Estrategias de operaciones en un entorno global

La globalización implica que el modelo de negocio dividido entre producción para consumo nacional y
producción de exportación ya no es viable; la producción local y la exportación ya no garantizan el éxito, ni
siquiera la supervivencia. Existen nuevos estándares de competitividad global que impactan la calidad,
variedad, personalización, conveniencia, las fechas de entrega y el costo.
- Estrategia de globalización: contribuye a la eficiencia ya agrega valor a los productos y servicios,
aunque también se intensifican la complejidad, el riesgo y la competencia; las compañías deben ser
muy cuidadosas con estos aspectos.
Razones para cambiar las operaciones nacionales a alguna forma de operación internacional:
1. Reducir costos(mano de obra, impuestos, aranceles, etc.): una ubicación en el extranjero con
salarios más bajos puede ayudar a disminuir costos directos e indirectos. Normas gubernamentales
menos estrictas sobre una amplia variedad de prácticas de operación reducen los costos. Llevar los
trabajos de poca especialización a un lugar más económico libera a trabajadores de más alto costo
para efectuar tareas de mayor valor, lo que hace que se reduzcan los costos salariales y permite que
los ahorros se inviertan en mejorar los productos y las instalaciones en la ubicación nacional. Los
tratados comerciales también ayudan a reducir los aranceles y a disminuir el costo de operar
instalaciones en otro país.
2. Mejorar la cadena de suministro: puede mejorarse al localizar instalaciones en países donde se
puede disponer de recursos únicos, que pueden ser experiencia, mano de obra o materias primas.
3. Proporcionar mejores bienes y servicios: mejorar la comprensión como resultado de la presencia
local permite que las empresas personalicen sus productos y servicios para satisfacer las necesidades
culturales únicas de los mercados extranjeros. También reduce el tiempo de respuesta para satisfacer
los requerimientos cambiantes de bienes y servicios solicitados por los clientes.
4. Entender los mercados: el conocimiento de estos mercados ayuda a las compañías a entender hacia
dónde va el mercado, y a diversificar su base de clientes, a agregarle flexibilidad a la producción y a
suavizar el ciclo de negocios. También esto da una oportunidad de ampliar el ciclo de vida de un
producto existente.
5. Aprender a mejorar las operaciones: las empresas sirven para sí mismas y para sus clientes
cuando permanecen abiertas al libre flujo de ideas.
6. Atraer y retener el talento global: las organizaciones globales pueden atraer y retener a los mejores
empleados al ofrecerles más oportunidades de trabajo, las empresas globales reclutan y retienen a los
buenos empleados, y les brindan mejores oportunidades de crecimiento y seguridad laboral en los
tiempos de escasez económica.
Obtener una ventaja competitiva significa maximizar todas las oportunidades posibles, desde las tangibles
hasta las intangibles, que las operaciones internacionales pueden ofrecer.
- Misión: el éxito económico es resultado de identificar misiones para satisfacer las necesidades y
gustos de los clientes. Será el propósito de la organización, aquellos con lo que contribuirá a la
sociedad, y se desarrollaran misiones para cada función que apoyen a la misión global de la empresa.
- Estrategia: es el plan de acción trazado por una organización para alcanzar su misión. Cada área
funcional tiene una estrategia para alcanzar su misión y ayudar a que la organización cumpla su
misión global, estas estrategias explotan las oportunidades y fortalezas, neutralizan las amenazas y
evitan las debilidades.
Las empresas logran su misión a través de: Diferenciación, Liderazgo de costo, y Respuesta. Por lo que se
recurre a los administradores de operaciones para que entreguen bienes y servicios que sean mejores, o
diferentes; más baratos, y con más respuesta, de manera que traducen estos conceptos estratégicos en
tareas tangibles que se deben cumplir.
Lograr ventaja competitiva mediante las operaciones:
- Competencia en diferenciación: se relaciona con proporcionar unicidad. Diferenciación
Debe concebirse como algo que está más allá de las características físicas y (mejor)
los atributos del servicio para comprender todo lo relacionado con el Respuest
producto o servicio que influya sobre el valor que los clientes obtienen de él. a
Ej. en el sector de servicios se da la diferenciación por experiencia, la cual (más
involucra al cliente. Liderazgo rápida)
en costo 1
(más barato)
 - Competencia en costo: el liderazgo por bajo costo implica lograr el máximo valor según lo defina
su cliente. Requiere examinar cada una de las 10 decisiones de AO en un esfuerzo sostenido por
bajar el costo, al mismo tiempo que se satisfacen las expectativas de valor del cliente. Una estrategia
de bajo costo no implica un valor bajo o poca calidad.
- Competencia en respuesta: incluye todo el conjunto de valores relacionados con el oportuno
desarrollo del producto y la entrega a tiempo, así como con la programación confiable y el desempeño
flexible. La respuesta flexible puede concebirse como la habilidad para adaptarse a los cambios que
ocurren en el mercado, donde las innovaciones en diseño y los volúmenes fluctúan sustancialmente.
La confiabilidad es la ventaja competitiva generada a través de ella tiene valor para el consumidor
final. La rapidez compite en velocidad-velocidad de diseño, producción y entrega.
Diez decisiones estratégicas en AO:
1. Diseño de bienes y servicios: define gran parte del proceso de transformación, por lo general definen
los límites inferiores del costo y los límites superiores de la calidad.
2. Calidad: deben determinarse las expectativas del cliente sobre la calidad y establecerse políticas y
procedimientos para identificar y alcanzar esa calidad,
3. Diseño de procesos y capacidad; existen diferentes alternativas de procesos para productos y
servicios
4. Selección de la localización:
5. Diseño de la distribución de las instalaciones:
6. Recursos humanos y diseño del trabajo:
7. Administración de la cadena de suministro: definen qué debe hacerse y qué debe comprarse, también
consideran calidad, entrega e innovación, todas por un precio satisfactorio. Es necesaria la confianza
mutua entre comprador y proveedor.
8. Inventario: solo pueden optimizarse cuando se consideran la satisfacción del cliente, los proveedores,
los programas de producción y la planeación de recursos humanos.
9. Programación: deben desarrollarse programas de producción factibles y eficientes, y se debe
determinar y controlar la demanda de recursos humanos e instalaciones.
10. Mantenimiento: las decisiones deben tomarse considerando los niveles deseados de confiabilidad y
estabilidad, y deben establecerse los sistemas necesarios para mantener esa confiabilidad y
estabilidad.
Aspectos de la estrategia de operaciones:
- Investigación: las características que afectan las decisiones estratégicas de la AO:
1. Alta calidad en los productos(con relación a la competencia).
2. Alta utilización de la capacidad.
3. Alta eficiencia operativa(la relación de la productividad esperada sobre la productividad real de
los empleados).
4. Baja intensidad de inversión(la cantidad de capital requerido para producir un dólar de ventas).
5. Bajo costo directo por unidad(con relación a la competencia).
- Condiciones previas: debe abarcar la comprensión de:
1. Las fortalezas y debilidades de los competidores.
2. Los aspectos ambientales, tecnológicos, legales y económicos actuales y pronosticados.
3. El ciclo de vida del producto.
4. Los recursos disponibles dentro de la empresa y la función de la AO.
5. La integración de la estrategia de AO con la estrategia de la compañía y de otras áreas
funcionales.
- Dinámica: las estrategias cambian debido a cambios ocurridos dentro de la organización ó cambios
en el entorno.
Análisis SWOT(strengths, weaknesses, opportunities, threats): la idea de maximizar las oportunidades y
minimizar las amenazas del entorno mientras se maximizan las ventajas de las fortalezas de la organización y
se minimizan sus debilidades.
Factores críticos para el éxito: son aquellas actividades necesarias para que una empresa logre sus metas.
A menudo son necesarios pero no suficientes.

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Competencias centrales: son el
conjunto de habilidades, talentos y
capacidades únicas que una
empresa realiza con un estándar de
clase mundial. Permiten a la
empresa diferenciarse y desarrollar
una ventaja competitiva. Las
organizaciones que prosperan
identifican sus competencias
centrales y las nutren. (ej. Honda,
diseño y manufactura de motores
impulsados por gasolina).
● Estrategia Internacional:
utiliza exportaciones y licencias
para penetrar en el ámbito global.
Es la menos ventajosa, con poca
capacidad de respuesta local y
poca ventaja en costo, porque se
exporta o se da en concesión un
bien desde su país de origen. Las
ventajas de costo pueden ser pocas
porque se usa el proceso de
producción existente a cierta
distancia del nuevo mercado. Es la
más sencilla puesto que las
exportaciones requieren pocos
cambios en las operaciones, los
acuerdos de licencia suelen dejar
gran parte del riesgo al
concesionario.
● Estrategia Multidoméstica:
descentraliza la autoridad con una
autonomía sustancial en cada
negocio. Estos negocios suelen ser
subsidiarias, franquicias o alianzas
estratégicas con independencia
sustancial. La ventaja consiste en
maximizar una respuesta
competitiva para el mercado local.
“Fuimos exitosos en el mercado
local, exportamos el talento
administrativo y los procesos, no necesariamente el producto, para ajustarnos a otro mercado”.
● Estrategia Global: tiene un alto grado de centralización, con oficinas principales que coordinan la
organización para lograr la estandarización y el aprendizaje entre las plantas, y ello genera economías
de escala. Es apropiada cuando el enfoque estratégico se dirige a la reducción del costo, pero resulta
poco recomendable cuando la exigencia de respuesta local es alta.
● Estrategia Trasnacional: explota al máximo las economías de escala y el aprendizaje, así como la
presión por la capacidad de respuesta, al reconocer que la competencia central no solo reside en el
país base, sino que puede existir en cualquier parte de la organización. Describe una condición en la
que materiales, personas e ideas cruzan las fronteras nacionales, teniendo el potencial de desarrollar
estrategias de diferenciación, costo bajo y respuesta. En una compañía trasnacional los recursos y las
actividades están dispersos, pero especializados, con el fin de hacerlos eficientes y flexibles en una
red interdependiente.
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Diseño de bienes y servicios
Una de las estrategias de producto consiste en desarrollar una habilidad particular para personalizar una
familia establecida de bienes o servicios. Permite al cliente elegir entre las variaciones de un producto y al
mismo tiempo refuerza la fortaleza de la organización. Una estrategia de producto efectiva vincula las
decisiones de producto con la inversión, la participación en el mercado y el ciclo de vida del producto, y define
el alcance de la línea de productos.
- Decisión de producto: su objetivo es desarrollar e implementar una estrategia de producto que
satisfaga las demandas del mercado con una ventaja competitiva.
Análisis del producto por su valor: enlista los productos en orden descendente de acuerdo con su
contribución individual en dólares a la empresa. Permite a la administración evaluar las posibles estrategias
apropiadas para cada producto, pueden incluir el aumento del flujo de efectivo(incrementar la contribución
aumentando el precio o disminuyendo el costo), el incremento de la penetración en el mercado(aumentando
la calidad o reduciendo el costo o el precio), o la reducción de los costos(mejorando el proceso de
producción). Enfoca la atención de la administración en la dirección de cada producto.
Desarrollo del producto:
- Sistema de desarrollo del producto: puede determinar el éxito del producto y el futuro de la
empresa. Las alternativas del producto pasan por una serie de pasos , cada uno con su propia
proyección y criterio de evaluación que ofrece retroalimentación a los pasos anteriores.
- Despliegue de la función de calidad(QFD): se refiere a determinar qué satisfará al cliente y traducir
los deseos del cliente en un diseño meta. Se usa al inicio del proceso de diseño para ayudar a
determinar qué satisfará al cliente y dónde desplegar los esfuerzos sobre la calidad. La casa de la
calidad es una técnica gráfica utilizada para definir la relación entre los deseos del cliente y el
producto(o servicio).
- Equipos de desarrollo de producto: tienen la responsabilidad de traducir los requerimientos del
mercado de un producto en el logro del éxito para ese producto. Su objetivo es hacer exitoso un bien o
servicio, esto incluye la posibilidad de comercializarlo, fabricarlo y darle servicio.
- Manufacturabilidad e ingeniería de valor: se refieren a la mejora del diseño y de las
especificaciones en las etapas de investigación, desarrollo, diseño y producción del
producto(reducción de la complejidad del producto, estandarización adicional de componentes, mejor
diseño del trabajo y de la seguridad en el trabajo, diseño robusto, etc.).
Competencia basada en el
tiempo: los administradores de
operaciones que dominan el arte
del desarrollo de producto
superan casi siempre a los que
lo desarrollan con más lentitud,
la ventaja competitiva está en la
rapidez. Como la competencia
basada en el tiempo es tan
importante, en lugar de
desarrollar nuevos productos
desde su boceto. Las mejoras y
las migraciones emplean para la
innovación las fortalezas del
producto existentes en la organización, por lo cual son casi siempre más rápidas a la vez que implican menos
riesgos que el desarrollo de productos completamente nuevos.
- Estrategias de desarrollo externas:
● Compra de tecnología mediante la adquisición de una empresa: compañías con tecnología de
punta a menudo aceleran su desarrollo mediante la adquisición de compañías emprendedoras que han
desarrollado la tecnología que se ajusta a su misión(ej. Microsoft y Cisco Systems).
● Sociedades de riesgo: son una propiedad combinada, normalmente entre 2 empresas, para formar
una nueva entidad. La propiedad puede dividirse en partes iguales, o un propietario puede tener una
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 porción mayor con la finalidad de asegurar un control más estrecho. Suelen ser para explotar
oportunidades de producto especificadas que quizá no sean cruciales para la misión de la empresa.
● Alianzas: son acuerdos de cooperación que permiten a las empresas mantenerse independientes pero
usar sus fortalezas complementarias para buscar estrategias congruentes con sus misiones
individuales.
Definición de un producto: un bien o servicio se define en términos de sus funciones, qué debe hacer, luego
el producto se diseña y la empresa determina cómo se van a lograr las funciones. Las especificaciones
rigurosas del producto son necesarias para asegurar una producción eficiente.
Diseño del servicio: cuando el cliente participa del proceso de diseño, el proveedor del servicio puede tener
un menú de posibilidades entre las cuales el cliente puede participar en el diseño del servicio. El cliente puede
estar involucrado en la entrega de un servicio o en el diseño y la entrega, una situación que maximiza el reto
del diseño del producto. Una serie de técnicas pueden reducir los costos y mejorar el producto:
1. diseñar el producto de tal manera que la personalización se retrase lo más posible en el proceso.
2. modularizar, que permite que los módulos se diseñen como entidades “fijas” estándar, tiene
aplicaciones en la manufactura y en el servicio.
3. dividir el servicio en pequeñas partes para identificar aquellas que se prestan a ser automatizadas o a
reducir la interacción con el cliente.
4. momento de la verdad, es el momento en que se cumplen, se mejoran o no se alcanzan las
expectativas del cliente.

Administración de proyectos
Para el administrador de operaciones, la programación de un proyecto implica un reto difícil. Los riesgos de la
administración de proyectos son altos. Los costos excedentes y las demoras innecesarias ocurren debido a la
programación y el control deficientes. Los procesos que requieren meses o años para completarse suelen ser
desarrollados fuera de los sistemas normales de producción. La administración de proyectos involucra 3
fases:
1. Planeación: esta fase incluye el establecimiento de metas, la definición del proyecto, y la organización
del equipo.
2. Programación: se relacionan las personas, el dinero y los suministros con actividades específicas, y
se establece la relación de las actividades entre sí.
3. Control: la empresa supervisa recursos, costos, calidad y presupuestos. También revisa o cambia los
planes y asigna los recursos para satisfacer las demandas de costo y tiempo.
Planeación del proyecto: se desarrolla una organización de proyecto con el fin de asegurar que los
programas existentes continúen su trabajo sin contratiempos y que los nuevos proyectos se concluyan con
éxito. Una estructura de organización temporal se diseña para lograr resultados mediante el empleo de
especialistas de todas las áreas de la empresa. Funciona mejor cuando:
1. El trabajo puede definirse con una meta y una fecha de entrega específicas.
2. El trabajo es único o de alguna manera desconocido para la organización existente.
3. El trabajo comprende tareas complejas interrelacionadas que requieren habilidades especiales.
4. El proyecto es temporal pero crucial para la organización.
5. El proyecto cruza las líneas organizacionales.
Programación del proyecto: implica a todas las actividades del proyecto les sea impuesta una
secuencia y se les asigne un tiempo de ejecución. Los gerentes deciden cuánto tiempo llevará realizar cada
actividad y calculan cuántas personas y materiales serán necesarios para cada etapa de la producción.
También elaboran gráficas para programar por separado las necesidades de personal por tipo de habilidad.
Las gráficas de Gantt son un medio de bajo costo con el que los gerentes se aseguran de que (1) se
planeen todas las actividades; (2) se tome en cuenta el orden de desempeño; (3) se registren las
estimaciones de tiempo para cada actividad, y (4) se desarrolle el tiempo global del proyecto. La
programación del proyecto sirve para varios propósitos:
1. Muestra la relación de cada actividad con las otras actividades y con el proyecto completo.
2. Identifica las relaciones de precedencia entre las actividades.
3. Promueve el establecimiento de tiempos y costos realistas para cada actividad.

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 4. Ayuda a utilizar de mejor manera a las personas, al dinero y a los recursos materiales al identificar los
cuellos de botella críticos del proyecto.
- Control del proyecto: implica la supervisión detallada de recursos, costos, calidad y presupuestos.
También significa usar un ciclo de retroalimentación para revisar el plan del proyecto y tener la
capacidad para asignar los recursos a donde más se necesitan.
Técnicas de administración de proyecto: PERT y CPM: Tanto la técnica de evaluación y revisión de
programas (PERT) como el método de ruta crítica (CPM) para ayudar a los gerentes en la programación,
supervisión y control de proyectos grandes y complejos.
- Marco de trabajo de PERT y CPM:
1. Definir el proyecto y preparar la estructura de desglose del trabajo.
2. Desarrollar las relaciones entre las actividades. Decidir qué actividad debe preceder y cuál
debe seguir a otras.
3. Dibujar la red que conecta todas las actividades.
4. Asignar estimaciones de tiempo y/o costo a cada actividad.
5. Calcular el tiempo de la ruta más larga a través de la red. Ésta se denomina ruta crítica.
6. Usar la red como ayuda para planear, programar, supervisar y controlar el proyecto.
- Diagramas de redes y sus enfoques: existen dos maneras de dibujar la red del proyecto:
actividades en los nodos (AEN) y actividades en las flechas (AEF).
Una crítica a PERT y CPM:
- Ventajas:
1. Es especialmente útil para el control y la programación de grandes proyectos.
2. Tiene un concepto directo y sin complejidad matemática.
3. Las redes gráficas ayudan a resaltar las relaciones que hay entre las actividades del proyecto.
4. El análisis de la ruta crítica y el tiempo de holgura ayudan a detectar las actividades que requieren
vigilancia estrecha.
5. La documentación y las gráficas del proyecto señalan quién es responsable de las distintas
actividades.
6. Se aplica a una amplia variedad de proyectos.
7. Es útil para supervisar no sólo los programas sino también los costos.
- Limitaciones:
1. Las actividades del proyecto deben definirse de manera clara, independiente y estable en sus
relaciones.
2. Las relaciones de precedencia deben especificarse e incorporarse a la red de manera conjunta.
3. Las estimaciones de tiempo tienden a ser subjetivas y están sujetas a manejos de los gerentes
que temen ser demasiado optimistas o no lo suficientemente pesimistas.
4. Existe el peligro inherente de destacar demasiado la ruta más larga o crítica. Las rutas casi
críticas también deben supervisarse de manera cercana.

Estrategia del proceso

Una estrategia del proceso (o
de transformación) es el enfoque
adoptado por una organización
para transformar los recursos en
bienes y servicios. El objetivo de
una estrategia del proceso es
encontrar la forma de producir
bienes y servicios que cumplan
con los requerimientos del cliente
y las especificaciones del
producto en cuanto a costos y
otras restricciones de la
administración.
Cuatro estrategias del proceso:
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 - Enfoque en el proceso: instalaciones están enfocadas en el proceso en términos de equipo, distribución
y supervisión. Proporcionan un alto grado de flexibilidad del producto puesto que los productos se
mueven de manera intermitente entre los procesos. Cada proceso está diseñado para desempeñar una
amplia variedad de actividades y manejar cambios frecuentes(procesos intermitentes). Estas
instalaciones tienen costos variables altos y una utilización muy baja de instalaciones, hasta del 5%,
como restaurantes, hospitales y talleres de máquinas especializadas, ciertas instalaciones funcionan un
poco mejor mediante el uso de equipos innovadores.
- Enfoque repetitivo: se clasifica entre los procesos que se enfocan en el producto y el proceso, usan
módulos, los cuales son partes o componentes que se preparan previamente, a menudo en procesos
continuos. Es la línea de ensamble clásica. Se usa ampliamente en el ensamble de casi todos los
automóviles y aparatos electrodomésticos, tiene más estructura y, en consecuencia, menos flexibilidad
que una instalación con enfoque en el proceso. Ej. empresas de comida rápida. Este tipo de producción
permite una mayor personalización que el proceso continuo; los módulos, se ensamblan para formar un
producto casi personalizado. La empresa obtiene tanto las ventajas económicas del modelo continuo,
como la ventaja de la personalización del modelo de bajo volumen y alta variedad.
- Enfoque en el producto: es para procesos de alto volumen y poca variedad. Las instalaciones se
organizan alrededor de productos. Son procesos continuos porque tienen corridas de producción grandes
y continuas. Ej. productos como vidrio, papel, hojas de estaño, focos, cerveza y tornillos. Sólo mediante la
estandarización y el control efectivo de la calidad las empresas han podido establecer instalaciones
enfocadas en el producto. Una instalación implica altos volúmenes y poca variedad. La naturaleza
especializada de la instalación requiere costos fijos altos, pero los bajos costos variables facilitan la alta
utilización de la instalación.
- Enfoque en la personalización masiva: Los administradores de operaciones usan la personalización
masiva para producir este vasto arreglo de bienes y servicios. Es la producción rápida y a bajo costo de
bienes y servicios que satisfacen de manera creciente los deseos personales del cliente. Sin embargo, la
personalización en masa no sólo se refiere a la variedad, sino también a la elaboración en forma
económica de lo que el cliente quiere cuando el cliente lo desea. Nos brinda la variedad de productos que
por tradición proporcionaba la manufactura de bajo volumen (enfoque en el proceso) al costo de la
producción estandarizada de alto volumen (enfoque en el producto). Sin embargo, es un reto que
requiere capacidades de operación sofisticadas. La construcción de procesos ágiles que produzcan
artículos personalizados de manera rápida y poco cara requiere el uso imaginativo y dinámico de los
recursos organizacionales. Y el vínculo entre ventas, diseño, producción, cadena de suministro y logística
debe ser estrecho. Uno de los ingredientes esenciales de la personalización masiva es la confianza en el
diseño modular.
● Realización del trabajo para la personalización masiva: La BTO(build to order, fabricación sobre
pedido) significa producir de acuerdo con las órdenes del cliente y no mediante pronósticos. Algunos
de los retos principales son:
○ El diseño de producto debe ser imaginativo y rápido. Los diseños exitosos para fabricar sobre
pedido suelen emplear módulos.
○ El diseño del proceso debe ser rápido, flexible y capaz de ajustarse a los cambios suscitados en
el diseño y la tecnología.
○ La administración del inventario requiere un control estricto. Para ser exitosa, una empresa debe
evitar llenarse de componentes impopulares u obsoletos.
○ Los programas estrictos que rastrean pedidos y material desde el diseño hasta la entrega
pueden implementarse de manera efectiva sólo con personal dedicado.
○ Socios confiables en la cadena de suministro generan una colaboración efectiva. La cooperación
con intercambio rápido y abierto de información resulta crítica mientras las operaciones se
desplazan hacia una era en la que la competencia no es entre compañías individuales sino entre
cadenas de suministro.
● Ventajas: al satisfacer las demandas del mercado, las compañías ganan pedidos y permanecen en el
negocio; además, reducen los enormes gastos que se presentan en las organizaciones existentes
debido al pronóstico de ventas inexacto.
Diseño del proceso de servicio:
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 - Interacción con el cliente y diseño del proceso: proporcionan información adicional sobre cómo diseñan
los administradores de operaciones los procesos de servicio para encontrar el mejor nivel de
especialización y enfoque mientras mantienen la necesaria interacción con el cliente y la personalización.
● En las secciones (cuadrantes) superiores de
servicio masivo y servicio profesional, donde el
contenido laboral es alto, se espera que el
administrador se enfoque de manera extensa en
los recursos humanos. Requieren que los
administradores encuentren formas de abordar
aspectos únicos que satisfagan a los clientes y
permitan ganar pedidos, suele hacerse con
servicios muy personalizados que requieren
gran participación laboral y una selección y
capacitación significativas en el área de recursos
humanos.
● Los cuadrantes con baja personalización tienden
a (1) estandarizar o restringir algunas ofertas,
los restaurantes de comida rápida; (2)
automatizar, como lo hacen algunas aerolíneas,
por la venta de boletos, o (3) eliminar algunos
servicios, la asignación de asientos.
● Como la retroalimentación del cliente es menor
en los cuadrantes con baja personalización, para
mantener los estándares de calidad podría ser
necesario ejercer un control estricto.
● Las operaciones con baja intensidad de fuerza laboral se prestan particularmente bien para las
innovaciones en la tecnología de proceso y en la programación.
Selección de equipo y tecnología: La selección del equipo idóneo para desarrollar un tipo de proceso en
particular también proporciona una ventaja competitiva. Muchas empresas desarrollan máquinas o técnicas
únicas que ofrecen una ventaja. Esta ventaja puede dar como resultado mayor flexibilidad para satisfacer los
requerimientos del cliente, menor costo o calidad más alta. También pueden propiciar un proceso de
producción más estable que necesite menos ajustes, mantenimiento, y capacitación del operario.
La flexibilidad es la capacidad de responder con pocos recargos en tiempo, costo o valor para el cliente,
también puede significar el desarrollo de equipos electrónicos sofisticados, los cuales proporcionan en forma
creciente los cambios que demanda la personalización masiva.
Tecnología de producción: Los avances tecnológicos que mejoran la producción y la productividad tienen
un amplio rango de aplicaciones tanto en la manufactura como en los servicios
- Control del proceso: es el uso de tecnología de la información para monitorear y controlar un proceso
físico. Operan de varias maneras:
● Sensores que capturan datos.
● Dispositivos que leen datos sobre una base periódica, quizá una vez por minuto o una vez por
segundo.
● Medidas que se traducen a señales digitales, las cuales se transmiten a una computadora digital.
● Programas de computadora que leen los archivos (los datos digitales) y analizan los datos.
● La salida resultante toma numerosas formas.
Tecnología en los servicios: el ahorro de mano de obra al ordenar y la agilidad para finalizar el servicio
proporcionan incrementos valiosos en la productividad tanto para el restaurante como para el cliente. En las
tiendas al menudeo de países desarrollados, las terminales POS (Point-Of-Sale; punto de venta) actualizan
por computadora rápidamente los precios para reflejar los cambios en costos o las condiciones del mercado,
y las ventas se rastrean a intervalos de 15 minutos para ayudar en la producción y la programación.
Rediseño de procesos: significa volver a conceptualizar de manera fundamental los procesos del negocio
para lograr mejoras drásticas en el desempeño. Depende de la reevaluación del propósito del proceso y del
cuestionamiento de ese propósito además de las suposiciones implícitas. Sólo funciona cuando se examinan
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de nuevo tanto el proceso básico como sus objetivos. También se enfoca en aquellas actividades que
traspasan las líneas funcionales. El rediseño deja a un lado todas las nociones sobre cómo se realiza el
proceso en la actualidad y se enfoca en drásticas mejoras de costo, tiempo y valor para el cliente.
Procesos éticos y ambientalmente amigables: Los administradores de operaciones pueden ser
ambientalmente sensibles y aun así lograr una estrategia de diferenciación e incluso una estrategia de bajo
costo.

Planeación de la capacidad
Capacidad: es el “volumen de
producción” (throughput) o número de
unidades que puede alojar, recibir,
almacenar o producir una instalación
en un periodo de tiempo específico de
tiempo.
Determina los requerimientos de
capital y una gran parte del costo fijo,
también determina si se cumplirá la
demanda o si las instalaciones estarán
desocupadas. Si la instalación es demasiado grande, algunas de sus partes estarán ociosas y agregarán
costos a la producción existente. Si la instalación es demasiado pequeña, se perderán clientes y quizá
mercados completos.
La capacidad a largo plazo (mayor a 1 año) es una función de agregar instalaciones y equipos que tienen un
tiempo de entrega largo. En el plazo intermedio (3 a 18 meses) podemos agregar equipo, personal y turnos;
podemos subcontratar, y almacenar o utilizar el inventario. En el corto plazo (por lo general hasta 3 meses),
la mayor preocupación consiste en programar los trabajos y las personas, así como asignar maquinaria. En el
corto plazo es difícil modificar la capacidad; se usa la capacidad que ya existe.
- Capacidad de diseño: es la producción teórica
máxima de un sistema en un periodo dado bajo
condiciones ideales, normalmente se expresa como
una tasa.
- Capacidad efectiva: es la capacidad que una empresa espera alcanzar dadas las restricciones
operativas actuales, a menudo es menor que la capacidad diseñada.
- Utilización: el porcentaje de la capacidad de diseño que realmente se logra.
- Eficiencia: porcentaje de la capacidad efectiva que se alcanza en realidad.
- Consideraciones de la capacidad:
1. Pronosticar la demanda con exactitud: Un pronóstico preciso resulta esencial para tomar una
decisión sobre la capacidad.
2. Entender la tecnología y los incrementos en la capacidad: El número de alternativas iniciales
puede ser grande, pero una vez que se establece el volumen, las decisiones sobre tecnología
pueden apoyarse en el análisis de costo, los recursos humanos necesarios, la calidad y la
confiabilidad, suele reducir el número de alternativas a unas cuantas.
3. Encontrar el nivel de operación óptimo (volumen): La tecnología y los incrementos en la
capacidad suelen dictar el tamaño óptimo de una instalación. Este aspecto se conoce como
economías y deseconomías de escala. La mayoría de los negocios tienen un tamaño óptimo al
menos hasta que aparezca alguien con un nuevo modelo de negocios.
4. Construir para el cambio: por lo que los administradores de operaciones integran la flexibilidad
a las instalaciones y al equipo.
- Manejo de la demanda:
● La demanda excede a la capacidad: la empresa puede ser capaz de reprimir la demanda con
el simple aumento de los precios, programando tiempos de entrega más largos y
desestimulando otros negocios redituables marginalmente. Reducen los ingresos más de lo
aceptable.

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 ● La capacidad excede a la demanda: desear estimular la demanda mediante reducciones de
precio o mercadotecnia agresiva, o puede adaptarse al mercado a través de cambios en el
producto.
● Ajuste a las demandas estacionales: un patrón estacional o cíclico de demanda, la
administración encuentra útil ofrecer productos con patrones de demanda complementarios,
productos para los que la demanda es alta para uno cuando es baja para el otro.
○ Tácticas para ajustar la capacidad a la demanda:
1. Cambios en el personal (aumentar o disminuir el número de empleados o
turnos).
2. Ajustes al equipo (comprar maquinaria adicional o vender o rentar el equipo
existente).
3. Mejora de los procesos para aumentar la producción.
4. Rediseño de los productos para facilitar más producción.
5. Aumento de la flexibilidad del proceso para satisfacer de mejor manera las
cambiantes preferencias de producto.
6. Cierre de instalaciones
Planeación de la capacidad: Cuando la
demanda de bienes y servicios se puede
pronosticar con un grado de precisión razonable,
la definición de los requerimientos de capacidad
puede resultar sencilla. Normalmente, la
determinación de la capacidad requiere dos
etapas:
1. la demanda futura se pronostica con los
modelos tradicionales.
2. este pronóstico se usa para determinar
los requerimientos de capacidad y el
tamaño creciente de cada adición a la
capacidad
El crecimiento de la demanda suele ser gradual
y en pequeñas unidades, mientras que las
adiciones a la capacidad son por lo general
instantáneas y en unidades grandes.
En la manufactura, el exceso de capacidad
puede utilizarse para hacer más preparaciones
que permitan acortar las corridas de producción
y, por ende, disminuir el inventario.
La capacidad adicional también puede permitir a
la administración producir un inventario en
exceso y demorar los gastos de capital y las
interrupciones que implica agregar nueva capacidad adicional.
Análisis del punto de equilibrio: el objetivo es encontrar el punto, en dinero y unidades, donde el costo y el
ingreso sean iguales. Las compañías deben operar por arriba de este nivel para lograr rentabilidad.

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