Materia: Dirección de operaciones
Alumno: Ángel Valles Bárcenas
Proyecto Final
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ÍNDICE
Introducción ............................................................................................................. 3
Planteamiento del problema. ................................................................................... 3
Justificación ............................................................................................................. 5
Objetivo general ...................................................................................................... 5
Análisis de producción............................................................................................. 5
Análisis de logística ................................................................................................. 6
Propuesta de mejora …………………………………………………………………….. 8
Bibliografía………………………………………………………………………………… 9
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Introducción
La empresa Cremitas S.L. se dedica a la producción, el transporte y la
comercialización de cremas para el cuidado de la piel. Se analizará el caso para
identificar un aspecto o área de oportunidad en los departamento de producción y
logística en donde existan retos por saldar en términos de visión global, calidad y
efectividad; para diseñar una propuesta de mejora sobre su plan de producción y
de asignación logística.
Planteamiento del problema.
La empresa Cremitas S.L. se dedica a la producción, el transporte y la
comercialización de cremas para el cuidado de la piel. Actualmente, la empresa
está planificando la producción del próximo trimestre. Ellos han identificado que
pueden producir en dos turnos diurnos y, si necesita ampliar su capacidad, puede
abrir un turno nocturno. La capacidad de producción mensual, en horario diurno es
de 10,850 ud/mes, mientras que, en horario nocturno, la capacidad mensual de
producción es de 7,750 ud/mes. La demanda mensual es de 12,000 ud el primer
mes, 13,500 ud el segundo mes y 14,500 ud el tercer mes.
Los costes de producir una unidad en el turno diurno son de 15 $/ud y en el turno
nocturno, de 25 $/ud. Si se desea, se puede poner en stock el producto de un mes
para meses posteriores, a un coste de 8 $/ud-mes. No se dispone de stock inicial ni
se desea crear stock final. Ya que han podido trabajar con la parte de la producción
los gerentes de la empresa Cremitas S.L. desean realizar un análisis sobre cómo
trabaja el área de logística de la empresa y comienzan analizando cómo se realiza
en la actualidad el proceso, lo primero en identificar es que se cuenta con dos
fábricas y tres almacenes repartidos en toda la República Mexicana. Su estructura
logística opera conforme a las reglas siguientes:
a su
capacidad, recibe mercancías procedentes de cualquiera de las dos fábricas
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El coste por transportar un palé de mercancía desde la fábrica F1 a cualquier
almacén es de 3$/palé. En cambio, el transporte desde la fábrica F2 a cualquier
almacén es de 2$/palé. Las capacidades diarias de recepción de materiales en los
almacenes son de 100, 300 y 300 palés de mercancía, respectivamente. Asimismo,
la capacidad de productiva de las fábricas es de 250 a 350 palés diarios
respectivamente. Cremitas S.L. también entrega sus mercancías a los tres
mayoristas con los que opera habitualmente. Después de estudiar la distribución y
las distancias existentes entre los almacenes y los mayoristas, el jefe de logística
ha decidido que los pedidos del mayorista M1 han de ser cubiertos por las
mercancías de los almacenes A1 Y A3, con un coste de 1 $/palé y 3 $/palé,
respectivamente. Los pedidos del mayorista M2 han de ser cubiertos desde el
almacén A2 con un coste de 2 $/palé. Por último, el mayorista M3 puede recibir
mercancías desde cualquier almacén, con un coste de 3 $/palé, según si el material
procede de los almacenes A1, A2 o A3, respectivamente.
La demanda de los mayoristas M1, M2 y M3 es de 130, 240 y 170 palés diarios,
respectivamente.
En la figura 1, se ilustra la estructura de distribución de la empresa
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Justificación.
La idea del uso de esta investigación es incrementar la producción disminuyendo
costos y manejar un inventario muy limitado, evitando fechas de caducidad y costos
por rentas u otros. Se planea un beneficio en ganancias por utilidad, ser una mejor
y más confiable fuente de empleo, alzamiento de la marca y mejorar la
administración para un futuro.
Objetivo general.
El objetivo de este proyecto de análisis es mejorar la capacidad de producción y
logística de la empresa, por medio de uso de herramientas y tecnologías actuales,
con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes y accionistas, poniendo de
frente las metas de la empresa.
Análisis de producción.
a. ¿Cuál es el plan de producción óptimo?
Se puede concluir que el plan de producción óptimo consiste en producir
durante los tres meses a la máxima capacidad en el horario diurno (10,850
ud/mes), abrir el turno nocturno el segundo mes a media capacidad (3,875
ud/mes) y ampliar el turno nocturno hasta su máxima capacidad (7,750
ud/mes) el tercer mes. Ello supone generar un inventario al final del primer
mes de 3,875 ud, que se mantiene constante hasta el final del segundo mes,
para satisfacer la demanda del tercer mes.
b. ¿Cuál es el coste de este plan de producción?
El coste del plan de producción óptimo es: = 15·32,550 + 25·23,250 + 8·100
= 18.050
c. ¿Cuál sería el coste del plan de producción si la capacidad de producción en
el horario diurno del mes 2 aumentara en 50 unidades?
Por cada unidad adicional en horario diurno el mes 2, hasta un máximo de
50 unidades adicionales, el coste del plan disminuye 10 $Por un incremento
de 50 unidades, el ahorro sería de 500 $. El nuevo coste del plan sería 18.050
– 500 = 17.550.
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d. ¿Cuál sería el coste del plan de producción si el coste de almacenaje
fuera de 10$/ud-mes? La solución no cambia si los coeficientes de coste de
las variables de stock aumentan en 2$. El coste adicional sería 2(50 + 50) =
200 El coste del nuevo plan de producción sería 18.050 + 200 = 18.250.
e. ¿Cuánto aumentaría el coste del plan de producción si hubiera que
guardar en stock 40 unidades para el mes 4?
Cada unidad adicional requerida el mes 3, ya sea para la venta o para
guardar en stock en meses posteriores, tiene un coste de 33$/ud (este precio
sombra se mantiene hasta un máximo de 50$ ud). Al coste de obtener cada
unidad en el mes 3, hay que añadir el coste de almacenaje desde el mes 3
hasta el mes 4, que es de 8 $/ud. El aumento del coste del plan de producción
sería de 40·(33 + 8) $/ud = $ 1.640.
Análisis de logística.
a. Define las variables de decisión, la función objetivo y las restricciones del
problema habrá tantas variables como trayectos entre la fábrica y los almacenes,
más los trayectos entre los almacenes y los clientes:
FxAy: Cantidad, en toneladas, entre la fábrica 'x' y el almacén 'y'.
AxMy: Cantidad, en toneladas, entre el almacén 'x' y el mayorista 'y'
Ejemplos:
F1A1: Cantidad, en toneladas, entre la fábrica 1 y el almacén 1.F1A3: Cantidad, en
toneladas, entre la fábrica 1 y el almacén 3.Etc.A1M1: Cantidad, en toneladas, entre
el almacén 1 y el mayorista 1.A1M3: Cantidad, en toneladas, entre el almacén 1 y
el mayorista 3.Etc.Todas las variables han de ser positivas:
FxAy≥0; AxMy≥ 0
La función objetivo expresada en lenguaje matemático será:
[MIN] z = 3F1A1 + 3F1A3 + 2F2A2 + 2F2A3 + 1A1M1 + 3A1M3 +3A2M2 + 4A2M3
+ 3A3M1 + 3A3M3
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El coste total dependerá de la cantidad de toneladas transportadas desdecada
fábrica a cada almacén, y desde cada almacén a cada mayorista.Las restricciones
del modelo han de incluir:Producción máxima de cada fábrica:
R1) F1A1 + F1A3≤250
R2) F2A3 + F2A2≤ 350
b. Resuelve el modelo de programación lineal y determina los flujos óptimos de
materiales entre fábricas y almacenes y entre almacenes y mayoristas ¿Cuál es el
coste diario total del sistema logístico?
F1A1=100, F1A3=90, F2A2=300, F2A3=110
Los flujos de materiales entre los almacenes y los mayoristas son:
A1M1=100, A2M2=240, A3M1=30, A3M3=170
El coste diario de esta operación es de 2.450 euros
c. ¿Hay alguna fábrica que disponga de capacidad excedente? ¿Hay algún almacén
que disponga de capacidad excedente?
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d. ¿Alguna de las conexiones es prescindible?
Un valor 0 en las variables A1M3 y A2M3 indica que ambas conexiones no se
utilizan en la solución. Todo el material solicitado por el mayorista M3 se envía
desde el almacén A3, de modo que ambas conexiones serían prescindibles en el
nivel de demanda actual.
e. ¿Cuál sería el incremento de coste por enviar 10 unidades más al mayorista M1?
Para evaluar el incremento de coste ante un eventual incremento de la demanda de
los mayoristas, es necesario estudiar el precio sombra a partir del informe de
sensibilidad de las restricciones.
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Un incremento unitario en la demanda del mayorista M1 supondría un incremento
del coste de 6 euros, puesto que este es el precio sombra dela restricción R6. Este
precio sombra se origina al transportar una unidad desde F1 a M1 a través del
almacén M2, dado que las otras rutas más económicas (pasando por A1 o saliendo
de F2) han alcanzado el máximo de su capacidad. El coste de transportar 10
unidades más hasta el mayorista M1 incrementará el coste total en 6 · 10 = 60 €,
así que el nuevo coste diario será de 2.510 euros.
f. ¿En cuál de los almacenes puede ser más interesante ampliar capacidad?
El almacén del cual resultaría más rentable ampliar la capacidad es el A1, cuyo
precio sombra asociado es de -2 euros. Esto indica que cada incremento unitario
de capacidad en este almacén supondría un ahorro de2 euros en el transporte. Los
almacenes A2 y A3 tienen capacidad excedentaria y su holgura es de 60 y 100,
respectivamente, por lo cual, de acuerdo con el teorema de la holgura
complementaria, el precio sombra asociado a las restricciones R4 yR5 es 0.
Propuesta de mejora.
En base a los resultados obtenidos en este análisis, se sugiere aumentar, o bien,
considerar, el aumento de producción en los turnos diurnos.
Podría invertir un poco más en almacenes y así reducir los costos de producción al
contar con stock.
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Bibliografía
Schroeder, R. (2011). Administración de operaciones. España: McGraw
Hill Chase, R. Jacobs, R. y Aquilano, N. (2009). Administración de
operaciones produccicón y cadena de suministros.
Izar, J. (2012). Investigación de Operaciones. 2a. México: Trillas
Arreola, A y Arreola J. (1984). Programación lineal, introducción a la toma de
decisiones cuantitativa. (Edición preliminar) México: ITESM
Hillier, F. y Lieberman, G. (2001). Introducción a la investigación de
operaciones. (8ª Ed). México: McGraw Hill
