CASO
MIGUEL CABALLERO
EL “ARMANI” DE LA ROPA DE SEGURIDAD
Ejemplo de innovación empresarial
Elaborado por:
Alejandro Beltrán
Rafael Camargo
Bibiana Pulido
La admiración permanente hacia sus padres enmarca la vida de infancia y de
juventud de Miguel Caballero y, en gran medida constituye el primer
motivador de su vida empresarial. “A mi padre siempre lo vi como un gran
empresario.
Para mí era un ejemplo a seguir, él empezó con Arturo Calle desde muy chico.
Comenzaron el negocio los dos y la referencia que tengo de papá, de esa
época, es la de una persona trabajadora, exitosa y que estaba muy bien. Y de
mi mamá, no menos, porque también era trabajadora. Recuerdo que ella tenía
la representación de una empresa de Medellín”, señala Caballero.
Estas imágenes de infancia sumadas a las limitaciones y restricciones que
fueron la constante de sus años de colegio, universidad y la primera etapa de
empresario, constituyen parte importante de los motivos y fortaleza para ser
emprendedor, usar su ingenio, ser recursivo y desear siempre superarse.
Enfrentar barreras y superar dificultades, desde temprana edad, forma parte
de lo que más tarde serán sus competencias básicas como empresario de éxito
y con alta proyección internacional.
Un hombre con pensamiento y acción proactiva, que genera rupturas, abierto
al cambio, visionario, líder nato, que trabaja en procura del beneficio de sus
grupos de interés, reconoce tendencias o las crea y gestiona para agregar valor
de manera permanente, ha creado el “Grupo Empresarial Caballero”:
Conjunto de empresas dedicado a ofrecer soluciones de protección personal
especializada, a través de productos innovadores, con certificaciones de calidad
nacionales e internacionales que garantizan su uso adecuado para minimizar
los riesgos y preservar la vida, que apenas con 16 años de creación y unos
inicios con un capital menor a los $10.000, facturó cerca de 15 millones de
dólares para el 2008, atendiendo las necesidades de sus clientes en países de
Europa, Latinoamérica, Asia, Oriente Medio y Norteamérica, con un variado e
innovador portafolio de productos agrupado en la categorías:
FASHION
- Línea BLACK, ropa blindada contra proyectiles o municiones, para
clientes VIP alrededor del mundo.
- Línea BLUE, ropa blindada contra armas blancas.
TACTICA
- Línea CLASICC. Chalecos dirigidos a las fuerzas militares, en gobiernos
del mundo, como Ejército, Armada y Fuerza Aérea. - Línea
DESMINADO. Dirigida al segmento Militar. Trajes y equipos elaborados
para reducir el riesgo frente a minas anti-persona.
SOLUCIONES PRIVADAS
- Línea SILVER. Productos dirigidos al segmento privado.
- PROYECTOS ESPECIALES. Línea especializada en soluciones concretas a
gobiernos en proyectos especiales de blindaje de aeronaves y lanchas.
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Posee 10 Acreditaciones de CALIDAD MUNDIAL relacionadas con procesos
industriales, armas para la defensa, pruebas de balística, control de armas de
fuego, innovación ciencia y desarrollo.
Sus productos son utilizados por presidentes de diferentes naciones del mundo,
altas personalidades de la realeza, policías y ejércitos de diferentes países,
artistas de talla mundial. Después del “Café de Colombia” es la empresa
colombiana más reconocida a nivel mundial, y sus productos son exhibidos y
comercializados por “Harrods”, la principal tienda por departamentos del Reino
Unido.
Diferentes medios de comunicación en el mundo como CNN, HISTORY
CHANNEL, DISCOVERY CHANNEL, TIME, LE FIGARO, BUSINESS WEEK, NEW YORK
TIMES, THE ECONOMIST, han destacado el desarrollo de la organización y han
denominado a su creador como “El Armani de la ropa de Seguridad”.
Su esfuerzo emprendedor ha sido destacado a través del otorgamiento de
reconocimientos como:
- Premio PORTFOLIO A LA INNOVACIÓN, 2005, 2006
- INTERMODA VERANO 2006
- FENALCO 2006.
- FUNDACIÓN COLOMBIA HERIDA. Reconocimiento a la labor social.
Miguel Caballero como empresa surge a partir de la aguda percepción de su
fundador quien en la época universitaria, para soportar sus gastos, recurre a
vender suéteres con gamuza y chaquetas de cuero que adaptaba de acuerdo
con los requerimientos de sus primeros clientes, conocidos cercanos a su
contexto estudiantil. Su forma de operar consistía en visitar al cliente, tomar
sus inquietudes y hacerlas realidad a través de la conversación con empresas
que hacían la confección de las prendas.
Más adelante, diversifica su portafolio de productos luego de evidenciar la
necesidad que tienen los escoltas (los chalecos generalmente los dejaban en
los carros o simplemente no se los ponían porque eran incómodos) de una
compañera de estudios y de integrar dos aspectos: su experiencia en la
comercialización de prendas y el conocimiento de un amigo que conocía de la
constante en el desarrollo de su empresa: conocer una necesidad y analizar
quién tiene la solución o si directamente la puede suplir. Con base en lo
anterior, sabe que emprender un proyecto implica nuevamente un sacrificio
que se verá recompensado en el largo plazo. Adquiere una fábrica con 14
máquinas ubicada en el barrio Restrepo, en Bogotá. En el año 1992 participa en
una feria del cuero con una muestra de ropa y algunos chalecos blindados. Un
reportero del noticiero QAP, interesado en el tema le invita a hacer parte de
una emisión, siempre y cuando en directo demuestre los beneficios de sus
chaquetas blindadas. Así las cosas, sale al aire junto con su amigo a quien le
dispara. Esto genera un impacto positivo e inmediato en el mercado nacional e
internacional, que hasta ahora le ha permitido generar un posicionamiento de
marca crece de manera exponencial. Sin embargo, hay un aspecto negativo, se
genera la sobredemanda internacional que no fue fácil enfrentar en ese
momento porque la empresa no contaba con la estructura y experiencia
necesaria para responder a cabalidad. Adicionalmente, no se había tomado una
decisión de a que se iba a dedicar la empresa, y se trataba de atender a todo
el mercado cuya necesidad estuviera relacionada con la confección de prendas.
Lo anterior implica la diversificación en portafolio incluyendo una gama amplia
de productos, entre otros uniformes y overoles. Participa en la primera
licitación con la Armada de Colombia y desde ese instante tiene como máxima:
“licitación, cero corrupción” postura que ha mantenido con el paso del tiempo,
integrada con una política adicional: “cabalidad en el cumplimiento”.
Por esta época se analiza cuál podía ser el logo de la compañía. El fundador,
después analizar los escudos de Inglaterra, encuentra que no existe plasmada
gráficamente una idea similar a la que tiene en mente, e inventa el que hasta
el momento se conserva como blasón, recopilando elementos de diferentes
fuentes para otorgarles significado. En ese orden de ideas, la flor de liz
simboliza el respeto por los empleados, la humildad, la nobleza; el león es la
agresividad comercial con la que entran a los mercados; y las espadas son los
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¨tratos de palabra¨ porque la palabra vale mucho más que lo escrito e implica
cumplimiento de lo pactado.
Para el año 1994 empieza el proceso de comprender y aprender lo que implica
el comercio internacional. Debido a un reportaje que había publicado The
Economist, comenzó a exportar a Suiza. Ese mismo año “Harrods”, la principal
tienda por departamentos del Reino Unido, hace el primer contacto que no
tuvo una respuesta oportuna.
Dos años más tarde, en 1996, la empresa comprende que: “…el que compra no
sabe qué compra”, aspecto que implica la necesidad de comenzar a educar al
cliente, generando estándares para evaluación de competidores como
constante y tratar de generar valor agregado. En los años posteriores este
enfoque permite profundizar en la personalización del producto y se convierte
en uno de los principales factores diferenciadores de la empresa.
Así mismo, aprende que es necesario diversificar el riesgo exportando. Se hacen
los primeros contactos con proveedores de materia prima a nivel internacional
comprendiendo los protocolos internacionales. A partir de allí surgen estos
proveedores como aliados estratégicos que apoyan el proceso de Innovación e
I & D.
Atender la demanda creciente significa la búsqueda de maquiladores o socios
temporales que aseguraran el cumplimiento de los compromisos. En su
momento fue benéfico y rentable pero no permitía el control de las
operaciones ni de la toma de decisiones. Adicional a lo anterior les está
enseñando cómo es el negocio, por tanto pueden en una próxima oportunidad
convertirse en competidores directos que lleven a perder nuevas
oportunidades y a una disminución en la participación en el mercado. Debido
a lo anterior, decide adquirir una nueva planta de producción donde están
ubicadas actualmente sus oficinas en el Barrio Colombia en la ciudad de
Bogotá.
Inicia un proceso básico de segmentación de clientes entre estatales y privados 17
(90% de clientes del sector público y 10% del privado), porque se dan cuenta
del comportamiento de las licitaciones cuyo ciclo es largo (9 a 12 meses) y tiene
implicaciones en el flujo de caja. Las ventas se hacían por intuición o porque el
cliente los contactaba directamente y hasta el 1996 el único vendedor era el
fundador de la empresa.
Cuando se hace necesario el desarrollo de mercado, contratan algunos
vendedores con el objetivo de modificar el comportamiento antes descrito. A
partir de ese año, la empresa decide focalizar sus esfuerzos en el tema de
blindaje, por tanto su portafolio se reduce a prendas con esta característica
esencial, e inicia un proceso de exportación a países vecinos como Venezuela y
Ecuador.
En 1997 la empresa empieza el proceso de certificación de calidad que culmina
con el otorgamiento del sello de calidad en el 2001. Esto implica comprender
que los indicadores de gestión sirven para “no perder el hilo de las actividades
de la empresa” y empezar un esquema de seguimiento al desempeño para la
toma de decisiones.
Empieza la compañía a duplicar sus cifras de venta año tras año porque la
generación de valor agregado es fundamental y reconocida por el cliente.
En el año 2000 la empresa se traslada a la calle 71 en el barrio Colombia con
16 personas. Sin embargo, existen algunos problemas:
- Infraestructura física de la casa
- Todas las personas asumen roles operativos
- No se han establecido los perfiles ni los cargos
- Mayor competencia
- Inconvenientes financieros por flujo de caja debido al ciclo de venta del
sector público
- Dependencia de fuentes de financiación en clientes y proveedores
Por esa época, Discovery Channel hace un documental sobre Miguel Caballero,
que durante tres años estuvo transmitiendo –sin inversión por parte de la
empresa -, lo cual genera un impacto en términos de posicionamiento
En el 2002 ocurre un hecho importante que afecta gravemente a la compañía
cuando el principal aliado estratégico (proveedor) le entrega información a
competidores, que implica pérdida de mercado, copia de productos y al interior
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de la empresa la definición de alternativas para generación de otras alianzas
que permitan continuar con el abastecimiento de materia prima sin detrimento
de la calidad ni la oportunidad; Hechos que se profundizan en 2003 cuando,
por falta de selección adecuada de empleados se filtra información. Para el
2004 hay una gran ruptura en términos de la concepción de la razón de ser de
la empresa, pasando de concentrarse en el producto como “blindaje”, a un
concepto: “Protección personal especializada”. De la misma forma, comienza
a hacerse una transición de vender intuitivamente, al “enfoque de mercadeo
basado en valores agregados” haciendo hincapié en la categorización del
producto para diversificar clientes y portafolio.
En 2005, se realiza un diagnóstico de cómo se trabaja en las licitaciones
detectando riesgos y problemas que había en la empresa a partir de la
evaluación de todos los procesos en términos de comunicación,
procedimientos, realización de contratos, elaboración y entrega oportuna de
muestras, etc.
Lo anterior, implica un cambio estructural que conlleva tareas concretas:
- Establecer sistemas de control
- Generar estructura organizacional
- Formalizar relaciones con proveedores extranjeros y distribuidores para
convertirlos en aliados
- Aprender de la experiencia del padre de Miguel Caballero en lo referente
al área de producción y operaciones.
- Sofisticar el mercado
Así mismo, la creación de un modelo de gestión denominado “La gestión de los
180º” para reconocer los momentos del proceso cuando se trabaja con
entidades públicas. Esto con el fin de anticiparse y ofrecer un producto que se
ajuste a los requerimientos de los pliegos, demostrando que se requiere la
integración y coordinación entre las diferentes áreas de la empresa para que el
esfuerzo sea óptimo y el resultado exitoso.
Un nuevo hito se crea en el 2007 cuando inicia el proyecto de expansión a nivel
internacional y se sigue un proceso de negociación con la más lujosa tienda por
departamentos ubicada en Londres – Harrods -. A partir de este momento y
hasta ahora, los productos de la empresa ya comienzan a llegar al cliente
objetivo con el producto más diferenciado.
Se establecen políticas claras en torno a las ventas: la prioridad se concentra en
las exportaciones, siendo focos de atención Venezuela y México. Sin embargo,
se participa en licitaciones en Francia, Perú, Ecuador, Guatemala y Costa Rica.
Lo anterior implica integración hacia adelante para eliminar la intermediación
y ganar mayor margen. De igual manera se inicia un proceso de inteligencia de
mercados para analizar la viabilidad del proyecto de expansión al primer país y
posteriormente ingresa al segundo cambiando el enfoque de mercadeo.
Realiza por primera vez un desfile de moda en Guadalajara (México) y abre la
primera “boutique de ropa blindada” (única en su género a nivel mundial) en
uno de los sectores más exclusivos de la ciudad capital mexicana, superando
con creces cualquier proyección de ventas.
En el 2008, luego del análisis de gestión, encuentra que hay una pérdida
importante de participación en el mercado nacional por atender el proceso de
expansión internacional que exigía respuesta oportuna.
La experiencia mexicana requiere reestructuración a nivel de gestión y genera
un nuevo modelo administrativo que en la actualidad se constituye en el pilar
para el futuro organizacional, integrando las áreas técnicas, de diseño, logística,
costos, mercadeo, jurídica y administrativa. El propósito es asegurar los
lineamientos estratégicos y garantizar que la gestión de la empresa sea óptima
para cumplir con los objetivos planteados.
La estructura es hiperfuncional y plana, concentrando la importancia en el área
de mercadeo. El equipo trabaja los sábados para dialogar tranquilamente y
analizar en profundidad la situación actual interna y los requerimientos del
entorno, cuestionando constantemente y construyendo con base en la
reflexión y crítica a lo que se hace.
Lo anterior, a partir de una rutina colectiva de aprendizaje organizacional, ha
generado una cultura donde siempre se pregunta “y???” para encontrar la raíz
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de las cosas y sobre ello dar respuesta efectiva al cliente, concentrados en
personalizar lo que antes era genérico, resaltando beneficios y atributos antes
que las características del producto. Se desarrolla una gran habilidad para
adaptarse a las necesidades del mercado integrando el conocimiento personal
y organizacional, con propuestas innovadoras que permiten el desarrollo de
producto con mayores estándares de calidad, soportado en el servicio.
De acuerdo con lo anterior y dadas las características únicas de cada cliente y
contrato, no es factible replicar la situación porque se constituye en un ¨juego
de ajedrez¨ donde los movimientos dependen de lo planteado en el tablero.
Hoy en día, México es el modelo administrativo a replicar en Colombia debido
a la estructura, el diseño de oficinas, los cargos, el sistema de gestión y la
eficiencia operativa. Dedicada exclusivamente a la comercialización,
representa una proporción importante de las ventas de la empresa.
Miguel Caballero Colombia actualmente segmenta el mercado por sectores
productivos; tiene asesores especializados con capacidad y conocimientos
suficientes para responder a cualquier solicitud, atender todas las inquietudes,
dar información concreta y proveer soluciones a la medida. Tiene como
objetivo principal recuperar el mercado perdido en los últimos años e impactar
y apoyar positivamente el desarrollo de las comercializadoras en diversos
países.
A nivel local, la empresa se está transformando en “Grupo Empresarial
Caballero” lo que implica la división en tres empresas: confecciones,
comercializadora y Comercio Exterior. La primera, destinará sus esfuerzos a la
producción de todas las líneas que tiene el portafolio para el mercado nacional
e internacional. La segunda, se dedicará a atender el mercado nacional y la
tercera a labores directamente relacionadas con su misión.
Alineados con la razón de ser de la empresa, ha realizado alianzas estratégicas
con proveedores lo que les permite ampliar su portafolio de productos en
diferentes líneas complementarias que incluyen desminado, seguridad
industrial, proyectos especiales, antimotines, entre otras.
Miguel Caballero Colombia ha realizado una inversión significativa para adquirir
una planta de producción de que soportará el crecimiento futuro. Son 4.500
metros, con 12 metros de altura y seiscientos metros de oficinas, que estará
operando en su totalidad a partir de septiembre del 2009. De igual manera,
Colombia apalancó el inicio de operaciones de México por lo cual el desempeño
financiero se ha visto afectado y se espera que en el 2010 se empiecen a ver los
frutos de la inversión.
En el exterior, hace un par de años se concentraron en desarrollar mercados
para diversificar el riesgo de depender del mercado nacional, a través de la
participación en licitaciones y posicionamiento de la marca. Hoy son líderes en
Centroamérica concentrándose en México y Guatemala y, en Latinoamérica
tienen amplia participación en los mercados de Ecuador, Perú y Venezuela. De
igual manera gracias a este esfuerzo la empresa tiene presencia en países de
Europa, Asia y Medio Oriente.
En todos los años de operaciones, Miguel Caballero, como persona, ha
realizado muchos de sus sueños y proyecta otros tantos a futuro. A pesar de lo
anterior, considera que hay algunas cosas que ha dejado de hacer.
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