Traducido del inglés al español - [Link].

com

Tiene un manual para visionarios, revolucionarios y desafiantes que

se esfuerzan por desafiar los modelos comerciales obsoletos y

diseñar las empresas del mañana. Es un libro para el. . .

escrito por
Alexander Osterwalder e Yves Pigneur

co-creado por
Una increíble multitud de 470 practicantes de 45 países.

diseñada por
Alan Smith, El movimiento
Negocio
Modelo
Generacion
Este libro está impreso en papel sin ácido.o

Copyright © 2010 por Alexander Osterwalder. Todos los derechos reservados.

Publicado por John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, Nueva Jersey.
Publicado simultáneamente en Canadá.

Ninguna parte de esta publicación puede reproducirse, almacenarse en un sistema de recuperación o transmitirse de ninguna forma ni por ningún medio, ya sea

electrónico, mecánico, fotocopiado, grabado, escaneado o cualquier otro, excepto según lo permitido por la Sección 107 o 108 de la Ley de Estados Unidos de 1976. Ley

de derechos de autor de los Estados Unidos, sin el permiso previo por escrito del editor o la autorización mediante el pago de la tarifa correspondiente por copia a

Copyright Clearance Center, Inc., 222 Rosewood Drive, Danvers, MA 01923, (978) 750-8400, fax (978) 646-8600, o en la web en [Link]. Las solicitudes de

permiso al Editor deben dirigirse al Departamento de Permisos, John Wiley & Sons, Inc., 111 River Street, Hoboken, NJ 07030, (201) 748-6011, fax (201) 748-6008, o en línea

en http ://[Link]/go/permissions.

Límite de responsabilidad/Descargo de responsabilidad de la garantía: Si bien el editor y el autor han hecho todo lo posible para preparar este libro, no hacen

declaraciones ni garantías con respecto a la precisión o integridad del contenido de este libro y específicamente renuncian a cualquier garantía implícita de

comerciabilidad. o aptitud para un propósito particular. Los representantes de ventas o los materiales de ventas por escrito no pueden crear ni extender ninguna

garantía. Los consejos y estrategias contenidos en este documento pueden no ser adecuados para su situación. Deberías consultar con un profesional apropiado. Ni el

editor ni el autor serán responsables de ninguna pérdida de ganancias ni de ningún otro daño comercial, incluidos, entre otros, daños especiales, incidentales,

consecuentes o de otro tipo.

Para obtener información general sobre nuestros otros productos y servicios o para soporte técnico, comuníquese con nuestro Departamento de Atención al Cliente

dentro de los Estados Unidos al (800) 762-2974, fuera de los Estados Unidos al (317) 572-3993 o fax (317) 572- 4002.

Wiley también publica sus libros en una variedad de formatos electrónicos. Algunos contenidos que aparecen impresos pueden no estar disponibles en libros electrónicos. Para

obtener más información acerca de los productos Wiley, visite nuestro sitio web en [Link].

ISBN: 978-0470-87641-1

Impreso en los Estados Unidos de América

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Negocio
Modelo
Generacion
Un manual para visionarios, revolucionarios y desafiantes
Escrito por

Alexander Osterwalder e Yves Pigneur

Diseño

Alan Smith, El movimiento

Editor y coautor colaborador

Tim Clark

Producción

Patricio van der Pijl

Co-creado por una increíble multitud

de 470 practicantes de 45 países

John Wiley & Sons, Inc.

Co-creado por:
Elena Di Resta Mateo Milán karen hembrough Frank Camille Lagerveld Pedro Froberg Jeroen de Jong
Miguel Antón Dila Ralf Beuker ronald piloto Andrés Alcalde Lino Piani Gertjan Verstoep
Remko Vochteloo lijadora smit Yves Claude Aubert Álvaro Villalobos M. eric jackson steven devijver
Víctor Lombardi norberto herman Wim Saly bernardo racine Indrajit Datta Chaudhuri Jana Thiel
jeremy hayes Atanas Zaprianov Woutergort Pekka Matilainen Martin Fanghanel walter marca
alf rehn linus malmberg Fanco Iván Santos Negrelli Bas van Oosterhout Michael Sandfær Stephan Ziegenhorn
jeff de cagna Deborah Mills-Scofield Amee Shah caza gillian niall casey Frank Meeuwsen
andrea albañil Pedro Knol Lars Martensson bart boone Juan McGuire colin henderson
Jan Ondrus Jess McMullin kevin donaldson Michael Moriarty Vivian Vendeirinho danilo tic
Simón Evenblij Marianela Ledezma JD Stein Miguel Martèl Bakker Schut Marco Raaijmakers
chris walters Rayo Guyot Rafael de Graaf Diseño para la Innovación Stefano Mastrogiacoo marc sniukas
Gaspar van Rijnbach Martín Andrés Giorgetti lars norman tom corcoran marca hickman Khaled Algasem
benmlih Geert van Vlijmen Serguéi Trijachev Ari Wurmann Dibrov Jan Pelttari
rodrigo miranda Rasmus Ronholt Tomás Antonio Roberto Reinhold Konig yves pecador
saul kaplan tim clark alfredo herman Wibe van der Pol Marcel Jaeggi miguel kinder
Lars Geisel ricardo campana Bert Spangenberg paola valeri John O´Connell Vince Kuraitis
simon scott Erwin Blom Robert van Kooten Michael Sommers javier ibarra Teófilo Asuan Santiago IV
dimitri levita Frederic Sidler hans suter Nicolás Fleury Lytton él Ray Lai
Johan Örneblad Juan LM Kiggundu Lobo Schumacher Gert Steen Marije Sluis Lluvia de ideas semanal

craig sadler robert olmo proyecto de ley welter José Sebastián Palazuelos david edwards Huub Raemakers
Praveen singh Ziv Baida michele leidi López Martín Kuplens-Ewart pedro salmón
livia labate Andra Larin-van der Pijl Asim J. Ranjha Jorge Zavala jay goldman Felipe
kristian salvesen Eirik V Johnsen Pedro Troxler harry heijligers isckia Jawaja M.
daniel huevo Boris Fritscher Ola Dagberg Armando Dickey Nabil Harfoush Jille Sol
Diogo Carmo mike lachapelle Wouter van der jason rey Yannick Renninger, Wolfgang
Marcel Ott alberto meige BurgArtur Schmidt Kjartan Mjoesund Raoef Hussainali daniel panza
Guilhem Bertholet Pablo M. Ramírez losa Luis Rosenfeld ronald van den hoff petirrojo
Thibault Estier Jean Loup pedro jones Ivo Georgiev melbert visscher Pío Bienz
Estefan Rey colin pons Sebastián Ullrich donald chapín Manfredo Fischer Iván Torreblanca
Chris Peasner Vacherand andres papa annie shum joe chao Berry Vetjens
jonathan lin Guillermo José Aguilar Federico Eliasson Valentin Crettaz carlos meca david cuervo
César Picos adriel haeni bruce macvarish Dave Crowther mario morales Helge Hannisdal
florián lukas prochazka Göran Hagert chris j davis Pablo Johannesson María Droujkova
Armando Maldonado kim korn markus gander Frank Della Rosa Rob Griffitts Leonard Belanger
eduardo miguez Abdalá Nadeem marc castricum Christian Schuller Marc Antoine Garrigue Fernando Sáenz-Marrero
Anouar Hamidouche Rory O´Connor Nicolás K. Niemann Luis Eduardo de Carvalho Wassili Bertoen Susan Foley
Francisco Pérez Hubert de Cande Christian Labezín Patrik Ekström Bart Pieper Vesela Koleva
nicky smyth Frans Wittenberg Claudio D'Ipolitto greg krauska bruce e terry Martijn
Bob Dunn Jonas Lindelöf Aurel Hosennen giorgio casoni Michael N Wilkens eugenio rodel
Carlos Arioli gordon gris Adrián Zaugg Stef Silvis Himikel-TrebeA eduardo giesen
marc faltheim ricardo dorado stephan linnenbank José Alfonso López Edwin Beumer manuel toscano
Nicolás de Santis John Smith Liliana eric schreurs dax denneboom Juan Sutherland
Antoine Perruchoud vara José Fernando Quintana. donielle buie mohamed mushtaq Botones Remo
Bernd Nürnberger eddie Reinhard Prügl Adilson Chicória Gaurav Bhala Juan Márquez
patricio van abbema jeffrey huang brian moore Asanka Warusevitane Silvia Adelhelm chris hopf
Arena Terje terrance moore gabi jacob ravn brezo mcgowan Marc Faeh
leandro jesus nse_55 Marko Seppänen Hampus Jakobsson Phil Sang Yim Madera de Urquhart

karen davis Leif Arne Bakker erwin campo adriaan kik noel barry Lise Tormod
tim turmelle edler herbert Olivier Glassey Julián Domínguez Laperal Vishwanath Curtis L. Sippel
Anders Sundelin Bjorn Kijl francisco conde Marco WJ Derksen Edavayyanamath Abdul Razak Manaf
renata felipe chris finlay Fernández Dra. Karsten Willrodt Rob Manson Jorge B. Steltman
Martín Kaczynski Felipe Rousselot Valerie Chanal patricio feiner Rafael Figueiredo karl madriguera

Franco Rob Schokker Ana McCrossan david cutherell Jeroen Mulder marca mckeever
bala vadi Wouter Verwer Larsen Prisco Emilio De Giacomo linda bryant
andres jenkins Jan Schmiedgen Fred Collopy Darlene Goetzmann Franco Gasperoni Jeroen Hinfelaar
Dariush Ghatán ugo merkli Jana Gors mohan nadarajah Michael Weiss Dan Keldsen
marcus ambrosch gelatina patricio foran Fabrice Delaye Francisco Andrade Damián
Jens Hoffman david gris eduardo osborn Sunil Malhotra arturo herrera sapunar Roger A. Pastor
steve thomson Rick le Roy Greger Hagström Jasper Bouwsma Vicente de Jong Morten Povlsen
Eduardo M Morgado Ravila Blanco alberto saavedra Artes Ouké Kees Groeneveld Lars Zahl
Rafal Dudkowski David G Luna Arellano Remco de Kramer Alejandro Troitzch henk bohlander Elin Morch Langlo
António Lucena de Faria Joyce Hostyn Lillian Thompson Brett parcheando Sushil Chatterji Xuemei Tian
Knut Petter Nor Thorwald Westmaas Howard marrón clifford thompson tim parsey harry verwayen
ventenat vicente jason teodoro Emil Ansarov Jorgen Dahlberg Georg EA Stampfl Ricardo Bonazzi
Pedro Eckrich Sandra Pickering franco elbers Christoph Mühlethaler Markus Kreutzer André Johansen
Shridhar Lolla Trond M Fflòvstegaard Horacio Álvaro Viana ernesto buise Iwan Schneider colin arbusto

Jens Larson Jeaninne Horowitz Gassol Markus Schroll alfonso mireles Michael Schuster alexander korbee
David Sibbet Lukas Feuerstein Hylke Zeijlstra Richard Zandink ingrid beck J bartels
Mihail Krikunov Nathalie Magniez Cheenu Srinivasan Fraunhofer IAO Antti Äkräs steven ritchey
Edwin Kruis giorgio pauletto Cirilo Durand Tor Rolfsen Grønsund EHJ Peet clark golestani
Roberto Ortelli Martijn Pater Jamil Aslam david [Link] ronald poulton leslie cohen
Shana Ferrigan Gerardo Pagalday Eraña Oliver Bucken Kim Peiter Jørgensen Ralf Weidenhammer amanda smith
BourcierJeffrey Murphy haider carrera Precio de John Wesner estefanía diamante craig rispin Benjamín De Pauw
lonnie sanders iii Ajay Ailawadhi Axel Frisé stefano olsson Nella van Heuven André Macieira
Arnold Wytemburgo Adriana Ieraci Gudmundur Kristjansson Anders Stolan Ravi Sodhi Wiebe de Jager
david hughes Daniel Giesen Rita Shor Edward Koops Dick Rempt Raym Cuervo
Pablo Ferguson erik dejonghe Jesús Villar Prasert Thawat- Rolf Mehnert Marcos Evans DM
diseño de servicios fronterizos, tom winstanley Espen Figenschou- chokethawee Luis Estable Susan Schaper
LLC Heiner P Kaufmann Skotterud Pablo Azar Consultoría empresarial
Peter Noteboom Edwin Lee Ming Jin james clark melissa cruz aline frankfort
¿Eres un espíritu emprendedor?
sí _______no _______

¿Está pensando constantemente en cómo crear

valor y construir nuevos negocios, o cómo
mejorar o transformar su organización?
sí _______no _______

¿Está tratando de encontrar formas

innovadoras de hacer negocios para

reemplazar las antiguas y obsoletas?

sí _______no _______
si has respondido
"sí"a cualquiera de estas
preguntas, bienvenido
a nuestro grupo!
Tiene un manual para visionarios, revolucionarios y

desafiantes que se esfuerzan por desafiar los modelos

comerciales obsoletos y diseñar las empresas del mañana. Es

un libro para la generación de modelos de negocio.

Hoy en día están surgiendo innumerables modelos de negocios

innovadores. Se están formando industrias completamente

nuevas a medida que las antiguas se desmoronan. Los

advenedizos están desafiando a la vieja guardia, algunos de los

cuales luchan febrilmente por reinventarse.

¿Cómo imagina que será el modelo de negocios de

su organización dentro de dos, cinco o diez años?
¿Estarás entre los jugadores dominantes? ¿Se
enfrentará a competidores que blanden nuevos y
formidables modelos de negocio?
Este libro le dará una visión profunda de la naturaleza de los modelos de Pero la escala y la velocidad a la que los modelos comerciales innovadores están

negocio. Describe modelos tradicionales y de vanguardia y su dinámica, técnicas transformando los panoramas de la industria hoy en día no tienen precedentes. Para

de innovación, cómo posicionar su modelo dentro de un panorama empresarios, ejecutivos, consultores y académicos, es hora de comprender el

intensamente competitivo y cómo liderar el rediseño del modelo de negocios de impacto de esta extraordinaria evolución. Ahora es el momento de comprender y

su propia organización. abordar metódicamente el desafío de la innovación del modelo de negocio.

Seguro que te has dado cuenta de que este no es el típico libro de estrategia o

gestión. Lo diseñamos para transmitir lo esencial de lo que necesita saber, de forma En última instancia, la innovación del modelo de negocio consiste en crear

rápida, sencilla y en un formato visual. Los ejemplos se presentan pictóricamente y el valor para las empresas, los clientes y la sociedad. Se trata de reemplazar modelos

contenido se complementa con ejercicios y escenarios de talleres que puede usar de obsoletos. Con su reproductor de medios digitales iPod y la tienda en línea

inmediato. En lugar de escribir un libro convencional sobre la innovación de modelos de [Link], Apple creó un nuevo e innovador modelo de negocios que transformó

negocios, hemos intentado diseñar una guía práctica para visionarios, revolucionarios y a la compañía en la fuerza dominante en la música en línea. Skype nos trajo tarifas

retadores deseosos de diseñar o reinventar modelos de negocios. También hemos de llamadas globales muy económicas y llamadas gratuitas de Skype a Skype con

trabajado arduamente para crear un hermoso libro que realce el placer de su “consumo”. un modelo de negocio innovador basado en la llamada tecnología peer-to-peer.

Esperamos que disfrute usándolo tanto como nosotros hemos disfrutado creándolo. Ahora es el operador de tráfico de voz internacional más grande del mundo.

Zipcar libera a los habitantes de la ciudad de la propiedad de automóviles al

Una comunidad en línea complementa este libro (y fue parte integral de su ofrecer alquileres de automóviles a pedido por hora o por día bajo un sistema de

creación, como descubrirá más adelante). Dado que la innovación del modelo de membresía basado en tarifas. Es una respuesta del modelo de negocio a las

negocio es un campo en rápida evolución, es posible que desee ir más allá de lo esencial necesidades emergentes de los usuarios ya las preocupaciones ambientales

en Generación de modelos de negocioy descubre nuevas herramientas en línea. apremiantes.

Considere unirse a nuestra comunidad mundial de profesionales e investigadores de Pero, ¿cómo podemos inventar, diseñar e implementar sistemáticamente estos nuevos y

negocios que han co-creado este libro. En el Hub, puede participar en debates sobre poderosos modelos de negocios? ¿Cómo podemos cuestionar, desafiar y transformar las viejas y

modelos comerciales, aprender de las opiniones de otros y probar nuevas herramientas anticuadas? ¿Cómo podemos convertir ideas visionarias en modelos de negocios que cambien las

proporcionadas por los autores. Visite Business Model Hub en reglas del juego y que desafíen al establecimiento, o lo rejuvenezcan si nosotros mismos somos

[Link]/hub. los titulares?Generación de modelos de negocio pretende darte las respuestas.

La innovación del modelo de negocio no es nueva. Cuando los fundadores de Diners

Club introdujeron la tarjeta de crédito en 1950, practicaban la innovación del modelo de Dado que practicar es mejor que predicar, adoptamos un nuevo modelo para

negocio. Lo mismo ocurre con Xerox, cuando introdujo el arrendamiento de escribir este libro. Cuatrocientos setenta miembros del Business Model Innovation

fotocopiadoras y el sistema de pago por copia en 1959. De hecho, podemos rastrear la Hub contribuyeron con casos, ejemplos y comentarios críticos al manuscrito, y nos

innovación del modelo de negocio hasta el siglo XV, cuando Johannes Gutenberg buscó tomamos muy en serio sus comentarios. Lea más sobre nuestra experiencia en el

aplicaciones para el dispositivo de impresión mecánica que él había inventado. capítulo final deGeneración de modelos de negocio.
siete caras de El alto ejecutivo
Jean-Pierre Cuoni,
el intraemprendedor

dagfinn myhre,
El emprendedor
Marielle Sijgers,
Presidente / EFG Internacional Enfoque: establecer Responsable de Modelos de Negocio I+i / Telenor Emprendedor / CDEF Holding BV Enfoque:
modelo de negocio un nuevo modelo de negocio en una industria Enfoque: Ayudar a explotar los últimos desarrollos abordar las necesidades insatisfechas de los

antigua tecnológicos con los modelos comerciales clientes y crear nuevos modelos de negocios a su

Innovación Jean-Pierre Cuoni es presidente de EFG correctos alrededor

International, un banco privado con lo que Dagfinn dirige una unidad de modelo de negocios Marielle Sijgers es una emprendedora de pleno

puede ser el modelo comercial más en Telenor, uno de los diez operadores de telefonía derecho. Junto con su socio comercial, Ronald

innovador de la industria. Con EFG, está móvil más grandes del mundo. El sector de las van den Hoff, está revolucionando la industria

transformando profundamente las relaciones telecomunicaciones exige una innovación continua de reuniones, congresos y hotelería con

tradicionales entre el banco, los clientes y los y las iniciativas de Dagfinn ayudan a Telenor a modelos comerciales innovadores. Impulsados

gerentes de relaciones con los clientes. identificar y comprender modelos sostenibles que por las necesidades insatisfechas de los

Imaginar, diseñar y ejecutar un modelo de explotan el potencial de los últimos avances clientes, la pareja ha inventado nuevos

negocios innovador en una industria tecnológicos. Mediante un análisis profundo de las conceptos como [Link], que permite

conservadora con jugadores establecidos es tendencias clave de la industria y mediante el la reserva de reuniones sobre la marcha en

un arte, y ha colocado a EFG International desarrollo y uso de herramientas analíticas de lugares no tradicionales. Juntos, Sijgers y van

entre los bancos de más rápido crecimiento vanguardia, el equipo de Dagfinn explora nuevos den Hoff juegan constantemente con nuevas

en su sector. conceptos y oportunidades comerciales. ideas de modelos de negocios y lanzan los más

prometedores.

conceptos como nuevos emprendimientos.

El inversor El consultor El diseñador El emprendedor consciente
Gert Steens,Presidente y analista de Bas van Oosterhout, sénior Consultor / trish papadakos, iqbal quadir,Emprendedor Social /

inversiones / Oblonski BV Consultoría Capgemini Enfoque: Ayudar a Propietario único / The Institute of You Fundador de Grameen Phone

Foco: Invertir en empresas con los modelos de los clientes a cuestionar sus modelos de Enfoque: encontrar el modelo de negocio Enfoque: lograr un cambio social y

negocio más competitivos Gert se gana la vida negocio, y visualizar y construir otros adecuado para lanzar un producto innovador económico positivo a través de modelos

identificando los mejores modelos de negocio. nuevos. Trish es una joven diseñadora talentosa que es comerciales innovadores

Invertir en la empresa equivocada con el Bas es parte del Equipo de Innovación especialmente hábil para captar la esencia de Iqbal está constantemente en busca de

modelo equivocado podría costarle a sus Empresarial de Capgemini. Junto con sus una idea y tejerla en las comunicaciones con modelos de negocios innovadores con el

clientes millones de euros y su reputación. clientes, le apasiona impulsar el rendimiento y los clientes. Actualmente está trabajando en potencial de un profundo impacto social. Su

Comprender modelos de negocio nuevos e renovar la competitividad a través de la una de sus propias ideas, un servicio que modelo transformador llevó el servicio

innovadores se ha convertido en una parte innovación. Business Model Innovation es ayuda a las personas que están en transición telefónico a más de 100 millones de

crucial de su trabajo. Va mucho más allá de los ahora un componente central de su trabajo entre carreras. Después de semanas de bangladesíes, utilizando la red de microcréditos

análisis financieros habituales y compara debido a su gran relevancia para los proyectos investigación en profundidad, ahora está del Grameen Bank. Ahora está buscando un

modelos de negocio para detectar diferencias de los clientes. Su objetivo es inspirar y ayudar abordando el diseño. Trish sabe que tendrá nuevo modelo para llevar electricidad

estratégicas que puedan impartir una ventaja a los clientes con nuevos modelos de negocios, que encontrar el modelo de negocio adecuado asequible a los pobres. Como director del

competitiva. Gert busca constantemente desde la ideación hasta la implementación. para llevar su servicio al mercado. Ella Legatum Center del MIT, promueve el

innovaciones en el modelo de negocio. Para lograr esto, Bas se basa en su entiende la parte de cara al cliente, eso es en empoderamiento tecnológico a través de

comprensión de los modelos comerciales más lo que trabaja a diario como diseñadora. Pero, negocios innovadores como camino hacia el

poderosos, independientemente de la dado que carece de educación comercial desarrollo económico y social.

industria. formal, necesita el vocabulario y las

herramientas para asumir el panorama

general.
 Diseño

Tabla de contenido
El libro está dividido en cinco secciónes:1Business Model
Patrones
Canvas, una herramienta para describir, analizar y diseñar

Lienzo
modelos de negocio,2Business Model Patterns, basados en

conceptos de pensadores líderes en negocios,3Técnicas para

ayudarte a diseñar modelos de negocio,4Reinterpretar la Estrategia

estrategia a través de la lente del modelo de negocio, y5Un

proceso genérico para ayudarlo a diseñar modelos comerciales

innovadores, uniendo todos los conceptos, técnicas y

herramientas en Generación de modelos de negocio.}La última

sección ofrece una perspectiva sobre cinco temas de modelos

de negocios para exploración futura. Finalmente, el epílogo Epílogo

ofrece un vistazo a "la creación de"Generación de modelos de

negocio.

panorama
Proceso
 1 Lienzo 2Patrones Diseño
3 4Estrategia 5 Proceso
14 Definición de un modelo de 56 negocio de desagregación 126 Información del cliente 200modelo de negocio 244modelo de negocio

negocio Modelos Ambiente Proceso de diseño

134 Ideación

dieciséis Tlos 9 bloques de construcción 66 la cola larga 212 evaluación de negocios } panorama
146 pensamiento visual Modelos

44 El modelo de negocio 76 Plataformas de varios lados 262 panorama

Lienzo 160 Prototipos 226 modelo de negocio

88 GRATIS como modelo de negocio perspectiva en azul

Epílogo
170 Cuentacuentos Estrategia oceánica

108 Modelos de negocio abiertos

274 ¿De dónde salió
180 Escenarios 232 Gestión de múltiples
este libro?
Modelos de negocio

276 Referencias
Californ
no
vaso
El negocio
lienzo modelo
Un lenguaje compartido para describir, visualizar,
evaluar y cambiar los modelos de negocio
14 Definición de un

modelo de negocio

dieciséis Los 9 bloques de construcción

44 El modelo de negocio

Plantilla de lienzo
14

Def_modelo de negocio

Un modelo de negocio
describe la lógica de cómo una
organización crea, entrega y
captura valor.
 15

El punto de partida para cualquier buen debate, reunión o Este concepto puede convertirse en un lenguaje compartido que

taller sobre innovación de modelos de negocio debe ser le permita describir y manipular fácilmente los modelos de

una comprensión compartida de lo que es realmente un negocios para crear nuevas alternativas estratégicas. Sin un

modelo de negocio. Necesitamos un concepto de modelo lenguaje compartido de este tipo, es difícil cuestionar

de negocio que todos entiendan: uno que facilite la sistemáticamente las suposiciones sobre el modelo de negocio

descripción y la discusión. Tenemos que empezar desde el propio e innovar con éxito.

mismo punto y hablar de lo mismo. El desafío es que el

concepto debe ser simple, relevante e intuitivamente Creemos que un modelo de negocio se puede describir mejor a

comprensible, sin simplificar demasiado las complejidades través de nueve bloques de construcción básicos que muestran

de cómo funcionan las empresas. la lógica de cómo una empresa pretende ganar dinero. Los

nueve bloques cubren las cuatro áreas principales de un

En las siguientes páginas, ofrecemos un concepto que negocio: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad financiera. El

le permite describir y analizar el modelo de negocios de modelo de negocios es como un modelo para una estrategia que

su organización, sus competidores o cualquier otra se implementará a través de estructuras, procesos y sistemas

empresa. Este concepto se ha aplicado y probado en organizacionales.

todo el mundo y ya se utiliza en organizaciones como

IBM, Ericsson, Deloitte, Public Works and Government

Services of Canada, y muchas más.

Los 9 bloques de construcción

CS vicepresidente CH cr
1Cliente 2Valor 3Canales 4Cliente
Segmentos proposiciones Propuestas de valor Relaciones
Una organización sirve Busca solucionar los problemas se entregan a los clientes a Relaciones del cliente
uno o varios Segmentos de de los clientes y satisfacer través de la comunicación, se establecen y
Clientes. necesidades del cliente con Canales de distribución mantenido con cada
propuestas de valor. y venta. Segmento de clientes.
 17

$ kr ka KP C$
5Ingresos 6Llave 7Llave 8Llave 9Costo
Corrientes Recursos Ocupaciones Asociaciones Estructura
Resultado de flujos de ingresos Los recursos clave son los activos . . . mediante la realización de una Algunas actividades son el modelo de negocio
de propuestas de valor necesarios para ofrecer y serie de actividades clave. subcontratados y algunos elementos dan como resultado la

ofrecidas con éxito a entregar los elementos descritos se adquieren los recursos estructura de costes.

clientes. anteriormente. . . fuera de la empresa.

18
ka
Actividades clave

KP
Socios clave

kr
Recursos clave

C$
Estructura de costo
 19
cr
Relaciones del cliente

CS
Segmentos de clientes

vicepresidente

Propuestas de valor

CH
Canales

$
Flujos de ingresos
 CS

1 Segmentos de clientes
El Building Block Segmentos de Clientes define los
diferentes grupos de personas u organizaciones que una
empresa pretende alcanzar y atender.
Los clientes constituyen el corazón de cualquier modelo de negocio. Sin clientes Los grupos de clientes representan segmentos separados si:
(rentables), ninguna empresa puede sobrevivir por mucho tiempo. Para satisfacer • Sus necesidades requieren y justifican una oferta diferenciada

mejor a los clientes, una empresa puede agruparlos en distintos segmentos con • Se llega a través de diferentes Canales de Distribución
necesidades comunes, comportamientos comunes, • Requieren diferentes tipos de relaciones
u otros atributos. Un modelo de negocio puede definir uno o varios • Tienen rentabilidades sustancialmente diferentes
Segmentos de Clientes grandes o pequeños. Una organización debe tomar • Están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta
una decisión consciente sobre qué segmentos atender y qué segmentos
ignorar. Una vez que se toma esta decisión, se puede diseñar cuidadosamente
un modelo de negocio en torno a una sólida comprensión de las necesidades
específicas del cliente.
¿Para quién estamos creando valor? ¿Quiénes 21

son nuestros clientes más importantes?

Diversificado

Una organización con un modelo de negocio de clientes diversificado

atiende a dos segmentos de clientes no relacionados con necesidades y

problemas muy diferentes. Por ejemplo, en 2006, [Link] decidió

Existen diferentes tipos de Segmentos de Clientes. diversificar su negocio minorista mediante la venta de servicios de

Aquí hay unos ejemplos: "computación en la nube": espacio de almacenamiento en línea y uso

Segmentario del servidor bajo demanda. Por lo tanto, comenzó a atender a un

Mercado de masas Algunos modelos de negocios distinguen entre segmento de clientes totalmente diferente, las empresas web, con una

Los modelos de negocios enfocados en mercados masivos no segmentos de mercado con necesidades y problemas propuesta de valor totalmente diferente. La razón estratégica detrás de

distinguen entre diferentes Segmentos de Clientes. Las ligeramente diferentes. El brazo minorista de un banco esta diversificación se puede encontrar en la poderosa infraestructura

propuestas de valor, los canales de distribución y las relaciones como Credit Suisse, por ejemplo, puede distinguir entre de TI de [Link], que puede ser compartida por sus operaciones

con los clientes se centran en un gran grupo de clientes con un gran grupo de clientes, cada uno con activos de hasta de ventas minoristas y la nueva unidad de servicio de computación en la

necesidades y problemas muy similares. Este tipo de modelo de US $ 100,000, y un grupo más pequeño de clientes nube.

negocio se encuentra a menudo en el sector de la electrónica de prósperos, cada uno cuyo patrimonio neto supera los US
consumo. $ 500,000. Ambos segmentos tienen necesidades y Plataformas multifacéticas (o mercados multifacéticos) Algunas

problemas similares pero diferentes. Esto tiene organizaciones atienden a dos o más segmentos de clientes

Nicho de mercado implicaciones para los otros componentes básicos del interdependientes. Una empresa de tarjetas de crédito, por ejemplo,

Los modelos comerciales que apuntan a nichos de mercado atienden a modelo comercial de Credit Suisse, como la propuesta de necesita una gran base de titulares de tarjetas de crédito y una gran

segmentos de clientes específicos y especializados. Las propuestas de valor, los canales de distribución, las relaciones con los base de comerciantes que acepten esas tarjetas de crédito. De manera

valor, los canales de distribución y las relaciones con los clientes se clientes y los flujos de ingresos. Considere Micro similar, una empresa que ofrece un periódico gratuito necesita una

adaptan a los requisitos específicos de un nicho de mercado. Dichos Precision Systems, que se especializa en proporcionar gran base de lectores para atraer a los anunciantes. Por otro lado,

modelos comerciales se encuentran a menudo en las relaciones soluciones de fabricación y diseño micromecánico también necesita anunciantes para financiar la producción y

proveedor-comprador. Por ejemplo, muchos fabricantes de piezas de subcontratadas. Sirve a tres segmentos de clientes distribución. Ambos segmentos son necesarios para que el modelo de

automóviles dependen en gran medida de las compras a los principales diferentes: la industria relojera, la industria médica, negocio funcione (lea más sobre las plataformas multifacéticas en la

fabricantes de automóviles. página 76).

 vicepresidente

2 Propuestas de valor
El Building Block de propuestas de valor describe el
conjunto de productos y servicios que crean valor
para un segmento de clientes específico
La Propuesta de Valor es la razón por la que los clientes recurren a una
empresa en lugar de otra. Resuelve un problema del cliente o satisface
o
h
V

D
X
 23
¿Qué valor entregamos al cliente? ¿Cuál de los problemas de
nuestros clientes estamos ayudando a resolver? ¿Qué
necesidades de los clientes estamos satisfaciendo? ¿Qué
paquetes de productos y servicios estamos ofreciendo a cada
segmento de clientes?

Una propuesta de valor crea valor para un segmento de clientes a través por ejemplo, creó una industria completamente nueva en personalización

de una combinación distinta de elementos que satisfacen las torno a las telecomunicaciones móviles. Por otro lado, Adaptar productos y servicios a las necesidades

necesidades de ese segmento. Los valores pueden ser cuantitativos (por productos como los fondos de inversión éticos poco tienen específicas de clientes individuales o segmentos de

ejemplo, precio, velocidad del servicio) o cualitativos (por ejemplo, que ver con las nuevas tecnologías. clientes crea valor. En los últimos años, los conceptos de

diseño, experiencia del cliente). personalización masiva y co-creación con el cliente han

Los elementos de la siguiente lista no exhaustiva pueden Rendimiento ganado importancia. Este enfoque permite productos y

contribuir a la creación de valor para el cliente. Mejorar el rendimiento del producto o servicio ha sido servicios personalizados, sin dejar de aprovechar las

tradicionalmente una forma común de crear valor. economías de escala.

Novedad Tradicionalmente, el sector de los PC ha confiado en este factor

Algunas propuestas de valor satisfacen un conjunto completamente para introducir en el mercado máquinas más potentes. Pero la

nuevo de necesidades que los clientes antes no percibían porque no mejora del rendimiento tiene sus límites. En los últimos años, por

había una oferta similar. Esto a menudo, pero no siempre, está ejemplo, las PC más rápidas, más espacio de almacenamiento en

relacionado con la tecnología. Celulares, disco y mejores gráficos no han logrado producir el crecimiento

correspondiente en la demanda de los clientes.

2

ng el trabajo hecho” Precio

se puede crear simplemente ayudando a un cliente a Ofrecer un valor similar a un precio más bajo es una forma común

realizar ciertos trabajos. Rolls-Royce entiende esto muy bien: sus de satisfacer las necesidades de los segmentos de clientes sensibles

clientes de aerolíneas confían completamente en Rolls-Royce para al precio. Pero las propuestas de valor de bajo precio tienen

fabricar y dar servicio a sus motores a reacción. Este arreglo permite implicaciones importantes para el resto de un modelo de negocio.

a los clientes concentrarse en administrar sus aerolíneas. A cambio, Las aerolíneas sencillas, como Southwest, easyJet y Ryanair, han

las aerolíneas pagan a Rolls-Royce una tarifa por cada hora de diseñado modelos comerciales completos específicamente para

funcionamiento del motor. permitir viajes aéreos de bajo costo. Otro ejemplo de una propuesta

de valor basada en el precio se puede ver en el Nano, un nuevo

Diseño automóvil diseñado y fabricado por el conglomerado indio Tata. Su

El diseño es un elemento importante pero difícil de medir. Un precio sorprendentemente bajo hace que el automóvil sea

producto puede sobresalir debido a un diseño superior. En las asequible para un segmento completamente nuevo de la población

industrias de la moda y la electrónica de consumo, el diseño india. Cada vez más, las ofertas gratuitas están comenzando a

puede ser una parte especialmente importante de la penetrar en varias industrias. Las ofertas gratuitas van desde

propuesta de valor. periódicos gratuitos hasta correo electrónico gratuito, servicios

gratuitos de telefonía móvil y más (consulte la página 88 para

Marca/estado obtener más información sobre GRATIS).

Los clientes pueden encontrar valor en el simple acto de usar y

mostrar una marca específica. Usar un reloj Rolex significa

riqueza, por ejemplo. En el otro extremo del espectro, los

patinadores pueden usar las últimas marcas "underground"

para mostrar que están "a la moda".

 25

Reducción de costo Accesibilidad

Ayudar a los clientes a reducir costos es una forma Poner productos y servicios a disposición de clientes que antes

importante de crear valor. [Link], por ejemplo, no tenían acceso a ellos es otra forma de crear valor. Esto

vende una aplicación de gestión de relaciones con el cliente puede ser el resultado de la innovación del modelo de negocio,

(CRM) alojada. Esto libera a los compradores de los gastos y las nuevas tecnologías o una combinación de ambos. NetJets,

problemas de tener que comprar, instalar y administrar el por ejemplo, popularizó el concepto de propiedad fraccionada

software de CRM ellos mismos. de aviones privados. Usando un modelo de negocios

innovador, NetJets ofrece a individuos y corporaciones acceso

La reducción de riesgos a jets privados, un servicio que antes no estaba al alcance de la

Los clientes valoran reducir los riesgos en los que incurren al mayoría de los clientes. Los fondos mutuos brindan otro

comprar productos o servicios. Para un comprador de autos ejemplo de creación de valor a través de una mayor

usados, una garantía de servicio de un año reduce el riesgo de accesibilidad. Este producto financiero innovador hizo posible

averías y reparaciones posteriores a la compra. Una garantía de que incluso aquellos con una riqueza modesta construyeran

nivel de servicio reduce parcialmente el riesgo asumido por un carteras de inversión diversificadas.

comprador de servicios de TI subcontratados.

Conveniencia/usabilidad

Hacer que las cosas sean más convenientes o fáciles de

usar puede crear un valor sustancial. Con iPod e iTunes,

Apple ofreció a los clientes una comodidad sin

precedentes para buscar, comprar, descargar y escuchar

música digital. Ahora domina el mercado.

 CH

3 Canales
El Building Block de canales describe cómo una
empresa se comunica con sus segmentos de clientes y
llega a ellos para entregar una propuesta de valor.
Los canales de comunicación, distribución y ventas comprenden la interfaz de
una empresa con los clientes. Los canales son puntos de contacto con el cliente
que juegan un papel importante en la experiencia del cliente. Los canales
cumplen varias funciones, que incluyen:
• Sensibilizar a los clientes sobre los productos y servicios
de una empresa
• Ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa
• Permitir que los clientes compren productos y servicios específicos
• Entrega de una propuesta de valor a los clientes
• Proporcionar atención al cliente posterior a la compra
¿A través de qué Canales quieren llegar nuestros Segmentos de 27

Clientes? ¿Cómo los estamos alcanzando ahora? ¿Cómo se

integran nuestros Canales? ¿Cuáles funcionan mejor? ¿Cuáles
son más rentables? ¿Cómo los estamos integrando con las
rutinas de los clientes?

Los canales tienen cinco fases distintas. Cada canal elegir entre llegar a sus clientes a través de sus propios canales, a través Los canales de socios conducen a márgenes más bajos, pero

puede cubrir algunas o todas estas fases. Podemos de canales asociados o a través de una combinación de ambos. Los permiten que una organización amplíe su alcance y se beneficie

distinguir entre Canales directos e indirectos, así como canales propios pueden ser directos, como una fuerza de ventas interna de las fortalezas de los socios. Los canales propios y, en particular,

entre Canales propios y Canales asociados. o un sitio web, o pueden ser indirectos, como las tiendas minoristas que los directos tienen márgenes más altos, pero pueden ser costosos

son propiedad de la organización u operadas por ella. Los canales de de implementar y operar. El truco consiste en encontrar el

Encontrar la combinación correcta de canales para satisfacer la socios son indirectos y abarcan una amplia gama de opciones, como equilibrio adecuado entre los diferentes tipos de canales,

forma en que los clientes quieren ser alcanzados es crucial para distribución mayorista, minorista o sitios web propiedad de socios. integrarlos de manera que se cree una excelente experiencia para

llevar una propuesta de valor al mercado. Una organización puede el cliente y se maximicen los ingresos.

Tipos de canales Fases del canal

Terrible Connecticut

Fuerza de ventas
Propio

Ventas web 1. Conciencia 2. Evaluación 3. Compra 4. Entrega 5. Después de las ventas

¿Cómo damos a conocer ¿Cómo ayudamos a los clientes ¿Cómo permitimos que los ¿Cómo entregamos una propuesta ¿Cómo proporcionamos atención al

los productos y servicios de a evaluar la propuesta de valor clientes compren productos y de valor a los clientes? cliente posterior a la compra?
Tiendas propias
nuestra empresa? de nuestra organización? servicios específicos? ¿apoyo?
Indirecto

Compañero
Compañero

historias

Mayorista
 cr

4 Relaciones del cliente

El Building Block Relaciones con los Clientes En los primeros días, por ejemplo, las relaciones con los clientes de los

describe los tipos de relaciones que una empresa operadores de redes móviles estaban impulsadas por estrategias de adquisición

establece con Segmentos de Clientes específicos agresivas que involucraban teléfonos móviles gratuitos. Cuando el mercado se

Una empresa debe aclarar el tipo de relación que quiere establecer con cada saturó, los operadores pasaron a centrarse en la retención de clientes y

Segmento de Clientes. Las relaciones pueden variar de personales a aumentar el ingreso promedio por cliente.

automatizadas. Las relaciones con los clientes pueden estar impulsadas por Las relaciones con los clientes que requiere el modelo de negocios de una

las siguientes motivaciones: empresa influyen profundamente en la experiencia general del cliente.

• Adquisición de clientes
• Retención de clientes
• Impulsar las ventas (upselling)
¿Qué tipo de relación espera que establezcamos y 29

mantengamos con cada uno de nuestros Segmentos de

Clientes? ¿Cuáles hemos establecido? ¿Qué tan costosos son?
¿Cómo se integran con el resto de nuestro modelo de negocio?

Podemos distinguir entre varias categorías de Autoservicio resolver los problemas de los demás. Las comunidades

Relaciones con los Clientes, que pueden coexistir en la En este tipo de relación, una empresa no mantiene una relación también pueden ayudar a las empresas a comprender mejor a

relación de una empresa con un Segmento de Clientes directa con los clientes. Proporciona todos los medios sus clientes. El gigante farmacéutico GlaxoSmithKline lanzó

en particular: necesarios para que los clientes se ayuden a sí mismos. una comunidad privada en línea cuando presentóalli, un

nuevo producto para bajar de peso sin receta.

Asistente personal Servicios automatizados GlaxoSmithKline quería aumentar su comprensión de los

Esta relación se basa en la interacción humana. El cliente puede Este tipo de relación combina una forma más sofisticada de desafíos que enfrentan los adultos con sobrepeso y, por lo tanto,

comunicarse con un representante real del cliente para obtener autoservicio del cliente con procesos automatizados. Por ejemplo, aprender a administrar mejor las expectativas de los clientes.

ayuda durante el proceso de venta o después de que se complete los perfiles personales en línea brindan a los clientes acceso a

la compra. Esto puede ocurrir en el sitio en el punto de venta, a servicios personalizados. Los servicios automatizados pueden

través de centros de llamadas, por correo electrónico o por otros reconocer clientes individuales y sus características, y ofrecer Co-creación

medios. información relacionada con pedidos o transacciones. En el mejor Más empresas van más allá de la relación tradicional cliente-

de los casos, los servicios automatizados pueden simular una proveedor para cocrear valor con los clientes. [Link]

Asistencia personal dedicada relación personal (por ejemplo, ofrecer recomendaciones de invita a los clientes a escribir reseñas y así crear valor para

Esta relación implica dedicar un representante del cliente libros o películas). otros amantes de los libros. Algunas empresas contratan a

específicamente a un cliente individual. Representa el tipo de los clientes para que los ayuden con el diseño de productos

relación más profunda e íntima y normalmente se desarrolla Comunidades nuevos e innovadores. Otros, como [Link], solicitan

durante un largo período de tiempo. En los servicios de banca Cada vez más, las empresas están utilizando las comunidades de a los clientes que creen contenido para consumo público.

privada, por ejemplo, los banqueros dedicados atienden a usuarios para involucrarse más con los clientes/clientes potenciales y

personas de alto poder adquisitivo. Se pueden encontrar para facilitar las conexiones entre los miembros de la comunidad.

relaciones similares en otros negocios en la forma de gerentes de Muchas empresas mantienen comunidades en línea que permiten a los

cuentas clave que mantienen relaciones personales con clientes usuarios intercambiar conocimientos y

importantes.
 $

5 Flujos de ingresos
El Building Block de flujos de ingresos representa el efectivo Un modelo de negocio puede involucrar dos tipos diferentes de flujos de ingresos:

que una empresa genera de cada segmento de clientes (los 1. Ingresos por transacciones resultantes de pagos únicos de clientes
costos se deben restar de los ingresos para generar 2. Ingresos recurrentes resultantes de pagos continuos para entregar una
ganancias) propuesta de valor a los clientes o brindar atención al cliente posterior a
Si los clientes constituyen el corazón de un modelo de negocio, los flujos de la compra
ingresos son sus arterias. Una empresa debe preguntarse: ¿Qué valor está
realmente dispuesto a pagar cada Segmento de Clientes? Responder con éxito a
esa pregunta le permite a la empresa generar uno o más flujos de ingresos de
cada segmento de clientes. Cada flujo de ingresos puede tener diferentes
mecanismos de fijación de precios, como precios de lista fijos, negociación,
subasta, dependencia del mercado, dependencia del volumen o gestión del
rendimiento.
¿Por qué valor están realmente dispuestos a pagar nuestros 31

clientes? ¿Qué pagan actualmente? ¿Cómo están pagando

actualmente? ¿Cómo preferirían pagar? ¿Cuánto contribuye
cada flujo de ingresos a los ingresos generales?

Hay varias formas de generar flujos de ingresos: Cuota de suscripción de propiedad. [Link] ofrece un buen ejemplo. La empresa

Este flujo de ingresos se genera vendiendo acceso continuo a un permite a los clientes alquilar coches por horas en ciudades de

Venta de activos servicio. Un gimnasio vende a sus miembros suscripciones mensuales América del Norte. El servicio de [Link] ha llevado a muchas

El flujo de ingresos más conocido se deriva de la venta de o anuales a cambio de acceso a sus instalaciones de ejercicio. World personas a decidir alquilar automóviles en lugar de comprarlos.

derechos de propiedad sobre un producto físico. [Link] of Warcraft Online, un juego de computadora basado en la Web,

vende libros, música, productos electrónicos de consumo y más permite a los usuarios jugar su juego en línea a cambio de una tarifa

en línea. Fiat vende automóviles, que los compradores pueden de suscripción mensual. El servicio Comes with Music de Nokia brinda Licencia
conducir, revender o incluso destruir. a los usuarios acceso a una biblioteca de música por una tarifa de Este flujo de ingresos se genera al dar permiso a los clientes para usar

suscripción. propiedad intelectual protegida a cambio de tarifas de licencia. La

Tarifa de uso concesión de licencias permite a los titulares de derechos generar

Este flujo de ingresos se genera mediante el uso de un servicio Préstamo/Alquiler/Arrendamiento ingresos a partir de su propiedad sin tener que fabricar un producto o

en particular. Cuanto más se utiliza un servicio, más paga el Este flujo de ingresos se crea otorgando temporalmente a comercializar un servicio. La concesión de licencias es común en la

cliente. Un operador de telecomunicaciones puede cobrar a los alguien el derecho exclusivo de usar un activo en particular industria de los medios, donde los propietarios de contenido conservan

clientes por la cantidad de minutos que pasan en el teléfono. Un durante un período fijo a cambio de una tarifa. Para el los derechos de autor mientras venden licencias de uso a terceros. De

hotel cobra a los clientes por el número de noches que se utilizan prestamista esto proporciona la ventaja de ingresos manera similar, en los sectores tecnológicos, los titulares de patentes

las habitaciones. Un servicio de entrega de paquetes cobra a los recurrentes. Los arrendatarios o arrendatarios, por otro lado, otorgan a otras empresas el derecho a usar una tecnología patentada a

clientes por la entrega de un paquete de un lugar a otro. disfrutan de los beneficios de incurrir en gastos solo por un cambio de una tarifa de licencia.

tiempo limitado en lugar de asumir los costos totales.

5

tarifas de rabia

El flujo de ingresos se deriva de la intermediación Cada flujo de ingresos puede tener diferentes mecanismos de

realizada en nombre de dos o más partes. fijación de precios. El tipo de mecanismo de fijación de precios

los proveedores de tarjetas, por ejemplo, obtienen ingresos elegido puede marcar una gran diferencia en términos de

tomando un porcentaje del valor de cada transacción de venta ingresos generados. Hay dos tipos principales de mecanismos de

ejecutada entre los comerciantes de tarjetas de crédito y los clientes. precios: precios fijos y dinámicos.

Los corredores y agentes de bienes raíces ganan una comisión cada

vez que conectan con éxito a un comprador y un vendedor.

Publicidad
Este flujo de ingresos resulta de las tarifas por anunciar un producto,

servicio o marca en particular. Tradicionalmente, la industria de los

medios y los organizadores de eventos dependían en gran medida de

los ingresos por publicidad. En los últimos años, otros sectores,

incluidos el software y los servicios, han comenzado a depender más

de los ingresos publicitarios.

 33

Mecanismos de fijación de precios

Precios fijos del menú Precio dinamico

Los precios predefinidos se basan en variables estáticas Los precios cambian según las condiciones del mercado.

Precio de lista Precios fijos para productos, servicios u otras Negociación Precio negociado entre dos o más socios dependiendo del

propuestas de valor individuales (negociación) poder de negociación y/o habilidades de negociación

Característica de producto El precio depende del número o la calidad de las gestión del rendimiento El precio depende del inventario y el momento de la compra

dependiente características de la propuesta de valor (normalmente se usa para recursos perecederos, como habitaciones

de hotel o asientos de avión)

Segmento de clientes El precio depende del tipo y característica de un mercado en tiempo real El precio se establece dinámicamente en función de la oferta y

dependiente Segmento de Clientes la demanda.

Dependiente del volumen Precio en función de la cantidad comprada Subastas Precio determinado por el resultado de la licitación pública
 kr

6 Recursos clave
34

El Building Block de recursos clave describe los

activos más importantes necesarios para que un
modelo de negocio funcione
Cada modelo de negocio requiere Recursos Clave. Estos recursos permiten que
una empresa cree y ofrezca una propuesta de valor, llegue a los mercados,
mantenga relaciones con los segmentos de clientes y obtenga ingresos. Se
necesitan diferentes recursos clave según el tipo de modelo de negocio. Un
fabricante de microchips requiere instalaciones de producción intensivas en
capital, mientras que un diseñador de microchips se enfoca más en los recursos
humanos.
Los recursos clave pueden ser físicos, financieros, intelectuales o humanos. Los recursos

clave pueden ser propiedad de la empresa o estar arrendados por ella, o bien adquirirse de

socios clave.
¿Qué Recursos Clave requieren nuestras Propuestas de Valor? 35

¿Nuestros canales de distribución? ¿Relaciones del cliente? ¿Flujos

de ingresos?

Los recursos clave se pueden clasificar de la siguiente manera: totalmente creado puede ofrecer un valor sustancial. Las empresas de Financiero

bienes de consumo como Nike y Sony dependen en gran medida de la Algunos modelos comerciales exigen recursos financieros y/o garantías

Físico marca como recurso clave. Microsoft y SAP dependen del software y la financieras, como efectivo, líneas de crédito o un grupo de opciones

Esta categoría incluye activos físicos como instalaciones de propiedad intelectual relacionada desarrollada durante muchos años. sobre acciones para contratar empleados clave. Ericsson, el fabricante

fabricación, edificios, vehículos, máquinas, sistemas, sistemas de Qualcomm, un diseñador y proveedor de conjuntos de chips para de telecomunicaciones, proporciona un ejemplo de apalancamiento de

punto de venta y redes de distribución. Los minoristas como Wal- dispositivos móviles de banda ancha, construyó su modelo de recursos financieros dentro de un modelo de negocio. Ericsson puede

Mart y [Link] dependen en gran medida de los recursos negocios en torno a diseños de microchips patentados que generan optar por tomar prestados fondos de bancos y mercados de capital, y

físicos, que a menudo requieren mucho capital. El primero tiene importantes tarifas de licencia para la empresa. luego utilizar una parte de los ingresos para proporcionar

una enorme red global de tiendas e infraestructura logística financiamiento de proveedores a clientes de equipos, asegurando así

relacionada. Este último cuenta con una amplia infraestructura que los pedidos se realicen a Ericsson en lugar de a la competencia.

informática, de almacenamiento y logística. Humano

Cada empresa requiere recursos humanos, pero las personas

son particularmente prominentes en ciertos modelos de

Intelectual negocios. Por ejemplo, los recursos humanos son cruciales en

Los recursos intelectuales como las marcas, el conocimiento industrias creativas e intensivas en conocimiento. Una empresa

patentado, las patentes y los derechos de autor, las asociaciones y farmacéutica como Novartis, por ejemplo, depende en gran

las bases de datos de clientes son componentes cada vez más medida de los recursos humanos: su modelo de negocio se basa

importantes de un modelo empresarial sólido. Los recursos en un ejército de científicos experimentados y una fuerza de

intelectuales son difíciles de desarrollar, pero cuando se logra ventas grande y capacitada.
 ka

7 Actividades clave
El Building Block de actividades clave describe las cosas
más importantes que una empresa debe hacer para que
su modelo de negocio funcione.
Cada modelo de negocio requiere una serie de actividades clave. Estas son las
acciones más importantes que una empresa debe tomar para operar
D

s
mi
D
D
I
¿Qué Actividades Clave requieren nuestras Propuestas de Valor? 37

¿Nuestros canales de distribución? ¿Relaciones del cliente?

¿Flujos de ingresos?

Las actividades clave se pueden clasificar de la siguiente manera:

Plataforma/red
Producción Los modelos de negocio diseñados con una plataforma como recurso

Estas actividades se relacionan con el diseño, fabricación y clave están dominados por actividades clave relacionadas con la

entrega de un producto en cantidades sustanciales y/o de plataforma o la red. Las redes, las plataformas de emparejamiento, el

calidad superior. La actividad de producción domina los software e incluso las marcas pueden funcionar como una plataforma.

modelos de negocio de las empresas manufactureras. El modelo de negocios de eBay requiere que la compañía desarrolle y

mantenga continuamente su plataforma: el sitio Web en [Link]. El

resolución de problemas modelo comercial de Visa requiere actividades relacionadas con su

Las actividades clave de este tipo se relacionan con la búsqueda de plataforma de transacciones con tarjeta de crédito Visa® para

nuevas soluciones para los problemas individuales de los clientes. Las comerciantes, clientes y bancos. El modelo comercial de Microsoft

operaciones de consultorías, hospitales y otras organizaciones de requiere administrar la interfaz entre el software de otros proveedores

servicios suelen estar dominadas por actividades de resolución de y su plataforma de sistema operativo Windows®. Las actividades clave

problemas. Sus modelos de negocio contemplan actividades como la de esta categoría se relacionan con la gestión de plataformas, el

gestión del conocimiento y la formación continua. suministro de servicios y la promoción de plataformas.

 KP

8 Asociaciones clave
El Building Block Key Partnerships describe la red
de proveedores y socios que hacen que el modelo
de negocio funcione.
Las empresas forjan asociaciones por muchas razones, y las asociaciones se están

convirtiendo en la piedra angular de muchos modelos de negocios. Empresas

pags

tu
 39
¿Quiénes son nuestros socios clave? ¿Quiénes son nuestros
proveedores clave? ¿Qué recursos clave estamos adquiriendo de los
socios? ¿Qué actividades clave realizan los socios?

Puede ser útil distinguir entre tres por un grupo de los principales fabricantes de electrónica de

motivaciones para crear asociaciones: consumo, computadoras personales y medios del mundo. El

grupo cooperó para llevar la tecnología Blu-ray al mercado,

Optimización y economía de escala pero los miembros individuales compiten en la venta de sus

La forma más básica de asociación o relación comprador-proveedor propios productos Blu-ray.

está diseñada para optimizar la asignación de recursos y actividades.

Es ilógico que una empresa sea propietaria de todos los recursos o Adquisición de recursos y actividades particulares Pocas

realice todas las actividades por sí misma. Las asociaciones de empresas poseen todos los recursos o realizan todas las

optimización y economía de escala generalmente se forman para actividades descritas por sus modelos de negocio. Más bien,

reducir costos y, a menudo, implican la subcontratación o el amplían sus propias capacidades al depender de otras empresas

intercambio de infraestructura. para que proporcionen recursos particulares o realicen ciertas

actividades. Tales asociaciones pueden estar motivadas por la

Reducción del riesgo y la incertidumbre Las asociaciones pueden necesidad de adquirir conocimientos, licencias o acceso a los

ayudar a reducir el riesgo en un entorno competitivo caracterizado clientes. Un fabricante de teléfonos móviles, por ejemplo, puede

por la incertidumbre. No es inusual que los competidores formen licenciar un sistema operativo para sus teléfonos en lugar de

una alianza estratégica en un área mientras compiten en otra. Blu- desarrollar uno internamente. Una aseguradora puede optar por

ray, por ejemplo, es un formato de disco óptico desarrollado depender de corredores independientes para vender sus pólizas

conjuntamente en lugar de desarrollar su propia fuerza de ventas.

 C$

9 Estructura de costo
La estructura de costos describe todos los costos incurridos para
operar un modelo de negocio
Este bloque de construcción describe los costos más importantes incurridos al operar

bajo un modelo de negocio particular. La creación y entrega de valor, el mantenimiento

de las relaciones con los clientes y la generación de ingresos generan costos. Dichos

costos se pueden calcular con relativa facilidad después de definir los recursos clave, las

actividades clave y las asociaciones clave. Sin embargo, algunos modelos de negocios

están más orientados a los costos que otros. Las llamadas aerolíneas “sin lujos”, por

ejemplo, han construido modelos de negocios completamente en torno a estructuras de

bajo costo.
¿Cuáles son los costes más importantes inherentes a nuestro 41

modelo de negocio? ¿Qué recursos clave son más caros? ¿Qué

actividades clave son más caras?

Naturalmente, los costos deben minimizarse en todos los Impulsado por el valor Costos variables

modelos de negocios. Pero las estructuras de bajo costo son más Algunas empresas están menos preocupadas por las implicaciones de Costos que varían proporcionalmente con el volumen de bienes o

importantes para algunos modelos de negocios que para otros. costos de un diseño de modelo de negocio en particular y, en cambio, servicios producidos. Algunos negocios, como los festivales de

Por lo tanto, puede ser útil distinguir entre dos clases amplias de se enfocan en la creación de valor. Las propuestas de valor premium y música, se caracterizan por una alta proporción de costos

estructuras de costos de modelos comerciales: basadas en un alto grado de servicio personalizado suelen caracterizar los modelos variables.

costos y basadas en valor (muchos modelos comerciales se de negocio impulsados por el valor. Los hoteles de lujo, con sus

encuentran entre estos dos extremos): lujosas instalaciones y servicios exclusivos, entran en esta categoría. Economías de escala

Ventajas de costos de las que disfruta una empresa a medida que se expande su

Basado en costos producción. Las empresas más grandes, por ejemplo, se benefician de tarifas de

Los modelos de negocios basados en costos se enfocan en Las Estructuras de Costo pueden tener las siguientes características: compra a granel más bajas. Este y otros factores hacen que el costo promedio por

minimizar los costos siempre que sea posible. Este enfoque tiene unidad disminuya a medida que aumenta la producción.

como objetivo crear y mantener la estructura de costos más Costes fijos

eficiente posible, utilizando propuestas de valor de bajo precio, Costos que permanecen iguales a pesar del volumen de Economías de alcance

máxima automatización y amplia subcontratación. Las aerolíneas bienes o servicios producidos. Los ejemplos incluyen salarios, Ventajas de costos de las que disfruta una empresa debido a un mayor

sin lujos, como Southwest, easyJet y Ryanair, son ejemplos típicos alquileres e instalaciones de fabricación físicas. Algunas alcance de sus operaciones. En una gran empresa, por ejemplo, las

de modelos comerciales basados en costos. empresas, como las empresas manufactureras, se mismas actividades de marketing o canales de distribución pueden

caracterizan por una alta proporción de costos fijos. respaldar múltiples productos.
 el
El mod de nueve negocios es laBuilding Blocks forma
ol, que llamamos el
base para un práctico Esquema
de modelo de negocios.

El lienzo del modelo de negocio

KP ka vicepresidente RC CS

CR CH

C$ R$

Esta herramienta se asemeja a un lienzo de pintor,

preformateado con los nueve bloques, que le permite pintar

imágenes de modelos comerciales nuevos o existentes.

El Business Model Canvas funciona mejor cuando se imprime en

una superficie grande para que grupos de personas puedan

comenzar a esbozar y debatir conjuntamente los elementos del

modelo de [Link] notas Post-it® o marcadores de pizarra. Es

una herramienta práctica que fomenta la comprensión, el debate, la

creatividad y el análisis.
43 }
 El lienzo del modelo de negocio
44

Llave Llave
Valor Cliente Cliente
Socios Ocupaciones Proposición Relaciones Segmentos

Llave Canales
Recursos

Costo Ingresos
Estructura Corrientes
46

PAGS

PS
Ejemplo: Modelo de negocio Apple iPod/iTunes 47

En 2001, Apple lanzó su icónica marca iPod de reproductor ¿Cómo logró Apple tal dominio? Porque competía con un mejor

multimedia portátil. El dispositivo funciona junto con el software modelo de negocio. Por un lado, ofreció a los usuarios una

iTunes que permite a los usuarios transferir música y otros experiencia musical perfecta al combinar sus dispositivos iPod de

contenidos desde el iPod a una computadora. El software diseño distintivo con el software iTunes y la tienda en línea iTunes.

también proporciona una conexión perfecta con la tienda en La propuesta de valor de Apple es permitir que los clientes

línea de Apple para que los usuarios puedan comprar y busquen, compren y disfruten fácilmente de la música digital. Por

descargar contenido. otro lado, para hacer posible esta propuesta de valor, Apple tuvo

que negociar acuerdos con las principales compañías

Esta potente combinación de dispositivo, software y tienda en discográficas para crear la biblioteca de música en línea más

línea revolucionó rápidamente la industria de la música y le dio a grande del mundo.

Apple una posición dominante en el mercado. Sin embargo, Apple

no fue la primera empresa en lanzar al mercado un reproductor ¿El giro? Apple obtiene la mayor parte de sus ingresos relacionados

multimedia portátil. Competidores como Diamond Multimedia, con la música de la venta de iPods, mientras utiliza la integración

con su marca Rio de reproductores multimedia portátiles, tuvieron con la tienda de música en línea para protegerse de la

éxito hasta que Apple los superó. competencia.

cerebro izquierdo cerebro derecho

lógica emoción
 KP ka vicepresidente RC CS

CR CH
lienzo izquierdo

eficiencia

C$ R$
 El sector público a menudo se ve desafiado a Estoy usando Business Model Canvas en Brasil ¡Ojalá hubiera conocido el Canvas hace

implementar los principios del sector privado. He para ayudar a artistas, productores culturales y años! Con un proyecto de impresión a

CÓMO
usado Canvas para ayudar a que un departamento diseñadores de juegos a imaginar modelos de digital particularmente duro y

se vea a sí mismo como un negocio orientado al negocios innovadores para las industrias complicado dentro de la industria

servicio, culturales y creativas. Lo aplico en el MBA de editorial, hubiera sido muy útil

Producción Cultural de la FGV y en el

50
estableciendo mostrar todo el proyecto

VOS SI
Laboratorio de Juegos de Innovación de la

externalizado tal cual Incubadora de Empresas COPPE/ UFRJ.

miembros en este
Claudio D'Ipolitto, Brasil
y futuros negocios
manera visual ambos
modelos
Ha creado una conversación completamente
Cuando normalmente piensa en un modelo de el panorama,
negocio, la conclusión es que se trata de un
nueva en torno a la descripción y la innovación
negocio "con fines de lucro". Sin embargo, su (importante)

UTILIZAR EL
del negocio.
descubrí que Canvas también es muy efectivo en
Mike Lachapelle, Canadá propios roles en ella
el sector sin fines de lucro. lo usamos para

y el inter-
DISEÑO
¿Lienzo?
Consulto con pequeñas empresas sobre el uso
dependencias
+ ALINEAR
del modelo de negocio freemium. Este modelo

consiste en regalar productos básicos, lo que Se podrían haber ahorrado horas de

es muy contrario a la intuición para la mayoría miembros del equipo de liderazgo durante la explicaciones, discusiones y malentendidos.

de los empresarios. Gracias al Business Model formación de un nuevo programa sin fines de Jille Sol, Países Bajos
Canvas, puedo lucro. El Canvas fue lo suficientemente flexible

para tener en cuenta los objetivos de esta

ilustrar fácilmente Un amigo cercano estaba buscando un
empresa social empresarial y aportar claridad

como se hace a la verdadera propuesta de valor del negocio

nuevo [Link]é el Business

Model Canvas para evaluar su

y cómo hacerla sostenible.

sentido financiero. modelo de negocio personal.

Sus competencias básicas y su propuesta de

Peter Froberg, Dinamarca Kevin Donaldson, Estados Unidos
valor eran sobresalientes, pero no logró

aprovechar a sus socios estratégicos ni

Ayudo a los empresarios a planificar su desarrollar relaciones con los clientes

transición y salida de sus empresas. El éxito apropiadas. Este enfoque ajustado abrió

depende de mantener la viabilidad y el nuevas oportunidades.

crecimiento de la empresa a largo plazo. La Daniel Pandza, México

clave para esto es un programa de innovación

del modelo de negocio. El Canvas nos ayuda a

identificar e innovar sus modelos de negocio.

Nicholas K. Niemann, Estados Unidos

Imagina 60 estudiantes de primer año, sin Nos pidieron que rediseñáramos el servicio
El modelo de negocio Usamos 15,000 El Business Model Canvas ha demostrado ser

post-its y
saber nada sobre emprendimiento. En menos lingüístico de una ONG internacional. El una herramienta muy útil para capturar ideas

de cinco días, gracias al Business Model Business Model Canvas fue especialmente útil Canvas ha permitido y soluciones para proyectos de comercio 51
Canvas, pudieron lanzar una idea viable con paramostrar los vínculos entre las
yo para establecer
más que electrónico. La mayoría de mis clientes son

convicción y claridad. Lo usaron como una necesidades del trabajo cotidiano de las 100 metros de PYMES y Canvas les ayuda a
un lenguaje común
herramienta para cubrir todas las dimensiones personas y un servicioeso se sintió demasiado
papel café aclarar su actual
de la creación de empresas emergentes. especializado, considerado solo como una y marco con diseñar una futura estructura organizativa
modelos de negocioy
colegas.
Guilhem Bertholet, Francia ocurrencia tardía y lejos de sus prioridades.
en una empresa manufacturera global. Sin
entender y enfocarse en el impacto del
embargo, la clave de todas las actividades
He usado Canvas para explorar nuevas comercio electrónico en sus organizaciones.
Paola Valeri, España
fue el Business Model Canvas. Nos
Utilizo Business Model Canvas para enseñar a oportunidades de crecimiento, evaluar los usos de Marc Castricum, Países Bajos
convenció por su aplicabilidad práctica,
los emprendedores en etapa inicial en una nuevos modelos de negocios por parte de los
simplicidad y relaciones lógicas de causa y
amplia gama de industrias como una forma Como coach de startups, apoyo a los equipos competidores y comunicarme a través de la
efecto. Apliqué el Canvas para ayudar a una empresa a
mucho mejor de para crear nuevos productos y diseñar sus organización cómo podríamos acelerar las

traducir innovaciones tecnológicas, de mercado y de

Daniel Egger, Brasil alinear al personal clave para determinar objetivos
negocios. Business Model Canvas hace un gran

trabajo ayudándome a modelo de negocio. compartidos y prioridades estratégicas, que se

SU NEGOCIO Bruce Mac Varish, Estados Unidos utilizaron durante el proceso de planificación y se

PLANESrecordar el r ayo
incorporaron con el BSC. También aseguró que las

iniciativas elegidas estuvieran claramente

equipos para pensar Business Model Canvas ha ayudado a varias
I mi
la CA idad impulsadas por las nuevas prioridades estratégicas.

EN EL NEGOCIO
usado vas a hacer un

holísticamente sobre
organizaciones de atención médica en los

PROCESOS su negocio
países bajos ahacer el movimiento de
un gobierno impulsado por el presupuesto controlar Martín Fanghanel, Bolivia

que ellos (necesitarán) para operar sus para mi nueva startup Mupps, una plataforma donde
institución a una organización
negocios y asegurarse de que estén enfocados y previene empresarial que agrega valor.
los artistas pueden crear sus propias aplicaciones de

ellos de
adecuadamente en estar centrados en el cliente música para teléfonos iPhone y Android en minutos.
Huub Raemakers, Países Bajos
de una manera que haga que el negocio sea lo ¿Sabes que? ¡El Canvas me hizo aún más seguro del

más rentable posible. posible éxito! ¡Así que me tengo que ir, trabajo que

Bob Dunn, Estados Unidos

quedarse atascado hacer!
Usé el Canvas con altos directivos de una

en detalles empresa pública para ayudarlos a Erwin Blom, Países Bajos

Esto ayuda a
reestructurar su cadena de valor debido a
hacer que su nueva empresa sea un éxito.
He usado Canvas con un cofundador para cambios en la regulación del sector. El
Christian Schuller, Alemania
diseñar un plan de negocios para un factor clave del éxito fue comprender qué
concurso a nivel nacional realizado por nuevas propuestas de valor podían ofrecer
The Economic Times, India. los a sus clientes y luego traducirlas en
Canvas me permitió pensar en todos los aspectos de
operaciones internas.
la puesta en marcha y elaborar un plan que los
Leandro Jesús, Brasil
capitalistas de riesgo podrían encontrar bien

pensado y atractivo para financiar.

Praveen Singh, India

Pattm
rns
“Patrón en arquitectura
es la idea de capturar ideas de
diseño arquitectónico como
descripciones arquetípicas y
reutilizables”.
Cristóbal Alejandro, arquitecto
Esta sección describe modelos comerciales con características similares, arreglos
similares de Building Blocks del modelo comercial o comportamientos similares. A
estas similitudes las llamamos patrones de modelo de negocio. Los patrones que se
describen en las siguientes páginas deberían ayudarlo a comprender la dinámica del Patrones
modelo comercial y servir como fuente de inspiración para su propio trabajo con
56 negocio de desagregación
modelos comerciales.
Modelos

Hemos esbozado cinco patrones de modelos de negocios basados en 66 la cola larga

conceptos importantes de la literatura empresarial. Los hemos “traducido”
al lenguaje del Business Model Canvas para que los conceptos sean 76 Plataformas de varios lados

comparables, fáciles de entender y aplicables. Un solo modelo de negocio

88 GRATIS como modelo de negocio
puede incorporar varios de estos patrones.

108 Modelos de negocio abiertos

Los conceptos en los que se basan nuestros patrones incluyen Unbundling, Long
Tail, Multi-Sided Platforms, FREE y Open Business Models. Sin duda, con el tiempo
surgirán nuevos patrones basados en otros conceptos comerciales.

Nuestro objetivo al definir y describir estos patrones de modelos de negocios es

reformular conceptos de negocios bien conocidos en un formato estandarizado, el
Business Model Canvas, para que sean inmediatamente útiles en su propio trabajo en
torno al diseño o la invención de modelos de negocios.
Naciones Unidas-

Agrupación
Negocio
Modelos
 desagregación de patrones de negocios
Def_Patrón No. 1
El concepto de la corporación “desagregada” [ referencias·referencias ]

1•“Desagregando el
sostiene que hay tres tipos de negocios Corporación."harvard 57
Revision del [Link],
fundamentalmente diferentes: negocios de relación John, Singer, Marc.

patrones
marzo-abril de 1999.
con el cliente, negocios de innovación de productos 2• La Disciplina del Mercado
Líderes: elige tu
y negocios de infraestructura. • Cada tipo tiene Clientes, reduzca su
Concéntrate, domina tu
diferentes imperativos económicos, competitivos y [Link], Michael,
Wiersema, Fred. 1995.
culturales. • Los tres tipos pueden coexistir dentro

de una sola corporación, pero idealmente se [ejemplos]

industria de telecomunicaciones

“desagregan” en entidades separadas para evitar móviles, industria de banca privada

conflictos o intercambios indeseables.

desagregación de modelos de negocio

1 Juan Hagel

2
y Marc Singer, quienes acuñaron el término

“corporación desagregada”, creen que las hagel y cantante

empresas se componen de tres tipos muy diferentes de desarmado describir el papel de las empresas de relaciones con los

negocios con diferentes imperativos económicos, clientes como encontrar y adquirir clientes y construir

competitivos y culturales: negocios de relación con el relaciones con ellos. De manera similar, el rol de los negocios de
58
cliente, innovación de productos innovación de productos es desarrollar productos y servicios nuevos

empresas y negocios de infraestructura. Similar, y atractivos, mientras que el rol de los negocios de infraestructura es
patrones

Treacy y Wiersema sugieren que las empresas deben construir y administrar plataformas para tareas repetitivas de alto

centrarse en una de las tres disciplinas de valor: volumen. Hagel

excelencia operativa, líder de producto- y Singer argumentan que las empresas deberían separar estos

nave, o la intimidad del cliente. negocios y enfocarse en solo uno de los tres internamente.

Porque cada tipo de negocio está impulsado por diferentes

factores, pueden entrar en conflicto entre sí o

producir intercambios indeseables dentro del

3
misma organización.

Sobre el

siguientes páginas nos

mostrar cómo la idea de desagregación se

aplica a los modelos de negocio. En el primer

ejemplo, describimos los conflictos y las

agrupamiento compensaciones indeseables creadas por un "paquete" agrupado!

modelo de negocio dentro de la industria de la

banca privada. En el segundo ejemplo mostramos

cómo son los operadores de telecomunicaciones móviles

desagregación y enfoque en nuevos

negocios centrales.
 TRES TIPOS DE NEGOCIOS BÁSICOS

desagregación de patrones de negocio

Producto Relación con el cliente Infraestructura
Innovación Gestión Gestión

La entrada temprana al mercado permite cobrar El alto costo de adquisición de clientes hace que sea Los altos costos fijos hacen que los grandes
59
Ciencias económicas

precios premium y adquirir una gran participación imperativo obtener una gran participación en la cartera; volúmenes sean esenciales para lograr bajos costos

patrones
de mercado; la velocidad es clave las economías de alcance son clave unitarios; Las economías de escala son clave

Batalla por el talento; bajas barreras de entrada; Batalla por el alcance; consolidación rápida; Batalla por la escala; consolidación rápida;
Cultura

muchos jugadores pequeños prosperan algunos grandes jugadores dominan algunos grandes jugadores dominan

centrado en el empleado; mimando a las Altamente orientado al servicio; mentalidad de Centrado en el costo; hace hincapié en la
Competencia

estrellas creativas que el cliente es lo primero estandarización, la previsibilidad y la eficiencia

Fuente:Hagel y Singer, 1999.

 Banca privada:
desagregación de modelos de negocio

Tres negocios en uno

60
La banca privada suiza, el negocio de brindar servicios La institución de banca privada con sede en Zúrich

bancarios a los muy ricos, fue conocida durante mucho Maerki Baumann es un ejemplo de un banco que ha
patrones

tiempo como una industria conservadora y adormilada. Sin desagregado su modelo de negocio. Escindió su negocio La figura de enfrente

embargo, durante la última década, el rostro de la industria de plataformas orientadas a transacciones en una representa el modelo

tradicional de banca privada,

bancaria privada suiza cambió considerablemente. entidad separada llamada Incore Bank, que ofrece
describe intercambios,
Tradicionalmente, las instituciones bancarias privadas estaban servicios bancarios a otros bancos y corredores de
y lo desglosa en tres
integradas verticalmente y realizaban tareas que iban desde la valores. Maerki Baumann ahora se enfoca únicamente en
negocios básicos: gestión
gestión patrimonial hasta el corretaje y el diseño de productos construir relaciones con los clientes y asesorar a los
de relaciones, innovación
financieros. Existían sólidas razones para esta estrecha clientes. de productos,
integración vertical. La subcontratación era costosa y los Por otro lado, Pictet, con sede en Ginebra, el mayor e infraestructura
bancos privados preferían mantener todo internamente banco privado suizo, ha preferido permanecer integrado. administración.

debido a preocupaciones de secreto y confidencialidad. Esta institución de 200 años de antigüedad desarrolla

profundas relaciones con los clientes, maneja muchas

Pero el ambiente cambió. El secreto dejó de ser un transacciones de clientes y diseña sus propios productos

problema con la desaparición de la mística que rodeaba las financieros. Aunque el banco ha tenido éxito con este

prácticas bancarias suizas, y la subcontratación se volvió modelo, tiene que gestionar con cuidado las

atractiva con la ruptura de la cadena de valor bancaria debido compensaciones entre tres tipos de negocios

al surgimiento de proveedores de servicios especializados, fundamentalmente diferentes.

como bancos transaccionales y boutiques de productos

financieros. Los primeros se enfocan exclusivamente en el

manejo de transacciones bancarias, mientras que los segundos

se concentran únicamente en el diseño de nuevos productos

financieros.
 desagregación de patrones de negocios
Compensaciones

1El banco atiende dos mercados diferentes con El Modelo de Banca Privada

1
dinámicas muy diferentes. Asesorar a los ricos es un

6 2
negocio a largo plazo basado en relaciones. La venta de
aconsejar
productos financieros a bancos privados es un negocio íntimo
dinámico que cambia rápidamente. I+D de producto personal
relación
márketing 61
contraseña adinerado
2El banco tiene como objetivo vender sus productos a bancos plataforma administración individuos
administración hecho a la medida y familias
competidores para aumentar los ingresos, pero esto crea un manejo de riqueza-

patrones
servicios de ment bancos privados
conflicto de intereses. ootro producto
proveedores
financiero bancos privados
productos
3La división de productos del banco presiona a los asesores para marca/confianza
personal independiente
transacción redes financiero
que vendan los productos del banco a los clientes. Esto entra en ip del producto
administración asesores
fuerza de ventas
conflicto con el interés del cliente en un asesoramiento neutral. Los
transacción transacción

5
clientes quieren invertir en los mejores productos del mercado, plataforma
plataforma
independientemente de su origen.

4 3
4El negocio de la plataforma de transacciones centrado en el
gestión de la plataforma manáhonorarios de gestión y asesoramiento
costo y la eficiencia entra en conflicto con el negocio de
hr: i+d producción tasas de ct y rendimiento
productos financieros y de asesoramiento intensivo en
hr: banqueros privados tasas de transacción
remuneración, que necesita atraer talentos costosos.

5El negocio de la plataforma de transacciones requiere • Relación • Innovación de producto • Infraestructura

escala para reducir los costos, lo cual es difícil de lograr Negocio Negocio Negocio

dentro de un solo banco.

6El negocio de la innovación de productos está impulsado

por la velocidad y la rápida entrada en el mercado, lo que

está en desacuerdo con el negocio a largo plazo de

asesorar a los ricos.

 Desagregando el
desagregación de modelos de negocio

Telco móvil
Gestión de Infraestructura

62
Las empresas de telecomunicaciones móviles han

comenzado a desagregar sus negocios. Tradicionalmente,

patrones

la red
competían por la calidad de la red, pero ahora están mantenimiento
adquisición
logrando acuerdos para compartir la red con los servicios
aprovisionamiento retencion
competidores o subcontratando las operaciones de la red
márketing
por completo a los fabricantes de equipos. ¿Por qué? telecomunicaciones voz instalado
equipo base de clientes
proveedores datos
Porque se dan cuenta de que su activo clave ya no es la
contenido
red, es su marca y sus relaciones con los clientes. la red
marca
Cliente R mi
relación
cliente venta minorista

base

voz
mantenimiento de red
datos
márketing
ingresos por servicios

Innovación de producto
 desagregación de patrones de negocios
la red
mantenimiento

servicios
aprovisionamiento
la red
infraestructura
Fabricantes de equipos
tura s
empresa de telecomunicaciones

operación y Las empresas de telecomunicaciones como France Telecom, KPN y Vodafone han subcontratado la
mantenimiento
operación y el mantenimiento de algunas de sus redes a fabricantes de equipos como Nokia Siemens
la red
Networks, Alcatel-Lucent y Ericsson. Los fabricantes de equipos pueden operar las redes a un costo más

bajo porque dan servicio a varias empresas de telecomunicaciones a la vez y, por lo tanto, se benefician

de las economías de escala.

economías de escala 63

patrones
Telco desagregado
adquisición
Después de desagregar su negocio de infraestructura, una empresa de telecomunicaciones puede
retencion
voz afinar su enfoque en la marca y la segmentación de clientes y servicios. Las relaciones con los clientes
la red Instalar en pc educar
datos ejem
personalizado constituyen su activo clave y su actividad principal. Al concentrarse en los clientes y aumentar la
operadores base
contenido
marca participación de la cartera con los suscriptores actuales, puede aprovechar las inversiones realizadas a
venta minorista

cliente lo largo de los años para adquirir y retener clientes. Una de las primeras empresas de
base
telecomunicaciones móviles en buscar la desagregación estratégica fue Bharti Airtel, ahora una de las

principales empresas de telecomunicaciones de la India. Subcontrató las operaciones de red a Ericsson

márketing ingresos por servicios y Nokia Siemens Networks y la infraestructura de TI a IBM, lo que permitió a la empresa centrarse en su

competencia principal: construir relaciones con los clientes.

I+D
Proveedores de contenido
nuevo
productos s Para
empresa de telecomunicaciones la innovación de productos y servicios, la empresa de telecomunicaciones desagregada puede
y servicios
recurrir a empresas más pequeñas y creativas. La innovación requiere talento creativo, que las
intel-
lectual organizaciones más pequeñas y dinámicas suelen atraer mejor. Las empresas de telecomunicaciones
propiedad
trabajan con múltiples terceros que aseguran un suministro constante de nuevas tecnologías, servicios y

contenido multimedia, como mapas, juegos, videos y música. Dos ejemplos son Mobilizy de Austria y tat

de Suecia. Mobilizy se enfoca en soluciones de servicios basadas en la ubicación para teléfonos

derechos de licencia
inteligentes (desarrolló una popular guía de viajes móvil) y tat se concentra en crear interfaces de usuario

móviles avanzadas.
Modelos ess

64
patrones

La adquisición y retención de
clientes comprende los
principales costos,que incluyen
gastos de marca y marketing
 desagregación de modelos de negocio
Los servicios generalmente se

entregan aclientes comerciales

Productos y servicios
losocupacionesy la oferta se
se pueden llevar al mercado
centran en la prestación de
directamente, pero generalmente se
servicios de infraestructura
entregan a través de B2B
actividadse centra en aprovechar
intermediarios enfocados
la investigación y el desarrollo
en relaciones del cliente
para llevar nuevos productos y

servicios al mercado

KP ka RC CS

patrones
vicepresidente

ka vicepresidente RC CS

CR CH

CR CH
C$ R$
w

R$

La plataforma se caracteriza por ingresosse basan en márgenes

altos costos fijos,que se bajos y alto volumen

Elevadocostobase debido a la Elevadoprima con cargo apalancan a través de la escala y

batalla por el talento creativo, por el factor novedad el gran volumen

larecurso claveen este modelo

los
Largo
Cola
Traducido del inglés al español - [Link]

la cola larga
Def_Patrón No. 2
modelos de negocio de cola largase trata de vender menos o más: [ referencias·referencias ]
67
1• La larga cola: por qué
se enfocan en ofrecer una gran cantidad de productos de nicho,

patrones
el futuro de los negocios es
vender menos de más.
cada uno de los cuales se vende con relativa poca frecuencia. • Las Anderson, Cris. 2006.

2•“La cola larga”.cableado

ventas agregadas de artículos de nicho pueden ser tan lucrativas [Link],
cris octubre de 2004.
como el modelo tradicional en el que una pequeña cantidad de los
[ejemplos]
más vendidos representan la mayoría de los ingresos. • Los Netflix, eBay, YouTube,
Facebook, [Link]
modelos comerciales de cola larga requieren costos de inventario

bajos y plataformas sólidas para que el contenido de nicho esté

fácilmente disponible para los compradores interesados.

 OP
0%
centrarse en un pequeño

número de productos,
los ach vendiendo en gran volumen
Largo
# de ventas

Cola
concepto

fue acuñado por

cris anderson
para describir un cambio en el negocio de los medios de vender

una pequeña cantidad de artículos de "éxito" en grandes

volúmenes a vender una gran cantidad de artículos de nicho, cada

uno en cantidades relativamente pequeñas. Anderson describió

cuántas ventas poco frecuentes pueden producir ingresos

agregados equivalentes o incluso superiores a los ingresos

producidos al centrarse en productos de "éxito".

sencillo

software

con profesional
Anderson cree que tres desencadenantes económicos dieron resultados

origen a este fenómeno en la industria de los medios:

2. Democratización de la distribución: Internet ha 3. Reducir los costos de búsqueda para conectar la oferta con la demanda:

1. Democratización de las herramientas de producción: la caída convertido la distribución de contenido digital en una el verdadero desafío de vender contenido de nicho es encontrar

de los costos de la tecnología dio a las personas acceso a mercancía y ha reducido drásticamente los costos de compradores potenciales interesados. Los potentes motores de búsqueda

herramientas que eran prohibitivamente costosas hace solo inventario, comunicaciones y transacciones, abriendo y recomendación, las calificaciones de los usuarios y las comunidades de

unos años. Millones de aficionados apasionados ahora pueden nuevos mercados para productos de nicho. interés han hecho que esto sea mucho más fácil.

grabar música, producir cortometrajes y diseñar

 la cola larga
69

patrones
COLA LARGA Concéntrese en una gran cantidad de productos, cada uno de los cuales se vende en volúmenes bajos.

La investigación de Anderson se centra principalmente en la La película se alquila con relativa poca frecuencia, los ingresos El concepto también se aplica fuera de la industria de los medios. El

industria de los medios. Por ejemplo, mostró cómo la empresa de agregados del vasto catálogo de películas de nicho de Netflix éxito del sitio de subastas en línea eBay se basa en un gran ejército

alquiler de videos en línea Netflix se movió hacia la licencia de una rivalizan con los del alquiler de películas de gran éxito. de subastadores que venden y compran pequeñas cantidades de

gran cantidad de películas de nicho. Si bien cada nicho Pero Anderson demuestra que el Long Tail artículos "no exitosos".

# de productos
 La transformación de la
industria editorial de libros
la cola larga

70
patrones

Viejo modelo
Todos hemos oído hablar de aspirantes a autores que cuidadosamente elaboran y
contenido
envían manuscritos a editoriales con la esperanza de ver su trabajo impreso y adquisición
publicación
–
enfrentan un rechazo constante. Esta imagen estereotipada de los editores y autores

tiene mucha verdad. El modelo tradicional de publicación de libros se basa en un Ventas

amplio
contenido amplio
proceso de selección mediante el cual los editores seleccionan muchos autores y - (idealmente audiencia
"golpes")
manuscritos y seleccionan a aquellos que parecen tener más probabilidades de
publicación
conocimiento venta minorista
alcanzar los objetivos mínimos de ventas. Los autores menos prometedores y sus la red
contenido
títulos son rechazados porque no sería rentable editar, diseñar, imprimir y promocionar

libros que se venden mal. Los editores están más interesados en libros que puedan

imprimir en cantidad para venderlos a grandes audiencias.

publicación / mercadeo ingresos al por mayor
 la cola larga
71

patrones
Un nuevo modelo
[Link] le dio la vuelta al modelo de publicación tradicional centrado en los
comunidades
éxitos de ventas al permitir que cualquiera pudiera publicar. El modelo comercial plataforma
de interés
desarrollo
de [Link] se basa en ayudar a los autores especializados y aficionados a llevar en línea
logística perfil nicho
autopublicación-
su trabajo al mercado. Elimina las barreras de entrada tradicionales al servicios de ing
autores
proporcionar a los autores las herramientas para crear, imprimir y distribuir su - mercado
plataforma para nicho nicho
trabajo a través de un mercado en línea. Esto contrasta fuertemente con el modelo contenido audiencias
imprimir sobre-
tradicional de selección de trabajo “merecedor”. De hecho, cuantos más autores demanda
[Link]
infraestructura
atrae [Link], más éxito tiene, porque los autores se convierten en clientes. En tura
pocas palabras, [Link] es una plataforma multifacética (consulte la página 76)
que sirve y conecta a autores y lectores con una larga cola de contenido de nicho
gestión de la plataforma comisiones de venta (bajas)
generado por el usuario. Miles de autores utilizan las herramientas de autoservicio & desarrollo honorarios del servicio de publicación

de [Link] para publicar y vender sus libros. Esto funciona porque los libros se
imprimen solo en respuesta a pedidos reales.
 La nueva cola larga de LEGO®
la cola larga

72
patrones

La empresa de juguetes danesa LEGO comenzó a fabricar Esto requiere transformar la infraestructura de la cadena de

sus ahora famosos ladrillos entrelazados en 1949. suministro y, debido a los bajos volúmenes, LEGO aún no ha

Generaciones de niños han jugado con ellos y LEGO ha adaptado completamente su infraestructura de soporte al LEGO
lanzado miles de kits sobre una variedad de temas, nuevo modelo LEGO Factory. En cambio, simplemente

incluidas estaciones espaciales, piratas y la Edad Media. modificó los recursos y actividades existentes. +
Pero con el tiempo, la intensificación de la competencia Los usuarios de LEGO pueden

en la industria del juguete obligó a LEGO a buscar nuevos Sin embargo, en términos de modelo de negocios, LEGO hacer sus propios diseños.

caminos innovadores para el crecimiento. Comenzó a dio un paso más allá de la personalización masiva al ingresar
y pedirlos en línea

licenciar los derechos de uso de personajes de películas al territorio Long Tail. Además de ayudar a los usuarios a =
taquilleras comoGuerra de las Galaxias,hombre diseñar sus propios sets LEGO, LEGO Factory ahora vende en Fábrica de LEGO

murciélago, yIndiana Jones. Si bien tales licencias son línea sets diseñados por los usuarios. Algunos se venden bien;

costosas, demostraron ser un impresionante generador algunos se venden mal o no se venden en absoluto. Lo que es +
de ingresos. importante para LEGO es que los conjuntos diseñados por el LEGO permite a los usuarios

En 2005, LEGO comenzó a experimentar con usuario amplíen una línea de productos que antes se enfocaba para publicar y vender sus

diseños en línea
contenido generado por usuarios. Presentó LEGO en un número limitado de los kits más vendidos. Hoy en día,

Factory, que permite a los clientes ensamblar sus este aspecto del negocio de LEGO representa solo una =
propios kits de LEGO y pedirlos en línea. Usando un pequeña parte de los ingresos totales, pero es un primer paso Catálogo de usuarios de LEGO

software llamado LEGO Digital Designer, los clientes hacia la implementación de un modelo Long Tail como

pueden inventar y diseñar sus propios edificios, complemento, o incluso alternativa, a un modelo tradicional de

vehículos, temas y personajes, eligiendo entre miles mercado masivo.

de componentes y docenas de colores. Los clientes

pueden incluso diseñar la caja que contiene el kit
personalizado. Con LEGO Factory, LEGO convirtió a
los usuarios pasivos en participantes activos en la
experiencia de diseño de LEGO.
 la cola larga
73
Fábrica LEGO: kits diseñados por el cliente

KP ka RC CS

patrones
vicepresidente
LEGO Factory construye una
LEGO tiene que proporcionar y comunidad Long Tail
administrar el alrededor de los clientes que
plataforma y logística están realmente interesados en

que permiten el envasado contenido de nicho y quieren ir más allá

y entrega de sets LEGO de los kits de venta al por menor

Miles de nuevos,
kits diseñados por el cliente
personalizados disponibles en el mercado
Sustancia LEGO Factory complementar perfectamente
expande potencialmente el Conjuntos estándar de LEGO

CR CH
Clientes que construyen alcance de la plataforma de bloques LEGO Factory
nuevos diseños de LEGO y kit que ofrece al brindarles a los conecta a los clientes
publicarlos en línea se fanáticos de LEGO las herramientas que crean personalizado
convierten en socios clave que para construir, exhibir y diseños con otros clientes,
generan contenido y valor vender sus propios kits convirtiéndose así
LEGO aún no ha adaptado diseñados a medida La existencia de LEGO una coincidencia de cliente-

completamente sus recursos Factory depende en gran haciendo plataforma y

y actividades, que están medida del canal Web aumentar las ventas
optimizadas principalmente
para el mercado masivo

C$ R$
LEGO Factory tiene como objetivo generar pequeños ingresos a partir de una gran cantidad
LEGO Factory aprovecha los costos de producción y logística ya de artículos diseñados por el cliente. Esto representa una valiosa adición a los ingresos
incurridos por su modelo minorista tradicional minoristas tradicionales de gran volumen.
patrones la cola larga

74

Patrón
Cola larga
 lospropuesta de valorde un modelo
Un modelo de negocio Long Tail puede
de negocio Long Tail se caracteriza
servir tanto a los productores de
por ofrecer una amplia gama de
contenido profesionales como a los
artículos "no exitosos" que pueden

la cola larga
aficionados, y puede crear una
Proveedores de contenido de coexistir con productos "éxitos". Los
plataforma multifacética (consulte la
nicho (profesionales y/o modelos comerciales de cola larga Los modelos de negocio de cola larga
página 76) que atiende tanto a los
generados por el usuario) son los también pueden facilitar y se centran en el nichoclientes.
usuarios como a los productores.
socios claveen este patrón. desarrollar contenido generado por 75
el usuario.

patrones
PAGS A PAGS R S
losrecurso clavees la plataforma;

actividades clave incluyen el

desarrollo y mantenimiento de

plataformas y la adquisición y

producción de contenido de

nicho.

R H

PS PS

El principalcostosdesarrollo y

mantenimiento de la plataforma de

cobertura incurrida

Este modelo se basa en la

agregación de pequeños Los modelos de negocio de cola

ingresos de una gran cantidad de larga generalmente se basan en

artí[Link] de ingresos Internet comorelación con el cliente

variar; pueden provenir de y/ocanal de transacciones.

publicidad, ventas de
productos o suscripciones.
Multi-
echado a un lado

Plataformas
 PLATAFORMAS DE MÚLTIPLES LADOS
Def_Patrón No. 3
plataformas de varios ladosreunir a dos o más grupos [ referencias·referencias ]
77
1•“Estrategias para dos caras
de clientes distintos pero interdependientes. • Tales

patrones
Mercados.”Revisión de negocios

de Harvard. Eisenmann, Parker,

plataformas son valiosas para un grupo de clientes Van Alstyne.

octubre de 2006.

solamentesi los otros grupos de clientes también 2• Motores invisibles: cómo

Las plataformas de software

están presentes. • La plataforma crea valor al impulsan la innovación y

transforman las [Link],

facilitando las interaccionesentre los diferentes Hagiu, Schmalensee. 2006.

3•“Manejar el laberinto
grupos. • Una plataforma multifacética crece en valor de Mercados Multilaterales.”

Estrategia y Negocios.

en la medida en que atrae a más usuarios, un Evans, David. Otoño de 2003.

fenómeno conocido como el efecto de red.

[ejemplos]
Visa, Google, Ebay,
Microsoft Windows,
Tiempos financieros
 PLATAFORMAS DE MÚLTIPLES LADOS

78
Segmentos ≥ 2
Las plataformas de múltiples lados, conocidas por los economistas mente con el fin de crear valor. El valor de la plataforma para un grupo de

como mercados de múltiples lados, son un fenómeno comercial usuarios en particular depende sustancialmente de la cantidad de
patrones

importante. Han existido durante mucho tiempo, pero proliferaron usuarios en los "otros lados" de la plataforma. Una consola de

con el auge de la tecnología de la información. La tarjeta de crédito videojuegos solo atraerá compradores si hay suficientes juegos

Visa, el sistema operativo Microsoft Windows, elTiempos financieros disponibles para la plataforma. Por otro lado, los desarrolladores de

, Google, la consola de juegos Wii y Facebook son solo algunos juegos desarrollarán juegos para una nueva videoconsola solo si un

ejemplos de plataformas multifacéticas exitosas. Los abordamos número considerable de jugadores ya la utilizan. Por lo tanto, las

aquí porque representan un patrón de modelo de negocio cada vez plataformas multifacéticas a menudo se enfrentan al dilema del “huevo y

más importante. la gallina”.

¿Qué son exactamente las plataformas de varios lados? Son plataformas Una forma en que las plataformas multifacéticas resuelven este problema

que reúnen a dos o más grupos de clientes distintos pero es subsidiando un segmento de clientes. Aunque un operador de

interdependientes. Crean valor como intermediarios conectando a estos plataforma incurre en costos al atender a todos los grupos de clientes, a

grupos. Las tarjetas de crédito, por ejemplo, vinculan a los comerciantes menudo decide atraer a un segmento a la plataforma con una propuesta

con los titulares de las tarjetas; los sistemas operativos informáticos de valor económica o gratuita para atraer posteriormente a los usuarios

vinculan a los fabricantes de hardware, los desarrolladores de del "otro lado" de la plataforma. Una dificultad a la que se enfrentan los

aplicaciones y los usuarios; los periódicos vinculan a lectores y operadores de plataformas multifacéticas es entender a qué lado

anunciantes; las consolas de videojuegos vinculan a los desarrolladores subsidiar y cómo fijar el precio correctamente para atraer clientes. cliente
de juegos con los jugadores. La clave es que la plataforma debe atraer y Segmento A
servir a todos los grupos simultáneamente.
 PLATAFORMAS DE MÚLTIPLES LADOS
79

segmento B Un ejemplo esMetro, el diario gratuito que se originó en Los operadores de plataformas de múltiples lados deben

patrones
Estocolmo y ahora se puede encontrar en muchas hacerse varias preguntas clave: ¿Podemos atraer un

grandes ciudades del mundo. Se lanzó en 1995 e número suficiente de clientes para cada lado de la

inmediatamente atrajo a un gran número de lectores plataforma? ¿Qué lado es más sensible al precio? ¿Puede

porque se distribuyó de forma gratuita a los viajeros ese lado ser atraído por una oferta subsidiada? ¿Generará el

urbanos en las estaciones de tren y autobús de otro lado de la plataforma ingresos suficientes para cubrir

TAR
Estocolmo. Esto le permitió atraer anunciantes y volverse los subsidios?

CILI ÓN
rentable rápidamente. Otro ejemplo es Microsoft, que
FA ACCI
ER
regaló su kit de desarrollo de software (SDK) de Windows Las siguientes páginas describen tres ejemplos de patrones de

INT para fomentar el desarrollo de nuevas aplicaciones para plataforma de varios lados. En primer lugar, esbozamos el modelo de

su sistema operativo. La mayor cantidad de aplicaciones negocio de la plataforma multifacética de Google. Luego mostramos

t.c. atrajo a más usuarios a la plataforma Windows y aumentó cómo Nintendo, Sony y Microsoft compiten con patrones de

los ingresos de Microsoft. La consola de juegos plataformas de varios lados ligeramente diferentes. Finalmente,

Playstation 3 de Sony, por otro lado, es un ejemplo de una describimos cómo Apple ha evolucionado lentamente hasta convertirse

t.c. estrategia de plataforma de múltiples lados que resultó en un operador de una poderosa plataforma multifacética.

contraproducente. Sony subvencionó cada consola

comprada con la esperanza de recaudar más adelante

más regalías del juego.

segmento N
 Modelo de negocio de Google
PLATAFORMAS DE MÚLTIPLES LADOS

80
patrones

El corazón del modelo comercial de Google es su propuesta de valor de proporcionar publicidad La propuesta de valor de Google para los anunciantes depende en gran medida del

de texto extremadamente dirigida a nivel mundial a través de la Web. A través de un servicio número de clientes que atrae a su sitio web. Por lo tanto, Google atiende a este segundo

llamado AdWords, los anunciantes pueden publicar anuncios y enlaces patrocinados en las grupo de clientes consumidores con un potente motor de búsqueda y un número cada

páginas de búsqueda de Google (y en una red de contenido afiliada, como veremos más vez mayor de herramientas como Gmail (correo electrónico basado en la web), mapas de

adelante). Los anuncios se muestran junto con los resultados de búsqueda cuando las personas Google y Picasa (un álbum de fotos en línea), entre otras. Para ampliar aún más su

utilizan el motor de búsqueda de Google. Google se asegura de que solo se muestren los alcance, Google diseñó un tercer servicio que permite que sus anuncios se muestren en

anuncios relevantes para el término de búsqueda. El servicio es atractivo para los anunciantes otros sitios web que no sean de Google. Este servicio, denominado AdSense, permite

porque les permite adaptar las campañas en línea a búsquedas específicas y objetivos que terceros obtengan una parte de los ingresos publicitarios de Google al mostrar

demográficos particulares. Sin embargo, el modelo solo funciona si mucha gente usa el motor anuncios de Google en sus propios sitios. AdSense analiza automáticamente el

de búsqueda de Google. Cuantas más personas alcance Google, más anuncios podrá mostrar y contenido de un sitio web participante y muestra anuncios gráficos y de texto relevantes

mayor será el valor creado para los anunciantes. a los visitantes. La propuesta de valor para estos propietarios de sitios web de terceros,

el tercer segmento de clientes de Google,

KP ka vicepresidente RC CS KP ka vicepresidente RC CS
anuncios dirigidos anunciantes
búsqueda libre navegantes web

monetizando contenido
dirigido anunciantes contenido creadores
CR anuncios
CH CR CH

Ir nct
Ogle ofrece disti
valle ue para
proposiciones
C$ R$ C$ R$ tres interdependen ent
Segmento de clientes t
 PLATAFORMAS DE MÚLTIPLES LADOS
81

patrones
Como plataforma multifacética, Google tiene un modelo de ingresos muy distinto. Obtiene El recurso clave de Google es su plataforma de búsqueda, que impulsa tres servicios diferentes:

dinero de un segmento de clientes, los anunciantes, mientras subvenciona ofertas gratuitas a búsqueda web ([Link]), publicidad (AdWords) y monetización de contenido de terceros

otros dos segmentos: navegantes web y propietarios de contenido. Esto es lógico porque (AdSense). Estos servicios se basan en algoritmos patentados de búsqueda y emparejamiento

cuantos más anuncios muestra a los internautas, más gana de los anunciantes. A su vez, el altamente complejos respaldados por una amplia infraestructura de TI. Las tres actividades clave

aumento de los ingresos publicitarios motiva a más propietarios de contenido a convertirse en de Google se pueden definir de la siguiente manera: (1) construir y mantener la infraestructura

socios de AdSense. Los anunciantes no compran directamente espacios publicitarios de Google. de búsqueda, (2) administrar los tres servicios principales y (3) promocionar la plataforma a

Pujan por palabras clave relacionadas con anuncios asociadas con términos de búsqueda o nuevos usuarios, propietarios de contenido y anunciantes.

contenido en sitios web de terceros. La oferta se produce a través de un servicio de subastas de

AdWords: cuanto más popular es una palabra clave, más tiene que pagar el anunciante por ella.

Los ingresos sustanciales que Google obtiene de AdWords le permiten mejorar continuamente

sus ofertas gratuitas para los usuarios de motores de búsqueda y AdSense.

KP ka vicepresidente RC CS KP kaplataforma vicepresidente RC CS

administración,
gerente
anuncios dirigidos servicios, anuncios dirigidos
anunciantes en expansión
anunciantes
búsqueda libre alcanzar búsqueda libre
navegantes web navegantes web
monetizando monetizando
CR contenido CH contenido
dueños CR contenido CH contenido
dueños

búsqueda
Google tiene en mi
principal plataforma

Flujo de ingresos que

metro

subvenciona otros mi
r ofrece
(El flujo de ingresos es R$ subastas de palabras clave
C$ R$ subastas de palabras clave
costos de la plataforma
reemplazado por “gratis”) gratis gratis
 Wii contra PSP/Xbox
PLATAFORMAS DE MÚLTIPLES LADOS

Mismo patrón, diferente enfoque

82
patrones

KP ka vicepresidente RC CS
alto por- duro
formancia jugadores
consola

CR CH juego
consola desarrolladores
audiencia

Sony y Microsoft dominaron el mercado de las consolas de juegos hasta que

la Wii de Nintendo arrasó en el sector con un nuevo enfoque de la tecnología y

C$ R$ hardware
ventas a perdida
un modelo de negocio asombrosamente diferente. Antes de lanzar la Wii,
Nintendo estaba cayendo en espiral, perdiendo rápidamente participación de
regalías
mercado y al borde de la bancarrota. La consola Wii cambió todo eso y
catapultó a la empresa a la posición de líder del mercado.

Enfoque de PSP/Xbox Tradicionalmente, los fabricantes de videoconsolas se enfocaban en los jugadores ávidos

Las consolas de videojuegos, hoy en día un negocio multimillonario, son buenos y competían en precio y rendimiento de la consola. Para esta audiencia de "jugadores

ejemplos de plataformas de doble cara. Por un lado, un fabricante de consolas tiene que incondicionales", los gráficos, la calidad del juego y la velocidad del procesador fueron los

atraer a tantos jugadores como sea posible para atraer a los desarrolladores de juegos. principales criterios de selección. Como consecuencia, los fabricantes desarrollaron consolas

Por otro lado, los jugadores solo compran el hardware si hay una cantidad suficiente de extremadamente sofisticadas y costosas y las vendieron con pérdidas durante años,

juegos interesantes disponibles para esa consola. En la industria de los juegos, esto ha subsidiando el hardware con otras dos fuentes de ingresos.

llevado a una feroz batalla entre los tres principales competidores y sus respectivos Primero, desarrollaron y vendieron sus propios juegos para sus propias consolas.

dispositivos: la serie Sony Playstation, la serie Microsoft Xbox y Nintendo Wii. Los tres se En segundo lugar, obtuvieron regalías de desarrolladores externos que pagaron por el

basan en plataformas de doble cara, pero existen diferencias sustanciales entre el derecho de crear juegos para consolas específicas. Este es el patrón típico de un modelo

modelo de negocios de Sony/Microsoft y el enfoque de Nintendo, lo que demuestra que comercial de plataforma de doble lado: un lado, el consumidor, está fuertemente

no existe una solución “probada” para un mercado determinado. subsidiado para entregar tantas consolas como sea posible al mercado. Luego se gana

dinero del otro lado de la plataforma: los desarrolladores de juegos.

 PLATAFORMAS DE MÚLTIPLES LADOS
Mismo patrón, pero
modelo de negocio diferente: 83
Wii de Nintendo

patrones
KP ka vicepresidente RC CS
"familia"
consola casual
jugadores
el acceso a los
CR consola
usuarios y
CH juego
desarrolladores
juego barato
desarrollar-
costes de gestión Sony y Microsoft compitieron con tecnología costosa, propietaria y de última

generación dirigida a jugadores ávidos y la subvencionaron para ganar participación de

C$ R$ rentable
ventas de hardware
mercado y mantener precios de hardware asequibles. Nintendo, por otro lado, se

enfocó en un segmento de mercado que era mucho menos sensible al desempeño

regalías
tecnológico. En cambio, atrajo a los clientes con su "factor divertido" controlado por

movimiento. Esta fue una innovación tecnológica mucho más barata en comparación

con los conjuntos de chips nuevos y más potentes. Por lo tanto, la Nintendo Wii fue

foco de wii menos costosa de producir, lo que permitió a la empresa renunciar a los subsidios de

La Wii de Nintendo cambió todo esto. Al igual que sus competidores, Wii se basa en un comercialización. Esta es la principal diferencia entre Nintendo y sus rivales Sony y

negocio de plataformas de doble cara, pero con elementos sustancialmente diferentes. Microsoft: Nintendo gana dinero de ambos lados de su plataforma Wii de doble cara.

Nintendo dirigió sus consolas a la gran audiencia de jugadores casuales en lugar del Genera ganancias en cada consola vendida a los consumidores y se embolsa regalías de

mercado "tradicional" más pequeño de jugadores ávidos. Se ganó los corazones de los los desarrolladores de juegos.

jugadores ocasionales con máquinas relativamente económicas equipadas con un Para resumir, tres factores interrelacionados del modelo de negocio explican el éxito

dispositivo de control remoto especial que permite a los jugadores controlar la acción comercial de la Wii: (1) diferenciación de bajo costo del producto (control de

con gestos físicos. La novedad y la diversión de los juegos controlados por movimiento, movimiento), (2) enfoque en un nuevo mercado sin explotar que se preocupa menos por

como Wii Sports, Wii Music y Wii Fit, atrajeron a un gran número de jugadores la tecnología (jugadores casuales) y (3) un patrón de plataforma de doble cara que

ocasionales. Este diferenciador es también la base del nuevo tipo de plataforma de genera ingresos de ambos "lados" de la Wii. Los tres representan rupturas claras con las

doble cara que creó Nintendo. tradiciones pasadas del sector del juego.
 La evolución de Apple en
PLATAFORMAS DE MÚLTIPLES LADOS

un operador de plataforma
84
patrones

La evolución de la línea de productos de Apple desde el iPod hasta el iPhone destaca la

transición de la compañía hacia un patrón de modelo de negocio de plataforma poderosa. El

iPod fue inicialmente un dispositivo independiente. El iPhone, por el contrario, evolucionó

hasta convertirse en una poderosa plataforma multifacética en la que Apple controla las

aplicaciones de terceros a través de su App Store.

 PLATAFORMAS DE MÚLTIPLES LADOS
85

patrones
Cambiar a varios lados Consolidación de

iPod modelo de negocio de la plataforma iPod y iTunes modelo de negocio de la plataforma iphone y tienda de aplicaciones

2001 2003 2008

Apple presentó el iPod en 2001 como un producto En 2003, Apple presentó iTunes Music Store, que estaba En 2008, Apple consolidó su estrategia de plataforma con

independiente. Los usuarios podían copiar sus CD y estrechamente integrada con el iPod. La tienda permitía a los el lanzamiento de su App Store para el popular iPhone.

descargar música de Internet al dispositivo. El iPod usuarios comprar y descargar música digital de una manera App Store permite a los usuarios navegar, comprar y

representó una plataforma tecnológica para extremadamente conveniente. La tienda fue el primer intento descargar aplicaciones directamente desde iTunes Store

almacenar música de varias fuentes. En este punto, de Apple de explotar los efectos de la plataforma. iTunes e instalarlas en sus iPhones. Los desarrolladores de

sin embargo, Apple no estaba explotando el aspecto esencialmente conectaba a los "titulares de derechos aplicaciones deben canalizar las ventas de todas las

de plataforma del iPod en su modelo de negocio. musicales" directamente con los compradores. Esta aplicaciones a través de la App Store, y Apple cobra una

estrategia catapultó a Apple a su posición actual como el regalía del 30 por ciento por cada aplicación vendida.

minorista de música en línea más grande del mundo.

 patrones PLATAFORMAS DE MÚLTIPLES LADOS

86

Patrón
Plataforma
 PLATAFORMAS DE MÚLTIPLES LADOS
canalizando las transacciones a Flujo de ingresos. Además, un 87
través de la plataforma. segmento de clientes no
puede existir sin los demás.

patrones
ka RC CS
KP vicepresidente

losrecurso claverequerido para

este patrón de modelo de

negocio es la plataforma. Las tres

actividades clave suelen ser la

gestión de plataformas, el

suministro de servicios y la

promoción de plataformas. CR CH

C$ R$ Cada segmento de clientes

produce una diferente

flujo de [Link] o más

segmentos pueden disfrutar de

ofertas gratuitas o precios

reducidos subsidiados por los

ingresos de otros Segmentos de

Clientes. Elegir qué segmento

subsidiar puede ser una decisión de

El principalcostosincurridos bajo
fijación de precios crucial que
este patrón se relacionan con el

mantenimiento y desarrollo de la determina el éxito

de un modelo de negocio de
plataforma.
plataforma multifacético.
GRATIS como
Negocio
Modelo
 gratis como modelo de negocio
Def_Patrón No. 4
gratis• En elgratismodelo de negocioal menos uno [ referencias·referencias ]
89
1• “¡Gratis! ¿Por qué $0.00 es

importante segmento de clientes es capaz de

patrones
el futuro de los negocios”.

Revista cableada.
beneficio continuode una oferta gratuita. • Anderson, Cris.
febrero de 2008.
Diferentes patroneshacer posible la oferta gratuita. 2• “¿Qué tal Gratis? los
Punto de precio que está
• Los clientes morosos son financiados por otra poniendo de cabeza a las

industrias”.Conocimiento@
parte del modelo de negocio o por otro Segmento [Link] de 2009.
3• Gratis: El futuro de un
de Clientes. Precio [Link],
Cris. 2008.

[ejemplos]
Metro(papel gratis),
Flickr, código abierto,

Skype, Google, Gratis

Teléfonos móviles
Gratis como modelo de negocio

Recibir algo gratis siempre ha sido una propuesta de valor atractiva. Cualquier especialista en

marketing o economista confirmará que la demanda generada a un precio de cero es muchas

veces mayor que la demanda generada a un centavo o cualquier otro punto de precio. En los últimos años

se han disparado las ofertas gratuitas, especialmente en Internet. La pregunta, por supuesto, es ¿cómo se puede

ofrecer sistemáticamente algo gratis y seguir obteniendo ingresos sustanciales? Parte de la respuesta es que el costo de
90
producir ciertos obsequios, como la capacidad de almacenamiento de datos en línea, se ha reducido drásticamente. Sin

embargo, para obtener ganancias, una organización que ofrece productos o servicios gratuitos aún debe generar ingresos de
patrones

alguna manera.

Hay varios patrones que hacen posible la integración de productos y servicios gratuitos en un modelo de negocio. Algunos de los patrones FREE

tradicionales son bien conocidos, como la publicidad, que se basa en el patrón discutido anteriormente de plataformas de múltiples lados (ver página

76). Otros, como el llamado modelo freemium, que proporciona servicios básicos gratuitos y servicios premium mediante el pago de una tarifa, se han

popularizado a la par de la creciente digitalización de los bienes y servicios que se ofrecen a través de la Web.

Chris Anderson, cuyo concepto Long Tail discutimos anteriormente (vea la página 66), ha ayudado a que el concepto de GRATIS gane un amplio

reconocimiento. Anderson muestra que el surgimiento de nuevas ofertas gratuitas está estrechamente relacionado con la economía fundamentalmente

diferente de los productos y servicios digitales. Por ejemplo, crear y grabar una canción le cuesta al artista tiempo y dinero, pero el costo de

replicar digitalmente y distribuir el trabajo a través de Internet es casi nulo. Por lo tanto, un artista puede promover y entregar música

a una audiencia global a través de la Web, siempre que encuentre otras fuentes de ingresos, como conciertos y merchandising.

ing, para cubrir los costos. Las bandas y artistas que han experimentado con éxito con la música libre incluyen a Radiohead y Trent

Reznor de Nine Inch Nails.

En esta sección, analizamos tres patrones diferentes que hacen de FREE una opción de modelo comercial viable. Cada

tiene una economía subyacente diferente, pero todos comparten un rasgo común: al menos un segmento de clientes

se beneficia continuamente de la oferta gratuita. Los tres patrones están (1) basados en ofertas gratuitas

en plataformas multifacéticas (basadas en publicidad), (2) servicios básicos gratuitos con opción

servicios premium (el llamado modelo “freemium”), (3) y el “bait &

anzuelo” en el que una oferta inicial gratuita o económica atrae

clientes en compras repetidas.

¿Cómo) puedes liberarlo?

patrones Gratis como modelo de negocio

91
gratis como modelo de negocio

Publicidad: un modelo de
plataforma de varios lados
92
patrones

La publicidad es una fuente de ingresos bien establecida hacia y desde el trabajo. Los competidores que usaban el mismo

que permite ofertas gratuitas. Lo reconocemos en la modelo pronto siguieron, peroMetrolos mantuvo a raya con un par

televisión, la radio, la Web y en una de sus formas más de movimientos inteligentes. Por ejemplo, controlaba muchos de los

sofisticadas, en los anuncios de Google dirigidos. estantes de noticias en las estaciones de trenes y autobuses, lo que Minimiza los costos al reducir el Asegura una alta circulación a

En términos de modelo de negocio, GRATIS basado en obligaba a los rivales a recurrir a la costosa distribución manual en equipo editorial para producir un través de la oferta gratuita y

periódico diario "lo suficientemente centrándose en la distribución en

publicidad es una forma particular del patrón de áreas importantes.
bueno" para una lectura de viaje zonas de alto tráfico de cercanías
plataforma de múltiples lados (ver página 76). Un lado de
y redes de transporte público.
la plataforma está diseñado para atraer usuarios con

contenido, productos o servicios gratuitos. Otro lado de

la plataforma genera ingresos al vender espacio a los

Metro
anunciantes.

Un ejemplo notable de este patrón esMetro, el

KP ka
escribir y producir
vicepresidente RC CS
un diario adquisición
periódico gratuito que comenzó en Estocolmo y ahora
distribución retencion
está disponible en decenas de ciudades de todo el mundo. espacio publicitario en alto
circulación anunciantes
el genio deMetroradica en cómo modificó el modelo de distribución papel gratis
acuerdos con
diario tradicional. Primero, ofreció el periódico gratis. En

segundo lugar, se centró en la distribución en zonas de

transporte público
redes CR gratis en toda la ciudad
CH viajeros
marca papel de viajero
fuerza de ventas de anuncios
alto tráfico de cercanías y redes de transporte público de
red de distribución- transporte público,
forma manual y con estanterías de autoservicio. Esto trabajo y logistica estaciones de tren,
paradas de autobus
requiere Metrodesarrollar su propia red de distribución,

C$ R$
pero permitió a la empresa lograr rápidamente una

amplia circulación. En tercer lugar, redujo los costos contenido, diseño e impresión
periódico gratis
de un diario
editoriales para producir un periódico lo suficientemente tarifas por espacio publicitario en papel
distribución
bueno como para entretener a los viajeros más jóvenes

durante sus viajes cortos.

 Periódicos:

gratis como modelo de negocio

Masa�anuncio automático $

Una gran cantidad de usuarios no se traduce automáticamente

en un El Dorado de los ingresos publicitarios, como lo ha

¿Gratis o no libres?
demostrado el servicio de redes sociales Facebook. La

compañía afirmó tener más de 200 millones de usuarios

93
activos a partir de mayo de 2009 y dijo que más de 100

millones inician sesión en su sitio diariamente. Esas cifras

patrones
hacen de Facebook la red social más grande del mundo. Sin Una industria que se está desmoronando bajo el impacto de para artículos cuando los lectores pueden ver contenido
embargo, los usuarios responden menos a la publicidad de
FREE es la publicación de periódicos. Intercalados entre el similar de forma gratuita en sitios web como [Link] o
Facebook que a los anuncios web tradicionales, según los
contenido de Internet disponible gratuitamente y los [Link]. Pocos periódicos han logrado motivar a los
expertos de la industria. Si bien la publicidad es solo una de
periódicos gratuitos, varios periódicos tradicionales ya se han lectores a pagar por el acceso a contenido premium en
varias fuentes de ingresos potenciales para Facebook,

claramente una gran cantidad de usuarios no garantiza declarado en bancarrota. La industria de noticias de EE. UU. línea.

grandes ingresos por publicidad. Al momento de escribir este llegó a un punto de inflexión en 2008 cuando la cantidad de En el lado impreso, los periódicos tradicionales están
artículo, Facebook, de propiedad privada, no reveló datos de personas que obtenían noticias en línea de forma gratuita bajo el ataque de publicaciones gratuitas comoMetro.
ingresos.
superó a las que pagaban por periódicos o revistas de AunqueMetroofrece un formato y una calidad

noticias, según un estudio realizado por la periodística completamente diferentes y se enfoca

Facebook Centro de Investigación Pew. principalmente en lectores jóvenes que antes ignoraban

Tradicionalmente, los periódicos y las revistas los periódicos, está aumentando la presión sobre los

dependían de los ingresos de tres fuentes: las ventas en proveedores de noticias de pago por servicio. Cobrar
masa los quioscos, las cuotas de suscripción y la publicidad. dinero por noticias es una propuesta cada vez más
personalizado
Los dos primeros están disminuyendo rápidamente y el difícil.
espacio publicitario en
mucho trafico publicidad sers tercero no está aumentando lo suficientemente rápido. Algunos emprendedores de noticias están
red social
global web Aunque muchos periódicos han aumentado el número experimentando con formatos novedosos enfocados en el
redes sociales gratis audiencia ce
la red de lectores en línea, no han logrado obtener ingresos espacio en línea. Por ejemplo, el proveedor de noticias True/
fuerza de ventas de anuncios

publicitarios correspondientemente mayores. Mientras Slant ([Link]) agrega en un sitio el trabajo de más de

[Link] tanto, los altos costos fijos que garantizan el buen 60 periodistas, cada uno experto en un campo específico. A

periodismo—recopilación de noticias y equipos los escritores se les paga una parte de los ingresos por

editoriales—se mantuvieron sin cambios. publicidad y patrocinio generados por True/Slant. Por una

tarifa, los anunciantes pueden publicar su propio material en

cuentas gratis
tarifas por espacio publicitario en facebook Varios periódicos han experimentado páginas paralelas al contenido de noticias.

con suscripciones pagas en línea, con

resultados mixtos. Es dificil de cobrar
gratis como modelo de negocio

Publicidad gratuita:
Patrón de
94
patrones

Multi-lado
Plataformas
 gratis como modelo de negocio
con el derechoproducto o
KP ka vicepresidente RC CS
servicioy alto tráfico, la
plataforma se vuelve
interesante para los anunciantes,
95
lo que a su vez permite

cargandotarifas para subsidiar

patrones
productos y servicios gratuitos.

CR CH

C$ R$

Principalcostosrelacionarse con el

desarrollo y mantenimiento de la

plataforma; tráfico-
Los productos o servicios gratuitos
también pueden surgir costos de
generan alta plataforma.
generación y retención.
tráfico y aumento
atractivo para los anunciantes.
 Freemium: obtenga lo
gratis como modelo de negocio

básico gratis, pague más

96
Flickr

KP ka RC CS
patrones

El término “freemium” fue acuñado por Jarid Lukin y

popularizado por el capitalista de riesgo Fred Wilson en su vicepresidente

personalizado en masa
blog. Representa modelos comerciales, principalmente plataforma
administración costo de cambio
basados en la Web, que combinan servicios básicos gratuitos

con servicios premium de pago. El modelo freemium se foto basica gratis usuarios ocasionales
intercambio

CR CH
caracteriza por una gran base de usuarios que se benefician de yahoo! alto volumen emmi
foto premium usuarios
una oferta gratuita y sin ataduras. La mayoría de estos intercambio

usuarios nunca se convierten en clientes de pago; solo una plataforma flickr [Link]
pequeña parte, generalmente menos del 10 por ciento de marca [Link]

todos los usuarios, se suscribe a los servicios premium

pagados. Esta pequeña base de usuarios de pago subvenciona

a los usuarios gratuitos. Esto es posible debido al bajo costo C$ desarrollo de plataforma
R$ cuentas basicas limitadas gratis
marginal de atender a usuarios gratuitos adicionales. En un
costos de almacenamiento cuenta profesional de suscripción anual
modelo freemium, las métricas clave a observar son (1) el costo

promedio de atender a un usuario gratuito y (2) las tasas a las

que los usuarios gratuitos se convierten en clientes premium puede comprar una cuenta "pro" y disfrutar de cargas y

(de pago). espacio de almacenamiento ilimitados, además de funciones Costos fijos y hundidos Coste variable

Flickr, el popular sitio web para compartir fotografías adicionales. relacionados con la plataforma dependiendo del número

adquirido por Yahoo! en 2005, proporciona un buen ejemplo

desarrollo de fotos almacenadas

de un modelo de negocio freemium. Los usuarios de Flickr

pueden suscribirse de forma gratuita a una cuenta básica que

les permite cargar y compartir imágenes. El servicio gratuito Gran base de cuentas básicas para Pequeña base de usuarios

tiene ciertas restricciones, como espacio de almacenamiento usuarios ocasionales "profesionales" que pagan

limitado y un número máximo de cargas por mes. Por una

pequeña cuota anual de usuarios

 gratis como modelo de negocio
Fuente abierta:
Freemium con un toque
97

patrones
Los modelos comerciales en la industria del software mientras los protege de las incertidumbres que rodean a nueva versión, el modelo de ingresos de software

empresarial generalmente se caracterizan por dos rasgos: un producto que oficialmente no es "propiedad" de tradicional, vende suscripciones. Por una tarifa anual,

primero, el alto costo fijo de respaldar a un ejército de nadie. Red Hat se beneficia porque la comunidad de cada cliente disfruta de acceso continuo a la última

desarrolladores de software expertos que construyen el código abierto mejora continuamente su kernel de versión de Red Hat, soporte de servicio ilimitado y la

producto; En segundo lugar, un modelo de ingresos basado software de forma gratuita. Esto reduce sustancialmente seguridad de interactuar con el propietario legal del

en la venta de varias licencias por usuario y actualizaciones los costos de desarrollo de Red Hat. producto. Las empresas están dispuestas a pagar por

periódicas del software. Naturalmente, Red Hat también tiene que ganar dinero. Entonces, estos beneficios a pesar de la disponibilidad gratuita de

Red Hat, una compañía de software de EE. UU., dio la en lugar de cobrar a los clientes por cada uno de los principales muchas versiones de Linux y otro software de código

vuelta a este modelo. En lugar de crear software desde cero, abierto.

construye su producto sobre el llamado software de código

sombrero rojo
abierto desarrollado voluntariamente por miles de ingenieros

de software en todo el mundo. Red Hat entendió que las

empresas estaban interesadas en un software de código

KP kasoftware vicepresidente RC CS
Servicios de apoyo autoservicio &
abierto robusto y sin costo de licencia, pero se mostraban libre (linux) abierto
software basado en fuente
acceso directo a
ingenieros
renuentes a adoptarlo debido a la preocupación de que versionado y software autoservicio
pruebas usuarios
ninguna entidad fuera legalmente responsable de (linux) abierto
fuente
proporcionarlo y mantenerlo. Red Hat llenó este vacío al

ofrecer versiones estables, probadas y listas para el servicio de

desarrollo
comunidad CR continuamente
actualizado,
CH empresa
servicio, y [Link] clientela
software de código abierto disponible gratuitamente, sombrero rojo (linux) garantizado
software software sombrero rojo mundial
particularmente Linux. sucursales

Cada versión de Red Hat tiene soporte durante siete

años. Los clientes se benefician de este enfoque porque C$ estructura de costos contiene
R$ suscripción profesional
les permite disfrutar de las ventajas de costo y elementos de una empresa de servicios
software libre
estabilidad del software de código abierto,
 skype
gratis como modelo de negocio

98
skype

KP ka RC CS
patrones

Skype ofrece un ejemplo intrigante de un patrón freemium

que irrumpió en el sector de las telecomunicaciones al vicepresidente

personalizado en masa
permitir servicios de llamadas gratuitas a través de Internet. software
desarrollo
Skype desarrolló un software del mismo nombre que, cuando
pago Internet gratis &
se instala en computadoras o teléfonos inteligentes, permite proveedores usuarios web
videollamada globalmente

CR
distribución
CH
a los usuarios realizar llamadas de un dispositivo a otro de llamadas baratas a
socios Los telefonos
gente que quiere
forma gratuita. Skype puede ofrecer esto porque su (salir por skype)
para llamar a los teléfonos

software
socios de telecomunicaciones
[Link]
estructura de costos es completamente diferente a la de un desarrolladores
auriculares
operador de telecomunicaciones. Las llamadas gratuitas se software asociaciones
enrutan completamente a través de Internet en base a la

llamada tecnología peer-to-peer que emplea el hardware del

usuario e Internet como infraestructura de comunicaciones. C$ desarrollo de software

R$ gratis

Por lo tanto, Skype no tiene que administrar su propia red skypeout prepago o suscripción
gestión de reclamaciones
como una empresa de telecomunicaciones y solo incurre en ventas de hardware

costos menores para brindar soporte a usuarios adicionales.

Skype requiere muy poca de su propia infraestructura Skype afirma que tiene más de 400 millones de usuarios

además del software backend y los servidores que alojan las registrados que han realizado más de 100 mil millones de Más del 90 por ciento de los

cuentas de los usuarios. llamadas gratuitas desde que se fundó la empresa en 2004. usuarios de Skype se suscriben al

servicio gratuito
Los usuarios pagan solo por llamar a teléfonos fijos y Skype reportó ingresos de 550 millones de dólares

móviles a través de un servicio premium llamado estadounidenses en 2008, aunque la empresa y su propietario,

SkypeOut, que ofrece tarifas muy bajas. De hecho, a los eBay, no dan a conocer información financiera detallada. datos Llamadas pagadas de SkypeOut

usuarios se les cobra solo un poco más que los costos de que incluyen información sobre la rentabilidad. Es posible que representan menos del 10
por ciento del uso total
terminación en los que incurre Skype para las llamadas pronto sepamos más, ya que eBay ha anunciado planes para

enrutadas a través de operadores mayoristas como iBasis incluir Skype a través de una oferta pública inicial (IPO).

y Level 3, que manejan el tráfico de red de la empresa.

 gratis como modelo de negocio
Skype contra Telco

5+ años kPAGS ka vicepresidente RC CS

más de 400 millones de usuarios desarrollador de software
opción y no masa automatizada
mantenimiento de red personalización 99
100 mil millones+ gratis maricón

llamadas generadas alcance global

patrones
máximo sin el
CR
más o menos similar
2008 ingresos de oexternalización oferta de voz
CH limitaciones de un
la red
550 millones de dólares estadounidenses software
no distribución 100%
Skype revolucionó la industria de las telecomunicaciones infraestructura canal de bajo costo
y ayudó a reducir los costos de comunicación de voz a
nels
casi cero. Los operadores de telecomunicaciones

inicialmente no entendieron por qué Skype ofrecería

llamadas gratis y no tomaron a la empresa en serio.

Además, solo una pequeña fracción de los clientes de los

CPS R$
90% de uso gratuito
operadores tradicionales usaba Skype. Pero con el estructura de costos de una empresa de software
10% pagando
tiempo, más y más clientes decidieron hacer sus

llamadas internacionales con Skype, consumiendo una de

las fuentes de ingresos más lucrativas de los operadores.

Este patrón, típico de un modelo comercial disruptivo,

afectó severamente el negocio tradicional de Skype es una empresa de regalar software

comunicaciones de voz y, en la actualidad, Skype es el servicios de llamadas de voz y permitiendo a los clientes

proveedor más grande del mundo de servicios de que opera bajo la economía de realizar llamadas gratuitas de

comunicaciones de voz transfronterizos, según la firma una empresa de software. Skype a Skype le cuesta poco a

de investigación de telecomunicaciones Telegeography. la empresa

 El Modelo de Seguros:
gratis como modelo de negocio

Freemium al revés
100
REGA

KP ka RC CS
patrones

En el modelo freemium, una pequeña base de clientes

que pagan por un servicio premium subsidia una gran vicepresidente

base de clientes que no pagan. El modelo de seguros es rescate patrón

operaciones afiliación
en realidad lo contrario: es el modelo freemium al revés.

En el modelo de seguro, una gran base de clientes paga seguro rescate patrocinando
empresas "seguro" mecenas

CR CH
pequeñas tarifas regulares para protegerse de eventos
patrocinando rescate otro rescate
improbables pero financieramente devastadores. En mecenas operaciones vIcliente s
resumen, una gran base de clientes que pagan subsidia a flota de web
helicópteros publicaciones
un pequeño grupo de personas con reclamos reales, pero y aviones
cualquiera de los clientes que pagan podría convertirse en

cualquier momento en parte del grupo de beneficiarios.

C$ flota de helicópteros y aviones

R$ cuota de patrocinio

Veamos REGA como ejemplo. REGA es una organización pagos de las compañías de seguros
rescatando
operaciones de rescate gratuitas
suiza sin ánimo de lucro que utiliza helicópteros y aviones para

transportar al personal médico al lugar de los accidentes,

especialmente en las zonas montañosas de Suiza. Más de dos

millones de los llamados "patrones" financian la organización.

A cambio, los mecenas quedan exentos de pagar los gastos Muchos usuarios que pagan

derivados de ser rescatados por REGA. Las operaciones de cubrir los costos de algunas

reclamaciones
rescate en la montaña pueden ser extremadamente costosas,

por lo que los usuarios de REGA encuentran atractivo el

servicio para protegerlos contra el alto costo de los accidentes

durante las vacaciones de esquí, las caminatas de verano o los

recorridos por la montaña.

 gratis como modelo de negocio
101

“Cada industria que se vuelve digital

patrones
“La demanda que obtienes a un precio

eventualmente se vuelve libre”. cero es muchas veces mayor que la

— — Chris Anderson demanda que obtienes a un precio

Editor en jefe,Revista con cable
muy bajo”.

— — Kartik Hosanagar
“Ya no podemos quedarnos de brazos Profesor Asistente, Wharton

cruzados y ver a otros alejarse con

nuestro trabajo bajo teorías legales “Google no es una empresa real.

equivocadas”. Es un castillo de naipes”.

— — Decano Singleton — — Steve Ballmer

Presidente, Prensa Asociada CEO, Microsoft
 freemiu
Patrón
102
PAGS A PAGS R S

R H

La plataforma es lo más
[Link] el
patrón freemium, porque
permite ofrecer servicios
básicos gratuitos a bajo PS PS
costo marginal.

Unmétrica importantea seguir usuarios

es la tasa a la que las cuentas describe cuántos usuarios puede

relación con el cliente gratuitas se convierten en atraer una empresa con un
losestructura de costode este patrón es
debe ser automatizado y de bajo cuentas premium modelo de negocio freemium
tripartito: generalmente con costos fijos
costo para manejar un gran
sustanciales, costos marginales muy bajos
número de usuarios gratuitos.
para los servicios de las cuentas gratuitas

y costos (separados) para las cuentas

costes fijosen que incurre una empresa
premium
para ejecutar su modelo de negocio (por

ejemplo, costos de sistemas)

 gratis como modelo de negocio
El modelo freemium se caracteriza
costo del servicio
por una gran base de usuarios de
indica el costo promedio en el que
servicios gratuitos subvencionados
incurre la empresa para brindar un
por una pequeña base de usuarios
servicio gratuito o premium a un
de pago.
usuario gratuito o premium.
Los usuarios disfrutan de un servicio 103
básico gratuito y pueden pagar por un

servicio premium que ofrece beneficios tasa de crecimiento y abandono

patrones
adicionales. especifica cuántos usuarios desertan/

se unen respectivamente a la base de

usuarios.

costos de adquisición de clientes gastos

totales en los que incurre una empresa

para adquirir nuevos usuarios.

porcentaje de usuarios premium y gratuitos precio del servicio premium indica

especifica cuántos de todos los usuarios son el costo promedio en el que

usuarios de pago premium o usuarios incurre la empresa para brindar

gratuitos. un servicio premium a un usuario

que paga premium.

 gratis como modelo de negocio

Cebo y anzuelo

104
Cebo y anzuelo de teléfonos móviles gratuitos

KP ka RC CS
patrones

“Señuelo y anzuelo” se refiere a un patrón de modelo de

negocio caracterizado por una oferta inicial atractiva, vicepresidente

económica o gratuita que fomenta compras futuras

servicios contractual
telefonos gratis cerrar
continuas de productos o servicios relacionados. Este

patrón también se conoce como el modelo "líder de

clientes
CR
dispositivo
pérdidas" o "navaja y cuchillas". "Líder de pérdida" se fabricantes
refiere a una oferta inicial subsidiada, incluso con pérdida

de dinero, con la intención de generar ganancias de suscripción

CH
la red
compras posteriores. “Razor & Blades” se refiere a un

modelo comercial popularizado por un empresario

estadounidense, King C. Gillette, inventor de la hoja de

afeitar desechable (consulte la página 105). Usamos el C$ la red R$ suscripción mensual nx

término patrón de cebo y anzuelo para describir la idea Los telefonos
1x gratis
general de atraer a los clientes con una oferta inicial, servicios

mientras se gana con las ventas de seguimiento.

La industria de las telecomunicaciones móviles

proporciona un buen ejemplo del patrón de cebo y anzuelo

con una oferta gratuita. Ahora es una práctica estándar que

los operadores de redes móviles ofrezcan teléfonos móviles

gratuitos junto con las suscripciones al servicio. Inicialmente,

los operadores pierden dinero regalando teléfonos móviles,

pero cubren fácilmente la pérdida a través de tarifas de

servicio mensuales subsiguientes. Los operadores brindan

gratificación instantánea con una oferta gratuita que luego

genera ingresos recurrentes.

 gratis como modelo de negocio
105
Maquinillas de afeitar y cuchillas: Gillette

KP ka RC CS

patrones
La forma del patrón de cebo y anzuelo conocido
como modelo de navaja y cuchillas se deriva de la vicepresidente
márketing
forma en que se vendieron las primeras navajas I+D incorporado
"cerrar"
desechables. En 1904, King C. Gillette, que logística mango de navaja

comercializó el primer sistema de hojas de afeitar

fabricantes
clientes
CR
desechables, decidió vender los mangos de las
minoristas
hojas de afeitar con un gran descuento o incluso
regalarlos con otros productos para crear marca cuchillas
CH
venta minorista

demanda de sus hojas desechables. Hoy en día, patentes

Gillette sigue siendo la marca preeminente en

productos de afeitado. La clave de este modelo es
el estrecho vínculo entre el producto inicial C$ márketing R$ 1 x compra de mango
económico o gratuito y el artículo de seguimiento, fabricación
reemplazos frecuentes de cuchillas
generalmente desechable, en el que la empresa logística, i+d

obtiene un alto margen. Controlar el "bloqueo" es

crucial para el éxito de este patrón. Mediante el Este patrón es popular en el mundo de los negocios y

bloqueo de patentes, Gillette se aseguró de que se ha aplicado en muchos sectores, incluidas las

los competidores no pudieran ofrecer hojas más impresoras de inyección de tinta. Los fabricantes como

baratas para los mangos de las maquinillas de HP, Epson y Canon suelen vender impresoras a precios

afeitar Gillette. De hecho, muy bajos, pero generan buenos márgenes en las ventas

posteriores de cartuchos de tinta.

patrones gratis como modelo de negocio

106
B
Patrón
mira
 gratis como modelo de negocio
Este patrón se caracteriza por
clientesse sienten atraídos por la
un vínculo estrecho o “cerrar"
gratificación instantánea de un
entre el producto inicial y los
producto o servicio inicial barato La compra única inicial genera 107
Cebo barato o gratuitoseñuelos productos o servicios de
o gratuito. poco o nada ingresos,pero se
clientes—y está estrechamente seguimiento.
compensa a través de compras

patrones
relacionado con un artículo o servicio
de seguimiento repetidas de
de seguimiento (desechable).
productos o servicios de alto
margen.

KP ka vicepresidente RC CS
Se centra enentrega
de productos de seguimiento

o servicios.

CR CH

Los patrones de cebo y anzuelo

generalmente requieren una fuertemarca.

C$ R$

Importanteestructura de costo los

elementos incluyen el subsidio del

producto inicial y los costos de

producción de productos o servicios

de seguimiento.
Abierto
Negocio
Modelos
 modelos de negocio abiertos
Def_Patrón No. 5
modelos de negocios abiertospuede ser utilizado por [ referencias·referencias ]
109
1• Modelos de negocio abiertos:

las empresas para crear y capturar valor mediante

patrones
Cómo prosperar en el nuevo

panorama de la innovación.

colaborando con socios externos.• Esto puede suceder Chesbrough, Henry.

2006.
desde el“de fuera hacia dentro"explotando ideas 2•“La era de lo abierto
Innovación."Sloan del MIT
externas dentro de la empresa, o de la "De adentro Revisión de gestión.
Chesbrough, Henry.
hacia afuera"proporcionando a partes externas ideas o Nº 3, 2003.

activos inactivos dentro de la empresa. [ejemplos]

P&G, GlaxoSmithKilne,
inocente
modelos de negocio abiertos

la empresa
mercado

110

eres NUEVO
mercado
patrones

interno
CE tecnología tu ACTUAL
Plaza bursátil norteamericana mercado

externo
CE tecnología
Plaza bursátil norteamericana

Innovación abierta y modelos de negocios abiertos son dos términos muestra que los productos, las tecnologías, el conocimiento y la y procesos de comercialización. La siguiente tabla ilustra cómo las

acuñados por Henry Chesbrough. Se refieren a la apertura del propiedad intelectual que se encuentran inactivos dentro de una empresas dependen cada vez más de fuentes externas de tecnología

proceso de investigación de una empresa a terceros. Chesbrough empresa pueden monetizarse poniéndolos a disposición de para fortalecer sus modelos de negocios. La innovación “de adentro

argumenta que en un mundo caracterizado por el conocimiento terceros a través de licencias, empresas conjuntas o escisiones. hacia afuera” ocurre cuando las organizaciones otorgan licencias o

distribuido, las organizaciones pueden crear más valor y explotar Chesbrough distingue entre innovación "de afuera hacia adentro" e venden su propiedad intelectual o tecnologías, en particular los activos

mejor su propia investigación integrando conocimiento externo, innovación "de adentro hacia afuera". La innovación “de afuera no utilizados. En esta sección describimos los patrones del modelo de

propiedad intelectual y productos en sus procesos de innovación. hacia adentro” ocurre cuando una organización aporta ideas, negocio de las empresas que practican la innovación abierta.

Además, Chesbrough tecnología o propiedad intelectual externas a su desarrollo.

 modelos de negocio abiertos
PRINCIPIOS DE INNOVACIÓN

Cerrado Abierto

111
Las personas inteligentes en nuestro campo trabajan para nosotros. Necesitamos trabajar con personas inteligentes tanto

dentro como fuera de nuestra empresa.

patrones
Para sacar provecho de la investigación y el desarrollo La I+D externa puede crear un valor

(I+D), debemos descubrirlo, desarrollarlo y enviarlo significativo; se necesita I+D interna para

nosotros mismos. reclamar una parte de ese valor.

Si llevamos a cabo la mayor parte de las mejores No tenemos que originar la investigación para

investigaciones en la industria, ganaremos. beneficiarnos de ella.

Si creamos la mayor cantidad o las mejores ideas Si hacemos el mejor uso de las ideas

en la industria, ganaremos. internas y externas, ganaremos.

Debemos controlar nuestro proceso de Deberíamos beneficiarnos del uso de nuestras

innovación, para que los competidores no se innovaciones por parte de otros, y deberíamos comprar la

beneficien de nuestras ideas. propiedad intelectual (PI) de otros siempre que favorezca

nuestros propios intereses.

Fuente:Adaptado de Chesbrough, 2003 y Wikipedia, 2009.

 Procter & Gamble:
modelos de negocio abiertos

Conectar y desarrollar
112
De fuera hacia dentro
patrones

En junio de 2000, en medio de una continua caída en el

otro I+D interna
precio de las acciones de Procter & Gamble, el veterano ip de la empresa

ejecutivo de P&G, AG Lafley, recibió la llamada para

ología
tecnologíanorte
convertirse en el nuevo director ejecutivo del gigante de entrep empresarios
productos de consumo. Para rejuvenecer a P&G, Lafley 1Los empresarios tecnológicos son científicos sénior de Internet plataformas
decidió volver a poner la innovación en el centro de la las unidades comerciales de P&G que desarrollan tu- bis
relaciones sistemáticas con investigadores en externo
empresa. Pero en lugar de impulsar el gasto en I+D, se científicos
universidades y otras empresas. También actúan como
centró en estructurar una nueva cultura de innovación: retirado I+D interna
"cazadores" que escanean el mundo exterior en busca científicos
una que pasara de un enfoque de I+D centrado
de soluciones a los desafíos internos de P&G.
internamente a un proceso abierto de I+D. Un elemento

clave fue una estrategia de "Conectar y desarrollar" 2A través de plataformas de Internet, P&G se conecta con

destinada a explotar la investigación interna a través de solucionadores de problemas expertos en todo el mundo.
aprovechando la I+D interna
Plataformas como InnoCentives (consulte la página 114)
asociaciones externas. Lafley fijó una meta ambiciosa:
permiten a P&G exponer algunos de sus problemas de
crear el 50 por ciento de las innovaciones de P&G con
investigación a científicos de todo el mundo que no
socios externos en un momento en que esa cifra estaba
pertenecen a P&G. Los encuestados ganan premios en efectivo
más cerca del 15 por ciento. La empresa superó ese por desarrollar soluciones exitosas.

objetivo en 2007. Mientras tanto, la productividad de I+D

se había disparado un 85 %, a pesar de que I+D 3P&G solicita el conocimiento de los jubilados a través de

[Link], una plataforma que la compañía lanzó

específicamente para servir como un "puente" de innovación

Para vincular sus recursos internos y sus
abierta hacia el mundo exterior.
actividades de I+D con el mundo exterior, Procter &
Gamble construyó tres “puentes” en su modelo de
negocio: empresarios tecnológicos, plataformas de
Internet y jubilados.
de GlaxoSmithKline

modelos de negocio abiertos

Consorcios de patentes

113
De adentro hacia afuera

patrones
El enfoque de adentro hacia afuera para la innovación

abierta normalmente se enfoca en monetizar activos adquisición

internos no utilizados, principalmente patentes y tecnología. retencion

Sin embargo, en el caso de la estrategia de investigación del

ip para
fuera de
“grupo de patentes” de GlaxoSmithKline, la motivación fue desatendido investigadores
enfermedades
ligeramente diferente. El objetivo de la empresa era hacer

que los medicamentos fueran más accesibles en los países

más pobres del mundo y facilitar la investigación de Ideas internas no utilizadas,

consorcios de patentes
enfermedades poco estudiadas. Una forma de lograr I+D e intelectual
propiedad relacionada con
esto fue para colocar los derechos de propiedad intelectual relevantes
Las enfermedades en las naciones
para el desarrollo de medicamentos para tales enfermedades en un
pobres tienen un valor sustancial
grupo de patentes abierto a la exploración por parte de otros tarifas de licencia
cuando se "agrupan"
investigadores. Dado que las compañías farmacéuticas

centrarse principalmente en el desarrollo de medicamentos de gran

éxito, la propiedad intelectual relacionada con enfermedades

menos estudiadas a menudo permanece inactiva. Los consorcios de

patentes agregan la propiedad intelectual de diferentes titulares de

derechos y la hacen más accesible. Esto ayuda a evitar que los

avances en I+D sean bloqueados por un único titular de derechos.

 El conector:
modelos de negocio abiertos

inocente
114
inocente
patrones

Las empresas que buscan información de investigadores

externos incurren en costos sustanciales cuando intentan plataforma acceso a un

administración amplia red
atraer personas u organizaciones con conocimientos que de científico
"solucionadores" perfiles en línea
podrían resolver sus problemas. Por otro lado, los adquirir solucionadores
"buscadores"

y buscadores
(empresa)
investigadores que quieren aplicar su conocimiento fuera de conectar "buscar-
ers" y "solucionadores"
sus propias organizaciones también incurren en costos de principales "buscadores"

"solucionadores"
búsqueda cuando buscan oportunidades atractivas. Ahí es
(científicos)
inocente el acceso a los
donde una empresa llamada InnoCentive vio una plataforma con científico
base de "solucionadores" desafíos con [Link]
oportunidad. & "buscadores" recompensas en efectivo

InnoCentive proporciona conexiones entre

organizaciones con problemas de investigación para resolver

e investigadores de todo el mundo que están ansiosos por acceso gratuito a los desafíos
gestión de la plataforma
resolver problemas desafiantes. Originalmente parte del tarifa para enumerar los desafíos a
adquisición de "solucionadores" y "buscadores"
resolver comisiones sobre premios
fabricante de medicamentos Eli Lilly, InnoCentive ahora

funciona como un intermediario independiente que enumera

organizaciones sin fines de lucro, agencias gubernamentales en la agregación y conexión de "buscadores" y "solucionadores".

y organizaciones comerciales como Procter & Gamble, Solvay Es posible que reconozca estas cualidades como características

y la Fundación Rockefeller. Las empresas que publican sus del patrón de modelo de negocio de plataforma multifacético

desafíos de innovación en el sitio web de InnoCentive se (consulte la página 76). Las empresas con patrones de modelos

denominan “buscadores”. Recompensan a los solucionadores de negocios abiertos a menudo se basan en dichas plataformas

de problemas exitosos con premios en efectivo que pueden para reducir los costos de búsqueda.

oscilar entre $ 5,000 y $ 1,000,000. Los científicos que intentan

encontrar soluciones a los problemas enumerados se

denominan "solucionadores". La propuesta de valor de

InnoCentive miente
 modelos de negocio abiertos
“La innovación abierta es fun- damental “Nestlé reconoce claramente

Cuenta acerca de operar en un mundo de que para alcanzar su objetivo de

abundante conocimiento, donde no todas crecimiento debe ampliar sus

las personas inteligentes trabajan para ti, capacidades internas para 115

por lo que es mejor que vayas a buscarlas, establecer un gran número de

patrones
te conectes con ellas y construyas sobre lo relaciones estratégicas de socios.

que pueden hacer”. Ha adoptado la innovación abierta y

— — Henry Chesbrough trabaja agresivamente con socios

Director Ejecutivo, Centro de Innovación Abierta
Escuela de Negocios Haas, UC Berkeley estratégicos para co-crear

importantes oportunidades de

“Conocido desde hace mucho tiempo por una preferencia nuevos mercados y productos”.

Para hacer todo internamente,

comenzamos a buscar la innovación — — Helmut Traidor

Jefe de Asociaciones de Innovación, Nestlé
de todas y cada una de las fuentes,

dentro y fuera de la empresa”.

— — AG Lafley
Presidente y CEO, P&G
modelos de negocio abiertos

De fuera hacia dentro

Patrón
116
patrones

KP ka vicepresidente RC CS
organizaciones externas, a veces

de industrias completamente

diferentes, pueden ser capaces de

Aprovechar el conocimiento
ofrecer valiosas ideas,
externo requiere
conocimientos,
ocupacionesque conectan
patentes, o ready-made
entidades externas con
productos a grupos internos
procesos de negocio
de I+D. CR CH
internos y grupos de I+D.

Aprovechar la innovación
externa requiere recursos
C$
para construir puertas de
enlace a redes externas.

Esocostosdinero para adquirir

Las empresas establecidas con marcas
innovación de fuentes externas. Pero
sólidas, canales de distribución sólidos y
al aprovechar el conocimiento creado
relaciones sólidas con los clientes se
externamente y los programas de
adaptan bien a un modelo comercial abierto
investigación avanzada, una empresa
de afuera hacia adentro. Pueden
puede acortar el tiempo de
aprovechar las relaciones con los clientes
comercialización y aumentar su
existentes basándose en
productividad interna de I+D.
Fuentes externas de innovación.
 modelos de negocio abiertos
Algunos productos de I+D que no se

pueden utilizar internamente, por

razones estratégicas u operativas,

De adentro hacia afuera pueden ser de gran importancia.

Patt
valora organizaciones de otras

industrias.

Organizaciones con 117

las operaciones internas

sustanciales de I+D suelen poseer

CS

patrones
e
RC mucho conocimiento, tecnología y

ka
vicepresident
propiedad intelectual sin utilizar.

Debido al fuerte enfoque en los

negocios principales, algunos de

estos valiosos activos intelectuales

permanecen inactivos. Estos

negocios son buenos candidatos

para un modelo de negocio abierto

CH "de adentro hacia afuera".
CR

R$
Al permitir que otros exploten

ideas internas no utilizadas,

una empresa agrega "fácil"

adicionalFlujos de ingresos.
 Patrones
visión de conjunto

Visión de conjunto Desagregación de modelos de negocio la cola larga

118 contexto Un modelo integrado combina la gestión de la La propuesta de valor se dirige solo a los clientes
(antes de) infraestructura, la innovación de productos y las más rentables.
relaciones con los clientes bajo un mismo techo.
patrones

desafío Los costos son demasiado altos. Dirigirse a los segmentos menos rentables con propuestas de

Varias culturas organizacionales en conflicto se valor específicas es demasiado costoso.

combinan en una sola entidad, lo que resulta en

compensaciones indeseables.

solución El negocio se desagrega en tres La propuesta de valor nueva o adicional se dirige a una
(después) pero modelos complementarios que se ocupan de gran cantidad de segmentos de clientes de nicho
• Gestión de infraestructuras históricamente menos rentables, que en conjunto son
• Innovación de producto rentables.
• Relaciones del cliente

razón fundamental Las mejoras en las herramientas de administración y TI Las mejoras en la gestión de TI y operaciones
permiten separar y coordinar diferentes modelos comerciales permiten ofrecer propuestas de valor
a un costo más bajo, eliminando así las compensaciones no personalizadas a un gran número de nuevos
deseadas. clientes a bajo costo.

ejemplos Banca privada Industria editorial ([Link])

Telco móvil LEGO
 visión de conjunto
Plataformas de varios lados GRATIS como modelo de negocio Modelos de negocio abiertos

Una propuesta de valor se dirige a un Se ofrece una propuesta de valor de alto valor y Los recursos de I+D y las actividades clave son 119
segmento de clientes. alto costo solo a los clientes que pagan. concentrada internamente:
• Las ideas se inventan “adentro” solamente

patrones
• Los resultados se explotan "dentro" solamente

La empresa no logra adquirir nuevos clientes potenciales que El alto precio disuade a los clientes. La I+D es costosa y/o la productividad está cayendo.

estén interesados en obtener acceso a la base de clientes

existente de una empresa (por ejemplo, desarrolladores de

juegos que desean llegar a los usuarios de consolas)

Se agrega una propuesta de valor que "da acceso" al Se ofrecen varias Propuestas de Valor a Los recursos y actividades internos de I+D se aprovechan

segmento de clientes existente de una empresa (por diferentes Segmentos de Clientes con diferentes mediante la utilización de socios externos. Los resultados

ejemplo, un fabricante de consolas de juegos proporciona a Fuentes de Ingresos, siendo una de ellas internos de I+D se transforman en una propuesta de

los desarrolladores de software acceso a sus usuarios) gratuita (o de muy bajo costo). valor y se ofrecen a los segmentos de clientes

interesados.

Un intermediario que opera una plataforma entre Los Segmentos de Clientes No Pagadores se Adquirir I+D de fuentes externas puede ser menos

dos o más segmentos de clientes agrega flujos de subvencionan con clientes de pago para atraer al costoso, lo que resulta en un tiempo de comercialización

ingresos al modelo inicial. máximo número de usuarios. más rápido. Las innovaciones sin explotar tienen el

potencial de generar más ingresos cuando se venden

fuera.

Google Publicidad y periódicos Procter & Gamble

Consolas de videojuegos de Metro GlaxoSmithKline
Nintendo, Sony, Microsoft Flickr inocente
Apple Fuente abierta
iPod, iTunes, iPhone sombrero rojo

Skype (frente a Telco)

gilette
maquinilla de afeitar y cuchillas
 s
Delawar
encender
“Los empresarios no
solo necesito entender mejor
a los diseñadores; ellos
necesitan convertirse en diseñadores”.
Roger Martin, Decano, Escuela de Administración Rotman
Esta sección describe una serie de técnicas y herramientas del mundo del diseño que
pueden ayudarlo a diseñar mejores y más innovadores modelos de negocios. El negocio de
un diseñador implica una investigación incesante sobre la mejor manera posible de crear
lo nuevo, descubrir lo inexplorado o lograr lo funcional. El trabajo de un diseñador es Diseño
ampliar los límites del pensamiento, generar nuevas opciones y, en última instancia, crear
126 Información del cliente
valor para los usuarios. Esto requiere la capacidad de imaginar “lo que no existe”. Estamos
convencidos de que las herramientas y la actitud de la profesión del diseño son requisitos
134 Ideación
previos para el éxito en la generación de modelos de negocios.
146 pensamiento visual

Los empresarios, sin saberlo, practican el diseño todos los días. Diseñamos organizaciones, 160 Prototipos

estrategias, modelos de negocio, procesos y proyectos. Para hacer esto, debemos tener en
170 Cuentacuentos
cuenta una compleja red de factores, como los competidores, la tecnología, el entorno
legal y más. Cada vez más, debemos hacerlo en un territorio desconocido e inexplorado. 180 Escenarios
De esto precisamente se trata el diseño. Lo que les falta a los empresarios son
herramientas de diseño que complementen sus habilidades comerciales.

Las siguientes páginas exploran seis técnicas de diseño de modelos de negocios:

información del cliente, ideación, pensamiento visual, creación de prototipos, narración de
historias y escenarios. Presentamos cada técnica con una historia, luego demostramos
cómo la técnica se aplica al diseño del modelo de negocio. Aquí y allá hemos agregado
ejercicios y sugerencias para actividades de taller que le muestran específicamente cómo
se puede aplicar la técnica de diseño. Se proporcionan referencias de libros al final para
aquellos interesados en explorar cada técnica con más profundidad.
Técnica_Nº 1

Información del cliente

el día de t ine, 2008

Información del cliente

lado una oficina . . . Los adolescentes son snowboarders jóvenes y modernos que responden

ding en el
preguntas planteadas por Richard Ling, un sociólogo senior que trabaja

para Telenor, el séptimo operador móvil más grande del mundo. ling es

entrevistar al grupo como parte de un estudio para obtener información sobre el

kirts de oslo, cuatro uso de fotos y compartir fotos en las redes sociales. Ahora eso 12
casi todos los teléfonos móviles tienen una cámara, compartir fotos es de

adolescentes wegian gran interés para los operadores celulares. La investigación de Ling ayudará a Telenor

diseño
capturar el "panorama general" de compartir fotos. Él se enfoca no solo en

anillo americano- existentes y posibles nuevos servicios móviles para compartir fotos, pero en

temas más amplios, como el papel que juega compartir fotos con respeto

e chaquetas "letra" a la confianza, el secreto, la identidad de grupo y el tejido social que los une.

jóvenes. En última instancia, su trabajo permitirá a Telenor diseñar

las gorras de beisbol son y brindar mejores servicios.

envejecido en una

animada fusión con

un en sus 50 años. . .
 Creación de modelos de negocio

basados en información del cliente

—
Información del cliente

Las empresas invierten mucho en investigación de mercado, pero a menudo creó una experiencia musical fluida para los clientes, integrando el

terminan descuidando la perspectiva del cliente al diseñar productos, servicios software de música y medios iTunes, la tienda en línea iTunes y el

y modelos comerciales. Un buen diseño del modelo de negocio evita este error. reproductor multimedia iPod. Con esta propuesta de valor como núcleo

Ve el modelo de negocio a través de los ojos de los clientes, un enfoque que de su modelo de negocio, Apple pasó a dominar el mercado de la música

128 puede conducir al descubrimiento de oportunidades completamente nuevas. digital en línea.

Esto no significa que el pensamiento del cliente sea el único lugar desde el que

comenzar una iniciativa de innovación, pero sí significa que debemos incluir la El desafío es desarrollar una sólida comprensión de los clientes sobre la cual
diseño

perspectiva del cliente al evaluar un modelo de negocio. La innovación exitosa basar las opciones de diseño del modelo de negocio. En el campo del diseño de

requiere una comprensión profunda de los clientes, incluido el entorno, las productos y servicios, varias empresas líderes trabajan con científicos sociales

rutinas diarias, las preocupaciones y las aspiraciones. para lograr este entendimiento. En Intel, Nokia y Telenor, equipos de

antropólogos y sociólogos trabajan para desarrollar nuevos y mejores

productos y servicios. El mismo enfoque puede conducir a nuevos o mejores

El reproductor multimedia iPod de Apple proporciona un ejemplo. Apple entendió que modelos de negocio.

la gente no estaba interesada en los reproductores de medios digitales per se.

La empresa percibió que los consumidores querían una forma sencilla de Muchas empresas de consumo líderes organizan excursiones para que los altos

buscar, encontrar, descargar y escuchar contenido digital, incluida música, y ejecutivos se reúnan con los clientes, hablen con los equipos de ventas o visiten

estaban dispuestos a pagar por una solución exitosa. El punto de vista de Apple puntos de venta. En otras industrias, particularmente aquellas que implican fuertes

era único en un momento en que las descargas ilegales eran rampantes y la inversiones de capital, hablar con los clientes es parte de la rutina diaria. Pero el

mayoría de las empresas argumentaban que nadie estaría dispuesto a pagar desafío de la innovación es desarrollar una comprensión más profunda de los clientes

por música digital en línea. Apple desestimó estos puntos de vista y en lugar de simplemente preguntarles qué quieren.

‹‹
Adoptar la perspectiva del cliente es un principio rector para todo el proceso de diseño del modelo de negocio. Las

perspectivas de los clientes deben informar nuestras elecciones con respecto a las propuestas de valor, los canales

de distribución, las relaciones con los clientes y los flujos de ingresos.

 yo
ación
Organiz
negocio
s
ello

Información del cliente

mes de
Como dijo una vez el pionero fabricante de automóviles Henry

Ford: "Si les hubiera preguntado a mis clientes qué querían, me er person
alizado? ¿Q
dis
de
eñ
mo
Ce
o
ntr
en
a da
el c
s
demos ve
nd ué
¿Qué po
clie t rab d e lo lien
habrían dicho 'un caballo más rápido'". nte ajo de te
( s) y ( s )n n e
gar a cu
sto de ¿Cu go
demos lle ále c ece ci o
¿Cómo po ss óm sita
cóm on op
op las o (n)
Otro desafío radica en saber a qué clientes prestar eficiente? de nu
manera od asp mo est
em ira
os cio sa ro
atención y qué clientes ignorar. A veces, los segmentos de s ¿Có ayu ne yu
hacemo sd da
laciones
mo da e r
r lo?
crecimiento del mañana esperan en la periferia de las ¿Qué re ¿Có
mo
pre
f ier
lo
ac
um
nu
es tro
lientes?

diseño
en
con los c em en ser pli clie
p caj rla nte
vacas lecheras de hoy. Por lo tanto, los innovadores del res am t rat s?
a, e os ad y
n ns me os
modelo de negocio deben evitar centrarse exclusivamente acer mo u s jor nu
o demos h ¿Q rut no est
¿Cómo p ué ina sot ros
en los segmentos de clientes existentes y fijar la vista en est rel s? ros clie
s cliente
s?
ab a c i , com nte
nuestro lez ó ne o s?
segmentos nuevos o no alcanzados. Varias innovaciones cam spe
¿Q os ran
de modelos de negocios han tenido éxito precisamente ué con nu
val ello est
pa
ga
or (
es) s? ros
porque satisficieron las necesidades insatisfechas de los r lo est clie
sc
lien án nte
tes
rea
lm s qu
nuevos clientes. Por ejemplo, easyJet de Stelios Haji- ? en e
te
dis
Ioannou hizo que los viajes aéreos estuvieran disponibles pue
st os
a
para clientes de bajos y medianos ingresos que rara vez

volaban. Y Zipcar permitió a los habitantes de la ciudad

eliminar las molestias de poseer un automóvil

metropolitano. En cambio, los clientes que pagan una

tarifa anual pueden alquilar automóviles por horas.

Ambos son ejemplos de nuevos modelos de negocio

basados en Segmentos de Clientes ubicados en la

periferia bajo modelos establecidos:

 que omi
s sél
pensar y
¿sentir?
qu at rmi yo
ayyoC
cuenta
mamá jor preocupa tIonortes
Imi
preocupación s & aspí ratIens
Información del cliente

Qué Domi
s ella at hace?s mi
¿Qué
¿escuchar? ¿ver?
13013 0 what FrIesDs decir mi Irocomentario
Nevada

qu at patrón ssí s FrImi

nds
h t Iinfluenzami Cyorsdigo ¿Qué pasa? r t mi rs
diseño

Washington norte

que omi
s sél
decir y
¿hacer?
entItud mi
Inortepags
ubyo
Ic
appearunCmi
Bmi
hAVIor tAy arDOh
t mi
rs

dolor ganar
miedos wna ts/ nortemi
mi
ds
Frtustren complementos
I medir rmi
s oFsuc Cmi ss
sttío
transmisión s
exterior oBstaCyo es

Fuente : Adaptado de XPLANE

El mapa de empatía

Comoto tuseht (Cu

mi om
st r Empa
mi) thy MP
a
Él rmi'
s howtw
I rko F [Link] Ir t, raInombre
st r oCoestoy
miarriba th atodostél
pags
ossb
I yo
mitu
C stoyo r Smi mits tdecir tahyotumetroIgramo
hdosa tosmi mi tusengramo

Información del cliente

mi ti
para F s mi joy thmismi
norte rvicmi
s ofalso
F todostmi
soyoFsoc un
I yo
scimi tI ts, Btut anorte
norte yboDy mi
XametroenIng gramo
Minnesota autocaravana

sI ss mes
un bune Dmi
yo skmi
California
norte t.c.
h profi yo
mi
s dethmiCtustoyo r Smi
gramomi
metro ts aDDrmi
norte ssEDThmi
res
I. yotur autobúsI ne ss metrooDmi
yo
. Chosistema
mi th rmi mi
operativo pags
romesInorte Canorte
gramo DIDatmi
s, unD
o
od wayot S a
ungramo t rt Isysgh
B tuIEmpa
norte t mi
y Ma th pags
, a tohyo
Dmi
vmyo
opi b
mi
D y vIstuayo
thI
an kI
ng selmi enmi
Connecticut oFyo tur firS tpro yo
I e Xmi
fi ng rcsI mi
.
borrador anorte
y X PAGS
LA nortemi
. el Is tooyo,
queIC wmi
also yo
yomitohC yo
eshmi“rmi
atodos
y simp yo
e cu stommi
r Start Byogramo
vIngthesCtustoyo r a nombre y s me
o d mo
mi gramo
raphIC
pags
rollenarmi
r,él teyo
dice tuve a ser yonorte
Da CtuS o
t metromi
r's Dmi ogramo
metro real pags
hic CharaCtmi
academia de bellas artes res
tiCs y de vmi
hola
pags CharaCterestiCs, sque tal s Inorte
Come mamá
, reso
ayo
túta
eres s, y s oFortH.

un ser ttmi
r tunorte
Dmi stacademia
real DIno
norte bellasFmi
degramo virhombres t, serhavior,CoCarolina
artesnorte mi rns, anorte
del Norte DaspI rationorte
. del
Dakota oISur
ng tan Thmi
norte,rmi
ferRhode
norte tOh
gramo
Island t mi
DIAgramesnortethmi
opags seso
correos mi
pags
agramo
mi, tuscada unoFlorida
ipChArkansas
t 131
atodos
ows yotutovDmi
seIun S rtengramo
mir BtuI
senortess modificación
miyo,
Bmi
Cessmia Ctustoyo r pags
rofiyo
e gramo Dmit
interfaz sh
de mi
usuario or peso
hI mi
BoarDtoBtuIllinois
Da pags
rofiyo
mi
For yotur norte
nuevoyo
y- llamado c tuspara
mer
syo G
oFBmi
ttmi
Delaware norte r Vayo
tu
e PAGS
Ropags
ositionorte
s, mormiCoNevada
minorte t wayS to rmi
es decir
norte cada cu stomers, unD By askInorte anorte
gramo Danorte
snosotros
rIngthmi
Foyo
hola
wInorte siX qtumi
gramo stIonorte
s:

diseño
o mipags
señora pags
roprI atmiCtuSM
to mi
r Relations pag
hI s. tuesImamá
tely Iejércitotodos
ows yotutoee
de reserva B tt r Dmi
nortersty
h tome
wac a tusts r I trtumentira
wIllinorte toye
gramo pags
a para
R.

1 2 3 4 5 6
what hacer mi
s shmi
smi
mi
? what Domi
s shmi
hmi
ar? ¿Qué es mi
ella? r ganso yo
y que t haces h mi what Is t hmi what Domi
s t hmi
desCrIBmi what t hmi sCrIBmi
Delaware cómo t hmi t hInk a DFmi
mi
yo? norte ssí a D ¿hacer?
norte clientes ' pags
aI ? norte custo mi
r I ?
metro Georgianorte

atención al cliente mi
s I hmi
r norte envIronmmi I tu-
nt nfl t ry to skmitch otut Irevista I mi
norte a t hmi
¿Qué? • Qué t arehmi
r Byo est
G gramo • ¿Qué? at Domi
s shetur yo
y wa t norte

envIro mit norte

metro norte encmi
s t hmi
Ctust o mir metro que va I yotur norte norte Ctustom mi I
rm pelea ssí , estuS rtatyo s?
norte o mi
nortemi
Dpara
aCHola
mi
vmi?
• Qué t DoesIt hola
ok yo
Ikmi
? • ¿Qué? at Do hmi
r F esDs say?
Ctust ommir's I D metronorte or cómoshmi I ht metrogramo
• Qué t oBS at Cyo
esstunD • How Domi s shmi mi
asturmi
Btener I pubyo IC
Rhode Island metro

Hmi rs pags
otusmi
? • Whati s rmi
a y I orta t Betwmi mihmi r a Dwhat stuCCmi
ss?
norte

turrotuDs hmi
r?
todos diputado norte norte norte
• Quién es norte
to hmi
r (which shmi I ht • wah t Is él r atteso
tu ? sel quiere ts o mi mi
Ds to
• ¿Qué? o rmi
ayo INFL
tumiCmi
s hejem
, • ThI koFso mis r tmiImi
s
metrogramo Delaware norte

• ¿Quién es rmi
hmi
r FRhode
miyIsland?s
mentira norte norte metro ejército de gramo
reserva
ot sap
y tuBlicy
yo)? aCélI vmi?
ay como ? • wah t CoulDshser shmimh
I t tusmitohCHola
mi
vmi
norte
gramo

• Qué t tsí mi
s oFoΩmi
rs • I a enmihejememotio s. telling othmi rs? • ¿Qué? IChoras
I ks miligramos
I ht shmi hmi
r oayo
s.
• ¿Qué I med aI Cha els
metro gramo norte gramo

esshmimi
Xpos
ags to Daiyo
y
norte
norte
educar W hatmvo mi s hejem
? Fmi
ar taken?
armi I un?
nfl tumi I yo • PAGS
ay pags tiCtuyo
a tte tio
gramo

(as opags
pags
osmi
Dto yo
Nuevo Testamento Arkansas real academia
norte
de bellas
norte
artes
Alabama
• W hat yohtGkmi mipags
hejem
tupags to pags
otmi
n tI
/ A yo
Cen icts
arkmi
t oyors)?
metro Florida
metro
at Ig?ht norteBmitwmimiwhat a Ctusparar
yo norte

• Qué t pags
roByo
elloss ds
omi mhI t say ay qué t shmi
• Try DesC BI edad
h r Drellos
a s
gramo

sel e Count er?

Rhode Island
norte
norte mamáy truyt
yo hI k or femiyo
a Daspags
I tio s.
norte
norte real academia
norte
de bellas artes
 h
a
?
tu
peleas

mi
mi
113322 metro

D
r

t
y
D
mi
mi

29

a
mi D
SOLUCIÓN CREATIVA DE PROBLEMAS

t C
s

Fuente : Adaptado de XPLANE

Comprender a un cliente B2B
I
UTILIZANDO EL MAPA DE EMPATÍA

Información del cliente

En octubre de 2008, Microsoft anunció planes para

proporcionar en línea todo su conjunto de aplicaciones Office.

Según el anuncio, los clientes eventualmente podrán usar Word,

Excel y todas las demás aplicaciones de OΩice a través de

navegadores. Esto requerirá que Microsoft rediseñe

significativamente su modelo de negocios. Un punto de partida 133

para la renovación de este modelo de negocio podría ser crear

un perfil de cliente para un segmento de compra clave: los

diseño
directores de información (CIO), que definen la estrategia de TI

y toman decisiones generales de compra. ¿Cómo sería el perfil

de un cliente de CIO?

El objetivo es crear un punto de vista del cliente para cuestionar

continuamente las suposiciones de su modelo de negocio. La

elaboración de perfiles de clientes le permite generar mejores

respuestas a preguntas como: ¿Esta propuesta de valor resuelve

problemas reales de los clientes? ¿Estaría ella realmente dispuesta a

pagar por esto? ¿Cómo le gustaría ser contactada?

Técnica_Nº 2

Ideación
 h , 2007

. . . Peter trabaja para un grupo farmacéutico que ha contratado a Elmar

mar Mock es consultoría de innovación, Creaholic, para ayudar con un gran avance

producto. Los dos hombres son parte de un equipo de innovación de seis personas.

Ideación
entrando con cuidado celebrar una reunión fuera del sitio de tres días.

Pedro elabora
El grupo es deliberadamente heterogéneo, un pastiche de diferentes

niveles de experiencia y antecedentes. Aunque todos los miembros son 1

especialistas consumados, se unieron al grupo no como técnicos,
en una idea id un sino como consumidores insatisfechos con el estado actual de las cosas.

diseño
Creaholic les indicó que dejaran su experiencia en la puerta y
mar de Post-it™ es llevarlo con ellos solo como una "mochila" de recuerdos lejanos.

asfixiante
Durante tres días los seis forman un microcosmos de consumo y

dar rienda suelta a su imaginación para soñar con un avance potencial

soluciones a un problema, sin restricciones técnicas o financieras

paredes . . restricciones Las ideas chocan y surge un nuevo pensamiento, y sólo

después de generar una multitud de posibles soluciones se les pregunta

para recordar su experiencia y precisar los tres más prometedores

candidatos.

Elmar Mock cuenta con un largo historial de innovaciones innovadoras.

vación Es uno de los dos inventores del legendario reloj Swatch.

Desde entonces, él y su equipo en Creaholic han ayudado a empresas

como BMW, Nestlé, Mikron y Givaudan innovan con éxito.

completamente.

Elmar sabe lo difícil que es para las empresas establecidas

innovar. Estas empresas requieren previsibilidad, descripciones de puestos y

proyecciones financieras. Sin embargo, las verdaderas innovaciones surgen de algo

mejor descrito como caos sistemático. Creaholic ha encontrado un

manera de dominar ese caos. Elmar y su equipo están obsesionados por

innovación.
 generando nuevos
Ideas de modelo de negocio

—
Mapear un modelo de negocio existente es una cosa; diseñar un a los competidores, ya que la innovación del modelo de negocio no se trata de

modelo de negocio nuevo e innovador es otra. Lo que se necesita es un copiar o comparar, sino de crear nuevos mecanismos para crear valor y
Ideación

proceso creativo para generar una gran cantidad de ideas de modelos obtener ingresos. Más bien, la innovación del modelo de negocio consiste en

de negocios y aislar con éxito las mejores. Este proceso se llama desafiar las ortodoxias para diseñar modelos originales que satisfagan las

136 ideación. Dominar el arte de la ideación es crucial cuando se trata de necesidades insatisfechas, nuevas u ocultas de los clientes.

diseñar nuevos modelos de negocios viables.

Para pensar en opciones nuevas o mejores, debe idear una bolsa de

diseño

Tradicionalmente, la mayoría de las industrias se caracterizaban por un modelo sorpresas antes de reducirlas a una breve lista de opciones

comercial dominante. Esto ha cambiado radicalmente. Hoy disfrutamos de muchas concebibles. Por lo tanto, la ideación tiene dos fases principales: la

más opciones a la hora de diseñar nuevos modelos de negocio. Hoy en día, diferentes generación de ideas, donde la cantidad importa, y la síntesis, en la que

modelos de negocios compiten en los mismos mercados y los límites entre las las ideas se discuten, combinan y reducen a un pequeño número de

industrias se están desdibujando o desapareciendo por completo. opciones viables. Las opciones no necesariamente tienen que

representar modelos comerciales disruptivos. Pueden ser

innovaciones que amplíen los límites de su modelo de negocio actual

Un desafío al que nos enfrentamos cuando tratamos de crear nuevas opciones de modelos de para mejorar la competitividad.

negocios es ignorar el statu quo y suspender las preocupaciones sobre cuestiones operativas

para que podamos generar ideas verdaderamente nuevas. Puede generar ideas para modelos de negocios innovadores desde varios

puntos de partida diferentes. Examinaremos dos: los epicentros de la

La innovación del modelo de negocio no se trata de mirar hacia atrás, porque el innovación del modelo de negocio utilizando Business Model Canvas y las

pasado indica poco sobre lo que es posible en términos de modelos de negocio preguntas "qué pasaría si".

futuros. La innovación del modelo de negocio no consiste en buscar

 Ideación
137

diseño
q
e s t ado
el
n o rar ado
Ig l pas s ias
d a r e en lo dox
O l v i a r s e o r t o
tr r las
cen fi a
r de esa
Deja ore s D
d
peti
com
 Epicentros de la innovación del modelo de negocio I
IDmi
as For autobúsI ne ss modificación
miyoennorte
oVirginia
tyonorteCanorteCometromiFrom mi
achoFthmi
FUNED
r mi
PiCmi mi
Nuevo rTestamento
anorte
Carolina delsmi
Sur rvmi
as thmi
startIngramo
po n It
unywhmi
re, and mi h élFt
ac o nonorte
miBtusinorte
mi s
modo s yo
Binterfaz
yo
DG Idenorte
usuario For a metroajor Bnosotros
I ssne mod mi
yo
Cdecirnortemi,
ahgramo anorte
Dmi aCh Can hav mi
yo
o ks CanorteBmia startinorte
antes de Cristo pags
gramooyet. TrunasFo rmetroativy nosotros
norte B Ine ss a pags
owmi tuli diputadoaCt en thoee
radiofrecuencia mithghr I t BtuIllinois
DInorte Byo
gramo Ck operativo
sistema .
modeyo
InnovatIens siFmi
Ct metrotuesipyo
e buIviejoInb yo
ck
gramo o s. Sometromi
timetromi
s, busenmi
sSMoDel Inorte
novationorteCunmi mi
metro rgmiFrom
WmiCanorteDestinortetuIsHo
gramo F tur mi
PiCmi tmi
norte rentonces
FBtusinorte
mi spyme
oD yo sevmi
rayo
mpags
iicmi tmrsi .un tan
norte yo, Changramo
miopie
mi oRhode
norte soldadoatamericano
norte
Island mi
s Ino. a mi
as
Inorte : rmi
novationorte soturcmi
- DRhode
vmi , of mi
r-DrIVmi, Ctuto
smdejem
- rIVmi IDmi tifimi t r de un análisis FODAyosIs: ann
a través I vmi
S Itgramo
ationorteoFa
Ideación

Island
norte norte norte, norte

anorte
Dfinorte
anorte
Cmi-DrIVmi.
norte BtusInorte
ess modoyo
s strmi
ngths, nosotros
aknorte
essmi
s, opags
pags
orttuns
Itimi,
anorte
dht rmi
ats ( semipags
. 216) .
13813 8
diseño

r mi
sfuente -DrIven o Ffe r-DrIven
r mi
sfuente -DrIvmi I ovati o s o I enat mi
norte norte
norte Fro norte gramo metro o Ffe r-D vmi I ovenIo s Crmi
Rhode Island ate vami yo
norte norte
norte tumi
norte norte

a órganoIzen Io 's exIst I Infra st rtuCt ura

norte norte norte
gramo pags
sI I s t hat aFFectotros rbu nes
profesional norte sI s
or pags
art mi rshIpags
nortes to mi
Xpagsor
y t ra sForm th mi norte oDmi
metro yoBtu DIng Byo
ok s.
Illinois

Btusenmi
ss modoyo .

mi
Xsoyplmi
: Soyazen Wmi
BSmi
rvIceswa sbu Illinois
t onortetop oF Exampyo
e: W h
en Cmi
mxmi, a M miIC cemento tma kmi
x an r,
A mamá
[Link]'s rmi
ejército Idenorte
Illinois FrastRuooe
reserva tuCt rmit FF r smi
rvmi
r ro I mi
Dto Dmi
liver pags
síndrome premenstrualoturmi
DCmi mi
metro t to joBsites qué
norte esoInorte
CapáCeso
y anorte
DData storagramo
misPensilvania
Cmito othmi
r Cometropags
anorte
Imi s. Fotur hola
rs rathmi
r than tel 48 hUNED
r Industry stunDarD,
It hahacer
t trunsFom
r Its autobúsI ne ss mes
Dmi
yoTHola
s Ino vatien
yo ch anorte
él ped miCmimi
gramo metro Xes
omaeo
r gramo
I norte
ayo mi
METROxiCanorteplaymi
r
Inorte
to no
hmi rviejo's smi
CoDakotayo
ar gmi st
cemento
del Norte t pags
rodúCmi
R.
Traducido del inglés al español - [Link]

Ideación
139

diseño
Ctustom mi Ivmi
r-dr norte I a Ce- dr Ives
f norte norte impulsada por múltiples epicentros

Ctustommi r-dr ven I nnova I tI armiBased ocomplementos norte Inorteovat ions DrIves By mi r mi
norte noroeste sede Innova t Icomplementos drIvmi By metrotuyo
norte porIfavormi
mi
pags
ICmi t mi
norte rs
cliente mi s, F ac Iyo
educación
norte Itat aCCess, or InCreal smi
educar D calle mia s, pags
metro r ICIng mi
metro Cha esSra, or r mi
norte DtuCmi
D lata havmi
sIgnIfiCa t I pags
aCt o smi
vmireal
norte metro norte

convocar Imi
ne C que
. LI todo I ovat Iens emergente I Fro
norte
norte norte
gramo metro Estructura de costos t tu
rmis t hat aFFCEt otro r otro bu IyoI
d ng blo Cks.
unsIng yo
mmiipags
ICmit mi r, los y si Fmi
norte Ct ot hmiBtu
r si miss norte I nessmes Dmi
autobús yoBtuIyo
DIbloque ng ks.
oDmi
metro yoBtuIviejoI ng Byo . montones

a yo:23anorte
Ejemplo DMmiBray ht pags
mi
rsonorte
ayo esmDiADN e
t stinorte
gramo mi
Xametropags
yo
e :Cuando Xe roXInorte
vmi tmi
norte DthmiXmi
roX 1 I 19 58—
9 4 norte a yo:H Illinois
Ejemplo ti, thg
miyo yo
oba ma tufaCturo
norte rmi Fpags
ros
Fmi
sona
I yo
para
Inorte
DIviDtuAlabama
Climi ts-una o Ffer pags
norte rmi
vIUNED
smentira
avaIllinois
abyomi
e XCyo
tu- onorte
miFto el fi rst plaenPensilvania
pags
mir Cabierto
I rs- era
I pc rI mi
Dtoo estafa strtuCt Isobre tools, metrooveducarawyf
a rometrosmi
llinorte tooyo
gramo o t-
su
sIvmi
yo
y to caloryo
h pags
rdemi
ssIonayo
say r mi
smi
arCél rs, EsoI es D hI ghpara
r tel markmi
t. So Xmi
rbuey de vmi
hola
pags
mi
Da norte
mi w busenmi
ss rIght anorte
Dtahora
a Drmi
NtIng s mi
tentonces
Ftoviejos to Cnosotros
to mmirs. ThIs
substanorte
tiali diputadoliCenIens Forboth tel va yo
tumiPAGS
ropags
ositionorte modeyoIt leasEDThmiMachInorte
mi s at PS
95 pags
mi
Rmtonorteh, enCLuD- ws
a a substun tI ayo
CdecirnortemiInorteHeso
ahgramo li's VaLumiPAGS
ropuestoseso
yonorte
,
y T hmiDmi
livery oFtmi
st rmi
sultsudoeste
, hI23 h anorte
Dma miCCometro- Inorte 2,000 Free co pags
gramo Imi
s, pltus five cen ts pagsr Deso
e anuncio Ionorte
ayo t yoo Inorteeso
pero como s Rmi
ventu
Smitreamw
s, Hola
Ch sHola
pie
mi
DFrm
o uno -
pags
yo
eshmit r m ss a -Cnosotros
debe t om esmDipágina web rofiles. Copags
y. Cyo t aCqtuIred thmimi
es decir
norte nwmhaC Inorte
es y s tarojo
t t.m.
I mipags
rodúCt rmi
vmi tus to recu rr Ing se rviCeer vmi
norte tus.
norte

mk
a Inorte
gh t otusy s op
FCo Imi
s mi o th.
cada minuto
 El poder de las misiones “¿Qué pasaría si…?” I

Wmiopie
mi havet roubyo
norte miCoCarolina
mi IvdelINorte
ngInorteovativmiBtusinorte
norte ess
mode yo
s bec atu
smiwmiary él yo
DBack Inorteotur tgracias
I I Bsit mi
Ideación

stattus qtuo. T hmistattuasí

qtu S Ifl
que t mi
s Imetroasoldado
aamericano
norte I . encendido
encendido miWashington
y
to ovmi
rCometromitHola
s pags
robyo
emIst o Chatodos
ingmiConorte
vestyonorte
Alabama

14014 0 assumpags
t Iensqué
It qué
“ f t I ” qtumi
S Itens.W t I h thmiRhode
ht
gramo
Island

busenmi
sSMoDel Inortermi
gramodimi t , whadosmithInk oa
norte F s Imetropags
os-
sIByo
mimIghtb mijtust Doalicenciado
mi . “W hat IF"qumi
en Derecho stIens el yo
p
diseño

tus break Free oFConorte

strCajero
Inorteautomático
s I pags oseditado por cu rrenorte
t metrooDmi
ls.
el mi
y shUNED
yo
Dpags
rovokmitus aDakotaCdeldecirNorte
ahmi
todos ge ou r tHola
norte kinorte
norte .
gramo

el mi
y shUNED
yo
DDestturBtus as Inorte
tRhodetuInorte
gramo
Island d.f.
gramo, I fiCult- to
- mi
Xecus
t
pags
roposicióneso
Iens.

a mi
regañar rsoaF da y mi
wspags
apmi
mr Igramo
Illinoisnorte t ahsk themse yo
decir v mi
s:
W hat IFwmistoportunidad
miDotur pags
ntIsland
Rhode edesoIen y cuando t to
mi tiroye
norte yodigramo
eso DIS Rthode
Alabama Btu tIen, throtugramo
Island h A metroazonorte
's kInorte
Dyo mi
mi
-Bohk rmi
aderohr t rotugramot mi mi
¿Qué? B THola
s wotu
yo yo
holahmi
dawt
mispags
aEducación
noroeste r tofísicaDrastiCayo rmi
mentira Ducmipags
roDuctyonorteanorte
Dyo ogI stics
Costs, pero
t tú yor
de qtu
Irmihombre
kI gramo
arriba yo
oS tpn
rI t aDvmi
rtisinorte
gramo

rmi
vmi tumi
norte s ay ns
trat enI I Inorte
edadr aDmi
rs to DIgramo
eso
ayoh mi
Poder nortels.

“¿Quét fI ” qtumi
S Itens aremey
mi
r yostartIng po In ts. el mi
y
Chatodos
esgramo
mitus to DesCoverél
t bu sInordeste
ss mes
Dmi
yo
that Ctu yo
d
mk
a mitheir stupposeso
yonorte
s semana
or . Sometromi“what si” qtustionorte
s
miamadre
mi I tuyaya
swmi
rser Catusethmi
y armitoo pags
rovoCa-
tIVmi
. algunos m ay sIdiputadoyo
y norte
mi mit
dh mirIgramo
ht BtuI
s norte s
es modo oyo
t
Bmi
Comamá
mirmiyeso
oy.
.. .Fturnorte
esoturcomprar mi
rspICque
Darriba componente mi t InorteFlorida
at Pensilvania
Ck Fom r esorevista
yo
ar miWashington
rmi hola
smianorte
D ... ca hombre
r tuFes
Ct rmi
rsdne
ID 't s cs
ar , Btut relaciones
ovidentificación
miDmultitud Illinois
eso
y sejem
vicmi
s? Inorte2008 dame
I yor

Ideación
norte todos públicas

assmi
metro mi Dth
licenciado mipagsroDtuCts themseyo
en Derecho vmis Inortetel Ir casas ? peso
ha Is Commonorte
p raCticmi
todía yo
atunorte
chmiDCar2go, anortemi
xpérame tayo
Rhode Island
norte Btusinorte
mi ss InortethmiGRAMO
mi It U
rman cyo F myo. Car2gramo
o's Florida
mi mit
era un tHola
kaByo
norte mitunorte
tIllinois
IkmiUnI trodúCmit
él co Cmi
pags
nortet Inortetél 1960s. devmi
hicyo
mi
s atodos
ows tusmi
rs to pags
ick tupags
anorte
DDrop oFFCars anorte
ycuando
h rmiI elmiCeso
y, Pensilvania
yInorte By-
gramo

thmi
- mnef
I tut mi
mi
s Fohr mafia Iiluminado
y smi rvICmi
s. 141
.. .aIrlinorte
es dIDnorte't Btuy mi
ngInorte
esFor thmi
IraIrpags
yo
anorte
mi s, Btut pags
aiDFoe
r vmi
rtu r anortemi
norte mi
soldado
norte rNaciones
s? Unidas
americano

el at escómo
Royo
ls- RoyCmitranorte
[Link]
mieso smi
yo
f roma money- osi
yo norte BRhode
gramo tisIsland
h metroanorte
ufaCtturmi
r ... Inorte
DIVIDtuals Cotuviejo yo
mi
y m onorte
mi túteres Ch otél r rathmi
r thanorteBorrowInorte FromBanorte
gramo ks?

diseño
Inorte
tOa se rviCmifirm that today Is tel habla
yo' smi
Conorte
DBIgramo
misp
gramo t ov
r de
I o
r Fyo
argramo
mijeje
t mi
norteInorte
gramo mi s. En2005, [Link]
.- asmi
DZopags
a latunorte
che D
un pe mi
r- to- pagsmi
mi
rl mi dinorte
norte pags
gramolatFM
or onortethesI tmi
rnorte
mi t.

.. .voicmiCatodos
s wmi
reFree woryo
dw IDmi
? En2003 Sk ypags
miyo
atunorte
Ctenía un se rviCmitdecirtahatodos
adeudarmi
fe ... evmi
ryv Iag
todos mi
r In prohibicióngramo
yo mi
s ha hd
anuncio a ccmi
ssoa
t epteyo honorte
mi ? Thatswa
I hG tm ra mi
mi pags
nortecariño mi

voIcc
miallinorte vIa thmiInorte
gramo tmi rnorte
mi t. A Fyt fir vmiymi
ars Sksí, ja, ja
D Cqinterfaz
r400 m
de usuario Illionorterpor ejemplo
I tmi reD smi
t otut to dolor
I vmitunorte
Dmi raapags
rt hwtmo
ne rs Ipags
I h icr -finorte
unCmiInstit
uotIGrnorteyo a mi Banorte
norte k.
smir que
nosotros Coyo
leCtivoye
yohamensajeaD mi100 Benfermo
directo Ien Free catodos
s. At thmitIyo ,b anorte
glaDesh stenfermo
haDthmiworlD's yo
deber st tee
yo-Dmi I y. TodayG mra mi
San
norte mi
nphonorte
mi
Is Banorte
glaDcarne' s yo
argramo
miS ttaXpagar mi
R.
 El proceso de ideación I

el miIDEAtionortepolicía
r mi ss Cunejército
kmi desevami r yo
un Fo señora
r . Hmirnuevomiotutlinorte
mia gramo
mi erayo pags
ap oar Ch
Ideación

reserva norte

to pags
rsobredosis
tuCengramo
Inorte
novativmiBnosotros
I ness modificación
miyoopag
tI en s:

1. t equipo Copos t I Io [Link] It ejem

Ia smi
yo
ceten
I
14214 2
norte

t Ien: Is nuestro equipo stuFficimit yo

Pregunta clave y DIvmi
rsmi
to mimi
tasa fr mi
norte sh gramo
norte
Kmiqtu
y mi
st Io : Qué armi t hmi
norte meses t Imes
pags
rta t CrIt mi
rIuna para pr Ioreso
norte IzI norte
gramo

busI ss mes Dmi mi

nordeste as? identificación
UNED
r BtusI miss modoyoIDmi
norte ¿como?

Como
smi BlingthmirIgramo
ht tequipo esmi
ssestI ayo
to genorte
mi ratinorte mi
f mi
CV
tI miahora
mi bu sInorte
mi ss metrooDmi
yo
diseño

metro gramo
Apie
mi
ex pags
anorte
DInorte tsu anorte
gramo mioFcorreosssibyo
gramo yotI
¿Estás así? s, thmi
tequipo shUNED
yo
DDmi
bien c reso
mi I academia
real para
r de bellas artes
IDEAs. Mmb
mi mi
rs sho tuyo
d ser d Ivmi
rsmiINuevomi
rmetros oFsmi
Testamento Ioreso
norte y,agramo
mi, mi
Xpags
mi
rIesCmiyo
mi
vmi
yo,
Btusinorte
mi ss rmi
Dtucinorte tél entumecidor o FIDelaware
gramo as to a mamáagramo
norte eab yofew
e . Thejem
C eso
mi aw
Rhode Island yosersEducación
Illinois CIfifísica
Cto tél
eso
rmi mi
sestmi
Naciones Unidas D,Ctustoyo r knorte
relaciones públicas owleDgramo
mi, anorte
Dcorreos
r FmisestáI en ayo
mXP
i mi
rtIse. estafa tmi
Xt oFytu rb tusenmi
ss, Btut Ctu yoI
no Cyo
tuDmitHola
nortes stuCh as mi
gramo stimetroatmi
DImetropags
yo
eménta-
tIentimetromi
r mi
venúmibolígrafo
ot tI ayo,
pags
ossIlicenciado
miCtu enS o
t mer resI staCarolina
Derecho mi ,deland
Norte I
mp aCt en Compags
eteso
IVmi
2. I mi
rsien
milímetro ventaja.
t Ien qué
Pregunta clave: canal
I mi yo
emmi
nts m tust estudiamos ser Formimimi
rataI
gramo
norte norte
gramo

busI ss id moDmil mi
nordeste as?
5. “ pags
rotot sí I norte ”
gramo

IDcada todos
y theem
uno t a hos d go
tuyoh oug
t r anhmme
I rsionortepags
hase. which Cotuviejo Inorte
cyo tu
de en ami
gramo r yo
Kmiqtu
y mi
st Io : Qué Domi
norte s t hmi
Co pags
yo
mtei B I mi
ssmoDmi
metro yoFor mi
aCh
nosotros
norte
rmi
smi
arch, sttuDyengramo
Ctustome rsrp
o peros
s Ct , sCrtu
tinorte
esInn
gramomi
w tmi
Chnoyo
ogIes , or assmi
scantar
I pequeño yo
Ist mi
DIDmiyo
un oh k yo
Ikmi
?
mi
Xestinorte BtuI
gramo s norte
mi s
modo s yo
[Link]
I sn
mi
r ou
Io da
C yoyost smi
vmirayo
wmi
mi r otuviejo ser como
ks oc s hort as a It reso
¿Qué? miI efin
ra D mi D, thmitmi
soyshUNED
yo
DBmiaBle to reduCmithe norte
um eo B rdeFI as to a
CotuplmioFworKansashopags
mi
Xmi
rCesmseg
i( . él. tem pags
athy Mapa
). rI reso
correosesmDsh
i ortlest oFthrmit
eo fiv miot
bolígrafo tI a
yo
Bnosotros
I ness modificación
miyoennorte
oVirginia
tyonorte
s. Nosotros
mithmi
I ss Modoyo
Autobus ne Canorte s to skeh
Virginia tC otut unDdsc
I tuss mi
C.A
h IDmia B Ine ss modificación
asa nosotros miyo
3. mi
Xpags
y I norte
gramo
prototipo (ver pág. 160).
t Ien :qué t Inortenorteovat ions puedo mi
Pregunta clave Imetroagramo
Ino para mi
ach Btusinortemi
ss
mloDmi
bu Iyo
DIbloque ng k?
DurIngramo
thespags
haseht mitmi
ametromi
Xpags
y s thmirungramo
mioFpags sIser
sistema yosoyo
operativo Utah
Iens, aimIng t o gramo
mi mi
norterae
t
as hombrey IDcada sunoas pags
ossiBle. eaCh oFtel nInorte
miBtusInorte
ess modificación
miyoBud
Iyo
I b yo
ng oCkc
s anortesmi mias
autocaravana

a señor
ta tinorte pags
gramooInorte
t. ir mi ayo
oFthespags
hasmiesqtuanorte
ttI y, not qtuAlabama
eso
y. Enorte
oF rCengramo
Brcomo
InortetormetroInorte
gramo

rtules wIllinois
yokeepags
pags
mi
opags
le FoCnosotros
mi Donortegramo
mi mi
norteratinorte
DiosI mi
as rathmi
r thunonrt
C Iqu
I ng
I t oo mi
arly Inorte
thmipags
roCmi
ss (smi
mipags
. 144 ).
 yo
Reunir un equipo diverso

Ideación
143

diseño
La tarea de generar nuevas ideas no debe dejarse exclusivamente en manos de aquellos que

normalmente se consideran “tipos creativos”. La ideación es un ejercicio de equipo. De hecho, por su

propia naturaleza, la innovación del modelo de negocio requiere la participación de personas de toda

la organización. La innovación del modelo de negocio se trata de buscar crear valor mediante la

exploración de nuevos componentes básicos del modelo de negocio y la creación de vínculos

innovadores entre los bloques. Esto puede involucrar los nueve bloques del lienzo, ya sean canales de

distribución, flujos de ingresos o recursos clave. Por lo tanto, requiere aportes e ideas de personas que A DIVmi
rsmi
Btusinorte
mi ss Maryland
o mi yo
InnovatIonorteteam has memBe rs. ..
representan múltiples áreas. • eso va UNED
s Btusi mi
metro ss tunot
Rhode Island norte

• deDsiFmi
rmit a mi
s norte gramo

Es por eso que reunir el grupo de trabajo adecuado es un requisito previo crítico para generar • con diferentes áreas de especialización

nuevas ideas de modelos de negocios. Pensar en la innovación del modelo de negocio no debe • de diferentes niveles de antigüedad
limitarse a la unidad de I+D oa la oficina de planificación estratégica. Los equipos de innovación del
• weso
h a IxttureoFmi
Xpags
metro mimi mi
s RhodeCarolina
Island del Norte

modelo de negocio deben tener una membresía diversa. La diversidad te ayudará a generar, discutir
• eso Dsifermit Cuua
metro yo
t r yo
BaCkor tuDs
norte gramo norte

y seleccionar nuevas ideas. Considere agregar extraños, o incluso niños. La diversidad funciona. Pero

asegúrese de enseñar a las personas cómo escuchar activamente y considere contratar a un

facilitador neutral para las reuniones clave.

 I yo
Lluvia de ideas sobre las reglas

StuCcs
mi
s Ful milraI
millonesstDios
r mío
I reqtuIrmi
s Sta
yo F Ctu
seducar
Ideación

Fayyo
yo
ay Inorte a seo
gramo t Frulmi
s. mi ForCInorte
norte gramo Start weso
h un nosotrosyo
yo-
huno s tatmi
yo norte
t oFtp
hmir
ob yo
mi
metroat haDakota
. IdelDelaware
atodos
Norte y,tHola
s
tél smi
rtuyo
mi
sudoeste yo hmi
Illinois yo
pags
yoem aXImetroIzmi
tél shotuyo
DBmiart Icu un
yotmi
Darotunorte
Da Ctustnombrer n mi
mi
[Link]
mi
t thmiDIsCtusestáI en
14414 4 tu Bmi
r deeres
nortemetro smiyo
fu IDmi
as gramo
esmiratmi
D. stray too far;ayo
manera s Bren eso
gramo Ck entay
licenciado t mirolicenciado
Letras mi Sra tenmimi
en Derecho t.
metro norte

Enorte
oF rCmi
rtu
yo
mi
s
diseño

Cyo
un
rsiy tél rnom
B aI stngr reI uptu
ryos Fonorte
t ay norte
miForcmithem. la sra o t
Iseñor
pags
o ta t rtules arEde
" mi
F rj
Udgmen t, ""one Cen vmi
rsatien ensoy
ti mi
,"
"gramo
ohF r qtuanorte
ttI y, ""Bmivistuyo
a , "anorte
D"mi otu
Carolina rag
del mi
Norte w Iviejo IDcada s.
uno "FaCIllinois
eso
enors
shotuyo
Dmi ForCet hmirtules.
norte

ThInk vIstuyo
mentira

WRhode
tmi IDmi
Island como abajo o s kmi
t.c.
h thellos otut onortea sturadiofrecuencia
ace evmi ryonorte
miCanortesee. A
ooDway to Cviejoyo
gramo Ct I mi
educar as esto jot thellos DownorteonorteCorreos
st-eso
™ notmia
s nd sc
tI k
thesmito a Washington
yo
yoTHola
s atodos
ows yusted
t omove IDmi
como unrotu
nd y r mi rotupags
gramo thellos .

rmi
Pa pa rmi

r reoF r BraInorte
pepa stormetroInorte I soy
así
gramo o yo rt deImmm
rsionortemi
XEducación
res decirCmi
norte
física

relateDto thmipags
roByo
ellos aja D. ThIs Cotuyo
norte DBmia fimi
yo
dt Rhode
pags
,Island
DIscussyonorte
s peso
Ih
Ctustoyo rs, or anorte
y oelmi
r metromi
anorte
s of Imme rsinorte tel t mi
gramo ametroInorteIsstumi
sareyotmi
D
to yoarriba
r rolicenciado
mi Sra tatmi yo norte
en Derecho t.

unDapdtmi esoMinnesota
a enterver
I weso
hmPara
Ke yo FIDEO InorteFcomo
mi
todos t
Compags
aNuevamamá azinorte
York gramo mi : "Smi
ven Smi
crmi
t to GRAMO
ooD Brainortet rmetroInorte
entonces "
gramo
 r -
Despierta :
Iyo
La vaca astuta E X
er iCsmi

Para que fluya la creatividad de su equipo, puede ser útil comenzar una sesión de ideación

actividad
con un calentamiento como el exe Silly Cow.

Los participantes deben esbozar tres negocios diferentes

para definir primero algunas características de una vaca

(sonido de mugido p, etc.). Dígales que usen ese modelo

de negocio innovador basado en una vaca. dar

diseño
Tenga en cuenta que este ejercicio puede ser

contraproducente, ya que Pero se ha probado con

altos ejecutivos, gerentes y empresarios, y por lo

general es un El objetivo es sacar a las personas de

sus rutinas diarias y mostrarles con qué facilidad

pueden pueden desconectarse de las ortodoxias y

dejar fluir su creatividad.

Técnica_Numero 3

pensamiento visual
 r, 2006

PENSAMIENTO VISUAL
paredes de la sala de reuniones . . . Los 14 participantes provienen de todo HP, pero todos son

involucrados en la gestión de la información. Se han reunido aquí para

enlucido con grandes un taller de un día para dibujar literalmente una imagen de cómo un global

la empresa debe gestionar los flujos de información.

ers en los que un Dave Gray, fundador y presidente de la consultora XPLANE, 147
está facilitando la reunión. XPLANE utiliza herramientas de pensamiento visual

p de 14 personas están para ayudar a los clientes a aclarar problemas que involucran todo, desde

diseño
estrategia corporativa hasta implementaciones operativas. Juntos

dibujando dudosamente con un artista de XPLANE, Dave ayuda a los especialistas de 14 HP a ganar

alas y pegado
una mejor comprensión del panorama general del intercambio de información

en una empresa global. El grupo utiliza los bocetos publicados.

- Notas it™. Aunque

para discutir el intercambio de información, para identificar las relaciones

entre elementos, para llenar las piezas que faltan, y para desarrollar un

la escena tiene casi

comprensión conjunta de múltiples problemas.

Con una sonrisa de complicidad, Dave habla de un error común.

concepción: que uno no debe dibujar algo hasta que uno entienda

la osfera de un arte, lo soporta Por el contrario, explica, esboza —sin embargo

rudimentario o aficionado— ayudar a las personas a describir, discutir,

está ocurriendo en la y comprender los problemas, en particular los de naturaleza compleja.

Para los 14 colaboradores de Hewlett-Packard, la visualización de XPLANE

sede de enfoque ha funcionado muy bien. Se reunieron como 14 especialistas

let-Packard, el
con comprensiones profundamente individuales, pero se separó de un simple

imagen de una página de cómo una empresa global debe administrar la información

mación La lista de clientes de XPLANE, que se lee como un quién es quién de

productos tecnológicos las empresas más exitosas del mundo, atestigua la creciente

número de organizaciones que entienden el valor de este tipo de

gigante de los servicios. . . pensamiento visual.
 El valor de
pensamiento visual

—
PENSAMIENTO VISUAL

El pensamiento visual es indispensable para trabajar con modelos de negocio. si está diseñando un modelo de negocio completamente nuevo,

Por pensamiento visual nos referimos al uso de herramientas visuales como dibujarlo le permitirá discutir diferentes opciones fácilmente

imágenes, bocetos, diagramas y notas Post-it™ para construir y discutir el agregando, eliminando o moviendo imágenes.

significado. Debido a que los modelos de negocios son conceptos complejos

compuestos por varios componentes básicos y sus interrelaciones, es difícil Las empresas ya hacen un uso frecuente de técnicas visuales como

comprender realmente un modelo sin esbozarlo. diagramas y gráficos. Dichos elementos se utilizan ampliamente para aclarar

los mensajes dentro de los informes y planes. Pero las técnicas visuales se
diseño

Un modelo de negocio es realmente un sistema donde un elemento usan con menos frecuencia para discutir, explorar y definir problemas

influye en el otro; sólo tiene sentido como un todo. Capturar ese comerciales. ¿Cuándo fue la última vez que asistió a una reunión en la que los

panorama general sin visualizarlo es difícil. De hecho, al representar ejecutivos dibujaban en las paredes? Sin embargo, es en el proceso

visualmente un modelo de negocio, uno convierte sus supuestos tácitos estratégico donde el pensamiento visual puede agregar un valor tremendo.

en información explícita. Esto hace que el modelo sea tangible y permite El pensamiento visual mejora las investigaciones estratégicas al hacer

discusiones y cambios más claros. Las técnicas visuales dan “vida” concreto lo abstracto, al iluminar las relaciones entre los elementos y al

a un modelo de negocio y facilitar la co-creación. simplificar lo complejo. En esta sección, describimos cómo el pensamiento

visual puede ayudarlo a lo largo del proceso de definición, discusión y cambio

Dibujar un modelo lo transforma en un objeto persistente y un ancla de modelos comerciales.

conceptual al que siempre se pueden volver las discusiones. Esto es

fundamental porque cambia el discurso de lo abstracto a lo concreto y Nos referimos a dos técnicas: el uso de notas Post-it™ y el uso de
mejora en gran medida la calidad del debate. Por lo general, si su objetivo bocetos en combinación con el Business Model Canvas. También
es mejorar un modelo comercial existente, representarlo visualmente discutimos cuatro procesos mejorados por el pensamiento visual:
descubrirá brechas lógicas y facilitará su discusión. Similar, comprensión, diálogo, exploración y comunicación.
diseño PENSAMIENTO VISUAL
149
 yo
I I con Post-it™notas
Visualización
PENSAMIENTO SUAL

15015 0

s t oFPAGS
una mi t- It™ otmi
s esa I Ispe ab
s eo
yot oyo
elat mi
sistema operativo norte vmi
ryo mirEFL
mi
Cting en bu sI mi
ss
norte Dakota del Norte
norte norte norte

modoyo
ss hotu
viejo kmi
mihy
pags y. Correosst-eso
™ notmi
s FtunorteConnecticut
Ionorteyyo
omiIDmi
a Conortetaenmi
rs thenCanorteBmiaDDmi
D,
rmi ov , a
metro educar mi
as y shIpie
Dakota del Norte mi
DBmi
Illinois twmi
miB I ss mes
Dmi
yo
bu di norte nosotros ne Illinois norte
gramo Bhola
Cks. ThesImp
I orta t norte

Bmi
CatusmiDtu Rhode
norte
gramo B I ss mes
Del DIsCtussIons, pags
Island nosotros ne mi
opyo
ef req tu
mity
yoDo ot I norte norte metro
metro mDIae
i t yo
y a rmi
mi gramo

o quICél yo
norte mi mipara
s sh ti yo
Dapags
pear
naI bu sI mi
ss Mes
metro norteDmi
yo vaentonces
r cuandormithmi
y shtu yoBmi
d norte California
norte

yoCmi
[Link]
rI
Pensilvania gramo Xploratords
y I Ctuss Ien s,
algunos e yo
mi
mmmh
mits I t Bmiremove Da Drmiyao mi
D gramo norte ordenador personal

muyo
tiplmitimes to mi
xpyo
ormi mi
w IDEAs. norte

Él rmiarmithrmi
misI diputadoyo
mi DelI mi
s: (1
gramo
interfaz de usuario
norte mtHola
) nosotrosi Ck arrey
I pe s, (2) w teso yo
metro yo norte Rhode Island nordeste elmi mi
monte norte

pags
mi
r PAGS
tI
os-t™ norte mi
, unD(3) w tmi en yo
Antiguo Testamento y a Fnuevo w orDs pags
mi
r notmitoca pags
Rhode Island tturmitel e ssmitI ayo
po
ags
I t. norte norte

Uso
I thick mamá
rkmi
rs esmes
rmitja de norte taiyo:
esoprevmit yotuFrm
o pu tti gt oo
muc
norte norte h I For a-
norte metro

tIo o a cantar
I yoPAGS
st- eso
eo
norte norte ™ , a dm ak
es For misI ea
ae r rnaDI norte Dovmi
gramo norte rv w. es decir

k mi
mi
pags
I enD, para
o, that thmiDesCtussIen yo
Nuevo Méjico mi I o thmifi ayo
anuncio BtusI mi
ss norte norte modificaciónmi
yo IC turECA
punto rmitmi
D
By a tél po st- eso
todos™ no tmiesjtu
s st as Impor ejércitot aS thmiotut.c.
norte
de reserva o m. iDesC syo arUNED
DqueIch
metro nosotros norte norte

otmi
nortes to pags
laCmio or remes
vmiFRmt
o hmiCa v s
norte norteAutomóvilnorteDDmi
Batmiovmi
club británico r how enmimi
yo
emént In nc
tumi mi
s Florida

othmi
rs vmipags
articipa ts a Dmi
mi
pags
tu Detrs a di
soldado americano norte norte norte norte
gramo oFthmiBtusi ess norte mi
yo
modificacióna Its dy a ICs.
Dakota del Norte norte metro

Co smi
qumitly, a Ptos - It™ norteotser Co mi
norte norte s oreht a jtust a pags
Cmiofs ticky pags
apmi
r ree
prags
smit- metro metro norte es decir norte

Inga B I ss mes
Dmi
yo
bu Den Byo
oCk; It Bmi
nosotros ne Co mi
s a vmi or para
r setiqueta
r tmiICDesC sIo .
Illinois gramo metro Connecticut nosotros norte
Visualizar

PENSAMIENTO VISUAL
151

diseño
Los dibujos pueden ser incluso más poderosos que las notas Post-it™ porque las personas reaccionan Los bocetos y dibujos pueden marcar la diferencia de varias maneras. La más

con más fuerza a las imágenes que a las palabras. Las imágenes envían mensajes al instante. Los obvia es explicar y comunicar tu modelo de negocio a partir de dibujos

dibujos simples pueden expresar ideas que de otro modo requerirían muchas palabras. sencillos, algo que te explicamos al final de este capítulo. Otro es esbozar un

cliente típico y su entorno para ilustrar uno de sus segmentos de clientes. Esto

desencadenará una discusión más concreta e intensa en comparación con

Es más fácil de lo que pensamos. Una figura de palo con una cara sonriente transmite emoción. Una describir las características de esa persona por escrito. Por último, esbozar las

bolsa de dinero grande y una bolsa de dinero pequeña transmiten proporciones. El problema es que la necesidades de un segmento de clientes y los trabajos por realizar es una

mayoría de nosotros pensamos que no podemos dibujar. Nos da vergüenza que nuestros bocetos forma poderosa de explotar las técnicas visuales.

parezcan poco sofisticados o infantiles. La verdad es que incluso los dibujos toscos, realizados con

sinceridad, hacen que las cosas sean tangibles y comprensibles. Las personas interpretan figuras de Dichos dibujos probablemente desencadenarán una discusión constructiva de la que

palitos simples mucho más fácilmente que los conceptos abstractos expresados en texto. surgirán nuevas ideas de modelos de negocios. Ahora examinemos cuatro procesos

mejorados por el pensamiento visual.

 Comprender la esencia

15215 2

gramática visual capturando el panorama general viendo relaciones

El póster Business Model Canvas es un mapa conceptual Al esbozar todos los elementos del lienzo, les brinda Comprender un modelo de negocio requiere no solo conocer

que funciona como un lenguaje visual con la gramática inmediatamente a los espectadores el panorama general de un los elementos que lo componen, sino también comprender las

correspondiente. Le dice qué piezas de información modelo de negocio. Un boceto proporciona la cantidad justa de interdependencias entre los elementos. Esto es más fácil de

insertar en el modelo y dónde. Proporciona una guía información para permitir que un espectador capte la idea, pero expresar visualmente que a través de palabras. Esto es aún más

visual y de texto de toda la información necesaria para sin demasiados detalles que lo distraigan. Business Model cierto cuando están involucrados varios elementos y relaciones.

esbozar un modelo de negocio. Canvas simplifica visualmente la realidad de una empresa con Al describir el modelo comercial de una aerolínea de bajo costo,

todos sus procesos, estructuras y sistemas. En un modelo de por ejemplo, los dibujos pueden mostrar de manera efectiva

negocio como el de Rolls-Royce, donde las unidades de motores por qué una flota homogénea de aviones es crucial para

a reacción se arriendan por hora en lugar de venderse, es el mantener bajos los costos de mantenimiento y capacitación.

panorama general, más que las piezas individuales, lo que

resulta atractivo.
Mejorar el diálogo

PENSAMIENTO VISUAL
3

diseño
punto de referencia colectivo lenguaje compartido entendimiento conjunto

Todos tenemos suposiciones tácitas en la cabeza, y publicar El Business Model Canvas es un lenguaje visual compartido. Visualizar modelos de negocio en grupo es la forma más efectiva de

una imagen que convierta esas suposiciones implícitas en Proporciona no solo un punto de referencia, sino también un lograr un entendimiento compartido. Las personas de diferentes

información explícita es una forma poderosa de mejorar el vocabulario y una gramática que ayudan a las personas a partes de una organización pueden comprender profundamente

diálogo. Convierte un modelo de negocio en un objeto entenderse mejor entre sí. Una vez que las personas se partes de un modelo de negocio, pero carecen de una comprensión

tangible y persistente, y proporciona un punto de referencia al familiarizan con Canvas, se convierte en un poderoso sólida del todo. Cuando los expertos dibujan conjuntamente un

que los participantes siempre pueden volver. Dado que las habilitador de debates centrados en los elementos del modelo modelo de negocio, todos los involucrados obtienen una

personas solo pueden tener un número limitado de ideas en la de negocio y cómo encajan entre sí. Esto es particularmente comprensión de los componentes individuales y desarrollan una

memoria a corto plazo, representar visualmente los modelos valioso en organizaciones con estructuras de informes comprensión compartida de las relaciones entre estos componentes.

de negocios es esencial para una buena discusión. Incluso los matriciales donde los miembros de un grupo de trabajo o

modelos más simples se componen de varios bloques de grupo de trabajo pueden saber poco sobre las áreas

construcción e interrelaciones. funcionales de los demás. Un lenguaje de modelo de negocio

visual compartido apoya poderosamente el intercambio de

ideas y aumenta la cohesión del equipo.

 Explorar

15415 4

disparador de ideas jugar

El Business Model Canvas es un poco como el lienzo de un Un modelo de negocio visual también brinda la
artista. Cuando un artista comienza a pintar, a menudo oportunidad de jugar. Con los elementos de un
tiene una idea vaga, no una imagen exacta, en mente. En modelo visibles en una pared en forma de notas Post-
lugar de comenzar en una esquina de un lienzo y ejecutar it™ individuales, puede comenzar a discutir qué
secuencialmente, comienza donde lo dicta su musa y sucede cuando elimina ciertos elementos o inserta
construye la pintura orgánicamente. Como dijo Pablo otros nuevos. Por ejemplo, ¿qué pasaría con su
Picasso, “Empiezo con una idea y luego se convierte en modelo de negocio si eliminara el segmento de
otra cosa”. Picasso vio las ideas como nada más que clientes menos rentable? ¿Podrías hacer eso? ¿O
puntos de partida. Sabía que evolucionarían hacia algo necesita el segmento no rentable para atraer clientes
nuevo durante su explicación. rentables? ¿La eliminación de los clientes no
rentables le permitiría reducir los recursos y los
La elaboración de un modelo de negocio no es diferente. costos y mejorar los servicios para los clientes
Las ideas colocadas en el Lienzo activan otras nuevas. El lienzo rentables? Un modelo visual lo ayuda a pensar en el
se convierte en una herramienta para facilitar el diálogo de impacto sistémico de modificar un elemento u otro.
ideas, para individuos que esbozan sus ideas y para grupos que

desarrollan ideas juntos.

Mejorar la comunicación

PENSAMIENTO VISUAL
diseño
crear comprensión en toda la empresa vender internamente vender externamente

Cuando se trata de comunicar un modelo de negocio y sus En las organizaciones, las ideas y los planes a menudo deben Así como los empleados deben “vender” ideas internamente, los

elementos más importantes, una imagen vale más que mil "venderse" internamente en varios niveles para obtener apoyo emprendedores con planes basados en nuevos modelos de

palabras. Todo el mundo en una organización necesita u obtener financiación. Una poderosa historia visual que negocios deben venderlos a otras partes, como inversionistas o

entender su modelo de negocio, porque todo el mundo refuerce su presentación puede aumentar sus posibilidades de potenciales colaboradores. Las imágenes fuertes aumentan

puede contribuir potencialmente a su mejora. Como obtener comprensión y respaldo para su idea. Usar imágenes sustancialmente las posibilidades de éxito.

mínimo, los empleados necesitan una comprensión en lugar de solo palabras para contar la historia fortalece aún

compartida del modelo para poder moverse en la misma más su caso, porque las personas se identifican

dirección estratégica. La representación visual es la mejor inmediatamente con las imágenes. Las buenas imágenes

manera de crear tal entendimiento compartido. comunican fácilmente el estado actual de su organización, lo

que se necesita hacer, cómo se puede hacer y cómo podría ser

el futuro.
 Diferentes tipos de visualización para diferentes necesidades I
• fro Day o mi
metro , Skypags
miwas
norte

a gloBayo voye
CmiCar mi r Rhode Island

BmiCatusmieso
s sejem
viCmiesDmi liv-
• S kypags
mi
's kmiy Rmisoturcmi
s ay CA tIVesos resmi yo mithosmi es decir megabyte ejem
mit
tu r h thmiI ter yo, gramo norte nordeste

oFa soFt rmiCompay, bmi au

WashingtonC smieso s sevr ICmiIs Basmi
norte Do norte tunsrcdya
rmit I tmiB tr Deso Io ayo norte

sopie
w mit t tusmi s thmiEntmi
r mi
Arkansas decir ah t to CarryCa s. Ivmiesso norte todos GRAMO norte teleComm norte
tuICatyo s mi t- norte norte
PENSAMIENTO VISUAL

400 I yo + tusmi r Basmi

metrotodos norte, elmiCohombre
pags y miyoyseyv r hola
w norte wo [Link] s Btusi ss eshI h nordeste gramomentira

InfrastrtuCttureCoS st.I faCyo,eso

Domi es no t ow or opags
norte mi
ratmi norte alaBle.
Carolina del Sur

V Is yo
r sermi
ua ep t tI norte
aonorte s oFBtusInessmodmi
syo
ca Ford If mi
todos r- a telmi
CommtuI n ca tio nuevo
t o k at yo norte Alabama

est yo
mi
vmi
ls oFDmi
taIllinois
Dmi pags
mi
ndI ngon onorte
mi 's gramo
ohyoel mikmi
s tCh
oFSkype s' autobúsI ne ss mes
Dmi
yo
en thmirIgramo
ht DRhode
veIsland
s casa t hmi
15615 6 kmi
y DsiFerenc mi
s Bmi
tnosotros
mi Ituberculosis
norte s tusenmi sSMoDel anorte
Dthat
oFa traDeso
Ienayo
teyo
mi
Commun
ICatyonorte
s Carres decir
[Link]
oAlabama
Is
to pags
oInorte
t otut thmistrk
I Inorte dif mi
gramo rmi CmiB
norte t mi
coser mi Sksí mi
norte 's
diseño

busInorte
mi ss metrooDel buIllinois
Dengramoyoks anorte
segundo DtHosmioFa traDitionorte
Alabama

Carre
I r, mi
vmi thUNED
norte h Both of esmas
gramo r I Illinoisr mi
rvIces.

La mi
g-rI ht hanorte
Dpags
age skmi
tc de
h cpags
I tengramo
the youn gramo
Du htC
cmp
o anorte
y Smi
todos anorte
Dhas a DsiFerentg oayo
abdominales unDIs tel re -
Foremro miDelaware
taileD. It aIms to sartén
I t thmiByoordenador
G
I tturpersonal
eo Fa
comp e
yotmi nwm
mentirami tusiCIDakotatu
stry
del NorteBtu
sinorte
mi ss modeyo:
that
opa
Fa yotFpresagio
r aBlinorte Crw
gramo o D- ftunorte
dinorte oFenDmi
gramo pags
final mi t
norte

Sra
tuICayo
artIsts. Smi
todos anorte
Dtusmi
abdominales stdhmir
aw Inorte to mi
gramo Xpags
yo
ainorte
Its Inorte
novativesBtuI
ne ss modmi
oyo
tesInorte
ov pat rs, rtnorte
mi rs, anorte
D
empyo
oS.M
mi
s. Setodos
aBy s peine
' Inorte
un tIen o FImetroagramo
es un Dtmi
xt
s pags
decir ahrovmi to BmiFunr mor mimi
norte f mi
Cyo
I thanoroesteords unyo
uno un t

aCCometropags
limierda
I hIsktas . • Though Itp rovIDmi sa I mi
• norte ty perCmit of Skypags mitusmi
rs mi
norte vmir pags
ay. enyoa y
norte norte norte

tmi
yo
mi
Co mu icatiens smi
metro rvicmi, mi
norte
stImatmi1 D 0 pe rc mit detusmi rs are payen CtuS ot mi rs. norte gramo metro

Sksí mi's Btusi mi

ss oDel norte
A diferencia de los operadores de telecomunicaciones tradicionales, Skype
metro

Fmi
atturmis thmimi
Co o ics oF Los canales y las relaciones están altamente automatizados. Ellos
norte metro

a so t miCohombre
adelante pags
Arkansasy rathmir casi no requieren intervención humana y por lo tanto son
t a telmi
decir ah
norte CommtuIC n atyo s relativamente [Link]

mi
dos
norteorkopmi rato .
diseño PENSAMIENTO VISUAL
 Contar una historia visual yo
PENSAMIENTO SUAL

115588

pags
unaow ejem
Ftú yo
estabas y to mi
Xplaenun bu sIness
mo Dmi
li s tOeas
t todos toRo
y norte
miIcarnem
agramoen I mi
.
Ps
rmimnorte
itinorte
gua F
deyo
yo sCRhode
pagsIsobre w eso
t Island HolathmiBtuI
norte s norte
es M s de
o yo
Canorte s Canorteovmi
Virginia m mi
yo anorte
atuDes decir
Cseamos
norte .I ' tteono
r t I tr DtuCehm
t mideo yo
pImi
ags
CmiBy pags
Imi
[Link]
Y Cotuviejo hacer thesbdwn
y ra I gramo

enmiI
pe Cmi
aFmi
t r anothmi
rr, o I ng Powe rPAGS
por nosotros oyet. Una siesta pags
norte mi Inat
gramoyo
Alabama mr i tIVmiIstpo - aw
na rmiDr
atodosthmielmi mi
metro tentonces
norte Fa bollo
sI mi
ss metrooDmi
yo
en Post- ™
eso
onortetmi
s, then put m
thmi tupags
onorte
miapie
mi
r
anorte
othmi
r as yotumi yoInortetel moDel. Eso
xp un atodos
uy jat mitu
Des decir
Ceot ow
norte Fotodos
el t BtuIviejo-tupor o
favorthmi

modeyo,
anorte
Dthmivistuyo
a s Cometropags
lemenorte
t ytu re Xpags
lanorte
atIen.
VIsl
tu
aS to el
yt ng
yo
I Actveso
iy

VIdad
ActI
9

desi gn
1 2 3 4
mapea tu modelo de negocio dibujar cada negocio definir la trama Cuenta la historia
elemento modelo
• Comience por trazar una versión simple • Decida qué notas Post-it™ colocará • Cuente la historia de su modelo de negocio con
basada en texto de su modelo de negocio. • Uno a la vez, tome cada nota Post- primero cuando cuente su historia. una imagen Post-it™ dibujada a la vez.
it™ y reemplácela con un dibujo
• Escriba cada elemento del modelo de • Pruebe diferentes caminos. Puede comenzar
que represente el contenido. Nota: según el contexto y sus
negocio en una nota Post-it™ individual. con Segmentos de clientes, o tal vez con la
preferencias personales, es posible que
• Mantenga las imágenes simples: omita los detalles. Propuesta de valor.
• El mapeo se puede hacer desee utilizar PowerPoint o Keynote. Sin
individualmente o en grupo. • La calidad del dibujo no es importante • Básicamente, cualquier punto de partida es embargo, es poco probable que
siempre que se transmita el mensaje. posible si apoya efectivamente su historia. Slideware produzca el efecto sorpresa
positivo del enfoque Post-it™.
Técnica_No. 4

Prototipos
 . . . Boland y Fineout habían estado luchando durante dos días completos para

eliminar unos 5.500 pies cuadrados del plano de planta diseñado por

arquitecto estrella Frank Gehry, dejando espacio necesario para la reunión

espacios y equipos de oficina.

Al final de la sesión de planificación del maratón, Boland había

respirado un suspiro de alivio. "Por fin está hecho", pensó. pero en eso

mismo momento, Fineout se levantó de su silla, rasgó el documento

En g
aparte, y arrojó los restos en un cubo de basura, sin molestarse en

retener un solo rastro del duro trabajo de la pareja. él respondió a

creación de prototipos
La expresión de asombro del profesor Boland con un suave encogimiento de hombros y una

cabeza comentario suave. “Hemos demostrado quelatahazlo; ahora tenemos que pensar

decómoqueremos hacerlo”.

mento Mirando hacia atrás, Boland describe el incidente como un extremo 161
ejemplo del enfoque implacable de la investigación que experimentó

mientras trabajaba con el grupo Gehry en el nuevo Weatherhead

diseño
como
edificio. Durante la fase de diseño, Gehry y su equipo hicieron cientos de

tallas de maquetas con diferentes materiales y de diferentes tamaos, sim-

capas para explorar nuevas direcciones. Boland explica que el objetivo de este

actividad de creación de prototipos fue mucho más que la mera prueba o prueba

ry
de ideas Era una metodología para explorar diferentes posibilidades

hasta que surgió uno verdaderamente bueno. Señala que la creación de prototipos, como

practicado por el grupo de Gehry, es una parte central de un proceso de indagación

aliado proceso que ayuda a los participantes a obtener una mejor idea de lo que falta

en la comprensión inicial de una situación. Esto conduce a completamente

nuevo nuevas posibilidades, entre las que se puede identificar la adecuada.

Para el profesor Boland, la experiencia con Gehry & Associates

fue transformador. Ahora entiende cómo las técnicas de diseño,

incluida la creación de prototipos, contribuir a encontrar mejores soluciones para

todo el espectro de problemas empresariales. Junto con el compañero

profesor Fred Collopy y otros colegas, Boland es ahora lanza-

encabezando el concepto de Gestionar diseñando: la integración de

pensamiento de diseño, habilidades y experiencias en el MBA de Weatherhead

plan de estudios. Aquí, los estudiantes usan herramientas de diseño para dibujar alternativas.

tivos, dar seguimiento a situaciones problemáticas, trascender

límites e ideas prototipo.

 Valor de la creación de prototipos

—
creación de prototipos

La creación de prototipos es una herramienta poderosa para desarrollar modelos de Es importante comprender que un prototipo de modelo de negocio no es necesariamente una imagen aproximada de

negocios nuevos e innovadores. Al igual que el pensamiento visual, hace tangibles los cómo se verá realmente el modelo de negocio real. Más bien, un prototipo es una herramienta de pensamiento que

conceptos abstractos y facilita la exploración de nuevas ideas. La creación de nos ayuda a explorar diferentes direcciones en las que podríamos llevar nuestro modelo de negocio. ¿Qué significa

prototipos proviene de las disciplinas de diseño e ingeniería, donde se usa para el modelo si añadimos otro segmento de clientes? ¿Cuáles son las consecuencias de eliminar un recurso costoso?

162 ampliamente para el diseño de productos, la arquitectura y el diseño de interacción. Es ¿Qué pasa si regalamos algo gratis y reemplazamos ese flujo de ingresos con algo más innovador? Hacer y manipular

menos común en la gestión empresarial debido a la naturaleza menos tangible del un prototipo de modelo de negocio nos obliga a abordar cuestiones de estructura, relación y lógica de maneras que no

comportamiento y la estrategia organizacional. Si bien la creación de prototipos ha están disponibles a través del mero pensamiento y la discusión. Para comprender verdaderamente los pros y los
diseño

desempeñado durante mucho tiempo un papel en la intersección de los negocios y el contras de las diferentes posibilidades, y para avanzar en nuestra investigación, necesitamos construir múltiples

diseño, por ejemplo, en el diseño de productos manufacturados, en los últimos años ha prototipos de nuestro modelo de negocio en diferentes niveles de refinamiento. La interacción con prototipos produce

ganado fuerza en áreas como el diseño de procesos, el diseño de servicios e incluso el ideas mucho más fácilmente que la discusión. Los prototipos de modelos de negocios pueden ser estimulantes, incluso

diseño de organizaciones y estrategias. Aquí mostramos cómo la creación de un poco locos, y por lo tanto ayudar a impulsar nuestro pensamiento. Cuando esto sucede, se convierten en señales

prototipos puede hacer una contribución importante al diseño del modelo de negocio. que nos señalan direcciones aún inimaginables en lugar de servir como meras representaciones de modelos de

negocios que se implementarán. “Consulta” debe significar una búsqueda incesante de la mejor solución. Solo después

de una investigación profunda podemos elegir efectivamente un prototipo para refinar y ejecutar, después de que

Aunque usan el mismo término, los diseñadores de productos, los arquitectos y nuestro diseño haya madurado. se convierten en señales que nos señalan en direcciones aún no imaginadas en lugar

los ingenieros tienen diferentes interpretaciones de lo que constituye un de servir como meras representaciones de modelos de negocios por implementar. “Consulta” debe significar una

"prototipo". Vemos prototipos que representan posibles modelos comerciales búsqueda incesante de la mejor solución. Solo después de una investigación profunda podemos elegir efectivamente

futuros: como herramientas que sirven para el debate, la consulta o la prueba un prototipo para refinar y ejecutar, después de que nuestro diseño haya madurado. se convierten en señales que nos

de concepto. Un prototipo de modelo de negocio puede tomar la forma de un señalan en direcciones aún no imaginadas en lugar de servir como meras representaciones de modelos de negocios

boceto simple, un concepto completamente pensado y descrito con Business por implementar. “Consulta” debe significar una búsqueda incesante de la mejor solución. Solo después de una

Model Canvas o una hoja de cálculo que simula el funcionamiento financiero de investigación profunda podemos elegir efectivamente un prototipo para refinar y ejecutar, después de que nuestro

un nuevo negocio. diseño haya madurado.

 creación de prototipos
Es probable que los empresarios muestren una de dos reacciones a este proceso de

investigación del modelo de negocio. Algunos podrían decir: "Bueno, esa es una buena viejo nuevo
idea, si tuviéramos tiempo para explorar diferentes opciones". Otros podrían decir que

un estudio de investigación de mercado sería una forma igualmente buena de generar

pensando pensando
nuevos modelos de negocios. Ambas reacciones se basan en ideas preconcebidas
pocos modelos de negocio Múltiples modelos de negocio
peligrosas.
dominar una industria en todas las industrias

diseño
La primera supone que el “negocio como siempre” o las mejoras incrementales
De afuera hacia adentro: la industria define nside-out: los modelos de negocio
son suficientes para sobrevivir en el entorno competitivo actual. Creemos que los modelos de negocio transforman las industrias

este camino conduce a la mediocridad. Las empresas que no se toman el

tiempo para desarrollar y crear prototipos de ideas de modelos de negocios pensamiento lineal pensamiento oportunista

nuevas e innovadoras corren el riesgo de ser marginadas o superadas por

elección anticipada de negocio búsqueda exploratoria de
competidores más dinámicos, o por retadores insurgentes que aparecen,
modelo modelo de negocio
aparentemente, de la nada.

centrado en la implementación centrado en el diseño

La segunda reacción asume que los datos son la consideración más importante al

diseñar nuevas opciones estratégicas. No lo es. La investigación de mercado es un

centrado en la eficiencia centrado en el valor y la eficiencia
aporte único en el largo y laborioso proceso de creación de prototipos de nuevos y

poderosos modelos comerciales con el potencial de superar a los competidores o

desarrollar mercados completamente nuevos.

¿Donde quieres estar? ¿En la parte superior del juego, porque se ha tomado el tiempo

de crear prototipos de nuevos y poderosos modelos de negocios?

¿O al margen, porque estaba demasiado ocupado manteniendo su modelo

existente? Estamos convencidos de que los nuevos modelos comerciales que

cambian el juego surgen de una investigación profunda e incesante.

 Actitud de diseño

I demasiado rápido,
“Si congelas una muerte , te enamoras de ella”.
I .
I
Si refina t demasiado rápido, se apega a él.
creación de prototipos

It
y se vuelve I ,
muy difícil seguir explorando para mantener
16416 4
buscando mejor. La crudeza de los primeros modelos
yo es muy deliberado.
en particular, yoI
diseño

j Im Gyo
y , hry PAGS
mph Ge artnordeste
rs

Como
Bnosotros
I nesspags
eop yo, mi
y qué nosotros mi
norte miap rototype w mitmi Dto Fjefe
norte tus onorteIts It. Un
s pv
rmi
I syo
ou yarda Iscortado
ss , bollo
sI mi
ss mes
Dmi
yo
proto
agstype s vary Inortetmi
RMS o F

physicAlabama
Formetroor eso
s repisodio
rmi smi tatyonorte
norte , vImien
w gramo
Icomooyo tHola
norte thatmod mi
gramo yo
s, sCAlabama
mianorte
Dyomi
ev yoFrmi
o finemen t. Wb
mimi
limi
ve It esImetropags
ortanorte
tt o thenk thora
otugramo
h
oe
r norte
CaPDtuyo
atmi
S thmimi
ssesCmioF,quat wmimi
vmi tytuatodos Inorte
norte tesDto Do. Wmi un númeroro FBasICBtuI
s norte
ess modoyo
po
ags
ssIser
Iiluminado
I s Bmi
FormiDmi
vmiyo
opags
Inorte a
gramo

rC I
tiene
Educación física un pags
roh
t typags
mias somethInorte thatmI pags
gramo mentirami
nortemi
Ds to ser r mi
finorte . Inorte
educar busenmi
ss CasmiFoa
r sp mi
Csi yoC modoyohI
T s sp Ir eso
oFInquIry Is Cayo
leDDmi
sigramo
norte

thmiDmi
sigramopags
norte roFmi
ssIonorte
, pags
roh
t typags
es hacer play a rviejomi
Inortepags
rmi
- metro
I pagsyo
eméntatIen attittuDmi
, serCatuse It esso Cmi trAlabama
norte to tél Des Ign p roFmi
ssionorte
s, as PAGS
roFmi
ssor
vIstualizao
tI unDtmi
norte sn
tI gramo
. Btut thmi
y Alabama
so pags
lay anorte
othmi
r vmi
ry Impags
t t
o un Bo yoDD
un IsCovmi
rmi
D. La A ttrIbutes od
F mi
syonorteG
atteso
tuDmiInorte
Cyo tuDmia wItodos
engramo
mi
nortess
royo
mi
: that oFa tohyo
ofi norte
qinterfaz
[Link]
nhst Isí smitél y smi
norte rvmis
a tHola
kinorte
norte aIDs Fo
gramo to mi
XplorCErtuDeducar
I mias, rapIDmentira
DIsCardt hmi
mh, t mi taket hmitIreunióo mi
norte Xametro-
expags
yo
orengramomi
nortew possiBilitimi
s. Thmi
y hmi
lptus Dmi
velopags
a Bmi
ttmi
r undmi
rstanorte
DInorte
gramo Inorte
ellos tu
esIEducación
yopags físicasIB
sistema eso
Imi
operativo
Illinois s Bmi
FormiChoosIng to rmi
bien una few-y ac Cmi
pags
tng
I
oFque at Cotu
yo
DBmi
. Cmi
rtai ttu tIllinois
Naciones Unidas nortea Dmi
sigramoDIrmi
norte co
tI a turmi
monte
norte s. Thesmithengramo
s Donorte
't Commi
atturatodos
norte yot bu sInordeste
ssEducación
opags le,
física Btuthmiarermi
t y qtuIremen ts For gramo
mi mi
norteratinorte
gramo

Este
I snombre Dmi
sgn
I entitude c anortelicenciado
mipags pags
en lied to bu sInorte
Letras mi ss metrooDel Inorte
novationorte. mi
nw autobúsI ne ss modificación
mils. Ds
miIgramoa Testamento
Nuevo tesodemanda ude s Chanorte
gInorte onorte
mi 's orIesta-
por m akinorte a pags
gramo rototypags
mioFa Btusinorte
mi s deonosotros
sm yo c anortemi
Xplore partiCtuyo
ar tIonorte
omFr ma nkIdegramo CesIonorte
s to Creatinorte
gtopags
enI s From wc
hI h to Choose.
aspags
mi s oFanorteIDmi
Connecticut a: novmi
yo
Revmi tu Sequipos
norte r , Foe
r Xametropags
yo
mi
. PAGS
artIcIpanorte
ts
yo
mi aBotutt hmimi
Arkansas
norte yo
eménts oFunpags
roto typags
miasht mi
y Conorte
sutr Ct anorte
DdisCnosotros
s
Traducido del inglés al español - [Link]

Prototipos a Diferentes Escalas F

Inortearcheso
mittur duc
ceop r ro t Dmi
sigramo
, Iti s mi
norte asi t o tunorte
Dmi rstunD pags
rototypags
mi . miCuna aplicación
sudoeste yot misoy
a yo Cale anorte
DsIzmivaRhode
a-Island est From si yos mi
mp yk tchIng out b tusenmi
ss IDmi
como
, sommi
thInorte
gramo

what sm
I an
mibpt
t yyprongotadfe
I t I F rmi t Cales, serCatumi
norte s tionorte
s whmipagst tyPinorte
n ro o Btusinorte
gramo mi oD yo
besame s, Btut In / A metroormi sI bu
cualquier mi
s n spe
r sonroert mi
norte pags
renorte
mi tur hacermi
s. W hy Do nosotros
rmitayo
nosotros un kinorte aBohasta
gramo t ph ysiCAlabama
artifaCt . ArCheso
mi
Ct Frank CoCarolina
mi pags
ttu
del yo
Norte way. un nosotros
B Inortemi
ss modoyo
proh
ags
t typags
miCun ser Dto Catodoseso
de soltera “pags
roh
t tyPinorte”?
gramo

gehry ay pr oDtuConnecticut
syonorte
mi
Gr PhIlippe S tarck Conorte
struct anorte
ythInorte Froma ray h Skmi
t Ch oFanorteIDmi
a onorteun na pags
kento a

creación de prototipos
Delaware gramo

Cotunorte
teyoss pags
rototypags
mi
s DtuRhode
nga Islandpags
roj ceyo,
ranorteInorte
gramo esometro
gramo Dmi
taIllinois
miBtuI
D s nessModoyoa vas to a fi mi
C norte yo-t
de stnosotros
ab e yoB -I los rmiarnuevo
t o y swmi
rs. first, thmimInorte
ds mit esDelaware
If rmi t.
norte

sketChes y r otugramo
mmm oDmi
ls to mi
laBorae
t , Ftuyo
yo-
Fmi
atturmi
D mi
ssmoDeyo
norte .Yo mi
tu de
a wo norte r
hwa o yo
yoFtHola
comos Iun dfr
y I Fmi- SeConorte
D,thmiBtusinorte
mi ss METRO
oDmi
yoa
c norte
vcomo proviDmi
ss trtu tu
t rmi
to Facilitate exp yo
o ratien.

165
I ssne mod
autobús mi
yo ot op
prop ty Inorte Is abotut a mentes
gramo I mi t wmi
catodos
s“DmiIgramo
noa ude
teso” . It stanorte
Dentonces
F r anortetunorte
Compags
o Isinorte
rm gramo

diseño
comunicador m esomi t tsobredosis
norte Iscovmi
Rhode
norte
gramo nuevo anorte
Island
norte DBetterbusenmi
ss
oDels By skeh
metro tC Inorte otutmyro
gramo anorte pe—
pags
ot ty s Both rotugramo
h
y de taiyo
e-r
D mi
pags
rmi
smi
ntng
I m any S rtatmi ICopags
gramo tiens. Eso
's
apags
norteki skmi
tCh norte milaboratorio rat mi
DCa vas norte I
autobús nes s caso
mi fieyo
D-test no tun Botu
tú ntli Inorte only IDEAs yoturcada todos
gramo y pags
uno yo
unto Imetropags
le-
otutli mi
y PitCh norte mi
xplormi a I
¿Qué? I mi
examen el mi
vIaB Ity
norte Illinois I vmi
S tI ate Ccostumbremi
norte gramo r mit. Eso
's aBotut Expyo
metro norte rI gramo
en mi y pe rhaps aBstuD
ahora r , mi
venorte
a áspero Id mi
a tú yoD ta kmi
a m akmi de la dI mi
a C.A
Cmi
pags
postura y
ImpossiBle IDcada sunolicenciado
y DenDLetras
Inorte anorte
gramo Drmi ovinorte
metro mi
gramolemenorte
tentonces
F
la idea funciona factibilidad
Dra sImplmibusIneps gire el DetaIyo
Ch r totsí mi
. Ytú puedes nortemi
Xpags
mi mi esopags
rAntiguo
to Testamento
ypags
mi
sa t
Washington educar

modoyoa c nv as. Dmi rIser Dmi Veyo opags

mes rmi miyo
aBo- lona s I to una sp rmi
aD- ' Dmi
CIDmi
Den
por cierto
un tienes
cada uno correos Rhode
metro
Island
norte
Carolina del Sur norte

t hmi IDea tu si sóloy que y r comió lienzo para mi

norte
gramo Xplormi ellami
t to mist I compañero a pags t Itodo nuevo
a menudo DIf mi
rmi t yo
norte mi
vmi
ls.
miyo
elemento s. ayo mimi s
l el l mento tu m oDmi yos mi
ar Ing norte BtusI ss modelo , a D
nordeste norte

• UNED tli mithmi mi

a
miEded para hacer miel mi norte mit Iayo
maceta . norte ahora quiero to fimi yo
D-
B I mi smodo s mi
yotrabajo . t mi
st so mi comopags
miCt .
norte identificación

• Crmi
athojatu Ca vas
nosotros
norte metro

• I cyo
udmithmiV tumi
todos norte
norte Alabama
• Dmi
vmiyo
opags
a Ftu Ca vas • PRmipags
armia wmi-jtustifimi
D
r ositio • I CLuDmikmi
y da
at
todos norte todos
Música pop norte norte
Btusenmi
ssCasmiFor elmi
• Thenk throtugh yotur
• I cyo
udmithmi aen
norte metro • C CulatmiCoS st a
Alabama Dakota del Norte ode yo
nueva m
Btusi mi
ss hola
ic
norte

Rmi
ev tumiStrmi
ams rmi
vminumi
s
norte gramo
norte
• EncltuD rospags
miC I mi
• mi
st.m.
I enmitel m ket
episodio televisor

• mi
S Itmamá
tmipags
rofit tmitI ayo
Arkansas
correos norte o esCt ayo cusparamrsi
pags
ote tiayo
metro
norte

• Rtun fina ciayosCna

mi os norte Rhode Island
enthe fie yotest
d
• tu Dmirs Dthmi
BasmiDo dif mi re t
norte ejército
norte
de reserva
norte norte • Tmist elmiVaLumiPAGS
ropags
osi-
relenIo shIpagst mi
asstu pags
tiens
seamos nosotros
norte norte
metro tien, Chun miyo,pricen
ags
BtuDI g ByooCks
norte gramo
Illinois norte
michanoshombre
metro , D/or
• Do so miBasiC metro hejemmi
yo
eme st I thmi
Antiguo Testamento norte norte

FaCt-Chmi
Cken gramo arkmi
metro tpags
laCmi
 Ocho mi
para PU
creación de prototipos

16616 6
diseño

Aquí hay ocho prototipos de modelos de negocios diferentes.

esbozar posibles formas de publicar un libro. Cada

El prototipo destaca diferentes elementos de su modelo.

Un prototipo rara vez describe todos los elementos de un

modelo de negocio "real". En cambio, se enfoca en iluminar

aspectos particulares del modelo y así indicar nuevas

direcciones para la exploración.

creación de prototipos
diseño
 creación de prototipos

diseño prototipo
16816 8
diseño

decidir consulta ejecutar

provocar
 Wanorte
teD A: nw
miConstu
lgtinorte
BusI nes s Mo
Dmi
l
utherland necesita tu ayuda. John es el fundador y director general de una empresa global mediana

VIdad
g empresa que se enfoca en asesorar a las empresas sobre estrategia y

ActI
organización e está buscando una perspectiva nueva y externa de su empresa

porque necesita una nueva visión de su negocio.

construyó su empresa durante dos décadas y ahora emplea a 210 personas en 16196
9
todo el mundo. Parte de su consultoría está ayudando a los ejecutivos a
Juan, 55 desarrollar estrategias efectivas, mejorar la gestión técnica y realinear sus

desi gn
Fundador y jefe ejecutivo organizaciones. Compite directamente con Kinsey, Bain y Roland Berger. Un
Consultoría de estrategia problema al que se enfrenta es ser más pequeño que sus competidores, pero
210 empleados mucho más grande que la estrategia típica centrada en nichos. Lo que

realmente le preocupa es la pobre profesión de la consultoría estratégica.

reputación en el mercado y la creciente percepción de los clientes de que el modelo predominante de

facturación por hora y basado en proyectos está desactualizado. Aunque la reputación de su propia empresa

sigue siendo buena, ha escuchado de varios clientes que creen que los consultores cobran de más, entregan

menos y muestran poco compromiso genuino con los proyectos de los clientes.
1 2 3 Tales comentarios alarman a John, porque cree que su
esbozar grandes problemas generar posibilidades prototipo del modelo de negocio
industria emplea algunas de las mentes más brillantes en los
• Piense en un cliente típico de • Vuelva a examinar detenidamente los cinco • Elegir las tres ideas más diversas
negocios. Después de mucho pensar, ha llegado a la conclusión de
consultoría estratégica. problemas de los clientes que seleccionó. de las cinco generadas.
que esta reputación es el resultado de un modelo de negocio
• Elija el segmento de clientes y • Genere tantas ideas de modelos de • Desarrollar tres prototipos de modelos de
la industria de su elección. negocios de consultoría como pueda. negocios conceptuales dibujando los obsoleto y ahora quiere transformar el enfoque de su propia

elementos de cada idea en diferentes empresa. John tiene como objetivo hacer que la facturación por
• Describir cinco de los mayores • Elija las cinco ideas que considere
lienzos de modelos de negocios.
problemas relacionados con la mejores (no necesariamente las más horas y por proyectos sea cosa del pasado, pero no está muy seguro
consultoría estratégica. Referirse a realistas). Consulte el Proceso de • Anotar los pros y los contras de
de cómo hacerlo.
Mapa de empatía (ver pág. 131). Ideación (ver pág. 134). cada prototipo.
Ayude a John brindándole algunas perspectivas nuevas

sobre modelos de negocios de consultoría innovadores.

Técnica_numero 5

Cuentacuentos
, 2007

ya pasado . . . Está trabajando en una serie de pequeñas películas para

Colebrook Bosson Saunders, diseñador y

narración
noche como Anab Jain fabricante de muebles de oficina galardonados

accesorios. Anab es narradora y diseñadora,

ches el último y las películas en las que está trabajando son parte de un 1

o metraje que
proyecto para ayudar a Colebrook Bosson Saunders a hacer

sentido de cómo el futuro del trabajo y el trabajo-

diseño
lugar podría mirar. Para hacer tangible este futuro, ella

grabó ese día. . . inventó tres protagonistas y los proyectó

en 2012. Ella les dio nuevos trabajos basados en

investigación de tecnologías nuevas y emergentes y

el impacto de la demografía y el medio ambiente

riesgos en nuestras vidas futuras. Las películas luego muestran

este futuro cercano. Pero en lugar de describir 2012,

Anab asume el papel de narrador, visitando este

entorno futuro y entrevistar a los tres

protagonistas Cada uno explica su trabajo y
mostrar los objetos que utilizan. Las películas son lo suficientemente reales.

hacer que los espectadores suspendan su incredulidad y

sentirse intrigado por el entorno diferente.

Eso es exactamente lo que las empresas que contratan a Anab

Jain, como Microsoft y Nokia, está buscando:

historias para hacer tangibles los futuros potenciales.

 El valor de la narración
—
Como padres, leemos cuentos a nuestros hijos, a veces los mismos que Así como Business Model Canvas lo ayuda a esbozar y analizar un nuevo
narración

escuchamos cuando éramos niños. Como colegas, compartimos lo último modelo, la narración lo ayudará a comunicar de manera efectiva de qué se

chismes nacionales. Y como amigos, nos contamos historias de vidas trata. Las buenas historias atraen a los oyentes, por lo que la historia es la

personales. De alguna manera, es solo en nuestros roles como empresarios. herramienta ideal para prepararse para una discusión en profundidad de un

que evitemos usar historias. Esto es desafortunado. ¿Cuándo fue el momento en que modelo de negocio y su lógica subyacente. La narración aprovecha el poder

escuchó una historia utilizada para presentar y discutir un tema? La narración de explicativo del Business Model Canvas al suspender la incredulidad en lo

historias es un mundo de arte de los negocios infravalorado e infrautilizado. desconocido.

diseño

Examinemos cómo la narración de historias puede ser una herramienta útil para hacer

que los nuevos modelos de negocios sean más tangibles.

Por su propia naturaleza, los modelos de negocio nuevos o innovadores

pueden ser difíciles de describir y comprender. Desafían el estatus

arreglando las cosas de maneras desconocidas. Obligan a los oyentes en

sus mentes a nuevas posibilidades. La resistencia es una probable n a un

modelo desconocido. Por lo tanto, es crucial describir los nuevos

busiodeles de una manera que supere la resistencia.

¿Por qué Storyte ng? yo
yo
I
Inorte
troDtu
cinorte thmi
gramo mi
norte w PAGS
eso
CHola
norte to Invmi
gramo spara
rs esgramo
agramo
Inorte Empyo
gramo oyees
mi
norte Btusi ess norte mi
modificaciónli Dmi
asca popags
agstupags
a y h rmiIn un
norte norte nosotros Siyotuar cada uno mitrmi
pags
re mi
norte norte tur, cha Ces un rmiytu w
norte norte enfermo I Ch yotur
punto W hmi a or anozenIo trunseso
yo s eso a mXes
norte norte gramo i ti norte norte metro norte B I-
nosotros
norte

or a Izatyo . Algunos IDmi

gramonorte asmye
a oo
norteB gramo D, syo m ay Bmi IDmi
a or BtuI
s ness
mo Dmi
yo
tonv
I tsooep
mi
s or es
r th r ot tiayo mi
ss
norte oDel to a mi
metro w Btusi mi
ssm o
norteyo,
I tut Co vIce
de tms norte norte norte

mi
metrodioCrmi
, y algunos m ay Bmi, nosotros
todos , Compyo
mi
teyo mi
yo
miss. y nosotros s rmi
Hoyo
Dmirs (y yo tu yo
decir ah maiya sabes elat envmi to s stop
señor Arkansas Co aborenors to Foyo
todos hola
w. PAGS
eop yeone mi
Da c ry un
t yo
Cyo
mi
ar tu mi
r- Dakota del Norte

But mi
vmi
no eres tsta di norte norte
gramo Btusi ess
mod mi
li Dmi
nortecomo c a havmia norte liS m
t no
i thmiI sta t otutelyo
norte
gramo thmi
norte Nueva York metro Como yo tuwItodosBmi
llegadoth mi sty ngI o Ftél nuevo
norte m oDel a Dquat eso
mea s For t
norte norte dobladillo .
totu h ti mimi
tten pags
aS tyo
asois
r na
F a mi mit unDfi Den mi
irt x o le) .W henI vestors a hmi
rs harmi
hoyo
Dmirswna t I shoryo,
thmior a esatIen eeDs to pagsrF
deber tu y mi a mi
Its

narración
gramo metro gramo gramo gramo
metro norte norte gramo norte gramo norte Dakota Antiguo
del Norte
Testamento norte gramonorte norte todos norte
gramogramo

thmi
Irway I to a organ Iz atio s stratmiy. So mi
norte norte f mi
C I mi
yo
y norte' gramo televisor tya sabes Is: Cómo
w yo
yotuCreat e vayo
tumipara
r C toSres
Illinois mis? How nosotros empyo
oS.M
mi
s. el at es rmitraditio ayo
quién y dónde text- Basmi
D PAGS
deberr-
norte

It hI
ordenador personal
norte yotur Bunm
gramo sI mi
ss oDel IDEAs to a aGemat es metro norte w yo
yotumk
a midinero y DoI
Illinois norte
gramoso? Then's thmipags
erFeCt smi
tti norte
gramo Pn
oI t pags
rmi
smitatio norte norte tua sifa I arodu Cen a ahora
somos nosotrostodos mi bu senmi
[Link] ss gramo

Crtuci . ThIs esdondere S o

Alabama t mi
s ca h mi
yo
pags
. tuesImamá
tmi, mana - Rhode Island norte mentira gramo For a story. It'calle
hmide
I ayo
wayot I troduCmiyotu vmittur a D norte norte norte modeyo
throtugh an mi
ng a I gramo
norte
gramo story- cama
as p rmi
senta I
t en 173
mi
rs areI te
mi
red
st norte I norte tu Bmi
rs a DFcat , Btut havIn thmi
norte metro norte gramo BtuI ss
se mo norte Dmi
yo
serFo mimi
tten I to thef tu Btusi mi
gramo ss pags
yo
un.
gramo
norte todos norte (DelIami
r D Itdebo
quien PAGSrPAGS
I yo,
D wIngs,oorélt r tmi
ch qI tumi
s) norte real academia de bellas artes norte

rIght stoye
r Cuna wenthmi
Ir entestio . A odesde s tory Is a Com- norte gramo Is Farmo rmi
likcoyot
eyo norte mi quIt yo
Istesmi
norte Connecticut rs. Capags
tturen gramo

diseño
I
Educación
todos
norte
física
gramo y to qtuickly otutlenmia carga
Washington r IDmi
un ser Formimi
ttI gramo norte
gramo pags
mi
opags
le's attmitien y c tu osity pavmi
S thmiway For I -Dmi
norte pags
th Rhode Island norte

tu htu pI thmiDeta s.
California
gramo norte Illinois pags
rmi
se tatyo s a DDesC sIo s oFthu
norte mi FsoyIliar.
norte norte nosotros norte norte

Mamá
kmi
thmi mi norte IByo
Tango mi Cyo IfiCenIon
Arkansas Engagramo
Ing PAGS
mi yo
op mi
Expyo
ainorte
Inagramo norte , tu
nuevo tee
norte st bu
D nsmeslk
sI mi
s oD yo
I I mi Tellinorte a story that Itodos
gramo tuS rtuntmi
espectáculo yotú
r eres
sI yo
mi
s oD yo PAGS
mi
opags
le soy
rmi ovmi
dmeorpor srst
to Imi hanorteBy yo
ogI c.
pags
yoInortenorte
ex-ai a pan
gramo I tI
ng w eso
h worDsa yo
onorte
mi . Btut tetodos
I a
ng soyo
vmi C lastcomidar p rolicenciado
saltear mi metroIsDerecho
en a Cyo mi
ar ganado
ay t I tr DtuC easmi
listrmimis Inorte
norte to thmi mi
nortew or tunorte
conocido por buIyo
d Ing

sto
ry o Fhow thmi
mes
Dmi
yo rmitmi
California s vayo
tumi
esyo
Ikmi
apags
pags
Ing
mentira listmimi
norteéls tot
es IDmi
a. Stoe
rI s gramo
Imuy
miotuthe “buy-en” norte
mi mi D
Delaware thmi
yo
ocóI Fyotur metrooDelInorte
gramo toa compmi
nIna
todos avrr tI mi
gramo .
br Igh t Coyo
ors tjefe
anorte
vas. Isoyayo s thengramo
s tungramo
IByomi. tosubsmi
qumi tly mi
norte Xpags
yo
aen yotur mes
Dmi
li norteda
mi
t Iyo
 Haciendo Tangib e Modelos de Negocios? yo
El g
mioayo
oFtelling un S o
t ry Is to I troDuc mi sI mi
un bollo nuevo ss norte oDagradable
metro yo
I a mi a en ,
gramo gramo

ta I miway. kemi
norte
gramo pags
thmiS o
t rysm
I pags
licenciado en Derecho le a Dtusene
o yo
yo norte norte pags
rota onost. Dmi
gramo pags
mi
nd Ing en

thmiatuImi
d nc mi
, ytu ca tusmia Dsiferest pags
rota
ve swI t eso
norte h a denps
siF rmit mi
r pags
mi Ivmi
. norte Connecticut

Él rmiare dos po ssiBle señor

ta ti norte
gramo pags
oents.
narración

17417 4
empresa cliente
perspectiva ve I perspectiva
diseño

Empyo
oyee oe
Bs rvmi
r porque tometromi
r j transmisión
s exterior
mi
Xpags
laenthmiBtusi mi
ss norte modificaciónmi
li thmipara
rmesFa story t yo
norte sobredosis el miCtust.m.
o mir pags
mi
rspags
CEtivmipags
rov mi
s a pags
o rFtuyo
s rtI identificación nosotros ejército denorte
reserva
gramo

Froma mi phola
ags
ymi
es' pe rs CtivUE
norte metro . smitel emp yo
oS.M
mias tél Educación física poI nt Foras toCa
y. st a Ctusto mi
r as thmipags
rotAgo est y
metro norte

pags
r a en Is tque demonio stratmi
Antiguogramo
Testamento s why thmi nuevo moDel hacer mi
s tmithmit miFo
todos él Alabama r pags
oent oFver
I . Shoel tch a es mi
s
todos gramo

smise. THola
norte s maybami
Bmi
au C smitél em ployee
miFr qtumityo Nueva York shmiFC.A
mi
s a Dwhich joBs shmi tuS t mi
norte t Denmi
. Then ti tlI mi metro gramo norte

oBsejem
vmi
s cust r ob
ome p r mh
yo
mi s t at tél ahora
mi busI ns
mi
s metro oDmi
yo comoyo tu
r orgramo
anorteesenIocasvú
norte rmi
tmi ayomiFor el R.
t hmi
stoye
r Cun
solvmi
s. Ortmy
I a Bmielat thmi mi
w mode yo
m akmi
s ser tter or norte sCser
DelawareI lo que t shmireCeives, hAy eso
fits I para
hmi
r liFmi
, unD norte

denu
siF rmit smioFrestu rC
es , aCtIVesos, or pags
art mi
rsHola
pags
s Com- es decir norte quet shnuevo
es Illi norteto pay For. A D
gramo s d ra a a Dmi otio
d ome metro norte metro norte

par
ed élto t D
viejo modificaciónmi
yo
( mi
. . C t reduCtio , pags
r tuCtivIty
gramo sistema operativo norte sobredosis to thmiS o
t ry, y de scrIBmio
cómo tú tu
r or a Izao
tI gramo
norte ISMaki
norte norte
gramo

Imamá
pags
r vmi mi , mi r vmitue sotu
r es, tC.) .I such asrto y,
ce
norte norte nosotros norte norte él r lifemi
asimi
[Link]
y, wmi
avmiI howuyo r or
Alabama norte Georgia
norte Izatio norte mi
gramots
thmimi
yopags
hola
y mimBodos
I thmiI mi
r workI s oFa or anoza- norte
norte norte
gramo norte gramo thmi
se jobs hacer miFor thmiCnosotros
norte t omejem
, qu
esowhich resoturcmi
sa Dakota del Norte

tIo a Deso
s Btusi mod
norte norte s es mi
yo
ay mostrar
o s tsu mi
norte asens For throtu h which aCtivities. Thmibi mi
gramo st C gramo
gramo decir ah mi
ngmiporItqué tore
todos Is
tra sitiono to a mi
norte w moDmi
norteyo
gramo norte to Froma Ctusto mi
viejo r rspeCti
ve Is keepags
n
I thmi atuhmitiC
monte
metro Educación física gramo norte

un D
un voye
Dengramoa FaCIllinois
mior pags
enren Iz Ing t onortemi
.
Haciendo que el futuro sea tangible I
Sto mi Ffer a ay Dmi
Rhodeentonces
Island rFul tmi
ch IqtumiFobu
r yor
norte norte Rhode
norte tél yo
gramo
Island enmi
s
sepags
a tireal academia
norte rmi
gramo ality unDfi Ctio . Thtus S o
de bellas artes norte t mi
sp roviDmia
norte Rhode Island

poder rFuyo
tooyo
para
r Impartinortegramoejércitonortesoldado
Bility
de reserva para
americano dfe
IF rmi vmi
restá
I ens
Nuevo Testamento PRovoky yo
Dmi
as
oe
Fth Futurmi
. s ca
Th I h norte mi
yo
p yotuCha es mitél es tattus qtuo
todos gramo miI tms
Algunos mia stortus sviejomipags
turcorreossmiIasítque ch atodos
minge t hmi
quet futuro rmi
BtusInordeste
ss modelo ?
r jtutsi
osy dop a ti norte a mi
w Btusi mi
gramo norte ss mode yo norte orgramo
anozao
tI norte
ayo S at ttus qtuo. doCh a sto y must BRhode
norte
gramovIVIdy
Island yo
to yo
simai FtutturmiCompags
eteso
Ivmimi vIronm norte
mit Inorte¿Qué?
I hmi

narración
norte

currmi t BtusInorte
norte ess modoyo
essmi
vejem
mi Chatodos
mentira esgramo
miDor mi
venorte
oyo
ee
t .t mi
observación llinorte a story likehsb
gramo t I yo
tus
r thmilinordeste
s ser tcuando
mi
rmi
ality anorte
DfiCtion and Catapags
tuyo
t yo
estesmi
rs Inorte
tAntiguohmi Ftutturmi
Testamento . 175
el Is stuspmi Ds DesBelImi
norte F, Inorte
S Itllinois
ls como
mi smioFtugramo
norte mi cy, anorte
norte D
corriente mit BtusI ss modelo
norte nordeste
abre los ojos de la audiencia a la necesidad de generar nuevos

diseño
I ss mes
autobús ne Dmi
ls. Scomo
h toryCanorteBmitviejoDFrom mi
élesor
un norte

orgramo
anozaooa
tI nortecu
r ome
st p spr mi
r mi
Cyo
I .

JustiFy Chángel
pags
yo
a mi
DFtut ura B I mi
norte
norte modelo ss mi
yo
nosotros
norte SometI
ms mi
an orgramo
anozatIen ja s stronorte IDmi
gramo as aBouhw
t o
Itcompetencia teso
IVmiyoD
un sCapmi
w Itodosmi
voenhs
yo
v . I en
t I xC tmit,
atys
s or ' pags
turpags
osmiIs to scómo
how a ahora
mi bu sInorte
mi ss metrooDmi
yo
Is IDelaware
atodos
y stúIteres to hmi
yo
pa o rgramo
anorte
Izao
tI compe te enthmi
norte

nuevo lanorte
DsCapags
mi
. StoRhode
mist mi
mp orarIllinois
Island y snosotros
pags
mi DDesBelImi
norte F
y el p yopags
mi
opyo
miIimán
I hcómot se cu rr mi t Bnosotros
norte I ness modificación
miyo
shotuyo
d evo yo
ve to rmi aInordeste
metro FFmiCtivesI thmiFtuttur . Thmi
storyspa
' rot gramo
onorte
est Ctu yoBmi
d a Ctuto
SM mi
r,anortemi yomi
MP oye mi
,
r t pags
oaom a mi
regaña R.
 yoI
Desarrollando la historia

el g oayo
detmi Inorte
todos a sto y Is toInorte
gramo troDtuCmi
un nuevo Bnosotros
I ness metrooDelInorteanortemi
norteAgInorte
gramo tangIlicenciado
gramo, mi en y.
Washington
Derecho

kemi
pags
thmi
S otrmmm
si pags
yo
tu y tu smi
onorte
yoy enmi
pags
rotagramo
onorte
Ist. Dmi
pags
esDIng en th mi
atuDes decir
Cmi
norte , yotuCano mi
a dif mi
rmi t pags
norte rotagonI sw
t Ith a Dsiferest pags
mi
rspags
mi Ivmi . Hmi
Connecticut rmirmi
a t¡ay!pags
o sIser
yo tartIngpoInorte
ts.

y PAGS
compa norte mi
respe
Ctivmi aI tainorte
engramo
Its propia s mi
rvmi
rs. SImayo ryo,A metroazonortemi
last.c.
I
1
Minnesota Illinois

Ajeso
, 32, S mi Ior IT Administrar mi
r, Soy a
zona .com Cometropags
tutinorte Cyo
otuD(Amamá
zonortemi
C2) (11) oes
FF r Amamá
zonorte
. Fulfi yo
yo mi t
narración

norte gramo metronorte

Ajeso
has workmi
DFSoy
r azen .com as anorte
I Com's ownortecompu tinorte Capags eso
y to otusI
tdc milimi ts. ITennesse
I Fr rápido rtuC-
2 t turmi &soFtware
gramo abdominales
Illinois norte

hombre agramo
mi or thmi st nonorte
mi [Link] ay h Is
un Ajeso
knorte
ows tdecirtahotutsIders mI ght vIew suc h smi
rv.c.
I mis Dmi veyo opags
mmint &
ainortet mi
nancmi
radiofrecuencia Pensilvania
metro

17617 6 Cotodos tumi

cada gramo
uno s hAVmitu
pagsmiDCountless Alabama
todos yo- yohtes
norte Gr aDakotaIstra
del Sur cn
tI Soyazo norte
gramo .cm o esometroIt ce
or retaiyo r-
abrir un

ovmi
rt hmi
ymi
ars to DelIvmi
r thmi yo-clasyoT
palabra tions. Frmh
o t miInorte
sIde, thUNED
h, thmiI
gramo d ve rs IfiCalifornia
tyonortehacermi
s
Inorte
FrastrtuCtturmi
that smi
rvmi
s ay m aentaInorte
s elmi pags
erF
ce t smi
nsmi
.
3infraestructura
diseño

Cometropags
anorte
tus mi
- Commm
rCmi
BtuI
s norte
es s. A jeso
rmimiBmi
milímetro [Link] S.M
ars air , hessubir
r sp mi t
norte
t turmi
&soFtware
AJit espags
roud ohs
F I work. Ayo
engramo
qu It [Link] yo
yo norte
t tuCh tiyo c oorDInortetIng thmimi
f orts oFthminorte
mi tay rk mi I-
fíjame metro un norte
gramo
4ulfiI FFr como
yoyomit
metronorte
t rtuCturmi
mi
XCmi
yo
lenorte
Cmi1( , 6) ,Soyazo norte
. o te
cms ' pagsrF
debo T yo
I I Fast.c.
nr rtu- rI gramor
subiendo
norte s, which hombreagramo
mid IT Inorte
esaS rttuttumi
y , norte

ttureunDsopiear D ev
nosotros mi
yo
opmen t CapabIllinois
eso s (2,3om
es decir )Fr tfeliz
mi pags
liC tyonorte
s pags
rogramm Ing g rotupags
es, lo que
I molesta
a mi D
thmihmi
art ofi ts suCCmi
sa
s t sellinorte mi
vetn
ry hI FromBooks A hombre
zo .C hombre
's yW mi
Bseso
mi
s. So tel yddmi
CI mi
Dto BtuIllinois
D
5tecnología y contenido
gramo gramo

to Fturnorte
esoturmienlinorte
mi(7) mamá
. A [Link](8) DelIvmi
red ov mi
r so-CAlabama
yo Dunopags
pags
liCatyonortepags
rogramo
ramilímetroInorte Intejem
caF mi
s (AIPAGS
s)
6cumplimiento
cada gramo

hasia BIllinois
lionortepags
age Imp rmi
ssIens to onorte
line sh opags
pags
mi
rs (9) en ( 12) Bmi
tnosotros
mi thmi
norte smitwo yo
así rque
, ch
I wuo yo
Datodos
oquiénty dónde (metroarketng
I )
2008, anorte
Dsbolígrafot oveab
r IllionorteDotodos
aors F r tmi
chnoyo
ogy anorte
D lattmi
r to easIllinois
y Binterfaz
yo
d deen th miFormer.A ajitsoyo
usuario rmmimi
mb mirs
Conorte
tmi t ( 5) ,tnorte
norte o aBmentira
to rtunorteeso
s mi
- Co
mmm rCmi
opags
mi
rations. mi
xaCtly whmi they srdo
norte ta tmit rmi Izmithat theste gustaría
Alabama yoBmi
Btuahora AJit esmi
vmi orexmiCeso
Nuevo Méjico mi
D,Bmi
Canosotros
miSoyazen. tuseFulto mi
Xtmi
rn / A yo
as wmi as Inorte
todos tejem ayo
norte customejem
s. Sonar mi
r
CometroIs travelInorte Far beyonorte
gramo Desos traDeso
yonorte rmi
Alabama taIllinois
de Fmi
rs. Eso
's j efFser zos's yo
mi
aDmi
rship, A metroazonorte
.ComDmi
ciDmi
Dto crmi
até
In tél p roCess oFBmi
comInorte onorte
gramo mioFthmi
mos tmrn
I pags
o ta t norte
nuevo Btusinorte
mi s It es
swhp t miot tI ayo
to genorte
mi rae
t a syonorte
Ifi
GCanorte
t
Inf como
r t rtuCtturmipags
rovIDelaware
rs enmi
-Commmi
rCmi
. rmi
vmi es así tu
norte rce For thc
mio
mp anorte
y. Soyazo norte
.comobolígrafomi
D
It
¿Qué? a sejem
vicmiCAlabama
yo
Ed Ametroazen mp
Si e despedida
yo or mi tupags
eso
s Ino.
FastrtuConnecticut
tury un PAGS
Esto pags
rod
vI qué
mi t ca
tI s A mamá
todos zonorte
Sys
tmmis (AmazonorteS3) ( 11) tel compa norte
y Isembrar
norte tusinorte eso
gramos r ICmi
Servicio Web s to otutsIde pags
a rtimio
s nortea Fee-para
r- smi
vcr I milicenciado
sesen Letras
propio IT Infrcomo
trtuCtturmitohpags
r vIDmienlinorte
misetiqueta
or mito otél r ( 14S
). Inorte
Cyo soy azon.C
om h aDto Dmi
sigramo
norte,Crcada tmi,
uno Imetro
pags
yo
mi
-
Codiputadoanorte s at roCk-Bott.m.
es decir o pags
rIces. el Is metromi
anorte
s that anorte miyo,
anorte
Dhombre
metro norte I taenthesIn F/rA strtuCtturmianorte
camino , of erI
ng
una
linorte viDmi
o hoS Itnsve
gramomi
rcaICsr norte to miatodosCtustoyo r vID- eso
toht papá
Ir rtimi
s was hardyo
ya DestraCtIen.
mi
os onorteAmazo norte
's Infrcomo
tr Ctuua
rmir thmi
r thanorteBtuyonorte anorte
gramo D
 comercio electrónico

9
consumidor
mercado

ea
ventas en lín
Perspectiva del cliente
7
tienda infraestructura a través de un llamado programa de aplicación-

[Link] Ranorte
Dy,4 NOSOTROS
1, mi
B norte
tr pags
reneur I gramo
mnte Inorte
APmradiofrecuencia
iaC ea
(nd ( I) 12) a So
tr yo
eshmiDatun unDun pags
pags
li-

narración
8 Randy es un emprendedor Web apasionado. cationes para sus propios servicios en los servidores de [Link].

Apie
mi
r 18 años ars Inortetheos wa
Ft rmiIndustry hmiIs a wn mit For Soyazonorte
El s yo 's ElaS Itc Compags
I C yo
ut ga otuD
r Inorte
ay unn
norte Hola
gramo s smi Dst rtarriba
conorte
un , pags
r de
vI Ing (Am az CE
onorte 2). Real academia
Dy D
norte deIdn
bellasno havmito buIviejo
artes un m D ainorte Inorte
ejército 177
de reserva

ven ta
márgenes de
10 software empresarial a través de la Web. Él su propia infraestructura para procesar los números para su

sEducación
t1
norte 0 ymi
física ars oFHola
s Carmi
mi
r enyo
argramo
misoFtwarmi entmi
r pags
smi
Rhode apáginasyo
Island icationordeste
s rvicmi. C yosimpyo
el ud sí yo
tugramo
Inorte
to

diseño
Ies un norte
compa norte DeIght ymi s Inortestart- arribas.
Arkansas estoyaz
en y nosotros miIt compu tinorte pags
gramoowmi
Rhode rmi
norte Yourdont
Island F r hoturly
el rotughotut hesCarmi
mi
r,onorte
miConorte
stanorte
t trtugramo
le has
gramo agramo
u vermiF s (14) .
Bmi
es gramo
mittinorte
gnr I FastrtuCtturmiInorte
vmi stmetromi ts [Link] hImetro,
norte I
él mmed Ienmi tunorte
mentira DmirMuy
t bien porhquét mivayo
tú mi
estabas s

runnIng se rve rs to providentificación

mismi rcvI mi
s was BasiCAlabama
yo
ya comInorte esomonte hmigramo
gramo Ianorte
t mi- taIllinois
etr ra hmi
r thanorteFdesdeIBM or
Comamá
Deso
y Btusinorte
mi ss, Btuhacer encaje
ricky onorte
miDdebido a thmimi o-
norte cuenta mi tturmi.
norte Soyazen centímetros
. o was pags
rovIDando
I un Dmetroainorte
tun I Inorte
gramo

mous CoS st INevada

oyovmi
D. TIgramo
htm anag mimit was CrtuCI ayo;
m norte IT Inorte
fr t ruCtturmi(2,3 5, ) to sejem
como vmieso
s onlIne rmi
taIllinois
BtusI-
whmi yoture runorte
norte engramo
norte a star-uy
t pags
otuCanorte't Inorte
vmi S tmetroenfermo
Ionorte
s ss (7)vmimryi Day onortea gramo
nordeste yo
oBayo ale.
Carolina THola
del Sur s Washington
s Its Cormi
In / A smi
rvmi
r Farmetro. competir tmi y. delEjército
Carolina kIdenorte
Norte thmistmi
gramo
reserva pags
to of mi
r thmisametromiInorte
FrasttuC-
web amazonas
servicios: s3, ec2
cuadrados, otra
,
empresas y t smi
pero cuando norterv Ing th miee t rpags
norte sellos
Rhode Islandarkmi
yo,
yotuDBmi
ttmi
r tturees rviCmi
S to othce rparlamentario
o anorte Imi
s (9) was norte
[Link] dea
web desarrolladores
servicios

11 13 contar con una sólida infraestructura de TI. por eso randy tramo. Y dado que [Link] estaba en el comercio minorista, un negocio

API was Inorte

tRhodeued h un esImi
Islandcuando
gramo Dat Amamá
norte [Link] mmm
I weso
h yo ar Inorte
Ay mg s (11) ,ITuve tbermyo
o miXt mimi
- yoC st
12 aBUNED
t thminorte
mi w IT nr
I FastrtuConnecticut
tury si rviCes hIs Compags
aNueva York mi
Fficimi t ( 5)
norte w , Hola
Ch mi
Xpags
yo
ainorte
mit roC -Bo to
d el ktmp ricmi
s oF
was yo
esnorte
CHola
norte el at was tél y ws mi
gramo. r tuna
o deReal academia
Dtusde bellas artes Its nuevo Web Se rviCmi
norte s.
mes
st ImportAna
t I -honosotros
mijobs:unn
r ngI h Is sejem
vicmi
s onortea
tarifas de comp
utación de servic
ios públicos worlD- c como
yos IT norte
I Freal strtu Cttu
academia rmi
de bellas,artes
Bmi engramo
aBle to sCAlabama
miqtuickmentira
,
y todo el tiempo pagando solo por lo que era su empresa
14 aCttuatodos
y tusinorte
g. ju at was mi
XC.A
tmentira
quetamazo norte
's Wmi
B

Infraestructura
Smi
rvICmi
s (11) pags
romIsmi
d. W eso
h AmazonorteSImetroplmiStoragramo
mi
Systmi s (A metroazonorteS3), Ranorte
metro dy cou yopltu
d Inorte
gramo to amazonorte
's
 Técnicas
Tmien a mi
todos gramo norte norte
gramo I
envejecimiento tory Ca BmiDo miI DsiFmi
norte rmi
ntwa ys. mi
aCh teCh Iqtue has
norte norte norte

va ta mi
anuncio s a Dds
norte I aDvunta mi
gramo s a DesBmi
norte ttmi
r stuIteDFjefe
r mirtaenseso
tuenIens
gramo norte

unDatuD es decirCmi
norte s. Chohsmia stueso
aByo
mitmi
Chnoqtumiafe
t r yotutu Dmi
rS a
t dwho yotur norte norte

esDImiCmiw yo
Bmia
norte Illinois thmiCo tmi
Xt I porI qué tuwI pags
Dakota del Norte norte rmi
norte smit. todos norte
narración

17817 8
diseño

Tayo
k&mI ge
a VIdeoC p
yo
I RviejomPagar
iyo TeXt &Imamá
mi
gramo ComICStrp
I

DesCrI
enTt I mi tél dejó
todos to y Fa ro agramo
o- Tetyyoohmistory oFa pags rveteta - Have gente pags
yoep yo asit miroles Tetodosthmisty
or deun pr otag o- mi se Rhode
Nosotrosun misIsland
oFCalifornia
rtoonorte
Ist anorte
norte Dhesenorte
vIronorte
nm mit est aDakotaHola
norte dels mi
Norte virhombres t
norte deasysp
tor ' rotagramo onost IS tunDhs
norte I nv mi Ironorte mi
metro t
norte Imetroagramo
miS to telyo thmito
señory
tusengramo
onorte
mior scada
mir yo
I a s
vez tusinorte viDmi
gramo o to licenciado
tur liennordeste
s
Derecho tom ake t hmisCenaRhode o rmi ayo
Island I tmi
usando Xt y uno r oFa macetar agramo
enIS tInortea tanorte
-
Bmi dosmi rmi
norte ayyeso
oy a co fi tI norte ay t anorte Byo
soldadomi
americano sevmi r ayo
Irevista mi
s GBW
I yo mi ay

whmi? norte rotupags

GRAMO or Cuna F rmi ce
norte BroaDCcomo t to large audI- Workshopags s whmi re par- or s der BrohDCasts
representante Repags
orts or BroaDCcomo
st
pags
resmi tatyonorte
norte mi ces or Inorte
norte -honosotros
mismiF r tiCIpags unts pags
rmi
smi t nuevo yo
norte y to yo miatudimi
Arkansas
gramo ces
norte to yo
argramo
miatu Imi
nc mi
s
Dmi CIsions weso h Iseñor
pags
o tun t Devmi yo
opmi
DBtusinorte
mi ssm ode yo
finorte
unCIayoImetroplICationorte
s mi as a ea Ch otél r
identificación

I ymi
tm C
salida Low I o t hyoh G
Medio LAy Bajo Low to med Ium
 pags
mio t I C.
Su rT como , norte

sI mi
sM oDyo
Bollos mi

VIdad
Comience a practicar sus habilidades de narración de modelos de negocios

ActI
con este ejercicio simple, un poco tonto: El modelo de negocios de

SuperToast, Inc. descrito en el lienzo a continuación. Puede comenzar

donde desee: con los clientes, la propuesta de valor, los recursos clave o en 7197
9
cualquier otro lugar. Inventa tu propia historia. Las únicas limitaciones son

las nueve imágenes que describen el modelo comercial de SuperToast Inc.

desi gn
Intenta contar la historia varias veces, comenzando con diferentes Building

Blocks. Cada punto de partida le dará a la historia un giro ligeramente

diferente y enfatizará diferentes aspectos del modelo.

Por cierto, este es un enfoque maravilloso para presentar

Business Model Canvas a los "no iniciados" de una manera simple

y atractiva, con una historia.

©XPLA NE 2008
Técnica_Nº 6

Escenarios
 . . . Huang y Waldvogel fueron llevados a
concebir el diseño arquitectónico del edificio,
que, en lugar de emitir visas, servirá como una
ario, 2000 centro de redes e intercambio de conocimientos. los

dos están estudiando varios escenarios de cómo las personas

utilizará la Swisshouse, y ha construido

tanto modelos físicos como textos tipo guión
profesor JeΩrey diseñado para hacer tangible el propósito de este

ESCENARIOS
ang y muriel
instalación gubernamental sin precedentes.

Un escenario describe a Nicolás, un cerebro

cirujano que acaba de mudarse a Boston desde

un dvogel parece perdido Suiza. Visita la Swisshouse para conocer 1

científicos de ideas afines y otros miembros de la

pensaron como ellos comunidad suizo-estadounidense. Un segundo escenario

diseño
cuenta la historia de un profesor Smith, que utiliza

modelos a escala la Swisshouse para presentar su MIT Media Lab

la casa suiza,
investigación a la comunidad suiza de Boston y a

académicos en dos universidades suizas, utilizando un

conexión a Internet de alta velocidad.

nuevo suizo Estos escenarios, aunque simples, son el resultado

de una intensa investigación sobre los roles, el nuevo tipo de

instalación del sulado consulado podría jugar. Las historias ilustran la

las intenciones del gobierno suizo y sirven como

e construido en ing herramientas para guiar el diseño del edificio. Por último,

la nueva instalación acomodó efectivamente a los

boston, assachusetts. . . aplicaciones imaginadas y cumplieron sus objetivos.

Hoy, casi una década después de su concepción,

Swisshouse goza de una excelente reputación

ción para ayudar a construir un internacional más fuerte

lazos en la ciencia y la tecnología del área metropolitana de Boston

comunidades Bajo la bandera de los suizos

Knowledge Network, o swissnex, Swisshouse

ha inspirado las instalaciones de "colega" en Bangalore,

San Francisco, Shanghái y Singapur.

 Guiado por escenarios

Diseño de modelo de negocio

—
Los escenarios pueden ser útiles para guiar el diseño de nuevos modelos de negocios mentos. La literatura de estrategia analiza esta práctica en detalle bajo el tema de

o innovar en torno a modelos existentes. Al igual que el pensamiento visual (p. 146), “planificación de escenarios”. La aplicación de técnicas de planificación de

la creación de prototipos (p. 160) y la narración de historias (p. 170), los escenarios escenarios a la innovación del modelo de negocio obliga a reflexionar sobre cómo

hacen tangible lo abstracto. Para nuestros propósitos, su función principal es podría tener que evolucionar un modelo bajo ciertas condiciones. Esto agudiza la

182 informar el proceso de desarrollo del modelo de negocio haciendo que el contexto de comprensión del modelo y de las adaptaciones potencialmente necesarias. Lo más

diseño sea específico y detallado. importante es que nos ayuda a prepararnos para el futuro.

Aquí discutimos dos tipos de escenarios. El primero describe diferentes escenarios de

los clientes: cómo se utilizan los productos o servicios, qué tipo de clientes los utilizan

o las preocupaciones, deseos y objetivos de los clientes. Dichos escenarios se basan en

los conocimientos de los clientes (p. 126), pero van un paso más allá al incorporar el

conocimiento sobre los clientes en un conjunto de imágenes distintas y concretas. Al

describir una situación específica, un escenario de cliente hace que los conocimientos

del cliente sean tangibles.

Un segundo tipo de escenario describe entornos futuros en los

que un modelo de negocio podría competir. El objetivo aquí no es

predecir el futuro, sino imaginar futuros posibles con detalles

concretos. Este ejercicio ayuda a los innovadores a reflexionar

sobre el negocio más apropiado.

modelo para cada uno de varios entornos futuros

 hacer tangible

ESCENARIOS
183

informado

diseño
Direcciones
diseño
 Explora ideas
st
Cuente r sCmi
narIos gramo
tuIfalso
mis tuRhode
norte
gramoBtusinorte
Island mi s de
sm o yo wmiCanorteask ou ersesyo
v h thmi
nosotros ras Inorte
glmBtu
i sinorte
mi s de
sm o syo
I but ary deliBmi
rae
t yo
y yo
yFabre norteto atodos
oayF r spags
mi
cifiCqtues-
Dmi
sigramo el mi
norte. y hmi
yo s Dre ss Isstumis
pu anuncio h qu
s uc a s h IC stuFficimi t to smi
norte rvmi
em
th atodos
— or sinosotros
norte Dto aDapags
t thmi tIonorte
s arUNED
DthmiVaLumiPAGS
norte ropuestoseso
yonorte
, DestrIBtutyonorteChanorte
-
Chanortemi
norteyo
s are msa
o t pags
pags
roprI ate ,que Ich rmi
lationorte
shI pd oDmi
metro eso mi
[Link]
s t. mi
yo
s, Ctustoyo r Rmi
norte lationorte
sh Ipd , anorte
DRmivmi tumiStrmi
norte ametros. el mi
wotu
dyobe es
B os
t t mitalicenciado
Ish,enaDerecho
y w hich pags
rObsérvalos
yo soLutionorte
s Él rmiaret hr
ee d If mi
rmi t sCmi
norte aRhode
norte de sCRhode
osIsland binorte
Islandyo
oCa-
gramo sCmi ao
norterI s armiwRhode
ttmi Fo
Island
nortermht mistunDpags
oent oFa metrooBIllinois
mi
CtuS o
t mswbmsw
mi
r oulD mi o t Illinorte to pags
gramo ay f [Link] Cmi ' vmi
nosotros tionorte
-Based smi
rve
IC s that metroake uso oFgoba
yo yo
PosIti
AGSenInorte
gramo tmi
lepags
hone se rviCe o ratwor kgo
pe o r Ide
norte t vmi
yo
opags
Inorte
novativmi
miee
gramorat DsCmi
norte rI s Fo If mi
Acorde
norte rmi t Ctuto
norte SM mi
r Smi
gmmits, Systmi s ( GPS). TholaInorte
metro F r thmiBtusinorte
om essm o
de yo
Dmi
sn
Igramo, mi
nw autobúsI ne ss mes
Dmi
ls.
ESCENARIOS

el hom mi yo
Ivmi
Delaware ry smi
rvICmi
Tomás hasa yo
ways Drmi
ametromi
DoFrNaciones
Ing
Unidash
norte Is ownortesmetroatodosBtusi-
18418 4 ss. Él sabía esootu
nordeste w yo d ser dIFfi Ctu
es,but mi
arnorte
Inorte a livInorte
gramo gramo t él toturIst s
poryo
Iv Ing h Is pags
assIen ws
a defi norte
esomi ay rth work Ing m ore
mentira Dale anorte
DRosmiaretravmi
ling to pa resFo un extremo
t exmi
D
unDes
ar Inorte yo
mi
gramo ss. wmi
mi
que D. los y armimi
norte xcI tmi
DBmi
Causmithey ja vmi t vesemi
norte' so
D
diseño

TometroIs a fiyo
metroBtu
f quién smiknorte
AyleDgramo
mioFMovimi
s es mi
turopags
misinorte
Cy tél IrHonorte
mi ymetrooonorte25 ymi
ars agramo
o. El co tupags
yo
mi
esCyclopags IC,anorte
educar Dtdecirt's
ah quet Ctu
Sot metromi
rsohs
F I hom-
mi orgramo
anorte
esmdhsmne
it I I I- sCaEducación
From física mi
vejem
yDayw ork anorte
D el mi I
granjero
livmi
Delaware ryDVD mo e
vIse rviCe app rmi
ciatmi
. Toye canorte
q tumi
ry fametroImentira
yosimiJust two semana
mi s bo
mi
F rmiDmi
pags
es
rt rmi,
yo
miav Ing t hmi
Ir Ayo
mi
XunDmi
r enhmi tmi
Rhode DvIneya
Island r Ds Frm
o Hola
s Fathmi
r, who Inorte
I ab otut aCtors, pags
hm RoDtuCt Isobre tmi
Chnorte
Iqtues, anorte
DJust abotut télrmikiDs weso
h pluma
ar t ac
B k InortePAGS
ortlanorte
D. LaCkinorte time
gramo tturnorteInorte
hmi reso
mi
Dtdobladillo esometroAleXander's gramo
ranorte
DFaewo
th r, h
yth Inorte
una elsmifiyo
gramo metro-relatmi
DBmi
FormiorDelaware
rengramo I s For
moverse aDakotami
del rgramo
nordeste
Norte yop
t yo
aNueva
t Hampshire
mitRhode
pags
IIsland
Dmi
norte taIllinois,thmi
y Dec Ided to ellos Igramo
runatediciónesom swItzmi
rland tca yo
siornorte
I ato gramo
row w Ine .
livmi
Delaware ry to tél Ir caca
rS m
t pags
is. “wInorte eso
gramo. ”As a Conorte
seqtumi ce, th mi
norte y rmiInrt Igramo
nosotros tuDto rmi
anuncio rryIng enthsfm
California I a y hIseñor
to y Is harD
Illinois wo brk,
A etu
t yoXanorte
-
GIvenortethmiFom
r IDabyoonlI
e norte
micmp
o mi
titionorte,It's harDmentira anortearticyo
miInortetél enFlorida
yohtGmetroagramo
azInorte
ea bou t a ahora
mi GPS - Dmi
r mi yoys addInorte
norte gms yo
I ovao
Alabama tI norte
norte
norte s tsoy
Hola
syo
F ' hola
Illinois norte
gramo

un ea sy Btu
sinorte
mi ss. Btut Tom's Bmi
mi alicenciado
norte mitoenBoos
Derecho t hIs Bcomo
mi
DtoeresItu t smi
rvICmithatu smi
s mes
BIllinois
mipags
honordeste
s. DAlabama
mianorte
D wInorte
mi -vaya
r Inorte treal D
gramo eso
yonorte
academia . bellas artes
de

PUC
roD tIVeso
y anorte
DISres
pags
ovmiCtuSM
to mi
r smi
rviCmipeso
I h un nuevo Rose, Both tmi
chnoyo
ogy Fans, rented th mirmi
comunicaciónmi hecho
norte Hs
I yo
atmi
st DesCovmi
ry esa SM
I plmiyo a mi norte
y m regañarme t
SG
PAGS
-BaseDDelaware
livejem
y pags
yo
unnorte
mi r acquIrmi
DFrm
o Hola
s multitud Illinois
mi hy smi
t Una vez rRhode
vaIsland
yoat Charyo
es de Gau yo
le aIrpags
ort. norte
o apags
pags
liCao
tI thaahora resIDmi
norte s onortehesmegabyte
o Ile phonorte
mi.
phonorte
miopags
mit
ra or. For a smatodosFmihmi
mi mi
qtuIpags
pags
educarHs
ola
pags
honordeste thmi
y'rmihapáginasIllinois
y strollinorte arUNED
gramo DPAGS
norte aRhode
s oIslanda Ctust.m.
norte o Izeducar el otugramo
h norte
ot soy
I mi
Dat ventnordeste
rs, Idosa de sIgramo
mi
norteDInortestuCh a
esosguerrea
quien Ft mithae
t asIllinois
y Inorte
tcadagramo
runotmi
Dcon
I h I CtuS o
t metromi
r totur pags
roposmiB t mi
borrador aCt DevIce—aw
yo
yoeso
hoht avengramo manera t hat AleXay wr as mi
asimentira
ab,yo o tustomIze eso
etc. Foh
r I
ReyotI norte
ao sHola
pags
managramo
mi mi
metro t pags
norte rogramo
rSoy. T hIes tanFdos rmiwonorte CenstuesmDia sengramo
le tradItI enayo
ot tu stIsland
Rhode GuIDy.T hmi
y pags -
Arkansas propio pags
artiCtuyo
ar
necesitas Ds. El AP pags
liCao
tI I mirates qu
esohes
norteNuevo gramo
Testamento

Ck muCh oFTometro's tImetromiBy helpags

licenciado en Letras Inhmbt
gramoI mi
t mi
r planorte tiCtuyo
aaplicación
yo r ecIa tmi
tél uB- IesI
n udao I gramo Dmi
t t stug mi
st
interfaz de usuario
decir ah tasksyo
Iqu
yo,hm
IC mi
anorte h norte
coser o has a GRAMO
PAGS
S- licenciado
smi Dto-D
en Letras o liS t

livmi
Delaware ry roUtah
mi
s anorte
DavoIDtraFfiC. Eso
mi
ves Inorte
tpor ejemplo,
r tmi Dpeso
un Ih vao
rI tus story aDakotaBdelca ken
Norte r rma
gramo tunorte
DI Fo tyonorteopags
tionorte
comothmi
y thatérmino
miIy fin s hImetrocuando y cuando rmito Cél Ck soIllinois
or gramo
rapags
mi
thmiCelyo
ppiedra
agsde afilar
s tusmi
DBy tay aiDmi
s who hmi
lp UNED
t onortenosotros
mi k- apáginas
roach pa rt Icu ayor seso
mi
[Link] thmi
retturn flIgramo
ht, Dale anorte
D quality. norteow hmi
's correosnorte
Dmi I hay ot sh areht miapags
anillo pags
licatIo norte
esDs qumi remi
norte DFoRhIs smi
ma norte rvicmipags
mi
aks. Tomknorte
ows Rose m tu
se ab otu
t reo
yoCatinorte
vetpapá resapie
mi
r retiRhode
norte
[Link]-
Island qu
It yo
dehsm
I anorte
Alabama aedad
rs. AFtmi
r atodos
, thmitoh mamá
yo kmi
s sessmi
hIs lituberculosis
tle tusenmissw enfermo
ne rm vmi
ke a
hmr Ich I , Btu
doso yo
Dnorte't engramo
to tdobladillos
miyo
v mi
s,thmi
y wonorte
derdonde
mi
t él
r t él un
h Dy Dmi
viCmi en yo
ti simi
very
uno en t hmihombreagramo
mimtt
mi
norte mi
ametroarribaDatmi
s thmi
trade h Is sittutyonorteForun ypo
Cortb ra mijo . wotuviejo ser
minorte
otugramot mi
hohphmyotada
mi pags
t to Fnch
rmi c tues
turmi
. soIllinois
anorte
Dgramo
raqtd
pags
mituali y atabdominales
asmi.
t hmi
t oturIst s

• Shotu
yo hmismi
dt rvcI mi
ser ba smi
Donortea papá
r rI tard
y mi
viCmi
or en un apáginasliCat Isobre that Cy estar abajo yo
oaDelaware
Dto preguntas sobre el modelo de negocio

Ctustommi
r hanDsmi
ts?
• yoaIrlinordeste
podría s smirvmiuns cap anorteel pags
norte artnorte
mi rsto DIseñor
t I bu tmi ¿Podría un modelo servir a todos? ¿Cada segmento necesita
thmismi
rvIce/Dmi
vIce? thrmi
miCtustoyo mt
r Smi
gramomi s?
norte pags
un searatmi, spags
mi
CC
Ifi VAlabama
tumi

ESCENARIOS
• W hI
cph rosEducación
Ctivfísica
eC on tmit nswu
n pa rt mi
r o yo
DBmi PAGS
ropags
os It Ien ?

entes
rmitmi
DIn ser Inorte
gapags
rt voFce mismi
th rI ?
• WchIVah er yo
tu PAGS
opags
ositions woulDCtuS o
t yo rs
KP ka vicepresidente RC CS
Bellos ost wenfermo
Ingto pags
ay For? ( 185

diseño
t hmi
casa Dmi
yo
Ivmi
ry serv Ice
CR CH

• Is tél vale
yo addmi
DstuFfiCImi t tomotivatmi
norte

Dmi
yo
IVmi
rsí mi
rvICmi
s to pags
ay Lun thola
y Fees?
• el rotughwhich Chanortemiyo
s CUNED
yo
Dstuch cstutometromi
r
norte
C$ R$
Sejemplo ts mes
st mi
como y Bmircada Chmi
Illinois uno D?
• ¿Qué?
Ih t otel rd mi
viCmi
s aDakotaor soFtWashington
del Norte/ rmi
woulDthessmi ICminordeste
autocaravana miDto BmiInorte
tmi rateD?
gramo

yowmi
podría Cree
at resoturCmi, Shouwsvo
yo
D mimi r minortemior
aCtivity, or Channmi yosynorte
mirgI es mes rmiCtuS o t metromi
r Smi
gm mits
By SM
I tues unmi
otuSLy smi rvInorte atodos
gramo at hola
no sé r o ost InorteorDelaware
r
threCu
mi stomejem Smigramomi
metro ts?
norte to atro
t aCt thmi r, hyoh-G
vu
ayomi
t hmi
wI mi
Far mi
r
norte metro
Ctustometromi
rs?
• Is tél vale
yo addmi
DstuFfiCImi t tomotivatmia
norte

lanorte
Ddeber
norter to pags
ay a Lunthola
y smi ICmiFmi
autocaravana ¿mi?
• el rotughwhich Chanortemi
norteyo
s CUNED
yo
Dstuch cstutometromi
r
Sejemplo ts mes
st mi
como y Bmircada Chmi
Illinois uno D?
• ¿Qué?
Ih t otel rd mi
viCmi
s aDakotaor soFtWashington
del Norte/ rmiay tuyo
D
ths
I sí rviCe norte
edmit o BmiInorte
tmi ratmi
gramo ¿D?
 Escenario futuro os I
ESCENARIOS

la s Cmi ao
norterI Is anorte
othmi
r tGracias
I I t oyo
that helpags
s tus rEFL
mCti sCesaRhode
osIsland
Canordeste
B a pags
owmi ulce Xmi
radiofrecuenciar I mi
. Tel sc mi aros
norte I tIenIs DRhode
veIsland
Inortepags
norte art By pags
harmaCogramo
enomsn
IC ,pa
I rt By
en bu sInordeste
ss mes
Dmi
ls oFtél Futturmi
. Carolina
mi arSurIo k ICk-S at rt
norte
del hmi
lptRhode
gramomi
gramo r otut- oF-
Island él t -Boxht nk
I ng
I ,w hICh Is norte
oejércitoyo
ways
de reserva va ces InorteDI agramo
anuncio norte norte tics,
sistema unDInortepags
operativo art By res nosotros
mi DCost-
18618 6 UNED
r Crcada tiveso
uno y By pags
rovImaldición
I CenCrmi
tmiFtuttury conorte
text s para
r mi
asy fue
h ryonorte to Devmi
gramo yo
opInorteovativmiBtusInorte
norte ess modoyo
s. Conorte
sCIonosotros
mi
nortesyo soy identificación
vaya
r Inorte awarenorte
gramo mi ss thenpags
rmi
venorte
tionorte
wHola
Ch wmiCanorteINevada
mi t apáginasropags
norte I academia
real tmiBtu sibellas
de mi
norte sm s de
artes o yo
s. Thes Hmi
ren
's a
ve o rvimi
w oFhow stuCh anortemi
Xmi
rcismimIghtb mi Is yo
mi
ss mi
XbolígrafosIVmithun hos pags
eso Izationorteanorte
Alabama Dtrmi
ahombres t.
Is tustutodos
y miasimi
r ay mep
or roDuctIVmithun helecho
rmiB aI - ConduCted . los smitwo DRhode
vmi rs stug mi
Island st trmi sdelthatmy
Dakota Norte a or metroay norte
ot
diseño

stormInorte aBotut po ssiBle Ftuttur BtusInorte

gramo ess modoyo
s . Eso
Domi
s a mi
monte aliz
Rhode miun Dthtus pags
Island rovidentificación
miFotur sCmi
n / A ryo
s Illinois
yo
tustratmi
D
rmi
qinterfaz
rmi ,dehowmi
usuario vyr,
de vmi
hola
pags
Inorte smi
gramo vmi
rayo
sCmi ao
norterI s, which FIrS ,twmimust Dmi
vIsmia seo
t FsCesaRhode
osIsland
tdecirtahpags
aent InortethmifiGurmiopags
pags
osI tmi
. los smiarmi
:
California
norte miostly Dmi
antes de Cristo DIfísica
Educación
norte norte en thmi
gramo IrDmi
pags
th anorte
Drmi esmetro.
Alabama pags
icttumi
s oFthmiFtutu
t rmiopie
hmipags
harmacmi
tutiCalifornia
yoIDakotatu
stry.
del Norte • BtusInortemi
ss as tustuayo
: Educación
rsen ayo
física mi
metro DicInorte
miFaiyo
s to
ThesIs Bmi
se
t yoFt tsistemaCmi aRo
operativo
norte I planorteInorte
norte spec un
gramo I yo
est tuI mi
D
pp equivalentes mamá
tmi ayo
Rhode es mDimi
Island sEducación
It Itfísica
S tmi
Chnoyo
ogIca yo
Fmi
asIBIllinois
eso
y (mi
.gramo.
eosun
Onorte Ct r Dmi
r S rtong pseo
rmi
s tu
r ts
de vI miInorte
novativmi con
I thmiRhode
hIsland
tt ools un
gramo Dyo thohazlo
norte yo
ogramo. To enfermo
tustrados
mi
, mi Forpvye
rI aC r asons, mi
t.c.
. )anorte
Dtremn
at mit rmi aI s
Minnesota

B usI nessmod mi
nueva yo
esIsel
t pha rmetroaCUEticali norte
Dnosotros
try. Dmi
vmiyo
opedFotur licenciado
rmiBo es sCmi
en Letras
norte arI os Basmi
norte Donortettrabajo
C Ite- theoC rmirevmi tumigramo
norte mi ratoR.
nordeste

r a mi de eraro Fr
El número ea sonorte
s para
r thIs.
M ajor playmi
r a thunt mayo sh apags
Rhode Island mitél vo
miuoo
yotI él Ft m
nortepha r a Inorte
dustr y • [Link]
DicInordestePs
: mi r onorte
Alabama miIcinorte
Maryland mimadre
t mía
rI lizmi
s, Btut
rmi
scada
rC hrtvt
pags
oDtuC I I y has Dmi
clInorte
mi DInordeste
r Cmi tu eres ars, anorte
norte D ovmi
r thminorte
mi xdd
t mi
CaDelaware
. Thmi
rmiarmi,
oFCotursmi,
smivmi
rayothmi
o r tremn
at mit rmi aInorte
metro s thmiCormirmi
vmi tumigramo
norte mi ratoR.
nordeste

thmi
slas empresas
I FaCe mi r otus Chayo
no m lenortees dIscovmi
gramo ngIsland
Rhode DRhode
vejem s anorte
Island Dmamá y DsiFmi
norte rmi
ns
t Cmi
narIos thC.A
t otuyo
d ser • t hmi
hmi
ayo
tu pags
enImi
Nuevo:TestamentoT
hmishsit dos
o ard prmi
vestIVmi
unDmrt
a ng
kmiIew norte
o buByo
edCk st r rtu Dakotatra
gramo del Sur Itionorte
ayo thmi
mentira CraFteDcama
as norte
o Dmi
eperer smi
arCh Inorte
to thesI DtuS rty. I Inorteen
medico C ntI tumi
s, Btut pags
mi
rsonorte
ayo medIcInere I
ma ns
cormioFthmi
IrBtusinorte
mi ssmi
s. At thmisametromitime, pags
atmi t en
norte a FaDDmi
spI tmitmi
chnoyo
ogI cayo
Fmi
asiBility.
a yo Ftheir Cash vaca Drtugramo
metro norte s aree Xpags
IrInorte. el Is meanorte
gramo s Thmitwo DRhode
vnuevo
rs mi
Island 'contra
mimi leCtmi
Darmi(1) thmimi mi
metro rgramo
mi CmioF
norte • rmi
INevadami t Ing pags
norte dañar a: Educación
rsen ayo
física ay pag. rmi
vestIVmi
rmi
venúmi
s esomheu
t os Dr gramo
s armiyo
IKentucky
miyoto Bmiyo
ost to gramo
mi ric
nordeste pags
mi
rsonorte esmDimed Ic Ine asegundo (2) thmishIpie
Alabama Frm
o trmi
enhombres t I I miCompags
medicina c norte sethmi
Rhode Island mi
nortew gramo
roque
t rmi
como oFthmi

Drtugramo
mamá tuFes
norte Ct rmi
rs. THola
s CometroBInorte
ationorteoFellos pags
ty pags
roduct towarDprevmi tionorte
norte . hmiFoyo r Is Bcomo
mi
DonorteaDvaCarolina
mi sdelInorte
Norte DG
rtu enDtustry.
Ipags
yo
I mi
s anorte
bolígrafo Dmi vunaor tI gramo
sartén rmivestumiarmiJust dos él aD- pags
harmacogramo
minombre ICs, thmi
scImi
n comiFI
de tiFyIngtu
norte nd mi
rlyInorte
gramo

C.A
hmi
s pags
lagramo
interfaz
nortedeInc
gramo tumb mi
usuario t pags
norte ja rma Cmi
uc
tI ayo
meak rs. Canosotros
mi s oFDesmcomo
i mi
s BasEd en un pags
ejem
sonorte
's DN / A S rtuctturmi
.
Sometromi
Day, thIs mamá
y rmi
suyo
tInorteCometropags
yo
mi
tely pags
mi
rsonorte esmDi
Alabama

InortetHola
s tturBtulenorte
t Centmi
x t, CombligoInorte
engramo
Btusinorte
mi sSMoDmi
yo trmi
atMinnesota
mit, nosotros
I ng cu stomesmDD
i rugs Based en a pags
mi
rsonorte's
Braenstom
r ng
I donde
esotél de velopagsmi
metro t ofa se t oFFtutturmi
norte mi tic struu
gramo
nordeste Ct Th
rmi. mihsi
s t esometrotrcadatuno mi tt o prevmi
norte -
norte
Modelos de negocio farmacéutico I
del futuro
C)el ha miytohola papá tIest: D)Re nve
I norte
tinorte pags
gramoharmetroa:
• W ah t kenDoFCtuto s ejem Rmi
latio shIp.d.
omi
s efFmi
Ctivmi
metro norte pags
rmi
vmi tIonorteBmi
norte Commi s th mi
mamá
Inorte • W henDomis otur VaLumiPAGSropags
ositio yook
o yo
yomiI hes norte Nuevo Testamento

pags
revmitIVmi mi Dicenmir tuIrmi? revmi tumi
norte enmi
gramo ra
tor mi
w yo
unDsCapags
mi?

ESCENARIOS
norte metro equivalente norte

h rmi
• W oah mt ai paags
rt mi
rs wmisHotu I voyovmiI
norte norte viejo norte norte • Whenr mi s w Ctuspara
viejo mi
r Sejemplo t
enfermo metro norte yoy tuDejem
Pensilvania otur
norte

Dmi
vo
myo
ipags
en otur BtusI mi
ssmd
gramoo mi
yo
para
r pags
revestivmi mi
nortedici mi
? metro norte mi
w Btusi ess oDel?
norte norte metro

• W ah t Domi
s thmish.f.
I t towarDpags
rmi
vestivmi mi
dici mi metro norte • ShoulDwmiDmi vop
yo rmi
levunt a IVesos,stuC s Connecticutes decir decir ah

I yo y about thmirelatio sHola

diputado pags
Bmit miDoCto s a D norte nosotros norte norte BIen
I FormatiCs ay g mimismi
qtumi
nn
CI , I -hotuseor
norte gramonorte
187
oturs ales opags
le? Educación física throtugh pa r mi
rsHola
pags
s?
Tennesse

diseño
pags
mi
rhijoalizmi
DMD miICenmi pags
mi
rsen unyo
esmi
Dmetromi
DicIne bmi CoSra mi
rmi aens a FaD
metro a mamá
rkmi
[Link]
sejército
y de reserva

B) mi .min
mi
DCI mi
• ¿Qué tipo de relaciones tendremos que establecer
A) BtusInorte
Es unsusu ayo
con pacientes?
• H ow wI otur busenmi
ss mes
todos DmioOKI tél FtuturmiIF todos norte

thmi
smitWo drIVmi
rsDo t C mi? norte' decir ah
norte
gramo • Which Destrb
I tutio Chun mi ls aremes
st apags
norte ro rI atmi
páginas norte

Fo pags
mi
rso esmDi mi
norte dici mi
Alabama ? metro norte

tr mi
ahombres
t r mi aInorte
metro s thmi aI
Minnesota • W hich reuea
so rC s norteDa Ive
eso
I s, stuChab
Connecticut s Ioye
nformamá
tics
mi
vmi mi
monja mi
gramo mi
norte tor de bellas artes
real academia y la secuenciación de genes, ¿necesitamos desarrollar?
 Escenario o D: I
Reinventar la industria farmacéuticaI
los yo
anorte
dsCapags
mioFthmipharmaceu tiCAlabama
Inorte
dustrsi ja s
borrador yo
mi
tmi
yo
y chanortemi
dp
gramo . harmacogramo
mi ometroic rmi
norte scadarC h
uno como
ESCENARIOS

Ftuyo
fitodos
miDeso
s pags
romesmainorte
DInieve a Core part oencontrar
thmiI tus- waa
h t rmitel un ttrIbutmi
s
[Link]
mi
rsonorte Izmi
Alabama DDrtugs taIllinois
ormi Dto IndI vID
ua yo mi
gramo CE
nortetI Wh t mi
anw Key Re soturCmi s de valor competitivo

anorte
Dkmi y ACtivitimiw s Illinois
yo pro-
ags PAGS
ropuestoseso
yonortetunorte
Dmi
r thmi
pags
rollenarmi
s aCcotunorte
t For a yo
argramo
mipags
ortIonorteoFInd tustry revmi tumi
norte s. wah t rviejomi
s wIllinois
yoc tutometromi rs
videntificación
miuna competencia titivmiaDVirginia - mi
nortew yoaDakotasCapags ¿mi?
del Norte

18818 8 t ha
A todos
hs I s Inorte
Crmiasmi
Dthempo
I rtanorte
Cmi oFpags
rmi
vestyonorte
- a norte
D norte
anorte
DCtustoyo r Rmi lationorte
-
tedad cuando pe rsenalizeducar
Is pags
artI atodos
y repisodio
yo
aCInorte trmi
gramo ahombres yo,
thanorte
ks to stuBS a
t norte
I yo
ejército
mentira
de reserva sHola
pags
s pags
lay qumi pags
norte mi
rentonces
ayo-
norte

Drug sunnorte Dpags

rmi vmi tionorteare
norte

Impro
ve dDgno
Ia stiCtoo seyoa
encuentraBmi
en tejem Dmi
Naciones rsta y gfInorte o
Unidas
tél enDtustrsí' metroaInorteFoCnosotros ?
las drogas izadas son una industria
diseño

maI nstay?
thmi
linorte
k sertwmi
n midiscada
smi
suno
a enDIVIduayo
gen mi
tiCpags
rofiyo
e s.

los smitwo trenorte

Ds- él
t seo Fpe rsenalized drtugramo
Rhode Island s KP ka vicepresidente RC CS
y thmiICarolina
rmi como
del I ngI mpo rtanorte
Norte CmioFpags
rmi
vmi
nten—hav
I mi
borrador yo
mi
tmi trunsF
mentira omr mi
Dthmitraditionorte pmharcea tutiCayo
Alabama

a uc
Fa ttuRhode
metro norte norte
gramoBtuI
Island norte s s es Th
modo yo mitwIno termina
r s h avmi
D
decir ah anunciorametroatiCImetropags
aco
t nortepags
harmetroa's kmi
y Rmi r s anorte
fuente D CR CH
AConnecticut
IveesoI s. Te
h v ' mitrunsFom
r mi
Dthmiway Drug make rs
r Ch Ctustomers anorte
aplicación oa Dpags
Rovorey s tuBstanorte
tiAlabama
Chanorte
edads
Inortehow rmi
venúmiIs gramo
mi ratmi
nordeste D.
C$ R$
El nuevo pags
ja rma yo
anorte
dscapags
mihasat kmi a hmi
norte avyot o
todos norte

Inorte
CumBes ts. A norte
tumetroBmi
r wmi
ry una Byo
et o anuncio
apags
t qtuICkly
esotugramo
h anorte
DDesapags areducar
Educación físicaosomos nosotros
rmiaCqtuIred por m oreAgIllinois
mi ¿Cómo serán los ingresos?

pags
yo
aS.M
rs. At thmisametromitime, tupags
Sa
t rts qu
It InorteoVirginia
norte tIVmi W Hola
Ch pags artnorte
ejemsHola
pags
s wIllinois
yo mi
genorter tmiwhmit miFoCnosotros
adnh
mamáXImetroesmtiél efFmi Ctiveness ¿Cómo será la estructura de costos?
Is onortepags
mi
rsonorte esmDD
i rugs
busInorte
mi ss mes
Dmi
ls nosotros
rmialicenciado
mitoenaCqu
Derecho Ire fic
I I anorte
t metroarkmi
t Fa har
opm a tutiCAlabamao
ce c mp a-
Alabama

oFa Drug compa norte y's norte

mi w y prevención?
sharmi
. Sometrominosotros
rmithemse yo
v mi
s aCqtuIr Danorte
DInorte
tmi runatedición
Btusinorte
mi s deo yo ?
gramo
sm cambio de modelo de negocio de Nueva York

Inorte
tAntiguohmi opags
mireal tio
Testamento sdeobellas
academia
norte fgyo arartesmi
r Btut yo
mi
ssnm
I Byo Imi
mi compa norte s. unDhs
mi
r tew
I ca
norte lanorte
Ds pags
mi
?
Futtu
erSc ar
mi osIun nuevo
D norte

BtuI ss nes syo

Modo

VIdad
ActI
18198
9

desi gn
1 2 3 workshopags
D laop separa
víspera pie
Fu tu n / A ios Carolina del Sur s
licenciado
educar
en Letras DEsccostilla CCA
horaes
cada uno Rhode
Antiguo
Island
Wisconsin
Testamento S tott
decir ah ry decir ah ev enmio mes
Delawarepodar re approprYo en mi
o ayo r
Nuevo Testamento mamá
C ª bien
metromi
ría .
mineral outl inemaremt
el en le es
metro f th Esc esarío
entonces Busanepsoloa s.f. re ch naryo
metro Delaware escena

Tél gramo
OalDe o
cmegabyte
en en gramo mi nari
Carolina wyo
del Sursistema Busanorte
operativo esomes
fiambresno vation ef
fuerte s es o
t Identificación
realmente yotushoulddesarrollador
mi podar mee
apuesta dosun para
undo tur diferre no csenaríosbajo
ed onorte
hayuda ynuestro organización
anizatíonorterelaciones
mi par miporlos futuro [Link] procesoesoingmi
públicas nders metroeanEn g- two o mes orden mi
volver a criteri una entrada ra correr Busaesomes
atrás sobredosis norte Del scenaríowo kshopags.
FtuYo di escusa siónabdominales
ofuera un diferencia
ficulto cima
ic, b mi tusi yo t por
California c.p.
es Articipámoscasto project each scenaríoshotuld bmi tetaLEDanuncio Esc
Dakota del Nortecostilla dwique un shot, s un
rp fi eci cn ratahe
thellos mismo soy yo norte
a c una vezretefut turesolución
” Naciones
Derp ydatos
interior base de
Unidas harre (t hUNED
gramo ssumetroedición) hechos.
decir ah otutlini ng thmimetroainelemento ents.
metro

W él n partici pags s deescrituraBet heirBusaesomes

hormiga norte delslosy mustbmi ab le a mamá
que un

Caprendercaso
miporellos r chhielos con thinlos continuación of the specifi c scenaryo.
extensión Ser
Ginebralos wo kshopag por pedir En g
pArti
agscipámoscas t mineralrivalizarw los escenanarioS tgallina desarrollador
mi podar

unappags
romperrcomí
autobúsinés
SModelpormi
ach. Si y nuestro objeto activismoyo es tomejemetrotamañoun gramooarriba's
Scentambién
río sh uldcama
nivel aire libreDser
delanterolos Busi
neps mes
delwo kshop ser ginebras. el mi tunorte
dersbroncearse
DEn gde un ll th mi carpa ial f tu
correos tur s, yotumonte
IG HWashington
te vota
norte muynordesteop rtico ipatmi
sOfi un
tío detél " pedregalenpestablecevoluntad yo vary debolígrafotimbre en ynuestro brote obtener. Keealfiler
pegajoso enun si norte
gleGrotuPensilvania
d let thmi
norte mcollece
tiv ly dnivel op.d.
siferentmilusaesomes
millones delspor
metro
Indiana esotcoeoc
en oyetu PD enaríos, losmmm
velocidad aea
yb bleporolospu rposiciónes un s
nosotros ch scenarío Si yotú eresellos mineral yoentrar Ested engeneración
cada uno Erati ng un colocar de vmuy
Drío sí ftutur
wana. simetropor favorescenano
vísperanorte Ari ellalpjtudiputadostarta crear atívity un norte rojeCt partici sartén tpecadopara Btuseno
doble penetración ss metrosobredosis
miyo, yo UNED IG tHdecidetambiénrganorte
metro tamañoparte icipamoscas dentro diferencia
mirent gro UPS
thef tuturmi
. elen w notarioa
trabajo yo público
reuniónmyoien sepuna rataasí es Lutio nf orthe varío s scenarios.
 Lectura adicional sobre

Diseño y Negocios
Lecturas adicionales

Ds
miIgramoAttItuDmi
norte IDEAtyonorte PRototypags
engramo
a a I
METROnortegramo
norte
gramoas Dmi
syonorte
Ing
G hmirt oFInorteovatIen: Lmi
ejército de reserva
norte ssonorte
s InCrmi
ativeso
y SerI¿Cómo
s yo:pagas? mi
WorlD's Bmi
st
por RICha rDBoyo
anorte
[Link]
DrF mi
DCotodos
opags
y Fde DEO
I Am
, r mi
caI s 'edLng ID s miIgramoFIrmetro
norte Com pags
un ImiSImu
s yo
at mi
toInorte
novatmi
19019 0 (anSto Bunsook
F D sI 2004)
mi
s B s, By Toclavetodos
mi, jon / A thanorteli ttmamá
m , aDakota del Norte
norte por MIch ami
yo
Schr
ag mi(vaar
H d r BtuI
s norte
es s
un quien yo
miNmi
w MInd: W h
y Ryoht-
G Brainorte
mirs TometroEducación
mit rsfísica( hermano
oaDwya BtuI
s ness, 2001) rmi
Ps s ,1
999 )
WIllinois
yoRulmi
thmi
Ftu
turmi IDEASpags
ottIng :H peso
o o Encontrarte
I r Nex t Dmi
sn
IgramoInorte INuevomi
gramo rC.A tyonorte
Testamento s
diseño

por Dan Iel HP

. I ( vRIhea
nk mi
r T Dade
r , 2006) Grmi
unt IDmi
a Itodos
por B Dgramo
Mog gramo
Rhode mi(MONTE
Island I PAGS
ress, 2007) ( canal
. 10)
el té FaCmi
norte s.f.
o Inorteovamos
norte tI norte
: Stratpor ejemplo,
I es By SametroDecir ahrRhode
sen(Cómo
Island Books, 2006)
For Hmi
Igramo
htesInorte CrcadatI
gramo uno Iy
Vermont Stor
y tmiengramo
todos

por Tom kelyo

mi
y (PAGS
rofiyoBtuI
e s ness, 2008) VIsuayo
ThInorte
kInorte
gramo El le aDmi
r's GRAMO
tuIde to Storytellinorte: METRO
gramo astmi
Rhode
norte
gramo
Island

Thmi
BaCkof thmi
Siesta kInorte
: Soyo
vIngPAGS
roByo
ccsme thmirt
un anorte
d DIscI pn
yo
I miF
oB tu
senmi
ss nortearrativmi
porque tometromi
r Inorte
sIghts anorte
DSmillinorte IDEAs wIthPAGS
gramo icttu
rmi
s por S tmi
pags
gallina Dmi
nn Inorte (J ossey- Licenciado
gramo ss,en2005)
Letras

Skmi
tchInorte tusmi
gramo Exp. r mimi
Rhode Ces: GRAMO
norte
Island mittIng By DR
anorte oametroortFoyo
yoDecir ahrDCovmi
r,2008) aDmi
METRO to StIck: W hy Sometromi
Ideassu rvivmi
thmi sIgn rIgramo
Delaware ht y th miI
R gramo I
Alto diseño Brestán
Inorte tu
yos: 12 PAGS
rc
InorteIplmi
s ForSu rvIVIng y oh t mi
rseDI
por B Itodos
Btuxtonorte(Elsmi
vrImi
,2
007) anorte
DThRhode
ven Island t Wo rk, Hometromi
un
gramo , y Sch ooyo Ipags
por Ch Heat a D na Hmi
h nd ath
Diseñar para la era digital: cómo crear por John Medina (Pera Press, 2009) (Casa aleatoria, 2007)
Productos y servicios centrados en el ser humano (págs. 221–240)

por Kim Goodwin (John Wiley & Sons, Inc. 2009) Escenarios

El arte de la visión a largo plazo: planificación para

el futuro en un mundo incierto

de Peter Schwartz (Currency Doubleday, 1996)

Uso de tendencias y escenarios como herramientas para

Desarrollo de estrategias

por Ulf Pillkahn (Publicis Corporate

Editorial, 2008)
¿Tienes las agallas para empezar de cero?
 QUÉ
En mi trabajo con organizaciones sin fines de lucro, Descubrí que la gerencia y los En mi experiencia con un archivo

los mayores obstáculos para la innovación del empleados clave en muchas empresas grande, el mayor obstáculo fue hacerles

modelo de negocios [Link] para PYME carecen de un marco y un entender que incluso un archivo tiene un

comprender el modelo de negocio existente,[Link] lenguaje comunes para discutir la modelo de negocio. Superamos esto

de un lenguaje para hablar sobre la innovación del innovación del modelo de negocios. iniciando un pequeño proyecto y les

modelo de negocio, [Link] Ellos no tienen la base teórica, pero mostramos que esto afectaría su modelo

contraproducentes a la hora de imaginar el diseño son esenciales para el proceso porque actual.

STANDS
de nuevos modelos de negocio. son los que conocen el negocio. Harry Verwayen, Países Bajos
Michael N. Wilkens, Dinamarca
Jeff De Cagna, Estados Unidos

CONSIGUE A TODOS

En tus
La dirección de una PYME (industria de la

madera-WMI) no empezó a cambiar su modelo

MÉTRICA involucrado
y mantener la velocidad del cambio. Para nuestro

de negocio hasta que el banco ya no quiso

darle crédito. El mayor obstáculo para la

DEL ÉXITO: concepto disruptivo de reuniones

[Link], capacitamos al personal casi a

194
Pueden dirigir el alcance y la ambición del
innovación del modelo de negocios (en el caso diario durante un período de cuatro meses solo
comportamiento. En el mejor de los casos, pueden permitir
de WMI y probablemente en todos los casos) para comunicar este nuevo modelo comercial a
la agilidad que brinda una innovación verdaderamente
son las personas que se resisten a cualquier todas las partes interesadas.
disruptiva; en el peor de los casos, reducen la visión a ciclos

¿MANERA?
cambio hasta que aparecen problemas y Ronald van Den Hoff, Países Bajos
iterativos a corto plazo de
necesitan acciones correctivas.
evolución que no aprovechan las
Danilo Tic, Eslovenia
oportunidades de los entornos cambiantes.
[Link] organizacionales que atacan un
Nicky Smyth, Reino Unido
proyecto cuando los recursos extraídos de su área

entran en conflicto con sus objetivos comerciales.2.

Todo el mundo

Ama
Procesos de gestión de proyectos que no pueden
Miedo a correr riesgos. Como director ejecutivo,
lidiar con los riesgos/incertidumbres asociados con
necesita coraje para tomar una decisión de
ideas audaces, por lo que los líderes rechazan o
innovación en el modelo de negocio. En 2005, el

Innovación
recuperan las ideas de las zonas de comodidad
proveedor de telecomunicaciones holandés KPn

.
existentes.
decidió migrar proactivamente a IP y así canibalizar
John Sutherland, Canadá
efecto S

t
su negocio tradicional. KPn ahora es reconocido

internacionalmente como un actor destacado en la

tuNuevoEncendímihAfmetro
Testamento
industria de las telecomunicaciones.
El mayor obstáculo es la creencia de que los
Kees Groeneveld, Países Bajos
El mayor obstáculo para la innovación del modelo modelos deben contener todos los detalles. La

de negocio no es la tecnología: somos nosotros los experiencia muestra que los clientes piden mucho,

humanos y las instituciones en las que vivimos. pero se conforman con la simplicidad una vez que

Ambos son obstinadamente resistentes a la conocen su negocio.

experimentación y el cambio. David Edwards, Canadá

Saúl Kaplan, Estados Unidos
Traducido del inglés al español - [Link]

[Link] saber: ¿Qué es un modelo de negocio? Como comercializador de Internet durante 15 años, Dentro de las grandes multinacionales es clave A nivel organizacional, el mayor obstáculo para A menudo, las empresas diseñan un modelo de

¿Qué es la innovación del modelo de negocio? he visto vivir y morir nuevos modelos de negocios. crear entendimiento y sinergias una empresa grande y exitosa es la renuencia a negocio innovador, pero hacen un mal trabajo

[Link] poder: ¿Cómo innovar un modelo de multifuncionales. La innovación del modelo de arriesgarse a hacer cualquier cosa que pueda al construir una estructura de compensación

negocio?[Link] dispuesto: ¿Por qué debo innovar

La clave para el negocio no se sujeta a las limitaciones poner en peligro su modelo actual. A nivel de que esté adecuadamente alineada con el

ganadores fue
mi modelo de negocio? ¿Hay un sentido de organizativas que experimentan las personas líder/personal,su mismo éxito probablemente modelo y sus objetivos.

urgencia? que participan en él. ¡Para una ejecución fue producto del modelo de negocio actual... Andrew Jenkins, Canadá

[Link] de lo anterior. que el mayor exitosa es clave tener todas las disciplinas a

Actual
Ray Lai, Malasia bordo e interconectadas! Jeffrey Murphy, Estados Unidos
partes interesadas Bas van Oosterhout, Países Bajos

completamente
En mi experiencia, “Si no está roto,
no lo arreglesӃXITO
el mayor obstaculo entendido
evita que las empresas se pregunten cómo

y avanzado
AIRE VICIADO:
es el fracaso para cambiar el pensando. Las empresas establecidas se se podría innovar su modelo de negocio.
195
el modelo.
proceso de pensamiento adhieren a las formas actuales de hacer Las estructuras organizativas no suelen

estar diseñadas para que surjan nuevos

de lo tradicional
negocios hasta que es obvio que los clientes

Miedo,
Stephanie Diamond, Estados Unidos
quieren algo más. modelos de negocio.

forma lineal a Ola Dagberg, Suecia Howard Brown, Estados Unidos

holística y sistémica.
Los empresarios deben hacer un esfuerzo
EL MENTAL incertidumbre

& codicia
Las empresas que tienen más éxito en la

MODELOS
concertado para desarrollar la capacidad de

DEFuerza
mejora continua de la eficiencia de su
visualizar el modelo como un sistema cuyas

partes interactúan entre sí y se afectan entre sí de los ejecutivos y del directorio.

LIDERAZGO modelo de negocio actual a menudo

puede ser un obstaculo. La gestión de riesgos y la quedan cegadas por

de las personas involucradas en el modelo de
de manera holística y no lineal.

"este es el
La falta de franqueza y el miedo a desviarse del
diligencia debida tiñen el propósito percibido de
negocio actual. . .
Jeaninne Horowitz Gassol, España statu quo establece el pensamiento grupal. Los
muchas juntas. Cuando la innovación se evalúa como
ejecutivos se sienten cómodos con la fase de
Frontier Service Design, LLC,

explotación y no con la fase de "exploración", que es

Estados Unidos una cuestión de riesgo, es fácil relegarla a la manera las cosas
se hacen en
simbología, especialmente dentro de las
desconocida y, por lo tanto, arriesgada.
instituciones culturales que tienden a no tener
Cheenu Srinivasan, Australia
Una falta de culturas campeonas. Aquí, la innovación a menudo
Nuestro negocio"
emprendimiento
sufre la muerte de miles de cortes infligidos por
y no ven el surgimiento de modelos
procesos comerciales críticos arraigados, en lugar de
En mi experiencia como empresario e
en la organización.
de negocios innovadores.
colocarse al frente y al centro como el combustible
inversionista de Internet, los mayores Wouter van der Burg, Países Bajos
La innovación se trata de tomar riesgos, para la estrategia futura.
obstáculos son la falta de visión y el mal
sabiamente. Si no hay lugar para ideas creativas o
gobierno. Sin una buena visión y gobernanza,
si la gente no puede pensar y actuar fuera de los Anne McCrossan, Reino Unido
una empresa perderá el paradigma
límites del modelo existente, ni siquiera intente
emergente de la industria y evitará reinventar
innovar: fracasará.
el modelo de negocio a tiempo.
Ralf de Graaf, Países Bajos
Nicolás De Santis, Reino Unido
Strat
egipto
“No hay un solo
modelo de negocio . .
Realmente hay muchas
oportunidades y muchas
opciones y solo tenemos
que descubrirlas todas”.
Tim O'Reilly, director ejecutivo, O'Reilly
En secciones anteriores, le enseñamos un lenguaje para describir, discutir y diseñar Estrategia
modelos de negocios, describimos patrones de modelos de negocios y explicamos
200modelo de negocio
técnicas que facilitan el diseño y la invención de nuevos modelos de negocios. La
Ambiente
siguiente sección trata sobre la reinterpretación de la estrategia a través de la lente
del Business Model Canvas. Esto lo ayudará a cuestionar constructivamente los 212 evaluación de negocios

modelos comerciales establecidos y examinar estratégicamente el entorno en el Modelos

que funciona su propio modelo comercial.

226 modelo de negocio

perspectiva en azul
Las siguientes páginas exploran cuatro áreas estratégicas: el entorno del modelo de negocios, Estrategia oceánica

la evaluación de los modelos de negocios, una perspectiva del modelo de negocios sobre las
232 Gestión de múltiples
estrategias del océano azul y cómo administrar múltiples modelos de negocios dentro de una
Modelos de negocio
empresa.
 entorno del modelo de negocio: contexto,
impulsores de diseño y restricciones

Los modelos de negocio se diseñan y ejecutan en entornos específicos. En las siguientes páginas, describimos las fuerzas externas clave que influyen en los

Desarrollar una buena comprensión del entorno de su organización lo ayuda a modelos de negocios y las categorizamos usando las cuatro áreas que acabamos de

concebir modelos comerciales más fuertes y competitivos. mencionar. La industria farmacéutica, presentada en el capítulo anterior, se utiliza para

La exploración ambiental continua es más importante que nunca debido a la ilustrar cada fuerza externa. Es probable que el sector farmacéutico experimente una

creciente complejidad del panorama económico (p. ej., modelos comerciales en red), transformación sustancial en los próximos años, aunque no está claro cómo se desarrollarán

mayor incertidumbre (p. ej., innovaciones tecnológicas) y graves perturbaciones del los cambios. ¿Las empresas de biotecnología, que actualmente están copiando el modelo de

mercado (p. ej., crisis económica, nuevas propuestas de valor disruptivas). fármacos de gran éxito del sector farmacéutico, presentarán nuevos modelos de negocio

Comprender los cambios en el entorno lo ayuda a adaptar su modelo de manera disruptivos? ¿El cambio tecnológico conducirá a la transformación? ¿Los consumidores y la
200
más efectiva a las fuerzas externas cambiantes. demanda del mercado forzarán cambios?

Puede resultarle útil concebir el entorno externo como una especie de "espacio de Recomendamos encarecidamente mapear su propio entorno de modelo de negocio y

diseño". Con esto queremos decir pensar en él como un contexto en el que concebir o reflexionar sobre lo que significan las tendencias para el futuro de su empresa. Una buena

adaptar su modelo de negocio, teniendo en cuenta una serie de impulsores de diseño (p. ej., comprensión del entorno le permitirá evaluar mejor las diferentes direcciones en las que

nuevas necesidades de los clientes, nuevas tecnologías, etc.) y restricciones de diseño (p. ej., podría evolucionar su modelo de negocio. También puede considerar la creación de

tendencias normativas, competidores dominantes). , etc). Este entorno no debe limitar de escenarios de futuros entornos de modelos de negocio (consulte la página 186). Esta puede

ninguna manera su creatividad ni predefinir su modelo de negocio. Sin embargo, debería ser una herramienta valiosa para impulsar el trabajo de innovación del modelo de negocio o

influir en sus elecciones de diseño y ayudarlo a tomar decisiones más informadas. Con un simplemente preparar su organización para el futuro.

modelo de negocio innovador, puede incluso convertirse en un moldeador y transformador

de este entorno y establecer nuevos estándares para su industria.

Para comprender mejor el "espacio de diseño" de su modelo de negocio, sugerimos

mapear aproximadamente cuatro áreas principales de su entorno. Estas son (1) fuerzas del

mercado, (2) fuerzas de la industria, (3) tendencias clave y (4) fuerzas macroeconómicas. Si

desea profundizar su análisis del paisaje más allá del simple mapeo que proponemos, cada

una de estas cuatro áreas está respaldada por una gran cantidad de literatura y

herramientas analíticas específicas.

 — previsión —

regulador tendencias social un y tendencias culturales

tecnología tr termina socioe tendencias economicas

llave
tendencias

proveedores y otros actores de la mamá

segmentos de mercado
cadena de valor

necesita un d exige
- Análisis competitivo -

- análisis de mercado -
partes interesadas KP ka vicepresidente RC CS

competidores industria CR CH mercado problemas de mercado

(titulares) efectivo efectivo
201
C$ R$
nuevas entradas cambiar costos de ing
(insurgente s)

sustituto profesional conductos ingresos atractivo

y servicios
macro-
económico
efectivo
condiciones del mercado global iones economía infraestructura ómica

los mercados de capitales productos básicos y otros recursos

— macroeconomía —
 Preguntas principales

problemas de mercado ifica los problemas clave que impulsan y transforman su

Identificador ¿Cuáles son los problemas cruciales que afectan el
mercado desde la perspectiva del Cliente y la Oferta panorama del cliente? ¿Qué turnos están en marcha? ¿Hacia
dónde se dirige el mercado?

segmentos de mercado Identifica los principales segmentos del mercado, describe ¿Cuáles son los segmentos de clientes más importantes? ¿Dónde
su atractivo y busca detectar nuevos segmentos está el mayor potencial de crecimiento? ¿Qué segmentos están en
declive? ¿Qué segmentos periféricos merecen atención?

mercado
202
efectivo

necesidades y demandas Marca de contornos et necesita y analiza qué tan bien d ¿Qué necesitan los clientes? ¿Dónde están las mayores necesidades

estan sirviendo insatisfechas de los clientes? ¿Qué es lo que los clientes realmente

quieren hacer? ¿Dónde está aumentando la demanda? ¿Declinante?

- análisis de mercado -

costo de cambio Describir s elementos relacionados con el cambio de clientes ¿Qué vincula a los clientes con una empresa y su oferta? ¿Qué
negocio ss a los competidores costos de cambio impiden que los clientes se pasen a la
competencia? ¿Es fácil para los clientes encontrar y comprar
ofertas similares? ¿Qué tan importante es la marca?

ingresos Identifica elementos relacionados con el atractivo de los ingresos y el ¿Qué están realmente dispuestos a pagar los clientes? ¿Dónde se pueden
atractivo poder de fijación de precios lograr los mayores márgenes? ¿Pueden los clientes encontrar y comprar

fácilmente productos y servicios más baratos?

 lo que sería un mayor
enfoque en emergentes
¿Cómo puede nuestra los mercados significan para los

que nueva llave propuesta de valor abordar otros bloques de construcción

Panorama de la industria farmacéutica
recursos que necesitamos el tema de la explosión de los en nuestro modelo?

• Aumento vertiginoso de los costos de atención médica para desarrollar o adquirir costos de salud?
• Cambio de énfasis del tratamiento a la prevención a la luz del cambio en curso
• Los tratamientos, diagnósticos, dispositivos y servicios de apoyo están del tratamiento
convergiendo a la prevención?
• Los mercados emergentes se vuelven más importantes

• Médicos y proveedores de atención médica

• Gobiernos/reguladores KP ka vicepresidente RC CS
• Distribuidores
• Pacientes
• Gran potencial en los mercados emergentes
• Estados Unidos sigue siendo el mercado mundial predominante
CR CH 203

• Fuerte, con necesidad dispersa de tratamientos de nicho

• Necesidad de gestionar el costo explosivo de la atención médica

• Grandes necesidades de atención médica insatisfechas en mercados C$ R$

emergentes y países en desarrollo

• Los consumidores están mejor informados

• Monopolio de medicamentos protegidos por patente

• Bajos costos de cambio para medicamentos con patente vencida reemplazables por
¿Qué significa la
versiones genéricas
convergencia de tratamiento,
• Cantidad creciente de información de calidad disponible en línea
diagnósticos, dispositivos,
• Los acuerdos con los gobiernos, los proveedores de atención médica a gran escala
y servicios de apoyo ¿Cómo podemos mantener
aumentan los costos de cambio significa para nuestro las ganancias mientras qué tipo de nuevas
recursos clave y dirigiéndose al público oportunidades de ingresos
• Altos márgenes en medicamentos protegidos por patente
¿ocupaciones? lucha para hacer frente a podría ser creado por
• Márgenes bajos en medicamentos genéricos
la salud por las nubes- el cambio en el énfasis
• Los proveedores de atención médica, los gobiernos disfrutan de una creciente influencia sobre
costos de atención? del tratamiento a
los precios
¿prevención?
• Los pacientes continúan teniendo poca influencia sobre los precios
 Preguntas principales

competidores Identifica a los competidores establecidos y sus ¿Quiénes son nuestros competidores? ¿Quiénes son los
(incluido mbents) fortalezas relativas jugadores dominantes en nuestro sector particular? ¿Cuáles son
sus ventajas o desventajas competitivas? Describa sus
principales ofertas. ¿En qué segmentos de clientes se están
enfocando? ¿Cuál es su estructura de costos? ¿Cuánta influencia
ejercen en nuestros segmentos de clientes, flujos de ingresos y
márgenes?

nuevas entradas identidad identifica nuevos jugadores insurgentes y determina si ¿Quiénes son los nuevos participantes en su mercado?
(insurgentes) ellos co mpete con un modelo de negocio diferente al tuyo ¿En qué se diferencian? ¿Qué ventajas o desventajas
competitivas tienen? ¿Qué barreras deben superar?
¿Cuáles son sus propuestas de valor? ¿En qué segmentos
de clientes se enfocan? ¿Cuál es su estructura de costos?
¿En qué medida influyen en sus segmentos de clientes,
flujos de ingresos y márgenes?

productos alternos Describe la olla sustitutos esenciales para sus ofertas, incluidos ¿Qué productos o servicios podrían reemplazar a los nuestros?
y servicios los de otros er mercados e industrias ¿Cuánto cuestan en comparación con los nuestros? ¿Qué tan fácil es
204 industria para los clientes cambiar a estos sustitutos? ¿De qué tradiciones de
efectivo modelo de negocios provienen estos productos sustitutos (por
ejemplo, trenes de alta velocidad versus aviones, teléfonos móviles
versus cámaras, Skype versus compañías telefónicas de larga
distancia)?
- Análisis competitivo -
proveedores y otros Describe los titulares clave de la cadena de valor en su mercado y ¿Quiénes son los actores clave en la cadena de valor de su
actores de la cadena de valor detecta nuevos jugadores emergentes. industria? ¿En qué medida su modelo de negocio depende de
otros jugadores? ¿Están surgiendo jugadores periféricos?
¿Cuáles son más rentables?

partes interesadas Especifica qué actores pueden influir en su organización y ¿Qué partes interesadas podrían influir en su modelo de
modelo de negocio negocio? ¿Qué tan influyentes son los accionistas?
¿Trabajadores? ¿El Gobierno? cabilderos?
Panorama de la industria farmacéutica

• Varios jugadores grandes y medianos compiten en la industria farmacéutica

• La mayoría de los jugadores están luchando con carteras de

productos vacías y baja productividad en I+D.

• Tendencia creciente hacia la consolidación a través de fusiones y debe el valor

adquisiciones cambio de proposición a qué parte de la
• Los principales actores adquieren biotecnología, desarrolladores de medicamentos especializados para para qué partes de la adaptarse a los cambios en industria farmacéutica

completar la cartera de productos industria valoran la industria (por ejemplo, la ofrece lo mejor
cadena debe clave creciente importancia ¿Ganancias potenciales?
• Varios jugadores comienzan a construir sobre procesos de innovación abierta
se construyan asociaciones de empresas de biotecnología)?

• Poca interrupción de la industria farmacéutica durante la en lugar de desarrollar

última década recursos y actividades
• Los principales nuevos participantes son compañías de medicamentos genéricos, en particular clave internamente?
de la India

KP ka vicepresidente RC CS
• Hasta cierto punto, la prevención representa una sustitución del
tratamiento
• Medicamentos con patente vencida reemplazados por genéricos de bajo costo CR CH 205

C$ R$
• Aumento del uso de contratistas de investigación

• Las empresas de biotecnología y los desarrolladores de fármacos especializados como importantes

generadores de nuevos productos

• Médicos y proveedores de atención médica

podrían los proveedores
• Las compañías de seguros
como la investigación
• Proveedores de bioinformática cada vez más importantes
turno de contratistas
• Laboratorios en competidores? ¿Es necesario adquirir
más pequeño? ¿Cuáles de los recursos
• La presión de los accionistas obliga a las compañías farmacéuticas a centrarse
empresas para llenar las tuberías clave emergentes
en los resultados financieros a corto plazo (trimestrales)
de productos? entre los nuevos actores de la
• Los gobiernos/reguladores tienen un gran interés en las acciones de las
cadena de valor deben
compañías farmacéuticas debido a su papel fundamental en los servicios de
desarrollarse internamente
atención médica (por ejemplo, bioinformática)?
• Cabilderos, grupos de empresas sociales y/o fundaciones,
particularmente aquellos que persiguen agendas como
tratamientos de bajo costo para países en desarrollo.
• Científicos, que representan el talento principal de la industria de

fabricación de medicamentos
 Preguntas principales

tendencias tecnológicas idea

ntifica las tendencias tecnológicas que podrían amenazar su ¿Cuáles son las principales tendencias tecnológicas tanto dentro
negocio modelo ess—o permitir que evolucione o mejore como fuera de su mercado? ¿Qué tecnologías representan
oportunidades importantes o amenazas disruptivas? ¿Qué
tecnologías emergentes están adoptando los clientes periféricos?

tendencias regulatorias Describe las regulaciones y las tendencias regulatorias que influyen en su ¿Qué tendencias regulatorias influyen en su mercado? ¿Qué reglas
modelo de negocio. pueden afectar su modelo de negocio? ¿Qué regulaciones e
impuestos afectan la demanda de los clientes?

206 llave
tendencias

social y identifica majo r tendencias sociales que pueden influir en su el Describir las tendencias sociales clave. ¿Qué cambios en los valores culturales o

tendencias culturales mod de negocios sociales afectan su modelo de negocio? ¿Qué tendencias podrían influir en el

comportamiento del comprador?

— previsión —

socioeconómico Esquema s principales tendencias socioeconómicas relevantes para su ¿Cuáles son las tendencias demográficas clave? ¿Cómo
tendencias negocio modelo ess caracterizaría la distribución del ingreso y la riqueza en su
mercado? ¿Qué tan altos son los ingresos disponibles? Describa
los patrones de gasto en su mercado (por ejemplo, vivienda,
salud, entretenimiento, etc.). ¿Qué porción de la población vive en
áreas urbanas en comparación con entornos rurales?
 qué tecnologías como estan los clientes
es probable que mejoren la reaccionando a los nuevos
cual nueva llave propuesta de valor desarrollos tecnológicos

Panorama de la industria farmacéutica recursos y competitividad en mentos en la industria

las actividades demostrarán la industria farmacéutica en evolución farmacéutica?
• Aparición de la farmacogenómica, disminución del costo de la secuenciación ventajoso cuando ¿paisaje?
de genes y el aumento inminente de la medicina personalizada medicamentos personalizados

• Grandes avances en diagnóstico y los diagnósticos son

ampliamente utilizado?
• Uso de la informática generalizada y la nanotecnología para la inyección/

administración de medicamentos

• Panorama regulatorio global heterogéneo en la industria

farmacéutica KP ka vicepresidente RC CS
• Muchos países prohíben que las compañías farmacéuticas comercialicen

directamente a los consumidores

• Presión de la agencia reguladora para publicar datos sobre ensayos

clínicos fallidos
CR CH 207

• Imagen generalmente desfavorable de los grandes fabricantes de medicamentos

• Creciente conciencia social entre los consumidores

• Clientes cada vez más conscientes del calentamiento global, C$ R$
problemas de sustentabilidad, prefieren compras “verdes”

• Los clientes están mejor informados sobre la actividad de los fabricantes de medicamentos en los países

en desarrollo (por ejemplo, medicamentos contra el VIH/SIDA)

qué asociaciones
• Sociedad que envejece en muchos mercados maduros
se volverá esencial
• Infraestructura de salud buena pero costosa en mercados maduros
cuando farmaco-
• Creciente clase media en mercados emergentes
¿La economía es una parte como sera la tecnologia
• Grandes necesidades de atención médica insatisfechas en los países en desarrollo integral del panorama de la como farmaco- hacer avances en
industria? economía, omnipresente farmacogenómica,
computación y nano- diagnóstico, generalizado
la tecnología afecta la computación, o nano-
estructura de costos del negocio de oferta tecnológica nueva
un fabricante de medicamentos oportunidades de ingresos?
¿modelo?
 Preguntas principales

mercado global UNED

tlines las condiciones generales actuales de un ¿Está la economía en una fase de auge o caída? Describa el sentimiento
condiciones macro Perspectiva económica general del mercado. ¿Cuál es la tasa de crecimiento del PIB? ¿Qué tan

alta es la tasa de desempleo?

los mercados de capitales Describe c las condiciones actuales del mercado de capitales, ya que ¿Cuál es el estado de los mercados de capitales? ¿Qué tan fácil es obtener

relacionarme contigo r necesidades de capital financiamiento en su mercado particular? ¿Está fácilmente disponible el

capital inicial, el capital de riesgo, la financiación pública, el capital de

mercado o el crédito? ¿Qué tan costoso es obtener fondos?

208 macro- mercancías y Destacados actuales Precios actuales y tendencias de precios de los recursos Nuestro Describa el estado actual de los mercados de productos básicos y

económico otros recursos requerido para ti modelo de negocio otros recursos esenciales para su negocio (p. ej., precios del

efectivo petróleo y costos laborales). ¿Qué tan fácil es obtener los recursos
necesarios para ejecutar su modelo de negocio (p. ej., atraer
talento principal)? ¿Qué tan costosos son? ¿Hacia dónde se dirigen
— macroeconomía — los precios?

económico Describe la infraestructura económica del mercado ¿Qué tan buena es la infraestructura (pública) en su mercado?
infraestructura en el que opera su empresa. ¿Cómo caracterizaría el transporte, el comercio, la calidad de la
escuela y el acceso a proveedores y clientes? ¿Qué tan altos son los
impuestos individuales y corporativos? ¿Qué tan buenos son los
servicios públicos para las organizaciones? ¿Cómo calificaría la
calidad de vida?
 ¿La infraestructura
tura y el entorno comercial
Panorama de la industria farmacéutica
adecuadamente
• Recesión global lo economico canales de apoyo?
• Crecimiento negativo del PIB en Europa, Japón y Estados Unidos infraestructura
• Tasas de crecimiento más lentas en China e India
apoyar adecuadamente
¿actividades clave?
• Incertidumbre sobre cuándo ocurrirá la recuperación

• Mercados de capital ajustados

• Disponibilidad de crédito restringida por crisis bancaria

KP ka vicepresidente RC CS
• Poco capital de riesgo disponible
• Disponibilidad de capital de riesgo extremadamente limitada

• "Batallas" feroces por los mejores talentos CR CH 209

• Los empleados buscan unirse a compañías farmacéuticas con
una imagen pública positiva
• Los precios de las materias primas suben desde los mínimos recientes

• Es probable que la demanda de recursos naturales aumente con la C$ R$

recuperación económica

• Los precios del petróleo continúan fluctuando

• Específico de la región en la que opera una empresa

hacer universidades y
otros educativos
las instituciones proporcionan
una cantidad suficiente cómo afectarán los impuestos
de talento calificado? locales y nacionales
el modelo de negocio?
 Un modelo de negocio competitivo que tenga sentido en el entorno actual puede

estar desactualizado o incluso obsoleto mañana. Todos tenemos que mejorar

¿Cómo debería tu nuestra comprensión del entorno de un modelo y cómo podría evolucionar.

modelo de negocio evolucionar

Por supuesto, no podemos estar seguros sobre el futuro, debido a las complejidades, incertidumbres

a la luz de un entorno
y posibles interrupciones inherentes al entorno empresarial en evolución. Sin embargo, podemos

cambiante?
desarrollar una serie de hipótesis sobre el futuro que sirvan como pautas para diseñar los modelos

comerciales del mañana. Las suposiciones sobre cómo se desarrollan las fuerzas del mercado, las

fuerzas de la industria, las tendencias clave y las fuerzas macroeconómicas nos brindan el "espacio de
210
diseño" para desarrollar posibles opciones o prototipos de modelos de negocios (consulte la página

160) para el futuro. El papel de los escenarios del modelo de negocio (consulte la página 186) en la

previsión también debería ser evidente a estas alturas. Pintar imágenes del futuro hace que sea

mucho más fácil generar posibles modelos de negocio. Dependiendo de sus propios criterios (por

ejemplo, nivel de riesgo aceptable, potencial de crecimiento buscado, etc.), puede seleccionar una

opción u otra.
 co co
nd nd
uc uc
te ie te ie
nd ndo n n
de do
en nc
cia
in s in ia
s
du du
ef str ef str
ec ia KP ec ia
tiv tiv
o o
ka
Opciones
vice
pre
sid
en
te

CR RC

C$
CS

CH

R$
Hora 211

m m
er er
ef cad ef cad
ec o ec o
tiv tiv
m o m o
ec acr ec acr
on o- on o-
ó
ef m
ó
ef m
ec ico ec ico
t iv t iv
o o

— entorno actual — — entorno proyectado —

 evaluación de modelos de negocio

Como ver al médico para un examen anual, evaluar regularmente un modelo de negocio

es una actividad de gestión importante que permite a una organización evaluar la salud de

su posición en el mercado y adaptarse en consecuencia. Este chequeo puede convertirse

en la base para mejoras incrementales del modelo de negocio, o puede desencadenar una

intervención seria en la forma de una iniciativa de innovación del modelo de negocio.

Como lo han demostrado las industrias del automóvil, los periódicos y la música, no

realizar controles regulares puede impedir la detección temprana de problemas en el

modelo de negocio e incluso puede conducir a la desaparición de una empresa.

212

En el capítulo anterior sobre el entorno de los modelos de negocio (ver p. 200),

evaluamos la influencia de fuerzas externas. En este capítulo, adoptamos el punto de vista de

un modelo comercial existente y analizamos las fuerzas externas de adentro hacia afuera.

Las siguientes páginas describen dos tipos de evaluación. En primer lugar,

proporcionamos una evaluación general del modelo de venta minorista en línea de

[Link] alrededor de 2005 y describimos cómo la empresa se ha basado

estratégicamente en ese modelo desde entonces. En segundo lugar, proporcionamos un

conjunto de listas de verificación para evaluar las fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas (FODA) de su modelo de negocio y para ayudarlo a evaluar cada componente

básico. Tenga en cuenta que evaluar un modelo de negocio desde una perspectiva general y

evaluarlo desde una perspectiva de Building Block son actividades complementarias. Una

debilidad en un Building Block, por ejemplo, puede tener consecuencias para uno o varios

Building Blocks, o para todo el modelo. La evaluación del modelo de negocio, por lo tanto,

alterna entre elementos individuales y la integridad general.

- externo -

213
— interno —

— positivo — — negativo —
 cuadro grande Principales fortalezas y debilidades de [Link] en 2005:

evaluación:
[Link] economías
KP ka RC CS
infraestructura de TI

excelencia de alcance
vicepresidente
cumplimiento
personalizado
eso perfiles en línea y
infraestructura recomendaciones
Ftucumplimiento & software relativamente
desarrollo
mi
excelencia & mantenimiento bajo valor global
elementos consumidor

CR
mercado
logística (Norteamérica,
socios
eso
infraestructura
ventas en línea
tienda CH europa, asia)

& software [Link]

afiliados grande (y sitios en el extranjero)
global
cumplimiento producto grande mi
afiliados
infraestructura rango h
reaccionar

214
C$ márketing
R$
tecnología y contenido margen de ventas
cumplimiento
Cost real
activamente

mi
eficiencia pags
California
italiano bajo
sensible márgenes

[Link] proporciona una poderosa ilustración de la implementación de la innovación del modelo de com registró ventas de $8.500 millones en 2005 con un margen neto de sólo el 4,2 por ciento. En ese momento,

negocios basada en un análisis de fortalezas y debilidades. Ya hemos descrito por qué tenía sentido que Google disfrutó de un margen neto del 23,9 % sobre ventas de 6100 millones de dólares, mientras que eBay logró

[Link] lanzara una serie de nuevas ofertas de servicios bajo el nombre de Amazon Web Services un margen neto del 23,7 % sobre ventas de 4600 millones de dólares.

(consulte la página 176). Ahora examinemos cómo esas nuevas ofertas lanzadas en 2006 se relacionan Mirando hacia el futuro, el fundador Jeff Bezos y su equipo de administración adoptaron un enfoque

con las fortalezas y debilidades de [Link] el año anterior. doble para desarrollar el modelo comercial de [Link]. Primero, su objetivo era hacer crecer el

La evaluación de las fortalezas y debilidades del modelo comercial de [Link] alrededor de negocio minorista en línea a través de un enfoque continuo en la satisfacción del cliente y el

2005 revela una enorme fortaleza y una peligrosa debilidad. El punto fuerte de [Link] era su cumplimiento eficiente. En segundo lugar, comenzaron iniciativas de crecimiento en nuevas áreas. La

extraordinario alcance de clientes y su enorme selección de productos a la venta. Los principales costos gerencia fue clara en cuanto a los requisitos para estas nuevas iniciativas. Tenían que (1) apuntar a

de la empresa radican en las actividades en las que sobresalió, a saber, cumplimiento ($745 millones, o mercados desatendidos, (2) ser escalables con potencial de crecimiento significativo y (3) aprovechar las

46,3 por ciento de los gastos operativos) y tecnología y contenido ($451 millones, o 28,1 por ciento de los capacidades existentes de [Link] para brindar una fuerte diferenciación de cara al cliente a ese

gastos operativos). La debilidad clave de Amazon. El modelo comercial de com consistía en márgenes mercado.

débiles, como resultado de la venta principalmente de productos de bajo valor y bajo margen, como

libros, CD de música y DVD. Como minorista en línea, Amazon.

 dos totalmente nuevos
sinergias en el uso segmentos de clientes que
Oportunidades que [Link] exploró en 2006: de actividades y están desatendidos en cuanto a
recursos la oferta propuesta
para nuevas ofertas

KP ka cumplimiento
vicepresidente RC CS
personalizado
eso perfiles en línea y global
infraestructura ventas en línea recomendaciones consumidor
& software tienda mercado
desarrollo (Norteamérica,
& mantenimiento
cumplimiento por europa, asia)
Amazonas

logística
socios CR web amazonas
servicios: s3, ec2,
CH
desarrolladores y
empresas
eso cuadrados, otra web individuos y
infraestructura servicios [Link] empresas que
& software (& los paises) nuevas fuentes de ingresos con mayores
afiliados necesidad de cumplimiento

global afiliados
márgenes que el comercio minorista
cumplimiento
infraestructura API

C$ márketing
R$ margen de ventas
215
tecnología y contenido tarifas de computación de servicios públicos
cumplimiento
tarifas de manejo de cumplimiento

En 2006, [Link] se centró en dos nuevas iniciativas que cumplían los requisitos anteriores y que Amazon Simple Storage Systems (Amazon S3) permite a los desarrolladores utilizar la enorme infraestructura del

prometían ampliar considerablemente el modelo comercial existente. El primero fue un servicio llamado centro de datos de [Link] para sus propias necesidades de almacenamiento de datos. De manera similar,

Fulfillment by Amazon, y el segundo fue una serie de nuevos Amazon Web Services. Ambas iniciativas se Amazon Elastic Compute Cloud (EC2), permite a los desarrolladores “alquilar” servidores en los que ejecutar sus

basaron en las fortalezas centrales de la empresa (cumplimiento de pedidos y experiencia en TI web) y propias aplicaciones. Gracias a su profundo conocimiento y experiencia sin precedentes en la ampliación de un

ambas se dirigieron a mercados desatendidos. Es más, ambas iniciativas prometían mayores márgenes sitio de compras en línea, la empresa puede ofrecer ambos a precios descabellados y aún así obtener márgenes

que el negocio minorista en línea principal de la empresa. más altos en comparación con sus operaciones minoristas en línea.

Logística de Amazon permite a las personas y empresas utilizar la infraestructura de logística de Los inversores y los analistas de inversiones inicialmente se mostraron escépticos acerca de estas nuevas

[Link] para sus propios negocios a cambio de una tarifa. [Link] almacena el inventario de un estrategias de crecimiento a largo plazo. No convencidos de que la diversificación tuviera sentido, cuestionaron las

vendedor en sus almacenes, luego recoge, empaca y envía en nombre del vendedor cuando se recibe un inversiones de [Link] en una infraestructura de TI aún mayor. Eventualmente, [Link] superó su

pedido. Los vendedores pueden vender a través de [Link], sus propios canales o una combinación escepticismo. No obstante, es posible que los verdaderos beneficios de esta estrategia a largo plazo no se conozcan

de ambos. hasta dentro de varios años, y después de una inversión aún mayor.

Amazon Web Services se dirige a los desarrolladores de software y cualquier parte que requiera una en el nuevo modelo de negocio.

capacidad de servidor de alto rendimiento al ofrecer capacidad informática y de almacenamiento bajo demanda.
 FODA detallado
evaluación de cada
bloque de construcción

Evaluar la integridad general de su modelo de negocio es crucial, pero observar sus Las siguientes páginas contienen conjuntos de preguntas no exhaustivas para ayudarlo a

componentes en detalle también puede revelar caminos interesantes hacia la innovación y la evaluar las fortalezas y debilidades de cada uno de los componentes básicos de su modelo de

renovación. Una forma efectiva de hacer esto es combinar el análisis clásico de fortalezas, negocio. Cada conjunto puede ayudar a impulsar sus propias evaluaciones. Los resultados de este

debilidades, oportunidades y amenazas (FODA) con el Business Model Canvas. El análisis ejercicio pueden convertirse en la base para el cambio de modelo de negocio y la innovación en su

FODA proporciona cuatro perspectivas desde las cuales evaluar los elementos de un modelo organización.

de negocio, mientras que el Business Model Canvas proporciona el enfoque necesario para

una discusión estructurada.

El análisis FODA es familiar para muchos empresarios. Se utiliza para analizar las ¿Cuáles son sus modelos de negocio? . .
216
fortalezas y debilidades de una organización e identificar oportunidades y amenazas

potenciales. Es una herramienta atractiva debido a su simplicidad, pero su uso puede

— interno —
dar lugar a discusiones vagas porque su misma apertura ofrece poca orientación

sobre qué aspectos de una organización analizar. Puede resultar una falta de
fortalezas debilidades
resultados útiles, lo que ha llevado a una cierta fatiga FODA entre los gerentes. Sin

embargo, cuando se combina con Business Model Canvas, SWOT permite una

valoración enfocada y una evaluación del modelo de negocio de una organización y

sus componentes básicos.

- externo -

SWOT hace cuatro preguntas grandes y simples. Los primeros dos (¿cuáles son las
oportunidades amenazas
fortalezas y debilidades de su organización?) evalúan su organización internamente.

Los dos segundos (¿qué oportunidades tiene su organización y qué amenazas

potenciales enfrenta?) evalúan la posición de su organización dentro de su entorno.

De estas cuatro preguntas, dos analizan áreas útiles (fortalezas y oportunidades) y dos - servicial - - dañino -
abordan áreas dañinas. Es útil hacer estas cuatro preguntas con respecto tanto al

modelo comercial general como a cada uno de sus nueve bloques de construcción.

Este tipo de análisis FODA proporciona una buena base para futuras discusiones,

toma de decisiones y, en última instancia, innovación en torno a los modelos

comerciales.
Evaluación de la propuesta de valor

Nuestras propuestas de valor están bien

5432112345 Nuestras propuestas de valor y las

certeza de evaluación 1-10

importancia para mi bm 1–10 alineadas con las necesidades del cliente necesidades del cliente están desalineadas

Nuestras Propuestas de Valor tienen fuertes

de red
5432112345Nuestras propuestas de valor tienen efectos
sin efectos de red

Existen fuertes sinergias entre 5432112345No existen sinergias entre nuestros productos y servicios
nuestros productos y servicios

Nuestros clientes están muy satisfechos.

5432112345 Tenemos quejas frecuentes

Evaluación de costos/ingresos

Nos beneficiamos de fuertes márgenes

5432112345 Nuestros márgenes son pobres

certeza de evaluación 1-10

importancia para mi bm 1–10

Nuestros ingresos son predecibles

5432112345 Nuestros ingresos son impredecibles

Tenemos flujos de ingresos

recurrentes y compras
5432112345 Nuestros ingresos son transaccionales

con pocas compras repetidas

217
repetidas frecuentes

Nuestros flujos de ingresos están

diversificados
5432112345 Dependemos de un solo flujo de
ingresos

Nuestros flujos de ingresos son

sostenibles
5432112345 La sostenibilidad de nuestros ingresos es

cuestionable

Recaudamos ingresos antes

de incurrir en gastos
5432112345 Incurrimos en altos costos antes de
recaudar ingresos

Cobramos por lo que los clientes

realmente están dispuestos a pagar

5432112345 No cobramos por cosas que los
clientes están dispuestos a pagar

Nuestros mecanismos de fijación de precios

capturan la plena disposición a pagar

5432112345 Nuestros mecanismos de fijación de precios

dejan dinero sobre la mesa

Nuestros costos son predecibles

5432112345 Nuestros costos son impredecibles

Nuestra estructura de costes se adapta

correctamente a nuestro modelo de negocio

5432112345 Nuestra estructura de costes y
modelo de negocio no coinciden

Nuestras operaciones son rentables

5432112345 Nuestras operaciones son rentables

Nos beneficiamos de las economías de escala 5432112345No disfrutamos de economías de escala

 Evaluación de Infraestructura

Nuestros recursos clave son difíciles de

5432112345Nuestros recursos clave sonreplicado

certeza de evaluación 1-10

fácilmente

importancia para mi bm 1–10

replicar para los competidores

Las necesidades de recursos son predecibles

5432112345 Las necesidades de recursos son impredecibles

Desplegamos recursos clave en la cantidad

adecuada en el momento adecuado

5432112345 Tenemos problemas para implementar los

recursos adecuados en el momento adecuado

Ejecutamos eficientemente Actividades Clave 5432112345La ejecución de la actividad clave es ineficiente

Nuestras actividades clave son difíciles

de copiar
5432112345 Nuestras actividades clave se copian

fácilmente

La calidad de ejecución es alta

5432112345 La calidad de ejecución es baja.

El equilibrio entre la ejecución

interna y la subcontratada es ideal
5432112345 Ejecutamos demasiadas o muy pocas

actividades nosotros mismos.

218 Estamos enfocados y trabajamos

con socios cuando es necesario
5432112345 No estamos enfocados y no trabajamos
lo suficiente con los socios.

Disfrutamos de buenas relaciones de

trabajo con socios clave
5432112345 Las relaciones de trabajo con los
socios clave son conflictivas
Evaluación de la interfaz del cliente

Las tasas de abandono de clientes son bajas

5432112345 Las tasas de abandono de clientes son altas

certeza de evaluación 1-10

importancia para mi bm 1–10

La base de clientes está bien segmentada

5432112345 La base de clientes no está segmentada

Continuamente estamos
adquiriendo nuevos clientes.
5432112345 Estamos fallando en adquirir
nuevos clientes

Nuestros Canales son muy eficientes

5432112345 Nuestros canales son ineficientes

Nuestros Canales son muy efectivos

5432112345 Nuestros canales son ineficaces

El alcance del canal es fuerte entre

los clientes
5432112345 El alcance del canal entre los prospectos

es débil

Los clientes pueden ver fácilmente

nuestros canales
5432112345 Los prospectos no notan
nuestros canales

Los canales están fuertemente integrados

5432112345 Los canales están mal integrados

219
Los canales proporcionan economías de

alcance
5432112345 Los canales no proporcionan economías

de alcance

Los canales se adaptan bien a los

segmentos de clientes
5432112345 Los canales no coinciden con los
segmentos de clientes

Relaciones sólidas con los clientes

5432112345 Relaciones débiles con los clientes

La calidad de la relación coincide

correctamente con los segmentos de clientes

5432112345 La calidad de la relación no se corresponde

con los segmentos de clientes

Las relaciones vinculan a los clientes a

través de altos costos de cambio

5432112345 Los costes de cambio de los clientes son bajos

Nuestra marca es fuerte

5432112345 Nuestra marca es débil
 evaluación de amenazas

Hemos descrito cómo se sitúan los modelos de negocios dentro de entornos específicos y Amenazas de la propuesta de valor

mostrado cómo las fuerzas externas como la competencia, el entorno legal o la innovación

tecnológica pueden influir o amenazar un modelo de negocios (consulte la página 200). En

¿Hay productos y servicios
sustitutos disponibles?
12345
esta sección, analizamos las amenazas específicas de cada componente básico del modelo

de negocio y proporcionamos un conjunto no exhaustivo de preguntas para ayudarlo a

¿Los competidores amenazan con
ofrecer un mejor precio o valor?
12345
pensar en formas de abordar cada amenaza.

Amenazas de costos/ingresos

220
¿Nuestros márgenes están amenazados por

los competidores? ¿Por tecnología?

12345
¿Dependemos excesivamente de uno
o más flujos de ingresos?
12345
¿Qué flujos de ingresos es probable que
desaparezcan en el futuro?
12345
¿Qué costos amenazan con volverse
impredecibles?
12345
¿Qué costos amenazan con crecer
más rápidamente que los ingresos
12345
que respaldan?
Amenazas a la infraestructura Amenazas de la interfaz del cliente

¿Podríamos enfrentar una interrupción en

el suministro de ciertos recursos?

12345 ¿Podría nuestro mercado estar saturado

pronto?
12345
¿Se ve amenazada de alguna manera la

calidad de nuestros recursos?

12345 ¿Los competidores amenazan

nuestra cuota de mercado?

12345
¿Qué actividades clave podrían verse

interrumpidas?
12345 ¿Qué probabilidad hay de que los

clientes deserten?
12345
221
¿La calidad de nuestras actividades está

amenazada de alguna manera?

12345 ¿Con qué rapidez se intensificará la

competencia en nuestro mercado?

12345
¿Estamos en peligro de perder
algún socio?
12345 ¿Los competidores amenazan

nuestros canales?
12345
¿Nuestros socios podrían colaborar
con la competencia?
12345 ¿Están nuestros canales en peligro de

volverse irrelevantes para los clientes?

12345
¿Somos demasiado dependientes de

ciertos socios?
12345 ¿Alguna de nuestras relaciones con los

clientes está en peligro de deteriorarse?

12345
 evaluación de oportunidades Oportunidades de propuesta de valor

¿Podríamos generar ingresos

recurrentes convirtiendo productos
12345
en servicios?

¿Podríamos integrar mejor

nuestros productos o servicios?
12345
¿Qué necesidades adicionales de los clientes

podríamos satisfacer?
12345
Al igual que con las amenazas, podemos evaluar las oportunidades que pueden existir dentro

de cada Building Block del modelo de negocio. Aquí hay un conjunto de preguntas no
¿Qué complementos o extensiones de
nuestra propuesta de valor son
12345
exhaustivas para ayudarlo a pensar en las oportunidades que podrían surgir de cada uno de los posibles?

Building Blocks en su modelo de negocio.

¿Qué otros trabajos podríamos hacer en

nombre de los clientes?

12345

Oportunidades de costo/ingresos

222 ¿Podemos reemplazar los ingresos por

transacciones únicas con ingresos

12345
recurrentes?

¿Qué otros elementos estarían

dispuestos a pagar los clientes?
12345
¿Tenemos oportunidades de
venta cruzada ya sea
12345
internamente o con socios?

¿Qué otros flujos de ingresos

podríamos agregar o crear?
12345
¿Podemos aumentar los precios?
12345
¿Dónde podemos reducir costos?
12345
Oportunidades de infraestructura Oportunidades de interfaz de cliente

¿Podríamos utilizar recursos menos costosos

para lograr el mismo resultado?

12345 ¿Cómo podemos beneficiarnos de un mercado en

crecimiento?
12345
¿Qué recursos clave podrían
obtenerse mejor de los socios?
12345 ¿Podríamos servir a nuevos segmentos

de clientes?
12345
¿Qué recursos clave están
subexplotados?
12345 ¿Podríamos servir mejor a nuestros clientes a

través de una segmentación más fina?

12345
¿Tenemos propiedad intelectual no
utilizada de valor para otros?
12345 ¿Cómo podríamos mejorar la
eficiencia o eficacia del canal?
12345
¿Podríamos estandarizar algunas

actividades clave?
12345 ¿Podríamos integrar mejor nuestros
Canales?
12345
¿Cómo podríamos mejorar la eficiencia
en general?
12345 ¿Podríamos encontrar nuevos canales

asociados complementarios?
12345
¿El soporte de TI aumentaría la eficiencia?
12345 ¿Podríamos aumentar los márgenes

atendiendo directamente a los clientes?

12345
223
¿Hay subcontratación?
oportunidades?
12345 ¿Podríamos alinear mejor los canales
12345
con los segmentos de clientes?

¿Podría una mayor colaboración con los socios

ayudarnos a centrarnos en nuestro negocio

12345 ¿Existe potencial para mejorar el
12345
seguimiento de los clientes?
principal?

¿Existen oportunidades de
12345
¿Cómo podríamos estrechar
nuestras relaciones con los clientes?
12345
venta cruzada con socios?

¿Podrían los canales asociados

12345
¿Podríamos mejorar la personalización?
12345
ayudarnos a llegar mejor a los clientes?
¿Cómo podríamos aumentar los costos de
12345
¿Los socios podrían complementar

nuestra propuesta de valor?

12345 cambio?

¿Hemos identificado y “despedido” a

los clientes no rentables? ¿Si no,
12345
porque no?

¿Necesitamos automatizar
algunas relaciones?
12345
 uso de los resultados del análisis de evaluación FODA para
diseñar nuevas opciones de modelo de negocio

Una evaluación FODA estructurada de su modelo de negocio arroja dos resultados.

Proporciona una instantánea de dónde se encuentra ahora (fortalezas y debilidades) y

sugiere algunas trayectorias futuras (oportunidades y amenazas). Este es un aporte valioso

que puede ayudarlo a diseñar nuevas opciones de modelos comerciales hacia las cuales su

empresa puede evolucionar. El análisis FODA es, por lo tanto, una parte importante del

proceso de diseño de prototipos de modelos comerciales (consulte la página 160) y, con

suerte, un nuevo modelo comercial que eventualmente implementará.

224
 Modelos futuros

225

Modelo actual

— proceso DAFO —
 perspectiva del modelo de negocio
sobre la estrategia del océano azul

En esta sección combinamos las herramientas de nuestro modelo de negocio con las Para lograr la innovación de valor, Kim y Mauborgne proponen una herramienta

Concepto de estrategia del océano azul acuñado por Kim y Mauborgne en su libro del analítica que llaman el Marco de las Cuatro Acciones. Estas cuatro preguntas clave

mismo nombre que vendió millones. Business Model Canvas es una extensión perfecta de desafían la lógica estratégica de una industria y el modelo comercial establecido:

las herramientas analíticas presentadas por Kim y Mauborgne. Juntos, proporcionan un

marco poderoso para cuestionar los modelos de negocios establecidos y crear modelos 1. ¿Cuál de los factores que la industria da por sentado debería
nuevos y más competitivos. eliminarse?
Blue Ocean Strategy es un método potente para cuestionar propuestas de valor y 2. ¿Qué factores deberían reducirse muy por debajo del estándar de la industria?

modelos comerciales y explorar nuevos segmentos de clientes. Business Model Canvas 3. ¿Qué factores deberían elevarse muy por encima del estándar de la industria?
226
complementa a Blue Ocean al proporcionar un "panorama general" visual que nos ayuda a 4. ¿Qué factores se deben crear que la industria nunca ha ofrecido?
comprender cómo el cambio de una parte de un modelo de negocio afecta a otros

componentes. Además de la innovación de valor, Kim y Mauborgne proponen explorar

En pocas palabras, la Estrategia del Océano Azul se trata de crear industrias grupos de no clientes para crear océanos azules y aprovechar mercados vírgenes.

completamente nuevas a través de una diferenciación fundamental en lugar de competir en La combinación del concepto de innovación de valor de Kim y Mauborgne y el marco de

industrias existentes modificando modelos establecidos. En lugar de superar a los cuatro acciones con Business Model Canvas crea una nueva y poderosa herramienta. En el

competidores en términos de métricas de rendimiento tradicionales, Kim y Mauborgne Business Model Canvas, el lado derecho representa la creación de valor y el lado izquierdo

abogan por crear un espacio de mercado nuevo e indiscutible a través de lo que los autores representa los costos. Esto encaja bien con la lógica de innovación de valor de Kim y

denominan innovación de valor. Esto significa aumentar el valor para los clientes mediante la Mauborgne de aumentar el valor y reducir los costos.

creación de nuevos beneficios y servicios, al mismo tiempo que se reducen los costos

mediante la eliminación de funciones o servicios menos valiosos. Observe cómo este enfoque

rechaza la compensación tradicionalmente aceptada entre diferenciación y menor costo.

 eliminar aumentar

¿Qué factores puede eliminar en los ¿Qué factores deben

elevarse muy por encima del
– costos + valor que su industria ha competido
durante mucho tiempo? estándar de la industria?

227
reducir crear

¿Qué factores deben ¿Qué factores se deben

reducirse muy por debajo crear que la industria
del estándar de la industria? nunca ha ofrecido?

— valora la innovación — — marco de cuatro acciones —

Fuente:Adaptado de la Estrategia del Océano Azul.

 combinar el marco de la estrategia del océano azul
con el lienzo del modelo de negocio

Esquema de modelo de negocios Valorar la innovación Enfoques combinados

eliminar aumentar

228
+ – costos + valor = coS t vvalor
implícitoaciones crmi
ación
reducir crear
lado del costo lado del valor

El Business Model Canvas consta de un valor del lado derecho y un La estrategia del océano azul se trata de aumentar el valor al mismo La combinación de la estrategia del océano azul y el Business Model

lado centrado en el cliente, y un lado del lado izquierdo de costos e tiempo que se reducen los costos. Esto se logra identificando qué Canvas le permite analizar sistemáticamente la innovación de un

infraestructura, como se describió anteriormente (consulte la elementos de la propuesta de valor se pueden eliminar, reducir, modelo de negocio en su totalidad. Puede hacer las preguntas del

página 49). Cambiar elementos en el lado derecho tiene aumentar o crear nuevamente. El primer objetivo es reducir los marco de cuatro acciones (eliminar, crear, reducir, aumentar) sobre

implicaciones para el lado izquierdo. Por ejemplo, si agregamos o costos mediante la reducción o eliminación de características o cada bloque de construcción del modelo de negocio y reconocer de

eliminamos partes de la propuesta de valor, los canales o los servicios menos valiosos. El segundo objetivo es mejorar o crear inmediato las implicaciones para las otras partes del modelo de

componentes básicos de la relación con el cliente, esto tendrá características o servicios de alto valor que no aumenten negocio (por ejemplo, cuáles son las implicaciones para el costo

implicaciones inmediatas para los recursos, las actividades, las significativamente la base de costos. cuando hacemos cambios). en el lado del valor? y viceversa).

asociaciones y los costos.

Cirque du Soleil añadiendo lo artístico
elemento a la propuesta eliminando animales del

KP ka vicepresidente
artistas estrella
RC CS de valor cambia
actividades y costos
espectáculo sustancialmente
reduce costos
artístico
desarrollo espectáculos de animales

cuidado animal concesión de pasillo

Ventas

espectáculo múltiple
arenas la propuesta de valor
combina elementos de
CR diversión y humor

emoción y peligro
CH centrarse en las familias

centrarse en el teatro
circo, teatro y ópera, que
permite atender a clientes de
y visitantes de la ópera alto nivel que pagan precios
tema
animales de boletos más altos
refinado
artistas estrella ambiente
refinado múltiplo
ambiente producciones
musica artistica &
danza
lugar único 229

C$ Costoso mantenimiento de animales

R$ aumento del precio del billete
eliminar
artistas estrella
Cuotas costosas de artistas estrella
espectáculos de animales
venta de concesiones de pasillo
venta de concesiones de pasillo
producción artística
arenas de espectáculos múltiples

reducir
Cirque du Soleil ocupa un lugar destacado entre los ejemplos música refinada. Esta propuesta de valor renovada permitió al
diversión y humor
de la Estrategia del Océano Azul. A continuación, aplicamos el Cirque du Soleil ampliar su atractivo para los asistentes al teatro emoción y peligro

enfoque combinado de Blue Ocean y Business Model Canvas a y otros adultos que buscan entretenimiento sofisticado, en aumentar

este intrigante y exitoso negocio canadiense. lugar de la audiencia familiar tradicional del circo. lugar único
Primero, el Marco de las Cuatro Acciones muestra cómo Como consecuencia, pudo aumentar sustancialmente los
crear
Cirque du Soleil “jugó” con los elementos tradicionales de la precios de las entradas. El marco de las cuatro acciones, delineado
tema
Propuesta de Valor del negocio del circo. Eliminó elementos en azul y gris en el lienzo del modelo de negocio anterior, ilustra los ambiente refinado
múltiples producciones
costosos, como animales y estrellas, y agregó otros efectos de los cambios en la propuesta de valor. musica artistica y danza
elementos, como el tema, la atmósfera artística y

Fuente:Adaptado de la Estrategia del Océano Azul.

 w de nintendoyo

KP ka vicepresidente RC CS
estado de
el arte chi
desarrollo

juego consola de gama alta mercado estrecho

desarrolladores rendimiento & de "duro"

CH
gráficos
CR
jugadores
fuera de la plataforma
hardware movimiento gran mercado de
componente revisado jugadores casuales y
fabricantes juegos familias
eliminar nuevo propietario factor divertido y desarrolladores de juegos
tecnología grupo (familia)
reducir experiencia venta minorista

distribución
control de movimiento
crear tecnología

sin alterar
230

C$ precio de producción de la consola

costos de desarrollo de tecnología

R$ ganancias en ventas de consolas

subsidios de consola

subsidios de consola regalías de los desarrolladores de juegos

Hemos discutido la exitosa consola de juegos Wii de Nintendo como rendimiento, calidad gráfica y realismo del juego: factores valorados El nuevo modelo de negocios de Nintendo tiene las siguientes

un ejemplo de un patrón de modelo de negocio de plataforma de principalmente por los fanáticos acérrimos de los juegos. Nintendo cambió características: Un cambio en el enfoque de los jugadores "incondicionales"

múltiples lados (ver página 76). Ahora vemos cómo Nintendo se su enfoque para proporcionar una nueva forma de interacción con el a los jugadores casuales, lo que permitió a la compañía reducir el

diferenció de sus competidores Sony y Microsoft desde el punto de jugador dirigida a un grupo demográfico más amplio que la audiencia rendimiento de la consola y agregar un nuevo elemento de control de

vista de la Estrategia del Océano Azul. En comparación con la tradicional de jugadores ávidos. Con la Wii, Nintendo lanzó al mercado una movimiento que creó más diversión; eliminación del desarrollo de chips de

PlayStation 3 de Sony y la Xbox 360 de Microsoft, Nintendo siguió consola que superaba tecnológicamente a las máquinas rivales, pero última generación y mayor uso de componentes estándar, lo que reduce

una estrategia y un modelo de negocios fundamentalmente aumentó el factor diversión con la nueva tecnología de control de los costos y permite precios de consola más bajos; eliminación de los

diferentes con Wii. movimiento. Los jugadores podían controlar los juegos a través de una subsidios a las consolas que generan ganancias por cada consola vendida.

El corazón de la estrategia de Nintendo fue la suposición de que especie de "varita mágica", el Wii Remote, simplemente a través del

las consolas no necesariamente requieren potencia y rendimiento de movimiento físico. La consola fue un éxito instantáneo entre los jugadores

vanguardia. Esta fue una postura radical en una industria que ocasionales y superó en ventas a las consolas rivales enfocadas en el

tradicionalmente competía en tecnología. mercado tradicional de jugadores "incondicionales".

Cuestionando tu lienzo con el
marco de las cuatro acciones.
La combinación de las herramientas de la estrategia Blue Ocean y Business Model Canvas Perspectiva de costos: proporcione puntos de partida ideales desde los cuales comenzar a cuestionar su

proporciona una base sólida sobre la cual cuestionar su modelo de negocio desde la perspectiva modelo de negocio utilizando el marco de cuatro acciones. Los cambios en cada punto de partida le

de la creación de valor, el cliente y la estructura de costos. Proponemos tres perspectivas permiten analizar los impactos en otras áreas del Business Model Canvas (consulte también los

diferentes: la perspectiva del segmento de clientes, la perspectiva de la propuesta de valor y la epicentros de innovación en la página 138).

Exploración de impacto de costos Explorando el impacto de la propuesta de valor Explorando el impacto del cliente

elimetroinate
rojouce
Raismi
crear ate
? ? eliminar
reducir
aumentar

crear
? ? elimi norte
comió

reDuce
r aise
cr comer
231
lado del costo lado del valor lado del costo

Identifique los elementos de infraestructura de Comience el proceso de transformación de su propuesta de Hágase las preguntas del Marco de Cuatro Acciones sobre

mayor costo y evalúe qué sucede si los elimina o valor haciendo las preguntas del marco de cuatro acciones. cada Bloque de Construcción del modelo de negocio en el

reduce. ¿Qué elementos de valor desaparecen y qué Simultáneamente, considere el impacto en el lado del costo y lado del cliente del Lienzo: Canales, Relaciones y Fuentes de

tendría que crear para compensar su ausencia? evalúe qué elementos necesita (o podría) cambiar en el lado del Ingresos. Analice qué sucede con el lado del costo si elimina,

Luego, identifique las inversiones en infraestructura valor, como canales, relaciones, flujos de ingresos y segmentos reduce, aumenta o crea elementos del lado del valor.

que desee realizar y analice cuánto valor crean. de clientes.

• ¿Qué actividades, recursos y asociaciones tienen los • ¿Qué características o servicios de menor valor podrían • ¿En qué nuevos segmentos de clientes podría
costos más altos? eliminarse o reducirse? enfocarse y qué segmentos podría reducir o
• ¿Qué sucede si reduce o elimina algunos de estos • ¿Qué características o servicios podrían mejorarse o crearse nuevamente eliminar?
factores de costo? para producir una nueva experiencia valiosa para el cliente? • ¿Qué trabajos quieren realmente hacer los nuevos segmentos

• ¿Cómo podría reemplazar, utilizando elementos menos • ¿Cuáles son las implicaciones de costos de sus cambios de clientes?

costosos, el valor perdido al reducir o eliminar recursos, en la propuesta de valor? • ¿Cómo prefieren ser contactados estos
actividades o asociaciones costosos? • ¿Cómo afectarán los cambios en la propuesta de valor al clientes y qué tipo de relación esperan?
• ¿Qué valor crearían las nuevas inversiones lado del cliente del modelo? • ¿Cuáles son las implicaciones de costos de servir a

planificadas? nuevos segmentos de clientes?

 gestionar múltiples modelos de negocio

Los visionarios, los que cambian el juego y los retadores están generando modelos de Las sinergias, afirma Markides, deben explotarse cuidadosamente incluso cuando el nuevo

negocios innovadores en todo el mundo, como empresarios y como trabajadores modelo se implementa en una unidad independiente.

dentro de organizaciones establecidas. El desafío de un emprendedor es diseñar e El riesgo es una tercera variable a considerar al decidir si integrar o separar un

implementar con éxito un nuevo modelo de negocio. Sin embargo, las organizaciones modelo emergente. ¿Qué tan grande es el riesgo de que el nuevo modelo afecte

establecidas enfrentan una tarea igualmente desalentadora: cómo implementar y negativamente al establecido en términos de imagen de marca, ganancias,

administrar nuevos modelos mientras se mantienen los existentes. responsabilidad legal, etc.?

Pensadores de negocios como Constantinos Markides, Charles O'Reilly III y Michael Durante la crisis financiera de 2008, ING, el grupo financiero holandés, estuvo a punto

Tushman tienen una palabra para los grupos que enfrentan con éxito este desafío: de ser derrocado por su unidad ING Direct, que proporciona servicios bancarios minoristas
232
organizaciones ambidiestras. La implementación de un nuevo modelo de negocios en una en línea y telefónicos en mercados extranjeros. En efecto, ING trató a ING Direct más como

empresa de larga data puede ser extraordinariamente difícil porque el nuevo modelo puede una iniciativa de marketing que como un modelo comercial nuevo e independiente que

desafiar o incluso competir con los modelos establecidos. hubiera estado mejor alojado en una entidad separada.

El nuevo modelo podría requerir una cultura organizacional diferente, o podría apuntar a clientes Finalmente, las elecciones evolucionan con el tiempo. Markides enfatiza que las empresas

potenciales que la empresa ignoraba anteriormente. Esto plantea una pregunta: ¿Cómo pueden querer considerar una integración por etapas o una separación por etapas de los modelos

implementamos modelos de negocios innovadores dentro de organizaciones establecidas desde de negocios. [Link], el brazo de Internet de Charles Schwab, el corredor de valores minorista de

hace mucho tiempo? EE. UU., se estableció inicialmente como una unidad separada, pero luego se integró nuevamente

Los estudiosos están divididos sobre el tema. Muchos sugieren derivar iniciativas de en el negocio principal con gran éxito. [Link], la sucursal de Internet de Tesco, el gigante

nuevos modelos de negocios en entidades separadas. Otros proponen un enfoque menos minorista del Reino Unido, realizó una transición exitosa de una línea comercial integrada a una

drástico y argumentan que los nuevos modelos comerciales innovadores pueden unidad independiente.

prosperar dentro de las organizaciones establecidas, ya sea tal cual o en unidades En las páginas siguientes examinamos el tema de la integración frente a la separación

comerciales separadas. Constantinos Markides, por ejemplo, propone un marco de dos con tres ejemplos descritos utilizando el Business Model Canvas. El primero, el fabricante de

variables para decidir cómo administrar los modelos de negocios nuevos y tradicionales relojes suizo SMH, eligió la ruta de integración para su nuevo modelo de negocio Swatch en

simultáneamente. La primera variable expresa la severidad del conflicto entre los modelos, la década de 1980. El segundo, el fabricante de alimentos suizo Nestlé, eligió la ruta de la

mientras que la segunda expresa similitud estratégica. Sin embargo, también muestra que separación para llevar Nespresso al mercado. En el momento de escribir este artículo, el

el éxito depende no solo de la elección correcta (implementación integrada o tercero, el fabricante de vehículos alemán Daimler, aún tiene que elegir un enfoque para su

independiente), sino también decómose implementa la elección. concepto de alquiler de vehículos car2go.
— similitud de nueve bloques - potencial - potencial crear sinergias entre los modelos de
de construcción — para sinergias - por conflictos— negocios separados y coordinar entre
ellos según sea necesario

integración

233

autonomía

separación

evitar conflictos entre los

modelos de negocio integrados y
permitir la autonomía necesaria
 modelo autónomo de smh para swatch

A mediados de los años setenta, la industria relojera suiza, que históricamente había dominado el sector el potencial para anclar una línea de productos más grande. Esto obligó a los ingenieros a repensar por

relojero, se encontraba en una profunda crisis. Manufactura de relojes japoneses y de Hong Kong. completo la idea misma de un reloj y su fabricación; esencialmente se les privó de la capacidad de

Los fabricantes habían desalojado a los suizos de su posición de liderazgo con relojes de cuarzo aplicar sus conocimientos tradicionales de relojería.

baratos diseñados para el mercado de gama baja. Los suizos continuaron centrándose en los El resultado fue un reloj fabricado con muchos menos componentes. La fabricación estaba altamente

relojes mecánicos tradicionales para los mercados de gama media y alta, pero mientras tanto, los automatizada: la moldura reemplazó a los tornillos, los costos de mano de obra directa se redujeron a

competidores asiáticos amenazaban con entrometerse también en estos segmentos. menos del 10 por ciento y los relojes se produjeron en grandes cantidades. Se utilizaron conceptos

A principios de la década de 1980, la presión competitiva se intensificó hasta el punto de que la innovadores de marketing de guerrilla para llevar el reloj al mercado con varios diseños diferentes. Hayek

mayoría de los fabricantes suizos, con la excepción de un puñado de marcas de lujo, estaban al borde vio que el nuevo producto comunicaba un mensaje de estilo de vida, en lugar de solo dar la hora a bajo
234
del colapso. Luego, Nicolas G. Hayek se hizo cargo de las riendas de SMH (más tarde rebautizado precio.

como Swatch Group). Reestructuró por completo un grupo recién formado improvisado a partir de Así nació Swatch: alta calidad a bajo precio, para un producto funcional y de moda. El resto

empresas con raíces en los dos mayores relojeros suizos en crisis. es historia. Cincuenta y cinco millones de Swatches se vendieron en cinco años, y en 2006 la

Hayek imaginó una estrategia mediante la cual SMH ofrecería marcas saludables y en crecimiento en compañía celebró ventas agregadas de más de 333 millones de Swatches.

los tres segmentos del mercado: bajo, medio y de lujo. En ese momento, las firmas suizas dominaban el La elección de SMH de implementar el modelo de negocio Swatch de gama baja es particularmente

mercado de relojes de lujo con una participación del 97 por ciento. Pero los suizos poseían solo el 3 por interesante a la luz de su impacto potencial en las marcas de gama alta de SMH. A pesar de una cultura

ciento del mercado medio y no jugaban en el segmento bajo, dejando todo el segmento de relojes organizacional y de marca completamente diferente, Swatch se lanzó bajo SMH y no como una entidad

económicos a los rivales asiáticos. independiente.

Lanzar una nueva marca en el extremo inferior fue provocativo y arriesgado, y generó temores entre Sin embargo, SMH tuvo cuidado de dar a Swatch y a todas sus otras marcas una autonomía casi

los inversionistas de que el movimiento canibalizaría a Tissot, la marca del mercado medio de SMH. completa con respecto a las decisiones de productos y marketing, mientras centralizaba todo lo demás. La

Desde un punto de vista estratégico, la visión de Hayek significaba nada menos que combinar un modelo fabricación, las compras y la investigación y el desarrollo se reagruparon en una sola entidad que atiende

de negocios de lujo de alta gama con un modelo de negocios de bajo costo bajo el mismo techo, con a todas las marcas de SMH. Hoy, SMH mantiene una fuerte política de integración vertical para lograr

todos los conflictos y compensaciones inherentes. Sin embargo, Hayek insistió en esta estrategia de tres escala y defenderse de los competidores asiáticos.

niveles, lo que desencadenó el desarrollo del Swatch, un nuevo tipo de reloj suizo asequible con un precio

inicial de alrededor de 40 dólares estadounidenses.

Las especificaciones del nuevo reloj eran exigentes: lo suficientemente económico como para

competir con las ofertas japonesas pero con calidad suiza, además de suficientes márgenes y
 centralizado descentralizado

SMH
KP ka vicepresidente RC CS
producción y
control de calidad
I+D
recursos humanos, finanzas, etc.
dolor blanco, gama alta
SMH está integrado verticalmente y centralizado omega, longines, y lujo
rado segmento
con respecto a la producción, I+D, abastecimiento

CR CH
esto esborracho, certina, medio
y recursos humanos. hamilton, medio segmento

Cada marca de SMH goza de autonomía en muestra, flik flak mercado de masas
fabricación
cuanto a decisiones de comunicación de producto,
plantas
diseño y marketing.
cartera de marcas

Muestra de tela

KP ka vicepresidenteC$ RC CS R$ ver las ventas

235
diseño de producto
estilo de vida
comercialización y movimiento
comunicación

como de moda de bajo costo

producción
CR CH
estilo de vida mercado de masas
compañero (segundo) reloj
tiendas de muestras

venta minorista
diseño de muestra
eventos de estilo de vida
muestra de la marca
guerrilla
márketing

C$ pagos de fabricación a smh R$ ver las ventas

márketing
 el modelo de éxito de nespresso
1998
concentrarse en
Internet 2006
con red Jorge
rediseño del sitio clooney 2000-2008
1976 mil novecientos ochenta y dos 1986 1988 1991 1997 retenido promedio
primera patente concentrarse en nuevo director general separado nespresso primer anuncio como portavoces- anual
presentado para la oficina revisiones de la empresa es lanzado campañas hombre para crecimiento de
nespresso mercado estrategia creada interna- lanzado nespresso más del 35%
sistema cionalmente

Otra organización ambidiestra es Nespresso, parte de Nestlé, la compañía de alimentos más grande grandes almacenes). El modelo resultó exitoso y, durante la última década, Nespresso ha

del mundo con ventas en 2008 de aproximadamente US $101 mil millones. registrado tasas de crecimiento anual promedio superiores al 35 por ciento.

Nespresso, que cada año vende más de 1900 millones de dólares estadounidenses en café premium de una De particular interés es cómo Nespresso se compara con Nescafé, el negocio de café tradicional de

sola porción para el consumo doméstico, ofrece un potente ejemplo de un modelo de negocio ambidiestro. En Nestlé. Nescafé se enfoca en el café instantáneo que se vende a los consumidores indirectamente a través

1976, Eric Favre, un joven investigador de un laboratorio de investigación de Nestlé, presentó su primera de los minoristas del mercado masivo, mientras que Nespresso se concentra en las ventas directas a los

patente para el sistema Nespresso. En ese momento, Nestlé dominaba el enorme mercado del café instantáneo consumidores adinerados. Cada enfoque requiere una logística, recursos y actividades completamente

con su marca Nescafé, pero era débil en los segmentos de café tostado y molido. El sistema Nespresso fue diferentes. Gracias al diferente enfoque no hubo riesgo de canibalización directa. Sin embargo, esto

diseñado para cerrar esa brecha con una máquina de espresso dedicada y un sistema de cápsulas que podrían también significó poco potencial para la sinergia entre los dos negocios. El principal conflicto entre
236
producir convenientemente espresso con calidad de restaurante. Nescafé y Nespresso surgió por la considerable pérdida de tiempo y recursos impuesta al negocio del

café de Nestlé hasta que Nespresso finalmente tuvo éxito. La separación organizacional probablemente

Se creó una unidad interna encabezada por Favre para eliminar problemas técnicos y llevar el evitó que el proyecto Nespresso fuera cancelado durante tiempos difíciles.

sistema al mercado. Después de un breve intento fallido de ingresar al mercado de restaurantes, en 1986

Nestlé creó Nespresso SA, una subsidiaria de propiedad total que comenzaría a comercializar el sistema La historia no termina ahí. En 2004, Nestlé tenía como objetivo introducir un nuevo sistema,

para oficinas en apoyo de otra empresa conjunta de Nestlé con un fabricante de máquinas de café que ya complementario a los dispositivos Nespresso solo para espresso, que también podría servir capuchino y

operaba en el segmento de oficinas. . Nespresso SA era completamente independiente de Nescafé, el café con leche. La pregunta, por supuesto, era ¿con qué modelo de negocio y bajo qué marca lanzar el

negocio de café establecido de Nestlé. Pero en 1987, las ventas de Nespresso habían caído muy por sistema? ¿O debería crearse una nueva empresa, como con Nespresso? La tecnología se desarrolló

debajo de las expectativas y se mantuvo con vida solo gracias a su gran inventario restante de máquinas originalmente en Nespresso, pero los capuchinos y los lattes parecían más apropiados para el mercado

de café de alto valor. masivo de nivel medio. Nestlé finalmente decidió lanzar bajo una nueva marca, Nescafé Dolce Gusto,

En 1988, Nestlé nombró a Jean-Paul Gaillard como nuevo director general de Nespresso. Gaillard pero con el producto completamente integrado en el modelo comercial y la estructura organizacional

revisó por completo el modelo comercial de la empresa con dos cambios drásticos. Primero, Nespresso del mercado masivo de Nescafé. Las cápsulas Dolce Gusto se venden en los estantes de las tiendas junto

cambió su enfoque de las oficinas a los hogares de altos ingresos y comenzó a vender cápsulas de café con el café soluble de Nescafé, pero también a través de Internet, un tributo al éxito en línea de

directamente por correo. Esta estrategia era inaudita en Nestlé, que tradicionalmente se enfocaba en Nespresso.

apuntar a mercados masivos a través de canales minoristas (más tarde, Nespresso comenzaría a vender

en línea y construiría tiendas minoristas de alta gama en ubicaciones premium como los Campos

Elíseos, además de lanzar su propia boutiques en la tienda en alta gama

la cartera de Nestlé de Nescafé

modelos de negocio del cafe

KP ka vicepresidente RC CS
producción dulce gusto: venta minorista
multi-bebida
márketing máquina y vainas Tienda online

minoristas mercado de masas

CR CH
fabricación
plantas nescafé: calidad
café instantáneo venta minorista

cartera de marcas

C$ márketing de ventas R$ ventas por menudeo

producción (margen inferior)
Nespresso
237

KP ka márketing
Vicepresidente C$ RC CS
producción club nespresso
logística

maquina de cafe
fabricantes
CR
distribución
gama alta
restaurante
expreso de calidad
CH
[Link]
hogares
mercado de oficinas
canales en casa nespresso
patentes sobre
boutiques gama alta
sistema (Nespresso)
centro de llamadas

marca venta al por menor (máquinas

producción solamente)

plantas Pedido por correo

nivel medio
(Dolce Gusto)

C$ fabricación RPS principales ingresos: cápsulas mercado de masas

márketing (Nescafé)
otros: máquinas y accesorios
canales de distribucion
 modelo de negocio car2go de daimler

Introducción al mercado de car2go

concepto interno extendido Ulm austin austin cual

desarrollo piloto piloto interno piloto publico piloto interno piloto publico organizativo
¿formulario?

Nuestro ejemplo final aún está emergiendo a partir de este escrito. Car2go es un nuevo concepto de movilidad Daimler lanzó car2go en respuesta a la acelerada tendencia mundial hacia la urbanización, y vio el

creado por el fabricante de vehículos alemán Daimler. Car2go proporciona un ejemplo de un negocio servicio como un complemento intrigante para su negocio principal. Como modelo de servicio puro,

innovación del modelo de ness que complementa el modelo central de fabricación, venta y financiación de car2go naturalmente tiene una dinámica completamente diferente en comparación con el negocio

vehículos de la empresa matriz, que van desde automóviles de lujo hasta camiones y autobuses. tradicional de Daimler, y es probable que los ingresos sigan siendo comparativamente pequeños

El negocio principal de Daimler genera ingresos anuales que superan los 136 mil millones de dólares a durante algunos años. Pero Daimler claramente tiene grandes esperanzas en car2go a largo plazo.

través de ventas de más de dos millones de vehículos. Car2go, por otro lado, es una empresa nueva que ofrece En la fase piloto, lanzada en octubre de 2008, se pusieron a disposición de unos 500

a los habitantes de la ciudad movilidad bajo demanda utilizando una flota de vehículos en toda la ciudad. empleados del Centro de Investigación de Daimler en Ulm 50 coches fortwo. Estos 500, más

inteligentecarros (inteligentees la marca de vehículos más pequeña y de menor precio de Daimler). El servicio se 200 familiares, participaron como clientes iniciales. El objetivo era probar los sistemas técnicos,
238
está probando actualmente en la ciudad alemana de Ulm, una de las bases operativas clave de Daimler. El recopilar datos sobre la aceptación y el comportamiento de los usuarios, y dar al servicio una

modelo comercial fue desarrollado por el Departamento de Innovación Comercial de Daimler, que tiene la tarea de "prueba de carretera" general. En febrero de 2009, la prueba piloto se amplió para incluir a los

desarrollar nuevas ideas comerciales y respaldar su implementación. empleados de los puntos de venta y servicio de Mercedes-Benz y otras filiales de Daimler,

aumentando el número de vehículos a 100. A finales de marzo, se inició una prueba pública con

Así es como funciona car2go: una flota deinteligente“Los vehículos para dos personas fortwo” están 200 vehículos y car2go fue puesto a disposición de los 120.000 residentes y visitantes de Ulm.

disponibles en toda la ciudad, sirviendo como un grupo de vehículos accesible para los clientes en cualquier

momento. Tras un proceso de registro único, los clientes pueden alquilar dos coches en el acto (o reservarlos con Al mismo tiempo, Daimler anunció un piloto estadounidense en Austin, Texas, una ciudad con

antelación) y utilizarlos todo el tiempo que deseen. Una vez que se completa un viaje, el conductor simplemente 750.000 habitantes. Al igual que en la primera fase de la prueba alemana, car2go comenzará con un

estaciona el automóvil en algún lugar dentro de los límites de la ciudad. grupo de usuarios limitado, como empleados de la ciudad, y luego se abrirá al público. Estos pilotos

Los alquileres cuestan el equivalente a $0,27 por minuto, todo incluido, o $14,15 por hora con un máximo de pueden verse como prototipos de un modelo de negocio (ver p. 160). Ahora, el prototipo del modelo de

$70 por día. Los clientes pagan mensualmente. El concepto se asemeja a empresas populares de vehículos negocio de car2go se está fijando en forma organizativa.

compartidos como Zipcar en América del Norte y el Reino Unido. Las características distintivas de car2go incluyen Al momento de escribir este artículo, Daimler aún no había decidido si internalizar car2go o escindirlo como

la ausencia de la obligación de utilizar un lugar de estacionamiento asignado, el alquiler en el lugar durante el una compañía separada. Daimler decidió comenzar con el diseño del modelo de negocio, luego probar el concepto

tiempo que se desee y un precio simple. estructura. en el campo y aplazar las decisiones sobre la estructura organizativa hasta que pudiera evaluar la relación de

car2go con su negocio principal establecido desde hace mucho tiempo.

 Daimler

KP ka vicepresidente RC CS
El enfoque por etapas de Daimler para la
fabricación principalmente de gama alta
innovación del modelo de negocio:
diseño marcas

Fase 1:Diseño del modelo de negocio dentro coches, camiones,

furgonetas, autobuses,
del Departamento de Innovación de Daimler piezas de automóvil financiero

CR CH
mercado de masas
Fase 2:Prueba de campo del concepto a cargo
fabricantes servicios
(por ejemplo, mercedes

de Daimler Innovation plantas de vehículos marcas)

Fase 3:Decisión sobre la estructura organizativa intelectual distribuidores

propiedad
del nuevo modelo de negocio (integración versus fuerza de ventas
marcas
separación) frente a la relación con el negocio

principal establecido

C$ márketing de ventas

fabricación
R$ venta de vehículos

coche2go financiación de vehículos

I+D 239

KP ka flota
administración
Vicepresidente C$ RC CS
telemática registro único
administración

limpieza

ciudad
administración
CR urbano individual
movilidad sin
CH [Link] habitantes de la ciudad
propiedad del carro
equipo de servicio teléfono móvil
telemático estacionamiento car2go
sistemas un montón

fortwo inteligente tiendas car2go

flota de vehículos
recoger dejar
en cualquier sitio

C$ gestión de sistemas R$ pago por minuto—$0.27

Gestión de flotas (todo incluido)
mejorar
inventar
PRje
eso
 Proceso de diseño del modelo de negocio
En este capítulo unimos los conceptos y las herramientas del libro para simplificar La innovación del modelo de negocios resulta de uno de cuatro objetivos: (1)

la tarea de configurar y ejecutar una iniciativa de diseño de modelo de negocio. satisfacer las necesidades del mercado existentes pero no respondidas, (2) traer

Proponemos un proceso de diseño de modelo de negocio genérico adaptable a nuevas tecnologías, productos o servicios al mercado, (3) mejorar, interrumpir o

las necesidades específicas de su organización. transformar un mercado existente con un mejor modelo de negocio, o (4) para

crear un mercado completamente nuevo.

Cada proyecto de diseño de modelo de negocio es único y presenta sus propios

desafíos, obstáculos y factores críticos de éxito. Cada organización parte de un En las empresas de larga data, los esfuerzos de innovación del modelo de negocio

punto diferente y tiene su propio contexto y objetivos cuando comienza a abordar suelen reflejar el modelo y la estructura organizativa existentes. El esfuerzo

un tema tan fundamental como su modelo de negocio. Algunos pueden estar generalmente tiene una de cuatro motivaciones: (1) una crisis con el modelo

reaccionando a una situación de crisis, algunos pueden estar buscando un nuevo comercial existente (en algunos casos, una experiencia "cercana a la muerte"), (2)

potencial de crecimiento, algunos pueden estar en modo de inicio y otros pueden ajustar, mejorar o defender el modelo existente para adaptarse a un entorno

estar planeando lanzar un nuevo producto o tecnología al mercado. cambiante, (3) traer nuevas tecnologías, productos o servicios al mercado, o (4)

244 prepararse para el futuro explorando y probando modelos de negocios

El proceso que describimos proporciona un punto de partida sobre el cual casi completamente nuevos que eventualmente podrían reemplazar a los existentes.

cualquier organización puede personalizar su propio enfoque. Nuestro proceso

tiene cinco fases: Movilizar, Comprender, Diseñar, Implementar y Gestionar.

Describimos cada una de estas fases de manera general, luego las revisamos desde

la perspectiva de la organización establecida, ya que la innovación del modelo de

negocios en empresas que ya ejecutan uno o más modelos de negocios existentes

requiere tener en cuenta factores adicionales.

 punto de partida para la innovación en modo negocio

Diseño de modelo de negocio Factores específicos de

e Innovación Organizaciones establecidas
Satisfacer el mercado:Satisfacer una necesidad del mercado sin Reactivo:Surgiendo de una crisis con el modelo de negocio existente (por

respuesta (por ejemplo, automóvil Tata, NetJets, GrameenBank, [Link]) ejemplo, IBM en la década de 1990, Nintendo Wii, motores a reacción Rolls

Llevar al mercado:Llevar una nueva tecnología, producto o servicio al Royce) Adaptado:Ajustar, mejorar o defender el modelo de negocio existente(

mercado o explotar la propiedad intelectual (PI) existente(por ejemplo, Nokia “viene con música”, innovación abierta de P&G, Hilti) Expansivo:

Xerox 914, Swatch, Nespresso, Red Hat) Mejorar el mercado:Mejorar o Lanzamiento de una nueva tecnología, producto o servicio (por ejemplo,

interrumpir un mercado existente (por ejemplo, Dell, EFG Bank, Nintendo Nespresso, Xerox 914 en la década de 1960, iPod/iTunes) Proactivo/explorador:

Wii, IKEA, Bharti Airtel, Skype, Zipcar, Ryanair, [Link] retail, better Preparándonos para el futuro (por ejemplo, car2go de Daimler, Amazon Web

place) Crear mercado:Crear un tipo de negocio completamente nuevo Services)

(Diners Club, Google) 245

desafíos
• Desarrollar un apetito por nuevos modelos

desafíos
• Alineación de modelos antiguos y nuevos

• Encontrar el modelo adecuado

• Gestión de intereses creados
• Probar el modelo antes de un lanzamiento a gran escala
• Centrarse en el largo plazo
• Inducir al mercado a adoptar el nuevo modelo

• Adaptación continua del modelo en respuesta a los comentarios del mercado.

• Gestión de la incertidumbre
 Actitud de diseño
La innovación del modelo de negocio rara vez ocurre por coincidencia. Pero Esta distinción es particularmente aplicable a la innovación del modelo de negocio.

tampoco es dominio exclusivo del genio empresarial creativo. Es algo que Puede hacer todo el análisis que desee y aun así no desarrollar un nuevo modelo de

se puede gestionar, estructurar en procesos y utilizar para aprovechar el negocio satisfactorio. El mundo está tan lleno de ambigüedad e incertidumbre que

potencial creativo de toda una organización. es muy probable que la actitud de diseño de explorar y crear prototipos de

múltiples posibilidades conduzca a un nuevo y poderoso modelo de negocios. Tal

Sin embargo, el desafío es que la innovación del modelo de negocios sigue siendo exploración implica un rebote desordenado y oportunista entre la investigación de

desordenada e impredecible, a pesar de los intentos de implementar un proceso. mercado, el análisis, la creación de prototipos de modelos de negocios y la

Requiere la capacidad de lidiar con la ambigüedad y la incertidumbre hasta que surja una generación de ideas. La actitud de diseño es mucho menos lineal e incierta que la

buena solución. Esto lleva tiempo. Los participantes deben estar dispuestos a invertir una actitud de decisión, que se centra en el análisis, la decisión y la optimización. Sin

cantidad significativa de tiempo y energía explorando muchas posibilidades sin saltar embargo, una búsqueda decidida de modelos de crecimiento nuevos y competitivos

demasiado rápido para adoptar una solución. La recompensa por el tiempo invertido exige el enfoque de diseño.

probablemente será un nuevo y poderoso modelo de negocios que asegure el

246 crecimiento futuro. Damien Newman, de la firma de diseño Central, expresó elocuentemente la

actitud de diseño en una imagen que él llama "Design Squiggle". Design

Llamamos a este enfoque actitud de diseño, que difiere Squiggle encarna las características del proceso de diseño: incierto al

marcadamente de la actitud de decisión que domina la gestión principio, es desordenado y oportunista, hasta que se enfoca en un solo

empresarial tradicional. Fred Collopy y Richard Boland de punto de claridad una vez que el diseño ha madurado.

Weatherhead School of Management explican con elocuencia este

punto en su artículo "El diseño importa" en el libroAdministrar como

diseñ[Link] actitud de decisión, escriben, supone que es fácil encontrar

alternativas pero difícil elegir entre ellas. La actitud de diseño, por el

contrario, asume que es difícil diseñar una alternativa sobresaliente,

pero una vez que se ha hecho, la decisión sobre qué alternativa

seleccionar se vuelve trivial (ver p. 164).

 unc erta i nty claridad / enfoque

247

investigación negocio de diseño implementar negocios

& comprender prototipos modelo diseño de modelo

Fuente: Adaptado de Damien Newman, Central

 5 Fases
El proceso de diseño del modelo de negocio que proponemos consta de cinco fases:

Movilizar, Comprender, Diseñar, Implementar y Gestionar. Como se mencionó

anteriormente, la progresión a través de estas fases rara vez es tan lineal como se objetivo
muestra en la tabla de la derecha. En particular, las fases de Comprensión y Diseño

tienden a desarrollarse en paralelo. La creación de prototipos de modelos de negocios

puede comenzar temprano en la fase de Comprensión, en la forma de esbozar ideas

preliminares de modelos de negocios. De manera similar, la creación de prototipos enfocar

durante la fase de diseño puede conducir a nuevas ideas que requieren investigación

adicional y una revisión de la fase de Comprensión. descripción

Finalmente, la última fase, Administrar, se trata de administrar continuamente

su(s) modelo(s) de negocio. En el clima actual, es mejor asumir que la mayoría

248los modelos de negocios, incluso los exitosos, tendrán una vida útil corta.

Teniendo en cuenta la inversión sustancial que hace una empresa para

producir un modelo de negocio, tiene sentido extender su vida a través de

una gestión y evolución continuas hasta que necesite un replanteamiento

completo. La gestión de la evolución del modelo determinará qué

secciones de libros
componentes siguen siendo relevantes y cuáles están obsoletos.

Para cada fase del proceso delineamos el objetivo, el enfoque y qué

contenido enGeneración de modelos de negocioapoya esa fase. Luego

describimos las cinco fases con más detalle y explicamos cómo pueden

cambiar las circunstancias y el enfoque cuando se trabaja con un modelo

comercial existente en una organización establecida.

Movilizar Entender Diseño Implementar Administrar
Prepárese para un diseño de Investiga y analiza Generar y probar opciones de Implementar el Adaptar y modificar el modelo de

modelo de negocio exitoso elementos necesarios para el esfuerzo modelos de negocios viables y prototipo de modelo de negocio negocio en respuesta a la reacción

proyecto de diseño del modelo de negocio seleccionar las mejores en el campo del mercado.

Preparando el escenario Inmersión Consulta Ejecución Evolución

Reúna todos los elementos para un Usted y el equipo de diseño del Transforme la información y las ideas de Implementar el diseño del modelo de Configure las estructuras de gestión

diseño de modelo de negocio exitoso. modelo de negocio se sumergen en el la fase anterior en prototipos de modelos negocio seleccionado. para monitorear, evaluar y adaptar o

Crear conciencia sobre la necesidad de conocimiento relevante: clientes, de negocio que se puedan explorar y transformar continuamente su

un nuevo modelo de negocio, describir tecnología y medio ambiente. probar. Después de una investigación modelo de negocio.

la motivación detrás del proyecto y Recopila información, entrevista a intensiva del modelo de negocio, 249
establecer un lenguaje común para expertos, estudia clientes potenciales seleccione el diseño de modelo de

describir, diseñar, analizar y discutir e identifica necesidades y problemas. negocio más satisfactorio.

modelos de negocio.

• Lienzo del modelo de negocio (pág. 44) • Lienzo del modelo de negocio (pág. 44) • Lienzo del modelo de negocio (pág. 44) • Lienzo del modelo de negocio (pág. 44) • Lienzo del modelo de negocio (pág. 44)

• Cuentacuentos (pág. 170) • Patrones de modelo de negocio (pág. 52) • Patrones de modelo de negocio (pág. 52) • Pensamiento visual (pág. 146) • Pensamiento visual (pág. 146)

• Perspectivas del cliente (pág. 126) • Ideación (pág. 134) • Cuentacuentos (pág. 170) • Escenarios (pág. 180)

• Pensamiento visual (pág. 146) • Pensamiento visual (pág. 146) • Gestión de múltiples modelos de negocio • Entorno del modelo de negocio (pág. 200)

(pág. 232)
• Escenarios (pág. 180) • Prototipos (pág. 160) • Evaluación de modelos de negocio (pág. 212)

• Entorno del modelo de negocio (pág. 200) • Escenarios (pág. 180)

• Evaluación de modelos de negocio (pág. 212) • Evaluación de modelos de negocio (pág. 212)

• Perspectiva del modelo de negocio sobre la

estrategia del océano azul (pág. 226)

• Gestión de múltiples modelos de negocio

(pág. 232)
1
2
3
4
5

Movilizar
Prepárese para un proyecto de diseño de
modelo de negocio exitoso

actividades factores críticos del éxito peligros clave Las actividades cruciales en esta primera fase incluyen reunir al equipo del proyecto

250 y obtener acceso a las personas y la información adecuadas. Si bien no existen

• Enmarcar los objetivos del proyecto • Personas, experiencia y • Sobrestimar el valor de la(s) idea(s) inicial(es)

conocimientos adecuados reglas sobre la formación del equipo perfecto (una vez más, cada proyecto es
• Probar ideas comerciales preliminares
único), tiene sentido buscar una combinación de personas con amplia experiencia
• Plan en administración y en la industria, ideas frescas, las redes personales adecuadas y

• Armar equipo un profundo compromiso con la innovación del modelo de negocio. . Es posible que

desee comenzar a realizar algunas pruebas preliminares de la idea comercial básica

Las principales actividades de esta primera fase son la elaboración de los objetivos del durante la fase de movilización. Pero dado que el potencial de una idea de negocio

proyecto, la prueba de ideas preliminares, la planificación del proyecto y la formación del depende en gran medida de la elección del modelo de negocio adecuado, es más

equipo. fácil decirlo que hacerlo. Cuando Skype lanzó su negocio, ¿quién hubiera imaginado

que se convertiría en el operador de llamadas de larga distancia más grande del

La forma en que se enmarcan los objetivos variará según el proyecto, pero esto mundo?

generalmente cubre el establecimiento de la justificación, el alcance del proyecto y

los objetivos principales. La planificación inicial debe cubrir las primeras fases de En cualquier caso, establezca el Business Model Canvas como el lenguaje

un proyecto de diseño de modelo de negocio: movilizar, comprender y diseñar. Las compartido del esfuerzo de diseño. Esto lo ayudará a estructurar y presentar ideas

fases de Implementación y Gestión dependen en gran medida del resultado de preliminares de manera más efectiva y mejorar las comunicaciones. También puede

estas primeras tres fases, es decir, la dirección del modelo de negocio, y por lo intentar tejer las ideas de su modelo de negocio en algunas historias para

tanto solo se pueden planificar más adelante. probarlas.

Un peligro claro en la fase de Movilización es que las personas tienden a sobrestimar el cooperación. Una forma sencilla de crear legitimidad y patrocinio visible es involucrar
potencial de las ideas iniciales del modelo de negocio. Esto puede conducir a una directamente a un miembro respetado de la alta dirección desde el principio. 251
mentalidad cerrada y una exploración limitada de otras posibilidades. Trate de mitigar este }Gestionar intereses creadosTenga cuidado de identificar y gestionar los intereses creados en toda la

riesgo probando continuamente las nuevas ideas con personas de diferentes orígenes. organización. No todo el mundo en una organización está interesado en reinventar el modelo de negocio actual.

También es posible que desee considerar organizar una llamada sesión de matar/ De hecho, el esfuerzo de diseño puede amenazar a algunas personas.

emocionar en la que a todos los participantes se les asigna primero la tarea de hacer una }Equipo multidisciplinarComo se describió anteriormente (consulte la página 143), el grupo de trabajo ideal del

lluvia de ideas durante 20 minutos sobre las razones por las que la idea no funcionará (la modelo comercial está compuesto por personas de toda la organización, incluidas diferentes unidades

parte de "matar"), luego pasar 20 minutos haciendo una lluvia de ideas exclusivamente. comerciales, funciones comerciales (por ejemplo, marketing, finanzas, TI), niveles de antigüedad y experiencia,

sobre por qué la idea volará (la parte "emocionante"). Es una manera poderosa de desafiar etc. . Diferentes perspectivas organizacionales ayudan a generar mejores ideas y aumentan la probabilidad de que

el valor fundamental de una idea. el proyecto tenga éxito. Un equipo multifuncional ayuda a identificar y superar los posibles obstáculos para la

reinvención al principio del juego y fomenta la aceptación.

}Orientar a los tomadores de decisionesDebe planear dedicar una cantidad considerable de tiempo a orientar y

Trabajar desde la perspectiva de la empresa establecida educar a los tomadores de decisiones sobre los modelos comerciales, su importancia y el proceso de diseño e

}legitimidad del proyectoConstruir la legitimidad del proyecto es un factor crítico innovación. Esto es fundamental para ganar aceptación y superar la resistencia a lo desconocido o lo que aún no

de éxito cuando se trabaja dentro de organizaciones establecidas. Dado que los se entiende. Según el estilo de gestión de su organización, es posible que desee evitar enfatizar demasiado los

proyectos de diseño de modelos de negocios afectan a las personas a través de aspectos conceptuales de los modelos de negocio. Sea práctico y entregue su mensaje con historias e imágenes

los límites de la organización, es indispensable un compromiso fuerte y visible por en lugar de conceptos y teoría.

parte de la junta y/o la alta dirección para obtener

1
2
3
4
5

Comprensión
Investigar y analizar los elementos necesarios para el
esfuerzo de diseño del modelo de negocio.

actividades factores críticos del éxito peligros clave Sin embargo, la exploración va inevitablemente acompañada del riesgo de una

252 • Entorno de escaneo • Comprensión profunda de los mercados • Investigación excesiva: desconexión investigación excesiva. Informe a su equipo de este riesgo desde el principio y asegúrese

objetivo potenciales entre la investigación y los objetivos de que todos estén de acuerdo para evitar una investigación excesiva. La “parálisis del
• Estudiar clientes potenciales

• Mirando más allá de los límites tradicionales • Investigación sesgada debido a un compromiso
análisis” también se puede evitar mediante la creación de prototipos de modelos de
• Entrevistar a expertos
que definen los mercados objetivo previo con una determinada idea de negocio negocio desde el principio (ver Prototipos, p. 160). Esto tiene el beneficio adicional de

• Investigue lo que ya se ha intentado permitirle recopilar comentarios rápidamente. Como se mencionó anteriormente, la
(por ejemplo, ejemplos de fallas y sus
investigación, la comprensión y el diseño van de la mano, y los límites que los separan a
causas)
menudo no están claros.

• Recoger ideas y opiniones

Esta segunda fase consiste en desarrollar una buena comprensión del Durante la investigación, un área que merece especial atención es el desarrollo de un

contexto en el que evolucionará el modelo de negocio. conocimiento profundo del cliente. Esto suena obvio, pero a menudo se pasa por alto,

especialmente en proyectos centrados en la tecnología. El Mapa de empatía del cliente

Escanear el entorno del modelo comercial es una combinación de actividades, que (consulte la página 131) puede servir como una herramienta poderosa para ayudarlo a

incluyen investigación de mercado, estudio e involucramiento de clientes, entrevistas a estructurar la investigación del cliente. Un desafío común es que el segmento de clientes

expertos en el dominio y esbozo de modelos comerciales de la competencia. El equipo del no está necesariamente claro desde el principio. Una tecnología “todavía en busca de un

proyecto debe sumergirse en los materiales y actividades necesarios para desarrollar una problema que resolver” puede ser aplicable en varios mercados diferentes.

comprensión profunda del "espacio de diseño" del modelo de negocio.

 hacer tangible

Direcciones informado
diseño

Un factor crítico de éxito en esta fase es cuestionar los supuestos de la Trabajar desde la perspectiva de la empresa establecida

industria y los patrones establecidos del modelo comercial. La industria de las }Mapeo/evaluación de modelos de negocios existentesLas organizaciones establecidas comienzan con modelos 253
consolas de juegos estaba construyendo y vendiendo consolas subsidiadas de comerciales existentes. Idealmente, el mapeo y la evaluación de su modelo comercial actual deben realizarse en

última generación hasta que la Nintendo Wii anuló las suposiciones talleres separados que involucren a personas de toda la organización, al mismo tiempo que se recopilan ideas y

comúnmente aceptadas (vea la página 82). Cuestionar las suposiciones incluye opiniones para nuevos modelos comerciales. Esto proporcionará múltiples perspectivas sobre las fortalezas y

explorar el potencial del “extremo bajo” de los mercados establecidos, como debilidades de su modelo de negocio y proporcionará las primeras ideas para nuevos modelos.

señala Scott Anthony enEl revestimiento plateado. Mientras explora el entorno }Mirando más allá del statu quoEs particularmente desafiante ver más allá del modelo comercial actual y los

y evalúa las tendencias, los mercados y los competidores, recuerde que las patrones del modelo comercial. Debido a que el statu quo suele ser el resultado de un pasado exitoso, está

semillas de la innovación del modelo de negocio se pueden encontrar en casi profundamente arraigado en la cultura organizacional.

cualquier lugar. }Buscar más allá de la base de clientes existenteBuscar más allá de su base de clientes existente es fundamental cuando

busca nuevos modelos comerciales lucrativos. El potencial de ganancias del mañana bien puede estar en otra parte.

Durante la fase de Comprensión, también debe buscar activamente aportes de }Demostrar progresoEl análisis excesivo corre el riesgo de perder el apoyo de la alta dirección debido a una percepción

diversas fuentes, incluidos los clientes. Comience a probar las direcciones de falta de productividad. Demuestre su progreso describiendo los conocimientos de los clientes o mostrando una serie

preliminares del modelo de negocio solicitando comentarios sobre los bocetos de de bocetos de modelos comerciales basados en lo que ha aprendido de la investigación.

Business Model Canvas. Sin embargo, tenga en cuenta que las ideas innovadoras

pueden encontrar una fuerte resistencia.

1
2
3
4
5

Diseño
Adaptar y modificar el modelo de negocio en
respuesta a la respuesta del mercado.

actividades factores críticos del éxito peligros clave busque fuentes de ingresos alternativas y explore el valor de múltiples canales de

254 distribución. Pruebe diferentes patrones de modelos de negocio (consulte la página 52)
• Lluvia de ideas • Co-crear con personas de toda la • Reducir o suprimir ideas
organización audaces para explorar y probar nuevas posibilidades.
• Prototipo
• Capacidad de ver más allá del status quo • Enamorarse de las ideas demasiado rápido
• Prueba
Para probar modelos comerciales potenciales con expertos externos o clientes
• Tomarse el tiempo para explorar múltiples
• Seleccione potenciales, desarrolle una narrativa para cada uno y busque comentarios sobre su
ideas de modelos de negocios
relato de la "historia" de cada modelo. Esto no implica que deba modificar su modelo

El desafío clave durante la fase de diseño es generar y apegarse a nuevos modelos en función de todos y cada uno de los comentarios. Escuchará comentarios como

audaces. El pensamiento expansivo es el factor crítico de éxito aquí. Para generar "esto no funcionará, los clientes no lo necesitan", "eso no es factible, va en contra de

ideas innovadoras, los miembros del equipo deben desarrollar la capacidad de la lógica de la industria" o "el mercado simplemente no está listo". Dichos

abandonar el statu quo (patrones y modelos comerciales actuales) durante la comentarios indican posibles obstáculos en el futuro, pero no deben considerarse

ideación. Una actitud de diseño centrada en la investigación también es crucial. Los obstáculos. Una investigación adicional puede permitirle refinar con éxito su modelo.

equipos deben tomarse el tiempo para explorar múltiples ideas, porque es más

probable que el proceso de explorar diferentes caminos produzca las mejores

alternativas. La búsqueda de Iqbal Quadir para llevar la telefonía móvil a los aldeanos rurales pobres de

Bangladesh a fines de la década de 1990 brinda un poderoso ejemplo. La mayoría de los

Evite “enamorarse” de las ideas demasiado pronto. Tómese el tiempo para pensar expertos de la industria rechazaron su idea, diciendo que los aldeanos pobres estaban

en múltiples opciones de modelos de negocios antes de seleccionar la que desea presionados por necesidades más básicas y no pagarían por teléfonos móviles. Pero buscar

implementar. Experimente con diferentes modelos de asociación, retroalimentación y desarrollar contactos fuera de las telecomunicaciones
 prototipo
norte

decidir consulta ejecutar

provocar

industria condujo a una asociación con la institución de microfinanzas Grameen Bank, incertidumbre. Si define claramente las incertidumbres involucradas (por ejemplo, nuevos mecanismos de fijación de

que se convirtió en la piedra angular del modelo comercial de Grameenphone. precios, nuevos canales de distribución), puede crear prototipos y probarlos en el mercado para predecir mejor cómo 255
Contrariamente a la opinión de los expertos, los aldeanos pobres estaban realmente funcionará el modelo cuando se lance a gran escala.

dispuestos a pagar por la conectividad móvil y Grameenphone se convirtió en el principal }diseño participativoOtra forma de mejorar la probabilidad de que se adopten ideas audaces y
proveedor de telecomunicaciones de Bangladesh. luego se implementen es ser especialmente inclusivo al reunir el equipo de diseño. Cocrea con
personas de diferentes unidades de negocio, diferentes niveles de la jerarquía organizacional y
diferentes áreas de especialización. Al integrar comentarios e inquietudes de toda la organización,
Trabajar desde la perspectiva de la empresa establecida su diseño puede anticipar y posiblemente eludir los obstáculos de implementación.
}Prevenir la domesticación de ideas audacesLas organizaciones }Viejo contra nuevoUna gran pregunta de diseño es si los modelos de negocio antiguo y nuevo deben separarse

establecidas tienden a diluir las ideas de modelos de negocios audaces. o integrarse en uno solo. La elección del diseño correcto afectará en gran medida las posibilidades de éxito (ver

Tu desafío es defender su audacia, mientras te aseguras de que no Gestión de múltiples modelos de negocio, p. 232).

enfrentarán obstáculos abrumadores si se implementan. }Evite el enfoque a corto plazoUna limitación a evitar es un enfoque a corto plazo en ideas con gran potencial de

Para lograr este complicado equilibrio, puede ser útil dibujar un perfil de ingresos en el primer año. Las grandes corporaciones, en particular, pueden experimentar un enorme

riesgo/recompensa de cada modelo. El perfil podría incluir preguntas como: crecimiento absoluto. Una empresa con ventas anuales de US $ 5 mil millones, por ejemplo, genera $ 200

¿Cuál es el potencial de ganancias/pérdidas? Describa los posibles conflictos con millones en nuevos ingresos al crecer a una tasa modesta del cuatro por ciento. Pocos modelos comerciales

las unidades de negocio existentes. ¿Cómo podría afectar esto a nuestra marca? innovadores pueden lograr tales ingresos durante su primer año (hacerlo requeriría adquirir 1,6 millones de

¿Cómo reaccionarán los clientes existentes? Este enfoque puede ayudarlo a nuevos clientes, cada uno pagando una tarifa anual de $125). Por lo tanto, se requiere una perspectiva a más

aclarar y abordar las incertidumbres en cada modelo. Cuanto más audaz sea el largo plazo cuando se exploran nuevos modelos de negocios. De lo contrario, es probable que su organización

modelo, mayor será el nivel de pierda muchas oportunidades de crecimiento en el futuro. ¿Cuánto imaginas que ganó Google en su primer año?
1
2
3
4
5

Implementar
Implementar el prototipo del modelo
de negocio en el campo

actividades factores críticos del éxito peligros clave Generación de modelos de negociose enfoca en comprender y desarrollar modelos de

256 negocios innovadores, pero también nos gustaría ofrecer algunas sugerencias sobre la
• Comunicar e involucrar • Mejores prácticas de gestión de proyectos • Impulso débil o que se desvanece

implementación de nuevos modelos de negocios, particularmente dentro de

• Ejecutar • Capacidad y disposición para adaptar
organizaciones establecidas.
rápidamente el modelo de negocio

• Alinear los modelos de negocio "antiguos" y

Una vez que haya llegado a un diseño de modelo de negocio final, comenzará a
"nuevos"
traducirlo en un diseño de implementación. Esto incluye definir todos los proyectos

relacionados, especificar hitos, organizar cualquier estructura legal, preparar un

presupuesto detallado y una hoja de ruta del proyecto, etc. La fase de

implementación a menudo se describe en un plan de negocios y se detalla en un

documento de gestión de proyectos.

Debe prestarse especial atención a la gestión de las incertidumbres. Esto implica monitorear

de cerca cómo se relacionan las expectativas de riesgo/recompensa con los resultados

reales. También significa desarrollar mecanismos para adaptar rápidamente su modelo de

negocio a los comentarios del mercado.

Por ejemplo, cuando Skype comenzó a tener éxito y registraba decenas incluso está prevista la mención del nuevo modelo. La participación profunda y multifuncional le permite abordar

de miles de nuevos usuarios cada día, tuvo que desarrollar de inmediato directamente cualquier inquietud relacionada con el nuevo modelo de negocios antes de trazar la hoja de ruta 257
mecanismos para manejar de manera rentable los comentarios y las para su implementación.

quejas de los usuarios. De lo contrario, los gastos vertiginosos y la }Patrocinio de proyectosUn segundo elemento de éxito es el apoyo sostenido y visible del
insatisfacción de los usuarios habrían puesto de rodillas a la empresa. patrocinador de su proyecto, algo que señala la importancia y la legitimidad del esfuerzo de diseño del
modelo de negocio. Ambos elementos son cruciales para evitar que los intereses creados socaven la
implementación exitosa de un nuevo modelo de negocios.

Trabajar desde la perspectiva de la empresa establecida }Viejo versus nuevo modelo de negocioUn tercer elemento es crear la estructura organizativa adecuada para su

}Gestionar proactivamente los "obstáculos"El único elemento que más nuevo modelo de negocio (consulte Gestión de múltiples modelos de negocio, p. 232). ¿Debería ser una entidad

aumenta la probabilidad de éxito de un nuevo modelo de negocio está independiente o una unidad de negocios dentro de la organización matriz? ¿Aprovechará los recursos

en su lugar mucho antes de la implementación real. Con esto nos compartidos con un modelo comercial existente? ¿Heredará la cultura organizacional de la matriz?

referimos a la participación de personas de toda la organización }campaña de comunicaciónPor último, llevar a cabo una campaña de comunicación interna multicanal de alta visibilidad

durante las fases de Movilización, Entendimiento y Diseño. Tal enfoque que anuncie el nuevo modelo de negocio. Esto le ayudará a contrarrestar el “miedo a lo nuevo” en su organización. Como

participativo ya habrá establecido aceptación y descubierto obstáculos se describió anteriormente, las historias y las visualizaciones son herramientas poderosas y atractivas que ayudan a las

antes de la implementación. personas a comprender la lógica y la justificación del nuevo modelo de negocios.
1
2
3
4
5

Administrar
Adaptar y modificar el modelo de negocio en
respuesta a la reacción del mercado.

actividades factores críticos del éxito peligros clave Al menos una persona en el equipo de estrategia organizacional, si no es un
258 equipo nuevo, debe ser responsable de los modelos de negocios y su
• Escanear el entorno • Perspectiva a largo plazo • Convertirse en víctima de su

propio éxito, no adaptarse evolución a largo plazo. Considere la posibilidad de organizar talleres
• Evaluar continuamente su • Proactividad
regulares con equipos multifuncionales para evaluar su modelo de negocio.
modelo de negocio
• Gobernanza de modelos de negocio
Esto lo ayudará a juzgar si un modelo necesita ajustes menores o una revisión
• Rejuvenece o replantea tu modelo
completa.
• Alinear los modelos comerciales en

toda la empresa
Idealmente, mejorar y repensar el modelo de negocios de la organización debería

• Gestionar sinergias o conflictos ser la obsesión de todos los empleados en lugar de algo que preocupe solo a la alta

entre modelos dirección. Con Business Model Canvas, ahora tiene una herramienta formidable

con la que hacer que los modelos comerciales sean claros para todos en toda la

empresa. Las ideas de nuevos modelos de negocios a menudo surgen de lugares

Para las organizaciones exitosas, crear un nuevo modelo de negocios o poco probables dentro de una organización.

repensar uno existente no es un ejercicio de una sola vez. Es una actividad

que continúa más allá de la implementación. La fase de gestión incluye la La respuesta proactiva a las evoluciones del mercado también es cada vez más importante. Considere

evaluación continua del modelo y la exploración del entorno para administrar una “cartera” de modelos de negocios. Vivimos en la generación de modelos de negocios,

comprender cómo podría verse afectado por factores externos a largo una época en la que la vida útil de los modelos de negocios exitosos se está reduciendo rápidamente.

plazo. Al igual que con la vida útil del producto tradicional,

 hacer tangible

informado
diseño

administración del ciclo, todos debemos comenzar a pensar en reemplazar nuestros proyectos de renovación o rediseño, y realizar un seguimiento de la evolución general de los modelos de

actuales modelos comerciales generadores de efectivo con modelos de crecimiento negocio de la organización. También debe administrar el modelo comercial "maestro" que describe a toda la 259
para el mercado del mañana. organización. Esta plantilla maestra podría servir como punto de partida para cada proyecto de modelo de

negocio dentro de la organización. El modelo comercial maestro también ayudaría a diferentes grupos

Dell revolucionó la industria de las PC cuando introdujo el formato de fabricación bajo funcionales, como operaciones, fabricación o ventas, a alinearse con los objetivos generales de la organización.

pedido y las ventas directas en línea. A lo largo de los años, Dell creció con tanto éxito que }Gestionar sinergias y conflictosUna de las tareas principales de la autoridad de gobernanza del modelo de

se estableció como líder de la industria. Pero la empresa no logró repensar por completo negocio sería alinear los modelos de negocio entre sí para explotar sinergias y evitar o gestionar conflictos. Un

su otrora disruptivo modelo de negocios. Ahora que el panorama de la industria ha documento de Canvas que describa cada modelo de negocio en la organización ayudaría a iluminar el

cambiado, Dell corre el riesgo de quedarse estancado en un mercado de PC panorama general y lograr una mejor alineación.

mercantilizado, mientras que el crecimiento y las ganancias, generados en otros lugares, }Cartera de modelos de negocioLas empresas exitosas y establecidas deben administrar de manera proactiva una "cartera"

están fuera de su alcance. de modelos de negocios. Muchas empresas anteriormente exitosas en las industrias de la música, los periódicos y la

automoción no examinaron proactivamente sus modelos de negocio y, como resultado, entraron en crisis. Un enfoque

prometedor para evitar este destino es desarrollar una cartera de modelos comerciales mediante los cuales las empresas

Trabajar desde la perspectiva de la empresa establecida generadoras de efectivo financien experimentos de modelos comerciales para el futuro.

}Gobernanza del modelo de negocioConsidere establecer una autoridad de }La mentalidad de un principiantemantener unla mentalidad de principiante ayuda a evitar que nos convirtamos en

"gobierno del modelo de negocio" para ayudar a administrar mejor los modelos víctimas de nuestros propios éxitos. Todos necesitamos escanear constantemente el panorama y evaluar continuamente

de negocio en toda la empresa. El rol de este grupo sería orquestar modelos de nuestros propios modelos de negocio. Echa un vistazo fresco a tu modelo con regularidad. Es posible que deba revisar un

negocios, involucrar a las partes interesadas, lanzar innovaciones modelo exitoso antes de lo que pensaba.
 Qué
En las empresas establecidas, a menudo hay Un modelo de negocio es el
La creación de prototipos es
"contenido central"
amplias "ideas de productos" físicos que

potencialmente el nunca reciben una consideración seria

o la
"Cuento"
porque no se ajustan de inmediato al modelo

lo más importante comercial predominante.

de la empresa (actual o prospectiva). Un

parte de
Gert Steens, Países Bajos
plan de negocios es la “guía para la acción”

o la “historia completa”.
libro y herramientas No te apegues demasiado a la primera idea Fernando Sáenz-Marrero, España

¿DEMÁS?
proporcionó. o implementación. Cree bucles de

retroalimentación y controle las señales de

Mi razonamiento se basa en el estrés y la
alerta temprana para desafiar explícitamente Cuando trabajo con organizaciones sin fines
resistencia que enfrentan las organizaciones
su concepto original y estar dispuesto y ser de lucro, lo primero que les digo es que de
establecidas en el proceso de innovar sus
capaz de cambiarlo por completo si es hecho tienen un "negocio" (modelo) en el que
propios modelos de negocios. Por lo tanto,
necesario. deben crear y capturar valor, ya sea que ese
una estrategia muy potente es la creación de
Erwin Field, Australia valor provenga de donaciones, suscripciones,
prototipos, para crear los procesos de
etc.
aceptación necesarios.
Kim Korn, Estados Unidos
Arena de Terje, Noruega
El modelo de negocio freemium como el

260 reverso de los seguros: ¡perspicaz! ¡Me dan

Típicamente cuando un
ganas de poner patas arriba a otros
Comience con el
modelos!
la organización se ve Víctor Lombardi, Estados Unidos fin en mente
en mejorar su
modelo de negocio, mientras toma
es como resultado de
el cliente final
[Link] su modelo de
negocio actual puede demostrar las perspectiva.
brechas lógicas que existen y hacerlas Karl Burrow, Japón
tangibles como elementos de acción.

Ravila White, Estados Unidos

 Tu
Una cosa es trazar un lienzo de modelo Personas, Escenarios, Visualización, Muchos de mis clientes no tienen una visión Hemos estado trabajando durante demasiado

de negocio. Pero para crear un modelo holística de su modelo de negocio y tienden tiempo y muy duro para empresas con modelos
Los mapas de empatía, etc., son técnicas

negocio
de negocio que en sí mismo sea una que he usado desde finales de la década de 1990 en a centrarse en tratar de abordar el problema de negocios malos o inadecuados.

innovación revolucionaria, es útil utilizar proyectos de tipo experiencia de usuario. En los inmediato. Business Model Canvas Lytton He, China

modelo
herramientas utilizadas para crear últimos años he visto que son increíblemente proporciona un marco que ayuda a aclarar el

innovaciones revolucionarias en otras efectivos a nivel de estrategia/negocio. por qué, quién, qué, cuándo, dónde y cómo.

industrias, como en el diseño. Eirik V. Johnsen, Noruega El término modelo de negocio se usa

Ellen Di Resta, Estados Unidos

EsnoTu Patrick van Abbema, Canadá mucho y, con mayor frecuencia, para

negocio
significar una comprensión incompleta de

si resolver lo que hace que un negocio sea un

negocio (principalmente solo el aspecto

Aravind utiliza el modelo comercial Freemium para
corriente de la humanidad Es un método de investigación para ayudarlo a

permitir cirugías oculares GRATUITAS para los

Me encanta la idea de financiero/de ingresos).
comprender qué hacer a continuación. La
los problemas requieren
pobres en la India. ¡La innovación del modelo de prueba y la iteración son la clave. usar estas herramientas Livia Labate, Estados Unidos
negocio realmente puede marcar la diferencia! repensar cómo valor Mateo Milán, Canadá
para diseñar negocios
Anders Sundelin, Suecia
se genera y para quien, y jugar bajo el La innovación del modelo de negocio es uno de los

entonces negocio Las plataformas multifacéticas son bastante

capó de
Encuentro que aunque la
modelo de innovación sencillas a nivel de modelo de negocio; la MENOS UTILIZADO
mayoría de los gerentes dificultad viene en la ejecución: atraer al "lado
el motor de una & mas poderoso
es el primer ministro
entender la estrategia
subsidiado", fijación de precios en ambos lados, organización. formas de generar un crecimiento sostenible de 261
herramienta para organizar, integración vertical u horizontal, cómo cambiar
Michael Anton Dila, Canadá los beneficios, el desarrollo económico y crear

conceptos, ellos
comunicarse, y
el modelo de negocios de acuerdo con el nuevos 'mercados' e 'industrias'.

tiene dificultades tamaño del mercado en cada lado. Deborah Mills-Scofield, Estados Unidos
implementar eso Hampus Jakobsson, Suecia Haymiles de modelos de
para aplicar estos negocio a investigarY muchos
Nuevo pensamiento.
conceptos en su Nabil Harfoush, Canadá miles de personas
modelo de negocio interesadasen ellos.
nivel de la innovación Steven Devijver, Bélgica
organización. Me interesa saber cómo las personas están combinacreatividad
sin embargo, las discusiones sobre los modelos
integrando ideas tecnológicas en sus modelos con unestructurado
Acercarse-lo mejor
de negocios conectan los conceptos de alto nivel La simplicidad es muy importante para explicar
usando Canvas. Hemos explorado agregarlo como
con la toma de decisiones del día a día. Es un los patrones y desencadenar la participación de
de ambos mundos.
una capa separada (por encima o por debajo de lo
gran término medio. los no profesionales en la innovación empresarial.
financiero), pero ahora nos hemos decidido por
Ziv Baida, Países Bajos
Bill Welter, Estados Unidos integrarlo como notas en cada una de las 9 áreas

clave. A partir de esto, damos un paso atrás y

Gertjan Verstoep, Países Bajos

desarrollamos un plan tecnológico integrado

separado.

Rob Manson, Australia

panorama
Esperamos haberle mostrado cómo los visionarios, los revolucionarios y los
desafiantes pueden abordar el tema vital de los modelos de negocios. Esperamos
haberle proporcionado el lenguaje, las herramientas y técnicas, y el enfoque
dinámico necesario para diseñar nuevos modelos innovadores y competitivos. Pero
queda mucho por decir. Así que aquí tocamos cinco temas, cada uno de los cuales
bien podría merecer su propio libro.

El primero examina los modelos comerciales más allá de las ganancias: cómo Canvas
puede impulsar la innovación del modelo comercial en los sectores público y sin fines de
lucro. El segundo sugiere cómo el diseño de modelos de negocios asistidos por
computadora podría aprovechar el enfoque basado en papel y permitir la manipulación
compleja de los elementos del modelo de negocios. El tercero analiza la relación entre los
modelos de negocio y los planes de negocio. El cuarto aborda los problemas que surgen al
implementar modelos comerciales en organizaciones nuevas o existentes. El tema final
examina cómo lograr mejor el modelo de negocio y la alineación de TI.
 Modelos de negocio más allá de las ganancias

La aplicación del Canvas no se limita de ninguna manera a las corporaciones con fines de lucro. Los donantes de Oxfam, una gran organización sin fines de lucro del Reino Unido, ayudan

Puede aplicar fácilmente la técnica a organizaciones sin fines de lucro, organizaciones benéficas, a financiar sus esfuerzos para acabar con la pobreza y la injusticia social. Los terceros rara

entidades del sector público y empresas sociales con fines de lucro. vez esperan recibir beneficios económicos directos del intercambio, a diferencia de los

Toda organización tiene un modelo de negocio, incluso si la palabra “negocio” anunciantes, que participan en modelos comerciales con fines de lucro que también

no se usa como descriptor. Para sobrevivir, cada organización que crea y entrega cuentan con financiamiento de terceros.

valor debe generar suficientes ingresos para cubrir sus gastos. Por lo tanto, tiene Un riesgo del modelo de empresa de terceros es que los incentivos de creación

un modelo de negocio. La diferencia es simplemente una cuestión de enfoque: el de valor pueden desalinearse. El tercero financiador se convierte en el principal

objetivo de la empresa con fines de lucro es maximizar las ganancias, mientras que “cliente”, por así decirlo, mientras que el destinatario se convierte en un mero

las organizaciones analizadas en las siguientes páginas tienen misiones no receptor. Dado que la existencia misma de la empresa depende de las

financieras sólidas centradas en la ecología, las causas sociales y los mandatos de contribuciones, el incentivo para crear valor para los donantes puede ser más

servicio público. Encontramos útil la sugerencia del empresario Tim Clark de que el fuerte que el incentivo para crear valor para los receptores.

término “modelo empresarial” se aplique a tales organizaciones. Todo esto no quiere decir que los modelos empresariales financiados por

Distinguimos entre dos categorías de modelos más allá de las ganancias: terceros sean malos y los modelos comerciales financiados por receptores sean

modelos empresariales financiados por terceros (p. ej., filantropía, organizaciones buenos. La venta comercial convencional de productos y servicios no siempre

264 benéficas, gobierno) y los llamados modelos comerciales de triple resultado con funciona: la educación, la salud y los servicios públicos son ejemplos claros. No

una fuerte misión ecológica y/o social (“triple resultado final” se refiere a la práctica hay respuestas simples a las preguntas que plantean los modelos empresariales

de contabilizar los costos ambientales y sociales, así como los financieros). Es financiados por terceros y los riesgos resultantes de incentivos desalineados.

principalmente la fuente de ingresos lo que distingue a estos dos, pero como Debemos explorar qué modelos tienen sentido y luego esforzarnos por diseñar

consecuencia directa, tienen dos patrones de modelo de negocio e impulsores muy soluciones óptimas.

diferentes. Muchas organizaciones están experimentando con la combinación de

los dos modelos para aprovechar lo mejor de ambos.

Modelos financiados por terceros

En este tipo de modelo empresarial, el destinatario del producto o servicio no es el

vicepresidente RC CS
pagador. Los productos y servicios los paga un tercero, que puede ser un donante misión "donante"

o el sector público. El tercero paga a la organización para cumplir una misión, que producto o "recipiente"

puede ser de carácter social, ecológico o de servicio público. Por ejemplo, el

Servicio
Ch
gobierno (e indirectamente, los contribuyentes) paga a las escuelas para que

brinden servicios educativos. Igualmente,

R$ gratis

donación
 Los aldeanos de Bangladesh eran demasiado pobres
para pagar teléfonos, por lo que Grameenphone se
asoció con Grameen Bank, la institución de
microfinanzas, para proporcionar a las mujeres
locales micropréstamos para comprar teléfonos Resolver los grandes problemas de
móviles. Las mujeres vendieron servicios de llamadas

nuestra generación requiere nuevos y

en sus aldeas, pagaron los préstamos, obtuvieron
ingresos y, por lo tanto, mejoraron su estatus social.

audaces modelos de negocio

Modelos de negocio de triple resultado

KP ka vicepresidente RC CS Anteriormente compartimos la historia de cómo Iqbal Quadir, un banquero de

administrar inversiones en Nueva York, se dispuso a construir Grameenphone. Su objetivo era

la red

banco gramo ingreso teléfono del pueblo brindar acceso universal a los servicios de telecomunicaciones en áreas rurales
oportunidad señoras
la red
consorcio
(telenor) CR móvil
Ch aldeanos
remotas de su país de origen, Bangladesh. Logró su objetivo con un modelo con
comunicación banco gramo
la red
fines de lucro que tuvo un impacto profundo y positivo en las zonas rurales de
teléfono del pueblo
señoras
Bangladesh. Grameenphone finalmente proporcionó a más de 200 000 mujeres en

C$ R$ áreas rurales oportunidades de obtener ingresos, mejoró su estatus social, conectó

la red ingresos por comunicacion 60 000 aldeas a una red de telefonía móvil, llegó a 100 millones de personas, 265
obtuvo ganancias y se convirtió en el mayor contribuyente del gobierno de
costos sociales y ambientales beneficios sociales y ambientales
Bangladesh.
"acceso universal"
ingresos para mujeres y
mejor estatus social Para dar cabida a los modelos comerciales de triple resultado, podemos

ampliar el lienzo con bloques que ilustren dos resultados: (1) los costos

sociales y ambientales de un modelo comercial (es decir, su impacto

negativo) y (2) los beneficios sociales y ambientales de un negocio modelo

(es decir, su impacto positivo). Así como las ganancias aumentan al

minimizar los costos financieros y maximizar los ingresos, el modelo de

Grameenphone fue más allá de establecer un triple resultado busca minimizar los impactos sociales y ambientales
acceso casi universal al servicio telefónico y
obtener ganancias. También tuvo un impacto negativos y maximizar los positivos.
social sustancial al proporcionar a las “damas
telefónicas del pueblo” oportunidades de
ingresos y un mejor estatus social.
 Diseño de modelo de negocio asistido por computadora

Mike, un analista de negocios sénior de un gran grupo financiero, concluye el El soporte podría facilitar mucho la creación, el almacenamiento, la manipulación,

primero de un taller de dos días que está facilitando con un grupo de 24 ejecutivos. el seguimiento y la comunicación de modelos comerciales. Tal apoyo parecería ser

Recopila los prototipos de modelos de negocios y las ideas que los participantes casi un requisito para trabajar en colaboración en modelos comerciales con

dibujaron en grandes carteles de Canvas y se apresura a ir a su oficina. equipos geográficamente dispares.

Allí, Mike y su equipo ingresan las ideas en un programa colaborativo de ¿No parece extraño que podamos diseñar, simular y construir aviones o

diseño de modelo de negocio asistido por computadora para desarrollar aún desarrollar software en todos los continentes y, sin embargo, no podemos

más los prototipos. Otros analistas comerciales que trabajan en el extranjero manipular modelos comerciales de gran valor fuera de la sala de juntas y sin papel

agregan estimaciones de costos de recursos y actividades, así como cálculos de ni lápiz? Es hora de llevar la velocidad y la potencia de los microprocesadores al

flujos de ingresos potenciales. Luego, el software escupe cuatro escenarios desarrollo y la gestión de nuevos modelos de negocio. Inventar modelos de

financieros diferentes, con datos de modelos de negocios y diagramas de negocios innovadores ciertamente requiere creatividad humana, pero los sistemas

prototipos para cada uno trazados en carteles grandes. A la mañana siguiente, asistidos por computadora podrían ayudarnos a manipular los modelos de

Mike presenta los resultados a los ejecutivos, quienes se han reunido para el negocios de formas más sofisticadas y complejas.

segundo día de su taller para analizar los posibles riesgos y beneficios de cada Un ejemplo del campo de la arquitectura es útil para ilustrar el poder del

prototipo. diseño asistido por computadora. En la década de 1980, los llamados

266 Este escenario aún no describe la realidad, pero pronto lo hará. Un lienzo sistemas de diseño asistido por computadora (CAD) comenzaron a ser más

de modelo de negocio impreso en un póster grande y una caja grande de asequibles y lentamente fueron adoptados por las empresas de arquitectura.

notas Post-it™ siguen siendo las mejores herramientas para estimular la CAD facilitó y abarató para los arquitectos la creación de modelos y

creatividad y generar ideas innovadoras de modelo de negocio. Pero este prototipos tridimensionales. Aportaron velocidad, integración, colaboración

enfoque basado en papel podría extenderse con la ayuda de computadoras. mejorada, simulación y mejor planificación a las prácticas de arquitectura. Se

Convertir un modelo de negocio prototipo en una hoja de cálculo requiere eliminaron las tareas manuales engorrosas, como el redibujado constante y

mucho tiempo y cada cambio en el prototipo generalmente requiere una el intercambio de planos, y todo un nuevo mundo de oportunidades, como la

modificación manual de la hoja de cálculo. Un sistema asistido por computadora exploración visual 3D rápida y la creación de prototipos. Abrió. Hoy en día, los

podría hacer esto automáticamente y hacer posibles simulaciones de modelos de bocetos en papel y CAD coexisten felizmente, cada método conserva sus

negocios completas y rápidas como un rayo. Además, la computadora propias fortalezas y debilidades.

Prototipo de un editor de modelo de negocio

asistido por computadora: [Link]
 También en el ámbito de los modelos de negocios, los sistemas asistidos por Una historia de patrones de modelos de negocios y bloques de construcción listos para

computadora podrían hacer que muchas tareas sean más fáciles y rápidas, al tiempo que usar permiten el desarrollo y la gestión de modelos de negocios distribuidos, simulan

revelan oportunidades aún no vistas. Como mínimo, los sistemas CAD podrían ayudar a modelos o se integran con otros sistemas empresariales (por ejemplo, ERP o gestión de

visualizar, almacenar, manipular, rastrear, anotar y comunicar modelos comerciales. Las procesos de negocios).

funciones más complejas implicarían manipular capas o versiones de modelos de Es probable que los sistemas de diseño de modelos comerciales asistidos por computadora

negocios, o mover elementos de modelos de negocios dinámicamente y evaluar el evolucionen al ritmo de las mejoras de la interfaz. La manipulación de modelos comerciales en

impacto en tiempo real. Los sistemas sofisticados pueden facilitar la crítica del modelo de pantallas táctiles del tamaño de una pared acercaría el diseño asistido por computadora al enfoque

negocio, proporcionar un repositorio intuitivo basado en papel y mejoraría la facilidad de uso.

En papel asistido por computadora

• Los lienzos en papel o en póster se pueden crear y usar Modelos de negocio fáciles de crear, almacenar, manipular y rastrear 267
fácilmente en casi cualquier lugar • Habilitar la colaboración remota
• Los lienzos en papel y en póster imponen pocas barreras: no es • Simulaciones financieras, de otro tipo, rápidas y completas
Ventajas

necesario aprender una aplicación informática específica • Proporcionar orientación para el diseño de modelos comerciales (sistemas

• Muy intuitivo y atractivo en entornos grupales de crítica, base de datos de modelos comerciales, ideas de patrones,

• Fomenta la creatividad, estimula la ideación cuando se usa en grandes superficies mecanismos de control)

• Bocetos en servilletas para dibujar, comprender o explicar • Diseño de modelo de negocio colaborativo con equipos remotos
Aplicaciones

modelos de negocios • Manipulaciones complejas de modelos de negocios (navegación, capas de

• Sesiones colaborativas de intercambio de ideas para desarrollar ideas modelos de negocios, modelos de fusión)

de modelos de negocio • Análisis exhaustivo y profundo

• Evaluación colaborativa de modelos de negocio
 Modelos de Negocios y Planes de Negocios

El propósito de un plan de negocios es describir y comunicar un proyecto con o sin Análisis financiero

fines de lucro y cómo se puede implementar, ya sea dentro o fuera de una Este es tradicionalmente un componente importante del plan de negocios que

organización. La motivación detrás del plan de negocios puede ser “vender” un atrae mucha atención. Puede hacer cálculos pro forma basados en sus Canvas

proyecto, ya sea a inversionistas potenciales o partes interesadas internas de la Building Blocks y estimar cuántos clientes se pueden adquirir. Incluya elementos

organización. Un plan de negocios también puede servir como una guía de como análisis de punto de equilibrio, escenarios de ventas y costos operativos.

implementación. Canvas también puede ayudar con los cálculos de gastos de capital y otras

De hecho, el trabajo que puede haber realizado al diseñar y pensar en su estimaciones de costos de implementación. Las proyecciones de costos totales,

propio modelo de negocios es la base perfecta para escribir un plan de negocios ingresos y flujo de efectivo determinan sus requisitos de financiamiento.

sólido. Sugerimos dar a los planes de negocios una estructura de cinco secciones: el

equipo, el modelo de negocios, el análisis financiero, el entorno externo, la hoja de

ruta de implementación y el análisis de riesgos. Ambiente externo

Esta sección del plan de negocios describe cómo se posiciona su modelo de

El equipo negocios con respecto al entorno externo. Las cuatro fuerzas externas

Un elemento del plan de negocios que los capitalistas de riesgo enfatizan cubiertas anteriormente (ver p. 201) proporcionan la base para esta

268 particularmente es el equipo de gestión. ¿El equipo tiene la experiencia, los descripción. Resuma las ventajas competitivas de su modelo de negocio.

conocimientos y las conexiones suficientes para lograr lo que proponen? ¿Los

miembros tienen antecedentes exitosos? Destaca por qué tu equipo es el Hoja de ruta de implementación

adecuado para construir y ejecutar con éxito el modelo de negocio que Esta sección le muestra al lector lo que se necesitará para implementar su

propones. modelo de negocio y cómo lo hará. Incluya un resumen de todos los

proyectos y los hitos generales. Resuma la agenda de implementación con

El modelo de negocio una hoja de ruta del proyecto que incluya diagramas de Gantt. Los proyectos

Esta sección muestra el atractivo del modelo de negocio. Utilice el lienzo se pueden derivar directamente de su lienzo.

para proporcionar a los lectores un retrato visual inmediato de su modelo.

Lo ideal es ilustrar los elementos con dibujos. Luego, describa la propuesta Análisis de riesgo

de valor, muestre evidencia de la necesidad del cliente y explique cómo Para terminar, describa los factores limitantes y los obstáculos, así como los

llegará al mercado. Usa historias. Resalte el atractivo de sus segmentos factores críticos de éxito. Estos se pueden derivar de un análisis DAFO de su

objetivo para despertar el interés del lector. Finalmente, describa los modelo de negocio (consulte la página 216).

recursos y actividades clave necesarios para construir y ejecutar el modelo

de negocio.
 PLAN DE NEGOCIOS

resumen ejecutivo
KP ka vicepresidente RC CS el equipo
• Perfil de gestión
• Por qué somos un equipo ganador

CR Ch el modelo de negocio
• Visión, Misión y Valores
• Cómo funciona nuestro modelo de negocio

• Propuesta de valor
C$ R$ • Objetivos de mercado

• Plan de marketing
• Recursos y actividades clave

análisis financiero
• Punto de equilibrio de analisis

• Escenarios y Proyecciones de Ventas

hojas de cálculo financieras
• Gastos de capital
• Costos de operacion
• Requisitos de financiación 269
ambiente externo
• La economía
Análisis ambiental • Análisis de mercado y tendencias clave
• Análisis de la competencia

• Ventajas Competitivas de Nuestro Modelo de Negocio

hoja de ruta de implementación

• Proyectos
hoja de ruta de implementación
• Hitos
• Mapa vial
análisis de riesgo
• Factores limitantes y obstáculos
Análisis DAFO e incertidumbre
• Factores críticos del éxito
• Riesgos y contramedidas específicos

conclusión
Anexos
 Implementación de Modelos de Negocio en las Organizaciones

Hemos presentado los fundamentos de la innovación de modelos de Procesos

negocios, explicado la dinámica de diferentes patrones y esbozado técnicas Cada modelo de negocio demanda procesos diferentes. Las operaciones que se ejecutan

para inventar y diseñar modelos. Naturalmente, hay mucho más que decir bajo un modelo comercial de bajo costo deben ser eficientes y altamente automatizadas.

sobre la implementación que es fundamental para el éxito de un modelo Si el modelo exige vender máquinas de alto valor, los procesos de calidad deben ser

de negocio. excepcionalmente rigurosos.

Ya hemos abordado la cuestión de cómo administrar múltiples modelos

de negocios (consulte la página 232). Ahora pasemos a otro aspecto de la Recompensas

implementación: convertir su modelo de negocio en una empresa sostenible Diferentes modelos de negocios requieren diferentes sistemas de recompensa. Un sistema

o implementarlo en una organización existente. Para ilustrar, hemos de recompensas debe usar incentivos apropiados para motivar a los trabajadores a hacer

combinado el lienzo con el modelo estrella de Jay Galbraith para sugerir las cosas correctas. ¿Su modelo requiere una fuerza de ventas directa para adquirir nuevos

aspectos del diseño organizacional que quizás desee considerar al ejecutar clientes? Entonces su sistema de recompensas debe estar altamente orientado al

un modelo de negocios. desempeño. ¿Su modelo depende en gran medida de la satisfacción del cliente? Entonces

Galbraith especifica cinco áreas que deben estar alineadas en una su sistema de recompensas debe reflejar ese compromiso.

organización: estrategia, estructura, procesos, recompensas y personas. Colocamos

270 el modelo de negocio en el medio de la estrella como un "centro de gravedad" que Gente
mantiene unidas las cinco áreas. Ciertos modelos de negocios requieren personas con mentalidades particulares. Por

ejemplo, algunos modelos de negocio exigen mecanismos especialmente empresariales

Estrategia para llevar productos y servicios al mercado. Dichos modelos deben dar a los empleados

La estrategia impulsa el modelo de negocio. ¿Quiere crecer un 20 por ciento en un margen de maniobra significativo, lo que significa contratar librepensadores proactivos

nuevos segmentos de mercado? Entonces eso debería reflejarse en su modelo de pero confiables.

negocio en términos de nuevos segmentos de clientes, canales o actividades clave.

Estructura

Las características de un modelo de negocio determinan la estructura

organizativa óptima para su ejecución. ¿Su modelo de negocio exige una

estructura organizativa altamente centralizada o descentralizada? Si va a

implementar el modelo en un negocio establecido, ¿debería integrarse o

escindirse la nueva operación (consulte la página 233)?

 Dirección

¿Cuáles son sus objetivos estratégicos?

¿Cómo impulsan el modelo de negocio?

Habilidades/mentalidad

Energía
¿Qué tipo de personas con qué habilidades
requiere su modelo de negocio? ¿Qué tipo de ¿Qué tipo de estructura organizativa
mentalidad se necesita? requiere su modelo de negocio?

KP ka VsPAGSestrategiaRC CS

Educación físicakoRpor favor Chestructura

C$ R$
271
recompensas procesos

Motivación Información

¿Qué sistema de recompensas requiere su ¿Qué flujos de información, procesos y

modelo de negocio? ¿Cómo puedes motivar a flujos de trabajo requiere su modelo de
tu gente? negocio?
 Alineación de TI con el negocio

Alinear los sistemas de información y los objetivos comerciales es fundamental Los autores Weill y Vitale proponen otra forma interesante de explorar la

para el éxito de una empresa. Los directores ejecutivos preguntan a sus alineación de TI. Emparejan categorías de servicios de infraestructura de TI con

directores de información (CIO): ¿Tenemos la TI adecuada? ¿Como sabemos? modelos comerciales. Weill y Vitale proponen alinear los modelos comerciales con

¿Cómo podemos alinear mejor nuestro negocio con nuestros sistemas la infraestructura de aplicaciones, la gestión de comunicaciones, la gestión de

tecnológicos? datos, la gestión de TI, la seguridad, la arquitectura de TI, la gestión de canales, la

La firma de investigación y asesoría en tecnología de la información Gartner investigación y el desarrollo de TI y la capacitación y educación de TI.

destaca este problema en un informe llamado "Obtención de la TI adecuada: uso

de modelos comerciales". Gartner afirma que Business Model Canvas es una En la página opuesta, reunimos estos elementos en un gráfico
herramienta poderosa que ayuda a los CIO a comprender rápidamente cómo para ayudarlo a plantear algunas preguntas fundamentales sobre la
funciona un negocio sin atascarse en los detalles operativos. Gartner recomienda alineación comercial y de TI.
que los CIO utilicen Business Model Canvas para alinear la TI y los procesos

comerciales clave. Esto les ayuda a alinear las decisiones comerciales y de TI sin

profundizar demasiado en cuestiones tácticas.

Encontramos útil emparejar Canvas con un enfoque de

272 Arquitectura Empresarial. Muchos de los diversos conceptos de

arquitectura empresarial describen la empresa desde tres

perspectivas: la perspectiva empresarial, la perspectiva de las

aplicaciones y la perspectiva tecnológica. Recomendamos usar Canvas

para guiar la perspectiva comercial y luego alinear el negocio con las

perspectivas de aplicaciones y tecnología.

En la perspectiva de la aplicación, describe la cartera de aplicaciones que

aprovechan los aspectos de su modelo comercial (p. ej., sistemas de

recomendación, aplicaciones de gestión de la cadena de suministro, etc.) y

describe todos los requisitos de información del modelo comercial (p. ej., perfiles

de clientes, almacenamiento, etc.) . En la perspectiva tecnológica, describe la

infraestructura tecnológica que impulsa su modelo de negocio (por ejemplo,

granjas de servidores, sistemas de almacenamiento de datos, etc.).

 KP ka vicepresidente RC CS

CR Ch

C$ R$

estrategia

modelo de negocio Negocio

modelos operativos

Aplicaciones
¿Cómo puede TI respaldar los procesos y flujos de ¿En qué parte de mi modelo de negocio la 273
trabajo requeridos por mis modelos de negocio? seguridad juega un papel importante y
cómo influye eso en mi TI?
Tecnología
¿Qué información necesito capturar, almacenar, ¿Necesito invertir en capacitación y educación
compartir y administrar para mejorar mi en TI para aprovechar mi modelo de negocio?
modelo de negocio?

¿Cómo aprovecha mi cartera de ¿Podrían las inversiones en investigación y

aplicaciones la dinámica específica de desarrollo de TI mejorar mi modelo de
mi modelo de negocio? negocio en el futuro?

¿Cómo limitarán o aprovecharán mi modelo de

negocio la arquitectura de TI, los estándares y las

opciones de interfaz?

¿Qué infraestructura tecnológica se requiere

y es crucial para el éxito de mi modelo de
negocio (por ejemplo, granjas de servidores,
comunicaciones, etc.)?
 Contexto INNOVANDO audiencia clave
el modelo
Donde
2004:Alexander Osterwalder completa un visionario y
Ph.D. disertación sobre el tema de la
Alexander e Yves decidenno pueden escribir
cambio de juego
innovación del modelo de negocio con el un libro de forma creíble sobre la emprendedores /
profesor Yves Pigneur en hEC Lausanne, innovación del modelo de negocio sin un

modelo de negocio innovador. Se deshacen

consultores /
Suiza. Avance rápido.2006:El enfoque
ejecutivos

Hice esto
de las editoriales y lanzan el centro, una
descrito en la disertación comienza a
plataforma en línea para compartir sus escritos
aplicarse en todo el mundo basado en el
desde el primer día. Cualquier persona
blog de modelos de negocios de
interesada en el tema puede unirse a la

Alexander, especialmente en empresas plataforma por una tarifa (inicialmente US $

LIBRO
como 3M, Ericsson, Deloitte y Telenor. 24, que se eleva gradualmente a US $ 243 para

Durante un taller en los Países Bajos, mantener la plataforma exclusiva). Que esta y

otras fuentes de ingresos innovadoras

Patrick van der Pijl pregunta“¿Por qué no
financien la producción de libros por
hay ningún libro que acompañe al
adelantado también es una innovación. Rompe

VENIR
método? Alexander e Yves aceptan el
el formato de los libros de estrategia y gestión

desafí[Link], ¿cómo destacar en un convencionales para crear más valor para los

mercado en el que cada año se publican lectores: es una creación conjunta muy visual y

innumerables libros de estrategia y se complementa con ejercicios y consejos

274
prácticos.
gestión?

¿DESDE?
Traducido del inglés al español - [Link]

HECHO EN. . .
Escrito:Lausana, CH
Diseñado:Londres, Reino Unido
proceso
El equipo central, formado por Alexander, Yves y Patrick, inicia el proyecto con una serie de
herramientas utilizadas
estrategia:
• Escaneo del medio ambiente
los números
9
años de
1,360
comentarios
Editado:Portland, Estados Unidos reuniones para esbozar el modelo comercial del libro. Se lanza The Hub para co-crear el • Esquema de modelo de negocios investigación

45
Fotografiado:Toronto, California libro con profesionales de la innovación de modelos de negocios en todo el mundo. El y practica
• Mapa de empatía del

470
producido:Ámsterdam, Países Bajos director creativo Alan Smith de The Movement se entera del proyecto y apoya a su

empresa. Finalmente, Tim Clark, miembro de Hub, se une al equipo central después de
cliente contenidos e i+d: los paises
Eventos:Ámsterdam y Toronto
reconocer la necesidad de un editor. El grupo lo completa JAM, una empresa que utiliza el • Perspectivas del cliente coautores
pensamiento visual para resolver problemas empresariales. Se inicia un ciclo de
137,757
19
• Estudios de caso
compromiso para enviar nuevos "fragmentos" de contenido a la comunidad de Hub para

recibir comentarios y contribuciones. La escritura del libro se vuelve completamente

proceso abierto: vistas del método
en línea antes
trozos de libro
transparente. El contenido, el diseño, las ilustraciones y la estructura se comparten • Plataforma en línea publicación de libros

8
constantemente y se comentan minuciosamente entre los miembros del Hub en todo el
• Co-Creación
mundo. El equipo central responde a cada comentario e integra los comentarios en el libro
• Acceso a obra inconclusa 13.18
y el diseño. Se organiza un "lanzamiento suave" del libro en Ámsterdam, Países Bajos, para prototipos
GB de contenido
que los miembros del Centro puedan reunirse en persona y compartir sus experiencias con • Comentarios y
la innovación del modelo de negocio. Esbozar los modelos comerciales de los participantes

con JAM se convierte en el ejercicio central del día. Doscientos especiales limitados
opiniones diseño: 200 28,456
• Tableros de proceso de copias de un
Notas Post-it™ usadas

275
desordenado

(inconcluso e wr diseño abierto

4,000+
impresión de prueba

por Fisheye M los maquetas

alización 77 horas de trabajo

521
foro
racionar
discusiones

7
fotos

llamadas
 referencias
Boland, Richard Jr. y Collopy, [Link] como diseñar. Markides, Constantinos [Link] de cambio de juego: cómo crear un

stanford: libros de negocios de stanford. 2004. nuevo espacio de mercado en industrias establecidas rompiendo las reglas.

San Francisco: Jossey-Bass. 2008.

Buxton, [Link] la experiencia del usuario, obtener el diseño correcto

y el diseño [Link] York: Elsevier. 2007. Medina, [Link] del cerebro: 12 principios para sobrevivir y prosperar en el

trabajo, el hogar y la [Link]: Prensa de pera. 2009.

Denning, [Link] guía del líder para contar historias: dominar el arte y

la disciplina de la narrativa empresarial. Moggridge, [Link]ño de [Link]:

San Francisco: Jossey-Bass. 2005. MIT Press. 2007.

Galbraith, Jay [Link]ño de Organizaciones [Link]: o'reilly, Charles A., III y Michael L. Tushman. “La organización
Addison Wesley. 1973. Ambi-diestra.”Revisión de negocios de Harvard82, núm. 4 (abril

de 2004): 74–81.
Goodwin, [Link]ño para la era digital: cómo crear productos y

servicios centrados en el ser [Link] York: John Wiley & sons, Pillkahn, [Link] de tendencias y escenarios como herramientas para el

Inc. 2009. desarrollo de [Link] York: John Wiley & sons, Inc. 2008.

Harrison, [Link]: cómo encontrar su próxima gran idea. rosa, daniel [Link] mente completamente nueva: por qué los cerebros

Cincinnati: Cómo Libros. 2006. derechos gobernarán el [Link] York: Riverhead Trade. 2006.
276
Heath, Chip y Heath, [Link] to Stick: por qué algunas ideas Porter, [Link] Competitiva: Técnicas para Analizar
sobreviven y otras [Link] York: Random House. 2007. Industrias y [Link] York: Prensa libre. 1980.

Hunter, Richard y McDonald, Mark, "Obtención de la TI adecuada: uso de deambula, [Link] reverso de la servilleta: resolución de problemas y venta

modelos de negocio".Informe de firma de Gartner EXP CIO, octubre de de ideas con imá[Link] York: Cartera de tapa dura. 2008.

2007.
Schrage, [Link] serio: cómo las mejores empresas del mundo

Kelley, Tom, et. [Link] arte de la innovación: lecciones de creatividad de simulan para [Link]: Prensa de la escuela de negocios de

IDEO, la firma de diseño líder en Estados [Link] York: Negocios de Harvard. 1999.

Broadway. 2001.
Schwarz, [Link] arte de la visión a largo plazo: planificación para el
Kelley, [Link] diez caras de la innovación: estrategias para aumentar la futuro en un mundo [Link] York: Divisa Doubleday. 1996.
[Link] York: Perfil empresarial. 2008.
Weill, Peter y Vitale, [Link] to Space: Migración a modelos de comercio

Kim, W. Chan y Mauborgne, René[Link] del océano azul: cómo crear un electró[Link]ón:Prensa de la escuela de negocios de Harvard. 2001.

espacio de mercado sin competencia y hacer que la competencia sea irrelevante.

Boston: Prensa de la escuela de negocios de Harvard. 2005.

respuesta del mercado Todavía silencio en la casa este domingo por la Acabo de recibir mi

mañana. Disfrutando de un capuchino y copia de Business Model

leyendo Business Model Generation. Generación - apariencia

La respuesta del mercado aGeneración de modelos de negocioha sido
@hvandenbergh ser tan hermoso
sumamente gratificante. La primera tirada de 5.000 libros se agotó en dos
hecho como es útil. ¡Felicitaciones!
meses, sin presupuesto de marketing y sin el apoyo de una editorial @francoisnel
tradicional. Las noticias sobre el libro se difunden exclusivamente de boca Ahora tengo un dilema: ponerme al día

con la lectura en clase o divertirme con

en boca, blogs, sitios web, correo electrónico y Twitter. Lo más gratificante
Business Model Generation de @business_design ¡Estoy IMPRESIONADO
de todo, las reuniones locales, donde los lectores y los seguidores de Hub se
@business_design... por las cosas que aprendí de #bmgen! ¡No
reunían para discutirGeneración de modelo de negociocontenido, formado
@vshamanov puedo agradecerles lo suficiente por
espontáneamente en todo el mundo.
escribirlo!

@will_lam
Acabo de recibir mi copia de Business

Model Generation de @business_design

diseñado por @thinksmith Aún más Está leyendo Business Model

hermoso de lo que imaginaba #bmgen Generation... ¡Este es quizás el

@remarkk libro más ingenioso e innovador

que he leído!

#bmgen
¡Emoción! ¡Llegó el libro Generación de @jhemlig
Modelos de Negocio! Va a ser un "fin de dirigiéndose a #ftjco para visitar @ryantaylor

semana de lectura", ¡lo siento cariño! y tomar prestada su copia de #bmgen

noche todo alrededor! ¡Estoy tan enamorada de mi copia!

@business_design Tres
Que
uso efectivo de "Negocios
@ev

o escribo por todas partes

pero es demasiado hermoso

nk necesito 2 copias.
 Sólo
tiene

mi
copia de

Negocio
Modelo

Generacion.. Leer
¡¡Demasiado bueno!! Business Model Generation de Alex

La nueva era Osterwalder e Yves Pigneur: el mejor libro

de la innovación en la escritura de libros de gestión en mucho tiempo

Fue increíble experimentar a más de 40 personas
@Neerumarya @JoostC
que adoptaron el pensamiento de generación de
El libro Business Model Generation aportará
modelos de negocios en Toronto
mucha más profundidad a las discusiones
# bmgento - ¡Esta ciudad está explotando!
Acabo de recibir mi copia del libro actuales, a menudo superficiales, de BM.
Tu gran experimento acaba de llegar a

Japón. Primera edición de "Generación

@davidfeldt
'Generación de modelos de negocio'. Es #bmgen [Link]
imprescindible para los empresarios que @provincia de Modelos de Negocio". Libro práctico

piensan fuera de la caja. electrizante.

@Peter_Engel @CoCreatr
Leyendo Business Model Generation durante

278 una cena solitaria en Londres. El libro está

La generación de modelos de negocios es exquisitamente diseñado. Una vez que lo ves, ¡Llegó My Business Model Generation

realmente un libro impresionante. Sintiéndome no hay vuelta atrás. de @business_design & Yves Pigneur!

como un niño en Navidad con él en mis manos. @roryoconnor Tan increíble haber sido una parte
¿Soy yo o todos en Toronto están PEQUEÑA.
#bmgen
comprando una copia de Business @jaygoldman
@mrchrisadams
Model Generation? #bmgen
Emocionada de haber participado en el
@William
libro Generación de Modelos de

mi edición de [Link] Negocio. Ya publicado!! @thinksmith @business_design @

. ¡ha llegado [Link]! @pvanabbema patrickpijl Chicos, ¡estoy feliz! Loco.

¡Este es el mejor libro de negocios de todos los Qué maravilloso resultado.

tiempos! ¡GUAU! #bmgen @dulk

@snuikas mareado como un niño pequeño. Acabo de

recibir mi copia de Business Model Generation

[Link] impresionante diseño

Tengo en mis manos el libro #bmgen hace

de libro.
unos días, ¡muy bueno! ¡Buen trabajo,

@santiago_rdm @business_design, @thinksmith et al!

@evangineer
 Producción y Logística Diferenciación Comunidad Compradores

Cualquier cosa más allá de la creación de Un formato, un modelo de negocio y una historia El libro está co-creado con profesionales de Los clientes que pagan no son solo lectores,
contenido se subcontrata a proveedores de completamente diferentes para el libro hacen que se todo el mundo que se sienten dueños sino también co-creadores y empresas que
servicios fácilmente disponibles. destaque en un mercado abarrotado. gracias a la atribución como coautores quieren libros personalizados para sus
contribuyentes. empleados y clientes.

KP ka contenido
vicepresidente RC CS
producción
gestión de concentrador modelo de negocio
. com
marketing de guerrilla
y el boca a boca evento de modelo de negocio,
el movimiento (diseño) visuales, prácticos y Ámsterdam
logística y hermoso manual visionarios, juego
plataforma de navegación Envío para modelo de negocio
cambiadores, y
innovadores
retadores
[Link]
co-creación de un
empresarios,

CR Ch
logística de terceros
superventas potencial
ejecutivos,
empresa consultores,
libros personalizados para académica
editores empresas y sus
miembros del centro

clientes empresas
boca a boca
blog y visibilidad en (1) modelo de negocio
La web generació[Link]

centro de modelo de negocio (2) [Link]

poderosa metodología (3) librerías
intermediación
a través de
editores

C$ diseño R$ cuotas de membresía del centro

ventas anticipadas y posteriores a la publicación

producción de contenido
Sección de lienzo de regalo GRATIS
impresión
Tarifas para versiones personalizadas
distribución
regalías de los editores

el lienzo de Alcanzar

Una combinación de canales directos e

Ingresos

El libro se financió mediante ventas

modelo de negocio indirectos y un enfoque por etapas optimiza el anticipadas y tarifas pagadas por los co-

Generacion
alcance y los márgenes. La historia del libro se creadores. Los ingresos adicionales provienen
presta bien para el marketing viral y la de versiones personalizadas para empresas y
promoción de boca en boca. sus clientes.
Alex osterwalder, Autor
El Dr. Osterwalder es autor, orador y asesor sobre el tema de la innovación del modelo de

negocio. su enfoque práctico para el diseño de modelos comerciales innovadores,

desarrollado junto con el Dr. Yves Pigneur, se practica en múltiples industrias en todo el

mundo por compañías como 3M, Ericsson, Capgemini, Deloitte, Telenor y muchas otras.

Anteriormente, ayudó a crear y vender una empresa de consultoría estratégica, participó

en el desarrollo de una organización mundial sin fines de lucro con sede en Tailandia que

lucha contra el VIH/SIDA y la malaria, e investigó en la Universidad de Lausana, Suiza.

Yves Pigneur, coautor

El Dr. Pigneur ha sido profesor de Sistemas de Información Gerencial en la Universidad de Lausana

desde 1984 y ha sido profesor visitante en la Universidad Estatal de Georgia en Atlanta y en la

Universidad de Columbia Británica en Vancouver. se ha desempeñado como investigador principal

de muchos proyectos de investigación relacionados con el diseño de sistemas de información,

ingeniería de requisitos, gestión de tecnología de la información, innovación y comercio electrónico.

Alan Smith, director creativo

Alan es un pensador a gran escala al que le encantan los detalles. es cofundador de la acertadamente llamada

agencia de cambio: The Movement. Allí trabaja con clientes inspirados para combinar el conocimiento de la

comunidad, la lógica comercial y el pensamiento de diseño. La estrategia, las comunicaciones y los proyectos

interactivos resultantes se sienten como artefactos del futuro, pero siempre se conectan con la gente de hoy.

¿Por qué? Porque diseña como si le importara un carajo: todos los proyectos, todos los días.

tim clark, editor y coautor colaborador

Profesor, escritor y orador en el campo de la iniciativa empresarial, la perspectiva de Tim se basa en su

experiencia en la fundación y venta de una consultoría de investigación de mercados que prestaba servicios a

empresas como [Link], Bertelsmann, General Motors, LVMh y PeopleSoft. El pensamiento de modelo de

negocio es clave para suEmprendimiento para todosenfoque para el aprendizaje personal y profesional, y central

para su trabajo doctoral sobre la portabilidad del modelo de negocio [Link]ón de modelos de

negocioes su cuarto libro.

Patrick van der Pijl, Productor

Patrick van der Pijl es el fundador de Business Models, Inc., una consultora internacional de

modelos de negocios. Patrick ayuda a organizaciones, empresarios y equipos de gestión a

descubrir nuevas formas de hacer negocios mediante la visualización, evaluación e

implementación de nuevos modelos de negocio. Patrick ayuda a los clientes a tener éxito a través

de talleres intensivos, cursos de capacitación y asesoramiento.

Generación de modelos de negocioes un manual práctico e

inspirador para cualquier persona que se esfuerce por mejorar un

Los nuevos modelos de negocio disruptivos son
modelo de negocio o crear uno nuevo.
emblemáticos de nuestra generación.

cambiar la forma de pensar sobre los modelos de negocio

Sin embargo, siguen siendo poco conocidos,
Generación de modelos de negociole enseñará técnicas de
innovación poderosas y prácticas utilizadas hoy en día por
empresas líderes en todo el mundo. Aprenderá cómo
incluso cuando transforman los panoramas
comprender, diseñar e implementar sistemáticamente un nuevo
modelo de negocio, o analizar y renovar uno antiguo. competitivos en todas las industrias. Generación
co-creado por 470 profesionales de la estrategia
de modelos de negociole ofrece herramientas
Generación de modelos de negociopractica lo que predica. En
coautoría con 470 practicantes de Business Model Canvas de
cuarenta y cinco países, el libro fue financiado y producido
poderosas, simples y probadas para
independientemente de la industria editorial tradicional. Cuenta
con un diseño totalmente integrado, visual y reclinable que comprender, diseñar, reelaborar e implementar
permite un uso práctico inmediato.

diseñado para hacedores

modelos comerciales.
Generación de modelos de negocioes para aquellos que están listos
para abandonar el pensamiento obsoleto y adoptar modelos nuevos

e innovadores de creación de valor: ejecutivos, consultores,

empresarios y líderes de todas las organizaciones.

$34,95 EE. UU./$41,95 CAN