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Maestría en Administración y Dirección de Proyectos

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explotación de toda o parte de la misma. La utilización no autorizada de esta obra, así
como los perjuicios ocasionados en los derechos de propiedad intelectual e industrial de
la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas., darán lugar al ejercicio de las acciones
que legalmente le correspondan y, en su caso, a las responsabilidades que de dicho
ejercicio se deriven.

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Índice del tema

Introducción al curso ..................................................................................................................................... 5
Logros de aprendizaje .................................................................................................................................. 6
Mapa conceptual........................................................................................................................................... 7
Unidad 1: Orientación Estratégica de la PMO .............................................................................................. 8
Competencias de una PMO .................................................................................................... 8
Oficina del Proyecto .............................................................................................................. 8
PMO Básica........................................................................................................................... 9
PMO Estándar ....................................................................................................................... 9
PMO Avanzada ..................................................................................................................... 9
Centro de Excelencia ............................................................................................................ 9
Funciones PMO ..................................................................................................................... 10
Orientación Estratégica de la PMO...................................................................................... 12
1. Gestión de la Práctica ................................................................................................... 13
Modelo Funcional de una PMO ........................................................................................... 13
Metodología Gestión de Proyectos ..................................................................................... 13
Ciclo de Vida de un Proyecto .............................................................................................. 14
Gestión de proyectos por fases........................................................................................... 14
Metodología de Estado de Kansas ..................................................................................... 16
Metodología de Gestión de Proyectos ................................................................................ 17
Gestión de la Práctica/Herramientas PM ............................................................................ 19
Mejores Prácticas en selección de software PPM .............................................................. 19
Estándares y Métricas ......................................................................................................... 19
Retorno de la inversión ....................................................................................................... 20
Gestión del conocimiento .................................................................................................... 21
Lecciones Aprendidas ......................................................................................................... 22
2 Gestión de la Infraestructura ....................................................................................... 23
Gobernanza del Proyecto.................................................................................................... 23
Metodología de Estado de Kansas ..................................................................................... 23
Mejores Prácticas en Gobernanza ...................................................................................... 24
Ejemplo de Políticas de una PMO....................................................................................... 24
Plan de Gestión de Requisitos ............................................................................................ 25
Plan de Gestión del Cronograma ........................................................................................ 25
Plan de Gestión de Costos.................................................................................................. 26
Plan de Gestión de Recursos Humanos ............................................................................. 26
Plan de Gestión de las Comunicaciones ............................................................................ 26
Plan de Gestión de Riesgos ................................................................................................ 27
Plan de Gestión de las Adquisiciones ................................................................................. 28
Plan de gestión de la configuración .................................................................................... 28
Línea de base de alcance ................................................................................................... 28

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Línea de Base del Cronograma .......................................................................................... 29

Línea de base del costo ...................................................................................................... 30
Evaluación ........................................................................................................................... 31
Organización y Estructura ................................................................................................... 31
Soporte de facilidades y equipamiento ............................................................................... 33
Bibliografía .................................................................................................................................................. 34

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Introducción al curso

Este curso desarrollará las funcionalidades principales de una PMO, identificando su orientación
estratégica y aplicando en forma práctica una Metodología para implantar una PMO.
.

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Logros de aprendizaje
El participante reconoce el marco general organizacional y el rol de la Oficina de Proyectos en el
logro de los objetivos estratégicos, sus distintos niveles de responsabilidad asignada, que
abarcan desde proveer funciones de apoyo para la Dirección de Proyectos hasta la
responsabilidad de dirigir proyectos, programas y/o portafolios.

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Mapa conceptual

Orientación Estratégica de la PMO

Project Management Office Funciones de una PMO

Metodología para implantar una PMO

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Unidad 1: Orientación Estratégica de la PMO

Competencias de una PMO

Todavía no hay un estándar publicado por PMI para PMO. Lo que si hay es un estudio de PMI,
para identificar las principales razones del fracaso de una PMO y por lo tanto un inventario de
las principales responsabilidades de una PMO. Para este curso vamos a referenciarnos al
modelo de competencias de las PMO. Hay muchos autores.

03
02 PMO
ESTÁNDAR 04
01 05

Oficina del Proyecto

¿En qué consiste la supervisión del Proyecto?
Consiste en lograr entregables del proyecto y objetivos de costo, tiempo y utilización de recursos.
• 1 o más proyectos
• 1 director de proyecto

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PMO Básica
¿En qué consiste el control del proceso?
Consiste en proveer de una Metodología de Dirección de Proyectos estándar y repetible para
su uso en todos los proyectos.
• Múltiples proyectos
• Múltiples Directores de proyecto
• Director de programa
• Staff de soporte de PMO a tiempo parcial

PMO Estándar
¿En qué consiste el soporte del proceso?

Establecer capacidades e infraestructura para dar soporte y gobernanza a un entorno cohesivo

de proyectos.
• Múltiples proyectos
• Múltiples Directores de proyecto
• Directores de Programas
• Gerentes/Directores de programa Senior
• Staff de PMO a tiempo completo y parcial

PMO Avanzada
¿En qué consiste la Madurez del Negocio?

Consiste en aplicar una integrada y comprehensiva capacidad de Dirección de Proyectos para

lograr los objetivos del negocio
• Múltiples proyectos
• Múltiples Directores de proyecto
• Directores de Programas
• Director de la PMO
• Dedicado Staff técnico y de soporte de PMO

Centro de Excelencia
¿En qué consiste el Alineamiento Estratégico?
Consiste en gestionar la mejora continua y la colaboración entre departamentos para lograr los
objetivos estratégicos del negocio.
• Múltiples proyectos
• Vice Presidente o Director de Dirección de Proyectos
• Dedicado Staff técnico y de soporte de PMO
• Staff de soporte en toda la empresa

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Funciones PMO

¿Qué funciones tiene la PMO?

GESTIÓN DE
LA PRÁCTICA

GESTIÓN DE LA
ALINEAMIEN TO AL
INFRAESTRUCTURA
NEGOCIO

SOPORTE TÉCNI CO INTEGRACIÓN DE

RECURSOS

1. Gestión de la Práctica
Provee un enfoque y marco de referencia común para conducir las actividades PM en la empresa.
 Establece procesos y prácticas PM
 Introduce herramientas PM
 Especifica estándares y métricas de desempeño
 Crea entorno colaborativo
 Crea acceso a archivos del proyecto y biblioteca de referencia
 Concentrado en el desarrollo de capacidades PM

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2. Gestión de Infraestructura
Facilita el establecimiento de un entorno profesional PM
 Examina el status actual de PM
 Colabora con planes para el status futuro
 Introduce políticas y mecanismos de supervisión para lograr metas de competencias,
capacidades y madurez organizacional
 Ayuda a definir la estructura del proyecto y el involucramiento de los interesados,
necesarios para dar soporte al desempeño exitoso del proyecto
 Provee de la administración de facilidades y equipamiento necesario para lograr los
objetivos del proyecto

3. Integración de Recursos
Gestiona las competencias, disponibilidad y desempeño de los recursos del proyecto.
 Colabora con los gerentes de recursos para adquirir, asignar y gestionar directores y
miembros de equipos de proyecto
 Administra el entrenamiento en el entorno PM
 Perfila el progreso de la Carrera del Director de Proyecto
 Brinda soporte al desarrollo de los equipos del proyecto

4. Soporte Técnico
Provee tutoría, consejo y soporte al Director y equipos del Proyecto.
 Aprovecha las habilidades, conocimientos y experiencia de expertos PM para proveer
mentoría
 Provee un rango de actividades de planificación, facilitación y soporte al proyecto
 Planifica y conduce auditorías y revisiones rutinarias o especiales
 Provee soporte apropiado a recuperación de proyectos

5. Alineamiento al Negocio
Introduce la perspectiva de negocio en el entorno PM.
 Supervisa la gestión de portafolio de proyectos
 Facilita el involucramiento de los ejecutivos en PM para incluir supervisión de las
contribuciones del PM al desempeño del negocio
 Gestiona las relaciones con clientes y vendedores, facilitando su rol como interesados
en el proyecto

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Orientación Estratégica de la PMO

Les presentamos el modelo de 20 funciones en un cuadro que las clasifica según los grupos
funcionales: gestión de la práctica, gestión de la infraestructura, gestión de la integración de
recursos, gestión del soporte técnico y la gestión de alineamiento al negocio. Noten la función
Metodología de Dirección de Proyectos es una de las primeras a realizar.

Gestión de Gestión de la Integración de Alineamiento

Soporte Técnico
la Práctica Infraestructura Recursos al Negocio

1. Metodología de 5. Gobernanza del 9. Gestión de los 13. Mentoría 17. Gestión del
Dirección de Proyecto Recursos Portafolio de
Proyectos Proyectos

2. Herramientas del 6. Evaluación 10. Entrenamiento 14. Planeamiento 18. Gestión de Relación
Proyecto y Educación del Proyecto con el Cliente (CRM)

3. Estándares y 7. Organización 11. Desarrollo de 15. Auditoría de 19. Gestión de relación

Métricas y Estructura carrera Proyectos con vendedores

4. Gestión del 8. Soporte de 12. Desarrollo de 16. Recuperación 20. Gestión del
conocimiento Facilidades y Equipos de de Proyectos rendimiento
de Proyectos Equipamiento Trabajo del negocio

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1. Gestión de la Práctica

Modelo Funcional de una PMO

¿Cómo se gestiona la práctica en cada uno de los estados de la PMO?

Le invitamos a revisar el cuadro referente a las funciones de Metodología de Dirección de
Proyectos, en este caso ordenado por los niveles de una PMO hasta llegar a la superior que es
el Centro de Excelencia.

Centro de
PMO Básica PMO Estándar PMO Avanzada
Proyecto Excelencia

Aplica prácticas Introduce procesos Establece y Mejora el contenido Conduce análisis de

esenciales para críticos y prácticas monitorea el uso y monitorea el uso Metodología de PM
rendimiento y de Dirección de de una Metodología de una Metodología
supervisión del Proyectos de PM completa de PM comprehensiva
proyecto

1. Enfatiza en 1. 1. Proporciona una 1. Integra los procesos 1. Examina la

procesos de desarrolla cobertura a todo de negocio variación de los
gestión del procesos críticos el ciclo de vida procesos en
costo, tiempo del proyecto 2. Optimiza el las UUNN
y recursos 2. Gestiona el uso alineamiento de
de procesos [Link] los las herramientas 2. Evalúa el uso de
2. Emplea procesos críticos a través procesos automatizadas la metodología y
de ciclo de vida del proyecto técnicos la mejora de
cuando están 3. Facilita el uso de la procesos
disponibles 3. [Link] el metodología a través
mejores prácticas entrenamiento de las UUNN
del usuario en relevantes
la metodología
[Link] Gestión
de Programas

Metodología Gestión de Proyectos

La metodología forma parte del Sistema de Gestión de Proyectos y se puede definir usando:
• La Guía del PMBOK y otros
• Lecciones Aprendidas
• Expertos

La metodología de Gestión de Proyectos persigue un objetivo y es definida por una serie de

características.

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Objetivos
Los objetivos de la metodología de gestión de proyectos estandarizan métodos y guías para la
identificación e integración de procesos y prácticas, para asegurar que los proyectos sean
dirigidos en forma disciplinada, y consistente; para generar la entrega de productos de calidad y
cumplan con los requisitos del cliente, entregándolos a tiempo y dentro del presupuesto.

Características
Las características de la metodología de Gestión de proyectos son:
• Cubre el Ciclo de Vida del Proyecto.
• Aplicabilidad.
• Personalizable.
• Flexible al tamaño.
• Formatos.
• Herramientas de Software aplicativo.
• Bases de datos estandarizadas.
• Entrenamiento.
• Mejora Continua.

Ciclo de Vida de un Proyecto

El ciclo de vida del proyecto es un conjunto de fases del mismo, generalmente secuenciales y en
ocasiones superpuestas, cuyo nombre y número se determinan por:
 Las necesidades de gestión y control de la organización u organizaciones que participan
en el proyecto
 La naturaleza propia del proyecto y su área de aplicación.
 Puede documentarse con ayuda de una metodología.
 Puede ser determinado o conformado por los aspectos únicos de la organización, de la
industria o de la tecnología empleada.

Gestión de proyectos por fases

A continuación se presenta un proyecto de una fase con un proceso de seguimiento y control y

los subprocesos implicados en el mismo.

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Proyecto de una fase

Procesos de seguimiento y control

Procesos Procesos de Procesos de Procesos

de inicio planeamiento ejecución de cierre

A continuación se presenta un proyecto de tres fases y un proyecto con fases superpuestas.

Proyecto de 3 fases

Procesos de seguimiento y cont rol Procesos de seguimiento y cont rol Procesos de seguimiento y cont rol

Procesos Procesos de Procesos de Procesos Procesos Procesos de Procesos de Procesos Procesos Procesos de Procesos de Procesos
de inicio planeamiento ejecución de cier re de inicio planeamiento ejecución de cier re de inicio planeamiento ejecución de cier re

Proyecto con fases superpuestas

Procesos de seguimiento y cont rol Procesos de seguimiento y cont rol

Procesos Procesos de Procesos de Procesos Procesos Procesos de Procesos de Procesos

de inicio planeamiento ejecución de cier re de inicio planeamiento ejecución de cier re

¿Qué relación se establece entre las fases?

- Relación secuencial. Donde una fase puede iniciarse una vez que se completa la fase
anterior.
- Relación de superposición. Donde una fase se inicia antes que finalice la anterior.
- Relación iterativa. Donde en un momento dado sólo se planifica una fase y la
planificación de la siguiente, se efectúa conforme avanzan el trabajo y los entregables
de la fase actual.

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Como puede observar en la imagen, se presenta un ejemplo de gestión de proyectos por fases.

Ingeniería de Proceso Ingeniería de Detalle Ingeniería de

Ingeniería Básica Construcción
PRODUCTO
EN OPERACIÓN
PRODUCTO PRODUCTO PRODUCTO
CONCEPTUADO DISEÑADO CONSTRUIDO

Estudio de Factibilidad Diseños Producto Planta en

Técnico Económica aprobados terminado operación

Metodología de Estado de Kansas

Le proponemos a modo de revisión un ejemplo de metodología de Gestión de Proyectos.
En este caso hace referencia a la Metodología de Estado de Kansas.

Oversight / Quality Control / Executive Review

Project Management Processes

Project Time Frame

Project
Project
Planning & Project Project
Concept and Project
Risk Startup/ Execution
Definition Close-Out
Identification Baseline
Business & IT Operations/
Planning Maintenance

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A continuación se muestra la relación de la Metodología PM y la Metodología de Desarrollo de

Producto.

Concept System Development

Life Cycle
Planning

Start-Up Requirements

Risk Design
Tracking Review
Management
Development
Project Execution
Integration & Test
Close-Out
Operation

Metodología de Gestión de Proyectos

Si la Metodología de Gestión de Proyectos, es parte del Sistema de Gestión del proyecto, las
metodologías para desarrollar el producto, forman parte del sistema constructivo del producto.
En este gráfico queremos mostrar que las dos metodologías deben estar interrelacionados.
Inclusive en algunas empresas las metodologías se presentan integradas.

Sistema de Gestión de Proyectos

METODOLOGÍA DE ENTREGABLES
GESTIÓN DE DE GESTIÓN DE
PROYECTOS
PROYECTOS

METODOLOGÍA PARA
DESARROLLAR EL PRODUCTO
PRODUCTO DEL O SERVICIO
ÁREA DE APLICACIÓN
Sistema Constructivo de la Aplicación

DEBEN INTEGRARSE LAS

DOS METODOLOGÍAS

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Definida la relación de la Metodología de Gestión como parte del Sistema de Gestión de

proyectos, ahora es importante definir que el PMIS (Sistema de Información de Gestión de
proyectos), el cual es parte o subconjunto de la Metodología de Gestión de Proyectos.

Conjunto
estandarizado de
Sistema de Gestión herramientas
de Proyectos automatizadas
disponibles dentro
Metodología de Gestión de la organización e
de Proyectos integradas en un
sistema.

PMIS
(Sistema de Información
de Gestión de Proyectos)

En el caso particular de proyectos relacionados a Tecnologías de Información, usualmente las

metodologías están integradas con la construcción del producto. Ejemplos de esta integración
son: Suite de Software Rational de IBM. Otro caso es el ejemplo que vimos de la Metodología
del Estado de Kansas.

Sistema de Gestión

Metodología de Gestión
de Proyectos

PMIS
(Sistema de Información
de Gestión de P royectos) Oracle PRIMAVERA
MS PROJECT
Las Metodologías ARTEMIS
también pueden PRISM
SOFTWARE PMIS
estar integradas, Clarity
por ejemplo: SAP
• ASAP de SAP Oracle-Instantis
• Solution Framework de MS
SOFTWARE de desarrollo
• Rational de IBM
del producto

Sistema de Información de Construcción Pueden estar

integrados,
Metodología de Construcción del Producto por ejemplo:
SUITE de software
Sistema de Construcción del Producto RATIONAL de IBM

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Gestión de la Práctica/Herramientas PM
En el caso de las funciones relacionadas a implantar herramientas de Gestión de proyectos, en
el siguiente cuadro presentamos un resumen ordenado en función a los niveles que logra una
oficina de proyectos, de una Oficina para un proyecto hasta el máximo nivel que es el Centro de
Excelencia. Hemos resaltado por ejemplo, que en el caso de una PMO Básica, existe una función
crítica que es la selección, adquisición y desarrollo de herramientas. Las herramientas más
efectivas son productos de software PPM.

Centro de
PMO Básica PMO Estándar PMO Avanzada
Proyecto Excelencia

Aplica herramientas Introduce conjunto Introduce Introduce herramientas Seguimiento a

PM disponibles de de herramientas herramientas PM y sistemas de gestión herramientas que
manera consistente PM fundamentales mas avanzadas del conocimiento se puedan extender
para supervisión a todas las funciones
efectiva del del negocio
proyecto
1. 1. Dirige búsqueda y 1. Establece presencia 1. Diseñar e implantar
necesidad de evaluaciones de proyectos en la web soluciones con
herramientas comparativas de herramientas a
herramientas para nivel empresa
[Link] selección, asegurar que se 2. Crea una base de datos
adquisición o ajustan al entorno de información del 2. Introducir accesos
desarrollo de del proyecto proyecto y negocio para usuarios
herramientas externos a
[Link] la herramientas PM
3. Dirige entrenamiento utilización de 3. Implementa una
en herramientas Dashboard ejecutiva 3. Examina e
herramientas PM
de PM implementa PDAs
[Link]úa desempeño y soluciones con
de herramientas PM herramientas
Wireless

Mejores Prácticas en selección de software PPM

Para la selección de software PPM (Portfolio and Project Management) se deben seguir los
siguientes pasos:
• Paso 1. Inteligencia de negocios
• Paso 2. Investigación estratégica
• Paso 3. Evaluación formal
• Paso 4. Selección del proveedor

Estándares y Métricas
En el caso de las funciones relacionadas a implantar Estándares y Métrica, en el siguiente cuadro
presentamos un resumen ordenado en función a los niveles que logra una oficina de proyectos,
de una Oficina para un proyecto hasta el máximo nivel que es el Centro de Excelencia. Hemos
resaltado por ejemplo, que en el caso de una PMO Avanzada, se debe incluir estándares y
métricas para modelos de madurez de Gestión de proyectos y de Gestión de Programas.

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Oficina de Centro de
PMO Básica PMO Estándar PMO Avanzada
Proyecto Excelencia

Aplica estándares y Introduce estándares y Introduce más estándares Gestiona estándares y Gestiona estándares y
métricas establecidas métricas básicas para y métricas comprehensivas métricas para integrar métricas para ayudar a
y aprobadas a las facilitar enfoque para mejorar el desempeño negocio e intereses lograr los objetivos
actividades del consistente de PM organizacionales inter-funcionales del
proyecto negocio
1. Especifica estándares 1. Selecciona y usa ciclos 1. Selecciona y usa modelos 1. Participa y/o lidera las
para procesos, de vida PM de madurez y capacidades actividades de
herramientas y estandarizados PM (incluye programas) estandarización y
formatos PM certificación para
[Link] métricas para 2. Desarrolla métricas para la organización
2. Desarrolla métricas examinar el uso de gestionar la selección de
para actividades críticas metodologías y proyectos y alineamiento
de PM herramientas 2. Colabora con las UUNN
estratégico
para identificar métricas
3. Facilita métricas para [Link] métricas de 3. Mide y analiza la del negocio para el
desempeño técnico capacidad en PM contribución del proyecto proyecto
al desempeño del negocio 3. Desarrolla estándares y
4. Mide y analiza [Link] procesos PM y
desempeño técnico practica el benchmarking métricas para
y del proyecto vendedores

Retorno de la inversión
Para medir los resultados se debe elegir los indicadores que nos guíen a cumplir con Metas y
Objetivos de la organización y de la PMO.

Para ello se deben seguir los siguientes criterios:

• ¿Esta medición proporciona información significativa?
• ¿Está soportada por data disponible y válida?
• ¿Su captura tiene costo efectivo?

¿Cuáles son los indicadores TOP?

1. Retorno de la Inversión
2. Productividad
3. Costo de Calidad
4. CPI
5. SPI
6. Satisfacción del cliente
7. Ciclo de vida
8. Índices de Desempeño
9. Satisfacción de los empleados
10. Alineamiento a la estrategia corporativa

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Gestión del conocimiento

En el caso de las funciones relacionadas a implantar funciones de Gestión del Conocimiento, en
el siguiente cuadro presentamos un resumen ordenado en función a los niveles que logra una
oficina de proyectos, de una Oficina para un proyecto hasta el máximo nivel que es el Centro de
Excelencia. Hemos resaltado por ejemplo, que en el caso de una PMO Estándar, existe una
función recomendada que es construir un archivo de documentos del proyecto y biblioteca de
referencias.

Oficina de Centro de
PMO Básica PMO Estándar PMO Avanzada
Proyecto Excelencia

Usa proyectos y Introduce la gestión de Introduce herramientas Expande la funcionalidad de Analiza las capacidades
herramientas de la información automatizadas y prácticas la herramienta de gestión de gestión del
gestión del esencial del proyecto para la gestión del del conocimiento para el conocimiento de
conocimiento del conocimiento uso del desarrollo proyectos
proyecto para
preparar y gestionar
1. Desarrolla reportes de 1. Instala una o un kit de 1. Desarrolla en la web 1. Examina el valor y los
los planes, reportes y
PM y procesos de herramientas de espacios de conocimiento beneficios para el
documentación del
colaboración Metodología PM del equipo del proyecto negocio de la gestión
proyecto, y para
del conocimiento de
colaborar con el
2. Provee herramientas [Link] un Sistema de 2. Implementa en la web proyectos
desempeño del
para gestionar Información de PM soluciones de colaboración
equipo del proyecto
información del (PMIS) para el equipo del proyecto 2. Recomienda
proyecto herrramientas y
3. Instala una herramienta prácticas avanzadas
3. Crea métodos para [Link] un archivo de de gestión de portafolio para gestión del
compilar y usar las documentos del de proyectos online conocimiento de
lecciones aprendidas proyecto y biblioteca proyectos
de referencias 4. Introduce un Dashboard
executivo online

La PMO es el lugar donde Dirección de proyectos y gestión del conocimiento se intersectan.

DEFINICIÓN: Habilidad para mantener, encontrar, ordenar y analizar la información que se
necesita para que, las cosas correctas se hagan de la manera correcta.

TIPOS DE REPOSITORIO

Conocimiento Explícito

1. ESTRUCTURADO: bases de datos, sistemas expertos, y otros que sean accesibles vía
índices, palabras claves y vocablos específicos
2. NO ESTRUCTURADO: documentos del proyecto.

Conocimiento Tácito

3. MENTE DE LAS PERSONAS: accesible por directorios telefónicos, bibliotecas de

recursos, redes sociales, wikis.

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Lecciones Aprendidas
Las lecciones aprendidas limitan los esfuerzos a aquellas cosas que hacen la gran diferencia.
La organización aprende de las cosas que se hicieron bien (para replicar en el proyecto o en
proyectos futuros), y de las cosas que se hicieron mal (para evitar en el proyecto o en proyectos
futuros).
DIMENSIONES
1. De construcción del producto
2. De Dirección del Proyecto

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2 Gestión de la Infraestructura

Gobernanza del Proyecto

En el caso de las funciones relacionadas a implantar funciones de Gobernanza (o Gobierno) del
Proyecto, en el siguiente cuadro presentamos un resumen ordenado en función a los niveles que
logra una oficina de proyectos, de una Oficina para un proyecto hasta el máximo nivel que es el
Centro de Excelencia. Hemos resaltado por ejemplo, que en el caso de una PMO Básico, ya es
necesario formular el Acta de Constitución de la PMO, esto es muy importante para iniciar la
gobernanza de la misma PMO.

Centro de
PMO Básica PMO Estándar PMO Avanzada
Proyecto Excelencia

Conduce la Introduce la autoridad del Asegura que la guía Gestiona la autoridad para Desarrolla y contribuye
gestión del negocio y guía política técnica y de negocio direccionar interfaces con a la guía de la práctica
proyecto esenciales para usarlos sea apropiada al gerentes de negocio de en su uso a través de la
usando la en PM entorno PM la empresa organización relevante
autoridad
convenida
en Acta de [Link] Acta de 1. Facilita un panel 1. Colabora en la preparación 1. Recomienda
Constitución Constitución de la PMO ejecutivo de control de políticas, prácticas y adaptaciones a los
guías usadas por directores procesos de negocio
2. Desarrolla guía política [Link] y usa del proyecto
necesaria para el entorno directorios y comités 2. Establece requisitos para
del PM de asesoría técnica 2. Evalúa prácticas
soporte a través de las para el directorio
funciones del negocio ejecutivo de control
3. [Link] el uso de
autoridad del Director de guías técnicas y de 3.
Proyecto negocio y alcance de la autoridad 3. Establece equipos de
de los patrocinadores trabajo multifuncional
4. para renovaciones
mayores de la práctica

Metodología de Estado de Kansas

La Gobernanza la definen una serie de características:

 PARTICIPACIÓN: todos los interesados tiene voz en toma de decisiones
 TRANSPARENCIA: flujo libre de la información
 RESPUESTA: de la organización y los procesos a los interesados
 EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA: procesos e instituciones producen resultados cumpliendo
con las necesidades y mejor uso de los recursos
 RENDICIÓN DE CUENTAS: de los decisores hacia los interesados
 VISIÓN ESTRATÉGICA: líderes tienen una perspectiva a largo plazo

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Mejores Prácticas en Gobernanza

¿Cuáles son las mejores prácticas en Gobernanza?

• La organización tiene una estrategia bien definida
• Plan de ejecución de la estrategia documentado guía los esfuerzos para ejecutar la
estrategia.
• La estrategia es comunicada claramente para aquellos que desarrollan planes de
portafolios, programas o proyectos para asegurar que las iniciativas soportan la
estrategia de la organización.
• Gerentes de portafolios, programas y proyectos tienen sentido de propiedad de los
planes para ejecutar la estrategia de la organización.
• Procesos apropiados y efectivos para monitorear y gestionar riesgos.
• Decisores tienen la información que necesitan respecto a la ejecución de la estrategia
de sus organizaciones para realizar decisiones óptimas.

Ejemplo de Políticas de una PMO

La Política de una PMO documenta cómo se definirá, verificará y controlará el alcance del
proyecto.
La política organizacional determina:
“Todo proyecto debe tener una EDT, mínimo a nivel 3, acordado con el cliente”
Pero, ¿Qué procedimiento deben realizarse para llevarlo a cabo?
1.- Mantener actualizada una base de datos (sw x) de edts (wbs) por tipo de proyecto.
2.- Durante la prueba de concepto del ciclo de ventas, presentar la edt personalizada.
3.- Incluir en la propuesta la edt del proyecto a nivel 3.
4.- Incluir como anexo del contrato la edt a nivel 3.
5.- En la ejecución del proyecto, el cliente aprueba cambios a la edt.
6.- Al cierre del proyecto, en coordinación con la pmo, se actualiza las plantillas de la edt en la
base de datos.

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Plan de Gestión de Requisitos

El Plan de Gestión de Requisitos define cómo se realizará la planificación, seguimiento, y la

comunicación de las actividades relacionadas con los requisitos, y el modo en que se iniciarán
los cambios a los requisitos del producto o de Dirección del Proyecto.
La política Organizacional determina “Todo requisito debe tener definido con claridad qué
conjunto de entregables lo resuelven, lo cual debe ser acordado con el cliente desde el inicio del
proyecto.”

Plan de Gestión del Cronograma

El Plan de Gestión del Cronograma define cómo se desarrollará y controlará el cronograma del
proyecto; incluye la selección de una Metodología, una herramienta de planificación, establece
el formato y los criterios.

Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre

Investigación y relevamiento de material
Exploración de formas de lectura
Cierre de la propuesta definitiva
Diagramación general del contenido del escrito
Pruebas del mecanismo físico
Desarrollo del escrito
Construcción del soporte material
Testeo y revisión general
Retoques finales
Cierre definitivo

La política Organizacional determina “Ninguna reservas de tiempo se incluye como tiempo

asignado a la actividad. Se debe crear una actividad adicional y en inmediata secuencia, solo
para aquellas actividades que hay incertidumbre en la estimación del tiempo. Se controlará que
el consumo de las reservas no se realice por ineficiencia o negligencia.”

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Plan de Gestión de Costos

El Plan de Gestión de Costos establece el formato y los criterios para preparar el presupuesto,
valorizar los trabajos efectuados y controlar los costos del proyecto.
Describe como se usará el Valor Ganado.
La política Organizacional determina “El valor ganado se realizará usando horas y no costos.”

Plan de Gestión de Recursos Humanos

El Plan de Gestión de Recursos Humanos proporciona una guía sobre el modo en que los
recursos humanos deben ser definidos, adquiridos, dirigidos, supervisados y finalmente
liberados.
La política Organizacional determina: “Todo personal adicional será subcontratado por el área
de Recursos Humanos a proveedores especializados y certificados.”

Plan de Gestión de las Comunicaciones

El Plan de Gestión de las comunicaciones recoge la siguiente información:

• Requisitos de comunicación de los interesados
• Información que debe ser comunicada, incluidos el idioma, formato, contenido y nivel de
detalle
• El motivo de la distribución de dicha comunicación
• El plazo y la frecuencia para la distribución de la información requerida

La política Organizacional determina: “Toda la información debe estar disponible para todos en
la intranet, excepto la información confidencial, referida a los costos, la cual estará disponible
solo para las personas autorizadas.”

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Plan Gestión
Comunicaciones

Motivo de Plazo y frecuencia de

Requisitos de Información
distribución de distribución de
Comunicación Comunicada
comunicación información

Plan de Gestión de Riesgos

El Plan de Gestión de Riesgos describe la manera en que se estructurará y realizará la gestión
del riesgo, incluyendo: Metodología, Roles, Responsabilidades, Presupuesto, Calendario,
Categorías de Riesgo, Matriz de probabilidad e impacto, Tolerancias, Formatos y seguimiento.
La política Organizacional determina: “Los dueños de los riesgos informarán en la reunión
semanal de control del proyecto, el status del riesgo y de la implantación de la respuesta al
riesgo.”

Metodología

Tolerancia,
Formatos y Roles
seguimientos

Matriz de
probabilidad Plan de Gestión
Responsabilidades
e impacto del Riesgo

Categoria
Presupuesto
de Riesgo

Calendario

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Plan de Gestión de las Adquisiciones

El Plan de Gestión de las Adquisiciones describe como se gestionarán los procesos de

adquisición, desde la elaboración de los documentos de la adquisición, hasta el cierre del
contrato.
La política Organizacional determina: “Todo subcontrato debe tener una EDT, mínimo a nivel 3,
como anexo al contrato”

Plan de gestión de la configuración

El Plan de Gestión de la configuración describe como proporcionar de una manera normalizada,

efectiva y eficiente el control de las especificaciones, tanto de los entregables como de los
procesos. Incluye la identificación, informe de estado, verificación y auditoría de la configuración.
La política Organizacional determina: “Todo cambio a los requisitos y/o EDT debe ser aprobado
por un Comité de Configuración que incluye especialistas por disciplina.”

Línea de base de alcance

La línea de base del alcance determina:

• Enunciado del alcance del proyecto
• EDT
• Diccionario de la EDT
La política Organizacional determina: “Solo se actualiza la EDT, con cambios aprobados por el
Comité de Configuración.”

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Línea de Base del Cronograma

La línea de base del cronograma es una versión específica del cronograma del proyecto.
El equipo de dirección del proyecto la acepta y la aprueba como la línea base del cronograma
con fechas de inicio de línea base y fechas de finalización de línea base.
La política Organizacional determina: “Solo se cambia la línea base del cronograma, cuando:
• El atraso es irrecuperable, es mayor a 2 semanas y es aprobado por el patrocinador.
• Los cambios aprobados a la fecha, amplían la culminación el proyecto en más de una
semana.”

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CRONOGRAMA

ABR MAY JUN JUL AGO SEPT OCT

Línea de base Aprueba y acepta la línea base con

del proyecto
fechas de inicio y fin

Línea de base del costo

La línea de base del costo es el presupuesto por periodo usado para medir, monitorear y controlar
el desempeño del costo del proyecto. Se representa gráficamente en forma de curva S.
La política Organizacional determina: “La línea base del costo, será determinada y controlada en
periodos mensuales.”

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Evaluación

En el caso de las funciones relacionadas a implantar funciones de Evaluación, en el siguiente

cuadro presentamos un resumen ordenado en función a los niveles que logra una oficina de
proyectos, de una Oficina para un proyecto hasta el máximo nivel que es el Centro de Excelencia.
Hemos resaltado por ejemplo, que en el caso de una PMO Básica, ya debe implantar procesos
para evaluar las competencias del Director del Proyecto y de su equipo.

Centro de
PMO Básica PMO Estándar PMO Avanzada
Proyecto Excelencia

Participa en Conduce Conduce Conduce examinaciones Colabora con el uso

evaluación de evaluaciones evaluaciones avanzadas de evaluaciones en
gestión de proyecto esenciales completas la empresa
para cada proyecto 1. Evalúa las 1. Evalúa competencias 1. Examina 1.
en el que es competencias del de PM involucramiento de la de mejoras
requerido y evalúa director del proyecto gerencia en la
la competencia de y su equipo (p.e. 2. Evalúa capacidades supervisión de 2. Recomienda
miembros del habilidades y de PM proyectos evaluaciones tipo
equipo. conocimientos) y su frecuencia
3. Evalúa madurez 2. Examina estructura
de PM organizacional para 3. Colabora con las
2. Evalúa el uso y
supervisión de evaluaciones a nivel
efectividad de los
proyectos. empresarial
procesos PM
3. Examina gobernanza 4. Prescribe soluciones
3. Evalúa el uso y del proyecto
efectividad de los a las capacidades
procesos técnicos. y madurez a nivel
4. Examina
involucramiento de empresa.
interesados externos
en el proyecto

Organización y Estructura

En el caso de las funciones relacionadas a implantar funciones de Organización y Estructura de

la PMO, en el siguiente cuadro presentamos un resumen ordenado en función a los niveles que
logra una oficina de proyectos, de una Oficina para un proyecto hasta el máximo nivel que es el
Centro de Excelencia. Hemos resaltado por ejemplo, que en el caso de una PMO Estándar, existe
una función recomendada que es implementada la estructura preferida del staff de la PMO.

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Centro de
PMO Básica PMO Estándar PMO Avanzada
Proyecto Excelencia

Gestiona a los Establece roles y Introduce una Expande el PM y su Revisa y analiza la

miembros del relaciones esenciales efectiva estructura alineamiento al negocio estructura y
equipo del proyecto en el proyecto de PM organización del
usando la proyecto
estructura
1. 1. Evalúa competencias 1. Desarrolla el 1. Analiza la efectividad
preferida de equipo
relaciones de PM alineamiento de la organización
de proyecto
organizacional de la del PM
de los miembros del 2. Implementa la PMO
equipo del proyecto estructura preferida 2. Examina la
del equipo del 2. Desarrolla Directores efectividad de
2. Facilita las relaciones proyecto de proyecto y su estructura del equipo
internas en la UN alineamiento a la PMO del proyecto
3. Implementa la
3. estructura preferida 3. Gestiona en forma 3.
interesados del amplia el alineamiento capacidades
proyecto relevantes y la participación de los asociadas con la
para cada proyecto interesados. estructura actual

Esta plantilla se puede usar como archivo de inicio para presentar materiales educativos en un
entorno de grupo.
Secciones
Para agregar secciones, haga clic con el botón secundario del mouse en una diapositiva. Las
secciones pueden ayudarle a organizar las diapositivas o a facilitar la colaboración entre varios
autores.
Notas
Use la sección Notas para las notas de entrega o para proporcionar detalles adicionales al
público. Vea las notas en la vista Presentación durante la presentación.
Tenga en cuenta el tamaño de la fuente (es importante para la accesibilidad, visibilidad,
grabación en vídeo y producción en línea).

Director PMO

Gerente de Mentor de Experto en Especialista en Experto en

proyecto proyecto Metodología Documentación Riesgos

Planner

Controller

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¿Qué funciones cumple el Director de la PMO?

- Interfase con el negocio
- Relación con la gerencia ejecutiva y funcional
- Desarrollo de estándares, guías, políticas y procedimientos
- Desarrollo de competencias en Dirección de Proyectos
- Priorización de recursos
- Análisis y revisión de proyectos

Soporte de facilidades y equipamiento

En el caso de las funciones relacionadas a implantar funciones de Soporte de Facilidades y

equipamiento, en el siguiente cuadro presentamos un resumen ordenado en función a los niveles
que logra una oficina de proyectos, de una Oficina para un proyecto hasta el máximo nivel que
es el Centro de Excelencia. Hemos resaltado por ejemplo, que en el caso de una PMO Avanzada,
existe una función recomendada que es expandir las capacidades de soporte para incluir la
adquisición de facilidades.

Centro de
PMO Básica PMO Estándar PMO Avanzada
Proyecto Excelencia

Asegura que el Conduce el soporte Expande las capacidades Conduce análisis de

y gestiona las equipamiento y de equipamiento y de soporte para incluir necesidades y uso de
facilidades y facilidades básicas facilidades para el la adquisión de facilidades y
equipamiento estén disponibles equipo del proyecto facilidades equipamiento del
asignado necesarios para el equipo del proyecto
para llevar a cabo el proyecto
esfuerzo del
proyecto 1. Monitorea las 1. 1. Pronostica requisitos 1. Conduce el análisis
necesidades de de facilidades y de facilidades del uso optimizado
equipamiento y equipamiento y costeo de las
facilidades 2. Evalúa opciones de facilidades del
2. Monitorea la adquisión y uso de proyecto
2. Facilita la adquisición asignación y facilidades
del equipamiento y utilización de las 2. Ejecuta el análisis del
facilidades y 3. Establece contratos de uso y costeo del
equipamiento facilidades equipamiento del
3. Recomienda la proyecto
3. Gestiona la
equipamiento y disposición de
facilidades y
equipamiento

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Bibliografía

BÁSICA – OBLIGATORIA

The Complete Project Management Office Handbook, Second Edition

Gerard M. Hill Auerbach Publications © 2008 (750 pages) ISBN: 9781420046809
PPM Tool Evaluation ([Link]
How to Evaluate and Compare Project Portfolio Management (PPM) Software Tools
([Link]

COMPLEMENTARIA – RECOMENDADA

The Project Management Office (PMO): A Quest for Understanding. Brian Hobbs and Monique
Aubry, Project Management Institute © 2010 (214 pages)
ISBN: 9781933890975
Magic Quadrant for Cloud-Based Project and Portfolio Management Services. Daniel B. Stang,
Robert A. Handler.
Gartner says project and portfolio management software market grew 11 percent in 2012
([Link]
Market Scope for IT Project and Portfolio Management Software Applications 14 May 2013
ID:G00247057 Analyst(s): Daniel B. Stang, Robert A. Handler.
([Link]

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