Oscar Remigio LozAn Luyo
Jefe del Servicio de Administración Tributaria
Danitza Milosevich Caballero
Gerente Central de Administración General
JosE Carlos FernAndez Gamarra
Gerente Central de Operaciones
SaUl Barrera Ayala
Gerente Central de Normativa
Denisse Miralles Miralles
Gerente de Investigación y Desarrollo
Suzel Munguia Cruz
Jefe de División de Planificación
Equipo de planificación
Martín Doroteo Ruiz
Lorena De la Cruz Mendoza
Diana Franco Suarez
INDICE
PRESENTACION 03
RESUMEN EJECUTIVO 04
I. MARCO ESTRATEGICO 05
1.1. Visión 06
1.2. Misión 06
1.3. Valores 06
1.4 Principios Éticos 06
II. DIAGNOSTICO GENERAL 07
2.1. Análisis del Ambiente Interno 08
2.1.1. Recursos Humanos 08
2.1.2. Capacidad Tecnológica 09
2.1.3. Capacidad Financiera 09
2.1.4. Servicios 11
2.2. Análisis del Ambiente Externo 12
2.2.1. Entorno social 12
2.2.2. Entorno tecnológico 12
2.2.3. Entorno económico 13
2.2.4. Entorno Legal 14
2.2.5. Entorno Político 14
2.3. FODA Institucional 15
2.3.1. Fortalezas 15
2.3.2. Debilidades 16
2.3.3. Oportunidades 17
2.3.4. Amenazas 18
2.4. Matriz Interna - Externa 19
III. FORMULACION ESTRATEGICA 21
3.1. Objetivos Estratégicos 22
3.2. Matriz de Estrategias 23
3.3. Indicadores Estratégicos 24
3.4. Mapa Estratégico 24
3.4.1. Perspectiva Financiera 25
3.4.2. Perspectiva Cliente 25
3.4.3. Perspectiva Procesos 25
3.4.4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento 25
IV. FINANCIAMIENTO 26
4.1. Ingresos 27
4.2. Egresos 27
PRESENTACION PAG. 3
PRESENTACION
El Servicio de Administración Tributaria – SAT fue creado mediante los Edictos N.° 225
y N.° 227 publicados el 16 de abril y 17 de mayo de 1996 como un organismo público
descentralizado de la Municipalidad Metropolitana de Lima – MML con autonomía
administrativa, económica, presupuestaria y financiera que tiene por finalidad organizar y
ejecutar la administración, fiscalización y recaudación de todos los conceptos tributarios y
no tributarios de la municipalidad.
Desde el inicio de sus actividades el SAT ha orientado sus funciones a lograr la mayor
eficiencia en las acciones de recaudación aplicando los procedimientos correspondientes
en el marco de la normativa vigente.
El SAT desde su etapa de fundación hasta la consolidación en el ámbito de la recauda-
ción municipal, ha logrado constituirse como una institución modelo en materia de tribu-
tación subnacional. Esta vez el SAT, reiterando su clara vocación de servicio al ciudadano,
plantea sus objetivos y metas institucionales enfatizando una nueva metodología de gestión
tributaria.
Por ello, la División de Planificación como unidad orgánica encargada de formular y
proponer los planes de corto, mediano y largo plazo que viabilice el logro de la finalidad del
SAT, presenta el Plan Estratégico Institucional 2008 – 2010.
Lima, marzo 2008
RESUMEN EJECUTIVO PAG. 4
RESUMEN EJECUTIVO
La presente actualización de Plan Estratégico Institucional 2008 – 2010, se elaboró
dentro de un conjunto de sesiones, con la participación de los gerentes, funcionarios y
trabajadores en general, bajo la facilitación y apoyo del equipo de planificación.
Confiamos que el presente documento cumpla su objetivo de orientar y trazar la línea
directriz de la gestión del Servicio de Administración Tributaria en el periodo 2008 – 2010,
con la consiguiente generación de valor para la Municipalidad Metropolitana de Lima y la
corporación en general.
El Plan Estratégico Institucional constituye el marco general que define el horizonte a
mediano plazo. A nivel específico se elabora el Plan Operativo Institucional, el que
contiene las acciones a desarrollar de manera mensual durante un ejercicio. Asimismo, la
implementación de los planes se soporta en controles sistemáticos a través de
evaluaciones de resultados e indicadores los que evidencian desviaciones respecto a los
objetivos y permiten corregirlas.
En el marco de su nueva política, el Servicio de Administración Tributaria, se integra
eficazmente con las demás empresas de la corporación municipal para así asumir junto con
ellas un rol protagónico y de liderazgo ya que su nueva visión de gestión ha impulsado que
los procesos internos se adapten a operaciones de mayor eficiencia, eficacia y rentabilidad,
enmarcado dentro de sus facultades.
Con este proyecto de mejora continua, en la actualidad se requiere de un
esfuerzo permanente para brindar un servicio de calidad derivado de un alto grado
de competitividad existente y contar con un alto nivel de capital humano desde la alta
dirección de la organización hasta los niveles gerenciales, profesionales y técnicos.
I. MARCO
ESTRATEGICO
marco estratEgico PAG. 6
La evaluación de resultados del Plan Estratégico Institucional 2006 - 2008 y
los cambios de política instaurada por la nueva gestión, ha impulsado que se
determine el nuevo marco estratégico a seguir durante los próximos tres años.
1.1 VISION
“Ser la Institución líder en gestión tributaria local, modelo a seguir dentro
del ámbito nacional y latinoamericano”.
1.2 MISION
“Facilitar el cumplimiento voluntario de las obligaciones tributarias y no
tributarias de los administrados, brindando servicios de calidad”.
1.3 VALORES
Creemos en el compromiso, la confianza, la honestidad y la justicia.
1 .4 PRINCIPIOS ETICOS
El trabajador del SAT actúa de acuerdo a los siguientes principios:
RESPETO, a la constitución, las leyes y normas internas de la institución.
PROBIDAD, entendida como la vocación de servicio al ciudadano actuando
con rectitud y honestidad.
EFICIENCIA, brinda calidad en cada una de las funciones que desempeñan.
IDONEIDAD, entendida como el ejercicio de la gestión pública con aptitud
técnica, legal y moral.
VERACIDAD, es auténtico en las relaciones funcionales con todos los
miembros de la institución y con los ciudadanos.
LEALTAD Y OBEDIENCIA, siempre actúa con fidelidad y solidaridad hacia
todos los miembros de la institución.
JUSTICIA Y EQUIDAD, son los principios rectores en sus relaciones con el
Estado, con sus superiores, subordinados y ciudadanos.
LEALTAD AL ESTADO DE DERECHO, respeto a la Constitución y al Estado de
Derecho.
Ii. diagnostico
general
diagnOstico general PAG. 8
2.1. AnAlisis del Ambiente Interno
El diagnóstico interno comprende la identificación de las fortalezas y debilidades del
Servicio de Administración Tributaria. A partir del análisis del comportamiento de los
diversos recursos y productos que interactúan en la gestión institucional.
2.1.1. Recursos Humanos
El capital humano es un factor crítico del éxito de la gestión. Es un despliegue, a
todo nivel, de profesionales con sólidos conocimientos y amplia experiencia en
temas de tributación municipal. De esta manera el capital intelectual del Servicio de
Administración Tributaria cuenta con una ventaja significativa sobre el tradicional
trabajador de la oficina de rentas municipal.
A fin de optimizar nuestros recursos, es necesario, definir las políticas de capta-
ción de los mejores profesionales del medio y ofrecer una línea de carrera atractiva,
de esta manera se reduciría la fuga de profesionales talentosos en busca de mejores
oportunidades.
La gestión de los últimos años ha logrado grandes avances respecto a la optimización
y/o automatización de los procesos operativos y de la efectividad del trabajador. Estos
avances han originado una reducción significativa de la cantidad de trabajadores por
año. (Ver gráfico Nº 1).
diagnOstico general PAG. 9
2.1.2. Capacidad Tecnológica
La infraestructura tecnológica es renovada constantemente de acuerdo a las
necesidades de crecimiento y de mejora de la gestión. Actualmente se tiene
una adecuada plataforma con capacidad de crecimiento la que soporta grandes
volúmenes de transacciones diarias especialmente en las fechas de vencimientos, siendo
mínimo los reportes de fallas e inoperatividad de los sistemas. Es necesario, definir un plan
de mantenimiento preventivo y de renovación de equipos para reducir el alto costo de
reparación.
Asimismo, las inconsistencias presentadas en la base de datos de los sistemas
que generan errores en la gestión operativa, se monitorean permanentemente a
través de un tablero de control de inconsistencias el que reporta estadísticas de los
problemas detectados y permite su inmediata corrección.
2.1.3. Capacidad Financiera
Los ingresos que percibe el SAT (ver cuadro Nº 1) provienen principalmente de los
recursos directamente recaudados y excepcionalmente de los recursos por operaciones
oficiales de crédito interno.
Los ingresos por recaudación se han reducido en los últimos años debido a la reducción
en la comisión de la MML, sin embargo, este hecho no afecta directamente los resultados
de la gestión debido a que conjuntamente se ha aplicado una adecuada racionalización y
óptimo aprovechamiento de los recursos disponibles.
En el último año, debido al equilibrio financiero de la gestión no fue necesario gestionar
recursos por operaciones oficiales de crédito como se dio en los años 2005 – 2006.
diagnOstico general PAG. 10
Asimismo, respecto a la cartera de deuda por cobrar, esta ha sufrido una notable reducción
debido a las diversas ordenanzas, dispuestas por la Municipalidad Metropolitana de Lima,
para incentivar el pago de la deuda de años anteriores (ver gráfico y cuadro Nº 2).
diagnOstico general PAG. 11
2.1.4 . Servicios
AtenciOn a los ciudadanos:
La atención a los ciudadanos en los últimos años ha tenido notables avances
principalmente en la ampliación de los canales de pagos a traves de cinco entidades
bancarias ofreciendo interconexión de pagos en línea, pagos a través de la Website
de bancos y de la Web SAT, convenio con las principales notarías de Lima para que los
ciudadanos realicen pagos relacionados al impuesto a la alcabala. Asimismo, se han
instalado Robots Saldomático en nuestras agencias ubicadas en el Cercado de Lima, San
Juan de Miraflores y Los Olivos, a través del cual el ciudadano puede hacer consultas
(saldos, estados de cuenta, entre otros), y el módulo de quejas y sugerencias, que
permite al ciudadano registrar una queja o sugerencia y realizar el respectivo
seguimiento virtualmente.
Actualmente los procesos de atención al ciudadano no se encuentran centralizados
en una unidad organizacional, lo que no permite mantener los mismos estándares de
atención y servicio.
Con el fin de conocer cuál era el nivel de satisfacción de los ciudadanos respecto de los
servicios brindados por el SAT, en el año 2005 se realizó una encuesta de
satisfacción obteniendo que el 37% se encontraban satisfechos con el servicio recibido,
posteriormente en el año 2007 este porcentaje ascendió significativamente a
64%, este aceptable nivel de satisfacción obtenido demuestra que los esfuerzos
realizados por la actual gestión fueron efectivos y que la mejora debe ser continua.
La gestion de Cobranza:
El SAT se encuentra en la vanguardia de la Gestión Tributaria Local, buscando
nuevas alternativas y estrategias de gestión, dejando atrás el modelo de entidad
recaudadora y pasando a ser un eficiente gestor de cobranza, promoviendo el pago
voluntario y logrando la reducción de los costos en la gestión.
Asimismo, la gestión de cobranza cuenta con herramientas de consulta como bases de
datos alternas de otras instituciones públicas o privadas, las que ayudan a la identificación
y ubicación de los ciudadanos así como a la detección de omisos y/o subvaluadores.
diagnOstico general PAG. 12
2.2. Analisis del Ambiente Externo
El diagnóstico externo comprende el análisis del comportamiento del ciudadano y la
realidad tributaria subnacional y su interacción con los diversos factores que podrían
generar tendencias cambiantes.
2.2.1. Entorno social
Los últimos años de la gestión municipal marca la pauta respecto al desarrollo urbano
de la Ciudad de Lima, de esta manera los ciudadanos perciben grandes avances en el uso
eficiente de los recursos administrados por la Municipalidad Metropolitana de Lima. Esta
percepción de bienestar y desarrollo de la ciudad fue recogido en la encuesta realizada
por la Universidad de Lima en noviembre del 2007, donde el 78% de los entrevistados
consideró que la Ciudad de Lima había mejorado notablemente.
El cambio en la política de cobranza, de una actitud agresiva a una de acercamiento e
inclusión social dieron como resultado un incremento en el cumplimiento voluntario
del pago de las obligaciones tributarias y no tributarias de parte de los ciudadanos. Este
hecho contribuyó notablemente en la mejora de la imagen institucional.
Los servicios que brinda la municipalidad resulta un aspecto importante, por ello, es
necesario seguir mejorando la calidad de éstos, principalmente en temas críticos de
seguridad, limpieza y ordenamiento vehicular. La insatisfacción de los ciudadanos
respecto a éstos representa una amenaza constante contra la imagen de la institución
debido a la opinión parcializada de algunos medios de comunicación.
2.2.2. Entorno tecnologico
La constante revolución tecnológica nos ofrece nuevas herramientas que contribuyen
a la automatización de nuestros procesos, lo que nos permite disminuir la cantidad de
tareas manuales y por consiguiente la cantidad de horas hombre.
Asimismo, la tecnología de las comunicaciones nos brinda la oportunidad de ampliar
los canales de atención, brindar, acceder y compartir información a nivel de ciudadano,
empresas y gobierno.
De esta manera el avance tecnológico representa una oportunidad que nos ofrece la
posibilidad de brindar mejoras notables en la calidad del servicio brindado a los
ciudadanos y en la gestión de resultados a nivel institucional y corporativo.
2.2.3. Entorno economico
La economía peruana atraviesa por un periodo de crecimiento sostenido, para los años
siguientes se mantendría la tendencia favorable de la variación del Producto Bruto
Interno.
diagnOstico general PAG. 13
2.2.3. Entorno economico
La economía peruana atraviesa por un periodo de crecimiento sostenido, para los años
siguientes se mantendría la tendencia favorable de la variación del Producto Bruto
Interno.
El sector que muestra un comportamiento notablemente es el sector construcción que
esta directamente relacionada al impulso del mercado inmobiliario.
Asimismo, el gobierno central, a través del proyecto PROSEDE, promueve las
transferencias de inmuebles de sedes de instituciones públicas al sector privado
inmobiliario, lo que incrementará el nivel de transferencias afectas al impuesto a la
alcabala.
Este entorno favorable de la economía peruana, se muestra de manera más
intensa a nivel de Lima Metropolitana, por ser ciudad capital. Es así que la
variación porcentual de la demanda interna mantendrá su tendencia
positiva durante los próximos años impulsando el incremento de la importación
de vehículos lo que se traduce en una mayor recaudación por impuesto vehicular.
diagnOstico general PAG. 14
2.2.4. Entorno Legal
Es importante mencionar que en años previos hubo pronunciamientos del gobierno
central respecto a la reducción de los montos por infracciones cometidas contra el
Reglamento Nacional de Tránsito (RNT) y la modificación del Impuesto a los Espectáculos
públicos no deportivos que introdujo exoneraciones que redujeron la recaudación de
dicho impuesto. El Tribunal Fiscal se pronunció respecto a la ordenanza de arbitrios
de los años 2001-2005, en el sentido de que dicha norma no era la adecuada para la
determinación de las tasas de arbitrios de esos años.
Como consecuencia de estos pronunciamientos se limitó la cobranza relacionada a esos
conceptos.
2.2.5. Entorno Politico
Dentro del contexto nacional, se debe señalar que el panorama del Perú 2008-2010
se vislumbra favorable, esto motivado a una adecuada gestión política, donde se esta
priorizando temas como; democracia y estado de derecho, el fortalecimiento del
régimen democrático, la afirmación de la identidad nacional, el diálogo y concertación
entre los representantes de la clase política y la sociedad civil, asimismo se plantea
una descentralización política, económica y administrativa para propiciar el desarrollo
integral, armónico y sostenido del Perú.
diagnOstico general PAG. 15
Del mismo modo, se busca la competitividad del país, mediante una afirmación
económica y social, impulsando el desarrollo de la infraestructura, vivienda, políticas de
reciprocidad que impulsen el comercio exterior, al igual que el fomento del agro nacional
y la minería, con un respeto irrestricto del medioambiente. Esto se logrará con un Estado
eficiente, transparente y descentralizado, evitando la evasión tributaria y el contrabando
en todas sus formas.
Dentro del contexto local, durante el último año no hubo interferencia política que
modificara el marco normativo de los ingresos de la Municipalidad Metropolitana de
Lima. Sin embargo, la administración de tributos y tasas municipales es sumamente
compleja debido a la ausencia de un marco legal, a la medida, del sistema tributario local.
Actualmente no contamos con una política de estado que promocione y articule
recursos económicos para modernizar las administraciones tributarias locales.
Es por ello, que los gobiernos locales deben asumir una posición activa y de
conocimiento del entorno socioeconómico de sus comunidades y a partir de allí,
identificar las posibilidades de desarrollo y de eficiencia en su gestión recaudadora.
Dentro de este contexto, la Municipalidad Metropolitana de Lima a través de su Servicio
de Administración Tributaria, se ubica a la vanguardia de la gestión tributaria local y
subnacional, desarrollando nuevas estrategias de gestión que la convierten en un
eficiente gestor de cobranza.
2.3. Foda Institucional
2.3.1. Fortalezas
a. Conocimiento del negocio:
El SAT es un organismo pionero en la administración tributaria municipal, el afán por
mejorar e innovar ha permitido desarrollar un elevado conocimiento del negocio en
los últimos años.
b. Personal tecnico:
Nuestros colaboradores poseen las habilidades, experiencias y conocimientos
necesarios para la gestión y administración de la Institución, así como también la
conducta, compromiso y valores que son necesarios para brindar un servicio de
calidad a los ciudadanos.
c. Plataforma tecnologica:
Nuestra capacidad de crecimiento en infraestructura tecnológica en los últimos años
ha permitido mejorar procesos y adecuar la tecnología emergente a las necesidades
de la municipalidad y del ciudadano.
diagnOstico general PAG. 16
d. Infraestructura:
Actualmente se cuenta con una infraestructura moderna, adecuada y equipada
para la ejecución de nuestras actividades proyectando solidez, imagen y confianza.
e. Convenios de intercambio de informacion:
Los convenios suscritos permiten a la institución repotenciar la base de datos,
identificando omisos, domicilios alternos, entre otra información. Asimismo,
permiten un crecimiento y mejora constante en la ejecución de una eficiente gestión.
2.3.2. Debilidades
a. Insuficientes estAndares de servicio al ciudadano:
La descentralización de nuestras oficinas de atención al ciudadano no ha logrado una
estandarización en su proceso de servicios teniendo como resultado una insatisfacción
del ciudadano.
b. Automatizacion limitada de procesos criticos:
Se ha identificado procesos que deberán ser optimizados y redefinidos, su falta de
normalización y automatización viene dificultando la gestión de la institución.
c. Deficiente gestion de la informacion:
A pesar de los esfuerzos por manejar una información integrada y de calidad, se ha
identificado la presencia de rezagos de inconsistencia de información en los
sistemas que ocasiona distorsiones e impide la productividad y facilidad en la toma de
decisiones en la gestión.
d. Insuficiente planificacion y control de la gestion:
La planificación en el SAT se encuentra en un proceso de crecimiento, de lineamientos y
estrategias el cual propicia una inadecuada aplicación de estrategias por parte de las
unidades orgánicas, que en algunos casos dificultan el buen desempeño global de la
institución.
e. Escasa comunicacion interna:
Se ha identificado que esta comunicación es incipiente lo que origina un clima
organizacional poco favorable para la institución.
f. Politica de linea de carrera no definida:
Existe el riesgo que los profesionales competitivos de la institución busquen nuevas
oportunidades de crecimiento profesional en el mercado laboral.
diagnOstico general PAG. 17
g. Dependencia financiera de la comision:
EL SAT depende en gran medida de la comisión por recaudación, por ello es
necesario que se promueva la generación de otras fuentes de ingresos que permitan el
desarrollo económico de la institución.
La matriz de evaluación de los factores internos evalúa las principales categorías
internas de la institución, permitiendo establecer el grado de fortaleza y debilidad de la
institución. Para ello, se ponderan las distintas fortalezas y debilidades que se
encontraron.
Como se puede apreciar en el cuadro Nº 5, la institución logra un resultado de 2.99, lo que
demuestra que las fortalezas que tiene la institución son ligeramente más importantes
que las debilidades.
2.3.3. OPORTUNIDADES
a. Convenios de colaboracion con otras instituciones:
A pesar de que el SAT ha suscrito convenios con distintas instituciones, es
importante realizar convenios con instituciones nacionales e internacionales que
diagnOstico general PAG. 18
a través del intercambio de información y experiencias nos permita optimizar los
procesos de gestión y desarrollar una imagen de institución líder dentro del
panorama nacional e internacional.
b. Proceso de descentralizacion:
Ofrece la posibilidad de contar con un mercado potencial para ofrecer el Modelo de
Gestión SAT.
c. Crecimiento economico:
Dado los resultados obtenidos en estos últimos años, se espera un crecimiento del
mercado inmobiliario, construcción y de las importaciones de vehículos, que a su vez
incremente la recaudación en beneficio de los ciudadanos.
d. Iniciativas legislativas favorables:
Se está planteando una propuesta de reforma tributaria municipal que ampliaría la
base tributaria, y que permitiría contar con los ingresos necesarios para brindar mejores
servicios a los ciudadanos e impulsar el desarrollo de la infraestructura existente en la
ciudad y al mismo tiempo permita mejorar el cumplimiento de las funciones
municipales.
2.3.4 . Amenazas
a. Cambios normativos, interferencia politica y
pronunciamiento de otras entidades:
Durante los últimos tres años el SAT se ha visto afectado por pronunciamientos que
afectaron su gestión y generaron un impacto negativo en la recaudación de los ingresos
municipales y que constituyen una amenaza, ya que la presión política, podría generar
una serie de propuestas de cambios normativos que interfieran en la eficiente gestión
de la institución.
b. Medios de Comunicacion no objetivos:
Algunos líderes de opinión actúan de manera poco objetiva y politizan temas de
gestión municipal sin sustento técnico, lo cual no sólo desinforma al ciudadano sino
afecta la imagen de la marca SAT.
c. Dependencia de entidades externas:
La ausencia de un sistema de información integrado entre las diversas
instituciones públicas, a originado que el SAT se vea forzado a realizar convenios
con entidades externas a fin de obtener información para minimizar errores en su
gestión, pero al mismo tiempo generan una dependencia hacia dichas instituciones.
diagnOstico general PAG. 19
d. Incipiente cultura tributaria:
La poca información, formación y concientización de las obligaciones tributarias,
dificulta la labor del SAT.
En la medida en que se conozca los principios, valores y actitudes del deber
ciudadano, como es el de contribuir con el desarrollo y mejora de la ciudad a través de
sus tributos, se obtendrá el pago voluntario.
La matriz de evaluación de los factores externos nos permite resumir el nivel de
amenaza u oportunidad del SAT.
Estos resultados son ponderados, determinando de esta forma el grado en que las
oportunidades son menores a las amenazas del entorno, siendo la calificación
promedio ponderado de 3.1, que indica un escenario favorable en donde el SAT debe
aprovechar sus oportunidades.
2.4 . Matriz Interna-Externa
De acuerdo a los promedios obtenidos en el análisis interno y externo, la institución
debe orientar sus acciones en crecer y desarrollar.
diagnOstico general PAG. 20
IIi. formulacion
estrategica
FORMULACION ESTRATEGICA PAG. 22
3.1. Objetivos EstratEgicos
Los objetivos estratégicos del SAT están fundamentados en sus fortalezas que deberán
corregir sus debilidades, y así, tomar ventaja de las oportunidades y contrarrestar las
amenazas, de esta manera dichos objetivos permitirán cumplir con la misión y visión de
la institución.
Objetivo EstratEgico N 1:
“Incrementar el nivel de cumplimiento de pago voluntario”.
El campo de acción institucional, está orientado a fomentar una cultura tributaria con
la finalidad de incrementar el nivel alcanzado de pago voluntario de las obligaciones
tributarias y no tributarias, producto de un vínculo más cercano con los
ciudadanos y de una mejor gestión de cobranza, reduciendo así, el nivel de morosidad y
retroalimentando el impacto positivo en el mediano y largo plazo.
Objetivo EstratEgico N 2:
“Incrementar la satisfacción de los ciudadanos respecto de los servicios del SAT”.
Con la finalidad de generar un impacto positivo en la sociedad, se fortalecerá el nivel de
comunicación con el ciudadano a través de la ampliación de canales de consultas, pagos,
quejas, entre otros, procurando establecer estándares de calidad del servicio en todos
los puntos de atención del SAT.
Objetivo Estrategico N 3:
“Generar ingresos propios adicionales”.
El actual panorama en el que se desarrolla la institución ha originado que se
genere más inversión en investigación y desarrollo de nuevos productos, con la
FORMULACION ESTRATEGICA PAG. 23
finalidad de generar mayores ingresos propios que contribuyan a reducir el
grado de dependencia económica de la Municipalidad Metropolitana de Lima.
Objetivo Estrategico N 4:
“Mejorar la gestión del SAT”.
Si bien es cierto que el SAT ha atravesado por etapas de cambio y de mejora constante,
es importante definir mecanismos de planificación y de control que permitan el uso
efectivo de los recursos y el alcance de los objetivos planteados, sentando las bases
de un esquema de presupuesto por resultados que permitirá consolidar la imagen y
liderazgo institucional.
3.2. Matriz de Estrategias
Después de realizar el análisis interno y externo, se ha identificado las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas de la institución, lo que nos permitirá tomar
decisiones acordes con los objetivos y políticas adecuados, para ello se han definidos
una serie de estrategias.
FORMULACION ESTRATEGICA PAG. 24
3.3. Indicadores Estrategicos
Los Indicadores seleccionados para medir el cumplimiento de cada uno de los Objetivos
Estratégicos son los que se muestran en el cuadro Nº 8.
3.4 . Mapa Estrategico
Dentro del mapa estratégico del SAT se agrupan los resultados que se espera obtener,
y los beneficios que se derivan del conjunto de objetivos e iniciativas estratégicas, que
representan finalmente el cumplimiento de la misión y visión institucional.
FORMULACION ESTRATEGICA PAG. 25
3.4 . 1. Perspectiva Financiera
El SAT debe buscar eficiencia en la administración de sus recursos, asegurando un
nivel de ingresos que le permita cumplir de manera óptima y eficiente con sus funciones,
esto mediante el incremento de la recaudación, la que es garantía de una viabilidad
financiera. Al mismo tiempo, se debe continuar desarrollando fuentes alternas de ingresos.
3.4 . 2. Perspectiva Cliente
Los objetivos que se agrupan bajo este contexto representan lo que la institución debe
brindar al ciudadano para crear la percepción deseada: mejorar la imagen del SAT y
brindar un servicio de calidad.
3.4 .3. Perspectiva Procesos
Es necesario mejorar el ciclo de procesos y evitar los reprocesos; para ello, es preciso
alcanzar niveles de excelencia en los procesos operativos tanto internos como externos,
que permitan mejorar la percepción de los ciudadanos.
3.4 .4 . Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Es necesario que se desarrollen competencias, para ello, el SAT deberá asegurar la
estrecha relación con sus colaboradores, mejorando ambientes de trabajo,
implementado programas de incentivo y desarrollo del personal, con la finalidad de
que sus colaboradores cuenten con los conocimientos, valores y competencias
necesarios para alcanzar los objetivos.
IV. FINANCIAMIENTO
financiamiento PAG. 27
4.1. Ingresos
Para los siguientes tres (3) años, la proyección de ingresos disminuye debido a la
reducción del principal ingreso SAT , el que depende de la comisión MML de 6% a
5%., este hecho podría ser compensable con una mayor recaudación producto de la
economía favorable del país.
4.2. Egresos
La proyección de egresos para los siguientes tres (3) años se ajustan al nivel de ingresos,
racionalizando los recursos de bienes y servicios a través de un sistema de control para
la determinación de necesidades, priorizando la utilización de estos en las labores más
representativas.
financiamiento PAG. 28
Se espera que la ejecución presupuestal de los ingresos y egresos no genere periodos de
déficit al cierre de cada ejercicio y se espera alcanzar el equilibrio financiero.
PLAN
ESTRATEGICO
INSTITUCIONAL
2008-2010
SAT, compromiso de trabajo!
