BOLO 2 - PLANIFICACION

Es imprescindible determinar los resultados que se pretende alcanzar y así como las condiciones
futuras y los elementos necesarios para que este funcione eficazmente, esto solo lo podemos
lograr a través de la planificación.

La planeación es la más importante del proceso administrativo ya que planear implica hacer la
elección de las decisiones más adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar en el futuro.

Es determinar por anticipado:

- Cuáles son los objetivos que deben alcanzarse

- Qué debe hacerse para conseguirlos

La planeación siendo la etapa que encabeza el proceso administrativo se plantea la pregunta

¿QUÉ SE VA HACER? Con el objeto de conocer hacia ¿DÓNDE? Se van a dirigir los
esfuerzos y ¿CÓMO? Se llegara a cumplir el objetivo predeterminado.

DEFINICIONES

Robbins y Coulter,
La planeación “consiste en definir las metas de la organización, establecer una estrategia
general para alcanzadas y trazar planes exhaustivos para integrar y coordinar el trabajo de la
organización. Así, la planeación se ocupa tanto de los fines como de los medios para lograr
resultados en la organización en un tiempo futuro
Segun Daft
“la planeación es el medio a través del cual se definen las metas y los medios para lograrlas y se
especifican la asignación de recursos, los programas, las actividades y otras acciones necesarias.
Es decir, la planeación determina los objetivos futuros y los medios para lograrlos

Koontz y O’donnell

Junto a Terry apoya a Fayol al decir que la previsión es la base de la planeación. Considera la
planeación como: “una función administrativa que consiste en seleccionar entre diversas
alternativas los objetivos, las políticas, los procedimientos y los programas de una empresa”.

Agustín Reyes Ponce

Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que
habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y
números necesarios para su realización.

Leonard Goodstein (1998)

“Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de los
mismos antes de emprender la acción”

Naciones Unidas (2005)

“La planeación es un proceso de elección y selección entre cursos alternativos de acción, con
vistas a la asignación de recursos escasos, con el fin de obtener objetivos específicos sobre la
base de un diagnostico preliminar que cubra todos los factores relevantes que puedan ser
identificados”

La Asociación Americana de Administradores (2005)

“Plantea que la planeación consiste en obtener qué se debe hacer, cómo se debe hacer, qué
acción debe tomarse, quién es el responsable de ella, entre otros factores.”
Idalberto Chiavenato
“La planificación es una técnica para minimizar la incertidumbre y dar más consistencia al
desempeño de la empresa.”

PROCESO DE LA PLANEACIÓN

1. La planeación es un proceso que empieza por definir el PROPOSITO, vamos a

identificar las tareas básicas de una empresa, es la parte más importante para una E°
porque resuelve justamente la pregunta ¿POR QUÉ? (¿Por qué existimos? Que misión
tiene nuestra E° en la industria, en la comunidad, en el mercado) esta pregunta resuelve
el tema de nuestra identidad.
Definición de objetivo.- son
resultados futuros que se espera
2. El segundo paso en la planeación es ESTABLECER OBJETIVOS
alcanzar en cierto tiempo con
Saber ¿DONDÉ? se pretende llegar para saber con exactitud determinados recursos posibles.
¿CÓMO? LLEGAR hasta allá. Son fines hacia los que se dirige
la actividad.
3. el siguiente paso es DESARROLLAR PREMISAS se va a
Premisa.- supuestos sobre el
a. establecer y logras un acuerdo para utilizar las premisas, ambiente en el que se
b. como los pronósticos y políticas básicas. desarrollará el plan.

4. El cuarto paso es DETERMINAR CURSOS DE ACCIÓN vamos Curso de Acción.- buscar

alternativas para lograr cada uno
a buscar y examinar cursos de acción
de los objetivos.

5. Después de buscar cursos de acción y examinar sus puntos fuertes y débiles, el paso
siguiente es EVALUAR Y SELECCIONAR UN CURSO DE ACCION ver aquel
curso que es más rentable, que puede adecuarse mejor a los objetivos. Luego el gerente
pueda decidir el mejor curso. (en una evaluación revelara 2 o más cursos son
aconsejables)
6. FORMULAR PLANES DERIVADOS sirven para apoyar el plan
Plan.- son el resultado de un
Básico.
proceso de planeación. Son
diseños o esquemas detallados
7. Después que se han tomado las decisiones y establecido realizables a futuro. Un
los planes, el paso final el CUANTIFICAR LOS PLANES documento en que se constan
MEDIANTE PRESUPUESTOS las cosas que se pretenden hacer
y forma en que se piensa
llevarlas a cabo. 

Importancia de la planificación

La vida actual es sumamente dinámica, donde el cambio está presente constantemente, este
puede ser rápido o lento, la planeación permite asimilar estos cambios.

Razones por las cuales es importante la planeación:

  Nos facilita el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización
racional de recursos.
 Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro.
Obligando a los directivos a mira hacia adelante, se obliga a anticipar cambios.
 Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se
presentan.
 Establece un sistema racional para la toma de decisiones evitando el
empirismo.
 Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.
 Proporciona los elementos para llevar a cabo el control. Maximiza sus
utilidades
 Permite evaluar alternativas antes de tomar decisiones.

Principios de la planeación

 Factibilidad tiene que ser realizable con los recursos disponibles, se tiene que
elaborar planes que si se puedan realizar.
 Objetividad y cuantificación se debe planificar con datos reales, para que la
planeación sea más confiable.
 Flexibilidad tiene que tener márgenes de holgura que permita afrontar
situaciones imprevistas.
 Unidad los planes deben orientarse a un plan general, deben dirigirse al logro
de los propósitos y objetivos generales.

TIPOS DE PLANEACIÓN
Planeación tradicional
La planeación tradicional, como su nombre lo indica, es un tipo de planeación que consiste en
plantear objetivos para un determinado horizonte de tiempo, sin un análisis riguroso del entorno
externo e interno de las organizaciones y sin una definición precisa de criterios para alcanzar los
objetivos; es decir, es una forma general de planeación por objetivos, en la que los directivos de
las organizaciones definen determinados objetivos para ser alcanzados en un período de tiempo
y se espera que, una vez comunicados al personal de la organización, éste trabaje para lograrlos.
Planeación estratégica
Éste es un tipo de planeación que implica un proceso sistemático de construir el futuro de las
organizaciones, fundamentado en un conocimiento riguroso de su entorno externo e interno,
para formular los objetivos y las estrategias que le permiten a cada organización diferenciarse
en el logro de los objetivos y ser más competitivas.
NIVELES DE PLANEACIÓN
En la planeación, los niveles hacen referencia a la dimensión y al horizonte de tiempo para el
que se planea, es decir, si la planeación se hace para el conjunto de la organización, para un área
o dependencia, o para un cargo en particular, y si se planea para períodos de largo, mediano o
corto plazo.
Planeación corporativa o institucional
La planeación corporativa o institucional -la palabra “corporativa” inicialmente se utilizó para
hacer referencia a grandes compañías, especialmente a aquéllas diversificadas en diferentes
unidades de negocio; sin embargo, hoy esta palabra se suele utilizar para referirse a una
compañía, empresa u organización en su conjunto, independientemente de su tamaño es la que
se realiza para el conjunto de la compañía, es decir, para la organización o compañía como un
todo. Los objetivos que se determinan en este nivel se suelen denominar “institucionales” o
“corporativos”; son los que se establecen para el conjunto de la compañía y se les define un
horizonte

Planeación funcional
La planeación funcional se debe desprender de la planeación corporativa; es aquella que se
formula para ser desarrollada por cada una de las áreas funcionales básicas o dependencias en
las que se estructura la administración de las organizaciones, y cuyo propósito es definir el
aporte de cada área o dependencia a la planeación corporativa. Esta planeación se fundamenta
en el mediano plazo.
Planeación operativa
La planeación operativa que se debe desprender de la planeación funcional (la cual, a su vez, se
desprende de la planeación corporativa) consiste en la planeación que definen los diferentes
cargos operativos para especificar su respectivo aporte al desarrollo de la planeación funcional.
El horizonte de tiempo para este tipo de planeación es el día a día.

RESUMEN

PLANEACION ESTRATEGICA
- Se refiere a la organización como un todo
- Busca alcanzar objetivos organizacionales globales
- Objetivos a largo plazo
- Está definida por la alta dirección
PLANEACION TACTICA
- Se refiere a uno de sus componentes departamento o unidad
- Busca alcanzar objetivos por departamento
- Objetivos a mediano y corto plazo
- Es responsabilidad de la gerencia de cada departamento
Características:
 Se proyecta al futuro o actividades actuales de la empresa
 Se enfoca en la asignación de recursos y control
 Aborda una área específica (departamento)
 Es de mediano plazo
 Trata de limitar las variables para reducir la incertidumbre
 Permita la programación para el nivel operacional.

PLANEACION OPERCIONAL
- Planeación realizada para cada tarea o actividad
- Objetivos a corto plazo
- Se preocupa por alcanzar metas especificas
- Está definida por el nivel operacional
- se preocupa por el “qué hacer” y “como hacer “, planes que especifican los detalles de
cómo van a alcanzar los objetivos generales, definan la manera de alcanzar los objetivos

Requiere operar con base en la certeza y la programación de sus actividades.

Se caracteriza por:

 Forma detallada en que establece las tareas y operaciones

 Se centra en el corto plazo
  Solo aborda una sola tarea u operación

Tipos de planes operacionales

Planes con métodos – procedimientos

Planes con dinero – presupuesto

Planes con tiempo – programación

Planes con comportamiento – reglamentos

A) Planes relacionados con MÉTODOS

Denominados PROCEDIMIENTOS
- Son planes relacionados con métodos de trabajo que detallan como deben realizar
ciertas actividades.
- Son planes OPERACIONALES –corto plazo- incluye solo a cada tarea u operación

B) Planes relacionados con el DINERO

Denominados PRESUPUESTOS
- Son planes relacionados con el dinero ya sea por ingresos o gastos
- Son planes ESTRATÉGICOS- abarca a la empresa en su totalidad y abarcan un largo
periodo

C) Planes relacionados con el TIEMPO

Denominados PROGRAMAS
- Actividades necesarias para lograr los objetivos
- Se basan en 2 variables: tiempo y actividades que deben ejecutarse
- Programas simples como cronogramas y complejos como PERT o técnica de evaluación
y revisión de programas

D) Planes relacionados con el COMPORTAMIENTO

Denominados REGLAS
- Son planes relacionados a cómo deben comportarse las personas en determinados
situaciones.
- Casi siempre son planes OPERACIONALES

Clases de procedimientos para ejecutar planes

 Flujograma vertical (grafica de análisis de procesos ) se utiliza para describir

simbólicamente un procedimiento ejecutado por varios empleados secuencia de una
rutina mediante filas que representa las diversas tareas o actividades para ser ejecutadas
y columnas que representan los símbolos de las tareas u operaciones ,los empleados. Es
especial en el área de planeación de métodos y procesos de trabajos
 Flujograma horizontal hace énfasis en los órganos o las personas involucradas en
determinados procedimientos o rutina.
  Flujo de bloques se basa en una secuencia de bloques encadenados entre si cada uno de
los cuales tiene un significado. Utiliza una simbología más amplia y variada y no se
restringe a filas y columnas. Lo utilizan los analistas de sistemas.
 Presupuestos son planes relacionados con dinero
 Listas de verificación
 Programas son planes relacionados con el tiempo y actividades que deben ejecutarse.
 Cronograma una gráfica de doble entrada en que las filas configuran las tareas o
actividades y las columnas definen los periodos en días o meses.
 Diagrama de Gantt es un cronograma donde las columnas marcan tiempo las filas
actividades.
 Pert técnica de evaluación y revisión de programas, se utiliza en actividades de
producción y proyectos de investigación y desarrollo. Es un diagrama de pasos
secuenciales que deben ejecutarse para realizar un proyecto o tarea. Consta de tres
componentes eventos, actividades y relaciones. El PERT es un modelo de plan
operacional que permite llevar también un esquema de control y evaluación de los
programas y proyectos.
 Planes específicos son planes detallados sin margen de interpretación, tiene objetivos
definidos claramente. Ejemplo: aumentar la producción en un 8% en los próximos 12
meses
 Planes direccionales se utiliza cuando hay incertidumbre y tiene q ser flexibles a
cambios y establecen lineamientos generales. Ejemplo: plan de para mejorar las
utilidades de 5 a 10% en el semestre entrante.
 Plan único es un plan destinado a satisfacer las necesidades de una sola ocasión.
Ejemplo: Plan para guiar la creación y la implantación de nuevos servicios.
 Planes permanentes son planes continuos que encauzan las actividades que se realizan
repetidamente. Comprenden las políticas, reglas y procedimientos. Ejemplo: política
contra el hostigamiento sexual de la UMSA, ofrece lineamientos a los directores
docentes y trabajadores.

OBJETIVOS EN LA PLANIFICACIÓN
Los objetivos son metas, son los resultados que se desean en un horizonte de tiempo, bien para
una persona, una organización o una nación. Éstos dan la dirección para las decisiones que
toman los administradores y las demás personas en las organizaciones. Son el fundamento de la
planeación.
Jerarquía de los objetivos
En las organizaciones, es usual que los objetivos tengan una jerarquía que va de lo general a lo
particular y específico. Si se consideran los objetivos desde la perspectiva de una pirámide, se
tiene, entonces, en primer lugar, el gran propósito conocido como “la misión o razón de ser de
la organización”; en segundo lugar, los objetivos generales de la organización a largo plazo,
conocidos como “los objetivos estratégicos o corporativos”; en tercer lugar, los objetivos
generales de las áreas u objetivos funcionales (éstos son más específicos de cada área); en
cuarto lugar, los objetivos de las distintas unidades o departamentos, y, por último, los objetivos
individuales, básicamente, sobre el desempeño de las personas y sobre los objetivos de
desarrollo personal (son objetivos del día a día).
Formulación tradicional de objetivos
En muchas organizaciones, los objetivos los suelen fijar directamente los directivos y se
comunican a los demás colaboradores para que éstos realicen las actividades necesarias para su
logro; sin embargo, estudios empíricos evidencian que las organizaciones obtienen mejores
resultados en el logro de los objetivos cuando éstos se fijan de forma conjunta entre los
trabajadores y sus directivos, ya que tiende a generarse una mayor motivación y compromiso de
parte de los trabajadores por dedicar su esfuerzo para alcanzarlos.

Objetivos más usuales

Entre los objetivos más perseguidos por las organizaciones se suelen mencionar los
relacionados con los siguientes aspectos:
Utilidades.
 Participación del mercado.
 Satisfacción del cliente.
 Satisfacción del empleado.
 Calidad de los productos.
 Eficiencia.
 Ventas.
 Endeudamiento.
 Niveles de inventarios.
 Días de cartera.

Criterios para el proceso de fijación de los objetivos

 Entre los principales criterios a considerar al momento de fijar los objetivos en un
proceso de planeación en el contexto de las organizaciones, se mencionan los
siguientes:
 Especificar con exactitud lo que se espera que las personas logren.
 Dar participación a las personas involucradas en el logro de los objetivos para obtener
un mayor compromiso de éstas con los resultados esperados.
 Definir criterios para la revisión periódica del progreso en la consecución de los
objetivos, y también analizar las causas por las cuales no se está cumpliendo la meta.
 Definir el horizonte de tiempo determinado para conseguir el resultado y la
retroalimentación periódica para todos los miembros que participan en la formulación
de los respectivos objetivos y el logro de sus resultados.
 Definir objetivos en términos operativos, que se puedan medir y valorar.
 Formular los objetivos con un grado mínimo de dificultad, ya que la evidencia indica un
mayor compromiso de las personas, que logran objetivos exigentes pero alcanzables.
 Definir un número racional de objetivos, los objetivos suficientes para el cargo y la
disponibilidad de recursos y capacidades.
 Adicionalmente, deben presentar un desafío, indicar

Ventajas y desventajas en la formulación de objetivos

 Las siguientes son algunas de las ventajas que representa para las organizaciones un
proceso de formulación de objetivos:
 Mejor administración, ya que la planeación está orientada a resultados.
  Las personas tienen en claro sus fundones y responsabilidades, su estructura
organizacional y la delegación de actividades.
 Mayor compromiso y motivación con los objetivos propios y de la organización.
 Controles adecuados y efectivos para medir los resultados y hacer las correcciones del
caso.

Algunas de las desventajas de formular objetivos en el contexto de las organizaciones:

 El riesgo de inflexibilidad puede hacer dudar a los administradores en cuanto a cambiar
o ajustar algunos objetivos.
 Muchos objetivos a corto plazo pueden perjudicar a la empresa en su camino al largo
plazo; se puede perder el horizonte.
 Establecer algunos objetivos no verificables puede llevar a la incertidumbre al momento
de evaluar sus resultados.
 La preocupación excesiva por los resultados puede llevar a comportamientos no éticos
de parte de algunos trabajadores.
 El entrenamiento de las personas en este tipo de administración implica mucho
autocontrol y autodirección.
 El asociar los resultados a la evaluación de desempeño puede crear incertidumbre.

CLASES DE OBJETIVOS:

Objetivos financieros o económicos se relaciona con el desempeño financiero de la

organización. Ejemplo: acelerar el crecimiento de los ingresos o ganancias, diversificar la base
de ingresos.

Objetivo estratégico están relacionados con todas las demás áreas de la organización. Ejemplo:
tener mayor participación en el mercado, aumentar la calidad de los productos, ampliar las
oportunidades de crecimiento.

Objetivos establecidos son declaraciones oficiales ampliamente difundidas a la organización

Objetivos reales los objetivos que la organización en realidad persigue.

Características de los objetivos bien diseñados

 Específico: Claros sobre qué, dónde, cuándo y cómo

 Medible: que sea posible cuantificar los fines o beneficios
 Realizable: que sea posible lograr los objetivos (conociendo los recursos y las
capacidades)
 Realista: que sea posible obtener lo reflejado en el objetivo
 Limitado en el Tiempo: estableciendo el periodo de tiempo en el que se debe completar
cada uno de ellos.
Los objetivos se pueden clasificar de acuerdo a:
 Origen y su tiempo
 Cíclicos o por metas
 Por su jerarquía y función
 Por los objetivos del puesto
Toma de Decisiones
Otro aspecto relevante en todo proceso de planeación en el contexto de las organizaciones es el
de la toma de decisiones, ya que, como muchos estudiosos de la planeación afirman, esta última
es el proceso de toma de decisiones en el presente para los resultados que se esperan obtener en
el futuro. Es decir que la planeación está directamente relacionada con la toma de decisiones.
En un proceso de planeación, una decisión es la definición de una alternativa dentro de un
conjunto, a partir de la cual se realizan las diferentes actividades de la organización para lograr
un determinado fin. En este sentido, una decisión es un proceso de selección de alternativas
frente a un problema o situación que demanda una acción.

Planeación estratégica
A diferencia de la planeación general -que tiene como propósito proyectar las organizaciones
hada el futuro mediante la toma de decisiones en el presente-, la planeación estratégica ayuda a
que tanto la dirección de las organizaciones como sus demás integrantes canalicen sus recursos
y capacidades hada el desarrollo de la misión y el logro de la visión de cada organización,
mediante un conocimiento real de las oportunidades y los retos del entorno en el cual opera, o la
industria o ámbito donde actúa, de las necesidades de sus dientes actuales y potenciales, de las
fortalezas y carencias de su competencia, de las potencialidades y restricciones de sus
proveedores, y de sus propias capacidades y limitaciones.
En síntesis, la planeación estratégica es un tipo de planeación que se caracteriza principalmente
por la forma de lograr sus objetivos, es decir, por la estrategia, entendida ésta como la forma
más adecuada y que diferencia a una organización de otra en la forma como se logran sus
objetivos, los cuales, a su vez, responden al desarrollo de su razón de ser (misión) y el logro de
su visión (el gran sueño).
Funciones de la planeación estratégica
 Facilitar la permanencia de las organizaciones en el desarrollo de sus actividades.
 Estimular el pensamiento y la actitud estratégicos tanto de directivos como de cada una
de las personas que conforman las organizaciones, para idear e implementar las mejores
y diferentes formas de lograr los objetivos de éstas.
 Garantizar una mayor optimización de los recursos internos de las organizaciones y un
mejor aprovechamiento de las condiciones del entorno para el buen desempeño de éstas.
 Lograr una mayor competitividad de las organizaciones mediante el conocimiento de su
entorno y de sus propios recursos y capacidades.

Proceso de la Planeación Estratégica

A continuación, se muestran los diferentes aspectos a considerar en la formulación de un plan
estratégico. Dichos aspectos se suelen clasificar en las siguientes dimensiones o fases del
proceso de la planeación estratégica:
 Fase filosófica, que comprende la definición o ajuste de la misión, la visión, los valores
y las políticas institucionales o corporativas.
 Fase analítica, conformada por la definición de objetivos corporativos u
organizacionales, el análisis del entorno externo e interno de la propia organización en
sus situaciones presentes y prospectivas, y la determinación de estrategias para la
consecución de los respectivos objetivos.
  Fase táctica u operativa, la cual comprende la definición del plan de acción (actividades
y responsables) y la asignación del presupuesto de inversión para la implementación del
respectivo plan estratégico.
Fase filosófica
La denominada “filosofía organizacional o corporativa” es la forma de pensar o la identidad que
caracteriza a las organizaciones o corporaciones (entendiendo el término corporación como la
compañía diversificada, es decir, con varias unidades de negocio, en las que cada unidad es toda
una empresa, o filial de una casa matriz, o cualquier organización en su conjunto).
Es importante que todo plan estratégico comience con la definición o declaración de la filosofía
organizacional corporativa, ya que todos y cada uno de los demás aspectos del plan deben
responder y estar alineados con dicha filosofía, la cual comprende los siguientes aspectos:
 La misión.
 La visión.
 Los valores y la cultura organizacionales.
 Las políticas.

Misión
Es indudable que uno de los aspectos más importantes y usualmente uno de los más complejos
de todo proceso de la planeación estratégica es la formulación o declaración de la misión,
entendida como el enunciado que describe el propósito, es decir, la razón de ser de cada
organización o corporación (para el caso de organizaciones o compañías diversificadas).
La misión define la identidad organizacional, señala claramente el alcance y la dirección de las
diferentes actividades de las organizaciones o corporaciones, y establece las bases para la toma
de decisiones, da claridad de actuación a los integrantes de la organización al señalarles y
permitirles comprender cómo se relaciona lo que cada uno de ellos realiza en el desarrollo de
sus actividades con el propósito general de la misma.
La declaración de la misión debe estar vinculada con los valores o principios, la visión y las
políticas organizacionales o corporativas. Una buena declaración de la misión debe comunicar
emociones y sentimientos que despierten interés por la organización o corporación,'0 tanto de
los trabajadores como de los inversionistas, los clientes, los proveedores y la comunidad, entre
otros stakebolders.
Dimensiones y características de una misión
Dimensiones:
 Define la identidad organizacional
 Define las necesidades que la organización ofrece satisfacer y el segmento al cual se
dirige
 Define los rasgos distintivos en la satisfacción de necesidades de sus clientes
 Define el compromiso de la organización para sus stakeholders (trabajadores
inversionistas, comunidad, etc.)
 Motiva el compromiso de los stakeholders para con la organización

Características:
 Enunciado breve y claro
 Declaración de la necesidad a satisfacer, segmento de clientes a los que se dirige
capacidades y recursos con que se cuenta para la satisfacción de las necesidades
  Refleja las ventajas competitivas para la organización
 Es flexible pero concreta
 Es realista y motivadora
 Refleja la filosofía de la organización

Visión
Otro de los aspectos fundamentales en un proceso de planeación lo constituye la declaración de
la visión de las organizaciones o corporaciones, es decir, la visualización del futuro que desean
y tienen los líderes para éstas.
Por lo tanto, la visión proporciona la dirección hacia la cual la organización deberá moverse
durante un horizonte de tiempo para lograr la imagen o visualización a la que pretende llegar. Es
decir, indica un sentido de futuro y orienta el comportamiento de las personas de la
organización frente al destino que ésta desea construir o realizar.
Al igual que la misión, la visión debe ser congruente con los valores corporativos u
organizacionales y compartidos por bs miembros de cada corporación u organización. Debe ser
inspiradora, motivadora y capaz de energizar al personal de la compañía para orientar sus
energías en pos de su logro.
Para la mayoría de los expertos en temas de planeación, la declaración de la visión debe ser
tarea principal de los directivos de las compañías, y se debe garantizar que sea comprendida y
compartida por todos y cada uno de sus integrantes, ya que la visión es el ideal al que todos
quieren aspirar como personas y como integrantes de su respectiva organización.
Rasgos de una visión
 Misión
 Proporciona la dirección hacia la cual la organización decidió moverse
 Motiva el compromiso de los stakeholders para llevar la organización a la dirección
deseada
 Se define para un horizonte de tiempo
 Es un ideal realista
 Estado futuro deseado por una organización

Valores y cultura organizacionales

En el nuevo ambiente mundial de los negocios, los valores se han convertido en el fundamento
de las acciones de las organizaciones o corporaciones que quieren permanecer en el mercado y
ser competitivas. De esta manera, en el nuevo orden mundial, las organizaciones con valores
serán apreciadas por sus diferentes stakeholders, mientras que las que no tengan valores ni
actúen con ellos serán rápidamente juzgadas y retiradas del mercado.
Por otra parte, es importante señalar que durante años recientes, al hacerse referencia a los
valores en las organizaciones, éstos se han definido o agrupado en dos categorías:
Valores humanos: es necesario que estos valores sean firmes aunque cambie la misión. Se
entienden por valores humanos los criterios de regulación de la conducta, en busca de una vida
orientada al perfeccionamiento humano de las personas y la sociedad. Entre algunos de los
valores humanos usuales en el contexto de las organizaciones, se mencionan los siguientes:
 El respeto por las personas.
 La honestidad.
  La responsabilidad.
 El compromiso.
 La justicia.

Valores organizacionales: son los valores relacionados con la actividad puramente

administrativa que pueden ser flexibles y cambiantes. Los valores organizacionales son aquellos
criterios o pautas de comportamiento que orientan a la organización o compañía a ser cada vez
mejor como compañía en sentido integral (mejor espacio de trabajo para las personas que allí
laboran, mejores bienes o servicios para los clientes, mejores relaciones con los proveedores y
la competencia, contribución adecuada al desarrollo de la sociedad). Entre los valores
administrativos u organizacionales, se suelen mencionar los siguientes:
 La calidad.
 La productividad.
 La participación.
 El liderazgo.
 El compromiso con los clientes.
 La responsabilidad social.
 El trabajo en equipo.
 La innovación.
 La disposición al cambio.
 La competitividad.

En síntesis, una buena planeación es aquella que tiene como fundamento una excelente
definición de valores organizacionales corporativos que son compartidos y practicados por cada
uno de sus integrantes y son el reflejo de su cultura organizacional o corporativa.
POLÍTICAS
Otro aspecto o rasgo fundamental en la filosofía de toda organización-y que, al igual que la
misión, la visión y los principios o valores, es distintivo de la cultura de las organizaciones- lo
constituye la definición de políticas o pautas claras para la toma de decisiones.
Las políticas son pautas que las organizaciones o corporaciones establecen para permitir tomar
decisiones dentro de criterios previamente establecidos y que favorecen el logro de los objetivos
institucionales o corporativos. Asimismo, son marcos generales dentro de los cuales las
personas en las organizaciones pueden tomar decisiones.
Las políticas son clave en el proceso de la planeación estratégica, ya que orientan o encauzan el
pensamiento en la toma de decisiones, y toda planeación es un proceso de toma de decisiones
presentes para el futuro de las organizaciones.
Para Koontz y Weihrich, las políticas ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en
problemas, evitando la repetición del análisis de situaciones iguales o similares cada vez que se
presentan; unifican criterios y facilitan la delegación de autoridad en el interior de las
organizaciones, donde existen diferentes tipos de políticas, tales como:
 Políticas de precios.
 Políticas de ventas.
 Políticas para formulación de planes estratégicos.
 Políticas de contratación de personal.
  Políticas de salarios.
 Políticas de presupuestos.
 Políticas de endeudamiento.
 Políticas de financiamiento.

Fase analítica
Una vez definida 1a etapa filosófica en sus diferentes aspectos -misión: razón de ser de la
organización o corporación; visión: ideal realista al que aspira la organización o corporación en
un horizonte de tiempo; valores: pautas de comportamiento asertivo que caracterizarán la
actuación de la organización en todas y cada una de sus diferentes acciones; políticas: pautas
para la toma de decisiones-, la siguiente fase en el proceso de la planeación estratégica consiste
en el desarrollo y la definición de estos aspectos:
 Definición de los objetivos institucionales o corporativos de las compañías y ajustes
sobre la base del respectivo diagnóstico organizacional interno y externo.
 Elaboración de un análisis del ambiente interno y externo de la compañía u
organización.
 Identificación, evaluación y definición de las estrategias más adecuadas para el logro de
los objetivos institucionales, sobre la base del conocimiento del entorno interno y
externo, actual y futuro.

Definición de objetivos estratégicos institucionales o corporativos

Sobre la base de una buena definición o ajuste de la filosofía organizacional se determinan los
objetivos estratégicos para un horizonte de tiempo futuro, usualmente de largo plazo, los cuales
deben estar en concordancia con la misión, la visión, bs valores y las políticas, es decir, con la
filosofía organizacional.
Rara Robbins y Coulter, una buena formulación de objetivos en la planeación implica que éstos
deben tener las siguientes características:
 Estar formulados o planteados en términos de resultados y no de acciones.
 Ser mensurables y cuantificables.
 Señalar claramente el plazo u horizonte de tiempo para su logro.
 Ser exigentes pero realistas.
 Estar por escrito.
 Ser comunicados a todos los miembros de la organización.
 Ser formulados en el ámbito corporativo y desplegados por dependencias hasta llegar a
cada funcionario del nivel más operativo.
Análisis organizacional
Luego de formular los objetivos estratégicos, en la planeación estratégica se procede a realizar
un análisis detallado del entorno externo e interno de la organización, con el propósito de
identificarlas diferentes oportunidades (O), amenazas (A), fortalezas (F) y debilidades (D) que
afectarán de forma positiva o negativa la dinámica de la organización o corporación (cuando la
compañía es diversificada) para el logro de sus objetivos estratégicos.
Análisis del ambiente externo de las organizaciones
En un ambiente caracterizado por rápidos, complejos e inciertos cambios en las diferentes
dimensiones sociales, políticas, legales, demográficas, culturales y medioambientales, por
grandes desarrollos de las TIC y por un mayor grado de competitividad, internacionalización y
globalización del nuevo orden mundial, es indispensable que las organizaciones conozcan el
entorno y la influencia que éste tiene y tendrá en el desarrollo de sus actividades.
El propósito del análisis externo es el de identificar y analizar las oportunidades (O) y amenazas
(A) o retos del entorno que tienen que enfrentar o enfrentarán las organizaciones o
corporaciones en el momento actual y futuro para el desarrollo de sus actividades. Para el
estudio del ambiente externo de las organizaciones o corporaciones, se suelen estudiar de forma
interrelacionada tres dimensiones principales de este entorno.
El ambiente general: este ambiente está constituido por los diferentes aspeaos de las
condiciones sociodemográficas, culturales, económicas, políticas, legales y tecnológicas de
orden nacional y mundial, así como por las tendencias en estos órdenes que influyen, influirán o
pueden influir sobre una industria u organización.
 Condiciones económicas
 Condiciones políticas y legales
 Condiciones socioculturales
 Condiciones demográficas
 Condiciones tecnológicas
 Condiciones medioambientales o biofísicas
 Tendencias económicas (Globalización económica, Flexibilización de la actividad
económica, Actividad económica basada en el conocimiento, Rápido crecimiento de la
economía de servicio)
 Tendencias socioculturales (Flexibilización social, Individualización y autonomía)
 Tendencias tecnológicas (Tendencias al uso de las tecnologías de la información y las
comunicaciones TIC )
 Tendencias medioambientales
Ambiente sectorial o industrial: otro aspecto del diagnóstico externo en el proceso de la
planeación estratégica es el conocimiento que necesitan tener las organizaciones de su ambiente
industrial o ambiente específico. Este ambiente lo constituyen los diferentes agentes que
influyen de forma más directa y frecuente que el ambiente general en las actividades de una
determinada organización, tales como:
 La competencia.
 Los proveedores.
 Los clientes.
 Los productores de bienes sustitutos o complementarios.
 La intensidad de la rivalidad entre las organizaciones de una misma industria.

Ambiente competitivo: adicionalmente al análisis del ambiente general y el ambiente del sector
o industria, en los estudios del análisis del ambiente externo es necesario el análisis de la
competencia o de los competidores, es decir, el análisis de cada compañía u organización con la
que compite de manera directa la respectiva compañía u organización objeto del plan
estratégico. El análisis de la competencia usualmente se conoce como “inteligencia
competitiva” y provee información valiosa sobre los objetivos, estrategias, suposiciones,
recursos y capacidades de la competencia directa de una organización, lo que le permite a la
misma tomar decisiones para competir de mejor forma con dicha competencia directa.
En síntesis, un análisis del ambiente externo de las organizaciones implica un estudio detallado
del ambiente general local, nacional o mundial; un estudio del sector o industria en el que
participa la organización objeto de análisis y un estudio de inteligencia competitiva, todo ello
desde un enfoque actual y sus tendencias o perspectivas.
Análisis o diagnóstico interno
Complementariamente al análisis del ambiente externo, que permite identificar y analizar las
oportunidades y las dificultades o retos que afrontarán las organizaciones en los próximos años,
para la formulación de un plan estratégico también es necesario realizar un diagnóstico interno
para identificar y analizar las fortalezas o debilidades y carencias que presenta la organización
en su interior, que le permitirá definir con claridad sus objetivos para los próximos años y las
estrategias más adecuadas para lograrlos.
El diagnóstico interno les posibilita a las organizaciones tener un conocimiento real de sí
mismas como un sistema de recursos, capacidades y actitudes que deben permitirle a cada
organización generar resultados distintivos en su desempeño.
El análisis interno usualmente se realiza, entonces, mediante una valoración de las fortalezas y
debilidades que tiene una organización en cuanto a los recursos y capacidades de cada una de
sus diferentes dependencias o áreas funcionales:
 Recursos y capacidades directivos
 Recursos y capacidades de marketing o de mercadeo
 Recursos y capacidades financieros
 Recursos y capacidades de potencial humano
 Recursos y capacidades técnicos o de producción

De forma similar al análisis del entorno externo, para la evaluación del entorno interno se
analiza cada una de las capacidades de las áreas funcionales de la organización, identificando si
es fortaleza o debilidad, y el grado de impacto que dichos recursos o capacidades representan
para el logro de los objetivos que pretende alcanzar la organización.
Matriz FODA y factores clave de éxito
El resultado del diagnóstico externo identificación y análisis de las oportunidades y amenazas
del entorno general, del entorno industrial o sectorial y del entorno competitivo y del
diagnóstico interno fortalezas y debilidades de los diferentes recursos y capacidades de las áreas
o dependencias (directivos, técnicos o de producción, financieros, comerciales, de potencial
humano) se construye con lo que usualmente se conoce como “matriz FODA”, es decir, “matriz
de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas”, conocida también como matriz DOFA.
En síntesis, antes de construir la matriz DOFA definitiva y que permite identificar las diferentes
estrategias que requiere implementar una organización para el logro de sus objetivos
estratégicos, es necesario reclasificar las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades
identificadas como de impacto alto y máximo para la dinámica de la organización, en función
de sus objetivos estratégicos y de su disponibilidad de recursos y capacidades, y a partir de ello,
construir la matriz DOFA definitiva.
De la matriz DOFA final se definen las estrategias a partir de los objetivos estratégicos
propuestos, así como del resultado y de la interacción que se establecen entre las oportunidades
y amenazas del análisis del entorno externo y las fortalezas y debilidades del análisis del
entorno interno, o de los recursos y capacidades de la organización considerados factores clave
de éxito, una vez realizados los mencionados análisis y revisados por el personal (personas
clave de las diferentes dependencias) de la organización para tal efecto y con el apoyo de
expertos contratados con dicho propósito.
La siguiente guía muestra un esquema general de lo que es una matriz DOFA, resultado de un
análisis del entorno extremo e interno de una organización cualquiera:
DEFINICIÓN Y FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
Una vez definida o ajustada la filosofía institucional o corporativa (misión, visión, valores y
políticas), definidos los objetivos corporativos o estratégicos para un determinado horizonte de
tiempo, realizado el análisis del entorno o ambiente externo e interno de la organización
identificando sus respectivas oportunidades (O), amenazas (A), fortalezas (F) y debilidades (D),
el siguiente paso en la planeación estratégica es definir y formular las estrategias o guias de
acción que se implementarán para el logro de los objetivos corporativos, que, a su vez, son el
medio para el desarrollo de la misión y el alcance de la visión organizacional.
Las estrategias, al ser la guia de acción para lograr los objetivos, se formulan en el ámbito
corporativo, que es la forma como se alcanzarán los objetivos corporativos, las estrategias de
nivel funcional que se definen para alcanzar los objetivos funcionales o por dependencias, y las
estrategias tácticas para lograr los objetivos operativos o de las divisiones.
Tipos de estrategias
Hoy día, existe una gran diversidad de estrategias y diferentes formas de clasificarlas. Cada una
de esas estrategias, a su vez, se subdivide en otras; por ello, a continuación, se hace una breve
presentación de las más comunes.
• Estrategias genéricas: de acuerdo con Porter,“ estas estrategias son de tres tipos:
 Por liderazgo en precio: cuando una organización decide competir usando el precio como el
factor diferenciador en relación con la competencia.
 Por diferenciación: cuando una organización decide concentrarse en un segmento específico
del mercado y ofrece bienes o servidos con valor agregado o características particulares y
únicas.
 Por concentración de enfoque: cuando se decide atender un segmento de mercado
especializado.

• Matriz de portafolio del Boston Consulting Group (BCG): como su nombre lo indica, la
matriz de portafolio como método de formulación de estrategias fue diseñada por el Boston
Consulting Group. Esta matriz muestra la relación entre la tasa de crecimiento de una
determinada industria o sector de los negocios y la posición competitiva relativa (participación
en el mercado por parte de una empresa), lo que permite evaluar el tipo de bienes o servidos que
ofrece la compañía y, así, definir la estrategia a seguir para lograr una posición competitiva
fuerte en su mercado. Los negocios que ubican sus bienes o servidos en el cuadrante
denominado “Productos signos de interrogación" cuadrante denominado “Productos vacas
lecheras” generalmente están firmemente consolidados en el mercado y pueden producir bienes
a bajo costo. Los negocios con productos en el cuadrante denominado “Productos perros" tienen
baja tasa de crecimiento y escasa participación en el mercado, no son rentables y es
recomendable retirarse del mercado o diversificar. Indican que son productos con débil
participación en el mercado y alta tasa de crecimiento; estos negocios cuentan con
oportunidades de crecimiento y ganancias. Los negocios con productos en el cuadrante
denominado “Productos estrellas” tienen fuerte participación en el mercado en industrias con
altas tasas de crecimiento y, por lo tanto, son negocios a los que les conviene consolidar su
imagen corporativa.

Estrategias de integración: son varias las estrategias de integración; sin embargo, las más
conocidas son las siguientes:
 Integración hacia adelante
 Integración hacia atrás
 Integración horizontal
 Penetración en el mercado
 Desarrollo del mercado
 Desarrollo del producto

Estrategias de diversificación: entre las principales, se suelen mencionar las siguientes:

 Diversificación concéntrica:
 Diversificación por conglomerados:
 Diversificación horizontal

Otras estrategias usualmente utilizadas por las organizaciones son:

 Las alianzas o acuerdos entre compañías para una mejor optimización de sus recursos.
 La calidad y el servicio al cliente.
 La tercerización, outsoursing subcontratación por parte de las organizaciones para dedicarse a
sus funciones clave.
 Las cadenas productivas o clusters.
 El benchmarking.
 Las fusiones y adquisiciones.
 La reestructuración administrativa.
 La creación de redes empresariales.
 Las estrategias de intenacionalización o deglobalización.

Las estrategias y los planes de contingencia

Una vez definidas las estrategias más adecuadas para el logro de los objetivos de la planeación -
basados en la filosofía institucional o corporativa y en el análisis del entorno externo e interno
de la organización-, es necesario elaborar un plan de contingencia, es decir, considerar
alternativas de acción ante escenarios posibles causados por cambios repentinos en el entorno
externo o interno de la organización y que afectan sus actividades y, por ende, el logro de sus
resultados.
En los planes de contingencia, es necesario considerar el grado de probabilidad de que ocurran
situaciones imprevistas y el impacto que dichas situaciones pueden tener en la actividad de la
organización, de tal forma que se pueda contar con alternativas para enfrentar o anticipar
adecuadamente dichos cambios.
Para Aceves Ramos, una forma muy útil para elaborar planes de contingencia consiste en
considerar diferentes escenarios posibles en los que actuará la organización en el corto, mediano
y latgo plazo. Para ello, se recomienda que una organización, al momento de formular un plan
estratégico, cuente con al menos tres escenarios posibles en los que actuará:
 El escenario más probable, que es una visión de la realidad donde se muestran los
acontecimientos más probables de dicha realidad en que actuará una organización.
 El escenario más optimista o positivo, que consiste en considerar la realidad interna y
externa de la forma más favorable posible para el desempeño de una organización, es
decir, pensar que la realidad será favorable.
 El escenario más pesimista o negativo, que es aquel en el que los acontecimientos de la
realidad serán altamente desfavorables para una organización.

En este sentido, la fundón de los planes de contingencia es preparar a las organizaciones para
enfrentar situaciones con probabilidad de ocurrir y que, para otras organizaciones, se convierten
en situaciones inesperadas que no pueden enfrentar de forma adecuada.
Los planes de contingencia se realizan evaluando factores del entorno externo en cada una de
las dimensiones globales, nacionales y locales, en los siguientes ámbitos:
 General: consiste en identificar y evaluarla ocurrencia de posibles eventos de carácter
económico, político y legal, sociocultural, tecnológico y medioambiental que puedan
afectar a la organización durante el horizonte de tiempo para el que se está formulando
el respectivo plan estratégico.
 Sectorial o industrial: consiste en identificar y evaluar la ocurrencia de posibles eventos
relacionados con los proveedores, la competencia, los dientes y aspectos específicos
relacionados con el sector o la industria objeto de la evaluación y que pueden afectara
la organización en el horizonte de tiempo d d plan estratégico.
 Competitivo: igualmente, consiste en evaluar la ocurrencia de posibles eventos
relacionados con la competencia especifica o directa de una organización y que pueden
afectarla durante el horizonte de tiempo de su respectivo plan estratégico.
Una vez identificado cada uno de los posibles eventos de contingencia, se procede a definir las
acciones a implementar para responder de forma positiva a las mismas, de tal modo que sus
efectos en los planes sean lo más positivos o lo menos negativos que se pueda.
Fase operativa
Luego de definir o ajustar la filosofía institucional o corporativa (misión, visión, valores y
políticas), de realizar el análisis del entorno o ambiente externo e interno de la organización,
establecer los objetivos estratégicos para un determinado horizonte de tiempo y definir y
formular las respectivas estrategias o guías de acción que se implementarán para el logro de los
objetivos corporativos -que a su vez son el medio para el desarrollo de la misión y el alcance de
la visión organizacional-, y de contar con un plan de contingencia, la siguiente fase en el
proceso de la planeación estratégica de las organizaciones es definir el plan de acción -definir
las actividades claw, designar a los responsables del desarrollo o implementación del respectivo
plan y asignar los recursos (presupuesto) necesarios para su respectiva puesta en marcha-.
Plan de acción
Esta fase consiste, entonces, en formular un plan de acción en el que se dejan especificadas de
forma clara las principales actividades a implementar según los objetivos corporativos definidos
y las respectivas estrategias seleccionadas sobre la base de los análisis del entorno externo e
interno de la organización, para el logro de los objetivos y la designación de los responsables de
dichas actividades. Es decir, en el plan de acción se especifica qué actividades se requieren
implementar, cuándo implementarlas y quiénes serán los responsables de ello. Usualmente, los
planes de acción se sintetizan mediante cronogramas de actividades apoyados en herramientas
administrativas como la programación de operaciones, entre otras.
Presupuesto
Adicionales al plan de acción, los planes estratégicos requieren una asignación presupuestal, ya
que las acciones a realizar para el desarrollo de los planes necesariamente demandan recursos
financieros. El presupuesto se debe definir de forma global en lo corporativo, pero, al igual que
los objetivos, se debe utilizar en cada una de las actividades previstas en el plan para su
desarrollo.
El presupuesto debe estar asignado en función del plan de acción, según criterios de corto,
mediano y laigo plazo, y de las actividades previstas para el logro de los objetivos estratégicos o
corporativos, que, como ya se mencionó, se obtienen como resultado de las acciones del día a
día y se van consolidando en el tiempo, así como de la sinergia entre las diferentes dependencias
en que está estructurada una organización.
El presupuesto se puede mostrar de forma agregada, es dedr, un total de inversión que se
requiere para el desarrollo de todo el plan, o desagregado por cada uno de los años del horizonte
de tiempo y por cada una de las estrategias definidas para el logro de cada uno de los objetivos
estratégicos del plan.
Al respecto, lo más indicado es un presupuesto discriminado por años y por estrategias, con el
propósito de facilitar su adecuado uso y evaluación durante el desarrollo del plan.
Implementación del plan
Una vez definidos los planes corporativos (misión, visión, valores, políticas, objetivos,
estrategias para lograr los objetivos estratégicos o corporativos) y el plan de acción, y asignado
el presupuesto -todo ello a nivel del conjunto de la organización-, la implementación del plan
comienza por una socialización del mismo en las diferentes áreas o dependencias en las que está
estructurada la compañía u organización para que todos sus miembros conozcan dicho plan (se
entiende que muchos de ellos participaron en su elaboración) y, a partir de él, formulen sus
propios planes y comiencen a ejecutarlos.
Así, sobre la base del plan corporativo (el de toda la organización o empresa), cada área o
dependencia estructura un plan con misión, visión, objetivos, estrategias, plan de acción y
presupuesto para desarrollar su aporte al plan general. De esta manera, en las empresas u
organizaciones, así como existe un plan estratégico corporativo, existen planes para cada una de
las áreas:
 Plan estratégico de marketing.
 Plan estratégico de producción.
 Plan estratégico de potencial humano.
 Plan estratégico financiero.

Cada uno de estos planes está articulado y alineado con el plan estratégico general y con los
demás planes, con el propósito de que en su conjunto se desarrolle el plan general y, por ende,
se logre la capacidad competitiva de la compañía u organización.
Es primordial recordar que, así como es importante elaborar el documento del plan estratégico,
lo fundamental es implementarlo; en la vida real, muchas organizaciones tienden a elaborar
excelentes documentos de su plan estratégico, pero en la práctica se sigue actuando de forma
empírica, sin ningún horizonte definido.
La implementación de los planes estratégicos es una disciplina que demanda esfuerzo, pero los
resultados son mejores que los que obtienen las organizaciones