Introducción a la Administración CONCEPTOS Y

DEFINICIONES
de Personal
o

¿Qué es la
><■ Administración
de Personal?
Es el conjunto de acciones encaminadas a la
coordinación de personas para alcanzar
con eficiencia los objetivos deseados. Esto lo
hace, valiéndose de pasos como la
planeación, organización, integración,
Dirección y Control.
Es el proceso de planificar, organizar,
dirigir y controlar los esfuerzos de los
miembros de una organización y de utilizar
todos los demás recursos para alcanzar
metas declaradas.
Por lo t
Administr
Personal:
Consiste en la planeación, organización,
desarrollo, coordinación y control de
técnicas capaces de promover el W
desempeño eficiente del personal, a la
vez que la empresa representa el medio
que permite a las personas que
colaboran con ella alcanzar los objetivos
individuales relacionados directa o
ind¡rectamente con el trabajo.
 LA
ADMINISTRACIÓN
SIGNIFICA:
Significado de ((CONQUISTAR Y
MANTENER A LAS
Administración PERSONAS EN LA
EMPRESA,

de Personal: TRABAJANDO Y
DANDO EL MAXIMO
DE SÍ, CON UNA
ACTITUD POSITIVA Y
FAVORABLE»
 Un concepto neto sostiene que la Administración de
personal constituye la especialidad que tiene por
objeto "administrar la cultura laboral"; existiendo otras
definiciones al respecto, tales como:
Otras - Es la utilización de los recursos humanos para alcanzar
objetivos organizacionales.
definiciones - Es la disciplina que se encarga de organizar a los
trabajadores y a las personas que laboran en una
de empresa para alcanzar los objetivos de ambas partes.
Administración - Es la promoción y mantenimiento del más alto grado
de bienestar físico, mental y social de los trabajadores
de personal: en todas las ocupaciones.
- Es el proceso de ayudar a los empleados a alcanzar
un nivel de desempeño y una calidad de conducta
personal y social que cubra sus necesidades y las de su
organización.
 Objetivos
La Administración de Personal se reconoce como un área

interdisciplinaria, y tiene como objeto de estudio y de acción la

administración de las personas vinculadas directa o indirectamente

a una empresa o conjunto de empresas, a partir de la búsqueda

de una coherencia cultural mínima en su dimensión laboral. El

propósito fundamental de la Administración de recursos humanos

es mejorar las contribuciones productivas del personal a la

organización.

-PARA EL EMPRESARIO
-PARA EL TRABAJADOR
-OBJETIVOS PROFESIONALES Y SOCIALES
 Mejoramiento de jas condiciones generales de trabajo.

Desarrollo de la Empresa-Trabajador a gran escala.

Mejoramiento de la selección de personal, así como su

Objetivos entrenamiento.

Principales Mejoramiento de la Administración de Sueldos y

Prestaciones.

Mejoramiento de las relaciones laborales.

Acoplamiento de las fuerzas económicas y tecnológicas

con las fuerza del elemento humano.
Responsabilidades
Colocar a la persona indicada en el puesto adecuado

Orientara ¡os nuevos empleados

Capacitara los empleados para los puestos

Mejorar el desempeño en el trabajo

Obtener una cooperación creativa

Desarrollar buenas relaciones de trabajo

Interpretar las poiticas y procedimientos de ia

compañía

Controlar los costos de mano de obra

Desarrollar las capacidades potenciales de cada

persona.

Crear y mantener la moral elevada

 Importancia de la Administración de
Personal
Toda disciplina reviste importancia dentro de su objeto de estudio, e igual la
Administración de Personal, la que adquiere su envergadura al evitar o
solucionar situaciones como:

- Empleados que se desempeñan por debajo de su capacidad.

- Contratar a la persona equivocada para el puesto.
- Alta rotación de personal.
- Demandas laborales.
- Sanciones por prácticas inseguras de acuerdo a las leyes (seguridad e higiene).
- Prácticas laborales injustas.
- Bajos niveles de eficacia debido a la falta de capacitación.
Por lo anterior, esta
disciplina debe de llevar
cabo acciones para
proporcionar y mantener
una fuerza de trabajo
adecuada, es decir, con las
características y en la
cantidad que la
organización necesita para
lograr su propósito.
 Funciones de la Administración de
Personal

ANÁLISIS DE PUESTOS PLANEACIÓN DE LAS SELECCIÓN DE LOS INDUCCIÓN Y LA ADMINISTRACIÓN OFRECIMIENTO

(Determinar la NECESIDADES DE CANDIDATOS A CAPACITACIÓN A LOS DE SUELDOS Y
naturaleza del trabajo DE INCENTIVOS Y
MANO DE OBRA Y EL OCUPAR LOS PUESTOS. NUEVOS EMPLEADOS. SALARIOS (La forma de
de cada empleado)
RECLUTAMIENTO DE compensar a los BENEFICIOS,
LOS CANDIDATOS DE empleados).
LOS PUESTOS.

EVALUACION DE COMUNICACION DESARROLLO DE

DESEMPEÑO INTERPERSONAL, GERENTES
(entrevistas, asesoría,
disciplinar).
 Satisfacción
Este aspecto laboral es el
producto de la conjugación de
varios factores.

El termino designa, básicamente,

un conjunto de actitudes ante el
trabajo, y se define como "la
disposición psicológica (actitudes
y sentimientos) del sujeto hacia su
trabajo".
 Definición de Satisfacción

La satisfacción o insatisfacción con el trabajo depende de factores como el ambiente

físico donde se trabaja, el hecho de que el jefe lo llame por su nombre y lo trate
bien, el sentido de logro o realización que le procura el trabajo, la posibilidad de
aplicar sus conocimientos, que el empleo le permita desarrollar nuevos conocimientos
y asumir re- tos, etc.

Existen otros factores que no forman parte de la atmósfera laboral, pero que
también influyen en la satisfacción laboral, tales como la edad, la salud, la
antigüedad, la estabilidad emocional, condición socio-económica, tiempo libre,
relaciones familiares, actividades recreativas practicadas y otros desahogos,
afiliaciones sociales, etc. Quien está muy satisfecho con su puesto tiene actitudes
positivas hacia éste.
 Elementos que
influyen en la
satisfacción
laboral
En la satisfacción labora! influye el
género, la edad, estado civil, el
nivel de inteligencia, las
habilidades, valores, actitudes,
antigüedad en el trabajo, etc. Así
mismo, los empleados prefieren
entornos seguros, cómodos, limpios
y con el mínimo de distracciones;
tener compañeros que brinden
amistad y respaldo también
auméntela sa tisf a cción la bo r a I.
 o O

Elementos
de la
Satisfacción
 ES EL ARTE DE
Administración HACER LAS
ACTIVIDADES POR
CONDUCTO DE LAS
PERSONAS
 Definición de
Administración
Es el proceso de planificar, organizar, dirigir y
controlar los esfuerzos de los miembros de una
organización y de utilizar todos los demás recursos
para alcanzar metas declaradas.

Proceso:
Es una manera sistemática de hacer las cosas.

Recursos:
Finanzas, equipo y su información, personal.

Metas declaradas:
Metas específicas.
PROCESO ADMINISTRATIVO
 ¿QUÉ ES?
El proceso administrativo es el conjunto de pasos o etapas
sucesivas a través de las cuáles se efectúa la administración,
mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral,
cual se pretende dar un marco de referencia de los distintos
problemas administrativos que se presenten dentro de ella.
El proceso administrativo se dividen en 2 fases:

Fase
Dinámica

Fase
Mecánica
A su vez se dividen en etapas básicas del proceso.

Planeación

Fase Mecánica

Organización

Integración

Fase Dinámica Dirección

Control
La planificación primera fase del proceso
administrativo. La planificación requiere definir
los objetivos o metas de la organización,
estableciendo una estrategia general para
alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía
completa de Planes para coordinar las
actividades. Se ocupa tanto de los fines (¿qué
hay que hacer?).

Consiste en fijar el curso concreto de acción que

ha de seguirse, estableciendo los principios que
habrán de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo, y la determinación
de tiempos. La planificación es una
técnica de asignación de recursos:
tiene por fin la definición, el
dimensionamiento y la asignación de los
recursos humanos y no humanos de la
empresa, según se haya estudiado y
decidido con anterioridad.
Herramientas Utilizadas en la Planificación

Estrategias y
Programas: Tácticas:
Políticas: Procedimientos: Presupuestos:
Fijación de El
Son los Son las Son programas
tiempos ordenamient
principios secuencias de que se precisan
requeridos o de recursos
que orientan operaciones y unidad de
métodos para cada y esfuerzos
a la acción costos
acción. para alcanzar
los objetivos.
Se refiere a la estructura técnica
de las relaciones que deben
darse en las funciones,
jerarquías y obligaciones
individuales necesarias en un
organismos social par su mayor
eficiencia.
Es el establecimiento de la
estructura necesaria para la
sistematización racional de los
recursos, mediante la
determinación de jerarquías,
disposición, correlación y
agrupación de actividades, con
el fin de poder realizar y
simplificar las funciones de la
empresa.
 •/
Herramientas Utilizadas en la Organización

Puestos:
Funciones: Jerarquías:
Son las obligaciones y
Son las que determinan Es la fijación de autoridad
requisitos que se tienen
como deben de dividirse y y responsabilidad,
en concreto en cada
asignarse las grandes correspondiente a cada
unidad de trabajo (
actividades especializadas nivel existente dentro de
diseñados para que
necesarias para lograr un una organización (indicar
puedan tener
fin general ( como lo límite de responsabilidad y
susceptibilidad de
vamos a realizar?). ordenamiento).
cambio).
ORGANIGRAMA
Consiste, en el procedimiento
para dotar al organismo
social, de todos aquellos
elementos tanto humanos
como materiales, necesarios
aara su eficaz
xincionamiento.
Es obtener y articular los
elementos humanos y
materiales que la organización
y la planeación, señalan como
necesarios para el adecuado
funcionamiento de un
organismo social
Herramientas Utilizadas en Integración

Selección:
Capacitación y Desarrollo:
Son las técnicas para
Es la mejor manera de lograr La organización debe proveer a
encontrar y escoger los
que los nuevos elementos se todo trabajador lo necesario
elementos más adecuados , en
integren al proceso, lo más para llegar a ser más
el caso de RRHH después de
óptimo y rápidamente posible productivo y capaz para su
hacer el reclutamiento si hay
( Personal que se sienta a progreso y el de la
una vacante, se recurre a la
gusto dentro de la nueva organización, ya que todo
base de datos previamente
organización a la que se trabajador busca y necesita
elaborada o a la planilla
integra). progresaren la misma.
existente de trabajadores.
 Impulsar, coordinar y vigilar
las acciones de cada
miembro y grupo de un
D organismo social, con el fin
I de que todos ellos, realicen
R de modo más eficaz los
planes señalados.
E
Ejecución de los planes de
C acuerdo con la estructura
I organizacional, mediante la
X

o guía de los esfuerzos del

grupo social a través, de la
N motivación, comunicación y
supervisión.
Herramientas Utilizadas en la Dirección

Comunicación:
Es el sistema nervioso de
Delegación:
un organismo social,
Autoridad:
pues lleva al centro Es la manera de •z
Supervisión:
Es el principio del que director, todos los comunicarse o
se deriva toda la elementos que deben Verificar si se llevan o
comunicar a los
administración conocerse y de éste, se están llevando a
todas las ordenes de
subalternos la
cabo los registros
(Toma de acción necesarias hacia facultad de decidir
establecidos.
decisiones). cada órgano sin perder el control
debidamente de lo que se ejecuta.
coordinadas(receptor-
emisor).
Es el establecimiento de sistemas

que permitan medir los

resultados actuales y pasados, en

relación con los esperados, con el

fin de saber si se ha obtenido lo

que se esperaba alcanzar, ya sea

corrigiéndolo y/o mejorándolo,

para la formulación de nuevos

planes.
Herramientas Utilizadas en el Control

Corrección:
La utilidad on "eta y
Evaluación de resultados:
tangible de I \ J\ itrol esta en
Establecimiento de Es medir la ejecución y los
la acción correctiva para
estándares: resultados, mediante la
integrar las desviaciones con
Representan el estado de relación a los estándares. aplicación de unidades de
ejecución deseado. Es la medida, que deben ser
Retroalimentación:
base de todo control ya que definidas de acuerdo con los
sin éstos es imposible La información obtenida se estándares. Es la función
revisar paso a paso el ajusta al sistema administra­ administrativa que se vuelve
proceso administrativo. tivo al correr del tiempo. a constituir como un medio
de la planeación.

po
PREMISAS PARA DETERMINAR LA VERACIDAD DE LAS ETAPAS

A Organización Dirección y
• ¿Qué va • ¿Con quién y • ¿Cómo se ha
hacerse? • ¿Cómo va con que se • Ver que se realizado?
hacerse va hacer? haga
• ¿Qué quiere
1

khacerse? y V y Integración y I Control

Planificación ■
OS/ASMJ
MOTIVACIÓN
¿Qué es la motivación?

• Es el impulso que inicia, guía y

mantiene el comportamiento, hasta
alcanzarla meta u objetivo deseado1'.

• La palabra motivación se deriva del

vocaOblo latino "movere", que significa
mover.
 Conceptos de Motivación

• Frederick herzberg dice: "La motivación me indica hacer algo porque

resulta muy importante para mí hacerlo".
• Kelly afirma que: "Tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y
alteran la dirección, la calidad y la intensidad de la conducta".
• Dessler lo considera como un reflejo de "el deseo que tiene una persona
de satisfacer ciertas necesidades".
• Jones la ha definido como algo relacionado con: "La forma en que la
conducta se inicia, se energiza, se sostiene, se dirige, se detiene, y con el
tipo de reacción subjetiva que está presente en la organización mientras
sucede todo esto".
 Otros Conceptos

• Stephen Robbins publica la siguiente definición de motivación: "Voluntad de llevar a

cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condicionada por
la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual".

• Victor Vroom: «Si la persona ve que su esfuerzo le llevará a realizar una tarea y ve
que cumplir con la tarea produce un resultado importante ( satisfacer necesidades,
status, reconocimiento)».

• Herelson y Steiner: «Es un estado interno que da energía, activa o mueve y que
dirige o canaliza la conducta hacia metas». Conjunto de deseos y necesidades que
conducen a realizar algo. La necesidad se vuelve deseo y se satisface por medio de
acciones.
 Motivación Intrínseca:

Surge dentro del sujeto y Obedece a motivos internos

Ejemplo: Deseos de aprender para saber, Necesidad de

Tipos de hacer bien las cosas por satisfacción propia

Motivación Motivación Extrínseca:

Se estimula desde el exterior ofreciendo recompensas.

Ejemplo: Llegar a tiempo al trabajo para ganar un bono

de puntualidad.
Motivos No aprendidos
Ejemplo: Hambre, Sed, Motivos Aprendidos: Motivos Combinados
Necesidades de conservar la Ejemplo: Necesidad de poder, Ejemplos: El deseo sexual, el
temperatura corporal. Necesidad necesidad de prestigio, necesidad de comportamiento materno,
de recuperar energías perdidas a status, etc. necesidad de bienestar de contacto.
través del descanso, etc.

Tipos de Motivos
Teorías de la Motivación
 I(
/ /
//
Teoría XYZ

Son el grupo de las tres categorías

de proposiciones debidas (las dos
primeras a Douglas Me Gregor},
que identifican los vicios y la
pereza del hombre medio (X), y
las motivaciones de los
subordinados (Y|. La tercera (Z),
de W. Ouichi, se opone a las
anteriores y conceptúa la empresa
como integradora. El progreso
integra la empresa.
Douglas MacGregor

Se preocupa por el tema de la

naturaleza dual de los seres
humanos, quienes manifiestan
capacidad de amor, simpatía,
estimación juntoa inclinaciones
como la crueldad, la indolencia, el
odio. Los que manifiestan las
primeras inclinaciones necesitan
poca o ninguna regulación. Las que
muestran las segundas deben ser
controladas por el bien de ellas
mismas y de la sociedad.
En función de esas
capacidades desarrollo la
teoría X-Y

F
Teoría X: Asume que el
hombre carece de
iniciativa y por ello hayque
supervisarlo
constantemente.

Teoría Y: Al hombre le
gusta ser participedel
trabajo, aporta su ingenio
e iniciativa, le gusta que le
midan su habilidad y
destreza.
 Teoría X
* Las personas son perezosas e indolentes
* Las personas huyen del trabajo.
* Las personas evaden la responsabilidad, para sentirse
más seguras.
* Las personas necesitan ser controladasy dirigidas.
* Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa.
* Las personas deben ser amenazadas y
castigadas.

•
Teoría Y
Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas.
O
• El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o
descansar.
• Las personas buscan y aceptan responsabilidadesy desafíos.
• Las personas pueden automotivarsey autodirigirse.
• Las personas son creativas y competentes.
 Suposiciones Organizacionales
Teoría X

La Gerencia es considerada desconfiada hacia todos.

El grueso de las decisiones y la fijación de metas se realiza en la cúpula

organizacional.

Los subalternos se ven forzadas a trabajar con temor, amenazas y

castigos.

Control concentrado en la alta Gerencia.

 Suposiciones Organizacionales
Teoría Y

LA GERENCIA TIENE LA TOMA DE DECISIONES ES LOS TRABAJADORES SON HAY UNA AMPLIA Y AMISTOSA EL CONTROLES DIFUNDIDO
CONFIANZA. DISPERSA Y DESCENTRALIZADA. MOTIVADOS A TRAVÉS DE SU INTER RELACIÓN ENTRE ENTRE TODOS LOS NIVELES.
PARTICIPACIÓN. SUPERIORES Y
SUBORDINADOS.
Teoría Z

Es más que una simple teoría, es una

cultura. Se basa en una combinación A
o conocimiento por todos los I

integrantesde una organización. A

-*■

Características:
a) se reparten utilidades para todos,
b) desaparecen los organigramas; c)
mínima rotación de personal, d} las
personas que se retiran por
jubilación quedan como asesores de
trabajo; e) implementación plena de
los círculos de calidad.
 Aplicaciones de la
Teoría Z
Ofrecer a todos aquellos que trabajan
para la compañía, una oportunidad
personal dentro de la Empresa, para
ejercer por completo sus talentos,
expresas sus opiniones, compartir los
progresos de la compañía tanto como su
capacidad se los permita y ganar
suficiente dinero para que la necesidad
de obtener más no siempre sea lo
primero que tenga en mente. La
oportunidad en suma, de hacer de su
trabajo aquí, una parte totalmente
gratificante e importante en sus vidas
 1

Teoría de la Equidad

La Teoría de la Equidad fue

propuesta por J. Stacey Adams,
quien sostiene en ella que los
individuos comparan sus insumos
(ganancias, recompensas,
prestaciones) y el producto de su
trabajo con los de los demás, y
evalúan si son JUSTOS; reaccionando
con el fin de eliminar cualquier
injusticia o inequidad.
TEORÍA DE LA EXPECTATIVA

Este modelo tiene sienta sus bases en las investigaciones

realizadas por Tolman y Lewin, pero se asocia con
investigadores contemporáneos como Vroom, Lawler,
Hackman y Porter.
La Teoría de la expectativa sostiene que los individuos como
seres pensantes y razonables, tienen creencias y abrigan
esperanzas y expectativas respecto a eventos futuros en sus
vidas. Por lo que para analizar la motivación se requiere
conocer lo que las personas buscan de la organización y
cómo creen poder obtenerlo.
Teoría de la Fijación de
Metas

Edwin Locke presentó su Teoría del

Establecimiento (Fijación) de Metas,
afirmando que la intención de alcanzar una
meta es una fuente básica de motivación
en el trabajo.

Las metas son importantesen cualquier

actividad, ya que motivan y guían nuestros
actos y nos impulsan a dar el mejor
rendimiento. Todos los estudios relativosal
Comportamiento Organizacio nal
demuestran que las metas influyen en la
motivación.
Teoría del Liderazgo

Blake y Mounton: Existe tin correlación entre la

productividad de la empresa y el comportamiento
estructuradoy considerado de los líderes.

Una variable moderadora es el PODER del líder así

como su grado de participación del lideren el conflicto
con los subordinados.

Un proceso de liderazgo realmente eficaz es aquel

que permite alcanzar resultados que resultan
convenientes y satisfactorios para el grupoy sus
miembros en el largo plazo, y en el cual los seguidores
Experimentan un sentido de propiedad sobre dichos
resultados.
LA ,
PIRAMIDE de
MASLOW
Necesidad de autorrealización >
TEORIA DE
Desarrollo del potencial.

Necesidad de autoestima
MASLOW
Reconocimiento, confianza,
respeto, éxito. Maslow estableció una serie
de necesidades
Necesidades sociales
experimentadas por el
Desarrollo afectivo, asociación,
aceptación, afecto, intimidad sexual. individuo,dandoorigen a la
llamada «pirámide de
Necesidad de seguridad b necesidades».
Necesídad de sentirse seguro y
protegido: Vivienda, empleo.

Necesidades fisiológicas o básicas í-

Alimentación, mantenimiento de salud,
respiración, descanso, sexo.
PIRAMIDE DE NECESIDADES
• Necesidades Fisiológicos: se encuentran en el primer
nivel y su satisfacción es necesaria para sobreviví^
comida, vestido, vivienda).
• Necesidades de seguridad: están situadas en el
segundo nivel, son la seguridad y protección física,
orden, estabilidad {trabajo, salud ).
• Necesidades sociales: están relacionadas con los
contactos sociales y la vida económica.
• Necesidades de Autoestima: su satisfacción se
produce cuando aumenta la iniciativa, autonomía y
responsabilidad del individuo.
• Necesidades de autorrealización: surgen de la
necesidad de llegar a realizar el sistema de valores de
cada individuo, es decir lograr sus máximas
aspiraciones personales.
 Cumplimiento de necesidades

• SATISFACCION: éxito, regocijo, alegría, amor, seguridad,

tranquilidad.

• INSATISFACCIÓN: fracaso, cólera, tristeza, medio, angustia.

Como jefes debemos tomar en cuenta lo anterior para

analizar que tanto satisfacemos las necesidades de los

trabajadores a diversos niveles.

FREDERICKHERZBERG

Establece la TEORIA DE ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO y

divide la jerarquía de Maslow :
• Factores Higiénicos (fisiológicas, seguridad y social)
• Factores Motivadores (sociales, ego, autorrealización)
Afirma que la mejor manera de motivar a alguien es
ofrecer satisfacción de las necesidades del nivel superior
 FACTORES HIGIENICOS:

Son factores externos a la tarea. Su

satisfacción elimina la insatisfacción,
pero no garantiza. Una motivación
que se traduzca en esfuerzo y
energía hacia el logro de resultados.
Pero si no se encuentran satisfechos
provocan insatisfacción.

Factores
FACTORES MOTIVADORES:

Hacen referencia al trabajo en sí.

Son aquellos cuya presencia o
ausencia determina el hecho de que
los individuos se sientan O no
motivados
\/ FREDERICK HERZBERG

Afirma'.
\i
Que ofrecer a una persona un aumento de salario o mejores
condiciones de trabajo no es manera de motivarlo, ya que
una vez satisfechas se vuelven inadecuadas y por
consiguiente se produce una Insatisfacción
Manera correcta:

Motivar a alguien, es estructurar el puesto en forma tal, que

la persona tenga una sensación de logro al realizarlo.
Posteriormente, al desempeñar puesto, estará motivado a
seguir tratando de satisfacer su infinito apetito por satisfacer
las necesidades del nivel superior
TEORÍA DE LOS FACTORES DE HERZBERG

Factores Motivantes Factores de Higiene

-Tareas estimulantes
-Incremento del salario
-Sentimientos de autorrealización
-Seguridad en el trabajo, etc.
-Reconocimiento del éxito obtenido por parte
-Malas relaciones interpersonales
de ios directivos y demás compañeros
-Bajo salario
-Promociones en la empresa, etc.
-Malas condiciones de trabajo, etc.
-Mayor Responsabilidad
logro o cumplimiento
 Acciones que un Gerente puede seguir para ENRIQUECER EL
PUESTO:

1. Formar grupos de trabajo naturales

2. Combinar las tareas

Aplicación de
la Teoría 3. Establecer responsabilidades hacia el cliente

4. Carga vertical: planee y controle su trabajo

5. Abrir canales de retroalimentación

• Suprimir controles.
• Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a
desarrollar.
• Delegar áreas de trabajo completas.
• Conceder mayor autoridad y mayor libertad.
• Informar sobre los avances y retrocesos.
• Asignar tareas nuevas y más difíciles.
• Facilitar tareas que permitan mejorar.

DISEÑAR EL TRABAJO DE UN MODO MÁS

AMBICIOSO DE MODO QUE PERMITA SATISFACER
MOTIVOS DE MÁS ALTO VALOR
DAVID McCLELLANDY John W. ATKINSO

Esta teoría se centra en la explicación del éxito en base a la

motivación y son:

F F
LOGRO: PODER: AFILIACION:

Definida como la necesidad de aceptar Definida como la necesidad de Definida Como Leí Necesidad De
situaciones con riesgos moderados. Lograr Relaciones I nt£ roer so na les Y Amistad
controlar a otros o influir sobre ellos
tareas que representa retos. Esti echa: Con Oti - s Perron as
Lastres necesidades humanas universales
Eligen para
trabajar antes
a un amigo
C|ue aun experto
Crean buen
Conservan las clima
amistades

B No les gusta
M oc t? s i i /i n
mantenerse
on contacto ^EiJl
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expertos
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apoyarse
Expresan B
emociones
de forma
Influyen sobre abierta
Se marcan objetivos los demás
para que logren
ambiciosos
resultados
 ALTO NIVEL DE RESULTADOS
NECESIDAD
De logro Alto rendimiento

De afiliación Mejor cooperación

De poder Control
Implicaciones
RELACIONES DE IMPLICACIONES
para la gestión NECESIDADES

Gran necesidad de logro ____ > bajo o poco nivel de

necesidad de
afiliación
Gran necesidad de afiliación
----- > bajo nivel de la necesidad de
poder
 TEORIA ERG

Este estaba de acuerdo con Maslow en

cuanto a que la motivación de ¡os
Clayton trabajadores podía
jerarquía de necesidades.
calificarse en una

Erg Difiere de la Maslow en dos aspectos:

1. Señala que las necesidades tienen tres
categorías,
2. Que cuando las necesidades superiores se
ven frustadas, las necesidades inferiores
volverán, a pesar de que ya estaban
satisfechas
 Que incluye todos los
LA NECESIDAD deseos materiales y
fisiológicos tales como
DE alimento, remuneración
EXISTENCIA: y buenas condiciones de Clayton Erg
trabajo.

Divide las necesidades en

tres categorías:
LAS Estas implican las
NECESIDADES relaciones con las
personas.
DE RELACIÓN:

Estas son las que impulsan

LAS NECESIDADES a una persona a tener
influencias creativas o
DE CRECIMIENTO:
productivas.
 Consideraba que las personas subían
Clayton y bajaban por la pirámide de las
necesidades , de tiempo en tiempo y
Erg de circunstancia en circunstancia.
Comparación entre las teorías de Maslow,
Herzberg y Alderfer
Teoría de la Jerarquía Teoría de los Factores Teoría E-R-G de
de Necesidades según Motivación- Higiénicos Necesidades según C.
A. Maslow de F. Herzberg Alderfer
Autor realización y Satisfacción Trabajo mismo, logro, posibilidades de
crecimiento, responsabilidad Crecimiento

Estima y posición o status

Ascensos, Reconocimiento, Posición
I
v de pertenen Relaciones

Seguridad de todos los tipos calidad de supervisión

Política Administrativa, seguridad en Existencia

Necesidades fisiológicas el empleo, condiciones laborales
MOTIVADORES DE
EJECUTIVOS

• Los retos que se encuentran en el

trabajo.
• Posición (status}.
• La urgencia por lograr liderazgo.
• Impulso de la competencia.
• Temor.
• Dinero
 Disposición para asumir responsabilidades.

La capacidad para ser perceptivo.

ATRIBUTOS
La capacidad para ser objetivo.
UTILES DE UN
LIDER Capacidad para establecer las prioridades
adecuadas.

La capacidad para comunicar.

Aplicación del criterio de calificación.

 1. Remuneración que compense el esfuerzo y éxito.
2. Tareas desafiantes, sugerencias.
3. Instalaciones y ambiente adecuado.
4. Crear atención y no tensión.
10 5. Comunicación abierta (evitar errores repetitivos).

MANDAMIENTOS 6. Futuro profesional (oiga a los callados con éxito).

7. Tolerancia al error (no a la caza de culpables).
PARA MOTIVAR
8. Trato cordial y amable equitativo.
9. No hablar mal de terceras personas ausentes.
10. Hacer notarle al trabajador la preocupación por él.
LAS 5 ESQUINAS DE LA
MOTIVACIÓN

Detalles
LAS 5
ESQUINAS DE
LA
MOTIVACION
DETALLES:

Porque es y quiere sentirse

persona individual
 FACTORES QUE AFECTAN LA
CONDUCTAYEL
\I/ COMPORTAMIENTO

• EL PREMIO: Satisfacer con prioridades las

necesidades de los trabajadores.
• LA APTITUD: El nivel de conocimientos,
clasificará las necesidades.
• LA ACTÍTUD: El nivel de "estar como deseo"
facilitará o no a la conducta.
• LAS NECESIDADES: Marearán su equiIibrio
en el trabajo.
• LOS VALORES: Tanto estéticos como éticos
influirán en sus necesidades.
• LA VOCACIÓN: Encontrar que la tarea en si
sea motivante.
 CONCEPTOS BASICOS DE
LA MOTIVACIÓN

• MOTIVACIÓN: Es el estado de animo que permite al individuo

tener la suficiente energía para tratar de alcanzar una meta.

• MOTIVADOR: Son todos aquellos factores que crean el estado

de motivación de las personas.

• SATISFACCIÓN: Es el gusto experimentado cuando se ha

colmado un deseo

• INSATISFACCIÓN: Es el resultadoque se obtienen cuando no se

ha colmado un deseo..

• DESEO: Movimiento afectivo hacia algo que se apetece.

• NECESIDAD: I mpulso irresistible que hace que las causas obren

infaliblemente en cierto sentido. Aquello a lo cual es imposible
sustraerse, faltar o resistir.
Diferencia entre Motivación y Satisfacción

Se puede definir a !a motivación como el impulso

y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En
cambio, la satisfacción esta referida al gusto que
se experimenta una vez cumplido el deseo.
Podemos decir entonces que la motivación es
anterior ai resultado, puesto que esta implica un
impulso para conseguirlo; mientras que la
satisfacción es posterior al resultado, ya que es el
resultado experimentado.

Motivación
L__________J
Resultados
L__________-
^"1
Factores Que Favorecen La
Motivación

* Ciara comprensión y conocimiento del trabajoa desarrollar.

* Proporcionar recompensasy alabanzas.
* Facilitar tareas que incrementan el desafío, la responsabilidad y la
libertad.
* Animar y favorecer la creatividad.
* involucrara los voluntarios en la solución de los problemas.
* Ayudar al desarrollo de habilidades personales.
* Indicar como el trabajode los voluntarios contribuye al logro de los
objetivos de la organización.
* Mediaren los conflictos que dificultan el desarrollo
* Tener los medios adecuados para desarrollar las tareas eficazmente
FACTORES QUE DIFICULTAN LA
MOTIVACION

• Fuerte crítica hacia el trabajo.

• Escasa definición del trabajo a desarrollar y de sus objetivos
• Supervisión de las tareas no adecuada.
• No dar respuestas sincera a las cuestiones planteadas.
• Adoptar decisiones unilaterales
• Falta explícita de reconocimientos.
• Ausencia de comunicación entre los diferentes niveles.
• Sentimiento de no formar parte del equipo.
• Falta explícita de reconocimientos.
• Ausencia de comunicación entre los diferentes niveles.
• Sentimiento de no formar parte del equipo.
Motivación
« La única forma de motivar al trabajador es confiarle un
trabajo que valga la pena y en el que pueda ejercer
responsabilidad»
CONCEPTOS Y DEFINICIONES
LIDERAZGO
Es el arte de influir sobre las
personas, para que intenten con buena
disposición y entusiasmo lograr las
metas de grupo.

Es la habilidad de un administrador
para inducir a sus subalternos a
trabajar con confianza y celo.

El líder actúa al frente de su grupo,

dirigiéndolo, facilitando su progreso y
desarrollo y señalando las metas y
objetivos que se deben realizar
El éxito del líder,
esta en lograr que la
gente se entregue a
su labor y a la
disciplina, solo
valiéndose de su
personaI¡dad que le
imprime su imagen y
carisma ante los
demás, y que con
magnetismo especial,
logra atraer hacia sí,
la buena voluntad de
otras personas.
 z

Es el proceso de dirigir y encauzar los recursos

humanos, técnicos, físicos y financieros, al
desarrollo del hombre y de la sociedad. Poniendo a
su servicio la tecnología.

Principios más importantes de la dirección:

• integración de las metas de los subalternos
• Armonía de objetivos

Principio d e la unidad de mando

Principio d e la motivación
Principio d e liderazgo

Claridad d e la comunicación
• integridad de la comunicación
• Uso complementario de la organización informal
 COMUNICACIÓN
Es el intercambio ele información
del emisor al receptor, de manera
que ésta la comprenda.
Es el medio por el cual se
alimentan de recursos sociales ios
sistemas sociales.
Es el medio de enlazar a las
personas en una organización con
el objeto de lograr un propósito
común.
 COMUNICACIÓN
Es una necesidad para
el desarrollo del
hombre, por medio de 0
ella puede expresar sus 0
sentí m i entos.
Puede aportar sus ¡deas
e interpretar las de los
demás. Se puede
relacionar con otros y
puede, en fin aprender,
enseñar, informar, amar
y realizarse como ser
pensante en el medio
donde se desenvuelve.
 COMUNICACIÓN
Medios:
• Oral: Puede ser cara a cara entre dos
personas o puede dirigirse a una
audiencia. Intercambio veloz con
r etr o a I i m e nta c i ó n inmediata.
• Escrita: tiene la ventaja de proveer
registros y referencias legales.
Barrerasde la comunicación:
• Semántica
• Status
• Presión de! tiempo
• Juicio de valores
Estilos de Liderazgo
Conceptos y Definiciones
 ESTILOS DE A

LIDERAZGO
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del
liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder
lograr las metas trabajando con y mediante sus
seguidores.
Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes
respecto a como cumplen con sus responsabilidades en
relación con sus seguidores. El enfoque más común para
analizar el comportamiento del líder es clasificar los
d i versos ti pos de I iderazgo existentes.
 ESTILOS DE LIDERAZGO
Los estilos varían según los deberes que el líder debe
desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus
superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la
realización y cumplimiento de las expectativas de sus subal­
ternos.

Se han usado muchos términos para definir los estilos de

liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la
descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el
líder participativo y el líder de rienda suelta.
 LIDER AUTOCRATA
Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia
las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.

La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente

él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que
sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras
razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida
alos subalternos es la obediencia y adhesión a sus decisiones.

El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la

esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus
directrices.
«OIGAN, YO SOY EL JEFE AQUI Y TOMARE LAS DECISIONES. LES
DIRE LO QUE QUIERO QUE HAGAN. SERA MEJOR QUE CUMPLAN
CON SU TRABAJO PORQUE ESTARÉ OBSERVANDO CADA
MOVIMIENTO QUE EJECUTEN»

LÍDER AUTÓCRATA
 LIDERAZGO RIENDA SUELTA

El líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.

Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia
motivación, guía y control, excepto por la estipulación de un numero mínimo de
reglas. Este estilo proporciona muy poco contacto ya apoyo para los seguidores.

Es evidente que el subalterno deber ser altamente calificado y capaz para que este
enfoque tenga un resultado final y satisfactorio
 «AQUI ESTA EL TRABAJO QUE VAN A HACER.
HAGANLO COMO QUIERAN CON TAL QUE SALGA BIEN.
SOLO ESPERO QUE ME INFORMEN CUANDO TENGAN
PROBLEMAS SUMAMENTE DIFICILES»

LÍDER RIENDA SUELTA

 LIDERAZGO PARTICIPATIVO
Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No
delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos
pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.

Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ¡deas de sus
subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo
cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ¡deas sean cada vez más útiles y
maduras. Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los
insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos.

Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin
embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
«AQUI TENEMOS ESTE TRABAJO. LO VAMOS A REALIZAR Y
TRATAREMOS QUE NOS SALGA DE LA MEJOR MANERA
POSIBLE. ESTARE CON USTEDES SI NECESITAN MI AYUDA.
ESTOY SEGURO QUE ENTENDERAN QUE LA
RESPONSABILIDAD FINAL ES MÍA PERO ME PUEDAN AYUDAR,
DANDOME SUS IDEAS Y DICIENDOME LO QUE PIENSAN»

LÍDER PARTICIPATIVO
LOS 10 ESTILOS DE ESTOS SON ALGUNOS DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO
LIDERAZGO MÁS MÁS POPULARES NO SÓLO EN LA TEORÍA DEL
LIDERAZGO SINO TAMBIÉN EN LA PRÁCTICA EN LAS
FRECUENTES EMPRESAS DE
HOY
EN LAS
ORGANIZACIONES • Liderazgo autócrata
• Liderazgo burocrática
• Liderazgo carismático
• Liderazgo participativo o democrático
• Liderazgo Laissez-faire»
• Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las
relaciones
• Liderazgo natural
• Liderazgo orientado a la tarea
• Liderazgo transaccional
• Liderazgo transformad onal
Universidad de San Carlos de Guatemala
Facultad de Ingeniería
Escuela de Mecánica Industrial
Administración de Personal

CONTROL SITUACIONAL

CONTROL ELEVADO CONTROL MODERADO POCO CONTROL

Tipo de Líder
Orientados a
Personas

Desempeño
Desempeño Malo Desempeño Malo
Bueno
Tipo de Líder
Orientado
a la Tarea

Desempeño
Desempeño Malo Desempeño Malo
Bueno

B /J^B B . -. BB

FACTORES EN LA ORGANIZACIÓN

'B

Liderazgo Autócrata Liderazgo Participativo Liderazgo Rienda Suelta

Factores
B1

1. ¿Qué tan claramente están

definidas las metas Definición clara, útil Definición clara, un requisito Definición clara, un requisito
organizacionales?

2.¿Qué tan detalladamente se Debe comunicarse

Puede haber sido o no Debe comunicarse
han comunicado las metas a detalladamente y
comunicadas detalladamente
los subalternos? completamente.

3. ¿Qué tan adecuados son Comunicación de dos

Canales definitivamente Comunicación en 2 sentidos e
los canales de comunicación sentidos, pero no se usa con
descendentes impulsada
forma? frecuencia

4
4. Sostiene la compañía
criterio del uso
Los predominantes principales Se usan d,e y algunas veces
predominante de: Se usan d y e principalmente
son a, b y c c.
a. Temor b. Amenaza
c. Sanciones d. Recompensa
e. Compromiso

5. ¿Qué tan amplio es el tramo Debe ser modernamente Puede ser grande
Por lo general pequeño
del control? pequeño.
 FACTORES EN EL LIDER-ADMINISTRADOR

Factores Liderazgo Autócrata Liderazgo Participativo Liderazgo Rienda Suelta

^B ^B I ■ ^B I ^B
4 fe
B
1. ¿Cuáles son las
inclinaciones el líder con Tiende a observar únicamente
respecto a Sumamente entrado e
Tiende a ser un poco ególatra las indicaciones de precaución
comunicar,escuchar,y estar interesado en ellos.
y las áreas problemáticas
desacuerdo con los
subalternos?

ifl " ' 'A

B

2. ¿Cuáles son las actitudes Prefiere sus propias

Antes de decidir desea ¡deas Prefiere que otros tomen sus
del líder haca la participación decisiones a las de los
de los demás decisiones por sí mismos.
en la toma de decisiones? demás.

3. ¿Qué grado de confianza

tiene el en las aptitudes y
Tiene una cantidad dudosa Tiene un grado alto Tiene un alto grado
conocimientos de su
subalterno?

4. ¿Qué tanto reconocimiento

se le tiene al líder en cuanto a
Debe reconocérsele en alto El reconocimiento puede
la toma de decisiones que son Puede o no reconocérsele
grado variar de moderado a alto.
necesarias en las tareas que
deben realizarse?

fe

5.¿Qué tan importante es para

el líder el desarrollo de
aptitudes analítica y No importa Importante Sumamente Importante
capacidades de autocontrol de
los subordinados?

FACTORES EN LA SITUACION DE LA TAREA

Factores Liderazgo Autócrata Liderazgo Participativo Liderazgo Rienda Suelta

*
1. ¿Qué tantos errores se De una cantidad limitada a
pueden cometer en la tarea Pocos o ninguno Cantidad Moderada
una moderada,
que se debe cumplir?

2. ¿De cuánto tiempo se

De una cantidad moderada a
dispone para tomar decisiones Muy poco Muy importante
una grande.
y efectuar las tareas?

wll! B

3. ¿Qué tan importante son las

nuevas ideas y las
No importantes importante
innovaciones para el
cumplimiento de una tarea?}
 FACTORES EN LOS SUBORDINADOS

Liderazgo Autócrata Liderazgo Participativo Liderazgo Rienda Suelta

W /-•‘'■J'M HUIS

*
1. ¿Hasta qué grado aceptan
los subalternos las metas de Aceptados hasta un grado Algún Grado de Aceptación y Alto grado de aceptación y
la compañía y que tan leales dudoso en ambas áreas lealtad demostrados. lealtad esencial.
son a ellas?

2. ¿Tienen los subalternos

Por lo menos moderadamente
necesidad relativamente alta No, prefieren la dependencia
si.
de independencia?

ifl B
3. ¿Están deseando los
subalternos asumir la
Debe ser por lo menos
responsabilidad de tomar la Pueden no estar deseosos
moderadamente.
decisión y de auto
controlarse?

4. ¿Qué tanta satisfacción

personal obtiene los
trabajadores mediante Grado Dudoso Moderadamente a alto.
el desempeño de su trabajo?

5. ¿Están bien capacitados

los subalternos, reconocidos y Sí, de un grado moderado a
Generalmente no
experimentados en su uno alto.
trabajo?

6. Han compartido
previamente los subalternos la
Quizá no mucho
toma de decisiones y los
procesos de control?

"I V

7. ¿Las metas y objetivos

personales de los subalternos
Supuestamente sí. Sí,esencial
son compatibles con los de la
organización?

8. Se respetan mutuamente
Pueden o no. Sí, vitalmente importante
los subalternos?
Los 10 estilos de
liderazgo más
frecuentes en las
organizaciones
El liderazgo autócrata o autocratico es una forma
HK/,H|| *
extrema de liderazgo transaccional, donde los lideres
tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o
equipos.

Los
’miembros 4delMistaffWJHI
tienen una pequeña
oportunidad de dar sugerencias. Muchas personas se
sienten resentidas al ser tratadas de esta manera.
CARATERÍSTICAS
• El líder toma todas las
decisiones.
• No permite la participación o
discusión del grupo.
• El líder es el dueño de la
información.
• No delega responsabilidades.
• Fija los objetivos a cumplir.
• Administra premios y castigos.
• Tiene control sobre todo y sobre
todos.
 LIDERAZGO BUROCRACIA

Este tipo de líder hacen todo según «el libro». Siguen las reglas
rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea
preciso.

Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar

cuando existen serios riesgos de seguridad ( como trabajar con
maquinas, sustancias toxicas o peso peligroso) o cuando están en juego
largas sumas de dinero
CARATERÍSTICAS
• Crea la des-unión entre dirigentes y
subordinados.
• Se divorcian de sus trabajadores para

•
acatar las normas, ideas y políticas de
la empresa.
Es elegido a través de elecciones
w
internas.
• Este líder es elegido por su capacidad
y experiencia
• Es habitual en la política y en el
mundo de la empresa privada.
 LIDERAZGO CARISMATICO
Este tipo de liderazgo es aquel que tiene la capacidad
de generar entusiasmo en los trabajadores y es
elegido por la forma en que da entusiasmo a las otras
personas, destaca por su capacidad de seducción y
admiración.

Este puede dar muy buenos resultados en la empresa

y que es capaz de hacer que los trabajadores den lo
máximo de sí.
CARATERI SUCAS

• Es capaz de modificar la escala de valores,

creencias y actitudes de sus empleados.
• Tiene gran capacidad de convicción.
• Es buen motivador.
• Es capaz de asumir riesgos.
• Puede llegar a utilizar medios innovadores y no
convencionales.
• Crea admiración.
• Tiene visión de futuro.
• Tiene buena capacidad de persuasión.
• Genera confianza.
• Se sacrifica por la empresa.
• Es positivo
 LIDERAZGO PARTICIPATIVO 0
DEMOCRÁTICO
A pesar de que el líder democrático es el que toma la
última decisión, los líderes invitan a otros miembros
del equipo a contribuir con el proceso de toma de
decisiones.

Esto no solo aumenta la satisfacción por el trabajo

sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los
miembros de equipo sienten el control de su propio
destino así que están motivados a trabajar duro, más
que por una recompensa económica.
CARATERÍSTICAS
• Fomenta la participación activa del
grupo.
• Agradece la opinión del grupo y no
margina a nadie.
• El objetivo es el bien grupal.
• Ejerce una escucha activa teniendo
en cuenta todas las opiniones.
• Delega tareas en otros y confía en
la capacidad del grupo.
• El líder ofrece ayuda y orientación
 LIDERAZGO “LAISSEZ-FAIRE”
Esta expresión francesa significa «déjalo ser» y es
utilizada para describir líderes que dejan a sus
miembros de equipo a trabajar por su cuenta.

Puede ser efectivo si los líderes monitorean lo que se

está logrando y lo comunican al equipo regularmente. A
menudo laissez-faire es efectivo cuando los individuos
tienen mucha experiencia e iniciativa propia
.Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede
darse solo, cuando los mandaos no ejercen el
suficiente control.
CARATERÍSTICAS
• El líder prefiere las normas claras.
• No tiene el papel protagonista, más bien
es pasivo.
• Es neutro en sus opiniones.
• Influye muy poco en los logros y
objetivos de la empresa.
• No tiene un papel importante en el clima
laboral.
• No se juzga las aportaciones y
sugerencias de empleados, ya que tiene
poder de decisión.
• Los trabajadores tienen libertad total
• para sus funciones.
• El poder está en manos del grupo, no del
líder.
 LIDERAZGO ORIENTADO A LAS PERSONAS
0 LIDERAZGO
ORIENTADO A LAS RELACIONES
Es el tipo de liderazgo que antepone las personas a las
tareas. Este se da típicamente en situaciones en donde
hay tiempo para analizar alternativas y para escuchar
ideas.

En otras palabras, es el líder que se preocupa por las

demás personas y consideran que si ellas están bien
harán un buen trabajo. Tienen un enfoque humanístico
para reconocer y acomodar las necesidades de su
gente como parte del proceso de trabajo.
CARATERÍSTICAS
• Mejora las competencias del líder.
• Practicar y adquirir nuevas destrezas del
liderazgo.
• Incrementar el auto desarrollo.
• Crear nuevos seguidores.
• Mejorar la comunicación.
• Incrementar la productividad.
 LIDERAZGO NATURAL
Este término describe al líder que no está
reconocido formalmente como tal. Cuando
alguien en cualquier nivel de una organización
lidera simplemente por satisfacer las
necesidades de un equipo. Algunos lo llaman
liderazgo servil.

Es una forma democrática de liderazgo porque

todo el equipo participa del proceso de toma de
decisiones. Quienes apoyan este modelo dicen
que es una buena forma de trabajo en un mundo
donde los valores son cada vez más importante
CARATERÍSTICAS
• Es una persona que sabe llevar las cosas.
• Inspira la seguridad en los demás.
• El líder busca firmeza, equilibrio y seguridad.
• Tiene estos dotes por naturaleza, ya que es su forma de ser.
• Inspira a los demás sus propios valores que les brinda y los
hace sentir protegidos
 LIDERAZGO ORIENTADO A LA TAREA
Los lideres altamente orientados a la tarea, se focalizan
solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser
un poco autocráticos.

Estos lideres son muy buenos para definir el trabajo y

los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar,
organizar y controlar. No tienden a pensar mucho en el
bienestar de sus equipos, así que tienen problemas
para motivar y retener a sus colaboradores.
CARATERÍSTICAS
• Se enfoca en la tarea o serie de tareas a la mano, así
como en el procedimiento necesario para lograrla.
• Esta menos preocupado con la ¡dea de proveer a los
empleados y están más preocupados por encontrar
técnicas, paso a paso para lograr las metas especificas.
• Se enfoca en la tarea o serie de tareas a la mano, así
como en el procedimiento necesario para lograrla.
• Esta menos preocupado con la ¡dea de proveer a los
empleados y están más preocupados por encontrar
técnicas, paso a paso para lograr las metas especificas.
 LIDERAZGO TRANSACCIONAL
Este estilo nace con la idea de que los miembros de
equipo acuerdan obedecer completamente a su líder
cuando aceptan el trabajo.

La transacción es el pago a cambio del esfuerzo y la

aceptación hacia las tareas que les da el líder. El líder
tiene derecho a castigar a quien considere que su
trabajo no está como él desea. En definitiva, es un
pago por esfuerzo en el que las dos partes salen
ganando ||lll
CARATERÍSTICAS
• Política de premios económicos según el
rendimiento.
• Tipo de líder basado en la gratificación,
que no en la gratitud.
• Respeto por el compromiso mutuo, orden
y el valor cuantitativo de los resultados.
• Es imprescindible para el funcionamiento
de la empresa.
 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Los líderes tansformacionales son considerados los
verdaderos líderes por la mayoría de los teóricos del
liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente
y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos
líderes necesitan sentirse apoyados sólo por ciertos
empleados. Es un ida y vuelta emocional.

Los líderes transacción ales ( o managers) se aseguran

de que la rutina se lleve adelante en forma apropiada,
mientras que el transformacional busca nuevas
iniciativas y agregar valor.
CARATERÍST1CAS
• Aproximación personal al trabajador, esto quiere

decir que el trabajador es una persona antes que

una herramienta para ganar dinero.

• Hay una estimulación intelectual de trabajador,

invitándole a que aporte sus ¡deas y las mejoras

de proceso que crea convenientes. Se motiva e

inspira al trabajador en sus funciones dentro de la

empresa.

• Se hace participe al trabajador del éxito de la

empresa.

• Hay fe en los trabajadores y en el trabajo en

equipo.