UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRID

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES

Departamento de Comercialización e Investigación de Mercados

SEGMENTACIÓN DE MERCADOS DE CONSUMO CON

CRITERIOS RELACIONALES:
APLICACIÓN A LA COMPRA DE ALIMENTACIÓN
EN HIPERMERCADOS

MEMORIA PARA OPTAR AL GRADO DE DOCTOR

PRESENTADA POR
Mª José Narros González

Bajo la dirección de la doctora:

Águeda Esteban Talaya

Madrid, 2007

ISBN: 978-84-669-3098-7
UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRID
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
Departamento de Comercialización e Investigación de Mercados

SEGMENTACIÓN DE MERCADOS DE CONSUMO

CON CRITERIOS RELACIONALES:
APLICACIÓN A LA COMPRA DE ALIMENTACIÓN
EN HIPERMERCADOS

MEMORIA PARA OPTAR AL GRADO DE DOCTOR

Presentada Por:
Mª José Narros González

Dirigida por:
Dra. Dª Águeda Esteban Talaya

Madrid, 2007
 UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRID
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACIÓN E INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

SEGMENTACIÓN DE MERCADOS DE CONSUMO

CON CRITERIOS RELACIONALES:
APLICACIÓN A LA COMPRA DE ALIMENTACIÓN
EN HIPERMERCADOS

TESIS DOCTORAL

Presentada por
Mª JOSÉ NARROS GONZÁLEZ

Dirigida por:
DRA. Dª ÁGUEDA ESTEBAN TALAYA

Madrid, 2007
A Belén y Daniel
 Agradecimientos

Quisiera dedicar estas líneas a expresar mi sincero agradecimiento a todos aquellos que
han colaborado, de una manera u otra, en la culminación de este trabajo.

En el ámbito académico, mis primeras palabras de reconocimiento han de ser para la

persona responsable de su dirección, la profesora Dra. Dª Águeda Esteban Talaya. Agradezco
profundamente su confianza en mi capacidad investigadora y sus palabras de ánimo constante.
Mi gratitud más sincera por su guía en la realización de una investigación con carácter
científico, su dedicación y la labor de corrección realizada a lo largo de todo el desarrollo de la
investigación.

Hago extensivo este agradecimiento a mis compañeros de la Escuela Universitaria de

Estadística de la Universidad Complutense de Madrid y, de manera especial, a aquellos con los
que he compartido su Dirección, los profesores Dr. D. José Santiago, Dr. D. Lorenzo
Fernández, Dª Inés Mª Cáceres y D. Eduardo Ortega, por su amistad, ayuda y sabios consejos.

Mi reconocimiento al apoyo institucional que he recibido de la E.U. de Estadística por

haberme facilitado la ayuda de su personal y muchos de los medios empleados en su
realización, en especial informáticos. Mi gratitud, también, a la ayuda brindada por el
Ministerio de Agricultura Pesca y Alimentación, a través del Subdirector General de Industria
Agroalimentaria y Alimentación D. José Miguel Herrero y la Jefe de Área de Análisis de
Consumo Dra. Dª Mª del Carmen Fuentes, por su inestimable colaboración al facilitarme la
información necesaria para la validación de la metodología de obtención de datos empleada.

No quisiera finalizar sin dedicar unas merecidas líneas de agradecimiento a mi familia.

A mis hijos, Belén y Daniel, que han constituido un estímulo para su desarrollo y que espero
sepan perdonar el tiempo que esta investigación les ha robado. A mis padres, mi hermana Mª
Sol y, particularmente, a Conrado por haber comprendido la importancia de este trabajo.
Gracias por animarme a realizarlo, por su infinita paciencia, cariño, comprensión y apoyo en
los momentos más tensos.

A todos ellos, muchas gracias.

 ÍNDICE Pág

PARTE I: INTRODUCCIÓN

Capítulo 1. Introducción, Objeto y Delimitación de la Investigación .............. 3

1.1 Introducción....................................................................................................................5
1.2 Justificación, Originalidad y Objeto de Estudio de la Investigación ...........................10
1.3 Estructura de la Investigación ......................................................................................27

PARTE II. FUNDAMENTOS TEÓRICOS

Capítulo 2. Marketing Relacional: Aplicación en los Mercados de

Consumo .......................................................................................................................... 33
2.1 Conceptualización y Desarrollo del Marketing Relacional.........................................35
2.1.1 Bases del Marketing de Relaciones ...................................................................35
2.1.2 Marketing de Relaciones, Marketing Relacional y/o Marketing one-to-
one ......................................................................................................................41
2.1.3 Concepto y Alcance del Marketing Relacional..................................................45
2.2 La Gestión de Relaciones con los Clientes (CRM) .....................................................64
2.2.1 Concepto de CRM ..............................................................................................64
2.2.2 CRM Estratégico................................................................................................67
2.2.3 CRM Analítico....................................................................................................80
2.2.4 CRM Operativo ..................................................................................................93
2.2.5 CRM Colaborativo .............................................................................................94

Capítulo 3. La Definición y Análisis del Surtido en Establecimientos

Comerciales Minoristas................................................................................................ 97
3.1 El Surtido, Herramienta Básica de las Actividades de Merchandising en
Organizaciones con un Enfoque Relacional ................................................................99

i
 3.1.1 Aproximaciones al Concepto de Merchandising............................................... 99
3.1.2 El Surtido, su Estructura y Clasificación ........................................................ 107
3.2 El Impacto de las Nuevas Tecnologías en la Distribución Minorista........................ 121
3.2.1 Escáner, Código de barras y Avances en Telecomunicaciones ...................... 125
3.2.2 Evolución de las Bases de Datos de Marketing ............................................. 133
3.2.3 Desarrollo de Programas Informáticos de Gestión ....................................... 147
3.3 El Proceso Metodológico de Definición y Gestión del Surtido ................................. 149
3.3.1 Proceso de Definición del Surtido................................................................... 149
3.3.2 Criterios de Gestión del Surtido...................................................................... 174
3.4 Nuevas Tendencias en la Selección y Gestión del Surtido ........................................ 183
3.4.1 Concepto de Category Management ............................................................... 185
3.4.2 Cómo Definir Categorías de Productos .......................................................... 189

Capítulo 4. Revisión de las Principales Metodologías y Aportaciones al

Estudio del Comportamiento de Compra Multicategórico................................195
4.1 Introducción: Clasificación de las Principales Metodologías e Investigaciones ....... 197

4.2 Revisión de las Métodologías de Recogida de Información del Comportamiento

Agregado de Compra ................................................................................................ 199

4.3 Revisión de las Investigaciones y Aplicaciones Empíricas ..................................... 223

4.3.1 Investigación Académica de la Decisión de Compra Multicategórica ........... 224
4.3.2 Metodologías e Investigaciones de la Cesta de Compra Individual ............... 231
4.3.3 Estudios Ad Hoc .............................................................................................. 251

PARTE III. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN EMPÍRICA

Capítulo 5. Planteamiento y Desarrollo de las Hipótesis de

Investigación .................................................................................................... 271
5.1 Consideraciones sobre Metodología .......................................................................... 271

5.2 Planteamiento del Conocimiento de Fondo Problemático......................................... 274

5.3 Especificación de las Hipótesis Metodológicas ......................................................... 279

ii
 ÍNDICE

5.4 Proposición de los Enunciados Teóricos Aplicados y Deducción de las Hipótesis

Básicas........................................................................................................................284

Capítulo 6. Diseño de la Investigación............................................................ 297

6.1 Descripción de las Variables de Interés................................................................................... 299

6.2 Metodología................................................................................................................322
6.2.1 Universo, Diseño y Selección de la Muestra ...................................................324
6.3 Recogida de Datos......................................................................................................334

6.4 Depuración y Procesamiento de los Datos .................................................................336

6.5 Limitaciones ...............................................................................................................337

Capítulo 7. Análisis y Presentación de Resultados ...................................... 339

7.1 Perfil del Comprador de Alimentación en Hipermercados ........................................341
7.1.1 Características Sociodemográficas del Comprador........................................342
7.1.2 Rasgos Familiares del Hogar ..........................................................................354
7.2 Comportamiento de Compra en el Establecimiento ...................................................365
7.2.1 Frecuencia de Compra.....................................................................................365
7.2.2 Lealtad hacia el Establecimiento.....................................................................372
7.2.3 Frecuencia y Lealtad:Rentabilidad Potencial .................................................376
7.3 Hábitos de Alimentación y Actitudes hacia la Compra..............................................381

7.4 Estructura de la Cesta de la Compra de Alimentación .............................................418

7.4.1 Indicadores de la Estructura de la Cesta de la Compra..................................418
7.4.2 Validación de Resultados.................................................................................428
7.5 Medición del Valor Relacional del Cliente de Hipermercados..................................434

7.6 Identificación de la Tipología de Clientes por su Valor Relacional (I) con Criterios
Generales de su Comportamiento de Compra ...........................................................443
7.6.1 Segmentación por Características Sociodemográficas y Valor Relacional del
Cliente ............................................................................................................447

iii
 7.6.2 Relación de la Tipología de Clientes con los Hábitos Alimentarios y Actitudes
Latentes hacia la Compra............................................................................... 471
7.6.3 Caracterización de la Decisión de Compra de los Segmentos: Validez
Externa............................................................................................................. 476
7.6.4 Factores Influyentes en la Decisión de Compra. ............................................ 499
7.6.5 Comparación de los Criterios Descriptivos de Segmentación según su Forma
de Obtención.................................................................................................... 509
7.7 Segmentación de la Clientela por su Valor Relacional (II) con Criterios Específicos de
su Comportamiento de Compra ................................................................................ 523
7.7.1 Identificación de la Tipología a partir del Análisis de la Cesta de la Compra
Individual: Asociaciones entre Productos....................................................... 523
7.7.2 Caracterización de la Segmentación en función de su Comportamiento
Específico de Compra...................................................................................... 553

PARTE IV. CONCLUSIONES

Capítulo 8. Conclusiones e Implicaciones ..................................................... 587

8.1 Conclusiones ............................................................................................................ 589
8.1.1 Conclusiones del Estado de la Cuestión.......................................................... 589
8.1.2 Conclusiones de la Investigación Empírica .................................................... 601
8.2 Principales Aportaciones e Implicaciones ................................................................ 619

8.3 Limitaciones............................................................................................................... 634

8.4 Líneas futuras de Investigación.................................................................................. 636

i. BIBLIOGRAFÍA............................................................................................... 641

ii. ANEXOS ........................................................................................................ 671

ii.1. Cuestionario Aplicado ........................................................................................... 673
ii.2. Fichas de Observación........................................................................................... 677

iv
 I
Parte

PARTE I

Introducción
 1
P A R T E I Capítulo

INTRODUCCIÓN, OBJETO Y

DELIMITACIÓN

DE LA INVESTIGACIÓN

C ontenido:

1.1 Introducción

1.2 Justificación, Originalidad y Objeto de Estudio de la

Investigación

1.3 Estructura de la Investigación

3
 CAPÍTULO 1

P A R T E I

1.1 Introducción

La comprensión de los mecanismos de compra de los consumidores en

establecimientos comerciales, se ha convertido ineludiblemente en uno de los puntos de
partida para el desarrollo futuro de la distribución. La aplicación de las nuevas tecnologías de
la información (NTI) juega un importante papel en este proceso, al hacer posible extraer de
los datos información útil para los distintos agentes implicados (fabricantes y distribuidores),
siendo una herramienta que les puede proporcionar ventajas competitivas sostenibles y
permitir la identificación de oportunidades de mercado hasta ese momento desconocidas.

El consumidor, hoy en día, cuando acude a un establecimiento se encuentra ante una

paradoja. Por una parte, se siente abrumado por la gran cantidad de información que debe procesar
pues debe efectuar un gran número de elecciones para una gran variedad de productos, mientras
que, por otra parte, se espera de él que decida por sí mismo sin requerir información del personal de
ventas en el sistema de autoservicio actual.

El valor atribuido por el consumidor a los diferentes productos y marcas reduce la

incertidumbre asociada a las diferentes elecciones que debe realizar, simplificando su
compra que lleva a cabo en un menor tiempo. Además, es posible que, con cierta frecuencia,

5
CAPÍTULO 1

P A R T E I

el comprador generalice su experiencia con respecto uno o varios productos de una marca al
resto de productos de la misma marca, incluso pertenecientes a otras categorías. En
consecuencia, los beneficios esperados por el consumidor de cada marca dependen de la
categoría de productos de que se trate y de otros factores como su experiencia, diferentes
acciones de comunicación (publicitarias, promocionales y de los vendedores),
recomendaciones de amigos y otros prescriptores.

Teniendo en cuenta lo expuesto anteriormente, la necesidad de analizar en profundidad

las pautas de compra de las personas que acuden a un establecimiento, mediante el estudio de
su cesta de la compra individual y las asociaciones entre categorías de productos y marcas,
puede ser la clave que descifre la estructura subyacente existente en el punto de venta y que
guíe las acciones futuras a desarrollar tanto por los fabricantes como por los distribuidores
separada o conjuntamente.

Por otro lado, en las últimas décadas se ha mejorado la capacidad de almacenamiento

de datos en formato electrónico, generándose grandes bases de datos comerciales que están
creciendo a un ritmo sin precedentes y cuyo análisis representa una gran oportunidad de futuro
en el apoyo a los directivos en su toma de decisiones.

Las empresas detallistas guardan toda clase de información relativa a las operaciones
diarias que se desarrollan en sus establecimientos; sin embargo, muchos detallistas no
explotan su valor pues la información que se encuentra implícita en estas bases de datos no es
fácil de discernir, debido a su elevada dimensionalidad. En respuesta a la necesidad de
aprovechar estos almacenes de datos han surgido nuevas tecnologías que posibilitan tanto
mejores sistemas de almacenamiento, acceso y distribución de cantidades masivas de datos
(Data warehouse) como técnicas de análisis de la información latente contenida en los
mismos (Minería de datos o Data mining).

6
 CAPÍTULO 1

P A R T E I

La integración de ambos aspectos incrementa la calidad de la información existente,

aportando un valor añadido a los datos al transformarlos en información estratégica útil en el
ámbito empresarial, particularmente en organizaciones con grandes volúmenes de datos. Estas
técnicas facilitan el conocimiento de las necesidades de los clientes mediante el acceso a los
datos en tiempo real, su preparación, transformación y depuración con la finalidad de
encontrar los patrones y tendencias ocultas de conducta, para poder obtener resultados válidos
de clasificación, predicción y segmentación.

El éxito de su aplicabilidad futura en el campo de la distribución radica en intentar

optimizar y modelizar los procesos de análisis de la información proveniente del punto de
venta para obtener una real ventaja competitiva. Así, se puede mejorar la planificación,
ejecución y control de la actuación comercial. Es necesario conocer las nuevas tendencias
(cambios en los gustos y comportamientos de los consumidores) y divergencias en el plan de
Marketing de la empresa, lo que permite reaccionar de forma oportuna y evitar posibles
perjuicios futuros, incrementando la satisfacción de los clientes de la organización.

Desde la perspectiva de la gestión empresarial (management), se está asistiendo a una

evolución de la aplicación del concepto de Marketing dirigido tradicionalmente a un consumo
de masas (planificando estrategias y dirigiendo acciones de Marketing a segmentos
sustanciales) hacia una tendencia en el diseño de estrategias y definición de objetivos, a un
nivel microeconómico, mucho más adaptado a la satisfacción individual del consumidor final,
que se engloba en el denominado Marketing one to one 1 .

La aplicación de este concepto ha sido puesta en práctica de forma exitosa, en el

ámbito del Marketing de servicios en sectores como: banca, telefonía, hotelería, entre otros,
donde la personalización del servicio apoyada en la incorporación de tecnología es la base de

1
Para ampliar la información sobre este concepto véase Capítulo 2 pp. (41-44).

7
CAPÍTULO 1

P A R T E I

la estrategia diferencial de la organización 2 . Si bien, también es aplicable a otras industrias

que producen y comercializan productos tangibles en que los servicios o prestaciones
accesorios (también denominados calidad de servicio), de naturaleza cuantitativa o cualitativa,
que acompañan a la prestación inicial permiten su diferenciación en el mercado (Larrea,
1991).

Sin embargo, su aplicación en el comercio minorista es escasa o bastante incipiente

y, en el caso de que exista, se centra, generalmente, en la aplicación de estrategias de
segmentación sociogeodemográfica 3 que permiten la identificación de los clientes rentables
de un establecimiento comercial, con la finalidad de dirigirse a ellos, principalmente,
mediante acciones de Marketing directo. El principal inconveniente, para su aplicación por el
detallista en el punto de venta, se centra en la falta de un conocimiento real y profundo del
comportamiento de los consumidores y sus reacciones de respuesta ante las acciones de
Marketing, efectuadas por fabricantes y distribuidores en el establecimiento.

La puesta en práctica de nuevos sistemas de captación de la información junto con el

avance tecnológico (software y hardware) puede mejorar la gestión de relaciones con los
clientes, mediante el diseño de estrategias de micromarketing (micromerchandising) más
adaptadas a sus necesidades, aumentando la eficacia de la organización en el mantenimiento
de relaciones a largo plazo con sus públicos objetivos. Por ejemplo, a través de la utilización
de técnicas que permiten el análisis de las interrelaciones de múltiples variables sobre un
conjunto numeroso de datos, manteniendo agrupadas las compras pertenecientes a cada cesta
individual.

2
Numerosos ejemplos de esta aplicación con éxito del Marketing one to one en las industrias de servicios se
pueden consultar en Bitner, Brown y Meuter (2000).
3
Estrategia y técnicas de segmentación que permiten la obtención de tipologías de consumidores sobre la base de
determinados criterios como: perfil sociodemográfico, estatus, estilo de vida y exposición a medios de
comunicación unidos a su localización geográfica, apoyándose en que las personas que habitan en una misma
microzona poseen comportamientos similares de consumo.

8
 CAPÍTULO 1

P A R T E I

La necesidad de creación y aprovechamiento de las bases de datos de los clientes

de un punto de venta, mediante la aplicación de las NTI, es, sin duda, un campo de
investigación de gran interés tanto en el aspecto académico para la comunidad científica como
en su aplicación práctica para la propia distribución.

9
CAPÍTULO 1

P A R T E I

1.2 Justificación, Originalidad y Objeto de

Estudio de la Investigación

Las líneas de investigación del comportamiento de compra de los consumidores en el

punto de venta, tradicionalmente se han centrado en el estudio de múltiples aspectos como la
elección de marcas por el consumidor, productos, tamaños, efecto de los niveles de precio,
publicidad en el lugar de venta (PLV), actividades promocionales sobre las ventas, utilizando
para ello técnicas como encuestas, experimentos y paneles.

La aplicación de nuevas tecnologías en la distribución, como la introducción del

código de barras, se ha visto reflejada en la informatización de las técnicas tradicionales de
recogida de información del establecimiento. La elaboración de programas informáticos que
tienen en cuenta un gran número de variables observables en el establecimiento (precios,
número de facings, niveles de ventas, posición en el lineal, promociones efectuadas, entre
otros), permite la gestión, tanto para fabricantes como para distribuidores, de los productos
expuestos a la venta, simulando los resultados de cualquier toma de decisiones en el punto de
venta.

La gestión de relaciones de las empresas con sus clientes está acaparando una gran
atención en el entorno académico y profesional del Marketing, que se refleja en el incremento
de la literatura dedicada a este tema. Dentro del campo de la relaciones una de las áreas de
interés creciente, tal y como señalan Díaz, Vázquez y Del Río (2000), se centra en el impacto
de las nuevas tecnologías de la información sobre las relaciones, destacando como principal
tema a investigar (tanto a nivel teórico como empírico), la creación y aprovechamiento de
bases de datos de los clientes, que se desarrolla en este trabajo.

10
 CAPÍTULO 1

P A R T E I

¾ Justificación de la Investigación

Varios son los aspectos que justifican el presente trabajo de investigación. Debido a su
diversa naturaleza han sido estructurados en diversos apartados:

• Investigación de Marketing aplicada al comercio minorista

Tomando como referencia el estudio realizado por Esteban (2000) sobre la

investigación de Marketing en España, en que se presenta una revisión de los trabajos de
Marketing publicados en revistas españolas y actas de congresos 4 durante el período
comprendido entre 1995 y 1997, sus resultados puede ser considerados como indicadores, en
nuestro caso, del estado de la investigación de Marketing aplicada al comercio minorista
en España.

Al extraer la información relativa a las áreas de Marketing relacionadas con el objeto

de estudio presentado, se concluye que el área de distribución es considerada de manera
estadísticamente significativa como una de las áreas mayoritarias de publicación de
trabajos totales y empíricos en revistas y congresos nacionales, sobre once áreas de Marketing
consideradas (Tabla 1.1.1).

La distribución desagregada por variables o aspectos dentro del área investigada no

presenta una distribución uniforme, siendo la correspondiente al área de distribución la que se
presenta en la Tabla 1.1.2. A partir de los datos, se observa como las investigaciones
realizadas en esta área, referentes a las actividades de merchandising, donde estaría incluido
el análisis del surtido, son prácticamente escasas con tan sólo dos artículos (0,2%)
publicados para el período estudiado. No obstante, las actividades centradas en la

4
En esta investigación se analizan un total de 1.213 trabajos de Marketing (958 artículos y 255 ponencias),
publicados en España, de los cuales 345 son artículos con aplicación empírica (Esteban, 2000).

11
CAPÍTULO 1

P A R T E I

investigación de minoristas son sensiblemente superiores alcanzando un 3,5% del total de

investigaciones pertenecientes al área de distribución.

Tabla 1.1.1 Áreas de Marketing mayoritarias

Áreas de Marketing Frecuencia Total (%)

Comportamiento 113 9,3

Producto-servicio 258 21,3

Comunicación 230 19,0

Distribución 232 19,1

TOTAL (4 áreas) 833 68,7

Resto áreas 380 31,3

Fuente: Esteban (2000).

Tabla 1.1.2 Investigaciones realizadas en el área de distribución

Aspectos estudiados Frecuencia Porcentaje

Canal de Distribución 45 3,7

Distribución 95 7,8

Distribución física 5 0,4

Marketing Directo 38 3,1

Mayoristas 5 0,4

Merchandising 2 0,2

Minoristas 42 3,5

TOTAL 232 19,1

Fuente: Esteban (2000).

Otros aspectos destacables de la anterior investigación, se centran en el contenido de

dichos trabajos. Así, de los 232 trabajos publicados en el área de distribución, la mayoría usan

12
 CAPÍTULO 1

P A R T E I

sólo conceptos (170), no utilizan modelos teóricos (160), no formulan hipótesis (210) y en
ellos no hay aplicación empírica (168).

En resumen, se podría concluir (de manera descriptiva) que, en general, la

investigación en el área de distribución tiene un contenido básicamente teórico, pero sin
utilización de buenas bases metodológicas. A su vez, a pesar de ser un área mayoritaria de
investigación en España, las actividades de merchandising parecen no ser de interés por parte
de los investigadores.

No obstante, parece difícil que esta sea la posible causa de la escasa publicación de
trabajos en este aspecto, pues de todas las posibles argumentaciones en contra se podría
destacar que, en la actualidad, el 95,2% 5 de los intercambios se realizan en establecimientos
comerciales de libre servicio, por lo que parece obvio que sea de interés la investigación en
este ámbito. Quizás, la dificultad para acceder a este tipo de datos, que en muchas
ocasiones supone una colaboración con los detallistas propietarios de los establecimientos,
está frenando el desarrollo de esta clase de estudios. Dicha consideración, lejos de ser un
impedimento para realizar la presente investigación, ha constituido un estímulo para diseñar
una nueva metodología de recogida de información, de manera independiente, que posibilitara
su desarrollo.

5
Según el Anuario 2006: La guía de los mercados de gran consumo de A.C. Nielsen Company, durante los
últimos tres años (2003-2005), las ventas de productos de alimentación y bebidas realizadas en establecimientos
comerciales en régimen de libre servicio, ascendieron al 94,5%, 94,9% y 95,2% respectivamente.

13
CAPÍTULO 1

P A R T E I

• Marketing relacional y segmentación de mercados de consumo

El Marketing relacional implica una nueva manera o filosofía de concebir los

negocios, donde la puesta en práctica de los denominados procesos de información relacional
(Jayachandran, Sharma, Kaufman et al., 2005) contenida en las bases de datos de los clientes
influye en todo el proceso de comercialización. Su importancia se proyecta tanto en la
identificación del público objetivo como en la forma de gestionar las relaciones con los
clientes a largo plazo, generando un valor añadido para las partes implicadas que puede
constituir una ventaja competitiva sostenible para la organización.

Destaca la escasez de estudios aplicados en el ámbito de los mercados de consumo,

con aportaciones conceptuales y carácter científico, que demuestren, teóricamente y con un
desarrollo empírico de amplio alcance, que un mayor conocimiento del mercado incrementa la
eficacia del Marketing relacional al crear valor añadido (véase Capítulo 2). Existen, sin
embargo, muchas investigaciones empíricas y, también, en otros ámbitos aplicados al
Marketing industrial y de servicios.

En la aplicación de los procesos de gestión de la información relacional en la

segmentación, en proyectos de CRM (Customer Relationship Management), los resultados
obtenidos afectan a una definición y caracterización más específica de los segmentos pero
no al número de segmentos obtenidos frente a la segmentación tradicional (Cao y Gruca,
2005; Lewis, 2005; Ryals, 2005; Thomas y Sullivan, 2005). Además, la inclusión de
variables relacionales como el valor de vida del cliente se utilizan, principalmente, para
medir y predecir la efectividad de acciones de Marketing en las posibles aplicaciones del
CRM, sin intervenir como criterio explicativo en el propio proceso de segmentación (Berger,
Bolton, Bowman et al., 2002), con la consecuente reducida flexibilidad de aplicación de
estrategias y acciones de Marketing hacia los clientes de forma personalizada.

14
 CAPÍTULO 1

P A R T E I

• Proceso de definición y gestión del surtido

Existe un consenso sobre consideración del surtido como una variable estratégica de
posicionamiento que define la política comercial del punto de venta y su necesidad de ser
adaptado a las necesidades de la clientela. En el proceso metodológico de definición y gestión
del surtido figura el conocimiento del mercado como una de sus etapas, en la que la
utilización de las bases de datos electrónicos del punto de venta constituye un potencial
campo de análisis, todavía en un estado incipiente (véase Capítulo 3).

Se detecta, además, la ausencia de estudios que desarrollen propuestas

metodológicas en el campo de la distribución comercial sobre cómo segmentar y adaptar el
surtido, a partir del conocimiento del mercado bajo un enfoque relacional y en el ámbito de
los mercados de consumo. Las investigaciones existentes suelen ser de carácter descriptivo o
encontrarse centradas en la rentabilidad del detallista en detrimento de estudios, que desde un
punto de vista de la estrategia de Marketing, realicen aportaciones conceptuales y
metodológicas sobre el proceso de definición y gestión del surtido y que sirvan para la
constitución de un surtido óptimo ideal (Capítulo 4).

Frente a estas líneas de investigación basadas en la óptica del detallista y en la

maximización de su beneficio, ha empezado a surgir una corriente de estudios que priman
la importancia de la toma de decisiones en la selección del surtido óptimo, basándose en la
perspectiva del consumidor y de su comportamiento de compra. Este enfoque considera
que un mayor conocimiento del comportamiento de compra permitirá al detallista ofrecer un
mayor servicio al cliente (Barbara, 1999; Blishock, 1995, Brijs, Swinnen, Vanhoof et al.,
1999).

15
CAPÍTULO 1

P A R T E I

• Decisión de compra multicategórica

Desde la Teoría Económica clásica y la Teoría del Comportamiento del Consumidor se

está investigando de forma profusa, en la literatura reciente de Marketing, la modelización de
las situaciones de elección de múltiples productos. Su elemento diferenciador se encuentra en
la dependencia entre las categorías en su elección y recibe la denominación de decisión de
compra de elección sobre múltiples categorías (Multiple Category Choice Behavior). Un
caso particular responde al denominado Análisis de la Cesta de la Compra (Market Basket
Análisis) referente a su adquisición durante una única ocasión de compra (Russel y Petersen,
2000). En este ámbito, destaca la aplicación de un grupo de técnicas de análisis recientes de
minería de datos, entre las que se encuentran la extracción de reglas de asociación en el
estudio de la cesta de la compra individual, cuyos resultados presentan el inconveniente de la
dificultad de su evaluación (véase Capítulo 4).

Las limitadas investigaciones existentes (Brijs, 2002; Brijs, Swinnen, Vanhoof et al.,
2004; Brijs, Goethal, Swinnen et al., 2000; Van Den Poel, Schamphelaere y Wets, 2004) que,
en este caso, sí son aplicadas al comercio minorista, se centran en aspectos de incremento de
la rentabilidad del punto de venta. Ante la ausencia de estudios de otra naturaleza, se abre
una interesante línea de investigación de realización de estudios que combinen la aplicación
de un enfoque relacional y la segmentación en los mercados de consumo, a partir del análisis
de la cesta de la compra individual, y que sirvan de apoyo a la definición y gestión del surtido
del punto de venta.

16
 CAPÍTULO 1

P A R T E I

• Técnicas de recogida de información. Aprovechamiento de la base de datos de

clientes

La información obtenida al emplear las técnicas tradicionales de recogida de

información (encuestas, paneles y experimentos) se centra, principalmente, en aspectos
descriptivos de las ventas efectuadas para cada producto, marca y variedad como en el caso
de paneles y encuestas. Los intentos para llegar a establecer modelos causales que expliquen
el comportamiento de compra estudian aspectos particulares, relativos a un número reducido
de categorías de productos y marcas, intentando mantener constante el efecto de variables
externas que puedan afectar a los resultados, siendo cuestionable la traslación de las
conclusiones a situaciones de la vida real y su posterior generalización. Además, la
información adolece, en el caso de los paneles, de ser proporcionada por consumidores
conscientes de que están participando voluntariamente en una investigación. En el caso de las
encuestas, presenta el inconveniente de estar sujeta al recuerdo del entrevistado y en la
experimentación de la posible aparición de consumidores no habituales del establecimiento
que hayan percibido alguna ventaja en la zona experimental.

Por consiguiente, la información proporcionada por las anteriores técnicas presenta

graves limitaciones desde el punto de vista de la gestión interna del negocio por el detallista:

a) No se analiza la interacción conjunta de los distintos productos adquiridos que

integran la totalidad del surtido conjuntamente con el perfil demográfico de las

personas que los han comprado y las variables que determinan su valor para la
organización. Los estudios se reducen a sólo algunas categorías de producto.

b) La información sobre las ventas del establecimiento es agrupada por productos y

agregada por categorías para el cálculo de medidas resumen e indicadores y su

tabulación por diferentes criterios (zona geográfica, canal, etc.); desaprovechando

17
CAPÍTULO 1

P A R T E I

las posibilidades de análisis que ofrece el mantenimiento del nivel de agregación

correspondiente a cestas de compra individuales, para la planificación y
desarrollo de acciones de micromarketing por el detallista.

c) En el ámbito espacial, la información proporcionada suele referirse a grandes áreas

geográficas, no contiene datos representativos estadísticamente en la extrapolación

de resultados para microzonas correspondientes a la clientela de cada detallista.

Las bases de datos electrónicos del punto de venta no presentan las anteriores
limitaciones y su aprovechamiento puede conducir a la organización a un mayor conocimiento
de sus clientes, sirviendo de base para:

La planificación de estrategias y ejecución de acciones de merchandising más

adaptadas a las necesidades específicas de cada segmento identificado.
Mejorar la eficacia de la gestión de relaciones con los clientes de forma continuada
en el tiempo.

Además, la información contenida en estas bases, por ejemplo, a través del recibo de
compra, presenta numerosas ventajas:

Permite identificar las interdependencias entre múltiples categorías de productos en

la cesta de la compra individual.
Bajo coste económico, de adquisición, acceso y de manipulación. Sin embargo, el
coste de obtención de información útil y latente derivada puede ser elevado, ya que
necesita ser preparada y filtrada antes de su análisis.
Pueden contener información muy detallada del comportamiento del cliente:
precio, marca comprada, variedad, gasto total efectuado, número de unidades
adquiridas, tipo de envase.

18
 CAPÍTULO 1

P A R T E I

Se pueden obtener datos censales o muestrales de elevada representatividad estadística

correspondientes a la microzona de la clientela de cada detallista.
Se actualiza con gran rapidez (cambios de precios) y su obtención puede ser diaria.
Es totalmente objetiva, ya que procede de la aplicación de técnicas de observación
electrónica (por medio de lector óptico y código de barras).
Si se une este tipo de información a la utilización de tarjetas de fidelización o la
aplicación de encuestas, la información que proporcionan puede ser completada con
datos sociodemográficos e, incluso, actitudes y opiniones.

¾ Objeto de estudio

El objeto o problema a investigar se formula, por todos los epígrafes anteriores, en los
siguientes términos:

¿Es posible generar valor añadido para la organización, a través de la creación y

aprovechamiento de bases de datos de los clientes con información relacional, que
permita mejorar la definición y gestión del surtido de un establecimiento comercial
minorista, que desee aplicar un enfoque de Marketing de relaciones?

Para abordar este objeto de estudio, siguiendo el Modelo de las Tres Dicotomías
(Hunt, 1983) la investigación que se pretende realizar puede ser clasificada en función de las
siguientes perspectivas:

• Dicotomía sector lucrativo/no lucrativo, clasificando el presente trabajo en el

plano lucrativo, puesto que, tanto el desarrollo como la posterior generalización de

19
CAPÍTULO 1

P A R T E I

resultados, se circunscribe a establecimientos comerciales de venta al público, cuya

finalidad se centra en la obtención de beneficios.

• Dicotomía micro/macroeconómica, considerando únicamente el plano

microeconómico, pues se pretende investigar las implicaciones de la aplicación de
las NTI tomando como unidad de estudio un tipo de organización concreta como
son los establecimientos comerciales minoristas en régimen de libre servicio.

• Dicotomía positivo/normativo, examinando ambas perspectivas. Por un lado el

enfoque positivo (lo que es), mediante la descripción, comprensión y predicción de

las posibles consecuencias de la aplicación de las NTI en la actividad de Marketing
(estratégica y operativa) de la organización y, por otra parte, explorando lo que
debe hacerse para aplicar las técnicas de análisis de información al estudio del
surtido de un punto de venta que aplique o quiera aplicar un enfoque de Marketing
de relaciones.

En la Figura 1.2.1, se muestran las diversas aproximaciones realizadas al objeto de

estudio.

20
 CAPÍTULO 1

P A R T E I

Figura 1.2.1 Aproximaciones al objeto de estudio

¿Es posible generar valor para la organización, a través de la creación y

Objeto de aprovechamiento de las bases de datos de clientes, que permita mejorar la
investigación
definición y gestión del surtido de un punto de venta que desee aplicar un
enfoque de Marketing de relaciones?

Herramientas Obtención de información Análisis de datos

metodológicas
Encuesta personal Técnicas estadísticas de análisis
Observación Aplicación de Técnicas de Data
mining y modelado suave

Investigación de los clientes a Medición del valor relacional

Planos partir de su cesta de compra de los clientes
de individual y sus características Descubrir patrones ocultos de
estudio personales y del hogar comportamiento desconocidos

Objetivo
Segmentación de la base de
final datos de clientes con variables
relacionales en mercados de
consumo

Partiendo de las anteriores premisas, el propósito de esta investigación es la

integración de la puesta en práctica de una nueva metodología de recogida de la información,
proveniente de las ventas de un tipo de establecimiento, con la aplicación de las NTI en su
análisis y aplicación a la segmentación de mercados de consumo con variables relacionales.

21
CAPÍTULO 1

P A R T E I

Por tanto, en esta investigación se van a realizar dos aproximaciones innovadoras a

la información proveniente del punto de venta:

1. El desarrollo y aplicación de una nueva metodología de recogida de

información, que elimina los inconvenientes de las técnicas de obtención,

tradicionalmente utilizadas, y que combina la encuesta y observación. Consiste en
el conocimiento de la cesta de la compra del público objetivo de un tipo de
establecimiento minorista mediante la entrega y, en su caso, la captación de la
información de los tickets de compra individuales, a través de una cámara
fotográfica digital, para su posterior transformación en información legible por el
ordenador y el paquete estadístico elegido. Se completa con una encuesta de los
datos sociodemográficos personales y del hogar correspondientes a cada uno de los
recibos de compra individualizados. En ambos casos, se incluye información de
carácter relacional del cliente.

2. Aplicación de las NTI en el análisis de la información proporcionada por la

metodología anterior, aplicada a la segmentación de los clientes con valor

relacional para la organización, a partir de variables relacionales generales y
específicas de su comportamiento de compra (datos de las cestas de compra
individuales y las asociaciones de productos contenidas), y técnicas específicas de
análisis, con el fin de mejorar el proceso metodológico de definición y gestión del
surtido de un punto de venta.

De la combinación de estas dos propuestas metodológicas, que si bien no son

excluyentes sino que, al contrario, se complementan, se pretende obtener como resultado final
el desarrollo empírico de la segmentación de mercados con variables relacionales
aplicada al mercado de consumo de alimentación cuya compra se efectúa en hipermercados.
Además, se pretende la elaboración de un modelo metodológico de análisis de la

22
 CAPÍTULO 1

P A R T E I

información, aplicado a la segmentación de los clientes con valor, que permita un mejor
aprovechamiento de la base de datos de clientes de establecimientos comerciales minoristas,
en régimen de libre servicio, que quieran aplicar un enfoque hacia el Marketing de relaciones.

Por tanto, la aproximación al objeto de estudio se realiza desde dos planos bien
diferenciados: por un lado, desde el plano conceptual a través del estudio de las posibles
implicaciones existentes, derivadas del conocimiento profundo de los clientes, en la estrategia
y acción de Marketing para la definición y gestión del surtido y, por otro, desde el plano
metodológico, mediante la investigación y comparación de las técnicas de análisis de
información y su mejor aplicación al objeto de estudio.

La elección del ticket de compra como formato de recogida de datos, complementado

por los datos sociodemográficos correspondientes al hogar del comprador, en lugar de los
datos agregados de ventas se ha realizado por varios motivos. En los últimos años, se ha visto
incrementada la utilización del código de barras y el escáner en los puntos de ventas. A través
de estos sistemas es posible identificar cada producto vendido en un establecimiento así como
sus diversas características: país de origen, fabricante, categoría de producto, asociándolas a
su precio a través de sofisticadas bases de datos que se conectan a un ordenador central. Por
consiguiente, el detallista puede disponer de una base de datos que contiene la información
agregada de las ventas efectuadas de los productos, que componen su surtido, para un período
de tiempo determinado.

Sin embargo, la utilización de estas bases de datos agregados no incluye información

de tanto interés como la que incorpora el ticket de compra. Puesto que, al poder identificar los
productos y cantidades compradas que componen una cesta de la compra individual, es
posible analizar las asociaciones de productos y marcas pertenecientes a la misma o a
diferentes categorías, adquiridas por un mismo comprador, y su comparación con otras cestas
para una muestra representativa. Si, además, a esta información se le unen los datos

23
CAPÍTULO 1

P A R T E I

sociodemográficos del hogar, correspondientes a cada recibo de la compra, se incrementan la

diversidad de matices en los posibles análisis. Como consecuencia, es viable que se puedan
diseñar estrategias más adaptadas a las necesidades individuales de los clientes, quizás
mejorando y personalizando la calidad de servicio ofrecida. Asimismo, otra de las razones de
esta elección radica en la mayor accesibilidad en la obtención del recibo de la compra frente a
la obtención de las bases de datos en poder del detallista y su objetividad al tratarse de una
técnica de observación.

Finalmente, se presenta el problema de la generalización de los resultados, habitual

en las investigaciones realizadas en establecimientos comerciales. Cada establecimiento se
dirige a un mercado local de mayor o menor dimensión, adaptando su surtido a las
necesidades y perfil sociodemográfico de su público objetivo. Estas peculiaridades hacen
problemática la extrapolación de resultados de uno o varios establecimientos a otras zonas
geográficas y a otros mercados.

Como se ha mencionado, el propósito final es la elaboración de un modelo

metodológico para la segmentación, con un enfoque relacional, y el análisis de la información
proveniente de un punto de venta, encaminado a mejorar la eficacia de la definición y
selección de su surtido. Así, los resultados descriptivos dependerán del tipo de establecimiento
seleccionado para el análisis, si bien la metodología propuesta debe poder ser generalizada a
cualquier tipo de establecimiento de venta al público en régimen de libre servicio y donde se
efectúen decisiones de compra multicategóricas, independientemente de su dimensión y
localización o rama de actividad, simplemente, adaptándose a las peculiaridades del surtido
ofrecido. Los análisis, por consiguiente, deben poder ser repetidos utilizando los datos
provenientes de cualquier otro establecimiento.

24
 CAPÍTULO 1

P A R T E I

¾ Objetivos específicos

En cuanto a la definición de los objetivos específicos que se pretenden alcanzar, que

confieren, también, originalidad al trabajo presentado, se plantean los siguientes:

• Desarrollo y aplicación de una nueva metodología de recogida de información,

que elimina los inconvenientes de las técnicas de obtención tradicionalmente
utilizadas.

• Verificar, a partir de otras fuentes, la validez de la metodología empleada a través

de la comparación de los resultados obtenidos en la caracterización del
comportamiento de compra.

• Descripción del perfil sociodemográfico, hábitos y actitudes hacia la compra y

composición de la cesta de la compra de los hogares madrileños, cuyos decisores
de la compra efectúan sus adquisiciones de productos de alimentación en grandes
superficies.

• Extracción de los hábitos alimentarios y actitudes hacia la compra subyacentes.

• Medición, por medio de diferentes procedimientos, del valor relacional de los

clientes de hipermercados.

• Identificar y caracterizar la tipología de compradores (hogares y resto de clientes)

de productos de alimentación en grandes superficies, residentes en la Comunidad
de Madrid, en función de su valor relacional con variables generales de su
comportamiento de compra y otras variables de interés.

25
CAPÍTULO 1

P A R T E I

• Diferenciar, con la segmentación realizada, los clientes objeto de una estrategia de

Marketing relacional, con valor para la organización, de los clientes esporádicos
sin valor para mantener relaciones continuadas en el tiempo.

• Determinar las variables que mejor explican las diferencias encontradas en la

decisión de compra de múltiples categorías de producto en los distintos tipos de
compradores localizados y aquellas que se encuentran relacionadas con su
comportamiento.

• Cuantificar el poder explicativo y predictivo de la segmentación realizada sobre

la decisión de compra multicategórica de alimentación.

• Incorporar a la segmentación información relacional proveniente de su

comportamiento específico de compra, por medio de las asociaciones de
productos que realizan los clientes en su cesta.

• Desarrollar una metodología que permita la incorporación, como criterios de

segmentación, de las asociaciones de productos interdependientes, efectuadas de
forma individual en la cesta de la compra.

• Obtener una tipología de clientes con variables relacionales específicas de su

comportamiento de compra, con mayor poder explicativo y predictivo que la
tipología obtenida a partir de medidas no sofisticadas y generales de su valor
relacional.

• Identificación de la estrategia de compra combinada y su influencia en el nivel

de gasto.

26
 CAPÍTULO 1

P A R T E I

1.3 Estructura de la Investigación

El presente trabajo de investigación se ha estructurado en cuatro partes, que se

describen a continuación.

II. Reflexión y revisión del estado de la cuestión, abordado desde tres

perspectivas. Por un lado, desde la orientación relativa a la conceptualización
de los fundamentos teóricos sobre los que se apoya el enfoque de Marketing de
relaciones y su puesta en práctica en la segmentación del mercado de clientes
con valor para la organización. En segundo lugar, a través del estudio del
surtido como herramienta básica de merchandising en empresas con una fuerte
orientación hacia el mercado. Por último, desde la perspectiva de la aplicación
de las nuevas tecnologías de la información, susceptibles de ser aplicadas tanto
en la obtención de información como en el análisis del comportamiento y
características de los clientes de un establecimiento, con la finalidad de
encontrar patrones latentes de conducta hasta entonces desconocidos, cuyo
conocimiento genere valor añadido para las partes implicadas y posibilite un
incremento en la eficacia y eficiencia las actuaciones de Marketing de la
organización (Capítulos 2, 3 y 4).

Se dedica la tercera parte al desarrollo de las distintas fases del método

científico 6 (Sierra, 1998; Martínez, 1999).

6
La secuencia temporal de las fases que componen el método científico, universalmente aceptadas, es la
siguiente (Martínez , 1999):

I. Elaboración de una hipótesis teórica.

II. Proceso deductivo a partir del anterior enunciado teórico.
III. Proposición de los enunciados básicos deducidos de la hipótesis teórica.
IV. Contrastación de las hipótesis básicas.

27
CAPÍTULO 1

P A R T E I

III. Planteamiento de las hipótesis teóricas y deducción de las hipótesis básicas

a contrastar, a partir del desarrollo de los anteriores marcos conceptuales
(Capítulo 5). Contrastación de los enunciados básicos, comprobando de
forma empírica si los hechos necesarios y observables se producen en un caso
de interés relevante. Para ello, se utilizará el método de observación de la
problemática, objeto de estudio, en la realidad y se aplicará la metodología
estadística para poder contrastar las hipótesis básicas de partida que permitan la
corroboración/refutación de los enunciados teóricos planteados (Capítulo 6 y
7).

IV. Conclusiones, examinando las implicaciones y aportaciones de la

investigación realizada y la validez de los resultados obtenidos (Capítulo 8).

Cada una de las partes, anteriormente mencionadas, ha sido estructurada en capítulos

de la forma que se detalla a continuación:

• En el capítulo segundo, se describen las bases sobre las que se apoya el enfoque
de Marketing de relaciones. Se delimita su concepto, amplitud y alcance y el
desarrollo de herramientas para su puesta en práctica, en el ámbito estratégico y
operativo, a través de la Gestión de Relaciones de los Clientes ó CRM.

• Seguidamente, en el capítulo tercero, se realiza una revisión de la literatura

existente relativa a la definición y gestión del surtido de un punto de venta y de
las variables y aspectos que lo configuran. Se profundiza sobre los modelos de
gestión que se han aplicado en la última década como la gestión de categorías. Se
describen los procedimientos y modelos de análisis que se emplean en la
selección y análisis de los productos que componen el surtido.

28
 CAPÍTULO 1

P A R T E I

• En el capítulo cuarto, se presenta una panorámica de las metodologías, tanto de

recogida como de análisis de la información, existentes para el análisis del
comportamiento de compra de los clientes. Se introduce el constructo decisión de
compra de múltiples categorías de producto y se revisan las aportaciones
existentes. Se examinan las investigaciones, en el ámbito profesional y
académico, y sus aportaciones al conocimiento del mercado y su comportamiento
de compra, poniendo énfasis en las aplicaciones ya existentes en el campo de la
distribución.

• En el capítulo quinto, se plantean las hipótesis teóricas y auxiliares, tanto

metodológicas como aplicadas al objeto de estudio, que se desean corroborar y
con las que pretenden aportar conocimiento, sobre la base de la revisión del
estado de la cuestión efectuada en los tres capítulos anteriores.

• A continuación, en el sexto, se presenta la investigación empírica realizada a

partir de una muestra representativa de clientes que realizan sus compras de
alimentación en hipermercados. Se describe la metodología utilizada, la
información a obtener a través de una serie de variables de interés, la realización
del trabajo de campo, el proceso de depuración y grabación de los datos y las
limitaciones que pueden condicionar la evaluación de los resultados obtenidos.

• En el capítulo séptimo, se describen los resultados obtenidos. Se presenta el

perfil general del cliente de hipermercados y del hogar al que representa,
atendiendo a diversas variables de clasificación. Se detalla su comportamiento de
compra en el establecimiento, sus hábitos y actitudes latentes hacia la compra de
alimentación. Se expone la estructura de la cesta de la compra de alimentación y
se valida la metodología de recogida de información utilizada. A continuación, se
establecen diversos procedimientos para medir su valor relacional y se muestran

29
CAPÍTULO 1

P A R T E I

los resultados obtenidos en la identificación de la tipología de clientes con valor

relacional, con criterios generales y específicos (a partir del análisis de la cesta de
la compra individual) de su comportamiento de compra. Por último, se comparan
los resultados obtenidos en ambos procesos de segmentación y se incluye la
corroboración total o parcial de las hipótesis teóricas planteadas.

• Finalmente, en el último capítulo, se recogen tanto las conclusiones

descriptivas como metodológicas con las aportaciones más destacables a las que
se ha llegado. Se presenta un modelo final metodológico, para la segmentación
de clientes con valor que apoye la selección y gestión del surtido, útil en
organizaciones que desean aplicar un enfoque de Marketing relacional. Se dedica
un último epígrafe, en este capítulo, a realizar una breve exposición de las
posibles futuras vías de investigación surgidas a partir de la realización del
presente trabajo.

30
 II
Parte

PARTE II

Fundamentos Teóricos
 2
P A R T E I I Capítulo

MARKETING RELACIONAL:

APLICACIÓN EN LOS

MERCADOS DE CONSUMO

C
2.1
ontenido:

Conceptualización y Desarrollo del Marketing Relacional

2.2 La Gestión de Relaciones con los Clientes (CRM)

33
 CAPÍTULO 2

P A R T E I I

2.1 Conceptualización y Desarrollo del Marketing

Relacional

En la última década, la forma en que las empresas deciden llevar a cabo el proceso de
comercialización al adecuarse a su entorno parece estar sufriendo profundos cambios. Fruto
de estas transformaciones la comunidad científica ha empezado a considerar la aparición de
un nuevo enfoque en la concepción del Marketing denominado Marketing relacional o de
relaciones.

2.1.1 Bases del Marketing de Relaciones

Desde la aparición del concepto de Marketing, la evolución de los factores que

constituyen su medio ambiente ha venido modelando de forma sustancial la propia actividad
comercial. Algunos de los últimos cambios en estos factores ambientales parecen estar
repercutiendo en sus fundamentos teóricos, sobre todo en lo que se refiere al debate sobre su
objeto de estudio centrado en las relaciones de intercambio. Concretamente, son varios los
nuevos elementos (Cuadro 2.1.1) que cuestionan la concepción actual del contenido del
Marketing, haciendo replantear a la organización la forma de desarrollar sus acciones

35
CAPÍTULO 2

P A R T E I I

comerciales (Reinares y Ponzoa, 2002; Sheth y Parvatiyar; 1995; Palmer, 2002), entre estos
destacan:

Cuadro 2.1.1 Factores que favorecen la aparición del Marketing Relacional

Fuente: A partir de Reinares y Ponzoa (2002).

• Cambios en los patrones de conducta de los consumidores: el consumidor

de hoy se ha vuelto más exigente y requiere una oferta personalizada de la

empresa. A la vez, es menos receptivo a los medios de comunicación tradicionales
y desea interactuar con la organización adoptando un papel activo para la entrega y
creación de valor mutuos. El cliente percibe una mayor oferta con una menor
diferenciación entre las marcas, alcanzando cierto grado de madurez (al ser
consciente de su valor para la organización) que se traslada en el rechazo o castigo
hacia aquellas empresas con una mala praxis con respecto a sus intereses.

36
 CAPÍTULO 2

P A R T E I I

Por otra parte, el consumidor actual desea simplificar el proceso de múltiple

elección en sus compras cotidianas al que se enfrenta en muchas ocasiones y
mantener relaciones continuas en el tiempo con aquellas empresas cuyas ofertas le
satisfacen. De esta manera, reduce el tiempo invertido en su proceso de decisión de
compra, adquiere una mayor consistencia cognitiva y disminuye el riesgo percibido
asociado a futuras compras.

• Dinamismo e intensificación de la competencia: con una clara tendencia

hacia la globalización de manera que se puedan reducir costes. Al mismo tiempo,

el gran dinamismo del entorno en que se mueve la organización, propiciado en
gran medida por los rápidos cambios tecnológicos y de los gustos de los
consumidores, puede afectar a la retención de clientes. Estas circunstancias exigen
a la organización tratar de desarrollar procesos de producción flexibles (que no
afecten significativamente a las economías de escala existentes) y acciones de
Marketing personalizadas con cada cliente individual que posibiliten el
mantenimiento de relaciones a largo plazo.

• Transformación del modelo de gestión empresarial: este cambio implica un

mayor interés en la gestión de las relaciones con los clientes a largo plazo, a través
de la generación y entrega de valor añadido y centrándose en la fidelización frente
a la captación de nuevos clientes (principal objetivo del Marketing transaccional a
corto plazo). Supone, por tanto, una evolución de la estrategia de segmentación
tradicional a una micro segmentación más específica aplicada a un Marketing más
individualizado.

• Avances tecnológicos en el procesamiento y análisis de grandes

volúmenes de información: la ventaja competitiva centrada en la calidad de las

acciones de Marketing deja de ser un factor de diferenciación de la oferta y es

37
CAPÍTULO 2

P A R T E I I

sustituida, entre otros factores, por la gestión de la información relacional con los
clientes como fuente de generación de valor a largo plazo. En este contexto, uno de
los pilares básicos de diferenciación frente a la competencia es el desarrollo de
nuevas técnicas de investigación y análisis del mercado. Su aplicación debe
permitir la integración de los diversos datos sobre las relaciones de cada cliente
individual, en todos sus contactos con la organización, para extraer información
útil.

• ¿Se trata sólo de un cambio tecnológico?

De todos estos cambios producidos en el entorno en el que interactúan las empresas, se

puede destacar que la aplicación del Marketing relacional no sólo supone el desarrollo de
nuevas tecnologías en el procesamiento y análisis de la información proveniente del mercado,
aspecto ampliamente argumentado en el panorama nacional por sus detractores como única
innovación (Martínez, 1999).

El Marketing relacional implica una nueva manera o filosofía de concebir los

negocios, donde hacer uso de la información contenida en las bases de datos de los clientes

influye en todo el proceso de comercialización. Su importancia se proyecta tanto en la

identificación del público objetivo como en la forma de gestionar las relaciones con los
clientes a largo plazo, generando un valor añadido para las partes implicadas que puede

constituir una ventaja competitiva sostenible para la organización.

Desde esta perspectiva, y reiterando que los cambios provenientes de las nuevas
tecnologías de información y comunicación (TIC) no son el único factor a considerar; sin
embargo, su incidencia es clave en el campo de la distribución comercial minorista y puede
considerarse el motor de arranque de muchas de las profundas transformaciones que se han
sucedido en este sector en la última década.

38
 CAPÍTULO 2

P A R T E I I

No obstante, tal y como señalan Jayachandran, Sharma, Kaufman et al. (2005) en un

reciente estudio sobre el papel de la información relacional y el uso de tecnología en la gestión
de relaciones con los clientes, a través de los denominados programas de CRM (Customer
Relationship Management), los resultados obtenidos no siempre conducen a la organización a
obtener beneficios. Dichas soluciones tecnológicas de CRM, a pesar de que han sido diseñadas
para ayudar a discriminar los clientes rentables de los que no lo son, facilitar la provisión de
un servicio personalizado y aumentar la retención de clientes (Peppers, Rogers, y Dorf, 1999);
presentan una eficacia y viabilidad como instrumentos para llevar a cabo un Marketing de
relaciones con éxito que se ha puesto en entredicho en múltiples ocasiones.

Con respecto a esta cuestión, los anteriores autores Jayachandran, Sharma, Kaufman et
al. (2005) indican que dicho resultado podría ser la consecuencia de la puesta en práctica de
inadecuados procesos de la información relacional relevante considerando que estos
incluyen “el conjunto de rutinas específicas que una empresa utiliza para gestionar la
información de sus clientes con la finalidad de establecer relaciones a largo plazo” y que
comprenden cinco dimensiones:

¾ Reciprocidad de la información: incluyendo los procesos que permiten al cliente

interactuar con la organización y compartir información, de forma que la empresa
pueda responder a sus necesidades específicas.

¾ Captura de la información: a través de la obtención de la información de las

relaciones que se establezcan por los clientes con los distintos departamentos de la
organización (reclamaciones, ventas, marketing) y su puesta al día.

¾ Integración de la información: unificando la información dispersa interna del

cliente en todos sus contactos con la organización junto con la externa y su

39
CAPÍTULO 2

P A R T E I I

asimilación, para favorecer una respuesta adecuada en cada situación y el

mantenimiento de relaciones a largo plazo.

¾ Acceso a la información: estando disponible para los empleados la información

ya integrada y actualizada de cada cliente cuando se necesite.

¾ Uso de la información: desarrollando la información adquirida del cliente para

comprender sus necesidades y desarrollar una oferta de productos y servicios
personalizada, acorde con la filosofía del Marketing de relaciones, e identificando a
los clientes con mayor valor para la organización.

Por tanto, aunque el papel del soporte tecnológico y su influencia en el desarrollo de

estas cinco dimensiones a través de software específico pueda ser importante en distintas áreas
(ventas, marketing, servicio postventa, investigación del mercado y gestión de bases de datos)
para el desempeño con éxito del Marketing de relaciones en la praxis empresarial. Sin
embargo, se plantea la necesidad de seguir desarrollando investigaciones científicas que
mejoren los propios procesos englobados bajo esta filosofía, ya que sustentan la base sobre la
que se fundamenta el enfoque relacional y contribuirán a la consolidación de su cuerpo
doctrinal de forma autónoma o a la ampliación de la concepción actual del Marketing.

40
 CAPÍTULO 2

P A R T E I I

2.1.2 Marketing de Relaciones, Marketing Relacional y/o Marketing One-to-

one

En primer lugar, es interesante destacar la ambigüedad de acepciones con que los

investigadores y expertos profesionales tratan de recoger este presumible nuevo enfoque
utilizando los términos Marketing relacional, Marketing de relaciones y Marketing one-to-
one. En general, se revela cierto consenso en la utilización de dos primeros términos,
acuñados como sinónimos frente al tercero.

No obstante, tal y como señala Küster (2002), algunos autores les atribuyen
diferentes significados considerando al Marketing relacional como una parte integrante
del Marketing de relaciones. En este sentido, aluden al concepto de Marketing relacional

contemplando, únicamente, las relaciones de la empresa con sus clientes a largo plazo;
mientras que la inclusión además de las relaciones existentes con “otros clientes”, que actúan
como socios colaborativos del intercambio, se engloba bajo la denominación de Marketing de
relaciones (El-Ansary, 1997; Parvatiyar y Sheth, 1999).

Con relación a la tercera acepción, es decir, Marketing one-to-one, sin embargo, sí se

pueden establecer ciertas distinciones. Este concepto significa atender a cada cliente, de
manera individualizada, personalizando las diferentes actuaciones de Marketing. A pesar de
que existan factores demográficos, geográficos, transaccionales que ayuden a la organización
a comprender el valor que cada cliente espera recibir de la empresa, son las necesidades
particulares de cada individuo con respecto al proveedor las que justifican un trato
personalizado, uno a uno, en combinación con la valoración de la rentabilidad que el cliente
aporta a la empresa (Peppers y Rogers, 1997, 2002). Bajo esta perspectiva, el Marketing
one-to-one posee ciertos puntos de contacto con el Marketing relacional y podría

considerarse un caso específico de su aplicación en determinadas circunstancias según la

forma de establecer relaciones con los clientes; sin embargo, el alcance del Marketing

41
CAPÍTULO 2

P A R T E I I

relacional es mucho más amplio tanto en la gestión de la función comercial como en la

filosofía que representa.

La aplicación del Marketing one-to-one bajo un enfoque relacional supone cambios en

la cultura organizativa, que posibiliten el establecimiento de relaciones de continuum con los
clientes. De otra forma, podría ser considerado simplemente como un tipo de estrategia de
hipersegmentación (Marketing a la carta) o la aplicación de estrategias y decisiones operativas
de Marketing directo, ya empleadas en determinados negocios (confección de ropa a medida,
Marketing electrónico, tele marketing), a través de las cuales se buscaría un factor de
diferenciación en la oferta personalizada, buscando beneficios a corto plazo y desarrollando
un Marketing transaccional.

Para comprender mejor el concepto de Marketing one-to-one propuesto y su posible

aplicación en el ámbito del comercio minorista, en la Figura 2.1.1, se muestra la matriz de
diferenciación de clientes atendiendo a las dimensiones mencionadas: tipo de necesidades
presentadas por los clientes y valor del cliente para la empresa, relacionando el tipo de
minorista que, en la actualidad, aplica este enfoque.

En el primer cuadrante de la Figura 2.1.1, se sitúan aquellos minoristas que aplican

un Marketing one to one, dirigiéndose a clientes que poseen un valor para la empresa y
necesidades altamente diferenciados. Se caracterizan por poseer un conocimiento de sus
clientes muy pormenorizado en lo que se refiere a todas sus relaciones con la empresa y
desarrollan acciones directas de Marketing individuales, adaptándose a sus necesidades. En
este grupo se pueden incluir determinados minoristas de servicios especializados como hoteles
de lujo o asesoría (legal, estética) y de venta sin establecimiento a través de Internet; así como
tiendas especializadas con distribución exclusiva (boutiques de diseñador, alta joyería) y en
algunos casos selectiva (farmacias, ópticas).

42
 CAPÍTULO 2

P A R T E I I

Figura 2.1.1 Matriz de diferenciación de clientes aplicada al comercio minorista

VALOR
Microsegmentación
Marketing one to one
diferenciada

DIFERENCIADO
Hipermercados Tienda especializada
Con distribución
Supermercados
exclusiva
Medianos y grandes
Minoristas de servicios
Gran almacén especializados
Category Killer

NECESIDADES UNIFORMES DIFERENCIADAS

Tienda especializada
Tienda de descuento

UNIFORME
Con distribución
Autoservicio selectiva
Tienda de conveniencia Tienda de
especialidad
Tienda tradicional
Segmentación indiferenciada Segmentación concentrada

Fuente: Elaboración propia a partir de Peppers y Rogers (2002).

En el segundo cuadrante, se localizan distintos tipos de minoristas que presentan un

surtido de amplitud media y alta dirigido a clientes con necesidades bastante homogéneas
(alimentación en el hogar); pero cuyo valor se encuentra diferenciado por el volumen de gasto
efectuado, condicionado a su lealtad hacia el establecimiento y frecuencia de compra.
También, se incluyen diversos minoristas especializados como bancos o agencias de viajes
que desarrollan simultáneamente estrategias de Marketing transaccional para sus clientes de
menor valor y relacional para compradores altamente diferenciados en valor. Su migración al
primer cuadrante depende de la filosofía que adopte la empresa tanto para la totalidad de los
segmentos como sólo para aquellos con necesidades altamente diferenciadas.

43
CAPÍTULO 2

P A R T E I I

Al tercer cuadrante pertenecen aquellos minoristas que no aplican una estrategia de

segmentación, ofertando productos básicos de consumo masivo (tiendas de descuento) o sin
sustitutivos, como en el caso de estaciones de servicio, para los que el volumen de gasto
efectuado por los clientes es bastante uniforme.

Finalmente, en el cuarto cuadrante se sitúan los minoristas con un surtido limitado a

uno o dos productos o como en el caso de las franquicias se dirigen a un público que trata de
diferenciarse comprando la marca del establecimiento. Los clientes presentan necesidades
específicas pero no se diferencian en su valor para la empresa (librerías, boutiques de ropa,
equipos informáticos, delikatessen). Su paso al primer cuadrante se podría conseguir mediante
acciones de Marketing (descuentos en precio por volumen, promociones, marketing directo,
venta cruzada) que incrementen el volumen de gasto de sus clientes con mayor valor.

Por último, sólo resta situar los conceptos de Marketing relacional y Marketing one-to-
one en la evolución de las últimas tendencias del Marketing, tal y como se muestra en la
Figura 2.1.2.

44
 CAPÍTULO 2

P A R T E I I

Figura 2.1.2 Panorama de las últimas tendencias del Marketing

Fuente: Elaboración propia a partir de Badot y Cova (2003).

45
CAPÍTULO 2

P A R T E I I

2.1.3 Concepto y Alcance del Marketing Relacional

A la luz de la revisión de las conceptualizaciones aportadas por diversos autores

(Cuadro 2.1.2), tres son primordialmente los aspectos que constituyen el núcleo de este nuevo
enfoque sobre cómo las organizaciones deben afrontar sus negocios:

• El establecimiento de relaciones duraderas a largo plazo entre socios

colaborativos, que implica el abandono de la concepción del Marketing

transaccional a corto plazo, un papel activo de los demandantes y la inclusión

de otros agentes implicados en la relaciones con la organización además de los
clientes.

• La creación de valor sustituyendo al modelo de las 4 P´s de McCarthy, como

instrumentos para llevar a cado la acción de Marketing en un entorno
competitivo, que busca la satisfacción de los clientes a corto plazo. El nuevo
modelo de gestión de las relaciones debe tener como fin último la generación y
entrega de valor mutuo para las partes implicadas en la relación.

• Desde la perspectiva del presente trabajo, la utilización de procesos de

gestión de la información relacionales como instrumento para la creación

de valor, basándose en un conocimiento o más profundo o exhaustivo de los

clientes.

46
 CAPÍTULO 2

P A R T E I I

Cuadro 2.1.2 Revisión del concepto de Marketing de Relaciones

Autores seleccionados Aspectos relevantes en la Definición del Marketing de

relaciones

Berry (1983) Atraer, mantener e intensificar las relaciones con los

clientes

Jackson (1985) Marketing orientado a preservar fuertemente y a alargar las

relaciones con los integrantes de la relación

Grönroos (1990) Proceso de identificar y establecer, mantener y acrecentar

(y, cuando sea necesario, finalizar) relaciones beneficiosas
con los clientes y otros agentes implicados, a través de la
mutua entrega y cumplimiento de promesas

Berry y Parasuraman (1991) Atraer, desarrollar y retener las relaciones con los clientes

Christopher, Payne y Síntesis del servicio al cliente, la calidad y el Marketing

Ballantyne (1991)

Morgan y Hunt (1994) Aquellas actividades de Marketing dirigidas a establecer,

desarrollar y mantener intercambios relacionales exitosos

Sheth y Parvatiyar (1994) Comprensión, explicación y gestión de las relaciones de

colaboración entre proveedores y clientes

Sheth y Parvatiyar (1995) Desde la perspectiva del consumidor, la reducción de la

elección es el principal axioma del Marketing relacional

Clark y Payne (1995) Negocio de atraer y realzar las relaciones a largo plazo con
los clientes

Price y Arnaould (1999) Se basa en interacciones regulares y continuadas a lo largo

del tiempo, incluyendo algún modo de mutua dependencia

Gummesson (2002) Marketing basado en interacciones dentro de las redes de

relaciones

Fuente: Adaptado de Reinares y Ponzoa (2002).

Todos estos aspectos parecen haber tenido repercusión en la comunidad científica

valorando la importancia de algunas de las bases del Marketing relacional, hasta tal punto que
han sido incorporados en la última definición de la American Marketing Association (AMA)
del año 2004 (Keefe, 2004; AMA Página Web) al definir Marketing como:

47
CAPÍTULO 2

P A R T E I I

“Marketing es una función de la organización y un conjunto de procesos para crear,

comunicar y entregar valor a los clientes y para la gestión de las relaciones con ellos
de forma que beneficie a la organización y a todos los socios colaborativos con los
que tenga trato”.

Esta concepción del Marketing implica un proceso de creación de relaciones a largo

plazo con los clientes en lugar de transacciones en el corto plazo, a través de su participación
activa, sobre la base de la obtención de valor no sólo para los compradores sino también para
todos aquellos que tengan relación con la organización.

48
 CAPÍTULO 2

P A R T E I I

• Antecedentes

A pesar de que el término de Marketing relacional fue introducido formalmente por

Berry en 1983, los antecedentes conceptuales de este nuevo enfoque del Marketing se sitúan
en los trabajos de la Escuela Nórdica de Servicios (Grönroos y Gummesson, 1985) y el
Industrial Marketing Group (IMP) (Anderson, Hakansson y Johanson, 1994; Dwyer, Schurr y
Oh, 1987; Hakansson, 1982; Jackson, 1985).

Ambas escuelas, a través de aproximaciones al Marketing de servicios e industrial

respectivamente, proponen un planteamiento alternativo de la actividad de Marketing,
entendida como un proceso interactivo de gestión, que supone la orientación al mercado
integral de la organización, con el fin de crear y mantener relaciones interactivas a largo
plazo. Este planteamiento se opone al concepto vigente del Marketing hasta la década de los
90, respaldado por la definición de la AMA en 1985, que lo definía implícitamente como una
función de la empresa cuyo único responsable era el Departamento de Marketing, defendiendo
un modelo de gestión basado en el paradigma de las 4 P´s, que buscaba la satisfacción del
mercado mediante un enfoque transaccional a corto plazo.

Desde esta perspectiva, cabe destacar un gran número de aportaciones sobre los
fundamentos teóricos del concepto de Marketing de relaciones centradas en su

finalidad (Cuadro 2.1.2), es decir, la creación, desarrollo y mantenimiento de relaciones en el

largo plazo ya sea con los clientes u otros integrantes de la relación (Berry, 1983; Jackson,
1985; Berry y Parasuraman 1991; Morgan y Hunt, 1994; Clark y Payne, 1995; Price y
Arnaould, 1999).

49
CAPÍTULO 2

P A R T E I I

De todas ellas, se destaca un cambio de enfoque del área de énfasis del Marketing
transaccional centrado en la intensificación de los intercambios y la captación de clientes
hacia una orientación que acentúa la retención y fidelización de clientes en el Marketing de
relaciones. Se insiste en ampliar la perspectiva temporal al largo plazo frente a los
intercambios puntuales del Marketing transaccional (Grönroos, 1989, 1991, 1995;
Gummesson, 1987; Sheth y Parvatiyar, 1995).

Pese a que los conceptos retención de clientes y lealtad se encuentran relacionados y,

en ocasiones se utilizan indistintamente, poseen significados diferenciados. Hennig-Thurau y
Hansen (2000) apuntan como diferencias que mientras el constructo retención posee un
componente puramente comportamental, la lealtad incluye aspectos tanto comportamentales
como actitudinales. El concepto de retención de clientes implica un papel activo del directivo
de Marketing mientras que la lealtad pone énfasis en aspectos intrapersonales de la conducta
del cliente. Ambos difieren del concepto de repetición de compra, pues los dos implican
implícitamente una intencionalidad por parte del cliente.

Frente a la definición de la AMA de 1985, las nuevas delimitaciones del concepto de

Marketing amplían la visión del Marketing como función especializada del departamento de
Marketing a la de filosofía organizacional. Este enfoque implica un proceso de gestión
diseminado por toda la organización, que afecta a personas integradas en otros departamentos
de la empresa y que, a su vez, realizan contactos directos con los clientes. En este sentido, no
sólo debe aplicarse a nivel operacional; sino, también, como apoyo o staff a la dirección y
requiere la colaboración interna entre departamentos y personas de toda la organización. No se
trata de ampliar el número de instrumentos que conforman el Marketing-mix (4 P´s) para
llevar a cabo la acción comercial (6 P´s de Kotler, 1986) como señalan Gummesson (1987,
2002) y Grönroos (1994a).

50
 CAPÍTULO 2

P A R T E I I

El nuevo concepto de Marketing sustituye una orientación de gestión interna donde el

cliente es pasivo y propone una verdadera orientación al mercado en la que la
organización debe basar todas sus actividades en el mantenimiento de relaciones con los
diferentes clientes seleccionados (Gröonroos, 1989, 1994a; Gummesson, 1987). Bajo esta
concepción, se considera más rentable para la organización la selección y retención de clientes
que desean mantener una relación continua con su proveedor (propia de los mercados
industriales y de servicios) que la captación de nuevos clientes.

Algunos autores se cuestionan si el Marketing de relaciones es rentable para la

organización (Reinartz y Kumar, 2000; Sheth, 2002). Este interrogante se plantea sobre todo
si el Marketing relacional se aplica de manera uniforme a todos los clientes aunque, por otra
parte, también se argumenta que un incremento en la retención de clientes conduce a una
disminución en los costes y a un incremento de las ventas (Reichheld y Sasser, 1990).
Diversos estudios ofrecen resultados contradictorios en cuanto a la rentabilidad de una
estrategia de retención (Storbacka y Luukinen, 1994), tal y como sugieren Storbacka,
Strandvik y Grönroos (1995), para que dicha estrategia tenga un efecto positivo en el
crecimiento de las ventas, es necesario que la empresa segmente primero y se dirija sólo a los
clientes fieles. No obstante, se admite que el Marketing transaccional o estrategias mixtas
pueden tener más sentido en otras situaciones en que el consumidor sólo desea un contacto
puntual y en los mercados de bienes de consumo (Grönroos, 1995). Así, en la investigación
académica actual se asume que es imprescindible segmentar para, posteriormente, decidir a
qué segmentos se les puede aplicar una estrategia de retención de clientes de forma rentable
para la organización (Berger, Bolton, Bowman et al., 2002).

Los anteriores autores junto a otros (Kotler, 1991; Parvatiyar y Sheth, 1997, 2002;
Webster, 2002) sugieren la necesidad de un cambio de paradigma, cuyos aspectos
esenciales se muestran en la Cuadro 2.1.3.

51
CAPÍTULO 2

P A R T E I I

Cuadro 2.1.3 Aspectos diferenciales entre el Marketing Transaccional y el

Marketing Relacional

MARKETING TRANSACCIONAL MARKETING DE RELACIONES

Función Filosofía

Responsabilidad del Departamento de Resposabilidad diseminada por toda la

Marketing organización, integración con otros
departamentos

Marketing interno limitado Alta relevancia del Marketing interno

Transacciones a corto plazo Relaciones continuas en el tiempo

Paradigma dominante: marketing-mix Marketing interactivo para la creación y

entrega de valor

Énfasis en clientes y competencia Énfasis en todos los socios colaborativos

Estrategia de captación de nuevos Retención y fidelización de clientes o

clientes estrategias mixtas dependiendo de la
orientación relacional del cliente

Mercado masivo Mercado segmentado en función de la

rentabilidad relacional potencial de los
clientes incluso uno a uno. (Mass
customization)

Sistemas de información del Almacenamiento integrado de información.

consumidor ad-hoc. Cliente anónimo Gestión de la base de datos relacionales de
los clientes en tiempo real. Conocimiento
exhaustivo del cliente

Reducida importancia del servicio al Visión global de la integración de calidad,

cliente, visión interna de la calidad servicio y orientación al cliente

Clientes sensibles al precio Clientes sensibles a la calidad del servicio

percibida

Clientes pasivos y poco Clientes activos, importancia de la

comprometidos confianza y el compromiso en la relación
para su éxito

Satisfacción del consumidor centrada Satisfacción centrada en el valor recibido en

en las características de los productos la relación a largo plazo (beneficios menos
sacrificios)

Uso limitado de las tecnologías de la Uso de las tecnologías de la información

información como factor de diferenciación

Fuente: A partir de Grönroos (1994a), Morgan y Hunt, (1994), Christopher et al. (1991), Wind y Lilien (1993).

52
 CAPÍTULO 2

P A R T E I I

No obstante, Pels (1999) identifica otras dos corrientes de pensamiento acerca de la

entidad del Marketing de relaciones, además de la que considera un cambio de paradigma
donde los intercambios son un caso específico del intercambio de relaciones:

• La escuela de pensadores que considera que hay que añadir una nueva dimensión
incluyendo las relaciones en el enfoque de dirección de Marketing (Marketing
management), que comprenda las “anomalías” identificadas en la literatura de
intercambios de relaciones integrándolas en el paradigma del Marketing
transaccional.

• Un segundo grupo de académicos que considera que ambos paradigmas,

transaccional y relacional, son distintos pero no excluyentes (Coviello et al.,
1997) y que pueden coexistir. En general, bajo este enfoque se sugiere la necesidad
de estudiar su posible aplicación dependiendo del tipo de mercado y producto.

Recientemente, ha surgido una nueva explicación de este fenómeno en la que varios

autores apuntan como alternativa la aplicación del paradigma relacional en los mercados de
consumo (Arora y Pels, 1992; Cumby y Barnes, 1996; Pels, 1999; Peterson, 1995; Sheth y
Parvatiyar, 1995).

• Valor

Por otra parte, desde una perspectiva más operativa un segundo grupo de
aportaciones instrumentales hacen énfasis en las dimensiones generales o actividades a
desarrollar en el Marketing relacional, incidiendo de forma específica en los mecanismos
necesarios de creación y entrega de valor mutuo para lograr la satisfacción de las
necesidades y deseos de los compradores.

53
CAPÍTULO 2

P A R T E I I

La naturaleza y el concepto de valor, dada su importancia como arma competititiva,

han de ser considerados desde varias perspectivas (Barroso y Martín, 1999):

• Valor del cliente para la empresa que se traduce en el incremento de

beneficios para la organización. Los autores señalan dos posibles fuentes

generadoras de este valor. Por un lado, la retención de clientes a través de un
incremento del volumen de adquisición, de la repetición de compra o de la
adquisición de innovaciones ofertadas por la empresa. La segunda fuente
consistiría en la mejora de la efectividad y eficiencia de las acciones de
Marketing, mediante la realización de acciones a públicos específicos lo que
disminuirá los costes, basándose en la selección de los clientes más rentables.

• Valor de la oferta para el cliente que incluye tanto la valía real obtenida en

términos monetarios a cambio del precio como el valor percibido o beneficios

percibidos a cambio de los sacrificios de todo tipo efectuados por el cliente. Dentro
de los beneficios se pueden incluir la calidad percibida, utilidad, sentimientos
personales, psicológicos y sociales de bienestar al mantener una relación estable,
reducción de elección y; por la parte de los sacrificios, se incluyen los
denominados costes de transacción o de cambio como el precio, el riesgo
percibido, el tiempo, esfuerzos, costes de oportunidad, etc.

• Promesa y cumplimiento

Grönroos (1989, 1990) asimila el concepto de Marketing al del Marketing relacional

identificándolos e introduce el concepto de promesa y su cumplimiento como instrumento
de generación de valor, al atraer nuevos clientes y posibilitar el mantenimiento de la relación
de continuo en el tiempo. Siguiendo los razonamientos de Calonius (1988) y de acuerdo con
él, Gröonroos apunta que una firma interesada en ofrecer promesas puede atraer nuevos

54
 CAPÍTULO 2

P A R T E I I

clientes e inicialmente establecer relaciones con ellos, pero sin su cumplimiento no podrá
mantener la relación. Por tanto, para Gröonros el cumplimiento de estas promesas debe tener
“igual de importancia como medio de alcanzar la satisfacción de los consumidores, que la
retención de los clientes y la rentabilidad a largo plazo”.

Entre los aspectos tácticos a desarrollar para llevar a cabo un Marketing de relaciones,
Grönroos (1996) especifica los siguientes:

• Búsqueda de contactos directos con los clientes: en muchos mercados

industriales y de servicios el conocimiento de los clientes es tal que es posible

desarrollar una estrategia de Marketing one-to-one. Sin embargo, en los mercados
de bienes de consumo esto no es posible. Por ello, la firma debe intentar
aprovechar cualquier contacto que tenga con el cliente (reclamaciones, ventas,
campañas de comunicación), utilizando las modernas tecnologías para un mayor
conocimiento de su clientela.

• Creación de una base de datos relacional: que permita el mantenimiento de

las relaciones con los clientes para el personal de la empresa con contacto directo,
ayudándoles en la oferta de nuevos productos y de ventas cruzadas. Además, dicha
base puede servir de soporte a otras actividades de Marketing como segmentación
de la clientela, generación de perfiles de clientes e identificación de clientes
potencialmente rentables a largo plazo.

• Desarrollo de un sistema de servicios orientado al cliente: el proceso de

creación de valor de la organización debe ser diseñado para servir al cliente,

producir y entregar la totalidad del servicio ofrecido. En este sistema juegan un
papel muy importante cuatro elementos: los clientes que adoptan un papel activo y
su satisfacción dependerá de la calidad de servicio percibida, los empleados que

55
CAPÍTULO 2

P A R T E I I

deben estar comprometidos con la filosofía del Marketing relacional, la tecnología

diseñada y aplicada desde una perspectiva de servicio al cliente y el tiempo, la
consideración de su perdida en cualquier gestión por parte del cliente puede
deteriorar la relación establecida.

• Confianza y compromiso

Otro elemento importante tratado en la literatura del Marketing de relaciones es la

confianza, ampliamente estudiado en el contexto de relaciones de canal. Ganesan (1994)

define este concepto como “una creencia, un sentimiento o una expectativa respecto a la otra
parte de la relación, que procede de la pericia de ésta, su fiabilidad e intencionalidad”. De ahí
que, dentro de la complejidad de acotación de las relaciones como objeto de estudio, las
creencias en la experiencia, intencionalidad y profesionalidad de las partes relacionales
jueguen un importante papel en el mantenimiento de las relaciones en el tiempo.

Para Morgan y Hunt (1994), los elementos claves de las relaciones exitosas son: la
confianza y el compromiso. Por una parte, la confianza en la relación presupone que cada
una de las partes actuará en el mejor interés de la otra parte, aludiendo a la característica de
benevolencia en cuanto a que no se realizarán acciones imprevistas perjudiciales; y así mismo,
implícitamente atribuye las características de credibilidad, honestidad y fiabilidad a las partes
aludiendo a las creencias de que el “socio es fiable, mantiene su palabra, cumple sus promesas
y obligaciones, y es sincero” (Geyskens Steenkamp y Kumar, et al., 1998). Por otra parte, la
confianza ha sido identificada como un antecedente del compromiso (Morgan y Hunt, 1994).
Moorman, Deshpandé y Zaltman (1993) lo definen como el “deseo duradero de mantener una
relación valorada” e implica la disposición a sacrificarse a corto plazo con el objeto de obtener
beneficios en la relación a largo plazo (Dwyer; Shurr y Oh, 1987). Por tanto, bajo esta
perspectiva las partes se comprometerán en una relación duradera en el tiempo con aquellos
socios en los que puedan confiar.

56
 CAPÍTULO 2

P A R T E I I

• Elección y reciprocidad

En otra línea de investigación, Sheth y Parvatiyar (1995) considerando las teorías

sobre el comportamiento del consumidor y centrándose en los beneficios que obtienen los
clientes al establecer una relación, destacan que el principal axioma del Marketing relacional
radica en la reducción de la elección, alcanzando una mayor eficiencia en su toma de
decisiones por tres razones: la reducción de la tarea de procesamiento de la información, la
adquisición de una mayor consistencia cognitiva y la reducción de los riesgos percibidos
asociados con futuras elecciones. A su vez, establecen los aspectos influyentes a la hora de
iniciar una relación subrayando además de la incidencia de las influencias personales otras
como los factores sociales (familia, grupos de referencia, sociedad) e institucionales
(gobierno, religión, empresarios y mercado).

En contraposición a esta postura, Bagozzi (1995) argumenta que la reducción de la

elección es un resultado de la relación no el principal motivo, por lo que no existe una relación
causal entre ambos. Dicho autor argumenta que los consumidores establecen relaciones por
diversos motivos y que, aunque pueda haber algunos que tomen decisiones para reducir su
elección previamente a iniciar la relación, otros consumidores no lo hacen. También,
considera que otro motivo podría ser la propia relación en sí misma, por lo que el motivo
principal sería, en este caso, el hecho de estar presentes en la relación. A partir de estos
razonamientos, Bagozzi plantea la necesidad de especificar una teoría explicativa del
Marketing relacional para cada diferente conjunto de propósitos de los consumidores.

Por otra parte, su aportación más destacada se centra en introducir el concepto de

reciprocidad como la piedra angular del Marketing de relaciones. La reciprocidad posee dos

principales funciones: en el ámbito social, contribuye a crear y mantener el equilibrio en las

relaciones sociales; y en el personal, refuerza la autoestima y el autoconcepto. De esta manera,
y sobre todo en los contactos personales, el consumidor puede ser leal y mantener relaciones a

57
CAPÍTULO 2

P A R T E I I

largo plazo con un proveedor pese a que en una relación puntual tenga dudas, emociones
negativas o frustración, si en intercambios pasados ha percibido recibir recompensas extras.
En este caso, la reciprocidad actúa reequilibrando los aspectos negativos ligados al
intercambio y satisfaciendo a las partes, al menos temporalmente, al reforzar propias
interpretaciones del consumidor y su compromiso en el proceso y en los bienes o servicios
intercambiados.

• Calidad de servicio

Christopher, Payne y Ballantyne (1991) defienden que el mantenimiento de las

relaciones a largo plazo entre la organización y sus clientes depende de la integración bajo un
enfoque de Marketing de dos eslabones claves: el servicio al cliente y la calidad. Desde este
punto de vista, los autores mantienen que el servicio al cliente debe ser considerado con un
elemento individual del Marketing-mix. Su importancia deriva de una mayor exigencia y
sofisticación de los consumidores, constituir una ventaja competitiva como factor de
diferenciación y la capacidad para la organización a través de su gestión eficaz de crear valor
para la clientela, integrándolo en la estrategia de Marketing. Por otra parte, la calidad debe ser
entendida no sólo como la calidad de los productos y servicios ofrecidos sino incluyendo el
control de los procesos operativos efectuados por los distintos departamentos no sólo el de
producción.

• Socios colaborativos

Al hilo de estas consideraciones, la formación del personal en el área de relaciones

con los clientes y otros agentes implicados a través de actividades de Marketing interno,
también, constituye un elemento crítico para la creación y entrega de valor. En este contexto,
Gröonros (1990) y Gummesson (1987, 1991) incorporan en su propuesta de Marketing
relacional la necesidad de la organización de mantener y acrecentar las relaciones con otros
mercados además de la clientela como proveedores, distribuidores y otros socios

58
 CAPÍTULO 2

P A R T E I I

colaborativos (part-time marketers). Se debe favorecer la integración dentro de la filosofía

del Marketing relacional del personal de la empresa no perteneciente al departamento de
Marketing, el denominado personal de contacto directo con los clientes, que puede influir en
la calidad de servicio percibida por los clientes. Así mismo, Morgan y Hunt (1994) identifican
hasta diez tipos de socios colaborativos (Figura 2.1.3).

Figura 2.1.3 Intercambios relacionales en el Marketing de Relaciones

SOCIOS PROVEEDORES

Proveedores
de bienes
Unidades de Proveedores
Negocio de servicios

Empleados Competidores

SOCIOS
INTERNOS SOCIOS
Empresa LATERALES

Departamentos Organizaciones
funcionales no lucrativas

Gobierno
Clientes
finales
Distribuidores

SOCIOS COMPRADORES

Fuente: Adaptado de Morgan y Hunt (1994).

59
CAPÍTULO 2

P A R T E I I

• Redes sociales

Esta propuesta enlaza con el Marketing de redes al considerar, tal y como señalan
Barroso y Martín (1999), que las empresas forman parte de redes de relaciones con contactos
tanto directos como indirectos con proveedores, intermediarios o clientes. Bajo la perspectiva
relacional, la red surge en el momento en que los participantes en la relación dejan de
considerarse adversarios y son conscientes de que colaborando todos pueden obtener ventajas.
Koltler (1972) incorpora esta visión al definir la relación de intercambio como “conexiones de
recursos, personas y actividades orientadas hacia la creación e intercambio de valor para el
mercado”. Así mismo, Gummesson (2002) aboga por este enfoque en su definición de
Marketing relacional considerando significativos los conceptos de interacción, redes y
relaciones. Desde esta perspectiva, el enfoque de redes centra su atención en el carácter
interactivo de las relaciones de los miembros de la red, donde cada actor influye y puede ser
influido por otros miembros, formando parte de un entramado social complejo.

• Conocimiento

Considerando la reorientación de las actividades de Marketing que aportan un mayor

valor añadido, basadas en el apoyo tecnológico ante un medio ambiente dinámico, la atención
de varios autores se ha centrado tanto desde la óptica del Marketing transaccional (Anderson y
Hoyer, 1991) como relacional (Mckenna, 1991; Jayachandran, Sharma, Kaufman, et al., 2005)
en la gestión de la información como ventaja competitiva.

McKenna (1994) alude a dos fundamentos del Marketing que van a definir la
capacidad de éxito de la organización: el conocimiento y la experiencia. El primero de ellos
requiere conocer la tecnología en la cual la empresa compite y las nuevas fuentes tecnológicas
que puedan alterar su medio ambiente, la competencia, el mercado y la propia organización.
La aplicación del Marketing basada en el conocimiento debe realizarse integrando al cliente
en el diseño de productos, su utilización en el conocimiento de la identificación de los

60
 CAPÍTULO 2

P A R T E I I

segmentos clave y desarrollando la infraestructura de proveedores, vendedores, socios y

usuarios que favorezca el mantenimiento de las ventajas tecnológicas.

En cuanto al segundo pilar del Marketing, la experiencia debe contribuir a través de

los contactos con clientes y competidores a desarrollar “un sistema de análisis de
retroalimentación que transforma esta información sobre el mercado y la competencia en
importantes datos para el nuevo producto”. Al mismo tiempo, la experiencia en la propia
tecnología permitirá a la organización la toma de decisiones de desarrollo del mercado
mediante riesgos calculados.

En el panorama nacional, Reinares y Ponzoa (2002) señalan que el Marketing

relacional “intenta conocer al máximo al consumidor, con el fin de poder hablar su mismo
lenguaje, personalizando al máximo la relación, de tal forma que el consumidor se sienta
tratado de forma exclusiva. El Marketing relacional es reconocer que cada consumidor tiene
un valor potencial y diseñar una estrategia destinada a realizar dicho potencial”.

• Aplicación

Finalmente, al estudiar el campo de aplicación del Marketing relacional en los

distintos mercados, Grönroos (1991) establece una línea de continuidad en el tiempo (Figura
2.1.4). Sitúa en polos opuestos al Marketing transaccional y relacional. El primero de ellos, es
aplicado en mercados de bienes de consumo masivo, centrándose la organización en las
acciones estratégicas y resultados a corto plazo y, en el extremo opuesto, Grönroos posiciona
al Marketing relacional cuya estrategia se adapta mejor al mercado de servicios, enfocada al
mantenimiento de relaciones a largo plazo.

Estas diferencias de la aplicación de la estrategia de Marketing implícitamente ponen

de manifiesto la dificultad de individualizar la relación en los mercados de consumo masivo.

61
CAPÍTULO 2

P A R T E I I

No obstante, a pesar de que son muchos los autores que manifiestan la escasez de estudios
tanto de naturaleza conceptual como empíricos (Beatty, Mayer, y Coleman et al., 1996;
Gummesson, 1994; Gwinner et al., 1998; Iacobucci y Hibbard, 1999: Sheth y Parvatiyar,
1995), su aplicabilidad en este tipo de mercados no es imposible. En este sentido, Wulf y
Odekerken-Schröeder (2001) señalan la necesidad por parte de los investigadores de estudiar
en cada situación particular de intercambios con consumidores sus posibilidades de empleo; a
la vez que describen posibles líneas de investigación mediante ejemplos en situaciones que
denominan “amigables relacionalmente” pertenecientes a este tipo de mercados.

Figura 2.1.4 Continuum estratégico de Marketing

MARKETING MARKETING
TRANSACCIONAL RELACIONAL

Bienes de Bienes Bienes Servicios

consumo duraderos industriales

Fuente: Grönroos (1991,1994).

Los anteriores autores destacan, entre otros factores, el importante papel que juegan
los avances tecnológicos que se han producido en el campo de la distribución comercial.
Estos cambios posibilitan a los vendedores “el reconocimiento de las necesidades individuales
de los consumidores para interactuar directamente con ellos, responder rápidamente a sus
preferencias, y diferenciar las ofertas de productos y servicios dirigidos a ellos” (Bennett,
1996; Sheth y Parvatiyar, 1995a; Wray, Palmer y Bejou, 1994).

62
 CAPÍTULO 2

P A R T E I I

Rodríguez del Bosque y Suárez (2004) aluden a la escasez de estudios aplicados al

mercado de bienes de consumo, siendo los grandes olvidados del Marketing relacional. No
obstante, señalan que actualmente la práctica del Marketing no difiere sustancialmente en los
mercados de consumo frente a los mercados industriales (Fern y Brown, 1984; Jackson y
Cooper, 1988; Coviello y Brodie, 2001). Consideran que su aplicación depende de la
orientación que adopten los consumidores en la relación comercial. Un creciente número de
estudios empieza a hacer eco de esta nueva línea de investigación, utilizando como variable
clave la medición del grado de orientación relacional de los consumidores finales. Por otra
parte, la puesta en práctica de tarjetas de fidelización y la adaptación de la mezcla de
Marketing a las características de los clientes son, también, ejemplos de su aplicación en
mercados de consumo finales.

Sin embargo, es posible argumentar que aunque no sea posible o deseable la

adaptación del mix-comercial a los clientes (ya que algunos de ellos puede que no quieran
establecer relaciones permanentes), su posible aplicación en el comercio minorista de libre
servicio parte de su concepto como filosofía dirigida a todos los “clientes” (individuos y otros
socios) con los que mantiene relaciones. Desde la perspectiva del proveedor, puede no residir
tanto en la conveniencia de personalizar la oferta de productos como en la generación y
entrega de valor, que puede provenir de otros instrumentos (conocimiento más exhaustivo de
la clientela que perfeccione la estrategia de segmentación, mejora del servicio al cliente,
utilización de nuevos canales de comunicación como Internet). Si bien aludiendo a los
cambios tecnológicos, como señala McKenna (1991) “en un mundo de producción masiva, la
contrapartida fue el marketing de masas. En un mundo de producción flexible, la contrapartida
es el marketing flexible”.

63
CAPÍTULO 2

P A R T E I I

2.2 La Gestión de Relaciones con los Clientes

(CRM)

2.2.1 Concepto de CRM

La aplicación eficaz del Marketing relacional pasa, ineludiblemente, por el desarrollo

de herramientas, que permitan convertir la estrategia relacional en decisiones operativas
eficientes.

El énfasis en la gestión de la base de datos relativa a los clientes de la organización,

como enfoque fundamental de la estrategia de Marketing relacional, origina el concepto de la
Gestión de Relaciones con los Clientes (Customer Relationship Management ó CRM). Si bien
en la comunidad académica, los términos Marketing relacional y CRM se han venido
utilizando de forma intercambiable (Parvatiyar y Sheth, 2001); sin embargo, suele ser más
común su utilización en un contexto tecnológico (Payne y Frow, 2005).

De forma genérica, su finalidad se centra en la creación de valor añadido para cada

cliente de forma individual sobre la base del conocimiento de sus necesidades individuales o
preferencias, utilizando para ello soluciones tecnológicas.

A pesar del interés que, actualmente, suscita este tema y del creciente número de
artículos, todavía se percibe una falta de acuerdo acerca de qué es el CRM y cómo desarrollar
una estrategia basada en este concepto. De las múltiples definiciones existentes sobre el tema,
se destacan a continuación las siguientes, ahondando en la combinación de estrategia, gestión
y tecnología:

64
 CAPÍTULO 2

P A R T E I I

• Nykamp (2001) lo define como “una forma de proveer valor óptimo para los
clientes. A través de la forma utilizada para comunicarnos con ellos, de los
intercambios comerciales o de la prestación de servicios; así como mediante los
medios utilizados por el marketing tradicional: producto, precio, promoción y
plaza o distribución. Los clientes toman sus decisiones de compra basándose en
algo más que un buen precio o un buen producto. Los clientes basan sus decisiones
en la experiencia de conjunto, ésta incluye producto y precio, pero también incluye
la naturaleza de la totalidad de las interacciones con la empresa. Si una empresa
puede ofrecer de forma continuada estas interacciones en marketing, ventas,
servicio y soporte, será sobradamente gratificada con un incremento continuado de
la lealtad y el valor del cliente. En esto reside la obtención de una ventaja
competitiva importante”.

• Según la consultora Price Waterhouse Coopers, el CRM es “una combinación de

cambios estratégicos, de procesos organizativos y tecnologías, para buscar mejorar
la gestión del negocio, en torno al comportamiento de sus clientes. Implica la
adquisición y desarrollo de conocimientos sobre clientes para usar esta
información en los puntos de contacto, obteniendo así mayores ingresos y
eficiencia operativa”.

• Payne y Frow (2005) consideran que el CRM es “un enfoque estratégico relativo a
mejorar la creación de valor para los accionistas de la empresa a través del
desarrollo de relaciones apropiadas con clientes y segmentos clave. El CRM une el
potencial de las estrategias del marketing de relaciones con la tecnología de la
información para crear relaciones rentables a largo plazo con los clientes y otros
socios colaborativos clave. El CRM provee elevadas oportunidades para usar datos
e información, para comprender a los clientes y crear valor con ellos. Esto requiere
una integración funcional cruzada de los procesos, el personal, las operaciones y

65
CAPÍTULO 2

P A R T E I I

capacidades de marketing, disponible a través de la información, la tecnología y

sus aplicaciones”.

• Parvatiyar y Sheth (2001) lo definen como “una estrategia integral y el proceso de

adquirir, retener y colaborar con clientes seleccionados para crear un valor superior
para la organización y el cliente”.

• Desde una perspectiva más operativa asociada a la utilización de nuevas

tecnologías de la información y comunicación (TIC) destacan la definición
propuesta por Glazer (1997) que indica que “El CRM intenta proveer un puente
estratégico entre la tecnología de la información y las estrategias de Marketing
dirigidas a construir relaciones a largo plazo y rentables” y la propuesta de Swift
(2000) como “enfoque de empresa para comprender e influir en el comportamiento
del consumidor a través de comunicaciones significativas con el fin de mejorar la
adquisición, retención, lealtad y rentabilidad de los clientes”.

• Así mismo desde este punto de vista, dentro del ámbito nacional, Reinares y
Ponzoa (2002) distinguen en su definición la vertiente académica y profesional
considerando, en el primer caso, al CRM como “herramientas de comunicaciones e
informáticas que posibilitan la estrategia relacional” y; en el segundo, “recursos de
personalización en la comunicación. En general, toda comunicación segmentada
que solicita la respuesta del receptor”.

• A su vez, desde la Asociación española de Marketing Relacional se ofrece la

siguiente definición de CRM para los profesionales del sector: “conjunto de
estrategias de negocio, marketing, comunicación e infraestructuras tecnológicas,
diseñadas con el objetivo de construir una relación duradera con los clientes,
identificando, comprendiendo y satisfaciendo sus necesidades”.

66
 CAPÍTULO 2

P A R T E I I

Por tanto, se puede hablar de una doble perspectiva a la hora de conceptualizar el

CRM, considerando una visión holística estratégica de cómo gestionar relaciones a largo
plazo con los clientes clave, con el objetivo de crear valor para las partes implicadas, que
implica, también, la integración de las distintas áreas funcionales de la organización y un
enfoque, más operativo y limitado, que pone el énfasis en la aplicación de las nuevas TIC
como principales instrumentos para la aplicación de la estrategia relacional.

2.2.2 CRM Estratégico

La mayor parte de las definiciones anteriormente enunciadas tienen en común el

mostrar que el concepto de CRM no se reduce, únicamente, a la aplicación de programas
informáticos sino que responde a la puesta en práctica de una estrategia de Marketing. Este
pensamiento da lugar al concepto de CRM estratégico, a través del cual la organización
debe ser capaz de (Alet, 2001; Reinares y Ponzoa, 2002):

¾ Identificar oportunidades de negocio.

¾ Adoptar estrategias que permitan incrementar el volumen de ventas: cruzadas
(cross-sale), complementarias y su frecuencia (up-sale).
¾ Prolongar y fortalecer la relación con el cliente en el tiempo, a través de un
incremento en la calidad percibida del servicio.
¾ Rentabilizar el comportamiento de compra de los clientes (adecuación de la
oferta personalizándola, reducción de devoluciones y reclamaciones).
¾ Mejorar los procesos internos de la organización y su control, orientándolos al
cliente.

Por tanto, el diseño y desarrollo de un CRM estratégico, que cumpla los anteriores
objetivos, da como resultado la puesta en práctica de una estrategia basada en

67
CAPÍTULO 2

P A R T E I I

Marketing de relaciones cuya finalidad principal es la retención y fidelización de

clientes.

De una manera simplificada, Barroso y Martín (1999) muestran la relación entre

calidad de servicio-rentabilidad del cliente a través de una serie de variables intermedias

(Figura 2.2.1).

F igura 2.2.1 R elación calidad d e servicio y ren tab ilidad d el clien te

C a lid a d
In te n c ió n
s e rv ic io S a tis fa c c ió n F id e lid a d R e n ta b ilid a d
c o m p o rta m ie n to
p e rc ib id a

F u e n te : A d a p ta d o d e B a rro so y M a rtín (1 9 9 9).

El esquema básico de esta relación se centra en que una calidad de servicio percibida
por el cliente como buena (valor esperado o expectativas inferiores o iguales al valor recibido
a largo plazo) generará un determinado nivel de satisfacción que, a su vez, creará una actitud
favorable hacia la empresa, desembocando en un comportamiento de compra frecuente
(fidelidad) con rentabilidad para la empresa a largo plazo (retención).

La fidelidad para la mayoría de autores implica un comportamiento de repetición de la

compra o un incremento del núcleo o tamaño de la relación que el cliente mantiene con la
organización (Barroso y Martín, 1999); y que se suele ser asociado a una mayor rentabilidad
(Reichheld, 1993). Kotler (1999) establece cuatro razones principales que explican porqué los
compradores más frecuentes son más rentables:

68
 CAPÍTULO 2

P A R T E I I

1. Tienden a comprar más a medida que pasa el tiempo.

2. El coste de servir a un comprador frecuente decrece conforme el tiempo avanza.
3. Los clientes satisfechos, por lo general, recomiendan su proveedor favorablemente
a otros.
4. Los compradores frecuentes son más sensibles al precio.

Además de estas ventajas, otros autores destacan los siguientes beneficios con este
enfoque estratégico (Reichheld y Sasser, 1990; Reichheld, 1993; Cámara, 1996; Bolton 1998).

5. Atraer a un cliente nuevo es cinco veces más costoso en esfuerzo, tiempo y dinero
que mantener a uno existente.
6. Los empleados se sienten más satisfechos cuando los clientes son leales.
7. Resulta más fácil realizar venta cruzada de productos con los clientes estables a lo
largo del tiempo.

El esquema conceptual descrito anteriormente se puede completar con el modelo de la

cadena de lealtad propuesto por Storbacka, Strandvick y Grönroos (1994), que incluye otra

serie de moderadores de la relación como: el nivel de compromiso, los costes de cambio, la

gestión de la organización en episodios críticos, sobre los cuales la empresa puede intentar
incidir con un programa CRM tanto en el nivel estratégico como operativo (Figura 2.2.2).

69
CAPÍTULO 2

P A R T E I I

Figura 2.2.2 La cadena de lealtad del cliente

Fuente: Adaptado de Storbacka, Strandvick y Grönroos (1994).

Así el valor percibido por el cliente, resultado de la diferencia entre la calidad de

servicio y el nivel de sacrificio percibidos, influye de forma directa en el grado de satisfacción
del cliente. A su vez, este grado de satisfacción se encuentra limitado por los costes de cambio
así como por el nivel de compromiso, siendo estas tres variables las que condicionan la
fortaleza de la relación. Por otra parte, la duración en el tiempo de la relación viene moderada
por dicha fortaleza, las alternativas de la competencia existentes en el mercado y la gestión de
la empresa en episodios críticos como quejas y reclamaciones, su incidencia a lo largo del
tiempo determinará los costes de mantenimiento para la empresa, que deducidos de los
ingresos obtenidos por la concentración de compras, permitirán determinar el grado de
rentabilidad de la relación con el cliente.

En la literatura existente sobre el tema son varios los autores que han analizado las
relaciones entre la calidad de servicio y la satisfacción, con el objeto de identificar sus
diferencias y cuál de los dos constructos es antecedente del otro. Parasuraman, Zeithmal y

70
 CAPÍTULO 2

P A R T E I I

Berry (1988) señalan que mientras la calidad del servicio hace referencia a una valoración
global a lo largo del tiempo, la satisfacción se encuentra relacionada con una transacción
específica y puntual en el tiempo.

El camino de de la satisfacción puede considerarse una de las posibles vías para

incrementar la fortaleza de la relación; sin embargo, la relación satisfacción-fidelidad-
rentabilidad no siempre se cumple, obteniéndose resultados inesperados y haciendo fracasar,
en algunos casos, los proyectos de CRM en el ámbito estratégico por diversos motivos:

• La repetición de transacciones no es una condición suficiente para la creación y

desarrollo de relaciones, pues es necesario que las partes implicadas reconozcan su
mutua dependencia (Czepiel, 1990; Rowe y Barnes, 1998).

• El proceso de desarrollo del CRM debe ser evaluado a largo plazo, donde toda la
empresa debe participar (Blois, 1996; Grönroos, 1997).

• Es necesario considerar la posibilidad de que los clientes no deseen mantener

relaciones a largo plazo (Bendapudy y Berry, 1996). Por esta razón, en primer
lugar, la organización debe identificar cuáles de sus clientes son receptivos a este
enfoque estratégico y, posteriormente, evaluar su rentabilidad (Reichheld, 1993;
Storbacka et al., 1994; Blois, 1996, Grönroos 1997; Storbacka, 1997).

• Es posible que clientes insatisfechos sean fieles a un proveedor por considerar muy
altos los costes de cambio y queden atrapados en la relación.

• La sensibilidad al precio también juega un papel importante. Así pues, con la

misma calidad percibida ante dos diferentes proveedores y una reducción

71
CAPÍTULO 2

P A R T E I I

considerable en el precio de uno de ellos, el cliente puede decidir iniciar una

relación nueva con el proveedor que ofrece un precio más bajo.

• Verhoef y Langerak (2004) señalan que la suposición de que los clientes con una
relación estable están dispuestos a pagar un sobreprecio no es cierta y, puesto que
tienen mayor experiencia con la empresa, con frecuencia son más sensibles al
precio.

• Asimismo, indican que tampoco hay evidencias de que los costes operativos sean
más bajos para estos clientes como en el caso de los costes de promoción.

• Otra razón expuesta por estos autores destaca que mantener una relación exclusiva
con los clientes actuales, buscando su retención no necesariamente ha de resultar
menos costoso que la adquisición de nuevos. En este caso, existe el peligro de una
disminución progresiva de la base de clientes debido a fugas que deben ser
compensadas incorporando clientes nuevos.

• Por otra parte, centrarse sólo en los clientes más rentables puede reducir el
margen de contribución de cada producto sobre el total de la cartera y, al ser
menor el volumen de ventas, convertir en no rentables a dichos clientes.

Estas “anomalías” en la estrategia de relación obligan a considerar para cada uno de

los clientes su valor para la empresa en función de varios parámetros, que serán explicados en
el siguiente epígrafe. De esta forma, se podrá determinar cuál es la asignación óptima de
recursos de Marketing, potenciando la venta cruzada y la oferta de mejores productos de los
inicialmente buscados por cada cliente. Es necesario considerar tanto a los clientes rentables
como a los potencialmente rentables, evitando inversiones innecesarias. A su vez, se debe
sopesar el mantenimiento de un equilibrio (cuando sea necesario) u optar por un enfoque

72
 CAPÍTULO 2

P A R T E I I

estratégico basado en el desarrollo de relaciones a largo plazo con los clientes y/o la
adquisición de nuevos clientes, en función del mercado, producto y compromiso del cliente en
la relación.

En este sentido, Barroso y Martín (1999) aluden a que la aplicación del Marketing
relacional no excluye la aplicación de una estrategia de captación de clientes, sino que se trata
de un paso intermedio, dedicando más recursos a la retención y fidelización. De esta forma,
este objetivo final de retención constituye una nueva vía de captación de nuevos clientes a
través de la labor de prescripción que los clientes fieles realizan sobre los potenciales.

Desde este punto de vista estratégico, el CRM también se debe ocupar no sólo de la
fidelización y retención de clientes y la captación de nuevos; sino, de igual forma, de la
recuperación de los clientes perdidos. Reichheld y Sasser (1990) indican que una reducción
de un 5% de la pérdida de clientes puede aumentar los beneficios de la organización entre un
25% y un 85%. Para este grupo de clientes, el plan de recuperación se debe basar en la
valoración de la rentabilidad del cliente a través de su valor de vida (Alet, 2001; Thomas,
Blattberg y Fox, 2004).

De forma gráfica Alet (2001) describe los elementos que integran un plan de
Marketing relacional (Figura 2.2.3).

73
CAPÍTULO 2

P A R T E I I

Figura 2.2.3 Plan de Marketing relacional

Adquisición nuevos
Plan de prospección
clientes

Acciones de Reducción pérdida de Aumento del

Fidelización clientes número de
clientes

Plan de reactivación Recuperación clientes

clientes antiguos antiguos

Aumento valor
Mayor volumen de empresa
Plan clientes
ventas en mejores
privilegiados
clientes

Aumento de
ventas por cliente
Desarrollo productos/ Consecución ventas
mercados cruzadas y
complementarios complementarias

Crecimiento y mejor Aumento del valor

explotación de la base Mejora segmentación del cliente
de datos

Plan de Determinación Disminución de

contactos frecuencia óptima costes por cliente

Plan de medios: Mayor eficiencia en las

Selección intensidad ventas

Fuente: Alet (2001).

Finalmente, destacar que en la literatura, tanto académica como aplicada existente, una
gran parte de los estudios se ha centrado parcialmente en algunos de los componentes del
CRM estratégico (Reinartz, Krafft y Hoyer, 2004; Payne y Frow, 2005). De esta forma, en la
literatura más reciente se siguen encontrado nexos con la satisfacción (Fornell, Mithas,
Morgeson et al., 2006), el compromiso (Guftafsson, Johnson y Roos, 2005) y la rentabilidad
(Thomas y Sullivan, 2005; Lewis, 2005). Sin embargo, existe una carencia de estudios que
profundicen en el marco conceptual del CRM en su conjunto de manera holística desde el
punto de vista estratégico como un proceso, especificando las etapas a cubrir para su
desarrollo eficiente e integrando a las diversas áreas funcionales de la organización. Un

74
 CAPÍTULO 2

P A R T E I I

valioso intento de delimitar este marco conceptual se puede encontrar en la aportación de

Payne y Frow (2005) que establecen cinco procesos claves en el desarrollo estratégico del
CRM (Figura 2.2.4):

1. Proceso de desarrollo de la estrategia: que comprende tanto la revisión de la

misión de la organización desde la perspectiva de la aplicación del CRM,

considerando si puede ser definida como un negocio de servicio al cliente; como
la definición de la estrategia hacia el cliente, identificando las formas de
segmentación más apropiadas (macro, micro o one-to-one) para la adquisición de
clientes y el mantenimiento de las relaciones en el tiempo.

2. Proceso de creación de valor: determinando el valor que la organización

puede crear y distribuir a sus clientes y el valor que la empresa puede recibir de
ellos; así como los procesos de colaboración entre ambos, necesarios para la
generación de valor.

3. Proceso de integración multicanal: que implica la elección más apropiada de

combinación de canales para maximizar la exposición del cliente. También,

incluye su integración basada en unos estándares de calidad, de forma que el
cliente tenga una visión única de la empresa en todos sus contactos; y que, a su
vez, permita la creación conjunta de valor para las partes implicadas.

75
CAPÍTULO 2

P A R T E I I

Figura 2.2.4 Marco conceptual de la estrategia de CRM

Proceso de desarrollo de Proceso de creación de Proceso integración de Proceso de control de la

la estrategia valor canales ejecución

Fuerza de ventas Resultados para los

Valor recibido por el
cliente socios colaborativos
Estrategia de Valor para empleados
Puntos de venta
Negocio Proposición de valor Valor para clientes
Integra- Valor para accionistas
Creación de Análisis del Venta telefónica ción de Reducción de costes
Visión del negocio la
Características valor valor de
vida de los gestión
competitivas y de la Valor recibido por Marketing directo de Control de la ejecución
industria la organización segmentos
canales Estándares
Comercio electrónico Medidas cuantitativas y
Rentabilidad de cualitativas
adquisición y Resultados e
Comercio a través de
retención de clientes indicadores clave
Estrategias hacia móvil
el cliente

Características y
decisión del cliente Almacen de datos
Segmentación
Herramientas de Aplicaciones del Front Aplicaciones del Back
Sistemas de IT
análisis office office

Proceso de gestión de la
información

Fuente: Adaptado de Payne y Frow (2005).

76
 CAPÍTULO 2

P A R T E I I

4. Proceso de gestión de la información: que hace referencia a los

procedimientos de recolección, integración y utilización integrada de la
información del cliente, en todos sus contactos con la organización, para generar
respuestas de Marketing adaptadas a sus necesidades.

5. Proceso de control de la ejecución: que concierne a la evaluación de todas las

actividades derivadas de la estrategia relacional de la organización, verificando

que se han cumplido unos estándares de calidad aceptables. A su vez, implica la
determinación de la medición de los diversos objetivos relacionales (satisfacción,
retención) a través de indicadores.

Es importante señalar que en lo que se refiere al objeto de estudio de la presente

investigación (centrada en la creación de valor a través del proceso de gestión de la
información y su aplicación a la estrategia de micro-segmentación del mercado), las líneas de
estudio más recientes, y con mayor interés para este trabajo, se han focalizado en dos
aspectos:

• El análisis del valor de vida del cliente y su efecto en la rentabilidad para la

organización (por ej. Reinartz y Kuman, 2000; Hogan, Lemon y Rust, 2002; Rust,
Lemon y Zeithhaml, 2004).

• Las escasas aportaciones teóricas con validación empírica sobre el efecto de las
aplicaciones del CRM, sobre todo en lo que se refiere a la mejora del conocimiento
del cliente para la firma (Mithas, Krishnan y Fornell, 2005).

En concreto, la mayor parte de los últimos estudios (Cao y Gruca, 2005; Lewis, 2005;
Ryals, 2005; Thomas y Sullivan, 2005) desarrollan una segmentación tradicional, en el
contexto de las aplicaciones de CRM (Marketing directo, comparación de canales utilizados

77
CAPÍTULO 2

P A R T E I I

por el cliente, selección de clientes rentables), tal y como señalan Boulding, Staelin, Ehret et
al. (2005); si bien, la identificación de los segmentos obtenidos (en tres de estos artículos se
identifican sólo dos segmentos) no se ha realizado sobre características demográficas sino
sobre características específicas de su comportamiento de compra. Tan sólo, Ryals (2005)
desarrolla una segmentación one-to-one, en uno de los dos casos que presenta, dentro de un
contexto business-to-business y, examina diez grandes clientes corporativos; en el otro caso,
relativo a una entidad bancaria, identifica siete segmentos de clientes finales. Todos los
anteriores estudios parten de una segmentación inicial y desarrollan modelos para evaluar su
valor para la empresa de cara a la aplicación de estrategias de retención o captación de clientes
adecuadas. La metodología seguida en estos estudios es la propuesta por Berger, Bolton,
Bowman et al. (2002), que establecen cuatro etapas para que las organizaciones puedan
comprender cómo sus actividades de Marketing afectan al valor de sus clientes como activos
de la empresa. Estas fases son las siguientes:

1. Crear una base de datos guiada por la inteligencia de Marketing para

el cálculo del valor de vida del cliente o Customer Life Value (CLV).

2. Segmentar de acuerdo con las necesidades y patrones de compra y,

posteriormente, elaborar funciones de respuesta para cada segmento, que

describan cómo su comportamiento de compra depende de las acciones
de Marketing. También, los modelos estadísticos planteados deben
recoger la heterogeneidad de los clientes, incluyendo los efectos
moderadores de las características de individuales de los clientes. A
continuación, se calculan medidas resumen del CLV para cada
segmento.

78
 CAPÍTULO 2

P A R T E I I

3. Predecir el CLV bajo varios escenarios, mediante la estimación de la

distribución de probabilidad de su comportamiento futuro, teniendo en

cuenta las características individuales de cada cliente, el modelo de
respuesta de cada segmento y las asunciones sobre las acciones de
Marketing de la empresa en un entorno competitivo.

4. Disponer los recursos existentes para maximizar el valor de la base

de clientes.

Es importante señalar que, en todos los estudios, el CLV no interviene como criterio
de segmentación y es calculado a posteriori, siguiendo el esquema propuesto por Berger,
Bolton, Bowman et al. (2002). A través de la delimitación del proceso anterior, los autores
asumen que las diferencias obtenidas en los valores de vida de los clientes de la organización
pueden ser atribuidas a sus diferentes patrones de comportamiento. No obstante, señalan,
puesto que las predicciones del CLV que realiza la empresa pueden influir en su
comportamiento de compra, que puede ser quizás más apropiado segmentar, primero,
utilizando medidas no sofisticadas del valor de vida y, después, mediante las necesidades y
patrones de compra específicas de los clientes. Winer (2001), con respecto a esta cuestión,
señala que los métodos tradicionales de segmentación (análisis cluster y discriminante) han
sido ampliamente criticados (Peppers y Roger, 1993) y que, además, del análisis del CLV,
otros métodos apropiados para los propósitos del CRM son las técnicas denominadas Market
Basquet Analysis (véase Capítulo 4).

Además, específicamente, no se han encontrado estudios en el campo de la

segmentación que, con aportaciones en el plano conceptual y validación empírica,

demuestren una mejora del conocimiento sobre el cliente y que versen sobre las etapas de la
estrategia de análisis a seguir (a nivel micro ó one- to-one) en la identificación de los
segmentos, a excepción de la metodología ya mencionada.

79
CAPÍTULO 2

P A R T E I I

2.2.3 CRM Analítico

El desarrollo de un CRM estratégico eficaz descansa en el conocimiento profundo de

los clientes y sus necesidades. El CRM analítico puede ser definido como el
“almacenamiento, proceso, modelización y explotación (generación de informes) de la
información disponible” (Reinares y Ponzoa, 2002).

Generalmente en la aplicación del Marketing transaccional, la identificación de los

segmentos se realiza con base en información agregada del mercado sobre distintos criterios y
su descripción, en función de las variables más significativas con respecto al perfil medio del
cliente de cada grupo o tipo. Sin embargo, en el Marketing relacional adquieren relevancia las
bases de datos relacionales, que integran la información de cada cliente a nivel individual, y
las técnicas de análisis de datos que permiten encontrar los patrones de comportamiento
subyacentes (Winer, 2001).

La importancia estratégica del desarrollo de un CRM analítico eficaz a través de la

extracción de información útil, a partir de los datos integrados de los clientes, para la empresa
puede constituir una importante ventaja competitiva; a la vez que puede ser una de las vías
empleadas para la generación de valor añadido. Su repercusión en toda la cadena de valor es
de suma importancia ya que permitirá (Figura 2.2.5):

• Establecer relaciones a largo plazo, acorde con la filosofía del Marketing de

relaciones, identificar a los clientes con mayor valor para la organización y
planificar las estrategias de Marketing más adecuadas para cada cliente individual
o grupo de clientes en función de sus necesidades (CRM estratégico).

• Apoyar a la gestión del negocio tanto desde el punto de vista interno de la

organización (Back office) como en lo que se refiere a las áreas de la empresa que

80
 CAPÍTULO 2

P A R T E I I

entran en relación directa con el cliente (Front office). Estos componentes del CRM
operativo serán diseñados a partir del análisis de la información valiosa provista

por el CRM analítico.

• Ayudar al diseño y control del CRM colaborativo, nutriéndolo de información

clave para que la empresa se pueda adaptar a las necesidades específicas de cada
cliente mediante un proceso de interacción directa.

Figura 2.2.5 El papel del CRM analítico en la cadena de relaciones

CRM ANALÍTICO

* Medidas y feedback:
* Definir el valor * Segmentar y posicionar * Desarrollo de sistemas:
* Calidad de servicio
* Comprender la cadena * Identificar las preferencias * Clientización
* Satisfacción clientes y
valor del cliente del cliente * Asociaciones
empleados
* Dónde y cómo crear valor * Análisis de rentabilidad * Reingeniería de procesos
* Fidelidad

Fuente: Adaptado de Barroso y Martín (1999).

En términos generales se pueden establecer dentro del CRM analítico dos funciones
principales:

1. Almacenamiento de la información: en los denominados Data warehouse y

data marts. De las múltiples definiciones de Data warehouse se puede destacar la

propuesta por Inmon (1992) que lo define como “una colección de datos
orientados por temas, integrados, no volátiles y variante en el tiempo, organizados
para ayudar a las necesidades empresariales”. El Data warehouse se diferencia
principalmente de las bases de datos operacionales, utilizadas tradicionalmente en
la comercialización, en que este almacén de datos incorpora sólo información

81
CAPÍTULO 2

P A R T E I I

relevante para ayudar a la toma de decisiones, es de gran accesibilidad para los

usuarios y se encuentra orientado hacia los mismos (para lo cual se ha de diseñar
un metadata adecuado a la estructura del negocio), en ocasiones se estructura por
temas o unidades de negocio (data marts) con el mismo propósito y, por último,
permite identificar y controlar los resultados para cada cliente individual de la
organización.

Figura 2.2.6 Estructura del CRM analítico

Bases de datos
operacionales Fuentes externas
Data warehouse
Extraer
Limpiar
Transformar
Almacenar
Actualizar

Data marts

Data mining

* ** *
Eje Y

** * *
2
3
* ** * *
**

1
Informes Consultas *
Análisis

Fuente: Adaptado de Han y Kamber (2001).

2. Extracción de conocimiento útil para la organización: a través de la

utilización de técnicas de Minería de datos o Data mining que permiten identificar

los patrones de conducta ocultos en grandes volúmenes de datos. Dejando a un
lado la controversia Estadística vs. Data mining, pues la utilización de ambas no
es excluyente, sino complementaria como apoyo a la toma de decisiones en la

82
 CAPÍTULO 2

P A R T E I I

empresa, en el Marketing relacional se hace énfasis en la utilización de las

técnicas de minería de datos que pueden ser clasificadas en dos categorías:
descriptivas y predictivas (Han y Kamber, 2001) (Cuadro 2.2.1).

Cuadro 2.2.1 Clasificación de las técnicas de Data mining

Tipo de Técnica Técnicas

Análisis cluster

DESCRIPTIVAS Y CLASIFICACIÓN NO Análisis de componentes principales

SUPERVISADA
Redes neuronales (algoritmo Kohonen)

Reglas de asociación

Árboles de decisión

Regresión lineal

Regresión múltiple
PREDICTIVAS Y CLASIFICACIÓN
SUPERVISADA
Regresión logística

Redes neuronales supervisadas

Por tanto, el CRM analítico a través de la aplicación de las distintas técnicas de

análisis existentes debe ser capaz de:

• Explorar y describir la información relevante y oculta en grandes

volúmenes de datos. Para ello, los diferentes paquetes comerciales
desarrollan diferentes técnicas de clasificación de individuos u objetos en
grupos y de reducción de datos.
• Predecir el comportamiento de los clientes mediante la elaboración de un
modelo predictivo, utilizado para estimar una variable numérica contenida
en la base de datos o predecir la clasificación de individuos en grupos
determinados.

83
CAPÍTULO 2

P A R T E I I

El proceso para llevar a cabo el CRM analítico consta de una serie de etapas. Si
bien, existen en la actualidad diferentes metodologías que suelen estar integradas en el
software de minería de datos existente como SEMMA (Sample, Explore, Modify,
Model, Asses), desarrollada por el Instituto SAS en el programa Enterprise Miner, o el
modelo CRISP-DM, desarrollado por el consocio CRISP-DM (NCR, DaimlerChryler,
SPSS y OHRA), e integrado en el programa Clementine de SPSS, básicamente son
coincidentes en las distintas fases que componen dicho proceso y, también, coinciden
con las descritas en los diferentes manuales sobre el tema.

Siguiendo el modelo CRISP-DM (Figura 2.2.7) se pueden establecer seis

etapas:

1. Comprensión del negocio y ámbito de aplicación: requiere la

definición de los objetivos desde una perspectiva del negocio, expresando

este conocimiento en un problema de minería de datos.

2. Comprensión de los datos: mediante una exploración de los datos que

permita familiarizarse con ellos, identificar su calidad y descubrir indicios o

subconjuntos de interés para establecer hipótesis de patrones ocultos.

3. Preparación de los datos: incluye las tareas necesarias (transformación,

depuración) a aplicar en los datos para poder llevar a cabo la modelización.

4. Modelización: selección y aplicación de las técnicas más adecuadas para

el problema de minería de datos especificado.

84
 CAPÍTULO 2

P A R T E I I

Figura 2.2.7 Proceso de Data mining

Comprensión
del problema Comprensión
y ámbito de de los datos
aplicación

Aplicación del Preparación

modelo de los datos

Evaluación Modelización

Fuente: Adaptado de Cross Industry (1999).

5. Validación: evaluación de la bondad de los modelos obtenidos, revisando

los pasos ejecutados en su obtención.

6. Aplicación: el conocimiento nuevo obtenido debe ser organizado y

presentado de forma apropiada para sus usuarios finales.

Sin duda, el impacto en las relaciones de las nuevas tecnologías de la información

constituye una de las principales áreas de interés creciente entre los investigadores dentro del
Marketing de relaciones, a través del estudio de la creación y el aprovechamiento de la

85
CAPÍTULO 2

P A R T E I I

información contenida en las bases de datos de clientes de la organización (Díaz, Vázquez y

del Río, 2000).

No obstante, conviene destacar la dificultad que entraña su aplicación en el ámbito

del comercio minorista de libre servicio en donde las ventajas diferenciales que aporta la

existencia de bases de datos sobre el Marketing transaccional, quedan ensombrecidas por

varios motivos:

• El cliente es anónimo y es muy difícil identificar a cada cliente real o potencial de

forma individual.

• El historial de compra y reacción a las acciones de Marketing de cada cliente es

poco controlable por lo que se desconoce de forma individualizada los resultados.

• Reducida flexibilidad para adaptarse de forma variable y controlada a los distintos

segmentos, en distintas formas y momentos.

Estas desventajas frente otras formas de comercio (como el electrónico a través de

Internet o por catálogo) han llevado a las organizaciones que operan en los mercados de
consumo masivo a través de canales tradicionales a utilizar diversos medios para la captación
de datos de sus clientes (entrega de cupones, tarjeta del establecimiento, clubes, revistas
gratuitas para clientes, concursos y sorteos, regalos, servicio al cliente) que, posteriormente,
puedan se identificados con el historial de compras en el momento de la venta en caja.

Con esta información, es posible dirigirse a determinados clientes a través de

diferentes medios (mensajes SMS, Internet, llamadas telefónicas) y programar acciones
específicas de Marketing (ofertas, venta cruzada) adaptadas a ellos, basadas en una
información con mayor riqueza que la proveniente de los métodos clásicos de investigación de

86
 CAPÍTULO 2

P A R T E I I

mercados tradicionalmente empleados. Sin embargo, a pesar de la evolución tecnológica

vertiginosa sufrida en este campo, que ha lanzado a muchas empresas a crear sus propios data
warehouses; aún se observa una reducida flexibilidad en muchas de sus aplicaciones (como
programas de fidelización) personalizadas a los distintos segmentos que en su mayoría
fracasan. Así, un estudio del Grupo Gatner (2003) señala que un 70% de los proyectos de
CRM tienen pérdidas o no suponen una mejora sustancial para la compañía.

Los motivos de estos reducidos resultados pueden ser de distinta índole, quizás son
debidos a la aplicación de inadecuados procesos de gestión de la información relacional en
alguna de sus fases (véanse págs. 39-40) como a un exceso de programas de relación hacia el
cliente. Así estudios del Food Marketing Institute, demuestran que en el sector de venta de
alimentación al detalle existe una correlación inversa entre la participación en programas de
lealtad y fidelidad del cliente, siendo necesario encontrar una propuesta que aporte
verdaderamente valor al cliente y que sea difícil de imitar por la competencia (Aparici, 2005).

Otra razón ampliamente argumentada del fracaso de las aplicaciones de CRM,

independientemente del sector en que se apliquen, es su identificación exclusiva con una
iniciativa tecnológica sin una visión estratégica (Reinartz, Krafft y Hoyer, 2004). Payne y
Frow (2005) señalan que “el CRM no es simplemente una solución de tecnología de la
información utilizada para adquirir y hacer crecer la base de clientes, requiere una profunda
síntesis de la visión estratégica, de la comprensión corporativa del valor del cliente en un
contexto multicanal, de la utilización de la gestión de la información y las aplicaciones de
CRM de forma apropiada y de una elevada calidad de las operaciones, cumplimiento y
servicio”.

87
CAPÍTULO 2

P A R T E I I

• Determinación del valor del cliente

Como ya se ha comentado anteriormente, una de las premisas del Marketing de

relaciones es la segmentación del mercado con base en información del valor de los clientes
de la organización. Para ello, existen diferentes métodos que permiten estimar este valor, que
se muestran a continuación:

a. Valor de vida del cliente (Customer Life Value)

Este método parte de la consideración de los clientes de la empresa como un

activo financiero. Puede ser definido como el valor monetario actual de los ingresos
netos aportados por el cliente a lo largo de su vida. Alet (2001) señala que la
actualización de estos flujos monetarios se debe realizar al tipo de interés considerado
como necesario para igualar el coste de capital de la empresa, siendo el coste de
adquisición del cliente la inversión inicial del proyecto y el resto de rentas los
rendimientos periódicos netos obtenidos por la firma. Su expresión analítica se
cuantifica en el Cuadro 2.2.2 (Ryals, 2005).

Cuadro 2.2.2 Expresión analítica del valor de vida del cliente

n
I −C
CLV = ∑ (1 + i)
t =1
n

Donde:
I = Ingresos (V x P), es decir, volumen de compra por precios.
C = Costes (administrativos, gestión, reclamaciones).
i = tipo de interés.

El problema principal al utilizar este método estriba en la dificultad de su

cálculo, pues depende de las acciones de Marketing futuras que realice la empresa que,

88
 CAPÍTULO 2

P A R T E I I

a su vez, influirán en el tipo de relación que el cliente quiera establecer con la

organización.

b. Pirámide de valor de los clientes

Mediante esta técnica de análisis de los clientes, se intenta obtener una medida
de su rentabilidad, clasificándolos por niveles atendiendo a diferentes criterios (ventas,
contribución al margen). Parte de la regla 20/80 pero, en este caso, aplicada a los
clientes (en lugar de a las existencias a diferencia del método ABC), para establecer
diferentes niveles dentro de la base de clientes atendiendo a su rentabilidad. De esta
forma, la empresa puede adaptar su nivel de servicio y actuaciones de Marketing de
forma específica a cada estrato, para tratar de incrementar su beneficio de forma
diferencial.

Zeithaml, Rust y Lemon (2001) a quienes se atribuye esta aportación,

identificaron cuatro niveles de clientes:

• Nivel platino: constituido por los clientes más rentables de la organización

que, generalmente, se caracterizan por ser asiduos al uso del producto,
presentan una baja sensibilidad al precio, son proclives a nuevas ofertas y
muestran un alto grado de compromiso con la organización.

• Nivel oro: su rentabilidad es algo inferior a los del nivel anterior, quizás
por su deseo de descuentos en el precio, lo que limita los márgenes.
Presentan un grado de lealtad bajo, incluso aunque existan compradores de
gran demanda. En este nivel se puede minimizar el riesgo asociado
mediante la utilización de diferentes canales de ventas.

89
CAPÍTULO 2

P A R T E I I

• Nivel hierro: incluye a los clientes que proveen el volumen necesario para
utilizar la capacidad de la compañía, pero cuyos niveles de gasto, lealtad y
rentabilidad no son suficientemente sustanciales para un trato especial.

• Nivel plomo: este grupo de clientes supone un coste monetario para la

empresa. Demanda un nivel de atención superior al gasto y rentabilidad
obtenido de ellos e incluso presentan problemas como reclamaciones,
malgastando lo recursos de la firma.

Según estos autores, los niveles de clientes obtenidos deben cumplir una serie
de condiciones o características para que la segmentación sea de utilidad para la
empresa. Así, señalan que estos niveles deben presentar perfiles distintos de
rentabilidad y, también, perfiles demográficos distintos lo que ayudará a la firma a
identificar las actividades de Marketing más apropiadas para cada uno de ellos. A su
vez, otro factor influyente de importancia es la calidad percibida por cada nivel que si
presenta una diferenciación permitirá adaptar el nivel de servicio esperado por cada
uno de ellos de forma rentable y sin malgastar los recursos de la empresa.

Su aplicación es de fácil realización mediante el cálculo de percentiles sobre la

medida de rentabilidad elegida. No obstante, presenta la dificultad de establecer los
diferentes puntos de corte entre los niveles establecidos de la pirámide. A este
respecto, una de las clasificaciones más difundidas en la literatura es la pirámide de
clientes propuesta por Curry y Curry (2000) que se presenta en la Figura 2.2.8.

90
 CAPÍTULO 2

P A R T E I I

Figura 2.2.8 Pirámide de clientes

% Ventas % Clientes

Muy
Alto 1%

80 %
Alto 4%

Medio
15 %

20 % Bajo 80 %

Fuente: Adaptado de Curry y Curry (2000).

Esta clasificación no es única. Así, Reinares y Ponzoa (2002), señalan tres

niveles de clientes activos: 14% de clientes exclusivos, 20% de habituales y 66% de
eventuales.

c. RFM (Recency, Frecuency and Monetary)

Este procedimiento incorpora tres variables para la estimación del valor del
cliente para la empresa (Alet, 2001):

¾ Recency: que hace referencia al tiempo transcurrido desde que el cliente

realizó su última adquisición. A veces, se utiliza un valor promedio con las

91
CAPÍTULO 2

P A R T E I I

compras en un período, por ejemplo, semestral para corregir que un

comprador con un número de compras inferior pero de mayor valor
monetario sea clasificado como mejor cliente que uno con un número
ostensiblemente superior de compras pero inferior valor en cada una de ellas.
¾ Frecuency: número de compras que realiza en un período determinado.
¾ Monetary: valor o importe monetario de todas las compras realizadas.

A partir de la ponderación de las tres variables, se calcula el valor del cliente.

Alet (2001) señala que dicho peso relativo se ha determinado a veces de forma
arbitraria, siendo el más frecuente 0,5 para recencia, 0,35 en la frecuencia y 0,15 en el
valor de la compra. No obstante, dicho autor indica que un método más preciso sería la
utilización de una regresión múltiple sobre el valor de la compra, donde los
coeficientes estimados serán las ponderaciones a utilizar.

d. Método ABC

Este mecanismo para calcular la rentabilidad del cliente se inspira en la

denominada Ley de Pareto o regla 20/80 que implica, en este caso, que a un número
reducido de referencias (20%) se le puede atribuir un alto porcentaje de las ventas o
del margen (80%). De esta forma, el inventario de existencias se puede dividir en tres
grupos: A,B,C (véase Capítulo 3, pág. 157). Su aplicación consiste en determinar el
valor del cliente según su contribución al margen o a las ventas de cada uno de estos
tres grupos de productos.

92
 CAPÍTULO 2

P A R T E I I

2.2.4 CRM Operativo

Sin duda, la utilización con éxito del CRM posee a su vez un componente operacional,
que hace referencia a la aplicación del Marketing relacional en los procesos de negocio de la
organización. Como ya se comentó anteriormente, se pueden distinguir dos tipos de
intervención del CRM operativo (Reinares y Ponzoa, 2002):

1. El Back-office integra la información proveniente de diferentes áreas, funciones o

departamentos de la empresa, para mejorar los procedimientos internos que
configuran el entramado de la gestión del negocio y con los que el cliente no entra
en contacto directamente. El CRM operativo, desde esta perspectiva, sirve de
apoyo en la gestión de la cadena de suministro (con especial interés en logística,
producción) y en todas aquellas actividades que facilitan la fluidez de los procesos
relacionales.

2. El Front-office hace referencia a aquellas áreas y personas de la empresa con las

que el cliente entra en relación directa, facilitando su interconexión con las
comprendidas en el back office, con el objetivo de proveer al cliente de un servicio
adecuado a sus expectativas. Para ello, el CRM debe almacenar y distribuir un
flujo constante y actualizado de información en el tiempo sobre cada cliente
individual y ofrecer un trato personalizado, enfocado a aumentar la satisfacción
del cliente.

De forma resumida, en la Figura 2.2.9 se muestra las tres áreas principales de apoyo
sobre las que actúa el CRM operativo en la organización.

93
CAPÍTULO 2

P A R T E I I

Figura 2.2.9 El CRM operativo como apoyo a las funciones de Marketing, ventas y
servicio al cliente

Fuente: Elaboración propia a partir de Jayachandran, Sharma, Kaufman et al. (2005).

2.2.5 CRM Colaborativo

El último paso en la puesta en práctica de un proyecto CRM consiste en proporcionar,

generalmente a través de medios electrónicos, ayuda personalizada al cliente en sus contactos
directos. Este tipo de CRM suele ir enfocado a prestar apoyo antes de la venta y en la propia
venta mientras que el operativo se orienta principalmente a la postventa (Reinares y Ponzoa,
2002). Su puesta en práctica eficaz requiere el desarrollo de un CRM analítico que ofrezca
previsiones fiables sobre las necesidades específicas de cada cliente en cada momento de
tiempo. Con esta información, es posible colaborar con él ofreciendo información adicional u

94
 CAPÍTULO 2

P A R T E I I

otras acciones, que incrementen su grado de satisfacción a través de un servicio rápido y

adaptado a las necesidades personales futuras del cliente.

Este tipo de servicios suelen ser prestados a través de diferentes medios que pueden ser
clasificados en físicos y virtuales (Payne y Frow, 2005). Los primeros incluyen la fuerza de
venta, los puntos de venta, medios telefónicos (teléfono, fax, telex y Call Center), tanto de
contacto personal como a través de medios automatizados (servidores vocales), y de
marketing directo como mailing, radio y televisión (excluyendo comercio electrónico). Los
segundos, relativos al comercio electrónico, incluyen e-mail; Internet y televisión digital
interactiva; así como, el comercio a través de teléfono móvil (SMS, aplicaciones de wireless,
y servicios 3G). Algunos de estos canales son combinados por las empresas para maximizar
la exposición del cliente (Internet y servidor vocal telefónico). Generalmente, cuando se
utilizan medios electrónicos, dichos servicios se prestan en un horario ininterrumpido (24
horas, todos los días del año) para múltiples aplicaciones en diferentes sectores (operaciones
bancarias, concertación de citas, petición de datos o cumplimentación de formularios en la
administración pública).

95
 3
P A R T E I I Capítulo

LA DEFINICIÓN Y ANÁLISIS DEL

SURTIDO EN ESTABLECIMIENTOS

COMERCIALES MINORISTAS

C3.1
ontenido:

El Surtido, Herramienta Básica de las Actividades de

Merchandising en Organizaciones con un Enfoque Relacional
3.2 El Impacto de las Nuevas Tecnologías en la Distribución
Minorista
3.3 Proceso Metodológico de Definición y Gestión del Surtido
3.4 Nuevas Tendencias en la Selección y Gestión del Surtido

97
 CAPÍTULO 3

P A R T E I I

3.1 El Surtido, Herramienta Básica de las

Actividades de Merchandising en

Organizaciones con un Enfoque Relacional

3.1.1 Aproximaciones al Concepto de Merchandising

Contrariamente a las visibles discrepancias existentes en la conceptualización del

término merchandising (tanto por la dificultad en la delimitación de las actividades que
comprende como por el uso en ocasiones inadecuado que se hace de este vocablo), la
consideración del surtido como variable operativa y/o estratégica de Marketing, perteneciente
a las actividades de merchandising, aparece consensuada en la literatura por una gran mayoría
de autores (Aguirre et al., 2000; De Juan, 2005; Esteban, García de Madariaga, Narros et al.,
2006; Kotler y Lane, 2006; Maraver, Camarero, Concejero et al., 2005; Vázquez, Trespalacios
et al., 2006).

Por ello, es preciso analizar primero el concepto de merchandising para luego situar el
papel que desempeña el surtido dentro de las actividades que comprende. Así, atendiendo a la

99
CAPÍTULO 3

P A R T E I I

definición de merchandising propuesta en 1960 por la American Marketing Association

traducida por Salas (1987):

“Merchandising es un conjunto de técnicas basadas principalmente en la

presentación, la rotación y la rentabilidad, comprendiendo un conjunto de acciones
llevadas a cabo en el punto de venta destinadas a aumentar la rentabilidad, colocando
el producto en el lugar durante el tiempo, en la forma, al precio y en la cantidad más
conveniente”

Entendiendo que cuando se habla de producto se refiere al conjunto de productos

ofertados en el punto de venta, es decir, al surtido ofrecido por el detallista. En dicha
definición se pone énfasis en las técnicas y acciones a desarrollar sobre el surtido (forma de
colocación, elección de la cantidad apropiada, precio, y tiempo) para conseguir el fin
mencionado de incremento de la rentabilidad del punto venta.

Este enfoque, considerando la vertiente operativa de las actividades de

merchandising en su conceptualización, se encuentra ampliamente difundido por varios
autores (Masson y Wellhoff, 1991; Salas 1987). Algunas definiciones representativas de esta
conceptualización son las propuestas por Masson y Wellhoff (1991) y la Academia Francesa
de Ciencias Comerciales.

Wellhoff define las actividades de merchandising como: “Conjunto de métodos y

técnicas conducentes a dar al producto un activo papel de venta por su presentación y entorno,
para optimizar su rentabilidad”. Así mismo, la Academia Francesa señala que: “El
merchandising es una parte del Marketing que engloba las técnicas comerciales que permiten
presentar al posible comprador el producto o servicio en las mejores condiciones materiales y
psicológicas. El merchandising tiende a sustituir la presentación pasiva del producto o del
servicio por una presentación activa, apelando a todo lo que puede hacerlo más atractivo:

100
 CAPÍTULO 3

P A R T E I I

colocación, fraccionamiento, envase y presentación, exhibición, instalación, etc.” (Masson y

Wellhoff , 1991).

No obstante, en todas las definiciones enunciadas no se alude explícitamente a la

filosofía de Marketing en el aspecto de orientación al mercado, vinculada a la necesidad de
planificar y diseñar estrategias para la definición y selección del surtido a ofertar por el
detallista, adaptándose a las necesidades de la clientela. Algunos autores americanos
incorporan a esta noción, una visión estratégica ampliando el contenido del merchandising
como Larson, Weigand y Wrigt (1976) que señalan en su definición:

“Por tanto, la primera tarea que conlleva el merchandising es predecir lo que el

consumidor querrá y, entonces, comprar y tener en stock los bienes adecuados”.

Sin duda, la adopción efectiva de una orientación hacia el cliente implica un

conocimiento profundo de los clientes que permita la definición y gestión del surtido,
combinando ambos planos: el estratégico y el operativo.

• El plano estratégico mediante el diseño de las líneas generales de actuación,

objetivos y estrategias de surtido orientados hacia el o los segmentos objetivo
que se pretendan alcanzar, a partir del análisis del mercado y de la competencia.

• El plano operativo, a través de la ejecución de acciones sobre la oferta de

productos presentada (asignación de espacio a cada artículo, introducción/
eliminación de referencias, presentación en el lineal, etc.), que contribuya a
alcanzar los objetivos comerciales prefijados y, al mismo tiempo, incrementar
su adecuación a la clientela.

101
CAPÍTULO 3

P A R T E I I

Así pues, siguiendo el proceso propuesto por Lambin (1995) sobre el contenido de la
gestión de Marketing como función en la empresa y adaptándolo al problema de definición y
selección del surtido que desea ofrecer el detallista (Cuadro 3.1.1), se pueden diferenciar dos
enfoques secuenciales correspondientes a las dimensiones de decisión y acción sobre el
mismo: Marketing estratégico y Marketing operativo.

Cuadro 3.1.1 Integración del surtido en la función de Marketing de la empresa detallista

MARKETING ESTRATÉGICO MARKETING OPERATIVO

• Análisis de las necesidades y • Elección del segmento/ s objetivo

selección del mercado de referencia

• Plan de Marketing del surtido

• Microsegmentación

• Desarrollo del plan: presentación,

• Análisis del atractivo de cada
ubicación, reparto de espacio
segmento

• Presupuesto
• Análisis de la competencia

• Puesta en práctica
• Definición de líneas de actuación,
estrategia y objetivos de surtido del
punto de venta

CONTROL
• Indicadores de rentabilidad

Fuente: Elaboración propia a partir de Lambin (1995).

La planificación estratégica de Marketing o Marketing estratégico supone analizar

tanto la empresa detallista como su entorno, con el fin de detectar los puntos fuertes con que
cuenta para hacer frente a las amenazas y aprovechar las oportunidades del mercado,

102
 CAPÍTULO 3

P A R T E I I

desarrollando ventajas competitivas (Aguirre et al., 2000) 7 . Su desarrollo comprende la

realización de un proceso que comienza con el análisis de las necesidades y la selección del
mercado de referencia al que la empresa se pretende dirigir, seguido de la realización de una
microsegmentación a través de la que se identifican y cuantifican, si existen, grupos de
consumidores homogéneos en sí que presentan diferentes necesidades. Este análisis posibilita
un examen más detallado de la competencia inmediata en cada uno de los segmentos
encontrados y la selección de aquéllos que van a constituir el público objetivo junto con su
priorización.

Al mismo tiempo, el anterior proceso permite la definición de las estrategias y líneas

de actuación en cada uno de los segmentos seleccionados, atendiendo a sus características,
con relación al surtido a ofrecer que permita alcanzar la satisfacción de sus necesidades. El
proceso de gestión de la actividad de Marketing referente al surtido continúa a través de la
elaboración del Plan de Marketing con respecto a esta variable, que incluirá las acciones a
desarrollar en el punto de venta relativas a su presentación, ubicación, reparto de espacio,
promociones, comunicación y fijación de precios, adaptadas a los segmentos objetivo
elegidos.

Es necesario establecer un mecanismo de retroalimentación que permita el control de

todo lo descrito anteriormente. Su finalidad consistirá en detectar cualquier anomalía que se
produzca en el propio proceso y que suponga una desviación de los objetivos fijados para su
corrección lo antes posible. Generalmente, el control de la efectividad de las acciones
correspondientes al plan de surtido se medirá a través del cálculo de indicadores de
rentabilidad. Asimismo, en el plano estratégico, será necesario periódicamente revisar la
segmentación, que sirve de base a todo el proceso, para adaptar el surtido a los cambios en las
pautas de compra y gustos de los compradores reales y potenciales del establecimiento.

7
Zorrilla, P.: “La Orientación al Mercado en las Empresas Detallistas”, Cáp. 11 en Aguirre et al. (2000).

103
CAPÍTULO 3

P A R T E I I

Esta concepción es recogida de manera más precisa por el Instituto Francés de

Merchandising (1973) en su definición:

“Conjunto de estudios y de técnicas de aplicación y puesta en práctica, de forma

separada o conjunta, por distribuidores y fabricantes, con miras a acrecentar la
rentabilidad del punto de venta y la introducción de los productos, mediante una
adaptación permanente del surtido a las necesidades del mercado y mediante la
presentación apropiada de las mercancías”

De todas las anteriores definiciones expuestas, se constata la disparidad de criterios en

la acotación de término merchandising. No obstante, en todas ellas se alude a la existencia de
dos tipos de merchandising: el denominado merchandising de presentación y el
merchandising de gestión.

El merchandising de presentación consiste en determinar el lugar de ubicación del

producto en el lineal, estructurándolo por familias y subfamilias. Su objetivo es optimizar la
circulación de la clientela, llevando a los consumidores a que visiten el mayor número de
estanterías posibles, facilitando sus compras y ofreciéndoles una impresión de rapidez y
facilidad. Complementariamente, el merchandising de gestión tiene como objetivo
asegurar una oferta permanente sean cuales sean las variaciones de la clientela de la tienda.
Determina el tamaño del lineal, desglose entre diferentes familias, número de referencias,
marcas y facings para optimizar la venta de cada sección (Narros, 1994).

Las diferencias entre ambos tipos de merchandising se presentan en el Cuadro 3.1.2,

donde se observa cómo las actividades de selección y análisis del surtido han sido incluidas en
el merchandising de gestión. Sin embargo, algunos autores (Cook y Walters, 1991; Harris y
Walters, 1992; Mills y Paul, 1988) consideran que dichas actividades pertenecen al
merchandising de presentación, argumentando tal y como señalan los profesores Díez y Landa

104
 CAPÍTULO 3

P A R T E I I

(1996) que: “No es posible adecuar la presentación del entorno de venta sin tener en cuenta las
características de la mercancía que va a ser ofrecida en el establecimiento”.

Cuadro 3.1.2 Clasificación de las actividades de Merchandising

MERCHANDISING DE PRESENTACIÓN MERCHANDISING DE GESTIÓN

• Ubicación de los productos en el • Selección, análisis y modificación del

lineal surtido
• Ubicación de puntos fríos y calientes • Gestión del espacio
• Ambiente de la tienda • Determinar tamaño de lineal de cada
• Diseño de PLV producto, referencias, facings
• Diseño de promociones • Análisis de rendimiento del lineal:
• Presentación y disposición del rotación, beneficio y rentabilidad
surtido • Gestión de promociones y PLV
• Comunicaciones al cliente • Manipulación de precios

Aunque la selección de los productos determina su forma de presentación atendiendo a

sus características (volumen, peso), no se considera que esta relación justifique su inclusión en
el aspecto visual del merchandising. No hay que olvidar que el proceso de definición y
selección del surtido está guiado por el análisis de rentabilidad, rotación y cálculo del
beneficio (entre otros indicadores) de los productos que han de integrarlo y son estos factores,
y no su presentación, los que posiblemente determinen de manera definitiva su inclusión como
parte de la oferta de productos del establecimiento.

Salén (1994), también, distingue la existencia de un tercer tipo de merchandising

denominado de seducción que trata de potenciar la tienda espectáculo mediante la
manipulación de los sentidos. Dicho merchandising comprende la concepción del mobiliario y
su decoración para dar un aspecto seductor al lineal, técnicas de animación del punto venta,

105
CAPÍTULO 3

P A R T E I I

publicidad en el lugar de venta (PLV), promociones como degustaciones, música ambiental,

iluminación, etc. Su finalidad es favorecer las ventas convirtiendo la tarea de hacer la compra
en un acto de ocio familiar o individual.

Es importante resaltar que el punto de partida del presente trabajo de investigación es

la configuración del surtido atendiendo a las necesidades que el consumidor presenta. En este
sentido, el enfoque seguido se aproxima más a la consideración de las actividades de
merchandising relativas a la gestión del surtido frente a las de su presentación.

106
 CAPÍTULO 3

P A R T E I I

3.1.2 El Surtido, su Estructura y Clasificación

Se denomina surtido a la agrupación de artículos ofertados en el punto de venta por el

detallista. Esta variable constituye una de las piedras angulares de las actuaciones estratégicas
y operativas de la empresa detallista, encaminadas a atraer al consumidor al punto de venta.

El surtido se configura como una herramienta que contribuye a forjar la imagen

asociada al establecimiento, siendo uno de los factores que el potencial comprador considera
al decidir entre las diferentes alternativas de establecimiento existentes en donde realizar sus
compras.

La percepción sobre el establecimiento a través del surtido, no es realizada por el

consumidor producto a producto, sino que percibe la combinación de los productos expuestos
a la venta como un todo que genera una imagen concreta. De ahí que cualquier decisión
importante relativa al surtido (como la eliminación de un producto líder), pueda incluso
afectar de manera sinérgica a la decisión de realización de las compras en el establecimiento
por el potencial comprador.

Dos son los objetivos o finalidades que se suelen atribuir al surtido (Mouton, 1993):

1. Satisfacer las necesidades de la clientela. Es necesario conocer el mercado

en profundidad para determinar las necesidades reales expresadas por los

consumidores. Este conocimiento se logra mediante estudios a distintos niveles:
nacional, regional (mediante datos procedentes de paneles) y local (a través de
datos electrónicos del punto de venta, encuestas, estudios cualitativos).

107
CAPÍTULO 3

P A R T E I I

2. Asegurar la rentabilidad del punto de venta. Cada familia de productos debe

asegurar su propia rentabilidad, generando un beneficio superior a sus costes

(manipulación, ocupación de espacio).

Los anteriores objetivos han de ser complementarios, sin embargo, en muchas

ocasiones su consecución en la práctica resulta incompatible. La razón está en que las
decisiones sobre surtido, que afectan favorablemente a la satisfacción de la clientela, pueden
no ser igualmente beneficiosas en términos de rentabilidad y viceversa. Por ello, la gestión del
surtido debe encaminarse a buscar un equilibrio entre ambos objetivos de forma permanente,
ya que el entorno de los establecimientos está en constante evolución (Aguirre et al., 2000).

Es posible que el detallista incorpore al surtido productos que satisfagan a la clientela

que no sean en sí mismos rentables directamente, su mantenimiento dentro del surtido puede
ser no cuestionable al generar una rentabilidad indirecta por varios motivos (Fady y Seret,
1985):

• Tratarse de productos que atraen a compradores al establecimiento.

• Poseer una elevada rotación.
• Favorecer la imagen del comercio.
• Ser consecuencia de un acuerdo comercial con el proveedor.

El problema que se presenta, entonces, es cómo medir cuantitativamente la

rentabilidad indirecta generada para poder tomar decisiones con respecto a estos productos.

Por otra parte el surtido, para que cumpla los anteriores objetivos, debe reunir una serie
de características:

108
 CAPÍTULO 3

P A R T E I I

a) Coherencia: el surtido debe presentar cierta uniformidad en su composición. El

detallista debe buscar un equilibrio en la composición de las familias y secciones

que componen el surtido, tanto en su profundidad (número de referencias que las
integran) como en su complementariedad, ofreciendo a la venta productos
relacionados en cuanto a su situación de uso.

A su vez, la coherencia del surtido tiene una dimensión temporal (Díez y

Landa, 1996) y debe atender a las necesidades permanentes y estacionales de la
clientela, adaptándose a sus nuevos gustos y hábitos.

Por otra parte, también se alude con este criterio al equilibrio entre productos
atendiendo a su rotación, margen, superficie, lineal disponible, entre otros aspectos
(Salén, 1994). Este último concepto basado en la rentabilidad podría definirse
como la necesidad para el detallista de una coherencia interna de gestión, mientras
que el primer concepto expuesto, basado en la satisfacción de las necesidades de la
clientela, podría definirse como una coherencia de presentación hacia el
consumidor.

b) Dinámico y estable: a pesar de que estos criterios parecen contradictorios, en la

práctica, es posible su compatibilidad. El detallista debe ofertar un surtido que se

adapte permanentemente a las necesidades de la clientela, con introducción de
nuevas referencias más acordes al cambio en sus gustos y hábitos y,
simultáneamente, presentar una estabilidad para las referencias de compra habitual
en los segmentos objetivo más rentables. Estas características, también, deben de
ser cumplidas desde el enfoque del merchandising de presentación, asegurando la
facilidad de las compras mediante una disposición de las secciones que estructuran
el surtido de manera estable e impulsando la compra impulsiva, a través de

109
CAPÍTULO 3

P A R T E I I

técnicas de animación del punto de venta, que eviten la asociación de la realización

de las compras con una imagen de acto tedioso y aburrido.

c) Rentable y eficiente: contribuyendo de manera directa o indirecta a los

resultados del negocio. Al mismo tiempo debe incrementar el valor aportado al

consumidor al eliminar las ineficiencias existentes a lo largo de la cadena de la
distribución, lo que permitiría un ahorro de costes y que el consumidor se sienta
satisfecho al no haber pagado un valor superior al recibido. Para lograr dotar al
surtido de estas características es imprescindible que el detallista cumpla las
características anteriormente descritas de coherencia, dinamismo y estabilidad, y
que diferencie el surtido por segmentos, otorgando la debida importancia al
consumidor en la definición del surtido del establecimiento al adaptarlo a las
necesidades de los distintos tipos de consumidores existentes.

Además, el surtido de un establecimiento puede ser estructurado en diferentes niveles

que facilitan el cumplimiento de los objetivos y características anteriormente expuestos.
Generalmente, se suelen distinguir dentro del surtido (Díez y Landa, 1996; Salén, 1994):

1. Divisiones: agrupaciones generales de productos en función de su finalidad. En

este primer desglose se suelen diferenciar las divisiones de alimentación y no

alimentación.

2. Departamentos: grupos de productos atendiendo a su naturaleza. Por ejemplo, en

alimentación se distinguen: bebidas, lácteos, congelados, ultramarinos, perecederos

110
 CAPÍTULO 3

P A R T E I I

o productos frescos. La división de no alimentación engloba: textil, bazar ligero,

bazar pesado (electrodomésticos) y droguería perfumería e higiene (DPH) 8 ,

3. Secciones: son unidades de negocio administrativas y contables en las que al

frente de cada una de ellas se encuentra un jefe de sección (Díez y Landa, 1996).
El departamento de perecederos incluye las secciones de charcutería, pescadería,
carnicería y pollería.

4. Familias: incluye artículos que corresponden a una misma necesidad. Así, la

sección de droguería puede estar compuesta por las familias de suavizantes,

detergentes, lejías, lavavajillas, ambientadores, limpiadores de calzado, celulosa y
accesorios de limpieza para el hogar.

5. Subfamilias: dentro de cada familia se pueden encontrar, todavía, otras

agrupaciones de productos que atienden necesidades más específicas. En la sección

de accesorios de limpieza para el hogar se encuentran las subfamilias: bolsas de
basura, bayetas, escobas y cepillos, fregonas, estropajos, esponjas, gamuzas,
toallitas de limpieza.

6. Referencias: designan cada artículo específico expuesto a la venta y diferenciable

de los demás modelos que componen el surtido. Cada referencia posee un código
de barras único y no repetible, que identifica su nombre, peso, tamaño, forma de
envase, variedad y marca.

8
El departamento de DPH a pesar de no incluir productos de alimentación es incluido, en ocasiones, por otros
autores en la división de alimentación (Mouton, 1993).

111
CAPÍTULO 3

P A R T E I I

Recientemente, se ha incorporado a la anterior clasificación el nivel de categoría de

productos, que se situaría entre las secciones y las familias (Díez y Landa, 1996). Las
categorías de productos se conforman como agrupaciones de productos que son gestionados
conjuntamente como unidades estratégicas de negocio independientes al frente de las cuales
hay un jefe de categoría. Los artículos que componen la categoría responden a una misma
necesidad y son similares.

En la definición de categoría intervienen la forma en que el consumidor adquiere los

productos, cuando piensa o recuerda una necesidad genérica que debe satisfacer y sus
características personales (estilo de vida, rol familiar). De esta manera, la categoría puede
integrar productos que no poseen una relación en términos de presentación conjunta, pero que,
sin embargo, pueden estar relacionados en cómo son comprados y consumidos por
determinados grupos de consumidores como: tomate frito y macarrones, bandejas de ensalada
preparadas y pizzas o cacaos, café, cereales y bollería pertenecientes a la categoría de
desayunos. Esta definición de la categoría se traslada a la forma de presentación de los
productos en el establecimiento, ubicando en el mismo lineal productos pertenecientes a la
misma categoría y repitiendo la ubicación de los productos en otros lineales si pueden estar
asociados a otras necesidades diferentes.

En algunos países existen clasificaciones estandarizadas de productos que tratan de

unificar mediante un lenguaje común la información correspondiente a las diferentes familias
de productos. Estas clasificaciones facilitan el uso y la transferencia de información en el
nivel de interfaz entre los distintos agentes del sector de la distribución, como, por ejemplo, el
caso de la Clasificación del Institut Français du Libre Service (IFLS) en Francia. De manera
similar, a principios de 1995 en España, el comité de Marketing-Merchandising de la
Asociación Española de Codificación Comercial (AECOC) comenzó a trabajar en la
obtención de una clasificación estandarizada de familias de productos de gran consumo, que
se ajustara más a la realidad del consumo español.

112
 CAPÍTULO 3

P A R T E I I

El principal objetivo de la clasificación es permitir el intercambio de datos estadísticos

entre empresas, así como la comparación de información interna con la información
procedente de estudios sectoriales como estadísticas de distribución y encuestas de consumo.
Los motivos primordiales que justifican la necesidad de normalizar la nomenclatura y la
clasificación de las familias de productos, aducidas desde el seno de esta asociación, son los
siguientes:

• Los problemas que ya se han puesto de manifiesto en muchas organizaciones en el

intercambio de información, en general, y en la definición de los grupos de
productos base de negociación, en particular.

• Cualquier servicio con datos de escáner que se configure debería utilizar

nomenclaturas generalmente aceptadas por las partes, cosa que no sucede en la
actualidad.

• Cualquier base de datos de productos de uso común que se pudiese configurar en el

futuro debería partir de una codificación estándar y aceptada.

Por tanto, la utilización por fabricantes y distribuidores de un lenguaje común al hablar

de agrupaciones de productos debería facilitar el análisis de la información existente en el
sector, puesto que no existe una base de comparación común (cada empresa agrupa los
productos según sus propios criterios). Intentar obtener información de alguna familia de
productos es tarea casi imposible por las distintas clasificaciones utilizadas por las empresas y
organismos oficiales. Esto hace que cualquier análisis de una agrupación corra el riesgo de
quedar incompleto, por no tener la certeza de si un determinado producto está incluido o no en
esta agrupación.

113
CAPÍTULO 3

P A R T E I I

La clasificación estandarizada de productos de AECOC incluye todos los productos de

gran consumo, tanto de alimentación como de no alimentación, y se puede utilizar en todos
los circuitos comerciales: hipermercados, supermercados, multiespecialistas, especialistas y
mayoristas. En esta clasificación estandarizada se distingue el desglose entre: sectores,
secciones, familias, subfamilias y variedades; si bien, no incluye la división en categorías tal y
como son englobadas en la denominada Gestión por Categorías (véase epígrafe 3.4).

Hasta el momento se ha elaborado la Clasificación Estandarizada de Productos (I),

correspondiente a los sectores: “Alimentación y Bebidas”, “Productos Frescos” y “Droguería
y Perfumería” y (II) que incluye a los sectores “Bebé”, “Textil”, “Deporte” y “Calzado”. Más
adelante, se desarrollará la Clasificación Estandarizada de Productos (III) correspondiente a
los sectores de “Ferretería y Bricolaje”, “Electrodomésticos” y “Bazar”.

El grupo de trabajo de AECOC utiliza unos criterios de clasificación que sirven de base
para la posterior ubicación de cada producto en las distintas familias. Por orden de importancia,
estos criterios son los siguientes:

1. Percepción del consumidor.

2. Tamaño de mercado de las diferentes familias.

3. Necesidad de agrupación en la comercialización de los productos.

4. Naturaleza del producto.

La clasificación lleva una codificación asociada, que debe permitir realizar operaciones
dentro o entre secciones, familias, subfamilias y variedades. La codificación consta de 10 dígitos
distribuidos que se muestran en el Cuadro 3.1.3.

114
 CAPÍTULO 3

P A R T E I I

Cuadro 3.1.3 Codificación estandarizada de AECOC

Nº de dígitos
Sector 2
Sección 2
Familia 2
Subfamilia 2
Variedad 2

Fuente: AECOC (2001a).

Por otra parte, cualquiera de las anteriores estructuraciones del surtido, en que se
distingue como niveles básicos la existencia de familias, subfamilias y referencias, permite su
clasificación considerando el número existente de cada una de ellas en el establecimiento. Así,
se pueden distinguir dos dimensiones para su posterior clasificación:

a) Amplitud: hace referencia al número de familias y subfamilias que componen el

surtido y que atienden diferentes necesidades. De esta manera, un establecimiento

que trate de satisfacer, como los grandes almacenes, muchas necesidades contará
con un surtido amplio.

b) Profundidad: representa el número de artículos o referencias que componen una

familia o subfamilia. Por tanto, cuantas más referencias contenga cada una de las
familias que componen el surtido de un establecimiento, incluyendo distintas
marcas, formatos, tamaños, variedades, etc. más profundo se puede considerar su
surtido.

Gráficamente, en la Figura 3.1.1 se muestra una clasificación genérica de distintos

tipos de establecimientos en función de la amplitud y profundidad que presentan sus surtidos.

115
CAPÍTULO 3

P A R T E I I

Figura 3.1.1 Clasificación de distintos tipos de establecimiento según las

características de su surtido

Amplio y poco
Amplio y profundo profundo

Gran almacén Autoservicio

Hipermercado Tienda de conveniencia
Category Killer Tienda de descuento
Almacén popular Supermercado
Supermercado grande pequeño

SURTIDO

Estrecho y Estrecho y poco

profundo profundo
Tienda de especialidad
Tienda especializada Tienda tradicional
Venta ambulante

Fuente: Adaptado de Aguirre et al. (2000).

Se visualiza claramente la existencia de distintas formas comerciales de

establecimientos a partir de las dimensiones descritas de amplitud y profundidad, que
presentan sus surtidos. Pudiéndose distinguir cuatro agrupaciones de establecimientos: con
surtido amplio y profundo, con surtido amplio y poco profundo, establecimientos con surtido
estrecho y profundo y, finalmente, con surtido estrecho y poco profundo.

A continuación, en el Cuadro 3.1.4 se describen las características genéricas de los

distintos tipos de establecimientos pertenecientes a las cuatro agrupaciones anteriores.

116
 CAPÍTULO 3

P A R T E I I

Cuadro 3.1.4 Descripción de los distintos tipos de establecimiento comercial minorista

ESTABLECIMIENTO DESCRIPCIÓN

Gran almacén • Superficie mínima de 3000 m2.

• Edificio en el interior de la ciudad que cuenta con varias
plantas en donde se ubican diferentes secciones.
• Surtido muy amplio desde vestido, calzado, muebles a
servicios como viajes.
• Precios elevados, productos de calidad media y alta y
prestación de un elevado servicio al cliente (ventas a
plazos, entrega a domicilio).
• Elevado número de vendedores.

Hipermercado • Superficie mínima de 2500 m2.

• Oferta de más de 40.000 referencias: alimentación, textil,
bazar. Surtido muy amplio y profundo.
• Facilidad de acceso, parkings.
• Horario amplio de apertura.
• Estrategia de precios bajos con muchas promociones.

Category Killer • Hipermercado especializado en una categoría de

productos como bricolaje.
• Cuenta con un surtido amplio y profundo en la categoría
trabajada
Almacén popular • Menor dimensión que los grandes almacenes. Superficie
entre 400 y 3000 m2.
• Número menor de líneas de productos.
• Localización en el interior de la ciudad.
• Calidad y precios inferiores al gran almacén.

Fuente: Elaboración propia a partir de Díez et al. (1997) y Esteban, García de Madariaga, Narros et al. (2006).

117
CAPÍTULO 3

P A R T E I I

Cuadro 3.1.4 Descripción de los distintos tipos de establecimiento

comercial minorista (continuación)

ESTABLECIMIENTO DESCRIPCIÓN

Supermercado grande • Superficie entre 400 a 2500 m2.

• Varias líneas de productos. Surtido amplio de profundidad
media.
• Venta tradicional para las secciones de perecederos:
charcutería, carnicería, etc.
• Proximidad al domicilio de los clientes.

Autoservicio • Superficie de 40 a 100 m2.

• Una sola caja registradora.
• Surtido con varias líneas de productos, pero menos amplio
y profundo que los supermercados pequeños.
• Localización próxima al domicilio.

Tienda de conveniencia • Comercializan varias líneas de productos: prensa,

juguetes, libros, bebidas y servicios como fotografía y
cafetería.
• Horario ininterrumpido todos los días de la semana.
• Márgenes elevados.

Tienda de descuento • Superficie entre 150 y 500 m2, actualmente en aumento

hasta 1000 m2.
• Surtido de amplitud media compuesto por productos de
alimentación y del hogar de elevada rotación.
Comercializan algunas marcas líderes y su propia marca
• Estrategia de minimización de costes.
• Localización próxima al domicilio de los clientes.
• Nivel de servicio reducido.

Fuente: Elaboración propia a partir de Díez et al. (1997) y Esteban, García de Madariaga, Narros et al. (2006).

118
 CAPÍTULO 3

P A R T E I I

Cuadro 3.1.4 Descripción de los distintos tipos de establecimiento

comercial minorista (conclusión)

ESTABLECIMIENTO DESCRIPCIÓN

Supermercado • Superficie de 100 a 400 m2.

pequeño • Cuentan con una o dos cajas registradoras.
• Localización próxima a los clientes.

Tienda de especialidad • Surtido muy reducido, uno o dos productos, desarrollado

con una profundidad máxima como los delikatessen de
vinos y queso.

Tienda especializada • Surtido compuesto por una sola línea de productos:

panaderías, zapaterías, boutiques de ropa.
• En algunos casos se dirigen a un público que trata de
diferenciarse comprando la marca del establecimiento.

Tienda tradicional • Superficie de hasta 100 m2.

• Surtido limitado y poco profundo.
• Localización muy próxima al domicilio en el barrio.
• Venta a través de un vendedor situado detrás de un
mostrador, que suele ser el dueño.

Venta ambulante • Puestos ambulantes localizados en los mercadillos de las

ciudades o del medio rural
• Surtido limitado y poco profundo: perecederos, discos,
ropa
• Precios reducidos

Fuente: Elaboración propia a partir de Díez et al. (1997) y Esteban, García de Madariaga, Narros et al. (2006).

119
CAPÍTULO 3

P A R T E I I

El surtido, por tanto, se configura como una variable estratégica de posicionamiento

que define la política comercial del punto de venta. Dicha variable es percibida junto con otros
factores por el potencial comprador, influyendo en la elección del lugar donde desea realizar
sus compras según sus necesidades.

120
 CAPÍTULO 3

P A R T E I I

3.2 El Impacto de las Nuevas Tecnologías en la

Distribución Minorista

La evolución experimentada por las tecnologías de la información (TI) en la última

década y la necesidad imperiosa de las organizaciones de adaptarse al medio ambiente que les
rodea, han contribuido en su configuración como una nueva forma de dirigir y gestionar
negocios. Hoy en día, dichas tecnologías representan una oportunidad potencial para que las
empresas puedan obtener ventajas competitivas que les permitan diferenciarse de sus
competidores.

Con relativa frecuencia, su ámbito de actuación únicamente se circunscribe a la

utilización de ordenadores o sistemas de información. Sin embargo, son muchos los aspectos
y procesos que pueden ser englobados dentro de las actuales tecnologías de la información.

Una definición amplia de su contenido es propuesta por Fletcher (1995), que apunta:

“La T.I. es la adquisición, procesamiento, almacenamiento, presentación y

transmisión de la información en todas sus formas. La T.I. incluye ordenadores, redes
de información, videotex, bases de datos on-line y software como fax, teléfonos
móviles, televisión por cable y otras formas de comunicación personal y de masas”.

La aplicación de estas modernas tecnologías en el campo de la distribución minorista

ha supuesto un cambio radical en la forma en que tanto detallistas como proveedores
gestionan su actividad diaria. La obtención y análisis de la información interna y externa para
estos agentes, supone el punto de partida para una eficaz y eficiente toma de decisiones.

121
CAPÍTULO 3

P A R T E I I

En la actual distribución, la orientación de la actividad de Marketing se encuentra

centrada en el desarrollo de acciones de micromarketing y micromerchandising más adaptadas
al consumidor. Este hecho unido a la existencia de miles de referencias de productos obliga al
detallista a hacer uso de información individualizada y no sólo agregada de los compradores.
Averiguar qué grupos de clientes acuden al establecimiento, sus perfiles, frecuencia de
compra, marcas adquiridas, permitirá al decisor no sólo ofrecer un conjunto de productos sino
seleccionar los productos que han de componer su surtido para acercarse de manera más
personalizada a sus públicos objetivo.

De ahí que la incorporación de nuevas tecnologías en la distribución, en toda su

extensión, como se indicaba en la definición anterior, sea una herramienta indispensable de
Marketing para el futuro de la distribución.

Los factores clave que han producido esta rápida incorporación, y que son descritos
en los siguientes subepígrafes, se pueden resumir en los siguientes:

• Aparición del escáner, código de barras y avances en

telecomunicaciones: debido a la disminución de los costes de equipamiento

informático y a la rentabilidad potencial de su empleo, en el sector de la

distribución minorista se ha casi generalizado la utilización del escáner y de los
sistemas de telecomunicaciones. La consecuencia inmediata de la introducción de
estas modernas tecnologías ha sido la mayor eficiencia en las relaciones de la
organización con sus clientes, no sólo con los compradores finales sino, también,
con sus proveedores. En muchos casos, dicha eficiencia se ha traducido en una
reducción de costes de diversas tareas: inventarios, cálculo de rentabilidad,
preparación de la contabilidad, análisis de beneficios obtenidos, control de stocks y
ventas.

122
 CAPÍTULO 3

P A R T E I I

• Evolución de las bases de datos de Marketing: la utilización de los

anteriores avances en material informático y telecomunicaciones han posibilitado

al detallista disponer de bases de datos de gran volumen, cuya adecuada
explotación puede incrementar la cadena de valor de la información del sector de la
distribución.

• Desarrollo de programas informáticos: los institutos de investigación de

mercado, conscientes de la necesidad de aprovechamiento de la información

disponible en el punto de venta, ofrecen a sus usuarios un conjunto de programas
informáticos de gestión que, mediante el uso de modelos, permiten a los directivos
detectar problemas y oportunidades de Marketing. Estos sistemas expertos sirven
de apoyo a los directivos en su toma de decisiones en diversos aspectos de la
actividad de Marketing (promociones, precios, reparto de espacio). Paralelamente,
se han desarrollado los programas estadísticos existentes para adaptarse a la
elevada dimensionalidad de las actuales bases de datos. Dicho desarrollo se ha
traducido principalmente en la utilización de algoritmos que permiten estudiar
patrones ocultos de comportamiento en estas grandes bases de datos, el aumento de
la velocidad de procesamiento y la ampliación de los límites en cuanto al número
de casos y variables que se pueden analizar conjuntamente.

A pesar de las ventajas que ofrece la incorporación de nuevas tecnologías todavía son
muchos los usuarios que prefieren centrar su atención en las innovaciones de productos para
tratar de incrementar sus beneficios, en lugar de interesarse en la innovación y mejora de los
procesos empleados para llevar a cabo su actividad diaria. No es que la incorporación de
nuevas tecnologías pueda considerarse como la panacea de la distribución, pues entre otros
aspectos su aplicación con éxito depende de la existencia de una cultura organizativa
apropiada dentro de la empresa que posibilite dichos cambios. Sin embargo su impacto,

123
CAPÍTULO 3

P A R T E I I

cuando es aplicada por una organización que quiere orientarse de manera efectiva hacia el
mantenimiento de relaciones en el tiempo con sus clientes, presenta una serie de beneficios
como: la mejora en la gestión de la información existente (productos, clientes, stocks), un
incremento de la eficiencia actividades operacionales de Marketing y, en definitiva, una
mejora de la calidad de servicio ofrecida a los clientes de la empresa y de su satisfacción.

124
 CAPÍTULO 3

P A R T E I I

3.2.1 Escáner, Código de Barras y Avances en Telecomunicaciones

La adopción del escáner 9 como sistema de captación de la información de ventas de un

establecimiento, se ha venido produciendo paulatinamente desde la década de los 70 10 . Como
ya se ha mencionado anteriormente, su rápida difusión se ha debido principalmente a la
reducción del coste de inversión en equipamiento que debían afrontar los detallistas.

Además de ser necesaria, para su adopción generalizada por la distribución, la

condición de disminución de los costes de soportes informáticos era preciso, también, contar
con un sistema de codificación de productos común. Este sistema debía, de manera
internacional, permitir el reconocimiento de los distintos productos y sus características y,
para que fuera efectivo, era preciso que fuera adoptado tanto por fabricantes como por
distribuidores. Después de varios intentos, esto se consiguió prácticamente de manera
definitiva a partir de 1981, al desarrollarse el sistema por la International Article Numbering
Association, conocido por las siglas EAN 11 (Electronic Article Number).

En la actualidad coexisten dos sistemas de codificación, el mencionado sistema EAN

y el sistema de codificación americano UPC (Universal Product Code), aunque todavía no se
encuentran del todo unificados. A pesar de que el sistema EAN es capaz de reconocer la
codificación UPC, la conversión inversa, de EAN a UPC es incompatible.

9
Dispositivo electrónico que mediante el software correspondiente permite la lectura por ordenador de imágenes
y texto. En el ámbito del comercio minorista, es utilizado en el punto de venta para la lectura de los códigos de
barras que identifican cada referencia ofertada.
10
En 1974, se inauguró el primer punto de venta con escáner en Troy (EE.UU) (Altisen, Esteller y Novas, 1998).
11
La EAN está formada por más de 70 países en los cinco continentes y es la asociación responsable a escala
mundial de la simbolización y codificación de productos (Díez y Landa, 1996).

125
CAPÍTULO 3

P A R T E I I

El actual sistema de codificación se materializa en la asignación de un código

numérico, de manera individualizada, a cada una de las referencias de productos
comercializada tanto por fabricantes como por la propia distribución. Dicho código es
representado por barras de distinto grosor y, por ello, se le suele denominar código de barras.

La codificación de unidades de productos se realiza a través del código EAN-13 (trece

dígitos), utilizado por la mayoría de fabricantes. Su estructura se compone de dos números
indicativos de la organización que asigna el código en cada país 12 , cinco dígitos
identificativos de la empresa 13 , otros cinco del producto (relativos a la familia, subfamilia y
marca) y el último dígito sirve para el control (véase Cuadro 3.2.1).

Cuadro 3.2.1 Código de Barras EAN-13

Nº de Dígitos XX XXXXX XXXXX X

Código Prefijo Empresa Referencia Control

Sin embargo, la aplicación del anterior código resulta de poca utilidad en las
recepciones en almacén, debido a que las unidades de producto se encuentran embaladas. Es
por esta razón, que se combina dicho código con el código EAN-128, empleado para unidades
logísticas (cajas, palets), que permite identificar agrupaciones de productos; así como,
información adicional inherente al producto: número de lote, cantidad en unidades, fechas de
caducidad, producción, envasado.

12
En España, dicho prefijo es el 84 y es asignado por EAN internacional a AECOC, lo que no significa
necesariamente que el artículo haya sido fabricado en el país.
13
El código de la empresa no representa al fabricante del producto sino al propietario de la marca. En el caso de
las marcas blancas identificará al propio distribuidor.

126
 CAPÍTULO 3

P A R T E I I

La utilización del sistema de codificación comercial mediante los anteriores códigos

barras representa un sinfín de ventajas tanto para fabricantes como para distribuidores. En el
Cuadro 3.2.2, se presentan las más relevantes:

Cuadro 3.2.2 Ventajas de utilización de la codificación comercial

VENTAJAS PARA EL FABRICANTE VENTAJAS PARA EL DISTIBUIDOR

• Procesamiento de la información • Procesamiento de la información: análisis de

• Reducción de costes administrativos promociones, rotación, introducción de nuevos

(pedidos, facturas) productos, elasticidades del precio, identificación

de los hábitos de compra
• Reducción de tiempo de las tareas
administrativas • Reducción del tiempo en salidas de caja

• Facilita la gestión comercial de las ventas • Reducción de costes de personal

(rentabilidad, ventas por clientes, impuestos, • Simplificación y reducción de costes

control de stocks) administrativos

• Facilita la reposición automática de • Reducción del tiempo empleado en tareas

suministros. Control de la caducidad de los administrativas y de gestión (inventarios,
productos. contabilidad, impuestos, control de stocks)

• Incrementa el servicio al cliente, al poder • Facilita cambios en precios

servir los pedidos más rápidamente. • Facilita las labores de merchandising

• Facilita conocimiento del perfil de la tipología de

clientes

• Reducción de errores de facturación al cliente

• Facilita la reposición automática de pedidos y el

control de stocks. Control de la caducidad de
productos.

• Mejora el control de la pérdida desconocida 14

Fuente: Adaptado de Díez y Landa (1996) y Díez et al. (1997).

14
La pérdida desconocida incluye el conjunto de artículos no facturados bien por hurto interno o externo o por la
aparición de errores administrativos.

127
CAPÍTULO 3

P A R T E I I

Hoy en día, casi la totalidad de productos que se adquieren en un establecimiento de

libre servicio se encuentran codificados, a excepción de algunos productos perecederos. En
este último caso, es incluso el propio consumidor quién, después de haber efectuado su
elección (producto, variedad y cantidad), deposita los artículos en un peso electrónico, para
que mediante un etiquetado electrónico se les dote de un código de barras, que pueda ser leído
a la salida en las cajas de facturación.

No obstante, en la utilización de códigos de barras no todo son ventajas, también se

generan algunos inconvenientes. Así, la rapidez de lectura de los códigos de los productos
en la caja de salida abruma al comprador que debe irlos introduciendo en bolsas para dejar
paso al siguiente cliente. Asimismo, las modificaciones instantáneas de precios producen
errores, como consecuencia de divergencias entre los precios marcados en las estanterías, en
el etiquetado de los productos y el ordenador central, que afectan de forma muy negativa al
comercio (Díez y Landa, 1996).

En ambos casos, se genera un cierto grado de insatisfacción en el comprador, que no

puede revisar tranquilamente el comprobante de la compra y que puede afectar a la imagen
que éste tiene sobre el establecimiento, renunciando a posteriores compras. Además, si se
detectan errores de marcación de precios, deberá esperar su comprobación y, en su caso, su
corrección en el ticket de compra (generalmente después de haberlo abonado), con la
consiguiente pérdida de tiempo o bien debe dirigirse a la caja central del establecimiento para
seguir este mismo proceso.

Algunos sistemas novedosos que intentan eliminar los anteriores inconvenientes son:
el autoescáner y el carro de la compra electrónico. Ambos sistemas eliminan el tiempo
de espera en las colas de las cajas de salida, al ser el propio cliente el que durante todo el acto
de la compra escanea los productos que ha seleccionado para su compra. En el primer caso, el
cliente es identificado mediante una tarjeta con banda magnética y dotado de un escáner a la

128
 CAPÍTULO 3

P A R T E I I

entrada del establecimiento, mientras que en el segundo caso, se le proporciona un carrito de

la compra dotado de escáner y otros dispositivos electrónicos: un botón de añadir y otro de
retirar producto. Cuando el consumidor selecciona un producto para su compra, lo ha de
escanear y pulsar el botón de añadir producto y si desea en algún momento retirarlo tan sólo
debe volver a escanearlo y seleccionar el pulsador de retirar producto. Como medida de
seguridad, cada carro está equipado de un sistema de alarma que se activa cuando un producto
es retirado del mismo sin ser escaneado (Fletcher, 1995).

Simultáneamente a la adopción del escáner, se han producido muchos avances en el

campo de las telecomunicaciones cuyo impacto en la distribución es notable. La introducción
del sistema de transmisión electrónica de datos, denominado EDI (Electronic Data
Interchange) ha revolucionado las comunicaciones entre fabricantes y distribuidores mediante
la utilización de redes electrónicas.

Este sistema permite la transferencia e intercambio de documentos como: órdenes de

pedidos, albaranes y facturas, constituyendo una nueva forma de realizar transacciones que
racionaliza las operaciones administrativas al utilizar un lenguaje común, con el consiguiente
ahorro de tiempo personal y costes. Así, por ejemplo, si un propietario de supermercados
desea introducir, de cara al verano, sombrillas para la playa en el surtido de su cadena de
establecimientos, a través del sistema EDI puede pedir información sobre los productos que se
ofertan en el mercado. Mediante este sistema de mensajería electrónica, recibirá información
sobre las referencias ofertadas por distintos fabricantes, pudiendo elegir aquel que le interese
en concreto. Asimismo, puede realizar un pedido en el acto a través de su ordenador que
llegará inmediatamente al ordenador del fabricante, utilizando una entidad financiera para el
pago que se encuentre conectada al sistema y decidir el lugar de su recepción, bien los puntos
de venta o el almacén. A continuación, el propietario de los supermercados recibirá en su
buzón electrónico un avance de albarán y posteriormente la factura correspondiente, que
podrán ser comprobados con el punto de venta o almacén donde se hayan recibido los

129
CAPÍTULO 3

P A R T E I I

productos, mediante una red de comunicaciones interna (Esteban, García de Madariaga,

Narros et al., 2006).

La transferencia de información entre fabricantes y distribuidores, a través de estas

redes de comunicación, ha potenciado la aparición de estrategias conjuntas cuya finalidad es
aportar un mayor valor al consumidor final. Entre ellas, destaca la puesta en práctica del ECR
(Efficient Consumer Response o Respuesta eficiente al Consumidor) que puede ser
definida como (AECOC, 2001c):

“Estrategia conjunta de proveedores y distribuidores destinada a proporcionar

a los consumidores el mayor valor, el mejor servicio y la máxima variedad de
productos, gracias a la colaboración en la mejora de la cadena de suministro y en la
satisfacción de la demanda”.

A través de dicha iniciativa de colaboración, que surgió en 1972 en los Estados

Unidos, trasladándose posteriormente a Europa, se pretende “detectar y eliminar todas las
ineficiencias existentes en la cadena de valor de los productos, desde el momento de su
fabricación hasta la venta al comprador final, con el fin de revertir las mejoras obtenidas en el
consumidor en forma de mejor servicio y menor precio” (Huguet, 1997).

En España, el ECR se comenzó a poner en marcha en 1996, fijándose como objetivo a

largo plazo la mejora de las siguientes prácticas mediante el trabajo conjunto y coordinado de
fabricantes y distribuidores 15 (AECOC, 2001c; Aguirre et al., 2000):

15
El consejo ejecutivo del ECR España, compuesto por AECOC y 13 empresas líderes del sector de la
fabricación y la distribución de productos de gran consumo, decidió abordar, en primer lugar, la estrategia de
reaprovisionamiento eficiente en tres fases diferenciadas: evaluación de la situación de partida, experiencias
piloto y fase de expansión al mayor número de empresas posible. De estas fases se han completado las dos
primeras (1996-1999) y desde el año 2000 se encuentra desarrollando la tercera fase.

130
 CAPÍTULO 3

P A R T E I I

• Reaprovisionamiento eficiente: incluye la aplicación de soluciones que

mejoren la sincronización e integración de los flujos de información y mercancías

a lo largo de toda la cadena de suministro como: el reaprovisionamiento continuo
(CRP), la optimización de las entregas y recepción de las mercancías y la
facturación eficiente.

• Surtido eficiente: comprende la determinación de la oferta óptima de producto

en una categoría que alcance la satisfacción del consumidor objetivo al mismo

tiempo que mejora los resultados del negocio.

• Promociones eficientes: se centra en recuperar la eficacia y eficiencia en los

procesos propios y compartidos en la realización de eventos promocionales,

mediante la medición de sus efectos para optimizar la forma que han de adoptar, el
momento de realización y los costes de gestión asociados a los mismos.

• Lanzamientos de productos eficientes: trata de mejorar la introducción

eficiente de nuevos productos, estudiando las causas de su fracaso y generando un

modelo que permita evaluar si el producto aporta realmente valor a los
consumidores y si existe una buena distribución que asegure que los consumidores
efectivamente encuentren el producto, lo prueben y, finalmente, repitan.

Es importante resaltar que el impacto de la introducción y adopción de estas nuevas

tecnologías no es en sí el único conjunto de factores que han revolucionado el campo de la
distribución, permitiendo la obtención de información normalizada compartida por fabricantes
y distribuidores en tiempo real. La verdadera revolución en el mundo del Marketing aplicado
a la distribución es la utilidad de la información obtenida al procesar los códigos de barras,
generándose bases de datos de elevado volumen sobre los clientes y las transacciones que
éstos realizan en el establecimiento comercial.

131
CAPÍTULO 3

P A R T E I I

No obstante, en la actualidad, la manipulación y explotación de esta información

mediante técnicas de análisis avanzadas todavía se encuentra en un estado incipiente. En
general, los canales de hipermercados y supermercados grandes son más proclives a la
utilización de dichos datos para su gestión interna, mientras que en el resto (autoservicios,
supermercados pequeños, etc.) aún no se ha impulsado del todo su empleo. Dichas
divergencias radican en la concienciación por parte de las distintas organizaciones de la
rentabilidad potencial de la explotación de estas bases de datos. Para que sea efectivo el
cambio, se debe modificar la óptica seguida de recuperación de los costes de inversión en
sistemas informáticos hacia una visión del negocio orientado al incremento de la cadena
de valor de la información, lo que implica un cambio en la cultura organizativa de la

empresa.

132
 CAPÍTULO 3

P A R T E I I

3.2.2 Evolución de las Bases de Datos de Marketing

Los modernos adelantos en tecnologías de la información, descritos en el epígrafe

anterior, han permitido el crecimiento y desarrollo tanto de la generación como de la
transmisión y explotación de las bases de datos de Marketing en poder del detallista.

El concepto de base de datos puede ser definido como (Iniesta, Sánchez y Sáez,
2000) 16 :

“Conjunto de datos almacenados sistemáticamente de forma ordenada y estructurada,

al objeto de facilitar al usuario de la misma, la búsqueda y recuperación de la
información que necesite”.

Inicialmente, el interés por el crecimiento y desarrollo de dichas bases en el campo del

Marketing estaba centrado en la realización de acciones de Marketing directo, dirigidas a la
ejecución puntual de acciones de comunicación (como mailings personalizados) y ventas. Sin
embargo, la utilidad de las bases de datos relativas a los clientes de organizaciones, con una
fuerte orientación al mercado, es mucho más amplia, pues posibilitan su conocimiento
profundo, y permiten el establecimiento de relaciones a largo plazo con consumidores
actuales y potenciales.

Kotler (1995) incorpora esta noción de orientación hacia el mantenimiento de

relaciones en la definición de bases de datos de Marketing que propone:

16
En Martínez, J. et al., Coordinadores (2000): La investigación en Marketing, Tomo II, AEDEMO, Barcelona.

133
CAPÍTULO 3

P A R T E I I

“Banco de información organizada sobre consumidores actuales y potenciales,

accesible y manipulable para alcanzar los propósitos de marketing, y que permite la
obtención de información selectiva con objeto de conseguir la venta de un producto o
servicio o de mantener relaciones con los clientes”.

En esta definición se aprecia como la principal fuente de información para generar

dicha base procede de los registros de clientes de la empresa. No obstante, atendiendo a la
clasificación propuesta por Bickert (1992) 17 que distingue según la procedencia de la
información entre bases de datos internas y externas, también se pueden ampliar los datos
internos almacenados, resultado de las relaciones de la organización con sus clientes, con
información externa relativa a los mismos u a otros aspectos de muy diversa naturaleza
(información sociodemográfica, psicográfica y geográfica), que presenta los inconvenientes
de su dificultad de obtención y su coste más elevado.

En el ámbito de la distribución minorista se pueden generar bases de datos del primer

tipo, es decir, internas con relativa facilidad gracias a adelantos informáticos como el escáner.
La información que contienen es muy sencilla e incluye aspectos como: número de cliente,
importe de la compra, detalle de la misma (producto, cantidades compradas, gasto efectuado),
pago al contado o a crédito, deuda contraída en caso de pago aplazado. Sin embargo, resulta
muy costoso ampliar dicha información; bien, con otros datos primarios obtenidos
directamente de los clientes, o bien, adquiriendo bases de datos externas que contengan
información sobre los clientes potenciales de la empresa.

En el Cuadro 3.2.3 se detallan los principales tipos de datos, susceptibles de estar

contenidos en las bases de datos en poder del detallista, clasificados según su frecuencia de
presencia:

17
Bickert (1992): “Database Marketing: An Overview”, en NASH, E. (ed.): The Direct Marketing Handbook, 2ª
ed., McGraw-Hill, Nueva York, pp. 137-177.

134
 CAPÍTULO 3

P A R T E I I

Cuadro 3.2.3 Tipos de datos contenidos en las bases de datos de Marketing en poder del
detallista, clasificados según su frecuencia de presencia

Tipos de información Grado de Frecuencia

Rara vez En ocasiones Frecuentemente

Datos de identificación:

• Nombre, dirección, teléfono * **

• Correo electrónico *

Datos de compras:

• Hora, día de la semana, fecha ** ***

• Tipo de producto ***
• Variedad * **
• Marca ** ***
• Tipo de envase (peso) * **
• Número de unidades ***
• Valor monetario pagado ***
• Frecuencia de visitas *
• Proximidad última compra *
• Forma de pago: contado, crédito ***

Datos personales:

• Sexo * **
• Edad (comprador/cónyuge/hijos) * **
• Nº miembros del hogar * **
• Estado civil (cónyuge) * **
• Ocupación (cónyuge) * **
• Estatus Social * **
• Grupo de compra *

135
CAPÍTULO 3

P A R T E I I

Teniendo en cuenta la información susceptible de ser incluida en las bases de datos de

Marketing de la empresa detallista, la evolución futura de su mejor aprovechamiento radica en
recabar información individualizada sobre los clientes del punto de venta como base
fundamental para su elaboración, así como la aplicación de técnicas estadísticas y de
modelización a los conjuntos de datos que contienen.

En definitiva, el desarrollo de estrategias y acciones, de manera efectiva y eficiente, en

el punto de venta depende en gran medida de las implicaciones que esta evolución posea en el
proceso de dirección de Marketing, entre las que se encuentra el incremento de valor de la
información. La comunicación directa con los clientes de la organización, mediante la
utilización de las bases de datos de Marketing, el seguimiento y evaluación de las acciones
dirigidas de manera individualizada, es el punto de partida de lo que se ha denominado mass
customization o personalización de las masas, “Marketing uno-a-uno”, micromarketing y
marketing interactivo.

En todo este proceso, la incorporación de nuevas tecnologías en la distribución

minorista supone un incremento en la cadena de valor de la información proveniente del
punto de venta, afectando a varias de las etapas que la conforman (Figura 3.2.1).

Figura 3.2.1 Cadena de valor de la información

Captación y Transmisión de Transformación, Desarrollo de

almacenamiento los datos Análisis e Sistemas
de datos Interpretación expertos y
modelos

Fuente: Adaptado de Blattberg, Glazer y Little (1994).

136
 CAPÍTULO 3

P A R T E I I

A continuación, se describe el impacto de las nuevas tecnologías de la información en

la cadena de valor de la información contenida en las bases de datos de Marketing en poder
del detallista, desde su creación hasta la generación de sistemas expertos y modelos, que
sirven de apoyo a la toma de decisiones del distribuidor.

1. Captación y Almacenamiento de la Información

El proceso comienza con la captación y almacenamiento de datos en el punto de venta.

La información correspondiente a las compras efectuadas por uno o varios miembros de una
familia puede ser recogida mediante diferentes tipos de escáner (pistola, lápiz óptico), o bien,
introducida manualmente. En el primer caso, es decir, la lectura de los códigos de barras a
través de escáner, se generan los denominados datos electrónicos del punto de venta
(Electronic Point-of-Sale Data o también denominados de manera abreviada Electronic POS
Data).

Simultáneamente, el terminal de la caja de facturación asigna a cada código leído el

precio correcto y anota las ventas de cada producto, marca y variedad y el número de unidades
vendidas, a efectos del control de stock. Mediante estas operaciones, únicamente, se consigue
información sobre los productos, marcas, cantidades y precios de cada comprador. No, así, su
frecuencia de compra y características personales del hogar para el que se efectúan dichas
compras.

La identificación de los datos con las características personales de los compradores y

hogar al que pertenecen, y la frecuencia de visitas con compras en el establecimiento,
generalmente, sólo se puede realizar mediante la utilización de tarjetas de pago del propio
comercio.

137
CAPÍTULO 3

P A R T E I I

La utilización de tarjetas de pago del propio establecimiento posibilita la creación

previa de una base de datos de los clientes. Esta base de datos incluye información relativa a
las características personales del titular de la tarjeta, así como de su hogar: dirección, sexo,
número de miembros de la unidad familiar y edad de los mismos, ocupación del cabeza de
familia y en su caso cónyuge, nivel de estudios y estatus social. Esta información es obtenida
mediante cuestionario en el momento de realización de la tarjeta al cliente.

Para que la explotación y análisis de la información contenida en la base de datos sea

representativa del universo de clientes, que compran en el punto de venta, es necesario que se
cumplan una serie de condiciones:

a) Ofrecer incentivos para su contratación: descuentos de precio, financiación a

plazos con o sin recargos en compras de determinados productos o en la totalidad.

b) Captación de un elevado número de clientes. La base de datos debe ser amplia

en cuanto a tamaño pues se trata de una muestra del universo de clientes del
establecimiento.

c) Mantenimiento a largo plazo de ventajas promocionales dirigidas a estos

clientes. Si los clientes no perciben ventajas en la utilización de la tarjeta dejarán

de usarla. La organización debe contemplar que la rentabilidad potencial de la
información obtenida puede ser superior a los costes que suponen estas ventajas
(descuentos de precio, regalos, sorteos).

d) Estudios previos sobre el universo, que sean utilizados para diseñar una muestra

representativa, incluso es posible que sea necesario desechar registros de clientes

para que la ponderación de diversos grupos de clientes respecto a variables de

138
 CAPÍTULO 3

P A R T E I I

clasificación (edad, tamaño del hogar, sexo, estatus) sea proporcional a la existente
en el universo poblacional.

A pesar de que se cumplan las anteriores condiciones, pueden aparecer sesgos en la

representatividad de los datos. Existen sectores de la población (como algunos clientes de la
tercera edad) que no son proclives a la utilización de nuevas tecnologías como las tarjetas de
compra. Al ser voluntaria la contratación de la tarjeta puede ocurrir que los titulares sean muy
diferentes del resto de los clientes. En cualquier caso, la organización deberá valorar en qué
medida este hecho afecta a los clientes de su establecimiento y considerar la idoneidad de su
puesta en práctica.

Una vez obtenidos los datos electrónicos sobre compras del punto de venta (POS
Data), estos son almacenados en una base de datos. Posteriormente, se puede realizar la
asignación de la información de las compras a los datos del hogar a través del código de
cliente, lo que permitirá el análisis del historial de compras durante un período de tiempo
considerado.

El impacto de las nuevas tecnologías, también, se ha hecho notar en el desarrollo

actual de los programas para la creación y gestión de dichas bases. Las innovaciones más
relevantes que contienen son: la organización de los datos y la rapidez de acceso a los mismos
en tiempo real, a pesar de su elevada dimensionalidad.

Es importante resaltar que el almacenamiento de los registros de ventas en una base de

datos se debe de realizar teniendo en cuenta el/los software/s específico/s que vayan a ser
empleados en la etapa de explotación y análisis de la información contenida en la misma. El
programa informático en que se genere dicha base (Oracle, dBase, Access) debe ser
compatible con el paquete estadístico elegido, de manera que se pueda realizar la exportación
e importación de datos y resultados con relativa facilidad. En la práctica, algunas empresas

139
CAPÍTULO 3

P A R T E I I

utilizan software propio diseñado específicamente para la problemática de su negocio, lo que

les imposibilita la utilización de herramientas de análisis ya existentes o, en su caso, la
transformación es muy costosa.

La utilidad de estas bases de datos en la gestión interna del establecimiento es muy

amplia. En el Cuadro 3.2.4, se muestran algunas de las ventajas más relevantes que presenta
su empleo:

Cuadro 3.2.4 Ventajas de la utilización de datos electrónicos en el punto de venta

VENTAJAS DESCRIPCIÓN

Control de stocks • Cumplimiento y procesamiento de pedidos más

rápido.

Acciones de marketing directo • Realización de mailings personalizados, buzoneo.

Definición del surtido • Segmentación de clientes, medición de la demanda,

cálculo de rentabilidad, frecuencia de las compras.

Acciones promocionales • Control de la eficacia de las promociones.

• Reduce tiempo de espera en cajas de salida.

• Ticket pormenorizado de las compras.
• Marcación de precios en todos los productos.
Servicio al cliente
• Reduce los errores del personal de caja.
• Posibilita la mejora de las relaciones con los clientes
mediante la creación de programas de fidelización.

Por otro lado, el almacenamiento de los datos de ventas del establecimiento por las
terminales de caja a través de la lectura de los códigos de barras de los productos adquiridos,
también, ha transformado significativamente la manera en que los institutos de investigación
realizan la recogida de información de algunos de los servicios que ofrecen a la distribución.

140
 CAPÍTULO 3

P A R T E I I

Es el caso de la información proveniente del panel de detallistas de alimentación, en

que a partir de una muestra de establecimientos de alimentación (hipermercados,
supermercados, autoservicios, todos ellos dotados de escáner en cajas de salida y tiendas
tradicionales) que colaboran con el instituto, se recoge información de las ventas directamente
mediante la lectura de los códigos de barras de los artículos. Este sistema sustituye la
tradicional recogida de información a través de visitas periódicas de personal del instituto y la
realización de inventarios para generar los datos de las ventas realizadas en el establecimiento
(artículo por artículo, unidades, marca, variedad, formato y precio de venta), con el
consiguiente ahorro de tiempo y costes. No obstante, el sistema tradicional, pervive todavía en
el canal de tiendas tradicionales al no poseer en su mayoría escáner que permita su
automatización.

El detallista puede consultar la información (que es propiedad del instituto)

proveniente del panel de manera agregada, por zonas geográficas, canales y cadenas, a través
de diversos programas informáticos 18 . Estos programas le permiten realizar diferentes análisis
e informes de la evolución de su negocio con respecto a la competencia. Además, si lo desea
puede contratar servicios de consultoría ad-hoc para algunas de sus actuaciones de Marketing
en el punto de venta como: la medición de la efectividad de sus promociones, estudios sobre
precios, cambios en el producto.

18
Nielsen es el pionero en el desarrollo de esta metodología en España, implantada a partir del año 1995. A
través del Panel de Detallistas Scantrack recoge de manera exhaustiva la información semanal de ventas, precios,
distribuciones, promociones de una muestra de establecimientos en régimen de libre servicio de Alimentación y
Droguería, mediante la captación de datos del terminal de punto de venta. Los resultados obtenidos mediante esta
técnica puede ser explotados mediante los programas informáticos, de la misma empresa, Inf*Act Workstation y
Scantrack Assistant que incluyen módulos especializados de análisis, tracking y simulación para completar el
Sistema de Información de la organización.

141
CAPÍTULO 3

P A R T E I I

2. Transmisión de la Información Contenida en las Bases de Datos 19 .

Como ya se apuntó anteriormente, los avances informáticos han transformado las

comunicaciones entre los distintos eslabones implicados en la cadena de distribución. Un
ejemplo ilustrativo de cómo se realiza la transmisión electrónica de la información contenida
en las bases de datos, tanto de los fabricantes a los detallistas y viceversa, como las
transmisiones internas desde los puntos de ventas hasta la central de análisis, se muestra
gráficamente en la Figura 3.2.2.

Figura 3.2.2 Ejemplo de la transmisión de información contenida en las bases de datos

Flujos físicos
Flujos de información

Fabricante Productos
Codificación EAN Transportista

Confirmación
de entrega
Instrucciones
de entrega
Productos
EDI
Ordenes de
entrega

Central de Pago Ordenes

Lectura
de pedido
códigos

Terminal
Bases de POS electrónico Detallista
datos data
Punto de Venta

Fuente: Adaptado de Article Number Association en Fletcher (1996).

19
Este subepígrafe ha sido desarrollado, principalmente, a partir de la información disponible online en la página
Web de la asociación AECOC.

142
 CAPÍTULO 3

P A R T E I I

La planificación y gestión eficiente de un punto de venta no puede ser realizada sin la

mejora de los flujos de información existentes entre los distintos agentes que operan en la
distribución, a través de la incorporación de nuevas tecnologías. El proceso comienza con la
utilización de la codificación EAN por el fabricante que permite identificar artículos y sus
agrupaciones, con el fin de poder incluir los correspondientes códigos (EAN-13, EAN-128 y
sus identificadores) en documentos tales como: facturas, pedidos y albaranes.

A continuación, para realizar la transmisión de información entre los distintos agentes

involucrados en el sector de la distribución (fabricantes, detallistas y centrales de pago) es
necesario adoptar un sistema que, a través de medios telemáticos, permita el envío y recepción
de documentos desde los respectivos ordenadores, con el consiguiente ahorro de tiempo y
evitando errores. Dicho sistema es el denominado (Electronic Data Interchange) que se
compone de tres elementos:

• Los mensajes estándar: puesto que es necesaria la utilización de un lenguaje

común en las aplicaciones informáticas de los participantes, se ha adoptado un

estándar de comunicaciones internacionales EDI, denominado EANCOM que
incluye más de 250 mensajes para una amplia gama de transacciones comerciales,
de servicios y operaciones administrativas.

• Los programas EDI o Software de Estación de Usuario: cuya función es

traducir la información contenida en un mensaje estándar EANCOM a un formato

interno de archivo de la empresa o viceversa.

• Comunicaciones y Redes: los datos de un archivo interno, traducidos mediante

el software de estación EDI deben ser transferidos mediante la utilización de

sistemas de telecomunicaciones y redes; o bien, en soporte magnético
(procedimiento mucho más lento). En el primer caso, se pueden elegir distintas

143
CAPÍTULO 3

P A R T E I I

opciones para realizar la transmisión de los datos: la utilización de una línea

alquilada para comunicaciones privadas, el uso de la red de telefonía pública,
Internet 20 , o, principalmente, las denominadas redes de servicios de valor añadido
ofrecidas por compañías especializadas (Seres, Portel, Fonocom, IBM, entre otras).

Una vez adoptado el sistema, ya es posible la transmisión electrónica de documentos

entre los distintos agentes implicados, obteniendo una serie de beneficios: menores costes de
explotación, omisión de errores, no reintroducción de datos, rapidez de recepción de los
documentos, disminución de los gastos de transmisión de una transacción (coste inferior al de
otros medios de comunicación como teléfono o fax) y de los costes administrativos de
tratamiento de la transacción 21 .

3. Transformación, Análisis e Interpretación de Resultados

Retomando la cadena de valor de la información en el punto de venta, la siguiente

etapa es el análisis de los datos contenidos en las bases de datos y la interpretación de
resultados.

Muchos detallistas poseen enormes cantidades de datos electrónicos de sus puntos de

venta, sin embargo, no hacen un uso adecuado, eficaz y eficiente de los mismos. Uno de los
obstáculos que se presenta para la gestión y explotación de estas inmensas bases de datos es la

20
AECOC ofrece el servicio Ediweb que permite el intercambio electrónico de documentos, a través de Internet,
mediante la utilización de sencillos formularios estándar (de factura, pedido, cargos y abonos, albarán o aviso de
expedición y correo electrónico) con una mínima inversión. Con este sistema, los distribuidores con un volumen
de información reducido no necesitan adquirir una estación de usuario EDI para realizar sus transmisiones.
21
El sistema EDI permite el tratamiento automatizado del proceso administrativo y contable de las facturas, por
lo que no es necesario su impresión en papel. La utilización de facturas electrónicas es regulada por la ley
37/1992 de 28 de Diciembre y el R.D. 2402/1985 y deberán ser tramitadas a través de un Sistema de Intercambio
de Facturación de Medios Telemáticos registrado para que posean validez legal.

144
 CAPÍTULO 3

P A R T E I I

preparación estadística del personal de la empresa. El coste de mantenimiento de estas

bases a lo largo del tiempo también es un factor a considerar, por lo que en muchos casos se
eliminan después de un período relativamente corto. No obstante, el principal inconveniente,
en las décadas pasadas, para su correcta explotación era la inexistencia de software estadístico
adaptado para la manipulación de bases de datos de gran volumen. En otros casos, como ya se
ha apuntado anteriormente, el lenguaje en que estaba diseñada la base de datos no era
compatible con la realización de operaciones de importación y exportación de datos de la base
al paquete estadístico. En este último caso, los análisis rutinarios se programaban en la misma
base de datos.

A su vez, las técnicas estadísticas empleadas tradicionalmente resultaban demasiado

sofisticadas y el interfaz (interface) de los programas comercializados era poco amigable para
el usuario, que requería cierta especialización y conocimientos de programación.

En respuesta al desarrollo de programas de bases de datos que permiten el

almacenamiento de grandes volúmenes de registros, en los últimos años, se han generado, en
primer lugar, algoritmos heurísticos que permiten extraer información sobre los patrones de
conducta ocultos contenidos en ellas. Posteriormente, se ha desarrollado software que integra
tanto algunas de las técnicas estadísticas tradicionales como las novedosas técnicas de minería
de datos (véase Capítulo 4).

Aplicando el conjunto de técnicas estadísticas disponible, el usuario podrá generar

informes y modelizar las relaciones causales que aparezcan contenidas en los datos de sus
clientes.

145
CAPÍTULO 3

P A R T E I I

4. Desarrollo de Sistemas Expertos

Como alternativa a la utilización de software estadístico aplicable a cualquier rama de

actividad, algunos institutos de investigación han desarrollado sistemas expertos en un
lenguaje e interfaz adaptado al detallista que le permite resolver algunos de los aspectos de su
problemática diaria. Se hace referencia a distintos simuladores de precios, diseño de
promociones y a los programas informáticos de gestión del espacio del punto de venta como
Apollo o Spaceman. Estos sistemas actúan bajo el modelo de caja negra en que se reciben
unas entradas o inputs y se obtienen unas salidas u outputs que ayudan al directivo en su toma
de decisiones. La caja negra contiene en sí un modelo matemático-estadístico generado por el
instituto de investigación, de eficiencia probada a través de la práctica y que constituye una
ventaja competitiva en su negocio. Estos programas son abordados con mayor detalle en el
epígrafe 3.2.3.

Los anteriores sistemas expertos junto con los modelos generados, paquetes
estadísticos, datos, hojas de cálculo y programas de gráficos se integran en los llamados
sistemas de apoyo a las decisiones de Marketing. El desarrollo de estos sistemas, que ayudan
al directivo en su toma de decisiones, maximiza el valor de los datos, simplificando su acceso
en tiempo real y su manipulación, a pesar de la elevada dimensionalidad de las bases en que se
encuentran almacenadas. La importancia de estos sistemas radica en que permiten al usuario
extraer la información relevante para la solución de problemas y el desarrollo de
oportunidades de Marketing.

146
 CAPÍTULO 3

P A R T E I I

3.2.3 Desarrollo de Programas Informáticos de Gestión

La reciente incorporación de herramientas informáticas de gestión en la distribución

minorista, ha tenido, sin duda, un efecto más que notable en la forma en que se planifican y
ejecutan actualmente las actividades de merchandising en el punto de venta.

Dos son los programas informáticos estrella para la gestión del lineal en el punto de
venta: Apollo o Spaceman 22 . El primero de ellos, se ha difundido más en los Estados Unidos
mientras que el programa Spaceman posee una mayor implantación en Europa.

En general, dichos programas ayudan a tomar decisiones eficientes sobre diversas

acciones de merchandising:

Cuadro 3.2.5 Utilidades de los programas de gestión del espacio

• Colocación de productos
• Número y colocación de los lineales
• Número de facings23 de los productos en los lineales
• Inventario en almacén
• Introducción de nuevos productos
• Eliminación de productos del lineal

Fuente: Narros (1994).

22
Apollo es comercializado por el instituto de investigación americano IRI y Spaceman es un producto de
Logistics Data Systems International, división perteneciente a A.C Nielsen Marketing Research.
23
Se denomina facings a los frontales o caras expuestas del producto en el lineal.

147
CAPÍTULO 3

P A R T E I I

El funcionamiento de ambos programas es similar, en el caso del Spaceman se realizan

una serie de etapas secuenciales (Narros, 1994):

1. En primer lugar se introducen los datos estructurales: dimensiones de la góndola,

número y configuración de las estanterías y, a continuación, los datos del producto:

dimensiones, precio, coste, rotación, posición que ocupa, etc.

2. La introducción de datos puede ser realizada manualmente, a través de programas

habituales de gestión, como Lotus, dBase, Excell, Access, mediante escáner,

terminal portátil o a través de un sistema que maneje el distribuidor que ya
contenga esa información.

3. Seguidamente, el programa valora económicamente la información introducida,

realizando una evaluación del lineal y proporcionando información relativa a

ventas, pérdidas por falta de stock y análisis del beneficio directo por producto
(DPP o Direct Product Profit).

4. Una vez obtenidos estos informes de evaluación, se comparan con los objetivos

que se pretendan, comienza así la labor de merchandising combinando el número

de facings, moviendo productos, calculando ratios hasta conseguir alcanzar dichos
objetivos.

5. Finalmente, el sistema visualiza el lineal en tres dimensiones, ofreciendo una

representación gráfica denominada planograma; o bien, refleja los resultados

mediante informes gráficos o textos según se desee.

148
 CAPÍTULO 3

P A R T E I I

3.3 El Proceso Metodológico de Definición y

Gestión del Surtido

3.3.1. Proceso de Definición del Surtido

Generalmente, en la definición del surtido se toma como punto de partida el

conocimiento profundo del mercado, considerando que su composición debe adaptarse a las
variaciones estacionales de la demanda, acciones de la competencia y cambios en las pautas
de comportamiento de los consumidores.

Realizada esta consideración previa, que establece que cualquier surtido no debe ser
definido con carácter permanente, en el proceso metodológico para su constitución se pueden
distinguir una serie de etapas secuenciales (Cuadro 3.3.1), siendo las siguientes (Mouton,
1993, Lobato, 2005):

1. Segmentación del mercado de cada familia de productos

En primer lugar, es preciso identificar la estructura que va a adoptar el surtido del

establecimiento. Esta actividad implica la utilización de uno o varios criterios que permitan la
división del mercado en distintos segmentos en función de las necesidades que se pretenden
satisfacer.

Seleccionada una familia de productos, es decir, un conjunto de artículos que

corresponde a necesidades homogéneas, se procede a su división en segmentos atendiendo a
las características, funciones y naturaleza de los productos. La utilización de estos criterios
debe corresponder al máximo con una segmentación de compra de los consumidores. Sin

149
CAPÍTULO 3

P A R T E I I

embargo, la dificultad que presenta la utilización de estos criterios es su multiplicidad y el

orden de utilización. En el caso de no ser evidente la cronología de utilización en la división
de dichos criterios, se recomienda la realización de estudios cualitativos para su determinación
(Mouton, 1993).

Cuadro 3.3.1 Proceso metodológico de definición y selección del surtido

1. SEGMENTACIÓN DEL MERCADO DE CADA FAMILIA DE PRODUCTOS

• División en segmentos de cada familia y subfamilia atendiendo a uno o varios criterios: naturaleza de
los productos, función o características

2. CONOCIMIENTO DE LA ESTRUCTURA DEL MERCADO

• Estadísticas oficiales

• Estadísticas privadas de consumo y ventas

• Estadísticas de asociaciones profesionales y fabricantes

• Datos internos y externos en poder del detallista

3. ESTUDIO DE LA PROFUNDIDAD DE LA FAMILIA

• Método de las normas de lineales a través del análisis de la competencia

• Ley 80/20 o Ley de Pareto

• Método de la determinación del número máximo y mínimo de referencias

• Métodos cuantitativos basados en indicadores de rentabilidad

• Criterios cualitativos

4. DISTRIBUCIÓN DE LA PROFUNDIDAD POR SEGMENTOS

• Método de la comparación de cuotas de mercado de cada segmento con el peso medio por referencia

5. ELECCIÓN DE LAS REFERENCIAS

Fuente: Elaboración propia a partir de Mouton (1993).

150
 CAPÍTULO 3

P A R T E I I

La segmentación de la familia de acuerdo con la especialización deseada por el

detallista, se repite para las subfamilias de productos encontradas en función de las
necesidades del consumidor objetivo. El resultado de este proceso es la realización de una
segmentación exhaustiva cuando se combinan todos los criterios frente a una segmentación
intermedia si sólo se utilizan algunos de ellos. La elección entre un tipo u otro de
segmentación dependerá de la imagen con que el detallista pretenda posicionar cada familia y
subfamilias en la mente del consumidor y de la información disponible (estudios cuantitativos
y cualitativos de la demanda actual y potencial de los productos que integran la familia).

2. Conocimiento de la estructura del mercado

La selección de los segmentos de mercado en cada familia y subfamilia encontradas, a

los que la empresa detallista dirige su oferta comercial de forma adaptada, se realiza con base
en la información proveniente de distintas fuentes de datos. La organización debe adoptar una
verdadera orientación hacia el mercado al que se pretende dirigir, por lo que debe adaptarse a
las necesidades de los clientes de la zona que representa el área comercial de atracción del
establecimiento. Este enfoque permite incrementar la eficacia y rentabilidad de su actuación
comercial y, al mismo tiempo, la satisfacción de los compradores actuales y potenciales del
punto de venta.

En el Cuadro 3.3.2 se resumen las principales fuentes de información a las que puede
acudir el detallista para cuantificar los segmentos de mercado encontrados:

151
CAPÍTULO 3

P A R T E I I

Cuadro 3.3.2 Fuentes de información consultadas por el detallista

Fuentes Contenido

Estadísticas oficiales • Proporcionan datos sobre gastos de hogares por

categorías de productos

• Encuesta Continua de Presupuestos familiares

• Panel de Consumidores (MAPA)

Estadísticas privadas de • Datos de compras efectuadas en el hogar. Explotación

consumo por características de los consumidores y zonas
geográficas a nivel nacional, regional. Panel de
Consumidores

Estadísticas privadas de • Datos de ventas de establecimientos. Explotación por

ventas zonas geográficas (Nacional, zonas Nielsen), cadenas,
tipos de productos. Panel de Detallistas

Estadísticas de asociaciones • Datos de evolución del sector y de algunas categorías de

profesionales y fabricantes productos a partir de estudios realizados por fabricantes.
Colaboración entre el detallista y el fabricante
compartiendo datos de ambos

Datos internos • Bases de datos electrónicos del punto de venta

• Explotación de datos agregados de ventas

• Explotación de datos de compras individualizados por

hogar o comprador

• Estudios de asociación de productos y marcas

Datos externos en poder del • Contratación de encuestas locales: opinión sobre surtido,
detallista precios, imagen, promociones, etc.

Fuente: Adaptado de Mouton (1993) y Vázquez y Trespalacios (1997).

152
 CAPÍTULO 3

P A R T E I I

Es importante resaltar de las anteriores fuentes de información que la utilización de las

bases de datos electrónicos del punto de venta constituye un potencial campo de análisis
todavía en un estado incipiente. El análisis riguroso de este tipo de datos mediante la
aplicación de técnicas estadísticas como la minería de datos, puede proporcionar al detallista
un conocimiento más detallado de su mercado, obteniendo con ello ventajas competitivas
sostenibles a largo plazo.

3. Estudio de la profundidad de la familia

En esta fase se analiza el número de referencias que, de acuerdo con el conocimiento

previo del mercado obtenido en las etapas anteriores, el detallista debe ofertar en cada familia
y subfamilia para los segmentos seleccionados. En este proceso, se tiene en cuenta como
condicionante la superficie de venta destinada a tal fin en el establecimiento, pues debido al
entorno competitivo existente, un aumento en la amplitud del surtido se realizará a costa de
disminuir su profundidad.

Para la determinación de la profundidad del surtido por familias y subfamilias se

pude recurrir a cinco procedimientos (Trespalacios y Vázquez, 1997):

a) Método de determinación de normas de lineales a través del análisis de

la competencia

Este método parte de la observación del número de referencias que presenta la

familia o subfamilia estudiada en establecimientos similares de la competencia, en
la localidad geográfica en que actúa el establecimiento en cuestión.

Consiste en aplicar el método de regresión lineal simple y ajustar una recta a la

nube de puntos que se obtendría al representar sobre dos ejes, que simbolizan el

153
CAPÍTULO 3

P A R T E I I

número de referencias observado y la superficie total de venta del establecimiento,

las observaciones obtenidas de los competidores para ambos parámetros.

La función de regresión se representa en el Cuadro 3.3.3.

Cuadro 3.3.3 Expresión de la función de regresión

N=a+ bS

N: número de referencias observado para la familia o subfamilia

estudiada
S: metros cuadrados que constituyen la superficie total de venta del
establecimiento

Aplicando el método de los mínimos cuadrados se calculan los valores de la

constante a y el coeficiente b y, sustituyendo el valor correspondiente a la
superficie de ventas del establecimiento, se obtiene como resultado el número de
referencias que deben componer la familia o subfamilia estudiada.

Este método, a pesar de ser útil, presenta graves inconvenientes en el caso de

un establecimiento de nueva creación. En primer lugar, la actuación de la
competencia en cuanto al número de referencias expuestas no tiene porque ser la
óptima, dependerá de los criterios que se hayan seguido para su determinación. En
segundo lugar, la función a ajustar a la nube de puntos no necesariamente debe ser
una recta por lo que deberá analizarse la bondad del ajuste realizado mediante el
cálculo del coeficiente de regresión y determinación y, en caso de no ser fiable,
ajustar otro tipo de función (logarítmica, exponencial, entre otras).

154
 CAPÍTULO 3

P A R T E I I

b) Aplicación de la ley 80/20 o Ley de Pareto

La aplicación de esta ley establece que, generalmente, un número reducido de

referencias o artículos (20%) concentra un elevado porcentaje de la cifra de
facturación (80%). Este nivel de ventas constituye, en la práctica, el nivel óptimo
de facturación.

Con los datos sobre ventas acumuladas en porcentaje y el número de

referencias, y aplicando la siguiente expresión (Cuadro 3.3.4), se obtienen los
niveles considerados como normales para establecer la profundidad del surtido de
la familia o subfamilia estudiada.

Cuadro 3.3.4 Expresión de la curva de Pareto

% Ventas = 36,39 Log (% de Referencias) + 27,22

Para cada familia o subfamilia de productos se puede representar gráficamente

dicha relación, representando en el eje de abscisas el porcentaje acumulado de
referencias y en el eje de ordenadas el porcentaje acumulado del volumen de
ventas (Gráfico 3.3.1).

Tal y como aparece en la representación gráfica, curvas de ventas por encima

de la curva de Pareto indican un surtido insuficiente concentrando las ventas en
muy pocas referencias, mientras que curvas por debajo de la curva normal indican
lo contrario, un excesivo número de referencias en la familia o subfamilia
analizada, lo que generalmente se debe al reducido lineal asignado perdiendo
importancia las marcas líderes por una implantación subdimensionada por
artículo.

155
CAPÍTULO 3

P A R T E I I

Gráfico 3.3.1 Curva de Pareto

% Ventas
90 Curva de Pareto

40

15 40 % Referencias

En el Cuadro 3.3.5 se muestran los valores correspondientes a las tres

situaciones descritas anteriormente:

Cuadro 3.3.5 Profundidad del surtido según la relación entre el número de

referencias y el nivel de facturación

SURTIDO Profundidad Número de Cifra de

Referencias Facturación

Óptimo Adecuado número 20 70-80

50 90-95
de referencias
80 95

Concentrado Insuficiencia 15 90
50 95-100
de referencias
85 100

Atomizado Exceso 20 20-30

40 40-50
de referencias
80 70-80

Fuente: Elaboración propia a partir de Mouton (1993).

156
 CAPÍTULO 3

P A R T E I I

Este análisis es ampliado por Masson y Wellhoff (1991) incorporando además

del criterio de cifra de facturación, otros dos criterios de rentabilidad: el beneficio
bruto y el beneficio neto de una sección o familia. Mediante la aplicación conjunta
de estos tres criterios, los anteriores autores descomponen el surtido en tres tipos:
reducido (supermercado), normal (hipermercado) y completo (gran almacén)

Cuadro 3.3.6 Profundidad del surtido según la relación entre el número de

referencias, el nivel de facturación, el beneficio bruto y neto

SURTIDO Profundidad % Cifra de % Beneficio % Beneficio

(%) Facturación Bruto neto

Normal 50 93 57 77

Reducido 70 97 75 90

Completo 90 98 90 96

Fuente: Elaboración propia a partir de Masson y Wellhoff (1991).

Además de los anteriores criterios, pueden ser utilizados otros como la

rentabilidad de la inversión 24 para el estudio de la profundidad del surtido óptimo.

Una variante de la aplicación de la Ley de Pareto es su combinación con el

método ABC de gestión de existencias. Este método consiste en la división del
surtido en tres grupos de inventarios que se gestionan de manera independiente

24
La rentabilidad de la inversión o Return Investment (ROI) viene definida para cada producto como el resultado
de multiplicar el valor real del beneficio por el margen obtenido por cada 100 u.m. de compra por el coeficiente
de rotación de stocks (cociente entre el coste de las ventas y el stock medio), para un período de un año (Masson
y Wellhoff, 1991).

157
CAPÍTULO 3

P A R T E I I

atendiendo a dos criterios: número de artículos que integran el inventario y la

importancia del inventario sobre el total de las ventas.

La composición de cada uno de los tres grupos es la siguiente 25 : el grupo

primero o grupo A representa el 20 % del inventario total y supone hasta el 80%
de las ventas, por ser el grupo de mayor importancia su control debe ser muy
riguroso. El grupo B incluye referencias de valor intermedio, asciende hasta el
30% del total de existencias y alcanza una cifra de ventas no superior al 15%, el
control sobre este grupo se realiza globalmente. Finalmente, el tercer grupo o
grupo C, de menor importancia, comprende un elevado número de artículos
incluso superior al 50% de la totalidad del inventario, mientras que tan sólo
justifica un 5% de las ventas (Esteban, García de Madariaga, Narros et al., 2006).

Los procedimientos anteriores inspirados en la regla 20/80, ponen de

manifiesto que en surtidos óptimos o normales existe un reducido porcentaje de
las referencias (10% o 15%) de la familia o subfamilia, que será necesario estudiar
detalladamente la conveniencia de su permanencia en el surtido, dependiendo de
múltiples factores: la estrategia de posicionamiento, lineal disponible,
contribución indirecta a las ventas de otras referencias.

25
Algunos autores señalan diferentes valores a los mencionados para cada uno de los tres grupos que componen
el inventario. Fady y Seret (1985) y Dayan et al. (1990) atribuyen un 10% de las referencias y el 65% de las
ventas al grupo A, el 25% del inventario con el 25% de las ventas al B y al C el 65% de las referencias que
supone un 10% de la demanda. Cross (1992) incluye en el primer grupo el 10% del inventario al que le
corresponde un 50% de las ventas, en el grupo B asigna el 20% de las referencias con un 30% de ventas y, en el
último grupo, el 70% del inventario que obtiene un 20% de las ventas.

158
 CAPÍTULO 3

P A R T E I I

c) Método de la determinación del número máximo y mínimo de referencias

El detallista debe tratar de establecer un equilibrio entre la satisfacción de los

consumidores y la inversión que realiza al asignar una parte del lineal disponible a
cada una de las posibles referencias existentes en el mercado, que integran cada
familia o subfamilia. Es importante recordar que la superficie total de venta y, por
tanto, los metros totales de lineal son recursos limitados, el asignar una mayor
profundidad a una referencia, significa hacerlo en detrimento de otras o a costa de
reducir la amplitud del surtido.

Mediante el método de determinación de la profundidad máxima y mínima que

debe poseer cada familia o subfamilia, el detallista dispondrá de una orientación
que le permita obtener el equilibrio al que se aludía anteriormente.

El procedimiento para calcular la profundidad máxima a ofrecer consiste en la

utilización del lineal total desarrollado, es decir, los metros lineales al suelo
asignados a la familia multiplicado por el número de niveles en altura que ocupa el
lineal y el denominado umbral de visibilidad. Este umbral se determina a partir de
estudios que han demostrado que los compradores caminan por el establecimiento
a una velocidad media de desplazamiento de un metro por segundo y que el tiempo
de percepción de una referencia es de un tercio de segundo; por lo que para que sea
percibido un artículo, éste debe ocupar en el lineal al menos treinta centímetros.
Este umbral de visibilidad puede variar según el tipo de establecimiento y
producto; si bien, en la práctica, se ha demostrado que por debajo de los veinte
centímetros el producto no es visible y, en el caso de grandes superficies el umbral
puede alcanzar una longitud de hasta sesenta centímetros para que sea percibido
por el potencial comprador, dado el elevado número de productos y las
dimensiones de este tipo de establecimiento.

159
CAPÍTULO 3

P A R T E I I

Considerando ambos conceptos, es decir, el lineal desarrollado asignado a cada

familia y el lineal mínimo de visibilidad por referencia, la profundidad máxima se
calcularía a través de la siguiente expresión (Cuadro 3.3.7).

Cuadro 3.3.7 Expresión para el cálculo de la profundidad máxima

Profundidad máxima = Lineal desarrollado / lineal mínimo de visualización

Lineal desarrollado = Lineal al suelo x Número de niveles en altura

Este método presenta el inconveniente de partir de una situación de igualdad

para todas las referencias con respecto al lineal asignado para su visualización.
Dicha condición deberá ser corregida a posteriori, reduciendo el número máximo
de referencias, en el caso de que se quiera asignar mayor lineal a algunas
referencias por distintos motivos: mayor rentabilidad, promociones, acuerdos con
el fabricante.

En el otro extremo, la profundidad mínima viene determinada por el número de

segmentos que integra cada familia estudiada. Cada uno de estos segmentos
responde a una necesidad diferente que permite agrupar las referencias de un tipo
de producto, con relación a un mercado, en grupos homogéneos en sí pero
diferentes entre sí.

Con esta información de partida, el número mínimo de referencias se

corresponde con una referencia por cada uno de los segmentos que integran cada
familia. Cada segmento viene definido por los distintos tipos de referencias
ofertadas por los fabricantes agrupadas por variedades, calidades, tipos de envase y
tamaños con que se comercializa dicho producto.

160
 CAPÍTULO 3

P A R T E I I

No obstante, dependiendo de la importancia media de cada familia y de su

grado de segmentación, bajo este criterio no es necesario en algunos casos
presentar una referencia por cada segmento existente. Así, si se trata de una familia
de importancia media, con un elevado grado de segmentación (muchas variedades
de productos, envases, tamaños y calidades) es suficiente, como señala Mouton
(1993) un mínimo del 80% de la totalidad de los segmentos existentes, ya que por
debajo de este porcentaje sí existe un riesgo de pérdida de clientes por insuficiencia
de posibilidades de elección. En el caso contrario, en una familia poco segmentada
será necesario cubrir el mayor número de segmentos posible.

Una variante del anterior método es propuesta por Mouton (1993), consistente
en la búsqueda de un número intermedio de referencias sobre la base de la
existencia en términos de elección en cada segmento de dos niveles de calidad: alta
y baja. Este último método prevé la oferta de un mínimo de dos referencias para
cada uno de estos niveles en cada segmento; si bien, sólo es adecuada su aplicación
en mercados de reducida segmentación, cuyo lineal disponible es insuficiente.

Otros factores que intervienen en la determinación del número mínimo de

referencias de cada familia son: el tipo de establecimiento de que se trate, definido
por su tamaño y el posicionamiento estratégico de surtido que el detallista quiera
otorgar al establecimiento, lo que determina la forma comercial que va adoptar
(hipermercado, supermercado, tienda tradicional, entre otros) y las características
clientela a la que se dirige (su grado de especialización, estatus social). Así, por
ejemplo, no parece lógico que en una tienda de descuento no se ofrezca ni siquiera
una referencia en el segmento de vinos con calidad de gran reserva, mientras que
en un delikatessen se cubrirán la totalidad de los segmentos al menos con un
mínimo de una referencia.

161
CAPÍTULO 3

P A R T E I I

Por tanto, el criterio seguido para su división está condicionado por la naturaleza
de los productos ofertados por los fabricantes, que a su vez habrán analizado, mediante
un proceso de segmentación de mercados, las necesidades del mercado del producto en
cuestión para localizar dichos segmentos. Este análisis habrá permitido que los
fabricantes elaboren una estrategia de producto, precio, distribución y comunicación
adaptada a cada uno de los segmentos relevantes encontrados a los que han
considerado pertinente dirigirse.

Los criterios utilizados por los fabricantes para localizar los segmentos de
consumidores que presentan diferentes necesidades con relación a un mercado de un
tipo de producto, son clasificados, atendiendo a su facilidad de medición, en objetivos
y subjetivos y, según las características de los consumidores, en generales o
específicos de la situación de compra (Cuadro 3.3.8).

Cuadro 3.3.8 Criterios de segmentación de mercados

GENERALES Y OBJETIVOS ESPECÍFCIOS Y OBJETIVOS

• Demográficos • Tipo de usuario

• Socioeconómicos • Situación de uso y compra
• Geográficos • Tipo de compra
• Sociodemogeográficos 26
• Fidelidad ala marca
• Lugar de compra

GENERALES SUBJETIVOS SUBJETIVOS Y ESPECÍFICOS

• Personalidad • Ventaja o beneficio buscado

• Estilo de vida • Actitudes
• Percepciones
• Preferencias
Fuente: Adaptado de Frank, Massy y Wind (1972).

26
Para más información sobre estos criterios consultar nota al pie nº 3, Capítulo 1, pág. 8.

162
 CAPÍTULO 3

P A R T E I I

Por tanto, el detallista a la hora de estudiar la profundidad de cada familia y su

segmentación, partirá de una composición de segmentos previamente definida por
la oferta de los fabricantes. Únicamente, en el caso de que el detallista comercialice
marcas de la distribución podrá incorporar a la familia estudiada productos
dirigidos a segmentos que haya identificado mediante estudios propios de
microsegmentación (sobre la base de los anteriores criterios), en que la oferta sea
insuficiente o inexistente y que constituyan oportunidades de negocio para la
organización.

d) Métodos cuantitativos basados en indicadores de rentabilidad

La profundidad de cada familia o subfamilia puede ser establecida, a su vez, a

través de la utilización de criterios cuantitativos basados en indicadores de
rentabilidad de cada una de las referencias existentes.

El número de criterios a utilizar puede oscilar, no existiendo un número óptimo

siendo lo más general la utilización de uno, dos o tres criterios cuantitativos. Se
recomienda, en el caso de que se utilicen varios, el análisis conjunto de los
resultados obtenidos.

Dentro de los criterios a utilizar los más comunes son: la cuota de mercado,
cifra de facturación (en unidades físicas o monetarias), el beneficio bruto, la
demanda relativa y el beneficio bruto relativo.

Generalmente, los criterios de volumen de ventas y beneficio bruto son

empleados conjuntamente con algunos de los métodos anteriormente explicados,

163
CAPÍTULO 3

P A R T E I I

específicamente, con el método de aplicación de la Ley de Pareto o Ley 20/80 y

con el método ABC.
El método basado en la utilización, únicamente, del criterio cuota de mercado
suele ser incluido por la mayoría de autores en el paso siguiente, es decir, la
distribución de la profundidad por segmentos (véase etapa número cuatro, pág.
166). No obstante, este procedimiento también puede ser empleado para estudiar la
profundidad de la familia, tan sólo basta con cambiar la unidad de análisis, la
sección y repartir de manera proporcional a la totalidad de referencias existentes en
función de su popularidad, medida a través de este criterio 27 .

De entre los demás criterios destaca la utilización conjunta de los criterios

demanda relativa y beneficio bruto relativo a través de un método desarrollado por
los autores Saint-Cricq y Bruel (1975).

d.1) Método basado en la demanda relativa y el beneficio bruto

relativo o Método de Saint-Cricq y Cruel

La profundidad de la familia puede ser calculada teniendo en cuenta el peso de

cada una de las marcas o referencias sobre el volumen total de las ventas, es decir,
mediante la utilización de cuotas de mercado del establecimiento que miden la
penetración de cada una de las referencias. Estas cuotas, expresadas en porcentaje,
permiten realizar un reparto de la totalidad de referencias existente en la familia o
subfamilia atendiendo a la popularidad de las marcas.

27
En función de la definición de sección realizada por el detallista y de su composición por determinadas
familias, será necesario para aplicar este método al estudio de la profundidad de cada familia transformar las
cuotas de mercado con que se trabaje (bien las del establecimiento o las nacionales), para que su suma en
porcentaje ascienda a un valor del 100 %.

164
 CAPÍTULO 3

P A R T E I I

Cuadro 3.3.9 Expresión de la demanda relativa

D relativa = Ventas en unidades de una referencia x 100

Ventas totales en unidades de la familia

Análogamente, el beneficio bruto relativo se obtiene calculando el beneficio

bruto de cada referencia y dividiendo dicho beneficio entre el beneficio total
correspondiente a la familia estudiada (Cuadro 3.3.10).

Cuadro 3.3.10 Expresiones correspondientes al beneficio unitario,

beneficio bruto y beneficio bruto derivado

Bº unitario = Precio de coste – precio de venta

Bº bruto = Margen bruto x Número de unidades vendidas
Bº bruto relativo = Bº Bruto de una referencia x 100
Bº Bruto total de la familia

El análisis conjunto de ambos criterios se puede realizar obteniendo una

puntuación para cada una de las referencias en la que se pondera la importancia de
ambos criterios, para luego proceder a la ordenación de las referencias de mayor a
menor puntuación. Partiendo de la hipótesis de que ambos criterios poseen la
misma importancia para el detallista bastará, para calcular dicha puntuación, con
sumar los resultados obtenidos para cada referencia sobre ambos criterios.

e) Criterios cualitativos

Complementariamente a la utilización de los anteriores criterios cuantitativos, el

detallista, también, puede determinar la profundidad de la familia, la distribución de su
profundidad por segmentos o la elección de referencias concretas basándose en

165
CAPÍTULO 3

P A R T E I I

diversos criterios cualitativos. Los profesores Díez y Landa (1996) señalan la

posibilidad de utilización de tres criterios cualitativos, aunque destacan que su empleo
conlleva cierta subjetividad y son de difícil valoración. Entre los criterios cualitativos
apuntados se encuentran:

ƒ Imagen: como ya se ha mencionado, algunos productos contribuyen a forjar

una determinada imagen del establecimiento en la mente del consumidor, por

lo que bajo este criterio se deberá valorar en qué medida cada producto
contribuye en la configuración de dicha imagen antes de tomar una decisión
sobre su inclusión o eliminación del surtido.

ƒ Notoriedad: medida a través del número de clientes que conocen una marca

determinada. Este criterio está muy relacionado con el anterior y se pueden dar
diversas situaciones: productos con una imagen deficiente pero una notoriedad
alta o, al contrario, poco conocidos pero con una imagen elevada.

ƒ Esenciabilidad: representa el grado de sustitución existente en cuanto a la

presencia de los productos que componen el surtido. Así, puede haber

productos imprescindibles en el surtido aunque no sean rentables.

4. Distribución de la profundidad por segmentos

Una vez conocido el número de referencias que el detallista quiere ofrecer en cada
familia es necesario establecer su profundidad en cada uno de los segmentos seleccionados,
correspondientes a las distintas subfamilias de productos.

166
 CAPÍTULO 3

P A R T E I I

Para realizar esta distribución, se pueden utilizar diversos métodos basados en la

utilización de las cuotas de mercado que presentan los diversos segmentos, entre los cuales se
encuentran:

• Método de la comparación de las cuotas de mercado de cada segmento

con el peso medio por referencia

Este método enunciado por Mouton (1993) se basa en el reparto de las

desviaciones existentes de las cuotas de mercado que presentan cada uno de los
segmentos con respecto al peso medio o cuota de mercado media por referencia.
En primer lugar se calcula el peso medio por referencia, dividiendo la cuota de
mercado global correspondiente a la familia entre el número de referencias
existentes. A continuación, se divide la cuota de mercado que presenta cada uno de
los segmentos entre la cuota media por referencia, el resultado es el número de
referencias que el detallista puede ofrecer por segmento, es decir, su profundidad.

• Otra forma de aplicar el anterior método consiste en el reparto de la

profundidad máxima asignada a la familia de manera proporcional a la

cuota de mercado que presenta cada uno de los segmentos que componen dicha

familia como se muestra en la siguiente expresión:

Cuadro 3.3.11 Expresión para el cálculo de la profundidad de cada segmento

Profundidad Segmento = (Cuota de mercado x Profundidad máxima Familia) / 100

A continuación de la aplicación del método teórico expuesto, se puede proceder

a la realización de correcciones sobre la profundidad de cada segmento. Estas
correcciones pueden ser efectuadas atendiendo a diversos criterios como:

167
CAPÍTULO 3

P A R T E I I

ƒ En segmentos con un elevado número de referencias y, por tanto, elevada cuota de

mercado es posible reducir su profundidad para incrementar la de otros segmentos.
Esta reducción se realizará siempre y cuando con un número menor de referencias
se mantenga la imagen de posibilidad de elección dentro del segmento, atendiendo
a las características de los consumidores.

ƒ En segmentos con un número con escasa profundidad (1 ó 2), el detallista puede

decidir prescindir de dirigirse a ellos, si esto supone un decremento de su
rentabilidad; o bien, conservar dichas referencias, si desea potenciar una imagen de
elección.

ƒ En segmentos en que no haya correspondido ninguna referencia adjudicar alguna

para introducir mayor posibilidad de elección.

ƒ Las referencias recuperadas derivadas de las anteriores correcciones pueden ser

asignadas a otros segmentos en función, a su vez, de varios criterios como: su
índice de progresión, indicadores de rentabilidad (margen bruto, beneficio total), su
grado de diferenciación de la competencia.

Así mismo, de las situaciones expuestas se pueden derivar acciones muy diversas
como: reducción de lineal si se eliminan referencias no necesarias, aumentar lineal en
marcas líderes o de la distribución a costa de otras referencias, aumentar el número de
referencias en otros segmentos.

5. Elección de las referencias

Determinada la profundidad óptima de cada uno de los segmentos que integran la

familia o subfamilia, el último paso a seguir es la elección de las referencias que se quieren

168
 CAPÍTULO 3

P A R T E I I

ofrecer en el punto de venta. Dicha elección se centra, básicamente, en la selección de las

marcas que deben atender las necesidades de cada segmento relevante. Estas pueden ser
clasificadas en cuatro tipos:

a) Líderes: corresponden a productos de alta calidad que gozan de gran imagen y

notoriedad entre el público objetivo. Presentan una cuota de mercado elevada y son
apoyadas por grandes campañas publicitarias. Poseen un gran poder de atracción
por lo que su ubicación en el establecimiento debe ser estudiada para generar
tráfico en toda la superficie de ventas.

b) Segundas marcas y complementarias: las primeras pertenecen a productos

también de calidad elevada, con cuotas de mercado generalmente inferiores, sus

precios suelen ser algo más reducidos Las segundas, las marcas complementarias,
presentan una calidad media y se suelen corresponder con marcas conocidas en el
ámbito local y regional, siendo sus márgenes más elevados. Ambos tipos de
productos y marcas contribuyen a crear una imagen de amplia posibilidad de
elección.

c) Primer precio: son asociadas con productos de bajo precio dirigidos a segmentos

más económicos. Presentan un reducido margen que se compensa a través de su

elevada rotación.

d) Marca del distribuidor: corresponden a productos comercializados con la marca

del propio establecimiento o con marcas específicas propiedad del distribuidor,

presentan precios inferiores a las marcas de fabricante pero poseen una calidad
similar. Este tipo de marcas contribuye a reforzar la imagen del detallista.

169
CAPÍTULO 3

P A R T E I I

El proceso de determinación y gestión del surtido, compuesto por las cinco etapas
anteriormente descritas, se encuentra condicionado por una serie de factores, como señala
Salen (1994):

ƒ El tamaño de la tienda: el número de referencias que se pueden presentar en el

establecimiento, como es obvio, se encuentra limitado por la superficie total y la

longitud del lineal disponibles.

ƒ Rentabilidad del inventario: el detallista deberá intentar llegar a un equilibrio

entre las posibilidades de elección que quiere ofrecer de acuerdo con su

posicionamiento estratégico y el objetivo de rotación fijado. Un número de
familias y referencias muy elevado conlleva una rotación más lenta que puede ser
compensada mediante un incremento de precios. En caso contrario, un surtido
reducido puede dejar menos satisfechos a los compradores, en cuanto a las
posibilidades de elección, y ser más rentable aplicando precios más reducidos.

ƒ Naturaleza de los productos y el comportamiento de los clientes:

siguiendo la clasificación existente de productos según los hábitos de compra del

consumidor (Esteban, García de Madariaga, Narros et al., 2006) que distingue
entre productos de:

− Conveniencia: productos de compra corriente utilizados de manera frecuente

y regular.
− De comparación: productos en que el comprador compara diferentes
atributos como precio, garantía, calidad, antes de realizar su compra. Suelen
corresponder con bienes duraderos (muebles, electrodomésticos, coches).

170
 CAPÍTULO 3

P A R T E I I

− De especialidad o preferencia: productos en que existe una fuerte

preferencia hacia una marca concreta y son percibidos por el consumidor como
únicos.
− No buscados: productos que no desea adquirir el consumidor en el momento
actual o cuya existencia ignora.

La profundidad del surtido en cada familia deberá adaptarse a la naturaleza de

los distintos tipos de productos mencionados. Así, no será necesario disponer de un
surtido muy profundo para artículos de conveniencia, preferencia y no buscados
mientras que ocurrirá lo contrario para los productos de comparación.

ƒ Forma de presentación de los productos: el surtido, también, debe adaptarse

a las dimensiones del mobiliario en el que se va a exponer: góndolas, islas,

murales.

Como aspectos sujetos a crítica del anterior proceso de definición y selección del
surtido es importante resaltar como el orden de ejecución de las primeras etapas no es
coincidente con el definido en el proceso genérico de la actividad de Marketing en la empresa,
que diferencia entre Marketing estratégico y operativo. Así pues, en las actividades ya
descritas que configuran el proceso de planificación estratégica de Marketing (véase epígrafe
3.1, pág.102), en primer lugar, es preciso realizar una análisis de las necesidades del mercado
de referencia al que se quiere dirigir la organización y, posteriormente, llevar a cabo una
microsegmentación.

En el ámbito de la distribución minorista el orden entre estas etapas parece invertido,

comenzado el proceso de definición del surtido por la segmentación del mercado de cada
familia de productos seguida del conocimiento de la estructura del mercado. La razón para
seguir este orden radica en que el detallista es un generalista de productos, cuya función

171
CAPÍTULO 3

P A R T E I I

principal es intermediar entre los fabricantes y los usuarios finales, distribuyendo pequeñas
cantidades adaptadas a la demanda de cada consumidor. Por tanto, parte de una oferta de
productos que se supone ya ha sido adaptada por el fabricante (especialista en los productos
que comercializa) a las necesidades del publico objetivo.

De ahí que una colaboración entre ambos, fabricante y detallista, pueda mejorar de
forma efectiva la definición del surtido del establecimiento. El detallista es quién se encuentra
en mayor contacto con el comprador y puede comunicar al fabricante, mediante el análisis de
los hábitos de compra de los compradores, si la oferta de productos de que dispone se
encuentra correctamente segmentada o si, por el contrario, existen, dentro de cada familia de
productos, segmentos poco rentables en su zona o productos inexistentes que se adapten a las
necesidades de los compradores finales.

Por otra parte, este argumento no significa que el detallista no pueda realizar sus
propios estudios de microsegmentación del público que acude a comprar a su establecimiento.
Al contrario, numerosos estudios y la práctica empresarial han demostrado eficaz la
segmentación de mercados de la clientela para la puesta en práctica de acciones de Marketing
como: mailings, promociones. Su aplicación en la definición del surtido de un punto de venta
constituye el punto de partida para que el detallista pueda realizar una verdadera orientación al
mercado, adecuando su oferta comercial a las características de los segmentos de mercado
encontrados.

En este sentido, Salen (1994) identifica la existencia de tres segmentos de mercado a

los que les corresponde una serie de productos y una política de merchandising diferenciada.
El segmento económico, en el que los compradores adquieren productos de menor precio para
satisfacer sus necesidades, la marca no es importante para este segmento y, según este autor,
se le dirigen pocas actuaciones de merchandising. Sin embargo, también es posible, a este tipo
de consumidores dirigirles una actividad promocional para atraerlos y conseguir fidelizarlos a

172
 CAPÍTULO 3

P A R T E I I

alguna de las marcas existentes. El segmento de la especialidad al que corresponde mucha

actividad de merchandising, donde el consumidor es muy exigente, adquiere productos de
precio y calidad elevados y se encuentra muy influido por la publicidad. Por último, el
segmento intermedio está compuesto por compradores que se decantan por productos de
calidad algo superior a los de precio más económico, es un consumidor marquista al que se
dirigen acciones puntuales de publicidad y promociones con bastante intensidad.

Pese a la existencia de clasificaciones como la anterior, el detallista puede mediante la

aplicación de técnicas estadísticas identificar los segmentos propios que componen su
clientela. Para ello deberá examinar una gran variedad de criterios, algunos relativos a la
naturaleza de los productos, forma de uso, ventaja buscada, que puede ofertar, como ya se ha
explicado en el proceso descrito de definición del surtido. No obstante, en dicho proceso no se
alude a otros posibles criterios a evaluar a la hora de segmentar como son los concernientes a
las características personales de sus compradores: sexo, edad, nivel de renta y a sus pautas de
compra (asociaciones de productos adquiridos por un mismo tipo de comprador).

Desde esta perspectiva, será necesario enlazar los segmentos definidos desde la óptica
del fabricante, en el proceso tradicional de constitución del surtido, con los segmentos
localizados por el detallista, resultado de la aplicación de técnicas estadísticas a las bases de
datos de los clientes. El interrogante que se plantea es si esta combinación permitirá la
constitución de un surtido más eficaz y eficiente, plenamente adaptado a las necesidades de
los segmentos relevantes encontrados.

173
CAPÍTULO 3

P A R T E I I

3.3.2 Criterios de Gestión del Surtido

Como ya se ha comentado con anterioridad, tanto para la constitución del surtido como
para su análisis, algunos de los métodos enunciados se apoyan en la utilización de criterios
cuantitativos que permiten la toma de decisiones sobre la selección o eliminación de las
referencias que componen el surtido.

A continuación, en el Cuadro 3.3.12 se muestran los criterios cuantitativos más

utilizados en la práctica:

Cuadro 3.3.12 Criterios cuantitativos para la definición y análisis del surtido

MARGEN BRUTO

Diferencia entre el precio de venta sin IVA y el precio de compra sin IVA

MB = PV sin IVA − PC sin IVA

MB = Margen Bruto
PV = Precio de venta unitario al consumidor
PC = Precio de compra unitario pagado por el detallista al proveedor

NIVEL MARGEN

Margen bruto en porcentaje sobre el precio de venta sin IVA

PV sin IVA − PC sin IVA

NM = x 100
PV sin IVA

BENEFICIO BRUTO

Producto de multiplicar el margen bruto unitario por el volumen vendido en un período

BB = MB x V

BB = Beneficio bruto
V = Volumen de ventas en unidades

174
 CAPÍTULO 3

P A R T E I I

Cuadro 3.3.12 Criterios cuantitativos para la definición y análisis del surtido (continuación)

BENEFICIO NETO

Beneficio obtenido al deducir del beneficio bruto los costes fijos

BN = BB − C f

BN = Beneficio neto
Cf = Costes fijos

RENTABILIDAD DE LAS VENTAS

Beneficio bruto obtenido por el volumen de ventas realizado en unidades para un período
considerado

BB
RV = x 100
V

COEFICIENTE DE ROTACIÓN

Mide la relación entre el coste de las ventas y el stock medio para el período de tiempo
considerado. Indica el número de veces que en dicho período se ha recuperado la inversión.

Coste de las Ventas

CR =
Stock medio

RATIO DE RENTABILIDAD DEL STOCK

Expresa la recuperación de la inversión en stock y se calcula como el cociente entre el

beneficio bruto anual y el stock inmovilizado

BB V * MB V * (PV − PC)
RES = x 100 = x 100 = x 100
S S S

LINEAL DESARROLLADO

Largo del suelo ocupado por un producto multiplicado por el número de estanterías en altura
que ocupa en una góndola.

175
CAPÍTULO 3

P A R T E I I

Cuadro 3.3.12 Criterios cuantitativos para la definición y análisis del surtido (continuación)

RATIO DE BENEFICIO DEL LINEAL

Indica el rendimiento del capital invertido a través del coeficiente de rotación.

PV − PC
BL = x CR
PC

RENDIMIENTO DEL LINEAL

Es el rendimiento del lineal por metro desarrollado .Permite apreciar el beneficio bruto por
lineal ocupado y realizar comparaciones entre diferentes productos y familias.

BB
RL =
LD

INDICE DE RENTABILIDAD DEL LINEAL

Mide la rentabilidad del lineal y permite clasificar los productos en: equilibrados cuando IS está
comprendido entre 0,75 y 1,25, interesantes cuando IS es superior a 1,25 y parásitos cuando
IS es inferior a 0,75.

% BB
IS =
% LO

INDICE DE RENTABILIDAD GLOBAL DEL LINEAL

Este índice tiene en cuenta todos los parámetros implicados en la rentabilidad de un producto.
Facilita la comparación entre productos.

1 BB * CR
IRL =
1000 LD

Fuente: Adaptado de Vázquez y Trespalacios (1997).

Asimismo, los recientes desarrollos en las tecnologías de la información aplicadas al

sector de la distribución, así como la mejora en las relaciones entre fabricantes y
distribuidores han posibilitado la medición del beneficio directo (Direct Product Profit o

176
 CAPÍTULO 3

P A R T E I I

DPP) y los costes directos (Cost Product Profit o DPC) generados por cada uno de los
artículos en el punto de venta.

Los procedimientos tradicionalmente empleados para medir la rentabilidad de cada

referencia no proporcionan información sobre su contribución real al beneficio. Esto es debido
a que estos criterios no tienen en cuenta diversos costes directos atribuibles a cada uno de los
artículos en el proceso de su distribución (desde su entrada en almacén o tienda hasta su salida
de ésta, al ser adquirido por los clientes) y, al mismo tiempo, no incorporan las ventajas
adicionales que pueden ser obtenidas por el distribuidor del proveedor como: condiciones
especiales, rappels, comisiones, rebajas de temporada (Narros, 1994).

El DPP puede ser considerado, únicamente, a simple vista como una herramienta de
gestión aplicada en los sistemas de contabilidad de las actividades de almacenamiento y
manejo de los productos en el establecimiento. Sin embargo, para los detallistas constituye
una parte esencial para la planificación estratégica y el proceso de toma de decisiones sobre el
surtido que desea ofrecer a su clientela (Cook y Walters, 1991). Para ello, el detallista debe
tratar de maximizar el DPP considerando a su vez otros elementos como: el posicionamiento
estratégico que desea adoptar, las preferencias y gustos de los consumidores, el
comportamiento de compra de los clientes y las limitaciones, ya enunciadas, como: tamaño de
la tienda, naturaleza de los productos y su forma de presentación.

Seguidamente, se muestra (Figura 3.3.1) un modelo a seguir para el diseño de la

estrategia de merchandising en lo que se refiere a la toma de decisiones sobre el surtido,
basándose en los inputs de información sobre aspectos de los clientes del establecimiento y de
costes que son susceptibles de ser imputados directamente a los productos que componen el
surtido.

177
CAPÍTULO 3

P A R T E I I

Figura 3.3.1 Modelo de cálculo del DPP aplicado al diseño de la estrategia de Merchandising

CONSUMIDOR
Percepciones
preferencias
EPOS data

+ Precio Venta MARGEN

BRUTO
AJUSTADO
ESTRATEGIA DE
MERCHANDISING MARGEN + Rappels,
BRUTO + Comisiones DPP
+ Descuentos
- Coste Compra
COSTES
DIRECTOS

CONDICIONANTES - Almacén
Tamaño tienda - Transporte
Naturaleza productos - Tienda
Posicionamiento - Inventario
- Ocupación
de espacio
- Personal

Fuente: Adaptado de Cook y Walters (1991), Salén (1990) y Rincón (1990).

El detallista para calcular el DPP obtiene inicialmente el margen bruto a través de la

diferencia entre el precio de venta del producto y su coste de compra al proveedor.
Seguidamente, suma todos los descuentos y bonificaciones que ha recibido del fabricante.
Finalmente, deduce sus costes directos, especialmente, los de personal y almacén, que son
calculados por modelos de costes, lo que implica un exacto conocimiento de la estructura de
costes de la empresa. En el almacén se contemplan los costes relativos a la recepción,
movimientos internos, selección, proceso de carga al camión, ocupación del almacén y la
financiación del inventario; y en la tienda, la tramitación del pedido, recepción, selección y
manipulación, el movimiento de la mercancía en la tienda, la ocupación en la trastienda,
expositores y estanterías, el cobro y el embolsado y la financiación del inventario (Narros,
1994).

178
 CAPÍTULO 3

P A R T E I I

Sin embargo, su utilización eficaz en el diseño de la estrategia de merchandising sobre

el surtido no se restringe a que el detallista se plantee como objetivo único la maximización
del Beneficio Directo por Producto o DPP. El comerciante debe intentar encontrar un
equilibrio combinando el anterior objetivo de rentabilidad, calculado mediante este criterio
para cada uno de los productos que integran su surtido, y otros objetivos de imagen,
presentación de la mercancía, ocupación de espacio, derivados de la información proveniente
de los consumidores a partir de estudios sobre sus preferencias y percepciones; así como sobre
su comportamiento de compra en el punto de venta (datos electrónicos del punto de venta o
EPOS DATA).

La integración de los anteriores criterios permite distinguir cuatro tipos de

productos (Gráfico 3.3.2) para cada uno de los cuales se plantea una estrategia de Marketing

apropiada (Narros, 1994):

• Productos potenciales: son aquellos que poseen un alto DPP y una baja

rotación y volumen de ventas, son los posibles productos del futuro. Se trata de
productos nuevos cuyo lanzamiento es todavía reciente y que se deben apoyar con
fuertes campañas de publicidad para conseguir su introducción. La estrategia a
seguir para este tipo de productos consiste en impulsar las ventas, ampliar su
presencia en estanterías, mejorar su posición, realizar despliegues y anuncios y, en
algunos casos, bajar su precio pues es posible que su rotación sea baja por tener un
precio demasiado elevado.

• Productos ideales: son productos con buena imagen y prestigio y que

proporcionan buenos márgenes (DPP alto y elevada rotación). Son básicos en el

surtido de la tienda y hay que mantener para estos productos un lineal apropiado y
privilegiado. La estrategia a seguir consiste en mantener su nivel actual de ventas a
través de la publicidad continuada de los fabricantes y evitar la lucha con precios

179
CAPÍTULO 3

P A R T E I I

bajos, realizar una identificación clara de estos productos para mejorar la

circulación en el establecimiento y darles más lineal.

Gráfico 3.3.2 Estrategias de Marketing y tipos de productos clasificados según su DPP

y Rotación

DPP ALTO

PRODUCTOS POTENCIALES PRODUCTOS IDEALES

(Productos Nuevos) (Productos de prestigio)
• Fuertes campañas de publicitarias • Publicidad continuada con identificaciones
• Mejorar su posición claras
• Impulsar ventas • Más lineal
• Bajar precio • Evitar luchas de precios

ROTACIÓN ROTACIÓN
BAJA ALTA

PRODUCTOS CON PROBLEMAS PRODUCTOS CREADORES DE TRÁFICO

(Productos muertos y a granel) (Productos gancho y marcas de distribución)
• Modificación en el precio • Cambio en el precio
• Cambio global de diseño • Mejorar su promoción y fuertes campañas
• Eliminación de la gama • Sin colocaciones epeciales

DPP BAJO

Fuente: Elaboración propia a partir de Salén (1990) y Rincón (1990) en Narros (1994).

• Productos con problemas: este tipo de productos no es rentable, ya que su DPP

es bajo y poseen, también, un volumen de ventas insuficiente. Por tanto, requieren

una modificación de la estrategia de precios, convirtiéndolos en productos
potenciales, un cambio global en su diseño, o bien, su eliminación de la gama de
productos. Ejemplo de este tipo de productos son los productos a granel que se
compran por su bajo precio anteponiendo éste al atributo marca.

180
 CAPÍTULO 3

P A R T E I I

• Productos creadores de tráfico: son productos que poseen un bajo DPP y una

elevada rotación y volumen de ventas. Se trata, por tanto, de los denominados

productos gancho o power items, productos muy conocidos y de compra frecuente,
que normalmente están apoyados por fuertes campañas publicitarias. Los clientes
suelen estar pendientes de su precio para moverse de una tienda a otra. La
estrategia a aplicar es un cambio en la estrategia de precios, una menor promoción
y una posición peor en la estantería rodeados de otros productos menos atractivos,
ya que se trata de puntos calientes del lineal que atraen la atención del consumidor
hacia ellos y hacia los que tienen el privilegio de estar a su alrededor. También se
incluyen en esta categoría, los productos con marca del distribuidor que deben ser
objeto de un merchandising dirigido a aumentar su margen sin, además, dejar de
vender los productos líderes, sin colocaciones especiales (cabeceras de góndolas) y
con la señalización adecuada.

La aplicación integrada del DPP en la estrategia de Marketing en el punto de venta

implica una serie de ventajas genéricas. Puede ser usada para medir la rentabilidad del surtido
(por categorías de producto, familias, subfamilias o referencias), permite eliminar costes
innecesarios de transporte, manejo de mercancías, presentación de productos, posibilita la
consideración de esfuerzos promocionales y publicitarios conjuntos y la evaluación de la
colocación y presentación de los productos dentro de la tienda junto con la utilización de
información proveniente de los datos electrónicos, del terminal de venta (Cook y Walters,
1991).

Si se tiene en cuenta que su utilización no es privativa del distribuidor, sino que,

también, es una herramienta útil de gestión para el fabricante, o para ambos a la vez en la
colaboración en la realización de acciones de merchandising conjuntas, las ventajas aportadas
por este instrumento de control de manera diferenciada para ambos son muchas (Cuadro
3.3.13).

181
CAPÍTULO 3

P A R T E I I

Cuadro 3.3.13 Ventajas de la utilización del DPP para fabricantes y distribuidores

VENTAJAS PARA EL FABRICANTE VENTAJAS PARA EL DISTRIBUIDOR

• Mejora su conocimiento de las distintas • Concepción de la tienda, mejorando la

fases del coste de los productos desde su gestión del espacio al asignar la posición y
fabricación hasta la entrada en la tienda el lineal adecuado a cada producto

• Estimula el diseño de nuevas • Optimización de la logística al elegir la

presentaciones y envases que mejoren el mejor forma de suministro a la tienda
DPP
• Instrumento de merchandising, asignando
• Reducción de costes derivados de la acciones específicas a cada tipo de
elección de canales más rentables producto

• Favorece la negociación del precio • Determinación de la composición del

surtido, identificando las agrupaciones de
• Elaboración del surtido sobre la base de
producto más rentables, de acuerdo con la
los datos provenientes del modelo DPP
estrategia de posicionamiento que
permiten satisfacer las necesidades de la
clientela

• Mejora las compras a proveedores.

Fuente: Adaptado de Narros (1994).

182
 CAPÍTULO 3

P A R T E I I

3.4 Nuevas Tendencias en la Selección y Gestión

del Surtido

En las últimas décadas, ha surgido la necesidad de crear en la distribución un nuevo

modelo de gestión empresarial que permita una mayor satisfacción de las necesidades de los
consumidores y compradores y, al mismo tiempo, contribuya a mejorar los resultados
comerciales, eliminando las ineficacias de la cadena de valor desde la fabricación de los
productos hasta su compra en el punto de venta.

Este modelo de gestión es el denominado Category management o Gestión de

Categorías. Su aparición se genera por la confluencia de una serie de factores que han
posibilitado su desarrollo en la actualidad, entre los cuales se encuentran (Cuesta, 2003):

• Elevada competencia entre fabricantes y amplia oferta de productos y

referencias junto con la necesidad de elección, dentro de la oferta comercial, del

subconjunto de artículos que integra el surtido y que permita la mejor satisfacción
de las necesidades del consumidor, compatible con la imagen del establecimiento y
sus objetivos de rentabilidad.

• Cambios en las pautas sociales y comportamientos de los consumidores

como: incorporación de la mujer al trabajo, descenso de la natalidad, incremento de

la esperanza de vida, incremento de la edad media para formar un núcleo familiar,
descenso en la tasa de nupcialidad, movimientos migratorios interiores y
supranacionales, entre otros, que implican, a su vez, cambios en la forma en cómo
se realizan las compras.

183
CAPÍTULO 3

P A R T E I I

• Aplicación de nuevas tecnologías en el punto de venta (utilización de

escáner y lector óptico, programas informáticos de gestión del espacio, de

conocimiento de la distribución alcanzada con cada referencia, programas de
gestión de promociones y fijación de precios) que posibilitan una información más
detallada del mercado y de su comportamiento así como de la propia distribución.

• Cambios en la distribución como concentración de ventas en las grandes

cadenas de la distribución lo que les atribuye un poder de negociación muy elevado

frente a los fabricantes, la necesidad de diferenciarse frente a la competencia que
ofrece productos similares y las dificultades de delimitación del surtido óptimo de
cada categoría entre un gran número de referencias existentes.

En este contexto, la gestión de categorías supone un proceso de integración de la

información entre fabricantes y distribuidores, teniendo como punto de partida al consumidor.
De esta forma, la puesta en común de sus objetivos permitirá una optimización de los recursos
empleados en el proceso de venta y el desarrollo de planes de Marketing, adaptados a la
satisfacción de las necesidades de los consumidores, para cada categoría de producto.

184
 CAPÍTULO 3

P A R T E I I

3.4.1 Concepto de Category Management

La gestión de categorías (Category Management) se configura como una estrategia de

Marketing aplicable al punto de venta, de reciente aparición, consistente en la gestión de
grupos de productos conjuntamente como unidades estratégicas de negocio independientes.

La selección de los productos que integran cada categoría, y que deben ser gestionados
simultáneamente, se realiza con un enfoque hacia el consumidor sobre la base de que
responden a una necesidad detectada en la clientela. De esta manera, tanto los fabricantes
como los distribuidores se convierten en gestores de múltiples negocios de menor dimensión
que deben rentabilizar dentro de la gama de productos existente que comercializan.

En la gestión por categorías, una categoría es un conjunto de productos que el

consumidor percibe como relacionados o sustitutivos en la satisfacción de una necesidad, de
manera que productos pertenecientes a una misma categoría pueden formar parte de familias
que tradicionalmente se han considerado independientes (AECOC, 2001d).

Sin embargo, este proceso aparentemente sencillo, en la práctica, presenta una

aplicación paulatina en el tiempo que implica un cambio de la cultura organizativa de la
empresa, pues revoluciona todo el interior del comercio, transformado los departamentos
funcionales o divisiones existentes y las tareas asignadas a éstos, para dar lugar a la creación
de otros nuevos basados en las categorías de productos definidas. Además, las estrategias para
cada una de las categorías definidas deben estar integradas en la estrategia global de
Marketing de la organización.

La problemática intrínseca a la aplicación de esta estrategia de Marketing reside en la

definición de los productos que integran cada categoría y el número óptimo de categorías a
definir. Esto obliga a sus usuarios a utilizar la ingente cantidad de información existente en el

185
CAPÍTULO 3

P A R T E I I

punto de venta acerca de los distintos productos como una herramienta que les puede
proporcionar una ventaja competitiva, permitiendo identificar oportunidades de mercado hasta
ese momento desconocidas.

La necesidad de nuevos sistemas de información que hagan posible la transformación

de datos en información útil para el gestor de la categoría de productos, es otro de los puntos
de partida de la puesta en práctica eficaz de esta nueva aproximación estratégica y el
desarrollo de acciones operativas dentro del plan de Marketing de la organización. Por lo
tanto, es necesario invertir en tecnología que posibilite el aprovechamiento de la información
disponible.

Otro de los aspectos relevantes para su desarrollo con éxito es la colaboración entre
fabricantes y distribuidores en el desarrollo de planes para cada categoría de productos,
compartiendo información que les ayude a desarrollar un programa adaptado a las necesidades
de los consumidores que les aporte mayor valor. El fabricante colabora aportando información
sobre su conocimiento del mercado relativo a la categoría (características demográficas,
preferencias, necesidades, lugar de compra, frecuencia de compra de los clientes de la
categoría). Esta información es de suma importancia para la distribución ya que mientras el
fabricante es un especialista de sus productos, el primero es un generalista y, tradicionalmente,
se ha considerado que no dispone de medios y tiempo para conocer en profundidad los
mercados a los que se dirige y sus tendencias.

En cuanto a las ventajas de poner en práctica dicha estrategia es posible señalar las
siguientes:

• Permite poner en práctica estrategias y desarrollar acciones de micromarketing

(de precios, promociones, merchandising, etc.) más adaptadas a las necesidades de
los clientes, a medida para puntos de venta específicos o conjuntos de

186
 CAPÍTULO 3

P A R T E I I

establecimientos, cuya clientela presente una misma estructura de compra,

similares perfiles y necesidades. El distribuidor puede diferenciar su surtido y
presentación frente a la de sus competidores, contribuyendo a la imagen que
percibe el consumidor del establecimiento.

• Permite incrementar el volumen de ventas y la rentabilidad de las acciones

comerciales al adaptarse de una manera más efectiva el surtido a las necesidades de
la demanda.

• El comprador percibe ventajas como: un surtido mejorado, precios más bajos,

facilidad en realizar la compra y menos productos fuera de stock. La gestión de
categorías le aporta un mayor valor.

• Se incrementa, al mismo tiempo, la rentabilidad al producirse sinergias, por estar

gestionadas por una misma persona (el gestor de categorías) las funciones de
compras, merchandising, logística, finanzas, produciéndose un mejor

entendimiento con el fabricante.

Diversos estudios ratifican las ventajas expuestas. Así, según ECR Europa su
implantación puede aportar: aumento de ventas y margen bruto (5-10%), aumento de
rentabilidad del inventario (5-10%), aumento de ventas por hora de trabajo (2-5%). De igual
forma, una encuesta de Roland Berger & Partners Group en 45 proyectos destaca como
beneficios: incremento las ventas del distribuidor de un 13%, incremento de los márgenes
brutos del distribuidor en un 17% e incremento de las ventas del fabricante de un 12%
(AECOC, 2001c).

Sin embargo, todavía son algunos los aspectos que pueden ser mejorados para un
eficaz y eficiente desarrollo de la gestión de categorías. Como ya se ha comentado

187
CAPÍTULO 3

P A R T E I I

anteriormente, si bien el distribuidor puede realizar este proceso de manera independiente del
fabricante, de manera habitual, encuentra ventajas al colaborar con los fabricantes. El
fabricante le suministra información sobre el mercado de consumidores y compradores de
cada categoría.

Dado el gran volumen de información que requiere la puesta en práctica de la gestión

de categorías (datos de las terminales punto de venta, inventarios, cuotas de mercado, datos de
los segmentos de mercado y su comportamiento), su papel es de suma importancia ya que un
adecuado uso y transformación en conocimiento útil, permitirá al detallista responder
rápidamente a los cambios de su clientela local y aprovechar oportunidades de mercado.

Por este motivo, será necesario en el futuro desarrollar nuevas metodologías y

tecnologías de la información que permitan un conocimiento en mayor detalle de la clientela
del punto de venta y la detección de sus necesidades. Será preciso combinar los datos
específicos de compra de cada cliente con sus características personales en tiempo real. Hoy
en día, los datos obtenidos a través del escáner facilitan información sobre: qué y cuánto se ha
vendido, a qué precio, cuándo pero no quién ha comprado. Estos datos transformados en
información útil permitirían al detallista el desarrollo de estrategias de micromarketing
(merchandising, precios, promociones dirigidas) más adaptadas a la clientela del
establecimiento, constituyendo el manejo de la información a este nivel, una ventaja
competitiva frente a sus competidores.

188
 CAPÍTULO 3

P A R T E I I

3.4.2 Cómo Definir Categorías de Productos

Generalmente un gestor de categorías es responsable de una o varias categorías de

productos. El número de categorías a definir depende de lo específico que se desee ser,
normalmente, en la práctica, se toma como base la forma en que los productos son expuestos a
los compradores en el punto de venta según su localización (productos de belleza, niños, pasta
y salsas, desayunos). De esta manera, se tiene en cuenta la forma en que el consumidor
adquiere los productos cuando piensa o recuerda una necesidad genérica que debe satisfacer.
Esto permite que el Category Manager tenga una visión clara de cómo el comprador se
desenvuelve en establecimiento, desarrollando estrategias que se adapten a la forma en que
realiza sus actos de compra. Para los fabricantes que desarrollan productos que no se exhiben
conjuntamente, la puesta en práctica de esta filosofía supone la colaboración con los gestores
de categorías del distribuidor, lo que repercute en un marketing-mix diseñado a medida de los
requerimientos de los compradores.

La definición de categorías, también, se debe realizar atendiendo a los hábitos

alimentarios y actitudes hacia las compras que presenta el consumidor, lo que supone que
productos que no poseen una relación en términos de presentación conjunta, pueden estar
relacionados en términos de ser consumidos de manera combinada por determinados grupos
de consumidores (por ejemplo: bandejas de ensalada preparadas y pizzas).

Además de incluir en la categoría productos que puedan ser consumidos de forma

simultánea, se consideran a su vez los productos sustitutivos y complementarios en la
satisfacción de la misma necesidad. Así, la categoría de desayunos incluye: cacao, té, café
como productos sustitutivos y cereales, galletas, bollos como productos complementarios.

189
CAPÍTULO 3

P A R T E I I

Por tanto, la categoría puede integrar productos que no poseen una relación en
términos de presentación conjunta, pero que, sin embargo, pueden estar relacionados en
términos de cómo son comprados y consumidos.

Esta definición de la categoría se traslada a la forma de presentación de los productos

en el establecimiento, ubicando en el mismo lineal productos pertenecientes a la misma
categoría y repitiendo la ubicación de los productos en otros lineales, si pueden estar
asociados a otras necesidades diferentes.

A la hora de desarrollar este modelo de gestión, se pueden distinguir varias etapas

como se observa en la Figura 3.4.1.

Figura 3.4.1 Proceso de la Gestión de Categorías

FASES OBJETIVOS
DEFINICIÓN Y Paso 1
SEGMENTACIÓN
DE LA CATEGORÍA Caracterización de los productos en
categorías. Determinación del rol de la
categoría en el punto de venta

Paso 2
ANÁLISIS DE LA
CATEGORÍA
Identificación del público objetivo. Análisis
del merchandising con relación a la
categoría

DISEÑO DE Paso 3
ESTRATEGIAS Y
ACCIONES Colaboración conjunta del fabricante- y
distribuidor en la planificación de
estrategias y acciones de marketing
Paso 4
PUESTA EN
PRÁCTICA
Desarrollo de acciones concretas en el
punto de venta

Paso 5
CONTROL
Evaluación de los resultados obtenidos

Fuente: Adaptado de ACNielsen (1992) y Cuesta (2003).

190
 CAPÍTULO 3

P A R T E I I

1. Definición y segmentación de la categoría

El primer paso para definir o revisar las categorías que deben integrar el surtido del
establecimiento, parte de la recopilación de información de distintas fuentes: información
interna de la empresa sobre datos de ventas y amplias informaciones del mercado para obtener
una visión completa de la categoría. En muchos casos, esta información proviene de los
fabricantes o su obtención es encargada a institutos de investigación. Con está información se
determina el árbol de decisión del consumidor (hábitos de consumo, proceso de decisión,
complementación con otros productos). Se evalúan qué categorías son más prioritarias y las
subcategorías existentes que componen cada una de ellas. Además, como establece Cuesta
(2003), también, es preciso considerar el posicionamiento de la categoría desde el punto de
vista del distribuidor y del fabricante. Para ello, se identifica el rol que desempeña la categoría
en el punto de venta, pudiéndose distinguir cuatro tipos de roles:

¾ Destino: agrupa a categorías que ayudan a posicionar al distribuidor como

preferido a través de la oferta de mejores precios (detergentes).

¾ Habitual: agrupa categorías que satisfacen necesidades diarias de los

consumidores en que el distribuidor se posiciona con una buena relación

calidad-precio (lácteos).
¾ Ocasional: agrupa la compra puntual de productos en que el distribuidor

ofrece una buena relación calidad-precio (bronceadores).

¾ Conveniencia: agrupa categorías correspondientes a compras no
planeadas en que el distribuidor ofrece la mejor calidad-precio (cuidado del
calzado).

191
CAPÍTULO 3

P A R T E I I

2. Análisis de la categoría

En segundo lugar, es necesario identificar de manera más precisa las características y

comportamiento del consumidor y comprador de cada categoría. Como señala Verra (1998),
los fabricantes disponen de información sobre:

• Segmentos de consumidores.
• Cómo usan los productos.
• Cómo responden a las acciones de Marketing realizadas por el fabricante a través
de medios de comunicación de masas (promociones).
• Tendencias.

Mientras que los detallistas pueden aportar como información:

• Cuándo compran (día y hora).

• Cuánto (volumen, tipo de envase, marca, variedad).
• Relación del producto con otros en la cesta de la compra (análisis de la cesta de la
compra o Market Basket Analysis).

Por tanto, en esta etapa, se realiza un análisis exhaustivo del consumidor y de las
características del merchandising desarrollado en el punto de venta que han rentabilizado la
categoría en el pasado. De nuevo, son los institutos de investigación los proveedores de
metodologías de análisis que permiten la extracción de información útil para la toma de
decisiones, a partir de los datos disponibles, en cuestiones como la selección óptima del
surtido y la determinación de la posición y el espacio a asignar a cada referencia.

192
 CAPÍTULO 3

P A R T E I I

A partir de este estudio de las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades de la

categoría analizada, se pondrán de relieve los aspectos de la mezcla de marketing a mejorar en
la siguiente etapa.

3. Diseño de estrategias y decisiones operativas

Con la información disponible en esta etapa, es ya posible planificar las estrategias de

Marketing y operaciones referidas a las cuatro P’s dirigidas al público objetivo de cada
categoría. Esta planificación se puede realizar con la colaboración conjunta de fabricante y
detallista (elaborar los planes de merchandising, compras, logística, promociones).

4. Puesta en práctica de las estrategias y toma de decisiones operativas

Posteriormente en la cuarta etapa, se ponen en práctica las acciones de Marketing de

acuerdo con las estrategias definidas. El gestor de categorías debe transmitir instrucciones
concretas a los puntos de venta, cuyos responsables modificarán precios, niveles de stock y
cambios en la presentación de los productos.

5. Control

Finalmente, se evalúan los resultados obtenidos en términos de medidas tradicionales

de rentabilidad: ventas, margen bruto, cuota de mercado, satisfacción del consumidor o
medidas como el beneficio directo de la categoría y del producto (DPP y DPC). Con esta
información, se podrán detectar las posibles desviaciones frente a los objetivos, que tanto
fabricante como distribuidor han prefijado conjuntamente, y desarrollar las acciones
correctoras oportunas.

193
 4
P A R T E I I Capítulo

REVISIÓN DE LAS PRINCIPALES

METODOLOGÍAS Y APORTACIONES

AL ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO

DE COMPRA MULTICATEGÓRICO

C ontenido:

4.1 Introducción: Clasificación de las Principales Metodologías e

Investigaciones
4.2 Revisión de las Metodologías de Recogida de Información del
Comportamiento Agregado de Compra
4.3 Revisión de las Investigaciones y Aplicaciones Empíricas

195
 CAPÍTULO 4

P A R T E I I

4.1 Introducción: Clasificación de las Principales

Metodologías e Investigaciones

La toma de decisiones sobre surtido es probablemente uno de los aspectos de mayor

relevancia al que se debe enfrentar el detallista. Además de decidir qué profundidad y
amplitud debe tener el surtido, su composición, mediante la elección de las referencias y
marcas que deben atender las necesidades de la clientela (marcas líderes, segundas marcas,
complementarias, primer precio y marcas de la distribución), debe considerar la estrategia de
posicionamiento de surtido que se quiere adoptar (acorde con la del establecimiento), tomando
decisiones sobre el grado de adaptación del surtido a las necesidades individuales de los
clientes.

Por estos motivos, el conocimiento del mercado y de su comportamiento de compra

constituye el punto de partida para la definición de un surtido eficiente y óptimo. Como ya se
explicó en el Capítulo 3, epígrafe 3.3, este conocimiento constituye la segunda etapa del
proceso metodológico tradicional para la definición de un surtido, en aquellas organizaciones
que deseen adoptar una verdadera orientación hacia el mercado al que se pretenden dirigir.

197
CAPÍTULO 4

P A R T E I I

Para completar el estado de la cuestión en este capítulo, se profundiza en este aspecto

realizando una revisión de las principales investigaciones y aportaciones existentes del
conocimiento del mercado y su comportamiento, sobre las que se pueda basar la definición del
surtido.

Para ello, las investigaciones y aportaciones metodológicas han sido agrupadas en dos
categorías:

ƒ Metodologías centradas en el conocimiento del mercado y su

comportamiento de compra agregado.

ƒ Investigaciones y aplicaciones centradas en el análisis de la cesta de la

compra.

198
 CAPÍTULO 4

P A R T E I I

4.2 Revisión de las Metodologías de Recogida de

Información del Comportamiento Agregado de

Compra

Tradicionalmente, la etapa de conocimiento profundo del mercado del proceso de

definición del surtido se ha abordado aplicando como criterio genérico la información de
ventas agregadas por familias de productos, subfamilias y referencias. Esta información
permite la selección de los segmentos de mercado a los que tanto la empresa detallista como
fabricante desea dirigir su oferta comercial.

En este epígrafe, se realiza una revisión y análisis de las principales metodologías de

recogida de información disponibles a las que se puede acudir, tanto para la selección como
para la cuantificación de los segmentos de mercado elegidos y de su comportamiento de
compra.

En la actualidad, existen numerosas fuentes de información, estadísticas y

cualitativas, tanto sobre ventas como sobre el consumo privado en España, disponibles tanto
para el fabricante como para el detallista que permiten obtener información sobre el
comportamiento del mercado. Para facilitar su estudio, se ha desarrollado un diseño de
análisis de dichas fuentes como base inicial que permite su comparación, por medio de
distintos aspectos: metodología empleada, contenido de la información que proporciona,
posibilidades de utilización, fiabilidad y ventajas e inconvenientes.

En primer lugar, se analizan las fuentes de datos oficiales y públicas así como de
organizaciones sin fines de lucro existentes en nuestro país y, posteriormente, se detallan las

199
CAPÍTULO 4

P A R T E I I

fuentes privadas y sectoriales de consumo final y ventas disponibles. En el caso de existir

varias fuentes secundarias existentes emitidas por el mismo organismo, estas han sido
reagrupadas siempre que la metodología de la que procedan sea única y coincidente en todas
ellas. En la información de las fuentes, que se presenta a continuación, se profundiza sobre la
existente relativa, únicamente, a compras o ventas de productos de alimentación, susceptibles
de ser distribuidos en establecimientos comerciales minoristas, y a las características más
relevantes del mercado. Se circunscribe, así, el ámbito de estudio a las variables que serán
objeto de análisis en la comprobación empírica de la presente investigación.

200
 CAPÍTULO 4

P A R T E I I

Cuadro 4.2.1 a) Fuentes de Información Públicas sobre la Estructura y Comportamiento

del Mercado de Productos de Alimentación

Organismo MINISTERIO DE AGRICULTURA, PESCA Y ALIMENTACIÓN

Fuente La Alimentación en España. Resultados anuales.

Metodología Panel de consumo alimentario (proveedor de información TNS). Unidad

muestral: el ama de casa.

Tamaño muestral de 6000 hogares. Tasa de renovación anual de un 25%.

Registro diario de la lectura del código de barras del producto (bien el del envase
o el asignado en un libro de códigos si no está envasado). Procesamiento
mensual de la información.

Variables de Consumo de productos de alimentación y bebidas en hogares. Datos en valor y

Comportamiento de en volumen. Desglose de productos en familias y subfamilias (más de 300).
compra Precio unitario.

Lugar de compra.

Variables Personales Edad ama de casa o responsable de la compra y actividad.

Nivel socioeconómico del hogar. Categoría profesional y nivel de estudios del
cabeza de familia.
Número de miembros que componen la unidad familiar.
Presencia de niños en el hogar y edad de los mismos (agrupados en menores de
6 años y de 6 a 15 años).
Tamaño del hábitat.
Ciclo de vida del hogar.
Ámbito Nacional.

Comunidades Autónomas.
Periodicidad Datos mensuales y anuales.
Ventajas Anotación diaria de los datos lo que evita olvidos.

Posibilidad de análisis semanales, mensuales, semestrales y anuales.

Datos desagregados por tipo de establecimiento de compra. Acceso a través de

Internet a la bases de datos por CC. AA. y tipo de establecimiento.

Elevado número de semanas al año analizadas (312 .000 semanas/año/hogares)

201
CAPÍTULO 4

P A R T E I I

Cuadro 4.2.1 a) Fuentes de Información Públicas sobre la Estructura y Comportamiento

del Mercado de Productos de Alimentación (continuación)

Organismo MINISTERIO DE AGRICULTURA, PESCA Y ALIMENTACIÓN

Inconvenientes Indispensable la colaboración de hogares que dispongan de línea telefónica.

No disponible el acceso a ficheros a medida anonimizados.
Falta de información sobre comportamiento de compra como: medio transporte,
duración de la compra, factores de elección del establecimiento y lealtad, hábitos
de alimentación y actitudes hacia las compras.

Organismo MINISTERIO DE AGRICULTURA, PESCA Y ALIMENTACIÓN

Fuente Observatorio del consumo. Resultados trimestrales a partir del 2004.

Metodología Encuestas telefónicas en hogares, 4 olas al año de 2000 entrevistas por ola.

Encuestas en el lugar de compra, 1 ola al año >2.560 entrevistas.

Entrevistas en profundidad 2 de 8 participantes cada una.

Variables del Factores de elección del establecimiento.

comportamiento de Frecuencia y día de la semana en que se realiza la compra.
compra
Lealtad hacia el establecimiento.

Medio de transporte utilizado.

Tiempo empleado en la compra.

Compra en nuevos canales de venta en alimentación: Internet, tiendas de

inmigrantes, tiendas 24 horas.

Fidelidad hacia la marca de fabricante y marca de distribuidor.

Percepción de la evolución de los precios en los últimos tres meses.

Frecuencia de consumo mensual de pocas categorías de productos.

Frecuencia mensual de realización de comidas en distintos tipos de

establecimientos.

Tipo de oferta preferida.

Incidencia de la publicidad en la elección del establecimiento.

Periodicidad Trimestral y anual.

Ventajas Mayor detalle de los hábitos de compra que en panel de consumo.

Inconvenientes Pocas categorías de productos analizadas, información basada en el recuerdo

del encuestado.

202
 CAPÍTULO 4

P A R T E I I

Cuadro 4.2.1 a) Fuentes de Información Públicas sobre la Estructura y Comportamiento

del Mercado de Productos de Alimentación (continuación)

Organismo MINISTERIO DE AGRICULTURA, PESCA Y ALIMENTACIÓN

Fuente Barómetro del clima de confianza del sector agroalimentario.

Metodología 1.050 entrevistas trimestrales a productores. 700 entrevistas trimestrales en

industria.
100 entrevistas trimestrales a mayoristas.
700 entrevistas trimestrales a distribuidores.
2.006 entrevistas trimestrales a consumidores.

Variables Coyuntura económica del país: percepción sobre la evolución de la situación

económica general del país así como perspectivas de futuro.

Situación y evolución del sector agroalimentario en relación a otros sectores.

Confianza ante el consumo de los alimentos: grado de confianza en el consumo

de alimentos, grado de adaptación de productos de alimentación a las
necesidades de los consumidores.

Relaciones comerciales para productores, industria, mayoristas y distribuidores:

satisfacción, plazos de pago, precios pagados, condiciones de suministro.

Periodicidad Trimestral.

Ventajas Novedosa herramienta mediante la generación de un índice de confianza para la

planificación y evaluación de las políticas públicas así como del impacto en el
sector agroalimentario de los cambios del entorno socioeconómico y político.

Inconvenientes Información muy general relativa a los productos de alimentación.

203
CAPÍTULO 4

P A R T E I I

Cuadro 4.2.1 b) Fuentes de Información Públicas sobre la Estructura y Comportamiento

del Mercado de Productos de Alimentación

Organismo INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA (INE)

Fuentes Encuesta Continua de Presupuestos Familiares (base 1997). Resultados

trimestrales y Resultados anuales. Encuesta de Presupuestos Familiares 2000
PC-Axis.

Ficheros de microdatos existentes (base 1997) del 3tr/1997 a 2tr/2001 y

ficheros a medida anonimizados (base 1997).

Metodología Panel rotativo y entrevistas.

Tamaño muestral: 8.064 hogares que residen en viviendas familiares principales.
Renovación de un octavo de la muestra, es decir, colaboración de cada hogar
durante un máximo de ocho trimestres.
Muestreo bietápico, con estratificación de secciones censales en la primera
etapa y selección de una muestra independiente dentro de cada comunidad
autónoma. Utilización como unidades en la segunda etapa de las viviendas
familiares, investigándose 8 viviendas en cada sección para un tamaño muestral
de 1.008 secciones censales.
La mitad de la muestra colabora una semana al trimestre anotando los bienes y
servicios adquiridos durante este período, para los que ha efectuado un pago.
Para compras con periodicidad superior a la semanal se realiza una entrevista a
la totalidad de la muestra.

Variables de Gasto, cantidades físicas y precios en determinados alimentos y bebidas,

Comportamiento de incluidos en la clasificación internacional COICOP/HBS.
compra Valor de los bienes percibidos en concepto de autoconsumo, autosuministro,
salario en especie, comidas gratuitas o bonificadas y alquiler imputado a la
vivienda en la que reside el hogar.

Variables Personales Edad, sexo, estado civil.

y del Hogar Actividad, sector de la actividad, tipo de contrato, categoría
socioprofesional, condición socioeconómica y nivel de estudios alcanzado,
posesión de cobertura sanitaria y tipo del sustentador principal.
Tipo y composición del hogar, número de unidades de consumo, número de
miembros activos y ocupados, situación económica del hogar.
Características de la vivienda, régimen de tenencia.
Ingresos del hogar, tipos, principal fuente de ingresos.
Capacidad de ahorro con relación a los ingresos y gastos del hogar.

204
 CAPÍTULO 4

P A R T E I I

Cuadro 4.2.1 b) Fuentes de Información Públicas sobre la Estructura y Comportamiento

del Mercado de Productos de Alimentación (continuación)

Organismo INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA (INE)

Variables Personales Valoración sobre si el momento actual es un momento adecuado para realizar
y del Hogar compras importantes.

Número de perceptores de ingresos monetarios ordinarios.

Grado de dificultad para llegar a fin de mes del hogar.

Ámbito Nacional.
Comunidades Autónomas.
Provincias.
Municipios.

Periodicidad Trimestral.

Ventajas Elevado tamaño muestral que permite estimación por CC.AA. Indicador fiable
coyuntural de los gastos totales y medios por hogar. Base de elaboración del IPC
y de la estimación del consumo privado de la Contabilidad Nacional.
Coste reducido, acceso a ficheros a medida anonimizados.
Especialización de media a baja en el manejo de la información.

Inconvenientes Posibles errores ajenos al muestreo debidos a deficiencias en los cuestionarios y

al trabajo de campo.
Nivel de desagregación reducido de los grupos de productos de alimentación y
bebidas analizados, que incluye información de algunas familias y pocas
subfamilias y, excepcionalmente, alguna variedad.
A pesar del elevado tamaño muestral la información corresponde a pocas
semanas del año.

205
CAPÍTULO 4

P A R T E I I

Cuadro 4.2.1 b) Fuentes de Información Públicas sobre la Estructura y Comportamiento

del Mercado de Productos de Alimentación (continuación)

Organismo INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA (INE)

Fuente Índices de Comercio al por menor. Base 2001.

Metodología Encuesta mensual mediante sistema postal con apoyo telefónico y de fax.

Muestreo estratificado, clasificando a las empresas en función de su actividad,

tamaño y comunidad autónoma.

Tamaño muestral para alimentación: 5.211 empresas de comercio al por menor

no especializado, con predominio de alimentación, bebidas y tabaco y 522
empresas de comercio al por menor especializado.

Variables Facturación mensual realizada por las empresas en alimentación, bebidas y

tabaco, siguiendo la clasificación utilizada en el IPC.
Recoge la información tanto de comercio al por menor en establecimientos no
especializados con predominio de alimentación además de ofrecer otras
mercancías como hipermercados, supermercados, superservicios y
autoservicios. También recoge información en establecimientos especializados
para alimentación y bebidas, excepto para pan y productos de panadería,
confitería y pastelería en los establecimientos donde son elaborados y la venta
de productos en tiendas de ultramarinos.
Variables de empleo del establecimiento: número de trabajadores.
Variables específicas del comercio: clasificación en local, gran superficie,
comercio especializado y no especializado (venta de más de cinco tipos de
productos con facturación inferior al 50%).

Ámbito Nacional y por Comunidades Autónomas.

Periodicidad Mensual.

Ventajas Información dinámica mes a mes sobre la evolución de las ventas del comercio
minorista que permite la elaboración de índices a precios constantes (año base
2001). Disponible un índice para alimentación para grandes superficies a precios
corrientes y constantes corrigiendo el efecto calendario (días hábiles, Semana
Santa y año bisiesto). Acceso a través de Internet.

Inconvenientes No incluye información disponible sobre las características de los compradores.

206
 CAPÍTULO 4

P A R T E I I

Cuadro 4.2.1 b) Fuentes de Información Públicas sobre la Estructura y Comportamiento

del Mercado de Productos de Alimentación (continuación)

Organismo INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA (INE)

Fuente Panel de Hogares de la Unión Europea coordinado por Eurostat.

Metodología Encuesta a 8.000 hogares en España.

Unidad de análisis: hogares privados que residen en viviendas familiares

principales y personas miembros de dichos hogares.

Muestreo bietápico estratificado por tamaño en la primera etapa.

Unidad primaria de muestreo: sección censal y unidades finales: las viviendas

principales (8 viviendas por sección muestral seleccionada).

Variables Personales Características relativas a los miembros del hogar: Sexo, fecha de nacimiento,
y del Hogar país de nacimiento, estado civil, natalidad, relación de parentesco entre los
miembros, nivel de estudios, ocupación, tipo de contrato, número de horas
trabajadas a la semana.
Comunidad Autónoma de residencia.
Tamaño del municipio.
Tipo de hogar, composición, número de unidades de consumo.
Situación económica del hogar.
Ingresos monetarios y no monetarios del hogar mensuales. Principal fuente de
Ingresos. Renta monetaria neta del hogar.
Número de parados, ocupados y activos en el hogar.
Características relativas a la vivienda. Gastos de la vivienda. Elementos de
confort, servicios e instalaciones de la vivienda.
Equipamiento del hogar.

Ámbito Comunidades Autónomas.

Periodicidad Anual desde 1994 hasta el 2001.

Ventajas Información muy detallada de las condiciones de vida de la población. Válida

para la realización del seguimiento de la evolución temporal de las condiciones
de vida.

Inconvenientes No incluye información disponible sobre el consumo y gasto en productos de

alimentación.

207
CAPÍTULO 4

P A R T E I I

Cuadro 4.2.1 c) Fuentes de Información Públicas sobre la Estructura y Comportamiento

del Mercado de Productos de Alimentación

Organismo INSTITUTO NACIONAL DE CONSUMO (INC). MINISTERIO DE SANIDAD Y

CONSUMO. AUTOR: ALFONSO REBOLLO

Fuente La Estructura del consumo en España.

Metodología Estudio realizado a partir de fuentes privadas secundarias, datos de la

Contabilidad Nacional y del propio INC.

Variables analizadas Evolución de la Renta familiar disponible, del consumo privado y del ahorro
bruto. Capacidad o necesidad de financiación de las familias.
Gasto medio por persona por grupos de gasto incluyendo entre ellos el grupo de
alimentos y bebidas no alcohólicas.

Ámbito Estructura provincial de las variables analizadas.

Periodicidad 2001 (datos de evolución referidos desde 1970 a 1998).

Ventajas Fuente de información válida para conocer la evolución del gasto y su

comparación con otros países de la Unión Europea. Disponible la información
detallada de los productos que componen el grupo de gasto en alimentación por
familias.

Inconvenientes Alto grado de desfase temporal.

Organismo INSTITUTO NACIONAL DE CONSUMO (INC). MINISTERIO DE SANIDAD Y

CONSUMO.

Fuente Las tendencias del consumo y del consumidor en el siglo XXI.

Metodología Encuesta.

Variables de Alimentación y consumos del hogar.

Comportamiento de Distribución del presupuesto familiar.

compra Evolución futura de los nuevos canales de venta.

Partidas a las que se destinará un mayor gasto en el futuro.

Ámbito Nacional.

Periodicidad Año 2000.

Ventajas Información sobre tendencias del mercado.

Inconvenientes Desfase temporal medio. Estudio sin periodicidad anual.

208
 CAPÍTULO 4

P A R T E I I

Cuadro 4.2.1 d) Fuentes de Información Públicas sobre la Estructura y Comportamiento

del Mercado de Productos de Alimentación

Organismo MERCADOS CENTRALES DE ABASTECIMIENTOS. DISTRIBUCIÓN Y

CONSUMO.

Fuente Alimentación en España, Producción, Industria, Distribución y Consumo.

Metodología Estudio realizado a partir de datos propios y de otros organismos u asociaciones:

MAPA, Consejerías de Agricultura de las Comunidades Autónomas, Federación
de Industrias, Alimentación y Bebidas, Consejos Reguladores de
denominaciones de Origen, INE y otros.

Variables analizadas Consumo alimentario en el hogar y fuera del mismo.

Información sectorial: Hábitos de consumo en España y su comparación con
De consumo
otros países, distribución comercial por tipo de establecimiento.
Información por Comunidades Autónomas del consumo alimentario.

Ámbito Nacional.
Comunidades Autónomas.

Periodicidad Anual desde 1998.

Ventajas Fuente de información válida para conocer las tendencias del consumo
alimentario en España, la evolución de la dieta española y la importancia de las
distintas formas de comercialización. Disponible la información detallada de los
productos que componen el grupo de gasto en alimentación por familias. Acceso
a través de Internet.

Inconvenientes Información estática de carácter anual, con desglose sólo por Comunidad
Autónoma.

209
CAPÍTULO 4

P A R T E I I

Cuadro 4.2.2 a) Fuentes de Información Privadas y de Asociaciones sin fines de lucro sobre
la Estructura y Comportamiento del Mercado de Productos de Alimentación

Organismo ASOCIACION PARA LA INVESTIGACIÓN DE LOS MEDIOS DE

COMUNICACIÓN (AIMC)

Fuente Estudio General de Medios con dos publicaciones:

Libro de productos y perfiles y Marco general (a partir de los datos del EGM).

Metodología Encuesta personal asistida por ordenador (CAPI) a 43.000 individuos mayores
de 14 años residentes en hogares unifamiliares. La muestra se subdivide en tres
para cada una de las olas y cada una de ellas en siete para cada día de la
semana.

Muestreo aleatorio polietápico estratificado, definiéndose los estratos por el

cruce de provincia y hábitat.

Variables analizadas Datos sociodemográficos.

Medios a los que ha estado expuesto.
Equipamiento del hogar.
Estilos de vida.
Consumo de productos: información de más de 40 productos de consumo
individual de los cuáles 25 son de productos de alimentación. También se
recoge información de 35 productos de alimentación de consumo del hogar
proporcionada exclusivamente por el responsable de la compra de la compra.

Ámbito Nacional.

Periodicidad Anual en tres oleadas.

Ventajas Elevado tamaño muestral. Reducción de errores en la grabación de datos al

utiizar el sistema CAPI. Versatilidad de la información recogida.

Inconvenientes La información de consumo se basa en el recuerdo del entrevistado. La

individual se centra en bebidas (22 categorías de productos de las 25) mientras
que la información de consumo del hogar se encuentra poco detallada, sólo por
familias de productos.

210
 CAPÍTULO 4

P A R T E I I

Cuadro 4.2.2 a) Fuentes de Información Privadas y de Asociaciones sin fines de lucro sobre
la Estructura y Comportamiento del Mercado de Productos de Alimentación
(continuación)

Organismo ASOCIACION PARA LA INVESTIGACIÓN DE LOS MEDIOS DE

COMUNICACIÓN (AIMC)

Fuente AIMC Marcas.

Metodología Encuesta personal autoadministrada, de forma personal o por envío postal y

retorno siempre postal, a individuos de 14 años en adelante. Tamaño muestral
de 10.000 entrevistas con afijación proporcional por zonas geográficas, hábitat,
rol familiar, sexo, edad, clase social y tamaño de hogar.

Variables analizadas Información sobre consumo de marcas y productos en relación con la audiencia
de medios. Entre otros se estudian los siguientes ítems:
Medios de comunicación.
Ropa, calzado y juguetes infantiles y artículos para puericultura.
La alimentación, las bebidas y los productos y artículos para el hogar.
Lo que usted consume personalmente.
Ropa y calzado – Sección para mujeres y Sección para hombres.
El comercio y los equipamientos personales y del hogar.
Servicios financieros, seguros y el automóvil.
Viajes, vacaciones, deporte y tiempo libre.
Un día en su vida.
Aseo, belleza y salud.
Empleo, estudios y otras opiniones.
Características sociodemográficas.

Ámbito Nacional.

Periodicidad Anual.

Ventajas Elevado tamaño muestral. Versatilidad de la información recogida incluyendo

información sobre marcas, ausente en otros tipos de estudios basados en
encuesta.

Inconvenientes Posibilidad de obtención de una tasa de respuesta baja al tratarse de un estudio

postal. Posible falta de representatividad de la muestra, necesidad de
reequilibrar la muestra. Estudio a disposición exclusivamente de los asociados.

211
CAPÍTULO 4

P A R T E I I

Cuadro 4.2.2 b) Fuentes de Información Privadas y de Asociaciones sin fines de lucro sobre
la Estructura y Comportamiento del Mercado de Productos de Alimentación

Organismo LA CAIXA

Fuente Anuario económico de España.

Metodología Utilización de Información disponible con detalle municipal del INE y de diversas
fuentes estadísticas.

Variables analizadas Datos demográficos de población.

Renta disponible. Nivel económico provincial y municipal.
Cuotas de mercado.
Datos básicos sobre la distribución geográfica de los flujos comerciales de los
consumidores.
Identificación de áreas y subáreas comerciales de atracción. Población municipio
de la cabecera de área. Indicador de gravitación.
Volumen de ventas de productos de alimentación adquiridos en el minorista y
las bebidas consumidas en el hogar.
Indicadores del mercado potencial.
Número de establecimientos comerciales.

Ámbito Nacional.
Autonómico.
Provincial.
Municipal (de más de 1.000 habitantes).

Periodicidad Anual.

Ventajas Base de datos con información desagregada con detalle municipal.

Elevada operatividad. Posibilidad de exportar y segmentar la información en
función de los requisitos definidos por el usuario.
Acceso gratuito.

Inconvenientes Imposibilidad de acceso a ficheros personales convenientemente anonimizados

al tratarse de datos agregados.

212
 CAPÍTULO 4

P A R T E I I

Cuadro 4.2.2 c) Fuentes de Información Privadas y de Asociaciones sin fines de lucro sobre
la Estructura y Comportamiento del Mercado de Productos de Alimentación

Organismo FUNDACIÓN GRUPO EROSKI. AUTOR: INSTITUTO DE EMPRESA

Fuente Barómetro del consumidor 2002.

Metodología Encuesta telefónica.

Tamaño muestral: 5000 individuos de 14 ó más años.

Muestreo polietápico estratificado proporcional por región geográfica y tamaño

del hábitat con selección aleatoria de los puntos de muestreo (localidades) y
selección aleatoria del hogar a partir del listado telefónico.

Variables de Sexo, edad, actividad laboral, estatus social.

Comportamiento de Tamaño del hábitat de residencia.

compra Evolución del gasto familiar en España, desglose por subgrupos de gasto
incluyendo el gasto en alimentos y bebidas.
Grado de confianza en los alimentos.
Grado de seguridad al consumir alimentos. Problemas sanitarios al consumir
alimentos.
Información sobre temas de consumo (grado de satisfacción, credibilidad).
Grado de compensación general por el gasto efectuado.
Actitud ante los productos ecológicos.
Utilización de Internet en las compras.

Ámbito Nacional.

Comunidades Autónomas.

Periodicidad Trabajo de campo del 1 de abril al 24 de mayo del 2002.

Ventajas Bajo grado de desfase temporal. Conocimiento sobre la percepción del

consumidor ante determinados temas relacionados con el consumo.

Inconvenientes Información de productos detallada sólo por familias.

213
CAPÍTULO 4

P A R T E I I

Cuadro 4.2.2 d) Fuentes de Información Privadas y de Asociaciones sin fines de lucro sobre
la Estructura y Comportamiento del Mercado de Productos de Alimentación

Organismo INFORMATION RESOURCES INCORPORATED (IRI)

Fuente Panel de detallistas InfoScan.

Metodología Panel de detallistas que integra los datos semanales de una muestra
representativa de puntos de venta.
2
Unidades muestrales: hipermercado de más de 5000 m , hipermercado de
2.501-5.000 m2, supermercado de 1001-2500 m2, supermercado de 400-1.000
2 2
m , supermercado de 100 a 400 m .

Variables de Ventas en unidades, valor y volumen de más de 300 categorías de productos de

Comportamiento de productos de alimentación, droguería y perfumería.
compra Precios.
Distribución numérica y ponderada.
Índices de ventas.
Actividad promocional y efectividad.

Ámbito Nacional.

Área metropolitana de Madrid.

Área metropolitana de Barcelona.

Área Noreste.

Área Centro-este.

Área Sur.

Área Centro.

Área Noroeste.

Área Norte.

Periodicidad Información disponible por semanas, meses, acumulados de año y años móviles.

Ventajas Información detallada de productos, familias, subfamilias y variedades.

Presenta distintos niveles de información: Información semanal (Flash Scan).

Información de hipermercados por áreas geográficas, Información de hiper por

microáreas (municipios, provincias, comunidades autónomas y otras).

Inconvenientes Información no disponible sobre características de los compradores.

214
 CAPÍTULO 4

P A R T E I I

Cuadro 4.2.2 e) Fuentes de Información Privadas y de Asociaciones sin fines de lucro sobre
la Estructura y Comportamiento del Mercado de Productos de Alimentación

Organismo ACNIELSEN

Fuente Panel de hogares HomeScan.

Metodología Panel de amas de casa que realizan compras para el hogar.

Tamaño muestral: 6000 hogares. Muestreo estratificado proporcional por

diversas variables sociodemográficas y geográficas.

Información sobre compras diarias facilitada a través de la lectura mediante

lector óptico de los códigos de barras de los productos de alimentación,
droguería y perfumería.

Variables de Producto adquirido, número unidades, valor, precio, marca, variedad.

Comportamiento de Tipo de envase.
compra Lugar de compra.
Frecuencia de compra y repetición.

Variables personales Sexo, edad, ocupación del ama de casa.

y del Hogar Número de miembros del hogar, presencia de niños en el hogar.

Nivel de estudios y ocupación del sustentador principal.

Estatus socioeconómico del hogar, tipo de hábitat.

Ámbito Nacional.

Desgloses por áreas Nielsen, por tipo de establecimiento, por cadenas.

Periodicidad Recogida de datos semanal.

Ventajas Rapidez en la recogida de información y su tabulación. Información muy

detallada sobre el gasto de los hogares en productos de alimentación,
incluyendo marca y variedad.

Inconvenientes Información relativa sólo a comportamientos de compra, no proporciona

información sobre actitudes y hábitos hacia la alimentación y las compras.

Posible incremento de errores en las estimaciones de interés para el detallista

para análisis de microáreas y de su clientela específica.

215
CAPÍTULO 4

P A R T E I I

Cuadro 4.2.2 e) Fuentes de Información Privadas y de Asociaciones sin fines de lucro sobre
la Estructura y Comportamiento del Mercado de Productos de Alimentación
(continuación)

Organismo ACNIELSEN

Fuente Panel de detallistas ScanTrack.

Metodología Panel de detallistas de alimentación.

Muestra: tiendas de alimentación subdivididas en Hipermercados,
supermercados grandes y pequeños, autoservicios y tiendas tradicionales.
Recogida de información semanal a partir de la lectura de los códigos de barras
mediante el escáner de las terminales del punto de venta. En tiendas
tradicionales recogida de información mediante visita de personal del instituto.

Variables de Productos vendidos en el establecimiento, unidades, valor.

Comportamiento de Precio.
compra Marca.
Variedad.
Tipo de envase.
Artículos en promoción.
Lugar de venta.
Ámbito Nacional.
Desgloses por áreas Nielsen.
Desgloses por tipo de establecimiento, por cadenas de alimentación.

Periodicidad Recogida de datos semanal.

Ventajas Rapidez en la recogida y tabulación de la información en tiendas que disponen

de escáner. Fuente de información fiable a nivel nacional y por áreas de las
ventas realizadas de productos de alimentación. Su carácter periódico facilita el
seguimiento de acciones de Marketing.

Inconvenientes No facilita información sobre los compradores y sus características.

Posible incremento de errores en las estimaciones de interés para el detallista

para el análisis de su microzona y de su clientela específica.

No posibilita el análisis individual de la cesta de la compra unido a los datos del

hogar.

216
 CAPÍTULO 4

P A R T E I I

Cuadro 4.2.2 e) Fuentes de Información Privadas y de Asociaciones sin fines de lucro sobre
la Estructura y Comportamiento del Mercado de Productos de Alimentación
(continuación)

Organismo ACNIELSEN

Fuente Ómnibus HomeScan

Metodología Encuesta postal a 1.900 hogares del panel de consumidores ohezcan.

5 olas anuales.

Recepción de la información electrónicamente a través del lector óptico del que

ya dispone.

Variables analizadas Variables personales del ama de casa y del hogar correspondientes al panel de
hogares HomeScan.
Consumo en hogares de productos de alimentación.
Estilos de vida.

Ámbito Nacional.

Periodicidad 5 olas anuales a partir del 2002.

Ventajas Recogida de información muy rápida. Posibilidad de cruzar las respuestas

correspondientes a los estilos de vida con las correspondientes al
comportamiento de compra y consumo del panel HomeScan.

Inconvenientes Reducido número de preguntas por subcuestionario al tratarse de un estudio

multicliente.

Posible incremento de errores en las estimaciones de interés para el detallista

para el análisis de su microzona y de su clientela específica.

217
CAPÍTULO 4

P A R T E I I

Cuadro 4.2.2 f) Fuentes de Información Privadas y de Asociaciones sin fines de lucro sobre
la Estructura y Comportamiento del Mercado de Productos de Alimentación

Organismo HEALEY & BAKER

Fuente Estudio sobre los hábitos de los consumidores españoles.

Metodología Encuesta a 500 responsables, mayores de 16 años, en el hogar de efectuar las

compras en España.

Variables analizadas Sexo, edad.

Lugar de compra de alimentos.
Medio de transporte utilizado de alimentos.
Frecuencia de compra de alimentos de alimentos.
Opiniones y aspectos éticos sobre la compra de alimentos.
Utilización de métodos alternativos para la compra de alimentos.

Ámbito Nacional.

Desglose por áreas geográficas.

Periodicidad Año 2000.

Ventajas Información correspondiente a un estudio europeo sobre los hábitos de compra

que permite su comparación con otros países.

Inconvenientes No disponible la información de los productos comprados.

Reducida muestra.

218
 CAPÍTULO 4

P A R T E I I

Cuadro 4.2.2 g) Fuentes de Información Privadas y de Asociaciones sin fines de lucro sobre
la Estructura y Comportamiento del Mercado de Productos de Alimentación

Organismo BANCO CETELEM

Fuente El observador de la distribución.

Metodología Tamaño muestral de más de 5.000 entrevistas a nivel europeo y varios estudios
en ámbito nacional con tamaño muestral superior a 800 entrevistas.

Variables analizadas Hábitos y evolución del consumo del mercado español en comparativa con el
europeo. Análisis de las tendencias para los próximos años en diferentes
sectores de gran consumo.

Ámbito Europeo (Alemania, Bélgica, Francia, España, Italia, Rusia, Portugal y Reino
Unido).

Nacional.

Periodicidad Anual desde 1997.

Ventajas Elevado tamaño muestral. Información válida para conocer la evolución del
consumidor español y su comparación con otros países de la Unión Europea.

Inconvenientes Información relativa al sector de alimentación muy general.

219
CAPÍTULO 4

P A R T E I I

Cuadro 4.2.2 h) Fuentes de Información Privadas y de Asociaciones sin fines de lucro sobre
la Estructura y Comportamiento del Mercado de Productos de Alimentación

Organismo CARREFOUR, ACNIELSEN e IRI

Fuente Key Account Data.

Metodología Datos censales de ventas en Hipermercados Carrefour.

Variables analizadas Ventas de productos de gran consumo por formatos y evolución.

Ámbito Nacional.

Periodicidad A partir de mayo de 2005.

Ventajas Información detallada para el fabricante de las ventas de sus productos por
formatos en esta cadena de hipermercados y de la competencia.

Control de los productos fuera de stock.

Conocimiento de la aceptación de nuevos productos, envases, promociones,

precios etc. en el establecimiento.

Novedosa herramienta que permite adecuar mejor la oferta de productos a las

necesidades de los consumidores.

Inconvenientes Sólo disponible para proveedores de productos de gran consumo con venta en
Carrefour.

A la información proveniente de las anteriores fuentes hay que unirle la

correspondiente a las bases de datos en poder del detallista que, generalmente, no incorpora
datos personales y socioeconómicos de los hogares para los que se realizan las compras.

La utilización de dichas fuentes de información agregada sobre el mercado, en el

proceso de definición y selección del surtido de establecimientos comerciales minorista, fue
detallada con anterioridad en el Capítulo 3 (pág. 152).

En resumen, la información proporcionada por las anteriores fuentes de información

presenta aspectos susceptibles de ser mejorados, en beneficio de un conocimiento más
profundo del público objetivo de las organizaciones implicadas en el proceso de definición del

220
 CAPÍTULO 4

P A R T E I I

surtido. Concretamente, se pueden destacar de manera sintética las siguientes limitaciones

de la información:

• En el caso de paneles de consumo se analiza la interacción conjunta de los

distintos productos adquiridos que integran la totalidad de la cesta de la compra
conjuntamente con el perfil sociodemográfico de los hogares que realizan dichas
compras junto con, en algunos casos, los estilos de vida. Presentan, por tanto, una
elevada representatividad nacional y por áreas geográficas y, además, dado su
carácter periódico, permiten obtener una estimación del gasto en alimentación
fiable frente a la utilización de técnicas transversales. Sin embargo, al ser técnicas
que dependen de la colaboración personal de los panelistas están sujetas a posibles
olvidos en el registro de la información de algunos productos y al cansancio del
sujeto que participa en la técnica durante períodos prolongados de tiempo. Así
mismo, en la mayoría de estos estudios a medida que se desciende en el nivel de
agregación de resultados en el ámbito espacial, existe una reducida
representatividad estadística en la extrapolación de resultados para microzonas
correspondientes a la clientela de cada detallista. Además, con este tipo de técnicas
no se recoge información de sus hábitos alimentarios que podría ser un factor
explicativo de la composición de la cesta de la compra y el volumen de gasto
efectuado por los hogares.

Por último, en este tipo de estudios no necesariamente se pueden corresponder

los datos de compras por hogares obtenidos con los de ventas reales realizadas a
través de los distintos establecimientos comerciales, pudiendo existir discrepancias
al tratarse de diferentes muestras. De igual forma, en este último caso, es decir, la
utilización de panel de establecimientos se presenta el inconveniente del
desconocimiento de la información socioeconómica de los hogares para los que se
realizan las compras.

221
CAPÍTULO 4

P A R T E I I

• En la mayoría de las fuentes indicadas la información sobre las compras en

establecimientos de alimentación y droguería es agrupada, a efectos de
presentación de resultados descriptivos, por productos y agregada por categorías
para el cálculo de medidas resumen e indicadores y su tabulación por diferentes
criterios (zona geográfica, canal). Se desaprovecha así las posibilidades de
análisis que ofrecen los registros individualizados y el mantenimiento del nivel de
agregación correspondiente a cestas de compra individuales enriquecedoras,
también, en el conocimiento de la realidad social y económica observada.

Por estos motivos, es más recomendable realizar investigaciones que combinen los
datos correspondientes a las compras de productos de alimentación, pertenecientes a una
misma cesta de la compra individual, con los datos referidos al hogar para el que se efectúan
dichas compras y la información relativa a sus hábitos alimentarios y actitudes hacia las
compras.

222
 CAPÍTULO 4

P A R T E I I

4.3 Revisión de las Investigaciones y Aplicaciones

Empíricas

Las líneas de investigación del comportamiento de compra de los consumidores en el

punto de venta, tradicionalmente se centran en el estudio de múltiples aspectos como la
elección de marcas por el consumidor, productos, tamaños, efecto de los niveles de precio, de
las actividades promocionales y de la publicidad en el lugar de venta (PLV) sobre las ventas,
utilizando para ello las distintas técnicas de recogida de información y análisis de los datos
descritas en el anterior epígrafe.

Los intentos para llegar a establecer modelos causales que expliquen el

comportamiento de compra analizan aspectos, generalmente, particulares relativos a un
número reducido de categorías de productos y marcas, intentando mantener constante el
efecto de variables externas que puedan afectar a los resultados, siendo cuestionable la
generalización de las conclusiones a situaciones de la vida real.

En lo que se refiere a las aportaciones, tanto académicas como extra-académicas, con

incidencia en el proceso de definición y selección del surtido, para determinar el estado de la
cuestión, el análisis de la literatura existente se ha basado principalmente en dos
dimensiones:

a) Revisión de las investigaciones y aplicaciones que versan sobre el proceso de

decisión de compra de múltiples categorías de productos y, específicamente, sobre

el análisis de la cesta de la compra individual y las interacciones entre
productos en su compra conjunta.

223
CAPÍTULO 4

P A R T E I I

b) Revisión de la literatura existente sobre estudios y aplicaciones empíricas que

incorporan la información proveniente del comportamiento agregado del

mercado para productos de alimentación y su compra combinada junto con las

características sociodemográficas de los hogares que realizan las compras.

Ambas perspectivas constituyen el objeto de estudio del presente trabajo de

investigación, ya que se pretende avanzar en el conocimiento de la compra combinada de
productos y su incidencia en el proceso de decisión de Marketing.

4.3.1 Investigación Académica de la Decisión de Compra Multicategórica

En el ámbito académico y con relación a la primera dimensión analizada, es

decir, la revisión de las investigaciones y aplicaciones empíricas que versan sobre la decisión
de compra de múltiples productos, destaca su reciente interés para la comunidad científica.
Desde la introducción de las técnicas de minería de datos, basadas en algoritmos de extracción
de reglas de asociación (Agrawal et al., 1993), hasta los últimos años (Shocker et al., 2004), el
estudio de cómo la compra de un producto puede influir en las compras de otros artículos se
ha convertido en una de las áreas de investigación en pleno desarrollo en el campo del
Marketing.

La mayor parte de la investigación previa en el comercio minorista se ha centrado en el

estudio del reparto de espacio en la tienda y en la elaboración de modelos de optimización que
permitan decidir qué lineal asignar a cada categoría, cuánto a cada marca dentro de la
categoría y su ubicación dentro de la estantería bajo una perspectiva de maximización del
beneficio (Anderson, 1979; Borin y Farris, 1995; Bultez y Naert, 1988; Bultez et al. 1989;

224
 CAPÍTULO 4

P A R T E I I

Corstjens y Doyle, 1981, 1983; Hansen y Heinsbroek, 1978; Urban, 1998; Zufryden, 1986,
1987).

Frente a esta línea de investigación, basada en la óptica del detallista y en la

maximización de su beneficio, ha empezado a surgir una corriente de estudios que priman la
importancia de la toma de decisiones en la selección del surtido óptimo basándose en la
perspectiva del consumidor y de su comportamiento de compra. Este enfoque considera que
un mayor conocimiento del comportamiento de compra permitirá al detallista ofrecer un
mayor servicio al cliente (Barbara, 1999; Blishock, 1995, Brijs, et al., 1999).

Bajo este enfoque son muchos los aspectos que han comenzado a guiar las futuras
líneas de investigación aplicadas al análisis del surtido como: estudio de las preferencias del
consumidor y establecimiento de precios (McIntyre y Miller, 1999), influencia del ambiente y
características del establecimiento en las decisiones de compra (Koelemeijer y Oppewal,
1999), efecto del propio surtido, su presentación, formato, promociones en la elección de
compra (Simonson, 1999), consideración del surtido como variable de diferenciación entre
establecimientos competidores y su posible solapamiento (Stassen y Mittelstaedt, 1999),
influencia de las diferencias regionales en la determinación del surtido (Grewal y Levy, 1999).

De todos estos recientes estudios, el análisis en este epígrafe se ha centrado en la

revisión de las investigaciones que tratan de modelizar la elección de compra del consumidor
ante múltiples categorías (Multiple Category Choice Behavior). En muchas ocasiones, como
en la compra en hipermercados, el decisor debe realizar una elección entre una colección de
categorías/productos simultáneamente o secuencialmente para así configurar su propia cesta
de la compra. Sin embargo, no es el número de artículos lo que determina claramente que la
decisión se clasifique como multicategórica, sino que tal y como señalan Russel, Bell,
Bodapati et al. (1997), esta decisión debe cumplir una serie de características:

225
CAPÍTULO 4

P A R T E I I

ƒ Del conjunto de categorías ofertadas es preciso seleccionar un subconjunto.

ƒ Cada categoría puede ser definida como un conjunto de productos donde los
elementos de la colección no son sustitutivos.
ƒ Cada categoría incluye una alternativa nula que corresponde a la no elección por el
decisor.
ƒ Para categorías independientes, la elección de dos productos de diferentes
categorías pueden ser independientes o complementarios.

Por tanto, hasta la elección de un único producto puede ser considerada

multicategórica, si se tiene en cuenta el conjunto de decisiones sobre las marcas compradas de
esa categoría de producto durante un período de tiempo. Además, siguiendo con el
razonamiento de los anteriores autores, se establece que la elección de una categoría altera la
utilidad de elecciones de otras categorías. Así pues, si se quiere adquirir mantequilla y
mermelada, la utilidad obtenida en el consumo del desayuno dependerá de la combinación que
se haga en la elección de ambos productos y la interacción entre la utilidad obtenida con cada
uno de ellos. Por tanto, el elemento diferenciador del proceso de decisión de múltiple
categorías se encuentra en la dependencia en la elección entre las categorías.

Tanto desde la Teoría Económica clásica como la Teoría del Comportamiento del
consumidor se ha investigado, profusamente en la literatura reciente de Marketing, la
modelización de las situaciones de elección de múltiples productos en las cuales existe
interdependencia entre ellos. Dicha interrelación puede ser de tres tipos (véase Cuadro
4.3.1):

ƒ Dependencia entre categorías independientes:

En este tipo de relación entre categorías se considera que muchos productos o marcas
dentro de cada categoría son sustitutivos en términos de demanda y que las necesidades del

226
 CAPÍTULO 4

P A R T E I I

consumidor pueden ser satisfechas mediante la elección de un único producto. Cuando existe
un gran número de alternativas, es imposible que el comprador evalúe todas simultáneamente.
Así, la mayoría de las investigaciones sugieren un proceso de elección en dos etapas donde el
decisor, de una manera rápida, centra su atención en un conjunto menor de alternativas.
Destacan bajo este enfoque las investigaciones de Ratneshwar y Shocker (1991), Roberts y
Lattin (1991) y Shocker et al. (1991).

Cuadro 4.3.1 Tipos de interrelaciones entre categorías

Tipo de dependencia Descripción Ejemplo

Entre categorías ƒ Elección de una categoría de Café o cacao como

independientes producto (o marcas dentro de una alternativa para el
categoría) entre varias posibles desayuno
sustitutivas que satisfacen la
misma necesidad

ƒ Una sola decisión de compra

Entre productos de una ƒ La elección de un producto en una La valoración de la marca
categoría y productos de otras categoría junto con la experiencia, Colacao crea una actitud
categorías secuencialmente uso y valoración de las actividades favorable para comprar
de marketing afecta a la compra de los cereales de la misma
otros productos de otras categorías marca
ƒ Decisiones tomadas
secuencialmente
Entre productos de múltiples ƒ Elección de varios productos Café y galletas
categorías simultáneamente complementarios para su uso
combinado simultáneamente

Fuente: Adaptado de Russel, Ratneshwar, Shocker et al. (1999).

ƒ Dependencia entre productos de distintas categorías secuencialmente:

El aprendizaje, la experiencia y el uso están presentes en las situaciones de elección de

múltiples productos. Existe una mayor probabilidad de elección de un consumidor por un
producto, de una marca o una tecnología, perteneciente a una categoría, si ha tenido una
experiencia satisfactoria en otra categoría con la misma marca o tecnología (Erdem, 1998;
Harlam y Lodhis, 1995).

227
CAPÍTULO 4

P A R T E I I

ƒ Dependencia entre productos de múltiples categorías simultáneamente:

Se incluyen en esta clasificación los productos utilizados conjuntamente aunque no

hayan sido adquiridos simultáneamente. El comprador puede adquirir conjuntos de productos
ya ofertados en un mismo pack por el fabricante o detallista o elaborar sus propias
combinaciones personalizadas de productos como ocurre en la cesta de la compra. El proceso
de decisión de compra de múltiples categorías viene influenciado por diversos factores tales
como complementariedad entre las categorías, co-ocurrencia, factores controlables (efecto del
precio, promociones, anuncios) o incontrolables (preferencias, variables sociodemográficas de
los hogares), propósitos o beneficios buscados por el consumidor (ahorro de tiempo,
conveniencia, compatibilidad) (Farquhar y Rao, 1976; McAlister, 1979; Russell y Kamakura
1997; Manchanda et al., 1999; Russell y Petersen, 2000).

En el Cuadro 4.3.2, se muestra de manera resumida una revisión de las principales

aportaciones de las investigaciones que configuran el estado de esta cuestión.

Cuadro 4.3.2 Resumen de las investigaciones de modelos de elección de múltiples

productos

Autores Aportación Tipo de Categorías de

Investigación producto
analizadas

Farquhar y Rao Modelo de equilibrio con una función Teórica con Programas de
(1976) general de utilidad que enlaza la elección aplicación televisión
de múltiples ítems. El decisor selecciona empírica
los ítems de una combinación de
productos tratando de maximizar el valor
medio de determinados atributos y la
varianza de otros

McAlister (1979) Modelo de saturación de atributos Teórica con Revistas

aplicado en situaciones donde un aplicación
conjunto ítems son elegidos empírica
simultáneamente que demuestra que los
modelos que incorporan que las
decisiones dependen unas de otras son
mejores predictores del comportamiento
de elección que los de independencia

228
 CAPÍTULO 4

P A R T E I I

Cuadro 4.3.2 Resumen de las investigaciones de modelos de elección de múltiples

productos (continuación)

Autores Aportación Tipo de Categorías de

Investigación producto
Seleccionados analizadas

Ratneshwar y La elección de un producto entre varias Empírica Aperitivos

Shocker, 1991 alternativas está condicionada por la valoración
que el comprador haga de sus posibles usos. Pastillas de jabón
Así, productos de categorías independientes
pueden actuar como sustitutivos en un mismo
contexto de uso particular

Roberts and Modelo de utilidad que explica la consideración Teórica con Cereales
Lattin (1991) de una marca adicional sobre un conjunto de aplicación
alternativas conocidas, asumiendo que dicha empírica
consideración es independiente de la
similaridad de la marca frente al resto de
marcas del conjunto

Harlam y Lodish Función global de utilidad. La probabilidad de Teórica con Bebidas en polvo:
(1995) incluir en la cesta de la compra un producto en aplicación Cinco sabores
particular depende del conjunto de productos empírica Seis marcas
del mismo tipo que ya han sido comprados en Cuatro tamaños
el pasado Tres edulcorantes

Russell y Modelo de identificación de segmentos con Teórica con Papel de cocina

Kamakura (1997) comportamiento de compra homogéneo aplicación Pañuelos de papel
aplicable tanto para productos sustitutivos, empírica Toallitas faciales
independientes o complementarios. Se Papel higiénico
demuestra que en las marcas blancas, si en un
segmento existe una preferencia fuerte por una
marca de detallista en una categoría de
producto, también hay una preferencia por la
misma marca en otras categorías de producto.
Dichas similaridades dentro del segmento no
pueden ser trasladadas a las marcas de
fabricante.

Erdem (1998) Modelo econométrico que muestra que la Con Pasta de dientes
experiencia positiva (negativa) de una marca aplicación
en un producto tiene efectos positivos empírica Cepillos de dientes
(negativos) en otros productos de la misma
marca

229
CAPÍTULO 4

P A R T E I I

Cuadro 4.3.2 Resumen de las investigaciones de modelos de elección de múltiples

productos (continuación)

Autores Aportación Tipo de Categorías de

Investigación producto analizadas

Manchanda, Modelo de utilidad que explica el Teórica con Detergente de

Ansari y Gupta comportamiento de compra de múltiples aplicación lavadora
(1999) categorías teniendo en cuenta el efecto de empírica Suavizante
variable controlables (precio y promociones) preparado de pastel
e incontrolables. en polvo
glaseados

Russel y Modelo logístico global de estimación y Teórica con Papel de cocina

Petersen (2000) predicción de los efectos de dependencia aplicación Pañuelos de papel
entre categorías de productos a través de la empírica Toallitas faciales
especificación de modelos parciales basados Papel higiénico
en probabilidades condicionadas para cada
categoría individualmente

230
 CAPÍTULO 4

P A R T E I I

4.3.2 Metodologías e Investigaciones del Análisis de la Cesta de Compra

Individual

En la última década, centrándose en el tercer tipo de dependencia explicada

anteriormente, es decir, entre productos de múltiples categorías simultáneamente, se han
desarrollado un limitado número de trabajos de investigación cuyo propósito es la extracción
de patrones de conducta de compra de múltiples categorías de productos y sus interrelaciones
sobre grandes bases de datos. Dichos estudios se engloban bajo la denominación en
terminología inglesa de Market Basket Análisis o Análisis de la Cesta de la compra.

Según Russel y Petersen (2000), Market Basket Analysis es “Un término genérico para
las metodologías que estudian la composición de la cesta de productos adquiridos por un
hogar durante una única ocasión de compra”.

El estudio de los efectos de las ventas cruzadas de productos dentro de la misma cesta
pertenece a este ámbito de estudio y, en las últimas décadas, ha sido abordado mediante la
aplicación de dichas metodologías que pueden ser agrupadas en dos tipos (véase Cuadro
4.3.3):

• Técnicas con un gran soporte estadístico y cuya evaluación de los resultados

obtenidos se realiza mediante análisis estadísticos clásicos tales como: tablas de

contingencia, modelos econométricos, modelos logit, log lineales.

• Un segundo grupo de técnicas más recientes de minería de datos cuyos

resultados presentan el inconveniente de la dificultad de su evaluación.

231
CAPÍTULO 4

P A R T E I I

Cuadro 4.3.3 Panorámica general de las metodologías aplicadas en el análisis de

la cesta de la compra

Autores Técnica de Análisis Tipo de Objetivos principales del

seleccionados Investigación análisis

Walters (1991) Análisis de regresión Explicativa Modelización de las ventas

Mulhern y Leone y demostración de que las
(1991) ventas en las marcas de
una categoría se ven
afectadas por el precio y
promociones de las marcas
de categorías
complementarias

Dickinson et al. Asociación entre pares de Exploratoria Coincidencia de pares de

(1992) productos productos en la cesta de la
Julander (1992) compra

Agrawal y Srikant Reglas de asociación Exploratoria Generación de reglas de

(1994) asociación entre conjuntos
de productos en la cesta de
la compra

Harlam y Lodish Modelos mixtos dinámicos Explicativa Efectos de la secuencia de

(1995) (elección secuencial y logit) elección y del tiempo en la
compra de productos de la
misma categoría

Russell y Modelos mixtos Explicativa Identificación de segmentos

Kamakura (1997) con comportamiento de
compra homogéneo
Andrews y Currim
(2002)

Manchanda et al. Modelo probit multivariable Explicativa Explicación de la elección

(1999) de múltiples categorías
teniendo en cuenta la
existencia en la cesta de la
compra de productos
complementarios, co-
ocurrencia de productos no
complementarios y el efecto
de factores controlables
(precio y promoción) y
heterogéneos observables
(demográficos) y no
observables (preferencias)

Hruschka et al. Modelo multivariable Explicativa Estimación y predicción de

(1999) logístico los efectos de dependencia
entre categorías y la
Russell y Petersen influencia de elementos del
(2000) marketing mix

Fuente: Adaptado de Mild y Reutterer (2003).

232
 CAPÍTULO 4

P A R T E I I

Cuadro 4.3.3 Panorámica general de las metodologías aplicadas en el análisis de

la cesta de la compra (continuación)

Autores Técnica de Análisis Tipo de Objetivos principales del

seleccionados Investigación análisis

Ainslie y Rossi Modelos probit Explicativa Correlaciones entre

(1998) (análisis bayesiano de los productos de diferentes
componentes de la categorías y sensibilidad
varianza) hacia el precio con
inclusión de variables
demográficas y de
comportamiento de compra

Vellido et al. Redes neuronales Exploratoria Identificar y representación

(1999) de un número reducido de
tipologías de clientes
Desmet (2001) basándose en patrones de
conducta comunes en su
Decker y Monien comportamiento en la cesta
(2005) de la compra
Decker (2005)

Brijs et al. (2004) Reglas de asociación Explicativa Maximización del beneficio

mediante la identificación
de asociaciones de
productos en la cesta de la
compra

Fuente: Adaptado de Mild y Reutterer (2003).

En estos trabajos, gracias al avance tecnológico de los últimos años en software y

hardware, se empiezan a utilizar con mayor profusión estas técnicas de minería de datos, entre
las que se encuentran reglas de asociación y redes neuronales, al ámbito de estudio de la cesta
de la compra individual. Es de esperar que, a medida que se desarrollen más y mejores
indicadores de la bondad de los resultados obtenidos, su aplicación en el campo del Marketing
se incremente.

233
CAPÍTULO 4

P A R T E I I

• Reglas de asociación

De todas estas técnicas, el interés se centra en las investigaciones basadas en la

aplicación de las técnicas de extracción de reglas de asociación ante situaciones de elección
multicategóricas. La base teórica sobre la que se sustentan estas técnicas parte de la
consideración de las relaciones entre ítems (productos de la cesta de la compra) y la medida de
la bondad de la relaciones encontradas, tal y como se detalla en el Cuadro 4.3.4.

Cuadro 4.3.4 Reglas de asociación y medidas de evaluación

• Consideremos la relación entre dos productos A y B

La regla de asociación entre el producto A y el producto B

A⇒ B
Donde:
A es denominado antecedente
B es denominado consecuente

• Establece que Sí antecedente (A) entonces consecuente (B)

• La evaluación de la regla se establece a través de tres parámetros o indicadores:

Coeficiente de Apoyo = P( A ∩ B)

El coeficiente de apoyo (support) de la regla indica el porcentaje de cestas de la compra

que contiene ambos productos A y B sobre el total

P( A ∩ B)
Coeficiente de Confianza =
P( A)

El coeficiente de confianza (confidence), o también denominado precisión de la regla

mide el porcentaje de veces o cestas que habiéndose producido la condición (A) de la
regla se deriva la conclusión (B). Es decir, el porcentaje de todas las cestas que
conteniendo A también contienen B o la probabilidad condicionada P (B/A)

234
 CAPÍTULO 4

P A R T E I I

Cuadro 4.3.4 Reglas de asociación y medidas de evaluación (continuación)

Cobertura = P( A)

El coeficiente de cobertura indica el porcentaje de veces en que aparece la condición de

la regla, es decir, mide el conjunto de cestas en que la regla puede ser aplicada

• Relación entre los indicadores

Coeficiente de Apoyo
Coeficiente de Confianza =
Coeficiente de Cobertura

Castañeda, Luque y Rodríguez (2005) señalan que algunos autores confunden el

coeficiente de apoyo y de cobertura, llamando al primero como el segundo (Lan et al., 1999;
Spiliopoulou, 1999). Esta confusión, también, se encuentra presente en el software de minería
de datos Clementine que se emplea en el análisis de datos, ya que, para los modelos GRI y a
priori, el coeficiente de apoyo (support), en este programa, indica el porcentaje de de casos en
que aparece el antecedente del conjunto total de la muestra empleada, lo que habitualmente se
conoce como cobertura.

Además de estos indicadores básicos de la bondad de las reglas obtenidas introducidos

por Agrawal (1993), Brin et al. (1998) añaden un tercero denominado interés de la regla (lift).

Cuadro 4.3.5 Coeficiente de interés

P( A ∩ B)
Coeficiente de Interés =
P( A) ∗ P( B)

El coeficiente de interés (interest) mide la dependencia estadística de la regla,

comparando la probabilidad de ocurrencia de la regla frente a la probabilidad esperada
de co-ocurrencia asumiendo la hipótesis de independencia entre A y B. Cuando es
mayor que 1 la regla encontrada es mejor que una predicción por selección aleatoria.

235
CAPÍTULO 4

P A R T E I I

Esta medida presenta dos importante limitaciones (Dumouchel y Pregibon, 1999;

Brijs, Swinneng, Vanhoof et al., 2004):

• La primera de ellas se refiere a la variabilidad de la muestra, ya que para valores

absolutos bajos del coeficiente de apoyo, el valor del coeficiente de interés para
pequeñas muestras puede fluctuar fuertemente ante cambios en el coeficiente de
apoyo de una regla. Así pues, por ejemplo, para un coeficiente de apoyo en valor
absoluto de 2 un incremento de 2 en una muestra pequeña implicaría que la regla
ha doblado su importancia frente a la original; mientras que si la muestra es grande
este incremento no tendría mucho impacto.

• El segundo inconveniente radica en que dicho coeficiente no puede ser utilizado

para realizar comparaciones entre conjuntos de productos de diferentes tamaños.

No se debe confundir la interpretación del coeficiente de interés, que según los valores
que adopte clasifica las asociaciones de los productos involucrados en una regla como
complementarios, independientes o sustitutivos, con la misma clasificación empleada en la
Teoría Económica clásica basada en el cálculo de las elasticidades cruzadas con respecto al
precio. En el primer caso, la complementariedad, independencia o sustitución entre productos
se mide con respecto a la probabilidad esperada de co-ocurrencia de antecedente y
consecuente de la regla si ambos fueran independientes (P(A) * P(B)).

236
 CAPÍTULO 4

P A R T E I I

Cuadro 4.3.6 Interpretación de las relaciones entre productos

Coeficiente de interés Valores Interpretación

Efectos complementarios entre A y B

P( A ∩ B) Interés > 1
C. de Interés =
P( A) ∗ P ( B) Independencia condicional entre A y B
Interés =1

Interés < 1 Efectos de sustitución entre A y B

Elasticidades cruzadas Valores Interpretación

Productos complementarios
ΔQ A Q A Elasticidad < 0
ξ AB =
ΔPB PB Productos independientes
Elasticidad = 0

Elasticidad > 0 Productos sustitutivos

Considerando, en términos de probabilidad, la aportación de la regla encontrada a la

pura probabilidad, se puede definir otro indicador del interés o mejoría de la regla en lugar de
por ratio por diferencia (Luque, 2005).

Cuadro 4.3.7 Coeficiente de mejora

Coeficiente de Mejora = P ( A ∩ B) − P( A) ∗ P ( B)

El coeficiente de mejora (interest) indica el excedente del porcentaje de ocasiones sobre

el total en que aparece la relación descrita por la regla (A y B simultáneamente) sobre el
porcentaje teórico de ocurrencia, considerando la probabilidad de ocurrencia de
sucesos independientes.

Por último, otra manera de explicar la dependencia entre los antecedentes y el

consecuente de una regla es a través del estadístico Chi-cuadrado (Cuadro 4.3.8).

237
CAPÍTULO 4

P A R T E I I

Cuadro 4.3.8 Estadístico Chi-cuadrado

(O xy − E xy ) 2
χ =∑
2

xy E xy
Oxy = frecuencia observada
Exy = frecuencia teórica

Este indicador de la asociación entre dos productos a través de la tabla de

contingencia, en la que se muestran como modalidades la presencia y ausencia de cada uno de
ellos, presenta la ventaja de poder contrastar la relación de dependencia entre ambos para
un nivel de significación prefijado por el investigador. Sin embargo, posee como limitación,
de su aplicación en la generación de reglas de asociación, que los valores esperados de la
presentación conjunta de las modalidades de los productos (antecedentes y consecuentes) han
de ser superiores a 5 en al menos un 80% de las celdas, para que los resultados sean fiables.
En el caso del análisis de la cesta de la compra es frecuente que esto no se cumpla, ya que los
valores observados de no ocurrencia conjunta del antecedente y el consecuente son mucho
mayores que los de la asociación descrita por la regla. No obstante, si se compara esta medida
con los anteriores coeficientes (confianza, interés) presenta la ventaja de considerar tanto la
ocurrencia como la no ocurrencia de las combinaciones de productos, mientras que los
primeros sólo consideran la ocurrencia de la regla descrita.

Básicamente, el problema de la extracción de reglas de asociación se centra en

generar todas las reglas existentes que posean un coeficiente de apoyo y de confianza
superior a unos valores mínimos o umbrales establecidos por el investigador. En este sentido,
independientemente del método o algoritmo de extracción elegido, no existen unos valores
óptimos y dependen, por tanto, del tamaño de la muestra empleada. Así pues, si se buscan
reglas en muestras de tamaño reducido conviene incrementar los valores fijados a priori para
obtener resultados.

238
 CAPÍTULO 4

P A R T E I I

Otro inconveniente en su aplicación, se encuentra inicialmente en que los indicadores

básicos (apoyo, confianza y cobertura) no contrastan las relaciones a partir de un nivel de
significación prefijado por el investigador en los algoritmos empleados. Esta limitación,
obliga a cuestionar en muchos casos la fiabilidad de los resultados obtenidos y la necesidad de
mejorar los indicadores existentes o aplicar nuevos métodos para verificar la consistencia de
dichas reglas, ya que una vez obtenido el resultado se suelen, únicamente, aplicar modelos de
árboles de decisión (CHAID, C5) que permiten realizar predicciones y explicar el porqué de
los resultados obtenidos.

Además, el número de reglas generadas al aplicar dichos algoritmos puede ser

demasiado elevado lo que dificulta su interpretación y si se incrementa el nivel de apoyo y
confianza predefinido para su reducción, las reglas obtenidas pueden ser tan obvias que no
contribuyan de manera significativa a un aumento del conocimiento sobre el tema abordado.

No obstante, a su favor destaca la ventaja de que los conjuntos de reglas generados

son más fáciles de interpretar en contraste con otros métodos como las redes neuronales y
permiten analizar simultáneamente un conjunto muy amplio de productos frente a los modelos
loglineales. Además, puesto que algunos casos pueden participar de varias reglas, estas
técnicas permiten generar reglas de las asociaciones con mayor detalle y amplitud de lo que es
posible aplicando árboles de decisión.

Por otra parte, teniendo en cuenta la avalancha de información existente (propiciada

por los avances tecnológicos que permiten al detallista almacenar el flujo continuo de
cantidades masivas de datos de compra de sus clientes), los investigadores han empezado a
utilizar y explorar un amplio rango de modelos analíticos que no están fundamentados en
inferencias estadísticas (Hair, Anderson, Tatham, et al., 2001). Estas técnicas basadas en la
aplicación de reglas simples de aprendizaje no son desdeñables, ya que su utilización sobre
bases de datos a gran escala permite estimar empíricamente el intervalo de confianza de un

239
CAPÍTULO 4

P A R T E I I

parámetro, calculando la distribución real con gran fiabilidad, en lugar de de basarse en

supuestos estadísticos.

Los métodos de obtención o extracción de reglas son variados. Si bien, una parte de la
investigación reciente se centra en el desarrollo de nuevos algoritmos, en el software
disponible que se empleará en el análisis de datos se comercializan básicamente tres tipos:
reglas de asociación a priori, modelos GRI (Generalizad Rule Induction) y modelos de reglas
secuenciales generadas (Generated Sequence Rules).

ƒ Modelos a priori: la creación de reglas se lleva a cabo a partir de una o más

variables de entrada de carácter simbólico y una o más variables de salida,

también, simbólicas (presencia o ausencia, múltiple respuesta dicotómicas o
nominales). Para una muestra de gran tamaño, este procedimiento es más rápido
que los modelos GRI, además, posee la ventaja de no tener un límite en el número
de reglas retenidas que pueden contener hasta un máximo de 32 antecedentes. Esta
técnica es muy flexible pues posee cinco métodos de entrenamiento y evaluación
para llevar a cabo la minería de datos (coeficiente de apoyo, confianza diferencia,
confianza ratio, información diferencia y Chi-cuadrado normalizada).

ƒ Modelos GRI: también utiliza una o más variables de entrada y una o más

variables de salida, éstas últimas han de ser simbólicas pero a diferencia del
algoritmo a priori las variables de entrada pueden ser numéricas o simbólicas
(presencia o ausencia, múltiple respuesta dicotómicas o nominales). En este
procedimiento el investigador debe fijar arbitrariamente el máximo número de
antecedentes y reglas a retener.

240
 CAPÍTULO 4

P A R T E I I

Cuadro 4.3.9 Comparación de las técnicas de obtención de reglas de asociación

Criterios A priori GRI

Tipo de datos Estáticos Estáticos

Antecedentes o Simbólicas Simbólicas o

variables de entrada numéricas

Variables de salida o Simbólicas Simbólicas

consecuentes

Medidas de Apoyo, Apoyo,

evaluación
Confianza, Confianza
Confianza diferencia
Confianza ratio
Información diferencia
Chi-cuadrado normalizada

Máximo número Sin límite Arbitrario hasta un

reglas máximo de 100

Máximo número de Máximo 32 Arbitrario hasta un

antecedentes máximo de 32

Rapidez Alta Media

Flexibilidad Alta Media

Fuente: Elaboración propia a partir de Clementine 7.0 User´s Guide (SPSS Inc. 2002).

ƒ Modelos de Reglas secuenciales: este tipo de algoritmo, a diferencia de los

anteriores, se utiliza para datos dinámicos a lo largo del tiempo. Para cada caso se
crea una secuencia que incluye los conjuntos de productos adquiridos en cada
transacción (cesta) a lo largo del tiempo. A través del algoritmo se detectan las
secuencias frecuentes y se genera un modelo que permite realizar predicciones.

241
CAPÍTULO 4

P A R T E I I

• Investigaciones con Reglas de Asociación

Una vez detallada la base teórica en que se sustentan dichas técnicas, sus ventajas e
inconvenientes, a continuación, se describe el estado de la cuestión en lo que se refiere a las
investigaciones teóricas y aplicadas, en el ámbito académico, que aportan contribuciones al
Marketing en el entorno del comercio minorista.

Si bien, como ya se ha comentado, son varios los autores que denotan en la literatura
existente un desarrollo profuso de los algoritmos, en que se basan estas técnicas, en
menoscabo de sus aplicaciones prácticas (Hand, Mannila y Smith, 2001). Sin embargo, estas
técnicas se configuran como herramientas susceptibles de ser aplicadas en la mejora de las
decisiones sobre la selección óptima del surtido de un establecimiento comercial y otros
aspectos como el diseño de promociones.

De la revisión efectuada 28 , destacan las investigaciones realizadas por un grupo de

investigación belga de la Universidad de Limburg, cuya contribución más importante es la
creación de un modelo de selección óptima del surtido realizada por Brijs (2002) y sus
aplicaciones que incorpora los efectos de venta cruzada entre productos. Dicho modelo
denominado PROFSET (Profitability per set) tiene como objetivo la maximización de los
beneficios derivados de la venta cruzada de productos sujeta a un número de restricciones que
reflejan el contexto específico del detallista. Las aplicaciones principales de este modelo
son dos:

28
De la literatura sobre el tema examinada, únicamente, se han seleccionado, aquellas investigaciones que
aportan nuevos conocimientos desde la perspectiva del Marketing. Por tanto, no se han considerado un gran
número de trabajos pertenecientes al área de Sistemas Informáticos y Programación que versan sobre el
desarrollo de nuevos de algoritmos y que utilizan bases de datos de transacciones del comercio minorista para su
aplicación, debido a su escasa o nula relevancia en sus contribuciones al Marketing.

242
 CAPÍTULO 4

P A R T E I I

¾ La determinación óptima de un surtido de un establecimiento.

¾ La especificación de qué productos han de ocupar posiciones especiales,
visualmente atractivas en un supermercado. Permite, por tanto, a los detallistas
evaluar la contribución de cada producto, teniendo en cuenta la existencia de
complementariedad en la compra de determinados productos.

En la primera de ellas, a partir de la determinación las combinaciones de productos

adquiridos conjuntamente con elevada frecuencia (frequent itemset) mediante reglas de
asociación, se trata de maximizar una función expresada como la diferencia entre el margen
bruto total de todas las combinaciones de productos de compra conjunta frecuentes
identificadas y la suma de los costes atribuibles a cada producto individualmente.

La aplicación empírica de este modelo en un establecimiento de conveniencia en

Bélgica permitió a sus autores (Brijs, Swinnen, Vanhoof y Wets, 2004), identificar que existen
determinadas combinaciones de productos definidas por reglas de asociación, como papel de
cigarrillos y tabaco, con coeficientes de apoyo y confianza elevados que, a su vez, presentan
un coeficiente de interés superior a uno, lo que indica dependencia entre ambos productos.

Para ello en una primera fase, se extrajeron mediante la aplicación de reglas de

asociación los conjuntos de ítems adquiridos en la misma transacción con coeficientes de
apoyo superiores o iguales a 10, para luego calcular su coeficiente de interés. El modelo
aplicado seleccionó aquellas combinaciones de productos adquiridos, simultáneamente con
frecuencia, que indicaban una relación de dependencia muy fuerte y calculó su contribución a
la rentabilidad del surtido. A continuación, se comparó dicha contribución al beneficio con la
contribución de cada producto individualmente. Como resultado, se obtuvo la verificación de
que la contribución al beneficio de algunas de las combinaciones de producto seleccionadas es
superior a la de los productos individualmente, por lo que productos incluso con

243
CAPÍTULO 4

P A R T E I I

rentabilidades individuales pequeñas debían formar parte del surtido óptimo, considerando su
efecto de complementariedad con otros productos.

Finalmente, el modelo permitió jerarquizar qué productos eran más interesantes para la
determinación del surtido óptimo, pues contribuían más a la rentabilidad del detallista,
teniendo en cuenta su compra conjunta con otros. Además, su aplicación permitió un análisis
de la sensibilidad del modelo ante reemplazamientos de los productos, incluidos en la lista
jerarquizada obtenida, por los siguientes con mayor contribución al beneficio mediante la
estimación de la pérdida de ventas que se produciría.

Como inconvenientes, este modelo presenta las limitaciones de haber sido aplicado
sólo a productos denominados periféricos o añadidos que, si bien refuerzan la imagen del
detallista, pueden ser eliminados del surtido frente a los productos básicos (core product) que
no pueden faltar del mismo, pues forman parte del posicionamiento estratégico de una tienda
de conveniencia. De igual forma, cuando de una combinación de productos el modelo no
selecciona uno de los mismos que la integran, todos los beneficios de la combinación son
excluidos del análisis. Las combinaciones de productos de compra frecuente son muy
reducidas en tamaño (uno o dos productos) ya que al tratarse de una tienda de conveniencia la
media de productos adquirida en cada transacción, también, era muy reducida (1,4 productos).

Para ampliar el ámbito de estudio a una situación donde el número de productos

adquirido en cada transacción fuera superior, se generalizó el mismo modelo a datos
provenientes de un supermercado (Brijs, Swinnen, Vanhoof et al., 2000). En este caso, el
objetivo era determinar una lista de jerarquizada (por su contribución al beneficio del
detallista) de productos de atracción que favorecieran los efectos de su venta cruzada,
teniendo en cuenta la existencia de una gestión por categorías en el establecimiento.

244
 CAPÍTULO 4

P A R T E I I

En ambas investigaciones se constata como medida de la evaluación del resultado del

modelo no sólo el coeficiente de interés sino la contribución al beneficio de las asociaciones
de productos y productos individuales más frecuentemente adquiridos.

Dentro de las aplicaciones de las técnicas de extracción de reglas de asociación al

campo del Marketing destaca, también, su utilización para identificación de las asociaciones
de productos, como base de la planificación de estrategias de promoción por el detallista.
Centrándose en el estudio de los efectos de promociones en las ventas cruzadas sólo de
productos complementarios, Van Den Poel, Schamphelaere y Wets (2004) tratan de contrastar
en su estudio dos hipótesis: a) la primera de ellas, que los efectos cruzados de promociones, en
el ámbito del detallista, dependen de la fuerza de la relación de complementariedad entre
productos y b), en segundo lugar, que la promoción de un producto tiene efectos positivos en
la cantidad comprada del producto complementario.

Para ello, partiendo de una base de datos de 141.383 tickets de compra de un detallista,
seleccionan 100 productos que cumplen una serie de requisitos como poseer ventas elevadas y
contribuciones altas al beneficio y que, a su vez, han sido promocionados en folletos, al menos
dos veces en el período de tiempo de estudio considerado. A continuación, analizan mediante
la aplicación de reglas de asociación, entre estos productos principales y el resto de productos
del surtido (alrededor de 12.000), las relaciones de complementariedad entre pares de
productos, seleccionando aquéllas con un coeficiente de interés superior a la unidad que
ascienden a 191. El análisis de la varianza muestra como resultado que promociones sólo en el
producto principal o simultáneas en ambos productos (principal y complementario)
influencian positivamente la frecuencia de co-ocurrencia en la cesta de la compra,
verificándose la primera hipótesis.

Cuando se promocionan conjuntamente ambos, los resultados en beneficios son

superiores si se realiza para productos débilmente complementarios aunque estadísticamente

245
CAPÍTULO 4

P A R T E I I

dependientes, lo que puede ser explicado por el hecho de que pares de productos con una
fuerte complementariedad son comprados conjuntamente de cualquier forma (con o sin
promoción como por ejemplo: pintura y brochas de pintar, ya que se utilizan
simultáneamente). Por tanto si el detallista, y dado el espacio limitado en los folletos, quiere
promocionar con descuentos este tipo de productos debería hacerlo sólo del producto principal
o de este junto con productos débilmente complementarios para, así, incrementar tanto las
ventas como los beneficios obtenidos.

Sin embargo la segunda hipótesis no se confirma, tanto si se promociona el producto

principal como ambos simultáneamente, no se puede afirmar que tenga efectos positivos en la
cantidad comprada del producto complementario en el mismo acto de compra.

Como limitaciones de este estudio, se ha de notar que únicamente se analizan las

relaciones entre pares de productos y que los resultados pueden ser específicos del sector de
bricolaje, donde la frecuencia de compra por un hogar de este tipo de productos es reducida
(semanal, mensual) e inferior a la de productos de alta rotación (Fast Moving Consumer
Goods).

Con posterioridad al anterior trabajo descrito, las últimas investigaciones señalan que
el diseño de programas expertos, basados sólo en la aplicación de dichas técnicas, no es válido
para la planificación de promociones. Así, Vindevogel, Van Den Poel y Wets (2005) realizan
un análisis empírico que demuestra que la asunción de que dos productos con un alto
coeficiente de interés pueden ser promocionados de manera efectiva mediante un descuento
sólo en uno de los dos, no siempre se cumple. Esta hipótesis, parte de la base de que las
técnicas de asociación de Market Basket Analyisis automáticamente descubren asociaciones
entre productos complementarios. Su investigación revela que dichas técnicas descubren tanto
productos sustitutivos como complementarios y que productos asociados en la cesta de la
compra no siempre presentan elasticidades cruzadas del mismo signo.

246
 CAPÍTULO 4

P A R T E I I

El razonamiento de esta suposición, se basa en el comportamiento del consumidor

denominado de búsqueda de variedad horizontal, que sugiere que los compradores
tienden a adquirir en una misma cesta varios productos sustitutivos pertenecientes a la misma
categoría (por ejemplo: café y cacao soluble de la categoría de desayunos). Dubé (2004)
establece tres razones para explicar este comportamiento:

ƒ En una misma ocasión de compra, los consumidores pueden realizar compras de

productos implicados en distintas ocasiones de consumo (dos sabores de té,
por ejemplo, uno para consumir por la mañana y otro por la noche).
ƒ Incertidumbre de las preferencias futuras, ya que el comprador puede presentar
dudas sobre lo que le gustará consumir en un futuro y comprar dos productos
sustitutivos.
ƒ Realización de compras para todos los miembros del hogar, lo que puede
provocar que en una misma cesta de la compra aparezcan productos sustitutivos.

Por tanto, se pueden extraer reglas en las que resulten asociados productos sustitutivos
y que no sea una buena idea realizar promociones de precios en alguno de ellos al tener
efectos negativos en la venta de los productos asociados.

En este sentido, Vindevogel, Van Den Poel y Wets (2005) en su investigación

empírica sobre 15.017 referencias de productos, clasifican 2.700 relaciones entre productos,
atendiendo al signo de las elasticidades cruzadas, de las cuales 1.112 son clasificadas como
complementarias, 1.212 como relaciones entre productos sustitutivos y 376 como
independientes. A continuación, miden en cuántas de ellas a corto plazo y a largo plazo, una
promoción a través del precio en los antecedentes tiene efectos positivos y negativos en el
producto asociado (consecuente). Como resultado se observa que 60 productos
promocionados tienen efectos persistentes en el tiempo positivos en el producto asociado y 42
presentan efectos negativos a largo plazo en las ventas del producto asociado.

247
CAPÍTULO 4

P A R T E I I

Como conclusión, se aprecia que no es cierta la asunción intuitiva de que siempre los
productos asociados por una regla puedan ser utilizados por los detallistas para desarrollar
estrategias de promoción más efectivas, ya que se puede tratar de productos sustitutivos y que,
en este caso concreto, a priori el número de relaciones clasificadas como sustitutivas (1.212)
es superior al número de complementarias (1.112). Por tanto, los autores advierten del peligro
de desarrollar sistemas expertos para ayudar al detallista a planificar sus decisiones sobre
promociones de precios basados en estas técnicas simplemente y que, en caso de hacerlo, se
debería partir del cálculo de las elasticidades cruzadas derivadas. Además, las reglas
encontradas se definieron sólo para pares de productos lo que a su vez limita su alcance, ya
que pueden existir asociaciones indirectas entre dos productos (antecedente y consecuente de
la regla) a través de uno o varios intermedios.

Otra aplicación en el campo del Marketing, de las reglas de asociación es su empleo

para la identificación del público objetivo de un producto o servicio, como demuestran
Anand, Patrick, Hughes et al. (1998). Actualmente, en el entorno competitivo en que se
mueven las empresas de servicios, retener consumidores y maximizar el beneficio mediante la
realización de ventas cruzadas, a partir de la información de la base de datos de clientes, es
más importante y menos costoso que atraer a nuevos clientes. Estos autores describen en su
estudio un proceso de data mining para identificar los clientes objetivo de un seguro ofertado
por un banco del Reino Unido entre los titulares de cuentas del mismo. Para ello, aplican la
inducción de reglas a la definición del perfil del cliente potencial de este servicio, partiendo de
la información existente de los titulares que ya lo han adquirido. Los análisis se practican
sobre una muestra aleatoria de 20.000 registros de clientes de la base de datos del banco, de
los cuales 430 ya son poseedores de este seguro. Como aportación novedosa, a su vez,
introducen una medida del interés de las reglas encontradas basada en la desviación frente al
perfil general de la muestra, utilizando como parámetro el coeficiente de apoyo.

248
 CAPÍTULO 4

P A R T E I I

Como síntesis, en el Cuadro 4.3.10, se muestran los principales aspectos de las

investigaciones realizadas, mediante la aplicación de la extracción de reglas de asociación en
el ámbito del comercio minorista, que han sido comentadas con anterioridad.

Cuadro 4.3.10 Resumen de investigaciones con aplicación de reglas de asociación en el

comercio minorista

Autores
seleccionados Categorías de
Tipo de
Aplicación producto
Investigación
analizadas

Annand et al. Utilización de reglas de asociación para la Empírica en el 1 servicio

(1997) identificación del público objetivo afín a una sector financiero
promoción de un seguro ofertado por un de seguros en
banco entre los titulares del mismo Reino Unido

Brijs, Swinnen, Modelo que permite determinar la Empírica en 206

Vanhoof y Wets composición optima del surtido, en términos Establecimiento
(1999) de rentabilidad, teniendo en cuenta los de conveniencia
efectos de la potencial complementariedad en Bélgica
de productos adquiridos simultáneamente.

Brijs, Swinnen, Generalización del anterior modelo a Empírica en 218

Vanhoof y Wets supermercados, teniendo en cuenta la supermercados
(2000) inclusión de gestión por categorías. en Bélgica

Vindevogel, Van Aplicación de las reglas de asociación al Empírica en 100

Den Poel y Wets estudio del efecto de promociones en comercio
(2004) productos complementarios asociados en la detallista
cesta de la compra.

Vindevogel, Van Aplicación de las reglas de asociación al Empírica en 15017

Den Poel y Wets estudio del efecto de promociones en detallista referencias y
(2005) productos asociados en la cesta de la europeo, 6 1350
compra. Descubrimiento a partir de estas outlets relaciones
reglas y del cálculo de elasticidades entre pares
cruzadas de la existencia tanto de productos de productos
complementarios como sustitutivos, por lo
que no siempre una promoción en uno de los
productos asociados tiene efecto positivo en
las ventas cruzadas del resto.

Sin embargo, donde parece haber un mayor desarrollo de aplicación de estas técnicas
es en el comercio minorista de venta de productos o servicios a distancia a través de
Internet. Su utilización radica en el descubrimiento de los patrones de conducta de los

249
CAPÍTULO 4

P A R T E I I

internautas en sus visitas a páginas Web o dentro de una misma página, esta información es
utilizada para mejorar el acceso y realizar recomendaciones personalizadas a los visitantes que
permitan adaptar el sitio Web a las necesidades de sus usuarios.

Para ello, se analiza el historial de navegación de los usuarios y se establecen perfiles

específicos mediante reglas de asociación, con el fin de poder anticipar sus necesidades
futuras ofreciendo links a otras páginas, productos, anuncios, de forma personalizada.
Ejemplos importantes de estas aplicaciones en comercio electrónico (e-commerce) se
encuentran en proveedores como Amazon. En su página Web se muestra al usuario, realizada
una consulta, por ejemplo, en la compra de libros, qué otros libros han sido adquiridos o
consultados por clientes anteriores que han realizado la misma consulta.

Sobre este entorno destacan múltiples estudios, de ellos solamente se ha querido

reseñar la variedad de aspectos investigados, sin realizar un análisis exhaustivo, dado que
extralimita el ámbito de la presente investigación. Destacan los estudios de Lee, Podlaseck y
Schonberg (2001) junto con Cho, Kim y Kim (2002) que analizan para minoristas online la
conducta del comportamiento del comprador, a través de diversas variables que configuran los
pasos realizados en una compra virtual, por medio de la secuencia empleada con el ratón:
clickthrough (clics de ratón en hipervínculos y vista de páginas Web, basket placement
(colocación del producto en la cesta de la compra virtual) y la propia compra. Para luego
desarrollar estrategias de recomendaciones a los distintos tipos de clientes del establecimiento
virtual. La investigación de Wang y Shao (2004) que incluye, como variable a considerar para
la determinación de los perfiles de los usuarios, el tiempo de navegación empleado en las
sesiones.

En estos estudios, además, se subraya el desarrollo de un sistema de apoyo a las

decisiones de promociones personalizadas online, mostrado por Changieng, Lee y Hsu (2004)
que, a partir del análisis de los patrones de conducta de compra de clientes de un

250
 CAPÍTULO 4

P A R T E I I

establecimiento virtual, determinan los posibles candidatos a una promoción, sometiéndoles a

estrategias de promoción distintas y evaluando su resultado en términos de ganancia de
beneficios. Por último, los cambios de comportamiento de compra han sido estudiados
mediante la aplicación de reglas de asociación, analizando los conjuntos de reglas generados
sobre una base de datos en dos diferentes períodos de tiempo (Chen, Chiu y Chang, 2005).

4.3.3 Estudios ad hoc

Con relación a la investigación fuera del ámbito académico hay que destacar la
dificultad de acceso a estudios o aplicaciones empíricas de las dos dimensiones de estudio:
comportamiento agregado del mercado para productos de alimentación junto con las

características sociodemográficas de los hogares que realizan las compras y análisis

de la compra multicategórica. Generalmente, si existen corresponden a documentos

internos de compañías privadas con un elevado coste económico. No obstante, también se

incluyen algunos estudios disponibles.

Ciertos estudios parten de los datos provenientes de paneles de compradores o de

detallistas de proveedores de información como ACNielsen e IRI. Estos institutos de
investigación ofrecen a sus clientes servicios que incluyen la posibilidad de análisis de la
compra combinada de productos dentro de la misma cesta. El interés de estos estudios ad hoc,
generalmente, se centra en conocer qué productos complementarios se adquieren en el mismo
acto de compra y determinar con qué productos puede ser más rentable realizar una
promoción cruzada.

251
CAPÍTULO 4

P A R T E I I

• ACNielsen

ACNielsen ofrece dos tipos de estudios: compra combinada y análisis de la cesta de

la compra. El primero de ellos, se centra en el conocimiento del grado de competencia directa
entre las marcas que componen el mercado. Para ello, se analizan de forma independiente los
hogares compradores de cada marca, para un período de tiempo determinado. Una vez
eliminado el efecto de una marca sobre el mercado se estudian las coincidencias de compras
para el resto de marcas, tanto en términos de penetración como de participación. Finalmente,
se calcula un índice de interacción para cada una de las marcas restantes, como cociente de la
participación teórica de los compradores de la marca analizada y la participación potencial
sobre el total de compradores del mercado. De esta manera, se puede evaluar el mix de
compra de los hogares seleccionados y conocer su fidelidad hacia la marca estudiada, así
como su competencia directa.

Este análisis se puede realizar con los hogares compradores de una clase de producto
entre marcas y/o variedades de la categoría, lo que facilita el conocimiento de si existe algún
producto en la competencia con formato o variedad distintos a los ofrecidos con la marca
analizada. Además, el estudio de la compra combinada se puede extender a los compradores
de otra clase de producto diferente lo que, a su vez, permite la planificación de promociones
cruzadas.

Con relación al segundo tipo de estudios ofrecido por ACNielsen, denominado análisis
de la cesta de la compra, partiendo, también de la información proporcionada por el panel de
hogares (HomeScan), se clasifican los hogares atendiendo a tres criterios:

• Compradores/no compradores del producto

• Presencia/ausencia del producto en el carro
• Cadena o tipo de comercio visitado

252
 CAPÍTULO 4

P A R T E I I

Con esta información se estudia la cesta de la compra media de los hogares

compradores de un producto/marca frente a los no compradores, analizándose las variables
referidas en la Figura 4.3.1.

Los resultados obtenidos permiten conocer a los distribuidores la potencialidad de los

compradores de una marca con relación al resto de compradores, en términos de las variables
analizadas tales como: promedio de actos de compra, número de artículos medio por cesta y
gasto medio y su mix de compra. Además, facilita información para el fabricante sobre el
comportamiento de los compradores de una marca en las distintas cadenas o canales a través
de los cuales se comercializa y la evaluación del grado de interés de realización de
promociones cruzadas multiproducto.

En ambos estudios se ha de destacar que se trata de estudios ad hoc y, por tanto, el

número de marcas o categorías de producto analizadas se encuentra limitado a la petición
realizada por el cliente que encarga el estudio. Por lo que se denota una ausencia de estudios
multicategoría globales útiles para fabricantes y distribuidores.

253
CAPÍTULO 4

P A R T E I I

Figura 4.3.1 Variables analizadas en el estudio del análisis de la cesta de la compra de

ACNielsen

Número
promedio de
artículos por
cesta
Promedio de Gasto medio
tickets/actos de por ticket
compra/carros total/comprador
/cesta

Perfil
Compradores
una marca/No
compradores Gasto medio en
Gasto total productos de
gran consumo y
alta rotación

Número total de Penetración de

tickets productos

Fuente: Elaboración propia a partir de ACNielsen (2005).

Así mismo, en los resultados obtenidos sobre el mix de productos adquiridos por cada
tipo de comprador analizado no se profundiza sobre los diferentes subgrupos de asociaciones
de productos dentro de la misma cesta, sino que se ofrecen resultados descriptivos globales de
los productos adquiridos, en términos de penetración, caracterizando su cesta de la compra
media.

254
 CAPÍTULO 4

P A R T E I I

• Instituto IRI

El instituto IRI ha lanzado un innovador estudio multicategoría sobre el

comportamiento del comprador en el punto de venta. En este estudio se recoge
información sobre las secciones de alimentación, bebidas, perfumería y droguería mediante
dos fases:

• Primera fase: mediante un estudio de observación, en el lineal de la categoría a

estudiar y en los lineales de las categorías adyacentes, recopilando información del

tiempo que el consumidor pasa en el lineal, los productos cogidos con la mano,
distinción entre productos adquiridos o no y tiempo transcurrido hasta meterlo en
el carro.
• Segunda fase: a través de encuestas en el punto de venta. Con un tamaño

muestral de 300 entrevistas para cada categoría, en toda la península, realizadas en

40 establecimientos (hipermercados y supermercados). La información recopilada
incluye: hábitos de compra, momento de consumo, tipo de compra (planificada vs.
por impulso), motivos de compra, percepción de las promociones y perfil del
comprador, tanto de sus datos sociodemográficos como de su unidad familiar.

Como en el caso anterior, este tipo de estudio presenta el inconveniente de tratarse de

un estudio previa petición del cliente, en el que el coste varía según el número de categorías
analizadas por encargo, lo que limita el análisis de un número elevado de categorías.

• Estilos de vida

Además de los estudios multicategoría anteriores, de la información proveniente de los

paneles de consumo descritos en el apartado anterior, algunos institutos como ACNielsen han
desarrollado investigaciones para tratar de explicar el comportamiento de compra, mediante la
inclusión no sólo de las características sociodemográficas de los hogares sino también de

255
CAPÍTULO 4

P A R T E I I

otras variables que configuran sus estilos de vida. Para ello, se ha recopilado información
sobre numerosas variables como:

Preocupaciones y motivaciones (metas, trabajo, familia, medio ambiente,

sexualidad).
Actitudes hacia las compras (cuándo y con quién compran, influencia de los
folletos, promociones y precios, intención de compra en Internet).
Opiniones y actitudes hacia los medios de comunicación (opinión sobre la
publicidad, qué esperan de un medio de comunicación, programas que prefieren
ver en televisión).
Comportamientos (aficiones y costumbres en el tiempo libre, vacaciones,
porcentaje de gasto dedicado al tiempo libre, finanzas, cocina, decoración, ocio,
entre otros).

Como resultado se han identificado en este estudio once estilos de vida:

“Conservadoras localistas”, “Sus labores”, “Idealistas”, “Dinámicas”, “Afán cultural”,
“Vanguardistas realizadas”, “Compra en familia”, “Madres entregadas”, “Hiperactivas”,
“Consumistas receptivas”, “Llegar a fin de mes” y “Desencantadas”. Dichos estilos,
posteriormente, se han agrupado en función de sus semejanzas en cinco mentalidades:
“Tradición”, “Autorrealización”, “Integración”, “Consumismo” y “Subsistencia”; por
ejemplo, la mentalidad “Tradición” aúna los estilos de vida “Conservadoras localistas” y
“Sus labores”.

256
 CAPÍTULO 4

P A R T E I I

Gráfico 4.3.1 Clasificación de los estilos de vida

IDEALISMO
MATERIALISMO

Fuente: Cuesta (2003)

Esta clasificación aporta un gran valor añadido al poder ser cruzada con la información
de las compras reales de artículos (por ejemplo: índice de gasto por categoría), recogida en el
panel de hogares, por lo que constituye una línea de investigación abierta para conocer mejor
a los compradores, que puede permitir una mejora en la gestión de las relaciones con los
clientes potenciales según la categoría de producto analizada (promociones, PLV, acciones de
merchandising dirigidas).

• Tipologías MOSAIC

La empresa Experian 29 ofrece entre sus servicios la clasificación de la población

española en 48 tipologías MOSAIC, elaboradas a partir de información sociodemográfica y
territorial referida al hábitat urbano de residencia.

29
Información obtenida en http://www.experian.es.

257
CAPÍTULO 4

P A R T E I I

Los indicadores sociodemográficos que incorporan estas tipologías provienen de

diferentes fuentes:

¾ Información censal proveniente del INE: composición de la población española

(género y edad), nacidos en España/extranjero. Datos de inmigración de los
residentes no españoles. Datos de la composición de hogares: número de viviendas
por municipio por composición del hogar, y edad.
¾ Datos de paro a nivel de sección censal del INEM.
¾ Matriculaciones por códigos postales y municipios de la DGT.
¾ Datos de Telefónica sobre líneas de teléfono, hogares y extranjeros a nivel
sección.
¾ Información empresarial por área Mosaic.
¾ Información municipal proveniente de los Anuarios de la CAIXA.

En los últimos tres años, fruto de la colaboración entre varias empresas a través de
acuerdos con la anterior firma británica, se ha enriquecido la información de las tipologías
MOSAIC con la proveniente de otros módulos de información sobre consumo y otros
comportamientos. Entre las empresas con las que se han alcanzado dichos acuerdos se
encuentran:

Asociación para la Investigación de Medios de Comunicación (AIMC), que

colabora aportando la información proveniente del EGM y del estudio AIMC
Marcas, lo que permite vincular el perfil de cada tipología MOSAIC con los
perfiles de los diferentes medios y el consumo de determinadas marcas en
diferentes clases de artículos.
TNS Wordpanel permite cruzar los datos de la tipologías MOSAIC con los de
obtenidos de forma continua a través de los paneles de consumidores de TNS,
utilizando los datos reales de consumo y marcas.

258
 CAPÍTULO 4

P A R T E I I

TGI España del Grupo Kantar Media Research, colabora compartiendo la

información de sus tipologías TIC (Target Group Index). El estudio TGI aporta
información sobre consumo de más de 300 categorías de productos así como
penetración de marcas, exposición a medios, valores y estilos de vida. Dicho
estudio está dirigido a centrales de medios, agencias de publicidad, medios de
comunicación y anunciantes.
Cuende Asociados que proporciona información sobre desplazamientos urbanos y
perfiles: tráfico bruto por un punto, motivo del tránsito, clasificación en función de
variables sociodemográficas, origen de procedencia. Dicha información ha
permitido pasar del análisis del público objetivo referido a la unidad espacial de
sección censal (32.028 secciones de 500 hogares) a tramos de vía residenciales
(502.231 tramos de menos de 100 hogares).

A partir de la combinación de las distintos tipos de información disponibles:

sociodemográfica, geográfica, estilos de vida, financiera, consumo, exposición a medios de
comunicación, vinculación a marcas, se pueden realizar microsegmentaciones territoriales que
ayuden a sus usuarios a la toma de decisiones de Marketing. Gracias a este tipo de soluciones
se inicia el camino de la aplicación de la microsegmentacion territorial a los mercados de gran
consumo, siendo el abanico de posibilidades de muy extenso:

¾ Conocimiento del mercado a partir de datos sociogeodemográficos.

¾ Obtención de perfiles de clientes, identificación de segmentos, representación
cartográfica, evaluación de su potencial.
¾ Elaboración de scorings de propensión de respuesta a acciones de Marketing.
¾ Puesta en práctica de acciones de marketing directo, trade marketing y gestión de
categorías para targets específicos localizados.

259
CAPÍTULO 4

P A R T E I I

Como ejemplo de aplicación de estas nuevas metodologías de recogida de

información, un estudio elaborado por TNS Wordpanel, aplicando las tipologías MOSAIC,
revela que los grupos que efectúan un mayor gasto en hipermercados son las tipologías
“Trabajadores modernos” y “Nuevos profesionales” con una concentración del 50% por
encima de la media nacional. Se trata de gente activa, con hogares formados por parejas
jóvenes con hijos pequeños y adolescentes. Cuidan mucho su imagen y tienen niveles altos en
equipamiento en el hogar. En sus hábitos de compra destacan productos fáciles de preparar o
de utilizar y que les permiten ahorrar tiempo. Finalmente, usan con frecuencia las tarjetas de
crédito en sus compras.

En resumen en todos los anteriores estudios presentados, el interés se centra en

incrementar la información disponible de los consumidores, tradicionalmente limitada a los
datos sociodemográficos, y en combinar dicha información con la de consumo de productos y
marcas y su ubicación territorial. La utilización de Sistemas de Información Geográfica (GIS)
que disponen de software dotado de cartografía digital permite visualizar y explorar
estadísticamente datos procedentes de diferentes zonas geográficas, configurando una
disciplina con carácter propio denominada Geomarketing (Chasco, 2003; García, 1997;
Moreno, 2001; Rosa, 2001).

No obstante, presentan el inconveniente de no profundizar en el estudio de los

perfiles de clientes mediante el análisis de la composición de la cesta de la compra individual
proveniente de un mismo acto de compra. Sería pues interesante conocer en el estudio
anteriormente descrito, además, de sus preferencias generales por los productos fáciles de
preparar, qué combinaciones de productos suelen comprar conjuntamente en el mismo acto de
compra y cuáles son las variables explicativas de este comportamiento de compra.

260
 CAPÍTULO 4

P A R T E I I

• Millward Brown

Además de la información proporcionada por los anteriores estudios multicategóricos,

parece interesante completar el conocimiento de las pautas de compra con la información
proveniente de los hábitos y actitudes hacia la alimentación presentadas por los
compradores. En este sentido, cabe destacar la investigación realizada por la consultora
Millward Brown bajo el título ¿A dónde va la alimentación? presentada en el IV Foro
Internacional de la Alimentación, en el marco de la feria Alimentaria 2002.

En este estudio, entre otros objetivos, se pretendía establecer una tipología de los
consumidores con respecto a los hábitos y actitudes hacia la alimentación. Para ello, se
realizaron 2.000 entrevistas en el ámbito nacional teniendo en cuenta diversas variables
sociodemográficas. Como resultado se obtuvo una tipología de la población entre 18 y 75
años, mediante análisis cluster, de seis tipos o grupos de consumidores, atendiendo a una serie
de variables seleccionadas como relevantes tras haber realizado un análisis factorial (Cuadro
4.3.11). Las características más significativas de cada uno de los grupos encontrados son las
siguientes:

• Tipo 1 “Gastronómicos inquietos”: representan el 17% del universo analizado.

Este grupo se compone tanto de mujeres como hombre con edades de 25 a 64 años.
Disfrutan cocinando y les encanta comer aunque declaran disponer de poco tiempo,
lo que les lleva a preparar comidas más fáciles y rápidas. Así mismo, son proclives
a la compra de productos de nueva generación y consideran que para comer de
forma sana hay que hacerlo en cantidad suficiente y de forma equilibrada.

261
CAPÍTULO 4

P A R T E I I

Cuadro 4. 3.11 Variables significativas para la identificación de una tipología basada en

los hábitos y actitudes hacia la alimentación

Hábitos y actitudes hacia la alimentación

• Con frecuencia tengo invitados a comer o a cenar en casa

• Aprovecho cualquier situación para comer en un buen restaurante
• Cuando más se disfruta con los amigos es alrededor de una buena mesa
• Sigo con gran interés las secciones de gastronomía y cocina en la prensa y las revistas así como
programas de TV sobre este tema
• Disfruto cuando preparo una comida, cuando elaboro un plato
• Me considero muy exigente en cuanto a comida se refiere
• Lo importante de la comida es que sea nutritiva
• Prefiero comer cualquier plato casero por muy sencillo que sea, que un plato preparado de los que se
venden ya cocinados
• Me chifla probar platos nuevos, experimentar nuevos sabores
• Cada vez elaboro comidas más fáciles y rápidas
• Únicamente utilizo comida preparada cuando no tengo tiempo
• Cada vez utilizo más ingredientes ya preparados para cocinar, como verduras limpias y cortadas,
bases para pizza, hojaldres, etc.
• Es malo consumir comida preparada muy a menudo
• Cada vez tengo menos tiempo libre
• Hay mucha variedad de alimentos pero siempre acabo utilizando los mismos
• Cada día comemos en casa más platos únicos en lugar de hacer un primer y segundo plato
• Cada vez comemos menos veces juntos en la mesa y más frente al televisor
• Me gustaría tomar más platos caseros/tradicionales
• Me encanta comer
• Cuanto más dinero te gastas en alimentación, mejor te alimentas
• Como casi por obligación
• A menudo compro o tomo alimentos integrales, biológicos y de los que venden en tiendas naturistas
• Es imposible comer bien comiendo poco
• Saber cocinar (mucho, bastante, algo, poco, nada)

Fuente: Alimentaria (2002).

• Tipo 2 “Gastrónomos pasivos”: representan el 18% de la población de estudio.

Este colectivo se compone de hombres en su mayoría de 18 a 34 años. Disfrutan

comiendo y compartiendo este acto social con los amigos. Prefieren la comida
casera y les gustaría incrementar su consumo, sin embargo, no disponen de tiempo
por lo que elaboran comidas rápidas que consumen frente al televisor.

262
 CAPÍTULO 4

P A R T E I I

• Tipo 3 “Hombres tradicionales”: suponen el 14%, son mayoritariamente

varones cabeza de familia de 45 a 75 años. Consideran la alimentación como acto

familiar, mantienen el hábito de comer dos platos y prefieren la comida casera. No
suelen realizar ellos las compras.

• Tipo 4 “Fans”: compuesto por el 17% del universo analizado, es un colectivo con

mayoría de mujeres que no trabaja fuera del hogar y con edades de 45 a 64 años.
Son exigentes con la comida, dando importancia al aspecto nutritivo de la misma.
Consideran llevar una dieta equilibrada al comer de todo y al eliminar las grasas.
Prefieren la comida casera a los preparados.

• Tipo 5 “Tradicionales resignadas”: es el grupo más numeroso (20%), siendo

mayoritariamente mujeres de 45 a 64 años que no trabajan fuera del hogar. Aunque

prefieren la comida tradicional no rechazan la comida preparada en la medida que
les ahorra tiempo o les resulta cómoda.

• Tipo 6 “Pasotas”: representan el 14% de la población, presentan cierta mayoría

de varones y se muestran desapegados a la alimentación. Muestran niveles de

exigencia bajos y no consideran importante que la comida tenga que ser nutritiva.

263
CAPÍTULO 4

P A R T E I I

• Cámara de Comercio de Madrid

Por último, es preciso considerar, a su vez, los estudios con un claro componente
tendencial que tratan de analizar la evolución de las pautas de compra de alimentos para el
hogar. Concretamente, con relación a los cambios en la última década de los hábitos de las
familias madrileñas para este tipo de productos, en septiembre de 2005, la Cámara de
Comercio de Madrid ha hecho públicos los resultados de la parte móvil de la Encuesta de
Consumo, de la oleada correspondiente al mes de julio. El tamaño muestral utilizado fue de
1.000 entrevistas telefónicas realizadas de forma aleatoria mediante el sistema CATI
(Computer Assisted Telephone Interview), distribuidas territorialmente en cinco zonas de la
CAM aplicando cuotas de sexo y edad.

La elección de este tema de investigación para dicha parte móvil se fundamenta en dos
cuestiones: el incremento del gasto en alimentos y bebidas para su consumo en el hogar
detectado por el INE (descontando el efecto de la inflación) y el estudio previo realizado por
la Cámara en 1995, lo que permite su comparación y el análisis de la evolución de las pautas
de compra en la última década. Así pues, la revisión de los hábitos de compra se ha dirigido a
tres vertientes, cuyos resultados se exponen a continuación:

• Evolución de la organización de la compra en cuanto a la frecuencia y

responsables de la misma: pocos son los cambios en cuanto a la forma de

organizar las compras que recaen en exclusiva sobre el ama de casa (66%); si bien,
se ha incrementado la compra realizada en pareja (del 11% al 18% en 2005) (Tabla
4.3.1). Esta situación es más frecuente en parejas más jóvenes, con mayor nivel
educativo y capacidad de compra, donde la mujer realiza una actividad remunerada
fuera del hogar. La selección de los productos se realiza de forma conjunta
mayoritariamente (47%) y, tan sólo, el 18% de los varones se limita a empujar el
carrito.

264
 CAPÍTULO 4

P A R T E I I

Tabla 4.3.1 Responsables de la compra de productos de alimentación en los hogares

madrileños

Responsables de la compra 1995 2005

(%) (%)
Siempre sólo el ama de casa 70 66
Siempre sólo el marido 7 7
La pareja 11 18

Se turnan 5 4

Otras situaciones 7 5

Fuente: Cámara de Comercio (2005).

En cuanto a la frecuencia de compra se mantiene la desaparición de la compra

diaria, sobre todo para las amas de casa activas con cierto predominio de la compra
semanal (Tabla 4.3.2).

Tabla 4.3.2 Evolución de la frecuencia de compra

Activas No activas

Frecuencia de compra laboralmente (Porcentaje)

(Porcentaje)

Diaria 12 28
Semanal y diaria 24 22
Quincenal, semanal y diaria 10 13
Semanal 32 26
Quincenal, mensual y semanal 21 9
Otras 1 2

Fuente: Cámara de Comercio (2005).

• Criterios de elección de determinados productos para el control del nivel

de gasto: se manifiesta una tendencia a no regirse por un presupuesto

265
CAPÍTULO 4

P A R T E I I

preestablecido, no prestando atención a la suma total (del 32% pasa al 49%) (Tabla
4.3.3).

Tabla 4.3.3 Comparativa de los criterios de regulación de las cantidades

gastadas en la compra en el período 1995-2005

Regulación del gasto 1995 2005

(%) (%)
Compran lo necesario, sin prestar atención a la 32 49
suma total
Tratan de ajustarse a un presupuesto mensual fijo 27 25
Ajustan el presupuesto de cada mes en base a los 23 10
otros gastos
Tratan de gastar siempre lo menos posible 17 14

Otras situaciones. NS/NC 1 2

Fuente: Cámara de Comercio (2005).

• Variación percibida en la cuantía del gasto y de la calidad de los

alimentos adquiridos en el último año: el 70% reconoce que su nivel de gasto

ha aumentado y la mayoría lo atribuye al efecto de la inflación (sobre todo desde la

introducción del euro). Tan sólo un 4% admite que está comprando productos de
más calidad, un 6% cree que haberla rebajado en sus compras y el resto no percibe
cambios en este sentido.

Destacar como inconveniente, que en la oleada de julio de 2005 no se indagó por el

tipo de establecimiento de compra, por lo que no existe ningún desglose de resultados para
el canal de hipermercados, mientras que en la oleada de marzo de 2004 correspondiente
centrada en la compra y la extensión de los horarios comerciales sí fue contemplada esta
cuestión; si bien, el tipo de establecimiento no se utilizó como variable independiente y no
se cruzó en las cabeceras de las tabulaciones cruzadas.

266
 III
Parte

PARTE III

Desarrollo de la Investigación
Empírica
 5
P A R T E I I I Capítulo

PLANTEAMIENTO Y

DESARROLLO DE LAS HIPÓTESIS

DE INVESTIGACIÓN

C ontenido:

5.1 Consideraciones sobre Metodología

5.2 Planteamiento del Conocimiento de Fondo Problemático
5.3 Especificación de las Hipótesis Metodológicas
5.4 Proposición de los Enunciados Teóricos Aplicados y
Deducción de las Hipótesis Básicas

269
 CAPÍTULO 5

P A R T E I I I

5.1 Consideraciones sobre Metodología

Una vez delimitado el estado de la cuestión en los capítulos anteriormente expuestos,

en este apartado se pretende realizar la formulación de las hipótesis de investigación que serán
objeto de corroboración o refutación en la investigación empírica.

Teniendo en cuenta que el carácter científico de la presente investigación y su

contribución al conocimiento radica en la aplicación del propio método científico, se
describen a continuación las etapas seguidas para completar dicho proceso, sobre las cuales
existe en la actualidad un amplio consenso (Martínez, 1999):

1. Elaboración de una hipótesis teórica o enunciado teórico.

2. Proceso deductivo a partir del anterior enunciado teórico.

3. Proponer como fruto del proceso deductivo uno o varios enunciados básicos o

hipótesis básicas.
4. Contrastación de los enunciados básicos.

Es importante reseñar que, si bien la aplicación del método científico no garantiza la

verdad es, sin embargo, una aproximación a la misma. A través de la contrastación de las

271
CAPÍTULO 5

P A R T E I I I

hipótesis básicas se puede corroborar o refutar la teoría enunciada. Por tanto, es necesario
diferenciar conceptualmente las hipótesis teóricas de las básicas. Las primeras corresponden a
enunciados formulados por el investigador no verificados pero probables, que ofrecen una
explicación al fenómeno objeto de estudio de carácter general, mientras que las segundas
deben ser directamente contrastables y observables (Bunge, 1976; Martínez, 1999).
Gráficamente, este proceso puede ser representado de manera esquemática de la siguiente
forma:

Figura 5.1.1 El Método científico

CUERPO DE
CONOCIMIENTO
DISPONIBLE
PROBLEMA HIPÓTESIS

Consecuencias ESTIMACIÓN Nuevo cuerpo de

contrastables HIPÓTESIS conocimiento

NUEVO
PROBLEMA
EVIDENCIA
TÉCNICA DE
CONTRASTACIÓN

Fuente: Bunge (1979).

Las hipótesis teóricas son conjeturas formuladas para explicar hechos. Sin embargo, es
posible plantear distintas hipótesis que expliquen los mismos hechos, consecuentemente no
existe una relación unívoca entre ambos. Mediante la aplicación del método científico se trata
de elegir la más verosímil de entre todas las conjeturas formuladas (Bunge, 1979).

272
 CAPÍTULO 5

P A R T E I I I

Por esta razón, los enunciados teóricos han de cumplir ciertos requisitos necesarios y
suficientes que permitan su consideración como científicos. A continuación, se exponen las
reglas principales para su correcta formulación (Bunge, 1979; Sierra, 1998; Martínez,

1999).

• Deben ofrecer una respuesta probable al fenómeno objeto de estudio. No se

admiten tautologías. Se refieren a hechos, pero dichos hechos no han sido
observados o sujetos hasta el momento a la experiencia.

• Deben ser formalmente correctos, las variables o relaciones que incluyan deben
ser específicas, estar claramente delimitadas y los términos técnicos han de estar
aceptados por la comunidad.

• Deben poseer un cierto alcance general.

• Deben estar fundados en alguna medida en el conocimiento previo, y si son

completamente nuevos, tienen que ser compatibles con el cuerpo de conocimiento
científico.

• Deben generar nuevo conocimiento, ya sea confirmando o refutando, precisando

y refinando el saber anterior o generando uno nuevo.

273
CAPÍTULO 5

P A R T E I I I

5.2 Planteamiento del Conocimiento de Fondo

Problemático

El conocimiento previo explicado en el estado de la cuestión ha puesto de manifiesto

el interés de los investigadores en modelizar y explicar la decisión de compra de
múltiples categorías de producto de forma simultánea en un mismo acto de compra. Las

investigaciones existentes apuntan la variedad de enfoques conceptuales y aproximaciones

metodológicas para abordar esta parte del conocimiento de fondo problemático.

Uno de los campos de aplicación principales de estudio de esta cuestión se localiza

en el entorno del comercio minorista, donde el comprador se enfrenta a múltiples
decisiones a la hora de configurar su cesta de la compra. Diversos factores como el desarrollo
de nuevas tecnologías en el punto de venta, que facilitan al detallista información detallada de
las transacciones de sus clientes; así como la limitación de espacio en el establecimiento, que
le obliga a optar por un número determinado de referencias, contribuyen a que esta cuestión
sea de interés para los distintos agentes implicados (fabricantes y distribuidores). La
comprensión de los mecanismos de compra simultánea y los avances que se produzcan en
este área de conocimiento permitirán a los agentes implicados la planificación y el desarrollo
de estrategias de Marketing que se adapten a las necesidades de los compradores.

En este contexto, la presente investigación pretende contribuir al estudio de la

decisión de compra multicategórica, aplicada a la cesta de la compra de productos de

alimentación en hipermercados, con la finalidad de ayudar al fabricante-detallista en la

planificación más eficaz de sus estrategias de micro-marketing en el punto de venta.

274
 CAPÍTULO 5

P A R T E I I I

Como ya se evidenció en la revisión de la literatura efectuada en el Capítulo 4, son

tres los aspectos del problema abordado que se han investigado en este campo de

aplicación, hasta el momento presente:

a) La mayoría de las diversas investigaciones aplicadas al estudio de las

interrelaciones entre categorías de producto, adquiridas simultáneamente, se

centran en el estudio de factores controlables del marketing mix (Walters,1991;
Mulhern y Leone, 1991; Hruschka et al., 1999; Russell y Kamakura, 1997; Russell
y Petersen, 2000; Andrews y Currim, 2002).

b) Existe un limitado número de investigaciones que incorporan como factor

explicativo, además de los elementos del marketing mix, la inclusión de

variables demográficas (Manchanda et al., 1999; Ainslie y Rossi, 1998). El
número de categorías de producto estudiadas es muy reducido por lo
presentan la limitación de la generalización de los resultados obtenidos.

c) Finalmente, la totalidad de investigaciones que analizan las interrelaciones entre

un número elevado de categorías no tienen en cuenta la inclusión de factores

incontrolables como factores explicativos o asociados al comportamiento de
compra (Brijs, Swinnen, Vanhoof y Wets,1999; Vellido et al., 1999; Brijs,
Swinnen, Vanhoof y Wets, 2000; Desmet, 2001; Decker y Monien, 2005; Decker,
2005; Vindevogel, Van Den Poel y Wets, 2004, 2005).

Lo anteriormente expuesto ha permitido identificar una parcela inexplorada que

constituye el objeto de estudio del presente trabajo de investigación. Se pretende investigar las
relaciones de asociación y/o dependencia de la decisión de compra multicategórica

con diversos factores incontrolables, tanto observables como inferidos (actitudes hacia la
compra y hábitos alimentarios, actitud del comprador hacia el establecimiento, las

275
CAPÍTULO 5

P A R T E I I I

características intrínsecas del hogar, valor relacional del cliente). Además, el interés se centra
en analizar conjuntamente las interrelaciones de productos en la composición de la cesta de la
compra, con la inclusión de los anteriores factores incontrolables, en un número elevado
de categorías de productos.

Sin embargo, son varias las posibles dimensiones de análisis de la decisión de

compra de múltiples categorías (simultáneamente en el mismo acto de compra) que se

pueden efectuar. Concretamente, en este trabajo los análisis se realizan desde dos
perspectivas:

¾ Dimensión según la consideración de las relaciones existentes entre

productos: incluye el análisis de los productos que integran la cesta de la compra

individualmente y/o el estudio de las asociaciones presentes en la cesta de compra

individual, con relaciones de dependencia.

¾ Dimensión atendiendo a las variables de medición de dicha decisión de

compra: considerando algunos de sus indicadores directamente observables
(presencia de productos en la cesta de la compra, gasto efectuado en conjunto en su
composición, gasto por familia y número de artículos envasados distintos
adquiridos por acto de compra).

Especificadas las interrelaciones entre ambas dimensiones con un interés relevante, se

establece la posibilidad de análisis de diversos factores explicativos y/o relacionados con la
decisión de compra multicategórica tanto controlables como incontrolables (Figura 5.2.1).

276
 CAPÍTULO 5

P A R T E I I I

Figura 5.2.1 Problema de estudio

Factores incontrolables
(observables e inferidos)

Dimensión según la relación entre productos

analizada

Product os Asoci aci ones

i ndi vi dual - de
mente productos

Decisión de compra multicategórica

Presenci a Número de Gast o total