REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LA FUERZA ARMADA
UNEFA
DECANATO DE INVESTIGACIÒN Y POSTGRADO
Maestría Gerencia Logística
Cátedra: Control de Gestión

PLANIFICACIÒN
ESTRATÈGICA

AUTORES:

Amestoy Alexis, 6.265.177

Amestoy Hugo, 6.824.778
Bustamante Rahysbelis, 16.706.492
Hurtado José, 17.369.607

SECCIÓN:
“B” Nocturno
Caracas, 09 de Febrero de 2012

INDICE
Numeral Contenido Página

Introducción…………………………………………………... 2

1. Origen de la Planificación Estratégica ……………………. 3

2. Planificación Estratégica……………………………………. 4
2.1 Metodología de Planificación……………………………….. 5
3. Misión ……………………………………………………….... 6
3.1 Características de la Misión………………………………… 7
4. Visión …………………………………………………………. 8
4.1 Elementos a considerar para redactar la visión………….. 8
4.2 Principales insuficiencias en la determinación de la
visión………………………………………………………….. 9
5. Objetivos ……………………………………………………. 10
5.1 Objetivos Corporativos y sus cualidades………………… 10
6. Valores………………………………………………………. 11
7. Políticas……………………………………………………… 12
8. Estrategias………………………………………………….. 13
9. Metas………………………………………………………… 14
10. Indicadores………………………………………………….. 14
11. Matriz de Evaluación de los Factores Internos y Externos
(DOFA)………………………………………………………. 15
11.1 Lista de Matriz DAFO (FODA)…………………………….. 18
11.2 La dimensión de tiempo y matriz DAFO (FODA)………. 20
12. Diagrama Causa – Efecto (Matriz de Ishikawa)………… 21

Conclusión……………………………………………………29
Bibliografía.…………………………………………………. 30

INTRODUCCIÓN
 La Planificación estratégica es un proceso y un instrumento de la
planificación, en cuanto dicho proceso se trata del conjunto de acciones y
tareas que involucran a los miembros de la organización en la búsqueda de
claridades respecto al que hacer e implementar estrategias adecuadas para
su perfeccionamiento. En cuanto como instrumento, constituye un marco
conceptual que orienta la toma de decisiones encaminadas a implementar
los cambios que se hagan necesarios.

La planificación estratégica concurre en un plan integral de acciones

destinados a consolidar mecanismos de participación que incluye objetivos
territorializables como los que no necesitan suelo, conducente al desarrollo y
promoción de bienestar, racionalizando recursos, optimizando mecanismos
de acción, cohesión social, estableciendo procedimientos de seguimiento y
evaluación dando respuesta a las variables socioeconómicas y de los que se
espera generen cambios sustanciales en el futuro inmediato de las ciudades,
en función de los desafíos, amenazas, fortalezas y oportunidades.

La estructura comprende los contenidos correspondientes a los temas

que principalmente la planificación estratégica es relacionada, el cual el
objeto de estudio se caracteriza por los siguientes comprendidos obtenidos
de las posiciones de los autores consultados; Misión, Visión, Valores,
Políticas, Objetivos, Metas, Indicadores, Correlación de Variables, Matriz de
Evaluación de los Factores Internos y Externos (DOFA) y Diagramas de
Ishikawa.

DESARROLLO
 1. ORIGEN DE LA PLANIFICACIÒN ESTRATÈGICA

Desde la época de la gran cultura griega, por un lado el avance filosófico y

científico que se daba en Atenas y por otro las estrategias de guerra desarrolladas en
Esparta, dieron origen a la estrategia que se aplicaba en las batallas y conquistas.
Sócrates, en la Grecia antigua, ya comparó las actividades de un empresario con las
de un general porque ambos debían ejecutar acciones planificadas, con los recursos
necesarios para alcanzar los objetivos propuestos.

Otro momento histórico importante para el desarrollo de la planificación

estratégica, tuvo lugar durante la Segunda Guerra Mundial, a través de las tácticas
que utilizaban las Fuerzas Armadas, tal el caso del Ejército estadounidense, cuyas
formas de comunicación y maniobras de guerra se basaban en análisis de la
situación, programación de tiempos, asignación de recursos, entre otros, acciones
que dieron paso a las estrategias. La planificación estratégica formal, con
características modernas, fue introducida por primera vez en algunas empresas
comerciales a mediados de 1950. Este tipo de planificación se basaba en
tratamientos científicos y técnicos, resultantes del aporte de dos estudiantes
destacados de la Escuela de Negocios de la Universidad d Harvard.

En aquel tiempo, las empresas más importantes desarrollaron sistemas de

planificación estratégica formal, denominándolos sistemas de planes a largo plazo.
Desde entonces, se ha ido perfeccionando el sistema, al grado que en la actualidad
todas las organizaciones, sin importar su tamaño, cuenten con algún tipo de
planificación y herramientas de calidad. Durante los años 1980 a 1990, Michael E.
Porter, Profesor de Harvard Business School, marcó un hito en la conceptualización y
práctica de las industrias y de los competidores al hacer el análisis del entorno para la
planificación de alternativas estratégicas viables para enfrentar a las fuerzas
competitivas. Es así que propone las “Cinco Fuerzas” que describen a la competencia
en un momento específico –dentro de un entorno de cambios lentos - son necesarios
modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva en un mundo de
cambios constantes.

2. PLANIFICACIÒN ESTRATEGICA
 Planificar: Es aproximarse al futuro desde el presente para conformarlo
sobre la base de las ideas de las personas que participan, por eso, constituye
una disciplina integral, además de ser una función técnica y de dirección
influida por las relaciones de producción del lugar y momento en que se realiza,
así como una forma de expresión político - ideológica y cultural del contexto
administrativo.

Estrategia: El concepto de estrategia es como todos sabemos originario del

campo militar, pero aparece en el campo económico y académico. Estrategia
es la básica la idea de competición, de actuación frente al adversario para
lograr unos objetivos determinados.

La planificación estratégica es un proceso analítico de la relación causa –

efecto, el cual inicia con la identificación de problemas, formulación de metas
organizacionales, definición de estrategias y políticas para alcanzar las
metas, desarrollo de planes para asegurar la implantación de las estrategias
que nos lleven a la meta deseada, la definición de indicadores de gestión
sujetos a la planificación presupuestaria y los procesos de evaluación y
mejoramiento continuo. Por supuesto, este proceso se fundamenta en la
misión y visión empresarial y se lleva a cabo mediante el trabajo en equipo,
con principios bien claros de calidad.

La planificación estratégica es una actitud, una forma de vida que

requiere de disciplina, dedicación y programación para actuar sobre la base
de la visión de un futuro deseado y factible, así como de una determinación
para planear continua y sistémicamente. Es un proceso mental e intelectual
para producir una serie de procedimientos, estructuras, técnicas y
herramientas para llegar al logro de metas. Más allá de una definición formal,
es un proceso en el cual se definen de manera sistemática y ordenada los
lineamientos estratégicos de una organización, tanto de corto, mediano y
largo plazo; y bajo distintas perspectivas para el control de gestión, también
deben cumplirse distintas fases o etapas necesarias para alcanzar
eficientemente la formulación plena del Plan.
Debe iniciarse con una etapa de análisis previo de carácter global, para
determinar la posición competitiva de la entidad, mediante el diagnóstico y
evaluación de las condiciones tanto internas (fortalezas y debilidades) como
externas (oportunidades y amenazas) a las cuales se encuentra expuesta la
organización. Más tarde seguirá la formulación de objetivos estratégicos y
metas operativas, para cerrar con el seguimiento y el control de gestión del
plan. Estas prácticas que parten del profundo conocimiento del entorno que
nos rodea: suponen la observancia del mercado y sus tendencias, los
clientes y su grado de satisfacción; son aquellas donde se estudian las
variables económicas, sociales, ambientales, etc.

Este estudio de variables podrían afectar el desempeño del negocio;

entonces se evalúa la estructura de la empresa, los competidores y sus
estrategias y obviamente se construyen tantos escenarios como la
complejidad y los alcances del plan estratégico de negocio requiera. La tarea
igualmente implica el conocimiento y la comprensión del ambiente interno de
la organización. La planificación estratégica toma en cuenta la incertidumbre
mediante la identificación de las oportunidades y amenazas en el entorno,
tratando de anticipar lo que otros actores puedan hacer. Entonces se deben
realizar los lineamientos estratégicos que consisten en los postulados
fundamentales que deben establecerse para guiar el proceso de planificación
estratégica, los mismos normalmente son revisados conforme ocurran
cambios en el ambiente externo de la institución.

Los lineamientos se dividen en:

- Permanentes (pueden cambiar al cabo de 10-20 años);

Filosofía corporativa
Fines
Valores
Misión
- Semi-permanentes (cambian cada 5-10 años)
Visión
Políticas generales
- Temporales (revisados anualmente)
Objetivos y Metas
Indicadores
Estrategias y Recursos
2.1 Metodología de Planificación
Los pasos del proceso y la aplicación de las herramientas de calidad:

1. Introducción del proceso de planificación mediante la

descripción la institución. Se incluyen: antecedentes, historia, filosofía,
cultura organizacional, entre otros.
2. Análisis crítico de la institución. Se relaciona la institución con los
contextos interno y externo, la competencia, y oportunidades de desarrollo.
Se incluyen datos cualitativos y cuantitativos.
3. Marco Teórico, revisión y análisis de literaturas o casos
relacionados con la institución en proceso de planificación estratégica. El
objetivo es fundamentar las propuestas estratégicas con el estudio de casos,
teorías e información que sustente teóricamente.
4. Análisis del Entorno, se lo hace tanto externo como interno
mediante cifras macroeconómicas relacionadas con la actividad de la
institución; igualmente, se incluyen variables que ejerzan influencia sobre la
vida organizacional. En algunos casos se puede utilizar como premisa los
resultados del análisis FODA efectuados en procesos anteriores, aunque
cabe destacar que la Metodología Urigüen, M., no se apoya en el FODA,
sino en el análisis de problemas y la relación causa – efecto.
5. Descripción de la metodología científica. Se fundamenta en la
filosofía de la calidad, principalmente en la Rueda de la Vida o Calidad de
Deming, así como los procesos propuestos por los autores antes
mencionados.
6. Mapa de Planificación Estratégica. Se presenta gráficamente el
proceso de planificación. Es importante indicar que es una representación
resumida de la misión, visión, estrategia central, procesos o criterios claves,
proyectos principales que apoyan el cumplimiento del plan estratégico.
Dicho mapa es el resultado del proceso concluido y se lo coloca casi al inicio
del informe, porque como veremos más adelante, en la Metodología
Urigüen, M., la formulación de la misión y la visión no se las formula
inicialmente, únicamente se revisa y analiza la misión y visión existente
como información previa o premisa. Con el avance del proceso se indica el
momento de reformular o formular la misión y visión.
7. Aplicación de las Herramientas de Calidad y Planificación. En
esta fase se sugiere la participación del mayor número de integrantes de la
organización (de ser posible todos) para identificar problemas que aquejan
desde las diversas ópticas y experiencias; además, al ser un proceso
participativo y holístico, la motivación, sentido de pertenencia, compromiso y
moral de todos los que hacen la institución aumenta. Se realizan actividades
de integración institucional, luego se organizan equipos por afinidad de
funciones y responsabilidades, para que sea manejable y lógico el proceso
de planificación.

3. MISIÒN

La definición de la misión es considerada por muchos autores como el

primer paso en la formulación de las estrategias. La misión es la razón de ser
de la organización, es la expresión que sintetiza lo esencial, cuál es el rol que
debe cumplir la organización en su entorno social. Constituye el objetivo
supremo de la organización, reflejando las creencias, los principios y valores
que expresan nuestras convicciones; aquello en lo que creemos.

Como ventajas de tener definida una misión, pueden señalarse las de:

1.- Definir la naturaleza de la organización.

2.- Facilitar la identificación de la visión, los objetivos y el diagnóstico.

3.- Contar con un marco de referencia dentro del cual las opciones estratégicas
puedan ser seleccionadas.
4.- Desarrollar la organización hacia aquello que le da la excelencia.

5.- Poder cambiar el destino de la organización.

6.- Tener una base filosófica dentro de la cual se buscará la unidad de

propósitos de sus recursos humanos.

Deben evitarse definiciones tan generales que sean válidas para cualquier
entidad en su contexto económico – social y recordar que no se trata de ver la
organización como es actualmente, sino en lo que puede convertirse;
contemplando, por consiguiente, elementos de las aspiraciones de futuro.

Toda misión debe expresa claramente para qué trabajamos, y como debe
sintetizar la razón de ser de la organización, se elabora respondiendo a la
pregunta ¿para qué existe la organización?, aunque perdurable en el tiempo,
se plantea que debe ser revisada periódicamente para garantizar su vigencia.
3.1 Características de la Misión:

 Orientada hacia el exterior.

 Orientada hacia el futuro a largo plazo
 Creíble
 Única, simple, clara y original
 Tener cierto contenido tangible y ambicioso.

Para definir la Misión resulta necesario:

1.- La reflexión, el diálogo y la confrontación.

2.- Mirar la organización desde el punto de vista del cliente.

3.- Tener en cuenta las oportunidades y necesidades.

4.- Decidir qué debemos conservar o abandonar.

5.- Establecer prioridades de actuación.

6.- Concentrarse en los puntos fuertes de la organización.

7.- Considerar los principios y valores.

8.- Trabajar en grupo su formulación.

4. VISIÒN
 Conjuntamente con la misión deberá trazarse la visión, como estado
deseado de la organización; como aspiración a la que pretende aproximarse en
un período dado. Es un elemento consustancial a las organizaciones de éxito y
debe ser compartida por sus miembros, redactándose en términos optimistas,
factibles y dinámicos. Describe lo que se desea para la organización en el
futuro y se plantea que debe generarse con el corazón, pero con la mente fría y
los pies en la tierra.

Esta expresión significa que para su elaboración debe partirse de un

sueño sin ataduras, que exprese libremente todo lo bueno que se desea
alcanzar para la organización y que, posteriormente, debe adecuarse
analíticamente a las posibilidades que se estiman se dispondrán en el
período de tiempo para el cual se proyecta. Resulta necesario alertar que no
debe hacerse depender demasiado de factores ajenos a la organización,
pues dejaría de ser la visión de esta; abarcando planos de análisis más
generales y, por ende, no controlables por sus miembros.

La Visión constituye la forma en que vemos al sistema funcionando en el

futuro, tomando en consideración las estimaciones sobre el comportamiento de
los principales elementos del entorno y las posibilidades del empleo de las
capacidades que puede poner en tensión la organización. Debe ser positiva y
alentadora. No se expresa en cifras y se redacta en tiempo presente, para
actuar como si se hubiera logrado. Se plantea que debe ser evaluada en
términos de impacto / costo.

4.1 Elementos a considerar para redactar la Visión.

a) Factores claves: Los acontecimientos, sucesos o fenómenos (naturales,

sociopolíticos o económicos) que pueden ocurrir en los próximos años y que
afectan positiva o negativamente el cumplimiento de la misión, sin que exista la
posibilidad de propiciarlos o evitarlos.

b) Grupos implicados: Son las personas, grupos de personas, organizaciones,

etc. que están dentro o fuera de la organización, y que de una forma u otra
están relacionados con el cumplimiento de la misión, pudiendo ayudar o
entorpecer el proceso.

También existen grupos de interesados que, aunque no influyen decisivamente

en el proceso, se benefician o afectan con el desarrollo de las acciones.
c) Escenarios: Es la descripción de los posibles entornos en que funcionará la
organización en el futuro (negativo, positivo e intermedio) que permitirá elaborar
alternativas de acción e incluso ejercer influencia en su comportamiento.

Se refiere a lo que se espera que suceda (no a lo que se desea) y se construye

sobre la base de la tendencia de los factores claves, considerando las acciones
posibles de los implicados y tomando en cuenta las oportunidades y amenazas
del entorno.

4.2 Principales insuficiencias en la determinación de la Visión.

- Generar una visión sin antes realizar un diagnóstico externo o estudio del
entorno.

- Definir una visión ajena a la misión, para después hacerlas compatibles.

- Insistir en las cifras cuando el aspecto fundamental es cualitativo.

- Enunciar una visión con muchos aspectos, sin especificar los principales
focos de atención.

- Realizar procesos de generación de ideas sin retroalimentación, validación y

ajustes.

5. OBJETIVOS

No faltan definiciones genéricas de los objetivos de una organización en

general. Así, por ejemplo, Puede ser definido como las metas generales a ser
alcanzadas en un corto, mediano o largo plazo, tanto a nivel corporativo, de
unidades de negocios o funcional. El establecimiento de los objetivos está en
función de la visión que se desea alcanzar en el mediano plazo. Se trata de fijar
niveles de logro verificables a ser alcanzados en un tiempo dado en relación
con situaciones relevantes. Una definición suficientemente general se puede
brindar a partir de la especificación de las funciones que deben cumplir los
objetivos empresariales, estos son:

Ejemplos:

5.1 Objetivos Corporativos y sus Cualidades:

- Buscar el tamaño adecuado para la entidad acorde con el mercado

objetivo seleccionado para atender.
- Alcanzar un determinado posicionamiento competitivo.
- Garantizar un crecimiento rentable.
- Alcanzar los niveles máximos posibles de rentabilidad, productividad y
Capitalización.
- Reducir los costos de transformación y mejorar los indicadores de
Productividad.
- Mantener y mejorar la solvencia de la entidad.
- Lograr una adecuada cobertura de los riesgos y reducir los índices de
morosidad de la entidad.
- Promover una cultura de administración estratégica.
- Consolidar un modelo de costos basado en actividades.
- Incorporar nuevos productos y servicios a la cartera y desarrollar una
gestión de apoyo a la innovación, para lograr la máxima satisfacción
de los clientes actuales y atraer a los potenciales.
Ahora bien para cumplir estas funciones los objetivos deben reunir
ciertas cualidades o requisitos que son resumidos en el cuadro 2.

CUALIDADES DE LOS OBJETIVOS

- CLARIDAD Y ESPECIFICIDAD: Enunciado sencillo y claro, entendibles

y orientados para todos los miembros de la empresa.
- REALISTAS: Constituir un reto y ser alcanzables.
- COLEGIADOS: Los objetivos deben ser fijados con la participación de
todos los implicados, lo que significará compromisos y un factor
motivante para el personal.
 - MEDIBLES: Deben tener estipulaciones en cuanto a períodos de tiempo
y responder a determinada magnitud.
- CONTROLABLES: Deben estar asociados a determinados
responsables y a los recursos necesarios para alcanzarlo.
- COMPATIBLES: Diferenciar los objetivos de las reestructuraciones
dentro de los que se fijan, por cuanto lo que en un determinado
momento puede ser un objetivo, en otro pasa a ser una reestructuración
y viceversa.
- FLEXIBLES: Deben asegurar la posibilidad de ajuste y adaptación a
partir de los cambios internos y del entorno.

FUENTE: Elaboración propia.

Cuadro 2.

6. VALORES

Plantean el marco ético-social dentro del cual la empresa lleva a cabo

todas sus acciones. Los valores forman parte fundamental de la cultura
organizacional, determinan los límites dentro de los cuales debe enmarcarse
la conducta de los individuos, tanto en el plano organizacional como en el
plano personal. Los valores son atributos de las personas y de los grupos de
personas como son las empresas, que guían su conducta y se consideran
deseables en sí mismos, más allá de su utilidad para alcanzar determinados
fines u objetivos.

El uso más importante de esta lista será como una consulta a la mano al
poner en marcha la misión, y la estrategia de su empresa. Algunos o todos
sus valores identificados serán formulados directa o indirectamente en la
declaración de su misión.

Ejemplos:

Liderazgo, transparencia, integridad, lealtad, disciplina, excelencia, respeto,

trabajo en equipo, confianza, honestidad, compromiso, etc.
 7. POLITICAS

Las políticas se encargan de fijar las normas de comportamiento

concretas para alcanzar las metas y no necesariamente tienen que sustituir
las que se encuentran en vigor. Son definidas como “...el enunciado
normativo que restringe el ámbito de opciones de una decisión potencial”.
Dicho de otro modo: son las orientaciones para alcanzar los objetivos y hacer
cumplir las prioridades al concentrar las decisiones sobre recursos o
productos.

Son las reglas o guías que expresan los límites dentro de las cuales
determinadas acciones deben ocurrir. Define cuáles son las acciones
preferibles o aceptables, entre las opciones posibles para el logro de los
objetivos trazados.
Ejemplos:

Políticas financieras:
Financiamiento al crédito al consumo.
Estructura de fondeo que excluye recursos oficiales
Estructura de límites para el portafolio de crédito
Políticas de recursos humanos
Etc.

8. ESTRATEGIAS

Las estrategias son las “vías de acceso al logro de un objetivo...”, la

“forma de moverse de la realidad a lo que deseamos lograr”; la “combinación
de pasos que integran actores, factores y acciones para lograr un objetivo en
determinado contexto”, simplemente, los “grandes caminos cuyo logro
asegura el cumplimiento de la misión”
 Como a escala organizacional no hay experiencias en la definición de
políticas y estrategias con este enfoque, se considera necesario sistematizar
sus características.

Diferencias entre políticas y estrategias.

POLITICAS ESTRATEGIAS
son generales son específicas
expresan deseos expresan tareas
enfocan muchos objetivos enfocan pocos objetivos
concentran insumos y procesos combinan insumos y procesos
conjunto de decisiones secuencias de pasos
consideran ambiente interno consideran contexto
Fuente: Elaboración Propia

9. METAS

Representa la cuantificación de los objetivos temporales, siendo éstos

últimos los que abarcan un ámbito mayor. Pueden plantearse varias metas
relacionadas a un mismo objetivo temporal establecido, las metas son de
carácter unidimensional, se refieren a una sola variable. Las mismas deben
especificar:
 - Cantidad
- Unidad de medida
- Fecha o tiempo de consecución

10. INDICADORES

Son variables asociadas a los objetivos;

- Algunos objetivos requieren de múltiples indicadores

(multidimensionales).
- Constituyen un elemento fundamental en el control de la gestión.
- Pueden definirse considerando tanto aspectos cuantitativos y como
cualitativos.

Hay dos tipos de actuación y resultados:

De actuación
- Contribuyen a determinar el grado de cumplimiento (desempeño) de
los procesos que permitan alcanzar el objetivo trazado.

De resultados
- Miden los efectos obtenidos.
- Determinan el grado de cumplimiento de los objetivos y por lo tanto de
la brecha entre lo planificado y lo realmente alcanzado.

11. MATRIZ DE EVALUACIÒN DE LOS FACTORES INTERNOS Y

EXTERNOS (DOFA)

Esta matriz universalmente conocida como FODA o DOFA, ha sido

tradicionalmente una excelente herramienta para la consolidación del
proceso de exploración estratégica que sienta las bases del diseño del plan
de negocios. Se trata de un esquema sencillo a través del cual se describen
o enumeran los distintos factores o variables dadas por el ambiente externo e
interno a la organización, que han sido considerados por la gerencia como
críticos o claves de éxito para el logro de los lineamientos, objetivos y metas
del plan. De este ejercicio se desprenden buena parte de los objetivos que
serán pactados en el árbol estratégico de la institución.

En el proceso de análisis de las debilidades, amenazas, fortalezas y

oportunidades, Análisis DAFO, se consideran los factores económicos,
políticos, sociales y culturales que representan las influencias del ámbito
externo a la organización, que inciden sobre su que hacer interno, ya que
potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de la
Misión institucional. La previsión de esas oportunidades y amenazas
posibilita la construcción de escenarios anticipados que permitan reorientar el
rumbo de la Organización.

Las fortalezas y debilidades corresponden al ámbito interno de la

institución, y dentro del proceso de planeación estratégica, se debe realizar
el análisis de cuáles son esas fortalezas con las que cuenta y cuáles las
debilidades que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.

Entre algunas características de este tipo de análisis se encuentra las

siguientes ventajas:

• Facilitan el análisis del que hacer institucional que por atribución debe
cumplir la Organización en apego a su marco jurídico y a los compromisos
establecidos en las políticas públicas.

• Facilitan la realización de un diagnóstico para la construcción de estrategias

que permitan reorientar el rumbo institucional, al identificar la posición actual
y la capacidad de respuesta de nuestra institución.
• Permiten identificar la congruencia entre la asignación del gasto público y
su quehacer institucional.

De esta forma, el proceso de planeación estratégica se considera

funcional cuando las debilidades se ven disminuidas, las fortalezas son
incrementadas, el impacto de las amenazas es considerado y atendido
puntualmente, y el aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en
el alcance de los objetivos, la Misión y Visión de la Organización.

Como paso previo a la identificación de las DAFO, se realiza un ejercicio

de análisis de la normatividad existente, dónde se incluyen desde los
aspectos normativos de los niveles superiores hasta el reglamento interno de
la institución, proporcionando el marco normativo en el cual la Organización
se maneja en el contexto territorial o nacional.

Este análisis permite delinear el alcance de las acciones de la

Organización y soportar bajo un marco jurídico el accionar de los programas
internos, así como, evaluar la conveniencia de que sea modificado de
acuerdo a las nuevas necesidades sociales, económicas, políticas y
culturales que demanda el país.

Después de obtener una relación lo más exhaustiva posible, se ponderan

y ordenan por importancia cada uno de los FODA a efecto de quedarnos con
los que revisten mayor importancia para la institución.

La Matriz DAFO (ver anexo, Figura 2), nos indica cuatro estrategias
alternativas conceptualmente distintas. En la práctica, algunas de las
estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo de manera
concurrente y de manera concertada. Pero para propósitos de discusión, el
enfoque estará sobre las interacciones de los cuatro conjuntos de variables.

(1) La Estrategia DA (Mini-Mini):

En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades –vs- Amenazas),

es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una institución
que estuviera enfrentada sólo con amenazas externas y con debilidades
internas, pudiera encontrarse en una situación totalmente precaria. De
hecho, tal institución tendría que luchar por su supervivencia o llegar hasta
su liquidación. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa institución
podría reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus
debilidades o para esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas
amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera
que sea la estrategia seleccionada, la posición DA se deberá siempre tratar
de evitar.

(2) La Estrategia DO (Mini-Maxi):

La segunda estrategia, DO (Debilidades vs Oportunidades), intenta

minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una institución
podría identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener
debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del
mercado. Por ejemplo, a la institución educativa se le podría presentar la
oportunidad de una gran demanda por sus egresados, pero su capacidad
instalada podría ser insuficiente. Una estrategia posible sería adquirir esa
capacidad con instalaciones gubernamentales. Una táctica alternativa podría
ser obtener mayor presupuesto para construir las instalaciones necesarias.
Es claro que otra estrategia sería el no hacer absolutamente nada y dejar
pasar la oportunidad y que la aproveche la competencia.

(3) La Estrategia FA (Maxi-Mini):

Esta estrategia FA (Fortalezas –vs- Amenazas), se basa en las fortalezas

de la institución que pueden topar con las amenazas del medio ambiente
externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las
segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una
institución fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio
ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una
institución deben ser usadas con mucho cuidado y discreción.

(4) La Estrategia FO (Maxi-Maxi):

 A cualquier organización le agradaría estar siempre en la situación donde
pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir
aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas –vs- Oportunidades) Tales
instituciones podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para
aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios. Las
instituciones exitosas, aún si ellas han tenido que usar de manera temporal
alguna de las tres estrategias antes mencionadas, siempre hará lo posible
por llegar a la situación donde pueda trabajar a partir de las fortalezas para
aprovechar las oportunidades. Si tienen debilidades, esas instituciones
lucharán para sobreponerlas y convertirlas en fortalezas. Si encaran
amenazas, las enfrentarán para poder enfocarse en las oportunidades.

11.1 Lista de Matriz DAFO (FODA)

Lista de Fortalezas

F1. Excelente imagen

F2. El 15% de los investigadores del SNI son politécnicos.

F3. El 90% de los docentes cuentan con licenciatura.

Lista de Debilidades

D1. Escasa vinculación con otros sectores.

D2. Los índices de eficiencia terminal son bajos.

D3. La oferta del instituto está desfasada con la demanda.

Lista de Oportunidades

O1. Cambio del perfil demográfico.

O2. Demanda de cuadros calificados

O3. Formulación de políticas de largo plazo.

FO (Maxi-Maxi)

Estrategia para maximizar tanto las F como las O.

1. Fortalecer el Programa de Formación Docente. (O1, O2, F1, F3).

DO (Mini-Maxi)

Estrategia para minimizar las D y maximizar las O.

1. Fortalecer los programas de vinculación (O1, O2, O3, D1, D3)

Lista de Amenazas

A1. En el NMS no existen procedimientos de evaluación diagnóstica

A2. Jóvenes sin orientación vocacional

A3. Tendencias preocupantes de desempleo y subempleo.

FA (Maxi-Mini)

Estrategia para fortalecer el Instituto y minimizar las amenazas.

1. Reactivar el Programa de Seguimiento de Egresados (F1, F3, A2, A3).

DA (Mini-Mini)

Estrategia para minimizar tanto las A como las D.

1. Revisión del Modelo Educativo de acuerdo a las necesidades

productivas. (D1, D2, D3, A1, A2, A3)
2. Figura 5. Ejemplo de aplicación del Análisis Matricial DAFO.
11.2 La Dimensión del Tiempo y la Matriz DAFO.

Hasta ahora, los factores que se incorporan en la Matriz FODA

corresponden al análisis en un punto particular del tiempo, digamos, el
presente. Pero tanto el medio ambiente externo como el interno, son
dinámicos; algunos factores cambian considerablemente en el tiempo, otros
cambian muy poco. Debido a este carácter dinámico del medio ambiente, el
diseñador de estrategias debe preparar varias matrices DAFO en diferentes
puntos del tiempo. Así, podríamos empezar con un Análisis DAFO del
pasado, continuar con un Análisis DAFO del Presente, y, quizás más
importante, hacer varios análisis DAFO en diferentes momentos del futuro.

12. DIAGRAMA CAUSA – EFECTO (MATRIZ DE ISHIKAWA)

El Diagrama Causa – Efecto, se constituye en una herramienta que busca

soluciones a los problemas que tienen causas comunes y complejas.
También conocido como Fishbone (espina de pescado) o Ishicahua. Es una
técnica de mapeo a escala completa que nos orienta hacia el camino a ser
recorrido y las tareas a ser cumplidas en la institución, a fin de alcanzar
exitosamente el objetivo central, los objetivos específicos y las tareas /
proyectos de acción. Este diagrama nos ayuda a visualizar las causas y
subcausas que producen el problema central y su magnitud, así como ayuda
a encontrar los métodos que permitan el logro de resultados; dicho de otra
manera, nos orienta a llegar a la meta.

Esta herramienta fue desarrollada en 1953, por el ingeniero japonés

Kaoru Ishikawa de la universidad de Tokio, como una respuesta a los
problemas que presentaban varias industrias del Japón. Una vez
establecidas en Fishbone las causas y efectos, la información es trasladada
al árbol de planificación, donde la cabeza de la espina de pescado se
convierte en el objetivo central o meta; cada una de las causas o criterios,
pasan a ser los objetivos específicos; y las subcausas contenidas en las
espinas menores, al interior de cada criterio o causa, se convierten en las
tareas a ser cumplidas.

Se hace una representación general del árbol de planificación mediante

un diagrama, pero a la vez se redactan los objetivos y tareas en forma
completa, concisa y clara, utilizando los verbos en la forma adecuada
(infinitivo) los cuales indican acciones a ser desarrolladas en la planificación
estratégica.

ANEXOS

MAPA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

 MISIÓN
Contribuir solidariamente a elevar el
CRITERIOS DE nivel de vida de la sociedad, a través del PROYECTOS
CALIDAD financiamiento de proyectos productivos. DE SOPORTE
Liderazgo Calidad de
Visionario servidos a Socios
Gestión de y Clientes
Calidad Procesos y
Gestión de productos
VISIÓN
Negocios financieros, con
Somos líderes del sistema cooperativo
Gestión tecnología de
nacional con gestión organizacional de
Financiera punta
calidad fundamentada en valores y
Gestión Motivación
principios de beneficio social; en el 2010,
Administrativa Desarrollo del
somos una institución con servicios de
Gestión de Talento Humano
calidad para lograr un ámbito social
Personal (Talento Evaluación y
satisfecho con miras al progreso del país.
Humano) Mejoramiento
Proceso de Continuo
Servicio a Socio Servicio Social
y Clientes ESTRATEGIA CENTRAL Planes de
Gestión Integral Promover una cultura organizacional de Contingencias y
de Riesgos calidad para mantener el liderazgo en el Soluciones
sistema financiero cooperativo. Estratégicas

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
LINEAMIENTOS ESTRATÈGICOS DE LA PLANIFICACIÒN
ESTRATÈGICA
 MATRIZ DAFO (FODA)

Lista de Fortalezas Lista de Debilidades

F1. Excelente imagen D1. Escasa vinculación con

FACTORES los sectores.
INTERNOS F2. El 15% de los
Investigadores del SNI D2. Los índices de eficiencia
son politécnicos. terminal son bajos.
FACTORES F3 El 90% de los docentes D3. La oferta del instituto
EXTERNOS cuentan con licenciatura está desfasada con la
demanda.

Lista de Oportunidades FO (Maxi-Maxi) DO (Mini-Maxi)

Estrategia para maximizar Estrategia para minimizar
O1. Cambio del perfil tanto las F como las O. las D y maximizar las O.
demográfico.
O2. Demanda de cuadros 1. Fortalecer el 1. Fortalecer los
calificados Programa programas de
O3. Formulación de políticas de Formación Docente. vinculación (O1, O2, D1,
de largo plazo (O1, O2, F1, F3 ...) D3, ...)
 Lista de Amenazas FA (Maxi-Mini) DA (Mini-Mini)
Estrategia para maximizar Estrategia para minimizar
A1. En el NMS no existen las fortalezas y minimizar tanto las A como las D.
procedimientos de las amenazas.
evaluación diagnóstica 1. Revisión del
A2. Jóvenes sin orientación 1. Reactivar el Modelo Educativo de
vocacional Programa de acuerdo a las
A3. Tendencias Seguimiento de necesidades
preocupantes Egresados (F1, F3, A2, productivas. (D1, D3, A1,
de desempleo y
A3, ...) A2, A3, ...)
subempleo

Figura 2.

DIAGRAMA ISHIKAWA

1. Liderazgo 2. 3.
Visionario Negocios Evaluación

Políticas competitivas
Ampliar cobertura
Estandarización de leyes, Plan Integral de Riesgos
Ahorro
Y reglamentos Plan de contingencias
Tasas de interés
Calificación de
Bajar índices de morosidad

Cultura organizacional de calidad para

mantener el liderazgo en el Sistema

Comunicación interna Procesos ágiles

Coordinación Desarrollo personas Administración Financiera Imagen
Sistema de información Compromiso y lealtad Consecución Atención de calidad
gerencial Trabajo en equipo De Recursos Externos Servicios tecnológicos
Automatización de procesos Integración de un sistema de
capacitación
 CONCLUSIÓN

Asumir la planificación estratégica como instrumento de dirección implica

gran importancia a la protección de una cultura diferente a la que prevalece,
cosa que requiere de convicción, esfuerzo, compromiso individual y colectivo,
además de tiempo. La planificación estratégica exige una actitud de
disposición al análisis para definir objetivos, conocer adecuadamente el
medio en que se actúa, reconocer la situación interna, e implementarlo todo
de modo que se logre una elevada eficiencia y efectividad en la gestión. Ello
precisa un fuerte desarrollo del sentido de la oportunidad, sensibilidad
humana y flexibilidad en los miembros de la organización y, especialmente,
en sus dirigentes.

A partir de una comprensión amplia de la realidad, los implicados deciden

el tipo de plan, la forma y el momento de ejecutarlo, así como qué harán con
los resultados. Ello simplifica su conducción y organización. Con la
planificación estratégica no se busca sustituir la intuición de los dirigentes, ni
hacer planes que sirvan para siempre. Se trata, en todo caso, de hacer una
planificación flexible y continua, apoyada en acciones apropiadas para la
organización.
 BIBLIOGRAFIA

 Fuentes de Tipo Internet:

www.monografias.com

 Fuentes de Tipo Revista:

ENFOQUE, DIRECCIÓN Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICOS

CONCEPTOS Y METODOLOGÍA. Dr. PT. Fermín Orestes Rodríguez
González y PT. Sonia Alemañy Ramos. Centro Coordinador de Estudios de
Dirección, MES. Año I, No. 5, Mayo de l997.

PLANIFICACIÒN ESTRATÈGICA, CONTROL DE GESTIÒN, SIMULACIÒN

FINANCIERA Y ANÀLISIS DE SENSIBILIDAD PARA BANCOS Y OTROS
INTERMEDIARIOS DE CRÈDITOS, Leonardo Buniak P. & Asociados, Mayo
2008.

 Fuentes de Tipo Libros:

GERENCIA Y PLANEACIÒN ESTRATEGICA, Dirección Estratégica de

Empresa. Menguaba - Renau. Norma. pág. 4-40, 1985.