GESTIÓN DE PROVEEDORES

Importancia de la función de compras en la logística interna de la empresa

Cuando se pregunta acerca de cómo medir la competitividad en una empresa, la respuesta más simple es la de
medir su participación en el mercado.

Uno de los medios para mejorar continuamente la competitividad de una empresa es la de producir a bajos costos
y con alta calidad.

Esta afirmación implica que el sistema de producción debe ser abastecido de insumos que cumplan con las
condiciones de los productos/servicios de los que formarán parte en las condiciones lo más ventajosas posibles.

Un ejemplo, de esto último, lo tenemos a la hora de producir prendas de vestir para fiestas, las telas a adquirir
deben responder a requerimientos de delicadeza, buen gusto, finura y calidad.

De ahí se desprende la importancia de la función de compras en la logística interna de la empresa.

Se reconocen como condiciones ventajosas para la compra, a las siguientes:

- el precio de compra;

- el plazo de pago;

- el plazo de entrega;

- el servicio de posventa que realiza el proveedor al comprador (reposición rápida de piezas defectuosas, servicio
técnico garantizado, asesoramiento);

- la calidad obtenida en lo que se compra, y

- la estabilidad de ese proveedor como tal (ya que sirve de muy poco aprovisionar una empresa con proveedores de
los cuales no se sabe si van a estar funcionando normalmente en el momento de una próxima compra, o de
solicitarles servicio de posventa).

Plan de compras y programa de necesidades

Interacción entre los departamentos de la empresa

Como todas las áreas, Compras no es un compartimiento estanco en la empresa, sino que se relaciona
intensamente con numerosos sectores importantes para el negocio.

En las empresas, el sector de Compras se relaciona con:

La Dirección General, a través de la fijación de políticas generales, procedimientos y análisis de las tendencias y
cambios en el entorno; en lo que involucra a las compras de la empresa.

Producción, a través de información sobre plazos de entrega, costo de materias primas, calidad disponible, fuentes
de aprovisionamiento, para el cumplimiento de los programas productivos del sector.

Finanzas, en la fijación de las políticas financieras con las compras, requerimientos de fondos y presupuesto del
área–

Recepción y almacenes, en la administración de la logística de movimientos y coordinación de necesidades de

espacio, según la planificación de entregas y embarques de mercaderías.

Contabilidad, para el control de inventarios, costeo de materiales y valorizaciones y provisiones de las compras de
bienes y/o servicios ingresados en un período a la empresa.

Planificación de la producción y planificación de compras

El sistema de compras es responsable por la adquisición de todos los recursos que la empresa necesite para
desarrollar sus operaciones. La función de compras es la vinculación entre la empresa y los proveedores.

El planeamiento de compras es el conjunto de planes sistematizados y encaminados a dirigir las compras dentro de
la empresa. Este planeamiento responde a preguntas, que llevan a la toma de decisiones y a la ejecución de
acciones de compra:

¿Qué comprar?

Calidad respecto de las necesidades.

Sustitutos de los productos utilizados.

Precios teniendo en cuenta calidad.

A partir de las necesidades se determina la lista de bienes y servicios necesarios para la producción y para la
operación de toda la empresa, y se prevén sus especificaciones.

¿En qué cantidades comprar?

Según las necesidades.

Según la cantidad económica.

Según los descuentos y rebajas.

A partir del análisis de las necesidades se evalúa la cantidad económica (es decir, el monto a que asciende en dinero
la operación) por comprar.
¿Cómo comprar?

Procedimiento de compra e importancia monetaria.

Política de compra.

Según la importancia monetaria de las compras se procede a:

Investigación verbal.

Investigación escrita.

Convocatoria a ofertas por invitación.

Convocatoria pública de ofertas.

¿Cuándo comprar?

Necesidades de los consumidores.

Necesidades de producción.

¿A quién comprar?

Elección de los proveedores.

Interpretaciones comerciales.

Comprar, fabricar o alquilar.

Secuencia del ciclo de compras para la empresa

Un proceso habitual de compra se inicia con la identificación de la necesidad de abastecimiento y finaliza

con el registro de los bienes y/o servicios recibidos y adquiridos.

Las etapas en este proceso son:

1. Detección de la necesidad de comprar y requerimiento de bienes/servicios

Cualquier área de la empresa que requiera mercadería puede consultar disponibilidad en Almacén de la mercadería
requerida. De no contar con la existencia solicitada, el Almacén identifica la necesidad de reponer los bienes. Si las
compras son programadas (y por lo tanto incluidas en el sistema presupuestario de la empresa), el mismo depósito
puede anticiparse y detectar esa necesidad en función de los niveles de stock disponible y necesario.

El área de Compras, teniendo conocimiento del ciclo productivo y las diferentes necesidades de materias primas,
materiales, productos terminados y otros bienes o servicios, elabora un plan de compras anual, semestral, y así
hasta llegar a una planificación diaria, incluida en el presupuesto de la empresa, como fue mencionado
anteriormente.

El área solicitante (que consumirá los bienes o servicios) emite un formulario denominado solicitud de compra y
conserva un duplicado hasta recibir la mercadería, como una forma de controlar qué entregas están cumplidas y
cuáles tiene pendientes.
Actualmente hay programas de computación que cubren todos los requerimientos y pasos del proceso de stock y
compras, reduciendo el proceso administrativo de papeleo, acelerando los tiempos y asegurando la calidad de la
información.

2. Selección de proveedores

La búsqueda, evaluación y selección de proveedores es una tarea que debe realizarse continuamente, a fin de tener
siempre la mayor cantidad de posibilidades de mejores precios y condiciones de compra.

Para contactarse con proveedores se puede recurrir a revistas especializadas, a la guía telefónica, a catálogos, a las
cámaras de fabricantes, a exposiciones, a búsquedas por Internet, a ferias internacionales, etcétera.

Se definen los posibles proveedores evaluando los siguientes aspectos:

precios y condiciones de pago

plazos de entrega

capacidad técnica y real de producción

calidad de los productos

controles de calidad que aplican permanencia en el mercado

fiabilidad

posibilidades futuras de evolución

formas de contratación

líneas de productos que manejan

posibilidades de asociación

situación económico–financiera

El sector de Compras realiza pedidos de cotizaciones a los proveedores que se encuentren en condiciones
de cumplir con las especificaciones estipuladas.

Luego, en función de las cotizaciones que se presenten, selecciona al proveedor que resulte capaz, responsable y
con quien se llegue a un acuerdo sobre factores de calidad, garantía, servicio, tiempo de entrega, precio y
condiciones financieras.

Una vez elegido el proveedor, se emite la orden de compra, documento mediante el cual el proveedor y el
comprador se comprometen a cumplir las condiciones pactadas, es decir, el proveedor a cumplir con todos los
requerimientos y el cliente apagarle según las condiciones acordadas.

3. Seguimiento y recepción de los pedidos

El área de Compras debe realizar un seguimiento de los pedidos realizados a los proveedores, constatando el plazo
de entrega y la cantidad y calidad de los insumos que recibe.
Antes de la entrega de la mercadería, el área que la recibe debe estar informada del momento y transporte en que
va a llegar para poder programar los ingresos de los diferentes proveedores.

Una vez arribada la mercadería, el área que la recibe, que puede denominarse Recepción, debe certificar que se
cumplen las condiciones de entrega acordadas y generar un formulario que se denomina parte de recepción.

La calidad de los insumos es condición necesaria para garantizar la calidad de los productos/servicios que producirá
la empresa. Es por esto que se debe asegurar la calidad de la mercadería recibida.

Muchas empresas no pueden aguardar hasta el momento de recepción para asegurar la calidad debido a los
tiempos requeridos, de este modo la constatan mientras todavía son posesión del proveedor, o durante el proceso
de fabricación del proveedor, concurriendo a su fábrica y constatando la calidad durante el proceso para evitar
problemas al finalizar la fabricación. Cuando el control se realiza durante el proceso se pueden corregir
anticipadamente problemas de calidad.

4. Almacenamiento y registro de las compras

Los materiales que se han recibido conformes en Recepción se entregan al Depósito o Almacén junto con el informe
de calidad y el parte de recepción. Este parte incluye un control cuantitativo, o sea de coincidencia entre lo
comprado y lo que llegó.

Una vez ocurrido esto, se le informa al área de Compras, que a su vez Informa a las áreas administrativas
correspondientes para que se proceda a liquidar el pago a los proveedores, y luego archiva la documentación
correspondiente. En las empresas que se manejan con centros de costos, la contabilidad le asigna el costo de la
compra al sector solicitante.

El Almacén acomoda los nuevos bienes y los registra actualizando el inventario de existencias (sistema de stock)
para informar a las áreas solicitantes sobre su arribo. En el Almacén se custodian físicamente los bienes hasta tanto
sean entregados a las áreas solicitantes. Como se explicó anteriormente, los sistemas computarizados proveen hoy
información .en el momento sobre el registro de las entradas y salidas de stock.

Petición de ofertas y pliego de condiciones de aprovisionamiento

Todas las empresas, y por extensión las organizaciones en general, necesitan diversidad de recursos como materias
primas y repuestos para la producción, fondos (préstamos); energía, gas, equipamientos y servicios variados para
fabricar sus productos o realizar sus servicios.

Históricamente se consideró al proveedor como una unidad separada de la propia empresa, lo que produjo muchos
problemas de articulación entre la planificación y la operación de las empresas.
Podía suceder que las fechas previstas las condiciones de calidad de fabricación y/o los estándares a alcanzar no se
cumplieran, por lo que ambas empresas se veían perjudicadas, en algún caso por incremento de costos al tener que
volver a hacer lo requerido, en otros casos por problemas con los clientes por mala calidad en los insumos, etcétera.

Con el transcurso del tiempo y el surgimiento de nuevas herramientas para la gestión empresarial; se comenzó a
advertir la necesidad de una mejor relación y articulación entre proveedores y clientes.

Desde entonces se ha buscado diseñar mecanismos para perfeccionar la relación entre ambas partes con un
beneficio mutuo ya que para el proveedor la empresa es su cliente y necesita "cerrar" negocios con ella para
asegurar su supervivencia y/o crecimiento.

De una modalidad en la cual el negocio se cerraba en el momento de la venta, se pasó a la idea de que el negocio
mutuo se cierra en el momento que las condiciones de satisfacción para ambas partes se realizan cuando ambas
cumplen con los requerimientos recíprocos en los términos acordados en la situación de la compra.

Así, cualquier episodio que afecte al proveedor "gatilla" situaciones peligrosas en la empresa. Lo mismo sucede
cuando hay situaciones problemáticas en el cliente: huelgas, problemas de calidad, de economía nacional, con los
proveedores, afectan los planes de la empresa, generan mayores costos y devienen en una, disminución de la
competitividad de ambas empresas.

Ambas partes tienen, entonces, un interés mutuo. La mejora de la relación derivará en: aumento de la calidad, ya
que ambas partes realizarán todas las diligencias posibles para cumplir con los requerimientos (necesidades)
solicitados en la compra disminución del costo, ya que al ajustar los procesos de producción bajo mejora continua
de ellos, incorporando tecnología y especialización y una planificación coordinada, tiende a disminuir los costos de
los productos y generar mayor competitividad en el mercado reducción del tiempo de entrega, porque ésta se
ajusta a las posibilidades y necesidades de ambas partes. Se reduce el costo de almacenamiento y se optimiza el
transporte de los productos, lo que nuevamente redunda en menores costos asegurar el negocio para ambas
partes.

La suma de todos los componentes anteriores permite a proveedor y cliente coordinar buenos negocios para
ambos, en el cual ninguno tomará ventajas sustantivas del otro porque considera que lo necesita.

Otra forma de relación proveedor–cliente es el abastecimiento en una sola fuente. Se trata de acuerdos con un solo
proveedor cuando los materiales o materias primas que éste proporciona son de alta calidad. El riesgo que tiene la
relación con un solo proveedor es convertirse en "cautivo" de él, con el riesgo de que sea el proveedor quien
establezca un tipo de relación ganar– perder en lugar de ganar–ganar. Este riesgo se evalúa en relación con la
reducción de costos que se produce al tener un solo proveedor (o pocos de ellos), ya que de esta manera se ahorra
un tiempo considerable en consultas.

Este modelo de alianza estratégica con el proveedor, que se da a través de compras garantizadas en las que ambas
partes programan en forma acordada sus respectivas producciones, tiende a producir una mejora sustantiva en la
operatoria y rentabilidad de ambas empresas y, a la vez, al reducir la cantidad de empresas operando en el
mercado, produce en el largo plazo un fenómeno de concentración empresarial.

Con el transcurso del tiempo, las alianzas estratégicas han desdibujado los tradicionales límites de las empresas y es
bastante frecuente encontrar especialistas, tanto del cliente como del proveedor, en la generación de operatorias
que mejoren los negocios entre ambas partes, conociendo en ambos casos la programación de producción, los
métodos e incluso los costos y la rentabilidad de cada uno.

Ya no es sólo la cuestión de alguien que pide (cliente) y alguien que provee (proveedor), sino que se trata de
conjuntos de especialistas que se reúnen permanentemente para evaluar la operación como un negocio conjunto y,
fundamentalmente, para diseñar posibilidades y coordinar acciones de negocios para el futuro.

Este caso se da en empresas de gran dimensión que cuentan con proveedores de importancia (un ejemplo es
PepsiCo Argentina, que efectuó una alianza estratégica con la embotelladora Baesa, para el diseño y producción de
envases para sus bebidas), o de cooperativas, como es el caso de SanCor, una empresa formada por productores
lecheros de Santa Fe y Córdoba, que aportan a la fábrica la materia prima para la elaboración de sus productos y
que son sostenidos por la rentabilidad de empresas cooperativas.

En el sistema JIT (just in time) la relación estratégica cliente–proveedor es de alto valor agregado, ya que de la
exactitud de la operatoria del proveedor depende la posibilidad de producción del cliente. Sin duda este sistema
produce un bajo costo de almacenaje y una mejora en los pronósticos de compra por lo que no son necesarios
espacios para stocks, el movimiento financiero relacionado con él se ve reducido y la operatoria de la empresa
asegurada.

El acuerdo y contrato de compraventa/suministro

Conceptos

Un acuerdo es, en Derecho, una decisión tomada en común por dos o más personas, por una junta, asamblea o
tribunal. También se denomina así a un pacto, tratado o resolución de organizaciones, instituciones, empresas
públicas o privadas.

Es, por lo tanto, la manifestación de una convergencia de voluntades con la finalidad de producir efectos jurídicos.
El principal efecto jurídico del acuerdo es su obligatoriedad para las partes que lo otorgan naciendo para las mismas
obligaciones y derechos. Es válido cualquiera que sea la forma de su celebración, oral o escrita, siempre que el
consentimiento de los otorgantes sea válido y su objeto cierto, determinado, no esté fuera del comercio o sea
imposible.

El contrato es un acuerdo de voluntades, verbal o escrito, manifestado en común entre dos o más, personas con
capacidad (partes del contrato), que se obligan en virtud del mismo, regulando sus relaciones relativas a una
determinada finalidad o cosa, y a cuyo cumplimiento pueden compelerse de manera recíproca, si el contrato es
bilateral, o compelerse una parte a la otra, si el contrato es unilateral. Es el contrato, en suma, un acuerdo de
voluntades que genera «derechos y obligaciones relativos», es decir, sólo para las partes contratantes y sus
causahabientes.

La compraventa (en latín emptio venditio) es un contrato en virtud del cual una de las partes se obliga a dar una
cosa y la otra a pagarla en dinero. Aquélla se dice vender y ésta comprar. El dinero que el comprador da por la cosa
vendida, se llama precio.
Este contrato es el que tiene mayor importancia entre los de su clase porque se trata del contrato tipo traslativo de
dominio y, además, porque constituye la principal forma moderna de adquisición de riqueza; es decir, tanto en su
función jurídica como económica, debe merecer un estudio especial.

Como contrato tipo de los translativos de dominio, aplicaremos sus reglas principales a la permuta; sufrirán estas
modificaciones esenciales en la donación; también recurriremos a la compraventa para explicar ciertas
especialidades del mutuo, de la sociedad, de la transacción y de la renta vitalicia.

Por otra parte, la compraventa constituye el medio primordial de adquirir el dominio. Las formas de adquisición del
dominio están representadas por el contrato, la herencia, la prescripción, la ocupación, la accesión, la adjudicación y
la ley. El contrato es en el derecho moderno la forma principal de adquirir la propiedad dentro de los contratos
translativos de dominio.

El contrato de suministro es de uso muy extendido. En este tipo de contrato, mediante un precio, el que suministra
se obliga ante otra persona a prestaciones periódicas o continuadas de bienes. Las empresas necesitan
aprovisionarse de insumos, e incluso proporcionar a otras productos terminados para su comercialización o
consumo directo.

En consecuencia, un adecuado suministro colabora con la racionalidad de los procesos en términos de recursos,
tiempo y trabajo, y establece las siguientes consecuencias.

En el proveedor, se crea el compromiso y confianza de la colocación estable, periódica o continua de cantidades

determinadas de un producto.

En el suministrado, se asegura la atención de sus necesidades económicas sin tener que celebrar contratos
periódicos o con otros proveedores.

Diferencia entre un contrato de suministro y uno de compraventa

Muchas veces la entrega parcial de unas mercancías a un comerciante puede confundirse con el contrato de
suministro de mercancías, sin embargo puede tratarse de un contrato de compraventa en el cual se pacto la entrega
de las mercancías por partes, pues en dicho contrato se puede establecer la entrega de esta forma.

Para diferenciar el contrato de compraventa del contrato de suministro hay que establecer las siguientes
diferencias; como primera medida en la compraventa la obligación del vendedor es transmitir la propiedad para que
la otra parte le pague un precio, de conformidad con lo establecido por el código de comercio en su artículo 905 el
cual señala lo siguiente:

“La compraventa es un contrato en que una de las partes se obliga a trasmitir la propiedad de una cosa y la otra a
pagarla en dinero. El dinero que el comprador da por la cosa vendida se llama precio.

Cuando el precio consista parte en dinero y parte en otra cosa, se entenderá permuta si la cosa vale más que el
dinero, y venta en el caso contrario.

Para los efectos de este artículo se equipararán a dinero los títulos valores de contenido crediticio y los créditos
comunes representativos de dinero”.
Mientras que la obligación en el contrato de suministro consiste en cumplir a favor de otra persona prestaciones
periódicas o continuadas de cosas o servicios a cambio de una contraprestación. Esta diferencia se desprende de la
definición que da el código de comercio de cada contrato, además se pueden establecer las siguientes diferencias:

En el contrato de compraventa aunque la entrega de las mercancías vendidas se haga por partes es de ejecución
instantánea mientras que el suministro es carácter sucesivo.

Las partes en el contrato de compraventa se denominan vendedor y comprador, mientras que el contrato de
suministro las podemos llamar proveedor y suministrado.

Lo que debe pagar el vendedor cuando se le transmite la propiedad de la cosa vendida se denomina precio,
mientras que el pago por los servicios o cosas suministradas se denomina contraprestación.

Normativa reguladora

Marco regulador

Al no existir una legislación única que regule el contrato de compraventa internacional, se presentan situaciones de
conflicto por interpretación, como en el caso de las cartas fianza, por ejemplo, en cuanto a su validez y extensión.

Pero en general, se toma en cuenta lo siguiente;

Las leyes nacionales ante las cuales puede ser sometido el contrato, y a las cuales se adhieren ambas partes.

Los usos y costumbres de validez internacional en cuanto son aceptados por jueces y árbitros de las distintas
nacionalidades.

Las convenciones [Link] particular, la Convención de Viena de 1980 sobre Contratos de compraventa
Internacional de mercaderías. Se aplica a la formación del contrato y las obligaciones y derechos de las partes, más
no a la validez del contrato, ni a sus efectos sobre la propiedad de las mercancías, ni sobre la responsabilidad penal
del vendedor.

Incoterms o Términos de Comercio Internacional. Junto con la clasificación arancelaria, son parte del léxico común
que se busca en el comercio internacional. Correspondiente a las siglas de International Comercial Terms, Incoterms
es un conjunto de denominaciones con versión simplificada, establecidas por la Cámara Internacional de Comercio
(ICC) con sede en París. Son trece (en la versión 2000).

Su uso facilita el comercio en los siguientes aspectos:

- El lugar y condiciones de entrega de la mercadería.

- La delimitación de riesgos de la operación comercial.

- La distribución de los costos de operación.

- Las responsabilidades en los trámites documentarios.

Elementos del contrato

A diferencia de un contrato simple de compraventa, el cual es de ejecución instantánea, el de suministro genera

obligaciones duraderas. Debido a ello es que garantiza una atención estable de las necesidades del suministrado.
También es diferente de una venta a plazos (en donde la prestación es única y pagada en prorrateo), ya que aún
siendo un contrato único y principal, las entregas pueden ser independientes atendiendo las necesidades previstas.
Es por estas características que se le define también como un contrato complejo.

El contrato de suministro es también conmutativo (que puede variar), pues se firma sobre la base de relaciones
equilibradas de ventajas y riesgos. Y cuando este equilibrio se altera, procede la revisión o resolución del mismo.
También es importante señalar que este tipo de contrato es oneroso (porque genera obligaciones y derechos entre
ambas partes), así como típico, por cuanto está regulado por ley.

Partes y componentes del contrato de suministro

Intervienen como partes del contrato de suministro, las dos según se ha indicado:

El proveedor, quien hace el suministro a través de entregar los bienes en forma periódica o continua.

El suministrado, quien debe recibir los bienes y efectuar el pago al precio pactado.

Las partes deben tener la capacidad de contratar. Expresan libremente su consentimiento.

Respecto al objeto, habrá libre disponibilidad del bien a suministrar así como de la transferencia de dominio. Como
causa está la entrega periódica o continua del bien, y el compromiso cierto del pago según precio convenido.
Debido al carácter oneroso del contrato de suministro, las partes acordarán efectuarlo por escrito

Clases de contratos

El art. 172 del Real Decreto Legislativo 2/2000, de 16 de junio, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley de
Contratos de las Administraciones Públicas (Vigente hasta el 16 de Diciembre de 2011), contempla hasta tres tipos
distintos de contratos de suministro:
El contrato de suministro tradicional caracterizado por la adquisición por la Administración, en forma sucesiva, de
productos o bienes muebles, por un precio unitario y sin que se conozca la cuantía o volumen total de los bienes
que han de adquirirse (adquisición de alimentos para un hospital, adquisición de papel para una oficina, etc.).

Adquisición y arrendamiento de equipos y sistemas para el tratamiento de la información, sus dispositivos y

programas, y

la cesión del derecho de uso de estos últimos, así como de equipos y sistemas de telecomunicaciones. Es
imprescindible que tales equipos y programas no sean a medida, pues en este caso, el contrato será de servicios.

Obligaciones de las partes

Existen en el contrato de suministro dos partes que pueden ser Personas Físicas o Jurídicas. Ellas son:

por un lado el Suministrante, o sea quien debe la entrega de las cosas den forma continuada o periódica, y

por el otro el Suministrado, aquel que debe recibir la entrega del suministro por el cual abonará el precio que se le
pacta.

Obligaciones del Suministrante

Realizar las prestaciones continuadas o periódicas de bienes en la forma establecida, esto es en el tiempo, calidad y
lugar acordados y en defecto de ello según fuera la naturaleza del acuerdo y del suministro.

Tener una organización empresarial dispuesta de modo tal que asegure la continuidad, y duración del suministro a
los suministrados.

Obligaciones del suministrado

Abonar el precio en las condiciones de tiempo y lugar pactados, recibiendo los productos suministrados según se
hubiese acordado.

Formas de los contratos

La forma es el conjunto de prescripciones que determina la ley respecto de las solemnidades que deben observarse
al tiempo de la formación de un acto jurídico, por lo cual, cuando el Código o una ley especial no dispusiere una
forma específica para un acto determinado, los interesados podrán utilizar la forma que juzguen más conveniente.
Dado que el contrato de suministro es innominado no existe una norma que regule la forma que le corresponda, de
modo tal que las partes determinarán libremente la forma que le quieran arropar.

Incumplimientos

La propia naturaleza de un contrato de suministro fuera este de –carácter periódico o continuado– hace que deba
verse como una entidad y con una envergadura tal que ante el simple incumplimiento de una entrega, o falta o
retraso en el pago de una cuota, mensualidad o documento, estos hechos no sean necesariamente generativos de
la posibilidad resolutoria.

Si bien por un lado el contrato de suministro debe comprenderse como una unidad conceptual, su ejecución por
partes, su ejecución periódica o continuada parcializada pueden permitir fácilmente que el incumplimiento de una
entrega no genere en modo alguno la resolución de los anteriores ni las futuras.

En este sentido la jurisprudencia de nuestros tribunales ha esbozado una tendencia a no admitir la resolución de un
acuerdo cuando el incumplimiento no tiene una entidad o gravedad importante. En este caso la parte podrá, sin
embargo, reclamar el resarcimiento de los daños y perjuicios derivados de tal incumplimiento.

Pero cuando el incumplimiento de una de las partes, tiene una envergadura tal que afecta al contrato en su
totalidad el incumplimiento de una o varias prestaciones generan una seria duda acerca de la posibilidad de
cumplimiento del acuerdo, es obvio que en este supuesto, la resolución será la única salida posible.

Documentos de la compra

Orden de compra

La orden de compra es un documento que emite el comprador para pedir mercaderías al vendedor, indicando
cantidad, detalle, precio, condiciones de pago, entre otras cosas.

El original es para el vendedor e implica que debe preparar el pedido.

El duplicado es para el comprador y es una constancia de mercaderías o servicios encargados.

Nota de pedido
Una nota de pedido es un documento el cual sirve para hacer la solicitud de un producto o servicio a una empresa.
Se trata de un documento el cual sirve como solicitud para verificar si el proveedor puede abastecer un lote de
productos con determinadas características: modelo, calidad, cantidad, entre otras.

Orden de pago

Las órdenes de pago son una nueva forma de operación de pago automática. Las órdenes de pago se crean cuando
se debe realizar un pago (se ha creado el formulario de pago, el ISD ha transmitido al banco el traslado de pagos)
pero el pago no se contabilizará hasta que su banco propio le envíe el extracto de cuenta.

Factura y albarán

La factura es aquel documento que acompaña al género en el momento de su entrega al comprador.

La factura es un documento que el vendedor entrega al comprador y que acredita que ha realizado una compra o
una prestación de un servicio por el importe reflejado en el mismo.

A su vez, el albarán también puede consistir en aquel documento que refleja y acredita la prestación de un servicio.
Es un documento emitido por el proveedor en el que se relaciona las mercaderías entregadas.

Selección de proveedores

Identificación de fuentes de suministro y búsqueda de proveedores

Los altos niveles de competencia en los mercados internacionales, han llevado a las empresas a la conclusión que
para sobrevivir y tener éxito en entornos más agresivos, ya no basta mejorar sus operaciones ni integrar sus
funciones internas, sino que se hace necesario ir más allá de las fronteras de la empresa e iniciar relaciones de
intercambio de información, materiales y recursos con los proveedores y clientes en una forma mucho más
integrada, utilizando enfoques innovadores que beneficien conjuntamente a todos los actores de la cadena de
suministros.

Fuentes y formas de adquisición de los suministros

Los suministros que se utilizarán para atender la emergencia provienen de distintas fuentes, ya sea que las
organizaciones los adquieran directamente, que sean donados por la comunidad nacional e internacional, o
prestados por colaboradores.

Normalmente en un desastre se combinan todas estas modalidades, las cuales tienen cada una sus ventajas y
desventajas, y no siempre estamos en posición de escoger entre ellas la más adecuada a la circunstancia. Sin
embargo, siempre que sea posible, la decisión debe tomarse sobre la base de criterios técnicos.

Compras

Estas pueden ser locales o externas, y para decidir por una modalidad u otra, hay que tener en cuenta algunos
aspectos, tales como:

a) Compra local: depende de criterio diverso, tal como la disponibilidad local de los productos requeridos, la calidad
y cantidad de lo que se puede encontrar localmente, la urgencia con que se necesitan dichos productos versus el
tiempo para hacerlo llegar desde el extranjero. Pero en todo caso, se debe verificar la relación costo-calidad para lo
cual es importante contar con asesoría técnica.

La compra voluminosa de un producto específico podría eventualmente significar un efecto negativo en el mercado
local o en el acceso de la población a este producto.

Por otra parte, comprar localmente favorece la recuperación económica de la región afectada.

Como es frecuente tener problemas de espacio para el almacenamiento, algunas veces se puede negociar con el
vendedor local para que el producto comprado sea guardado en sus propias instalaciones y sea despachado contra
solicitudes.

b) Compra externa (extranjero u otra región del país): con frecuencia, la disponibilidad local de artículos específicos
representa una dificultad, o la calidad/cantidad de los artículos disponibles localmente no es lo suficientemente
buena para llenar con eficiencia las necesidades. En estos casos, las compras externas son una opción.

Las donaciones

Las donaciones pueden llegar a constituir la proporción más grande de los suministros que se manejan en una
emergencia. Cuando se trata de artículos que no han sido solicitados, no prioritarios o inadecuados para la situación
de emergencia, resultan en una complicación logística.
Sin embargo, estas siguen siendo muy importantes ya que si son pertinentes, pueden prestar un gran servicio y
convertirse en un gran alivio, no solo para la población afectada, sino también para los costos de operación de las
organizaciones. Además, estimulan y fortalecen la solidaridad.

Préstamos

Personas, organizaciones o empresas privadas, canalizan su contribución mediante la modalidad de la prestación

gratuita de servicios o el préstamo de equipos y materiales durante una fase específica de la atención de la
emergencia.

Aunque muchos serán ofrecimientos y envíos espontáneos en el momento de la emergencia, es también

importante tenerlos identificados y establecer acuerdos anteriores durante la fase de planificación.

La búsqueda de proveedores

Para poder iniciar sus actividades, las empresas necesitan adquirir productos y servicios (materias primas,
componentes, seguros, servicios de comunicación, etcétera).

Las personas o empresas que suministran productos o servicios a otras empresas se denominan proveedores.

Todas las empresas deben realizar un proceso de búsqueda y selección de los proveedores de bienes y
servicios más adecuados a sus necesidades. Normalmente, se realiza en el departamento de compras. El
propósito es establecer una lista de las empresas que fabrican los productos que nos interesan para
solicitarles información y, luego, elegir la más adecuada a nuestros intereses.

Antes de decidir si se va tomar en cuenta a un proveedor, se debe estudiar si los productos o materia
prima que ofrece van a tener impacto positivo en nuestra productividad, calidad y competitividad.

Una vez que se han buscado proveedores, se procede a la selección de los más adecuados basándose en
los criterios de selección que se hayan elegido hasta reducir la cantidad a unos pocos proveedores. No
es muy recomendable tener a un solo proveedor y hacerle todo el pedido que necesitamos; es
preferible distribuir nuestras compras entre varios proveedores, para que la empresa no quede sin
abastecimiento si un proveedor falla.

A su vez, se ha de tener en cuenta que el proceso de búsqueda y selección tiene un coste económico
para la empresa (aunque únicamente se considere el tiempo dedicado por las personas encargadas de la
selección), por lo que sólo se realizará para la adquisición de los productos que se compren con más
asiduidad o en los que el ahorro final que se obtenga sea superior a la inversión realizada en la
búsqueda y selección de los proveedores.
Antes de comenzar la búsqueda de proveedores, se ha de tener muy claro cuáles son los productos que se necesita
adquirir, de qué calidad, y en qué cantidad para que la selección se realice comparando productos de iguales o muy
similares características.

Una vez realizado este análisis, comienza el proceso de selección en el que se pueden plantear diferentes
situaciones de partida.

Los posibles casos de búsqueda de proveedores pueden ser los siguientes:

La empresa inicia su actividad y debe buscar toda clase de proveedores.

La empresa tiene ya unos proveedores que habitualmente le suministran, pero no se encuentra satisfecha con ellos.

Se quiere ampliar la cartera de proveedores para realizar comparaciones de productos y de condiciones comerciales
con el objetivo de mejorar la gestión comercial.

El proceso de búsqueda y selección tiene tres fases: búsqueda de información, solicitud de información y evaluación
y selección de proveedores

Búsqueda de información

Algunas de las fuentes de información que se pueden utilizar para localizar proveedores son las siguientes:

Internet.

Páginas amarillas.

Prensa de información general.

Radio y televisión.

Publicaciones especializadas en la actividad de la empresa.

Publicaciones e informes de bancos y cajas de ahorro.

Ferias y exposiciones comerciales especializadas en el sector.

Asociaciones empresariales y profesionales.

Cámaras de comercio.

Bases de datos de organismos públicos (ministerios, comunidades autónomas, ayuntamientos, universidades,

organismos oficiales, etcétera).

Información obtenida de empresas especializadas en gestión de bases de datos.

Fuentes internas de la propia empresa, como especialistas y técnicos en los productos.

Solicitud de información

Una vez confeccionado un listado con los posibles proveedores, se inicia el contacto directo para solicitar la
información que interesa recabar.

Se ha de procurar que respondan claramente a los aspectos que más interese conocer.

En el supuesto de que a la empresa le urgiera recibir la respuesta de los posibles proveedores, se indicará en las
comunicaciones una fecha límite para responder a la solicitud de información.

Aspectos que se desean conocer de un proveedor

Condiciones referidas a la calidad:

Calidad de los productos.

Materiales utilizados.

Características técnicas.

Periodo de garantía.
Formación de los usuarios, si fuese necesario.

Servicio postventa.

Servicio de atención al cliente.

Otras informaciones que se necesite conocer.

Condiciones económicas:

Precio unitario.

Descuento comercial.

Rappels (descuentos por volumen de compra).

Forma de pago.

Plazo de pago.

Precios de envases y embalajes.

Pago del transporte.

Pago del seguro.

Recargos por aplazamiento de pago.

Otras condiciones:

Periodo de validez de la oferta.

Causas de rescisión del contrato.

Circunstancias que pueden dar lugar a revisiones en los precios.

Plazo de entrega.

Embalajes especiales.

Devolución de los excedentes.

Cualquier otra información.

Formas de solicitar información

Las formas más frecuentes para solicitar información de los proveedores son:

visitas de representantes comerciales,

visitas personales del responsable de la selección a la empresa del proveedor, o

cartas solicitando información:

envío de catálogos, muestras, presupuestos, etcétera.

a) Visitas de representantes comerciales

Las entrevistas con los vendedores y representantes de los fabricantes pueden constituir una de las fuentes más
valiosas de información. Se debe recibir a tantos representantes de ventas como sea posible.

Es indispensable el desarrollo de buenas relaciones con los proveedores, las cuales se inician con una actitud
amistosa, cortés, y franca hacia la persona del agente de ventas.

Esta es la fuente más productiva, pues permite hablar directamente, escuchar, preguntar características como
precio, calidad, a qué otras empresas surten, etcétera.

b) Visitas a las empresas de los proveedores

En algunos casos, un representante del departamento de compras podrá visitar a un proveedor potencial con el fin
de formarse una opinión mediante la observación directa, respecto al equipo y al personal del proveedor.
Se considera una práctica sana que tales visitas sean realizadas en equipo, junto con los expertos técnicos y
financieros, cuando se desee efectuar una evaluación más completa de una empresa y sus productos.

c) Cartas de solicitud de información

Es conveniente que en las cartas que se envíen o en la negociación los proveedores conozcan los criterios que se
van a utilizar para evaluar sus ofertas.

Evaluación y selección de los proveedores

Una vez que se han buscado proveedores, se procede a la selección de los más adecuados; esto implica el estudio
exhaustivo de los posibles proveedores y su eliminación sucesiva basándose en los criterios de selección que se
hayan elegido, hasta reducir la cantidad a unos pocos proveedores.

Con la información que se recabe en el proceso de selección se realiza el siguiente trabajo:

Una ficha de cada proveedor para formar un fichero de proveedores en el que se reflejarán las características de los
artículos que cada proveedor puede suministrar y las condiciones comerciales que ofrece.

Un cuadro comparativo en el que se reflejen las condiciones ofrecidas por todos los proveedores en cuanto a
calidad/precio, forma de pago, descuentos, plazo de entrega, etc., que sirva para realizar un estudio comparativo
con toda la información recabada.

No es conveniente depender de un único proveedor. Se deben repartir los pedidos entre varios para garantizar el
suministro en el caso de que alguno falle y así evitar un desabastecimiento de la empresa con el consiguiente
perjuicio económico, al tener que parar el proceso productivo o desabastecer a los clientes.

Tener varios proveedores puede generar el inconveniente de que, al distribuir la cantidad comprada entre varios
proveedores, los rappels fuesen menores.

Una vez elegido un proveedor o proveedores, es conveniente notificar a los seleccionados la decisión que se ha
tomado y cuáles son las razones que han llevado a dicha elección.

A los proveedores no seleccionados se les puede notificar las causas que han motivado el no aceptar sus
condiciones, ya que podrían realizar nuevas ofertas que diesen lugar a nuevas negociaciones comerciales, no sólo
en el momento, sino también en futuras ocasiones.
CRITERIOS DE SELECCIÓN DE PROVEEDORES

Una vez elaborado un cuadro comparativo con las características de las ofertas de todos los proveedores
preseleccionados, se procederá a la elección del proveedor que ofrezca el producto y las condiciones más
adecuadas a las necesidades de la empresa.

Para la selección de los proveedores se utilizan básicamente criterios económicos y de calidad, aunque se puede
utilizar una combinación de ambos.

1. Criterios económicos

La selección se realiza teniendo en cuenta: el precio de los artículos, los descuentos comerciales, el pago de los
gastos ocasionados (transporte, embalajes, carga y descarga, etc.), los descuentos por volumen de compra (rappels)
y los plazos de pago.

Se elegirá el proveedor cuyo precio final sea más bajo. Lógicamente, cuando dos productos reúnan las mismas
condiciones económicas, se elegirá el de mayor calidad.

2. Criterios de calidad

Cuando a la hora de la selección el proveedor le conceda una gran importancia a la calidad de los artículos, éstos
han de ser sometidos a un meticuloso estudio comparativo de sus características técnicas, analizar muestras,
realizar pruebas, etcétera.

Este criterio se utiliza cuando lo que prima en la empresa es conseguir un producto de una determinada calidad,
que no tiene que ser necesariamente la mejor, sino la que interese al comprador en ese momento.

También se utilizan criterios de calidad cuando el producto ha de responder a unas características técnicas
determinadas.

Cuando los artículos sean de la misma calidad se elegirá el que resulte más económico.

No siempre la oferta más barata es la más conveniente, puesto que también se pueden considerar como
parámetros de calidad aspectos no directamente relacionados con los productos como, por ejemplo:

servicio postventa, periodo de garantía, imagen que el producto y el proveedor tengan en el mercado, existencia de
servicios de atención al cliente, etcétera.

También se toman en cuenta del proveedor: su prestigio, localización, instalaciones, fuerza técnica, capacidad
financiera y nivel organizativo y de administración.

HOMOLOGACIÓN DE PROVEEDORES

La homologación de proveedores es el proceso por el cual una empresa define aquellos proveedores que están
cualificados para suministrarle productos o servicios.
Un proveedor que desee trabajar con una empresa que disponga de un sistema de homologación de proveedores
deberá conseguir esta homologación antes de poder comenzar a suministrar sus productos o servicios.

La homologación de proveedores puede realizarse a través de diversos métodos:

Auditoría

Este sistema consiste en la realización de una visita al proveedor, en el transcurso de la cual se evalúa una serie de
factores, previamente definidos y recogidos en un cuestionario de auditoría.

Como resultado de esta auditoría, el proveedor obtendrá una puntuación, en función de la cual será aceptada o
rechazada su homologación.

Test de producto

Consiste en la realización de una prueba de los productos que desea suministrar el proveedor.

La prueba consiste en utilizar el producto en el proceso productivo y verificar su comportamiento. Al final de la

prueba se homologa o no al proveedor.

Homologación por histórico

Este método se utiliza para homologar a proveedores que llevan trabajando con la empresa desde hace tiempo de
manera satisfactoria.

Consiste en analizar los resultados históricos de la relación con el proveedor: cantidades suministradas, número de
envíos, número y gravedad de las reclamaciones, resultados de controles, calidad del servicio, etc.

En función de estos resultados se procede a conceder o denegar la homologación.

Cuestionario de homologación

Este sistema es similar al de auditoría, pero sin realizar visita al proveedor. En este caso, la empresa elabora un
cuestionario en el que se preguntan los datos importantes sobre la actividad, organización, medios, proceso
productivo y gestión de la calidad del proveedor.

Este cuestionario se envía al proveedor, y en función de sus respuestas se procede a su homologación.

En el proceso de homologación de proveedores deben participar representantes de los departamentos de la

empresa afectados:

el responsable de compras, el responsable de calidad y el responsable del departamento usuario del producto
comprado (producción, si son materias primas o auxiliares; almacén, si es el transporte).
 El proceso de homologación da lugar a una lista de proveedores homologados. Esta lista debe ser difundida a todas
las personas de la empresa que tengan responsabilidades de compra de productos o servicios, de manera que no
puedan comprar a proveedores que no estén incluidos en la lista.

El hecho de que un proveedor esté homologado no supone que la empresa esté obligada a comprar sus productos;
significa que la empresa puede comprarlos.

La selección de los proveedores a los que comprar en cada momento se realiza a través del sistema de evaluación
de proveedores.

CATEGORIZACIÓN DE PROVEEDORES

Una vez homologado el proveedor, es necesario asegurar que las expectativas apuntadas inicialmente se
mantengan a lo largo del tiempo. De esta manera, deberá efectuarse una evaluación continuada para asegurarse de
que el proveedor cumple los requisitos establecidos de forma permanente.

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Técnicas de negociación con proveedores

Conceptos claves en la negociación con proveedores

La negociación es el proceso en el que dos partes, con intereses comunes, por un lado, y en
conflicto, por otro, se reúnen para proponer y discutir alternativas con el fin de llegar a un
acuerdo ya sea para:

- establecer un contrato,

- definir las pautas de una relación laboral,

- comprar o vender un producto o servicio,

- resolver diferencias,

- establecer costos,

- estructurar un plan de trabajo,

- formular un cronograma, entre otras actividades.

Para lo cual buscan ventajas individuales o colectivas o procuran obtener resultados que sirvan
a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolución
alternativa de conflictos.

Cualidades del negociador

Un buen negociador debe combinar un grupo de factores, a saber:

1.- Empatía: La habilidad de "ponerse en los zapatos de otro".

2.- Equidad: Igualdad.

3.- Confianza: Es la creencia en que una persona será capaz de actuar de manera adecuada en
una determinada situación.

Y es indispensable que cuente con una serie de cualidades como son:

a.- El Realismo implica saber hasta qué punto es posible disuadir a la contraparte de las
posibles consecuencias de cada movimiento.

b.- La Flexibilidad es vital para las tácticas y las posiciones, se debe poseer gran maleabilidad
unida a la determinación y por último una buena dosis de astucia.

c.- La Paciencia también es una condición vital ya que deberá escuchar durante horas los
mismos argumentos y discursos, hay que ser capaz de vivir en el conflicto y mantener la calma
y por encima de todo la voluntad de GANAR/GANAR.

estilos y formas de negociar

¿Qué Estilo de Negociación es el mejor?

En la actualidad muchos autores hablan del concepto de Negociación Situacional, esto se

refiere a la idea de que no existe un Mejor Estilo de Negociación sino que el Negociador debe
adaptarse a las Circunstancias presentadas en el momento en que se encuentra Negociando.
Mencionan, estos autores, que si siempre utiliza un mismo Estilo de Negociación tendrá
problemas ya que difícilmente todas las Negociaciones en las que participe serán exactamente
del mismo tipo.

Existen dos variables a considerar para establecer los Estilos de Negociación:

- la Importancia de la Relación, y

- la Importancia del Resultado.

Así surgen los siguientes Estilos de Negociación:

El Estilo Competitivo: para situaciones muy competitivas en las que unos ganan y otros
pierden, cuando no importa mucho el futuro de la relación entre las partes sino el resultado,
es decir prima el resultado sobre la relación.

El Estilo Colaborativo: para negociaciones colaborativas donde ambas partes ganan, se

necesitan mutuamente para conseguir sus resultados y además quieren preservar la relación,
en determinadas circunstancias hacen que las ganancias sean mayores que las esperadas.

El Estilo Acomodativo: en situaciones donde prima la relación sobre los resultados, esto hace
que se acepte perder primeramente para obtener resultados en el futuro.

El Estilo Evitativo: cuando ambas partes piensan que no vale la pena negociar porque los
problemas derivados de la negociación pueden ser mayores que los beneficios obtenidos.

El Estilo Distributivo: cuando las partes establecen un acuerdo rápido, justo y equilibrado sobre
asuntos de mutuo interés.

Por todo esto, concluimos diciendo que el Perfil Ideal de un Negociador sería aquel que tiene
la capacidad de adaptarse rápidamente a las Circunstancias diversas en los Procesos de
Negociación. El que conoce ante qué situación se encuentra, el que conoce sus puntos fuertes
y débiles, es decir, cuales son los estilos que le son más cómodos y los que le cuesta mayor
esfuerzo de adaptación y el que sepa utilizar las técnicas más adecuadas a las Circunstancias.

Tipos de negociación
Se reconocen dos clases principales de negociación, una distributiva en la cual ambas partes
buscan repartirse un monto fijo de valor, y otra de integración, en la cual ambas partes
cooperan por incrementar el valor. Ambas clases suelen aparecer en una negociación real.

Negociación distributiva

Se conoce como de suma cero o de ganar–perder. Cada parte busca obtener la mayor
proporción posible, la cual resulta a costa de lo que pierde la otra. El precio de un bien es el
caso típico de este tipo de negociación.

El monto es el que interesa por encima de prestigios o relaciones personales. La información

sobre el interés de la otra parte, y la primera oferta que se lance, son variables claves en esta
negociación.

Negociación colaborativa o de integración

También conocido como ganar–ganar. Las partes colaboran para mejorar las condiciones entre
ambas. Un caso típico son las relaciones entre productor y proveedor. Uno accede a comprar a
mayor precio, y el otro acepta la venta mejorando las condiciones de pago (como a mayor
plazo por ejemplo).

También se pueden emplear otros mecanismos de compensación, como la ayuda a mejorar la

calidad del insumo, o a innovarlo.

Aunque la negociación puede partir de una variable (precio, por ejemplo), el mayor valor lo
genera la inclusión de otras variables en relación con el producto o insumo.

En esta clase de negociación mantener las relaciones entre ambas partes, es importante.

[Link]

Preparación de la negociación

Estrategias de negociación
El diamante negociador es el resumen de los factores clave en una negociación. Estrategia se
define como los principios y rutas fundamentales que orientarán el proceso administrativo
para alcanzar los objetivos a los que se desea llegar bien.

Partiendo de esta definición podemos suponer que estrategia comercial serían los principios y
rutas fundamentales que nos orientarán en el proceso administrativo con el objetivo de
alcanzar nuestros objetivos comerciales.

Tácticas de la negociación

Lo primero que se debe tener en cuenta es si la negociación se realiza basándose en posiciones

o intereses. Por lo general, cuando la negociación se centra en un proceso de regateo sobre la
base de posiciones, los negociadores se aferran tanto a ellas que es difícil que lleguen a un
acuerdo.

Una alternativa a esta opción es la propuesta por el proyecto de la Universidad de Harvard que
consiste en resolver los problemas de acuerdo a sus méritos.

Este método se basa en cuatro puntos:

Separar a las personas del problema evitando la intervención de factores emocionales ya que
esto le daría un carácter rígido, apasionado y conflictivo.

No centrarse en las posiciones de las partes sino en sus intereses.

Generar una amplia variedad de alternativas antes de pasar al diseño del acuerdo.

Si la negociación se complica es porque se ha vuelto a centrar en posiciones.

Se debe insistir en retomar criterios objetivos.

Etapas del proceso de negociación

El proceso de negociación consta de cuatro grandes etapas o fases: Preparación, Ejecución,

Cierre y Post-acuerdo.

1.- PREPARACION
El punto de partida para la planeación es la correcta definición del problema o de la situación
conflictiva que se vive o que se avecina, así como de los antecedentes que la originaron, para
definir después los objetivos que se quiere alcanzar en la negociación.

La preparación requiere de un gran número de habilidades que se deben explotar para su

planteamiento.

Indagación

Planificación

Asertividad

Flexibilidad

Tolerancia

Creatividad

Conocimiento

Reformulación

nálisis

Capacidad de anticipación

Al definir los objetivos que pretendemos lograr, se debe tomar en cuenta que la contraparte
también tiene los suyos y que ambos deben reconciliarse armoniosamente.

Al preparar esta fase, el negociador debe preguntarse en cuáles de estos objetivos coinciden
las partes, lo que tendrá que confirmarse en la negociación, para evitar perder el tiempo en
cosas en las que se está de acuerdo.

Todos los expertos coinciden en que el elemento más importante en una negociación es su
cuidadosa planeación. La experiencia demuestra que debe dedicarse un tiempo mayor a esta
fase que al proceso de interacción propiamente dicho.

El punto de partida para la planeación es la correcta definición del problema o de la situación

conflictiva que se vive o que se avecina, así como de los antecedentes que la originaron, para
definir después los objetivos que se quiere alcanzar en la negociación.
Definir los objetivos de la contraparte es una tarea difícil que requiere meditar sobre muchos
aspectos.

Muchas de las decisiones que debe tomar el ejecutivo se caracterizan porque no cuenta con
toda la información que se desearía tener.

No hay que ir a una negociación sin estar preparado. Esta preparación incluye los siguientes
aspectos:

a) Los aspectos técnicos: Desarrollar una estrategia para la negociación. Esto incluye el tener
claridad en la información que se va a proporcionar, y aquella que se mantendrá en reserva. El
establecimiento de los propios objetivos: la construcción de argumentos.

En lo posible, se debe indagar sobre la información, objetivos y argumentos de la otra parte.

b) El aspecto mental: Hay que tener la concentración necesaria durante todo el proceso de la
negociación. Ello permitirá captar adecuadamente una mayor información (verbal y no verbal)
en la etapa de discusión.

2.- EJECUCION (La discusión o desarrollo)

Esta es la parte central de la negociación. Se trata de un diálogo por turno, en forma oral
(excepto los resultados que se consignan por escrito), en el cual ambas partes tratan de llevar
adelante sus propias estrategias.

Además de utilizar la propia argumentación, hay que escuchar atentamente para conocer la
información de la otra parte, sea verbal o no verbal.

También es la etapa en que se utilizan tácticas de negociación. Algunas son muy conocidas y de
fácil deducción a partir de su nombre:

el bueno y el malo, la mala fama, el caos, si pero, no negociable, la consulta previa, viudas y
huérfanos, el disco rayado, entre otros.

3. EL ACUERDO
Al final de la fase de intercambio de cesiones, llega un momento en el cual las posiciones de las
dos partes están lo suficientemente cerca como para que cualquier movimiento por parte de
los negociadores cierre el acuerdo.

Cuando las posiciones de las partes se van acercando, los mejores negociadores utilizan una
serie de técnicas para cerrar el acuerdo.

Las técnicas de cierre más relevantes para alcanzar el acuerdo son:

- CIERRE CON CESIÓN: esta técnica se basa en ofrecer una última cesión para llegar al acuerdo.

- CIERRE CON ULTIMÁTUM: se presenta una última concesión y se comunica a la contraparte

que si no se acepta el acuerdo en ese momento, no podrá ofrecerle las mismas condiciones en
otro momento.

- CIERRE ALTERNATIVO: se muestran dos alternativas para sea la otra parte quien elija entre las
dos opciones para alcanzar el acuerdo.

- CIERRE CON RESUMEN: presentamos un resumen de todos los acuerdos alcanzados hasta el
momento, destacando las contrapartidas que la otra parte ha conseguido y subrayando las
ventajas que le supone el acuerdo sobre los puntos pendientes.

- CIERRE CON ÓRDAGO: esta técnica consiste en retirar alguna cesión realizada anteriormente
para forzar al adversario a que acepte el acuerdo.

- CIERRE CON AMENAZA DE RUPTURA: indicar al oponente que el trato ya no es un buen

negocio para ti, no te interesa y no va a ceder más.

4.- POSTACUERDO (Seguimiento)

Con los acuerdos se cierra la parte de la discusión, y comienza la puesta en práctica de los
mismos. Ellos conducen a nuevas relaciones entre las partes, cuya permanencia requiere el
seguimiento de los compromisos adquiridos. Un mal seguimiento puede conducir a nuevos
conflictos y a la ruptura de la nueva relación, así como a negociaciones más complejas.
Actitud y comportamiento en la negoción

Negociar con eficacia implica aprender, desarrollar, asumir y poner en práctica una serie de
habilidades, técnicas y capacidades de imprescindible cumplimiento:

Querer Negociar.- A veces, una determinada posición de fuerza hace innecesaria la

negociación y obtenemos nuestros objetivos por imposición, pero en muchas ocasiones se
evita negociar por una mal entendida posición de debilidad (miedo), por que no vale la pena y
por desidia: ¿Quieres algo? ¡Ve por ello!

Aprender de la Experiencia.- Todos conocemos a alguien que tiene la habilidad de cometer

siempre los mismos errores. Para lo único que sirve la experiencia es para aprender de ella. Un
error es bueno si somos capaces de analizar sus causas y aprender la lección que de él se
desprende. Y aprender de los aciertos. También éstos se olvidan con el tiempo.

Saber Escuchar.- A todos nos gusta hablar. Y hablamos mucho, más de lo que deberíamos. En
cambio, escuchar nos ayuda a conocer más y mejor a la otra parte, obtener información útil y
apreciar mejor sus necesidades y motivaciones. La Escucha Activa es una de las herramientas
fundamentales en la negociación.

Saber Observar.- El lenguaje no verbal nos dice más cosas que las propias palabras. Conocerlo
nos ayuda a determinar actitudes, sinceridades y disposiciones, en cada momento, de nuestro
oponente. Y cuando tenemos dos o más personas enfrente, nos informa muy claramente de
las contradicciones que entre ellas puede haber.

Conocer a la otra parte.- Una buena preparación de la negociación es el primer paso (como en
todo) hacia el camino del éxito. Conocer los datos de interés, las fortalezas y las debilidades de
la otra parte va a ser de gran ayuda para la consecución de nuestros propósitos.

Tener Objetivos concretos.- No siempre se tienen los objetivos claros. Muchas veces vamos a
la negociación como a una prueba de hasta dónde podemos llegar: "Voy a ver que le saco". La
ambigüedad es mala compañera de la negociación. Tenemos que tener muy claro cuáles son
nuestros objetivos y –por descontado– qué estamos dispuestos a ceder para obtenerlos.

Espíritu Positivo.- Posiblemente tendremos que negociar más veces con nuestro oponente y
difícilmente lo conseguiremos si en la presente ocasión lo machacamos o, simplemente,
termina con la sensación de haber perdido. La actitud "Yo gano–Tu ganas" predispondrá a la
otra parte y favorecerá la relación futura.
Flexibilidad.- Sabido es que el árbol rígido es el que más pronto cae. En la negociación es
necesario hacer más "fintas" y "quiebros" que en un partido de fútbol. Cada situación tiene
una forma de actuar más adecuada, y cada posicionamiento de la otra parte tiene su técnica
de neutralización. En una negociación es vital, por lo tanto, saber adaptar la propia estrategia a
cada situación.

Imaginación y Creatividad.- La negociación es un arte y, como tal, se nutre de estos dos

factores esenciales. Desarrollar esta faceta es imprescindible para todo buen negociador

Asumir Presiones y Saberlas Ejercer.- En toda negociación existen presiones, tanto a nivel
interno como externo. Asumir y saber convivir con las propias y ejercer las técnicas para
crearlas en la otra parte favorecerá nuestra acción negociadora.

Puntos críticos de la negociación

¡Cuán complicado puede ser seleccionar proveedores en estos días!, el caso es que tenemos
mucho de dónde elegir, pero el problema es escoger el indicado que cumpla con nuestras
necesidades, sin embargo debemos considerar que el 100 % de éstas no serán cumplidas, ya
que este porcentaje no existe en la vida real. Para solucionar lo anterior se debe obtener un
número adecuado de proveedores, que satisfagan ciertos puntos críticos, así que lo primero,
es identificar éstos:

Costo, si bien es un punto no menor, es importante tener cuidado ya que es engañoso, no

podemos esperar un bajo costo si esto nos implica no cumplir con otros puntos críticos.

Tiempo, como ya sabemos es dinero, puede jugarnos en contra o a favor.

Garantía, éste es un punto que, por lo general se deja bastante de lado, si bien lo vemos en
productos, también se puede negociar para servicios. Una garantía nos asegura que lo que
estamos obteniendo es de calidad, ya que no nos venderán algo que después ellos tendrán
que cambiar o arreglar y para nuestro favor además, en caso de falla disminuimos el tiempo
(dinero), ya que no tendremos que estar buscando nuevas soluciones a nuestro antiguo
problema.

Contrato de soporte, si bien tenemos la garantía, no nos asegura una respuesta inmediata
sobre el problema que tengamos, el contrato de soporte nos da solución a esto. En éste
debemos especificar bien cuáles son los tiempos de respuesta y los tipos de falla. Bueno, lo
anterior dependerá de lo que adquirimos, por lo cual queda a la imaginación de ustedes.
Necesidades del proyecto, estas dependen directamente de lo que estamos comprando, pero
debemos ser realistas, no podemos esperar que se cumplan todas, ya que como
mencionamos, el 100 % no existe, solo debemos velar por las más críticas.

Arbitrajes y mediación en conflictos con proveedores

Los conflictos entre empresas y proveedores, con clientes, o entre familiares de la misma
empresa, aunque no son deseados, son normales por las diferencias de intereses, opiniones y
circunstancias.

Intentar prevenirlos no siempre es posible. Cuando se desencadenan, lo más saludable y eficaz

es afrontarlos con naturalidad, diálogo y espíritu constructivo, aportando soluciones. Si a pesar
de los intentos del empresario el conflicto no se resuelve, se puede acudir a fórmulas,
legalmente establecidas, que, normalmente, evitan la lenta solución judicial y permiten a las
involucrados una negociación más cercana, libre y satisfactoria.

Sistema de arbitraje

Método privado en el que las partes involucradas se acogen voluntariamente a la tutela de un

tercero, el árbitro, para que escuche sus diferencias y resuelva el conflicto.

Ventajas del arbitraje

Imparcialidad: Es la base del procedimiento arbitral. Para garantizar la misma, las partes
pueden recusar al árbitro si consideran que no existe o está en peligro dicha imparcialidad. Los
motivos de recusación son los mismos que para los jueces.

Fuerza legal: El laudo dictado por el árbitro tiene la misma fuerza legal que una sentencia
judicial firme. Contra el laudo solo cabe recurso de revisión.

Sencillez y rapidez: El árbitro se dedica de forma exclusiva a la resolución del conflicto. Se

puede fijar la primera audiencia a los 10 días del inicio del proceso y la solución, el laudo, se
emite en un plazo máximo de 6 meses.
Flexibilidad: Las partes involucradas son las que deciden el número de árbitros, las fechas de
audiencia y dónde se celebrarán las mismas.

Menor coste que la jurisdicción ordinaria. Sin 2ª instancia.

No podrán ser objeto de arbitraje

Los conflictos que hayan sido solucionados previamente mediante sentencia judicial firme.

Los conflictos sobre asuntos en los que las partes no tengan poder de disposición.

Los conflictos en los que intervenga el Ministerio Fiscal.

Los relacionados con asuntos laborales.

Tipos de arbitraje

En equidad: El árbitro resuelve el conflicto teniendo como referencia los hábitos y costumbres
generalizadas y universalmente aceptadas que se utilizan en el sector empresarial
correspondiente.

En derecho: El árbitro es un abogado en ejercicio y decide (laudo) conforme a derecho.

Formalismos

Para que el procedimiento arbitral sea válido, las dos partes han debido firmar, previamente,
su sometimiento voluntario al proceso y el compromiso de acatar el laudo. Este
consentimiento se puede dar antes de que se desencadene el conflicto, introduciendo una
cláusula arbitral (convenio arbitral) en el contrato, o después de que se inicie la disputa,
mediante la modificación del mismo.

El contenido de la cláusula o convenio debe ser siempre recogido por escrito y puede hacer
referencia a la designación del árbitro y a las reglas para el procedimiento.
Sistema de mediación

El proceso de mediación se utiliza cuando las partes en conflicto tienen la clara voluntad y
determinación de encontrar una solución negociada y satisfactoria para ambas partes.

En el proceso, el mediador, ayuda a entender a las partes en conflicto los motivos e intereses
propios y del otro; asienta los aspectos comunes de los mismos y orienta para que los
implicados lleguen libremente a acuerdos duraderos y adaptados a sus circunstancias.

Conflictos que se resuelven por mediación:

los que se producen entre miembros familiares de empresas familiares; entre socios; y entre la
empresa y su equipo profesional.

El proceso

Para iniciar el proceso, las partes deben acordar por escrito su deseo de participación.

El desarrollo del mismo se llevará a cabo mediante sesiones en las que estén presentes todos
los interesados y el mediador. Si el mediador lo estima oportuno, puede realizar sesiones
individuales con los interesados y queda garantizada la confidencialidad de las cuestiones
abordadas, salvo permiso expreso del interesado. Todas las partes pueden buscar o recurrir a
asesoramiento externo si lo consideran oportuno.

El proceso finaliza cuando se llega a acuerdo, cuando alguna de las partes interesadas no desea
continuar, o cuando el mediador estima que las diferencias de opinión son insalvables y no se
puede solucionar mediante mediación.

Sistema de evaluación neutral

Procedimiento por el cual un auditor (ajeno al conflicto y experto en el tema) emite un

informe, después de escuchar a las partes y de recopilar toda la información necesaria, en el
que recoge: las posiciones y argumentos (de hecho y/o derecho) de cada uno de los
interesados, y un sumario de recomendaciones, específicas para el caso concreto, para que los
interesados lleguen a un acuerdo por si solos.

El sistema de evaluación neutral finaliza cuando las partes en conflicto alcanzan una solución.
4 Técnicas de comunicación aplicadas a proveedores

4.1 Comunicación en la gestión de proveedores

Los procesos de comunicación en la gestión de proveedores

Como clientes, tenemos derecho a recibir el mejor servicio, y al mejor precio, de nuestros
proveedores. Sin embargo, ¿tenemos la certeza de estar obteniendo el máximo partido de
nuestra relación con nuestros proveedores?

La comunicación y la ecuanimidad son, una vez más, los ejes centrales del proceso de
transformación de un proveedor en un socio comercial valioso para la estrategia, el éxito y el
crecimiento de nuestra empresa.

La instauración de una relación de colaboración, en lugar de una relación en la que el

comprador adopte un papel dominante, nos ayudará a reforzar nuestra posición en el
mercado.

Esa relación, que también recibe el nombre de “cadena de gestión del suministro”, se
caracteriza porque todas las partes interesadas colaboran en pro de una estrategia común o
para la consecución de un objetivo común.

Se hace hincapié en la colaboración de igual a igual y en la comunicación transparente exige un

cuidadoso cribado y selección preliminar de los proveedores, conforme a una visión a largo
plazo.

Se trata de unos pasos imprescindibles para sentar unas bases sólidas sobre las que trabajar
durante los años venideros pero, además, sobre las que mejorar juntos para no quedarse atrás
ante la evolución de las normativas, tendencias sociales, etc.

Una empresa debe exigir:

Un producto o servicio de la calidad esperada.

Puntualidad en las entregas.

Precios competitivos basados en unos patrones de referencia.

Buenas condiciones de pago, con condiciones satisfactorias para ambas partes.

Fiabilidad: Hemos de asegurarnos en dejar claro qué es lo más importante para nuestra
empresa.

Sostenibilidad: Puede referirse a la planificación a largo plazo o a la utilización de materiales o

servicios sostenibles, según nuestro sector de actividad.

Cumplimiento de las normativas vigentes.

Ecología: Trabajar en colaboración puede ser una magnífica manera de reducir la huella de
carbono y mejorar la gestión de residuos.

Para extraer el máximo rendimiento de nuestros proveedores, también nosotros debemos

cumplir determinados criterios con ellos:

Conocerlos: Visitar sus instalaciones, conocer su maquinaria y su proceso de producción para

extraer lo mejor de sus competencias. Cerciorarnos de que conocemos sus limitaciones para
evitar expectativas poco realistas.

Planificar nuestras necesidades con antelación: No sólo ayudará al proveedor y permitirá las
compras de volumen; también generará economías de escala para ambas partes.

Concretar lo que queremos: Poner por escrito nuestras especificaciones y ofrecer unos plazos
de entrega adecuados para que los proveedores puedan recabar todos los recursos necesarios
para atender nuestros pedidos.

Verificar: Verificando lo que enviamos y lo que recibimos (especificaciones, productos,

servicios o facturas) evitaremos decepciones, devoluciones de mercancías y malos entendidos.

Pagar con puntualidad: Con ello no sólo promovemos el respeto y la confianza entre nosotros y
nuestros proveedores sino que, además, podemos acrecentar su buena voluntad y promover
futuros descuentos.
Revisar y ajustar: Una revisión anual de la tendencia de los resultados teniendo en cuenta
todos los parámetros como, por ejemplo, la puntualidad de las entregas, la tasa de
devoluciones, los artículos con desperfectos, etc., permitirá a los socios comerciales pulir la
estrategia y mejorar las directrices actuales.

Una relación comercial basada en la confianza, la transparencia y la lealtad conlleva

recompensas mutuas y ayuda a las empresas a disfrutar de una ventaja competitiva en el
mercado gracias a la contribución del proveedor en cuanto al diseño del producto o la
utilización de una nueva tecnología, la mejora de la calidad, la reducción de costes, etc.

4.2 Las relaciones con proveedores

Las relaciones con proveedores

Una organización y sus proveedores se benefician mutuamente y aumenta la capacidad de

ambas partes de crear riqueza.

El proveedor sobrevive gracias al comercio que realiza con la organización. Su supervivencia

depende de esta, ayudándose mutuamente y atendiendo las necesidades de la otra parte.

Se logra optimizar el beneficio mutuo de la relación y la eficacia de las dos organizaciones.

La empresa necesita tener confianza con los proveedores y una buena relación entre sí para un
buen funcionamiento.

Beneficios claves en la relación con los proveedores

Incrementar la capacidad para crear riquezas por todas las partes. Una mejora en la
coordinación con los proveedores, produce mejor un producto o servicio final al estar bien
encaminado desde el principio.

Una mayor satisfacción del cliente, se traduce en un aumento de las ventas. Lo que es
beneficioso para ambas partes.

Flexibilidad y velocidad para sumarse a las respuestas de un mercado cambiante o a las

necesidades y expectativas de los consumidores.

Al estar integrados con la organización los proveedores, han de adaptarse rápidamente con las
necesidades de la empresa si quiere mantener su nivel de negocio o aumentarlo.

Si el proveedor no es capaz de satisfacer las necesidades de la empresa, no se pudran

satisfacer las necesidades de los consumidores.

El proveedor en sus planes de futuro, debe incluir los planes de futuro de sus clientes para
determinar cuál es el mejor plan de futuro que puede llevar a cabo.

Establecer el desarrollo y mejora de las actividades.

Para adaptarse a las necesidades de la empresa lo mejor es extender la gestión de la calidad en

ambos sentidos para ahorrar costes, y conseguir las decisiones más adecuadas.

La mejora continua en esta faceta mejora la calidad final del servicio y la gestión de las partes.
El proveedor y la empresa con las adecuadas y buenas relaciones logran conceder confianza a
sus clientes.

4.3 Sinergias con proveedores

Sinergias con proveedores

Sinergia (del griego συνεργία, «cooperación») quiere decir literalmente trabajando en
conjunto.

Actualmente se refiere al fenómeno en el cual el efecto de la influencia o trabajo de dos o más

agentes actuando en conjunto es mayor al esperado considerando a la suma de las acciones de
los agentes por separado. Sería el resultado de la acción conjunta de dos o más causas, pero
caracterizado por tener un efecto superior al que resulta de la simple adición de dichas causas.

A sabiendas de esto, la relación cliente-proveedor se puede beneficiar de este efecto gracias a

una buena gestión y a la colaboración entre cliente y proveedores.

Involucrar al personal en este proceso es parte fundamental del éxito en su implantación y

consecuentes resultados.

Establecer indicadores implica el conocimiento previo de dos conceptos que no siempre están
presentes en la cultura organizacional: clientes y proveedores internos.

La explicación de estos conceptos al personal es simple, sin embargo, explicarlo es insuficiente.

Como información, basta que empleados y ejecutivos de una empresa sepan que:

1. Cada uno, dentro de la empresa, realiza diferentes funciones, cada una de las cuales es
insumo para alguien interno o externo de la organización a quien llamamos cliente.

2. A su vez estos, para realizar su trabajo dependen de algunos insumos que les proporcionan
otros llamados proveedores.

4.4 Comunicación en contextos nacionales e internacionales

Técnicas de comunicación en contextos nacionales e internacionales

Comunicación con los proveedores

El sistema de comunicación con los proveedores debe incluir una política en donde se
establezcan las reglas de juego en cuanto a requerimientos de la organización y necesidades
de adaptación.

Parte del ejercicio de adaptar la organización a las expectativas de sus clientes es involucrar a
los proveedores en este proceso de adaptación, para ello se necesitan:

- unas buenas relaciones, y

- un sistema fluido de información

Todo esto, permite al proveedor mantener una dinámica de adaptación acorde a la

organización que enfrenta el cliente.

¿Cómo comunicarse con un proveedor?

La manera en que una empresa se comunica con su proveedor puede afectar la calidad del
cuidado que reciba, de esta forma se tendrá en cuenta:

La buena comunicación es el primer paso para tener una buena relación de trabajo.

Para poder comunicarse bien, siempre se debe decir claramente lo que necesita.

Escuchar cómo responde su proveedor y hacer preguntas sobre cualquier cosa que no se
entienda.

Tomarse el tiempo para conocer al proveedor.

Consejos útiles para una buena comunicación

Pregúntele a su proveedor qué nombre prefiere usar y use ese nombre.

Pregunte sobre cualquier hábito que pueda tener su proveedor que lo podría afectar a usted,
como por ejemplo si fuma, y hable sobre los hábitos que tiene usted que quiere que conozca el
proveedor.

Verifique que su proveedor entienda lo que está diciendo (importante, al menos, saber inglés
comercial).

No hable demasiado rápido o demasiado lento.

Si le está hablando y su proveedor parece estar confundido, pregúntele si entiende lo que está
diciendo. Al preguntárselo, sabrá bien si lo entendió o si necesita explicárselo en más detalle.

Mantenga abiertas las líneas de comunicación para evitar los malentendidos.

Puede ser útil usar el humor y la paciencia para lidiar con situaciones difíciles.

El tono de su voz también puede mejorar los resultado; controlar el volumen.

Tome responsabilidad por sus sentimientos y respete las preocupaciones de su proveedor

haciendo declaraciones en primera persona.

4.5 Sistemas de comunicación e información con proveedores

Sistemas de comunicación e información con proveedores: transmisión electrónica de datos

La gestión de compras es un elemento imprescindible para mejorar la competitividad de las
empresas. En los últimos años, con la aparición de las nuevas tecnologías, ha experimentando
un gran impulso.

Internet abre las puertas a negocios con todo tipo de proveedores/as, con la ventaja de reducir
de manera notable los costes de los procesos de compra.

Para el desarrollo de esta actividad, se han creado en la red los llamados «espacios virtuales de
compra» o «e-marketplaces», donde se lleva a cabo el intercambio de bienes y servicios entre
empresas compradoras y vendedoras.

En estos espacios, las compañías establecen relaciones comerciales gracias a terceros/as

llamados/as «infomediario/a» o «market maker» que son quienes implantan la
infraestructura.

Las posibilidades tecnológicas y de comunicación que ofrece la red hacen que algunos sistemas
novedosos sean muy sencillos de poner en marcha como:

el de «compra agregada» (compra que realizan distintos/as compradores/as y compradoras a

un mismo proveedor/a), o

el de «subastas invertidas» (en las que quienes compran fijan las condiciones y pujan quienes
venden.

Actualmente, la mayoría de los bienes intercambiados en los espacios virtuales de compra son
indirectos, sobre todo, productos vinculados a tareas de operación, mantenimiento o
reparación.

Las previsiones para los próximos años indican que irán aumentando las compras estratégicas
y las de los bienes directos de producción cuyo peso en el volumen total es mucho mayor.
Ventajas

Existen numerosas ventajas para las empresas que incorporan las nuevas tecnologías a sus
procesos de gestión de compras, en las que coinciden consultoras como: Improven, Forrester
Research, Andersen.

Aunque parezca que estas oportunidades se dirigen sólo a las grandes corporaciones, todos los
informes señalan que las pequeñas y medianas empresas también pueden beneficiarse de
ellas. A continuación, detallaremos estas ventajas:

1. Disminución de los precios de adquisición

Con reducciones que se sitúan entre un 5 y un 15 %, debido sobre todo a tres factores:

- negociaciones más eficaces con los/as proveedores/as;

- acceso a mayor número de ofertas de proveedores/as potenciales, y

- posibilidad de subastas y compras agregadas.

2. Menor coste en los procesos de compra

Estos costes se ven reducidos en torno a un 50 % debido a la mejora de la eficiencia, la

interactividad con los/as proveedores/as y la integración de los/as mismos/as en la cadena de
valor. Para conseguir esta ventaja es fundamental que los sistemas de información de la
empresa tengan las funciones necesarias.

3. Eliminación de intermediarios/as

Debido a la facilidad de intercambio de información entre las distintas empresas, puede

redefinirse la cadena de distribución. Este fenómeno se da en el caso de intermediarios/as que
no aportan valor añadido y, por lo tanto, se ven obligados/as a redefinir su modelo de negocio.

4. Mayor número de proveedores/as en menor tiempo

El/la comprador/a tiene acceso rápido y económico a gran cantidad de ofertas de
proveedores/as potenciales tanto en el ámbito nacional como internacional. La información
adicional sobre los/as mismos/as posibilita su fácil localización y evaluación.

5. Más rapidez de aprovisionamiento

Debido a la facilidad de interacción con los/as proveedores/as disponibles para un producto o

servicio determinado y la redefinición de los procesos, el tiempo de adquisición se reduce
entre un 50 y un 70 %.

6. Mejoras en la gestión

La mayor información que se tiene de proveedores/as y cliente y de la demanda y la oferta,

ofrece la posibilidad de gestionar más correctamente los stocks, disminuyendo el nivel de
inventario, en el momento que se realice.

7. Mayor aprovechamiento de los recursos

La automatización de los procesos diarios permite que los/as responsables de coordinación

pueden centrarse en la gestión de los acuerdos estratégicos.

8. Mejor información

Debido a la importante comunicación existente entre los sistemas de información tanto de

cliente como de proveedor/a, el/la primero/a tiene siempre acceso a la información sobre el
estado actual de cada uno de sus pedidos.

Funcionamiento

Un mercado virtual es una plataforma organizada en una gran base de datos de clientes y
vendedores/as con acceso «on line» a la información. Para pertenecer a este mercado se exige
un registro previo.
En ese espacio virtual, la empresa compradora formulará su solicitud, accediendo
inmediatamente al conjunto de empresas, que una vez realizado el filtro del pedido, disponen
del artículo en cuestión y pueden ofrecerlo.

Utilización

Los «e-marketplaces» ofrecen distintos productos y servicios: vías de comunicación e

intercambio de información entre compradores/as y vendedores/as, subastas, ofertas de
existencias, catálogos de los distintos proveedores/as o información sectorial.

Esta forma de operar, además de estandarizar los procedimientos, cuenta con una gran
ventaja que es la rápida localización de los proveedores/as, eliminando los tiempos
improductivos resultado de la búsqueda de los mismos por otros procedimientos.

Las tics en el contexto logístico

El desarrollo de la función logística, dada su complejidad actual, requiere un uso extenso y

efectivo de las TIC(tecnologías de la información y la comunicación), a saber:

ordenadores, redes, códigos de barras, tecnología de captación de información, tecnología EDI

(Electronic Data Interchange, intercambio electrónico de datos) o de intercambio electrónico
de datos, etc.

Permitiendo no solo la coordinación adecuada de las actividades, sino también la consulta de

un usuario del sistema para conocer la situación del proceso en tiempo real.

Así, los directivos del ámbito logístico de la empresa cuentan con una accesibilidad a la
información importante, no solo a nivel de las transacciones, sino también de los indicadores
de control, todo ello dentro de una tendencia online sobre el estado del sistema logístico que
le permite una mejor toma de decisiones.
Toda la funcionalidad de las TIC facilita actualmente la articulación de un contexto de
integración de los sistemas informáticos, tanto de los pedidos de los clientes como de las
perspectivas de demanda, planificación de la producción, compras, facturación, control de
inventarios, costes y ventas, etc.

Insistiendo en este planteamiento, la gestión de cada una de las actividades que se coordinan
por la logística requiere el empleo de un software específico para el tratamiento de la
información y la ayuda a la toma de decisiones; aplicando algoritmos «expertos» para la
búsqueda de las opciones más interesantes.