CASO DE INTEGRACIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

Collaborative Transportation Management - CTM

Manejo de Transporte en Colaboración

1.0 Introducción

El propósito de este documento es el de entregar un material de estudio donde se

presenta un caso llevado a cabo por tres grandes empresas de nivel mundial como lo son:
Wal-Mart, Procter & Gamble, y J. B. Hunt. Sobre Collaborative Transportation
Management (CTM)

Wal-Mart, Procter & Gamble, y J. B. Hunt entraron en una prueba de tipo CTM buscando
mejorar su habilidad de planificar y programar despachos, para poder abastecer la
demanda de movilización de productos.

La prueba fue llevada a cabo en un ambiente que no tuvo restricción de capacidad, lo cual
fue propicio para llevar a cabo los procesos del CTM. Sin embargo la prueba también
pudo haber sido llevado a cabo en un ambiente que si tuviera restricciones de capacidad.

Las actividades relacionadas con la prueba terminaron en Mayo del 2000, y las partes
llegaron a un acuerdo sobre el logro de las metas a un nivel satisfactorio.

Varias de las personas encargadas de dirigir esta prueba estaban familiarizados con el
CPFR, y su experiencia en este tema fue valiosa a la hora de llevar a cabo el CTM. Uno
de los individuos claves de J. B. Hunt había trabajado anteriormente con Manugistics, lo
cual hacia que aportara muchísimo al proceso de CTM debido a sus vastos conocimientos
en CPFR.

J. B. Hunt cree que ellos fueron escogidos por Wal-Mart y Procter & Gamble para hacer
parte de este ejercicio porque ellos ya eran una empresa consolidada en el negocio del
transporte, y porque Wal-Mart y Procter & Gamble ya tenían acuerdos de tipo CPFR.

Sin embargo, el conocimiento solo de CPFR no basta. Este conocimiento tiene que estar
acompañado por un vasto conocimiento de los procesos operacionales diarios, sistemas,
y resultados para poder desarrollar un proceso de tipo CTM.

Las partes involucradas en la prueba acordaron que para poder llevar a cabo el
experimento y poder alcanzar las metas propuestas, deberían estar en constante
colaboración y también deberían estar dispuestos a compartir su información personal
sobre resultados.

CASO COMERCIAL CTM

Es importante mencionar que las tres compañías involucradas en la prueba decidieron

entrar al experimento porque consideraron que era bueno para ellas. En general, hubo
consenso en que era más eficiente trabajar juntos. Los intereses empresariales de cada
una de las partes involucradas en esta prueba están basados en obtener una mejoría en
sus actividades empresariales.
Las expectativas de la prueba según el mayorista, proveedor y transportador fueron las
siguientes:

 Mayorista: En Wal-Mart la decisión de participar

estaba basada en la idea que tenían sus ejecutivos
sobre la colaboración y el trabajo en conjunto con
otras compañías tenían beneficios potenciales.
Además en Wal-Mart se venían desarrollando, ya
hace un tiempo, algunas de las estrategias que
plantea el CTM, como por ejemplo, recolección
detallada de las proyecciones de volumen de los
proveedores, trabajaban de la mano con los
proveedores para hacer el flujo de mercancía mas
exacto y preciso, y compartían las proyecciones del volumen de mercancía a
comprar con sus transportadores para así hacer el transporte mas eficiente. Debido
al alto flujo de mercado de Wal-Mart uno de los retos mas grandes para ellos es el
de obtener lo antes posible las proyecciones del envío de mercancía para así
planificar de la mejor forma el transporte de estas. CTM es una iniciativa que tiene
el potencial de mejorar la capacidad de comunicación entre Wal-Mart y sus
transportadores para que así planifiquen mejor los envíos y de esta forma asegurar
que las cantidades exactas a través de sus servicios lleguen a los lugares
indicados.

 Proveedor: CTM fue planteado como una estrategia por primera vez en Procter &
Gamble, pero fue llevado a cabo a nivel operacional
en un principio. Durante la prueba del CTM, la
administración hizo mucho énfasis en que las
prácticas propuestas eran una simple modificación o
evolución de las prácticas diarias de administración de
transporte, y no una iniciativa nueva que implicaría
aprender nuevas técnicas ni mas esfuerzo. De hecho
el primer escenario en que se probó con prácticas de CTM fue hecho a ciegas, es
decir nadie a nivel operacional sabía que se estaban probando las nuevas técnicas.
El motivo de hacerlo a ciegas fue establecer las bases de la nueva técnica y el de
confirmar que las practicas nuevas eran eficientes. En términos empresariales,
Procter & Gamble vio la oportunidad de mejorar su comunicación con las demás
empresas para así obtener grandes beneficios a la hora de hacer negocios, y evitar
costos innecesario de fletes.
  Transportador: J. B. Hunt decidió entrar a la prueba del CTM
porque vio la oportunidad de conocer información mas precisa
sobre los proveedores y los mayoristas. Por ejemplo J. B. Hunt,
antes de probar CTM, registraba sus embarques con uno o dos
días de anticipación antes de que se necesitara el vehículo. El
proceso cambió solamente en el hecho de que el personal que
recibe las ordenes de despacho, esta recibiendo esa información
con más anticipación de lo acostumbrado. Lo que lleva a una
mejor planificación y utilización de sus activos. Esta mejor
planificación tiene una repercusión positiva en las empresas ya que evita tener a
varios camiones llegando al mismo tiempo al mismo lugar y todos pretendiendo ser
atendidos al mismo tiempo. También las nuevas estrategias permiten al personal
estar enfocados en el mejoramiento continuo de las estrategias y no en problemas
que lo que hacen es crear un circulo vicioso que no lleva a nada bueno.

3.0 Lecciones Aprendidas Durante La Prueba

Una vez concluido la prueba se repasaron las experiencias y se pudieron concluir algunas
lecciones. Estas son:

 Mentalidad: La mentalidad de las personas involucradas en un equipo ejecutando

el CTM debe ser de colaboración. Un miembro del equipo comento: “se decía antes
de iniciar el proceso de CTM que uno debe conocer a la perfección CPFR. Saber
CPFR no es la mentalidad precisa, la mentalidad precisa es estar dispuesto a
compartir información, y manejar los procesos en conjunto”.

 Liderazgo Neutral: Es necesario este tipo de liderazgo para poder mantener al

equipo enfocado en la meta establecida. Es de vital importancia también para
poder facilitar la cooperación de las compañías a través de las diferentes fases del
proceso.

 Preparación para Desarrollar CTM: Para iniciar la prueba debe haber de

antemano: buenos procesos, relaciones fuertes, y confianza entre las compañías
participantes. Una vez se está comprometido con el concepto de CTM y están bien
definidas y desarrolladas las nuevas estrategias, las compañías están listas para
desarrollar las actividades a nivel individual y a su vez pueden emprenderlas con
empresas con las cuales no tenían lazos tan fuertes.

 Reuniones Cara a Cara: El valor de las reuniones cara a cara es muy significativo
a la hora de mantener la importancia del proyecto, y para asegurar la calidad del
proceso CTM que se este llevando a cabo. Los miembros del equipo coincidieron al
decir que la única forma de desarrollar las relaciones y llevarles al nivel requerido
de solidez para la existencia del CTM, es llevando a cabo reuniones cara a cara
con frecuencia.

 EL Valor de la Interacción: Como resultado de las constantes comunicaciones

telefónicas, email, y reuniones cara a cara, las empresas se lograron conocer mejor
y comenzaron a verdaderamente tener un dialogo entre ellas. Gracias a esto
pudieron resolver eficientemente problemas inesperados que surgieron a lo largo
del camino.
  Programación: Para facilitar las reuniones cara a cara, estas eran programadas
con un mes de anticipación, y se hacia mucho énfasis en la asistencia de todo el
personal convocado. Debido a que las reuniones cara a cara son cruciales para el
proceso, el punto de la programación debe ser llevado a cabo con mucha
responsabilidad y compromiso.

 Compromiso Para Mejorar Todos Los Aspectos : El CTM solo esta enfocado a
manejar el área de transporte, pero su impacto llega a todos los sectores del
proceso operacional. Es por esto que todos los miembros del equipo no solo deben
estar comprometidos a mejorar sus prácticas administrativas en lo referente a
transporte sino a mejorar en todo.

 Documentación: CTM es una clara oportunidad para recolectar información

precisa y valiosa sobre los procesos administrativos internos de transporte.

 Predecir: CTM adicionalmente mostró la importancia de trabajar en conjunto con

otras empresas, para así poder mejorar las predicciones y poder tomar las
decisiones adecuadas.

4.0 Resultados Obtenidos por las Empresas Participantes

4.1 Wal-Mart

Wal-Mart noto que no es fácil “asimilar todo el

impacto producido”. A nivel empresarial notaron que
la prueba del CTM no les produjo un incremento
positivo en los resultados, pero el nivel de las
enseñanzas y el aprendizaje fue significativo.
[Mike Bright, Wal-Mart]

Wal-Mart le hizo un seguimiento a todos sus

despachos y todos llegaron a tiempo, y reporto que
para los eventos de febrero y marzo los cargamentos llegaron varios días antes de la
fecha de cancelación. El porcentaje de puntualidad de estos despachos para estos
eventos fue del 100%.
[Kevin Perry,Wal-Mart]

Cabe mencionar que Procter & Gamble siempre tuvo un porcentaje del 100% en
puntualidad para los eventos de Wal-Mart. La mejoría fue en el proceso de despacho que
ahora seguía las bases del CTM. Hubo una reducción en las etapas innecesarias del
proceso.

4.2 Procter & Gamble

Al medir los resultados se encontró que no se produjeron cambios significativos después

de implementar los procesos CTM con Wal-Mart y J. B. Hunt. El personal de Procter &
Gamble cree que esto pasó por dos razones:
 1. La prueba fue llevada a cabo en un ambiente que no tuvo límites de capacidad. E
transportador J. B. Hunt dijo que durante el tiempo que se probaron los procesos
CTM ellos tenían en el mercado de Ohio la capacidad suficiente para manejar todo
el volumen que Procter & Gamble les podía dar de la planta Lima.

2. Procter & Gamble tenía ya establecidos unos buenos

procesos con Wal-Mart y J. B. Hunt. Las partes han
desarrollado buenas relaciones y se tenían grandes
expectativas a nivel operacional. Por ejemplo, todos estos
canales son de pago contra entrega (drop-n-hook). Esto es
muy favorable desde el punto de vista de J. B. Hunt
porque ellos saben que sus conductores no van a ser
demorados con el tema del pago. Mas aun, Procter &
Gamble ha establecido lotes de entrega y uniones de
traileres para así evitar una escasez de servicio de
transporte lo cual conllevaría a una falla en el servicio.
[Steve Policastro, Procter & Gamble]

4.3 J. B. Hunt

Los puntos en los cuales hicieron seguimiento en J.

B. Hunt fueron la reducción del rodamiento
innecesario y eficiencia al desembarcar en el
punto de entrega. Cabe mencionar que se manejo
una gran capacidad en todas las áreas de la prueba,
pero esto no tuvo ningún efecto en estos puntos ya
que nunca hubo un retraso en los despachos y el
personal encargado de recibir los pedidos en Wal-
Mart nunca trabajo con presiones de tiempo. La
reducción del rodamiento innecesario fue de un 3% y
el tiempo de desembarque disminuyo en un 16%.
[Mark Trusty, J.B Hunt]

5.0 Inconvenientes Encontrados en la Post-Prueba

Existen dos inconvenientes que representan una amenaza para la validez de esta prueba,
y necesitan ser tratados en pruebas subsecuentes. Estos dos inconvenientes son:

1. Control para los Límites de Capacidad: El proceso llevado a cabo en esta prueba
necesita ser ejecutado en un ambiente donde la capacidad sea limitada. La prueba
fue llevada a cabo en una época del año donde había exceso de capacidad y no
cubrió una porción significativa del volumen.

2. Impacto en los Clientes CTM vs. Clientes No-CTM: Desde el punto de vista del
transportador, se tiene que llegar a un acuerdo en el impacto que causa este
proceso en los clientes. En otras palabras, si el proceso se esta llevando a cabo en
un ambiente que es limitado por la capacidad, que clientes no están siendo
servidos? Considerando la pregunta entonces se tendría que considerar factores
como comunicación, prioridad, rentabilidad, y servicio al cliente.
6.0 Oportunidades del CTM

Durante la prueba, el equipo inter-empresarial fue capaz de identificar varias

oportunidades para el CTM, tales como:

 Proveer información constantemente al Mayorista sobre el Status de su

Cargamento: A lo largo de esta prueba hubo momentos en que Wal-Mart tuvo
problemas para conocer el status de su cargamento. Todavía no es claro si fue un
problema técnico, un problema en el proceso o un problema humano. Se puede
concluir que la información no era sincronizada y el mayorista no estaba recibiendo
información sobre su cargamento constantemente.

 Desarrollar un estandar para comunicar la información obtenida: Debe incluir la

estandarización de la información que va a ser intercambiada y la tecnología que la
respalda. Durante esta prueba se hizo uso del teléfono, fax, e-mail para comunicar
la información adecuada. Algunos estándares disponibles que posiblemente
puedan encontrarse son el EDI 830 y la transacción 856.
 Prueba CTM en el ambiente colectivo : CTM está siendo probado entre estos socios
en el ambiente de prepago (prepaid environment). Sin embargo, el mayorista
anticipa un pago adicional en el ambiente colectivo.
 Desarrollar una evaluación para el CTM : Esta evaluación debe tener en cuenta las
relaciones actuales de los socios potenciales, la confianza y la disponibilidad de
información. Aun cuando no hubo una evaluación formal en la prueba WPJ, se
establecieron fuertes relaciones y una gran confianza, y cada empresa tuvo la
oportunidad de proveer la información requerida. El grupo estuvo de acuerdo en
que las empresas que no tienen un historial de relaciones comerciales fuerte deben
hacer uso de una evaluación para garantizar el éxito del CTM.
 Comentar sobre CTM entre los clientes: cada socio en la prueba WPJ estuvo de
acuerdo sobre la existencia de beneficios al reaplicar los conceptos y los procesos
desarrollados durante la prueba CTM. Estos individuos creen que tienen la
preparación suficiente para presentar el alcance del CTM a otros compañeros, y
usarlo como herramienta para construir relaciones más estrechas y proveer una
cadena más eficiente y mejorada.

7.0 Preguntas sin resolver

Aun cuando se aprendieron muchas lecciones durante el proceso de prueba del CTM
existen varias preguntas que quedaron sin resolver; estas son:

1. ¿Cómo debe apalancarse toda la inversión que se ha utilizado hasta el

momento en el CTM?
2. ¿Cómo debe compartirse el valor agregado a través de las compañías que
colaboraron?
3. ¿Cómo hacer para pasar de mejoras en el ámbito manufacturero/transporte al
ámbito de mejoras comerciales y procesos de entrega, Ej.: recibimiento
balanceado, compromiso y medida para distribuir un producto a tiempo,
especialmente durante semanas de alto movimiento.
 Una sugerencia para encontrarle respuestas a estas preguntas es que las
compañías que participaron en la prueba CTM creen proyecciones del impacto que
tuvo la implementación del proyecto a través de sus socios comerciales.

8.0 Alcance de la Prueba CTM

8.1 Objetivos de la Prueba CTM

Es de destacar que las tres empresas involucradas en este ejercicio estaban convencidas
que estaban llevando a cabo un proceso CTM internamente, y lo que se esta buscando es
formalizar los procesos intra e inter empresariales, y identificar los candidatos perfectos
con los cuales se puede llevar a cabo un proceso CTM.

Los tres participantes de la prueba coincidieron al decir que el CTM no había cambiado la
forma de proceder de sus negocios, pero que si estandarizó sus practicas empresariales,
y les permitió formar las bases para expandir esta nueva técnica para administrar el
transporte. Esto tiene grandes implicaciones para aquellas empresas que quieran intentar
el CTM. Por ejemplo, esto implica que compañías que no tengan la experiencia ni las
bases para trabajar con CTM busquen mejorar y subir su nivel de rendimiento como el de
las empresas empleadoras de CTM.

Los objetivos específicos desde el punto de vista del mayorista, proveedor, y

transportador, son los siguientes:

 Mayorista: Wal-Mart quería mejorar lo que se venia haciendo con CPFR en su

organización. Según los intereses de Wal-Mart en lo referente al transporte, el
asegurar las cantidades de mercancía exactas y a unas tasas competitivas siempre
ha sido uno de sus más altas prioridades. Ellos estaban buscando utilizar
transportadores sencillos para rutas especificas. El usar un transportador principal
lleva a mejorar la fiabilidad del despacho y a mejorar las relaciones en el medio
transportador. Además, la información intercambiada durante la prueba del CTM
condujo a mejorar la visibilidad de las proyecciones, por ejemplo al mejorar el uso
del mensaje de status de envío EDI 214.

 Proveedor: Procter & Gamble vio en el CTM la oportunidad de estandarizar el

proceso de comunicación entre ellos, el mayorista al que le iban a enviar la
mercancía, y el transportador que iba a mover esa mercancía. Ellos tenían un gran
interés en entender el impacto que genera el alza en la demanda sobre los costos
del transportador. Al estandarizar el proceso comunicativo, Procter & Gamble tenia
las bases necesarias no solo para entender el impacto que ellos generan en otros
negocios sino también para documentar, aprender, y mejorar la comunicación entre
sus compañeros de negocio. Por ultimo, la intención del despachador era crear una
prueba que pudiera medir los beneficios asociados con la mejoría del proceso
comunicativo con el transportador.

 Transportador: J. B. Hunt vio en el CTM la oportunidad de obtener mas

prontamente información de calidad acerca de la demanda del movimiento de
mercancía. Con información de mejor calidad y mas precisa ellos pudieron anticipar
el flujo, y con base en esto desarrollaron un itinerario de despachos mas eficiente,
y por ende se optimizo el uso de activos que corre entre Procter & Gamble y Wal-
Mart.
8.1 Equipo CTM

El equipo conformado para esta prueba se puede describir como pequeño,

funcionalmente diversificado, y multi-nivel. Es importante mencionar que al menos una
persona del equipo de cada empresa se enfocaba estrictamente en mejorar las
estrategias y otra se enfocaba en solucionar problemas a nivel operacional. Además cada
uno de los miembros del equipo tenía un gran entendimiento sobre los procesos e
información involucrados en el CTM. Las tareas específicas de cada miembro del grupo,
historial de cada individuo, y su aporte a CTM son los siguientes:

Mayorista: El equipo de Wal-Mart consistía principalmente de tres individuos.

 Director de las Estrategias de Transporte: Esta función reside en el grupo del

sistema informativo, con el transporte como la principal área de soporte. Esta
función abarca tanto las operaciones del tráfico corporativo como las operaciones
privadas de la flota. Esta sección interactúa con varias organizaciones, que
incluyen: (1) directivos del trafico corporativo de fletes internos, (2) la flota privada
de Wal-Mart, que maneja tanto los despachos para los centros de distribución
internos como los despachos a almacenes, y (3) manejo de la cadena de
proveedores, específicamente el área de estrategias de transporte.

El aporte de esta función es el de apoyar a la administración de la cadena de

proveedores, interactuar estrechamente con la administración del trafico
corporativo, y trabajar de la mano con los centros de distribución de Wal-Mart. Esta
sección también pone en práctica diferentes arreglos de tipo CTM, como por
ejemplo, evaluar potenciales oportunidades prepagadas para determinar si existe el
potencial para mejorar o no el flujo de mercancía.

 Director de la Estrategia para el Transporte y la Cadena de Proveedores: Esta

función comanda el grupo de la estrategia de transporte en Wal-Mart, y su principal
preocupación es la de la viabilidad de la cadena de abastecimiento, que esta
directamente relacionado con los objetivos del CTM. Esta tarea esta basada en el
hecho que CTM puede ser utilizado para además de racionalizar la recogida y
despacho de mercancía, para planificar la producción de productos y el envío de
los mismos. En consecuencia lo que se obtiene es un impacto positivo del CTM
que va más allá de la función del transporte.

 Director de la Logística para el Transporte y la Cadena de Proveedores: Esta

función esta enfocada al flujo de mercancía, y esta constantemente en búsqueda
de opciones mas eficientes para controlar el tiempo en la cadena de
abastecimiento. Esta sección se relaciona con el Departamento del Sistema
Informativo, Trafico Corporativo, Flota Privada de Wal-Mart, Reaprovisionador
Básico de Inventario, Mercadeo, Administración de Bodegas, con los proveedores
de Wal-Mart, y con cualquier otro departamento que se impactado o impacte a la
cadena de abastecimiento. Desde el punto de vista de esta función, CTM es visto
como un proveedor de oportunidades para mejorar el tiempo y ser consecuente
con la cadena de abastecimiento.

Proveedor: El equipo de Procter & Gamble consistía de dos individuos:

  Sistemas de Entrega: el individuo encargado de esta función es el promotor en
Procter & Gamble para J.B. Hunt, que hace parte del grupo que maneja el
transporte de Procter & Gamble en Canadá y Estados Unidos.
Esta función fue interesante durante el CTM porque la colaboración con la
compañía de transporte es una pieza clave de la filosofía de los Sistemas de
Entrega. Los pronósticos de volumen son parte del proceso de estandarización
de la comunicación entre Procter & Gamble y su transportadora. Sin embargo,
la colaboración en este nivel no es formal. Procter & Gamble está tratando de
mejorar la visibilidad de los pedidos por medio de la comunicación de la
información electrónicamente. Por tanto, la idea de formalizar un proceso CTM
que pueda ser replicado dentro de un formato de industrias parece tener
sentido.

 Coordinador de Fiabilidad del Sistema de Entrega, Fiabilidad del Transporte: el

individuo encargado de esta función es un miembro del equipo comercial del
Wal-Mart en Procter & Gamble. Este individuo tiene nueve años de experiencia
en el departamento de logística de Procter & Gamble, especializado en la
fiabilidad del transporte y en flujo comercial. La verdadera importancia de esta
función es encontrar la forma que el sistema sea cada vez más eficiente.
El individuo que haga esta función debe creer que los vínculos de las tres
compañías fueron una contribución importante del CTM, ej. con el CTM los
individuos del equipo comercial dentro de Procter & Gamble se vinculan con el
departamento de entrega, el cual se relaciona con J.B. Hunt. CTM formaliza el
continuo intercambio de información.

Transportadora: El equipo consta de tres personas:

 V.P. de Comercio electrónico para J.B. Hunt: la persona encargada de esta

función fue el campeón para el proyecto CTM. Debe tener experiencia en
sistemas de planificación y programación (APS) y CPFR.
 Director de Ingeniería: el rol de esta persona es convertir las metas comerciales
en operaciones diarias. Para lograr este reto, esta persona debe manejar
distintos asuntos tales como desarrollo organizacional, planeación, manejo de
recursos y proveer comentarios sobre cómo deben funcionar los servicios
técnicos. Este rol es importante para J.B. Hunt ya que permite llegar a los
clientes a través de la prestación de servicios y permite involucrarlos en un
proceso de mejora continua.
 Ingeniero de Logística: la persona encargada de llevar a cabo esta función está
asignado a la cuenta de Procter & Gamble en J.B. Hunt desde el punto de vista
de la ingeniería de recursos. Debe estar al tanto de los fletes, internos y
externos. Por ejemplo, en el caso de Procter & Gamble, existen varias rutas en
las cuales J.B. Hunt es el transportador principal; Procter & Gamble debe
encargarse de los fletes de esas rutas. La función de esta persona es 60%
técnica y 40% no-técnica. Esta persona debe hacer lo que el cliente le pida. Por
ejemplo, el cliente puede requerir de una mejor planeación y manejo de los
envíos. Internamente, esta persona representa para J.B. Hunt aquella que debe
analizar piezas importantes de información e identificar qué es lo más
importante para luego proponer rutas y fletes.

8.3 Cronograma de Implementación de la Prueba (alto nivel)

Julio 1999
Las primeras conversaciones para tratar el tema del CTM comienzan.
Agosto 1999
Primeras sesiones de trabajo entre J.B. Hunt, Wal Mart y Procter & Gamble para producir
la presentación original del proyecto. Esto ocurrió en la reunión del CTM, que ocurrió
cuando el grupo se dio cuenta que la prueba era básicamente igual al total de miembros
del sub-comité del CTM. De esta reunión resultó el comienzo de un plan.
Octubre/Noviembre 1999
Primera reunión cara-a-cara. Requirió de un facilitador cuya posición fuera neutral. El
intermediario tenía experiencia anterior con CPFR, y se unió el equipo con la intención de
guiar al grupo a través del proceso de creación de un acuerdo comercial CTM, para luego
crear procesos CTM. El intermediario conduce entrevistas con cada compañía para
asegurar que todas estén alineadas en los principios del CTM.
Noviembre/Diciembre 1999
El intermediario crea los modelos para el acuerdo y los procesos “deber ser” y “que pasa
si”. Los modelos fueron desarrollados y refinados por los miembros del equipo para poder
aplicarlos a su situación especifica. Este proceso de desarrollo y adaptación de los
procesos de “deber ser” y “que pasa si” fue bastante arduo y requirió de mucho tiempo y
de la ayuda de muchos expertos. Los grupos que estén considerando en implementar
CTM deben considerar obtener ayuda por parte del sub-comité del CTM o del UCC para
desarrollar este trabajo.
Enero – Mayo 2000
Cuatro escenarios de entrega fueron expuestos utilizando el nuevo proceso CTM. Cada
escenario fue un evento “tab” de Wal-Mart. Un “tab” es el término que Wal-Mart utiliza
para referirse a eventos y promociones que aparecen en los periódicos (tabular events).
Los eventos “tab” fueron seleccionados de la siguiente manera:
1. identificar un grupo de rutas por donde los productos de Procter & Gamble son
transportados a Wal-Mart.
2. identificar un grupo de rutas donde Procter & Gamble utilice a J.B. Hunt como su
transportador principal.
3. identificar el grupo de eventos “tab” que fueron programadas para ocurrir en
aquellas rutas en el mes en que el test debía ocurrir.
4. seleccionar un grupo de eventos “tab” que fueron programadas para ocurrir en
aquellas rutas en el mes en que el test debía ocurrir.
Usando estos criterios, los socios determinaron que la prueba debía estar enfocada en
productos relacionados con el jabón; que se originen en un punto único de envío y que
sean distribuidos hacia cuatro centros de distribución de Wal-Mart predeterminados.
Los cuatro escenarios fueron establecidos de la siguiente manera:
Escenario 1: Evento de Entrega en enero para un “tab” en febrero.
Escenario 2: Evento de Entrega en febrero para un “tab” en marzo.
Escenario 3: Evento de Entrega en marzo para un “tab” en abril.
Escenario 4: Evento de Entrega en abril para un “tab” en mayo.

8.4 Proceso de Desarrollo CTM

8.4.1 Proceso “que pasa si”: este proceso está documentado en el apéndice A.

8.4.2 Proceso “deber ser”: este proceso está documentado en el apéndice B.

8.5 Medidas de Desempeño

El escenario 1 fue utilizado como guía para supervisar el desempeño durante la prueba. Hubo una
discusión sobre si comparar los resultados de 1999 y 2000, sin embargo, se determinó que el
contexto de cada año era tan distinto que impedía obtener una base comparable. Las medidas de
desempeño que se obtuvieron están resumidas en la Tabla 1
FRECUENCIA
RESPONSABLE FRECUENCIA UNIDAD DE
MEDIDA ALCANCE FUENTE DATOS DE LAS
MANTENIMIENTO DE REPORTE MEDIDA
MEDIDAS

1. Camiones
disponibles
( capacidad % de cargas
para manejar Reporte de aceptadas
las cargas de Por lugar Cumplimiento Lugar en las
las líneas por línea de del programa Transportador líneas
asignadas productos de envíos líder. P&G Por envío Mensual escogidas
% de
diferencia
vs costos
Reporte de planeados.
Cumplimiento (puede
del programa incluir
de envíos. costos de
[Link] Por lugar Reporte de Lugar viajar sin
transporte por línea de indicadores Transportador carga
premium productos detallado P&G líder P&G Por envío Mensual desde)
En el sitio de
Control en cargue y en el tomado con
Por lugar tiempo real lugar del un plazo de
3. Cargue a por línea de Sistema de transportador 8 horas
tiempo productos inventario líder Por envío Mensual LRD&T
Llegadas
dentro los
Medida del 30 minutos.
desempeño Todas las
Por lugar del servicio al faltas
por línea de cliente. monos las
4. Total productos Reporte de Lugar causadas
envíos a por incidentes en Transportador por el
tiempo transportador envíos lider P&G Por envío Mensual cliente
Llegadas
dentro los
Medida del 30 minutos.
desempeño Solo incluye
Por lugar del servicio al las faltas
5. por línea de cliente. causadas
Transportador productos Reporte de Lugar por el
es con envíos por incidentes en Transportador transportad
a tiempo transportador envíos líder P&G Por envío Mensual or
Cargas
listas para
cumplir la
cita de
salida y de
llegada. No
especificar
6. Visibilidad JBH llamadas Por envío actualizacio
EDI 214 Por envío del conductor JBH Por petición Mensual nes de citas
7. Reducción Por Viajes vacíos JBH Por envío Mensual Origen y
de viajes promoción u de JBH destino de
vacíos otros eventos cuando la las millas
especiales llamada sin carga
 termina
Trailers
vacíos
disponibles
versus el
total de
8. Proceso trailers o 2
eficiente de Por JBH hora de horas sin
descarga destinatario recibo JBH Por envío Semanal cargarlos
9. Reducción
en la Envíos
variabilidad en Por diarios vs.
la cadena de embarcador Envíos
abastecimient Por Llamadas totales
o destinatario diarias JBH JBH Por envío Mensual semanales
10. Reducción
en la
variabilidad en
la cadena de CD Recibe # I/B por día
abastecimient Por ubicación Manifiesto # M/Y por
o Por envío transportador WM Por envío Mensual día
CD Recibe
11. Nivel de Manifiesto Cumple la
servicio Por envío transportador WM Por envío Mensual cita real

9.0 Escala del CTM

9.1 Beneficios de Expandirse la Prueba
9.1.1 Beneficios del Mayorista

Desde la perspectiva del mayorista, la prueba necesita enfocarse en el área que tenga
largos períodos de pronósticos de demanda impredecibles. Los beneficios que se
obtienen de expandir el CTM a estas áreas son los siguientes:

 Mayorista: periodos más cortos y consistentes que resultan de las mejoras

obtenidas.
 Transportador: mejoras en la utilización de los activos que resulta de una mejor
planificación. (Mike Bright. Wal-Mart)

9.1.2 Beneficios del Proveedor

Desde la perspectiva del proveedor, los beneficios potenciales que pueden ser
alcanzados al expandir el CTM:

 Capacidad garantizada para el volumen de pedidos que son incluidos en el proceso

CTM. El proceso CTM puede incluir volumen promocional/mercadeo. Se espera
que al otorgarle visibilidad al transportador, se obtengan mejores relaciones oferta-
demanda en el mercado a través de diferentes tácticas de mercado y
operacionales.
 Evitar gastos de transporte impredecibles gracias a que el despachador es capaz
de asegurar capacidad antes de ocurrir el evento. El transportador no está forzado
a reaccionar a volúmenes que no han sido pronosticados, lo que inevitablemente
se traduce en mayores costos operacionales y por consiguiente mayores tarifas.
 Mejoras en la puntualidad de las entregas gracias a que el transportador tiene
conocimiento previo acerca del volumen que debe manejar, permitiendo ajustar los
 planes operacionales y de mercadeo y así poder asegurar una capacidad suficiente
y distribuir el producto a tiempo.

9.1.3 Beneficios del Transportador

Desde la perspectiva del transportador, una prueba realizada durante un intervalo de
tiempo restringido puede darnos una mejor perspectiva de las presiones que cada
compañero de trabajo enfrenta. Se espera observar un incremento en el porcentaje de
millas recorridas innecesariamente y un aumento del tiempo dedicado al receptor sin la
ayuda de Wal-Mart y Procter & Gamble. Se considera una prueba exitosa cuando las
millas que se recorren innecesariamente permanecen constantes dentro de un periodo
restringido, implicando que se puede manejar un mayor volumen sin ningún costo
adicional.

9.2 Beneficios de Penetrar en la Base Cliente/Proveedor

9.2.1 Beneficios del Mayorista

Desde esta perspectiva, un proceso CTM global tiene el potencial de otorgar los
siguientes beneficios:
 Mayorista: mejora la fiabilidad del flujo, crea períodos más cortos con menores
cambios, resultando en menores inventarios y mejorías en la mercancía disponible.
 Transportador: mejoras en la utilización de activo.
(Mike Bright. Wal-Mart)
9.2.2 Beneficios del Proveedor
Desde la perspectiva del proveedor, expandir el CTM a lo largo de la base de los clientes
y de los proveedores, ofrece la oportunidad de aumentar el impacto de los beneficios
discutidos en la sección 14.1.2.
9.2.3 Beneficios del Transportador
Desde esta perspectiva, una prueba realizada con otros socios, con quienes no existe
ninguna colaboración previa, puede proporcionar mejoras en las millas recorridas
innecesariamente y reducir la duración que esto implica. Puede lograrse una reducción de
3 a 5% en la millas recorridas innecesariamente y una reducción del 15 al 20% en
duración mediante la realización de una prueba piloto con socios con quienes no se tenga
establecida una relación anterior a la prueba.
(Mark Trusty, J.B. Hunt)

10 Descripción de Socios Comerciales CTM

10.1 Wal-Mart
Es un gran minorista (productos para el consumidor), atiende más de 100 millones de
clientes semanalmente en 50 estados, Puerto Rico, Canadá, México, Brasil, Alemania,
Inglaterra, Argentina, Corea del Sur. Tiene 51 centros de distribución que operan en los
1773 Wal-Mart que existen, 780 Supercentros, 466 clubes SAM’s, 8 supermercados Wal-
Mart en barrios y 1022 unidades internacionales de Wal-Mart.

10.2 Procter & Gamble

Es una compañía que ofrece distintos productos a sus clientes con una fuerte presencia
global. Comercializa más de 300 marcas a cerca de cinco billones de consumidores en
140 países. Las marcas que comercializa incluyen las siguientes: Tide, Ariel, Crest,
Pantene Pro-V, Always, Whisper, Didronel, Pringles, Oil of Olay y Vicks. Establecido en
Cincinati, Ohio, USA, Procter & Gamble tiene físicamente operaciones en 70 países y
emplea a 100,000 trabajadores.
(Fuente: [Link])

10.3 J. B. Hunt
J. B. Hunt Servicios de Transportes, Inc. es el proveedor de servicios más importante de
Estados Unidos, ofreciendo flotas dedicadas, camiones y diferentes modalidades de
servicios. También ofrece buen manejo logístico a través de [Link]. Utiliza todo
un sistema para optimizar la red de distribución, cuentan con el mejor sistema de
información dentro de la industria y reúne la mejor combinación de fletes que le permiten
al transportador prestar sus servicios y reducir costos. En 1999, Wal-Mart nombró a J. B.
Hunt el “Transportador del Año. (el que mejor abastece de camiones)”
(Fuente: [Link])
 TRABAJO POR EQUIPOS

Preparar por escrito sus respuestas, que tendrán presentación oral en clase con la
participación de todos los miembros del equipo, e informe explicativo para los otros
grupos.

Equipo No. 1 Trabajan en un Hipermercado en el área de logística y su compañía esta

interesada en poner en práctica el CTM, para lo cual deben resolver los siguientes
interrogantes, teniendo como base lo leído en el caso:
1. Establezca los objetivos que quiere lograr su compañía y área con la práctica del
CTM.
2. Si su compañía tuviera restricciones en la capacidad para el recibo de mercancía,
como los manejaría, de por lo menos tres opciones, sustentadas.
3. Que información se requiere llevar para controlar si se están cumpliendo los
objetivos de la compañía, del área y si los compromisos hechos por las partes se
están cumpliendo?
4. Que valor agregado genera el CTM para su empresa? Estaría dispuesto a
compartirlo con sus socios CTM? En que forma. Justifique su respuesta.
5. Si el ejecutivo de mercadeo de su empresa se opone a esta practica, con el
argumento de que se conocerían sus estrategias de mercadeo por parte de la
competencia, que argumentaría usted a favor del CTM que llevara a la alta
dirección a aprobar su implantación?
6. Establezca que puede fallar en su empresa en la practica del CTM y cuales serían
los planes de contingencia.

Equipo No. 2 Trabajan en una compañía multinacional productora de artículos de

consumo masivo, en el área logística y son proveedores del gran hipermercado mas
exitoso del país que los ha llamado para que establezcan una relación de colaboración en
transporte. Teniendo lo leído como base resuelva las siguientes preguntas:
1. Establezca los objetivos que quiere lograr su compañía y área con la práctica del
CTM.
2. Si su compañía tuviera restricciones en la capacidad para el despacho de
mercancía, como los manejaría, de por lo menos tres opciones, sustentadas.
3. Que información se requiere llevar para controlar si se están cumpliendo los
objetivos de la compañía, del área y si los compromisos hechos por las partes se
están cumpliendo?
4. Que valor agregado genera el CTM para su empresa? Estaría dispuesto a
compartirlo con sus socios CTM? En que forma?. Justifique su respuesta.
5. Si el ejecutivo de mercadeo de su empresa se opone a esta practica, con el
argumento de que se conocerían sus estrategias de mercadeo por parte de la
competencia ò de otros clientes que pedirían el mismo tratamiento, que
 argumentaría usted a favor del CTM que llevara a la alta dirección a aprobar su
implantación?
6. Establezca que puede fallar en su empresa en la práctica del CTM y cuales serían
los planes de contingencia.

Equipo No. 3 Usted trabaja en una gran empresa de transporte y ha sido llamado a
participar en la practica de CTM que quieren poner en practica el hipermercado y le
productor de artículos de consumo masivo. Teniendo lo leído como base, resuelva las
siguientes preguntas:
1. Establezca los objetivos en los que estaría interesada en lograr su compañía y área
con la práctica del CTM.
2. Si su compañía tuviera restricciones en la capacidad movilización de mercancía,
como los manejaría, de por lo menos tres opciones, sustentadas.
3. Que información se requiere llevar para controlar si se están cumpliendo los
objetivos de la compañía, del área y si los compromisos hechos por las partes se
están cumpliendo?
4. Que valor agregado genera el CTM para su empresa? Estaría dispuesto a
compartirlo con sus socios CTM? Justifique su respuesta.
5. Si el ejecutivo de operaciones de su empresa se opone a esta practica, con el
argumento de no contar con suficiente capacidad operativa y que esto llevaría a
incumplirle a otros clientes, que argumentaría usted a favor del CTM que llevara a
la alta dirección a aprobar su implantación?
6. Establezca que puede fallar en su empresa en la práctica del CTM y cuales serían
los planes de contingencia.