OBJETIVO GENERAL:

A l finalizar esta unidad, el alumno conocerá la importancia de los grupos para el

funcionamiento y la conducción de las organizaciones.

UNIDAD V.

DINAMICA DEL COMPORTAMIENTO GRUPAL EN LA ORGANIZACION.

1.-Normas y metas.
2.-Roles funcionales.
3. Estructura y proceso de grupo.
4.-Relaciones intergrupales.
5.-Tensión.
6.-Relaciones interindividuales
a) Distanciamiento Interindividual
b) Roles sociales
c) Jerarquía de dominancia
d) Estructura de la atención
e) Aislamiento

1.-NORMAS Y METAS.

Las mujeres en los países desarrollados se pintan los labios, se sombrean los
ojos, usan aretes y cambian de vestido diariamente. Y cuando vana a trabajar, a
divertirse o a cualquier sitio casi nadie repara en ellas. Sin embargo, su un hombre
hiciera lo mismo, seguramente todo el mundo se fijaría en el. ¿Por qué? Por las
normas.

Todos los grupos cuentan con normas establecidas; es decir, con patrones
aceptables de comportamiento que comparten sus integrantes. Las normas
indican a los miembros lo que deben hacer o no deben hacer en ciertas
circunstancias. Desde el punto de vista de un individuo, señalan lo que se espera
de el en determinada circunstancias.

Cuando el grupo las acepta, las normas actúan como un medio que influye en el
comportamiento de los miembros con un mínimo de controles externos. Las
normas defieren entre los grupos, las comunidades y las sociedades, pero todos
las tenemos.

Las normas formalizadas están incluidas en los manuales de las organizaciones y

establecen las reglas y procedimientos que han de seguir los empleados. Sin duda
la mayoría de las normas de las empresas son informales.
No es necesario que nos digan que lanzar aviones de papel o prolongar la charla
mientras tomamos un café en la oficina son conductas inaceptables, cuando se
encuentra de visita "el jefe procedente de las oficinas centrales".

De modo análogo, sabemos que cuando estamos realizando una entrevista de

empleo y mencionamos lo que no nos gusto en nuestro trabajo anterior, hay
ciertas cosas que conviene callar (problemas en las relaciones con los
compañeros de trabajo o con el supervisor); en cambio, conviene hablar de otras
(escasas oportunidades de progreso o tareas sin importancias ni sentido). Los
hechos indican que incluso los estudiantes de enseñanza media reconocen que,
en tales entrevistas, ciertas respuestas son más adecuadas que otras.

Los estudiantes aprenden a asimilar rápidamente las normas de la escuela u del

aula. Según el ambiente creado por el maestro, las normas apoyan la aceptación
incondicional del material recomendado por el o, en el otro extremo, los alumnos
deben preguntar al maestro los puntos que les parezcan poco claros.

Por ejemplo, en la generalidad de las situaciones de clase, las normas dictan que
esta prohibido entrar en una discusión fuerte que impida oír al profesor o que lo
humillen presionándolo demasiado, aun cuando uno haya descubierto un punto
débil en lo que el dijo. Si algún miembro del grupo se conduce en una forma que
viola esas normas, cabe esperar que se le presione para que ajuste su
comportamiento a las normas del grupo.

Los estudios Hawthorne.

Los estudios de la conducta coinciden en que el reconocimiento general de la

importancia que las normas tienen en la conducta de los trabajadores se inicio
apenas a principios de la década de 1930. Y ese reconocimiento generalizado se
debió a un estudio efectuado en Hawthorne Works de la Western Electric
Company en Chicago, entre 1927 y 1932. Realizados bajo la dirección del
psicólogo de la universidad de Haarvard Elton Mayo, esos estudios llegaron a la
conclusión de que el comportamiento y los sentimientos del trabajador están
estrechamente relacionados, que las influencias del grupo inciden mucho en la
conducta individual, que las normas del grupo ayudan a establecer la
productividad de cada empleado y que el dinero es un factor menos decisivos en
la productividad que las normas del grupo, los sentimientos y la seguridad.

Normas comunes en las organizaciones.

Las normas de una organización se parecen a las huellas digitales: siempre son
únicas. Y sin embargo hay algunas clases comunes de normas que aparecen en
casi todas las empresas.
Posiblemente las mas generalizadas, como lo prueban los estudios Hawthorne,
se refieren a los niveles de esfuerzo y desempeño. Los grupos de trabajo
proporcionan a sus integrantes señales muy explicitas del empeño que deben
poner en el trabajo, de su grado de productividad, cuando dar la apariencias de
estar atareados, cuando puede descansarse un poco en el trabajo y cosas
semejantes. Esas normas afectan profundamente el desempeño del individuo y
pueden modificar mucho una predicción de rendimiento basada exclusivamente en
la capacidad del empleado y en su motivación personal.

Algunas organizaciones cuentan con códigos formales del vestido. Sin embargo,
aun cuando no las haya, a menudo se implantan normas que dictan el tipo de ropa
que es preciso usar en el trabajo. Los estudiantes de ultimo año, al realizar
entrevistas para su primer trabajo después de graduarse, se inmediato descubren
esa norma.

Pocos gerentes aprecian al empleado que habla mal de la empresa. De manera

similar, los profesionales y los que ocupan puestos ejecutivos admiten que los
empleados no tienen buena opinión de quienes "buscan" otro trabajo. Si esas
personas están molestas, saben buscar en secreto otro empleo. Los ejemplos
anteriores demuestran que las normas de fidelidad están generalizadas en las
organizaciones. A propósito, esta preocupación por probar la fidelidad implica a
menudo por que los que aspiran a puestos de alta gerencias se llevan trabajo a su
casa por la noche, trabajan los fines de semana y aceptan mudarse a ciudades en
que no les gusta vivir.

El "por que" y el "como" de las normas.

¿Cómo aparecen las normas? ¿Por que son obligatorias? Una reseña de la
investigación nos permitirá contestar esas preguntas.
Las normas suelen desarrollarse gradualmente a medida que los miembros de un
grupo aprenden cuales conductas son indispensables para que el grupo funcione
bien.
Por supuesto, los acontecimientos decisivos pueden alterar el proceso y hacer que
pronto se consoliden nuevas normas.

Casi todas se crean en una o varias de las formas siguientes:

1.-Afirmaciones explicitas hechas por un miembro del grupo, a menudo del

supervisor o un miembro poderoso.
2.-Acontecimientos decisivos en la historia del grupo. Esos sucesos establecen
precedentes importantes.
3.-Primicia. El primer patrón conductual que surge en un grupo establece casi
siempre las expectativas del grupo.
4.-Transmisión de conductas d situaciones anteriores. Los integrantes de un grupo
tiene ciertas expectativas procedentes de otros grupos a los que han pertenecido.

Pero los grupos no establecen ni hacen cumplir normas para toda situación
imaginable. Las normas que impondrá un grupo tienden a ser las que son
importantes para el. ¿Pero que es lo que hace importante una norma?
1.-Si facilita la supervivencia del grupo. A los grupos no es gusta fracasar, por lo
cual procuran hacer cumplir las normas que aumentan sus probabilidades de
éxito.
2.-Si mejora la predicibilidad del comportamiento de los integrantes del grupo. Las
normas que aumentan la predicibilidad capacitan a los miembros a anticipar las
acciones ajenas y a prepararse a dar la respuesta apropiada.
3.-Si reduce los problemas interpersonales que causan malestar a los miembros.
Son importantes las normas que garantizan la satisfacción de sus miembros y
evitan en lo posible un malestar interpersonal.
4.-Si permite a los miembros expresar los valores centrales del grupo y aclarar el
rasgo distintivo de la identidad del grupo.

Obtención de metas.

"Formo parte de un equipo de tres personas que estudian la manera de reducir los
gastos de transporte de nuestra compañía. Estos han aumentado mas del 30% al
año desde hace varios años; por ello el contralor designo a representantes del
departamento de contabilidad, embarques y mercadotecnia para que analice el
problema y hagan recomendaciones".

Este grupo de trabajo fue creado para lograr una meta que seria mucho mas difícil
si lo hiciera una sola persona. Hay ocasiones en que se necesita mas de una
persona para realizar determinada tarea: se requieren varios talentos,
conocimientos o poderes para llevar a cabo un trabajo. En tales casos, la
gerencias se valdrá de un grupo formal.

2.-ROLES FUNCIONALES.

En una ocasión Shakespeare dijo: "El mundo es un gran escenario, y las mujeres
u los hombres no son mas que actores". Utilizando la misma metáfora del genial
dramaturgo, podemos decir que todos los miembros de un grupo son actores y
que cada uno representa un rol o papel. Por este termino entendemos un conjunto
de patrones conductuales esperados que se atribuyen a alguien que ocupa
determinada posición en una unidad social. El conocimiento del comportamiento
de rol se simplifica muchísimo si todos escogiéramos un papel y lo
"representáramos" de modo regular y constante. Por desgracia se nos exige
desempeñar varios papeles tanto en el trabajo como fuera de el. Según veremos
una de las tareas en la comprensión del conocimiento consiste en captar el rol que
el sujeto esta representando en ese momento.

La cuestión debe ser clara: todos representamos varios papeles y nuestro

comportamiento depende del que estemos desempeñando en determinado
momento. El comportamiento de Bill cuando asiste a la iglesia el domingo por la
mañana es diferente al que observa en el curso de golf mas tarde, durante ese
mismo día. Actuamos de manera distinta en el papel de estudiante y en el de
esposo o novio.
En efecto, a mi me parece chistoso pensar en el rol de estudiante pues no simula
en absoluto el ambiente gerencial para el cual los profesores pensamos que
estamos preparando a los estudiantes. Queremos que sepan tomar decisiones
lógicas y bien fundamentadas. Sin embargo, examinemos los procedimientos de
las pruebas escolares. No habrá jefe que llame al empleado a su oficina, le diga
que se siente, que tome una pluma y un papel, le haga algunas preguntas y le
pida que las llene y las entregue en 50 minutos.

¿No es extraño, pues, que a muchos estudiantes les resulte difícil dejar el rol de
alumno (pasivo, dedicado a tomar apuntes) y asumir el de un empleado en una
empresa real?

Identidad del rol.

Hay ciertas actitudes y conductas compatibles con un rol, y son las que producen
la identidad del rol. Las personas tienen la capacidad de cambiar papeles (roles)
rápidamente cuando reconocen que la situación y sus exigencias requieren
cambios radicales.

Cuando la situación es mas vaga y el papel que se ha desempeñado resulta

menos claro, a menudo la gente retrocede a su anterioridad identidad de rol. Una
investigación sobre las reuniones estudiadas, aun cuando los participantes
llevaban cinco, diez, veinte años o mas alejados de la escuela, volvían a adoptar
sus antiguos roles (papeles). Los mas brillantes representaron otra vez sus
antiguos roles, los mimo que los menos destacados. Pese a que en el mundo real
se aplicaban criterios enteramente nuevos para juzgar el éxito, los ex jefe, los
"cabecillas" y los lideres volvieron a desempeñar su papel de "personas
importantes", tal como esperaban los demás. No obstante que algunos de los ex
perdedores ahora eran triunfadores a juzgar por los criterios de la sociedad, les
resultaba muy difícil asumir el papel de triunfador al encontrarse en un ambiente
donde siempre habían sido perdedores. Cuando los requerimientos de un papel no
esta bien definidos, la identidad pierde claridad y el individuo retorna a antiguos
patrones de conducta.

Percepción de los roles.

La idea de cómo debe uno actuar en una situación determinada es una percepción
del rol. Realizamos ciertos tipos de conducta, basándonos en una interpretación
de la manera en que pensamos que hemos de comportarnos.
¿De donde obtenemos tales percepciones? De los estímulos que nos rodean:
amigos, libros, películas, televisión.

Desde luego, la causa primordial de que muchas profesiones y artes cuenten con
programas de enseñanza es la necesidad de permitir al individuo observar a un
"experto" para que aprenda a actuar.
Expectativas de los roles.

Las expectativas del rol se definen por el modo en que los demás piensan que uno
ha de actuar en determinada situación. En gran medida, el comportamiento del
individuo depende del papel definido dentro del contexto donde se encuentra.
Cuando las expectativas del rol se concentran y forman categorías generalizadas,
tenemos lo que se llama esteriotipos del rol.

En los últimos decenios hemos presenciado un cambio radical en los esteriotipos

del rol de las mujeres en la población en general.

En la década de 1950, el papel de una mujer era permanecer en casa, atender su

hogar, criar hijos y, en general, atender a su esposo.

Hoy ese estereotipo ha desaparecido en muchos países. Los niños pueden jugar
con muñecas y las niñas pueden jugar con juguetes considerados antes
exclusivos del varón. La mujer puede aspirar a ser doctora, abogada y astronauta,
aparte de seguir cultivando las actividades mas tradicionales de enfermera,
maestra, secretaria y ama de casa. En otras palabras, muchos hemos modificado
nuestras expectativas del papel de la mujer y, de manera análoga, muchas
mujeres tienen hoy nuevas percepciones de su rol.

En el lugar de trabajo, conviene analizar el tema de las expectativas del rol

mediante la perspectiva del contrato psicológico. Existe un convenio no escrito
entre los empleados y su empleador. Este contrato psicológico establece las
expectativas mutuas: lo que la gerencias desea del empleado y a la inversa. En
efecto, el contrato define las expectativas conductuales propias de cada papel. Se
supone que la gerencias trata al personal con justicia, que creara condiciones de
trabajo aceptables, que comunicara claramente lo que es un trabajo justo para la
jornada y proporcionara retroalimentación sobre la eficiencia con que el empleado
esta laborando. Se supone que este responda mostrando una buena actitud,
obedeciendo las instrucciones y demostrando fidelidad hacia la organización.
¿Qué sucede cuando no se cumple las expectativas del rol implícita en el contrato
psicológico? Si la gerencias no cumple su parte del convenio, habrá reprecisiones
negativas en el rendimiento y satisfacción del empleado. Cuando este
corresponde a las expectativas, el resultado suele ser alguna clase de acción
disciplinaria que puede incluir el despido.

l contrato psicológico ha de reconocerse como un "poderoso determinante de la

conducta en las empresas". Señala la importancia de comunicar exactamente las
expectativas del papel.

Conflicto de roles.

Cuando el individuo se encuentra frente a expectativas de rol contradictorias, se

produce el conflicto de roles. El conflicto se presenta si se da cuenta de que
cumplir con las exigencias de un papel dificulta la realización de otro.
El caso extremo, tenemos situaciones donde dos o mas expectativas del rol
resultan mutuamente contradictorias.

Muchos piensan que el conflicto de roles es el concepto central cuando se intenta

explicar el comportamiento. Por ejemplo, uno de los problemas clásicos de los
rectores de universidades, hecho que se ha hecho palpable a fines de la década
de 1960. El rector debe conciliar diversas expectativas de rol de los profesores,
estudiantes, miembros del consejo, alumnos y otros administradores. Las
expectativas de la conducta percibidas como aceptables por un grupo están a
veces en total desacuerdo con las de los otros grupos.

Todos nosotros nos hallamos constantemente ante conflictos de roles. Desde

nuestro punto de vista, la cuestión central es como influye en el comportamiento.
Lo cierto es que intensifican la tensión y frustración internas. Hay varias
respuestas conductuales a que uno puede recurrir.

Por ejemplo, podemos emitir una reacción burocrática formalizada. El conflicto se

resuelve entonces recurriendo a las reglas, normas y procedimientos con que se
rigen las actividades de la organización. Así, un empleado que se halla ante las
exigencias contradictorias impuestas por la oficina del contralor y por el gerente de
planta decide a favor de su jefe inmediato.

3. ESTRUCTURA Y PROCESO DE GRUPO.

Conceptos como complejidad, formalización y centralización a menudo parecen

abstractos al lector típico o, también, al empleado promedio de una empresa.

Estructura mecanicista y orgánica.

La estructura global de una empresa normalmente cae en uno de dos diseños. Un

es la estructura mecanicista. Se caracteriza esta por gran complejidad (sobre todo
por fuerte diferenciación horizontal), mucha formalización, una red limitada de
información ( casi siempre una comunicación descendente) y escasa participación
de los miembros de bajo nivel en la toma de decisión. En el otro extremo se
encuentra la estructura orgánica. Tiene poca complejidad y formalización, posee
una amplia red de información (por medio de la comunicación lateral, ascendente
y descendente) y supone una fuerte participación en la toma de decisiones. Estas
estructuras son rígidas, se basan en la autoridad y una jerarquía bien definida para
facilitar la coordinación. La estructura orgánica, en cambio, es flexible y se adapta
a las circunstancias. La coordinación se logra en ella por una comunicación y
ajuste constante.

La dicotomía mecanicista-orgánica es una designación útil para hacer

generalizaciones sobre las estructuras de la organización.
En realidad el mundo de las empresas no esta definido con tanta nitidez. Con todo
podemos introducir dos formas estructurales específicas que contienen los
ingredientes especiales de ambos tipos de diseño.

La estructura burocrática presenta la mayor parte de las características propias del

modelo mecanicista. La adhocrácia, o estructura adhocrática, combina casi todos
los rasgos que hemos atribuido al modelo orgánico.

Para muchos, el término burocracia denota automáticamente multitud de atributos

que implican ineficiencia: trámites, aplicación rígida de normas y repetición de
trabajos. Eso no es lo que nosotros entendemos por burocracia. Cuando hablamos
de ella estamos refiriéndonos a un diseño estructural que el sociólogo alemán Max
Weber atribuye las características siguientes:

División del trabajo. El trabajo de cada persona se divide en tareas sencillas,

rutinarias y bien definidas.

Jerarquía bien definida de la autoridad. Haya una estructura formal de niveles

múltiples, con una jerarquía de puestos o cargos. Cada cargo inferior se haya
abajo la supervisión y control de otro superior.

Gran formalización. Para garantizar la uniformidad y regular el comportamiento

de los empleados, existe una gran dependencia respecto a las reglas y
procedimientos formales.

Naturaleza impersonal. Las sanciones se aplican de modo uniforme e

impersonal, a fin de evitar que intervenga la consideración de la personalidad de
los individuos y las preferencias personales.

Decisiones del empleo basadas en los meritos. Las decisiones de promoción y

la selección se basan en cualidades técnicas, en la competencia y en el
desempeño del candidato.

Posibilidades de seguir una carrera. Los empleados deben seguir una carrera
dentro de la organización. A cambio de ese compromiso profesional, se les da
empleo permanente; es decir, no pierden su trabajo aun cuando ya no sean muy
eficientes o sus habilidades se tornen obsoletas.

Separación neta entre el trabajo en la organización y la vida personal. Para

impedir que las exigencias e intereses de la vida personal interfieran con la
conducta impersonal y racional de las actividades organizacionales, ambas se
mantienen totalmente separadas.

Si bien las características anteriores representan la burocracia ideal o perfecta,

tomadas en conjunto nos dan una descripción bastante fiel de la mayor parte de
las grandes organizaciones.
Si los empleados son profesionales o poseen destrezas especializadas, la
burocracia sera descentralizada. De lo contrario, la autoridad estará centralizada.

Lo que la burocracia es para la forma mecanicista, lo es la adhocracia para la

forma orgánica. El vocablo "adhocracia" designa cualquier estructura
esencialmente flexible, ajustable y organizada en torno a problemas concretos que
deben resolver un grupo de extraños relativos que tienen diversos conocimientos
profesionales. En términos de nuestras dimensiones estructurales, las adhocracias
deben caracterizarse como provistas de una complejidad baja a moderada, de
escasa formalización y de una toma de decisiones descentralizada.

La adhocracia puede ser un grupo con un proyecto temporal, un grupo de trabajo

o un comité.

Estructura simple.

¿Qué tienen en común una compañía electrónica presidida por un empresario muy
exigente y la oficina de reelección para alcalde en una ciudad? El hecho de que
posiblemente posean una estructura simple.

La generalidad de las organizaciones pequeñas, o de las que apenas empiezan,

utilizan la estructura simple. En cuanto al número absoluto la mayor parte de las
organizaciones probablemente caen dentro de esta categoría.
Las estructuras simples se caracterizan principalmente por lo que no son, no por lo
que son. No son complejas, tienen poca formalización y la autoridad esta
centralizada en una sola persona. En general son mas orgánicas que
mecanicistas.

Estructura funcional.

La característica distintiva de esta estructura consiste en que se agrupan las

especialidades ocupacionales semejantes y afines.

Actividades como mercadotecnia, contabilidad, fabricación y personal se agrupan

bajo un jefe funcional que "reporta" a las oficinas centrales.

La estructura funcional goza de gran aceptación, debido seguramente a su

compatibilidad con la estructura burocrática. Es decir, maximiza los ahorros
obtenidos con la especialización. El hecho de agrupar las especialidades brinda
ahorros de escala y reduce la duplicación de personal y equipo, los empleados
tienden a sentirse cómodos y satisfechos por ser parte de un grupo homogéneo
donde todos sus compañeros "hablan el mismo lenguaje”.

Estructura por producto.

Además de organizar por función, es posible estructurar una organización a partir

de las líneas del producto.
La principal ventaja de esta modalidad es la responsabilidad. El gerente de
producto es responsable de todas las facetas que rodean al producto. En lugar de
tener a un gerente de mercadotecnia que supervise 15 diferentes líneas de
producto, cada estructura de producto tendrá a su propio gerente de
mercadotecnia, con la responsabilidad absoluta de comercializar el producto de su
división. De ese modo, el control del producto esta centralizado en el gerente.
Desde, luego, las desventajas son la necesidad de coordinar las actividades entre
las estructuras del proyecto y la duplicación de funciones dentro de las diversas
estructuras. Mientras que en la estructura funcional un departamento de cinco
personas podría quizá encargarse de todas las actividades de adquisición, si esa
compañía esta estructurada en torno a diez divisiones de producto cada una
requerirá un agente de adquisiciones y ello doblara el numero personal que trabaja
en adquisiciones.

Estructura matricial.

Una de las últimas innovaciones en el diseño de la organización la constituye la

estructura matricial. En esencia, la matriz combina las estructuras funcionales y de
producto. En teoría procura aprovechar las ventajas de ambas y evitar sus
deficiencias. En otras palabras, la ventaja de ella consiste en agrupar a los
especialistas en materias afines, con lo cual se reduce al mínimo el numero
necesario y se logra reunir y compartir los recursos especializados en los diversos
productos. La desventaja fundamental es la dificultad de coordinar las tareas de
los especialistas funcionales, de modo que sus actividades se cumplan en los
plazos establecidos y no rebasen el presupuesto.
La estructura por producto, en cambio, ofrece ventajas y desventajas contrarias a
este tipo de estructura.

Facilita la coordinación entre las especialidades para cumplir con los plazos y no
rebasar las metas del presupuesto, mas aun, con ella se logra una clara
responsabilidad por todas las actividades relacionadas con un producto, pero se
da una duplicación de actividades y costos.

4.-RELACIONES INTERGRUPALES.

Los incentivos salariales para la producción pueden provocar falta de armonía

entre los trabajadores con incentivos y los que reciben pagos por horas. Cuando
los dos grupos realizan trabajos en secuencia, los de tasa por hora pueden
considerarse discriminados, por que ganan menos; si los trabajos incentivos
aumentan su producción, los de tasa por hora ubicados mas adelantes sobre la
misma línea, tienen que trabajar con mayor rapidez para evitar los
embotellamientos. Los trabajadores con incentivos ganan mas al aumentar su
producción, pero los de tasa por hora reciben los mismos salarios de antes.

Los trabajadores por hora que proceden a los de incentivos en el proceso de la

producción pueden "tomar las cosas con calma" algunas veces, sin que
disminuyan los pagos que reciben.
Sin embargo los ingresos de los trabajadores con incentivos disminuyen cuando
disponen de menos trabajo. Se presenta el mismo problema cuando un trabajador
por hora se ausenta y reduce el flujo de materiales hacia los obreros con
incentivos.

Los conflictos de este tipo son tan difíciles de resolver que es mejor que la
administración no mezcle ambos grupos en cualquier secuencia de producción
estrechamente integrada.

Otro tipo de problema se presenta cuando se superponen los trabajos con

incentivos en dos turnos, de tal modo que el rendimiento en uno de ellos afecte a
la producción en el otro. A continuación se dan tres ejemplos de conflictos de
turnos de trabajo.

1.-En un taller de maquinas un obrero del primer turno no reemplazo un

instrumento de corte al terminar su tarea diaria.
2.-En una fundidora, un trabajador del primer turno realiza la parte fácil del trabajo,
dejando las tareas mas duras para el obrero del segundo turno.
3.-En una fabrica de vidrio el tercer turno "saco" demasiado vidrio del horno
continuo, por lo cual los obreros del primer turno tuvieran que trabajar con mayor
lentitud, mientras se acumulaba vidrio en el horno el resultado fue una baja calidad
y una producción irregular. Eso ya era bastante malo; pero cuando los
trabajadores del primer turno descubrieron lo que sucedía y tomaron represalias,
los resultados fueron todavía peores.

5.- TENSIÓN.

La tensión es un estado de sobreexcitación al que se someten las emociones, los

procesos mentales y la condición física de la persona cuando es excesiva,
amenaza la capacidad del individuo para enfrentarse a su ambiente.

La "tensión" es el termino general aplicado a las presiones que el ser humano

percibe. Como resultado de estas presiones, los empleados manifiestan diferentes
síntomas de tensión que resultan perjudiciales para su desempeño en el empleo.
Las personas que están sometidas a la tensión se tornan nerviosas y se
convierten en seres crónicamente preocupados. Se sienten provocadas a la ira
con extrema facilidad y son incapaces de relajarse.

Tienden a ser poco cooperativas y a recurrir a las bebidas alcohólicas en exceso.

Estas condiciones ocurren también por otras causas pero son síntomas comunes
de la tensión.

La tensión también provoca desordenes físicos, debido a que el sistema orgánico

interno se modifica en su intento por enfrentarse a la tensión.

Algunos desordenes físicos son de poca duración por ejemplo trastornos

estomacales.
Otros son de largo alcance como por ejemplo, las úlceras en el estomago. La
tensión que se padece en periodos prolongados tiende también a provocar
enfermedades degenerativas del corazón, los riñones, los bazos sanguíneos y
otras partes del cuerpo. Por consiguiente es importante que la tensión, tanto
dentro como fuera del trabajo, se mantenga aun nivel lo suficiente bajo para que la
mayoría de las personas la tolere sin padecer desordenes.

Existen pruebas contundentes de que los cambios fundamentales y llenos de

tensión de la vida se asocian estrechamente con las enfermedades durante los
tres años posteriores a los sucesos. Estas situaciones tensas tienden a reducir la
capacidad del organismo para resolver trastornos físicos, de modo que las
enfermedades tienen mayores posibilidades de desarrollarse. Aunque por lo
general la tensión se genera debido a acontecimientos indeseables, hay cambios
deseables que los generan por igual.

Efectos en gerentes y trabajadores.

La tensión afecta a cualquier tip de empleado, ya sea que s trate de un gerente o

un simple trabajador, joven o viejo aunque mucho se ha dicho sobre las presiones
gerenciales, los estudios realizados demuestran que los trabajadores están más
expuestos que los gerentes a padecer síntomas mentales y físicos de tensión. Si
el trabajo administrativo es mas vulnerable a las tensiones, se supone que el
proceso de selección gerencial elige a individuos mas capacitados para
soportarlas.

Duración de la tensión.

Las tensiones pueden ser temporales o prolongadas su duración depende casi

siempre del tiempo que prevalezcan las causas que las provocaron y lo grande
que sea el poder de recuperación del empleado. Los problemas ocurren sobre
todo cuando la tensión persiste en un lapso prolongado, porque entonces el
organismo se ve impedido para recuperar su capacidad para enfrentarse a la
tensión. No obstante, si esta es temporal y leve, la mayoría de los seres humanos
se recuperan con bastante rapidez.

Causas de la tensión.

Las condiciones que tienden a generar tensión, reciben el nombre de tensores.

Aunque uno solo es capaz de provocarla los tensores casi siempre se presentan
de forma combinada y presionan al empleado de diversas maneras hasta un nivel
considerable.

Un estudio que esta realizando el National Institute of Mental Health, revela que
las principales fuentes de tensión para los trabajadores se dividen equitativamente
entre el empleo y el ambiente.
Cinco de las diez principales fuentes de tensión se localizan fuera del trabajo y se
relacionan primordialmente con la familia. Entre estas están el divorcio y la muerte
de un hijo. Las otras cinco fuentes se conectan con el empleo e incluye ser
despedido o tener que abandonar el empleo por mal estado de salud.

Causas de tensión en el empleo.

Casi cualquier situación en el trabajo puede provocar tensión, dependiendo en la

forma en que el empleado reaccione ante esa circunstancia. Por ejemplo un
empleado puede aceptar un nuevo procedimiento de trabajo, en tanto que otro
puede rechazarlo sin embargo, hay varias condiciones del empleo que
generalmente causan tensión en los empleados. A continuación se enlistan las
principales:

 Sobre carga de trabajo

 Presiones de tiempo
 Supervisión de poca calidad
 Clima político inseguro
 Autoridad insuficiente que no compagina con las responsabilidades
 Ambigüedad de papeles
 Diferencia entre los valores de la compañía y los del empleado
 Cambio de cualquier tipo, sobre todo cuando es fundamental o poco usual
como por ejemplo, el despido temporal
 Frustración

La sobrecarga de trabajo y las fechas límites ponen a los trabajadores bajo

presión estado que culmina en la tensión. Con frecuencia, parte de estas
tensiones se originan en una mala supervisión. Como ejemplos de ello están el
supervisor autocrático, un clima político de inseguridad y una autoridad que no se
adecua a las responsabilidades del individuo.
La ambigüedad de los papeles es también una causa común de tensión.

En situaciones de esta índole la gente espera diferentes cosas de las actividades

que desarrolla el empleado en su trabajo, de modo que este no sabe lo que debe
hacer ni puede llenar todas las expectativas. Además, sucede a menudo que el
trabajo esta mal definido y los empleados carecen de un modelo oficial del que
puedan defender.

Otra causa de tensión son las importantes diferencias que existen entre los
valores de la compañía y los del individuo.

En cierto sentido estas diferencias "hacen trizas al empleado" con tensiones

mentales, porque realiza esfuerzos adicionales para satisfacer los requisitos de
ambos grupos de valores.

Los trabajadores suelen auto generar sus tensiones fijando sus metas y valores
personales mas allá de lo que son capaces de alcanzar en el empleo.
Otra causa de tensión muy reconocida por todos es el cambio de cualquier índole
debido a que exige que la gente se adapte a el. Esto suele implicar una tensión
particularmente severa cuando se trata de un cambio fundamental o poco usual,
como por ejemplo, el despido temporal o la transferencia.

BIBLIOGRAFIA.

1.- Davis, Keith y J. Newstrom, El comportamiento humano en el trabajo. Mc Graw

Hill (Cáp.3).

2.- Stephen, Robbins, Comportamiento organizacional. Teoría y práctica, México:

Prentice Hall Hispanoamericana S.A. (Cáp. 8 y 15).