CASO Matrix
• Claudia Sánchez quiere modificar radicalmente la relación de la empresa con
sus empleados. Como presidenta, desea reformar la estructura organizacional
de la empresa para transformarla en una empresa más ágil, dinámica y
competitiva. Como parte de esa transformación, quiere modificar la actitud de
las personas hacia la empresa. Eso implica cambiar los papeles que
desempeñan. Si usted fuera la presidenta, ¿cómo presentaría sus ideas a la
mesa directiva de la empresa?
• Claudia Sánchez sabe que para modificar actitudes en las personas es
necesario que vean y comprendan por qué tienen que cambiar. Matrix quiere
dejar de ser un simple centro de trabajo para convertirse en una organización
de aprendizaje y de oportunidades. Por otro lado, quiere que las personas se
transformen de empleados y trabajadores a colaboradores y socios de la
empresa. Finalmente, modificar la conducta humana no es tarea fácil. ¿Cómo
puede Claudia concretar su plan?
Inga. M.A. Delmy Valiente
• Claudia Sánchez necesita definir motivadores para incentivar cambios
de conducta con objeto de tener una organización dinámica y
competitiva. Para esto, pretende convocar a una reunión de la mesa
directiva con el fi n de presentar un plan de recompensas. ¿Cómo
puede elaborar ese plan?
Inga. M.A. Delmy Valiente
Caso 2. El desafío de Bruno
• El mayor desafío de Guillermo Bruno, gerente de RH de Brenante, es
transformar su empresa en el mejor lugar para trabajar. Para esto,
Bruno sabe que necesita actuar en tres frentes. El primer frente está
relacionado con la empresa: mejorar la estructura organizacional y
rediseñar el trabajo de manera creativa e innovadora mediante
equipos. El segundo frente es renovar y revitalizar la cultura de la
organización para promover un clima democrático y participativo en
la empresa. El tercer y último frente se relaciona con las personas:
capacitarlas para que adquieran nuevas habilidades, competencias y
actitudes para que su comportamiento se vuelva más social, creativo
e innovador. ¿Por dónde deberá empezar Guillermo Bruno?
Inga. M.A. Delmy Valiente
• A Guillermo Bruno le pareció mejor atacar simultáneamente los tres
frentes de acción. Esto significa hacer transformaciones en la
organización del trabajo, cambios en la cultura y mentalidad de los
gerentes y modificaciones en la cabeza y habilidades de los
empleados. Para realizar esta triple proeza, Bruno necesita contar con
todo el apoyo de la dirección de la empresa. Ese apoyo es
imprescindible para realizar tales modificaciones con éxito. ¿Cómo
puede convencer a la mesa directiva de que su plan mejorará la
empresa?
Inga. M.A. Delmy Valiente
Caso 3 La transformación de los recursos
humanos en Constelación Libra
• Helena González fue recientemente nombrada vicepresidenta de RH
de Constelación Libra, S.A., una importante industria de cosméticos
de Brasil. La dirección de la empresa se ha quejado de que el área de
recursos humanos es extremadamente conservadora y no aporta
nada a los objetivos de la organización. El objetivo principal de Helena
es transformar RH de un área operacional y burocrática a un área
estratégica e innovadora. ¿Cómo puede explicar Helena esta
transformación a la mesa directiva de la empresa?
Inga. M.A. Delmy Valiente
• La primera acción de Helena fue ocuparse de su propio
departamento: revisar y discutir con sus subordinados sobre la
estructura organizacional del área de RH. La departamentalización
funcional del área consistía en cinco departamentos: reclutamiento y
selección, capacitación y desarrollo, remuneración y prestaciones,
relaciones laborales e higiene y seguridad. Cada uno de los
departamentos tenía un gerente especializado que no sabía nada
acerca de los otros departamentos. Helena quiere abolir esas
fronteras internas entre los departamentos y transformarlos en
equipos multifuncionales como se muestra en la fi gura 4.10. ¿Qué
ideas le propondría usted a Helena?
Inga. M.A. Delmy Valiente
Inga. M.A. Delmy Valiente
• La segunda acción que realizó Helena González fue transformar a los
gerentes de departamento en administradores de personas. Además
de los aspectos técnicos del trabajo, los gerentes se encargarán
también de los aspectos humanos. Promover y descentralizar la ARH
en toda la organización. Este proceso de descentralización busca dar
una mayor autonomía a los gerentes en la conducción de sus equipos.
¿Cómo debe Helena transformar gradualmente la ARH en una función
de staff?
Inga. M.A. Delmy Valiente
Caso 4
• Raimundo Correia, director presidente de Metalúrgica Santa Rita, S.A. (Mesarisa), dedicó gran parte del año a
establecer y definir las bases para una política general de la empresa, así como los detalles de las principales
políticas específicas (como política de ventas, política de precios, política de producción, política de inversiones,
política financiera, política de almacén, etc.). En lo referente a la política de recursos humanos, el director
presidente solicitó la asesoría del gerente de recursos humanos, Alberto Oliveira. Raimundo se enteró de que
de todos los recursos de la empresa (recursos físicos, financieros, tecnológicos y de mercadotecnia) los únicos
administrados a nivel general y no al nivel de la dirección son los recursos humanos.
• Raimundo se enteró también de que la Administración de los recursos humanos no era exclusiva de la Gerencia
de Recursos Humanos, sino una responsabilidad de línea y una función de staff. Se enteró además de que, en la
fábrica, a los obreros no calificados se les trataba con un sistema autoritario y rígido (sistema 1).
• A los obreros calificados, los técnicos especializados y los externos por mes se les trataba con un sistema
autoritario benévolo (sistema 2).
• En las oficinas principales de la empresa —donde están las áreas administrativa, financiera y comercial—, los
empleados eran tratados con un sistema nítidamente consultivo (sistema 3).
• El personal de ventas y el personal de procesamiento de datos, así como los gerentes de departamento el trato
que recibían era de sistema participativo grupal (sistema 4) bastante liberal.
• Con todas estas características, Alberto Oliveira trató de demostrarle al director presidente que para establecer
las políticas de RH era imprescindible establecer primero los objetivos que la empresa pretende alcanzar por
medio de sus recursos humanos. Póngase en lugar de Alberto Oliveira y esquematice los objetivos de la ARH en
Mesarisa y, en función de esos objetivos, trace las líneas generales de una política de RH para toda la
organización. Presente además un organigrama del Departamento de RH adecuado para la implementación de
esa política. Inga. M.A. Delmy Valiente
