El Líder como Coach

INTRODUCCION

Coaching y Desarrollo: su ventaja competitiva

El departamento de Investigación y Desarrollo de una compañía se encarga de afinar la excelencia técnica y mantiene la ventaja
competitiva. De manera similar, el sector de Coaching y Desarrollo de una organización se encarga de afinar y sostener la
ventaja competitiva del capital humano. Tanto la Investigación y Desarrollo (I&D) y el Coaching y Desarrollo (C&D) son
complementos en la eficacia de las estrategias organizacionales y las competencias claves. Descuidar alguno de estos tipos de
desarrollo lleva al final a la mediocridad o al fracaso.

“Nuestra gente es nuestro más importante activo”, no es un slogan trillado, es una verdad fundamental. La gente hace la
compañía, y la gente que es aprendiz de calidad mundial hace grande su compañía. Año tras año, las organizaciones que hacen
las más grandes innovaciones es debido a que constantemente invierten en I&D. Solamente invirtiendo también en el coaching
serán Ud. y su organización capaces de desarrollar a la gente que brinda servicio a sus clientes, crea su producto y maneja su
sistema.

Como líder de primera línea de C&D Ud. puede ayudar a traducir la retórica de que “la gente es nuestro principal activo” en
una verdadera inversión en el desarrollo de la gente.

¿Por qué coaching y desarrollo?

“La diferencia entre la transformación por accidente y la transformación planificada, es como la diferencia entre un relámpago
y una lámpara. Ambas dan iluminación, pero una es peligrosa y poco confiable, mientras que la segunda es relativamente
segura, dirigida y disponible”.

Como los efectos de un rayo, el desarrollo librado a la suerte es poco confiable. El Coaching y el Desarrollo determinado
dirigen la energía hacia donde queremos llevarla, y potencian la mejora continua en las competencias que requiere su
organización.

Para que el desarrollo focalizado se convierta en realidad, los líderes deben traducir las buenas intenciones en acciones. Aun
así, de acuerdo a recientes investigaciones, muchos líderes admiten que el coaching es frecuentemente una prioridad de baja
importancia en las organizaciones.
 Los gerentes aquí no dedican tiempo al coaching
 El Coaching se deja en el último lugar
 Hay demasiado énfasis puesto en los resultados, como para dedicar tiempo al desarrollo.
 Decimos muchas cosas acerca del coaching, pero no hay un verdadero compromiso.

Para cerrar este tema, el C&D requiere una infusión de liderazgo y compromiso a lo largo de toda la organización. El Coaching
no puede ser limitado al departamento de recursos humanos o de capacitación, a consultores externos, o a lideres ocasionales
que cuenten con una verdadera voluntad de ayudar a la gente a desarrollarse. Los siguientes hechos hacen imperativo el
coaching y el desarrollo para los lideres de su organización:

Hecho N° 1: El cambio es inevitable.

Incluso hasta las organizaciones más exitosas no pueden dormirse en sus laureles. Deben rehacerse continuamente o arriesgar su
caída de la gloria. IBM fue la corporación más admirada por la revista Fortune a lo largo de 4 años, hasta hundirse en la parte
inferior de la mitad del rating. Después que Merck ascendió a las posiciones líderes en la lista por siete años, perdió
rápidamente su brillo y cayó del top ten. Ya que el éxito de hoy no es garantía del éxito del mañana, los líderes que se regocijan
con la satisfacción, son propensos a sufrir rudos despertares.

Hecho N°2: La gente debe aprender y adaptarse rápidamente.

Las habilidades de su gente se convertirán rápidamente en obsoletas (de la misma manera que la tecnología se desactualiza) si
ud. se fía solamente de las capacidades de hoy para liderar su organización en el futuro. Ud. no puede solo contratar gente
talentosa, enseñarles a hacer su trabajo y luego dejarlos solos. Para hacer frente a las inevitables demandas de trabajo
cambiantes, necesita una fuerza de trabajo que pueda aprender nuevas habilidades y adaptarse rápidamente.

De una u otra manera, la mayoría de la gente deduce como hacer su trabajo. Pero el desarrollo por inercia es demasiado pasivo
para alcanzar los estándares de excelencia y versatilidad que Ud. tiene que alcanzar. Debido a que el mundo se rehusa a esperar
a aquellos que dicen “vayan despacio mientras adquiero más experiencia”, las organizaciones están buscando maneras mas
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rápidas y mejores de alcanzar el desempeño requerido de su gente. La experiencia y el tiempo por sí solos son maestros lentos e
ineficientes. Ud. necesita arrancar aprendiendo y asegurarse que va a gran velocidad y en la dirección correcta.

Hecho N°3: Los empleados quieren crecer.

El empleo de por vida en el mismo puesto de trabajo, es un patrón de carrera que sólo aparece en los libros de historia.
Algunos expertos estiman que la carrera del promedio de los profesionales graduados hoy en día incluye por lo menos 8
trabajos en 4 diferentes industrias. Muchos cambios de trabajo serán voluntarios, debido a los deseos de crecimiento para
alcanzar el desarrollo y la satisfacción personales en el trabajo. Las personas que se creen poco utilizadas en un puesto de
trabajo, seguramente lo abandonaran. Lamentablemente para Ud., aquellas personas que se van en busca de pastos más verdes
pueden ser justamente las que quiera conservar. Para evitar que la gente talentosa y motivada sea reclutada por un competidor
con mejores oportunidades, necesita invertir en su continuo crecimiento y satisfacción.

Hecho N°4: Las personas son la verdadera fuente de la ventaja competitiva.

Las personas versátiles (aquellas que aprenden mejor y más rápido que su competencia) mantienen la ventaja competitiva de su
empresa en el mercado. Debido a que la gente es su activo más importante, el coaching es su mejor inversión a largo plazo. Con
nuevo desarrollo su gente se convierte en:
 Competente: Contando con habilidades para cumplir con los requerimientos de su puesto actual y emergente.
 Alineados: Compartiendo un sentimiento de propósito y valores comunes que los motivan a trabajar en forma consistente y
constructiva hacia los objetivos organizacionales.
 Auto-dirigidos: Demostrando responsabilidad personal, liderazgo, iniciativa y autocrítica de sus trabajos.
 Flexibles: Teniendo la habilidad y la motivación para aprender y adaptarse continuamente a sus roles y a las necesidades
de cambio de la organización.

¿Cuál es su recompensa personal?

Además de los beneficios para la organización, no querrá mantener una disciplina de coaching si no ve qué beneficios tiene
esto para Ud. Más allá de la satisfacción y el orgullo que pueda sentir por ayudar a la gente a crecer, considere como se
beneficia al realizar el coaching en otros:

Construye un equipo más fuerte: Personas altamente capaces producen mejores resultados, y Ud. se regocija en el brillo de
sus éxitos. Las personas bajo un buen sistema de coaching están concentradas, son flexibles y elásticas; por lo tanto son menos
propensos a ser sorprendidos por el cambio. Cuando están en crecimiento, consiguen mejores resultados a través de su
dedicación, excitación y productividad.
Se convierte en un imán del talento: El talento del más alto nivel se mueve en manada hacia donde hay oportunidades de
crecimiento. Ud. podrá atraer a las personas más brillantes y mejores si cultiva una reputación de líder que ayuda a su gente a
aprender y desarrollarse. Mas aún, el crecimiento y las oportunidades diferencian cada vez más a las organizaciones que pueden
reclutar el mejor talento de aquellas que no lo pueden.
Sostiene una red de apoyo: Los coaches exitosos usualmente crean oportunidades de carrera que dirigen a las personas a
nuevos desafíos. ¿Cómo puede esta efusión de talento beneficiarlo a largo plazo? A medida que la gente se mueve, la
organización es sembrada con gente que aprecia su apoyo. Como aliados suyos, ellos estarán predispuestos para ayudarlo desde
sus nuevas posiciones. Incluso serán capaces de promover la visión compartida que desarrolló cuando trabajaron juntos.

¿Qué es el coaching?
El Coaching es el proceso de equipar a la gente con las herramientas, los conocimientos y las oportunidades que necesitan
para desarrollarse a sí mismos y ser más eficientes.

Los coaches no desarrollan gente, ellos equipan a la gente para que se desarrollen a sí mismos. Raramente tendrá el tiempo
para involucrarse con cada aspecto del desarrollo de alguna persona. Y raramente tendrá toda la información, habilidades y
sabiduría que alguien debe tener para asegurar el desarrollo. Afortunadamente, no hay necesidad de ser perfecto para ser un
coach eficiente. En cambio, imagine su rol como un catalizador de desarrollo.

El Coaching es un proceso continuo, no una conversación ocasional (“Sentémonos y tengamos una sesión de coaching”) o un
evento aislado (“Es tiempo que tome una clase avanzada de Liderazgo”). Ud. puede compararse con un director de orquesta,
que a veces trabaja con un solo músico, otras veces los dirige desde lejos, y otras veces los deja solos para que puedan
desarrollarse en áreas totalmente fuera de su campo de acción. Los guía a aprender y practicar regularmente, los ayuda a
canalizar su pasión por aprender en las mejores oportunidades, y los guía para tocar en armonía con los otros miembros de la
organización.

Tres puntos del coaching

Debido a que cada desafío de desarrollo es único, no existen recetas de cocina o recetas mágicas para ello. Pero hay tres
puntos que son vitales para multiplicar sus manos y mantener la búsqueda del desarrollo a largo plazo. A medida que lea este

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 libro, identifique las ideas que puede usar en cada uno de los puntos. Si tiene un gran número de gente para liderar a distancia,
preste especial atención a los dos últimos puntos.

Trabajar uno por uno: Parte del coaching es directo y personal. Ofrecer feedback (retroalimentación) directo desafía a las
personas a tomar los riesgos apropiados, y los alienta cuando tienen que enfrentar barreras u obstáculos.

Guiar a la gente a aprender de ellos mismos: Debido a que Ud. no está siempre presente cuando la gente encuentra las
oportunidades para aprender algo nuevo, debe armarlos como guerreros a favor de su propio desarrollo. Enséñeles como
extraer las lecciones correctas de sus experiencias, como encontrar otras personas para que puedan asistirlos, y como obtener
sus propios feedbacks y su propia información.

Manejar recursos y oportunidades de aprendizaje: Ud. no sólo equipa a las personas para aprender, sino que también
interviene con otras personas en sus propios beneficios. Forje un ambiente que apoye la toma inteligente de riesgos, encuentre
personas que puedan enseñarles o ser sus tutores, atraviese y rompa las barreras que inhiben el aprendizaje continuo y abra las
puertas a las nuevas experiencias, a las cuales ellos no pueden acceder sin su ayuda.

Prejuicios comunes acerca del coaching

El Coaching requiere de mucho tiempo: Es muy común suponer que el coaching lleva horas y horas de tutoría privada. Si
bien la instrucción personal es a veces importante, la responsabilidad de un coach es promover el desarrollo de otros. Los
coaches manejan una variedad de técnicas, incluyendo el manejo de recursos, que pueden ofrecer enseñanza y tutoría.

El Coaching es para mejorar problemas de conducta: Si solamente presta atención a los problemas, perderá importantes
oportunidades. Los verdaderos logros del coaching son cultivar las capacidades de las personas y explotar sus verdaderos
potenciales. Novatos y expertos son beneficiados por el coaching.

El Coaching significa dar feedback y consejos: Una sesión de coaching para dar feedback y consejos es sólo una parte del
desarrollo. Los coaches cuentan con muchas técnicas para incrementar la autocrítica de la gente y guiarlos al cambio.

El Coaching es lo mismo que la tutoría: Los mentores/tutores suelen compartir visiones y lecciones de sus experiencias y
oportunidades personales. Los coaches abarcan el desarrollo con mayor amplitud, ellos comprenden el proceso de aprendizaje
y ayudan a crear las condiciones para que ello ocurra.

El Coaching es solamente una moda: Actualmente, los líderes a través de la historia han liderado a su gente para resaltar sus
capacidades. Ya sea ayudar a que la gente se adapte al cambio o reclutar nuevas personas ayudan en velocidad, el coaching es
una herramienta de liderazgo poderosa y duradera.

El secreto de la solución del 5%

A esta altura Ud. podría estar diciendo: “Pero mi agenda está completa y no puedo tener más obligaciones, raramente veo a mi
gente porque estoy muy ocupado y ellos están distribuidos por todos lados, no hay forma de que yo pueda hacer esto”.

Ud. enfrenta un dilema: soluciones simples no funcionan para el desarrollo, y no tiene el tiempo para soluciones complejas.
Entonces necesita un proceso de coaching que ataque los verdaderos desafíos de tener una variedad de personas para cambiar
y que sea manejable en virtud de tiempos y recursos. Ese proceso es la solución del 5%.
Ud. puede ser efectivo y eficiente si focaliza el 5% de su energía y atención en el coaching y el desarrollo. Trabajar en forma
más inteligente (no trabajar más) lo ayuda a realizar la mejor inversión de su tiempo. El secreto del coaching eficiente es
conocer sus prioridades, y luego crear y tomar las oportunidades de coaching que surjan en el curso de su trabajo diario. Si
está preparado, puede transformar la inversión de una pequeña porción de su tiempo en una enorme recompensa.

¿Dónde invertir su energía?

Una vez que compromete el 5% de su energía y atención, ¿cómo lo gasta? En las áreas en que el desarrollo de su gente es
más propenso a quebrarse:
 Las personas no comprenden sus necesidades de desarrollo
 Las personas no toman como prioritario su desarrollo
 Las personas no saben como aprender las habilidades que necesitan
 Las personas creen que Ud. no se interesa por ellos o por su desarrollo
 Las personas no traducen buenas intenciones en verdadero cambio en sus trabajos
 Las personas no ven incentivos organizacionales para desarrollarse.

Las estrategias de coaching

Las siguientes estrategias apuntan a estas barreras comunes del desarrollo:
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 1. Forje una sociedad: Construya la confianza y la comprensión para que las personas quieran trabajar con Ud. Con
confianza, las personas estarán más dispuestas a escuchar y actuar de acuerdo a lo que tenga que decir. Con
comprensión, sabrá lo que le importa a cada uno de ellos.
2. Inspire compromiso: Construya la visión y motivación para que la gente se focalice en objetivos importantes. Ud. no
puede motivar a la gente, pero puede alcanzar el compromiso para el desarrollo cuando la gente llega a comprenderse a
sí mismos y los beneficios personales que obtienen de trabajar para los objetivos organizacionales.
3. Desarrolle habilidades: Desarrolle nuevas competencias para asegurar que las personas sepan lo que se requiere. Cuando
sabe lo que la persona debe desarrollar, su tarea es ayudarlos a encontrar la mejor manera de adquirir esas nuevas
habilidades.
4. Promueva la persistencia: Genere fuerza y disciplina para asegurar la continuidad del aprendizaje en el trabajo. Las
personas requieren de esfuerzos diarios para cambiar viejos hábitos y poner en acción nuevas conductas. Ud. puede
ayudarlos a ser persistentes hasta que estas nuevas conductas se manifiesten naturalmente.
5. Modele el ambiente: Construya el apoyo organizacional para recompensar el aprendizaje y remover las barreras. El
cambio es más fácil y los resultados duran más cuando los valores y las recompensas de la organización están alineados
con el coaching y el desarrollo.

El resto de este libro le enseña como utilizar estas 5 estrategias. A medida que haga coaching a diferentes personas, va a
encontrarse comenzando con cualquiera de las estrategias, dependiendo de la barrera que necesita atravesar. O, quizás
necesite manejar varias estrategias al mismo tiempo.
Finalmente, para que el desarrollo funcione, todas deben estar en su lugar.

¿Qué debe saber acerca de cómo la gente se desarrolla?

Debido a que el desarrollo es una sociedad, Ud. no tiene la total responsabilidad sobre el coaching y el desarrollo. La gente
que Ud. lidera también tiene un alto aporte en desarrollo, y ellos realizan la mayor parte del día a día. Ya que el coaching
apoya a las personas a desarrollarse a sí mismas, necesita un buen entendimiento acerca de lo que significa el auto desarrollo.

Las estrategias del auto desarrollo:

Aquí encuentra una breve descripción de los que significa el auto desarrollo:

1. Focalice las prioridades. Identifique sus logros y objetivos. La gente comienza focalizándose en aquellos objetivos
que son importantes tanto para ellos como para la organización. Entonces pueden crear un plan de desarrollo que les
brinde soporte en todo el trayecto. Focalizarse en uno o dos objetivos ayuda a las personas a encontrar la energía y
los recursos para llevar adelante su desarrollo.
2. Implemente algo cada día: Amplíe su zona confortable. Los objetivos y tácticas de desarrollo necesitan traducirse
en acciones diarias para hacer realidad el cambio. Como un programa de disciplina de ejercicios, las personas
pueden identificar oportunidades de crecimiento concretas y direccionar las emociones y desafíos externos que los
dirige fuera de su curso.
3. Reflexione sobre lo que pasa: Extraiga el mayor aprendizaje de sus experiencias. Las lecciones se pueden
desperdiciar si no se hace una pausa para consolidar y asimilar las experiencias de aprendizaje. Las personas tienen
que destilar lo que funcionó bien, lo que no, y lo que planean realizar de forma diferente la próxima vez que lo
intenten.
4. Busque feedback y apoyo: Aprenda de otras ideas y perspectivas. Con el lastre corriente y el soporte de los coaches
y otros recursos, las personas pueden mantener su motivación y seguir en su curso. Ellos incluso pueden recoger
información acerca de su progreso para saber cómo se están desempeñando.
5. Pase al próximo paso: adáptese y planifique para el aprendizaje continuo. Periódicamente, las personas deben dar
un paso al costado en su desarrollo, y realizar un balance de su progreso. ¿Es tiempo de revisar sus objetivos? ¿Qué
más pueden realizar para dar más solidez a su aprendizaje o para seguir avanzando? Entonces pueden regresar a la
primera estrategia FOCALICE para mantener la continuidad del aprendizaje.

Cuando Ud. usa las estrategias de coaching, refuerza el compromiso de las personas con las estrategias FIRBP al mismo
tiempo. Seguramente querrá enseñar directamente este proceso a su gente y diagnosticar dónde están fallando sus esfuerzos de
desarrollo.

Tres grupos de desarrollo

El final de cada capítulo de El Líder como Coach provee consejos prácticos para aplicar las estrategias de coaching. Su
acercamiento al coaching seguramente puede encuadrarse en una de estas tres categorías externas, basadas en las necesidades
únicas de las personas y de las situaciones.

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 1. Establecer el estándar: Las personas en esta categoría no están desempeñándose de acuerdo al nivel deseado y
necesitan agregar nuevas competencias a sus repertorios. Las personas en este grupo pueden ser nuevas en sus roles o
veteranos cuyas habilidades están por debajo del estándar.
a. Un nuevo trabajo: Juan acaba de ser promovido a jefe de ventas de distrito después de 5 años en el sector de
ventas en la calle. El no sabe nada en absoluto sobre presupuesto y liderar gente.
b. Tarea expandida: Abigail, un sólido jefe técnico, está liderando la campaña de desarrollo de un producto
multifuncional y esta luchando por coordinar e influenciar a la mayor cantidad de integantes del equipo.
c. Baja performance: Si bien Víctor ha sido un planificador financiero Senior por dos años y todos adoran
trabajar con él, aún no está logrando los objetivos de ganancias, debido a su ineficiencia y dificultad de
planificar.
2. Establecer una nueva dirección: Las personas en este grupo tienen que deshacerse de viejos comportamientos y
adquirir nuevas habilidades. Actualmente ellos están desempeñándose bien hoy, pero sus habilidades serán obsoletas o
insuficientes a medida que las prioridades evolucionan y nuevos desafíos se convierten en realidad. Cambios en las
demandas de trabajo, las estrategias organizacionales o las fuerzas competitivas pueden precipitar la necesidad de una
nueva dirección. A veces la demanda emergente de cambio es sutil, porque las necesidades están siendo satisfechas y
las personas han sido exitosas. Pero los líderes alertas reconocen que el status quo caerá rápidamente en un ambiente
de cambio.
a. Focalización en el nuevo cliente: El sector de Kevin ha decidido brindar soluciones a medida a sus clientes.
Un jefe de planeamiento veterano necesita cambiar su estilo de “Yo soy el jefe” y desarrollar nuevas técnicas
para liderar una fuerza de trabajo más responsable.
b. Disminución: William ha sido el soporte principal del departamento de marketing, pero con una
reestructuración, tiene que imaginarse como cumplir con sus demandas con un equipo más chico y menos
especializado para llevar a cabo la producción, análisis y obligaciones.
c. Competencia más fuerte: Mientras que Marcia, la jefa de investigación, ha realizado constantes y agresivas
actualizaciones a sus productos, competidores con productos innovadores están debilitando el posicionamiento
del producto en algunos segmentos. A menos que ella logre reavivar el departamento e inspirar rápidamente
innovaciones importantes, las ventas decaerán.
d. Crecimiento turbulento: Los negocios florecientes están llevando al personal actual a sus límites. ¿Cómo
puede Tony equilibrar la respuesta a las demandas actuales con la construcción de un nuevo sistema para
manejar el volumen creciente?

3. Dar Libertad: En este grupo, Ud. ayuda a la gente a explotar a fondo su potencial. Ellos necesitan extender sus
límites y a encontrar aplicaciones a sus habilidades, y así no se quedan estancados o quietos. Ud. puede no notar estas
necesidades de desarrollo si las personas están conformes en su zona cómoda y están cumpliendo con las necesidades
de la organización. A veces tiene que incentivar a las personas y exponerlas a nuevas posibilidades con el fin de
obtener el máximo resultado de sus talentos.
a. Estrella naciente: Como una magnífica programadora de software ambiciosa, Lydia superó los
conocimientos técnicos de su jefe. Si ella es motivada y desafiada como líder, tiene la posibilidad de ser la
próxima directora de investigación y desarrollo.
b. Talento no reconocido: La creatividad de Lee ha brindado por mucho tiempo calidad al diario interno, pero
no ha tenido la posibilidad de probar su talento con el grupo de propaganda y marketing.
c. Riesgos de cambios: Janice ha estado contenta de ser una de las mejores analistas del equipo auditor por años,
pero ella está comenzando a sentirse aburrida y está respondiendo a llamadas de buscadores de talento.

Pasos de acciones personales

A medida que se desarrolle como coach:
Haga del coaching algo personal: Ya que el coaching es más arte que ciencia, este no es un libro de recetas o un manual de
hágalo Ud. mismo. Las ideas y acciones tienen que ser útiles para Ud. y encajar en la complejidad de sus relaciones de trabajo,
y personalidad. Encuentre su propio estilo de coaching seleccionando y adaptando las piezas que mejor le convengan.

Reflexione: tómese un minuto para reflexionar en lo que ha aprendido hasta ahora. ¿Cómo cambiarán estas lecciones su
acercamiento al coaching?

Comience su propio registro de aprendizaje: Encuentre una forma práctica de guardar sus ideas y prioridades de coaching
más importantes. Por ejemplo: ¿Cómo planea dedicar el 5% de su atención a C&D? ¿Cómo va a dirigir su propio desarrollo
como coach? ¿Cómo puede conseguir ayuda de su propio coach?

Elija una persona para liderar hoy: Seleccione una persona a la que quiera aplicar el proceso de coaching. A medida que
vaya leyendo, piense cómo puede usar esas ideas y sugerencias con esta persona. Refiérase a una de las tres categorías de
desarrollo comunes detalladas en la sección anterior para pensar acerca de las necesidades particulares. Al final de cada
capítulo encontrará una guía para aplicar estrategias de coaching con esta persona.

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Comience un plan de coaching para la persona elegida: Use el formato que sea más cómodo, pero asegúrese que el plan lo
ayude a:
1. Definir sus objetivos para el desarrollo de esta persona
2. Especificar como va a cumplir con estos objetivos. Decidir qué cosas tienen más sentido para dirigir a través de otros,
liderar en forma directa a la persona, o enseñarles a dirigirse a sí mismos.
3. Periódicamente haga un balance acerca del coaching y los progresos.

1. FORJE UNA SOCIEDAD

Construya la confianza y el entendimiento para que la gente quiera trabajar con Ud.

Comienzo
Forjar una sociedad es más importante cuando:
1. La persona no sabe mucho acerca de Ud.
2. Ud. no sabe qué motiva a la persona o qué es más importante para ella.
3. No ha trabajado anteriormente como coach de esta persona
4. La persona es escéptica o cínica acerca del liderazgo organizacional
5. Ud. no está seguro de lo que piensa acerca de Ud., sus motivaciones y sus competencias
6. La persona arriesga perder algo valioso por cambios organizacionales
7. Ud. ha tenido conflictos importantes con la persona
8. La persona se queja de haber sido dejado fuera en cosas importantes.
9. No confía en las intenciones o sinceridad de la persona.

Para reforzar su sociedad:

1. Escuche atentamente para entender los intereses y opiniones de la persona
2. Preste atención de lo que motiva a la persona y las elecciones que realiza
3. Discuta sobre temas en los que la confianza ha sido quebrada en el pasado.
4. Clarifique sus expectativas para ambos
5. Provea feedbacks cuidadosos y sinceros
6. Demuestre a la persona cómo está intentando tener sus intereses en cuenta
7. Respete los límites e intereses de la persona
8. Continúe con la persona para demostrar que ha cumplido con lo cometido.
9. Tenga un propio coach para Ud.

Estrategia 1: Forje una sociedad

En un horno caliente, hierro y cromo se funden en acero inoxidable. Al dejarlos enfriar en forma separada, los materiales crudos
permanecen opacos y frágiles; juntos se vuelven brillantes y elásticos. Como un recipiente para la combustión experimental, su
sociedad en el coaching crea las condiciones para fundir los materiales crudos de las personas en nuevos talentos y capacidades.
Sin la energía y la prueba severa de una sociedad, los elementos son inertes y subdesarrollados. A través de una sociedad, algo
nuevo es forjado a partir de los elementos, algo más fuerte y más versátil que los elementos solos.

Cuando se dirige a los fundamentos de su relación, crea la base para el coaching y establece las condiciones para que la gente
cambie. La necesidad de esta base fue repetidamente reforzada en una serie de encuestas realizadas a gerentes acerca de las
cosas que más valoraron al haber recibido el coaching. ¿Cuáles son los dos elementos principales? El diálogo sincero y las
relaciones con un coach tolerante y cuidadoso. Como dijo un gerente: “sin confianza no existe el coaching”.

¿Por qué es tan crítica una sociedad fuerte?

Comprensión mutua: Con confianza, estarán dispuestos a abrirse mutuamente y conversar acerca de las cosas que realmente
importan. El coaching tiene que ser dirigido hacia lo que es importante para la gente o se convertirá en un ejercicio vacío, sin
sentido.

Las personas están más dispuestas a seguir sus indicaciones: Cuando la gente esté convencida que Ud. los comprende y se
preocupa por ellos, estará más dispuesta a ser atrapada para trabajar en sus desarrollos.

Las personas están más dispuestas a tomar riesgos:

Un desarrollo con sentido incluye trabajar en el límite de la zona cómoda de las personas. Las personas tomarán más riesgos
cuando confíen en sus juicios e intenciones.

Sintonice la visión del mundo de la persona

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Ud. forja una sociedad cuando la gente cree que sabe lo que es importante para ellos. Ninguna sociedad prospera manteniendo
distancia. Las personas serán más lentas en encausarse si sus comentarios de “sólo confíen en mi” no están claramente basados
en sus genuinos intereses de lo que ellos valoran o de la manera en que ven al mundo.

Ponga su mente a explorar y no a sujetar: el primer paso es dejar de lado temporalmente su deseo de ayudar, motivar o
cambiar a las personas, y en cambio simplemente trate de entenderlos. Asuma que no hay dos personas iguales en sus valores,
objetivos, motivos y experiencias. Como un detective resolviendo un misterio, necesita descubrir claves acerca de la manera
particular en que cada individuo ve el mundo.

Busque la experiencia correcta: Hay tres tipos de evidencias acerca de cómo una persona ve el mundo que son relevantes para
el desarrollo de una sociedad:

¿Qué los motiva?

 ¿Dónde pone su energía y su entusiasmo?
 ¿De qué temas habla más frecuentemente?
 ¿Qué tipo de actividades y tareas busca o se ofrece hacer?

Si Ud. desea que la gente trabaje más, sea más inteligente, vaya más allá, luego averigue que los moviliza. Cuando sepa sus
respuestas a: ¿Porqué debo intentarlo?”, va a poder diseñar su estrategia sobre las cosas que son importantes y motivadoras.

¿Qué imagen tienen de ellos mismos?

 ¿Cómo valoran sus habilidades y aptitudes?
 ¿Qué habilidades consideran que poseen y cuáles ambicionan?
 ¿Se sienten inseguros o autosuficientes?
Sus auto evaluaciones de competencias lo guiará para brindar feedback y diseñar su estrategia de coaching. Sus tácticas hacia
una persona que posee una auto evaluación sobrevaluada diferirá de su acercamiento con alguien que sub evalúa sus
habilidades. La auto evaluación provee también información crítica acerca de qué objetivos de desarrollo elegirá la gente para
seguir.

¿Qué creen acerca de sus habilidades para desarrollarse?

 ¿Tienen confianza en poder cambiar?
 ¿Están dispuestos a tomar los riesgos para cambiar?
 ¿Creen ellos que su desarrollo va a hacer una diferencia?
Las personas que consideran que sus capacidades están predeterminadas o dominadas por fuerzas externas necesitan aprender a
tomar las riendas de sus propios destinos. Aquellos que temen al fracaso, necesitan ser animados.

Escuche cuidadosamente: La mejora manera de conocer la visión del mundo de una persona es escuchándola. Si no practica
realmente los fundamentos de escuchar (parafraseando y realizando preguntas abiertas) realice un entrenamiento y desarrolle
estas habilidades ahora. Los mejores cursos enseñan técnicas de escucha a través de la práctica y les brindan una guía para
aplicar estas habilidades en el puesto de trabajo. Libros de esta materia pueden completar sus habilidades y ayudarlo a construir
una disposición mental que conduzca a la comprensión abierta.

Cualquiera sean las técnicas que utilice, la prueba definitiva de escucha efectiva se refiere a si otras personas se sienten
comprendidos, y no si Ud. cree que entiende. Ya que uno de los errores más comunes en la auto evaluación es la creencia de
que somos mejores oyentes de lo que otros consideran que somos, realice estos pasos para asegurar que su comprensión está a
la par:
 Al final de cada encuentro de coaching, resuma las dimensiones críticas de las perspectivas de la otra persona: sus
pensamientos, intenciones y sentimientos. Hágale preguntas para verificar o corregir su entendimiento.
 Obtenga feedback de su escucha. Pregúntele a las personas si sienten que las entiende y les brinda las oportunidades
suficientes para expresar lo que ellos consideran importante.
 No puede comprender a alguien a través de un poco de información o de una charla franca. Tome el compromiso de
escucharlos a través de su proceso de desarrollo. Ud. posee dos ojos, dos orejas y una boca. Úselos en forma proporcional.

Sintonice con recursos de alta fidelidad: Si bien puede recoger algunas visiones con poco esfuerzo, debe también estar alerta
a las situaciones que usualmente están encubiertas acerca de lo que es importante para las personas. En cada circunstancia, trate
de entender y verificar las causas de las acciones y sentimientos de las personas.

Nuevos desafíos elevan la energía y temor de la gente. Están preparados con pistas acerca de las motivaciones y auto
evaluaciones de las personas.
 ¿Por qué está tan interesado en trabajar con Randy en este proyecto?
 Esta es una gran oportunidad. ¿Cómo se siente respecto de su habilidad para manejarlo en este momento?.
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Demostración de fuertes emociones nos invaden con información potencial acerca de los valores, miedos y rechazos.
 “Ud. está a la espera de trabajar en las fuerzas militares navales. Explíqueme porqué”.
 “Sé que está molesto porque la presentación no salió como esperaba. Cuénteme que está pensando respecto a lo que pasó”.

Conductas inesperadas sugieren que alguno de los aspectos de la visión del mundo de la persona está aún por ser descubierto.
Tiene la oportunidad de indagar cada vez que la persona vira en una dirección inesperada y se encuentra preguntándose: “¿Por
qué querrían hacer eso?
 “Yo pensé que estaba interesado en desarrollar sus habilidades técnicas, pero ahora está hablando de la apertura de la
gestión en la producción. Ayúdeme a entender porqué”.

Construya un vínculo de confianza

Si es como la mayoría de las personas, se ve a sí mismo con confianza y estará tentado en saltear esta sección. Pero no tome la
confianza por sentado. No importa cuan confiable sea como persona, las siguientes condiciones hacen difícil a las personas
confiar en alguien:
 Sorpresas significativas, incertidumbre y stress en el ambiente.
 Falta de sentido de protección y seguridad.
 Miedo a perder algo importante.
 Incertidumbre acerca de las intenciones de otras personas.

Los tiempos de cambio están particularmente plagados de estas condiciones, dando como resultado el dilema de que la gente no
confía en sus líderes, precisamente cuando el coaching puede ser la mejor ayuda. La experiencia de este gerente resalta los
cuatro desafíos para confiar:

Acabamos de pasar por una reestructuración. El nivel de miedo iba en aumento. Si bien yo había pasado por un takeover hace
algunos años, nunca vi este nivel de tensión. A lo largo del proceso, todos tendieron a evitar conversar con otros acerca de lo
que estaba pasando. La gerencia estaba protegiendo a la gente y no nos decía todo. No manejamos la tensión. Realmente no
utilizamos la oportunidad de comprendernos, porque cada uno estaba cuidando su lugar. Recién ahora estamos comenzando a
tranquilizarnos, pero nos quedó un sabor amargo al llegar el alivio.

Quizás la principal dificultad para confiar aparece cuando la gente falla en reconocer su ausencia. Cuando no se verifica la
confianza, puede creer que la gente ha sido abierta con Ud. cuando en realidad está contándole solo una parte de la historia. O,
puede asumir que ellos confían en su integridad y sus intenciones, cuando en realidad no lo hacen.

Si las personas parecieran dejar de cumplir con su deber, los coaches usualmente asumen que no se encuentran motivados al
cambio. En vez de llegar a estas conclusiones, considere al menos que lo que está fallando puede ser la confianza y no la
motivación. Cuando observe lo siguiente, esté alerta acerca de la posibilidad de que esté floja la confianza:
 Sospechas y acusaciones de agendas ocultas.
 Palabrería y olvidos no intencionados en planes o acciones acordadas.
 Estar a la defensiva o culpar a otros cuando surge un problema.
 Territorialidad y protección de los intereses personales en detrimento de los intereses comunes.

Evite los pecados de omisión. Lo más probable es que Ud. no tendrá la intención deliberadamente de mentir o engañar. Pero
incluso los líderes bien intencionados caen en trampas de confianza por cosas que no hacen.

Para mantener la confianza fuerte, audite los niveles de confianza en estos frentes:
 ¿La gente sabe lo que puede esperar de Ud.?
 ¿La gente cree que Ud. hace lo que dice?
 ¿La gente cree que le presta atención a sus intereses?
 ¿La gente cree que Ud. es competente para llevar a cabo lo que dice?

Test de Confianza 1: ¿La gente sabe qué puede esperar de Ud.?

La gente valora la posibilidad de predecir para poder anticiparse a los cambios, tomar decisiones y establecer planes. Aun así,
algunos líderes mantienen a las personas en las sombras acerca de lo que van o están planificando hacer. En ausencia de buena
información, la gente saca sus propias conclusiones. Las conjeturas son una base inestable para la confianza.

Evalúese. Evalúe si la persona que está liderando sabe qué puede esperar de Ud.:
 ¿Qué tan seguido trato de proteger a la persona guardando información y asuntos para mí mismo?
 ¿Cuántas veces guardo información para mí mismo para sentirme con el poder del conocimiento?
 ¿Cuántas veces tomé decisiones sin compartir cómo y por qué arribé a cierta decisión?
 ¿Qué tan activo es el chusmerío o radio pasillo entre la gente que trabaja conmigo? ¿Cuántas veces es correcto?

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 ¿Hasta qué punto estoy convencido de que la persona no puede ser confiable para manejar en forma responsable
información confidencial?
 ¿Qué tanto interés tengo en contarle a la persona lo que realmente creo acerca de sus necesidades de desarrollo?

Basado en sus respuestas, evalúe qué tan probable es que la gente no sepa que puede esperar de Ud. Luego considere en
fortalecer la confianza con lo siguiente:

Brinde reportes de avances y pronósticos: para evitar conjeturas innecesarias, cuéntele a las personas qué sabe y qué no sabe,
así como lo que puede y lo que no puede decirles.
 “No he escuchado nada acerca de la próxima reducción de personal. Ni bien sepa algo que pueda compartir se los
comunicaré”.
 “Sabemos que no ocuparemos estas posiciones hasta el próximo año”.
 “Los planes para este nuevo contrato están siendo trabajados, pero aún no puedo dar mas detalles”.

Transmita principios consistentes: Incluso cuando las decisiones no pueden ser previstas, puede brindar certidumbre acerca de
los principios que usará para guiar sus decisiones. Comparta sus prioridades. Hágale saber a la gente cómo está intentando
equilibrar los intereses personales y organizacionales y el proceso de toma de decisiones que utilizará.

De a la gente explicaciones admisibles para sus acciones:

A veces sus intenciones no son realmente claras para otros, porque está tomando múltiples factores en cuenta. O, cuando la
situación es bastante compleja, la gente suele a menudo sospechar motivos simplistas. Entre medio de grandes cambios, “Soy
de corporativo y estoy aquí para ayudarlo”, provoca risas porque todos saben que serán implementadas agendas más
elaboradas.
 Asegúrese de que sus intenciones y prioridades se ajustan a la complejidad de la situación. “Estoy intentando responder a
las necesidades de la división para aumentar la productividad. Al mismo tiempo estoy intentado ser comprensible porque sé
que todos están muy estresados.
 Explique los cambios y las aparente discrepancias en sus acciones. “Sé que no he tomado el coaching seriamente en el
pasado. Con tus nuevas responsabilidades, me he dado cuenta que debo prestar más atención a tu desarrollo”.

Equilibre la sinceridad con la prudencia:

El usual consejo de “comunicar, comunicar, comunicar” o el “dígalo tal como es” revela un entendimiento simplista del rol de
la comunicación en una relación. La revelación completa de opiniones, información y confidencias pueden erosionar la
confianza y la estima tan rápidamente como los secretos y las agendas ocultas.

Para asegurar que las comunicaciones equilibren la utilidad, el respeto y la honestidad, revise lo que va a decir realizándose las
siguientes preguntas:
 ¿Esta información evita el abuso de confianza?
 ¿Qué tan delicado es esto para los sentimientos y valores de la persona?
 ¿Cuándo es el mejor tiempo y lugar para compartirlo?
 ¿Puede la persona utilizar esta información de manera apropiada para tomar decisiones y llevarlos a la acción?
 ¿Ayudará esto a las personas a anticiparse a sus futuros o a ver el mundo de una manera que los beneficie?
 Si tengo novedades duras, el beneficio probable de compartirlo ¿pesa más que el daño potencial? ¿Está esto motivado por
benevolencia genuina y una alta probabilidad de ser práctico?
 ¿Existe la intención de ayudar a la persona, en vez de resaltar mi control o posición?

Test de confianza 2: ¿La gente cree que Ud. hace lo que dice?
Mientras que la necesidad de realizar lo que dice parece ser obvia, el fracaso al hacer esto es una manera muy común de llevar
a los líderes a la auto destrucción de la confianza. Muchas personas han observado a los líderes realizar cosas como:
 Decir “Averiguaré sobre este proyecto en otro sector”, y luego no seguir brindando información sobre este proyecto.
 Afirmar “Estamos llevando a cabo un proceso de revisión de todo el sistema”, y luego realizar una implementación
solamente parcial sin compromiso aparente o más explicaciones.

Evalúese. Controle que cumple con lo cometido

 ¿Qué tan a menudo la persona tiene que seguirme con cosas que he acordado hacer?
 ¿Qué tan frecuentemente permito caer la pelota o dejar que nuevas prioridades tomen mayor importancia que compromisos
previos?
 ¿Qué tan seguido intento resolver un problema inmediato comprometiéndome a hacer cosas que probablemente no pueda?

Si no logra cumplir con su palabra, focalícese en las siguientes tácticas:

Tome compromisos realistas: La confianza se distorsiona cuando sus mensajes de apoyo y promesas de ayuda no están
acompañadas de acciones. A veces Ud. no podrá realizar lo que le gustaría hacer, por lo que primero tendrá que admitir sus
propios límites. Luego comunicarlo a los demás.

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 Si Ud. no puede prometer un resultado, en vez de admitir “no puedo hacer ninguna promesa” convierta esto en lo siguiente:
“Voy a hacer lobby para lograr los incrementos salariales, pero hay un 50% de posibilidades que me rechacen”.
 Mantenga informadas a las personas de los procesos y los parámetros que seguirán: “Estaré revisando las recomendaciones
con el grupo el día martes, y no espero una decisión hasta el próximo mes”.

Explique los cambios en sus planes: A veces necesita adaptarse a situaciones cambiantes. Está bien realizar cambio en sus
planes, pero infórmele a su gente lo que cambió. “Acabo de tener un pedido urgente y no podré verlos hasta la próxima
semana”.

Cierre el ciclo: Frecuentemente Ud. puede hacer lo que había prometido, pero las personas nunca se dan cuenta. Esta es una
trampa contra la confianza muy particular, Ud. llegó a los resultados, sin embargo las personas dudan. Evite esta trampa,
cerrando los ciclos en forma rápida y deliberada.

Test de confianza 3: ¿La gente cree que Ud. presta atención a sus intereses?
Nadie puede esperar realmente que Ud. proteja siempre sus intereses. Realiza malabares con sus obligaciones como un pulpo y
no puede siempre favorecer a uno sobre el resto. Pero a pesar de sus múltiples lealtades, la gente necesita creer que está de su
lado.

Evalúese: Evalúe que tan bien le demuestra a su gente que está representando sus intereses:
 ¿Qué tan frecuentemente trato de convencer a alguien que sus preocupaciones son menos importantes que otras
prioridades? “No te preocupes si vas a liderar o no este proyecto, primero debemos resolver este problema”.
 ¿Qué tan seguido realizó gestiones para conseguir recompensas y oportunidades para la persona sin su conocimiento o sin
que lo esté esperando?
 ¿Con qué frecuencia la persona me ve intentando comprometer los intereses de otros, incluso cuando se puedan beneficiar?
“Sé que José espera ir, pero te estoy invitando a vos en su lugar a esta visita con los clientes”.
 ¿Qué tan seguido me han visto compartir información de otras personas que puede haberse visto como un abuso de
confianza?

La confianza de las personas con respecto a que está de su lado será mayor si:

Proporciona evidencia de una estrategia de ganar o ganar. Si promueve ciertos intereses a costa de otros, hasta las personas
que lo siguen actualmente sospecharán de sus motivos la próxima vez. Promueva genuinamente la mejor solución para todas
las partes. Luego hágales saber a las personas lo que ha hecho para ser justo.

Proteja los intereses de aquellos que no están presentes. La tentación de atraer a su confianza gente compartiendo
información de otras personas o criticándolos, puede ser algo muy forzado. La ganancia a corto plazo suele ser una confianza
especial con su confidente. Pero cuando Ud. comparte la confianza o las críticas con la gente, termina por desgastar las
intenciones de ellos de compartir con Ud. su vulnerabilidad, debilidades y preocupaciones.

Muestre compasión. Implemente decisiones con sensibilidad, especialmente las decisiones con consecuencias negativas para
ellos. “Sé que se siente defraudado por no haber obtenido el trabajo. Lo tendré presente para el futuro. Mientras tanto,
trabajemos en su desarrollo para asegurarnos que está realmente preparado”.
Incluso, como el desarrollo requiere de un trabajo fuerte y saca a la gente de la zona cómoda, suele estar cargada de temor.
Admita la vulnerabilidad y defectos de las personas sin descontar, apaciguar o amenazar su autoestima. “Sé que es difícil
realizar esta presentación en frente de un gerente senior, pero no lo hubiese sugerido de no saber que podrá hacerlo muy bien”.

Verifique el entendimiento. La gente necesita estar convencida que Ud. comprende sus deseos, preocupaciones y necesidades
antes de que puedan confiar en que puede representar sus intereses de manera adecuada. No asuma que la gente sabe que lo
está intentando llevar a cabo en nombre de ellos. Utilice buenas habilidades para escuchar y descubrirlos, y verifique su
entendimiento parafraseando “Su preocupación es….”, o “lo que Ud. realmente quiere es…”

Test de confianza 4: La gente cree que Ud. es competente para llevar a cabo lo que dice?
Incluso si la gente cree que su corazón es de oro, y su misión es velar por su bienestar, se van a resistir si no creen que pueda
hacer lo que dice. Ud. tiene que demostrar que posee las habilidades, el juicio y las influencias organizacionales para cumplir
con sus promesas.

Evalúese. Evalúe si su competencia puede ser cuestionada:

 ¿Qué tan bien probados son mis antecedentes en este tema?
 ¿Hasta qué punto conoce esta persona mis capacidades?
 ¿Esta persona posee más experiencia de la que yo poseo?
 ¿La persona sabe de algunos fracasos que he tenido últimamente?
 ¿Qué tan seguido la persona desafía o contradice mis consejos o decisiones?

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Aquí hay algunas maneras de convencer a las personas de que están en buenas manos:

Admita sus límites. Los líderes cuya confianza excede sus capacidades son los más sospechados. Sus mejores intenciones no
pueden compensar la incompetencia percibida, y las promesas vacías no son el sustituto de un reconocimiento honesto de sus
limitaciones.

Debe conocer los límites de sus propias capacidades antes de esperar que otros depositen su confianza en usted. Aceptar la
situación de lo que Ud. puede y lo que no puede hacer requiere una fuerte dosis de coraje, pero es el pre-requisito para la
honestidad y la sinceridad en relación con otros. Delinee lo que puede hacer por sus compañeros de coaching y cuando ellos
necesitarán buscar ayuda en otro lado. Demuestre que sabe como explotar la experiencia de otros cuando no tiene todas las
respuesta.

Demuestre lo que sabe. Sin ser egocéntrico, encuentre las oportunidades de compartir con otros información relevante acerca
de su experiencia, habilidad y otras calificaciones. Trabaje públicamente para estar al corriente en su campo y para desarrollar
habilidades de coach. Haga que la persona converse con otras personas a las que Ud. haya hecho coaching en forma exitosa.

Encuentre oportunidades para demostrar que Ud. sabe como lograr que se hagan las cosas en la organización. Comparta con
otros lo que sabe acerca de la realización de las cosas. ¿Quién tiene información importante? ¿Quién necesita estar en el
círculo? ¿Cuáles son los pormenores al solicitar autorizaciones?

Restablezca la confianza
Incluso con las mejores intenciones, a veces encontrará que la confianza ha sido quebrada. Ud. puede caer en un avispero de
viejas desconfianzas, cometer errores en sus juicios y comunicaciones u olvidar de llevar a cabo una promesa. Cuando necesite
restablecer la confianza, intente lo siguiente:

Dé el primer paso. Para crear las condiciones para reconstruir la confianza, a menudo deberá jugar sus cartas primero. Podría
necesitar revelar su agenda, ser más cuidadoso con sus opiniones, y abrirse más que antes. Al hacer esto, reinicia los términos
de su relación, eleva el nivel para una charla franca y promueve la discusión sobre temas importantes. A cambio todo esto
induce a los otros a confiar.
 “El ánimo por aquí es bastante tenso y se me está haciendo difícil poder ayudarlo. Dadas sus experiencias pasadas con
nuevos gerentes, puedo entender porqué es escéptico acerca de mis intenciones, pero no vamos a progresar demasiado hasta
que podamos poner nuestras preocupaciones en la mesa”.
 “Sé que hemos tenido algunos desacuerdos importantes en el pasado. Pero ahora quiero que trabajemos juntos en las
demandas estratégicas de su nuevo trabajo. Conversemos acerca de lo que nos tomará sentirnos que estamos en el mismo
bando”.

Admita sus errores. Las personas pueden perdonar sus errores, pero lo criticarán por pretender que nada está mal. Puede casi
garantizar que sus planes y acciones a veces no serán lo esperado, así que aguante los reveses, aclare las cosas, y aprendan
juntos de los errores. Ármese de honestidad para admitirse a sí mismo que se ha equivocado y el coraje para decir “Lo siento”.
Usted incluso querrá meditar sobre su historial con su colaborador, buscando momentos en que la confianza de ambos pudo
haber sido dañada. Su coraje por explorar temas incómodos y molestos afianzará la confianza.
 “Lo he estropeado cuando no te llamé para la negociación del contrato. Sabía que habías tenido una historia con este
cliente, pero las cosas pasaron tan rápidamente que no te incluí en el circuito. Lamento haberte dejado aparte”.
 “Reconozco haber movido algunas líneas para tener algunas de tus mejores personas en mi proyecto el año pasado. Visto
desde esta altura, eso estuvo bastante falto de previsión”.

Respete los límites éticos

Si es un coach efectivo, es una poderosa fuerza para el cambio y ejerce mucha influencia. Como en todas las relaciones de
poder, debe estar fortificado con altos estándares de ética personal. Necesita un claro sentido de sus límites y de los límites de
las personas que Ud. lidera.

Proteja a la gente
 No haga daño. Mida hasta qué punto desafía a los otros, qué espera de ellos, y cómo su plan para sus desarrollos se
mantiene en contra de este estándar: ¿El beneficio que obtiene la persona es mayor que los riesgos que están tomando?
 Respete la confidencialidad: Pocas cosas pueden perjudicar más la confianza que traspasar los límites de la
confidencialidad. No tome todo por sentado cuando decide qué puede decir a quién, y acerca de qué. Ordene la
información con la fuente antes de divulgarla.
 Respete los valores de otras personas. No espere que las personas quieran lo que Ud. quiere, o que le importen las cosas
que son importantes para Ud. Es poco probable que cambien sus valores fundamentales. Admita que ellos podrían aceptar,
con pleno conocimiento, las consecuencias de no cambiar.

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 Respete los límites de las personas. A diferencia de la arcilla, que puede ser moldeada en infinitas formas, las personas
evolucionan desde su esencia. Ellos pueden cambiar gradualmente e inclinarse hacia nuevas direcciones, pero es poco
probable que lo hagan drásticamente, por lo menos no rápidamente. Respete sus juicios acerca de sus propios límites.
Evalúe cuidadosamente qué tipo y cantidad de cambio es justo esperar, especialmente si es consiente de cambios o
problemas en otras áreas de sus vidas o si empiezan a aparecer estresados y confundidos.
 Respete la vulnerabilidad. En virtud de desarrollar a la gente, ellos tienen que cambiar lo probado por el riesgo al fracaso,
a la crítica y la verguenza. Deben buscar y aceptar ayuda incluso si han sido expertos en el pasado, y deben confrontar
frecuentemente las partes de sí mismos que menos les gusta. Necesitan trabajar realmente duro, a veces enfrentando
retrasos y progresos a paso de tortuga. Ud. debe admitir que el cambio es difícil y debe ser sensible a sus vulnerabilidades
en este proceso.

Trabaje dentro de sus límites.

 Evite dar terapia. Los terapistas, como los coaches, ayudan a la gente a cambiar mostrándoles compasión y honestidad.
Pero a diferencia de los coaches, los terapistas están entrenados para manejar desafíos emocionales y conductuales
significativos. Si considera que alguna persona se le va de las manos, aconséjeles ver a un terapista.
 No juegue al salvador de la empresa. Su trabajo no es rescatar personas o tomar responsabilidades personales por ellos.
Mantenga una objetividad profesional suficiente, de tal manera que los éxitos o fracasos de su gente no se conviertan en los
suyos. Las personas frecuentemente se sienten ofendidos por aquellos que se inmiscuyen o asumen responsabilidades sobre
sus problemas o carreras. Y puede estar yendo demasiado lejos si considera que está trabajando más duro en los desarrollos
de su gente que su misma gente.
 Proteja sus límites. Si es un coach confiable y confidente, la gente puede abusar de su tiempo, presionar demasiado o
contarle secretos que Ud. no quiere escuchar. Hágales saber cuando han ido demasiado lejos y no quiere estar involucrado.
A veces puede perder objetividad o detectar un conflicto de intereses. Debido a la complejidad de estos temas, es
recomendable consultar con otros para mantener sus límites de manera clara.

Consejos para ayudarlo a consolidar la confianza y la comprensión

 Pídale a la gente que lidera un feedback directo sobre la forma en que entiende sus puntos de vista.
 Pare y escuche cuando la gente se vuelve sentimental sobre temas importantes así puede aprender más acerca de lo que
realmente les importa.
 Agéndese 5 minutos en sus reuniones regulares uno a uno para aprender de los intereses de las personas y sentimientos
acerca del trabajo
 Exprese empatía por los desafíos que la persona esta enfrentando
 Averigue lo que la gente realmente piensa de Ud. utilizando un sondeo del feedback o manteniendo una charla franca con
un colega que le dirá las cosas tal cual son.
 Explore como sus decisiones y acciones están influenciadas por sus propios valores, y luego pregunte a otros como ven sus
valores reflejados en sus acciones.
 Agende una reunión cada varios meses para hablar acerca de sus prioridades y la dirección de la organización. Invite y
responda a todas las preguntas que le haga su gente.
 Cuando visite lugares remotos, llegue temprano y organice un desayuno o almuerzo con la gente.
 Use varios medios -e-mail, teléfono, boletines, reuniones presenciales, teleconferencias- para comunicar actualizaciones
regulares y conversar acerca de sus decisiones y cambios.
 Mantenga un listado de lo que es importante para su gente. Revísela cada trimestre.
 Establezca un foro abierto donde la gente pueda contarle a Ud. sus preocupaciones, opiniones y reacciones.
 Pregúntele a la gente que barreras ven ellos al establecer una relación laboral positiva con Ud.
 Tome clases sobre escucha activa.
 Lea el capítulo de la confianza y la comprensión del Libro Los 7 hábitos de la gente altamente eficiente de Stephen Covey.

Medidas de acciones personales

No importa nada hasta que pone en práctica el Coaching y el Desarrollo enseguida y en forma diaria. Puede comenzar incluso
sin un buen entendimiento de la situación o del plan perfecto de ataque. Con esta predisposición para la acción en mente:

Domine lo básico. A medida que aplica esta estrategia, asegúrese de que tiene una base sólida en:
 Habilidades de escucha
 Intuición de sus propios objetivos y valores.
 Comunicación de sus visiones en forma clara y directa.

¿Cómo va a asegurar una sociedad fuerte con la persona que está liderando?
 ¿Cómo ha salido en el test de confianza? ¿Qué puede hacer para solidificar la confianza que la persona tiene en Ud.?
 ¿Qué tan bien entiende lo que es realmente importante para la persona? ¿Qué más tiene que aprender acerca de sus visiones
del mundo?
 ¿Qué barreras potenciales para realizar coaching a esta persona ha identificado? ¿Qué puede hacer para derribar estas
barreras?

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¿Que ha aprendido hasta ahora acerca de Ud. como coach?
 ¿Qué ideas quiere recordar de este capítulo? Ingréselos en su registro de aprendizaje.
 ¿Qué cosas (1 o 2) harían la gran diferencia en su coaching?

¿Dónde comenzará a tomar acciones?

 ¿Qué ideas intentará implementar primero?
 ¿Que va a incorporar en sus planes para realizar coaching a otros?
 ¿Qué más necesita para su propio desarrollo?

2. INSPIRE COMPROMISO
Construya la perspicacia y la motivación para que la gente enfoque su energía en metas que importan

Inicio

Inspirar compromiso es más importante cuando la gente:

 Está de acuerdo en una necesidad de desarrollo pero no hace nada por abordarla
 Pierde su tiempo persiguiendo objetivos de desarrollo que no son importantes para hacer su trabajo
 Pierde el foco o cambia de un objetivo de aprendizaje a otro sin completar ninguno de ellos
 Se pregunta qué deben desarrollar
 Prepara un plan de desarrollo pero no toma una acción
 Parece satisfecha con su nivel actual de habilidad y destreza

Para inspirar compromiso:

 Ayude a la gente a clarificar sus objetivos y valores personales
 Asegúrese de que comprende qué le importa a la gente a la que Ud. da coaching
 Ayude a la gente a encontrar cuáles habilidades la organización valora y por qué esas habilidades son importantes
 Asegúrese de que la gente tiene información específica, relevante sobre su performance.
 Ayude a la gente a formular objetivos de desarrollo que son consistentes con las prioridades organizacionales

Estrategia 2: Inspire compromiso

Dos de las preguntas más fuertes y más comunes sobre coaching y desarrollo son:
1. ¿Cómo motivo a la gente a que trabaje en su desarrollo?
2. ¿Cómo hago para estar seguro de que la gente trabaja en las cosas correctas?

Si usted conoce el secreto de estas dos preguntas, puede dirigir a la gente a tomar responsabilidad personal para trabajar en las
prioridades de desarrollo que les importan a ellos y a su organización. Encontrar el secreto requiere que usted de vuelta cada
pregunta.

La verdad sobre la primer pregunta es que usted no puede motivar a la gente. Sin embargo, puede tocar sus motivaciones
naturales aplicando el principio de que la gente hace cosas cuando ellos ven una ganancia personal.
Acerque su coaching como un jardinero que no trata de motivar las plantas para crecer pero que procura la combinación
correcta de luz solar, agua, para liberar el crecimiento natural de la planta. Un jardinero provee un ambiente dirigido al
crecimiento tanto como el coach crea las condiciones en las que la motivación personal para el desarrollo prosperará. De ese
modo, la versión de dar vuelta la primer pregunta echa una mirada al propio interés aclarado:

1. ¿Cómo puedo influenciar la motivación natural de la persona para crecer y desarrollarse?

La verdad sobre la segunda pregunta es que todos creen que ya conocen las cosas correctas en las que trabajar. Sin embargo, su
punto de vista puede estar incompleto. Pueden no ver las implicancias de sus elecciones o que les falte información crítica
sobre sus capacidades y qué espera la organización de ellos. Entonces, la versión al revés de la segunda pregunta sería:

2. ¿Qué información necesita esta persona para comprender sus prioridades críticas de desarrollo?
Sin el combustible de la ganancia personal, la gente no seguirá adelante en su desarrollo. Sin un destino que importe a la
organización, sus esfuerzos pueden perder tiempo y recursos valiosos. Entonces, para inspirar verdaderamente compromiso,
asegúrese de que los objetivos de desarrollo están conducidos por los propios objetivos de la persona y que también abordan las
prioridades organizacionales. Este alineamiento refuerza los dos elementos en la asociación de desarrollo; ambas partes
contribuyen y ganan.

Las tácticas en este capítulo le ayudarán a mantener a las personas en movimiento y los estimula en la dirección correcta
demostrándole a usted cómo:
 Proveer a la gente con información relevante entonces pueden realizar elecciones sobre qué desarrollar.
 Estimular la curiosidad natural de las personas para buscar feedback e información de otros.
 Soltar su motivación natural para desarrollar mediante el resaltado de las discrepancias entre dónde están y dónde quieren
ir.
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 Enfocar el desarrollo en áreas de mutuos beneficios alineando sus objetivos personales con las necesidades de la
organización.
 Trabajar juntos para trazar un plan para el desarrollo que tenga objetivos importantes y realistas

CULTIVE LA PERSPICACIA EN HOPE

El primer paso para soltar los deseos de la gente y el soporte organizacional es profundizar la perspicacia de la gente sobre
dónde están ahora y dónde querrían y necesitan estar en el futuro. Pero la gente frecuentemente tiene puntos ciegos. Les falta
información clave que les impida percibir tanto dónde están ellos y dónde desean ir. Usted lleva la discrepancia hacia un foco
más definido cuando guía a la gente hacia la información HOPE: sus propios Habilidades y Objetivos así como también las
Percepciones y Estándares de otros.
DONDE ESTA LA PERSONA DONDE QUIERE IR

Habilidades: Objetivos: LA VISIÓN DE LA PERSONA

Que pueden hacer: Que quieren hacer:
* *
* *
* *

Percepciones: Estándares:
Como los ven otros: Que esperan los LA VISION DE OTROS
* otros de ellos:
* *
* *

Cuando la gente reconoce brechas entre estos 4 tipos de información, usualmente están energizados para hacer algo
direccionado a resolver la diferencia, como en los siguientes ejemplos:
Razones para buscar el desarrollo Brecha que motiva el desarrollo

Richard: “Siempre quise manejar una Los objetivos de Richard vs sus habilidades
unidad de negocio, pero me dí cuenta
que necesitaba saber mucho mas
acerca de cómo manejar las finanzas

Anita: Pensaba que era buena presenta- La autoevaluación de las habilidades de

dora pero comencé a sentir que algunas Anita vs las percepciones de otros
veces perdía la audiencia. Algunas
personas dijeron que mi lógica era difícil
de seguir

Carson: Soy bastante bueno trabajando Las habilidades personales de Carson vs

solo, pero nuestro jefe nos reorganizó las expectativas y estándares de la organi-
en equipos y necesito aprender cómo zación
trabajar en forma colaborativa.

Helen: Quisiera tomar una posición de Los objetivos de Helen vs las percepciones
Supervisor pero otra gente no está de otros
segura que esté calificada

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 Aclare donde tiene la gente su punto de partida: Habilidades y Percepciones
La información acerca de las habilidades de la gente y cómo son percibidos por otros, les ayuda a esquematizar su punto de
partida, como orientándolos en un mapa “Usted está aquí”. La información sobre las habilidades ayuda a la gente a
comprender qué son capaces de hacer. La información sobre las percepciones ayuda a la gente a determinar cómo son
vistos y qué oportunidades otros están gustosos de poner a disponibilidad de ellos como resultado.

Eric ayudó a Kris a descubrir información sobre sus habilidades y las percepciones de otras personas luego que se quejara que su jefe no
estaba prestando el soporte acerca de su deseo de convertirse en gerente de departamento.

“No puedo obtenerlo”, exclamó Kris, “Tengo la experiencia correcta, unos antecedentes de proyectos gerenciales importantes, y buena
relación con mi equipo, pienso que estoy tan calificada como cualquiera de los que ya ocupan el puesto de gerentes de departamento”.

Eric respondió, “Entonces debe haber razones que tu no sabes que explican el porqué no tienes la oportunidad que deseas. Estoy
dispuesto a ayudarte a pensarlo bien.”

Como punto de partida, Kris y Eric categorizaron lo que sabían sobre sus habilidades bajo estos encabezados: muy fuerte, sólido,
necesita ser trabajado. Luego Eric le preguntó lo que sabía acerca de cómo fue vista por los gerentes senior. “No creo que realmente
apreciaran lo que he sido capaz de llevar a cabo con los recursos que tengo. La política es tan cerrada que la gente raramente mira la
sustancia. Yo siempre entrego los proyectos a tiempo”.

Tratando de cambiar a un análisis más objetivo, Eric interrumpió. “Ese podría ser un factor. Pero quizás si realmente prestas atención a
lo que ellos piensan de vos, podrás hacer algo al respecto. Por qué no hacemos un listado de lo que ya sabes acerca de sus opiniones.”

Kris respondió, “Escuché que soy buena participante de equipos. Y la gente sabe que tendré el trabajo listo. Podría sacar una copia de
mi última evaluación, pero mi promedio estaban bastante altos”.

Al mínimo, pareciera que necesitas otra conversación con tu jefe. Pero consulta más acerca de cómo haces el trabajo y que resultados
obtienes. Averigua que piensa de vos como lider. Luego trata de conseguir más datos de otros gerentes senior. Trabajas mucho con Matt
en producción, ¿verdad?. ¿Otras ideas?

Puedo obtener feedback de mis sponsors de proyectos cada vez que nos reunimos”, sugirió Kris. “En realidad trabajan más conmigo que
mi jefe”.

Luego Eric y Kris anotaron varias preguntas que les podría hacer tales como, “Estoy interesada en ser un mejor líder. ¿Qué cosas hago
bien y qué puedo hacer incluso mejor?”

También se le ocurrió a Eric que como Kris tuvo roles de gerente de proyecto y técnico toda su carrera, no se habían puesto a prueba
algunas de sus habilidades de liderazgo. “Puede ser que una evaluación externa pueda darte una opinión clara de cómo manejas tus
habilidades gerenciales. Así tendrás otras opiniones para adjuntarlas a las de tu jefe”.

Las tácticas siguientes, muchas de las cuales Eric demostró al hacer coach a Kris, ayuda a la gente a entender dónde están
posicionados ahora.

Estimule a la gente para que reúna su propia información. Su tarea es equipar y dar energía a la gente para que se
embarque en su propia búsqueda, no para completar todas sus brechas por sí mismo. Usted puede provocar su curiosidad
natural y lanzarlos en su búsqueda de información directa, sin filtrar comenzando con preguntas tales como:
 ¿Qué tan buenas crees que son tus habilidades? ¿Qué han dicho otras personas acerca de tus habilidades?
 ¿Cuánto conoces realmente sobre qué piensan de ti tus pares o tus clientes internos?
 ¿Qué puedes hacer para estar seguro de que tienes un indicador actual y objetivo de tus habilidades?

Ofrezca feedback objetivo. Uno de las cosas más valiosas que usted puede hacer para ayudar a su gente a desarrollarse es
proveer feedback claro, honesto, directo. Pero el titular de una historia sobre desarrollo debería ser “Lector aclama
información”, y no “Coach hace feedback”

Cuando usted provea feedback, tenga en cuenta lo siguiente:

 Destaque las consecuencias de lo que ha observado entonces la gente comprende por qué su feedback es importante.
Muéstreles personalmente el camino lógico que conecta lo que ellos hicieron, cómo otros reaccionaron y las consecuencias:
“Cuando domina las reuniones de personal y presiona tanto su agenda, la gente se irrita. No tiene posibilidades de tener la
cooperación que desea”. O, “Hiciste mucho trabajo para comprender al cliente y luego expusiste un caso muy convincente
en tu presentación. Estabas en condición de persuadirlos de que podíamos satisfacer sus necesidades, así obtendremos más
negocios en el futuro”.
 Si la gente no escucha su mensaje, o comienzan a defenderse, usted está probablemente tratando demasiado duro para
convencerlos de que está en lo correcto. De un paso atrás y marque sus observaciones como una opinión para que la
consideren. ”Esta es mi opinión de vos. Quiero asegurarme que tienes una buena idea de cómo te veo, luego fíjate con otros
que es lo que piensan”. Su objetivo es mejorar su comprensión, no proveerlos con “la verdad”.

Enseñe a la gente cómo escuchar un feedback. Lograr un feedback honesto, comprensivo es un arte. Comparta los siguientes
consejos con la gente para incrementar las oportunidades que obtendrán feedback útil de otros:
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 Hágales saber que usted habla en serio. “Estoy pidiendo feedback porque realmente quiero comprender cómo me ve la
gente. Esa es la única forma que tengo para mejorar”.
 Haga preguntas directas, específicas. “¿Qué pensaste de mi presentación?” puede darle impresiones generales, pero “Dime
qué tan bien identifiqué y hablé de las prioridades a la audiencia” logra un feedback más preciso.
 No deje de preguntar, “¿Y qué más?” antes que le digan, “Eso es todo”.
 No se defienda o discuta, solo agradezca a la gente por sus datos. Ellos le están haciendo un favor, así que no se lo haga
difícil o desagradable.

Ilustre el rango de fuentes. Para prevenir puntos ciegos, la gente necesita verse a sí mismos desde diferentes ángulos.
 Habilidades: esta información puede provenir de auto evaluaciones, evaluaciones de desempeño, evaluaciones
profesionales usando test objetivo y simulaciones de habilidades, o a través de observaciones y feedback de expertos.
Mantenga en cuenta que la gente que presta atención a su desempeño en una variedad de situaciones está entre los mejores
jueces de sus propias capacidades.
 Percepciones: esta información puede obtenerse desde dentro o fuera de la organización, incluyendo pares, jefes,
profesionales senior, compañeros de equipo, clientes y amigos. La gente puede preguntar por datos a través de
conversaciones cara a cara, entrevistas de feedback múltiple, feedback informal, entrevistas de terceras partes. Los
vehículos que pueden proveer información anónima y confidencial son frecuentemente más sinceros que los métodos cara a
cara.

Aclare hacia donde va la gente: Objetivos y Estándares

Cuando usted clarifica habilidades y percepciones, ayuda a la gente a conocer donde están parados ahora. Pero la gente está
frecuentemente en la oscuridad acerca de qué se espera de ellos y dónde deberían ir luego.
Una vez un líder senior hizo la siguiente observación sobre sus experiencias de desarrollo, “Muchas de las decisiones que se
toman sobre las personas son políticas, es difícil decir en qué debo trabajar porque no estoy segura de lo que están buscando”

Dos tipos de información son esenciales para priorizar los esfuerzos de desarrollo:
 Objetivos personales, incluyendo valores personales, intereses y deseos, porque éstos conducen el comportamiento de las
personas. Un claro propósito y un conjunto de valores proveen la chispa para el desarrollo.
 Los Estándares organizacionales y las expectativas representan el criterio exitoso tanto para los actuales como para los
futuros roles.

Eric ayudó a Kris a clarificar su dirección del desarrollo preguntando primero porqué estaba interesada en convertirse en
gerente de departamento, luego continuó explorando los estándares y expectativas de ese puesto.

“Siempre fui algo ambiciosa, y mi próximo desafío es el de gerente de departamento. Me gusta tener responsabilidad personal con las cosas.
Estoy lista para empezar a tomar decisiones sobre dónde vamos y en qué nos focalizamos”.

“Sospecho que podes tener algo de eso en ese puesto”, comentó Eric. “Pero también me gustaría escuchar sobre tus valores de liderazgo.
¿Qué quieres llevar a cabo como líder? ¿Qué quieres representar?”

“¿A qué te refieres?” consultó Kris.

“Muchos roles de liderazgo pueden ser bastante turbulentos. Ayuda tener una base sólida en las cosas que crees. Esa es tu ancla cuando todo
lo demás esté cambiando, como una visión o misión personal. Si no tienes una, debería escribir por qué quieres ser conocida”.

Kris hizo una pausa. “No me había puesto a pensar, pero supongo que podría. Así que ahora sería un buen momento para revisar el libro de
Covey Los 7 hábitos de la gente altamente eficiente.”

“Probablemente deberías conversar con otros gerentes de departamento para hablar como les va. La visión desde adentro no suele ser la
misma que desde afuera”. Le comentó Eric. “Quizás tu jefe esté deseoso de hablar acerca de sus experiencias. Lo escuché decir que no tenía
idea de donde se metía”.

Kris no estaba convencida. “Creo que cuento con bastante de lo requerido”.

“Al principio pensé lo mismo también. Pero el trabajo cambió mucho este último tiempo. Hay más autonomía, pero muchos menos recursos.
Los gerentes de departamento tienen que hacer mucho papeleo. Y son responsables de más y más medidas financieras.”

“Se que han estado desarrollando algunos requerimientos de los gerentes de distrito el año pasado. Sería interesante saber que propusieron”,
agregó Kris.

“Buena idea. Pero asegúrate de obtener información de la vida real de cómo es también”.

Eric usó algunas de las siguientes tácticas para ayudar a Kris a explorar sus objetivos y estándares:

Ilustre el rango de fuentes:

 La información de los objetivos y los valores está disponible vía la reflexión personal, escribiendo la misión personal,
ejercicios de clarificación de valores, encuestas de intereses de carrera, evaluaciones del desempeño y la fijación anual de

16
 objetivos. Hable con la gente sobre sus ambiciones de carrera, acerca de qué le gusta y disgusta de las cosas que ha hecho y
diríjalos hacia consejeros de carrera que los ayuden a clarificar su dirección. Aliéntelos a mantener, y regularmente revisar,
una lista de los objetivos y valores que sean lo más importante para ellos.
 La información de los estándares está disponible a través de conversaciones con gerentes senior, expertos, posición de la
visión corporativa, la estrategia, análisis de mercado, modelo de competencias, objetivos de equipo, expectativas de
desempeño individual, descripción de puesto.

Personalice las expectativas organizacionales. Los valores organizacionales, las misiones, y estrategias generalmente son
vagas y abstractas, nunca afectan las acciones y prioridades individuales de las personas. Los coaches pueden traducir estos
estándares organizacionales en expectativas específicas.
 “Recuerde, Raj, que uno de los objetivos de nuestra nueva misión es darle más autorización a las personas. Eso significa
que tiene consultarse a sí mismo sobre cada decisión que haga: ¿Puedo enviarlo al próximo nivel?”
 “Lin, mantenga en mente que los clientes continuamente nos dicen que nuestra sensibilidad es nuestra mejor ventaja.
Necesitaremos sistemas mejores para asegurarnos que mantenemos este perfil, así que deberías buscar formas de repensar
qué estamos haciendo en cada paso del proceso de distribución”.

Esté en contacto con necesidades emergentes y estándares futuros potenciales . Los estándares cambian en la medida que las
organizaciones y sus ambientes cambian. Si usted se mantiene actualizado, está mejor posicionado para ayudar a su gente a
trabajar en las cosas correctas.
 Discuta la misión de su organización y los planes estratégicos. Clarifique cómo las estrategias y las fuerzas competitivas
influencian las competencias que su organización valorará en el largo plazo. “En la medida que cambiemos nuestra
administración a las oficinas regionales necesitaremos personas que sepan coordinar procesos y que puedan aplicar
rápidamente nuevas tecnologías de información”.
 Mire a los expertos y líderes internos buscando indicios sobre la dirección en la que su organización se está moviendo y las
habilidades que serán valoradas en el futuro. “Como intentamos ser más integrados tendrás que colaborar más con los
equipos de personas de otros grupos. Nadie puede continuar actuando de la forma que lo hacía individualmente”.
 Busque perspectivas externas sobre tendencias y la competencia de la industria en periódicos relevantes, libros y
conferencias. “Con la feroz competencia en los mercados de medio rango, la gente tendrá que estar deseosa por desafiar las
viejas reglas y encontrar formas creativas para colmar las expectativas de los clientes.”

DESTAQUE LAS BRECHAS EN SUS HOPE

Luego, dirija su atención hacia cualquier brecha significante entre las habilidades, objetivos, percepciones y estándares de la
gente. Ellos tienen una inclinación natural a cerrar estas brechas. Pueden elegir desarrollarse, pero pueden también resolverlo
ignorando la información que expuso la brecha. Ud. vacuna a la gente para que no descarte la información nueva y refuerza su
propiedad personal de sus necesidades de desarrollo cuando:

Guía a la gente a personalizar las brechas. Haga preguntas que ayuden a la gente a sacar sus propias conclusiones:
 ¿Qué brechas ve usted?
 ¿Cuáles son las más críticas?
 ¿Cuáles son las más difíciles de aceptar para usted?
 ¿Qué brechas podrían hacer la mayor diferencia para usted a la larga?
 ¿Con respecto a qué está usted más interesado en hacer algo?

Ofrezca una lente objetiva para ver. Describa las brechas que ve sin ningún criticismo o juicio de valor. Si usted le dice a la
gente qué debería o no debería hacer, tenderá a provocar que estén a la defensiva.
 Objetivos vs Percepciones: “Quiere que la gente tome sus opiniones con seriedad, sin embargo lo ven utilizando humor
para evitar conflictos y desacuerdos”.
 Objetivos vs Estándares: “Su objetivo este año es un aumento del 30% en el ingreso de ventas, pero tu gerente está
acentuando la necesidad de construir capacidades de liderazgo y rentabilidad para mantener el crecimiento a la larga.”
 Percepciones vs Estándares: “La misión de la compañía enfatiza que todos necesitan estar dispuestos al desafío del status
quo y a ayudarnos a recrearnos. Al mismo tiempo, lo consideran a Ud. como cauteloso y demasiado pendiente del
consenso.”
 Habilidades vs Percepciones: “No hay dudas que es muy brillante, pero pocas personas tienen la oportunidad de verlo ya
que rara vez habla en las reuniones.”

Luego de evaluar sus HOPE, Kris y su coach Eric consolidaron su información en una grilla para resumir las posibles
discrepancias:
DONDE ESTA LA PERSONA DONDE QUIERE IR

17
 Habilidades: Objetivos: LA VISIÓN DE LA PERSONA
Que pueden hacer: Que quieren hacer:
* *
* *
* *

Percepciones: Estándares:
Como los ven otros: Que esperan los LA VISION DE OTROS
* otros de ellos:
* *
* *

Dónde está Kris Dónde quiere ir Kris

Habilidades: Objetivos:
*Brillante, motivada, trabajadora *Llegar a gerente de departamento en
grandes habilidades en diseño software para clientes o del software de los
De software, dirección de proyectos, producto del grupo
Comunicación y resolución de *Tener mas autonomía y autoridad para
Problemas decisiones. A la larga, manejar una parte del
Sólida en pensamiento estratégico negocio
Y habilidades de personas *Usar las habilidades y experiencias de la
Necesita más habilidades en gente para alentar la prosperidad,
Administración financiera, liderando atmósfera creativa dentro del equipo
Equipos multi-función e influenciando
Pares y superiores

Percepciones: Estándares:
*Un gerente talentoso que tiende a Los gerentes de departamento necesitan :
mirar al negocio ante todo desde * Ser pensadora independiente que pueda
una perspectiva de búsqueda y hacer buenas decisiones de negocios ante
desarrollo. Tiene un entendimiento la ambiguedad
razonable de las tendencias del *Entender y dirigir los asuntos que competen
mercado y las fuerzas de la al departamento y estar interesado para
competitividad que modelan invertir en marketing, fabricación, ingeniería
la industria. y soporte técnico
*No es un líder poderoso. Tiende provee liderazgo fuerte, especialmente en
a esperar que su directorio equipos multi-funcional
indique una dirección en vez de
articular y apoyar su propio
punto de vista.
*Su impacto modesto y falta de
experiencia de Liderazgo
multi-funcional la mantuvo fuera
de la consideración para el
trabajo como gerente de departamento

Concentrarse en las prioridades críticas

Con las brechas identificadas, trabaje a través del siguiente análisis para identificar uno o dos objetivos de desarrollo de más
alta prioridad:
1. Elija los objetivos más altos. ¿Qué le importa más a la gente? La gente no puede trabajar en todo al mismo tiempo, entonces
pregúnteles para identificar sus necesidades personales más apremiantes, considerando objetivos tanto de corto como de largo
plazo.
 ¿Quieren ser más efectivos y eficientes en su actual trabajo?
 ¿Están ansiosos por prepararse para un trabajo diferente?
 ¿Anhelan más satisfacción personal?
 ¿Desean mantenerse actualizados?
18
2. Compare con los incentivos organizacionales. Busque las prioridades personales que son compatibles con los intereses
organizacionales.
¿Puede el desarrollo de las personas en estas áreas:
 ¿Construir una capacidad que sea crítica para el éxito de la organización?
 ¿Ayudar a la organización a realizar un cambio crítico?
 ¿Mejorar el servicio al cliente?
 ¿Tapar un agujero en el desempeño del equipo?

Entonces, reduzca la lista de los objetivos con la más grandiosa restitución de ganar o ganar. Cuanto mejor la comparación, más
fuerte será el compromiso organizacional y personal. Por ejemplo:
 Prioridad personal: Ser respetado por habilidades técnicas.
 Incentivo organizacional: Desarrollo de nuevos productos.
 Alineado de los objetivos de desarrollo: Desarrollo de capacidades técnicas que contribuyen a nuevos productos.

3. Considere el ROI. (retorno de las inversiones). Un análisis del retorno de la inversión para el desarrollo ayudará a
determinar si los objetivos valen la pena realizarse. Un claro sentido del ROI frecuentemente modera los deseos a la luz de
límites prácticos y ayuda a la gente a enfocarse en las áreas con reembolsos sostenibles en el tiempo.

Dificultad. Clasificar los objetivos como fáciles, moderados, o difíciles de alcanzar. Por ejemplo, convertir a un analista
socialmente torpe en líder de un equipo grande puede ser difícil, mientras que entrenar al analista a hacer investigación
sofisticada de mercado puede ser relativamente fácil.

Costo. Evaluar los costos -en dinero, tiempo, esfuerzo, soporte organizacional- para hacer el objetivo una realidad. Aún las
maravillosas ideas de desarrollo se marchitarán si no tienen suficiente inversión.
 Por ejemplo, habilidades ejecutivas completas pueden ser un objetivo excitante para un gerente de proyecto, pero esta meta
no tendrá sentido si la organización no puede gastar el dinero y esfuerzo requerido.
 O quizás su gerente de ventas quiere más destreza en marketing, pero los costos de entrenamiento y la pérdida potencial de
los ingresos de ventas puedan ser muy grandes para justificar la inversión.

Retorno. Limitar la lista de los objetivos con el más alto ROI para encontrar aquellos donde costo y esfuerzo son bajos en
relación al retorno.

4. Seleccione uno o dos objetivos. Elegir aquellos que tienen más sentido para comenzar a trabajar ya.

Plan para el desarrollo

Frecuentemente, el planeamiento del desarrollo termina cuando los objetivos han sido identificados y puestos en papel. Pero no
pare ahora. El paso final trae el desarrollo “a la vida”, traduciendo los objetivos en un plan de acción.

Uno de las mejores formas de planear para el desarrollo es basar los pasos de la acción en cómo la gente realmente se
desarrolla, como se hizo referencia en las estrategias de desarrollo FIRBP. Estas estrategias definen que puede saber la gente,
en asociación con otros para conducir su propio desarrollo:
 Focalice las prioridades
 Implemente algo todos los días
 Reflexione sobre lo que pasa
 Busque feedback y apoyo
 Pase el aprendizaje a los pasos siguientes

Un plan de desarrollo puede influenciar las estrategias FIRBP si se cumple con el siguiente criterio. Use esta lista como una
referencia para mantener el desarrollo en curso a través del proceso:

1.- ¿El plan enfoca la atención? Aún cuando la gente ve hacia dónde necesita ir y está entusiasmada para desarrollarse, pueden
salirse de curso porque muchas cosas importantes disputan su atención.
 ¿El plan se enfoca en uno o dos objetivos específicos?
 ¿Se puede acceder día a día así los objetivos de desarrollo de la gente y las actividades permanecen al frente de su
pensamiento?
 ¿Anticipa distracciones que tienden a sacarlos fuera de curso?

2.- ¿El plan provoca acciones a diario? Como en la fábula de la tortuga y la liebre, el desarrollo exitoso se parece a la
persistencia constante más que a la velocidad de la actividad.
Cinco minutos de atención enfocada cada día puede producir más desarrollo que en cinco días, o aún en cinco semanas. Sin
embargo ¿Cuáles son las acciones más comunes en los planes de desarrollo? Tomar un curso de entrenamiento de dos semanas,
leer un libro de liderazgo, y revisar el plan en seis meses. Los libros y los cursos son buenos para construir nuevas habilidades y
conocimiento pero son inadecuados para sostener una actividad de desarrollo regular. ¿El plan:

19
 Tiene un listado de tiempos, situaciones y personas que provocarán nuevas conductas? Por ejemplo, un plan debería
recordarle practicar habilidades de influencia cada vez que hablen con el líder del equipo de trabajo, cuando se menciona
un asunto importante o si tienen cierto tipo de pedido.
 Les recuerda seguir a paso lento con los aspectos de rutina del desarrollo? Mientras que el crecimiento pueda ser excitante,
la realidad diaria de aprender algo nuevo a menudo se siente como un trabajo pesado.

3- ¿El plan incluye nuevo aprendizaje? La gente que refleja en su desarrollo acciones que puedan consolidar sus lecciones,
identificar los temas y las pautas en sus progresos, y asegurarse que están aprendiendo lo correcto. ¿El plan:
 Define cuándo y cómo tomarán tiempo para la reflexión?
 Provee un vehículo para mantener un registro de aprendizaje que mantendrá al corriente y resumirá lo que han aprendido?
 Los ayuda a diagnosticar las barreras que puedan estar impidiendo su progreso?

4.- ¿El plan se mantiene al corriente y sostiene el progreso? A medida que la gente se desarrolla, frecuentemente cambian
las perspectivas de su punto de partida, su posición actual y su destino. Ellos necesitan planear cómo conseguirán información
exacta y actual sobre dónde están en relación a su objetivo. Ellos también necesitan planear quién les dará asistencia y soporte.
 ¿Con quiénes hablarán para que le den feedback pertinente?
 ¿Cómo pueden medir el progreso hacia sus objetivos, no solo el logro del objetivo?
 ¿Cómo procurarán recursos y acceso a nuevas oportunidades?
 ¿Quién los estimulará?

5.- ¿El plan tiene vida y respira?

Los planes necesitan ser flexibles entonces se pueden acomodar a los cambios en HOPE y ayudar a los aprendices a tomar
ventajas de nuevas tácticas y oportunidades.
 ¿Cómo se ajustará el plan a las circunstancias cambiantes?
 ¿Cómo se adaptará el plan a los niveles de competencia cambiante? Si la gente está mejorando, el plan debería mover los
estándares, los objetivos bien definidos, y cambiar las tácticas como se esperaba, el plan necesita recalibrar los objetivos y
las tácticas y volverlos al camino.
 ¿Cómo y cuándo se revisará el plan?

La gente debe basar las revisiones en la información nueva significativa más que en una oportunidad inesperada, conveniente,
caprichosa para trabajar en un objetivo menos importante.

Consejos para ayudarlo a inspirar compromiso

 Pida a la gente que haga una lista de las habilidades y características que ellos creen son más importantes para sus trabajos.
 Invite a la gente a participar en una evaluación profesional enfocada en desarrollo
 Cree oportunidades para la gente para que obtenga feedback vía cuestionario.
 Discuta con la gente las prioridades de desarrollo que ellos recogen de feedback recientes.
 Aliente a la gente a clarificar sus objetivos de carrera a través de consejos y lectura
 Comparta información en requerimientos para el trabajo relacionados con los que tienen actualmente
 Distribuya documentos de las estrategias de los clientes corporativos, la competencia y las tendencias de la industria.
 Establezca un proceso regular para compartir feedback específico de desempeño con miembros de su equipo
 Invite a la gente a discutir sus objetivos y planes con colegas en similares circunstancias
 Empuje a la gente a limitar y enfocar su plan de desarrollo a cosas que pueden trabajar inmediatamente
 Desafíe a la gente a considerar sus barreras reales para el desarrollo, tales como el límite de tiempo y recursos.

Además, los siguientes consejos pueden ser útiles para la gente en estos grupos de coaching:

1. Fije el Estándar
 Especifique las formas en las cuales los estándares importantes no se han alcanzado
 Clarifique los riesgos del no cambio
 Discuta cómo los cambios requeridos vinculan los objetivos personales de la gente y los deseos
 Exprese empatía para los desafíos que la persona está enfrentando

2. Fije la dirección
 Explique la historia y fundamento detrás de los nuevos estándares
 Muestre aprecio por las formas en las que la gente ha encontrado los viejos estándares
 Provea información de tendencias y cambios que fomentan la insatisfacción con el status quo
 Establezca un vehículo para clarificar continuamente y reiterar la necesidad de una nueva dirección
 Destaque las habilidades existentes que la gente puede usar para el éxito futuro
 Enfóquese en posibilidades y oportunidades, no solo limitaciones

3. Fije Libertad
 Pida a la gente que exprese sus sueños y aspiraciones
 Promueva los adelantos de los objetivos que extiendan a la gente más allá de su zona confortable
 Motive hablando sobre nuevas solicitudes para altos niveles de habilidades
20
 Articule los incentivos organizacionales para alcanzar objetivos de desarrollo significantes

Pasos de acción personal

Domine los básicos. Al aplicar esta estrategia, asegúrese de que posee una sólida base en:
 Habilidades de escucha activa
 Hablar del feedback de desempeño

¿Cómo trabajará para inspirar compromiso en la persona que está haciendo coaching?
 ¿Qué tan bien la persona comprende sus HOPE?
 ¿Qué información nueva necesitan ellos? ¿Cómo puede estar seguro de que la obtienen?
 ¿Cómo puede estar seguro de que los fundamentos organizacionales para los objetivos tienen sentido para ellos?
 ¿Qué tan estrechamente están sus objetivos apoyados por sus incentivos personales?

¿Qué ha aprendido acerca de usted mismo como coach?

 ¿Qué sutilezas quiere recordar de este capítulo?
 ¿Cuál es la o las dos cosas que harían la mayor diferencia en su coaching?

¿Dónde comenzará a tomar acción?

 ¿Qué ideas va a tratar primero?
 ¿Qué incorporará en sus planes para dar coaching a otros?
 ¿Qué más necesita para su propio desarrollo?

3. DESARROLLE HABILIDADES
Construya nuevas competencias para asegurarle a la gente cómo hacer aquello que le es requerido

Inicio

Desarrollar habilidades es más importante cuando la gente:

 Nunca ha tenido la chance de adquirir una habilidad que necesitaba
 Necesita actualizar sus habilidades para satisfacer nuevos estándares o expectativas crecientes
 Tiene sólidas habilidades pero necesitan conocimientos avanzados y técnicas
 Está motivada para hacer las cosas bien pero su desempeño está aún por debajo del nivel
 Está ansiosa para desarrollarse pero no sabe qué hacer primero

Para desarrollar habilidades:

 Conecte a la gente con tutores y mentores que tienen las habilidades deseadas.
 Encuentre cursos enfocados en la construcción de habilidades y prácticas
 Ayude a la gente a encontrar libros y lecturas prácticas, relevantes
 Ayude a la gente a encontrar oportunidades para observar una habilidad que está siendo usada en forma efectiva
 Cree oportunidades que acerquen a la gente a aprender algo nuevo
 Enseñe a la gente cómo aprender desde sus éxitos y fracasos

Estrategia 3. Desarrolle habilidades

Los líderes frecuentemente consideran lo mismo al equivaler al coaching y al desarrollo con enseñar a la gente cómo hacer
nuevas cosas. Casi por defecto, ellos recurren a cursos, tutorías y lecturas. Si bien a menudo son necesarios nuevos
conocimientos y habilidades, no asuma automáticamente que usted necesita esta estrategia. En muchos casos, la gente ya tiene
las habilidades o el conocimiento que necesita, pero carece de la confianza, la motivación o técnicas para aplicar nuevas
habilidades. Determine si ellos necesitan enfocarse en aprender o hacer; identifique qué herramientas destrabarán el desempeño
de cada persona.

Con esto en mente, responda dos preguntas para decidir si usted debería embarcarse en construir nuevas habilidades o si es
necesaria otra estrategia:
1. ¿ La persona carece de habilidades completamente o no las está aplicando?
2. Si necesita nuevas habilidades, ¿están estas habilidades bien definidas?

Compare la primera pregunta, al preguntar “¿esta computadora necesita un nuevo software o tenemos que iniciar la aplicación?
 Una persona que necesita nuevas habilidades es como una computadora que no puede ejecutarse porque no tiene software.
Use, con esta gente, las tácticas que se encuentran en “DESARROLLE HABILIDADES”.
 Una persona que tiene habilidades pero no las usa, o no las usa consistentemente, es como una computadora con el
software actualizado que no funciona bien. Usted puede usar la próxima estrategia “PROMUEVA LA PERSISTENCIA”
para ayudar a estas personas a aplicar sus habilidades consistentemente.
21
La segunda pregunta, es parecida a ¿qué software necesita la computadora? Solo un determinado software llenará sus
especificaciones. Esto es lo mismo con el desarrollo de la gente. El método de aprendizaje debe adaptarse a la necesidad. Si no,
aún los mejores recursos – programas ejecutivos basados en universidades, cursos de aprendizaje internos, tutorías, - serán
malgastados.

Si usted contesta ambas preguntas afirmativamente – la persona necesita nuevas habilidades o no sabe qué nuevas habilidades
necesita - lea este capítulo. Si no, revise las otras estrategias para clarificar objetivos, estimule a la gente a comprometerse con
el desarrollo, y ayude a la gente a poner en acción sus habilidades.

La experiencia puede ser una mala maestra

Mucha gente cree que “la experiencia es la mejor maestra”. En efecto, si usted reflexiona sobre su pasado, no dudará en
confirmar que sus experiencias le han provisto de invalorables lecciones. Si bien, la exposición a nuevas experiencias crea
oportunidades para nuevos aprendizajes, la experiencia sola raramente es la mejor maestra. Considere cómo puede desplomarse
la confianza en la experiencia al aprender nuevas habilidades:

La gente puede no aprender la lección correcta. La experiencia puede hacer que las malas experiencias se conviertan en
hábitos, haciendo más dificultoso el desarrollo. La experiencia puede aún sofocar buenos comportamientos. Por ejemplo, un
líder expuesto a un difícil cambio de posición puede aprender a ser duro y directivo en vez de participativo. Algún otro podría
“aprender desde la experiencia” que no deberían hacer preguntas o proponer nuevas ideas en las reuniones.

Aún peor, la experiencia por si sola no puede distinguir entre representantes altamente hábiles de aquellos que no lo son. Una
investigadora halló que tanto los managers exitosos como los no exitosos habían enfrentado similares desafíos de desarrollo.
Ella concluyó que “los eventos de desarrollo no llevan al éxito en forma directa o predecible”. Se necesita más que sólo
experiencia.

La experiencia es lenta e ineficiente. La experiencia es raramente proactiva, estratégica o focalizada. La gente que procede
solamente por prueba y error, o que no conoce lo que se supone deberían aprender, pueden terminar teniendo durante diez años
la experiencia de uno.

Las claras experiencias rara vez centran la apuntería en las lecciones más importantes.

Las experiencias correctas son limitadas. Muchos líderes dan como la mejor lección que hayan tenido el liderar un cambio de
rumbo o el inicio de una situación.
Éstos son oportunidades relativamente raras en muchas organizaciones. Imagínese que usted quiere que 50 personas, o aún
cinco, aprendan algo rápidamente. Crear experiencias en el lugar de trabajo para cada uno de ellos es virtualmente imposible.
Además, las asignaciones de trabajo y las oportunidades están usualmente basadas en hacer bien más que en aprender bien; a la
gente se les da oportunidades porque alguien cree que pueden rendir ya. Dejando de lado los compromisos de desarrollo, los
intereses inmediatos de la empresa usualmente prevalecen sobre darle a alguien una experiencia de aprendizaje.

Ninguno de estos debería implicar que la experiencia no puede enseñar a la gente. Al contrario, esto es para recordarle que la
experiencia necesita ser utilizada sabiamente como parte de una estrategia completa de Coaching y Desarrollo.

El resto de este capítulo se enfoca en cómo usted puede hacer de la experiencia una buena maestra, asegurándose que la gente:
 Encuentre las experiencias correctas para adquirir nuevas habilidades
 Aprenda las lecciones correctas a partir de estas experiencias
 Aprenda rápidamente

Encuentre las mejores formas de aprender nuevas habilidades

La gente no aprende a tocar el piano leyendo y no aprende a volar usando controladores de vuelo. Entonces ¿cuál es la mejor
forma para que la gente aprenda cosas nuevas?

Adapte el método a la necesidad: Usted puede ayudar a la gente a que encuentre la mejor receta para el aprendizaje
puntualizándoles opciones variadas como: libros, seminarios, experiencias de trabajo, y tutorías de otros. Pero, ¿cómo decide?
Piense en lo que ya sabe sobre cómo aprende la gente diferentes temas:

 Ingeniería, contabilidad y otros tópicos basados en hechos: a través de libros, clases, e instrucción en el lugar de trabajo con
expertos.
 Ventas, comunicaciones y habilidades interpersonales a través del role-playing (desempeño de papeles), observando
expertos en acción, y la experiencia práctica.
 Negocios y estrategias de marketing, inteligencia organizacional y muchas facetas de liderazgo a través de casos de
estudio, discusiones y análisis de ejemplos de la vida real.
 Valores personales y visión a través de la introspección, casos de estudio, simulaciones y diálogo.
22
Para cada uno de estos - hechos, habilidades, estrategias y valores- la experiencia del mundo real es esencial para profundizar el
discernimiento y forjar juicios sobre cómo y cuándo usar lo que han aprendido. Además, dos principios pueden ayudar a la
gente a aprovechar al máximo su experiencia:
1. De tiempo a la práctica: nadie desarrolla una competencia en una sola lección, así que aliente a la gente a marchar a paso
firme en su aprendizaje. Los nuevos comportamientos y las nuevas formas de pensamiento se asimilan mejor cuando se
adquieren en pequeñas dosis espaciadas en el tiempo.
2. Promueva la prueba activa: Las habilidades nunca se desarrollan completamente si son usadas en un solo ambiente, no
interesa el método que se use. La gente necesita probar nuevas habilidades experimentando con ellas y adaptándolas a
diferentes situaciones. Cuando la gente prueba nuevas cosas en diferentes formas, solidifica su comprensión acerca de lo
que realmente funciona y se preparan a sí mismos para usar las habilidades en una variedad de circunstancias.

Orqueste oportunidades y recursos de aprendizaje

Para conectar a la gente con experiencias de aprendizajes correctas:

Sea un intermediario de recursos: como un intermediario que encuentra los productos para los compradores, usted puede
conectar a la gente que necesita habilidades particulares con recursos tales como programas de entrenamiento, centros de
estudio o expertos en otros departamentos. Aún si no conoce el recurso usted mismo, debe conocer quién lo puede hacer. Por
ejemplo, como la inteligencia organizacional se aprende mejor de un tutor que de un libro, puede conseguir un tutor que sepa
del tema.

Esté actualizado: Evite tener una misma rutina, como por ejemplo el mismo catálogo de cursos. Mantenga sus ojos abiertos
para nuevas formas de aprendizaje buscando en su red de trabajo para identificar expertos y juntar testimonios sobre nuevos
recursos. Para encontrar nuevos ángulos para la construcción de nuevas habilidades, busque por tipo de libros, encuentre nuevos
cursos y seleccione catálogos que tengan que ver con el desarrollo.

Cree lugar para el aprendizaje: Con poco tiempo disponible, la gente generalmente pospone o abandona sus intenciones para
desarrollar una nueva habilidad. Es más fácil y más rápido utilizar las viejas formas que incursionar en cosas nuevas. Aún
expertos que quieren ser mentores frecuentemente tratan de ganar tiempo haciendo las cosas ellos mismos más que enseñando a
otros a hacerlo. Tanto expertos como aprendices deben negociar la pena de corto plazo por ganancia de largo plazo. Sáquese
algunas presiones y ayude a las personas con las dificultades iniciales repartiendo algunas tareas y responsabilidades a otros. Si
no, hágales saber que está bien cambiar su óptica -temporariamente! - si es que necesitan más espacio mientras aprenden
nuevas habilidades.

Saque ventaja de los momentos de coaching

Las experiencias demuestran el golpe más grande de aprendizaje cuando la gente trata nuevas cosas y luego reflexionan para
extraer el máximo aprendizaje de sus experiencias. Si usted asigna el 5% de su atención a C&D, estará preparado para lanzarse
cuando la gente está lista para aprender, tal como los siguientes momentos de coaching:

Éxitos sorpresivos: Las victorias frecuentemente tientan a la gente y a sus coaches a celebrar y seguir hacia el próximo desafío.
Siga adelante y regocíjese. No se desligue antes de revisar qué pasó entonces la persona puede repetir o aún mejorar su
desempeño la próxima vez.

1. Diagnostique la causa: ¿Qué factores que están en control de la persona contribuyeron al resultado, incluyendo sus
habilidades, preparación y actitud? ¿Qué factores fuera de su control contribuyeron? Ayúdelos a darse crédito cuando sea
así.
2. Encuentre la lección: decida qué persona debería repetir, mejorar o evitar en la próxima oportunidad. ¿Qué más pueden
hacer ellos para incrementar las posibilidades de éxito o minimizar riesgos?
3. Transfiera la lección a una nueva situación: identifique por lo menos dos situaciones similares o nuevas oportunidades
donde las lecciones puedan ser aplicadas.

Fallas y decepciones: las fallas evocan tanto desaliento como curiosidad, ya que la gente debate sobre lo que estuvo mal y por
qué. Los esfuerzos para consolar a la gente con un comentario de soporte, tales como “No te preocupes, lo harás mejor la
próxima vez” tapa los sentimientos verdaderos de la persona y desaprovecha una oportunidad de aprendizaje.
Exprese su apoyo escuchando los sentimientos de la gente y ayudándolos a ganar una nueva perspectiva sobre lo que pasó
siguiendo los tres pasos listados arriba.

Pida consejo u opiniones: cuando usted hace preguntas como “¿Cómo va? ¿Qué piensas?, probablemente de un consejo en
forma refleja. En cambio guarde sus comentarios y determine cómo utilizar esta oportunidad para ayudar a que la gente recoja
sus propias lecciones de la situación.
1. Descubra lo que ellos realmente quieren: ¿Están buscando consejos, aliento o permiso? ¿Quieren sus sugerencias o tienen
algunas ideas que quieren explorar con usted?

23
2. Chequee primero su pensamiento: Explore sus propias respuestas a sus preguntas antes de compartir sus puntos de vista.
¿Qué opciones ven ellos? ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de cada una?
3. Agregue sus propias ideas: complete el esquema discutiendo otras opciones que usted ve
4. Defina los próximos pasos: Finalmente, identifique qué harán próximamente. ¿El resultado de su discusión satisface su
necesidad o ellos deberían ver más allá? ¿Cómo van a utilizar lo que se ha discutido? ¿Qué harán para explorar el próximo
paso?

Aún las más brillantes técnicas de coaching pueden fallar si el tiempo está mal programado. Como busca momentos para el
coaching, asegúrese de evitar estas circunstancias cuando el coaching no sea apropiado:
 La gente necesita elogios o incentivos, no instrucción o consejo
 El momento no es apropiado, tal como en una situación pública o cuando está presionado por el tiempo
 Ellos casi han completado su capacidad para nuevas lecciones. Recuerde que la gente aprende en pequeñas dosis.
 La gente está estresada o preocupada por algo más.
 Usted no está preparado o está preocupado por otras cosas.

Asegúrese, sin embargo, que no está sacando de un apuro a alguien tan fácilmente. No existe tal cosa como la coordinación
perfecta.

Enseñe a la gente cómo aprender por sí mismos

Para repetir un refrán que encaje con todas las estrategia de coaching: baje el proceso de aprendizaje a otros así ellos tienen las
herramientas en sus propias manos.

Dé coaching a la gente para que Enfoque - Implemente - Reflexione . Esto corresponde a los primeros tres pasos de
Desarrollo FIRBP, para trabajar sobre habilidades específicas.

 Focalice: Estimule a la gente a repasar su agenda diaria de actividades para encontrar las mejores situaciones para aprender
o practicar algo nuevo. Enfocándose en las mejores oportunidades de aprendizaje, pueden aprender más rápida y
eficientemente. Por ejemplo, cualquier reunión sería una oportunidad para observar las habilidades de influencia; la
revisión de un proyecto sería una oportunidad para preguntar a un experto algunos consejos.
 Implemente: Esté seguro de que ellos toman total ventaja de cada oportunidad de aprendizaje, ya sea observando a otros o
poniendo en práctica una nueva habilidad
 Reflexione: después de que han implementado lo que han aprendido pueden extraer las lecciones a través de la reflexión.
¿Qué hicieron bien y qué omitieron? ¿Cómo las circunstancias afectaron su éxito? Para solidificar la lección, ellos pueden
planear qué desean repetir o cambiar la próxima vez. Cada vuelta del ciclo F-I-R- acumula nuevas lecciones de cómo
aprender.

Amplíe el dominio de situaciones de aprendizaje. Ayude a la gente a sacarse la venda de los ojos para ver más allá de las
fuentes obvias de nuevas habilidades tales como cursos o libros.
 Recomiéndeles ver las circunstancias diarias, tales como reuniones y visitas de clientes, como oportunidades para cosechar
nuevas visiones y técnicas.
 Señáleles expertos internos y externos y estimúlelos a hacer contactos para encontrar quiénes conocen las cosas que ellos
quieren aprender. Discuta cómo ellos pueden obtener acceso a mentores y modelos de roles.

Ayude a la gente a identificar momentos de aprendizaje. Así como usted necesita estar preparado para momentos
espontáneos de coaching, los aprendices necesitan estar preparados para tomar ventaja de oportunidades inesperadas de
aprendizaje.
 Las situaciones que estrechan los límites del confort de la gente implican que están ante potenciales aprendizajes.
Pregúnteles para identificar cómo se sienten cuando son evaluados. ¿Tienen un dolor en el estómago? ¿Están sus palmas
húmedas? Estas son pistas que hablan de que ellos están ante una chance de aprender algo nuevo.
 Impulse a la gente a ser oportunista. Por ejemplo, si están aprendiendo nuevas habilidades de resolución de conflictos,
deberían esperar un desacuerdo y luego observar cómo otros manejan la situación. O si ven a alguien demostrar una
habilidad que ellos admiran, pueden pedir un consejo directo.

Consejos para ayudarle a desarrollar habilidades

 Ayude a la gente a aprender de compañeros de trabajo que han tenido que enfrentar recientemente similares desafíos de
aprendizaje.
 Pregunte a un compañero calificado para encontrarse con la persona y discutir cómo ellos afrontarían una situación dada.
 Hable con colegas sobre cursos, libros y otros recursos de entrenamiento que ellos han encontrado particularmente útiles.

Además, los siguientes consejos podrían ser útiles para la gente en estos grupos de coaching:

24
1. Fije el estándar
 Involucre a la gente en cursos enfocados en la construcción de habilidades en un nivel más alto que su actual habilidad.
 Encuentre libros que discutan usos prácticos de la nueva habilidad
 Establezca una red de trabajo para encontrar situaciones donde la gente puede observar a otros usando la habilidad
eficientemente
 Asigne un tutor que pueda enseñar lo básico
 Dé a la gente permiso para tomar riesgos e intentar nuevas cosas
 Evite lanzar a la gente a situaciones que requieren significativamente mejores habilidades que las que ellos poseen
actualmente
 Refuerce la razón de que encontrar el estándar es crítico.

2. Fije la nueva dirección

 Involucre a la gente en cursos que enfaticen la adaptación a situaciones de cambio a través de nuevas habilidades
 Encuentre pares en circunstancias similares que puedan ofrecer soporte y consejo
 Conecte a la gente con especialistas que puedan demostrar la aplicación de la nueva habilidad en el mundo real
 Reconozca la dificultad de cambiar a un nuevo conjunto de habilidades
 Hable con la gente sobre cuán bien sus antiguas habilidades se transferirán a las nuevas situaciones y qué alternativas
tienen
 Refuerce las razones por las que la nueva dirección es importante

3. Dé libertad
 Vincule a la gente con expertos internos para aconsejar y hacer tutorías
 Involucre a la gente en clases especializadas conducidas por expertos
 De tiempo para estudiar lo último y experimentar con nuevas propuestas
 Invierta en consultoría con expertos externos
 Refuerce el valor a largo plazo de las habilidades anheladas y dominio en el desarrollo

Pasos en las acciones personales

Domine lo básico. Al aplicar esta estrategia, asegúrese de que tiene una sólida base en:
 Conocer dónde encontrar recursos y aprender oportunidades para las necesidades de desarrollo específicas

¿Cómo permitirá que desarrolle habilidades la persona a la que le está brindando coaching?
 ¿Cuán convencido está usted de que la persona necesita adquirir la nueva habilidad? Si ellos ya han tenido la oportunidad
de aprender la habilidad pero no la están utilizando regularmente en el trabajo, pase a la nueva estrategia
 ¿Qué clase de oportunidades de aprendizaje se adaptan mejor a sus necesidades? ¿Cómo los ayudará usted a encontrar estas
oportunidades de aprendizaje?
 ¿Qué personas en su organización pueden ser recursos para ayudar a los individuos a aprender nuevas habilidades?
 ¿Qué recursos no están disponibles en su organización y qué tomará para encontrarlos donde sea?
 ¿Qué inversión de tiempo y recursos son requeridos? ¿Cómo va a asegurar esta inversión?

¿Qué ha aprendido hasta ahora sobre usted mismo como coach?

 ¿Qué ideas desea recordar de este capítulo?
 ¿Qué cosas harían la mayor diferencia en su coaching?

¿Dónde comenzará a tomar acción?

 ¿Qué ideas probará primero?
 ¿Qué incorporará dentro de sus planes para brindar coaching a otros?
 ¿Qué más necesita para su propio desarrollo?

4. PROMUEVA LA PERSISTENCIA

Inicio
Promover la persistencia es más importante cuando la gente:
 Permanece estancado en sus viejos hábitos.
 Realiza cambios iniciales, pero luego caen en viejos comportamientos.
 No aprovechan las oportunidades para utilizar sus nuevas habilidades.
 Se encuentran reticentes a tomar riesgos o intentar algo nuevo.
 Se estancan o se aburren con los aspectos mundanos del aprendizaje.

25
Para promover la persistencia:
 Realice revisiones periódicas de los objetivos de la gente y consulte sobre sus progresos para refrescar el compromiso.
 Establezca expectativas de progreso realistas, y asegúrese que otras personas en la organización tengan también
expectativas realistas.
 Desafíe a las personas a continuar empujando hacia fuera de su zona cómoda en dirección a nuevas conductas.
 Encuentre nuevos lugares y maneras para que la gente pueda aplicar sus habilidades.
 Enséñele a la gente cómo lograr feedback para ellos mismos.
 Provea feedback corriente que reconozca y recompense los progresos.
 Construya su confianza para la toma de riesgos.

Estrategia 4: Promueva la Persistencia

“Tome o déjelo”. Una vez que las personas adquieren una nueva habilidad, esa es la opción. A menos que sean puestas en
práctica, el conocimiento y las habilidades son activos durmientes con muy poca recompensa.

Las personas pueden estar muy dispuestas a intentar un nuevo comportamiento fuera del ámbito, como en clases o en un
ensayo, y fracasar cuando tienen que ir al mundo real con consecuencias reales. Esta es una de las razones por la cual el
verdadero cambio fracasa al materializarse, incluso cuando la gente ha adquirido una nueva habilidad.
Pero el objetivo del desarrollo es la acción, no una mera visión o un certificado de un curso. Cuando la gente ha dominado el
simulador de vuelo, necesitan subirse a la cabina, ajustarse los cinturones para el despegue, y volar.

Incluso cuando la gente toma vuelo, persiste la pregunta: “¿Los cambios serán duraderos?”. El escepticismo está bien fundado.
Los cambios usualmente no son duraderos, porque no están apoyados con resistencia y disciplina. Solo a través de la práctica y
la aplicación reiterada, la gente podrá hacer que las nuevas habilidades sean una parte sólida en sus repertorios.

Ud. puede asegurar que el aprendizaje sea aplicado y duradero en el trabajo, ayudando a la gente a:
 Encontrar oportunidades de aplicar sus nuevas habilidades muchas veces, en muchos lugares, y de muchas maneras, para
que consoliden y modelen sus habilidades.
 Gestionar los aspectos rutinarios del desarrollo para que ellos persistan cuando encuentran mesetas o cuando las tareas se
tornan tediosas.
 Siéntase lo suficientemente confortable con la toma de riesgos para que la gente no entre en pánico o desistan.
 Explote sus capacidades, para lograr de ellos todo el potencial.
 Emociónese con del desarrollo continuo.

Sea un agente de talento

La gente no podrá superarse en el vuelo, si no tiene la oportunidad de ejercitar sus alas. En la estrategia anterior, Desarrolle
habilidades, Ud. actuó como intermediario entre la gente y situaciones que hayan tenido algo para enseñarle al aprendiz. Esta
estrategia, Promueva la Persistencia, revierte el desafío. Como un agente de talento que encuentra trabajo para clientes, ahora
Ud. debe identificar personas y situaciones que necesiten de las habilidades de los aprendices.

Algunas capacidades nuevas satisfacen necesidades obvias; las personas con dichas habilidades serán consumidas
inmediatamente por la demanda cautiva. Los talentos de otras personas deben ser promocionados y mostrados. Por ello el
agente de talento tiene dos tareas:
 Combinar el talento con las necesidades y oportunidades.
 Realizar marketing y promover los talentos de la gente para que tengan oportunidades que no hubieran tenido sin su apoyo.

A medida que Ud. promueve la persistencia, recuerde que la gente aún está comprometida con el proceso de desarrollo. Su
objetivo es encontrar tareas prácticas donde puedan experimentar y aplicar lo que han aprendido, no conseguir asignaciones
completamente nuevas o hacer saltar a la gente fuera de su trabajo habitual.

Combine los talentos con las necesidades:

“Necesito experiencia para obtener el trabajo, pero no lograré tener experiencia hasta que no consiga el trabajo”. Su apoyo
puede sacar a la gente de esta trampa. Al mismo tiempo, y debido a que la gente no puede sumar nuevos desafíos infinitamente
a sus ya completas agendas, Ud. necesita ayudarlos a delegar algunas responsabilidades para hacer espacio para tareas de
desarrollo.

Busque las necesidades.

 Haga contactos en forma activa para estar consciente de las demandas de habilidades específicas. Tome constantemente el
pulso de la organización.

26
 Coméntele a RRHH y a sus colegas que Ud. está interesado en nuevas oportunidades. Periódicamente repita su pedido
como un recordatorio de su interés.

Cree combinaciones.
Conecte a las personas cuando sea necesario, tanto dentro como fuera de su sector. Busque situaciones de ganar o ganar, donde
el aprendiz pueda solidificar su habilidad, como así también ofrecer un servicio apreciado:
 Un técnico que ha estado trabajando en los alcances de las aplicaciones de un software, puede trabajar en el equipo de
ventas para el uso del nuevo soft de gestión de clientes.
 Un gerente de ingeniería que ha aprendido nuevas habilidades de finanzas, puede ayudar a un gerente de una unidad en
conflicto a diagnosticar problemas en el presupuesto de producción.
 Un coordinador de proyectos que ha aprendido la facilitación de procesos de equipos, puede ser utilizado para un equipo de
trabajo que está empantanado con detalles.

Realice marketing y promueva el talento.

En cualquier organización, las personas con buenas reputaciones obtienen las mejores oportunidades. Por intermedio de sus
recomendaciones, Ud. aumenta la visibilidad de las personas, y los conecta con los recursos. Más aún, su respaldo personal,
favorece la auto confianza y el compromiso de la gente al éxito.
 Debido a que Ud. está recomendando un producto desconocido (nueva gente con capacidades emergentes), respalde su
aprobación con evidencias de que la persona está lista para nuevos desafíos. Su reputación y credibilidad también están en
juego, así que sea consciente de sus aprobaciones. No recomiende a nadie, hasta que esté seguro de que está listo para el
desafío.
 Con el tiempo, una organización acumula una percepción colectiva de la gente y sus capacidades: “Joe es solamente un
contador de porotos”, o “Dale tu trabajo de detalle a Sally”. A menudo Ud. necesitará un poco de Relaciones Públicas y
controlar esporádicamente para poder sacar a la gente de estas viejas percepciones. “Joe ya no está haciendo su rutina de
contar. Se está convirtiendo en un gerente de proyecto de primera categoría”. “Sally ha expandido recientemente su campo
de acción. Ella se está desarrollando como nuestra experta residente en planificación de escenario”.

Maneje lo mundano
Cuando la gente encuentra las oportunidades para aplicar y refinar sus habilidades emergentes, ellos pueden buscar atajos para
hacer que las cosas ocurran más rápido o más fáciles. Pero no existen los atajos: Los nuevos hábitos se forjan solamente con
esfuerzos conscientes y prácticas repetidas. Un gerente en su angustia por desarrollar una nueva habilidad se quejaba: “Siento
que estoy intentando escribir con mi mano izquierda. Simplemente quiero agarrar la lapicera con mi mano derecha y hacer lo que siempre
he hecho. “Tiene que ser esto tan difícil?”. Sí, intentar algo nuevo puede ser difícil.

Luego de un estímulo inicial de éxito, a menudo la gente descubre que los adelantos adicionales en el desempeño son menos
dramáticas. Pero ellos no llegarán a dominar las nuevas habilidades hasta que se les pegue. Hasta el violonchelista reconocido
mundialmente Pablo Casals, a la edad de 80 años, continuó practicando 4 o 5 horas al día. Cuando le preguntaron si pensaba
que era aún necesario ese rigor, él contestó, “Creo que sí. Estoy comenzando a hacer algunos progresos”.

¿Cómo puede Ud. ayudar a las personas a levantar la motivación cuando el desarrollo se convierte en aburrido o simplemente
en un claro trabajo difícil?

Manténgalos focalizados. Aquí es uno de los momentos donde sus esfuerzos por Inspirar compromiso realmente brinda sus
frutos. Revea los objetivos personales de la gente para recargar sus espíritus y estimular sus energías. Refuerce las necesidades
de la organización respecto de sus nuevas habilidades.

Mantenga sus desarrollos en su mira. Demuestre que sus objetivos son importantes en su agenda. Cuando hable de objetivos
del negocio, o desempeño financiero, discuta también acerca de sus progresos de desarrollo. Descubra si necesitan alguna ayuda
o si están encontrándose con barreras.

Introduzca innovaciones. La novedad, incluso de pequeñas maneras, ayuda a mantener fresco el desarrollo. Por ejemplo
busque maneras de testear sus habilidades en diferentes tareas o con personas diferentes.

Involucre a otros. El desarrollo ocurre en un contexto social. Otras personas pueden activar la persistencia si les hace saber
cómo pueden ayudar. Asístalos en establecer expectativas realistas acerca del proceso de aprendizaje de la persona y sugiérales
como podrían ofrecer la valentía y libertad para probar cosas nuevas.

Recompense el progreso, no solamente los resultados. Muchas personas dudan cuando sus pasos iniciales no son tenidos en
cuenta. Un ejecutivo de marketing de una empresa alimenticia de gran consumo, quien ha observado un esfuerzo de desarrollo
considerable por parte de su director regional, fue consultado acerca de si le ha dicho al director que estaba contento con su
progreso. “No, ella recién está llegando a la primera base en este punto. No quisiera hacerle pensar que está llegando casi a la
meta”. La directora estaba ansiosa por recibir apoyo o por alguna señal de que sus esfuerzos estaban haciendo una diferencia.
Pero el ejecutivo pensó que una palmada en la espalda hubiera provocado que ella se dejara estar. En realidad, darle ánimo, le
hubiera hecho saber a ella que estaba en la dirección correcta y la hubiera incitado a seguir trabajando.
27
Luche contra el miedo al fracaso
La gente suele necesitar unas palmadas en la espalda para enfrentar nuevos conocimientos y nuevas conductas, porque intentar
nuevas habilidades los hace sentir torpes, frustrados o vulnerables. Antes de que ellos den un gran paso, deben cambiar el “No
estoy listo aún” a “estoy listo para intentarlo”.

Ud. los ayuda a salir del apuro mostrándoles que cree en sus habilidades para ser exitosos. También puede cultivar un buen
refugio, donde los costos del fracaso sean minimizados y el valor de la prueba sea resaltada. Cuando la gente cree que pueden
ser exitosos, y tienen confianza en que no se van a quemar por intentarlo, están mucho más dispuestos a intentarlo.

Deles permiso para ser principiantes. El cambio suele ser difícil simplemente porque las personas tienen que cambiar sus
viejos hábitos y actuar de forma que no les sale naturalmente. Los actores veteranos que están acostumbrados a hacer ahora las
cosas bien, deben luchar con el cometer errores básicos y sentirse como principiantes. Hágale saber a la gente que casi todos
suelen sentirse reticentes y con temor cuando intentan dar un paso más allá de sus zonas cómodas. Ud. espera ver torpeza al
principio, así que permítales cometer errores, mientras puedan aprender de ellos. Ud. puede incluso posicionar sus primeros
esfuerzos como experimentos para ayudarlos a probar la temperatura del agua sin asumir los riesgos en su totalidad.

Construya su confianza. La gente segura de sí misma está más dispuesta a tomar riesgos. Un error o dos no los va a confundir,
porque ellos creen que lo pueden hacer mejor la próxima vez.
 Convierta la confianza en su habilidad: Su optimismo puede convertirse en una profecía de auto-realización. Considere el
día en que Larry Bossidy, CEO de AlliedSignal, interrumpió a Daniel Burnham , jefe de la división de aeroespacio, en el
medio de una presentación: “Estaba a un 10% de finalizar cuando Larry se sonrió y me dió una palmada en los hombros,
dice Burnham. El me dijo, “Yo se que Ud. puede hacerlo, incluso si cree que no puede, tengo mucha confianza en Ud. Fin
de la discusión.”
Este apoyo inspiró a Burhnham a seguir adelante rápidamente en vez de gastar su energía cubriendo su postura.
 Cite éxitos pasados. Cada vez que pueda, respalde su confianza en la gente con evidencias que demuestren que pueden
aprobar la prueba, incluso frente a ventajas inciertas. Por ejemplo, liste los paralelos entre sus desafíos actuales y
situaciones que han manejado exitosamente en el pasado.
 Ayude a la gente a tomar responsabilidades por sus éxitos. La gente que atribuye los éxitos pasados a la suerte o a las
circunstancias, suelen estar reticentes a tomar riesgos porque creen que el resultado está fuera de su control. Pero cuando
relacionan los éxitos con habilidades y esfuerzos personales, confían en sus habilidades para ser exitosos en el futuro.
Muestre a la gente las conexiones causa – efecto, como, “Ud. se ganó a este cliente porque investigó sobre el tema,
descubrió sus preocupaciones, y preparó su mensaje para satisfacer sus necesidades”, y “Su proyecto está avanzando en
forma pareja debido a todo el trabajo que realizó para mantener a todos informados”.

Provea una red segura. Con una red segura, la gente puede saltar hacia delante, sabiendo que no serán lastimados.
 “Yo creo que puede realizarlos Ud. mismo, pero si ve que no lo logra, puede venir a consultarme”.
 “Porqué no invita al jefe de ventas a la reunión con el cliente, por si acaso surgen preguntas que Ud. no puede responder”.
 “Le haré saber a Bill que esta es la primer vez que presenta los resultados mensuales, así no es tan severo con Ud.”

Encuentre los desafíos a la medida justa. Desafíos que son muy grandes o muy chicos, no proveen una muestra realista
acerca de lo que la gente es capaz de hacer, los resultados están casi predeterminados. Pero cuando la gente tiene éxito con
desafíos medianos, cuando esfuerzan sus habilidades para enfrentar el riesgo moderado, ganan información acerca de la
efectividad de sus nuevas habilidades. Por supuesto, los esfuerzos heroicos y los trabajos dificultosos también ayudan a la gente
a aprender, pero Ud. no puede dejarlo librado a su suerte. Raramente querrá enviar a una persona que recién ha hecho un curso
de “Presentaciones Efectivas” a que realice una presentación importante frente al CEO.

Eleve gradualmente el nivel de los desafíos. Recuerde que la diferencia entre dónde está la gente actualmente y donde quiere
estar puede ser una gran motivación. Fijarse metas más ambiciosas sistemáticamente, incentiva a la mejora continua. Se trata de
espaciar estas exigencias de manera óptima: motivar sin descorazonar. Ir invirtiendo de a poco en cambios modestos puede
rendir mucho más a la larga.

Visualice el éxito. Sugiera a la gente que se imagine manejando exitosamente una situación, como si lo estuvieran viendo en
una película. Para construir la confianza, ellos deben verse primero desenvolviéndose a través de todo su desempeño,
dominando cualquier desafío que aparezca.

Ayude a la gente a prepararse para las situaciones de riesgos verdaderas.

A veces la gente enfrenta desafíos inevitables que exceden sus capacidades. Para ayudarlos a prepararse, cree una serie de
actividades con similitud al evento actual.

Brian, el nuevo jefe de ventas que recientemente ha comenzado a trabajar en sus habilidades de presentación, entró en pánico
cuando su jefe fue llamado a un viaje urgente, y le han confiado una presentación a un cliente importante. A pesar de haber
practicado presentaciones enfrente al espejo en el pasado, Linsa, su coach, le comentó que hablarse a sí mismo en un espejo
tiene poca semejanza con responder a preguntas difíciles en una conferencia.
28
Brian y Linda organizaron 3 pruebas de la presentación, primero en frente a Linda, y luego con un pequeño grupo de
colaboadores. En la última presentación, un grupo de colegas de Brian fueron invitados a plantear problemas y realizar
preguntas desafiantes. Al final de estas tres pruebas, la ansiedad de Brian se había disipado, y estaba preparado para la reunión
con el cliente.

Esta táctica de ensayos con realidad creciente, es eficiente para otro tipo de necesidades también. La gente puede desarrollar
sus habilidades financieras preparando el análisis financiero preliminar de un presupuesto para luego compararlo con uno hecho
por alguien con mucha experiencia. Luego, ellos pueden preparar un análisis para una presentación actual, sujeto a revisión de
expertos. Después, ellos podrían discutir informalmente sus análisis con el equipo de gerencia. Finalmente ellos podrían tomar
la responsabilidad total por el presupuesto como si estuviese implementado.

Rompa el ciclo de los hábitos.

Los nuevos hábitos que la gente está intentando solidificar, deben competir usualmente con los viejos hábitos establecidos
fuertemente. A menos que lo viejo sea quitado de un tirón del camino, los nuevos no podrán ser adquiridos. Pero los hábitos
suelen persistir sin que sean conscientemente reconocidos, y las oportunidades para los nuevos comportamientos, suelen pasar
inadvertidos. Para contrarestar estas tendencias la gente debe:
 Reconocer sus viejos hábitos para que puedan dejar de hacerlos.
 Anticiparse a lo que van a hacer de manera diferente en situaciones donde prevalecían los viejos hábitos.

Interrumpa los hábitos en el momento. La gente puede aprender a identificar señales que indican cuando están cayendo en
viejos hábitos. Entonces, cada vez que ellos identifiquen la señal, pueden parar lo que están haciendo y cambiar a la nueva
habilidad en vez de permitir que el viejo hábito siga su curso.
 ¿Cuáles son las claves emocionales internas en las cuales un viejo hábito puede estar tomando fuerza? Por ejemplo,
Carlos, quien está intentando ser un mejor oyente, llega a conclusiones y habla demasiado ¿Lo hace cuando está sintiendo
una cierta urgencia por tomar decisiones? ¿O lo hace cuando se siente frustrado o irritado? Si es así, cada vez que se
sienta impaciente e irritado, puede hacer una pausa, realizar preguntas y parafrasear lo que otra persona está diciendo.
 ¿Qué señales externas demuestran una oportunidad para aplicar la nueva habilidad? ¿Otras personas se sienten frustradas
cuando Carlos no escucha? ¿Permanecen quietos por largos períodos de tiempo? De ser así, cada vez que la gente luzca
frustrada, o no hayan dicho nada por un rato en una conversación, él puede realizar el cambio de hablar a la modalidad de
escuchar.
 Consiga el apoyo de otros para que provean claves. Carlos tenía problemas en darse cuenta cuando no estaba escuchando,
pero su gente no. Así que él le ha solicitado a varias personas, que lo alerten si ven que está hablando demasiado.
 Planee una transición moderada. Una vez que la gente interrumpe sus viejos hábitos, deben estar preparados en que la
transición hacia su nueva conducta sea moderada. Por ejemplo, cada vez que Carlos se de cuenta de lo que esté haciendo,
pare de hablar y diga: “Permítanme detenerme un segundo y escuchar sus opiniones”. Debido a que esta rutina es tan
simple y natural, no titubea ni queda como torpe mientras cambia hacia la posición de escucha.

Apunte a los puntos de conflicto. Ciertas circunstancias provocan la aparición de viejos hábitos. A pesar de que Carolyn está
intentando ser más participativa, ella constantemente se hace cargo de la agenda en las reuniones de personal. Ray, que quiere
contribuir con su habilidad profesional, considera que difiere con más ingenieros seniors en discusiones de diseño. Carolyn y
Ray probablemente prueben sus nuevas habilidades, siempre y cuando se preparen de antemano para las reuniones en las cuales
son más vulnerables a caer en sus viejos hábitos.
 El plan de desarrollo que Ud. ayudó a preparar en la estrategia del capítulo Inspire compromiso da la lista algunos de los
disparadores que impulsan a la gente a usar sus nuevas habilidades. A medida que la gente descubre las situaciones que son
más desafiantes, incentívelas a incorporar nuevos disparadores en sus planes. Por ejemplo, Rhonda estaba intentando
romper el hábito de tomar decisiones por su cuenta sobre aspectos técnicos sin considerar factores de mercado. Cuando
planificó su nuevo proyecto, proyectó las coyunturas en las cuales era probable que cayera en dar una solución técnica
rápida en vez de incorporar más variables de mercado.
 Una vez identificadas las oportunidades, ayude a la gente a elaborar acciones alternativas para suplantar viejos hábitos. El
coach de Rhonda sugirió que ella planifique discusiones con los colegas entendidos en marketing previo a cada etapa de
proyecto, y solicitar a la gente que le pregunte “¿Cómo responderá el mercado a esto?”, cada vez que esté finalizando una
decisión importante.

Desafíe a la gente a maximizar el desempeño

Un entrenador atlético personal establece altas expectativas y lleva a la gente hasta los límites de su potencial con un régimen
de prácticas, motivación, y fijación de objetivos. De la misma manera, Ud. puede apoyar, desafiar y empujar los límites de las
capacidades de las personas. Durante todo el proceso, Ud. camina sobre la delicada línea entre presionar tanto que la gente se
sienta desalentada, o facilitarle las cosas de tal forma que no logren crecer.

Fomente el aprendizaje continuo. El viaje del desarrollo nunca se termina, simplemente comienza un nuevo capítulo.

29
 Aliente a las personas a establecer un lazo continuo de feedback e información así ellos se pueden ajustar a medida que
cambian las circunstancias.
 Despierte nuevas motivaciones indicando estándares de cambio y oportunidades emergentes. Mantenga la tensión
resaltando la diferencia entre dónde se encuentra la gente hoy y adónde quieren llegar.
 El acercamiento al aprendizaje óptimo de cada persona tiene sus propias huellas digitales. Anímelos a mantener un registro
de sus experiencias de aprendizaje más exitosas para que puedan institucionalizar sus mejores prácticas en sus actividades
diarias.
 Regrese a las necesidades de desarrollo que aún no han sido satisfechas. Redistribuya la estrategia de Inspirar Compromiso
en un nuevo grupo de objetivos.

Permítales avanzar. Dado que el desarrollo no llega nunca a completarse, la gente necesita la libertad para cometer errores, y
necesita un continuo flujo de incentivo, apoyo moral y de recursos. A medida que crecen sus competencias, algunos de sus
estudiantes lo superarán a Ud. Déjelos avanzar:
 Ayudándolos a cultivar recursos adicionales de apoyo.
 Estableciendo expectativas realistas para su rol, así no se transforman en dependientes de Ud. para sus desarrollos.
 Desafiando su propia voluntad de permitir superarse. Delegue tareas y oportunidades que Ud. haya realizado en el pasado.
Ud. puede experimentar una sensación de mantenerlos detrás para seguir siendo Ud. el experto. Resista a este sentimiento y
alégrese de sus habilidades para volar por su cuenta.

Consejos para ayudarlo a promover la persistencia.

 Recuerde a la gente sus objetivos e incentivos personales.
 Refuerce a la gente cuando intentan algo nuevo y toman riesgos inteligentes.
 Mantenga una comunicación regular y actualizaciones sobre los progresos en el desarrollo.
 Participe a otros a conocer los progresos de la gente e incentive nuevos acercamientos.
 Coméntele a la gente que esperen incrementos graduales en el desarrollo de habilidades.
 Ayude a la gente a identificar viejos hábitos que deben modificar.
 Encuentre oportunidades en donde la gente pueda dar un paso más adelante en sus desarrollos de habilidades.
 Encuentre dos o tres circunstancias donde su habilidad recientemente desarrollada combine con las necesidades
organizacionales.

1. Establezca el estándar:
 Establezca objetivos inmediatos razonables para prevenir el desaliento.
 Reconozca los avances crecientes de las habilidades; no tenga miedo de que la gente deje de trabajar si creen que
están haciendo progresos.
 Demuestre su confianza dando nuevas tareas y mayor autonomía.

2. Establezca la nueva dirección:

 Cree oportunidades para que ellos demuestren sus nuevas habilidades con diferentes tipos de personas.
 Incentívelos a discutir sus desafíos con colegas que tengan objetivos similares o hayan atravesado por cambios
similares.
 Expóngalos a nueva información requerida para la habilidad, como información sobre tendencias, artículos de
expertos y documentos de estrategia interna.

3. De Libertad:
 Resista a la tendencia de la gente en dedicar tiempo a las habilidades y desafíos que ya hayan dominado.
 Empújelos a someterse a condiciones de mayor complejidad, variedad, dificultad y estrés.
 Continúe exponiéndolos a expertos sobre un determinado tema o área, tanto dentro como fuera de la compañía.
 Deles la oportunidad de ser el coach de otras personas, especialmente si Ud. puede luego conectarlos con
aprendices rápidos que pueden potenciar y desafiar sus pensamientos.
 Libérelos de tareas rutinarias cuando sea posible, para que puedan dedicar más energía a habilidades
especializadas.
 Estimule la necesidad de la gente de desempeñarse en niveles más altos, dándoles nuevas asignaciones.
 Deles permiso para capacitarse entre áreas relacionadas y bríndeles tiempo para explorar nuevas ideas.
 Cree oportunidades para realizar benchmarking de sus habilidades con expertos.

Pasos de las acciones personales:

Domine lo básico:
Mientras aplica esta estrategia, asegúrese de tener una base sólida en:
 La provisión de feedback creíble y positivo.
 El incentivo a otros.

30
¿Cómo puede Ud. incentivar la persistencia en la persona que está brindando coaching?
 ¿Cuál es el mayor desafío de la persona al aplicar su nueva habilidad? ¿Cómo va a ayudarlos a pasar este desafío?
 ¿Quién necesita una persona con las habilidades que la persona está desarrollando? ¿Cómo puede Ud. ser un defensor de
sus nuevas habilidades?
 ¿Cómo ayudará Ud. a la persona a encontrar nuevas oportunidades para aplicar sus habilidades en nuevas situaciones?
¿Cómo puede Ud. acercar a las personas a la nueva situación que se encuentran bajo su control o influencia?
 ¿Cómo ayudará a la persona a seguir su progreso?
 ¿Qué recursos y apoyo necesitará la persona para continuar usando sus nuevas habilidades? ¿Cómo puede Ud. ayudar a
proveer estos recursos y apoyo?
 ¿Cómo puede Ud. construir su confianza e incrementar su voluntad de tomar riesgos?

¿Qué ha aprendido hasta ahora acerca de Ud. como coach?

 ¿Qué reflexiones quiere recordar de este capítulo?
 ¿Cuál es la o las cosas que harían la mayor diferencia en su proceso de coaching?

¿Dónde le gustaría comenzar a tomar acciones?

 ¿Qué ideas intentará aplicar primero?
 ¿Qué va a incorporar en sus planes para ser el coach de otros?
 ¿Qué más necesita Ud. para su propio desarrollo?

5. MEJORE EL AMBIENTE

Inicio
Mejorar el ambiente es más importante cuando la gente:
 Se queja de que los líderes no dan el apoyo o el acceso a las oportunidades correctas.
 No comparten sus aprendizajes con otros.
 Consideran al desarrollo como una distracción de su “verdadero trabajo”.
 Expresan frustración al ver la dificultad del desarrollo
 Se quejan de que las recompensas e incentivos de la organización no dan aliento para el desarrollo.
 Critican a los líderes por hablar del desarrollo pero no lo ponen en práctica

Para mejorar el ambiente

 Reconozca y recompense públicamente a las personas que se desarrollan o desarrollan a otras.
 Demuestre que Ud. está personalmente comprometido con el desarrollo.
 Ponga énfasis en el desarrollo en el planeamiento de su sector de negocios y en las prácticas de gestión del desempeño.
 Establezca procesos que promuevan el aprendizaje entre colaboradores, tanto dentro como fuera del departamento.
 Influencie en la organización para que se incluya el desarrollo en las evaluaciones, los sistemas de recompensas y encuestas
generales.
 Reclute gerentes senior para roles visibles en eventos de desarrollo.

Mejore el Ambiente
A medida que la gente se desarrolla, el ambiente de trabajo puede empujarlos hacia delante u obstruir sus progresos. La gente
comprende incluso señales subliminares que les indican si deben empujar hacia delante, retroceder o jugar de manera segura.
Para tomar el pulso al ambiente de trabajo, considere los siguientes factores:
 ¿Dónde puede la gente ver buenos modelos de roles para su desarrollo?
 ¿De qué forma es recompensado y valorado el auto desarrollo?
 ¿Qué pasa con la gente que se arriesga con nuevas habilidades?
 ¿Cuánto tiempo dedican los líderes en desarrollar a su gente?
 ¿De qué manera las políticas organizacionales incentivan a la gente a invertir en su auto desarrollo?
 ¿Con qué frecuencia la gente habla públicamente acerca de lo que están aprendiendo?

Seguramente, su ambiente envía mensajes mixtos acerca del valor del desarrollo. Si bien Ud. no puede controlar completamente
el impacto del ambiente en el desarrollo de las personas, hay muchas formas en que puede incrementar las ventajas que están
funcionando a su favor y no en su contra.
Sus tácticas primarias son:
 Construya su visibilidad como modelo de rol. Establezca un ejemplo a través de cómo Ud. actúa y qué hace para su
desarrollo.
 Fortalezca el ambiente de aprendizaje en su sector. Haga del desarrollo una prioridad para su equipo a través de la
atención y las recompensas.
31
 Respalde el sistema y la cultura organizacional. Utilice el sistema existente para promover el aprendizaje. Sea partidario
de los sistemas y políticas que conducen al desarrollo.

El beneficio a su esfuerzo será un cambio más rápido y duradero. La gente no podrá quejarse de que no cambiaron por los
obstáculos que les ponen en el camino. Y su equipo completo construirá la adhesión y el apoyo que genere el real entusiasmo
para el aprendizaje conjunto.

Diagnostique los obstáculos organizacionales para el desarrollo

Los coaches suelen ignorar los obstáculos organizacionales legítimos para el desarrollo. Para asegurarse de que no es así,
busque el motivo de la protesta de la gente (incluso cuando se quejan o culpan a otros), así puede identificar obstáculos en el
sistema o la fuente de las quejas. Averigue si otros están de acuerdo con la queja.

Los siguientes comentarios de una fuente de prácticas de desarrollo a lo largo de un número de organizaciones indican
obstáculos organizacionales potenciales para el desarrollo. A medida que Ud. lea el resto del capítulo, identifique las ideas que
puede usar para prevenir estas preocupaciones y que sean excusas fáciles.

No tengo suficiente tiempo.

 No hay tiempo para dedicarle al desarrollo, solo hacer mi trabajo lleva más horas de las que tengo.
 No es una prioridad a la luz de todas las cosas que tenemos que hacer.
 En una compañía floreciente, hay mucho énfasis en los resultados y ganancias como para dedicar tiempo en temas de
desarrollo a largo plazo.

Los líderes no apoyan el desarrollo

 Los líderes sólo hablan sobre el desarrollo
 Recursos Humanos provee una infraestructura, pero el corporativo no brinda apoyo en las altas gerencias.
 Nunca hay presupuesto verdadero para utilizar en desarrollo.
 En Recursos Humanos Corporativo creen firmemente en el coaching, pero no permiten que esto se filtre a las unidades de
negocios, porque los gerentes seniors no hacen lo que dicen.

El desarrollo no va a hacer la diferencia

 Todo lo que les importa es si hice los números, así que para qué destinar mi tiempo en cosas que no importan.
 Es solamente otra moda del momento.
 Todo en nuestro negocio cambia demasiado rápido de todas maneras.
 No es parte de mis objetivos.
 La gente que se auto desarrolla no recibe promociones; aún depende de quien conoces.

Haga lo que dice comenzando con su propio desarrollo

Le guste o no, Ud. ya es un modelo de rol. La gente que lidera escucha lo que dice, lo que hace y compara sus palabras con sus
acciones para evaluar su consistencia.

Si sus súplicas para que su gente se desarrolle están respaldadas con tiempo invertido en su propio crecimiento, la gente creerá
que Ud. habla en serio. Lamentablemente, muchos líderes consideran que es más importante desarrollar a los demás que
desarrollarse a sí mismos. Si usted está entre ellos, y no está dando un buen ejemplo, puede estar perdiendo su mejor
oportunidad para convencer a la gente que el desarrollo realmente es importante.

Empiece por su coaching, y haga visible su auto desarrollo. Mientras que Ud. debe seguir con el coachig de muchas fuentes,
establece un poderoso ejemplo si está abierto a aprender de la gente que lidera.
Así, Ud. no solo mejora la apertura al desarrollo, sino que también refuerza la confianza que es tan vital para una fuerte
sociedad de coaching.

Jan, una gerente de Información y Tecnología de una organización de tecnología y computación, se sintió muy molesta cuando
no recibió la promoción que esperaba. Luego de un fuerte crecimiento, la trayectoria de su carrera se había estancado. Cuando
ella preguntó porqué había sido desestimada para esa promoción, descubrió que era considerada como una persona con mucha
táctica, bien referenciada por los ingenieros, pero con escacez de entereza y perspectiva de liderazgo para gerenciar una unidad
de negocios. Reconociendo la verdad de estas percepciones, Jan decidió cambiar.

Ella comenzó por reclutar a su equipo como aliados activos en su desarrollo. Habla abiertamente con ellos acerca de sus
objetivos, “Cuando me miro a mí misma, y el lugar que ocupa nuestra compañía, considero que necesito ser más estratégica.
También necesito estar mas dispuesta a tomar decisiones difíciles. He solicitado ayuda a Patrick de Marketing, porque él posee
una visión amplia del negocio. Y, me gustaría que me hagan saber cuando creen que debo dejar de lado las cosas diarias y mirar
más allá”.

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Ella incluso explicó sus intenciones de seguir sus propios consejos: “ Los he incentivado a tomar mas riesgos. Ahora es tiempo
de que yo tome más riesgos también. Va a ser difícil ser más consistente en mis decisiones ya que siempre estoy buscando el
consenso. Pero quiero que me empujen a tomar otra actitud.”

Finalmente, Jan le explicó a su equipo, que no quiere ser mas ciega respecto de la realidad. “He sido sorprendida por el
feedback que recibí acerca de mi estilo. Creo que he perdido tacto cuando mi rol y el negocio cambiaron hace un par de años.
No quiero que eso vuelva a pasarme, así que les solicito que sean honestos conmigo acerca de las cosas que debo realizar de
manera diferente. Prefiero que me digan las cosas a que se las guarden.”

Como Jan, aquí hay algunas maneras en las que Ud. puede ser un modelo de rol efectivo:

Haga visible su auto desarrollo: Para demostrar vivamente que el C&D es importante, deje que la gente vea su desarrollo. A
través de sus palabras y acciones, Ud. puede hacer visible cada paso de su desarrollo, incluyendo las prioridades elegidas,
extendiendo su zona cómoda, reflexionando sobre el progreso, y solicitando información y feedback. Resalte el desarrollo en
sus actividades y elecciones diarias:
 “Me gustaría estar involucrado en la planificación financiera para este proyecto para poder seguir trabajando sobre mis
habilidades de finanzas.”
 “Durante nuestra reunión de hoy, corríjanme cuando me voy por la tangente, avísenme para volver al tema que nos
incumbe.”
 “Estuve reflexionando sobre mi presentación en la reunión de ayer al cliente. Desperdicié demasiado tiempo hablando
acerca de nuestras nuevas características. Aún necesito trabajar en hablar directamente de las necesidades del cliente.”

Muestre sus mejoras: Deje que su gente sepa los resultados de su desarrollo, contrastando sus viejas habilidades con las
nuevas:
 “Antes de trabajar en mis habilidades de gestión de conflictos, me paralizaba cuando la gente me desafiaba directamente.
Pero la semana pasada cuando Terry comenzó a discutir conmigo en la reunión de personal, lo escuché en vez de comenzar
a pelear.”
 “Ultimamente, he tenido otra apreciación por las diferentes maneras en que la gente mira las cosas, así que intenté no
darles consejos. En cambio, ahora trato de que la gente piense las cosas por sí mismos. De ellos surgen ideas que a mí
nunca se me hubieran ocurrido.”
 “He intentado tomar más responsabilidades que me den la posibilidad de mejorar mi escritura. Creo que es beneficioso.
Nuestro departamento central me ha solicitado que bosqueje una pieza de relaciones públicas para nuestro nuevo sistema.”

Allane el camino para un mejor feedback. Al igual que la gente que Ud. está liderando, no sabrá como se está desempeñando
sin la buena información de otros. Con su política de puertas abiertas y su solicitud de franqueza solas no ayudarán a un
feedback más efectivo. Puede ayudar a que fluya la información si les hace fácil a los otros conversar con Ud. acerca de cómo
lo está haciendo.
 En puntos claves, como después de una reunión o una decisión difícil, solicite feedback acerca de cómo manejó la
situación.
 Haga un hábito los feedbacks recíprocos. Al final de cada conversación acerca del desarrollo de otras personas,
pregúnteles como lo ven y qué puede hacer para ser más eficiente.
 Cree maneras seguras para la gente de brindarle feedback. Consulte con Recursos Humanos para que chequee la percepción
de la gente sobre su progreso, o utilice una fuente confidencial de feedback.
 Incluya el feedback sobre el progreso de su desarrollo en las evaluaciones de su desempeño y proyectos. Invite a su
supervisor a hablar con la gente que trabaja con Ud. para poder obtener sus perspectivas sobre sus habilidades y su
progreso.

Cree un ambiente local de aprendizaje

El trayecto a recorrer en el desarrollo es lo suficientemente desafiante sin la carga adicional de hacer lugar en las agendas, los
limitados recursos de desarrollo, y las recompensas que sugieren que no vale la pena hacer el esfuerzo. Como coach, puede
indicar el sendero para esta gente.

Comience simplemente por hacerle saber a la gente que Ud. valora el aprendizaje y que pretende hacerlo una prioridad. Luego,
respalde sus palabras con los recursos y las oportunidades en las que tiene influencia directa, incluyendo:
 Presupuestos
 Objetivos grupales e individuales
 Agendas de reuniones
 Comunicaciones de grupo
 Asignaciones
 Decisiones de personal
 Compensaciones y otras recompensas
 Celebraciones
 Evaluaciones de desempeño

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Apoyándose en estos recursos y estas oportunidades, Ud. puede resaltar la importancia del continuo desarrollo con lo siguiente:
 Haga más seguro el correr riesgos incentivando a la gente a intentar cosas nuevas, manejando en forma constructiva sus
errores.
 Haga de cada uno un aprendiz y un profesor, para que la gente aprenda el uno del otro.
 Ajuste los procesos de gestión existentes con el desarrollo, para que las actividades de todos los días refuercen las acciones
de desarrollo.

Haga más seguro el correr riesgos

Quizás su desafío más difícil al crear un clima de aprendizaje es apoyar la voluntad de la gente a tomar riesgos. Introduzca en el
contexto de trabajo el mensaje de que intentar nuevas cosas no está solamente permitido, sino esperado.

Apoye los experimentos bien calculados para que la gente tenga la oportunidad de testear sus límites y de lo que son capaces
de hacer.
 Demuestre que Ud. está abierto a que las personas tomen nuevas responsabilidades, mientras están aún aprendiendo. La
próxima vez que alguien diga: “Que pasaría si…”, incentívelos a intentarlo y averiguarlo. Cuando Ud. autoriza a las
personas a hacer cosas para las cuales no pueden considerarse listos, les demuestra su confianza en sus habilidades.
 Conténgase cuando esté tentado de dar más trabajo a la persona experta en vez del aprendiz. La gente estará mas dispuesta
a probar sus alas, si ven que otros también están saliendo fuera del nido.
 Acepte públicamente los errores inevitables cuando la gente está aprendiendo. Tampoco deje que otros suenen la alarma
cuando ocurran los errores. Hágale saber a la gente que Ud. espera (incluso desea) errores como evidencia de que están
intentando y aprendiendo cosas nuevas.
 Discuta los errores abiertamente, en vez de minimizarlos o ignorarlos, así todos pueden aprender de los ejemplos. Señale
sus propios errores y lo que ha aprendido de ellos.

Tolere errores aislados.

Luego de años de intentos y errores sin frutos, Thomas Edison estaba acercándose al descubrimiento del filamento para las
bombillas eléctricas. Producir cada filamento y bombilla eléctrica de prueba le llevaba mucho esfuerzo. Momentos antes de la
última prueba, Edison y sus colegas ven como un joven trabajador, llevando la última bombilla, se tropieza en las escaleras
dejando caer el foco al piso. El ambiente estaba muy tenso con el enojo del equipo entero. Al otro día, luego de un nuevo
esfuerzo, Edison mostró su voluntad para tolerar errores solicitándole al mismo trabajador que traiga la bombilla a la sala de
prueba. Este espíritu fue un ingrediente crucial en el don de Edison para innovar.

Fomente un sentido compartido del propósito

Una visión compartida ayuda a la gente a escapar del campo de fuerza gravitacional del status quo. Las personas con un fuerte
sentido del propósito están más abiertas a aprender y son más voluntariosas de experimentar con nuevas conductas. Robert Has,
CEO de Levi Strauss, dice que su visión y valores “permiten a los individuos tomar riesgos que no hubiesen podido tomar si no
estuviesen unidos por un común entendimiento”. Esto también mantiene a la gente concentrada en las habilidades que son más
importantes a largo plazo.

Haga de cada uno un profesor y un alumno.

Ud. debe eliminar el prejuicio de que el desempeño de un equipo y el individual son inmunes a las críticas. En un clima de
aprendizaje, la gente no puede pretender conocer todo. La confianza y el orgullo en sus experiencias son útiles cuando se
intentan cosas nuevas. Pero estas mismas cualidades pueden interferir en la necesidad de la gente de escucharse a ellos mismos,
compartir sus observaciones y reacciones, y realizar preguntas como también brindar ayuda. En vez de intentar proteger un
estatus, la gente necesita reclamar lo que pueden aprender unos de otros y tener la voluntad de compartir lo que saben.

Póngase como objetivo crear un clima donde la sinceridad sobre los defectos es una virtud, y la franqueza acerca de los
problemas es un camino para grandes logros.

Corte con los tabúes con respecto a las interacciones del equipo.
El aprendizaje mutuo es impedido cuando un grupo no enfrenta abiertamente sus desafíos. Ud. puede lograr que todos sean
transparentes en sus opiniones y experiencias cuando Ud. realiza procesos grupales y temas abiertos de dinámica de equipos
para feedback y críticas constructivas.
 Cuando una discusión se traba, tómese el tiempo para analizarla, explorar la causa, y proponer caminos alternativos de
soluciones.
 Tomándose 2 o 3 minutos al final de cada reunión para evaluar lo que salió bien, y de esa manera solidificar su
comprensión acerca de lo que mantiene un buen clima. De igual manera, traiga a la luz lo que no ha funcionado bien y
solicite sugerencias acerca de lo que el grupo pudo hacer en forma diferente para mejorar en las próximas reuniones.
 Pregunte periódicamente a la gente que tan cómodos se sienten para hablar con franqueza. Establezca reglas básicas de
grupo para promover la sinceridad y luego reforzarlo.

Incentive el conflicto constructivo.

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Cuando la gente da vuelta alrededor de sus diferencias personales, es difícil para ellos construir la confianza requerida para el
aprendizaje mutuo.
 Asegúrese de que el conflicto sea positivo manteniendo el foco en el problema y no en las personas.
 Cuando Ud. observa que solamente una idea se ha expuesto, solicite otras opiniones. Escuche atentamente cuando las
personas presentan puntos de vista contrarios. Haga preguntas para asegurarse de que las otras personas se sienten
escuchadas.
 Designe a alguien para que juegue al abogado del diablo en las discusiones de grupo.
 Cuando la actitud defensiva aparece, intente entender su causa, porque la actitud defensiva suele ser una señal de que no se
está discutiendo algo importante.

Facilite la toma de decisiones

Para desarrollarse, la gente necesita nuevas ideas y perspectivas. Sin embargo, la continua urgencia de tomar decisiones tiende
a llevar a la gente a tomar los mismos caminos, llegando siempre a las mismas conclusiones. Ud. abre nuevas oportunidades de
aprendizaje cuando intercepta este mecanismo, y lo deriva hacia patrones de conductas menos transitadas.
 Debido a que las nuevas ideas toman su tiempo para generarse, proteja las sugerencias nuevas y genere el espacio para la
creatividad. Redireccione la atención de las personas hasta asegurarse de haber analizado todas las alternativas posibles.
 Monitoree la rapidez en la toma de decisiones en temas en que el aprendizaje esté relacionado. Solicite específicamente a
las personas a aplicar sus nuevas ideas y habilidades en este problema. Consulte con el grupo, si el tema ha sido explorado
con suficiente profundidad, teniendo la oportunidad de solicitar los puntos de vista a las personas más tímidas del equipo.
Espere hasta que el análisis y la divergencia de opiniones adecuados hayan ocurrido para permitir la toma de decisiones.
Esto no significa que retrase las conclusiones innecesariamente, sino que permite tomar una decisión a conciencia que
asegure que se ha explotado el aprendizaje y las ideas.

Incentive al dialogo sobre el “Como” y el “Que”.

La gente aprende más al ver el trasfondo de una historia, que de ver el resultado final.
 Utilice actualizaciones para hacer más que simplemente reportar lo que la gente logró y no logró. En cambio, solicite a la
gente que comente lo nuevo que ha intentado hacer, con lo que tuvieron que luchar y como respondieron.
 Invite a las personas a compartir con los otros miembros del equipo lo que han aprendido recientemente. Facilite la
discusión de cómo puede ser aplicado esta lección en otras situaciones y para otras personas.
 Cree un foro donde la gente pueda discutir los éxitos y fracasos de los otros para poder analizar lo que funciona y lo que
no. Los hitos en los proyectos, las sesiones de planificación trimestrales y la revisión de los clientes están entre los
momentos propicios para la reflexión y al aprendizaje grupal. Para reforzar el valor de la experiencia, busque la parte
positiva de las fallas y el espacio para la mejora en los éxitos. Guíe a la gente para extraer las lecciones que pueden utilizar
en otras circunstancias.

Dave Marsing, gerente de la planta de semiconductores más grande de Intel, le pide a la gente que regularmente analice lo que está pasando.

Luego de reuniones importantes, por ejemplo, se sabe que Marsing les ha enviado a todos un memo realizando no las preguntas frecuentes
(“¿cómo estuvo la reunión?”, o “¿a que decisión ha llegado el equipo?”), sino algo totalmente inesperado como “Explíqueme la dinámica de
la reunión.” Esto ha obligado a los integrantes a no solo contar los resultados, sino a considerar como llegaron a ella.

“Quiero que la gente piense como ha llegado a tal decisión”, dice Marsing, “porque en el largo plazo, el entendimiento del proceso, de cómo
se relacionaron entre ellos, es más importante que un simple resultado.”

Destaque los héroes de Coaching y Desarrollo

Recompense públicamente a las personas que:
 Trabajan constantemente en sus desarrollos aprendiendo de otros.
 Cometen errores, aprenden de ellos y comparten sus visiones con otros.
 Se desarrollan de forma que contribuyen a compartir objetivos.
 Invierten en realizar coaching y desarrollar a otros.

Ajuste sus prácticas actuales de gestión con el desarrollo.

Probablemente Ud. toma decisiones todas las semanas que influyen si la gente a su alrededor tome seriamente el coaching y el
desarrollo. Estas pueden ser decisiones conscientes que lo fuerzan a sacrificar alguna prioridad por otra, u oportunidades de
promover el coaching y el desarrollo que Ud. pierde de manera inconsciente.

Mientras considera qué tan bien sus decisiones están alineadas con el C&D, estudie los siguientes ejemplos de cómo 4 gerentes
tomaron diferentes caminos para rediseñar sus prácticas de liderazgo. Busque incluso otros recursos de alineación, como el
estado de la misión del departamento y las decisiones acerca de pagos y premios.

Estableciendo objetivos y presupuestos.

El vice presidente de ventas de una empresa de servicios financieros describe como ha alineado su proceso anual de
presupuesto:

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El año pasado, uno de mis gerentes me preguntó porqué nuestro sector nunca utiliza el presupuesto para el desarrollo del liderazgo, incluso
cuando se gasta por demás en nuestro presupuesto de capacitación técnica. Esta pregunta me hizo pensar. Yo siempre pensé que estaba
apoyando el desarrollo teniendo una línea tan clara en mi presupuesto. Pero ¿qué sentido tenía si la gente no lo utilizaba? Entonces, cuando
comenzamos a presupuestar este año, le solicité a cada departamento a que establezcan objetivos de desempeño agresivos para mejorar la
calidad del liderazgo. Esto ha sorprendido a algunas personas, pero ha generado una interesante conversación respecto a lo importante que
es desarrollar nuestra habilidad de liderazgo.

Revisiones de desempeño
Un gerente regional de una prestigiosa consultora tomó las siguientes acciones:

Todo nuestro proceso de evaluación del desempeño ha sido bastante flojo. Uno de nuestros gerentes se quejaba siempre de que las
evaluaciones de desempeño eran una pérdida de tiempo: “Todos los años escucho siempre las mismas cosas.” Finalmente su jefe cortó en
forma tajante sus quejas diciéndole: “¿Entonces por qué no ha hecho nada al respecto? Esta historia me ha puesto a considerar la
importancia de trabajar en el desarrollo. Terminé trabajando con la gente de Recursos Humanos para agregar 4 categorías de desarrollo a
nuestras evaluaciones de desempeño:
 ¿Cuáles son sus objetivos de carrera y sus prioridades de desarrollo?
 ¿Cuál es su plan para trabajar sobre sus prioridades?
 ¿Cómo va a obtener feedback para medir su progreso?
 ¿Qué apoyos y recursos necesita Ud. de la organización?

Luego, para ponerle ganas al asunto, tomamos que el auto desarrollo sea entre un 10-20% de su evaluación, dependiendo de sus otras
prioridades.

Reuniones semanales del personal.

Este gerente de producción se dio cuenta de que podía reforzar la importancia del desarrollo en las reuniones de equipo:

Siempre tuve muy focalizados al personal en las reuniones, para que la gente venga siempre preparada para hablar de tres temas: resolución
de problemas, información para compartir y puntos significantes para reconocer. Un día me di cuenta que solamente hablábamos de temas de
negocio. Nunca hablamos de los desafíos de las personas como coaches o de lo que han estado aprendiendo. Así que incluí un cuarto tema a
nuestra agenda para asegurar que el desarrollo estuviera en nuestras reflexiones. Tomo algún tiempo para que funcionara bien, pero cada
semana una o dos personas tenían algo para comentar. Además resumí lo que habían hecho en mi reporte mensual.

Decisiones sobre el personal.

El rápido proceso del cambio en la industria de la tecnología obligó al gerente de Investigación y Desarrollo a cambiar la forma
en que contrata y promueve gente:

Hasta hace poco, yo contrataba gente evaluando solamente sus habilidades para hacer el trabajo. Ahora, cuando tomamos decisiones del
personal, trato de determinar que tan bien van a seguir aprendiendo en el trabajo. También tenemos en cuenta el desarrollo para las
promociones, seleccionando a personas que tienen un buen desempeño en aprendizaje y auto desarrollo. Las competencias siguen siendo
importantes, pero hemos cambiado la entrevista de trabajo, incluyendo preguntas como:
 ¿Cuáles son las 3 lecciones más importantes que ha aprendido en su carrera? ¿Cómo las aprendió?
 ¿Qué ha hecho para desarrollarse en el pasado?
 ¿Cómo ha respondido la última vez que cometió un error importante?
 ¿Cómo respondió la última vez que alguien de su equipo cometió un error importante?
 ¿Qué ha hecho para ayudar a otros a desarrollarse? ¿A quién ha ayudado?

Influya en el sistema y la cultura organizacional.

Si las actitudes y prácticas de los líderes no son acordes al C&D hace que se produzca una considerable resistencia en la energía
y la motivación de la gente para el desarrollo. Preste atención a estas observaciones de unos gerentes senior:

 Nuestro sistema de recompensa ha reforzado históricamente la mentalidad de “llanero solitario”. Las personas no están incentivadas en
proveer o promover el coaching.
 La gente está reticente de brindar coaching a minorías o trabajadores antiguos, por el miedo a las oportunidades equitativas de trabajo o
al impacto de la discriminación por la edad. Tienen miedo de que la gente diga: “Me han dicho que desarrolle esta habilidad y luego ni
siquiera obtuve el trabajo.”
 El Coaching no es parte de la cultura. La gente no se siente cómoda brindando coaching. La organización está muy orientada a los
resultados y no te dicen qué debemos hacer para cambiar, sólo que tenemos que cambiar.
 La gente aquí dice: “¿Qué sentido tiene tomarse este tiempo si los gerentes senior no lo van a hacer? Solamente me concentraré en
hacer mi tarea.”
 Tenemos dos culturas: Los viejos autócratas, rechazando el coaching y cualquier práctica de liderazgo participativo, mientras se llenan
la boca con palabras. Pero los resultados hablan en esta cultura, y si la gente produce, pueden continuar con el antiguo liderazgo.

Si estas quejas le suenan familiar, Ud. y su gente pueden estar peleando una batalla al frente del desarrollo. Mientras que
algunas de las variables que sostienen estas barreras del sistema están fuera de su alcance, podría ser un descuido como coach si
fracasa en lograr influenciar en las políticas, los procedimientos y los procesos de la organización cuando puede hacer la
diferencia.

Mientras que no necesita ser un guerrero del gran cambio de cultura, si Ud. desafía, informa y ajusta la cultura en aquellos
puntos que se interrelacionan con lo que Ud. hace, Ud. hace al sistema trabajar para Ud. en vez de en contra suyo. Directa e
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indirectamente, Ud. empuja a otros líderes a pensar de manera diferente y mantiene al desarrollo en la agenda de la
organización. E incluso le muestra a la gente que lidera la profundidad de su compromiso con el desarrollo.

Piense globalmente, actúe localmente

Pensando globalmente y actuando localmente, Ud. puede evocar un ambiente que conduzca al desarrollo. En este ejemplo,
Antonio, un gerente de departamento, presenta su agenda de C&D en una conversación con Lisa, la gerente general.

“Lisa, estoy chocando con una pared. No he encontrado a ninguno de los gerentes que crea que es necesario invertir en el desarrollo de la
gente. Ellos continúan hablando acerca de la competitividad a largo plazo, pero luego miran solamente los resultados del corto plazo. No
pueden tener las dos cosas.”

“Bueno, Antonio, ¿qué crees que podemos hacer?”

“Muchas cosas. Ellos podrían destinar más tiempo y dinero en capacitación y conferencias profesionales. Pueden decirnos como nos
estamos desempeñando. El único feedback que hemos tenido alguna vez es: “Buen trabajo. Fíjate si puedes incrementar un poco más las
ganancias.” Me pregunto si Ud. puede hacer algo para ayudarnos.”

Lisa contesta: “Me encantaría, pero miremos también algunas cosas que podrás hacer vos también.”

“Yo podría compartir el artículo que te envié acerca de ganar ventaja competitiva a través de la capacitación. He pensado también en incluir
un memo en nuestro reporte de recompensas e incentivos para coaching y desarrollo. A no ser que en esto esté involucrado el dinero que
ganan, nada cambiará.”

“Sospecho que muchas personas piensan como Ud. ¿Ha pensado quién más querría ayudarnos?

Luego de un momento de pensar, Antonio responde: “Obviamente puedo conversar con Recursos Humanos. Incluso puedo intentarlo con
Todd en operaciones. El tiene una buena reputación en desarrollar a la gente. Podría estar dispuesto a decir algunas cosas en las
reuniones del Comité Gerencial.

“Con todas las cosas que están cambiando aquí, sé que el desarrollo de la gente no está necesariamente entre las prioridades de muchos
gerentes seniors. Ud. tendrá que pensar en como atraer su atención, respondió Lisa.

“Estoy segura de que van a querer contar con datos, para darse cuenta de que vale la pena el esfuerzo. Debe haber alguna investigación sobre
el tema. Quizás Recursos Humanos puede ayudarlo a encontrarlo. Sería fantástico si podemos llevar a cabo un pequeño experimento para
ver que beneficios obtendríamos con el desarrollo.”

Antonio demostró varias tácticas que cualquiera puede utilizar para influir en la cultura y el sistema organizacional:

Comunicar. Comience a reclamar, porque las preocupaciones y las frustraciones usualmente no llegan a las personas que
diseñan las políticas, e incluso si les llegan puede que no las consideren cruciales. El viejo refrán: “El que no llora no mama”
contiene mucho de verdad. Busque la manera de captar la atención de la gente repitiendo su mensaje de diferentes maneras.

Educar. Difunda los beneficios del aprendizaje y del desarrollo. Acérquese a libros como El Seminario de Tom Peters (Peters)
o El Límite del Aprendizaje (Wick&Leon) que ilustran la relación entre C&D y la estrategia organizacional.

Que sea fácil para la gente acceder a herramientas y conocimientos para poner en práctica el desarrollo, como el libro “ Primero
el Desarrollo”. Apadrine un foro con expertos internos y externos sobre el desarrollo. Compare las prácticas de desarrollo de su
organización con las prácticas de las organizaciones que tienen una reputación de excelencia en el manejo del desarrollo.

Unir. Cultive las relaciones con personas informales y personas en el poder. Ellos pueden apoyar y ser ejemplo de buenas
prácticas de desarrollo.

Ilustrar. Cuando crea evidencia tangible de que el desarrollo funciona, termina con el escepticismo y crea un fuerte lazo de
negociación. Comience con un pequeño proyecto que requiera de una fácil aprobación, diseñado para poner en marcha el
despegue. Antonio, por ejemplo, sabía que su cultura valoraba los hechos, particularmente si estaban conectados con resultados
tangibles. El sabía que las ideas que no incluían prueba serían ignoradas. Con una prueba piloto exitosa, tuvo la chance de
influir en cambios más grandes.

Adapte los procesos para generar cambios

Lily, una gerente de marketing de una compañía de tecnología alta complejidad, fue transferida a un grupo con producto más
tradicional con la consigna de hacerlo más ágil y competitivo. Ella reconoció instantáneamente que la capacitación continua era
crucial para su éxito y que unas pocas iniciativas organizacionales existentes reforzaban una cultura de desarrollo. Mientras que
Antonio, en el ejemplo anterior, optó por una forma directa de acercarse para influir en la organización, Lily decidió adaptar

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prácticas existentes para apoyar sus prioridades de desarrollo. Reconozca como ella redefinió los procesos para flexibilizar a su
gente, y como requirió también de liderazgo para apoyar el desarrollo.

Al principio creí que tenía el apoyo del gerente senior, pero luego me di cuenta de que querían que yo hiciera los cambios para que ellos no
lo tengan que hacer. Las personas que más tuve que influenciar estaban más arriba que yo en la organización. No era difícil imaginarse que
si hacía mucho alboroto, no iba a estar por aquí mucho tiempo más.

Entonces busqué los procesos existentes en los cuales pude influenciar para comenzar a modelar el cambio. Elegí tres cosas que son una
parte importante de cultura actual.

En primer lugar, nosotros conducimos una encuesta anual de la organización donde evaluamos las prácticas de gestión, moral y ambiente
laboral. Por supuesto, que no había nada allí sobre innovación y aprendizaje. Pero tenía una sección que permitía incluir nuevos ítems cada
año. Me aseguré que incluyera varias preguntas acerca de la toma de riesgos, obtener feedback de desempeño honesto, apoyo de los gerentes
para el aprendizaje, recursos de desarrollo, etc. Yo esperaba que una vez que estuviera medido, la gente haría algo al respecto. Y yo podría
usar siempre esos datos para apoyar otros cambios que considere necesarios.

En segundo lugar, los gerentes senior posicionan un número de medidas de procesos y negocios tales como el tiempo del mercado y la
respuesta a quejas de los clientes. Demostré esta información en forma prominente y comencé a presentar los objetivos. Luego me reuní con
el equipo para conversar sobre cómo podíamos cambiar y lo que necesitábamos de los gerentes senior para alcanzar dichos objetivos.
Siempre intenté demostrar como las necesidades de desarrollo se relacionan directamente con las necesidades de los clientes. Luego, en
respuesta al apoyo, dejo que los gerentes se lleven crédito de las mejoras. Cuando ellos vieron lo que estábamos haciendo, empezaron a
buscar formas de expandir lo que habíamos aprendido en otras áreas.

En tercer lugar, era común realizar pequeñas celebraciones informales cada vez que el equipo cumplía con objetivos claves. Comencé a
utilizar las mismas celebraciones para reconocer actividades relacionadas con el aprendizaje, tales como intentar cosas nuevas, tomar riesgos
razonables, y trabajar en actividades de auto desarrollo. Lo más importante, invité a diferentes gerentes a hablar y participar de estas
celebraciones. Aunque pudieron haber sentido cierta obligación de ir, el equipo entero les agradeció, y ellos empezaron a disfrutar del sabor
y la excitación del nuevo ambiente de aprendizaje.

Aunque los detalles específicos sean diferentes de su situación, al menos dos principios del trabajo de Lily debe aplicar a sus
iniciativas de cambio:

Remodele los sistemas y procesos existentes: En vez de crear nuevas herramientas, Lily aprovechó las herramientas que la
gente estaba usando.

Respalde el compromiso de los gerentes senior: Lily involucró a los gerentes en muchas de sus acciones y les dio rédito. Este
favor allana el camino para apoyos futuros. Además, sus participaciones han ayudado a cambiar sus actitudes acerca del valor
del desarrollo.

Consejos para ayudarlo a modelar el ambiente:

 Solicite a un colega o a alguien de Recursos Humanos que lo ayude a evaluar las prácticas de liderazgo que apoyan el
desarrollo.
 Pregúntele a la gente qué soporte adicional necesitan de la organización.
 Forme una coalición con la gente que tiene el mismo concepto que Ud. con respecto al en C&D para influir en las políticas
y prácticas de la organización.
 Solicite a un colega un reporte directo y feedback a un gerente de alto nivel, para saber como se ha desarrollado Ud. y
como ha desarrollado a su gente.
 Busque una oportunidad cada día para conversar con alguien distinto sobre la importancia del desarrollo.
 Lea trabajos de Chris Agyris, como el artículo “Enseñándole a gente inteligente como aprender” donde explica técnicas
para incrementar el aprendizaje a través del diálogo y la búsqueda.
 Lea uno de estos libros sobre aprendizaje en las organizaciones: “10 pasos para una organización que aprende” de Kline y
Saunders, “La organización global que aprende” de Marcquardt y Reynolds, “La quinta disciplina” de Peter Senge o “El
límite del Aprendizaje” de Wick y Leon.

Además, los siguientes consejos pueden ser útiles en los siguientes grupos de coaching:

1. Establezca el estándar
 Hágale saber a otros que Ud. ha dado nuevas oportunidades a personas que aún están aprendiendo.
 Desafíe cualquier tendencia organizacional en búsqueda de otras vías cuando el desempeño de la gente es bajo.
 Evalúe el feedback actual y los procesos de evaluación del desempeño para asegurar que soportan discusiones sinceras del
desempeño de la gente contra los estándares.

2. Establezca la nueva dirección

 Establezca un objetivo en el cual cada una de las personas en su sector aprenda algo completamente nuevo este año.
 Rompa las barreras organizacionales que limitan las oportunidades de la gente de intentar cosas nuevas.

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 Establezca objetivos consistentes para su gente para que los haga cambiar hacia formas que apoyen el foco estratégico de
su área.
 Demuestre lo que está haciendo personalmente para adaptarse a los cambios competitivos y organizacionales.

3. Brinde libertad
 Desafíe a la gente que toma decisiones de presupuesto a distribuir los recursos que permitan cultivar la habilidad de
vanguardia.
 Influya en las prioridades y recompensas para reforzar la aplicación experimental de las habilidades en nuevas áreas.
 Demuestre que Ud. procura una tutoría y feedback de otros, incluso relacionadas a áreas que Ud. ya tiene sólidas
habilidades.

Pasos de acciones personales

Domine lo básico
Mientras Ud. aplica esta estrategia, asegúrese que tiene una base sólida en lo siguiente:
 Auto desarrollo
 Búsqueda de feedback
 Influencia y contactos de negocios
 Inteligencia política y astucia organizacional

¿Cómo va a aplicar esta estrategia en su ambiente?

 ¿Cuales son las barreras organizacionales que su gente comenta más frecuentemente? ¿De qué forma puede removerlas?
 ¿Cuáles de sus prácticas de gestión están fuera de sintonía con Coaching y Desarrollo? ¿Cómo puede Ud. cambiarlas?
 ¿Qué puede hacer Ud. para ser un mejor modelo de auto desarrollo?
 ¿Qué prácticas organizaciones parecen ser más importantes para Ud. para intentar influirlas? ¿Qué estrategias puede usar
Ud.?
 ¿Cuáles son los catalizadores para el desarrollo en su ambiente y cómo puede utilizarlos para su beneficio? ¿Quiénes
pueden ser sus aliados en el cambio?

¿Qué ha aprendido de Ud. mismo como coach?

 ¿Qué ideas quiere recordar de este capítulo?
 ¿Qué o cuales cosas podrían hacer la mayor diferencia en su coaching?

¿Dónde comenzará a tomar acciones?

 ¿Con qué ideas comenzará?
 ¿Qué cosas incorporará en sus planes para hacer coaching a otras personas?
 ¿Qué más necesita para su propio desarrollo?

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