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UNIVERSIDAD DEL AZUAY

FACULTAD DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA

ESCUELA DE INGENIERÍA DE LA PRODUCCIÓN

Formulación y evaluación de un proyecto de inversión para

la implementación de una línea de productos naturales y
artesanales en un micro emprendimiento llamado FRESH

Trabajo de graduación previo a la obtención del título de:

INGENIERO/A DE LA PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

Autor:

MARÍA PAZ ENCALADA POLO

Director:

ING. IVÁN RODRIGO CORONEL, PHD

CUENCA, ECUADOR

2021
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Dedicatoria

Dedico el presente trabajo de titulación, con mucho

cariño y de manera especial, a mis padres por todo el
apoyo, el amor incondicional, los valores que me han
inculcado, por su ayuda y su presencia en cada
momento de mi vida.
 iii

Agradecimiento

Mi más sincero agradecimiento a Dios; a mis padres,

por toda la motivación, mi educación y su apoyo; a
mi prometido, por su amor y su ayuda incondicional
en este transcurso; al director de mi trabajo de
titulación, quien me ha brindado valiosos
conocimientos y me ha guiado en la elaboración del
presente; finalmente, a la Universidad del Azuay, por
el aprendizaje adquirido.
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Índice de contenidos
Dedicatoria ..................................................................................................................................... ii

Agradecimiento ............................................................................................................................. iii

Índice de contenidos ...................................................................................................................... iv

Índice de figuras ........................................................................................................................... vii

Índice de tablas ............................................................................................................................ viii

Introducción ..................................................................................................................................... 11

1. Fundamentación del proyecto.................................................................................................... 12

1.1. Idea empresarial y alcance ............................................................................................... 12

1.2. Objetivos ......................................................................................................................... 13

1.2.1. Objetivo general .......................................................................................................... 13

1.2.2. Objetivos específicos ................................................................................................... 13

1.3. Antecedentes ................................................................................................................... 13

1.4. Justificación y requerimientos a satisfacer ....................................................................... 15

1.5. Mercado meta .................................................................................................................. 16

1.6. Ventajas competitivas y ventajas comparativas ................................................................ 16

2. Estudio de mercado....................................................................................................................... 18

2.1. Objetivos ......................................................................................................................... 18

2.2. Definición del producto ................................................................................................... 18

2.2.1. Clasificación del producto ........................................................................................... 22

2.3. Demanda ......................................................................................................................... 22

2.3.1. Información secundaria sobre la demanda ................................................................... 22

2.3.2. Información primaria sobre la demanda ....................................................................... 24

2.3.3 Análisis y proyección de la demanda ........................................................................... 33

2.4 Oferta .............................................................................................................................. 35

2.4.1. Información sobre la oferta .......................................................................................... 35

2.4.2. Análisis del nivel de competencia ................................................................................ 40

2.4.3. Análisis y proyección de la oferta ................................................................................ 42

2.4.4. Demanda potencial insatisfecha ................................................................................... 43

2.5 Precio de venta ................................................................................................................ 45

2.6 Comercialización ............................................................................................................. 54

2.6.1. Estrategias de introducción al mercado ........................................................................ 55

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2.7 Conclusiones ................................................................................................................... 56

3. Estudio técnico ......................................................................................................................... 58

3.1. Objetivos ............................................................................................................................... 58

3.2. Capacidad óptima ............................................................................................................ 58

3.4 Localización adecuada ..................................................................................................... 62

3.5 Ingeniería del proyecto .................................................................................................... 64

3.4.1. Proceso de producción ................................................................................................. 64

3.4.2. Equipos y maquinaria .................................................................................................. 66

3.6 Áreas de la empresa ......................................................................................................... 66

3.5.1. Distribución interna ..................................................................................................... 67

3.7 Estructura organizacional ................................................................................................. 69

3.6.1. Organigrama general ............................................................................................... 75

3.8 Marco legal y factores legales relevantes ......................................................................... 75

3.9 Conclusiones ................................................................................................................... 77

4. Estudio económico y financiero ................................................................................................ 79

4.1. Objetivos ......................................................................................................................... 79

4.2. Inversión inicial ............................................................................................................... 79

4.3 Costos.............................................................................................................................. 81

4.3.1. Depreciaciones y amortizaciones ................................................................................. 83

4.4 Ingresos ........................................................................................................................... 85

4.5 Punto de equilibrio........................................................................................................... 86

4.6 Capital de trabajo ............................................................................................................. 87

4.7 Financiamiento ................................................................................................................ 88

4.7.1. Tabla de amortización de la deuda ................................................................................... 88

4.8 Estado de resultados ........................................................................................................ 89

4.9 Estado de flujo de efectivo ............................................................................................... 92

4.10 Balance general inicial ..................................................................................................... 93

4.11 Conclusiones ................................................................................................................... 94

5. Evaluación económica y financiera ........................................................................................... 96

5.1. Objetivos ......................................................................................................................... 96

5.2. Análisis sin considerar el valor del dinero en el tiempo .................................................... 96

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5.2.1. Índices que definen la posición económica – financiera inicial de la empresa .............. 96

5.3. Análisis considerando el valor del dinero en el tiempo ..................................................... 98

5.3.1. Costo de capital (TMAR) ............................................................................................ 98

5.3.2. Tiempo de recuperación de la inversión (TRI) ............................................................. 99

5.3.1 Valor actual neto (VAN) ........................................................................................... 100

5.3.2 Retorno sobre la inversión inicial (RSI) ..................................................................... 100

5.3.3 Tasa interna de rendimiento (TIR) ............................................................................. 101

5.3.4 Análisis de sensibilidad del VAN y la TIR................................................................. 102

5.4 Conclusiones ................................................................................................................. 103

6. Análisis de riesgos e impactos................................................................................................. 105

6.1. Objetivos ....................................................................................................................... 105

6.2. Riesgo de mercado y político ......................................................................................... 105

6.3. Riesgo técnico y tecnológico ......................................................................................... 106

6.4. Riesgo económico y financiero ...................................................................................... 107

6.5. Impacto social ............................................................................................................... 108

6.6. Impacto ambiental ......................................................................................................... 108

6.7 Conclusiones ................................................................................................................. 109

Conclusiones y Recomendaciones .................................................................................................. 111

Bibliografía .................................................................................................................................... 115

Anexos ........................................................................................................................................... 119

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Índice de figuras

Figura 2.1: Adquisición de jabones, champús y acondicionadores naturales y artesanales, encuesta

piloto ................................................................................................................................................ 26
Figura 2.2: Uso de jabones, champús y acondicionadores ecológicos ................................................ 27
Figura 2.3: Frecuencia de compra de jabones, champús y acondicionadores ..................................... 28
Figura 2.4: Cantidad de adquisición de jabones, champús y acondicionadores .................................. 28
Figura 2.5: Preferencias de jabones ................................................................................................... 29
Figura 2.6: Preferencias de champús y acondicionadores .................................................................. 29
Figura 2.7: Importancia de las características de los jabones, los champús y los acondicionadores .... 30
Figura 2.8: Canales de comunicación ................................................................................................ 30
Figura 2.9: Adquisición de jabones, champús y acondicionadores naturales y artesanales ................. 31
Figura 2.10: Lugar de adquisición de jabones, champús y acondicionadores naturales y artesanales.. 31
Figura 2.11: Precio de jabones .......................................................................................................... 32
Figura 2.12: Precios de champús ....................................................................................................... 32
Figura 2.13: Precio de acondicionadores ........................................................................................... 33
Figura 2.14: Análisis de las fuerzas de Porter .................................................................................... 41
Figura 2.15 Cantidad de jabones preferidos ...................................................................................... 46

Figura 3. 1: Diagrama de flujo: producción de jabones, champús y acondicionadores naturales y

artesanales ........................................................................................................................................ 65
Figura 3. 2: Distribución interna FRESH .......................................................................................... 67
Figura 3. 3: Organigrama general de FRESH .................................................................................... 75

Figura 4. 1: Punto de equilibrio ......................................................................................................... 87

Figura 5. 1: TIR .............................................................................................................................. 102

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Índice de tablas

Tabla 2.1: Jabones ............................................................................................................................ 19

Tabla 2.2: Champús .......................................................................................................................... 20
Tabla 2.3: Acondicionadores ............................................................................................................ 21
Tabla 2.4: Cálculo de la demanda según el mercado meta ................................................................. 23
Tabla 2.5: Datos para cálculo del tamaño de la muestra .................................................................... 26
Tabla 2.6: Proyección de la demanda anual de los jabones ................................................................ 33
Tabla 2.7: Proyección de la demanda anual de los champús .............................................................. 34
Tabla 2.8: Proyección de la demanda anual de los acondicionadores ................................................. 34
Tabla 2.9: Información sobre la oferta de jabones ............................................................................. 35
Tabla 2.10: Información sobre la oferta de champús ......................................................................... 37
Tabla 2.11 Información sobre la oferta de acondicionadores ............................................................. 39
Tabla 2.12: Proyección de la oferta anual de los jabones ................................................................... 42
Tabla 2.13: Proyección de la oferta anual de los champús ................................................................. 42
Tabla 2.14: Proyección de la oferta anual de los acondicionadores .................................................... 43
Tabla 2.15: Cantidad de demanda perteneciente a cada oferente ....................................................... 43
Tabla 2.16: Demanda potencial insatisfecha de los jabones ............................................................... 44
Tabla 2.17: Demanda potencial insatisfecha de los champús ............................................................. 44
Tabla 2.18: Demanda potencial insatisfecha de los acondicionadores ................................................ 45
Tabla 2.19: Cantidad de producción de jabones ................................................................................ 46
Tabla 2.20: Costo anual de producción de jabones ............................................................................ 46
Tabla 2.21: Plan de producción de los jabones .................................................................................. 47
Tabla 2.22: Cantidad de producción de champús .............................................................................. 48
Tabla 2.23: Cantidad de producción de acondicionadores ................................................................. 48
Tabla 2.24: Costo anual de la producción de champús ...................................................................... 48
Tabla 2.25: Costo anual de la producción de acondicionadores ......................................................... 48
Tabla 2.26: Plan de producción de los champús ................................................................................ 49
Tabla 2.27:Plan de producción de los acondicionadores .................................................................... 49
Tabla 2.28: Costo anual de los empaques y los sellos ........................................................................ 49
Tabla 2.29: Salarios de trabajadores .................................................................................................. 50
Tabla 2.30: Costos fijos .................................................................................................................... 52
Tabla 2.31: Costos variables ............................................................................................................. 52
Tabla 2.32: Costo total ...................................................................................................................... 53
Tabla 2.33: Costo unitario................................................................................................................. 53
Tabla 2.34: Precio y utilidad ............................................................................................................. 54

Tabla 3. 1: Capacidad y los costos de las máquinas para la producción de jabones, champús y
acondicionadores .............................................................................................................................. 59
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Tabla 3. 2: Producción diaria total .................................................................................................... 59

Tabla 3. 3: Costos equipos y herramientas ........................................................................................ 61
Tabla 3. 4: Método de calificación de factores para definir la localización de FRESH ....................... 63
Tabla 3. 5: Procesos de producción de jabones, champús y acondicionadores naturales y artesanales 64
Tabla 3. 6: Dimensiones de la maquinaria requerida ......................................................................... 66
Tabla 3. 7: Dimensiones de la distribución interna ............................................................................ 68
Tabla 3. 8: Competencias del gerente ................................................................................................ 70
Tabla 3. 9: Competencias del operario .............................................................................................. 72
Tabla 3. 10: Competencias del motorizado........................................................................................ 74

Tabla 4. 1: Activos tangibles ............................................................................................................. 79

Tabla 4. 2: Activos intangibles .......................................................................................................... 80
Tabla 4. 3: Inversión en activos ........................................................................................................ 81
Tabla 4. 4: Costos ............................................................................................................................. 81
Tabla 4. 5: Costos fijos y variables ................................................................................................... 82
Tabla 4. 6: Depreciación de activos tangibles .................................................................................... 83
Tabla 4. 7: Amortización de activos intangibles ................................................................................ 85
Tabla 4. 8: Ingresos del primer año ................................................................................................... 85
Tabla 4. 9: Cálculo punto de equilibrio ............................................................................................. 86
Tabla 4. 10: Capital de trabajo .......................................................................................................... 88
Tabla 4. 11: Financiamiento de instituciones financieras ................................................................... 89
Tabla 4. 12: Estado de resultados: Escenario más Probable ............................................................... 90
Tabla 4. 13: Estado de resultados: Escenario optimista ..................................................................... 90
Tabla 4. 14:Estado de resultados: Escenario pesimista ...................................................................... 91
Tabla 4. 15: Estado de flujo de efectivo ............................................................................................ 92
Tabla 4. 16: Balance general inicial .................................................................................................. 93

Tabla 5. 1:Índices de posición económica y financiera ...................................................................... 97

Tabla 5. 2: TMAR ............................................................................................................................ 99
Tabla 5. 3: Valor actual de la utilidad por periodo proyectado ........................................................... 99
Tabla 5. 4: Valor actual de la utilidad por periodo proyectado ......................................................... 103

Tabla 6. 1: Riesgos de mercado y políticos ..................................................................................... 105

Tabla 6. 2: Riesgos técnicos y tecnológicos .................................................................................... 106
Tabla 6. 3: Riesgos económicos y financieros ................................................................................. 107
Tabla 6. 4: Impacto social ............................................................................................................... 108
Tabla 6. 5:Impacto ambiental.......................................................................................................... 108
 x

Formulation and evaluation of an investment

project toimplement a line of natural and artisanal
products in a microenterprise called FRESH

ABSTRACT

This investment project aimed to determine the feasibility to implement a line of

naturaland artisanal products in a microenterprise called FRESH, by means of a
project justification, a market study, a technical study, an economic and financial
study, an economic and financial evaluation, and a risk and impact analysis.
Currently, most soaps,shampoos and conditioners are harmful to people's health and
pollutants to the environment. For this reason, FRESH seeks to offer natural and
artisanal soaps, shampoosand conditioners in the market of Cuenca, Ecuador.

Keywords: soaps, shampoos, conditioners, production, feasibility.

Eng. Iván Rodrigo Coronel, PhD. Eng. Iván RodriGOCoronel, PhD.

Thesis Director Faculty Director

María Paz Encalada Polo.

Author

Translated by

Language Unit María Paz Encalada Polo

 11

Introducción

Hoy en día resulta cada vez más difícil ignorar los efectos secundarios que se

producen a largo plazo por el consumo de productos de cuidado personal, como por

ejemplo jabones, champús y acondicionadores, ya que contienen químicos tóxicos, entre

ellos parabenos, que resultan ser perjudícales para la salud y el medioambiente. Según la

OMS, este tipo de productos de cuidado personal representan una gran amenaza global

debido a que sus químicos alteran el sistema endocrino, provocando graves enfermedades

y contaminación excesiva (Prats, 2013).

FRESH es un emprendimiento que se desenvuelve en el mercado cuencano,

mediante la producción y venta de alcohol en gel; sin embargo, busca ampliar sus líneas

de productos por medio de la producción y venta de artículos de cuidado personal

sostenibles, enfocados en la cosmetología natural y sin químicos tóxicos. Por

consiguiente, en virtud del presente proyecto de inversión, se aspira determinar el grado

de factibilidad del emprendimiento FRESH para producir y vender jabones, champús y

acondicionadores naturales y artesanales.

En lo que se refiere a la estructura del proyecto de inversión, este abarca seis

capítulos detallados a continuación:

1. Fundamentación del proyecto

2. Estudio de mercado

3. Estudio técnico

4. Estudio económico y financiero

5. Evaluación económica y financiera

6. Análisis de riesgos e impactos.

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1. Fundamentación del proyecto

El primer capítulo de este proyecto de inversión concentra su atención en las

principales características, los propósitos que se pretenden alcanzar y la naturaleza del

proyecto en función a la implementación de una línea de productos naturales y artesanales

en el emprendimiento FRESH.

1.1. Idea empresarial y alcance

El presente proyecto de inversión tiene por objeto determinar la viabilidad de la

implementación de una nueva línea de productos en el emprendimiento FRESH, en la

ciudad de Cuenca - Ecuador, mediante la producción y venta de jabones, champús y

acondicionadores naturales y artesanales.

En este capítulo, fundamentación del proyecto, se hace énfasis en la naturaleza

del proyecto, los objetivos, la idea empresarial y el alcance. El alcance es a su vez el

detalle de los distintos estudios que se realizarán, con sus partes constitutivas; por lo tanto,

a continuación se especifica cada uno de los estudios pertenecientes al proyecto de

inversión:

El estudio de mercado, este capítulo ayudará a comprender y analizar la oferta, la

demanda, los precios de venta y de comercialización.

El estudio técnico, en el cuál se determinará la capacidad de producción, la

localización, la ingeniería, la estructura organizacional y el marco legal.

El estudio económico y financiero, en el cuál se puntualizará la inversión, los

costos, los ingresos, el financiamiento y los principales estados financieros.

La evaluación económica y financiera, en este capítulo se realizarán estudios de

indicadores estáticos, dinámicos y análisis de sensibilidad.

Finalmente, un análisis de riesgos e impactos, en el cuál se realizarán exámenes

de riesgos económicos, políticos, culturales y ambientales.

 13

1.2. Objetivos

A fin de proporcionar una mejor comprensión sobre los capítulos que se

desarrollarán consecuentemente, se establece el objetivo general para enfatizar el

propósito del presente proyecto de inversión y también se definen los objetivos

específicos para identificar las etapas secuenciales del proyecto .

1.2.1. Objetivo general

Determinar el nivel de factibilidad, mediante la formulación y la evaluación de un

proyecto de inversión, para la implementación de una línea de productos naturales y

artesanales en un micro emprendimiento llamado FRESH.

1.2.2. Objetivos específicos

A continuación se describen los objetivos específicos:

 Definir el mercado potencial dispuesto a adquirir jabones, champús y

acondicionadores naturales y artesanales.

 Identificar el grado de viabilidad técnica y la disponibilidad de recursos para la

producción y venta de jabones, champús y acondicionadores naturales y

artesanales.

 Determinar el nivel de rentabilidad económica y financiera para la producción y

venta de jabones, champús y acondicionadores naturales y artesanales.

 Identificar los riesgos e impactos relacionados con la producción y venta de

jabones, champús y acondicionadores naturales y artesanales.

1.3. Antecedentes

Los jabones fueron creados para uso medicinal, hace más de cuatro mil

años y fabricados a base de ingredientes naturales. A finales del siglo X, se empezó a usar

el jabón por higiene personal y se creó la primera jabonería en Europa. Entre los siglos
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XIV y XVI, se incorporó la sosa caustica en la elaboración de jabones y estos se

empezaron a usarse en América. Desde el siglo XIX, el jabón se transformó en un

producto de primera necesidad, por lo cual, se empezó a producir en masa en distintas

fábricas del mundo y se incrementaron varios químicos para facilitar procesos y conservar

el producto. Desde 1950 se remplazaron todos los ingredientes naturales del jabón por

sintéticos, atentando a la salud de las personas y al medioambiente. (Centro de Educación

Ambiental, 2020)

Hasta la fecha, se ha aumentado la preocupación por el cuidado de la salud y la

conservación del medioambiente, por lo tanto, una alternativa sostenible es el uso de

jabones biodegradables fabricados a base de ingredientes naturales. (Centro de Educación

Ambiental, 2020)

En lo que respecta a los champús, son considerados productos de higiene personal

para lavar el cabello. En la antigüedad se utilizaban ingredientes naturales, como plantas,

minerales, aceites vegetales y grasas animales para el cuidado del cabello; sin embargo,

por la necesidad de lavar el cabello se crearon barras de lejía que ocasionaban resequedad,

alergias e irritaciones. Desde 1920 se empezó a comercializar champú líquido fabricado

a base de varios químicos que pueden ser nocivos para la salud y el medio ambiente, por

esta razón en los últimos años ha surgido la necesidad de recurrir a champús en barras,

eco amigables y fabricados a base de ingredientes naturales. (Cevallos, 2020)

Los acondicionadores surgieron en el año 1950 en Francia, el perfumista Ed

Pinaud creó un producto suavizante para cabello y barba. En un principio, los

acondicionadores estaban fabricados a base de aceites naturales para ablandar el cabello

y barba; sin embargo, debido al paso de los años y los avances científicos, al momento

los acondicionadores están fabricados a base de siliconas y otros ingredientes que resultan

perjudiciales para la salud y contaminantes para el medioambiente, por este motivo en los
 15

últimos años ha habido un interés creciente por la utilización de acondicionadores

sostenibles en barra. (El Comercio, 2020)

Los jabones, champús y acondicionadores pueden resultar cancerígenos debido a

que al mezclarse con desinfectantes utilizados en plantas de aguas residuales o en

piscinas, se crea una sustancia altamente perjudicial para la salud de las personas

(NATIONAL GEOGRAPHIC, 2012).

Los deshechos de los jabones, champús y acondicionadores contaminan el agua

con distintos químicos, por lo tanto perturban la flora y fauna marítima (EL UNIVERSO

, 2019); la mayoría de los empaques de los jabones, champús y acondicionadores son

fabricados a base de plástico, según la ONU alrededor de 13 millones de toneladas de

plástico se derraman en el océano, provocando contaminación y afecciones en la vida

marítima y terrestre (ONU, 2018).

1.4. Justificación y requerimientos a satisfacer

El presente proyecto de inversión sobre la producción y venta de jabones,

champús y acondicionadores naturales y artesanales, está enfocado en el objetivo N°12:

producción y consumo responsable, perteneciente a los Objetivos de Desarrollo

Sostenible establecidos por la ONU.

El consumo y la producción responsable consisten en la utilización de bienes y

servicios que son capaces de satisfacer necesidades básicas y de mejorar la calidad de

vida, reduciendo la utilización de recursos naturales y materiales tóxicos para minimizar

desechos contaminantes; por lo tanto, no se perjudica a las generaciones futuras (ONU,

s.f.).

La razón por la cual se considera importante el desarrollo del proyecto de

inversión es debido a que los jabones, champús y acondicionadores son productos de

cuidado personal y de uso diario; sin embargo, es fundamental considerar que la mayoría
 16

de este tipo de productos contienen una gran cantidad de químicos, nocivos para la salud

de las personas y el medioambiente, entre ellos los más comunes son los parabenos a

causa de que perturban el sistema endocrino, son cancerígenos y altamente contaminantes

(Soler de la Vega, 2016).

FRESH es un emprendimiento nuevo en el mercado que busca satisfacer las

necesidades de los consumidores, ofertando productos sostenibles de cuidado personal.

Por este motivo, se pretende evaluar la factibilidad de la implementación de una nueva

línea de productos: jabones, champús y acondicionadores naturales y artesanales, para

producirlos y venderlos en la ciudad de Cuenca, Ecuador.

1.5. Mercado meta

El mercado objetivo al que se pretende ofertar jabones, champús y

acondicionadores naturales y artesanales, son mujeres con edades en un rango

aproximado de 20 a 50 años que viven en la ciudad de Cuenca, Ecuador y se preocupan

por su salud, su apariencia física y el cuidado del medio ambiente. Asimismo, las mujeres

del mercado meta deberán contar con un nivel socioeconómico medio y alto, pues

deberían tener posibilidades para adquirir productos de cuidado personal de alta calidad.

1.6. Ventajas competitivas y ventajas comparativas

En referencia a las ventajas competitivas de la producción y venta de jabones,

champús y acondicionadores, inicialmente es importante destacar que, los productos

fabricados a base de ingredientes naturales son sostenibles y biodegradables; asimismo,

el empaque de dichos productos debe estar constituido por materiales eco amigables.

Considerando que son productos fabricados artesanalmente, es factible ofrecer a los

consumidores la opción de personalizar dichos productos y también resulta más sencillo

controlar y gestionar los procesos; por lo tanto, es posible ofertar productos de alta
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calidad. Gracias a todos los beneficios y la variedad de los ingredientes naturales, para

fabricar los productos de cuidado personal, es viable innovar constantemente.

Con respecto a las ventajas comparativas, es fundamental tener en cuenta que los

productos de cuidado personal deben ser fabricados a base de ingredientes naturales en

particular plantas, flores y frutos; por lo tanto, uno de los factores más relevantes es que

en Ecuador existe el 10% de todas las especies de flora del mundo (Embajada del Ecuador

, s.f.). Especialmente en Cuenca existe una gran cantidad de mercados, viveros,

herbolarios y centros naturistas, en donde se pueden encontrar la mayoría o todos los

ingredientes naturales necesarios; por ende, la disponibilidad de recursos naturales en la

ciudad es muy favorable, lo cual facilita la minimización de tiempos y costos de

adquisición de materia prima.

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2. Estudio de mercado

En este capítulo se procura analizar la demanda, la oferta, los precios de venta y

la comercialización de los productos de cuidado personal mencionados previamente.

2.1. Objetivos

Seguidamente se detallan los objetivos pertenecientes al estudio de mercado:

 Determinar la magnitud de la demanda de los jabones, los champús y los

acondicionadores en el mercado meta.

 Evaluar la oferta existente y establecer la cantidad adecuada de productos según

la aceptación del mercado meta.

 Establecer los precios de venta de los jabones, los champús y los

acondicionadores.

 Identificar los medios que se emplean y se emplearían para comunicar y hacer

llegar los productos al cliente.

2.2. Definición del producto

En esta sección se procura describir cada uno de los productos de cuidado personal

pertenecientes al proyecto de inversión, así como también, sus respectivos empaques.

Inicialmente es importante destacar que los jabones, los champús y los

acondicionadores están fabricados en base a los principios de la cosmetología natural,

estos son: al menos el 90% de los ingredientes son naturales; no contienen compuestos

químicos nocivos para la salud de las personas y el medioambiente; los procesos de

producción no son contaminantes para el medioambiente; los productos de cuidado

personal no son testados en animales; no está permitido el uso de organismos

modificados, nanotecnología, o irradiación; se utiliza empaques sostenibles, reciclados o

reciclables. (Montse Escutia, 2014)

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Se ofertan jabones de diferentes tipos: exfoliantes, desintoxicantes, hidratantes,

antioxidantes y desinflamantes; los jabones tienen un peso de 50 gr, su forma varía según

su tipo, son aptos para todo el cuerpo y todos contienen vitamina E. Los ingredientes

principales de los jabones son: glicerina vegetal blanca o translucida; aditivos como:

aceites vegetales o extractos botánicos; principios activos como: hierbas, plantas,

cereales, mieles, flores o frutos, aceites esenciales; así como también, conservantes,

antioxidantes, aromas cosméticos y colorantes cosméticos.

A continuación, en la tabla 2.1, se especifica cada tipo de jabón con sus

ingredientes principales y sus respectivos beneficios.

Tabla 2.1: Jabones

Tipo Ingredientes Principales Beneficios

- Alivia Irritaciones
- Previene acné
Exfoliante Arroz - Es hipoalergénico
- Es un exfoliante suave
- Alivia erupciones de la piel
- Desintoxica
- Controla la grasa de la piel
Desintoxicante Carbón activado - Evita granos y puntos negros
-Elimina impurezas
-Limpia profundamente la piel
- Hidrata
- Nutre
- Regenera las células de la piel
Hidratante Manteca de karité
-Protege la piel
-Regula niveles de grasa de la
piel
- Reafirma la piel
- Reduce las ojeras
Antioxidante Café - Reduce la celulitis
-Estimula la circulación
- Atenúa manchas de la piel
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- Calma irritaciones
- Previene acné
Desinflamante Miel y avena - Es antiinflamatorio
-Renueva las células
- Calma alergias
Fuente: Elaboración Propia.

En cuanto a los champús, se ofertan dos tipos: champús para cabellos secos y

champús para cabellos grasos; tienen un peso de 50 gr y su forma es rectangular. Los

ingredientes principales de los champús son: tensioactivos naturales, aceites, grasas,

vitaminas, aceites esenciales, extractos de plantas, mantecas, arcillas, agua destilada y

conservantes.

A continuación, en la tabla 2.2, se especifica cada tipo de champú con sus

ingredientes principales y sus respectivos beneficios.

Tabla 2.2: Champús

Tipo Ingredientes Principales Beneficios

- Nutre
- Repara
Manteca de karité y aceite de - Aporta brillo al cabello
Champú para cabello seco
coco - Suaviza el cabello
- Equilibra el pH de la piel
- Alivia irritaciones
- Regula el sebo del cuero
cabelludo
- Es astringente
Champú para cabello graso Árbol de té y limón - Es refrescante
-Fortalece el cabello
-Limpia profundamente el
cuero cabelludo
Fuente: Elaboración Propia.

Asimismo, en el caso de los acondicionadores, se ofertan dos tipos:

acondicionadores para cabellos secos y acondicionadores para cabellos grasos; tienen un

 21

peso de 50 gr y su forma es rectangular. Los ingredientes principales de los

acondicionadores son: emulsionantes vegetales, mantecas, aceites, aceites esenciales,

conservantes, vitaminas y extractos de plantas.

A continuación, en la tabla 2.3, se especifica cada tipo de acondicionador con sus

ingredientes principales y sus respectivos beneficios.

Tabla 2.3: Acondicionadores

Tipo Ingredientes Principales Beneficios

- Hidrata el cabello
- Suaviza el cabello
Acondicionador para cabello Manteca de karité y aceite de
- Aporta brillo al cabello
seco argán
- Nutre el cabello
- Revitaliza el cuero cabelludo
- Posee propiedades
antimicrobianas
- Disminuye niveles de grasa
Acondicionador para cabello Manteca de karité y Aceite
- Regula el pH del cuero
graso esencial de lavanda
cabelludo
- Evita la caída del cabello
- Regula la producción de sebo
Fuente: Elaboración Propia.

La vida útil de los jabones, los champús y los acondicionadores naturales y

artesanales, depende de la frecuencia de uso; si su uso es diario, la vida útil será

aproximadamente de 1 mes. Sin embargo, los productos se conservan en excelentes

condiciones hasta 6 meses después de su fabricación.

Con respecto a los empaques de los productos de cuidado personal, mencionados

previamente, deben ser ecológicos y sostenibles; por lo tanto, se prevé utilizar papel de

cera. Un estudio realizado por el laboratorio “Organic Waste Systems”, en Bélgica, afirma

que los envases de papel de cera son biodegradables y se convierten en compost al cabo

de 75 días; asimismo, el papel de cera debe cumplir con los requisitos de la norma NE
 22

13432, referente a “Requisitos de los envases y embalajes valorizables mediante

compostaje y biodegradación”. (Alimarket Envases, 2013)

2.2.1. Clasificación del producto

Los jabones, los champús y los acondicionadores son bienes básicos,

heterogéneos, no perecederos y de consumo final.

2.3. Demanda

La demanda hace referencia a las cantidades de un producto específico que los

consumidores están dispuestos a comprar según los posibles precios del mercado (Fisher

& Espejo, 2011). Por este motivo, es de suma importancia aproximar la demanda de los

jabones, los champús y los acondicionadores, para programar apropiadamente todos los

factores relacionados con la producción y la venta de estos productos.

2.3.1. Información secundaria sobre la demanda

Seguidamente, a través del método de ratios sucesivos, se estima el tamaño de

mercado al que se destinan los jabones, champús y acondicionadores naturales y

artesanales.

En base al mercado meta del producto, se consideran los siguientes aspectos:

1. En la ciudad de Cuenca, según las proyecciones del INEC del 2020, hay

636.996 habitantes. (INEC, 2020)

2. El 52,09% de la población cuencana son mujeres, según las proyecciones

del INEC del 2020. (INEC, 2020)

3. El 55,13% de la población vive en la zona urbana, según las proyecciones

del INEC del 2020. (INEC, 2020)

4. Un 34% de la población de la zona urbana pertenece al nivel socio

económico B y C+. (INEC, 2011)

 23

5. El 44,19% de la población tiene entre 20 y 50 años de edad, según las

proyecciones del INEC del 2020. (INEC, 2020)

6. El 98% de población utiliza productos de cuidado personal, según la

Asociación Ecuatoriana de Empresas de Productos Cosméticos de Higiene

y Absorbentes. (EL COMERCIO, 2012)

7. El 92.09% de la población de Cuenca se preocupa por el medioambiente.

(INEC, 2014)

8. Según un estudio realizado por el instituto Gallup, el 61% de las personas

se preocupan por su apariencia física. (El Tiempo, 2003)

9. Inicialmente, se intenta llegar solamente al 5% del mercado potencial

debido a la capacidad de la empresa.

Tabla 2.4: Cálculo de la demanda según el mercado meta

Indicador Porcentaje Total

Habitantes de Cuenca 100% 636.996

Mujeres 52,09% 331.811

Habitantes en la zona urbana 55,13% 182.927

Nivel socio económico B y C+ 34% 62.125

Edades entre 20 y 50 años 44,19% 27.453

Uso de productos de higiene

98% 26.903
personal
Preocupación por el medio
92,09% 24.774
ambiente
Preocupación por apariencia
61% 15.112
física

Mercado potencial 5% 755

Fuente: Elaboración Propia.

En la tabla 2.4 se evidencia que el tamaño de mercado es de 755 personas, a

quienes se dirigen los productos de cuidado personal.

 24

En el mercado cuencano no existe una marca posicionada que oferte jabones,

champús y acondicionadores naturales y artesanales. Sin embargo, es importante

considerar que en Cuenca hay ciertas tiendas naturistas donde se pueden encontrar este

tipo de productos de cuidado personal, así como también, en determinadas cuentas de

redes sociales destinadas a la cosmética natural.

Considerando que los productos de cuidado personal son de uso diario, se prevé

que la demanda del mercado meta será de un jabón, un champú y un acondicionador por

persona y la frecuencia de compra será aproximadamente de 1 mes.

2.3.2. Información primaria sobre la demanda

Con el fin de recaudar la información primaria de la demanda, se realizarán: una

primera encuesta piloto para confirmar la segmentación de mercado en cuanto a género y

edad; una segunda encuesta piloto para determinar la muestra; finalmente una encuesta

final, a la muestra establecida, para solicitar todos los datos relevantes del estudio de

mercado.

En el anexo 1 se presenta la primera encuesta piloto, en la cual se solicitan datos

correspondientes al género, la edad y el interés por adquirir productos de cuidado personal

naturales y artesanales.

Esta primera encuesta piloto tuvo un alcance de 70 personas; con respecto a los

resultados, las personas que respondieron las encuestas fueron el 70% mujeres y el 30%

hombres. El 93,88% de mujeres estarían dispuestas a sustituir los productos de cuidado

personal convencionales por jabones, champús y acondicionadores naturales y artesanales

en barra y ecológicos, mientras que en el caso de los hombres el 66,67%.

Se considera que el rango de edad adecuado es de 20 a 50 años, debido a que el

88% de encuestados interesados en consumir productos naturales y artesanales, se

encuentran en este rango de edad.

 25

A pesar de que tanto hombres como mujeres están interesados en adquirir

productos de cuidado personal naturales y artesanales; es importante considerar que,

según un estudio sobre el análisis de comportamiento del consumidor en la toma de

decisiones de compra de productos de higiene personal en dos ciudades de Ecuador, las

mujeres tienen mayor influencia sobre la toma de decisiones de compra de productos de

cuidado personal debido a que juzgan cada característica del producto. (PAZMIÑO,

2015)

Otro aspecto relevante es que, según diferentes estudios de e-commerce en

Ecuador, las mujeres son quienes realizan más compras por internet y los productos de

cuidado e higiene personal forman parte de su lista de compras; pues la mayoría de

mujeres adquieren estos productos para su persona y su familia. (EL UNIVERSO, 2019)

(CEDIA, 2017)

FRESH busca satisfacer las necesidades y las expectativas de los consumidores

hombres y mujeres. Sin embargo, por los motivos mencionados previamente el mercado

potencial al que están dirigidos los productos de cuidado personal, son mujeres.

Para realizar el cálculo probabilístico y poder establecer el tamaño de la muestra,

se realiza la segunda encuesta piloto a 30 mujeres; en el anexo 2 se plantea dicha encuesta.

En cuanto a los resultados de la segunda encuesta piloto, el 90% de mujeres

afirmaron que sí estuvieran dispuestas a remplazar los productos de cuidado personal

convencionales por jabones, champús y acondicionadores naturales y artesanales; tal y

como se muestra en la figura 2.1.

 26

¿Cambiaría los jabones, los champús y los acondicionadores

líquidos por jabones, champús y acondicionadores naturales y
artesanales en barra y con envases ecológicos?

10%

90%

Sí No

Figura 2.1: Adquisición de jabones, champús y acondicionadores naturales y artesanales,

encuesta piloto
Fuente: Elaboración Propia.

Seguidamente, gracias a los datos obtenidos de la encuesta piloto, se establece el

tamaño de la muestra.

Tabla 2.5: Datos para cálculo del tamaño de la muestra

Tamaño de la población = 755

Nivel de confianza = 95%

z= 1,96

p= 0.90

q= 0.10

Fuente: Elaboración Propia.

𝑁 × 𝑧2 × 𝑝 × 𝑞
𝑛=
𝑒 2 × (𝑁 − 1 ) + 𝑧 2 × 𝑝 × 𝑞

755 × 1,962 × 0.90 × 0.10

𝑛=
0,052 × (755 − 1) + 1,962 × 𝑝 × 𝑞

𝑛 = 117
 27

Por lo tanto, se requiere encuestar a 117 ciudadanas cuencanas para obtener la

información primaria adecuada y se aplica un muestreo estratificado aleatorio. En el

anexo 3 se presenta la encuesta de mercado.

RESULTADOS

Las encuestas se realizaron a mujeres que viven en la zona rural de Cuenca y que
tienen una edad entre un rango de 20 y 50 años.
En la figura 2.2 se evidencia que el 52,14% de encuestadas no han usado jabones,
champús y acondicionadores naturales y artesanales; por tanto, es necesario realizar una
campaña de introducción de los productos al mercado, utilizando distintas estrategias de
marketing.

¿Ha usado alguna vez jabones, champús y

acondicionadores en barra y ecológicos?
60,00% 52,14%
47,86%
40,00%

20,00%

0,00%
No Sí

Figura 2.2: Uso de jabones, champús y acondicionadores ecológicos

Fuente: Elaboración Propia.

Según las encuestadas, las frecuencias de adquisición de jabones, champús y

acondicionadores, con mayores porcentajes, son de 1 mes y de 2 meses con el 50,43% y
el 30,77% respectivamente; tal y como se muestra en la figura 2.3. Es importante
considerar que la vida útil de estos productos de cuidado personal naturales y artesanales,
es de 1 mes; por lo tanto, la frecuencia ideal de compra es de 1 mes.
 28

¿Con qué frecuencia compra jabones, champús y

acondicionadores?
60,00% 50,43%

40,00% 30,77%

20,00% 10,26% 8,55%

0,00%
1 mes 2 meses 3 meses 4 meses o +

Figura 2.3: Frecuencia de compra de jabones, champús y acondicionadores

Fuente: Elaboración Propia.

En la figura 2.4 se evidencia que el 47,01% de las encuestadas adquieren jabones,

champús y acondicionadores para 4 personas o más, mientras que con un porcentaje de
19,66% las encuestadas adquieren estos productos para 3 y 2 personas y solamente el
13,68% adquieren estos productos para 1 persona. Por lo tanto, gracias a las respuestas
obtenidas, se determina que la cantidad de adquisición óptima es de 4 jabones, 4 champús
y 4 acondicionadores por persona.

¿Para cuántas personas adquiere jabones, champús y

acondicionadores?
47,01%
50,00%
40,00%
30,00% 19,66% 19,66%
20,00% 13,68%
10,00%
0,00%
4 personas o 3 personas 2 personas 1 persona
+

Figura 2.4: Cantidad de adquisición de jabones, champús y acondicionadores

Fuente: Elaboración Propia.

En la figura 2.5 se evidencia que, con porcentajes mayores, el 76,92% de

encuestadas prefieren jabones hidratantes y el 43,59% de encuestadas prefieren jabones
exfoliantes; mientras que únicamente el 28,21% y el 21,37% prefieren jabones
desintoxicantes y antioxidantes respectivamente; finalmente, con un porcentaje mínimo
de 9,40% de mujeres encuestadas prefieren jabones desinflamantes. Por lo tanto, lo ideal
es ofertar todos los tipos de jabones, pero en diferente proporción.
 29

Señale los tipos de jabones de su preferencia

100,00% 76,92%
80,00%
60,00% 43,59%
40,00% 28,21% 21,37%
20,00% 9,40%
0,00%

Figura 2.5: Preferencias de jabones

Fuente: Elaboración Propia.

En cuanto a las preferencias de champús y acondicionadores, en la figura 2.6, se

evidencia que el 54,70% de encuestadas prefieren champús y acondicionadores para
cabello seco y el 50,43% de encuestadas prefieren para cabello graso; lo que quiere decir
que existe un porcentaje mínimo de encuestadas que prefieren los dos tipos de champús
y acondicionadores. Debido a que los porcentajes de preferencia son muy aproximados,
lo mejor es ofertar la misma cantidad de champús y acondicionadores para cabellos secos
y grasos.

Señale el tipo de champú y acondicionador de su

preferencia.
60,00% 54,70%
50,43%

40,00%

20,00%

0,00%
Cabello seco Cabello graso

Figura 2.6: Preferencias de champús y acondicionadores

Fuente: Elaboración Propia.

Como se muestra en la figura 2.7, con porcentajes mayores, el 78,63% y 69,23%

de encuestadas le dan más importancia al aroma y al precio, respectivamente; asimismo
con menor porcentaje el 46,15% y el 24,79% de encuestadas le dan importancia al tamaño
y al empaque, respectivamente; finalmente, con porcentajes mínimos, únicamente el
12,82% y el 11,97% le dan importancia a la forma y el color, respectivamente. Los
factores como el aroma, el tamaño, el empaque, la forma y el color se consideran, más
 30

adelante, para la fabricación de los productos; mientras que el precio se estima

consecuentemente, gracias a la información recaudada de la encuesta.

Señale las características más importantes de los

productos de cuidado personal.
100,00% 78,63%
80,00% 69,23%
60,00% 46,15%
40,00% 24,79%
20,00% 12,82% 11,97%
0,00%
Aroma Precio Tamaño Empaque Forma Color

Figura 2.7: Importancia de las características de los jabones, los champús y los
acondicionadores
Fuente: Elaboración Propia.

En la figura 2.8 se constata que el 89,74% de encuestadas prefieren las redes

sociales como el canal de comunicación, el 29,21% prefieren la página web y con
porcentajes mínimos de 14,53%, 3,42% y 3,42% prefieren la televisión, las hojas volantes
y la radio, respectivamente, como el canal de comunicación. Por lo tanto, se considera
que el mejor canal de comunicación de FRESH, para informar y ofertar los productos de
cuidado personal, son las redes sociales; sin embargo, es importante que la marca tenga
una página web con información básica sobre los productos de cuidado personal.

¿Cómo le gustaría obtener información sobre los

productos de cuidado personal naturales y artesanales?
100,00% 89,74%
80,00%
60,00%
40,00% 29,21%
14,53%
20,00% 3,42% 3,42%
0,00%
Redes Página Televisión Hojas Radio
Sociales web Volantes

Figura 2.8: Canales de comunicación

Fuente: Elaboración Propia.
En la figura 2.9 se muestra que el 96,58% de encuestadas comprarían jabones,
champús y acondicionadores naturales y artesanales que utilizan envases biodegradables;
mientras que el 3,42% de encuestadas no comprarían. De esta manera se confirma la
 31

probabilidad de compra de los productos de cuidado personal naturales y artesanales,

debido a que se mantienen porcentajes semejantes con respecto a las respuestas adquiridas
en la prueba piloto.

¿Compraría jabones, champús y acondicionadores

naturales y artesanales, que utilizan envases
biodegradables?
96,58%
100,00%

50,00%
3,42%
0,00%
Sí No

Figura 2.9: Adquisición de jabones, champús y acondicionadores naturales y

artesanales
Fuente: Elaboración Propia.

En la figura 2.10 se demuestra que las encuestadas que sí comprarían los

productos de cuidado personal naturales y artesanales, mayormente, con un porcentaje de
64,96% prefieren adquirir los productos en el supermercado; el 23,08% de encuestadas
prefieren adquirir los productos en su domicilio; finalmente con porcentajes mínimos de
6,84% y 1,71% de encuestadas prefieren adquirir los productos en una tienda propia de
FRESH y tiendas de barrio, respectivamente. Por lo tanto, lo ideal es que FRESH
considere ofertar los productos de cuidado personal en supermercados y en redes sociales
con entrega a domicilio.

¿En qué lugar le gustaría adquirir jabones, champús y

acondicionadores naturales y artesanales?
80,00% 64,96%
60,00%
40,00% 23,08%
20,00% 6,84% 1,71%
0,00%
Supermercados Domicilio Tienda propia Tiendas de
barrio

Figura 2.10: Lugar de adquisición de jabones, champús y acondicionadores

naturales y artesanales
Fuente: Elaboración Propia.
 32

Finalmente, las encuestadas que sí están interesadas en adquirir los productos de

cuidado personal naturales y artesanales, determinaron los precios que están dispuestas a
pagar por estos. En la figura 2.11 se evidencia que el precio preferido de los jabones está
en un rango de 2,00$ - 3,00$ con un porcentaje de 58,12%. En la figura 2.12 se evidencia
que, con un porcentaje de 53,85%, el precio preferido del champú está en un rango de
6,00$ - 8,00$; finalmente, en la figura 2.13 se evidencia que, con un porcentaje de
49,57%, el precio preferido del acondicionador está en un rango de 6,00$ - 8,00$. Es de
suma importancia considerar la preferencia de los precios de las encuestadas para
establecer el precio fijo de cada producto de cuidado personal natural y artesanal.

¿Cuánto pagaría por un jabón natural y artesanal de 50

gr?
80,00%
58,12%
60,00%
40,00%
23,93%
20,00% 14,53%

0,00%
2,00$ - 3,00$ 1,00$ - 2,00$ 3,00$ - 4,00$

Figura 2.11: Precio de jabones

Fuente: Elaboración Propia.

¿Cuánto pagaría por un champú natural y artesanal de

50 gr?
60,00% 53,85%

40,00% 34,19%

20,00% 8,55%

0,00%
6,00$ - 8,00$ 4,00$ - 6,00$ 8,00$ - 10,00$

Figura 2.12: Precios de champús

Fuente: Elaboración Propia.
 33

¿Cuánto pagaría por un acondicionador natural y

artesanal de 50 gr?
60,00% 49,57%
39,32%
40,00%

20,00%
7,69%
0,00%
6,00$ - 8,00$ 4,00$ - 6,00$ 8,00$ - 10,00$

Figura 2.13: Precio de acondicionadores

Fuente: Elaboración Propia.

En conclusión, gracias a los análisis realizados de la demanda tanto en fuentes

primarias como en fuentes secundarias; se define el mercado meta: mujeres que tienen un
rango de edad entre 20 y 50 años, viven en la zona urbana de la ciudad de Cuenca, poseen
un nivel socioeconómico medio y medio alto, utilizan productos de cuidado personal y se
preocupan por el medioambiente y la apariencia física. Además, el mercado meta está
dispuesto a adquirir los productos con una frecuencia de 1 mes y pagar precios en rangos
de: 2,00$ a 3,00$ por los jabones, 6,00$ a 8,00$ por los champús y 6,00$ a 8,00$ por los
acondicionadores.

2.3.3 Análisis y proyección de la demanda

Con el fin de establecer la proyección de la demanda, en esta sección se considera:

el mercado meta establecido previamente, los precios estimados según los precios que las
encuestadas están dispuestas a pagar, las cantidades y los tiempos de adquisición de los
productos. Asimismo, es importante tener en cuenta que la demanda aumenta conforme
aumenta la población anual; por lo tanto, se considera que, según la INEC, la tasa de
crecimiento poblacional de Cuenca es de 1,93%.
A continuación, en las tablas 2.6, 2.7 y 2.8, se presentan las proyecciones
económicas de la demanda anual, para 5 años, de los jabones, los champús y los
acondicionadores naturales y artesanales del emprendimiento FRESH.

Tabla 2.6: Proyección de la demanda anual de los jabones

Cantidad Tiempo de Proyección Proyección

Periodo Población
de adquisición demanda Precio económica
anual anual
adquisición anual anual de la
 34

demanda
anual

1 755 4 12 36.240 $2,50 $90.600

2 770 4 12 36.939 $2,50 $92.349
3 784 4 12 37.652 $2,50 $94.131
4 800 4 12 38.379 $2,50 $95.948
5 815 4 12 39.120 $2,50 $97.799
Fuente: Elaboración Propia.

Tabla 2.7: Proyección de la demanda anual de los champús

Proyección
Cantidad Tiempo de Proyección económica
Periodo Población
de adquisición demanda Precio de la
anual anual
adquisición anual anual demanda
anual
1 755 4 12 36.240 $6,00 $217.440
2 770 4 12 36.939 $6,00 $221.637
3 784 4 12 37.652 $6,00 $225.914
4 800 4 12 38.379 $6,00 $230.274
5 815 4 12 39.120 $6,00 $234.719
Fuente: Elaboración Propia.

Tabla 2.8: Proyección de la demanda anual de los acondicionadores

Proyección
Cantidad Tiempo de Proyección económica
Periodo Población
de adquisición demanda Precio de la
anual anual
adquisición anual anual demanda
anual
1 755 4 12 36.240 $6,00 $217.440
2 770 4 12 36.939 $6,00 $221.637
3 784 4 12 37.652 $6,00 $225.914
4 800 4 12 38.379 $6,00 $230.274
5 815 4 12 39.120 $6,00 $234.719
Fuente: Elaboración Propia.

Se debe establecer la demanda potencial insatisfecha para determinar la cantidad

de demanda de jabones, champús y acondicionadores naturales y artesanales que FRESH
tiene la posibilidad de abarcar. Los precios finales de los productos se determinan en la
sección 2.5 debido a que se deben establecer en función a los costos fijos y los costos
variables.
 35

2.4 Oferta

La oferta hace referencia a la cantidad de un producto determinado que los

productores están dispuestos a producir a los posibles precios del mercado (Fisher &
Espejo, Mercadotecnia, 2011).
La demanda y la oferta se complementan entre sí, por lo cual es necesario realizar
el análisis de la oferta, con el objetivo de establecer la cantidad óptima de productos de
cuidado personal naturales y artesanales que FRESH tiene la capacidad de ofertar al
mercado.

2.4.1. Información sobre la oferta

En la presente sección se procura recopilar datos e información de fuentes
primarias y secundarias, con el fin de medir y determinar las condiciones y las cantidades
de jabones, champús y acondicionadores que FRESH puede poner a disposición del
mercado; así como también, se identifican los posibles factores que afectan la oferta de
los productos.

Información primaría de la oferta

Se ha realizado una investigación sobre jabones, champús y acondicionadores
ecológicos, naturales y artesanales; en la ciudad de Cuenca. Existe cierta cantidad de
productos con características similares a los productos de cuidado personal que la marca
FRESH pretende ofertar; por lo cual, se determina que el mercado de competencia es
oligopólico.
Seguidamente en la tabla 2.9, 2.10 y 2.11 se muestran, respectivamente, las
posibles marcas competidoras de los jabones, los champús y los acondicionadores.

Tabla 2.9: Información sobre la oferta de jabones

Empaque Canales de
Marca Descripción Presentación Precio
sostenible distribución

Variedad de - Chakra (tienda de

jabones de un productos
100 gr $6,90 Sí
material base orgánicos)
específico.
 36

Tipos: - La alquería
suavizante, natural (tienda de
humectante, 113 gr $4,99 Sí productos
sin perfume y orgánicos)
otros.
- La alquería
Variedad de
natural (tienda de
jabones de un
100 gr $5,20 Sí productos
material base
orgánicos)
específico.

- La alquería
Variedad de
natural (tienda de
jabones de un
130 gr. $6,50 Sí productos
material base
orgánicos)
específico.

- La alquería
Variedad de natural (tienda de
jabones de un productos
No específica. $5,00 No
material base orgánicos) y otras
específico. tiendas naturistas.

- La alquería
Variedad de natural (tienda de
jabones de un productos
110 gr $6,00 Sí
material base orgánicos) y otras
específico. tiendas naturistas.

Variedad de
jabones de un
No específica. $4,00 No -Redes sociales.
material base
específico.
Variedad de
jabones de un
No específica. $5,00 No -Redes sociales.
material base
específico.
-Página web
Variedad de
-Tiendas de
jabones de un
110 gr $6,50 Sí productos
material base
orgánicos.
específico.
 37

Fuente: Elaboración Propia.

Se evidencia que la mayoría de jabones ecológicos, naturales y artesanales,

generalmente, se ofertan en tiendas de productos orgánicos y redes sociales; sin embargo,
no existe una marca posicionada en el mercado. Otro canal de distribución, donde
diferentes vendedores ofertan estos productos sin marca alguna, es la tienda Marketplace
de Facebook. Cabe mencionar que en distintos supermercados y farmacias de Cuenca se
ofertan jabones de origen natural pero no son artesanales y no contienen envases
ecológicos.
La mayoría de jabones naturales y artesanales tienen un peso mayor a 100 gr, en
promedio el precio es de $5,50 y algunos sí utilizan empaques sostenibles; asimismo, casi
todas las marcas ofertan variedades de jabones de un material base específico.

Tabla 2.10: Información sobre la oferta de champús

Empaque Canales de
Marca Descripción Presentación Precio
sostenible distribución
- Khatu
Pack de champú y Organic
acondicionador de (tienda de
70 – 80 lavadas $24,50 Sí
extractos productos
naturales. orgánicos)

- La alquería
natural (tienda
Variedad de
de productos
champús de un
No específica. $6,50 Sí orgánicos) y
material base
otras tiendas
específico.
naturistas.

- Tiendas de
Variedad de productos
champús de un orgánicos.
No especifica. $7,00 No
material base - Redes
específico. sociales
 38

Variedad de
champús de un
- Redes
material base
100 gr. $11,00 Sí sociales.
específico y para
diferentes tipos de
cabellos.
- Galería
Variedad de cinturón verde
champús para (tienda de
No específica. $8,75 Sí
diferentes tipos de productos
cabello. ecológicos)

Variedad de
- Tienda física
champús para
100 gr $10,00 Sí Biopranic.
diferentes tipos de
cabello.

-Página web
Variedad de
-Tiendas de
champús de un
110 gr $9,50 Sí productos
material base
orgánicos.
específico.

Variedad de
champús para -Redes
70 gr $13,00 Sí
diferentes tipos de sociales.
cabello.
Fuente: Elaboración Propia.

Se evidencia que la mayoría de champús ecológicos, naturales y artesanales,

generalmente, se ofertan en tiendas de productos orgánicos y ecológicos, en redes sociales
y en páginas web; sin embargo, no existe una marca posicionada en el mercado. Estos
productos no se encuentran en supermercados o farmacias.
La mayoría de champús naturales y artesanales tienen un peso en un rango de 70
gr a 110 gr, en promedio el precio es de $9,75 y sí utilizan empaques sostenibles;
asimismo las marcas ofertan champús para diferentes tipos de cabello y champús de un
material base específico.
 39

Tabla 2.11 Información sobre la oferta de acondicionadores

Empaque Canales de
Marca Descripción Presentación Precio
sostenible distribución
- Khatu
Organic
Pack de champú y
(tienda de
acondicionador de 70 – 80 lavadas $24,50 Sí
productos
extractos naturales.
orgánicos)

- La alquería
natural (tienda
Variedad de
de productos
acondicionadores de
No específica. $7,50 Sí orgánicos) y
un material base
otras tiendas
específico.
naturistas.

Variedad de
acondicionadores de
- Redes
un material base
90 gr. $10,20 Sí sociales.
específico y para
diferentes tipos de
cabellos.
-Página web
-Tiendas de
Kit de champú con
100 gr $25,00 Sí productos
acondicionador.
orgánicos.

Variedad de
acondicionadores -Redes
70 gr $13,00 Sí
para diferentes tipos sociales.
de cabello.
Fuente: Elaboración Propia.

Se evidencia que la mayoría de acondicionadores ecológicos, naturales y

artesanales, generalmente, se ofertan en tiendas de productos orgánicos y ecológicos, en
redes sociales y en páginas web; sin embargo, no existe una marca posicionada en el
mercado. Estos productos no se encuentran en supermercados o farmacias.
 40

La mayoría de acondicionadores naturales y artesanales tienen un peso en un

rango de 70 gr a 100 gr, en promedio el precio es de $11,10 y sí utilizan empaques
sostenibles; asimismo las marcas ofertan acondicionadores para diferentes tipos de
cabello y acondicionadores de un material base específico.
Cabe mencionar que dos marcas, constantemente, ofertan champús y
acondicionadores en kits; sin embargo, las otras marcas también lo hacen, temporalmente,
por motivos promocionales de distintas épocas del año.
Gracias a la información recaudada de las encuestas, que se realizaron en la
sección 2.3.1, se especifican claramente los requerimientos del mercado meta.

2.4.2. Análisis del nivel de competencia

A continuación, se realiza un análisis de las Fuerzas de Porter, considerando que
FRESH es una marca que ya se encuentra en el mercado, con el fin de determinar el nivel
de competencia del proyecto de inversión sobre la producción y venta de jabones,
champús y acondicionadores naturales y artesanales.
 41

NUEVOS
COMPETIDORES
Amenaza mediana de
nuevos competidores que -Alianzas
estratégicas
oferten jabones, champús y
acondicionadores naturales -Precio
y artesanales.

RIVALES
CLIENTES
PROVEEDORES Algunos rivales en el
mercado que ofertan
jabones, champús y
acondicionadores naturales Empresa > poder de
Empresa < poder de negociación
negociación y artesanales.

SUSTITUTOS -Red de distribución

Jabones, champús y
acondicionadores
convencionales y líquidos.

Figura 2.14: Análisis de las fuerzas de Porter

Fuente: Elaboración Propia.

Para concluir; a pesar de que existen algunas marcas en el mercado cuencano, no

existe ninguna marca posicionada que oferte jabones, champús y acondicionadores
naturales y artesanales.
Constantemente hay un aumento por la conciencia ambiental, por ello es probable
la entrada de nuevos competidores en el mercado; sin embargo, se requiere de inversión
inicial elevada, bastante conocimiento y tiempo, lo que podría dificultar su entrada.
Se considera que los proveedores tienen mayor poder de negociación que la
empresa, pues considerando que FRESH produce sus productos de manera artesanal, la
cantidad de adquisición de materia prima no es muy elevada; por tanto, el descuento por
volumen sería mínimo.
 42

En cuanto a los productos sustitutos, existe un sinnúmero de marcas en el mercado

cuencano; sin embrago, al analizar las encuestas realizadas, se determina que el mercado
meta está dispuesto a adquirir jabones, champús y acondicionadores naturales y
artesanales.
La empresa tiene mayor poder de negociación ante los clientes, debido a que
pretende ofertar productos más innovadores en relación con la competencia; además los
precios de la competencia son muy elevados en cuanto a los requerimientos del mercado
meta.

2.4.3. Análisis y proyección de la oferta

Cabe destacar que los jabones, los champús y los acondicionadores naturales y
artesanales no son un bien de consumo masivo; además, no existe información
documentada de los competidores en fuentes primarias ni en fuentes secundarias. Por lo
tanto, se asume que la cantidad de la oferta es aproximadamente la cantidad de la
demanda.
A continuación, en la tabla 2.12, 2.13 y 2.14, se presenta la proyección de la oferta
de los jabones, los champús y los acondicionadores.

Tabla 2.12: Proyección de la oferta anual de los jabones

Cantidad Tiempo de Proyección

Periodo Población
de adquisición oferta
anual anual
adquisición anual anual

1 755 4 12 36.240
2 770 4 12 36.939
3 784 4 12 37.652
4 800 4 12 38.379
5 815 4 12 39.120
Fuente: Elaboración Propia.

Tabla 2.13: Proyección de la oferta anual de los champús

Cantidad Tiempo de Proyección

Periodo Población
de adquisición oferta
anual anual
adquisición anual anual
1 755 4 12 36.240
 43

2 770 4 12 36.939
3 784 4 12 37.652
4 800 4 12 38.379
5 815 4 12 39.120
Fuente: Elaboración Propia.

Tabla 2.14: Proyección de la oferta anual de los acondicionadores

Cantidad Tiempo de Proyección

Periodo Población
de adquisición oferta
anual anual
adquisición anual anual
1 755 4 12 36.240
2 770 4 12 36.939
3 784 4 12 37.652
4 800 4 12 38.379
5 815 4 12 39.120
Fuente: Elaboración Propia.

2.4.4. Demanda potencial insatisfecha

Debido a las razones mencionadas previamente, la cantidad de la oferta es

aproximadamente la cantidad de la demanda; por lo tanto, la demanda potencial
insatisfecha de los jabones, los champús y los acondicionadores de FRESH, resulta ser
aproximadamente cero.
Sin embargo, se asume que cada oferente de los productos de cuidado personal
abarca una porción igual de la demanda; por lo tanto, se puede considerar que FRESH
también tiene la posibilidad de abarcar un aproximado de esta porción de la demanda al
momento de introducir los productos al mercado.
A continuación, en la tabla 2.15, se muestra la porción de demanda que abarca
cada oferente en el primer año.

Tabla 2.15: Cantidad de demanda perteneciente a cada oferente

Cantidad Cantidad Demanda

Productos de la de por
demanda oferentes oferentes
Jabones 36240 9 4027
 44

Champús 36240 8 4530

Acondicionadores 36240 5 7248
Fuente: Elaboración Propia.

Por lo tanto, se considera que FRESH tiene la posibilidad de abarcar

aproximadamente la misma cantidad de demanda que los competidores.
En la tabla 2.16, 2.17 y 2.18 se plantea, aproximadamente, la demanda potencial
insatisfecha a futuro de jabones, champús y acondicionadores que FRESH puede abarcar.
Considerando que, según algunos estudios, el coronavirus cambia los patrones de
consumo de los ecuatorianos y la tasa de crecimiento de artículos de higiene personal y
de cosmética es de 6% (PRIMICIAS , 2020). Así como también se considera el
crecimiento poblacional de Cuenca, 1,93%.

Tabla 2.16: Demanda potencial insatisfecha de los jabones

Proyección
Periodo Proyección
Precio económica
anual DPI anual
DPI anual
1 4027 $2,50 $10.068
2 4.346 $2,50 $10.866
3 4.691 $2,50 $11.728
4 5.063 $2,50 $12.658
5 5.464 $2,50 $13.661
Fuente: Elaboración Propia.

Tabla 2.17: Demanda potencial insatisfecha de los champús

Proyección
Periodo Proyección
Precio económica
anual DPI anual
DPI anual
1 4530 $6,00 $27.180
2 4.889 $6,00 $29.335
3 5.277 $6,00 $31.662
4 5.695 $6,00 $34.172
5 6.147 $6,00 $36.882
Fuente: Elaboración Propia.
 45

Tabla 2.18: Demanda potencial insatisfecha de los acondicionadores

Proyección
Periodo Proyección
Precio económica
anual DPI anual
DPI anual
1 7248 $6,00 $43.488
2 7.823 $6,00 $46.937
3 8.443 $6,00 $50.659
4 9.113 $6,00 $54.676
5 9.835 $6,00 $59.012
Fuente: Elaboración Propia.

En las tablas anteriores se muestra, aproximadamente, la demanda potencial

insatisfecha que FRESH puede abarcar. Sin embrago, es de suma importancia que los
productos de cuidado personal adquieran un valor agregado alto y también se requiere
implementar varias estrategias de marketing para abarcar mayor parte del mercado y
atraer más consumidores; esto se desarrolla con mayor profundidad en la sección 2.6.1.

2.5 Precio de venta

Con la finalidad de establecer el precio de venta de los jabones, los champús y los
acondicionadores; se realiza un análisis de los costos de producción de cada producto de
cuidado personal, los costos fijos y los costos variables.
Según la demanda potencial insatisfecha del primer año, se desarrolla el plan de
producción los jabones, los champús y los acondicionadores naturales y artesanales,
considerando los diferentes tipos que se procuran ofertar en el mercado.

Jabones
La demanda potencial insatisfecha de los jabones, aproximadamente, es 4027 en
el primer año, el peso es de 50 gr y se ofertan 5 tipos de jabones: hidratantes, exfoliantes,
desintoxicantes, antioxidantes y desinflamantes.
Es importante considerar los requerimientos de la demanda, por lo tanto, se retoma
la información recaudada de fuentes primarias. Cuando se realizaron las encuestas, las
personas que participaron tuvieron la oportunidad de elegir 1 o más tipos de jabones según
su preferencia, en la figura 2.5 se evidencia los tipos de jabones con su respectivo
porcentaje conforme a las preferencias de las encuestadas; sin embargo, hay 210
respuestas sobre los tipos de jabones preferidos y los porcentajes de cada uno son los
siguientes:
 46

Figura 15: Cantidad de jabones preferidos

Cantidad de jabones preferidos

50% 43%
40%
30% 24%
16% 12%
20% 5%
10%
0%

Figura 2.15 Cantidad de jabones preferidos

Fuente: Elaboración Propia.
Por lo tanto, en base a la figura 2.15, se estima que la producción óptima de
jabones es:
Tabla 2.19: Cantidad de producción de jabones

Tipo % Total
Hidratante 43% 1732
Exfoliante 24% 966
Desintoxicante 16% 644
Antioxidante 12% 483
Desinflamante 5% 201
Total 4027
Fuente: Elaboración Propia.

Seguidamente, en la tabla 2.20, se establece el costo anual de la producción de

los jabones, se considera la cantidad de producción requerida por cada tipo.

Tabla 2.20: Costo anual de producción de jabones

Costo total
Materia Prima
anual

Glicerina (gr) $1.610,80

Vitamina E (ml) $272,00
Aroma (ml) $110,75
Colorante (ml) $36,24
karité (gr) $72,00
Arroz (gr) $1,00
Carbón activado
$8,00
(gr)
 47

Café (gr) $4,00

Extracto de Avena
$14,13
(gr)
Miel (ml) $5,00
Otros (ml) $10,00
Total $2.143,92
Fuente: Elaboración Propia.

A continuación, se establece el plan de producción anual, mensual y diario para

la elaboración de jabones teniendo en cuenta que se trabaja los 12 meses del año y en
cada mes, aproximadamente, hay 22 días laborables.

Tabla 2.21: Plan de producción de los jabones

Tipo Anual Mensual Diaria

Hidratante 1732 144 7
Exfoliante 966 81 4
Desintoxicante 644 54 3
Antioxidante 483 40 2
Desinflamante 201 17 1
Total 4027 336 15
Fuente: Elaboración Propia.

Champús y Acondicionadores
La demanda potencial insatisfecha de los champús y los acondicionadores es,
aproximadamente, 4530 y 7248 respectivamente en el primer año. El peso es de 50 gr y
se ofertan 2 tipos de champús y acondicionadores: para cabello seco y para cabello graso.
Retomando la información recaudada de fuentes primarias, en la figura 2.6 se
muestra que los porcentajes de preferencia, de los champús y acondicionadores, son
aproximados; pues las encuestadas tuvieron la opción de elegir más de una opción y una
cantidad mínima de encuestadas prefieren los dos tipos.
Por el grado de aproximación sobre las preferencias de champús y
acondicionadores, se considera que la producción debe ser igualitaria; es decir, 50% de
champús y de acondicionadores para cabellos grasos y 50% de champús y
acondicionadores para cabellos secos.
Por lo tanto, en la tabla 2.22 se estima la producción óptima de champús y en la
tabla 2.23 se estima la producción óptima de acondicionadores.
 48

Tabla 2.22: Cantidad de producción de champús

Tipo % Total
Champús para cabello seco 50% 2265
Champús para cabello graso 50% 2265
Total 4530
Fuente: Elaboración Propia.

Tabla 2.23: Cantidad de producción de acondicionadores

Tipo % Total
Acondicionadores para cabello
50% 3624
seco
Acondicionadores para cabello
50% 3624
graso
Total 7248
Fuente: Elaboración Propia.

Seguidamente, en la tabla 2.24 se establece el costo anual de la producción de los

champús y en la tabla 2.25 se establece el costo anual de la producción de los
acondicionadores; se considera la cantidad de producción requerida por cada tipo.

Tabla 2.24: Costo anual de la producción de champús

Costo total
Materia Prima
anual

Tensioactivo (gr) $4.540,00

Aroma (ml) $285,00
Mantecas (gr) $184,00
Aceites (ml) $993,25
Arcillas (gr) $1.157,70
Otros (ml) $109,00
Total $7.268,95
Fuente: Elaboración Propia.

Tabla 2.25: Costo anual de la producción de acondicionadores

Costo total
Materia Prima
anual
Emulsionante (gr) $13.288,00
Aroma (ml) $453,00
 49

Mantecas (gr) $2.899,20

Aceites (ml) $3.322,00
Glicerina (gr) $45,30
Otros (ml) $355,15
Total $20.362,65
Fuente: Elaboración Propia.

A continuación, en las tablas 2.26 y 2.27, se establece el plan de producción anual,

mensual y diario para la elaboración de champús y acondicionadores respectivamente,
teniendo en cuenta que se trabaja los 12 meses del año y en cada mes, aproximadamente,
hay 22 días laborables.

Tabla 2.26: Plan de producción de los champús

Tipo Anual Mensual Diaria

Para cabello seco 2265 189 9
Para cabello 2265 189 9
graso
Total 4530 378 19
Fuente: Elaboración Propia.

Tabla 2.27:Plan de producción de los acondicionadores

Tipo Anual Mensual Diaria

Para cabello seco 3624 302 15
Para cabello
3624 302 15
graso
Total 7248 604 30
Fuente: Elaboración Propia.

Empaque
El empaque de los jabones, los champús y los acondicionadores, será papel de
cera. Los productos de cuidado personal tienen un peso de 50 gr; por lo tanto, las medidas
de cada empaque son: 12 x 12 cm.
Adicionalmente, se requiere de sellos con el logo de la marca e información de
cada producto.
En la tabla 2.28 se establece el costo total anual de los empaques y los sellos.

Tabla 2.28: Costo anual de los empaques y los sellos

 50

Costo total
Material
anual
Papel de
$316
cera
Sellos $790
Total $1.106
Fuente: Elaboración Propia.

Costos Fijos y Costos Variables

Seguidamente se establece una estimación de los costos fijos y los costos variables
del emprendimiento FRESH.
Como FRESH es un emprendimiento nuevo, actualmente, una sola persona está a
cargo de todas las actividades. Sin embargo, al ampliar las líneas de producción se estima
que al inicio del proyecto se requiere de un operario, un gerente y un chofer encargado de
entregar los productos.
En base a los salarios mínimos sectoriales establecidos por el ministerio de trabajo
pertenecientes a las ramas de actividad: “Fabricación de jabones y preparados de
limpieza, perfumes, cosméticos y otros productos de tocador” y “Servicios técnicos”
(Ministerio de Trabajo , 2021 ); se determinan los salarios de los trabajadores de FRESH.

Tabla 2.29: Salarios de trabajadores

Salario Prestaciones Costo total

Cargo Cantidad
mensual sociales anual
Gerente 1 $435,12 $156,64 $5.378,08
Operario 1 $408,75 $147,15 $5.052,15
Motorizado 1 $407,76 $146,79 $5.039,91
Total 3 $1.251,63 $450,59 $15.470,15
Fuente: Elaboración Propia.

Cabe recalcar que a medida que se incrementen las ventas, FRESH procura
aumentar los sueldos de los trabajadores.
Otros costos fijos a considerar son: energía eléctrica, comunicaciones, agua, renta,
publicidad, instalación de maquinaria y sistemas de ventilación y permisos legales. Los
costos se estiman según los requerimientos de producción y los diferentes precios de estos
servicios en el mercado cuencano:
 51

 En cuanto a los costos de energía eléctrica, según CENTROSUR, la

industria artesanal asume costos de tarifas en baja tensión con voltajes
menores a 600V; el costo por consumo de energía es de $0.04 kW/h.
(CENTROSUR , 2021)
 Para la elaboración de jabones, champús y acondicionadores se requiere
una cantidad mínima de agua. Según ETAPA, el costo del agua depende
del consumo de 𝑚3 ; FRESH pertenece a la categoría comercial, por lo
tanto asume el costo de una tarifa de $0,83 por metro cubico de agua
consumida. (ETAPA, 2016)
 Las comunicaciones hacen referencia al servicio de telefonía y al servicio
de internet. Según ETAPA el costo de la telefonía, correspondiente a la
categoría comercial, es de $0.024 por minuto y el costo mensual del
internet es de $32,93. (ETAPA, 2021)
 Con respecto a la renta, por el momento, FRESH requiere de un
establecimiento pequeño en donde se pueda adecuar una oficina y un
laboratorio para la producción de jabones, champús y acondicionadores
naturales y artesanales. En Cuenca existen varios establecimientos que
cumplen con estas características y la renta es aproximadamente de
$300,00.
 La publicidad de FRESH requiere ser tercerizada. Por lo tanto, según
distintas empresas de marketing en Cuenca, aproximadamente, cobran un
valor de $200,00 por realizar publicidad en redes sociales.
 Se requiere de ingeniero eléctrico para la instalación de la maquinaria y
los sistemas de ventilación, únicamente, al inicio del proyecto. Según
diferentes ingenieros eléctricos que ofertan sus servicios,
aproximadamente, cobran un valor de $250,00.
 Los permisos legales hacen referencia a: la patente de la marca, el registro
sanitario, el permiso de funcionamiento, el análisis de los productos y
otros. Los costos se estimaron en base a información recaudada en el
Ministerio de Producción y en ARCSA.
A continuación, en la tabla 2.30, se determina una aproximación de los costos
fijos.
 52

Tabla 2.30: Costos fijos

Costos Fijos

Concepto Mensual Anual

Salarios $1.251,63 $15.470,15
Energía eléctrica $80,00 $960,00
Agua $30,00 $360,00
Comunicaciones $37,93 $455,16
Renta $300,00 $3.600,00
Publicidad $200,00 $2.400,00
Instalación de maquinaria - $250,00
Permisos legales - $1.200,00
Total $1.899,56 $24.695,31
Fuente: Elaboración Propia.

Los costos variables hacen referencia a la materia prima, los empaques, los
insumos y los suministros.
 En las tablas 2.20, 2.24 y 2.25 se establecen los costos de la materia prima
y en la tabla 2.28 se establecen los costos de los empaques.
 Los insumos hacen referencia al combustible que requiere el motorizado
y a los productos de limpieza requeridos. En base al proyecto técnico
“Análisis económico de la factibilidad para la movilización de
motocicletas en la ciudad de Cuenca”, se estima que el costo mensual de
combustible es de $23,68 y el costo mensual de $244,11 (Molina &
Quezada, 2018). Los costos de los productos de limpieza se estiman según
los diferentes precios del mercado.
 Los suministros hacen referencia a los artículos de oficina y a los artículos
de protección personal para los trabajadores; estos costos se estiman
según los diferentes precios del mercado.

A continuación en la tabla 2.31 se estiman los costos variables.

Tabla 2.31: Costos variables

Costos Variables

Concepto Mensual Anual

Materia prima $2.481,29 $29.775,52
 53

Empaques $92,20 $1.106,35

Insumos $55,00 $660,00
Suministros $50,00 $600,00
Total $2.678,49 $32.141,87
Fuente: Elaboración Propia.

Finalmente, en la tabla 2.32 se presentan la estimación del costo total.

Tabla 2.32: Costo total

Costo Total

Concepto Mensual Anual

Costos fijos $1.899,56 $24.695,31
Costos variables $2.678,49 $32.141,87
Total $4.578,05 $56.837,18
Fuente: Elaboración Propia.

Considerando que aproximadamente el costo anual para la producción y venta de

jabones, champús y acondicionadores naturales y artesanales es de $56.837,18, en la tabla
2.33 se establece es costo unitario de cada producto.
Cabe mencionar que para establecer el costo unitario de cada producto se debe
considerar la materia prima requerida para cada uno; por lo tanto, se excluye la materia
prima del costo total y este valor se divide para los jabones, los champús y los
acondicionadores.

Tabla 2.33: Costo unitario

Costo
Cantidad anual de Costos fijos Costo Costo
Productos
anual materia y variables Total unitario
prima
Jabones 4027 $2.143,92 $9.020,55 $11.164,48 $2,77
Champús 4530 $7.268,95 $9.020,55 $16.289,50 $3,60
Acondicionadores 7248 $20.362,65 $9.020,55 $29.383,20 $4,05
Total 15805 $29.775,52 $27.061,66 $56.837,18 $10,42
Fuente: Elaboración Propia.

Considerando la información recaudada de fuentes primarias, sobre los precios de

la oferta y la demanda, lo que la mayoría de encuestadas están dispuestas a pagar es:
 Entre $2,00 a $3,00 por los jabones.
 54

 Entre $6,00 a $8,00 por los champús.

 Entre $6,00 a $8,00 por los acondicionadores.

Se establece un precio unitario tentativo de los jabones, los champús y los

acondicionadores y se estima la utilidad anual.

Tabla 2.34: Precio y utilidad

Costo Margen de Utilidad

Productos Precio Utilidad Cantidad
unitario utilidad anual
Jabones $2,77 $3,00 7,58% $0,23 4027 $915,52
Champús $3,60 $6,50 44,68% $2,90 4530 $13.155,50
Acondicionadores $4,05 $7,50 45,95% $3,45 7248 $24.976,80
Total $39.047,82
Fuente: Elaboración Propia.

Aproximadamente la utilidad anual, de la producción y venta de jabones, champús

y acondicionadores, es de $39.047,82; es decir el margen de utilidad anual total es de
40,72%.
La utilidad anual se puede incrementar al reducir los costos de materia prima,
realizando alianzas estratégicas con proveedores; así como también la utilidad incrementa
con el transcurso de los años debido a que las ventas aumentan según las proyecciones de
la demanda potencial insatisfecha y además no se asumen costos por instalación y
permisos legales.

2.6 Comercialización

Según las encuestas realizadas, en la figura 2.10 se evidencia que el mercado meta
prefiere adquirir los jabones, los champús y los acondicionadores en supermercados. Sin
embargo, introducir un nuevo producto a supermercados de Cuenca, como; Supermaxi,
Coral Hipermercados, Mega Tienda del Sur, Tía, entre otros; requiere asumir cierta
cantidad de costos extras que FRESH no tiene la capacidad de pagar debido a que es un
emprendimiento, todavía, pequeño.
Por el momento FRESH pretende adquirir el reconocimiento del mercado meta,
mayor experiencia e incrementar las ventas y la utilidad anual, para que el
emprendimiento se pueda convertir en una empresa y de esta manera abastecer y ofertar
 55

los jabones, los champús y los acondicionadores naturales ya artesanales, en los

supermercados de Cuenca.
Por lo tanto, en el primer año el canal de distribución consiste en un canal corto,
en el que únicamente participan: productor y cliente.
En la figura 2.8 se evidenció que mayoría de encuestadas prefieren que el canal
de comunicación sea mediante redes sociales, por lo tanto, las campañas de marketing se
deben realizar en Facebook e Instagram. Asimismo, se reciben los pedidos mediante redes
sociales y el motorizado, de FRESH, es el encargado de entregar los productos a los
consumidores.
Cabe mencionar que después del primer año, en el que se oferten los productos de
cuidado personal, FRESH procura ofertar dichos productos en los supermercados, por
ende, en el futuro el canal de distribución adecuado será: productor – minorista – cliente.

2.6.1. Estrategias de introducción al mercado

Para introducir los productos al mercado se utilizará la herramienta de comercio

social, por lo tanto, se debe realizar una campaña publicitaria en redes sociales, pautada
a personas que cumplan con las características del mercado meta, con información
detallada sobre los beneficios de usar jabones, champús y acondicionadores naturales y
artesanales; también, se procura establecer un precio promocional por el lanzamiento de
los productos y se deben ofertar kits.
Mediante un sistema de e-commerce, los consumidores tendrán la facilidad de
realizar sus pedidos a través redes sociales y recibir los productos en su domicilio o en su
lugar de preferencia.
Asimismo, para satisfacer las necesidades del mercado y agregar el valor de los
productos, se aplican técnicas BTL; es decir, a los posibles consumidores darles la
oportunidad de personalizar su producto en cuanto a aromas, formas y colores de su
preferencia.
Es de suma importancia brindar la asistencia personal requerida por los posibles
consumidores, para que elijan los jabones, los champús y los acondicionadores que mejor
les convengan según sus características y beneficios.
Teniendo en cuenta que los productos a ofertar son realizados en base a la
cosmetología natural, es importante realizar campañas publicitarias vinculadas con el
cuidado del medioambiente.
 56

Las ofertas, los descuentos y las promociones de los jabones, los champús y los
acondicionadores naturales y artesanales, son aspectos fundamentales que se deben
realizar en ciertas épocas festivas del año, por ejemplo: San Valentín, Día del Maestro,
Día de la Madre, Día de la Mujer, Viernes Negro, Navidad, entre otros.

2.7 Conclusiones

En la presente sección se establecen las conclusiones sobre los resultados

obtenidos en base a los objetivos planteados y la respectiva recomendación.

 La magnitud de la demanda de jabones, champús y acondicionadores

naturales y artesanales es, aproximadamente, 36.240 por cada producto; es
una cifra realista del mercado meta y según las proyecciones tiende a
aumentar conforme trascurran los años debido al incremento poblacional
y a la mentalidad de consumo. Esta cifra corresponde a la cantidad de
adquisición de los productos de cuidado personal naturales y artesanales
por parte de mujeres, quienes realizan las compras con una frecuencia de
un mes para 4 o más personas de su hogar.

 Existen varios competidores que ofertan jabones, champús y

acondicionadores naturales y artesanales; sin embargo, no existe una
marca posicionada en el mercado. Se consideró la demanda de estos
productos de cuidado personal y se dividió para la cantidad de oferentes;
en un inicio la demanda potencial insatisfecha para FRESH resulta ser
cero; sin embargo, se asume que al igual que los demás oferentes, FRESH
tiene la oportunidad de abarcar, aproximadamente, la siguiente cantidad
de demanda: 4.027 jabones, 4.530 champús y 7.248 acondicionadores
naturales y artesanales.

 Los precios de venta establecidos son adecuados, debido a que tienen la

capacidad de cubrir los costos fijos y los costos variables; generando una
utilidad anual, aceptable, del 40,72%. Sin embargo, la utilidad puede
incrementar al reducir los costos de materia prima, estableciendo alianzas
estratégicas con proveedores. El precio de venta de los jabones, los
 57

champús y los acondicionadores corresponden al rango de precios que el

mercado meta está dispuesto a asumir por estos productos, según las
encuestas realizadas.

 Se determinó que en el primer año el canal de comercialización más

adecuado es productor – cliente y el canal de comunicación preferido por
el mercado meta son las redes sociales; por lo tanto, mediante un sistema
de e-commerce se deben realizar las ventas de jabones, champús y
acondicionadores y por ende los clientes pueden adquirir sus productos en
sus domicilios. Se pretende realizar una campaña publicitaria por el
lanzamiento de los productos, aplicar técnicas BTL para que los
consumidores personalicen sus productos, realizar campañas publicitarias
vinculadas con el cuidado al medioambiente y realizar promociones y
descuentos en fechas festivas del año.

Se recomienda que se continúe con la siguiente etapa del proyecto.

 58

3. Estudio técnico

En el presente capitulo se determina la capacidad de producción, la localización

de la empresa, la ingeniería del proyecto, la estructura organizacional y el marco legal
aplicable al giro de negocio.

3.1. Objetivos

Seguidamente se describen los objetivos pertenecientes al estudio técnico.

 Determinar la capacidad óptima para la producción de jabones, champús
y acondicionadores naturales y artesanales.
 Establecer la localización adecuada del emprendimiento FRESH.
 Determinar la factibilidad de producción de los productos de cuidado
personal naturales y artesanales, definir los equipos, las instalaciones y los
procesos requeridos.
 Definir la organización de trabajo necesaria y la normativa legal aplicable
al emprendimiento.

3.2. Capacidad óptima

Con el objeto de determinar la capacidad óptima para la producción de jabones,

champús y acondicionadores naturales y artesanales, se establece que la jornada laboral
del emprendimiento FRESH es de un turno de 8 horas diarias, se labora los 12 meses del
año y en cada mes, aproximadamente, hay 22 días laborables.
Además, considerando que los jabones, los champús y los acondicionadores son
productos de uso diario, necesidad básica e higiene personal, se determina que se requiere
de un sistema de producción híbrido: Make to Stock y Make to Order. De tal manera que
los productos estén a disposición de los consumidores al momento que los requieran y
también los consumidores tendrán la opción de personalizar los productos bajo pedido.
El sistema de producción Make to Stock hace referencia a la fabricación para
inventario, es decir se produce en función a los pronósticos de la demanda y los productos
son de alta rotación; mientras que el sistema de producción Make to Order hace referencia
a la fabricación bajo pedido, es decir posibilita cierto grado de flexibilidad en cuanto a
las características de los productos. (Pamela Escobar, 2012)
 59

A continuación, se identifica la maquinaria necesaria para la producción de

jabones, champús y acondicionadores naturales y artesanales, con el fin de establecer los
costos de adquisición y la capacidad respectiva.
Los procesos de producción de los jabones, los champús y los acondicionadores
no son complejos y a su vez son similares; por lo tanto, requieren de la misma maquinaria.
Inicialmente se requiere de una máquina de baño maría eléctrica, misma que tiene
una capacidad de 30 litros y es capaz de derretir la materia prima en 10 min; así como
también una mezcladora, está posee una capacidad de 30 litros y es capaz de mezclar
todos los ingredientes en 5 min; finalmente se requiere de una guillotina cortadora, está
es manual y tiene la capacidad de cortar 25 productos por minuto.
Esta información fue recaudada de los siguientes establecimientos: BIOMED
instrumentos, Zone Digital y de una carpintería de la ciudad de Cuenca.
En la tabla 3.1 se determina la capacidad y los costos de las máquinas requeridas
para la producción de jabones, champús y acondicionadores naturales y artesanales.

Tabla 3. 1: Capacidad y los costos de las máquinas para la producción de jabones, champús y
acondicionadores

Máquina Costo Capacidad

Baño maría eléctrico $249,00 60 productos/min
Mezcladora $699,00 120 productos/min
Guillotina cortadora $30,00 20 productos/min
Fuente: Elaboración Propia

Todas las máquinas descritas previamente se adquieren en Ecuador, tienen

garantía, no se asume el costo de adquisición ni de instalación, los repuestos se consiguen
fácilmente y el costo por mantenimiento es mínimo. Las máquinas: baño maría eléctrico
y mezcladora, requieren de un voltaje de 110 V.
Se debe tener en cuenta la producción diaria requerida, según la demanda
potencial insatisfecha, que se presenta en la tabla 3.2.

Tabla 3. 2: Producción diaria total

Cantidad
Productos
diaria
Jabones 15
Champús 19
 60

Acondicionadores 30
Total 64
Fuente: Elaboración Propia

La producción diaria total es de 64 productos, que representan 9 lotes: 5 tipos de

jabones, 2 tipos de champús y 2 tipos de acondicionadores; tal y como se definió en el
capítulo 2.
Se establece que FRESH labora un turno de 8 horas diarias con 3 descansos: dos
de 15 minutos y uno de 30 minutos.
Se considera que es posible realizar la producción en el 80% del tiempo disponible
debido a que el 20% del tiempo restante representa: tiempos muertos, tiempos ociosos,
tiempos de aprendizaje, tiempo de inactividad, entre otros.
Entonces es posible realizar la producción en un periodo de tiempo de 336
minutos diarios.
Por lo tanto, se concluye:
 La máquina de baño maría eléctrica tiene la capacidad de derretir,
diariamente, materia prima para 20.160 productos y según la demanda
potencial insatisfecha, únicamente, se requieren 64 productos diarios; por
lo cual la capacidad óptima diaria de esta máquina es de 64 productos.
 La máquina mezcladora tiene la capacidad de mezclar, diariamente,
materia prima para 40.320 productos y según la demanda potencial
insatisfecha, únicamente, se requieren 64 productos diarios; por lo cual la
capacidad óptima diaria de esta máquina es de 64 productos.
 La máquina guillotina cortadora tiene la capacidad de cortar, diariamente,
6.720 productos y según la demanda potencial insatisfecha, únicamente,
se requieren 64 productos diarios; por lo cual la capacidad óptima diaria
de esta máquina es de 64 productos.

Por lo tanto, gracias a la comparación de las capacidades de las máquinas y la

demanda potencial insatisfecha de los jabones, los champús y los acondicionadores, se
evidencia que sí es posible abastecer a la demanda potencial insatisfecha diaria y por ende
a la demanda potencial insatisfecha mensual y anual, pues todas las máquinas tienen una
capacidad mayor a la requerida, lo que resulta ventajoso, a futuro, cuando la demanda
potencial insatisfecha aumente.
 61

Además, también se requieren ciertos equipos y herramientas para la producción

de jabones, champús y acondicionadores. En la tabla 3.3 se establecen los costos, mismos
que se definieron en función a los precios del mercado cuencano.

Tabla 3. 3: Costos equipos y herramientas

Equipo / Herramienta Cantidad Costo total

Balanza 1 $30,00
Cuchillo 4 $20,00
Espátula 3 $10,00
Moldes 10 $15,00
Instrumentos de
5 $15,00
medición
Termómetro 1 $10,00
Total $100,00
Fuente: Elaboración Propia

Como se estableció en el capítulo anterior, al inicio del proyecto, se requiere

únicamente de un operario debido a que la producción diaria no representa una cantidad
significativa, además el gerente debe controlar y gestionar la producción.
Las capacidades de producción de todas las máquinas representan un número
considerable de productos; por lo tanto, es evidente que se puede satisfacer a la demanda
potencial insatisfecha durante los próximos 5 años, esto quiere decir que la inversión en
maquinaria es apropiada.
Considerando que, diariamente, se deben producir los diferentes tipos de jabones,
champús y acondicionadores, se establece que la producción se debe realizar en lotes
pequeños de cada tipo de producto y la cantidad depende de los requerimientos de la
demanda potencial insatisfecha; a su vez, este factor permite tener un mayor control de la
calidad de cada uno de los productos.
Una de las ventajas comparativas es que la materia prima se adquiere de
proveedores cuencanos; por lo tanto, gracias a una planificación adecuada, la materia
prima se puede adquirir a tiempo y en caso de que algún lote salga defectuoso, con
facilidad, se puede volver a adquirir materia prima para fabricar productos de alta calidad.
 62

En conclusión, gracias a la facilidad de adquisición de materia prima y a la

capacidad de producción de la maquinaria, es posible abarcar la demanda potencial
insatisfecha de los jabones, los champús y los acondicionadores naturales y artesanales.

3.4 Localización adecuada

En la presente sección se determina la localización adecuada del emprendimiento

FRESH, considerando los niveles macro y micro de la ubicación geográfica, con el fin de
adquirir una alta tasa de competitividad y rentabilidad sobre la inversión.
En base al mercado meta, se determina que la macro localización de FRESH es el
cantón Cuneca, en la zona urbana.
Además, para establecer la micro localización, en base al modelo de negocio
establecido previamente, se toman a consideración las siguientes variables:
 Acceso a servicios básicos: es de suma importancia que el establecimiento
tenga acceso a energía, agua y saneamiento.
 Cercanía con los clientes: esta variable es importante porque se pretenden
realizar entregas a domicilio, por lo tanto, se requiere optimizar tiempos y
costos de entrega de producto terminado.
 Cercanía con los proveedores: esta variable es importante porque se
requiere de varios proveedores, mismos que poseen empresas pequeñas
que no asumen gastos de transporte, por lo que FRESH requiere optimizar
los costos de adquisición de materia prima. La mayoría de proveedores se
encuentran ubicados en la zona central de Cuenca.
 Costo de la renta: esta variable es importante porque FRESH es un
emprendimiento pequeño y todavía no tiene la capacidad de asumir costos
altos de arrendamiento.
 Características del establecimiento: esta variable es importante porque no
se requiere de un establecimiento grande; sin embrago, se necesita que el
establecimiento tenga un espacio en donde se pueda establecer el
laboratorio de producción y demás áreas.
 Lejanía con las viviendas: esta variable es importante porque los aromas
usados en la fabricación de los productos de cuidado personal, a la larga,
puede generar molestias a los moradores.
 63

En función a las características del modelo de negocio de FRESH, se requiere de

un galpón pequeño o de un inmueble pequeño que pueda adecuarse a las necesidades; por
lo tanto, las alternativas para la localización son las siguientes:
 Parroquia Totoracocha
 Parroquia Hermano Miguel
 Parroquia San Joaquín
 Parroquia Machángara

Con el objeto de determinar la localización adeudada del emprendimiento

FRESH, se realiza el método de calificación de factores, en la tabla 3.4.
La calificación consiste en: 1, malo; 2, regular; 3, bueno.

Tabla 3. 4: Método de calificación de factores para definir la localización de FRESH

Parroquias
Totoracocha Hermano San Joaquín Machángara
Miguel
Factores Clave Peso Calf.. Pond. Calf. Pond Calf. Pond. Calf. Pond.
Acceso a servicios 0,05 3 0,15 3 0,15 3 0,15 3 0,15
básicos
Cercanía con los 0,3 2 0,6 1 0,3 1 0,3 1 0,3
clientes
Cercanía con los 0,2 3 0,6 2 0,4 1 0,2 2 0,4
proveedores
Costo de la renta 0,3 3 0,9 1 0,3 1 0,3 2 0,6

Características del 0,1 3 0,3 3 0,3 2 0,2 2 0,2

establecimiento
Lejanía con las 0,05 2 0,1 3 0,15 2 0,1 1 0,05
viviendas
Total 1 2,65 1,6 1,25 1,7
Fuente: Elaboración Propia

Se evidencia que la localización más adecuada, para el emprendimiento FRESH,

es en la parroquia Totoracocha, pues presenta las mejores calificaciones en función a las
variables establecidas. En este sector existen algunos galpones e inmuebles pequeños en
donde FRESH se puede establecer; además, la renta es económica, cuenta con servicios
 64

básicos, el sector se encuentra aproximadamente a 10 minutos de los proveedores y se

pueden establecer rutas estratégicas para realizar las entregas de productos a los clientes.

3.5 Ingeniería del proyecto

Teniendo en cuenta que la capacidad de producción óptima, de la producción de

jabones, champús y acondicionadores, es capaz de compensar la demanda potencial
insatisfecha, se establecen las características operativas de los procesos de producción.

3.4.1. Proceso de producción

Como se mencionó previamente, la producción de jabones, champús y

acondicionadores es muy similar, lo único que varía es la materia prima requerida.
El operario es el encargado de realizar la producción diaria con la ayuda y la
gestión del gerente.
Por lo tanto, la producción de estos artículos de cuidado personal y el tiempo
requerido por cada proceso, se estiman en la tabla 3.5.

Tabla 3. 5: Procesos de producción de jabones, champús y acondicionadores naturales y artesanales

Proceso Tiempo (min)

Preparar materia prima. 2
Derretir: glicerina, mantecas o emulsionantes. 10
Mezclar toda la materia prima. 5
Colocar la mezcla en un molde. 1
Enfriar a temperatura ambiente. 8
Sacar la mezcla sólida del molde. 1
Cortar productos. 1
Empacar los productos. 9
Total 37
Fuente: Elaboración Propia

Como se puede evidenciar, el tiempo de producción de cada lote,

aproximadamente, es de 37 minutos; se requieren elaborar 9 lotes diariamente, por lo
tanto, la producción se realiza en 333 minutos y cumple con el tiempo de producción
establecido previamente de 336 minutos.
 65

Cuando la demanda aumente se deben producir igualmente 9 lotes, pero de una

mayor cantidad de productos, entonces es posible realizar la producción gracias a la
capacidad de las máquinas y es importante considerar que el tiempo de producción no se
altera.
A continuación, en la figura 3.1, se describe la producción de jabones, champús y
acondicionadores, mediante un diagrama de flujo.

Figura 3. 1: Diagrama de flujo: producción de jabones, champús y acondicionadores naturales y

artesanales
Fuente: Elaboración Propia

El proceso de producción de jabones, champús y acondicionadores requiere de

intervención de mano de obra, constantemente, para pasar de un proceso a otro y también
de breves inspecciones; lo que quiere decir que el proceso de producción no es
automatizado, pues el modelo de negocio se enfoca en la producción artesanal.
 66

3.4.2. Equipos y maquinaria

Retomando la información de la maquinaria requerida, establecida en la sección

3.2, se especifican las dimensiones de cada una de las máquinas, teniendo en cuenta que
se requiere de la misma maquinaria para la producción de jabones, champús y
acondicionadores naturales y artesanales.

Tabla 3. 6: Dimensiones de la maquinaria requerida

Máquina Dimensiones
Baño maría eléctrico 55 x 35 x 29 cm
Mezcladora 45 x 51 x 82 cm
Guillotina cortadora 30 x 20 x 25 cm
Fuente: Elaboración Propia

Las dimensiones de la maquinaria son necesarias para establecer la distribución

interna en la siguiente sección.

3.6 Áreas de la empresa

Con el objeto de determinar las áreas de la empresa, se tiene en consideración que

se requieren producir lotes de cada tipo de jabón, champú y acondicionador; por lo cual,
el tipo de proceso de producción, más adecuado, es la producción por lotes.
La producción por lotes consiste en producir una cantidad determinada de
productos iguales conforme progresa el proceso de producción, generalmente, este tipo
de proceso de producción se aplica cuando la demanda no es extensa y se intenta producir
un tamaño de lote óptimo. Además, se aplica un sistema de producción Push, en el cual,
cada proceso se debe concluir para que los productos sigan al siguiente proceso. (Corvo,
2019)
Considerando que el proceso de producción de jabones, champús y
acondicionadores es prácticamente igual, pues lo que varía es la materia prima utilizada
y que se requiere de la misma maquinaria, se establece que se necesita un laboratorio de
producción en donde se establezca una zona para cada proceso con su maquinaria,
equipos y herramientas requeridas.
Además, se requiere de una bodega para materia prima, una bodega para producto
terminado, una oficina para el gerente, un comedor, un vestidor y baños.
 67

3.5.1. Distribución interna

En cuanto a la distribución interna, como se definió previamente, se requiere de

un laboratorio de producción para producir los jabones, champús y acondicionadores
naturales y artesanales; asimismo, se requiere destinar una zona para cada proceso con
sus respectivas máquinas, equipos y herramientas.
Todas las máquinas, equipos y herramientas se deben colocar en mesas, por lo
tanto, se establece que se requieren dos mesas de acero inoxidable.
La localización de la bodega de materia prima y de la bodega de producto
terminado se determina estratégicamente, debido a que la recepción de materia prima y
el embarque de producto terminado se debe realizar por la misma puerta.
La entrada de materia prima y la salida de producto terminado se debe localizar
en una puerta lateral, mientras que los trabajadores deben entrar por una puerta frontal.
Entre las actividades del gerente, está el control y la gestión de la producción; por
lo tanto, la oficina debe ubicarse cerca del laboratorio.
En la figura 3.2 se establece una estimación de la distribución interna requerida y
en la tabla 3.7 las dimensiones aproximadas de cada área.

Figura 3. 2: Distribución interna FRESH

Fuente: Elaboración Propia

Aproximadamente las dimensiones requeridas para el establecimiento del

emprendimiento FRESH son 8 m de largo y 4,5 m de ancho.
Como se puede evidenciar, se establece que la oficina de gerencia debe poseer dos
puertas, una con fácil acceso desde la entrada principal y otra con acceso al laboratorio
 68

de producción, con motivo de que el gerente gestione constantemente la producción de

jabones, champús y acondicionadores naturales y artesanales.
La bodega de materia prima y la bodega de producto terminado se encuentran
cerca de la entrada y la salida de materia prima y de producto terminado, con el motivo
de disminuir tiempos de almacenamiento y de salida de productos.
Se planea establecer un horario de entrada de materia prima para no interrumpir
la producción; así como también, considerando que las entregas de producto terminado
se realizan a lo largo de la jornada laboral, se establece que la bodega de producto
terminado debe tener dos puertas: una para que el operario pueda introducir los productos
terminados y otra para que el motorizado pueda sacar los productos de la bodega sin
interrumpir en el laboratorio de producción.
Además, se considera importante tener un escritorio auxiliar que puede ser
utilizado por el operario por motivos de realizar algún cálculo, investigar temas
relacionados con la producción, documentar la producción realizada, documentar
anomalías, etc. Así como ambién, el motorizado puede utilizar el escritorio por motivos
de investigar rutas y coordinar sus entregas.
En el laboratorio de producción se establece la zona destinada para cada proceso,
considerando las dimensiones de sus respectivas máquinas, equipos y herramientas:
- Zona de preparación de materia prima (1)
- Zona de derretir (2)
- Zona de mezclar (3)
- Zona de moldes y enfriamiento (4)
- Zona de desmoldar (5)
- Zona de cortar (6)
- Zona de empacar (7)

A continuación, se establecen las dimensiones aproximadas requeridas para cada área.

Tabla 3. 7: Dimensiones de la distribución interna

Área Dimensiones
Gerencia 2x2m
Laboratorio de producción 3,80 x 3,40 m
Bodega de materia prima 2 x 1,50 m
Bodega de producto terminado 2 x 1,50 m
 69

Comedor 1,50 x 1,50 m

Vestidor 1,50 x 1 m
Baños 1,50 x 1 m
Fuente: Elaboración Propia

Es importante considerar que se va a rentar un establecimiento para FRESH,

mismo que debe ser adecuado a las necesidades requeridas; por lo tanto, las características
y las dimensiones de cada área pueden variar. Sin embargo, gracias a la distribución
interna establecida, se debe buscar un establecimiento que tenga características similares.

3.7 Estructura organizacional

En la presente sección se procura establecer los requerimientos del personal de

FRESH, teniendo en cuenta que en la sección 2.5 se especificó que se necesita un gerente,
un operario y un motorizado.
En base al modelo de negocio de FRESH, se establecen los perfiles de
competencia laborables para identificar las habilidades que se requieren para desempeñar
cada cargo del emprendimiento.

Levantamiento de perfil por competencias – Gerente

I. Datos generales
Nombre del puesto de trabajo: Gerente
Puesto superior inmediato: N/A
Dirección / departamento: Gerencia
Misión: Planificar, gestionar y direccionar los procesos vinculados con la
producción y venta de jabones, champús y acondicionadores naturales y artesanales, para
cumplir con los objetivos organizacionales.

II. Requisitos del puesto de trabajo

Formación académica:
- Educación formal profesional en ingeniería industrial, ingeniería en
producción, ingeniería comercial o ingeniería química.
Experiencia:
- 2 años en cargos similares.
 70

Conocimientos académicos:
- Administración
- Producción
- Economía
- Calidad
- Química
Conocimientos específicos:
- Negocios
- Manufactura
- Logística
Funciones:
- Direccionar la producción y venta de jabones, champús y acondicionadores
naturales y artesanales.
- Supervisar el cumplimiento de actividades dentro de la empresa.
- Planificar y gestionar las actividades financieras.
- Negociar con proveedores y clientes.
- Gestionar compras y ventas.

III. Competencias
A continuación, se identifican las competencias más importantes para el
desempeño de los puestos de trabajo de FRESH y se selecciona el nivel de requerimiento
de cada competencia para el gerente.

Tabla 3. 8: Competencias del gerente

Competencias Nivel de requerimiento

Alto Medio Bajo
Adaptabilidad y x
flexibilidad
Capacidad para x
trabajar en equipo
Toma de decisiones x
Resolución de x
problemas
Capacidad de x
comunicación
 71

Motivación, x
compromiso y
responsabilidad
Creatividad e x
innovación
Proactividad x
Liderazgo x
Capacidad de x
negociación
Capacidad de x
organización
Pensamiento x
estratégico
Fuente: Elaboración Propia

El nivel de requerimiento de todas las competencias para el gerente es alto debido

a que es el encargado de direccionar y gestionar toda la empresa.

Levantamiento de perfil por competencias – Operario

IV. Datos generales

Nombre del puesto de trabajo: Operario
Puesto superior inmediato: Gerente
Dirección / departamento: Producción
Misión: Realizar los procesos de producción establecidos y cumplir con el plan
de trabajo.

V. Requisitos del puesto de trabajo

Formación académica:
- Educación secundaria.
Experiencia:
- 1 año en cargos similares.
Conocimientos académicos:
- Matemáticas
- Química
- Informática
 72

Conocimientos específicos:
- Maquinaria
- Seguridad industrial
Funciones:
- Preparar la materia prima.
- Realizar los procesos de producción.
- Cumplir con el plan de producción diario.
- Verificar la calidad de los productos.
- Reportar la producción diaria y cualquier animalia.

VI. Competencias
A continuación, se identifican las competencias más importantes para el
desempeño de los puestos de trabajo de FRESH y se selecciona el nivel de requerimiento
de cada competencia para el operario.

Tabla 3. 9: Competencias del operario

Competencias Nivel de requerimiento

Alto Medio Bajo
Adaptabilidad y x
flexibilidad
Capacidad para x
trabajar en equipo
Toma de decisiones x
Resolución de x
problemas
Capacidad de x
comunicación
Motivación, x
compromiso y
responsabilidad
Creatividad e x
innovación
Proactividad x
Liderazgo x
Capacidad de
negociación
 73

Capacidad de x
organización
Pensamiento x
estratégico
Fuente: Elaboración Propia

El nivel de requerimiento de la mayoría de competencias para el operario es alto

debido a que es el encargado de cumplir con la producción diaria y de realizar productos
de alta calidad.

Levantamiento de perfil por competencias – Motorizado

VII. Datos generales

Nombre del puesto de trabajo: Motorizado
Puesto superior inmediato: Gerente
Dirección / departamento: Operaciones y logística
Misión: Comprar materia prima, distribuir el producto terminado a clientes y
mensajería.

VIII. Requisitos del puesto de trabajo

Formación académica:
- Educación secundaria.
Experiencia:
- 1 año en cargos similares.
Conocimientos académicos:
- Matemáticas
Conocimientos específicos:
- Tránsito
- Rutas de la ciudad
- Servicio al cliente
Funciones:
- Comprar la materia prima a los proveedores establecidos.
- Entregar el producto terminado a los clientes.
- Realizar los trámites bancarios.
- Planificar las entregas y las rutas diarias.
 74

- Llevar documentos a lugares indicados: proveedores, ARCSA, etc.

IX. Competencias
A continuación, se identifican las competencias más importantes para el
desempeño de los puestos de trabajo de FRESH y se selecciona el nivel de requerimiento
de cada competencia para el motorizado.

Tabla 3. 10: Competencias del motorizado

Nivel de requerimiento
Aptitudes
Alto Medio Bajo
Adaptabilidad y
x
flexibilidad
Capacidad para
x
trabajar en equipo
Toma de decisiones x
Resolución de
x
problemas
Capacidad de
x
comunicación
Motivación,
compromiso y x
responsabilidad
Creatividad e
x
innovación
Proactividad x
Liderazgo x
Capacidad de
x
negociación
Capacidad de
x
organización
Pensamiento
x
estratégico
Fuente: Elaboración Propia

El nivel de requerimiento de la mayoría de competencias para el motorizado es

alto debido a que es el encargado de establecer rutas estratégicas para realizar todas las
actividades en tiempos óptimos.
 75

3.6.1. Organigrama general

Al principio, la empresa es relativamente pequeña y se estableció el requerimiento

de pocos trabajadores, por lo tanto, la organización de la empresa se establece en función
de la gestión por procesos.
Es importante considerar que la estructura organizacional no es permanente, pues
varia conforme el crecimiento de la empresa; es decir, el organigrama de competencias
es flexible y se adapta a las características de la empresa en un momento determinado.
En la figura 3.3 se desarrolla el organigrama general de FRESH.

Gerencia

Estratégicos
Procesos
Gerente

Producción Operaciones y

Operativos
Procesos
Logística
Operario Motorizado

Figura 3. 3: Organigrama general de

FRESH
Fuente: Elaboración Propia

Como se evidencia en el organigrama general, las actividades de gerencia

pertenecen a los procesos estratégicos y las actividades de producción y de operaciones y
logística pertenecen a los procesos operativos.

3.8 Marco legal y factores legales relevantes

Con la finalidad de cumplir con la ley y la normativa, establecidas por entidades

gubernamentales, para el funcionamiento adecuado del emprendimiento, en la presente
sección se especifica el marco legal y los factores legales que FRESH debe considerar
 76

para implementar el proyecto de producción y venta de jabones, champús y

acondicionadores naturales y artesanales.

- Constitución de la república del Ecuador: Norma jurídica suprema de

Ecuador. Se debe respetar todas las obligaciones y todos los derechos de los
empleadores y los empleados, que se establecen en esta norma jurídica; así
como también, las normativas sanitarias y el control de actividades.
(Asamblea Nacional de Ecuador , 2008)

- Código de Trabajo: documento en el que se identifica la legislación laboral,

es importante para el desempeño de actividades y la relación con los
trabajadores.

- Adquirir un RUC o RISE en el SRI, adquirir la patente, inscribir a la empresa

en una notaría y en el Registro Mercantil de Cuenca, inscribir la dirección de
la empresa en la Superintendencia de Compañías y registro de la marca.
(Mora, 10)

- Ley Orgánica de Emprendimiento e Innovación: Ley orgánica que establece

el marco normativo para incentivar y fomentar el emprendimiento, la
innovación y el desarrollo tecnológico. (Asamblea Nacional de la República
del Ecuador, 2020)

- ARCSA: Agencia nacional de regulación, control y vigilancia sanitaria. Se

requiere cumplir con la normativa sanitaria para productos cosméticos y de
higiene personal, No, ARCSA-DE-006-2017-CMR, misma que está vinculada
con la Ley Orgánica de la Salud y el ministerio de Salud, para obtener los
permisos de funcionamiento y los registros sanitarios de los productos.
(ARCSA, 2018)

- Ley de Defensa del Artesano: en este documento se identifican los beneficios

de los artesanos. La persona representante de FRESH se debe inscribir en el
Registro Único Artesanal para acceder a los beneficios.
 77

- Ordenanzas Municipales de Cuenca: es importante cumplir con las ordenanzas

de regulación y control ambiental, ordenanzas de uso de establecimientos para
producción, entre otras.

3.9 Conclusiones

En la presente sección se establecen las conclusiones sobre los resultados

obtenidos en base a los objetivos planteados en el presente capítulo y la recomendación.

 Considerando que, para la producción de jabones, champús y

acondicionadores naturales y artesanales, se requiere de la misma
maquinaria y que la producción es artesanal, se determina que la capacidad
óptima de producción es de 64 productos diarios, lo cual satisface a la
demanda potencial insatisfecha diaria y por ende a la demanda potencial
insatisfecha mensual y anual. Además, las máquinas tienen una capacidad
considerablemente mayor que la requerida, por lo tanto, será posible
abastecer al incremento de la demanda potencial insatisfecha a futuro.

 Tomando en consideración los factores claves de localización para

FRESH y los requerimientos físicos, se determina que la localización más
adecuada para el emprendimiento es en la parroquia Totoracocha. En esta
parroquia la renta de galpones e inmuebles pequeños es económica, cuenta
con servicios básicos, se encuentra a una distancia aproximada a los
proveedores y se pueden establecer rutas estratégicas para llegar a los
clientes.

 La producción de los jabones, los champús y los acondicionadores

naturales y artesanales, es factible debido a que los equipos y la
maquinaria se adquiere fácilmente en el país y su uso e instalación no son
complejos; los procesos de producción de los productos de cuidado
personal requieren constantemente intervención de mano de obra, pero son
muy sencillos y similares, solo varía la materia prima requerida. Por lo
tanto, es posible cumplir con la producción diaria.
 78

 La organización de trabajo requerida para el comienzo del

emprendimiento FRESH es elemental, pues se establece en función a la
gestión por procesos, el gerente se encarga de los procesos estratégicos y
el operario y el motorizado se encargan de los procesos operativos.
Además, para el funcionamiento del emprendimiento se deben considerar
ciertas normativas y leyes pertenecientes a: la Constitución de la
República del Ecuador, el Código de Trabajo, la Ley Orgánica de
Emprendimiento e Innovación, el ARCSA, la Ley de Defensa del
Artesano, las Ordenanzas Municipales de Cuenca y trámites del SRI, la
notaria, el registro mercantil y la superintendencia de compañías.

Se recomienda que se continúe con la siguiente etapa del proyecto.

 79

4. Estudio económico y financiero

En el presente capítulo se determina y se analiza la rentabilidad y la liquidez del

proyecto de inversión sobre la producción y venta de jabones, champús y
acondicionadores naturales y artesanales.

4.1. Objetivos

Seguidamente se describen los objetivos pertenecientes al estudio económico y

financiero.
 Determinar el monto de la inversión inicial necesaria para el
funcionamiento de FRESH.
 Establecer los costos totales que tendría FRESH.
 Precisar los ingresos que generaría FRESH.
 Definir el financiamiento y elaborar los principales estados financieros del
proyecto de FRESH.

4.2. Inversión inicial

La inversión inicial hace referencia a la obtención de todos los activos tangibles e

intangibles necesarios para comenzar las actividades de una empresa sin considerar el
capital de trabajo. (Baca, 2013)
A continuación, en la tabla 4.1 se establecen los activos tangibles con sus
respectivos precios y cantidades.
Se consideran los activos tangibles establecidos en el capítulo anterior, tales
como: la maquinaria, los equipos y las herramientas; así como también, considerando los
precios del mercado, se establecen otros activos tangibles como: mesas, escritorios, sillas,
entre otros.

Tabla 4. 1: Activos tangibles

Activo Cantidad Precio Precio

Unitario Total
Baño maría eléctrico 1 $249,00 $249,00
Mezcladora 1 $699,00 $699,00
Guillotina cortadora 1 $30,00 $30,00
Balanza 1 $30,00 $30,00
 80

Cuchillo 4 $5,00 $20,00

Espátula 3 $3,33 $10,00
Moldes 10 $1,50 $15,00
Instrumentos de 5 $3,00 $15,00
medición
Termómetro 1 $10,00 $10,00
Escritorio gerente 1 $200,00 $200,00
Escritorio auxiliar 1 $50,00 $50,00
Mesa de acero 2 $200,00 $400,00
inoxidable
Mesa comedor + sillas 1 $130,00 $130,00
Silla (escritorio) 4 $40,00 $160,00
Estante metálico 4 $50,00 $200,00
Bloque de casilleros 4 $50,00 $200,00
Computadora de 2 $350,00 $700,00
escritorio
Biblioteca 2 $25,00 $50,00
Teléfono 1 $250,00 $250,00
Impresora 1 $120,00 $120,00
Pizarrón 1 $30,00 $30,00
Microondas 1 $80,00 $80,00
Motocicleta y equipo de 1 $500,00 $500,00
protección
Total $4.148,00
Fuente: Elaboración propia.

Se constata que los activos tangibles constan de maquinaria, equipos,

herramientas, artículos de oficina, artículos de comedor, artículos para las bodegas y
artículos para el laboratorio de producción; además, se requiere de un valor
considerablemente pequeño para la adquisición de los activos tangibles.
A continuación, en la tabla 4.2 se establecen los activos intangibles, considerando
los respectivos precios.
Tabla 4. 2: Activos intangibles

Activo Precio
Marca $100,00
Capacitaciones $250,00
Diseño de la $150,00
imagen
 81

Total $500,00
Fuente: Elaboración propia.

Se evidencia que únicamente se requiere invertir en la marca, las capacitaciones

y el diseño de la imagen; así como también, se evidencia que la inversión requerida para
los activos intangibles es barata.
En la tabla 4.3 se determina el total de los activos tangibles e intangibles.

Tabla 4. 3: Inversión en activos

Activos Precio
Tangibles $4.148,00
Intangibles $500,00
Total $4.648,00
Fuente: Elaboración propia.

La inversión requerida, para la obtención de los activos tangibles e intangibles, es

$4.648,00, lo que representa una cantidad monetaria accesible.

4.3 Costos

En la presente sección se describen los costos que se requieren solventar para el

desempeño de actividades de FRESH. Se consideran los costos de instalación,
producción, administración y ventas; mismos que se establecieron en el capítulo 2.
Además, también se consideran los costos financieros, teniendo en cuenta que se
requiere de un préstamo bancario que se prevé realizar en el Banco del Pichincha y de un
monto aproximado de $10.000, en función a la tabla de amortización de la deuda, se
establecen los intereses.
En la tabla 4.4 se describen los costos.

Tabla 4. 4: Costos

Costos
Tipo Concepto Mensual Anual
Instalación Sistemas de - $250,00
ventilación
Producción Mano de obra $408,75 $5.052,15
Materia prima $2.481,29 $29.775,52
Empaques $92,20 $1.106,35
 82

Energía $80,00 $960,00

eléctrica
Comunicaciones $37,93 $455,16
Agua $30,00 $360,00
Insumos $55,00 $660,00
Administrativos Salario gerente $435,12 $5.378,08
Renta $300,00 $3.600,00
Suministros $50,00 $600,00
Permisos - $700,00
legales
Ventas Salario $407,76 $5.039,91
motorizado
Publicidad $200,00 $2.400,00
Financieros Intereses $86,82 $1.041,82
Total $4.664,87 $57.379,00
Fuente: Elaboración propia.

A continuación, en la tabla 4.5, se clasifican los costos según costos fijos y costos
variables, se consideran los costos fijos y los costos variables establecidos en el capítulo
2, pero adicionalmente se consideran los intereses financieros.

Tabla 4. 5: Costos fijos y variables

Costos Fijos
Concepto Mensual Anual
Salarios $1.251,63 $15.470,15
Energía eléctrica $80,00 $960,00
Agua $30,00 $360,00
Comunicaciones $37,93 $455,16
Renta $300,00 $3.600,00
Publicidad $200,00 $2.400,00
Instalación - $250,00
Permisos legales - $700,00
Intereses $86,82 $1.041,82
Total $1.986,38 $25.237,13

Costos Variables
Concepto Mensual Anual
 83

Materia prima $2.481,29 $29.775,52

Empaques $92,20 $1.106,35
Insumos $55,00 $660,00
Suministros $50,00 $600,00
Total $2.678,49 $32.141,87

Total $4.664,87 $57.379,00

Fuente: Elaboración propia.

Se evidencia que los costos totales mensuales, requeridos para realizar todas las
actividades de FRESH, representan un valor de $4.664,87 y el costo anual del primer año
es de $57.379,00.

4.3.1. Depreciaciones y amortizaciones

La depreciación hace referencia a la reducción del valor de un activo tangible por

diversas razones, tales como: desgaste del activo en un periodo de tiempo determinado,
averías del activo, falta de mantenimiento, afectaciones por el entorno o el ambiente
natural, desintegración, deterioro físico, entre otras razones. Los activos tangibles, a
excepción de terrenos, tienen una vida útil limitada, por este motivo, la reducción de su
valor se debe contabilizar. (JIMÉNEZ, 2012)
Por otro lado, se deben amortizar los activos intangibles debido a que estos son
capaces de generar beneficios económicos, para la empresa, gracias a los impuestos
diferidos. (Loachamím, 2013)
En función a los activos tangibles, establecidos en la sección 4.2, se realizan los
cálculos de depreciación respectivos; se consideran los siguientes porcentajes de
depreciación anual: 10% para bienes muebles, maquinaria y equipos, 20% para vehículos
y equipos de transporte y 33,33% para computadoras y programas de computación.
Asimismo, en función a los activos intangibles se desarrolla la amortización del 10%
anual.

Tabla 4. 6: Depreciación de activos tangibles

# Activo 2022 2023 2024 2025 2026 Fondo Valor

residual
 84

1 Baño maría $24,90 $24,90 $24,90 $24,90 $24,90 $124,50 $124,50

eléctrico
2 Mezcladora $69,90 $69,90 $69,90 $69,90 $69,90 $349,50 $349,50
3 Guillotina $3,00 $3,00 $3,00 $9,00 $21,00
cortadora
4 Balanza $3,00 $3,00 $3,00 $3,00 $3,00 $15,00 $15,00
5 Cuchillo $2,00 $2,00 $2,00 $2,00 $8,00 $12,00
6 Espátula $1,00 $1,00 $1,00 $1,00 $1,00 $5,00 $5,00
7 Moldes $1,50 $1,50 $1,50 $1,50 $1,50 $7,50 $7,50
8 Instrumentos de $1,50 $1,50 $1,50 $1,50 $6,00 $9,00
medición
9 Termómetro $1,00 $1,00 $1,00 $1,00 $4,00 $6,00
10 Escritorio gerente $20,00 $20,00 $20,00 $20,00 $20,00 $100,00 $100,00
11 Escritorio auxiliar $5,00 $5,00 $5,00 $5,00 $5,00 $25,00 $25,00
12 Mesa de acero $40,00 $40,00 $40,00 $40,00 $40,00 $200,00 $200,00
inoxidable
13 Mesa comedor + $13,00 $13,00 $13,00 $13,00 $13,00 $65,00 $65,00
sillas
14 Silla (escritorio) $16,00 $16,00 $16,00 $16,00 $16,00 $80,00 $80,00
15 Estante metálico $20,00 $20,00 $20,00 $20,00 $20,00 $100,00 $100,00
16 Bloque de $20,00 $20,00 $20,00 $20,00 $20,00 $100,00 $100,00
casilleros
17 Computadora de $231,00 $231,00 $231,00 $693,00 $7,00
escritorio
18 Biblioteca $5,00 $5,00 $5,00 $5,00 $5,00 $25,00 $25,00
19 Teléfono $25,00 $25,00 $25,00 $25,00 $25,00 $125,00 $125,00
20 Impresora $12,00 $12,00 $12,00 $36,00 $84,00
21 Pizarrón $3,00 $3,00 $3,00 $3,00 $3,00 $15,00 $15,00
22 Microondas $8,00 $8,00 $8,00 $8,00 $8,00 $40,00 $40,00
23 Motocicleta y $100,00 $100,00 $100,00 $100,00 $100,00 $500,00 $0,00
equipo de
protección
Total $625,80 $625,80 $625,80 $379,80 $375,30 $2.632,50 $1.515,50
Fuente: Elaboración propia.
 85

Tabla 4. 7: Amortización de activos intangibles

# Activo 2022 2023 2024 2025 2026 Fondo Valor

residual
24 Marca $10,00 $10,00 $10,00 $10,00 $10,00 $50,00 $50,00
25 Capacitaciones $25,00 $25,00 $25,00 $25,00 $25,00 $125,00 $125,00
26 Diseño $15,00 $15,00 $15,00 $15,00 $15,00 $75,00 $75,00
Total $50,00 $50,00 $50,00 $50,00 $50,00 $250,00 $250,00
Fuente: Elaboración propia.

Se evidencia que la depreciación de activos tangibles de FRESH,

aproximadamente, representa valores entre $375,80 y $625,80 en la proyección de los
primeros 5 años; además, el valor residual representa el 36,5% del costo total de los
activos tangibles. Por otra parte, la amortización de los activos intangibles,
aproximadamente, representa un valor de $50 en la proyección de los primeros 5 años;
además, se constata que los activos intangibles tienen una vida útil definida y son capaces
de generar beneficios económicos para la empresa en un periodo de tiempo determinado.

4.4 Ingresos

Los ingresos hacen referencia a los recursos económicos que recauda la empresa
por la venta de un producto o servicio a un precio fijado. (Guajardo, 2005)
Considerando la cantidad de la demanda potencial insatisfecha y el precio de los
productos naturales y artesanales: jabones, champús y acondicionadores, establecidos en
el capítulo 2, se demuestran los ingresos que se proyectan percibir en el primer año.

Tabla 4. 8: Ingresos del primer año

Productos Cantidad Precio Ingresos

anual
Jabones 4027 $3,00 $12.081,00
Champús 4530 $6,50 $29.445,00
Acondicionadores 7248 $7,50 $54.360,00
Total 15805 $17,00 $95.886,00
Fuente: Elaboración propia.

Se constata que el ingreso total en el primer año, por la venta de jabones, champús
y acondicionadores naturales y artesanales, será de $95.886,00.
 86

4.5 Punto de equilibrio

Mediante el punto de equilibrio se determina la cantidad mínima de uno o varios

productos que una empresa determinada debe producir y vender, con la finalidad de cubrir
los costos totales. (Dr. Paulino Eugenio Mallo, 2004)
A continuación, mediante el punto de equilibrio, se establece la cantidad necesaria
de productos que FRESH debe vender para alcanzar el punto de equilibrio, el ingreso en
el punto de equilibrio y el día en el que se alcanza el punto de equilibrio.
Se debe realizar el cálculo del punto de equilibrio de los jabones, los champús y
los acondicionadores, por lo tanto, se consideran los costos variables de cada producto, el
precio de venta y el porcentaje de participación según la demanda potencial insatisfecha,
de tal manera que se pueda obtener el margen de contribución ponderado; a su vez, para
obtener el punto de equilibrio se dividen los costos fijos sobre el total del margen de
contribución ponderado.

Tabla 4. 9: Cálculo punto de equilibrio

Costo Precio Margen de

Cantidad Margen Cantidad
Productos % variable de contribución Ingresos
anual contribución de venta
UNIT venta ponderado
Jabones 4027 25,48% $0,71 $3,00 $2,29 $0,58 1594 $4.783,02
Champús 4530 28,66% $1,77 $6,50 $4,73 $1,36 1793 $11.657,66
Acondicionadores 7248 45,86% $2,94 $7,50 $4,56 $2,09 2870 $21.521,83
Total 15805 100,00% $5,41 $17,00 $11,59 $4,03 6257 $37.962,51
Costos fijos $25.237,13
Punto de equilibrio 6.257
Día 105
Fuente: Elaboración propia.

Se evidencia que se requiere vender 1.594 jabones, 1.793 champús y 2.870

acondicionadores para alcanzar el punto de equilibrio, en total una cantidad de 6.257
productos naturales y artesanales. En el día 105, desde que inicia el proyecto sin
considerar fines de semana, se puede alcanzar el punto de equilibrio y se prevé que los
ingresos generados representarán una cantidad de $37.962,51.
A continuación, se presenta la gráfica del punto de equilibrio.
 87

Punto de equilibrio
120000
100000
80000
Costos Fijos
60000
Costos Totales
40000
Ingresos
20000
0
0 5000 10000 15000 20000 25000 30000
Figura 4. 1: Punto de equilibrio
Fuente: Elaboración propia.

Antes de alcanzar el punto de equilibrio los ingresos serán menores a los costos
totales; sin embargo, a partir del día 105, se evidencia que los ingresos serán mayores a
los costos totales después de alcanzar el punto de equilibrio, lo que quiere decir que
existirán utilidades.

4.6 Capital de trabajo

El capital de trabajo hace referencia a la inversión adicional realizada para que

una empresa determinada comience a desempeñar sus actividades, es decir, el capital
requerido para financiar la primera producción antes de adquirir ingresos. (Baca, 2013)
Con el objeto de determinar el capital de trabajo, para calcular el activo corriente,
se considera que FRESH otorgará 15 días de crédito a clientes; el valor del efectivo se
representa por los costos fijos establecidos previamente; asimismo, para el inventario se
considera la materia prima requerida para la producción mensual: 336 jabones, 378
champús y 604 acondicionadores, además se considera cantidades de materia prima extra
para 50 jabones, 50 champús y 50 acondicionadores, con el fin de cubrir distintas
contingencias. También considerando que aún no se puede establecer el pasivo corriente
se asume una tasa circulante de un valor referencial de 2,5 para el inicio del análisis.
A continuación, se demuestran las fórmulas utilizadas para calcular: cuentas por
cobrar, pasivo corriente y capital de trabajo.

𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑥(𝑑í𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑟é𝑑𝑖𝑡𝑜)

𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟 =
365
 88

𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 =
2,5

𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 = 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 − 𝑝𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒

A continuación, se presentan el total del activo corriente y el total del pasivo

corriente con sus respectivos rubros, para determinar el capital de trabajo.

Tabla 4. 10: Capital de trabajo

Concepto Costo
mensual
Efectivo $1.986,38
Cuentas por cobrar $3.940,52
Inventario $2.728,60
Total activo $8.655,50
corriente
Total pasivo $3.462,20
corriente
Capital de trabajo $5.193,30
Fuente: Elaboración propia.

Se determina que el capital de trabajo adicional requerido para realizar las

primeras actividades de FRESH será de $5.193,30; este valor monetario se considera
accesible.

4.7 Financiamiento

El financiamiento hace referencia a los medios necesarios para adquirir el capital

que va a estar dirigido a respaldar las actividades de una empresa determinada; estos
medios pueden ser préstamos bancarios. (John J. Wild, 2007)
Con la finalidad de cubrir las inversiones necesarias y los costos totales al inicio
del proyecto se establece que FRESH requiere de un crédito de $10.000, por esta razón
se evaluaron los créditos ofrecidos por tres instituciones financieras: Banco Pichincha,
Cooperativa JEP y Banco del Austro.

4.7.1. Tabla de amortización de la deuda

Para determinar la institución financiera que ofrece un mayor beneficio para

FRESH se consultó a las tres instituciones financieras, mencionadas previamente, por un
 89

crédito empresarial de $10.000 a ser pagado en cinco años mediante una amortización
francesa. A continuación, se demuestra la tasa de interés anual y la cuota real de las tres
instituciones financieras. En el anexo 4 se muestra en detalle las tablas de amortización
de las tres instituciones financieras.

Tabla 4. 11: Financiamiento de instituciones financieras

Institución Tasa de Cuota real

Financiera interés
anual
Banco del 11,23% $13.355,26
Pichincha
Cooperativa JEP 15,90% $14,881,55
Banco del Austro 16,06% $14.613,15
Fuente: Elaboración propia.

En función a las cuotas reales y los intereses anuales, se puede evidenciar que el
Banco del Pichincha es la institución financiera que ofrece un crédito de $10.000 a una
tasa interés menor en comparación con las otras instituciones financieras y por ende la
cuota real es menor; por lo tanto, se debería adquirir el préstamo en el Banco del
Pichincha.

4.8 Estado de resultados

El estado de resultados representa la operación de actividades y mide el

desempeño financiero de una empresa, en un periodo de tiempo determinado, en función
a los ingresos y los gastos para determinar las utilidades y por ende la rentabilidad de la
empresa. (John J. Wild, 2007)
A continuación, con la finalidad de definir la utilidad neta del proyecto, se detallan
estados de resultados en función a tres escenarios: el más probable, el optimista y el
pesimista, considerando una proyección para cinco años. Para realizar los respectivos
cálculos de los estados de resultados se consideran los siguientes aspectos:

 Estado de resultados para el escenario más probable: Para la proyección

de las ventas se considera una tasa de crecimiento poblacional de Cuenca
de 1,93% y un aumento por el consumo de artículos de higiene personal y
 90

cosmética con una tasa de crecimiento anual de 6%, tal y como se

mencionó en el capítulo dos.
 Estado de resultados para el escenario optimista: Para la proyección de las
ventas se considera una tasa de crecimiento poblacional de Cuenca de
1,93%, un aumento por el consumo de artículos de higiene personal y
cosmética con una tasa de crecimiento anual de 6% y un aumento por el
consumo de productos simples con estándares limpios y ecológicos que
poseen menos de 10 ingredientes, con una tasa de crecimiento anual de
1,3% (Arango, 2019).
 Estado de resultados para el escenario pesimista: Para la proyección de las
ventas se considera únicamente la tasa de crecimiento poblacional de
Cuenca de 1,93%.
 Además, se asumen un porcentaje de error de +-5% en las ventas del
primer año en los escenarios: optimista y pesimista.

Seguidamente se presentan los estados de resultados.

Tabla 4. 12: Estado de resultados: Escenario más Probable

Estado de resultados: Escenario más probable

2022 2023 2024 2025 2026
Ventas $95.886,00 $103.489,76 $111.696,50 $120.554,03 $130.113,96
Costo producción $36.594,02 $39.495,93 $42.627,96 $46.008,36 $49.656,82
Margen bruto $59.291,98 $63.993,83 $69.068,54 $74.545,67 $80.457,15
Gastos de instalación y permisos legales $950,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00
Gastos administrativos y ventas $17.018,00 $17.018,00 $17.018,00 $17.018,00 $17.018,00
Gastos generales $1.775,16 $1.915,93 $2.067,86 $2.231,85 $2.408,83
Total gastos de explotación $19.743,16 $18.933,93 $19.085,86 $19.249,84 $19.426,83
Beneficio operativo (BAII) $39.548,82 $45.059,90 $49.982,68 $55.295,83 $61.030,32
Intereses $1.041,82 $860,65 $653,01 $418,95 $155,11
Beneficio antes de impuestos (BAII) $38.507,00 $44.199,25 $49.329,67 $54.876,88 $60.875,21
Impuestos + utilidades de trabajadores $13.958,79 $16.022,23 $17.882,01 $19.892,87 $22.067,26
Utilidad neta $24.548,21 $28.177,02 $31.447,66 $34.984,01 $38.807,95
Fuente: Elaboración propia.

Tabla 4. 13: Estado de resultados: Escenario optimista

Estado de resultados: Escenario Optimista

 91

2022 2023 2024 2025 2026

Ventas $100.680,30 $109.973,09 $120.123,61 $131.211,02 $143.321,79
Costo producción $36.594,02 $39.971,65 $43.661,04 $47.690,95 $52.092,83
Margen bruto $64.086,28 $70.001,44 $76.462,57 $83.520,07 $91.228,97
Gastos de instalación y permisos legales $950,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00
Gastos administrativos y ventas $17.018,00 $17.018,00 $17.018,00 $17.018,00 $17.018,00
Gastos generales $1.775,16 $1.939,01 $2.117,98 $2.313,47 $2.527,00
Total gastos de explotación $19.743,16 $18.957,00 $19.135,97 $19.331,46 $19.545,00
Beneficio operativo (BAII) $44.343,12 $51.044,43 $57.326,60 $64.188,60 $71.683,97
Intereses $1.041,82 $860,65 $653,01 $418,95 $155,11
Beneficio antes de impuestos (BAII) $43.301,30 $50.183,78 $56.673,59 $63.769,65 $71.528,86
Impuestos + utilidades de trabajadores $15.696,72 $18.191,62 $20.544,18 $23.116,50 $25.929,21
Utilidad neta $27.604,58 $31.992,16 $36.129,41 $40.653,15 $45.599,65
Fuente: Elaboración propia.

Tabla 4. 14:Estado de resultados: Escenario pesimista

Estado de resultados: Escenario Pesimista

2022 2023 2024 2025 2026
Ventas $91.091,70 $92.849,77 $94.641,77 $96.468,36 $98.330,20
Costo producción $36.594,02 $37.300,29 $38.020,19 $38.753,97 $39.501,93
Margen bruto $54.497,68 $55.549,48 $56.621,59 $57.714,38 $58.828,27
Gastos de instalación y permisos legales $950,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00
Gastos administrativos y ventas $17.018,00 $17.018,00 $17.018,00 $17.018,00 $17.018,00
Gastos generales $1.775,16 $1.809,42 $1.844,34 $1.879,94 $1.916,22
Total gastos de explotación $19.743,16 $18.827,42 $18.862,34 $18.897,94 $18.934,22
Beneficio operativo (BAII) $34.754,52 $36.722,06 $37.759,25 $38.816,45 $39.894,05
Intereses $1.041,82 $860,65 $653,01 $418,95 $155,11
Beneficio antes de impuestos (BAII) $33.712,70 $35.861,41 $37.106,24 $38.397,50 $39.738,94
Impuestos + utilidades de trabajadores $12.220,85 $12.999,76 $13.451,01 $13.919,09 $14.405,37
Utilidad neta $21.491,85 $22.861,65 $23.655,23 $24.478,40 $25.333,58
Fuente: Elaboración propia.

Se evidencia que las utilidades netas, en los tres escenarios, resultarán ser muy
aceptables para FRESH; sin embargo, se pueden mejorar ciertas condiciones para,
inclusive, incrementar estas utilidades, por ejemplo, se puede: realizar alianzas
estratégicas con proveedores para reducir los costos de materia prima o realizar campañas
de marketing para incrementar las ventas.
 92

4.9 Estado de flujo de efectivo

El objetivo del estado de flujo de efectivo es brindar información acerca de las

entradas y salidas de efectivo, en un periodo de tiempo determinado y en función de las
actividades empresariales: operaciones, inversiones y financiamiento. (John J. Wild,
2007)
Para obtener una proyección de la información contable según las entradas y
salidas de efectivo, para el primer año del proyecto, se consideran los siguientes aspectos:
 En el flujo generado por operación se asume el 95,83% de los ingresos por
efectivo de clientes debido a que la cantidad restante representan los créditos
que ofrece la empresa a 15 días y se consideran en el próximo año.
 Se establece que FRESH realiza el pago completo a los proveedores.
 En el flujo generado por inversiones se establece que se debe contar con un
saldo inicial de caja de $1.000 para cubrir cualquier contingencia.
 En el flujo generado por financiamiento se utiliza el préstamo mencionado
previamente.
A continuación, se presenta el estado de flujo de efectivo.

Tabla 4. 15: Estado de flujo de efectivo

Estado de flujo de efectivo 2022

A) Flujo generado por la operación

Ingresos $91.887,55
Ingreso de efectivo de clientes $91.887,55
Egresos $64.583,82
Efectivo pagado a proveedores $30.881,87
Gastos de explotación y otros $33.701,94
Total FGO (ingresos - egresos) $27.303,74

B) Flujo generado por las inversiones

Ingresos $1.000,00
Saldo inicial de caja $1.000,00
Egresos $4.648,00
Compra activos tangibles $4.148,00
Compra activos intangibles $500,00
 93

Total FGI (ingresos - egresos) -$3.648,00

C) Flujo generado por el financiamiento

Ingresos $10.000,00
Préstamos recibidos a largo plazo $10.000,00
Egresos $1.967,84
Intereses pagados $1.041,82
Deuda a largo plazo pagada $1.551,82
Depreciación -$625,80
Total FGF (ingresos - egresos) $8.032,16

Flujo neto de efectivo A) + B) + C) $31.687,90

Fuente: Elaboración propia.

Se evidencia que el flujo de efectivo neto será de $31.687,90. Los flujos

generados por la operación y por el financiamiento presentan valores positivos, lo que
quiere decir que se pueden cubrir los egresos gracias a los ingresos respectivos; sin
embargo, el flujo generado por las inversiones representa un valor negativo, esto sucede
debido a que estableció un saldo inicial de caja mínimo, no obstante, los egresos
correspondientes se pueden cubrir con el financiamiento. Además, se evidencia que el
flujo de efectivo presenta una liquidez muy buena y aceptable para el proyecto.

4.10 Balance general inicial

El balance general tiene por objeto demostrar la situación financiera de la empresa

mediante el valor real de la misma y a su vez establece relaciones entre los distintos
recursos: activos, pasivos, fuentes de financiamiento, entre otros. (Guajardo, 2005)
A continuación, se presenta el balance general con la finalidad de identificar el
valor real de FRESH en el primer año del proyecto.

Tabla 4. 16: Balance general inicial

Balance general 2022

Activo
Activo corriente $38.414,94
Caja y bancos $31.687,90
Cuentas por cobrar $3.998,45
 94

Inventarios $2.728,60
Activo no corriente $3.522,20
Inmovilizado neto (inversiones depreciadas) $3.522,20
Activo total $41.937,14

Pasivo + patrimonio neto

Pasivo corriente $1.551,82
Proporción de deuda a largo plazo $1.551,82
Pasivo no corriente $8.448,18
Deuda a largo plazo $8.448,18
Pasivo total $10.000,00
Patrimonio neto $31.937,14
Capital social pagado $7.388,93
Utilidades acumuladas $24.548,21
Pasivo + patrimonio neto $41.937,14
Fuente: Elaboración propia.

Se evidencia que, según el balance general inicial, el valor del activo total y el
valor del pasivo más el patrimonio neto son iguales y representan un valor de $41.937,14
para el proyecto de inversión de FRESH.

4.11 Conclusiones

En la presente sección se establecen las conclusiones sobre los resultados

obtenidos en base a los objetivos planteados en el presente capítulo y la recomendación.

 La inversión inicial requerida, para iniciar el proyecto y realizar las

actividades de FRESH, representa un valor de $4.648,00, mismo que
implica una cantidad monetaria accesible y barata; además, la inversión es
adecuada y sumamente necesaria para adquirir los 26 activos tangibles e
intangibles. Gracias a la adquisición de todos los activos es posible que
FRESH pueda producir los jabones, champús y acondicionadores
naturales y artesanales de alta calidad.

 Los costos iniciales del proyecto serán: $4.664,87, mensualmente y

$57.379,00, anualmente. Se evidencia que estos valores son adecuados
para el inicio del proyecto; sin embargo, considerando que FRESH es un
 95

emprendimiento pequeño se pueden reducir costos, especialmente, de

materia prima mediante alianzas estratégicas con proveedores. Además, se
debe tener en cuenta que en el primer año se requieren asumir costos de
instalación y costos de permisos legales, mismos que no se asumen los
siguientes años y en cuanto a los demás costos se determina que son
adecuados según las circunstancias del entorno.

 En función de la demanda potencial insatisfecha, establecida en el capítulo

dos, se determinó que en el primer año se espera vender 4027 jabones,
4530 champús y 7248 acondicionadores a precios de $3,00, $6,50 y $7.50
respectivamente; por lo tanto, se espera adquirir un ingreso de $95.886,00
en el primer año del proyecto. Se evidencia que el ingreso es capaz de
cubrir el costo anual mencionado previamente, por ende, se considera que
el proyecto es rentable y aceptable.

 De acuerdo con la cantidad monetaria requerida para cubrir la inversión

inicial y el costo total mensual, se estableció que se requiere solicitar un
crédito bancario de un monto de $10.000 a ser pagado en 5 años; después
de evaluar tres instituciones financieras se pudo establecer que la más
adecuada es el Banco Pichincha. Además, se evidencia que los estados de
resultados, según los tres escenarios, demuestran que las utilidades netas
serán sumamente aceptables; el estado de flujo de efectivo demuestra una
muy buena liquidez del proyecto en el primer año; el balance general
demuestra que el activo total es igual al pasivo más el patrimonio. Se
evidencia que según los principales estados financieros el proyecto de
FRESH es altamente viable y rentable.

Se recomienda que se continúe con la siguiente etapa del proyecto.

 96

5. Evaluación económica y financiera

El presente capítulo tiene por objeto determinar si el proyecto de inversión de

FRESH, sobre la producción y venta de jabones, champús y acondicionadores naturales
y artesanales, es rentable, mediante los resultados obtenidos de la evaluación económica
y financiera.

5.1. Objetivos

Seguidamente se describen los objetivos pertenecientes a la evaluación económica

y financiera.
 Especificar la posición económica y financiera de la empresa.
 Determinar el tiempo de recuperación de la inversión inicial (TRI) y el
valor actual neto del proyecto.
 Calcular el retorno sobre la inversión inicial (RSI) y la tasa interna de
rendimiento (TIR).
 Valorar los resultados de un análisis de sensibilidad del VAN y la TIR.

5.2. Análisis sin considerar el valor del dinero en el tiempo

En el presente análisis económico y financiero no se considera el cambio del poder

adquisitivo del dinero; no obstante, es innecesario para definir, a corto plazo, la
rentabilidad económica y financiera del proyecto de inversión de FRESH.

5.2.1. Índices que definen la posición económica – financiera inicial de la empresa

Los indicadores financieros representan ciertas relaciones entre cifras

pertenecientes a los estados financieros: estado de resultados y balance general,
específicamente, con la finalidad de determinar cuantitativamente el comportamiento de
una empresa determinada. (Huiracocha, 2011)
Con el fin de definir la posición económica y financiera de la empresa, a
continuación, se presentan las formulas y los respectivos resultados de los índices
aplicados procedentes de los rubros del estado de resultados y del balance general.
 97

𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 = ≥2
𝑝𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑖𝑛𝑡𝑒

𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 − 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑟𝑠

𝑃𝑟𝑢𝑒𝑏𝑎 á𝑐𝑖𝑑𝑎 = ≥1
𝑝𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒

𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑇𝑅𝐼 = ≤ 0,33
𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎
𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 = 𝑥 100
𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑎𝑠

𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎
𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑐𝑜𝑛ó𝑚𝑖𝑐𝑎 = 𝑥 100
𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎
𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑒𝑟𝑎 = 𝑥1
𝑝𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜

Tabla 5. 1:Índices de posición económica y financiera

Índice Resultado
Tasa circulante 24,75
Prueba ácida 23,00
Tasa de deuda 0,24
Rentabilidad sobre 25,60%
ventas
Rentabilidad económica 58,54%
Rentabilidad financiera 76,86%
Fuente: Elaboración propia.

Se concluye lo siguiente:
 La tasa circulante demuestra que el activo corriente será considerablemente
mayor al pasivo corriente, lo que quiere decir que el proyecto posee una
liquidez adecuada para cubrir las obligaciones a corto plazo y a su vez
posee un alto nivel de autosuficiencia.
 Mediante la prueba ácida se verifica que el proyecto es capaz de obtener
una cantidad de dinero mayor a la cantidad de dinero que deberá; por lo
tanto, se confirma que existe una liquidez sumamente beneficiosa para el
proyecto.
 98

 La tasa de la deuda indica que FRESH no adquiere demasiada deuda y que

el riesgo es bajo debido a que implica 0,24 dólares de financiamiento ajeno
por cada dólar de capital propio.
 La rentabilidad sobre ventas es media y se puede mejorar e incrementar
mediante reducción de gastos o incremento de ventas aplicando alianzas
estratégicas con los distintos stakeholders.
 La rentabilidad económica es aceptable, sin embargo, para mejorar las
condiciones y aumentar las utilidades se pueden utilizar los activos de
mejor manera e incluso optimizar recursos.
 Se considera que la rentabilidad financiera es muy buena debido a que los
socios pueden recuperar aproximadamente el 76% de su inversión en el
primer año de operación de FRESH.

5.3. Análisis considerando el valor del dinero en el tiempo

En el presente análisis económico y financiero se considera el cambio del poder

adquisitivo del dinero, con la finalidad de determinar la rentabilidad económica y
financiera del proyecto.

5.3.1. Costo de capital (TMAR)

La tasa mínima aceptable de rendimiento (TMAR) o costo de capital hace

referencia a la rentabilidad mínima que se supone se va a adquirir de una inversión
realizada por una empresa determinada. (Baca, 2013)
Para determinar la tasa mínima aceptable de rendimiento, que los inversores de
FRESH deben aceptar, se establece la tasa de inflación anual (in) y la prima de riesgos
de inversión (r).
Se considera la tasa de inflación promedio de Ecuador entre los años 2011 y
2020, esta tasa de inflación representa un valor de 0,35% (INEC, 2020); asimismo, se
considera que la prima de riesgos es de 15% debido a que el proyecto de inversión de
FRESH representa un riesgo bajo.
A continuación, se presenta el valor de la TMAR y su respectiva fórmula.

𝑇𝑀𝐴𝑅 = 𝑖𝑛 + 𝑟 + (𝑖𝑛 𝑥 𝑟)
 99

Tabla 5. 2: TMAR

Concepto Valor
in 0,35%
r 15%
TMAR 15,40%
Fuente: Elaboración propia.

Se evidencia que la tasa mínima aceptable de rendimiento es 15,40%, esta tasa

representa un valor razonable en el entorno, por ende, es una tasa admitida por los
inversores de FRESH.

5.3.2. Tiempo de recuperación de la inversión (TRI)

El tiempo de recuperación de la inversión hace referencia al cálculo del instante

especifico en el que los flujos netos son capaces de cubrir la inversión inicial y es
posible empezar a adquirir el rendimiento del proyecto. (Véliz-Jaime, 2018)
En la presente sección se realiza el cálculo del tiempo de recuperación de la
inversión (TRI) considerando la inversión inicial del proyecto y el valor actual de las
utilidades netas anuales en un periodo de tiempo de cinco años, a su vez, para calcular
el valor actual neto anual se utiliza la siguiente formula:
𝑈𝑁𝑛
𝑉𝐴𝑛 =
(1 + 𝑇𝑀𝐴𝑅)𝑛

A continuación, en la siguiente tabla se presenta el valor actual neto anual de

cada periodo del proyecto.

Tabla 5. 3: Valor actual de la utilidad por periodo proyectado

Periodo (n) 1 2 3 4 5
Utilidad
$24.548,21 $28.177,02 $31.447,66 $34.984,01 $38.807,95
neta (un)
Valor actual
de la
$21.271,82 $21.157,52 $20.461,75 $19.724,62 $18.960,27
utilidad
(VAn)
Fuente: Elaboración propia.

Por lo tanto, el valor actual promedio de las utilidades (VAm) representa un

valor de $20.315,20 y también se retoma el valor de la inversión inicial, establecido
en la sección 4.2, con la finalidad de calcular el TRI.
 100

A continuación, se presenta el cálculo del TRI con su respectiva formula:

𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 𝐼𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙
𝑇𝑅𝐼 =
𝑉𝐴𝑚

$4.648,00
𝑇𝑅𝐼 =
$20.315,20

𝑇𝑅𝐼 = 0,23

Se puede evidenciar que el tiempo de recuperación de la inversión es 0,23 años,

es decir aproximadamente 3 meses, por lo tanto, el proyecto es sumamente aceptable
debido a que es posible recuperar la inversión en un periodo de tiempo mucho menor
al periodo de tiempo establecido previamente de cinco años.

5.3.1 Valor actual neto (VAN)

El valor actual neto (VAN) es considerado como un indicador de evaluación

que representa el beneficio económico, después de cubrir todos los costos y gastos, de
un proyecto determinado en un periodo de tiempo establecido. (Ortíz & González,
2018)
Con la finalidad de obtener el valor actual neto se considera la inversión inicial
de activos no corrientes, la TMAR y las utilidades netas de los cinco primeros años
proyectados, de esta manera es posible determinar la ganancia o pérdida con respecto
a la inversión del proyecto de FRESH. Seguidamente se presenta la fórmula del VAN
y su respectivo resultado.
𝑈𝑁1 𝑈𝑁𝑛
𝑉𝐴𝑁 = −𝐼 + +⋯+
(1 + 𝑇𝑀𝐴𝑅)1 (1 + 𝑇𝑀𝐴𝑅)𝑛

𝑉𝐴𝑁 = $96.927,98

El VAN representa un valor de $96.927,98 mismo que simboliza la

rentabilidad económica del proyecto de FRESH; por lo tanto, considerando que el
VAN es mayor a cero y la TMAR es mayor a la tasa de inflación se obtiene una utilidad
neta extra y se supera la tasa de inflación, lo que quiere decir que se tendrán ganancias
muy buenas y el proyecto será altamente rentable en los primeros cinco años.

5.3.2 Retorno sobre la inversión inicial (RSI)

El retorno sobre la inversión inicial (RSI o por sus siglas en inglés ROI) es una
medida de rentabilidad económica y financiera que demuestra el rendimiento sobre la
 101

inversión de un proyecto determinado durante un periodo de tiempo establecido.

(CONTRERAS, 2006)
Por el objeto de determinar el porcentaje de ganancia del proyecto FRESH en
un periodo de tiempo de cinco años, gracias a la inversión inicial y el VAN, se realiza
el cálculo del retorno sobre la inversión inicial (RSI). A continuación, se presenta la
fórmula y su respectivo resultado:
𝑉𝐴𝑁
𝑅𝑆𝐼 = × 100
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙

𝑅𝑆𝐼 = 2085,37%

Por lo tanto, el RSI representa un porcentaje de 2085,37% lo que significa que,

en el periodo de tiempo de cinco años, el proyecto de FRESH es capaz de obtener un
valor de $20,85 por cada dólar invertido; se puede evidenciar que el proyecto es
altamente rentable y beneficioso para FRESH.

5.3.3 Tasa interna de rendimiento (TIR)

La tasa interna de rendimiento demuestra el porcentaje de rentabilidad de un

proyecto de inversión determinado, además es una métrica sumamente importante para
la toma de decisiones de la empresa. (Ortíz & González, 2018)
Con el fin de determinar la tasa mínima de interés que debe ganar la inversión
inicial para ser recuperada se realizan los respectivos cálculos considerando la
inversión inicial y las utilidades netas de los cinco primeros años proyectados; a
continuación, se presenta la formula y el resultado de la TIR:
𝑈𝑁1 𝑈𝑁𝑛
0 = −𝐼 + +⋯+
(1 + 𝑇𝐼𝑅)1 (1 + 𝑇𝐼𝑅)𝑛

𝑇𝐼𝑅 = 542%

Se evidencia que la TIR es mucho mayor a la TMAR, debido a que representa

un valor de 542%, por lo tanto, se asume que el proyecto es muy aceptable.
Seguidamente se representa la gráfica de la TIR.
 102

TIR
$200.000,00

$150.000,00

$100.000,00

VAN
$50.000,00

$0,00
0% 100% 200% 300% 400% 500% 600%
($50.000,00)
Tasas de descuento

Figura 5. 1: TIR
Fuente: Elaboración propia.

Gracias a la gráfica se puede constatar que la tasa interna de rendimiento

representa un valor de 542%, a partir de esta tasa el proyecto puede generar pérdidas,
sin embrago, considerando que la tasa es muy alta se puede asumir que el proyecto es
muy viable.

5.3.4 Análisis de sensibilidad del VAN y la TIR

Es de suma importancia considerar que pueden existir ciertas circunstancias en

las que se presentan variaciones de las variables internas y externas, así como también,
de la TMAR, por este motivo, en esta sección se realiza un análisis de sensibilidad del
VAN y la TIR en función a las utilidades netas de los tres escenarios establecidos en
la sección 4.8: el más probable, el optimista y el pesimista.
Se considera que el análisis del escenario más probable se realizó en las
secciones previas gracias a todos los valores establecidos. Sin embargo, para calcular
la TMAR, tanto para el escenario optimista como para el escenario pesimista, se
considera que el proyecto de inversión de FRESH tiene una prima de riesgos de 15%;
así como también, en el escenario optimista se considera la tasa de inflación de Cuenca
en junio de 2021 (0,25%) (INEC, 2021) y en el escenario pesimista se considera la tasa
de inflación de la proyección de Ecuador para el 2021 (1,05%) (Pasquañi, 2020).
Por lo tanto, a continuación, se presenta los respectivos cálculos de la TMAR,
el VAN y la TIR.
 103

Tabla 5. 4: Valor actual de la utilidad por periodo proyectado

Concepto Escenarios
Probable Optimista Pesimista
in 0,35% 0,25% 1,05%
r 15% 15% 15%
TMAR 15,40% 15,29% 16,21%
VAN $96.927,98 $112.347,08 $71.226,79
TIR 542% 609% 468%
Fuente: Elaboración propia.

Se puede evidenciar que en los tres escenarios el proyecto es altamente rentable

y aceptable debido a que los valores del VAN serían muy beneficiosos para FRESH,
la TMAR es mucho mayor a la tasa de inflación por lo que se adquiere una utilidad
extra y en todos los casos la TIR es mucho mayor a la TMAR; por lo tanto, en los
primeros cinco años proyectados, en cualquiera de los escenarios, el proyecto de
inversión de FRESH es sumamente viable.
5.4 Conclusiones

En la presente sección se establecen las conclusiones sobre los resultados

obtenidos en base a los objetivos planteados en el presente capítulo y la
recomendación.

 Inicialmente el proyecto de inversión de FRESH demuestra que cuenta

con la liquidez necesaria para cubrir todas las obligaciones a corto
plazo; además, el proyecto presenta un nivel de autosuficiencia alto y
es capaz de adquirir más dinero del que se debe; por otra parte, el
proyecto no contrae demasiada deuda, por lo que representa un riesgo
bajo; también, la rentabilidad financiera es muy buena, pues los socios
pueden recuperar aproximadamente el 76% de su inversión en el primer
año; sin embargo, la rentabilidad sobre ventas es media y la rentabilidad
económica es aceptable, pues estos indicadores se pueden mejorar
mediante la reducción de gastos o el incremento de ventas realizando
alianzas estratégicas con stakeholders y optimizando recursos. Se
puede concluir que el proyecto de inversión de FRESH demuestra una
posición financiera muy buena, aceptable y beneficiosa a corto plazo,
 104

además, se debe considerar que en el primer año se realizan ciertos

gastos que no se deben realizar en los siguientes años y a su vez en los
siguientes años se proyecta un incremento de ventas, por ende, la
posición financiera va a mejorar consecuentemente.

 En cuanto al tiempo de recuperación de la inversión (TRI) se espera

recuperar la inversión inicial aproximadamente en los tres primeros
meses desde la ejecución del proyecto, además, el valor del VAN
demuestra que mucho mayor a cero y a su vez la tasa de inflación es
mucho mayor a la TMAR; por lo tanto, el proyecto de inversión
demuestra ser rentable y viable, pues es posible recuperar la inversión
en un periodo de tiempo menor al periodo de tiempo establecido de
cinco años y el valor del VAN resulta muy beneficioso
económicamente para FRESH.

 Con respecto al cálculo del retorno sobre la inversión inicial (RSI) se

determinó que el proyecto es capaz de obtener una ganancia de $20,85
por cada dólar invertido, además, se obtuvo una tasa interna de
rendimiento (TIR) de 542%, misma que es mucho mayor a la TMAR;
por lo tanto, se deduce que el proyecto de inversión de FRESH es
altamente aceptable y demuestra una rentabilidad muy beneficiosa.

 Finalmente, después de haber realizado los análisis de sensibilidad del

VAN y la TIR en función a los tres escenarios: el más probable, el
optimista y el pesimista; se puede evidenciar que en cualquier escenario
el proyecto es muy viable debido a que los valores del VAN resultan
económicamente muy beneficiosos para FRESH y los valores de la TIR
son mucho mayores a la TMAR; por lo tanto, se confirma que el
proyecto es altamente aceptable.

Se recomienda que se continúe con la siguiente etapa del proyecto.

 105

6. Análisis de riesgos e impactos

En el presente capítulo se procura realizar un análisis de los principales riesgos

e impactos que puede ocasionar o experimentar el proyecto de inversión cuando se
ejecute; además, se establecen las posibles estrategias para gestionar dichos riesgos e
impactos.

6.1. Objetivos

Seguidamente se describen los objetivos pertenecientes al análisis de riesgos e

impactos.
 Valorar los resultados de un análisis de los riesgos de mercado y político,
técnico y tecnológico, económico y financiero, que afectarían al proyecto
cuando se ejecute y proponer estrategias de gestión.
 Valorar los resultados de un análisis de los impactos sociales y ambientales,
que generaría la empresa cuando esté en operación, y proponer estrategias de
gestión.

6.2. Riesgo de mercado y político

El proyecto de inversión de FRESH puede experimentar ciertos riesgos de

mercado, tales como: escasez de la demanda debido al exceso de la oferta de productos
sustitutos; aumento de oferentes de jabones, champús y acondicionadores naturales y
artesanales debido al incremento de la conciencia ambiental; precios más baratos por
parte de la competencia; escasez de canales de comercialización debido a que el
emprendimiento es pequeño y al inicio del proyecto únicamente se pretende entregar
los productos directamente al cliente. Además, el proyecto también puede
experimentar riesgos políticos relacionados con el incremento de medidas sanitarias
por la pandemia y la inestabilidad económica del país que puede ocasionar el
incremento de aranceles.

Tabla 6. 1: Riesgos de mercado y políticos

Riesgo Estrategia de gestión

Escasez de la demanda por exceso Ejecución de campañas
de productos sustitutos. publicitarias destinadas a la
concientización ambiental.
 106

Aumento de oferentes. Implementación de estrategias de

marketing para retener y ganar
clientes.
Precios más baratos de la Optimización de recursos para
competencia. establecer precios más
competitivos.
Escasez de canales de Realización de alianzas
comercialización. estratégicas con minoristas.
Incremento de medidas sanitarias. Establecimiento de un plan de
salud y seguridad ocupacional.
Incremento de aranceles. Optimización de gastos.
Fuente: Elaboración propia.

6.3. Riesgo técnico y tecnológico

El proyecto de inversión de FRESH puede experimentar riesgos técnicos y

tecnológicos, como por ejemplo: en el caso de que la demanda incremente
progresivamente y exceda las cantidades de las proyecciones, la maquinaria no será
capaz de abastecer la producción total y el operario no podrá cumplir con sus
actividades debido a la falta de tiempo; la localización de la empresa se encuentra en
una zona de alto tráfico; las máquinas pueden presentar fallos y solamente existe una
máquina para cada proceso, por lo que la producción se detendría; déficit de materia
prima por parte de los proveedores; finalmente, otro riesgo es el alto costo de
herramientas tecnológicas para gestionar la cadena de suministro.

Tabla 6. 2: Riesgos técnicos y tecnológicos

Riesgo Estrategia de gestión

Maquinaria incapaz de cumplir Adquisición de maquinaria en
con la producción. función a la demanda o
adquisición de máquina cuello de
botella.
Operario incapaz de cumplir con Contratación de personal en
sus actividades. función a los requerimientos de la
demanda.
Zona de alto tráfico. Realización de un estudio de
movilización para establecer las
rutas y los tiempos.
 107

Fallos de las máquinas. Establecimiento de un plan de

mantenimiento preventivo y
correctivo.
Déficit de materia prima por parte Creación de un plan de
de los proveedores. producción para realizar pedidos
de materia prima con anterioridad.
Alto costo de herramientas Generación de alianzas
tecnológicas. estratégicas con proveedores
tecnológicos.
Utilización de herramientas
tecnológicas básicas.
Fuente: Elaboración propia.

6.4. Riesgo económico y financiero

El proyecto de inversión de FRESH puede experimentar riesgos económicos y

financieros relacionados con: las restricciones bancarias para adquirir el
financiamiento, la posición económica y financiera inadecuada debido a la baja
rotación de inventario al inicio de proyecto y la devaluación del dólar que puede
ocasionar inseguridades por parte de los accionistas.

Tabla 6. 3: Riesgos económicos y financieros

Riesgo Estrategia de gestión

Restricciones bancarias para Generación de fondos de reserva
adquirir el financiamiento. de contribuciones económicas por
parte de los accionistas.
Posición económica y financiera Realización de descuentos y
inadecuada. promociones para introducir los
productos al mercado.
Inseguridades por parte de los Establecimiento de un plan de
accionistas. trabajo para recuperar la inversión
de los accionistas lo más pronto
posible.
Fuente: Elaboración propia.
 108

6.5. Impacto social

El impacto social que se puede generar por la oferta de los jabones, los
champús y los acondicionadores naturales y artesanales, pertenecientes al proyecto de
inversión de FRESH, es favorable debido a que los productos de cuidado personal
naturales y artesanales son ecológicos, no contienen químicos nocivos para la salud,
no son contaminantes y su producción es limpia y sustentable. A su vez, los impactos
sociales pueden ser: la concientización por el uso de productos naturales y artesanales,
el cuidado de la salud y la generación de fuentes de empleo.

Tabla 6. 4: Impacto social

Impacto Estrategia de gestión

Concientización por el uso de Ejecución de campañas
productos naturales y artesanales. publicitarias informativas.
Cuidado de la salud. Implementación de estrategias de
marketing dirigidas al fomento del
cuidado de la salud.
Generación de fuentes de empleo Incremento de vacantes para
puestos de trabajo.
Fuente: Elaboración propia.

6.6. Impacto ambiental

El impacto ambiental más importante que se puede generar por la oferta de los
jabones, los champús y los acondicionadores naturales y artesanales, pertenecientes al
proyecto de inversión de FRESH, es favorable debido a que los productos de cuidado
personal son fabricados a base de materia prima proveniente de recursos naturales, la
producción no genera contaminación al medioambiente y los envases son
biodegradables.

Tabla 6. 5:Impacto ambiental

Impacto Estrategia de gestión

Implementación de estrategias de
Disminución de la contaminación.
marketing dirigidas al fomento del
cuidado al medioambiente.
Fuente: Elaboración propia.
 109

6.7 Conclusiones

En la presente sección se establecen las conclusiones sobre los resultados

obtenidos en base a los objetivos planteados en el presente capítulo.

 Se determinaron los riesgos que se pueden experimentar al ejecutar el

proyecto de inversión de FRESH, estos son:

- Los riesgos de mercado y políticos relacionados con la escasez de la

demanda, el aumento de oferentes, los precios de la competencia, la escasez de canales
de comercialización, el incremento de medidas sanitarias y el incremento de aranceles,
por ende, se vinculan respectivamente con las estrategias de gestión referentes a la
ejecución de campañas publicitarias, la implementación de estrategias de marketing,
la optimización de recursos, la realización de alianzas estratégicas con proveedores, el
establecimiento de un plan de salud y seguridad ocupacional y la optimización de
gastos.

- Los riesgos técnicos y tecnológicos relacionados con la maquinaria incapaz

de cumplir con la producción, el operario incapaz de cumplir con las actividades, la
zona de alto tráfico, los fallos de la maquinaria, el déficit de materia prima y el alto
costo de herramientas tecnológicas, por ende, se vinculan respectivamente con las
estrategias de gestión referentes a la adquisición de maquinaria, la contratación de
personal, la realización de un estudio de movilidad, el establecimiento de un plan de
mantenimiento, la creación de un plan de producción y la generación de alianzas
estratégicas con proveedores tecnológicos.

- Finalmente, los riesgos económicos y financieros relacionados con las

restricciones bancarias para adquirir el financiamiento, la posición económica y
financiera inadecuada al inicio del proyecto y la inseguridad de los accionistas, por
ende, se vinculan respectivamente con las estrategias de gestión referentes a la
generación de fondos de reserva de aportes económicos, la realización de descuentos
y promociones para introducir los productos al mercado y el establecimiento de un
plan de trabajo para recuperar la inversión rápidamente.
 110

 En cuanto a los impactos que se pueden generar al ejecutar el proyecto

de inversión de FRESH, sobre la producción y venta de jabones, champús y
acondicionadores naturales y artesanales, se identificaron impactos sociales e impactos
ambientales favorables, por ejemplo:

- Los impactos sociales están relacionados con la concientización por el uso de

productos naturales y artesanales, el cuidado de la salud y el incremento de fuentes de
empleo, por ende, se vincularon respectivamente con las estrategias de gestión
referentes a la ejecución de campañas publicitarias, la implementación de estrategias
de marketing dirigidas al fomento del cuidado de la salud y el incremento de vacantes
para fuentes de trabajo.

- El impacto ambiental más importante está relacionado con la disminución de

la contaminación y se vincula con la estrategia de gestión referente a la
implementación de estrategias de marketing dirigidas al fomento del cuidado del
medioambiente.
 111

Conclusiones y Recomendaciones

 Según el estudio de mercado, aproximadamente, la cantidad de

demanda de jabones, champús, acondicionadores naturales y artesanales es 36.240; sin
embargo, a pesar de que no existe una marca posicionada en el mercado cuencano que
oferte dichos productos de cuidado personal, existen algunos oferentes, por lo tanto,
se asume que el emprendimiento FRESH es capaz de abarcar la misma cantidad de
demanda que sus competidores, entonces el mercado potencial dispuesto a adquirir los
jabones, los champús y los acondicionadores naturales y artesanales son mujeres que
realizan sus compras para cuatro o más miembros de su hogar y con una frecuencia de
un mes, aproximadamente las cantidades de compras anuales son las siguientes: 4.027
jabones, 4.530 champús y 7.248 acondicionadores. Además, es importante considerar
que la demanda tiende a incrementar mediante el transcurso de los años gracias al
incremento poblacional y al cambio de mentalidad de consumo por productos naturales
y no contaminantes.

 El grado de viabilidad técnica es alto puesto que los procesos de

producción de los tres productos de cuidado personal son muy similares y por ende
requieren de la misma maquinaria, además es posible adquirir toda la maquinaria, los
equipos y las herramientas fácilmente en el país, la instalación, el uso y el
mantenimiento de la maquinaria no son complejos y su adquisición es barata. Gracias
a la maquinaria, los equipos y las herramientas es posible satisfacer la demanda del
mercado potencial insatisfecho dispuesto a adquirir los jabones, los champús y los
acondicionadores naturales y artesanales, pues se determinó que la capacidad óptima
de producción es de 64 productos diarios y es importante considerar que las máquinas
tienen una capacidad de producción mucho mayor a la requerida, por lo tanto, será
posible abastecer el incremento de la demanda. Por otra parte, es factible adquirir los
recursos y la materia prima necesaria en Cuenca, por este motivo, se estableció que la
localización adecuada del emprendimiento será en la parroquia Totoracocha debido a
que es una ubicación estratégica que se encuentra cerca de los proveedores y además
desde este sector se pueden establecer rutas tácticas para entregar productos a los
clientes.
 112

 Gracias al estudio económico y financiero y a la evaluación económica

y financiera se puede determinar que el proyecto de inversión de FRESH,
económicamente y financieramente es altamente rentable y aceptable debido a que: la
inversión inicial representa una cantidad monetaria accesible; los ingresos serán
capaces de cubrir los costos anuales; los estados de resultados en función a los
escenarios: más probable, optimista y pesimista, demuestran que las utilidades netas
serán sumamente beneficiosas para el emprendimiento; el estado de flujo de efectivo
del primer año presenta una liquidez muy buena; el balance general demuestra que el
activo total es igual al pasivo más el patrimonio; al inicio del proyecto se constata que
contará con la liquidez suficiente para cubrir con las obligaciones a corto plazo; el
proyecto demuestra un nivel de autosuficiencia alto; el proyecto no requiere contraer
una deuda alta; la rentabilidad financiera es muy buena y los socios podrán recuperar
aproximadamente el 76% de su inversión en el primer año; la rentabilidad económica
es aceptable; la posición financiera del primer año es muy buena; el tiempo de
recuperación de la inversión (TRI) es aproximadamente de tres meses desde que se
inicia el proyecto; gracias al cálculo del retorno sobre la inversión (RSI) se determinó
que es posible ganar 20,85$ por cada dólar invertido; finalmente, al realizar los análisis
de sensibilidad se determinó que, en función a los escenarios: más probable, optimista
y pesimista, el proyecto es viable debido a que en todos los casos el VAN representa
valores altamente beneficiosos para FRESH y los valores de la TIR son mucho
mayores a la TMAR.

 Los riesgos que se pueden experimentar al ejecutar el proyecto de

inversión pueden ser riesgos de mercado y políticos: escasez de la demanda, aumento
de oferentes, precios de la competencia, escasez de canales de comercialización,
incremento de medidas sanitarias e incremento de aranceles; riesgos técnicos y
tecnológicos: maquinaria incapaz de cumplir con la producción, operario incapaz de
cumplir con las actividades, zona de alto tráfico, fallos de la maquinaria, déficit de
materia prima y alto costo de herramientas tecnológicas; riesgos económicos y
financieros: restricciones bancarias para adquirir el financiamiento, posición
económica y financiera inadecuada al inicio del proyecto e inseguridad por parte de
los accionistas. Los impactos que se pueden generar al momento de ejecutar el
proyecto de inversión pueden ser impactos sociales: concientización por el uso de
productos naturales y artesanales, cuidado de la salud e incremento de fuentes de
 113

empleo; finalmente, el impacto ambiental más importante es la disminución de la

contaminación. Es importante tener en cuenta que los riesgos se pueden reducir y/o
eliminar gracias a la aplicación de las estrategias de gestión establecidas previamente
en el capítulo seis y todos los impactos descritos resultan ser muy favorables a nivel
social y ambiental.

Para apoyar el correcto funcionamiento del proyecto de inversión de FRESH,

en base a las respectivas conclusiones, se establecen las siguientes recomendaciones:

 Con el fin de incrementar la cantidad del mercado potencial dispuesto

a adquirir los jabones, los champús y los acondicionadores naturales y
artesanales y por ende incrementar las ventas se recomienda: aplicar
varias estrategias de marketing en la etapa de introducción de los
productos para abarcar la mayor cantidad de consumidores, adaptar los
productos según las diferentes tendencias y modas, innovar
continuamente, generar campañas publicitarias informativas con
respecto a la importancia del uso de productos naturales y libres de
químicos nocivos para la salud y el medioambiente y finalmente,
realizar alianzas estratégicas con tiendas naturistas para vender los
productos de FRESH para tener un mayor alcance.

 Considerando que se requiere de la misma maquinaria para realizar la

producción de los tres productos de cuidado personal se recomienda
realizar el respectivo mantenimiento preventivo. Además, para facilitar
la adquisición de recursos se recomienda planificar la producción,
realizar alianzas estratégicas con los distintos proveedores para obtener
la materia prima a tiempo y con descuentos, vincularse con la mayor
cantidad de stakeholders para mejorar el flujo de la cadena de
suministro y aplicar una filosofía de manufactura flexible para gestionar
y mejorar continuamente la producción de jabones, champús y
acondicionadores naturales y artesanales.

 Es de suma importancia optimizar todos los costos e indagar y reducir

ciertos gastos innecesarios con el fin de mejorar la posición económica
 114

y financiera e incrementar la rentabilidad, facilitando así la obtención

de más utilidades para reinvertir en el crecimiento del emprendimiento.

 Se debe realizar constantemente un análisis de los riesgos internos y

externos que se pueden presentar cuando el proyecto de inversión se
esté ejecutando, de tal manera que se pueda identificar las diferentes
estrategias de gestión para ponerlas en práctica. Además, considerando
que los impactos sociales y ambientales son favorables se deben
gestionar para generar ventajas para el emprendimiento e incrementar
positivamente la perspectiva de su imagen.
 115

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 119

Anexos

Anexo 1: Primera encuesta piloto

Encuesta piloto de mercado sobre jabones, champús y acondicionadores

naturales y artesanales

El objetivo de la presente encuesta es determinar que grupos aportarán con

información relevante para el estudio de mercado sobre la aceptación de los jabones,

los champús y los acondicionadores naturales y artesanales.

Solicitamos su colaboración para responder las preguntas y de antemano agradecemos

su participación.

3 Identificación

Hombre
Mujer
LGBTI
Otro

4 Edad

Menor de 20 años
20 – 30 años
30 – 40 años
40 – 50 años
Mayor de 50 años

1. ¿Cambiaría los jabones, los champús y los acondicionadores líquidos por

jabones, champús y acondicionadores naturales y artesanales en barra y con

envases ecológicos?

Sí
No
 120

Se agradece su colaboración, sus respuestas son de suma importancia para el estudio

de mercado.

Anexo 2: Segunda encuesta piloto

Encuesta piloto de mercado sobre jabones, champús y acondicionadores

naturales y artesanales

El objetivo de la presente encuesta es determinar el tamaño de la muestra para el

estudio de mercado sobre la aceptación de jabones, champús y acondicionadores

naturales y artesanales.

Solicitamos su colaboración para responder las preguntas y de antemano agradecemos

su participación.

1. ¿Cambiaría los jabones, los champús y los acondicionadores líquidos por

jabones, champús y acondicionadores naturales y artesanales en barra y

con envases ecológicos?

Sí
No

Se agradece su colaboración, sus respuestas son de suma importancia para el estudio

de mercado.

Anexo 3: Encuesta de mercado

Encuesta de mercado sobre jabones, champús y acondicionadores

naturales y artesanales
 121

La presente encuesta tiene por objeto determinar la aceptación del mercado en cuanto

a jabones, champús y acondicionadores naturales y artesanales; está dirigida

únicamente a mujeres de un rango de edad de 20 y 50 años.

Solicitamos su colaboración para responder las preguntas y de antemano agradecemos

su participación.

1. ¿Ha usado alguna vez jabones, champús y acondicionadores en barra y

ecológicos?

Sí
No

2. ¿Con qué frecuencia compra jabones, champús y acondicionadores?

1 mes
2 meses
3 meses
4 meses o +

3. ¿Para cuántas personas adquiere jabones, champús y acondicionadores?

1
2
3
4o+

4. Señale los tipos de jabones de su preferencia.

Exfoliante
Desintoxicante
Hidratante
Antioxidante
Desinflamante

5. Señale el tipo de champú y acondicionador de su preferencia.

Para cabello seco

Para cabello graso
 122

6. Señale las características más importantes de los productos de cuidado

personal.

Empaque
Aroma
Forma
Color
Tamaño
Precio

7. ¿Cómo le gustaría obtener información sobre los productos de cuidado

personal naturales y artesanales?

Redes sociales
Página web
Hojas volantes
Radio
Televisión

8. ¿Compraría jabones, champús y acondicionadores naturales y artesanales,

que utilizan envases biodegradables?

Sí
No

9. Si la respuesta es sí, ¿En qué lugar le gustaría adquirir jabones, champús y

acondicionadores naturales y artesanales?

Entrega en su
domicilio
En supermercados
En tiendas de barrio
En una tienda propia
de la marca

10. ¿Cuánto pagaría por un jabón natural y artesanal de 50 gr?

1,00$ - 2,00$
2,00$ – 3,00$
3,00$ – 4,00$

11. ¿Cuánto pagaría por un champú natural y artesanal de 50 gr?

 123

4,00$ – 6,00$
6,00$ – 8,00$
8,00$ – 10,00$

12. ¿Cuánto pagaría por un acondicionador natural y artesanal de 50 gr?

4,00$ – 6,00$
6,00$ – 8,00$
8,00$ – 10,00$

Se agradece su colaboración, sus respuestas son de suma importancia para el estudio

de mercado. Estamos abiertos para responder cualquier inquietud.

Anexo 4: Tablas de amortización

Banco Pichincha

Seguro Seguro Interés Valor

Cuota Capital Interés
desg, incendio/vehículo gracia cuota
0 0 0 0 0 0 10000
1 122,53 90,56 6,54 0 219,63 9877,47
2 123,55 92,44 6,66 0 222,65 9753,92
3 124,79 91,28 6,58 0 222,65 9629,13
4 126,04 90,11 6,5 0 222,65 9503,09
5 127,3 88,93 6,42 0 222,65 9375,79
6 128,58 87,74 6,33 0 222,65 9247,21
7 129,87 86,54 6,24 0 222,65 9117,34
8 131,17 85,32 6,16 0 222,65 8986,17
9 132,49 84,1 6,06 0 222,65 8853,68
10 133,82 82,86 5,97 0 222,65 8719,86
11 135,16 81,6 5,89 0 222,65 8584,7
12 136,52 80,34 5,79 0 222,65 8448,18
13 137,89 79,06 5,7 0 222,65 8310,29
14 139,27 77,77 5,61 0 222,65 8171,02
15 140,67 76,47 5,51 0 222,65 8030,35
16 142,08 75,15 5,42 0 222,65 7888,27
17 143,5 73,82 5,33 0 222,65 7744,77
18 144,94 72,48 5,23 0 222,65 7599,83
 124

19 146,4 71,12 5,13 0 222,65 7453,43

20 147,87 69,75 5,03 0 222,65 7305,56
21 149,35 68,37 4,93 0 222,65 7156,21
22 150,85 66,97 4,83 0 222,65 7005,36
23 152,36 65,56 4,73 0 222,65 6853
24 153,89 64,13 4,63 0 222,65 6699,11
25 155,44 62,69 4,52 0 222,65 6543,67
26 157 61,24 4,41 0 222,65 6386,67
27 158,57 59,77 4,31 0 222,65 6228,1
28 160,16 58,28 4,21 0 222,65 6067,94
29 161,77 56,79 4,09 0 222,65 5906,17
30 163,39 55,27 3,99 0 222,65 5742,78
31 165,03 53,74 3,88 0 222,65 5577,75
32 166,69 52,2 3,76 0 222,65 5411,06
33 168,36 50,64 3,65 0 222,65 5242,7
34 170,05 49,06 3,54 0 222,65 5072,65
35 171,75 47,47 3,43 0 222,65 4900,9
36 173,48 45,86 3,31 0 222,65 4727,42
37 175,22 44,24 3,19 0 222,65 4552,2
38 176,98 42,6 3,07 0 222,65 4375,22
39 178,75 40,94 2,96 0 222,65 4196,47
40 180,55 39,27 2,83 0 222,65 4015,92
41 182,36 37,58 2,71 0 222,65 3833,56
42 184,19 35,88 2,58 0 222,65 3649,37
43 186,03 34,15 2,47 0 222,65 3463,34
44 187,9 32,41 2,34 0 222,65 3275,44
45 189,79 30,65 2,21 0 222,65 3085,65
46 191,69 28,88 2,08 0 222,65 2893,96
47 193,61 27,08 1,96 0 222,65 2700,35
48 195,56 25,27 1,82 0 222,65 2504,79
49 197,52 23,44 1,69 0 222,65 2307,27
50 199,5 21,59 1,56 0 222,65 2107,77
51 201,5 19,72 1,43 0 222,65 1906,27
52 203,52 17,84 1,29 0 222,65 1702,75
53 205,57 15,93 1,15 0 222,65 1497,18
54 207,63 14,01 1,01 0 222,65 1289,55
55 209,71 12,07 0,87 0 222,65 1079,84
56 211,82 10,11 0,72 0 222,65 868,02
57 213,94 8,12 0,59 0 222,65 654,08
 125

58 216,09 6,12 0,44 0 222,65 437,99

59 218,26 4,1 0,29 0 222,65 219,73
60 219,73 2,06 0,14 0 221,93 0
Fuente: Banco Pichincha

Cooperativa JEP

Abono Seguro
Cuota No. Interés Cuota Saldo
Capital Desg..
TOTAL 10000.00 4590.87 290.68 14881.55 0.00
1 107.13 132.50 8.39 248.02 10,000.00
2 108.64 131.08 8.30 248.02 9,892.87
3 110.17 129.64 8.21 248.02 9,784.23
4 111.73 128.18 8.11 248.02 9,674.06
5 113.30 126.70 8.02 248.02 9,562.33
6 114.89 125.20 7.93 248.02 9,449.03
7 116.51 123.68 7.83 248.02 9,334.14
8 118.16 122.13 7.73 248.02 9,217.63
9 119.82 120.57 7.63 248.02 9,099.47
10 121.51 118.98 7.53 248.02 8,979.65
11 123.22 117.37 7.43 248.02 8,858.14
12 124.95 115.74 7.33 248.02 8,734.92
13 126.72 114.08 7.22 248.02 8,609.97
14 128.50 112.40 7.12 248.02 8,483.25
15 130.31 110.70 7.01 248.02 8,354.75
16 132.15 108.97 6.90 248.02 8,224.44
17 134.01 107.22 6.79 248.02 8,092.29
18 135.89 105.45 6.68 248.02 7,958.28
19 137.81 103.65 6.56 248.02 7,822.39
20 139.75 101.82 6.45 248.02 7,684.58
21 141.72 99.97 6.33 248.02 7,544.83
22 143.72 98.09 6.21 248.02 7,403.11
23 145.74 96.19 6.09 248.02 7,259.39
24 147.79 94.26 5.97 248.02 7,113.65
25 149.88 92.30 5.84 248.02 6,965.86
26 151.99 90.31 5.72 248.02 6,815.98
27 154.13 88.30 5.59 248.02 6,663.99
28 156.30 86.26 5.46 248.02 6,509.86
29 158.51 84.18 5.33 248.02 6,353.56
 126

30 160.74 82.08 5.20 248.02 6,195.05

31 163.01 79.95 5.06 248.02 6,034.31
32 165.31 77.79 4.92 248.02 5,871.30
33 167.63 75.60 4.79 248.02 5,705.99
34 169.99 73.38 4.65 248.02 5,538.36
35 172.39 71.13 4.50 248.02 5,368.37
36 174.81 68.85 4.36 248.02 5,195.98
37 177.28 66.53 4.21 248.02 5,021.17
38 179.78 64.18 4.06 248.02 4,843.89
39 182.31 61.80 3.91 248.02 4,664.11
40 184.88 59.38 3.76 248.02 4,481.80
41 187.49 56.93 3.60 248.02 4,296.92
42 190.12 54.45 3.45 248.02 4,109.43
43 192.80 51.93 3.29 248.02 3,919.31
44 195.51 49.38 3.13 248.02 3,726.51
45 198.27 46.79 2.96 248.02 3,531.00
46 201.06 44.16 2.80 248.02 3,332.73
47 203.90 41.49 2.63 248.02 3,131.67
48 206.77 38.79 2.46 248.02 2,927.77
49 209.69 36.05 2.28 248.02 2,721.00
50 212.64 33.27 2.11 248.02 2,511.31
51 215.63 30.46 1.93 248.02 2,298.67
52 218.67 27.60 1.75 248.02 2,083.04
53 221.76 24.70 1.56 248.02 1,864.37
54 224.88 21.76 1.38 248.02 1,642.61
55 228.05 18.78 1.19 248.02 1,417.73
56 231.26 15.76 1.00 248.02 1,189.68
57 234.52 12.70 0.80 248.02 958.42
58 237.82 9.59 0.61 248.02 723.90
59 241.17 6.44 0.41 248.02 486.08
60 244.91 3.25 0.21 248.37 244.91
Fuente: Cooperativa JEP

Banco del Austro

Nº VALOR SALDO
Nº PAGO DE CAPITAL INTERÉS
CUOTA CAPITAL
DÍAS
 127

1 30 109.72 133.83 243.55 10000.00

2 32 102.36 141.19 243.55 9890.28

3 28 121.29 122.26 243.55 9787.92

4 31 109.87 133.68 243.55 9666.63

5 29 119.91 123.64 243.55 9556.76

6 31 113.04 130.51 243.55 9436.85

7 29 122.93 120.62 243.55 9323.81

8 30 120.41 123.14 243.55 9200.88

9 32 113.92 129.63 243.55 9080.47

10 29 127.55 116.00 243.55 8966.55

11 29 129.20 114.35 243.55 8839.00

12 30 126.98 116.57 243.55 8709.80

13 31 124.85 118.70 243.55 8582.82

14 29 134.13 109.42 243.55 8457.97

15 30 132.15 111.40 243.55 8323.84

16 32 126.61 116.94 243.55 8191.69

17 28 142.81 100.74 243.55 8065.08

18 30 137.52 106.03 243.55 7922.27

19 30 139.36 104.19 243.55 7784.75

20 31 137.82 105.73 243.55 7645.39

21 29 146.42 97.13 243.55 7507.57

22 30 145.03 98.52 243.55 7361.15

23 32 140.54 103.01 243.55 7216.12

24 28 155.17 88.38 243.55 7075.58

 128

25 30 150.93 92.62 243.55 6920.41

26 30 152.95 90.60 243.55 6769.48

27 31 152.05 91.50 243.55 6616.53

28 29 159.92 83.63 243.55 6464.48

29 30 159.17 84.38 243.55 6304.56

30 33 153.08 90.47 243.55 6145.39

31 27 171.37 72.18 243.55 5992.31

32 30 165.65 77.90 243.55 5820.94

33 30 167.86 75.69 243.55 5655.29

34 31 167.66 75.89 243.55 5487.43

35 29 174.73 68.82 243.55 5319.77

36 30 174.69 68.86 243.55 5145.04

37 32 172.60 70.95 243.55 4970.35

38 28 183.62 59.93 243.55 4797.75

39 30 181.80 61.75 243.55 4614.13

40 30 184.23 59.32 243.55 4432.33

41 31 184.80 58.75 243.55 4248.10

42 29 190.98 52.57 243.55 4063.30

43 30 191.73 51.82 243.55 3872.32

44 32 191.01 52.54 243.55 3680.59

45 28 199.96 43.59 243.55 3489.58

46 30 199.52 44.03 243.55 3289.62

47 30 202.19 41.36 243.55 3090.10

48 31 203.61 39.94 243.55 2887.91

 129

49 29 208.82 34.73 243.55 2684.30

50 30 210.42 33.13 243.55 2475.48

51 32 211.22 32.33 243.55 2265.06

52 28 217.90 25.65 243.55 2053.84

53 30 218.98 24.57 243.55 1835.94

54 30 221.91 21.64 243.55 1616.96

55 31 224.26 19.29 243.55 1395.05

56 29 228.40 15.15 243.55 1170.79

57 30 230.94 12.61 243.55 942.39
58 32 233.39 10.16 243.55 711.45
59 28 237.58 5.97 243.55 478.06
60 30 240.48 3.22 243.70 240.48

TOTAL: 10000.00 4613.15 14613.15 0.00