ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DE CHIMBORAZO

APLICACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS

MEDIANTE LA METODOLOGÍA PHVA PARA LA OPTIMIZACIÓN
DE PROCESOS EN LA EMPRESA XOMER CIA. LTDA. DE LA
CIUDAD DE RIOBAMBA

JANNER FERNANDO CHALÉN RAMÍREZ

Trabajo de Titulación modalidad: Proyectos de Investigación y Desarrollo,

presentado ante el Instituto de Posgrado y Educación Continua de la
ESPOCH, como requisito parcial para la obtención del grado de:

MAGISTER EN GESTIÓN INDUSTRIAL Y SISTEMAS

PRODUCTIVOS

Riobamba- Ecuador
Mayo 2017
 ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DE CHIMBORAZO

CERTIFICACIÓN:

EL TRIBUNAL DE TRABAJO DE TITULACIÓN CERTIFICA QUE:

El Trabajo de Titulación modalidad Proyectos de Investigación y Desarrollo titulado:

“APLICACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS MEDIANTE LA
METODOLOGÍA PHVA PARA LA OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS EN LA EMPRESA
XOMER CIA. LTDA. DE LA CIUDAD DE RIOBAMBA.”, de responsabilidad del Ing. Janner
Fernando Chalén Ramírez, ha sido prolijamente revisado y se autoriza su presentación.

Tribunal:

_______________________________ _________________
Dr. Juan Vargas FIRMA
PRESIDENTE

__________________________________ _________________
Ing. Pedro Enrique Buitrón Flores, MSc FIRMA
DIRECTOR

__________________________________ _________________
Ing. Carlos José Santillán Mariño, MSc FIRMA
MIEMBRO

________________________________ _________________
Ing. Jaime Iván Acosta Velarde, MSc FIRMA
MIEMBRO

ii
 DERECHOS INTELECTUALES

Yo, Janner Fernando Chalén Ramírez, declaro que soy responsable de las ideas, doctrinas y resultados
expuestos en este Trabajo de Titulación modalidad Proyectos de Investigación y Desarrollo y que el
patrimonio intelectual generado por el mismo pertenece exclusivamente a la Escuela Superior
Politécnica de Chimborazo.

______________________________
Ing. Janner Fernando Chalén Ramírez
No. Cédula: 0803138643

iii
©2017, Janner Fernando Chalén Ramírez

Se autoriza la reproducción total o parcial, con fines académicos, por cualquier medio o
procedimiento, incluyendo la cita bibliográfica del documento, siempre y cuando se reconozca el
Derecho de Autor.

iv
Yo, Janner Fernando Chalén Ramírez, declaro que el presente Proyecto de Investigación, es de mi
autoría y que los resultados del mismo son auténticos y originales. Los textos constantes en el
documento que provienen de otra fuente están debidamente citados y referenciados.

Como autor, asumo la responsabilidad legal y académica de los contenidos de este Trabajo de
Titulación de Maestría.

_______________________________________
Ing. Janner Fernando Chalén Ramírez
No. Cédula: 0803138643

v
 DEDICATORIA

Este trabajo de investigación lo dedico a mi madre la Lcda. Ibis María Ramírez Arroyo quien me
brindó su apoyo constante, y fue pilar fundamental para poder alcanzar este objetivo tan importante.

vi
 AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios que me dio fe y fuerza para alcanzar este anhelado objetivo y terminar lo que
parecía imposible.

A mi familia y amigos por su apoyo en las diferentes fases de la construcción de este proyecto en
especial al Ing. Fabián Ernesto Farías Gámez quien con gran paciencia y afecto formo parte
indispensable en el desarrollo de este objetivo.

Al Ing. Pedro Buitrón director de la tesis por su apoyo constante.

Janner

vii
 CONTENIDO

Paginas
LISTA DE TABLAS ....................................................................................................................... X
RESUMEN ................................................................................................................................. XIV
SUMMARY .................................................................................................................................. XV
CAPÍTULO I
1. INTRODUCCIÓN. ..............................................................................................................1
1.1 Planteamiento de problema. ................................................................................................1
1.2 Formulación del problema...................................................................................................2
1.3 Sistematización del problema. .............................................................................................2
1.4 Justificación de la investigación. .........................................................................................2
1.5 Objetivos de la investigación ...............................................................................................3
1.5.1 Objetivo general ....................................................................................................................3
1.5.2 Objetivos específicos .............................................................................................................3
1.6 Hipótesis ................................................................................................................................3
CAPÍTULO II
2. MARCO TEÓRICO. ...........................................................................................................4
2.1 Proceso. .................................................................................................................................4
2.2 Jerarquía de procesos. .........................................................................................................4
2.2.1 Macroproceso. ......................................................................................................................5
2.2.2 Proceso..................................................................................................................................5
2.2.3 Subproceso. ...........................................................................................................................5
2.2.4 Actividad. ..............................................................................................................................5
2.3 Gestión por Procesos. ...........................................................................................................6
2.4 Fundamentos de la metodología PHVA. .............................................................................7
2.4.1 Planificar. .............................................................................................................................8
2.4.2 Hacer. ...................................................................................................................................8
2.4.3 Verificar. ...............................................................................................................................9
2.4.4 Actuar. ..................................................................................................................................9
2.5 Flujograma de Procesos. ......................................................................................................9
2.6 Nomenclatura. ......................................................................................................................9
2.6.1 Tarea. ....................................................................................................................................9

viii
2.6.2 Subprocesos. ....................................................................................................................... 11
2.6.3 Evento. ................................................................................................................................ 11
2.6.4 Compuertas. ........................................................................................................................ 15
CAPÍTULO III
3. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL. ......................................................... 16
3.1 Situación actual de los Procesos. ....................................................................................... 16
3.2 SIPOC. ................................................................................................................................ 16
CAPÍTULO IV
4. DISEÑO. ............................................................................................................................ 23
4.1 Determinando la Misión..................................................................................................... 23
4.1.1 Lluvia de Ideas.................................................................................................................... 23
4.1.2 Pilares Estratégicos ............................................................................................................ 24
4.1.3 Segunda Asociación ........................................................................................................... 24
4.1.4 Misión. ................................................................................................................................ 24
4.2 Propuesta del Mapa de Procesos. ...................................................................................... 25
4.3 Documentación y Codificación .......................................................................................... 26
4.3.1 Codificación ........................................................................................................................ 26
4.3.2 Versión. ............................................................................................................................... 27
4.3.3 Membrete. ........................................................................................................................... 28
4.4 Diseño de Procesos Mediante la Metodología PHVA. ..................................................... 28
4.4.1 Procesos estratégicos. ......................................................................................................... 28
4.4.2 Procesos clave. .................................................................................................................... 34
4.4.3 Procesos de apoyo. .............................................................................................................. 51
4.5 Procesos Críticos. ............................................................................................................... 64
4.6 Identificación de Mejoras Procesos Críticos. ................................................................... 66
4.6.1 Resultados ........................................................................................................................... 68
4.7 Prueba Piloto ...................................................................................................................... 70
4.8 Evaluación de la hipótesis. ................................................................................................. 71
CONCLUSIONES .......................................................................................................................... 73
RECOMENDACIONES ................................................................................................................ 73
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS

ix
 LISTA DE TABLAS

Tabla 1-2: Cuadro jerárquico de los procesos ...................................................................................4

Tabla 2-2: Tareas según notación BPMN........................................................................................ 10
Tabla 3-2: Subprocesos según la notación BPMN .......................................................................... 11
Tabla 1-3: SIPOC Proceso Planificación Estratégica. ..................................................................... 16
Tabla 2-3: Análisis Valor Agregado Planificación Estratégica. ...................................................... 17
Tabla 3-3: SIPOC Proceso Comercialización.................................................................................. 18
Tabla 4-3: Análisis Valor Agregado Comercialización. .................................................................. 18
Tabla 5-3: SIPOC Logística de Salida............................................................................................. 19
Tabla 6-3: Análisis Valor Agregado Proceso Logística de salida. ................................................... 20
Tabla 7-3: SIPOC Proceso Mantenimiento Correctivo de Equipos. ................................................ 21
Tabla 8-3: Análisis Valor Agregado Proceso Mantenimiento Correctivo de Equipos ..................... 22
Tabla 1-4: Metodología para la determinación de la Misión ........................................................... 23
Tabla 2-4: Lluvia de Ideas............................................................................................................... 23
Tabla 3-4: Designación de los Dueños de Procesos ........................................................................ 26
Tabla 4-4: Códigos de Macroprocesos y Procesos .......................................................................... 26
Tabla 5-4: Codificación de los Documentos ................................................................................... 26
Tabla 6-4: Membrete ....................................................................................................................... 28
Tabla 7-4: Macroprocesos Estratégicos ........................................................................................... 29
Tabla 8-4: Caracterización Proceso Planificación Estratégica ......................................................... 29
Tabla 9-4: Descripción de Actividades Proceso Planificación Estratégica ...................................... 31
Tabla 10-4: Caracterización Proceso Innovación de Servicio.......................................................... 32
Tabla 11-4: Descripción de Actividades Proceso Innovación de Servicios ..................................... 34
Tabla 12-4: Macroprocesos Clave ................................................................................................... 35
Tabla 13-4: Caracterización Proceso Servicio al Cliente................................................................. 35
Tabla 14-4: Descripción de Actividades Proceso Servicio al Cliente .............................................. 37
Tabla 15-4: Caracterización Proceso Comercialización .................................................................. 37
Tabla 16-4: Descripción de Actividades Proceso Comercialización ............................................... 39
Tabla 17-4: Caracterización Proceso Abastecimiento Interno ......................................................... 40
Tabla 18-4: Descripción de Actividades Proceso Abastecimiento Interno ...................................... 42
Tabla 19-4: Caracterización Proceso Logística de Salida. ............................................................... 43

x
Tabla 20-4: Descripción de Actividades Proceso Logística de Salida ............................................. 45
Tabla 21-4: Caracterización Proceso de Instalación ........................................................................ 46
Tabla 22-4: Descripción de Actividades Proceso Instalación .......................................................... 48
Tabla 23-4: Caracterización Proceso Mantenimiento Correctivo de Equipos ................................. 49
Tabla 24-4: Descripción de Actividades Proceso Mantenimiento Correctivo de Equipos............... 51
Tabla 25-4: Macroprocesos de Apoyo ............................................................................................ 52
Tabla 26-4: Caracterización Proceso de Contratación ..................................................................... 52
Tabla 27-4: Descripción de Actividades Proceso Contratación ....................................................... 54
Tabla 28-4: Caracterización Proceso de Desvinculación ................................................................. 55
Tabla 29-4: Descripción de Actividades Proceso Desvinculación................................................... 58
Tabla 30-4: Caracterización Proceso de Cobros .............................................................................. 59
Tabla 31-4: Descripción de Actividades Proceso Cobros................................................................ 61
Tabla 32-4: Caracterización Proceso de Pagos. ............................................................................... 62
Tabla 33-4: Descripción de Actividades Proceso Pagos .................................................................. 64
Tabla 34-4: Ponderación Procesos Críticos ..................................................................................... 64
Tabla 35-4: Evaluación Procesos Críticos ....................................................................................... 65
Tabla 36-4: Aplicación del Pareto en la determinación de procesos críticos ................................... 65
Tabla 37-4: Procesos dentro de los 20% calificados como críticos ................................................. 66
Tabla 38-4: Procesos Críticos ......................................................................................................... 66
Tabla 39-4: Identificación de Oportunidades de Mejora ................................................................. 68
Tabla 40-4: Matriz AVA Proceso Mantenimiento Correctivos de Equipos..................................... 69
Tabla 41-4: Resultados de Simulación BIZAGI .............................................................................. 70
Tabla 42-4: Resumen Simulación ................................................................................................... 71
Tabla 43-4: Situación Actual........................................................................................................... 71
Tabla 44-4: Situación Propuesta ..................................................................................................... 72
Tabla 45-4: Tabla comparativa de valor agregado .......................................................................... 72
Tabla 46-4: Tabla comparativa de valor agregado…………………………………………………84

xi
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1-2: Jerarquía de Procesos .....................................................................................................5

Figura 2-2: Esquema Cíclico de los Procesos…………………….………………………………….8
Figura 3-2: Ciclo PHVA conocido como ciclo Deming…………………………………………… 8
Figura 1-4: Metodología para el desarrollo de la Misión……………………………….………….
¡Error! Marcador no definido.
Figura 2-4: Esquema Mapa de Procesos……………………………..……………………………..31
Figura 3-4: Mapa de Procesos XOMER CIA. LTDA. .................................................................... 25
Figura 5-4: Flujograma Planificación Estratégica ........................................................................... 30
Figura 6-4: Flujograma Innovación del Servicio ............................................................................. 33
Figura 7-4: Flujograma Servicio al Cliente ..................................................................................... 36
Figura 8-4: Flujograma Comercialización ...................................................................................... 38
Figura 9-4: Flujograma Abastecimiento Interno ............................................................................. 41
Figura 10-4: Flujograma Logística de Salida .................................................................................. 44
Figura 11-4: Flujograma Instalación ............................................................................................... 47
Figura 12-4: Flujograma Mantenimiento Correctivo ...................................................................... 50
Figura 13-4: Contratación ............................................................................................................... 53
Figura 14-4: Desvinculación ........................................................................................................... 56
Figura 15-4: Flujograma Cobros ..................................................................................................... 60
Figura 16-4: Flujograma Pagos ....................................................................................................... 63
Figura 17-4: ISHICAWA ................................................................................................................ 67

xii
 ÍNDICE DE ANEXOS

ANEXO A: MATRIZ DE MÉTRICAS

ANEXO B: MATRIZ AVA.
ANEXO C: DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
ANEXO D: CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS
ANEXO E: PLAN DE ACCIÓN
ANEXO F: MATRIZ OPORTUNIDADES DE MEJORA
ANEXO G: FORMATO RECLAMOS Y REQUERIMIENTOS
ANEXO H: ENTREGA RECEPCIÓN DE EQUIPOS
ANEXO I: NCUESTA DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
ANEXO J: ENTREGA DE EQUIPOS
ANEXO K: CERTIFICADO DE GARANTÍA

xiii
RESUMEN

Se aplicó la metodología de Gestión de Procesos ciclo de Deming que se basa en el Planificar, Hacer, Verificar
y Actuar (PHVA), con el objetivo de realizar el diseño de los procesos de XOMER CIA. LTDA., de la Ciudad
de Riobamba. Para esto se identificó las necesidades la de misma. Este proyecto de investigación inició con el
levantamiento de la información mediante el formato de registro Proveedores, Entradas, Proceso, Salidas y
Clientes (SIPOC) para conocer la situación actual de los procesos y luego definir el mapa con procesos
estratégicos, clave y de soporte; esta etapa terminada con la documentación de los procesos y los flujogramas
basada en la notación Bussiness Process Manager Notation (BPMN) caracterizaciones y formatos de registros;
este último es importante para medir la operación del proceso, además del cumplimiento de los objetivos
organizacionales. Por último se realizaron dos etapas importantes para evaluar las propuestas de mejora; una de
ellas consiste en la utilización de la matriz Análisis de Valor Agregado (AVA) para determinar el valor agregado
de los procesos; para medir los resultados se tomó el proceso de Mantenimiento Correctivo de Equipos que
durante el diagnóstico se pudo determinó que poseía un porcentaje de valor agregado equivalente al 22,22% y
una vez culminada la etapa de diseño este valor se incrementó a 27% cumpliendo así las definiciones planteadas
en las investigación explicativa, con la ayuda del software Bizagi se pudo identificar las mejoras obtenidas, de
esta manera podemos comprobar la mejoras en el tiempo de ciclo del proceso, luego de la etapa de diseño, se
recomienda realizar un seguimiento continua a las mejoras para mantener el nivel de calidad de los procesos.

Palabras clave: <TECNOLOGIA Y CIENCIAS DE LA INGENIERIA>, <INGENERIA INDUSTRIAL>,

<GESTIÓN DE PROCESOS>, <MEJORAMIENTO CONTINUO>, <PROCESOS CRÍTICOS>,
<OPORTUNIDADES DE MEJORA>, <LISTADOS DE PROCEDIMIENTOS>

xiv
SUMMARY

It was applied the methodology of process management Deming cycle which is based on: the Plan,
do, Check and Act (PDCA), in orden to design processes of XOMER CIA processes. LTDA. In
Riobamba City. Their needs were identified for this research project. This Project started with the
lifting of information through the log format suppliers, inputs processes, outputs and customers
(SIPOC) to know the current of the processes and then define a map with strategic processes, key
and support; this stage ended with the processes and flowcharts based on the Notation Bussiness
Process Manager Notation (BPMN) specifications and formats of records; the latter is important to
measure the operation of the process, in addition to implementation of the the organizational
objectives. Finally there were two important stages to assess proposals for improvement; One of them
consists is the use of the array Value Added Analysis (AVA) to determine the value added of the
processes; to measure the results took the corrective maintenance process of computer that during the
diagnosis were able to determine that possessed a percentage of value equivalent to 22.22% and once
at the end of the design stage this value is increased to 27% per cent thus fulfilling the definitions
raised in the investigation for guidance with the help of software Bizagi was able to identify the best
obtained, in this way we can check the improvements in the cycle time of the process, after the of
Design, it is recommended that it performs a follow-up continued to improvements in order to keep
the quality of the processes.

Key words: < TECHNOLOGY AND ENGINEERING SCIENCES>, <INDUSTRIAL

ENGINEERING>, <PROCESS MANAGEMENT>, <CONTINUOUS IMPROVEMENT>,
<CRITICAL PROCESSES>, < OPPORTUNITIES FOR IMPROVEMENT >, <LISTINGS OF
PROCEDURES>

xv
 CAPÍTULO I

1. INTRODUCCIÓN.

1.1 Planteamiento de problema.

La competencia actual de los mercados exige que las empresas se innoven constantemente, tomando
nuevas alternativas para cumplir con las necesidades de los clientes que buscan empresas que oferten
productos y servicios de calidad.

Debido a la gran demanda que poseen los hornos INOX a nivel nacional nace la empresa XOMER
CIA. LTDA., cuyo giro de negocio es la comercialización y distribución de hornos con una sucursal
en las ciudades de Cuenca y con su matriz en Riobamba, esta empresa ha desarrollado procesos
logísticos y comerciales que se han adaptado a medida que la empresa ha ido creciendo, pero no
ofrecen las garantías necesarias para satisfacer las necesidades de los clientes.

Además, se observó la falta de control de estos procesos lo cual se refleja en la mala utilización de
recursos y elevados costos de movilización, debido a la inexistencia de una metodología que garantice
el correcto diseño, evaluación y seguimiento de los procesos, por esto muchas de las decisiones
tomadas son reactivas (decisiones tomadas en situaciones adversas al normal desarrollo del proceso)
aumentando los tiempos de respuesta y los costos de operación.

La gestión por procesos se presenta como una respuesta para dejar en el pasado las metodologías
reactivas de muchas empresas para convertirlas en proactivas con la flexibilidad y la capacidad de
adaptarse a la demanda del mercado.

Por medio de este estudio se propone un modelo de gestión por procesos basado en el ciclo de Deming
que comprende las fases; Planificar, Hacer, Verificar y Actuar (PHVA) a ser identificados dentro de
cada uno de los procesos de XOMER CIA. LTDA., con la finalidad de determinar oportunidades de
mejora que aseguren la correcta ejecución y control de los procesos, además de la definición de los
respectivos indicadores para la evaluación y mejora continua de los mismos.

1
1.2 Formulación del problema.

¿La aplicación de un modelo de gestión por procesos mediante la metodología PHVA permitirá

la optimización de los procesos de la empresa XOMER CIA. LTDA., de la ciudad de Riobamba?

1.3 Sistematización del problema.

 ¿Existe una correcta gestión de los procesos dentro de XOMER CIA. LTDA., en la ciudad de
Riobamba?
 ¿Aplicar un modelo de gestión por procesos beneficiará la optimización de procesos en XOMER
CIA. LTDA.?
 ¿De qué manera se puede evaluar el método propuesto?
 ¿Cuáles son las ventajas que ofrece la metodología propuesta?

1.4 Justificación de la investigación.

El estudio que se pretende realizar tiene como propósito principal mejorar el desarrollo de los
procesos de la empresa XOMER CIA. LTDA., de esta forma se busca contribuir con el objetivo N°
10 del Plan Nacional del Buen Vivir 2013 – 2017, que plantea “impulsar la transformación de la
matriz productiva, diversificando y generando mayor valor agregado en la producción nacional a
través de la consolidación de la transformación productiva de los sectores prioritarios industriales y
de manufactura, con procesos de incorporación de valor agregado que maximicen el componente
nacional y fortalezcan la capacidad de innovación y de aprendizaje colectivo. Asimismo,
promoviendo la intensidad tecnológica en la producción primaria, de bienes intermedios y finales,
articulando la investigación científica, tecnológica y la educación superior con el sector productivo”
(Desarrollo, 2013, p. 18).

La organización basada en procesos “no es que carece de una estructura funciona” sino todo lo
contrario toda organización debe contar con una estructura, esta indica la formalidad y el canal de
comunicación apropiado para toma de decisiones en cada etapa organizacional. Trabajar por procesos
no es trabajar sin estructura, trabajar por procesos es empodera a los responsables a la toma de
decisión apropiada conforme su responsabilidad dentro de una estructura (Gonzales, 2010, p. 15).

2
La Gestión por Procesos nos asegura la utilización eficiente de los recursos y la medición de cada
uno de los procesos, obteniendo así la mejora continua de ellos. Brindando la respuesta oportuna y la
flexibilidad necesaria para adaptarse a las necesidades requeridas por el cliente.

1.5 Objetivos de la investigación

1.5.1 Objetivo general

Aplicar un modelo de gestión mediante la metodología PHVA para la optimización de procesos en la

empresa XOMER CIA. LTDA., de la ciudad de Riobamba.

1.5.2 Objetivos específicos

 Realizar el diagnóstico de la situación actual de la gestión por procesos dentro de XOMER

CIA. LTDA.
 Realizar el levantamiento e identificación de las oportunidades de mejora dentro de los
procesos de XOMER CIA. LTDA.
 Diseñar el modelo de gestión por procesos de XOMER CIA. LTDA.
 Diseñar un método de evaluación de los procesos orientado al PHVA.
 Evaluar el modelo planteado a través de la implementación de una prueba piloto.

1.6 Hipótesis

La aplicación de un modelo de gestión por procesos mediante la metodología PHVA, en la empresa

XOMER CIA. LTDA., de la ciudad de Riobamba, permite optimizar los procesos de la misma,
obteniendo un esquema proactivo y enfocado a las necesidades del cliente.

3
 CAPÍTULO II

2. MARCO TEÓRICO.

2.1 Proceso.

(Maldonado, 2011, pp. 15-16) Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades
interrelacionadas entre sí que, a partir de una o varias entradas de materiales o información, dan lugar
a una o varias salidas también de materiales o información con valor añadido. Esta definición es
aplicable para empresas dedicadas a la producción de un objeto o prestación de un servicio hasta la
realización de cualquier actividad interna.

Los procesos de una empresa se consideran interrelacionados entre sí, debido a las entradas y salidas
de cada uno; esto los convierte en clientes y proveedores de los productos y servicios de una empresa,
partiendo desde la necesidad de los clientes, pasando por el procesamiento hasta la elaboración del
producto o la prestación del servicio.

2.2 Jerarquía de procesos.

(Gonzáles, 2000, p.50) Los procesos tienen una jerarquía basada en etapas o pasos:

Tabla 1-2: Cuadro jerárquico de los procesos

TIPO. JERARQUÍA.
Macroproceso Nivel 0
Proceso Nivel 1
Subproceso Nivel 1.1
Actividades Nivel 1.1.1
Tareas Nivel [Link]
Fuente: Autor
Realizado por: Autor

Es decir:

4
 Figura 1-2: Jerarquía de Procesos
Fuente: Gestión de Procesos. Maldonado 2011

2.2.1 Macroproceso.

Son el conjunto de procesos que contribuyen en forma sistémica a satisfacer los requerimientos de la
comunidad y de la Entidad para lograr el cumplimiento y los fines propios.

2.2.2 Proceso.
Es un conjunto de actividades interrelacionas que buscan cumplir un objetivo.

2.2.3 Subproceso.

Subproceso es un conjunto de actividades que tienen una secuencia lógica para cumplir un propósito.
Un Subproceso es un Proceso por sí mismo, cuya finalidad hace parte de un proceso más grande.

2.2.4 Actividad.

El conjunto de tareas en una secuencia ordenada que se agrupan en el proceso o en el procedimiento

para facilitar su gestión. Esta secuencia permite la correcta interpretación del proceso o el subproceso.

5
2.3 Gestión por Procesos.

Es un principio de la gestión de la calidad. Cuya importancia radica en obtener resultados con

eficiencia cuando las actividades, recursos humanos y tecnológicos se gestionan como proceso. La
gestión por procesos es uno de las grandes contribuciones de la gestión de la calidad, que nació como
parte de la evolución de la calidad.

Las empresas buscan aplicar tecnologías y metodologías administrativas siempre buscando la mayor
ganancia con la menor inversión para volverse más competitivos. La gestión de procesos reúne un
conjunto de herramientas para identificar, comprender y aumentar el valor agregado de los procesos
de las empresas para cumplir con los objetivos organizacionales elevando la satisfacción del cliente
abaratando costos.

La gestión por procesos parte de la identificación de las necesidades de los clientes internos y
externos para lograr la optimización y diseño de los procesos siempre enfocados en el cliente.
(Fernández, 2003, p. 75) La gestión por procesos consiste en concentrar la atención en el resultado
de cada una de las transacciones o procesos que realiza la empresa, en vez de en las tareas o
actividades.

Esta definición considera cada uno de los productos o salidas de los procesos que sirven de insumo
para otros procesos. Esto nos asegura un ciclo completo dentro de la empresa el cual siempre está
enfocado en satisfacer la necesidad del cliente, como se puede visualizar en la en la figura 2-2:

C C
L L
I PROCESO I
PRODUCTO
E
NECESIDAD
E
S N
N
T T
E E

Figura 2-2: Esquema Cíclico de los Procesos.

Fuente: Autor.

6
La gestión por procesos es un pilar fundamental para el aumento de la productividad y el control de
la gestión del día a día dentro de la operación de la empresa, esto con el afán de identificar mejoras
en las variables clave, por ejemplo, tiempo, calidad y costo. Una de las ventajas de la Gestión por
procesos es la visión integral que brinda de cada proceso además permite identificar el producto final
de este, con lo cual todos los recursos involucrados sean estos humanos o tecnológicos, estarán
enfocados en definir un producto final con la calidad necesaria para para que satisfaga la necesidad
del cliente interno o externo.

Al llevar a cabo la identificación de las necesidades de los clientes internos y externos nos aseguramos
que los procesos poseerán el mix necesario entre, talento humano, tecnología y herramientas
metodológicas que satisfagan cada necesidad.

2.4 Fundamentos de la metodología PHVA.

En la actualidad las organizaciones manejan los procesos de manera lineal limitándolos a un área
específica de la empresa sin poder aplicar los beneficios que nos brinda todas las herramientas que
posee este tipo de gestión.

Por este motivo, se requiere un cambio en la manera de pensar y actuar de las empresas. W. Edward
Deming afirmó:” La administración se encuentra en un estado estable y solo una transformación
profunda es necesaria para salir del estado actual y no unos simples remiendos al sistema de gestión
actual.

Las empresas necesitan verse de manera integral considerando los procesos, recursos y diferentes
controles involucrados en la gestión diaria esto para lograr los objetivos y metas organizacionales,
como premisa para lograr esto se presenta los lineamientos de calidad, el compromiso del talento
humano encabezado por la gerencia y la búsqueda de la mejora. A este proceso se le denomina Mejora
Continua.

La Mejora Continua lleva a cabo ciclos de mejora para los procesos en sus diferentes niveles. Con la
aplicación de un modelo cíclico, el proceso o proyecto está en constante monitoreo y evaluación
finalizando con la mejora continua y no con la entrega del producto final como siempre se ha estado
acostumbrado, más bien permite evaluar el proceso cada vez que este termina un ciclo. Como se
puede visualizar en la imagen 3-2.

7
Figura 3-2: Ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar) conocido como Ciclo Deming.
Fuente: Creatividad y Problemas de Innovación. Fuentes, Juárez 2014.

2.4.1 Planificar.

En la etapa de planificación se establecen objetivos y se identifican los procesos necesarios para lograr
unos determinados resultados de acuerdo a las políticas de la organización. En esta etapa se
determinan también los parámetros de medición que se van a utilizar para controlar y seguir el
proceso. Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los
proyectados (objetivos o metas).

2.4.2 Hacer.

Consiste en la implementación de los cambios o acciones necesarias para lograr las mejoras
planteadas. Con el objeto de ganar en eficacia y poder corregir fácilmente posibles errores en la
ejecución, normalmente se desarrolla un plan piloto a modo de prueba o testeo. Implementar el plan,
ejecutar el proceso, hacer el producto. Recopilar datos para el mapeo y análisis de los próximos pasos
“salida” y “set”.

8
2.4.3 Verificar.

Puesto en marcha el plan de mejoras se establece un período de prueba para medir y valorar la
efectividad de los cambios; es decir buscar el efecto deseado en el menor tiempo posible y con la
menor cantidad de recursos. Se trata de una fase de regulación y ajuste.

2.4.4 Actuar.

Realizadas las mediciones, en el caso de que los resultados no se ajusten a las expectativas y objetivos
predefinidos, se realizan las correcciones necesarias. Por otro lado, se toman decisiones y acciones
pertinentes para mejorar continuamente el desarrollo de los procesos. Tomar acciones correctivas
sobre las diferencias entre los datos reales y previstos. Analizar las diferencias para determinar sus
causas. Determinar dónde para aplicar los cambios que incluyen la mejora del proceso o producto.

2.5 Flujograma de Procesos.

El flujograma es una muestra visual de una línea de pasos de acciones que implican un proceso
determinado. Es decir el flujograma consiste en representar gráficamente, situaciones, hechos,
movimientos y relaciones de diferentes tipos a partir de símbolos.

La notación para el modelado de procesos de negocio (Business Process Model And Notation –
BPMN por sus siglas en ingles), es una forma estándar y gráfica de modelar procesos de negocios.
La meta fundamental de BPMN es proporcionar una notación estándar que sea fácilmente
comprensible por los clientes y proveedores del servicio (Stakeholders).

Provee una notación simple para los flujos, independiente del entorno de implementación. La
notación se sustenta en un marco riguroso que facilita trasladar los modelos de nivel de negocio hacia
modelos ejecutables que las suites de BPM y motores Workflow (flujo de trabajo) puedan
comprender.

2.6 Nomenclatura.

2.6.1 Tarea.

Las actividades representan trabajos o tareas llevadas a cabo por miembros de la organización. Se
ejecutan de manera manual o automática (realizadas por un sistema externo o de usuario) y pueden
ser atómicas o no atómicas (compuestas). Las actividades se clasifican en tareas y sub procesos.

9
Tabla 2-2: Tareas según notación BPMN.
ELEMENTO DESCRIPCIÓN NOTACIÓN
Tarea Es una actividad atómica dentro de un flujo de proceso.
Se utiliza cuando el trabajo en proceso no puede ser
desglosado o a un nivel más bajo de detalle.
Tarea de Usuario Es una tarea de workflow típica donde una persona
ejecuta con la asistencia de una aplicación de software.
Tarea de Servicio Es una tarea que utiliza algún tipo de servicio que puede
ser Web o una aplicación automatizada.
Tarea de Es una tarea diseñada para esperar la llegada de un
Recepción mensaje por parte de un participante externo (relativo al
proceso).
Tarea de Envío Es una tarea diseñada para enviar un mensaje a un
participante externo (relativo al proceso).
Tarea de Script Es una tare que se ejecuta por un motor de procesos de
negocio. El usuario define un script en un lenguaje que
el motor pueda interpretar.
Tarea Manual Es una tarea que espera ser ejecutada sin la asistencia de
algún motor de ejecución de procesos de negocio o
aplicación.
Tarea de Regla de Ofrece un mecanismo para que el proceso provea una
Negocio entrada a un motor de Reglas de Negocio y obtenga una
salida de los cálculos que realice el mismo.
Ciclo Multi- Las tareas pueden repetirse secuencialmente
Instancia comportándose.
Ciclo Estándar Comportándose como un ciclo. Esta característica define
un comportamiento de ciclo basado en una condición
booleana. La actividad se ejecutará siempre y cuando la
condición booleana sea verdadera.
Fuente: Guia de Usuario Bizagi. [Link]
Realizado por: bizagi Modeler

10
2.6.2 Subprocesos.

Es una actividad compuesta que se incluye dentro de un proceso.

Tabla 3-2: Subprocesos según la notación BPMN

ELEMENTO DESCRIPCIÓN NOTACIÓN
Sub – proceso Es una actividad cuyos detalles internos han sido modelados
utilizando actividades, compuertas, eventos y flujos de
secuencia.

Sub – proceso Reusable Identifica un punto en el flujo donde se invoca un proceso pre
– definido. Los procesos reusables se conocen como
Actividades de Llamada en BPMN.

Sub – proceso de Evento Un sub proceso es definido como de Evento cuando es

lanzado por un evento. Un subo proceso de evento no es parte
del flujo normal de su proceso Padre – no hay flujos de
entrada o salida.

Transacción Es un sub proceso cuyo comportamientoes controlado a

través de un protocolo de transacción. Este incluye los tres
resultados básicos de una transacción: Terminación exitosa,
terminación fallida y evento intermedio de cancelación.

Ad – Hoc sub – proceso Es un grupo de actividades que no requieren relaciones de

secuencia. Se puede definir un conjunto de actividades, pero
su secuencia y número de ejecuciones es determinada por sus
ejecutantes.

Ciclo Estandár Los Sub Procesos pueden repetirse secuencialmente

comportándose como un ciclo. Esta característica define un
comportamiento de ciclo basado en una condición booleana.
La actividad se ejecutará siempre y cuando la condición
booleana sea verdadera.
Ciclo Multi – Instancia Los sub procesos pueden repetirse secuencialmente
comportándose como un ciclo. El ciclo multi – instancia
permite la creación de un número deseado de instancias de
actividad que pueden ser ejecutadas de forma paralela o
secuencial.

Fuente: Guia de Usuario Bizagi. [Link]

Realizado por: bizagi Modeler

2.6.3 Evento.

Es algo que sucede durante el curso del proceso, afectando el flujo y generando un resultado.

11
Tabla 4–2: Eventos de Inicio según la notación BPMN
ELEMENTO DESCRIPCIÓN NOTACIÓN
Evento de Inicio Simple Indica dónde se inicia un proceso. No tiene algún
comportamiento particular.

Evento de Inicio de Se utiliza cuando el inicio de un proceso se da al recibir

Mensajes un mensaje de un participante externo.

Evento de Inicio de Se utiliza cuando el inicio de un proceso ocurre en una

Temporización fecha o tiempo de ciclo específico (e.g, todos los viernes).

Evento de Inicio Este tipo de evento dispara el inicio de un proceso cuando

Condicional una condición se cumple.

Evento de Inicio Señal El inicio de un proceso se da por la llegada de una señal

que ha sido emitida por otro proceso.

Evento de Inicio Paralelo Indica que se requieren múltiples disparadores para

Multiple iniciar el proceso. Todos los disparadores deben ser
lanzados para iniciarlo.

Evento de Inicio Múltiple Significa que hay múltiples formas de iniciar el proceso.
Solo se requiere una de ellas.

Fuente: Guia de Usuario Bizagi. [Link]

Realizado por: bizagi Modeler

Tabla 5–2: Eventos Intermedios según la notación BPMN

ELEMENTO DESCRIPCIÓN NOTACIÓN
Evento Intermedio Indica que algo sucede en algún lugar entre el inicio y el final
Simple de un proceso. Esto afectará el flujo del proceso, pero no
iniciará (directamente) o finalizará el mismo.

Evento de Mensaje Indica que un mensaje puede ser enviado o recibido.

Si un proceso está esperando por un mensaje y éste es
capturado, el proceso continuará su flujo.
El evento que lanza un mensaje se identifica con una figura
sombreada. El evento que capta un mensaje se identifica con
una figura sin relleno.

Evento temporizador Indica un retraso dentro del proceso. Este tipo de evento puede
ser utilizado dentro de un flujo secuencial para indicar un
tiempo de espera entre actividades.
Evento Escalable El evento indica un escalamiento a través del proceso.

Evento de Permite el manejo de compensaciones. El uso de este tipo de

Compensación evento dentro del flujo de proceso indica que una
compensación.
Evento Condicional Este evento se activa cuando una condición se cumple.

12
Evento de Enlace Este evento se utiliza para conectar dos secciones del proceso.
Los eventos de enlace pueden ser utilizados para crear ciclos o
evitar líneas de secuencia de flujo largas.
Si en un proceso hay dos enlaces (uno que lanza y otro que
recibe) el Modelador entenderá que están unidos. Si hay dos
que lanzan y uno que recibe el Modelador entenderá que los
que lanzan están unidos al que recibe. Si hay varios que lanzan
y que reciben los nombres de las “parejas” deben ser iguales
para que el Modelador sepa cual corresponde a cual.
Evento de Señal Estos eventos se utilizan para enviar o recibir señales dentro o
a la largo del proceso. Una señal es similar a una bengala que
se dispara al cielo para cualquiera que pueda estar interesado
en ella y reaccionar.
El evento que lanza una señal se identifica con un triángulo
sombreado.
El evento que recibe una señal se identifica con un triángulo sin
relleno.
Evento Múltiple Significa que hay múltiples disparadores asignados al evento.
Cuando se utiliza para captar el disparador, solo uno de los
disparadores asignados es requerido y el marcador del evento
se mostrará vacío.

Evento de Mensaje Si un Evento de Mensaje se encuentra adjunto a los límites de

una actividad, cambiará el flujo normal a un flujo de excepción
cuando se reciba un mensaje.
Si interrumpe la actividad a la que se encuentra adjunto, los
bordes de la figura se mostrarán sólidos, de lo contrario se
mostrarán discontinuos.
Evento Temporizador Si un Evento de Temporización se encuentra adjunto a los
límites de una actividad, cambiará el flujo normal a un flujo de
excepción cuando se cumpla un ciclo determinado o se alcance
una fecha específica.
Si interrumpe la actividad a la que se encuentra adjunto, los
bordes de la figura se mostrarán sólidos, de lo contrario se
mostrarán discontinuos.
Evento Escalable Cuando se encuentra adjunto a los límites de una actividad solo
puede captar un Escalamiento.
Si interrumpe la actividad a la que se encuentra adjunto, los
bordes de la figura se mostrarán sólidos, de lo contrario se
mostrarán discontinuos.
Evento de Error Este evento captura un error específico (si se le asigna un
nombre) o cualquier error (si no se especifica nombre).
El evento de Error siempre interrumpe la actividad a la cual se
encuentra adjunto, por lo que no existe una versión “No
interruptor” de éste y en consecuencia, los bordes de la figura
se muestran siempre sólidos.
Evento de Cuando se encuentra adjunto a los límites de una actividad, este
Compensación evento se utiliza para capturar la compensación. Cuando esto
ocurre, la actividad de compensación será ejecutada.
La interrupción o no interrupción de la actividad no aplica para
el Evento de Compensación, por lo que los bordes de la figura
siempre se mostrarán sólidos.
Evento Condicional Si un Evento Condicional se encuentra adjunto a los límites de
una actividad, cambiará el flujo normal a un flujo de excepción
cuando se cumpla una condición de negocio.
Si interrumpe la actividad a la que se encuentra adjunto, los
bordes de la figura se mostrarán sólidos, de lo contrario se
mostrarán discontinuos.

13
 Evento Señal Si un Evento de Señal se encuentra adjunto a los límites de una
actividad, cambiará el flujo normal a un flujo de excepción
cuando se reciba una señal.
Si interrumpe la actividad a la que se encuentra adjunto, los
bordes de la figura se mostrarán sólidos, de lo contrario se
mostrarán discontinuos.
Evento Múltiple Si un Evento Múltiple se encuentra adjunto a los límites de una
actividad, cambiará el flujo normal a un flujo de excepción
cuando reciba uno o varios de los disparadores asignados.
Si interrumpe la actividad a la que se encuentra adjunto, los
bordes de la figura se mostrarán sólidos, de lo contrario se
mostrarán discontinuos.

Evento Paralelo A diferencia del Evento Múltiple, si este evento se encuentra

Múltiple adjunto a los límites de una actividad, cambiará el flujo normal
a un flujo de excepción cuando reciba todos los disparadores
asignados.
Si interrumpe la actividad a la que se encuentra adjunto, los
bordes de la figura se mostrarán sólidos, de lo contrario se
mostrarán discontinuos.

Fuente: Guia de Usuario Bizagi. [Link]

Realizado por: bizagi Modeler

Tabla 6–2: Evento de Finalización según la notación BPMN

ELEMENTO DESCRIPCIÓN NOTACIÓN
Finalización simple Indica que el flujo finaliza

Finalización de Mensaje Indica que un mensaje se envía una

vez finaliza el flujo.
Finalización Escalable Indica que es necesario realizar un
escalamiento una vez finaliza el flujo.
Finalización de Error Indica que se debe generar un error.
Todas las secuencias activas del
proceso son finalizadas. El error será
recibido por un evento intermedio de
captura de error.
Finalización de Cancelación Se utiliza dentro de un sub-proceso de
transacción e indica que éste debe ser
cancelado
Finaización de Compensación. Habilita el manejo de
compensaciones. Si una actividad se
identifica y fue exitosamente
completada, esta será compensada.
Finalización de Señal Indica que una señal es enviada una
vez finaliza el flujo.
Finalización Múltiple Significa que hay multiples
consecuencias de finalizar el flujo.
Todas ellas ocurrirán.
Finalización Terminal Finaliza el proceso y todas sus
actividades de forma inmediata.
Fuente: Guia de Usuario Bizagi. [Link]
Realizado por: bizagi Modeler

14
2.6.4 Compuertas.

Se utilizan para controlar las convergencias y divergencias de flujos de secuencia.

Tabla 7-2: Compuertas según la notación BPMN

ELEMENTO DESCRIPCIÓN NOTACIÓN
Compuerta Exclusiva De divergencia: Se utiliza para crear caminos alternativos dentro
del proceso, pero solo uno se selecciona.
De convergencia: Se utiliza para unir caminos alternativos.
Compuerta Basada en Representa un punto de ramificación en el proceso donde los
Eventos caminos alternativos que siguen la compuerta están basados en
eventos que ocurren.
Compuerta Exclusiva Es una variación de la compuerta basada en eventos que se utiliza
Basada en Eventos. únicamente para crear instancias de procesos. Si uno de los eventos
de la configuración de la compuerta ocurre, se crea una nueva
instancia del proceso. No deben tener flujos de entrada
Compuerta Paralela A diferencia de la Compuerta Exclusiva Basada en Eventos, se crea
Basada en Eventos una instancia del proceso una vez que todos los eventos de la
configuración de la compuerta ocurren. No deben tener flujos de
entrada.
Compuerta Paralela De divergencia: Se utiliza para crear caminos alternativos sin
evaluar condición alguna.
De convergencia: Se utiliza para unir caminos alternativos. Las
compuertas esperan todos los flujos que concurren en ellas antes de
continuar.
Compuerta Compleja De divergencia: Se utiliza para controlar puntos de decisión
complejos en los procesos. Crea caminos alternativos dentro del
proceso utilizando expresiones.
De convergencia: Permite continuar al siguiente punto del proceso
cuando una condición de negocio se cumple.
Compuerta Inclusiva De divergencia: Representa un punto de ramificación en donde las
alternativas se basan en expresiones condicionales. La evaluación
de Verdadera de una condición no excluye la evaluación de las
demás condiciones. Todas las evaluaciones Verdaderas serán
atravesadas por un Token.
De Convergencia: Se utiliza para unir una combinación de caminos
paralelos alternativos.
Fuente: Guia de Usuario Bizagi. [Link]
Realizado por: bizagi Modeler

15
 CAPÍTULO III

3. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL.

3.1 Situación actual de los Procesos.

Actualmente en XOMER CIA. LTDA., las actividades se desarrollan enmarcadas bajo un modelo de
administración funcional. Por este motivo se realizó una inducción sobre las definiciones necesarias
de una gestión por procesos. Mediante reuniones mantenidas en conjunto con el Gerente General y
cada una de las Jefaturas de los departamentos se logró levantar la información necesaria.

3.2 SIPOC.

El SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs y Customers) identifica los proveedores, entradas,
salidas y clientes de los procesos, en esta primera etapa se utilizó este documento para levantar toda
la información existente en XOMER CIA. LTDA., para posteriormente llegar a la correcta definición
de los procesos.

Tabla 1-3: SIPOC Proceso Planificación Estratégica.

Macroproceso: Gestión de la Planificación Cod.: GP-PE-06

Proceso: Planificación Estratégica Versión: 1.1

Nombre del Proceso Gestión Estratégica

Objetivo Realizar la planificación a corto, mediano y largo plazo de Xomer CIA. LTDA

S
Suppliers (Proveedores)
I
Inputs (Entradas)
P
Process (Proceso)
O
Outputs (Salidas)
C
Customer (Cliente)

Gerente de Xomer CIA. LTDA. Información sobres Realizar Planificación Gerentes de XOMER CIA.
el enfoque de la proyeccionesde venta Estratégica LTDA.
Junta Directiva empresa
Convocar reunión Cronograma de
Objetivos comité implementación Actividades de XOMER
Proveedores Externos institucionales CIA. LTDA
Realizar entrega de Plan de Accion
Jefaturas de XOMER CIA. Planes de accion plan de trabajo
LTDA. Presupuesto
Oportunidades de Realizar las
mejora correcciones

Registros de Definir plan

actividades
Entregar plan a áreas
involucradas

Fuente: Autor.
Realizado por: Autor.

16
Realizado el SIPOC se procedió a calcular el valor agregado del proceso identificado como
Planificación Estratégica.

Tabla 3-2: Análisis Valor Agregado Planificación Estratégica.

Macroproceso: Gestión de la Planificación Cod.: GP-PE-05

Macroproceso: Gestión de la Planificación Cod.: GP-PE-05
Proceso: Planificación Estratégica Versión: 1.1
Proceso: Planificación Estratégica Versión: 1.1
N° Atividad Tiempo Min Distancia
N° Atividad
1 Realizar proyecciones de venta 1 Tiempo Min
120 Distancia
1 Realizar proyecciones
2 convocar a reunión de venta
altos mandos 1 1 120
30
3 desarrollar
2 convocar plan de
a reunión trabajo
altos mandos 1 1 480
30
4 someterplan
3 desarrollar a revisión de Gerente y Jefaturas
de trabajo 11 120
480
5 Definir Plan de final
4 someter a revisión de Gerente y Jefaturas 1 1 120
120
6 Distribuir plan a áreas 1 10
5 Definir Plan de final 1 120
7 Revisar lineamientos 1 120
6 Distribuir plan a áreas 1 10
8 Realizar correcciones 1 60
7 Revisar lineamientos
9 Definir nuevos lineamientos 1 1 120
60
8 Realizar correcciones 1 60
9Fuente:
Definir Autor.
nuevos lineamientos 1 60
Realizado por: Autor.

Total 2 1 6 1120
Número de Actividades VAR 2
Número de Actividades VAO
Total 26 1 6 1120
Número de Actividades en SVA
Número de Actividades VAR 21
Tiempo de Ciclo 1120
Número de Actividades VAO 6
Tiempo Operativo 780
Número de Actividades en SVA
Tiempo de Espera
130
Tiempo de Ciclo VAR
% Actividades 1120
22,222
Tiempo OperativoVAO
% Actividades 780
66,667
Tiempo
IndicededeEspera
Empoderamiento 30
11,111
% Actividades VAR del Tiempo de Ciclo)
Esbeltez (Eficacia 22,222
22,222
% Actividades VAO 66,667
Indice de Empoderamiento 11,111
Esbeltez (Eficacia del Tiempo de Ciclo) 22,222
Fuente: Autor.
Realizado por: Autor.

Según los dos estudios anteriores se concluyó que existe:

 Ausencia de formatos de registros para evidenciar la gestión del proceso.

 Ausencia de indicadores de proceso. Que ayuden a medir y controlar el proceso.
 La Eficacia del Tiempo de Ciclo es del 22% es decir se encuentra por debajo de la meta de
los procesos. La cual se ha establecido en un 25%.

17
 Tabla 3-3: SIPOC Proceso Comercialización.
Macroproceso: Gestión Comercial Cod.: GC-CM-06

Proceso: Comercialización Versión: 1.1

Nombre del Proceso Comercialización

Realizar la comercialización y atención al cliente.

Objetivo

S
Suppliers (Proveedores)
I
Inputs (Entradas)
P
Process (Proceso)
O
Outputs (Salidas)
C
Customer (Cliente)

Planificación Estratégica Metas de venta Receptar necesidad del Quejas y Reclamos Clientes
Necesidad de cliente atendidos
Cliente Producto
Indicar producto
existente Equipo comercializado Logística de entrega
Sugerencias
Guía de Remisión
Quejas Expicar caracteristicas Gestión financiera
técnicas de producto
Reclamos
Realizar facturación

Generar guía de
remisión

Fuente: Autor.
Realizado por: Autor.

Realizado el SIPOC se procedió a calcular el valor agregado del proceso identificado como
Comercialización.

Tabla 4-3: Análisis Valor Agregado Comercialización.

Macroproceso: Gestión Comercial Cod.: GC-CM-05

Proceso: Comercialización Versión: 1.1

N° Atividad Tiempo Min Distancia
1 Entender necesidad de cliente 1 1
2 Indicar producto existente 1 2
3 Explicar caracteristicas producto 1 15
4 Realizar prueba de funcionamiento 1 15
5 Negociar decisión 1 5
6 Realizar Facturación 1 5
7 Generar Guía de Remisión 1 5

Fuente: Autor.
Realizado por: Autor.

Total 5 1 1 48
Número de Actividades VAR 5
Número de Actividades VAO 1 18
Número de Actividades en SVA 1
Tiempo de Ciclo 48
Tiempo Operativo 42
Tiempo de Espera 5
Según los dos estudios anteriores se concluyó que existe:

 Ausencia de formatos de registros para evidenciar la gestión del proceso.

 Ausencia de indicadores de proceso. Que nos ayuden a medir y controlar el proceso.
 Una esbeltez del procesos fijada en el 71% valor que está por encima del 25% fijado para los
procesos.

Tabla 5-3: SIPOC Logística de Salida

Macroproceso: Gestión de Operaciones Cod.: GO-LS-06

Proceso: Logistica de Salida Versión: 1.1

Nombre del Proceso Logística de Salida

Realizar de manera correcta y eficaz las operaciones de entrega e intalación de los productos
Objetivo comercializados por Xomer CIA. LTDA.

S
Suppliers (Proveedores)
I
Inputs (Entradas)
P
Process (Proceso)
O
Outputs (Salidas)
C
Customer (Cliente)

Proveedores Internos Lineamientos Recibir equipos de Productos Fase de Comercialización

Planificación Estratégica estratégicos proveedore Almacenados

Productos Etiquetar y almacenar Equipos Entregados Fase de Instalación

Comercializados
Receptar guía de
Proveedores Externos Guia de Remisión remisión Equipo instalado Cliente

Coordinar vehículo
Requerimiento No clientes
Clientes Coordinar Instalación
Despachar equipo

Realizar descargo de
inventario

Entregar Equipo a
cliente

Fuente: Autor.
Realizado por: Autor.

19
Realizado el SIPOC se procedió a calcular el valor agregado del proceso identificado como Logística
de Salida.

Tabla 6-3: Análisis Valor Agregado Proceso Logística de salida.

Macroproceso: Gestión de Operaciones Cod.: GO-LS-05

Proceso: Logística de Salida Versión: 1.1

N° Atividad Tiempo Min Distancia
1 Realizar pedido de equipos 1 15
2 Esperar envio de equipos 1 480
3 Recibir equipos 1 30
4 Realizar inspección de calidad 1 10
5 Etiquetar y almacenar equipos 1 5
6 Receptar guía de remisión 1 1
7 Coordinar Vehículos 1 15
8 Coordinar instalación y despacho 1 15
9 Realizar descargo de inventarios 1 1
10 Transportar equipo 1 30
11 Entregar equipo a cliente 1 15
12 Realizar instalación 1 60

Total 3 1 8 677
Número de Actividades VAR 3
Número de Actividades VAO 8
Número de Actividades en SVA 1
Tiempo de Ciclo 677
Tiempo Operativo 152
Tiempo de Espera 480
% Actividades VAR 25
% Actividades VAO 66,667
Indice de Empoderamiento 8,3333
Esbeltez (Eficacia del Tiempo de Ciclo) 25
Fuente: Autor.
Realizado por: Autor.

Una vez realizados los dos estudios anteriores se concluyó que existe:

 Ausencia de formatos de registros para evidenciar la gestión del proceso.

 Ausencia de indicadores de proceso. Que nos ayuden a medir y controlar el proceso.
 Una esbeltez del proceso fijada en el 25%. Con lo cual este proceso se puede considerar esbelto.
 Actualmente el alcance de este proceso se encuentra mal definido debido que este abarca desde
la petición de los equipos para el abastecimiento interno hasta la entrega del equipo al cliente.

20
Tabla 7-3: SIPOC Proceso Mantenimiento Correctivo de Equipos.
Macroproceso: Gestión de Operaciones Cod.: GO-MC-06

Proceso: Mantenimiento Correctivo de Equipos Versión: 1.1

Nombre del Proceso Mantenimiento Correctivo de Equipos

Realizar de manera correcta y eficaz las operaciones de mantenimiento de los productos

Objetivo comercializados por XOMER CIA. LTDA.

S
Suppliers (Proveedores)
I
Inputs (Entradas)
P
Process (Proceso)
O
Outputs (Salidas)
C
Customer (Cliente)

Recibir necesidad del Equipos Operativos Cliente

Proveedores Externos Productos cliente
Comercialización de prouctos Comercializados
Trasladarse al lugar del Registro de No Cliente
Clientes mantenimiento Mantenimiento
Orden de
mantenimiento Realizar Proceso de Operaciones

Notificar razones de
mantenimiento

Realizar
mantenimiento

Retirar equipo de
cliente

Notificar fecha de
entrega

Fuente: Autor.
Realizado por: Autor.

Realizado el SIPOC se procedió a calcular el valor agregado del proceso identificado como
Mantenimiento Correctivo de Equipos.

21
Tabla 8-3: Análisis Valor Agregado Proceso Mantenimiento Correctivo de Equipos
Macroproceso: Gestión de Operaciones Cod.: GO-MC-05

Proceso: Mantenimiento Correctivo de Equipos Versión: 1.1

N° Atividad Tiempo Min Distancia
1 Recibir necesidad del Cliente 1 1
2 Trasladarse al lugar de mantenimiento 1 30
3 Realizar inspección 1 60
4 Notificar razones de Mantenimiento 1 5
5 Realizar mantenimiento 1 60
6 Gestionar el retiro de equipos 1 30
7 Notificar fecha de entrega 1 1
8 Trasladar equipo 1 30
9 Generar Registro de Matenimiento 1 5

Total 2 2 5 222
Número de Actividades VAR 2
Número de Actividades VAO 5
Número de Actividades en SVA 2
Tiempo de Ciclo 222
Tiempo Operativo 72
Tiempo de Espera 30
% Actividades VAR 22,222
% Actividades VAO 55,556
Indice de Empoderamiento 22,222
Esbeltez (Eficacia del Tiempo de Ciclo) 22,222
Fuente: Autor.
Realizado por: Autor.

Según los estudios realizados se concluyó que existe:

 Ausencia de formatos de registros para evidenciar la gestión del proceso.

 Ausencia de indicadores de proceso. Que nos ayuden a medir y controlar el proceso.
 Una esbeltez del proceso fijada en el 22%. Valor que se encuentra por debajo de la meta
establecida de los procesos es decir el 25%.

22
 CAPÍTULO IV

4. DISEÑO.

4.1 Determinando la Misión.

Se ha descrito una infinidad de conceptos para la misión de una empresa entre las cuales nos
ajustaremos a la del Profesor Rafael Muñiz González, autor del libro Marketing en el siglo XXI la
misión “Define la razón de ser de la empresa, condiciona sus actividades presentes y futuras,
proporciona unidad, sentido y dirección y gua en la toma de decisiones estratégicas”. (González,
2000, p. 54) Se plantea la metodología para la determinación de la Misión.

Tabla 1-4: Metodología para la determinación de la Misión

Lluvia de Ideas Pilares Estratégicos 2da Asociación Ideas Misión
¿En qué negocio estamos?
¿Qué actividades realizamos?
¿Qué es lo que nos gusta hacer?
Fuente: Diego González
Realizado por: Direccionamiento Estratégico

A continuación se desarrollaran cada una de las preguntas detalladas en la tabla anterior.

4.1.1 Lluvia de Ideas

Tabla 2-4: Lluvia de Ideas

Preguntas Lluvia de Ideas
¿En qué negocio estamos? Comercialización de Equipos
Distribución de Equipos
Mantenimiento de equipos
Servicio de Calidad
¿Qué actividad realizamos? Control y Monitoreo
Operación y logística
Contabilidad
Almacenaje
Atención al Público
¿Qué es lo mejor que hacemos? Distribuir equipos
Comercializar
Realizar mantenimiento
Planificar
¿Qué es lo que más nos gusta hacer? Instalar Equipos
Atender al Cliente
Vender
Liderar el mercado
Fuente: Autor.

23
4.1.2 Pilares Estratégicos

En esta etapa se busca la asociación de las ideas de la etapa anterior es así que se determina lo
siguiente:

 Comercialización de Equipos
 Servicio al cliente
 Distribución de Equipos
 Mantenimiento de equipo
 Operaciones y logística
 Instalación de Equipos

4.1.3 Segunda Asociación

En esta asociación se da la pauta de los aspectos relevantes de la misión.

 Comercialización de Equipos.
 Operaciones de Logística.
 Instalación de Equipos.
 Mantenimiento de Equipos.

4.1.4 Misión.

Con los datos recopilados en las etapas anteriores se define la misión:

LLUVIA DE IDEAS PILARES SEGUNDA MISIÓN

ESTRATÉGICOS ASOCIACIÓN

Figura 1-4: Metodología para determinar la misión.

Fuente: Autor

Con el análisis anterior se obtiene lo siguiente:

“Somos una empresa dedicada a la Comercialización de equipos de panadería, comprometidos

con la entrega, instalación oportuna y mantenimiento correctivo de nuestros equipos, con alto
profesionalismo y estándares de calidad”.

24
Una vez estructurada la misión y levantada la situación actual de la empresa se puede proceder a
estructurar el mapa de procesos. El cual se crea siguiendo las definiciones de la misión y visión de la
empresa.

Basados en la visión de la empresa

C PROCESOS C
L ESTRATÉGICOS L
I I
E PROCESOS CLAVE E
N N
T T
E PROCESOS DE APOYO E

Basados en la Misión de la
empresa

Figura 2-4: Esquema Mapa de Procesos

Fuente: Autor

4.2 Propuesta del Mapa de Procesos.

El mapa de procesos define la relación básica entre los procesos. Este proporciona una imagen
empresarial diferente a la administración funcional. Con el levantamiento realizado en la situación
actual y a definición de la misión se obtiene:

PROCESOS ESTRATÉGICOS
GESTIÓN DE LA
PLANIFICACIÓN
C C
L PROCESOS CLAVE L
I GESTIÓN DE I
E GESTIÓN E
COMERCIAL OPERACIONES
N N
T T
E PROCESOS DE APOYO E

GESTIÓN DE GESTIÓN
RECURSOS FINANCIERA

Figura 3-1: Mapa de Procesos XOMER CIA. LTDA.

Fuente: Autor

Con el mapa de procesos definido se procedió a designar cada uno de los dueños de procesos:

25
Tabla 3-4: Designación de los Dueños de Procesos
Proceso Cargo del Dueño del Proceso
Planificación Estratégica Gerente General
Innovación de Servicios Gerente General
Servicio al Cliente Jefe de Venta
Comercialización Jefe de Venta
Abastecimiento Interno Jefe de Logística
Logística de Salida Jefe de Logística
Instalación Técnico de Mantenimiento
Mantenimiento Correctivo de Equipos Técnico de mantenimiento
Contratación Asistente de Gerencia
Desvinculación Asistente de Gerencia
Cobros Contadora
Pagos Contadora
Fuente: Autor.
Realizado por: Autor.

4.3 Documentación y Codificación

Para llevar a cabo la identificación de los Macroprocesos, Procesos y Formatos utilizados dentro de
cada proceso se utilizó la codificación jerárquica y se estandarizó los formatos creando el respectivo
membrete.

4.3.1 Codificación.- La codificación jerárquica se fundamenta en que cada una de las partes del
código deriva de la anterior, esto será útil para poder identificar a que proceso y macro está
atado cada documento. Para empezar se generaron los siguientes códigos:

Tabla 4-4: Códigos de Macroprocesos y Procesos

Detalle Macroproceso Cód. Detalle Proceso Cód.
Gestión de la Planificación GP Planificación Estratégica PE
Innovación de Servicios IS
Gestión Comercial GC Servicio al Cliente SC
Comercialización CM
Gestión de Operaciones GO Abastecimiento Interno AI
Logística de Salida LS
Instalación IT
Mantenimiento Correctivo de Equipos MC
Gestión de Recursos GR Contratación CT
Desvinculación DV
Gestión Financiera GF Cobros CB
Pagos PG
Fuente: Autor.
Realizado por: Autor.

Además se codificó los tipos de documentos, de la siguiente manera:

Tabla 5-4: Codificación de los Documentos

Tipo de Documento Cód.
Formato de Registro 01
Caracterización 02

26
 Métrica 03
Flujograma de Proceso 04
Análisis de Valor agregado 05
SIPOC 06
Descripción de Actividades 07
ISHIKAWA 08
Matriz de Métricas 09
Fuente: Autor.
Realizado por: Autor.
Con la codificación de los macroprocesos, procesos y subprocesos podemos citar un ejemplo, en este
caso se codificó la caracterización del Proceso de Comercialización:

GC – CM – 02
Dónde:
GC: Código del Macroprocesos; Gestión Comercial.
CM: Código del Proceso; Comercialización.
02: Tipo de documento; Caracterización.

En caso de tener varios documentos del mismo tipo pertenecientes al mismo proceso estos
documentos serán codificados de forma numérica aumentando .1 al final del código, así:

GC – CM – 01.1

Dónde:

GC: Código del Macroprocesos; Gestión Comercial.

CM: Código del Proceso; Comercialización.
01: Tipo de documento; Formato de Registro.
.1: Número de formato; Formato de registro número uno dentro del proceso Comercialización.

4.3.2 Versión.

La versión está constituida por dos criterios:

Fondo: Todos aquellos cambios al contenido del documento.

Forma: Todos aquellos cambios al formato de los documentos.
Para ilustrar los cambios en fondo y forma tomaremos números enteros partiendo del 1, la versión se
codificó de la siguiente manera:
1.1

27
Dónde:
1: Cambio de forma.
1: Cambio de fondo.
En el caso que el documento cambiara en su contenido, la versión se vería de la siguiente manera:
1.2
Dónde:
1: Cambio de forma.
2: Cambio de fondo.
En el caso que el documento cambiara en su formato la versión se vería de la siguiente manera:
2.1
Dónde:
2: Cambio de forma.
1: Cambio de fondo.
Todos los documentos nuevos partirán de la versión 1.1.

4.3.3 Membrete.

El membrete posee el respectivo distintivo de la organización y se registra la versión, codificación,

macroproceso y proceso al que corresponde el documento.

Por citar un ejemplo a continuación se detalla el membrete de la caracterización de proceso de

comercialización.

Tabla 6-4: Membrete

Macroproceso: Código:
Gestión Comercial GC – CM – 02
Proceso: Versión
Comercialización 1.1

Fuente: Autor.
Realizado por: Autor.

4.4 Diseño de Procesos Mediante la Metodología PHVA.

4.4.1 Procesos estratégicos.

28
Los procesos estratégicos han sido establecidos por la Gerencia General en los cuales se ha definido
como opera el negocio y como se crea valor para el cliente y para la organización. Estos procesos
ayudan a la toma de decisiones sobre planificación estratégica y mejoras en la organización.
Proporcionan directrices, límites de actuación al resto de los procesos.

Tabla 7-4: Macroprocesos Estratégicos

MACROPROCESOS PROCESOS
Gestión de la Planificación Planificación Estratégica.
Innovación de Servicios.
Fuente: Autor.
Realizado por: Autor.

Tabla 8-4: Caracterización Proceso Planificación Estratégica

MACROPROCESO: COD:
GESTIÓN DE PLANIFICACIÓN
GP-PE-02

XOMER PROCESO
CIA. LTDA VERSIÓN
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
1.1

REALIZAR LA PLANIFICACIÓN DE LAS MEJORAS A IMPLEMENTAR Y DE LA OPERATIVIDAD

MISIÓN RECURSOS
DE XOMER CIA LTDA

TECNOLÓGICOS HUMANOS FÍSICOS FINANCIEROS

GERENTES JEFES Y JUNTA INSTALACIONES XOMER
ALCANCE MICROSOFT OFFICE PRESUPUESTO ASIGNADO
PROCESOS DE XOMER CIA. LTDA DIRECTIVA CIA. LTDA

PROVEEDORES PROCESO CLIENTE

GERENTE XOMER CIA. LTDA PROCESOS DE XOMER CIA. LTDA

JEFES DE XOMER CIA. LTDA Identificar la misión, objetivos y las estrategias

Analizar el ambiente
Identificar oportunidades y amenza
Analizar recursos de organización
Identificar fortalezas y debilidades
Revalorar misiones y objetivos de la organización
ENTRADAS Formular estrategia SALIDA
INFORMACIÓN SOBRE EL ENFOQUE Evaluar Resultados
DE LA ENTIDAD
Reformar Estrategia
OBJETIVOS INSTITUCIONALES PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
Implementar estrategia
MISIÓN PRESUPUESTO
VISIÓN CRONOGRAMA DE IMPLEMETACIÓN
PLANES DE ACCIÓN E INDICADORES PLAN DE ACCIÓN
PRESUPUESTO ACCIONES DE MEJORA

INDICADOR REGLAMENTO FORMATOS

Ahorro Presupuestal.

((Presupuesto Entregado – Presupuesto Ocupado)/Presupuesto Entregado)*100 ISO 9001 - 2015 PLAN DE ACCIÓN

Cumplimiento Cronograma de Trabajo. PANEL DE INDICADORES

((Fecha Final –Fecha Inicial)/Fecha final))*100

Fuente: Autor.
Realizado por: Autor.

29
 Macroproceso: Código:
Gestión de la Planificación GP – PE – 04
Proceso: Versión
Planificación Estratégica 1.1

Figura 2-4: Flujograma Planificación Estratégica

Fuente: Autor

30
Tabla 9-4: Descripción de Actividades Proceso Planificación Estratégica
MACROPROCESO: COD:
GESTIÓN DE LA PLANIFICACIÓN GP-PE-07
XOMER
CIA. LTDA PROCESO: VERSIÓN
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 1.1

DOCUMENTO/ CUANTO
N° QUE ACTIVIDAD FRECUENCIA RR-HH DESCRIPCIÓN
METODOLOGÍA VOLUMEN

Se debe conocer con exactitud el tipo de negocio al cual

Identificar la misión, nos estamos dedicando. Ya que en muchas ocasiones
1 Metodología Anual Junta de Accionistas
1 por no tener bien definida nuestra misión se cometen
objetivos y las estrategias Determinación de Misión
errores que más adelante afectaran la empresa.

Conocer lo que sucede en el ambiente externo es de

suma importancia y esto es porque así la empresa estará
Metodología preparada para enfrentarse a las dificultades que se
2 Analizar el ambiente 1 Anual Junta de Accionistas
Determinación de Misión presenten. Evitando con esto que las operaciones de la
empresa se vean afectadas por ellas.

3 Identificar oportunidades Metodología Ya analizado el ambiente, se evalúan las oportunidades

1 Anual Junta de Accionistas
y amenza Determinación de Misión de las cuales la empresa puede explotar y se evalúan las
amenazas a las que se va a enfrentar.

Los dueños de los procesos deben analizar los recursos

con los cuales cuenta la empresa. Conocer si la empresa
Analizar recursos de Metodología tiene las herramientas necesarias para poder competir
4 1 Anual Dueños de Procesos
organización Determinación de Misión con las demás empresas del mercado. Es evaluar los
recursos que posee la empresa.

Como resultado de la evaluación de los recursos se

obtiene la competencia distintiva, que son las
5 Identificar fortalezas y Metodología FODA habilidades y recursos que determinan las armas con las
1 Anual Dueños de Proceso
debilidades cuales cuenta la empresa para la competitividad de la
organización.

Conocido como análisis integrado del proceso de

administración estratégica, evalúa la posición en la que
Revalorar misiones y la empresa puede laborar a base de sus fortalezas y
6 Metodología Anual
objetivos de la 1 Junta de Accionistas debilidades, así como las oportunidades y amenazas. En
Determinación de Misión
organización este paso es en el cual la Junta de Accionistas se
encargan de evaluar su misión y objetivos, esto es por si
es necesario modificarlos o continuar con los mismos.

Se desarrollan y evalúan las estrategias posibles para

que la empresa aproveche los recursos existentes de la
mejor manera y saber cómo aprovechas las
Metodología Junta de Accionistas oportunidades que se encuentran en el ambiente. En
7 Formular estrategia 1 Anual
Determinación de Misión este paso es donde los directivos se encargan de
establecer las ventajas competitivas de empresa de su
mercado

Finalmente son evaluados los resultados obtenidos en la

empresa, para conocer la efectividad de las estrategias,
8 Evaluar Resultados Matriz Metricas 1 Anual Junta de Accionistas reconocer el desempeño que dan como resultado y
reconocer las fallas o debilidades de estas, para poder
realizar las correcciones necesarias.

Metodología Partiendo de la actividad anterior se reformula la

9 Reformar Estrategia 1 Anual Junta de Accionistas estrategia con la finalidad que esta tenga mayor
Determinación de Misión
eficacia y menor impacto en la empresa.
Se crea una cultura y estructura organizacional la
estrategia, realizar cambios dentro de las actividades
comerciales, hacer presupuestos y sistemas de
información. La tarea de la planeación estratégica no
10 Implementar estrategia Plan operativo 1 Anual Junta de Accionistas termina con formularla sino en implementar, conseguir
que los gerentes y empleados llevan a cabo las
estrategias formuladas. Si los gerentes no saben
implementar correctamente la estrategia no servirá de
nada que esta sea excelente para la organización.

Fuente: Autor.
Realizado por: Autor.

31
Tabla 10-4: Caracterización Proceso Innovación de Servicio
MACROPROCESO: COD:
GESTIÓN DE PLANIFICACIÓN GP-IS-02

XOMER PROCESO
CIA. LTDA VERSIÓN
INNOVACIÓN DEL SERVICIO
1.1

MISIÓN IDENTIFICAR E IMPLEMENTAR MEJORAS RÁPIDAS EN LOS PROCESOS. RECURSOS

TECNOLÓGICOS HUMANOS FÍSICOS FINANCIEROS

FUNCIONARIOS DE XOMER CIA. INSTALACIONES XOMER
ALCANCE MICROSOFT OFFICE PRESUPUESTO ASIGNADO
PROCESOS DE XOMER CIA. LTDA LTDA CIA. LTDA

PROVEEDORES PROCESO CLIENTE

PROCESOS DE XOMER CIA. LTDA. PROCESOS DE XOMER CIA. LTDA

Priorizar oportunidades de mejora
Realizar plan de implementación
Implementar plan
Gestionar cumplimiento de los acuerdos en el plan
Realizar control mediciones de las mejoras implementadas
Implementar acciones de seguimiento

ENTRADAS SALIDA

REPORTE DE INDICADORES
POLÍTICAS DE PROCESOS
DOCUMENTOS GENERADOS EN LOS
PROCESOS PLAN DE TRABAJO

OPORTUNIDADES DE MEJORA

INDICADOR REGLAMENTO FORMATOS

PLAN DE ACCIÓN
NÚMERO DE MEJORAS EFECTIVAS
ISO 9001 - 2015 PANEL DE INDICADORES
N° MEJORAS EFECTIVAS/NÚMERO DE MEJORAS IMPLEMENTADAS
MATRIZ IDENTIFICACIÓN DE MEJORAS

Fuente: Autor
Elaboración: Autor

32
 Macroproceso: Código:
Gestión de la Planificación GP – IS – 04
Proceso: Versión
Innovación del Servicio 1.1

Figura 3-4: Flujograma Innovación del Servicio

Fuente: Autor

33
Tabla 11-4: Descripción de Actividades Proceso Innovación de Servicios
MACROPROCESO: COD:
GESTIÓN DE LA PLANIFICACIÓN GP-IS-07
XOMER
CIA. LTDA PROCESO: VERSIÓN
INNOVACIÓN DE SERVICIO 1.1

DOCUMENTO/ CUANTO
N° QUE ACTIVIDAD FRECUENCIA RR-HH DESCRIPCIÓN
METODOLOGÍA VOLUMEN

El dueño del proceso es el encargado de recibir las

1 Priorizar oportunidades Dueños de Procesos oportunidades de mejoras identificadas dentro de las
Metodología Pesos 1 Semestral
de mejora Junta de accionistas.

El dueño del proceso realiza el plan de implementación

de las mejoras, asigna recursos y presupuesto necesario
Realizar plan de
2 1 Semestral Dueños de Procesos para llevar a cabo la implementación de las mejoras.
implementación Formato Plan Operativo
Define los objetivos de los colaboradores a su cargo
atando cada uno de estos al cumplimiento de la mejora.

El dueño del proceso es el encargado de realizar

3 Implementar plan Formato Plan Operativo 1 Mensual reuniones con el personal a su cargo, con la finalidad de
Dueños de Procesos
informar y asignar responsabilidades para la
implementación de las mejoras definidas.
Cada uno de los colaboradores reciben el plan de
implementación y lo ejecutan siguiendo el cronograma
Gestionar cumplimiento Colaboradores definido por el Dueño del Proceso. Notifican
4 Formato Plan Operativo 1 Mensual constantemente a los Dueños del Proceso sobre los
de los acuerdos en el plan
avances y retrasos del plan, con el fin que este apadrine
el cumplimiento del plan.

Se realizan reuniones periódicas con la finalidad de

Realizar control revisar el cumplimiento del plan. En el caso de ser
5 Formato Plan Operativo Mensual Dueños de Proceso necesario se realizan los ajustes necesarios y se informa
mediciones de las 1
mejoras implementadas Matriz Métricas a los colaboradores de estos cambios para su posterior
implementación.

Implementar acciones de Se realiza el seguimiento de la evaluación realizada, en

6 Formato Plan Operativo Mensual Dueños de Proceso el caso de ser preciso se determinan acciones para la
seguimiento 1
potenciar la implementación de la mejora.

Fuente: Autor.
Realizado por: Autor.

4.4.2 Procesos clave.

Son aquellos directamente ligados a los servicios que se prestan, y por tanto orientados al
cliente/usuario y a requisitos. Como consecuencia, su resultado es percibido directamente por el
cliente (se centran en aportarle valor).

En estos procesos, generalmente, intervienen varias áreas funcionales en su ejecución y son los que
pueden conllevar los mayores recursos.

En resumen, los procesos claves constituyen la secuencia de valor añadido del servicio desde la
comprensión de las necesidades y expectativas del cliente hasta la prestación del servicio, siendo su
objetivo final la satisfacción del cliente.

34
Tabla 12-4: Macroprocesos Clave
MACROPROCESOS PROCESOS
Gestión Comercial Servicio al Cliente.
Comercialización.
Gestión de Operaciones Abastecimiento Interno.
Logística de Salida.
Instalación.
Mantenimiento Correctivo
Fuente: Autor.
Realizado por: Autor.

Tabla 13-4: Caracterización Proceso Servicio al Cliente

MACROPROCESO: COD:
GESTIÓN COMERCIAL GC-SC-02

XOMER PROCESO
CIA. LTDA VERSIÓN
SERVICIO AL CLIENTE
1.1

REALIZAR LA CORRECTA ATENCIÓN DE LOS RECLAMOS Y REQUERIMIENTOS

MISIÓN RECURSOS
SOLICITADOS POR EL CLIENTE.

TECNOLÓGICOS HUMANOS FÍSICOS FINANCIEROS

CLIENTES INTERNOS Y EXTERNO DE XOMER CIA. LTDA. INVOLUCRADOS EN LA DUEÑOS DE PROCESOS INSTALACIONES XOMER
ALCANCE MICROSOFT OFFICE PRESUPUESTO ASIGNADO
SOLUCIÓN DE RECLAMOS Y REQUERIMIENTOS. COLABORADORES CIA. LTDA
INVOLUCRADOS EN EL PROCESO
PROVEEDORES PROCESO CLIENTE
Implementar protocolo de atención
PROCESO DE PLANIFICACIÓN PROCESO DE INNOVACIÓN DE
ESTRATÉGICA Registrar R&R SERVICIOS.
CLIENTE EXTERNO. Brindar Solución
CLIENTE EXTERNO.
Direccionar R&R a área resolutoria.
PROCESO INNOVACIÓN DEL SERVICIO
Verificar estado de entrega
Comunicar solución
Evaluar R&R Reportados

ENTRADAS SALIDA

ENCUESTA DE SATISFACCIÓN

RECLAMOS REPORTE DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

PLAN DE TRABAJO
REQUERIMIENTOS
OPORTUNIDADES DE MEJORA
RECLAMOS ATENDIDOS
REQUERIMIENTOS ATENDIDOS

INDICADOR REGLAMENTO FORMATOS

ISC (Indice de Satisfacción del Cliente) REGISTRO DE RECLAMOS Y

N/A REQUEMIENTOS
Promedio Ponderado de Encuestas.

Fuente: Autor.
Realizado por: Autor.

35
 Macroproceso: Código:
Gestión Comercial GC – SC – 04
Proceso: Versión
Servicio al Cliente 1.1

Figura 4-4: Flujograma Servicio al Cliente

Fuente: Autor

36
 Tabla 14-4: Descripción de Actividades Proceso Servicio al Cliente
MACROPROCESO: COD:
GESTIÓN COMERCIAL GC-SC-07
XOMER
CIA. LTDA PROCESO: VERSIÓN
SERVICIO AL CLIENTE 1.1

DOCUMENTO/ CUANTO
N° QUE ACTIVIDAD FRECUENCIA RR-HH DESCRIPCIÓN
METODOLOGÍA VOLUMEN

1 Implementar protocolo de Speech de atención Se implementa el respectivo SPEECH para atender la

Sujeto a demanda Diario Asistente de Gerencia
atención llamada del cliente.

Formato Reclamos y Se registra el requerimiento o reclamo ingresado por el

2 Registrar R&R Diario
Requerimientos Sujeto a demanda Asistente de Gerencia cliente.

Se entrega información sobre el requerimiento del

cliente; información sobre:
3 Brindar Solución Sujeto a demanda Diario
Formato Reclamos y Asistente de Gerencia Costos
Requerimientos Productos
Estados de Entrega

En el caso que el requerimiento o reclamo no pueda ser

Direccionar R&R a área solucionado este se direcciona al área resolutoria. Este
4 Formato Plan Operativo Sujeto a demanda Diario Asistente de Gerencia direccionamiento puede ser vía telefónica o vía correo
resolutoria.
electrónico. El Área Resolutoria es la encargada de
recibir el requerimiento o el reclamo y darle la debida
gestión.

5 Verificar estado de Matriz entrega de equipos En el caso de un reclamo por la fecha de entrega, esta
Sujeto a demanda Diario Dueños de Proceso
entrega fecha debe ser verificada por el personal a cargo.

En el caso de verificar retrasos o inconsistencias, se debe

6 Formato Reclamos y Diario Dueños de Proceso
Comunicar solución Sujeto a demanda notificar al cliente la fecha tentativa de entrega según
Requerimientos
matriz de entrega

Los reclamos y requerimientos serán evaluados

7 Evaluar R&R Reportados Matriz Métricas 1 Mensual Dueños de Proceso mensualmente con la finalidad de encontrar
oportunidades de mejora.

Fuente: Autor.
Realizado por: Autor.

Tabla 15-4: Caracterización Proceso Comercialización

MACROPROCESO: COD:
GESTIÓN COMERCIAL GC-CM-02

XOMER PROCESO
CIA. LTDA VERSIÓN
COMERCIALIZACIÓN
1.1

MISIÓN COMERCIALIZAR LOS EQUIPOS DE XOMER CIA. LTDA. RECURSOS

TECNOLÓGICOS HUMANOS FÍSICOS FINANCIEROS

COLABORADORES ENCARGADOS Y ASOCIADOS A LAS VENTAS DE LOS EQUIPOS DE FUNCIONARIOS DE XOMER CIA. INSTALACIONES XOMER
ALCANCE MICROSOFT OFFICE PRESUPUESTO ASIGNADO
XOMER CIA. LTDA. LTDA CIA. LTDA

PROVEEDORES PROCESO CLIENTE

Realizar plan de ventas
PROCESO DE PLANIFICACIÓN PROCESO LOGÍSSTICA DE SALIDA
ESTRATÉGICA Ejecutar protocolo de atención
PROCESO DE INNOVACIÓN DE Realizar Venta Cruzada PROCESO GESTIÓN FINANCIERA
SERVICIO.
Realizar facturación CLIENTE EXTERNO
CLIENTES EXTERNOS. Generar guía de remisión
Verificar cumplimiento de plan
Identificar mejoras

ENTRADAS SALIDA

METAS DE VENTAS.

EQUIPO COMERCIALIZADO
PROTOCOLO DE ATENCIÓN.
GUIA DE REMISIÓN

NECESIDAD DE ADQUIRIR EQUIPOS

INDICADOR REGLAMENTO FORMATOS

REGLAMENTO A LA LEY DE
GUIA DE REMISIÓN
Cumplimiento de Metas. DEFENSA DEL CONSUMIDOR

Ventas realizadas / Ventas planificadas

Fuente: Autor.
Realizado por: Autor.

37
 Macroproceso: Código:
Gestión Comercial GC – SC – 04
Proceso: Versión
Comercialización 1.1

Figura 5-4: Flujograma Comercialización

Fuente: Autor

38
 Tabla 16-4: Descripción de Actividades Proceso Comercialización

MACROPROCESO: COD:
GESTIÓN COMERCIAL GC-CM-07
XOMER
CIA. LTDA PROCESO: VERSIÓN
COMERCIALIZACIÓN 1.1

DOCUMENTO/ CUANTO
N° QUE ACTIVIDAD FRECUENCIA RR-HH DESCRIPCIÓN
METODOLOGÍA VOLUMEN

1 Plan de Ventas Mensual Mensualmente se debe crear el plan de ventas el cual

Realizar plan de ventas 1 Jefe de Ventas
debe estar alineado a los objetivos de la empresa.
Se debe implementar el protocolo de atención para los
Ejecutar protocolo de
2 Diario clientes; se deben ofertar los productos, sus respectivas
atención Speech Sujeto a demanda Analista de Ventas
características y funcionamiento haciendo énfasis en las
calidad del producto y los servicios post venta
brindados por la empresa.
3 Realizar Venta Cruzada Sujeto a demanda Diario Además de enfocarse en los productos de interés para el
N/A Analista de Ventas cliente se debe ofertar aquellos que se consideren
necesarios para la operación del cliente, esto con el
objetivo de aumentar la posibilidad de venta.

4 Realizar facturación Factura Sujeto a demanda Diario Se factura la compra realizada por el cliente en el caso
de realizar un crédito se firman los documentos
Analista de Ventas correspondientes.

Se registran los datos necesarios para realizar la entrega

5 Guía de Remisión Sujeto a demanda Diario Analista de Ventas del equipo, se imprime y se entrega una copia como
Generar guía de remisión
respaldo al cliente.

Verificar cumplimiento Quincenalmente se evalúa las ventas realizadas, y se

6 Plan de Ventas 1 Jefe de Ventas compara con el plan para verificar la ejecución del
de plan Mensual
mismo y el cumplimiento de las metas.

7 Identificar mejoras Matriz Métricas 1 Mensual Jefe de Ventas Partiendo de la evaluación realizada del cumplimiento
del plan se identifican posibles oportunidades de mejora.

Fuente: Autor.
Realizado por: Autor.

39
Tabla 17-4: Caracterización Proceso Abastecimiento Interno

MACROPROCESO: COD:
GESTIÓN DE OPERACIONES GO-AI-02

XOMER PROCESO
CIA. LTDA VERSIÓN
ABASTECIMIENTO INTERNO
1.1

MISIÓN REALIZAR LA RECEPCIÓN CODIFICACIÓN Y ALMACENAJE DE LOS EQUIPOS RECURSOS

TECNOLÓGICOS HUMANOS FÍSICOS FINANCIEROS

FUNCIONARIOS XOMER CIA. INSTALACIONES DE
ALCANCE COLABORADORES INVOLUCRADOS EN LA RECEPCIÓN Y ALMACENAJE DE EQUIPOS MICROSOFT OFFICE PRESUPUESTO ASIGNADO
LTDA. XOMER CIA. LTDA.

PROVEEDORES PROCESO CLIENTE

PROCESO PLANIFICACIÓN DE LA ESTRATÉGIA Realizar plan de pedidos PROCESO DE COMERCIALIZACIÓN

PROCESO DE COMERCIALIZACIÓN. Solicitar nuevos equipos PROCESO LOGÍSTICA DE SALIDA

INOX Realizar la recepción de equipos

Identificar equipos
Almacenar

ENTRADAS Registrar en la herramienta

SALIDA

LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS Evaluar operación

Identificar mejoras
EQUIPOS EQUIPOS CODIFICADOS

EQUIPOS ALMACENADOS
DEMANDA DE EQUIPOS
KARDEX ENTRADA Y SALIDA DE
EQUIPOS

INDICADOR REGLAMENTO FORMATOS

ISO 9001:20015 KARDEX

TIEMPO DE RESPUESTA
ETIQUETAS
TIEMPO DE RESPUESTA/TIEMPO PROGRAMADO

Fuente: Autor.
Realizado por: Autor.

40
 Macroproceso: Código:
Gestión de Operaciones GO – AI – 04
Proceso: Versión
Abastecimiento Interno 1.1

Figura 6-4: Flujograma Abastecimiento Interno

Fuente: Autor

41
Tabla 18-4: Descripción de Actividades Proceso Abastecimiento Interno

MACROPROCESO: COD:
GESTIÓN DE OPERACIONES GO-AI-07
XOMER
CIA. LTDA PROCESO: VERSIÓN
ABASTECIMIENTO INTERNO 1.1

DOCUMENTO/ CUANTO
N° QUE ACTIVIDAD FRECUENCIA RR-HH DESCRIPCIÓN
METODOLOGÍA VOLUMEN
Los pedidos al proveedor se planifican en función de la
1 Plan de Operativo Mensual
Realizar plan de pedidos 1 Jefe de Ventas demanda y el inventario existente, por este motivo el
inventario es revisado constantemente.
Una vez llegada la fecha programada se realiza el
Solicitar nuevos equipos Formulario solicitud de
2 1 Analista de Ventas pedido de los equipos. Este pedido se lo realiza vía
equipos Mensual correo electrónico y además se debe confirmar
telefónicamente con el proveedor.

3 Realizar la recepción de 1 Una vez llegada la fecha de entrega de los equipos se

Formulario Recepción de Semanal
equipos Analista de Ventas realiza la recepción de los mismos, se realiza la revisión
equipos
de cantidad, estado y calidad, una vez realizada esta
revisión se genera el registro de recepción.

4 Identificar equipos Etiquetas 1 Semanal La identificación se realiza por medio de códigos el

Analista de Ventas cual se imprime en papel adhesivo y se coloca en cada
equipo.

5 N/A Una vez identificado el equipo se almacena siguiendo

Almacenar 1 Semanal Analista de Ventas
las debidas especificaciones descritas por el proveedor.

Para llevar un control de los equipos existentes en

Registrar en la Jefe de Ventas bodega estos son ingresados en la herramienta, esto
6 Kardex 1 Semanal
herramienta facilitará las consultas de inventario y la planificación
para futuras solicitudes de equipos.

Mensualmente se evalúa el proceso de abastecimiento

7 Evaluar operación 1 interno, con la finalidad de evidenciar la mejora en los
Matriz Métricas Mensual Jefe de Ventas indicadores.

Matriz Identificación de Jefe de Ventas Se implementa la metodología de espina de pescado para

8 Identificar mejoras Mejoras 1 Mensual identificar las mejoras a implementar

Fuente: Autor.
Realizado por: Autor.

42
Tabla 19-4: Caracterización Proceso Logística de Salida.

MACROPROCESO: COD:
GESTIÓN DE OPERACIONES GO-LS-02

XOMER PROCESO
CIA. LTDA VERSIÓN
LOGÍSTICA DE SALIDA
1.1

MISIÓN ENTREGAR DE MANERA OPORTUNA LOS EQUIPOS COMPRADOS POR EL CLIENTE. RECURSOS

TECNOLÓGICOS HUMANOS FÍSICOS FINANCIEROS

TODOS LOS COLABORADORES ENCARGADOS DE LA LOGÍSTICA DE SALIDA DE FUNCIONARIOS XOMER. CIA. VEHÍCULOS PROPIOS
ALCANCE MICROSOFT OFFICE PRESUPUESTO ASIGNADO
EQUIPOS LTDA
VEHÍCULOS RENTADOS

PROVEEDORES PROCESO CLIENTE

PROCESO DE INNOVACIÓN DE
PROCESO DE COMERCIALIZACIÓN Realizar plan logístico SERVICIOS
PROCESO DE ABASTECIMIENTO INTERNO Comunicar necesidad al proveedor PROCESO DE INSTALACIÓN
PROVEEDOR Realizar Carga de Equipos
CLIENTE EXTERNO
Transportar equipos
CLIENTE EXTERNO
Realizar Entrega de Equipos
Realizar evaluación del Proceso
Identificar mejoras
ENTRADAS SALIDA

GUIA DE REMISIÓN

EQUIPO ENTREGADO
CRONOGRAMA DE ENTREGA
ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DEL
PRESUPUESTO CLIENTE

INDICADOR REGLAMENTO FORMATOS

LEY ORGÁNICA DE TRANSPORTE TERRESTRE GUÍA DE REMISIÓN

Tiempo de Respuesta. TRANSITO Y SEGURIDAD VIAL
REGLAMENTO A LA LEY DE TRANSPORTE TERRESTRE ENCUESTA DE SATISFACCIÓN
((Fecha programada – Fecha de Entrega) / Fecha Programada)*100
TRANSITO Y SEGURIDAD VIAL
FORMATO DE ENTREGA

Fuente: Autor.
Realizado por: Autor.

43
 Macroproceso: Código:
Gestión de Operaciones GO – LS– 04
Proceso: Versión
Logística de Salida 1.1

Figura 7-4: Flujograma Logística de Salida

Fuente: Autor

44
Tabla 20-4: Descripción de Actividades Proceso Logística de Salida
MACROPROCESO: COD:
GESTIÓN DE OPERACIONES GO-LS-07
XOMER
CIA. LTDA PROCESO: VERSIÓN
LOGÍSTICA DE SALIDA 1.1

DOCUMENTO/ CUANTO
N° QUE ACTIVIDAD FRECUENCIA RR-HH DESCRIPCIÓN
METODOLOGÍA VOLUMEN
El plan logístico se realiza en función de las ventas
1 Mensual realizadas y del inventario de existente, luego se define
Realizar plan logístico Plan de Operativo 1 Jefe de logistica
el transporte, XOMER CIA. LTDA., posee vehículos
propios aunque por facilidad de rutas o por la demanda
se puede llegar a contratar proveedores.
Se comunica la necesidad al proveedor vía correo
2 Comunicar necesidad al electrónico y se confirma con una llamada telefónica, el
N/A Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda Jefe de logística
proveedor proveedor confirma los datos de la unidad que se
encargará de transportar los equipos.

Realizar Carga de Se realiza la carga de los equipos verificando la

3 Diaria Técnicos de logística
Equipos Kardex Sujeto a Demanda cantidad y estado en los que se entregan, se genera el
registro de entrega.

El chofer de XOMER CIA. LTDA. o el proveedor en

4 Transportar equipos Formulario de rutas Sujeto a Demanda Diaria Chofer
los casos que aplique son los encargados de transportar
los equipos a sus destinos correspondientes.

Se realiza la entrega siguiendo las instrucciones de

5 Realizar Entrega de Formulario Entrega de seguridad para evitar daños al equipo o a las
1 Diaria Técnicos de logística
Equipos Equipos instalaciones del cliente. Se genera el registro de
entrega.

Mensualmente se realiza la evaluación del proceso,

Realizar evaluación del Jefe de Logística siempre comparando los indicadores buscando
6 Matriz Métricas 1 Mensual
Proceso oportunidades de mejora o evidenciando el buen
desempeño del proceso.

Matriz Identificación de
Identificar mejoras 1 Jefe de Logística Se realiza la identificación de las mejoras mediante la
7 Mejoras Mensual
aplicación de la herramienta espina de pescado

Fuente: Autor.
Realizado por: Autor

45
Tabla 21-4: Caracterización Proceso de Instalación

MACROPROCESO: COD:
GESTIÓN DE OPERACIONES GO-IT-02

XOMER PROCESO
CIA. LTDA VERSIÓN
INSTALACIÓN.
1.1

REALIZAR LA INSTALACIÓN Y LAS RESPECTIVAS PRUEBAS TÉCNICAS DE LOS EQUIPOS

MISIÓN RECURSOS
COMERCIALIZADOS POR XOMER CIA. LTDA.

TECNOLÓGICOS HUMANOS FÍSICOS FINANCIEROS

COLABORADORES ENCARGADOS DE LA INSTALACIÓN DE LOS EQUIPOS COLABORADORES DE XOMER EQUIPOS DE
ALCANCE MICROSOFT OFFICE PRESUPUESTO ASIGNADO
COMERCIALIZADOS POR XOMER CIA. LTDA. CIA. LTDA. INSTALACIÓN

PROVEEDORES PROCESO CLIENTE

PRODUCTO DE INNOVACIÓN DE
PROCESO LOGÍSTICA DE SALIDA Realizar plan de instalación SERVICIOS
Instalar Equipos
CLIENTES EXTERNOS
Realizar Pruebas
Generar Registro de Instalación
Evaluar Proceso
Identificar oportunidades de mejora

ENTRADAS SALIDA

EQUIPO ENTREGADO PRODUCTO INSTALADO

GUIA DE REMISIÓN

INDICADOR REGLAMENTO FORMATOS

GUIA DE REMISIÓN
N/A
TIEMPO DE RESPUESTA INSTRUCTIVOS DE
INSTALACIÓN
((FECHA PROGRAMADA – FECHA DE ENTREGA) / FECHA PROGRAMADA)*100

Fuente: Autor.
Realizado por: Autor.

46
 Macroproceso: Código:
Gestión de Operaciones GO – IT– 04
Proceso: Versión
Instalación 1.1

Figura 8-4: Flujograma Instalación

Fuente: Autor

47
Tabla 22-4: Descripción de Actividades Proceso Instalación
MACROPROCESO: COD:
GESTIÓN DE OPERACIONES GO-IT-07
XOMER
CIA. LTDA PROCESO: VERSIÓN
INSTALACIÓN 1.1

DOCUMENTO/ CUANTO
N° QUE ACTIVIDAD FRECUENCIA RR-HH DESCRIPCIÓN
METODOLOGÍA VOLUMEN

1 El plan de instalación es un cronograma basado en las

Realizar plan de Plan de Operativo 1 Mensual Jefe de logistica entregas planificadas, cuyo objetivo es realizar la
instalación instalación de los equipos en el menor tiempo posible
posterior a la entrega.

2 Instalar Equipos N/A Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda Técnicos de Se realiza la instalación de los equipos, siguiendo las
Mantenimiento instrucciones de las guías técnicas de los equipos.

3 Técnicos de Las pruebas se dan con la final de constatar frente al

Realizar Pruebas Registro de Instalación Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda
Mantenimiento cliente el buen funcionamiento del equipo instalado.

Generar Registro de Técnicos de

4 Registro de Instalación Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda Una vez culminada la instalación y pruebas de los
Instalación Mantenimiento equipos se generará el registro de instalación.

Mensualmente se evaluará el proceso para ver el

5 Matriz Métricas 1 Mensual Jefe de logistica correcto desempeño del mismo e identificar posibles
Evaluar Proceso
oportunidades de mejora.

Identificar oportunidades Matriz Oportunidades Se realiza la identificación de mejoras mediante la

6 1 Mensual Jefe de logistica
de mejora Mejora herramienta espina de pescado

Fuente: Autor.
Realizado por: Autor

48
Tabla 23-4: Caracterización Proceso Mantenimiento Correctivo de Equipos
MACROPROCESO: COD:
GESTIÓN DE OPERACIONES GO-MC-02

XOMER PROCESO
CIA. LTDA VERSIÓN

MANTENIMIENTO CORRECTIVO DE EQUIPOS

1.1

ATENDER LOS REQUERIMIENTOS DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO DE LOS EQUIPOS

MISIÓN RECURSOS
COMERCIALIZADOS POR XOMER CIA. LTDA.

TECNOLÓGICOS HUMANOS FÍSICOS FINANCIEROS

COLABORADORES DE XOMER CIA. LTDA. ENCARGADOS DE REALIZAR EL COLABORADORES DE XOMER EQUIPOS DE
ALCANCE MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS MICROSOFT OFFICE PRESUPUESTO ASIGNADO
CIA. LTDA. MANTENIMIENTO

PROVEEDORES PROCESO CLIENTE

PROCESO DE INNOVACIÓN DE
PROCESO DE INSTALACIÓN Realizar plan de Mantenimiento SERVICIOS
NO CLIENTES DE XOMER CIA. LTDA. Realizar revisión equipos CLIENTES
Notificar condiciones de mantenimiento
NO CLIENTES
CLIENTES DE XOMER CIA. LTDA. Realizar Mantenimiento
Gestionar Retiro de Equipo
Comunicar inconveniente a proveedor
Comunicar a Cliente fecha de entrega
ENTRADAS Generar registro de mantenimiento SALIDA
Evaluar Proceso
REPORTE DE CONDICIONES DE Identificar oportunidades de mejora.
FUNCIONAMIENTO MANTENIMIENTO REALIZADO
PRESUPUESTO EQUIPOS OPERATIVOS

CERTIFICADO DE GARANTÍA

DATOS DE UBICACIÓN

INDICADOR REGLAMENTO FORMATOS

FORMATO CONDICIONES DE FUNCIONAMIENTO

N/A
TIEMPO DE RESPUESTA
CERTIFICADO DE GARANTÍA
((FECHA PROGRAMADA – FECHA EJECUTADA) / FECHA PROGRAMADA)*100

Fuente: Autor.
Realizado por: Autor.

49
 Macroproceso: Código:
Gestión de Operaciones GO – MC– 04
Proceso: Versión
Mantenimiento Correctivo de Equipos 1.1

Figura 9-4: Flujograma Mantenimiento Correctivo

Fuente: Autor

50
Tabla 24-4: Descripción de Actividades Proceso Mantenimiento Correctivo de Equipos
MACROPROCESO: COD:
GESTIÓN DE OPERACIONES GO-MC-07
XOMER
CIA. LTDA PROCESO: VERSIÓN
MANTENIMIENTO CORRECTIVO DE EQUIPOS
1.1

DOCUMENTO/ CUANTO
N° QUE ACTIVIDAD FRECUENCIA RR-HH DESCRIPCIÓN
METODOLOGÍA VOLUMEN
El plan de mantenimiento se realiza con los
1 Mensual requerimientos de mantenimiento correctivo ingresados,
Realizar plan de Plan de Operativo 1 Jefe de logistica
Mantenimiento estos deben agendarse y posterior a esto crear rutas para
aprovechar el máximo el tiempo del Técnico de
Mantenimiento al trasladarse de un cliente a otro.
Antes de realizar el mantenimiento se revisa las
2 Realizar revisión equipos N/A Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda Técnicos de condiciones del equipo, con el objetivo de determinar si
Mantenimiento la falla puede ser cubierta por garantía, en el caso de
equipos que aún se encuentren dentro del tiempo.
Una vez determinada la falla se notifica al clientelas
3 Notificar condiciones de Formato de Técnicos de
Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda condiciones bajo las cuales puede ser reparado el
mantenimiento mantenimiento Mantenimiento
equipo. En el caso que el equipo no este cubierto por la
garantía se notifica el costo del mantenimiento. Y la
posibilidad de retirar el equipo en el caso que este no
pueda ser reparado en el lugar de trabajo.

4 Realizar Mantenimiento N/A Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda Técnicos de Se realiza el mantenimiento correspondiente siguiendo
Mantenimiento las guías de usuario.

Formato de Se gestiona con el proveedor el envío del equipo. Y se

5 Gestionar Retiro de Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda Jefe de logistica
mantenimiento define una fecha estimada para la entrega del equipo
Equipo reparado.

Se gestiona con el proveedor el envío del equipo. Y se

Comunicar inconveniente Formato de Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda Jefe de logistica define una fecha estimada para la entrega del equipo
6
a proveedor Mantenimiento reparado.

Comunicar a Cliente Formato de Se informa al cliente la fecha tentativa para la entrega del
6 fecha de entrega Mantenimeinto Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda Jefe de logistica equipo.

Se genera el informe correspondiente del

Formato de Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda Técnicos de mantenimiento realizado.
7 Generar registro de
Mantenimiento Mantenimiento
mantenimiento

8 Evaluar
7 Proceso Matriz métricas 1 Mensual Jefe de logistica Mensualmente se revisa el desarrollo de los
indicadores para su posterior evaluación.

Identificar oportunidades Se identifica las mejoras con la ayuda de la

9 Matriz identificación de 1 Mensual
de mejora. Jefe de logistica herramienta espina de pescado
Mejoras

Fuente: Autor.
Realizado por: Autor.

4.4.3 Procesos de apoyo.

Los procesos de apoyo son los que sirven de soporte a los procesos claves. Sin ellos no serían posibles
los procesos clave ni los estratégicos. Estos procesos son, en muchos casos determinantes para que
puedan conseguirse los objetivos de los procesos dirigidos a cubrir las necesidades y expectativas de
los clientes.

51
 Tabla 25-4: Macroprocesos de Apoyo
MACROPROCESOS PROCESOS
Gestión de Recursos. Contratación
Desvinculación
Gestión Financiera Cobros
Pagos
Fuente: Autor.
Realizado por: Autor.

Tabla 26-4: Caracterización Proceso de Contratación

MACROPROCESO: COD:
GESTIÓN DE RECURSOS GR-CT-02

XOMER PROCESO
CIA. LTDA VERSIÓN
CONTRATACIÓN
1.1

CONTRATAR COLABORADORES QUE CUMPLAN CON EL PERFIL REQUERIDO POR XOMER

MISIÓN RECURSOS
CIA. LTDA.

TECNOLÓGICOS HUMANOS FÍSICOS FINANCIEROS

COLABORADORES DE XOMER CIA. LTDA. INVOLUCRADOS EN LA CONTRATACIÓN DE COLABORADORES DE XOMER INSTALACIONES DE
ALCANCE MICROSOFT OFFICE PRESUPUESTO ASIGNADO
PERSONAL CIA. LTDA. XOMER CIA. LTDA.

PROVEEDORES PROCESO CLIENTE

Realizar planificación de contratación.
PROCESO ESTRATÉGICOS PROCESOS ESTRATÉGICOS
Publicar Convocatoria y revisar fuentes de reclutamiento.
PROCESOS CLAVE Analizar hojas de vida PROCESOS CLAVE
Realizar primera entrevista
PROCESOS DE APOYO PROCESOS DE SOPORTE
Realizar Segunda entrevista
Ejecutar selección
Solicitar/Revisar documentos
Legalizar documentación y afiliación
ENTRADAS Evaluar Desempeño laboral SALIDA

NECESIDAD DE CONTRATACIÓN Identificar oportunidades de mejora.

COLABORADORES CONTRATADOS
PLAN DE CONTRATACIÓN
PROVEEDOR CONTRATADO

INDICADOR REGLAMENTO FORMATOS

EVALUACIÓN DE RENDIMIENTO PERSONAL PLAN

CÓDIGO DE TRABAJO.
PREGUNTAS DE EVALUACIÓN
FORMATO DE EVALUACIÓN DE CANDIDATO
% DE CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS EVALUACIÓN DE RENDIMIENTO
MATRIZ DE OBJETIVOS LABORALES

Fuente: Autor.
Realizado por: Autor.

52
 Macroproceso: Código:
Gestión de Recursos GR – CT– 04
Proceso: Versión
Contratación 1.1

Figura 10-4: Contratación

Fuente: Autor

53
Tabla 27-4: Descripción de Actividades Proceso Contratación
MACROPROCESO: COD:
GESTIÓN DE RECURSOS GR-CT-07
XOMER
CIA. LTDA PROCESO: VERSIÓN
CONTRATACIÓN
1.1

DOCUMENTO/ CUANTO
N° QUE ACTIVIDAD FRECUENCIA RR-HH DESCRIPCIÓN
METODOLOGÍA VOLUMEN

1 Anual Una vez definido en el plan operativo las necesidades

Realizar planificación de Plan de Operativo 1
Dueño del Proceso de contratación de personal, se planifica la periodicidad
contratación.
con la que se realizarán las contrataciones de personal.

Publicar Convocatoria y Se realiza la convocatoria en páginas web de

2 revisar fuentes de Formato Funcional Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda Asistente de Gerencia reclutamiento de personal, además se revisa los posibles
reclutamiento. candidatos que cumplan con el perfil requerido.

El dueño del proceso es el encargado de revisar las

3 Analizar hojas de vida Formato Evaluación Dueño del Proceso hojas de vida y realizar el primer filtro de los posibles
Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda
Talento Humano candidatos para ocupar el cargo disponible.
Se realiza la primera entrevista donde se informa las
condiciones laborales.
Realizar primera Formato Evaluación Horarios de trabajo
4 Talento Humano Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda Asistente de Gerencia
entrevista Posible sueldo
Beneficios
Se explica de manera general las responsabilidades
El dueño del Proceso es el encargado de realizar la
5 Realizar Segunda Formato Evaluación Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda segunda entrevista, donde se explica a mayor detalle las
Dueño del Proceso
entrevista Talento Humano responsabilidades que tendrá a cargo, se investiga sobre
el nivel de conocimientos teórico práctico del
postulante.

Una vez culminadas las entrevistas se selecciona al

6 Ejecutar selección Formato Evaluación Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda
Dueño del Proceso candidato idóneo para ocupar el puesto.
Talento Humano

Solicitar/Revisar Se solicita y revisa los documentos necesarios para

N/A Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda
7 documentos Asistente de Gerencia legalizar la incorporación del nuevo colaborador.

Se procede a realizar la afiliación del nuevo

8 Legalizar documentación Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda Asistente de Gerencia colaborador.
N/A
y afiliación

Evaluar Desempeño Mensual Se realiza una evaluación periódica del desempeño del
9 Matriz métricas 1 Dueño de Proceso
laboral nuevo colaborador esto con el objetivo de ratificar que
el proceso de selección tuvo éxito.

10 Identificar oportunidades Matriz identificación de Se identifica las mejoras con la ayuda de la

1 Mensual Dueño de Proceso
de mejora. Mejoras herramienta espina de pescado

Fuente: Autor.
Realizado por: Autor.

54
Tabla 28-4: Caracterización Proceso de Desvinculación

MACROPROCESO: COD:
GESTIÓN DE RECURSOS GR-DV-02

XOMER PROCESO
CIA. LTDA VERSIÓN
DESVINCULACIÓN
1.1

MISIÓN REALIZAR LA DESVINCULACIÓN DE LOS COLABORADORES DE XOMER. CIA. LTDA. RECURSOS

TECNOLÓGICOS HUMANOS FÍSICOS FINANCIEROS

COLABORADORES DE XOMER EQUIPOS DE XOMER CIA.
ALCANCE COLABORADORES INVOLUCRADOS EN LA DESVINCULACIÓN. MICROSOFT OFFICE PRESUPUESTO ASIGNADO
CIA. LTDA LTDA.

PROVEEDORES PROCESO CLIENTE

PROCESO DE INNOVACIÓN DE Planificar ejecución de plan PROCESOS INNOVACIÓN DE SERVICIO.

SERVICIO Notificar a Colaborador
PROCESO DE PLANIFICACIÓN Receptar Carta de Renuncia.
ESTRATÉGICA Recibir equipos de empresa
Realizar entrevista de salida
COLABORADORES DE XOMER CIA.
LTDA. Realizar liquidación
Actualizar nómina
Evaluar Desempeño del proceso
Identificar mejoras
ENTRADAS SALIDA

NECESIDAD DE DESVINCULACIÓN DE
COLABORADORES.
COLABORADOR DESVINCULADO

NECESIDAD DE DESVINCULACIÓN DE
PROVEEDORES. PROVEEDOR DESVINCULADO

INDICADOR REGLAMENTO FORMATOS

TIEMPO DE RESPUESTA CÓDIGO DE TRABAJO FORMATO RECEPCIÓN DE EQUIPO

((FECHA PROGRAMADA – FECHA EJECUTADA) / FECHA PROGRAMADA)*100

Fuente: Autor.
Realizado por: Autor.

55
 Macroproceso: Código:
Gestión de Recursos GR – DV– 04
Proceso: Versión
Desvinculación 1.1

Figura 11-4: Desvinculación

Fuente: Autor

56
57
Tabla 29-4: Descripción de Actividades Proceso Desvinculación
MACROPROCESO: COD:
GESTIÓN DE RECURSOS GR-DV-07
XOMER
CIA. LTDA PROCESO: VERSIÓN
DESVINCULACIÓN
1.1

DOCUMENTO/ CUANTO
N° QUE ACTIVIDAD FRECUENCIA RR-HH DESCRIPCIÓN
METODOLOGÍA VOLUMEN

1 Anual
Planificar ejecución de Plan de Operativo 1 Se crea un cronograma de los procesos de
Dueño del Proceso
plan desvinculación.

2 Notificar a Colaborador N/A Según plan Según plan Se realiza la notificación a los colaboradores para su
Asistente de Gerencia posterior desvinculación.

3 Receptar Carta de Dueño del Proceso Se recibe la carta de renuncia y se pregunta sobre las
Carta de renuncia Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda posibles causas de desvinculación.
Renuncia.

Recibir equipos de Formato recepción de Dueño del Proceso Se realiza la recepción de los equipos que el
4 Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda
empresa equipos colaborador ha tenido a cargo.
Asistente de Gerencia

5 Realizar entrevista de Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda Se realiza una entrevista al colaborador, con el objetivo
Entrevista de Salida Asistente de Gerencia
salida de recabar información más específica de las causas de
la renuncia o de las causas del despido

Se realiza el cálculo de la liquidación según la

6 Realizar liquidación Formato Liquidación Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda
Contadora normativa legal vigente.

7 Actualizar nómina Formato nómina Se actualiza la nómina con el objetivo de no acreditar los
Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda Contadora valores que le correspondían como colaborador activo.

Se realiza la evaluación mensual del proceso

8 Evaluar Desempeño del Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda Dueño de Proceso recabando información sobre la entrevista realizada al
Matriz Métricas
proceso ex colaborador.

Identificar mejoras Matriz Identificación de 1 Mensual Dueño de Proceso Se identifican las mejoras con la ayuda de la
9
Mejoras herramienta espina de pescado
Fuente: Autor.
Realizado por: Autor.

58
 Tabla 30-4: Caracterización Proceso de Cobros
MACROPROCESO: COD:
GESTIÓN FINANCIERA
GF-CB-02

XOMER PROCESO
CIA. LTDA VERSIÓN
COBROS
1.1

MISIÓN REALIZAR EL COBRO DE LAS CUENTAS ADEUDADAS A XOMER CIA. LTDA. RECURSOS

TECNOLÓGICOS HUMANOS FÍSICOS FINANCIEROS

COLABORADORES DE XOMER INSTALACIONES XOMER
ALCANCE COLABORADORES INVOLUCRADOS EN EL PROCESO DE COBROS MICROSOFT OFFICE PRESUPUESTO ASIGNADO
CIA. LTDA. CIA. LTDA

PROVEEDORES PROCESO CLIENTE

PROCESO COMERCIALIZACIÓN Generar reporte de deudas por cobrar PROCESOS DE XOMER CIA. LTDA.

PROCESO PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Planificar cobro de deudas

Verificar pagos contra factura
Actualizar cartera
Realizar cobro de cartera vencida
Realzar registro de cuenta cobrada
Evaluar proceso
ENTRADAS Identificar oportunidades de mejora SALIDA

CUENTAS PENDIENTES POR COBRAR

PLAN DE COBRO CUENTAS COBRADAS

INDICADOR REGLAMENTO FORMATOS

LEY ORGÁNICA DE DEFENSA AL CONSUMIDOR SPEECH

CARTERA RECUPERADA
MATRIZ SEGUIMIENTO DE COBROS
CUENTAS COBRADAS/CUENTAS PROGRAMADAS PARA EL COBRO

Fuente: Autor.
Realizado por: Autor.

59
 Macroproceso: Código:
Gestión Financiera GF – CB– 04
Proceso: Versión
Cobros 1.1

Figura 12-4: Flujograma Cobros

Fuente: Autor

60
Tabla 31-4: Descripción de Actividades Proceso Cobros
MACROPROCESO: COD:
GESTIÓN FINANCIERA GF-CB-07
XOMER
CIA. LTDA PROCESO: VERSIÓN
COBROS
1.1

DOCUMENTO/ CUANTO
N° QUE ACTIVIDAD FRECUENCIA RR-HH DESCRIPCIÓN
METODOLOGÍA VOLUMEN

1
Generar reporte de Plan de Operativo 1 Anual Dueño del Proceso Se realiza un consolidado de las deudas pendientes de
deudas por cobrar cobro.

Planificar cobro de La planificación de las cuentas por cobrar debe

2 N/A Según plan Según plan
deudas Asistente de Gerencia realizarse una vez identificado el retraso en el pago.

Se realiza una última revisión de los pagos realizados,

3 Verificar pagos contra Dueño del Proceso con el objetivo de descartar cuentas que ya hayan sido
Carta de renuncia Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda
factura canceladas y que aun constan en la planificación.

Formato recepción de Dueño del Proceso Se realiza la actualización de la cartera, con las cuentas
4 Actualizar cartera Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda
equipos que fueron canceladas en el paso anterior.
Asistente de Gerencia

Se realiza llamadas telefónicas al cliente para realizar el

5 Realizar cobro de cartera Entrevista de Salida Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda Asistente de Gerencia cobro de las cuentas pendientes. En el caso de que el
vencida cobro no sea efectivo se realizarán las llamadas
necesarias con el propósito de efectivizar el cobro.

Realzar registro de cuenta Se actualiza la cartera con las cuentas que fueron
6 Formato Liquidación Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda
cobrada Contadora cobradas.

7 Evaluar proceso Formato nómina Mensualmente se evaluará el proceso contabilizando las

Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda Contadora cuentas cobradas.

Se realiza la evaluación mensual del proceso

8 Identificar oportunidades Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda Dueño de Proceso recabando información sobre la entrevista realizada al
Matriz Métricas
de mejora ex colaborador.

Fuente: Autor.
Realizado por: Autor

61
Tabla 32-4: Caracterización Proceso de Pagos.
MACROPROCESO: COD:
GESTIÓN FINANCIERA GF-PG-02

XOMER PROCESO
CIA. LTDA VERSIÓN
PAGOS
1.1

REALIZAR DE MANERA OPORTUNA LOS PAGOS A LOS PROVEEDORES Y COLABORADORES

MISIÓN RECURSOS
DE XOMER CIA. LTDA

TECNOLÓGICOS HUMANOS FÍSICOS FINANCIEROS

COLABORADORES XOMER CIA. INSTALACIONES XOMER
ALCANCE COLABORADORES INVOLUCRADOS EN EL PAGO DE LOS CUENTAS MICROSOFT OFFICE PRESUPUESTO ASIGNADO
LTDA. CIA. LTDA

PROVEEDORES PROCESO CLIENTE

Planificar Pagos
COLABORADORES DE XOMER CIA.
PROCESOS ESTRATÉGICOS Recibir Facturas LTDA.

PROCESOS CLAVE Causar cuentas por pagar

PROVEEDORES DE XOMER CIA. LTDA.
Generar orden de Pago
PROCESOS DE APOYO
Elaborar cheque o preparar transferencia
Evaluar proceso
Identificar mejoras

ENTRADAS SALIDA

CUENTAS IMPAGO CUENTAS PAGADAS

INDICADOR REGLAMENTO FORMATOS

CUENTAS PAGADAS PLAN DE PAGO

N° DE CUENTAS PAGADAS/N° CUENTAS IMPAGO. N/A FACTURAS

Fuente: Autor.
Realizado por: Autor.

62
 Macroproceso: Código:
Gestión Financiera GF – PG– 04
Proceso: Versión
Pagos 1.1

Figura 13-4: Flujograma Pagos

Fuente: Autor

63
Tabla 33-4: Descripción de Actividades Proceso Pagos
MACROPROCESO: COD:
GESTIÓN FINANCIERA GF-PG-07
XOMER
CIA. LTDA PROCESO: VERSIÓN
PAGOS
1.1

DOCUMENTO/ CUANTO
N° QUE ACTIVIDAD FRECUENCIA RR-HH DESCRIPCIÓN
METODOLOGÍA VOLUMEN

Se realiza la planificación de los pagos mensuales y se

1 Plan de Operativo 1 Mensual Contadora incluye aquellos emergentes que deben ser cancelados
Planificar Pagos
con prontitud.
Se recibe las facturas de proveedores y se revisa toda la
2 Recibir Facturas Facturas Según plan Según plan documentación de respaldo en el caso de encontrar
Asistente de Gerencia inconsistencias se devuelve la factura y se pide la
regularización.

3 Contadora Verifica que el centro de costo coincida con la

Causar cuentas por pagar N/A Según plan Según plan solicitud de pago.

Contadora
4 Generar orden de Pago Formato Orden de Pago Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda Se genera la orden de Pago.

5 Elaborar cheque o N/A Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda Contadora Elaborar cheque o realizar transferencia según plan
preparar transferencia realzado.

Se realiza una medición mensual del desempeño del

6 Evaluar proceso Matriz Métricas 1 Mensual
Contadora proceso.

Matriz oportunidades de Se realiza la identificación mediante la herramienta

7 Identificar mejoras 1 Mensual
mejora Contadora espina de pescado

Fuente: Autor.
Realizado por: Autor

4.5 Procesos Críticos.

Una vez identificados los procesos se determinaron los objetivos a perseguir como empresa, los que
fueron utilizados en una matriz para relacionarlos entre los procesos encontrados y los objetivos
estratégicos propuestos, comparación que permitirá observar cuales son los procesos críticos sobre
los que la organización deberá prestar mayor atención:

Tabla 34-4: Ponderación Procesos Críticos

Tabla de ponderación
5 Relación muy Fuerte
4 Relación Fuerte
3 Relación Moderada
2 Relación Débil
1 Relación Muy Débil
Fuente: Autor.
Realizado por: Autor.

Considerando la matriz anterior se obtuvieron los siguientes resultados:

64
Tabla 35-4: Evaluación Procesos Críticos
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
MACROPROCESO PROCESO Fortalecer y Gestionar y Determinar Total
desarrollar controles optimizar los la
que contribuyan al recursos satisfacción
mejoramiento financieros. del cliente.
funcional.
Gestión de la Planificación 5 5 5 15
Planificación Estratégica
Innovación del 5 5 5 15
Servicio.
Gestión Comercial Servicio al Cliente 5 5 5 15
Comercialización 3 2 5 10
Gestión de Operaciones Abastecimiento 3 3 2 8
Interno
Logística de Salida 4 2 5 11
Instalación 4 3 5 12
Mantenimiento 5 5 5 15
Correctivo de
Equipos
Gestión de Talento Contratación 2 2 2 6
Humano
Desvinculación 2 2 2 6
Gestión Financiera Cobros 3 5 2 10
Pagos 3 5 2 10
Fuente: Autor.
Realizado por: Autor.

Con la finalidad de volver fiable el análisis anterior, el siguiente paso es ejecutar un Pareto:

Tabla 36-4: Aplicación del Pareto en la determinación de procesos críticos

Procesos Valoración Frecuencia Frecuencia Acumulada
Innovación del Servicio. 15 0,115 0,115

Mantenimiento Correctivo de Equipos 15 0,115 0,229

Planificación Estratégica 14 0,107 0,336

Servicio al Cliente 14 0,107 0,443

Instalación 12 0,092 0,534
Logística de Salida 11 0,084 0,618
Comercialización 10 0,076 0,695
Cobros 10 0,076 0,771
Pagos 10 0,076 0,847
Abastecimiento Interno 8 0,061 0,908
Contratación 6 0,046 0,954
Desvinculación 6 0,046 1,000
Fuente: Autor.
Realizado por: Autor.

65
Pareto se fundamenta en el método estadístico de mínimos cuadrados; por este motivo en la Tabla 4-
36 se seleccionó aproximadamente del 20 % de los procesos calificados como críticos para que
generen el 80% de los resultados previstos. Es decir:

Tabla 37-4: Procesos dentro de los 20% calificados como críticos

Proceso Valoración Frecuencia Frecuencia Acumulada

Innovación del Servicio. 15 0,115 0,115

Mantenimiento Correctivo de Equipos 15 0,115 0,229

Fuente: Autor.
Realizado por: Autor.

A través de este análisis se definió los procesos prioritarios:

Tabla 38-4: Procesos Críticos

PROCESOS CALIFICACIÓN
Planificación Estratégica 15
Innovación de Servicio. 15
Servicio al Cliente 15
Mantenimiento Correctivo de Equipos 15
Fuente: Autor.
Realizado por: Autor.

Este análisis se realizó con el objetivo de identificar que los cuatro procesos antes mencionados,
requieren mayor atención y su desempeño debe ser el mejor posible, pues son los que aportan mayor
valor al giro de empresa.

4.6 Identificación de Mejoras Procesos Críticos.

En el caso de los procesos de Planificación Estratégica, el Proceso de Innovación de Servicio y el

Proceso de Servicio al Cliente; son completamente nuevos por lo cual la mejora de estos representa
la implementación, por este motivo el siguiente ejercicio se reduce al proceso Mantenimiento
Correctivo de Equipos. Para realizar la identificación de las mejoras del Proceso Mantenimiento
Correctivo de Equipos se utilizó la herramienta ISHIKAWA o Espina de Pescado. Con lo cual
obtuvimos lo siguiente:

66
 Macroproceso: Código:
Gestión de Operaciones GO – LS– 09
Proceso: Versión
Mantenimiento Correctivo de Equipos 1.1

Figura 14-4: ISHICAWA

Fuente: Autor

67
4.6.1 Resultados

Criterios a tomar en cuenta para asignar pesos a las causa raíz.

¿Es un factor que lleva al problema? = Es factor
¿Ocasiona directamente el problema? = Causa directa
¿Se corrige el problema? = Solución directa
¿Se puede planear una solución factible? = Solución factible
¿Se puede medir si la solución funcionó? = Es medible
¿La solución es de bajo costo? = bajo costo

La calificación se realizó en una escala del 1 al 3 donde uno es menos beneficio y 3 equivale a más
beneficio.

Tabla 39-4: Identificación de Oportunidades de Mejora

Causa Solución Es Causa Solución Solución Es Bajo Total
factor Directa Directa Factible Medible Costo
Talento Humano
Falta de Realizar 3 3 3 3 3 2 17
capacitación. Capacitaciones.
Equipos
Falta de Gestionar 3 3 3 1 1 1 12
presupuesto presupuesto.
compra vehículos
propios.
Proveedores
No existe Establecer 3 3 3 3 3 3 18
responsable de responsable de
elaborar SLA. la elaboración
de SLA.
Proceso
No existen Crear 3 3 3 3 3 3 18
controles de indicadores.
proceso.
No existe Crear 3 3 3 3 3 3 18
evidencia formularios de
formulario de registro.
registro
Falta designar Designar 3 3 3 3 3 3 18
responsabilidad en responsable de
el proceso crear
planificación.
Fuente: Autor.
Realizado por: Autor.

Según los datos obtenidos de la Tabla anterior podemos decir que las oportunidades de mejora en el
proceso de Logística de Salida son:

68
Establecer responsable de la elaboración e implementación de los niveles de servicio con el proveedor
para realizar la entrega de los equipos, con esto asegurar la entrega oportuna en los tiempos
establecidos con el cliente.

 Llevar a cabo el diseño e implementación de las métricas en el proceso además de los

formularios de registros necesarios para evidenciar la gestión del proceso.
 Designar responsable de diseñar e implementar la planificación diaria de los mantenimientos
correctivos de equipos.

Se procede a realizar el análisis se valor agregado de proceso Mantenimiento Correctivo de Equipos

esto con el objetivo de verificar la mejora con el diseño del proceso propuesto.

Tabla 40-4: Matriz AVA Proceso Mantenimiento Correctivos de Equipos

Macroproceso: Gestión de Operaciones Cod.: GO-MC-05

Proceso: Mantenimiento Correctivo de Equipos Versión: 1.1

N° Atividad Tiempo Min Distancia
1 Realizar plan de mantenimiento 1 120
2 Ir a lugar de mantenimiento 1 30
3 Realizar Revisión de equipo 1 60
4 Notificar condiciones de mantenimiento 1 5
5 Realizar mantenimiento 1 60
6 Generar registro de mantenimiento 1 5
7 Generar retiro de equipos 1 30
8 Comunicar inconveniente a proveedor 1 5
9 Comunicar a cliente fecha de entrega 1 5
10 Evaluar Proceso 1 60
11 Identificar oportunidades de mejora 1 120

Total 3 2 6 500
Número de Actividades VAR 3
Número de Actividades VAO 6
Número de Actividades en SVA 2
Tiempo de Ciclo 500
Tiempo Operativo 375
Tiempo de Espera 35
% Actividades VAR 27
% Actividades VAO 54,545
Indice de Empoderamiento 18,182
Esbeltez (Eficacia del Tiempo de Ciclo) 27

Fuente: Autor.
Realizado por: Autor.

69
4.7 Prueba Piloto

La prueba piloto se llevó a cabo tomando creando una simulación el software Bizagi obteniendo los
siguientes resultados:

Tabla 41-4: Resultados de Simulación BIZAGI

Fuente: Autor.
Realizado por: Autor.

Donde se puede apreciar que:

70
 Tabla 42-4: Resumen Simulación
Tiempo Mínimo 10 h 45 min
Tiempo Máximo 15 h 43 min
Tiempo Promedio 15 h 13 min 12 s
Tiempo total 3 d 3 h 32 min
Fuente: Autor.
Realizado por: Autor.

4.8 Evaluación de la hipótesis.

Partiendo de la hipótesis planteada al inicio de este proyecto:

La aplicación de un modelo de gestión por procesos mediante la metodología PHVA, en la empresa

XOMER CIA. LTDA., de la ciudad de Riobamba, permite optimizar los procesos de la misma,
obteniendo un esquema proactivo y enfocado a las necesidades del cliente.

Se verificó en el proceso de Mantenimiento Correctivo de Equipos donde:

 Situación Actual.- Este procesos posee una baja eficacia del tiempo de ciclo debido a una un
porcentaje bajo (bajo el 25%) de actividades que agregan valor al cliente equivalente al 22%.

Tabla 43-4: Situación Actual

Número de Actividades VAR 2
Número de Actividades VAO 5
Número de Actividades en SVA 2
Tiempo de Ciclo 222
Tiempo Operativo 780
Tiempo de Espera 30
% Actividades VAR 22,222
% Actividades VAO 55,556
Indice de Empoderamiento 22,222
Esbeltez (Eficacia del Tiempo de Ciclo) 22,222
Fuente: Autor.
Realizado por: Autor.

 Situación Propuesta.- Como resultado de la implementación de la propuesta el proceso

presenta un incremento en la eficacia del tiempo de ciclo equivalente a cinco puntos
porcentuales. Esto debido al incremento de las actividades que agregan valor al cliente. y una

71
 reducción de aquellas innecesarias consideradas como actividades de valor agregado a la
empresa.

Tabla 44-4: Situación Propuesta

Número de Actividades VAR 3
Número de Actividades VAO 6
Número de Actividades en SVA 2
Tiempo de Ciclo 500
Tiempo Operativo 375
Tiempo de Espera 35
% Actividades VAR 27
% Actividades VAO 54,545
Indice de Empoderamiento 18,182
Esbeltez (Eficacia del Tiempo de Ciclo) 27
Fuente: Autor.
Realizado por: Autor.

Según los valores expuestos anteriormente podemos confirmar que nuestra hipótesis es cierta y que
la aplicación de un modelo de gestión por procesos mediante la metodología PHVA, en la empresa
XOMER CIA. LTDA., de la ciudad de Riobamba, ha permitido optimizar los procesos de la misma,
obteniendo un esquema proactivo y enfocado a las necesidades del cliente. Con lo cual nuestra
hipótesis queda comprobada.

Tabla 45-4: Tabla comparativa de valor agregado

Descripción Valor Actual Valor Propuesto
Número de Actividades VAR 2 3
Número de Actividades VAO 5 6
Número de Actividades en SVA 2 2
Tiempo de Ciclo 222 500
Tiempo Operativo 780 375
Tiempo de Espera 30 35
% Actividades VAR 22,222 27
% Actividades VAO 55,556 54,545
Indice de Empoderamiento 22,222 18,182
Esbeltez (Eficacia del Tiempo de Ciclo) 22,222 27
Fuente: Autor.
Realizado por: Autor.

72
CONCLUSIONES

 Una vez realizado el diagnóstico de la situación actual de XOMER CIA. LTDA., se pudo
concluir en que la empresa no posee una gestión de procesos lo que se evidencia en la falta
de formatos, métricas, un mapa de procesos y una baja gestión y control de los procesos
críticos de XOMER CIA. LTDA., tomando por ejemplo el proceso de Mantenimiento
Correctivo de equipos que durante el diagnóstico demostró tener una esbeltez del 22% valor
que está por debajo del 25% necesario para que un proceso sea considerado como tal.
 Una vez identificados los procesos críticos de XOMER CIA. LTDA., se logró determinar las
mejoras en estos, aplicando la herramienta de mejora continua conocida como ISHIKAWA
(Espina de Pescado) y los 5 porque, con lo cual se identificaron oportunidades de mejora
como la realización de la planificación y la implementación de controles al procesos lo cual
apalanca la utilización de una modelo basado en gestión (añadir valores de la esbeltez del
proceso) de procesos dado que estos lineamientos forman parte de los pilares fundamentales
de este tipo de gestión.
 Se estableció el modelo de gestión por procesos, fundamentado en la metodología PHVA,
identificando en cada procesos aquellas actividades correspondientes a esta metodología lo
cual asegura que todos los procesos estarán enfocados a los lineamientos de la gestión de
procesos: la asignación de responsabilidades, uso de recursos, medición, control y la
implementación del servicio enfocados en cumplir la necesidad del cliente. (añadir datos)
 Para la evaluación de los procesos se identificaron métricas que controlan el desempeño de
los procesos como: cálculo del tiempo de respuesta, cálculo de la satisfacción del cliente o el
control del cronograma de trabajo.
 Se realizó la simulación del proceso con la finalidad de verificar las nuevas mejoras a
implementarse con esto se pudo verificar los tiempos de ejecución del proceso y la estabilidad
del mismo adaptado a las condiciones expuestas en la mejora.

Tabla 46-4: Tabla comparativa de valor agregado

Tiempo Mínimo 10 h 45 min
Tiempo Máximo 15 h 43 min
Tiempo Promedio 15 h 13 min 12 s
Tiempo total 3 d 3 h 32 min
Fuente: Autor.
Realizado por: Autor.

73
RECOMENDACIONES

 Dado que la gestión por procesos contribuye al mejoramiento continuo, se deben impartir
capacitaciones periódicas para asegurar que las competencias de cada colaborador estén
alineadas a la misión de la empresa y que el enfoque de procesos no se pierda.
 Recomiendo la utilización del ISHIKAWA y los 5 por que, para la correcta identificación de
las mejoras, dado que son herramientas de fácil utilización y comprensión nos asegura la
identificación de las mejoras rápidas de una manera dinámica y considerando el punto de
vista de todos los asistentes.
 Al momento de construir el modelo de gestión de procesos o realizar modificaciones al
mismo, se debe considerar la voz del cliente interno y externo dado que esta es uno de los
fundamentos primordiales en la gestión de procesos.
 Continuar con las mediciones según la periodicidad establecida, se debe considerar que los
indicadores deben ser revisados periódicamente dado que estos con el tiempo dejan de ser
útiles, sea por cambio en la estrategia o porque pueden ser alcanzados sin necesidad de
agregar.

74
BIBLIOGRAFÍA

1. BRAVO J. (2009). Gestión de Procesos (Con Responsabilidad Social). Editorial Evolución

S.A.

2. CARRASCO, J. B. (2001). Gestión de Procesos. Santiago, Chile, Ed. Evolución S. A.

3. CASTRO, E. (2001). Administración y Dirección, Madrid, Ed. Mc Graw - Hill /

Interamericana de España S.A.U.

4. FERNANDEZ M. A. (1996) El control, fundamento de la gestión por procesos y la calidad

total. Editorial .

5. GARZA, J. G. (2000). Administración Contemporánea, 2° ed., México, Ed. Mc Graw - Hill.

6. GIBSON, J. (2002). Las Organizaciones - Comportamiento, Estructura, Procesos, 11°

Edición, Chile, Ed. Mc Graw - Hill / Irwin.

7. GONZÁLEZ DIEGO. (2000). Direccionamiento estrté[Link] Virtual.

8. HARRINGTON, JAMES. (1994). Mejoramiento de los Proceso de la Empresa. McGraw-

Hill Bogotá.

9. ISOTools. Herramientas de Calidad. Obtenido de [Link]

que-consiste-el-ciclo-phva-de-mejora-continua/

10. JUÁREZ ARTURO. (2014). Creatividad y Problemas de Innovacióna .

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11. LÓPEZ, LUZ ELENA. (2009). Manual de Indicadores y de Gestión y Resultados.

Colombia.

12. MALDONADO J. Á. (2011). Gestión de Procesos. Narcea Ediciones.

13. MARIO A. FERNANDEZ. (2003). El Control, Fundamento de la Gestión por Procesos y

la Calidad. Madrid: ESIC EDITORIAL.

14. MEJÍA, BRAULIO. (2007). Gerencia de Procesos, Quinta Edición. Ecoe Ediciones Bogatá
.

75
15. PORTER, MICHAEL E. (1997). Ventaja Competitiva, Editorial Continental, México.

16. ROJAS, JAIME. (2003). Gestión por Procesos y Atención al Usuario. La Paz Bolivia.

76
ANEXO A: Matriz de métricas

MACROPROCESO: COD:

XOMER
CIA. LTDA
PROCESO: VERSIÓN

DESCRIPCIÓN
PROCESO DIMENSIÓN VARIABLE NOMBRE METRICA DESCRIPCIÓN ALGORITMO FRECUENCIA FUENTE
NIVEL INFERIOR % NIVEL MEDIO % NIVEL SUPERIOR %
ANEXO B: Matriz AVA.

MACROPROCESO: COD:

XOMER PROCESO: VERSIÓN

CIA. LTDA

N° ACTIVIDAD TIEMPO MIN DISTANCIA

ANEXO C: Descripción de actividades

MACROPROCESO: COD:

XOMER
CIA. LTDA PROCESO: VERSIÓN

DOCUMENTO/ CUANTO
N° QUE ACTIVIDAD FRECUENCIA RR-HH DESCRIPCIÓN
METODOLOGÍA VOLUMEN

ANEXO D: Caracterización de procesos

MACROPROCESO: COD:

XOMER PROCESO
CIA. LTDA

MISIÓN RECURSOS

TECNOLÓGICOS HUMANOS FÍSICOS FINANCIEROS

ALCANCE

PROVEEDORES PROCESO

ENTRADAS

INDICADOR REGLAMENTO FORMATOS

ANEXO E: Plan de acción
Macroproceso: Código:
Gestión de la Planificación GP– PE– 01
Proceso: Versión
Planificación Estratégica 1.1

POR CUÁNDO
QUÉ CÓMO QUIÉN
QUÉ
Mes 1 Mes 2 Mes 2 Mes 2
Factor Posi-
Mecanismo Fecha Fecha
Crítico bles Solu- Responsa-
Objetivo Meta Actividades de segui- Inicial de fin
de proble- ciones ble
miento actividad actividad
Éxito mas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
ANEXO F: Matriz oportunidades de mejora
Macroproceso: Código:
Gestión de la Planificación GP– IS– 01
Proceso: Versión
Innovación del Servicio 1.1

MACROPROCESO PROCESO OPORTUNIDAD DE MEJORA INVOLUCRADOS

 Macroproceso: Código:
Gestión Comercial GC– SC– 01
Proceso: Versión
Servicio al Cliente 1.1

ANEXO G: Formato reclamos y requerimientos

Reclamo Requerimiento

Descripción:

Tiempo
estimado
de solución

Área
Resolutoria
ANEXO H: Entrega recepción de equipos
Macroproceso: Código:
Gestión Comercial GC– CM– 01
Proceso: Versión
Comercialización 1.1

Entrega/Recepción Equipos
FECHA RECEPCION NUMERO
COD CLIENTE Dirección AUTORIZADO POR SOLICITADO POR DEPART.
/HORA TOTAL
EQUIPOS

PRIORIDAD
NORMAL (24
HR) /
TIPO DE SERVICIO: FIRMA
EXPRESS INSTRUCCIONES ESPECIALES / COMENTARIOS
ENTREGA / RETIRO AUTORIZACION
(4HR) /
URGENTE(2
HR)

Nota: Se especifica expresamente que el detalle inventariado por el CLIENTE, ha sido requerido exclusivamente como suministro de datos para nuestro sistema informatico.
FECHA DOCUMEN. SECUENCIA DE FECHA
CONTENIDO COD UBICACION
DESDE HASTA DESTRUCCION
DOCUMENTACION BARRAS BODEGA

CARPETAS /
CODIGO MEDIOS
ALT. DEL MAGNETICOS (uso interno)
No. CLIENTE DESCRIPCION CONTENIDO dd/mm/aaaa dd/mm/aaaa inicio fin dd/mm/aaaa / OTROS 9 digitos 7 digitos
1
2
 Macroproceso: Código:
Gestión Comercial GC– SC– 01
Proceso: Versión
Servicio al Cliente 1.1

ANEXO I: NCUESTA DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Excelente Bueno Regular Malo

Ambiente

Atención al cliente

Calidad de los Equipos

Rapidez del Servicio

Sugerencias y Comentarios
 Macroproceso: Código:
Gestión de Operaciones GO– MC– 01
Proceso: Versión
Mantenimiento Correctivo de Equipos 1.1

ANEXO J: ENTREGA DE EQUIPOS

1.- Hoy ____ del mes de ____________ de ________ en

___________________________________________________________, mediante el presente
documento se realiza la entrega formal de los equipos que se indican:

2.- EQUIPOS
MODELO DEL EQUIPO
NUMERO DE SERIE
NUMERO DE INVENTARIO
Descripción Marca Referencia Características Serial

3.- PRUEBA DE FUNCIONALIDAD

Descripción Calificación Descripción Calificación

4.- ENTREGA

FECHA ENTREGA:
Entregado por: Recibido por:

Jefe de Unidad Nombre y Cargo

5.- DEVOLUCIÓN

FECHA DEVOLUCIÓN:
Entregado por: Recibido por:
 Macroproceso: Código:
Gestión de Operaciones GO– MC– 01
Proceso: Versión
Mantenimiento Correctivo de Equipos 1.1

Nombre y Cargo Jefe de Unidad

 Macroproceso: Código:
Gestión Comercial GC– CM– 01
Proceso: Versión
Comercialización 1.1

ANEXO K: CERTIFICADO DE GARANTÍA

XOMER en su carácter comercializador garantiza este producto por el término

indicado en la tabla de garantías contando desde la fecha de compra asentada
en esta garantía y acompañada de la factura de compra y en un todo de acuerdo
a las prescripciones indicadas a continuación.

Datos del Usuario

Nombre
Usuario

Domicilio Pcia: Localidad:

E Mail Teléfono

Datos del Producto

Producto

Modelo Serie
 Macroproceso: Código:
Gestión Comercial GC– CM– 01
Proceso: Versión
Comercialización 1.1

PRESCRIPCIONES DE GARANTÍA

1 – Los equipos están garantizados contra eventuales defectos de fabricación debidamente

comprobados.

2 - Dentro del período de garantía, y a juicio exclusivo de nuestros técnicos, las piezas o componentes
que se compruebe que presentan defectos de fabricación, serán reparados o sustituidos gratuitamente.

3 – El plazo máximo de cumplimiento para reparación efectuada durante la vigencia de la garantía es

de 30 días a partir de la recepción del pedido efectuado por el comprador, con la exclusión de aquellas
reparaciones que exijan piezas o repuestos importados, casos estos en que el plazo de cumplimiento
de la garantía será adicionado al plazo original de vigencia.

NO ESTAN INCLUIDOS EN LA GARANTIA

Los defectos originados en:

1.-Uso inadecuado de los equipos 5.-Mantenimiento inadecuado del equipo.

2.-Instalaciones Eléctricas deficientes en 6.-Sobrecarga de trabajo
equipos

Atención: esta garantía caduca automáticamente sí el equipo fue desarmado por

terceros.