Presupuestos Educativos

Presupuestos educativos

Objetivo. El estudiante elaborará presupuestos en el ámbito de las instituciones de educación,

tomando en cuenta los métodos de programación actualmente utilizados en esta área y los que
plantea el curso, así como la elaboración de presupuestos profesionales en actividades educativas
independientes.

1. Introducción
1.1 Introducción

Antes de poder definir lo que es un presupuesto, es necesario tener una idea de cuál es su papel y su
relación con el proceso gerencial. Pocas veces (y nunca con éxito) un presupuesto es algo aislado
más bien es un resultado del proceso gerencial que consiste en establecer objetivos y estrategias y
en elaborar planes . En especial, se encuentra íntimamente relacionado con la planeación financiera.

Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse una parte importante del clásico ciclo administrativo
de planear, actuar y controlar o, más específicamente, como parte de un sistema total de
administración.

El presupuesto incluye:

 Formulación y puesta en práctica de estrategias

 Sistemas de planeación
 Sistemas presupuestales
 Sistemas de producción y mercadotecnia
 Organización
 Sistemas de información y control

Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos, las organizaciones privadas o las
familias establecer prioridades y evaluar la consecución de sus objetivos. Para alcanzar estos fines,
puede ser necesario incurrir en déficit (que los gastos superen a los ingresos) o, por el contrario,
puede ser posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentará un superávit (los ingresos superan
a los gastos).

En el ámbito del comercio, presupuesto es también un documento o informe que detalla el costo que
tendrá un servicio en caso de realizarse. El que realiza el presupuesto se debe atener a él, y no puede
cambiarlo si el cliente acepta el servicio.

Funciones de los presupuestos

Las funciones que desempeñan los presupuestos dependen en gran parte de la propia dirección de la
empresa. Las necesidades y expectativas de los directivos y el uso que hagan de los presupuestos,
están fuertemente influidos por una serie de factores relacionados con los antecedentes gerenciales
y con el sistema empresarial. Este tema se tratará en la siguiente sección, una vez que hayamos
considerado lo que la dirección espera de la actividad presupuestal.

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Laura Alicia García Salas
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De manera ideal la dirección espera que la función presupuestal proporcione:

 Una herramienta analítica, precisa y oportuna.

 La capacidad para pretender el desempeño.

 El soporte para la asignación de recursos.

 La capacidad para controlar el desempeño real en curso.

 Advertencias de las desviaciones respecto a los pronósticos.

 Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros.

 Capacidad para emplear el desempeño pasado como guía o instrumento de

aprendizaje.

 Concepción comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del

presupuesto anual.

Objetivos de los presupuestos:

 Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe

desarrollar en un periodo determinado.

 Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar

responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para lograr el
cumplimiento de las metas previstas.

Finalidades de los presupuestos

 Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la

empresa en forma integral.

 Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes.

 Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.

 Coordinar y relacionar las actividades de la organización.

 Lograr los resultados de las operaciones periódicas.

Principales elementos de un presupuesto

 Es un plan: quiere decir que el presupuesto expresa lo que la administración tratará

de realizar, de tal forma que la empresa logre un cambio ascendente en determinado
periodo.

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 Integrador: Indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa.
Es un plan visto como un todo, pero también está dirigido a cada una de las áreas,
de forma que contribuya al logro del objetivo global.

 Coordinador: Significa que los planes para varios de los departamentos de la

empresa deben ser preparados conjuntamente y en armonía.

 En términos financieros manifiesta la importancia de que el presupuesto sea

representado en la unidad monetaria para que sirva como medio de comunicación,
ya que de otra forma surgirían problemas en el análisis del plan maestro.

 Operaciones: Uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es determinar

los ingresos que se pretende obtener, así como de los gastos que se van a producir.
Esta información debe elaborarse en la forma más detallada posible.

 Dentro de un periodo futuro determinado un presupuesto siempre tiene que estar en

función de cierto periodo.

De acuerdo con estudios realizados, las compañías que usan presupuestos llevan a cabo cuatro
aspectos:

1. Se comprometen con el presupuesto.

2. Conectan la planeación de corto plazo con la de mediano y largo plazos.

3. Adoptan procedimientos detallados y comprensibles para realizar los presupuestos.

4. Analizan las variaciones presupuestales y toman acciones correctivas

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1.2 Metodología para la elaboración del presupuesto

El presupuesto anual está integrado básicamente por dos áreas que son:

 El presupuesto de operación
 El presupuesto financiero

Al desarrollar el presupuesto anual es fundamental que se analicen las variables macroenómicas que
afectan a la empresa, así como las variables microeconómicas que también deben ser estudiadas, y
su repercusión dentro del presupuesto de operación y financiero.

a) Premisas básicas o variables macroeconómicas

En esta época inflacionaria las variables macroeconómicas o premisas básicas son una
serie de pautas económicas, sociales, políticas y financieras que marcan un escenario
específico a corto plazo. Entre las principales premisas que deben ser estudiadas se
encuentran:
 Crecimiento del producto interno bruto del país y de la rama industrial a
que pertenece la empresa.
 Inflación de México.
 Comportamiento del tipo de cambio.
 Estrategias de financiamiento para las empresas.
 Comportamiento de sueldos, salarios y prestaciones.
 Relaciones con los sindicatos.
 Estímulos a las exportaciones.
 Reglas y aranceles referentes a las importaciones.
 Comportamiento del costo del dinero.

Al utilizar diferentes supuestos en cada una de las variables macroeconómicas podemos diseñar
diferentes escenarios, de forma que se puedan tomar decisiones mucho más acertadas.

b) Premisas específicas o variables microeconómicas.

Para este apartado nos referimos a las variables que se relacionan en forma específica
con el negocio o empresa, y que requieren una estrategia determinada, de acuerdo con
el medio competitivo en que se encuentra la empresa. Estas premisas representan las
acciones que habrán de ponerse en práctica durante un año determinado, pero que a su
vez forman parte integral de la planeación estratégica de la empresa a largo plazo. Entre
las variables y objetivos que se incluyen en este apartado se encuentran:
 Estrategia de precios
 Inflación de los precios y de cada uno de los principales insumos
esperados.
 Crecimiento del mercado esperado
 Objetivo a lograr medido en rentabilidad.
 Diagnóstico de la liquidez.
 Políticas del capital de trabajo.
 Estrategias sobre el aprovechamiento de la capacidad instalada.

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 Mezcla de líneas a colocar.
 Estrategias de productividad.
 Políticas de exportación de ventas.
 Posición monetaria a mantener.
 Resultado por tenencia de activos no monetarios esperados.
 Carga financiera esperada.

Ejemplo de presupuesto

A continuación se presenta un ejemplo de elaboración de un Presupuesto. Datos La empresa

Plásticos del Sur, S.A. de C.V. produce tres líneas de plumas de plástico: Punto fino, Punto mediano
y Punto grande. Se pide elaborar los presupuestos correspondientes de acuerdo a la siguiente
información:

El costo del componente B es de 2000 dólares el kilogramo.

El costo del componente A será igual a 5 % del costo del kg de B, el costo del componente C se
estima igual que el costo del componente A.

El departamento de ventas estima que sería conveniente tener un inventario al final del período de
700 000 plumas, compuesto de la siguiente manera: 25 % de punto fino, 60 % de punto mediano y
15 % de punto grande.

El balance del año que acaba de terminar arrojó un inventario de 500 000 plumas, que es para cada
línea el mismo porcentaje que el departamento de ventas estima para su inversión final. Los costos
unitarios de cada línea de productos fueron: 5.00 $ para punto fino, 7.00 $ para punto mediano y
12.00 $ para punto grande, el año pasado.

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Ilustración 1 Información del inventario

Los gastos indirectos de fabricación son los siguientes (se aplican con base en las horas de mano de
obra directa); se requieren $10 000 de gastos de mantenimiento; $7000 para el pago de seguros;
$80 000 para gastos energéticos; en gastos de supervisión se pagará el 50 % del costo total de mano
de obra presupuestada; $10 000 para accesorios, y la depreciación del equipo y el edificio será de
$12 000.

Los gastos de administración y ventas serán los siguientes:

Ilustración 2 Cuadro con la información de los Gastos de Administración y de Ventas

Elaboración del presupuesto de ventas

Para la elaboración del Presupuesto de Ventas vamos a utilizar los datos del Pronóstico de Ventas
en unidades y el precio de venta de cada producto.

Ilustración 3 Con las unidades que se venderán en el período

Elaboración del presupuesto de producción

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Para la elaboración de este Presupuesto se tomarán en cuenta 3 aspectos:

a) Inventario inicial,

b) Inventario Final deseado y

c) Unidades por vender.

Utilizaremos la siguiente fórmula:

Total a producir = Unidades a vender + Inventario Final deseado - Inventario Inicial

Ejemplo: Pluma punto fino: 500,000 + 175,000 - 125,000 = 550,000

Ilustración 4 Para determinar el total a producir

Elaboración del presupuesto de uso de materias primas

En este caso, necesitaremos la cantidad de materia prima que se necesita para producir una unidad y
el total de unidades que se van a producir. Pare este caso utilizaremos la siguiente fórmula:

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Materia prima requerida = Unidades a producir × Cantidad unitaria del componente

Ejemplo: Para producir una pluma punto fino se requiere 1 gramo del componente A. De acuerdo a
nuestro Presupuesto de Producción se producirán 550,000 unidades de la pluma de Punto fino, por
tal motivo:

Nota: En esta etapa se considera un gramo en número decimal, es decir, .001 Materia prima
requerida = 550,000 × .001=550 kg 550 kg del componente A para la producción de la Pluma de
punto fino.

Ilustración 5 Uso de materias primas

Elaboración del presupuesto de mano de obra

Hemos obtenido la cantidad de kilogramos que se necesitarán, ahora determinaremos la cantidad de

dinero necesario para hacer la compra de los materiales.

Para elaborar este Presupuesto consideraremos los siguientes datos:

a) la cantidad de tiempo que se tardan en producir una unidad y

b) la cantidad de unidades que se van a producir, esto de acuerdo al Presupuesto de
Producción.

Utilizaremos la siguiente fórmula:

Total de horas de mano de obra = Tiempo unitario × Unidades a producir

Ejemplo: Para producir una pluma punto fino se tardan en hacerla .05 horas y se van a elaborar
550,000 plumas

Total de horas de mano de obra = .05 × 550,000 = 27,500 horas

Una vez obtenido el tiempo total que se requiere para producir un tipo de pluma, se va a multiplicar
por el costo de la hora de mano de obra, que en nuestro trabajo es de $20

Utilizando la fórmula:

Costo de mano de obra = Total de horas × Costo de la hora mano de obra

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Ejemplo: Para producir la pluma punto fino se requieren 27,500 horas y la hora de mano de obra se
paga a $20

Costo de mano de obra = 27,500 × 20 = 550,000

Ilustración 6 Tabla de compra de materiales

Ilustración 7 Para determinar el presupuesto de mano de obra directa

Elaboración del presupuesto de gastos indirectos de fabricación

Para realizar este Presupuesto se requiere la suma de todos los Gastos Indirectos de fabricación en
que se incurra.

Para hacer la distribución de estos Gastos en el costo unitario de cada unidad producida vamos a
utilizar el criterio de las Horas de Mano de Obra. En la cual se determina una tasa de aplicación de
Gastos indirectos que después de multiplica por el número de horas de mano de obra que se
emplean en la producción total. Para determinar la tasa de aplicación se utiliza la siguiente fórmula:

Tasa= (Total de Gastos Indirectos de Fabricación)/(Total de horas de mano de obra

utilizadas)

Ejemplo: El total de los Gastos Indirectos es de 928,000 y el total de horas que emplearemos en la
producción es de 80,900. Por tal motivo:

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Tasa=(928 000)/(80 900)=11.47

La tasa que se aplicará será de 11.47, se hace de la siguiente manera;

Ilustración 8 Distribución de los gastos indirectos

Elaboración del presupuesto de inventarios

En este Presupuesto se determinará el Costo unitario de cada pluma. Para lo cual se tomarán en
cuenta 3 cantidades:

a) costo de materia prima unitario,

b) costo de mano de obra unitario y
c) gastos indirectos de fabricación unitarios.

Utilizaremos la siguiente fórmula:

Costo unitario = Costo materia prima + Costo mano de obra + Gasto indirecto

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Ilustración 9 Información para obtener el Costo unitario de cada producto

Determinación del costo de ventas

A continuación haremos la valoración de nuestros inventarios para poder determinar el costo de

ventas, y con éste, elaborar el Estado de resultados. Para ellos valoraremos los Inventarios tanto de
la Producción del período, como los que ya se tenían en un inicio del período.

El primero que se determina es el Inventario final de materia prima, donde multiplicaremos el

número de kilogramos de cada componente por el precio de compra.

Ejemplo: Del componente A tendremos un inventario final de 900 kg que se adquirieron a un precio
de $100. Por tanto. Componente A = 900 * 100 = 90,000

En seguida se determina el Inventario Final de Producto Terminado donde multiplicaremos el

número de unidades terminadas de cada producto por el costo unitario.

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Ilustración 10 Información del inventario final de materia prima

Ejemplo: De la pluma punto fino tendremos un inventario final de 175,000 unidades que se
produjeron a un costo de $6.1735.

Por tanto. Pluma punto fino = 175,000 * 6.1735 = 1,080,362.50

Ilustración 11 Información del inventario final de producto terminado

Ahora se determina el Inventario Inicial de Producto Terminado utilizando el costo unitario de la

producción anterior al período. El procedimiento es el mismo del Inventario Final de Producto
Terminado, pero en este caso se utiliza el costo unitario que se presenta en los datos iniciales.

Ejemplo: De la pluma punto fino tendremos un inventario inicial de 125,000 unidades que se
produjeron a un costo de $5.

Por tanto. Pluma punto fino = 125,000 * 5 = $625,000

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Ilustración 12 Información del inventario inicial de producto terminado

Elaboración del estado de resultados

Con los datos obtenidos ya se puede determinar el Costo de Ventas de la Producción total. Se
empleará la siguiente fórmula:

Por último se realiza el Estado de Resultados pro forma para el período. Utilizaremos la fórmula:

Como conclusión podemos decir que en el primer trimestre de 2013 la empresa Plásticos del Sur,
S.A. de C.V. obtendrá una utilidad antes de impuestos de: $7´080,645.

1. Previsión.

Ilustración 13 Para obtener el costo de ventas

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Ilustración 14 Obtención del costo de ventas

Ilustración 15 Para obtener el estado de resultados

2. Planeación.

3. Formulación.

Presupuestos parciales: Se elaboran en forma analítica, mostrando las operaciones estimadas por
cada departamento de la empresa; con base en ellos, se desarrollan los:

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Presupuestos previos: Son los que constituyen la fase anterior a la elaboración definitiva, sujetos a
estudios y a:

4. Aprobación: La formulación previa está sujeta a estudio, lo cual generalmente da lugar a ajustes
de quienes afinan los presupuestos anteriores, para dar lugar al:

5. Presupuesto definitivo. Es aquél que finalmente se va a ejercer, coordinar, y controlar en el

período al cual se refiera.

Ilustración 16 Obtención del estado de resultados

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2. El cambio y el profesional
2.1 Introducción

Llega un momento en la vida laboral en la que necesitamos ciertos cambios profesionales para

seguir motivados y avanzar profesionalmente y no quedar estancados tampoco a nivel personal. A
lo largo de nuestra vida laboral posiblemente experimentaremos varios de estos momentos.

Dependerá de las posibilidades que permita nuestra profesión y de nuestra actitud el conseguir
reorientar la situación buscando los cambios profesionales necesarios para seguir sintiéndonos
realizados a nivel profesional y por ende a nivel personal.

Hay cambios profesionales necesarios para continuar avanzando en nuestra carrera laboral. En

algunos casos se necesitan cambios profesionales mínimos, como por ejemplo un cambio de rutina,
cambio de tareas, cambio de departamento dentro de la misma empresa o cambio de tipo de jornada.

En otros casos, el estancamiento llega a tal punto que se necesitan cambios mayores e incluso
radicales. Sería el caso de los cambios de empresa, cambios de puesto, promociones dentro de la
misma empresa o incluso dar un giro radical a la orientación profesional y si se tiene la suficiente
experiencia poder comenzar incluso a trabajar como autónomo si nuestra profesión y nuestras
habilidades lo permiten.

Hoy en día el mercado laboral es tan flexible que se puede estar continuamente realizando cambios
profesionales a diferentes niveles. De hecho vivimos en una sociedad en la que se premia
la innovación, el cambio, la originalidad. Por este motivo sólo con un poco de voluntad podemos
llevar a cabo cambios profesionales continuos que nos permitan no caer en la rutina para triunfar
profesionalmente en nuestro día a día.

¿Cuántas veces, consciente o inconscientemente, nos frenamos por el miedo?. Los árboles crecen
tanto como pueden. Las personas no.

Hay un cuento que explica que había una vez dos niños que patinaban sobre un lago helado. De
pronto, el hielo se rompió y uno de los niños cayó al agua. El otro niño, viendo que su amigo se
ahogaba bajo el hielo, tomó una piedra y empezó a dar golpes hasta que logró romper la capa de
hielo, cogió la mano de su amigo y lo salvó. Cuando llegaron los bomberos y vieron lo que había
pasado, se preguntaban cómo lo hizo, ya que el hielo era muy grueso. En ese instante apareció un
anciano y dijo: – “Yo sé cómo lo hizo. No había nadie a su alrededor para decirle que no podía
hacerlo”.

Estamos en momentos de incertidumbre, en un momento de cambio de paradigma, un cambio de

época dicen los expertos. Y demasiado a menudo, hemos escuchado o escuchamos muchas voces
que nos invitan a frenar.

En cuanto al mundo laboral, muchos de nosotros trabajaremos en más de una profesión a lo largo de
nuestra vida laboral, y seguramente nuestros hijos trabajarán en profesiones que aún no se han
inventado. Por ello, nuestras competencias emocionales juegan un papel cada vez más importante, y
muy diferente de otras épocas. Las personas, de forma natural, biológica, tendemos a tener miedo
de todo aquello que desconocemos. Y el miedo, nos paraliza. Algunas de las herramientas del

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coaching nos pueden ayudar a gestionar mejor ese miedo y, sobre todo, a tener más recursos para
fortalecernos y convivir en estos cambios constantes. Aunque estas herramientas son aplicables en
diferentes ámbitos, son especialmente relevantes, en aquellas situaciones donde la persona está en
proceso de búsqueda de empleo o de cambio profesional.

¿Como nos autolideramos? Pues influenciándonos a nosotros mismos para alcanzar lo que nos
proponemos, sin dejar de ser nosotros mismos. Cuando la vida nos da un resultado inesperado, y
parece que todo se tambalea, es cuando el autoliderazgo es imprescindible. Es decir, cuando
tenemos que reinventarnos o recomenzar de cero, cuando nos sentimos muy presionados, cuando
intentamos reiteradamente un resultado y no nos funciona.

Y no es fácil, porque a veces no somos conscientes de cómo funciona nuestra mente. El cerebro, de
forma biológica, tiene tendencia al pensamiento negativo y se adelanta a los acontecimientos, y todo
esto nos agudiza el miedo. Si nos centráramos en pensar con el aquí y ahora, no sufriríamos
tanto. No hay recetas mágicas, y sí autoconocimiento y esfuerzo en la mejora constante.

El primer plato:

1. Aprender de lo que nos ha funcionado.

2. Reflexionar y conectar con lo que nos apasiona de verdad.

3. Conocer en qué somos buenos, nuestros puntos fuertes.

4. Darnos cuenta de cuáles son nuestros frenos, qué creencias nos limitan. Preguntarnos, ¿qué
haríamos si no tuviéramos miedo? No compararnos con los demás. Cada persona es diferente,
singular, única. Prohibirnos los “Debo hacer, No puedo, No sé, Me gustaría … pero …, Quejarnos”.

5. Tomar conciencia de nuestro diálogo interno. ¿Nos animamos o nos abucheamos?

6. Filtrar qué escuchamos de todo lo que nos dicen, especialmente todo aquello que es negativo
(Esto no saldrá bien, Ahora no te arriesgues, Todo está fatal, No lo hagas, No vale la pena, etc.)

El segundo plato:

1. Marcarnos un objetivo, un objetivo que dependa de nosotros. Medible. Poner una fecha.

2. Revisar cuál es nuestra situación actual, qué tenemos que nos acerca al objetivo, que nos falta,
qué nos frena.

¿Qué alternativas nos pueden permitir hacer el cambio?.

3. Hacer un plan de acción. Debe incluir el qué, el cómo, con quién, dónde, y sobre todo, el cuándo
lo haremos. También definir un plan B, para disponer de más recursos si es necesario. Y
preguntarnos: ¿ésta acción me acerca a mi objetivo?.

4. Practicar y entrenar las afirmaciones.  En presente continuo (cambiando el “Lo intentaré” por “Lo
estoy haciendo”), En positivo, Escribirlo, En primera persona (Lo quiero, puedo, me veo capaz).

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5. Pasos pequeños, sin miedo, probar y probar. Con constancia y celebrando cada pequeño éxito.

6. Confiar en uno mismo. Actuar desde la confianza con nuestros recursos personales, dado que lo
que estamos pretendiendo es que los demás (empresas, clientes, colaboradores) confíen con
nosotros

El postre:

1. Ser perseverantes en el objetivo. Prohibirnos los autosaboteadores: Posponer las acciones,

empezar y no terminar, el perfeccionismo, poner excusas (Demasiada o poca edad, Demasiada o
poca experiencia / formación, No tengo tiempo, No hay trabajo).

2. Automotivación. La motivación es la gasolina que nos conduce a alcanzar nuevos retos, y en

situaciones de desempleo se hace imprescindible ser “emprendedor” en sentido amplio porque es
nuestra propia empresa la que nos debe dar beneficios. Aunque en algunos momentos no tengamos
motivación para actuar, actuemos como si tuviéramos. Como dice el escritor Murakami “Para no
hacer las cosas encontraremos muchas excusas, para hacerlas, sólo necesitamos una única
motivación”.

Si nos entrenamos día a día, como si estuviéramos practicando nuestro deporte favorito, dejaremos
de ir con el piloto automático y el freno de mano del miedo, y, empezaremos a  liderar de forma
consciente nuestra vida. No esperemos a que cambie nuestro entorno, concentremos y pongamos la
energía en lo que depende realmente de nosotros mismos y allí donde podemos influenciar, porque
como dice un proverbio árabe, “el mejor momento para plantar un árbol era hace veinte años, pero
el segundo mejor momento, es ahora “.

2.2 Revisión de conceptos fundamentales

Cambio. La acción y efecto de cambiar se conoce como cambio (del latín cambium). En muchos

casos, se utiliza como sinónimo de reemplazo, permuta o sustitución. El verbo cambiar, por su
parte, hace referencia a dejar una cosa o situación para tomar otra.

Profesional. Es quien ejerce una profesión (un empleo o trabajo que requiere de conocimientos

formales y especializados). Para convertirse en profesional, una persona debe cursar estudios (por lo
general, terciarios o universitarios) y contar con un diploma o título que avale los conocimientos
adquiridos y la idoneidad para el ejercicio de la profesión.

2.3 La prospectiva

La nueva ciencia llamada “Prospectiva” como la ciencia del futuro, se enfoca a la importancia de la
visión estratégica que debe servir a toda organización como parte fundamental de visión de futuro
organizacional, se analizan los estudios que se han efectuado en diversos países, el efecto de la
tecnología y las personas en las organizaciones.

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“La prospectiva parte del concepto que el futuro aún no existe y “se puede concebir como una
realización múltiple” (Jouvenel, 1968) y que “depende solamente de la acción del hombre” (Godet,
1987). Por esa razón, el hombre puede construir el mejor futuro posible, para lo cual debe tomar las
decisiones correctas en el momento apropiado.

La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) define la prospectiva

como el “conjunto de tentativas sistemáticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la
tecnología, la economía y la sociedad con el propósito de identificar las tecnologías emergentes que
probablemente produzcan los mayores beneficios económicos o sociales”.

Gastón Berger (1991) (uno de los fundadores de la disciplina), define como la “Ciencia que estudia
el futuro para comprenderlo y poder influir en él. Aunque en ocasiones el término futurología hace
referencia a otras disciplinas no basadas en el método científico”.

Para el Instituto de Prospectiva Estratégica de España (1999) : “La prospectiva es una disciplina con
visión global, sistémica, dinámica y abierta que explica los posibles futuros, no sólo por los datos
del pasado sino fundamentalmente teniendo en cuenta las evoluciones futuras de las variables
(cuantitativas y sobretodo cualitativas) así como los comportamientos de los actores implicados, de
manera que reduce la incertidumbre, ilumina la acción presente y aporta mecanismos que conducen
al futuro aceptable, conveniente o deseado” 

Jordi Sierra (1992) la define como “La ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poderlo
influir. Aunque de hecho es, paradójicamente, una ciencia sin objeto que se mueve entre la
necesidad de predecir lo que puede ocurrir y el deseo de inventar el mejor futuro posible. Porque
aunque el devenir no puede predecirse con exactitud, si podemos imaginar nuestro mañana
preferido”. 

Otras dos conocidas definiciones descritas por investigadores del Reino Unido, citaremos a Ben
Martin (1995), describe la prospectiva como “El proceso de investigación que requiere mirar
sistemáticamente el futuro de largo plazo en ciencia, tecnología, economía y sociedad, con el
objetivo de identificar las áreas de investigación estratégicas y las tecnologías genéricas emergentes
que generarán los mayores beneficios económicos y sociales”.

Por su parte Luke Georghiou (1996), describe la prospectiva como “un medio sistemático de

evaluar los desarrollos científicos y tecnológicos que podrían tener un fuerte impacto en la
competitividad industrial, la creación de riqueza y la calidad de vida”.

Los rasgos importantes en estas definiciones son el carácter periódico (horizontes de tiempo que
oscilan entre los 5 y los 30 años) y sistemático de estos estudios, así como la importancia de
balancear el empuje de los desarrollos científico-tecnológicos con la demanda del mercado. 

Por su parte, estos estudios no deben ser dominados únicamente por los aspectos tecnológicos. Es
importante que el análisis esté orientado a los aspectos sociales que trascienda la creación de
riqueza e incluya asuntos tales como la prevención del crimen, la equidad, la educación, la creación
de habilidades o el envejecimiento de la sociedad.

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Un país sin prospectiva es un país sin visión y progreso, una empresa sin prospectiva es una
organización disfuncional y quebrada que no sobreviviría en un mundo de alta competitividad y
constantes cambios, un persona sin prospectiva es una persona sin futuro, que fracasaría y no podría
alcanzar la prosperidad, mejor calidad de vida y la felicidad.

Alvin Toffler (1992) refiere "Mientras la economía y la sociedad del mañana van tomando forma,
todos nosotros -individuos, compañías, organizaciones y gobiernos por igual- nos enfrentamos al
más salvaje y veloz recorrido hacia el futuro que ninguna generación haya realizado ¡Bienvenidos al
resto del siglo veintiuno!"

"Todos los países deben tener en claro que los cambios sociales se irán acelerando, los futuros
puestos de trabajo requerirán más y más conocimientos y habilidades." 

Nos planteamos algunas interrogantes que deben ser trascendentes en todo grupo humano y en
especial las organizaciones. Seguramente nos hemos preguntado si ¿el éxito de hoy que obtiene una
empresa, seguirá siendo el éxito de mañana? 

Las organizaciones no sólo deben convivir y estar suficientemente satisfechos con los éxitos del
presente, sino seguir visualizando y planificando su visión hacia un futuro prometedor, los éxitos de
hoy no serán los éxitos de mañana, las organizaciones tendrán que estar renovándose siempre, no es
suficiente formular un plan estratégico, no siempre es la solución total, tenemos que tener visión y
adecuada prospectiva del entorno, en la Revista Americana Fortune (1996), refiere que de diez
planes estratégicos formulados adecuadamente sólo uno se implementa exitosamente, y que entre
las causas más comunes tenemos fundamentalmente el adormecimiento de los niveles gerenciales,
falta de visión, prospectiva y problemas básicamente debido a las actitudes gerenciales, como el
conformismo, escasas competencias para inspirar, motivar e entusiasmar a sus colaboradores; el
benchmarking, no es un solución necesariamente, pero si es una necesidad constante que puede
coadyuvar a asegurar su futuro de largo plazo, aprendiendo las mejores prácticas de los negocios
líderes.

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3. La administración del tiempo

La administración del tiempo es revisar y analizar nuestros conceptos sobre la correcta aplicación
del tiempo.

3.1 Planeación estratégica

La planeación estratégica se puede definir como lo que algunos llaman el arte y ciencia de formular,
implantar y evaluar decisiones interfuncionales que permitan a la organización llevar a cabo sus
objetivos. “Estrategia es la determinación de los objetivos a largo plazo y la elección de las acciones
y la asignación de los recursos necesarios para conseguirlos” A. Chandler “Estrategia es la
dialéctica de la empresa con su entorno” H. Ansoff “La estrategia competitiva consiste en
desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y
qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos” M. Porter Planeación proceso mediante
el cual se analiza la situación externa e interna de la empresa, estableciendo objetivos generales y
formulando las estrategias a seguir para lograr los objetivos que se han planteado. Debe ser pensada
y realizada por los altos directivos de las empresas que son los que conocen y tienen un nivel más
general de la empresa. Abarca a toda la empresa, por lo tanto todo el personal debe estar
comprometido para que la planeación resulte un éxito. La planeación se proyecta a plazos durante
los cuales debe de estar en observación para en caso de ser necesario hacer las correcciones
pertinentes durante el proceso, en caso de que lo requiera realizar las correcciones cuando se
necesiten sin importar la etapa en la que se encuentre, las correcciones darán más certeza de poder
conseguir una planeación estratégica. La educación es y será uno de los temas más importantes en
la sociedad y se encuentra muy relacionada a la planificación estratégica, ya que a raíz de ella la
humanidad ha ido evolucionando; a lo largo de los años han ocurrido cambios a nivel educativo que
atienden las aspiraciones o necesidades de una sociedad, lo que implico un llamado a instrumentar
la educación y surgir un programa regido por una serie de normas estructuradas y sistemáticas ya
que conlleva una serie de pasos para su aplicación y va destinado al desarrollo e implementación de
planes en este caso de estudio para lograr alcanzar propósitos u objetivos dentro de la educación.
Cuyo fin es organizar todos los materiales técnicos y humanos dentro o fuera de la institución con
un objetivo principal el cual es obtener una enseñanza y aprendizaje que fortalezca al estudiante y la
sociedad gracias a que se puede planificar y guiar de manera estratégica todos los contenidos,
pudiendo desarrollarse secuencialmente y cumpliendo con cada aspecto paso por paso.

Docente:
Laura Alicia García Salas
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Características

Es muy importante no confundir las estrategias, con los objetivos estratégicos. Las estrategias son
los planteamientos que nos servirán para cumplir la misión. Los objetivos estratégicos son los pasos
a lograr para cumplir la estrategia y siempre son de largo plazo. Planificación debe contener los
objetivos, que es lo que se plantea y hacia dónde quiere llegar. Cuestionarse como es que logrará
hacer sus objetivos y aplicarlos de una forma correcta. Ser auto críticos y estar abiertos a la
creatividad y tener las ganas de aplicar nuevas ideas. Saber con qué recursos se cuenta y cuales
hacen falta y ante todo estar dispuesto al cambio. Saber quiénes integrarán el proceso y que rol se
les asignará dentro del mismo. Conocer la misión y visión de la misma Analizar a la competencia
mediante un FODA para una plantación más exitosa, fijar estrategias adecuadas a la empresa, tomar
decisiones relevantes para lograr transformaciones más concretas y darle seguimiento para en caso
de ser necesario realizar las correcciones pertinentes de la relación entre el ser humano.

Funciones

Desarrollar los mecanismos necesarios para implantar la planeación estratégica en la educación a

cargo del Estado; Promover la realización de estudios y Programas estratégicos acordes a las
prioridades y objetivos del Sistema Educativo Estatal; Proponer esquemas que favorezcan el
aprovechamiento de los recursos públicos destinados a la educación; Proponer, en términos de la
Ley de Educación del Estado y del Plan Estatal de Desarrollo, objetivos y metas del programa del
sector educativo; Desarrollar los sistemas de información relacionados con la planeación y
programación del sector educativo; y las demás que le confiera el Director de Planeación e
Investigación Educativa. Planeación estratégica ayuda a la empresa a conseguir sus objetivos para
mantenerse vigente, estando siempre al pendiente de sus competencias tanto externas como
internas. Todas las empresas micro, pequeña, mediana o grande deben saber lo que acontece a su
alrededor, echando mano de la creatividad, para generar en el cliente eso que otras empresas no han
logrado brindar. Anticiparse a lo que la sociedad requiere antes que otro. Planeación y Creatividad
deben de ir de la mano siendo complemento ambas. Crear un Plus en el cliente, crear satisfacción
más que una compra de productos o servicios. La satisfacción hace que te recomienden y por ende
da como consecuencia aumento de ventas y mayor cartera de clientes.

Declaración de misión y declaración de visión

Los propósitos y los objetivos a menudo se resumen en una declaración de misión o declaración de
visión. Una “declaración de visión” describe en términos gráficos dónde queremos estar en el
futuro. Describe cómo la organización o el equipo ve que se van a desplegar los acontecimientos en
15 ó 20 años si todo funciona exactamente como cabe esperar. Una “declaración de misión” es
similar, salvo en que es algo más inmediato. Detalla qué tipo de programas e iniciativas impulsará
la organización para aproximarse a la visión que ha definido. El eslogan de Ford, breve pero
poderoso: “La calidad es el trabajo nº 1” es una declaración de misión. Sin embargo, la mayoría de
las declaraciones de misión están más detalladas, a menudo describiendo lo que se hará, por quién,
para quién, para qué y por qué. Por ejemplo: “Nuestra misión es alcanzar o superar los
requerimientos de los usuarios informáticos del área de negocios ofreciendo servicio a nuestros
clientes que supere cualquier otro disponible en el área geográfica de XXX, proporcionando a
nuestros empleados un entorno estimulante en el que crecer, así como proporcionar a nuestros

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Laura Alicia García Salas
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accionistas un beneficio que esté por encima de la media del sector”. La declaración de visión
tiende a ser más gráfica y abstracta que las declaraciones de misión (que tienen a ser más concretas
y prospectivas) Una declaración de visión “pinta una escena” de realizaciones ideales en el futuro.
Mientras que la declaración de misión proporciona guía inmediata, una declaración de visión
inspira. Un atleta podría tener una visión de subir al pódium cuando gana una medalla de oro. Su
declaración de visión describiría esta escena.

Una declaración efectiva de visión debe ser:

 Clara y alejada de la ambigüedad

 Que dibuje una escena
 Que describa el futuro
 Que sea fácil de recordar y con la que uno pueda comprometerse
 Que incluya aspiraciones que sean realistas
 Que esté alineada con los valores y cultura de la organización
 Que esté orientada a las necesidades del cliente (si es para una organización
de negocios)

Para ser realmente efectiva, una declaración de visión debe ser asimilada dentro de la cultura de la
organización y es la responsabilidad del líder comunicar la visión regularmente, crear situaciones
que ilustren la visión, actuar como un modelo de rol dándole cuerpo a la misión, crear objetivos a
corto plazo que estén orientados hacia la visión. es planear algo con un proceso de estrategia.

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Laura Alicia García Salas
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3.2 El papel de los presupuestos en la planeación y los estándares

En la planeación se puede distinguir lo que es el proceso y lo que es el contenido. El proceso

consiste en determinar los escenarios y fijar objetivos, mientras que el contenido está formado por
el plan de mercados, plan de insumos y plan financiero. Hasta hace una década era relativamente
fácil llevar a cabo ambas partes: se conocía bien cada empresa, se conocía a la competencia, a los
clientes, a los proveedores, se sabían los posibles efectos que generaría un incremento en el precio;
en fin, era fácil diseñar las estrategias. Sin embargo, ahora y en lo que resta del presente siglo, ante
la globalización de México, el mundo real demostrará que no es tan fácil diseñar las estrategias,
suponiendo determinadas variables conocidas, porque ahora la competencia actuará de diferente
manera atendiendo su cultura y su moral: el mundo político y económico repercutirá en las
empresas y sus estrategias. Ahora que México se ha decidido a competir con los países
industrializados y entrar en sus mercados, es necesario estar más que atentos a los fenómenos
económicos, sociales y políticos que ocurran en dichas naciones. Hoy México es más sensible a
cualquier cambio o circunstancia que ocurra en los países desarrollados, como lo es el Mercomun
Europeo, Estados Unidos, Canadá, Japón, etc. En fin, cada día los negocios serán más afectados por
las señales indirectas, que las directas; es decir, si al planear no se toman en cuenta las variables no
estructurales, se estaría diseñando una planeación muy pobre y endeble ante cualquier circunstancia
externa; de ahí la importancia de aprovechar el pensamiento reflexivo de los ejecutivos para simular
y fijar planes de acción ante las diferentes circunstancias que puedan acontecer.

Estándares y presupuestos

Para desarrollar un presupuesto especialmente el de producción es necesario mantener costos

estándar actualizados, con el propósito de que faciliten la elaboración del presupuesto de
requisiciones de materia prima, mano de obra y gastos de fabricación indirectos, ya que de otra
forma se determinarían en forma muy imprecisa. De lo anterior se desprende que el uso de los
estándares es vital para el plan presupuestal, ya que son un subconjunto del conjunto llamado
presupuesto.

3.3 El proceso del presupuesto

La elaboración del presupuesto puede fundamentarse mediante un enfoque contable o

administrativo. La diferencia entre uno y otro es igual a la que existe entre la contabilidad financiera
y la contabilidad administrativa.

Desde el punto de vista de la contabilidad financiera, el producto final del proceso del presupuesto
son los estados financieros que ella genera. La única diferencia es que en la contabilidad
administrativa los estados financieros presupuestados son estimaciones de lo que ocurrirá en el
futuro y no datos históricos de lo ocurrido en el pasado.

En la época actual es importante que al diseñar los presupuestos no se olvide que su producto final
serán los estados financieros presupuestados, los cuales deben ser elaborados conforme a los
lineamientos. Debido a que este enfoque se centra en la contabilidad administrativa, se analizará el
proceso del presupuesto desde ese punto de vista.

3.4 Ventajas y limitaciones de los presupuestos

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Laura Alicia García Salas
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Las ventajas que se mencionan a continuación ayudan a lograr una adecuada planeación y control
en las empresas:

 Motiva a la alta gerencia para que defina adecuadamente los objetivos básicos de la
empresa.
 Propicia que se defina una estructura adecuada, determinando la responsabilidad y
autoridad de cada una de las partes que integran la organización.
 Cuando existe la motivación adecuada incrementa la participación de los diferentes niveles
de organización.
 Obliga a mantener un archivo de datos históricos controlables.
 Facilita a la administración la utilización óptima de los diferentes insumos.
 Facilita la coparticipación e integración de las diferentes áreas de la compañía.
 Obliga a realizar un autoanálisis periódico.
 Facilita el control administrativo.
 Es un reto que constantemente se presenta a los ejecutivos de una organización para
ejercitar su creatividad y criterio profesional a fin de mejorar la empresa.
 Ayuda a lograr mayor eficacia y eficiencia en las operaciones.

 Como toda herramienta, el presupuesto tiene ciertas limitaciones que deben ser consideradas al
elaborarlo o durante su ejecución:

 Está basado en estimaciones: esta limitación obliga a que la administración trate de utilizar
determinadas herramientas estadísticas para lograr que la incertidumbre se reduzca al
mínimo, ya que el éxito de un presupuesto depende de la confiabilidad de los datos con que
cuenta. La correlación y regresión estadística, ayudan a eliminar, en parte, esta limitación.

 Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia que surjan, lo que significa
que es una herramienta dinámica, pues si surge algún inconveniente que la afecte, el
presupuesto debe adaptarse, ya que de otra manera perdería su sentido.

 Su ejecución no es automática: ya que es necesario que el elemento humano de la

organización comprenda la utilidad de esta herramienta, de tal forma que todos los
integrantes de la empresa sientan que los primeros beneficiados por el uso del presupuesto
son ellos, ya que de otra forma serán infructuosos todos los esfuerzos para llevarlo a cabo.

 Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administración: uno de los problemas

más graves que provocan el fracaso de las herramientas administrativas, es creer que por si
solas pueden llevar al éxito. Hay que recordar que es una herramienta que sirve a la
administración para que cumpla su cometido, y no para competir con ella.

 Toma tiempo y cuesta prepararlos.

 No se deben esperar resultados demasiado pronto.

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Laura Alicia García Salas
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3.5 El aspecto humano y los presupuestos

Toda herramienta que se diseñe para administrar con mayor facilidad una organización debe ser
puesta en práctica cuidadosamente, controlando que las personas que harán uso de ella la acepten
como algo que les ayudará en su desarrollo y no como un instrumento de carácter negativo,
destinado a reprimir su labor. De ahí que si se aceptan todas las ventajas que ofrece un presupuesto
para ser utilizado en las empresas, se debe evitar el surgimiento de circunstancias que podrían
conducir al fracaso de la implantación del mismo. Es necesario hacer hincapié en este aspecto,
porque como se ha explicado a lo largo de esta obra, es en el personal, en el activo humano, en
cuyas manos está el éxito o fracaso de todas las herramientas administrativas. Los criterios que
aseguran el éxito de los presupuestos son los siguientes:

 Los presupuestos deben ser para ayudar, más que para verificar fallas ó éxitos. En muchas
organizaciones se pretende dar a los presupuestos el carácter de mero instrumento de
vigilancia para determinar la existencia de errores, y sólo se calculan variaciones
comparando lo real que lo presupuestado. Se afirma comúnmente que, si fue mayor lo real
que lo presupuestado, el resultado es desfavorable; si ocurre lo contrario, el saldo sería
favorable. Ambas afirmaciones son totalmente falsas debido a que lo que se busca al
calcular las variaciones es encontrar indicios y, con ello, detectar cuáles fueron las causas
que condujeron a esa variación, lo que debe servir de retroalimentación al responsable de
dichas variaciones para que repita los aciertos y elimine las fallas. De esta manera
comprobará la utilidad del instrumento y el carácter no represivo del mismo.

 El presupuesto debe ser fruto de todos los integrantes de la organización. Otra de las causas
que suelen conducir los presupuestos al fracaso, es su imposición a los subordinados sin
hacerlos participes del proceso de su elaboración. A todas las personas les agrada intervenir
en el diseño de sus metas u objetivos, por la sencilla razón de que nadie mejor que cada
individuo conoce sus potencialidades y limitaciones, de igual forma que las del área de la
cual se es responsable este conocimiento posibilita la intervención en la elaboración del
presupuesto maestro o anual. Todas las personas que tengan que intervenir para el éxito del
plan maestro deben participar en el diseño del presupuesto; además, se sentirán más
comprometidas para su logro, ya que fueron ellas quienes fijaron las metas que se pretenden
alcanzar, y no otras personas quienes se las impusieron.

 El presupuesto no debe generar conflictos en la organización. Al estar diseñando el

presupuesto, hay que considerar que dentro de él quedarán integradas todas las áreas de la
empresa las cuales deben visualizar el objetivo global de la organización y no los objetivos
particulares de cada una de ellas. Un ejemplo clásico de esta situación es lo referente a los
inventarios: mercadotecnia tendrá interés en que exista la mayor cantidad posible de
inventarios, ya que con ello asegura satisfacer la demanda; finanzas no estará de acuerdo
con esa posición debido a que el inventario tiene costos de mantenimiento, lo cual va a
reducir la rentabilidad y liquidez de la empresa; producción se preocupará por manejar

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Laura Alicia García Salas
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inventarios variables, a fin de tener una producción estable, sin importar si tiene picos o no
de inventarios que le originan costos a la empresa. De ahí la necesidad de que se determine
por parte de los departamentos a quienes concierne el procedimiento, la cantidad optima
que debe mantenerse de cada renglón, a fin de lograr la rentabilidad y liquidez optimas para
la compañía, sin importar lo que a ventas o a producción les convenga.

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Laura Alicia García Salas
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3.6 Características y principales indicadores del presupuesto

Al diseñar cualquier sistema presupuestario, debe tenerse muy presente su fin último. Por ello, se
recomienda que debe:

 Lograr flexibilidad, de modo que se puedan llevar a cabo las actualizaciones de los planes
para incorporar los cambios fundamentales que surjan en las variaciones esenciales de la
empresa o en alguna premisa general.
 Facilitar el control administrativo, de manera que la dirección y su equipo puedan verificar
que los planes se están llevando a cabo y así facilitar la administración por excepción.
 Cuantificar los objetivos y metas establecidas en el presupuesto maestro, de tal forma que el
presupuesto se constituya en una herramienta de negociación y formalización de
compromisos a corto plazo.
 Facilitar la autoevaluación de cada una de las áreas de responsabilidad de las empresas.
 Permitir que las normas contables respectivas puedan aplicarse en el presupuesto maestro,
si se considera prudente usarlos.
 El presupuesto a corto plazo debe ser parte del presupuesto a largo plazo.
 Se deben incorporar en el presupuesto a corto plazo las inversiones en activos fijos, que son
parte de la planeación estratégica, pero que tendrán que hacerse en determinado periodo.
 En el ámbito ejecutivo de la dirección, se debe presentar indicadores, de forma condensada,
que reflejen los objetivos presupuéstales logrados y por lograr.

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Laura Alicia García Salas