ADMINISTRACIÓN MÓDULO 1

La administración aparece desde que el hombre comienza a trabajar en sociedad. Una de las actividades
más importantes de las personas es la administración. Desde que la gente comenzó a agruparse para lograr
objetivos que individualmente no podía lograr, aparece este concepto. La administración fue esencial para
garantizar la coordinación de los esfuerzos individuales. “La administración tiene que ver con coordinar y
supervisar las actividades laborales de otras personas, de forma tal que sean realizadas de forma
eficiente y eficaz” (Robbins, y Coulter)
“La administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que los individuos, trabajando
conjuntamente en grupos, logran eficientemente los objetivos elegidos” (Koontz, Weihrich, y Cannice) 
La administración está centrada en la productividad, en la eficacia y en la eficiencia. 3  La persona
encargada de la administración lleva a cabo cinco funciones administrativas fundamentales: la planeación,
la organización, la integración de personal, la dirección y el control.  Aplica a los administradores en todos
sus niveles.  El objetivo de todos los administradores es lograr un excedente.  Dicho excedente
dependerá del tipo de organización.  En las organizaciones de negocios, el excedente constituye ganancias
económicas; en organizaciones no lucrativas (caridad), será la satisfacción de las necesidades; en las
universidades o colegios, el excedente será la creación e incorporación de conocimientos, como también
cumplir una función social.  Los administradores tienen la responsabilidad de tomar decisiones que
propicien que cada persona aporte sus mejores contribuciones para alcanzar los objetivos grupales.  De
esta manera, la administración se aplica a cualquier tipo de organización, sea pequeña, mediana o grande,
con o sin fines de lucro.
LA ORGANIZACIÓN Las organizaciones son estructuras formadas por las personas, en donde se realizan
ciertas actividades de forma tal que se puedan vincular para lograr objetivos. Estas estructuras son
consideradas como un fenómeno social. Grupo de personas que busca obtener un fin común. Este
concepto se aplica a todo tipo de organización social. Si hablamos de una organización en la que el
administrador debe logar un superávit (diferencia entre los recursos necesarios para desarrollar algo y el
resultado obtenido), entonces a este concepto lo podemos reformular con una visión sistémica y decir que
“una organización está formada por un conjunto de personas que deben desarrollar un rol o papel para
lograr el fin común” (Koontz)
Patrón sinergético al conjunto de conductas observables entre los roles, es decir que es el esquema de
relaciones entre las personas que desempeñan los roles. ¿Cuándo existe una organización? Cuando
tenemos un patrón sinergético que la explique. Por ejemplo, en una familia existen roles y existe un
conjunto de conductas observables entre sus miembros. Si cambia el patrón sinergetico cambia la
organización porque resulta que se modificó el conjunto de relaciones y ello provocó la modificación de la
organización. Cada organización necesita una masa crítica para funcionar como tal y es la cantidad mínima
de roles que se deben interrelacionar para lograr un objetivo.
Dentro del estudio de las organizaciones está el estudio de las empresas, una empresa es una interrelación
de roles (puestos de trabajo, áreas o departamentos) que desempeñan individuos (administradores o
gerentes) que buscan obtener un superávit, que, por lo general, es económico. También podemos decir
que una empresa es un conjunto de roles que desempeñan personas que se interrelacionan para obtener
un fin común. El administrador es la persona que hace que los individuos ejecuten los roles dentro de una
estructura determinada, en este caso, dentro de una empresa, para obtener resultados.
Diferentes niveles jerárquicos que responden al concepto de un orden preestablecido por quien estructura
la organización. En el nivel superior, encontramos, por lo general, a los propietarios, dueños, accionistas,
socios o a un tercero como gerente general; en el nivel medio, comúnmente, se encuentran los gerentes o
jefes de área; en el nivel operativo, los equipos o grupos de trabajo específicos que llevan a cabo tareas
operativas. Para el proceso de la toma de decisiones, el flujo de la información es esencial. Dicho proceso
implica el conocimiento del pasado, estimaciones a futuro y la retroalimentación periódica relacionada con
la actividad actual. “La tarea de la administración es instrumentar este sistema de información-decisión
para coordinar los esfuerzos y mantener un equilibrio dinámico” (Cabrera)
Funciones administrativas
Los administradores son individuos que ocupan un puesto o un rol en la organización, independientemente
del nivel jerárquico que ocupen. Son los responsables de que los recursos, los insumos o las entradas se
transformen en productos, resultados o salidas. Además, deben lograr que los resultados sean superiores a
los insumos.  Las cualidades del administrador: Todo administrador o gerente es un tomador de
decisiones. cuatro cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones:
experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas.
Experiencia: habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. La antigüedad en una
organización se relaciona con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el
valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Los éxitos o errores pasados conforman la
base para la acción futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los
éxitos logrados en épocas anteriores serán repetidos. Cuando un mando se enfrenta a un problema,
recurre a su experiencia para poder resolverlo de la forma que sabe los solucionó con anterioridad. La
principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el
nuevo problema, resultando una decisión errónea. Pero también puede ser una gran ventaja, pues da
elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas. Las habilidades conceptuales se van
construyendo con la experiencia.
Buen Juicio: Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar la información de forma
inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la
experiencia del tomador de decisiones, mejora con la edad y la experiencia. Es más valioso en el manejo de
problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará
determinaciones y aplicará criterios, para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la
realidad. Se desarrolla de la siguiente manera: basado en la información disponible y en su propia
experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parámetros conformados por los hechos, las
opiniones y el conocimiento en general.
Creatividad: designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única
para lograr un resultado nuevo y útil. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el
problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencias que otros pasan por alto.
Habilidades cuantitativas: emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación de
operaciones, ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas, no deben ni pueden reemplazar al buen
juicio en el proceso de toma de decisiones
Las habilidades y funciones de los administradores:

Habilidad técnica conocimiento y la pericia para realizar actividades que incluyen métodos, proceso y
Nivel operativo procedimiento.
Habilidad humana capacidad para trabajar con personas: es el esfuerzo cooperativo, trabajo en
Nivel medio equipo. Ambiente libre y de confianza
Habilidad conceptual utilizar las herramientas conceptuales y aplicarlas a la realidad, capacidad de ver la
Nivel superior imagen del conjunto [para] reconocer los elementos importantes en una situación
y comprender las relaciones entre ellos”
Habilidad de diseño proceso de toma de decisiones. “Es la capacidad para solucionar problemas de
Nivel superior forma tal que la empresa se beneficie”
Administradores o gerentes tienen las siguientes funciones:  planificar significa definir adónde se desea
llegar (objetivo o resultado esperado) y la forma para alcanzarlo  organizar es identificar la estructura
intencional de los roles necesarios para lograr de forma eficiente los resultados esperados a través del
camino seleccionado;  integrar el personal implica llenar y mantener ocupados los puestos en la
estructura organizacional  dirigir consiste en influir sobre las personas para que contribuyan en la
obtención de las metas u objetivos organizacionales e individuales, es decir que se refiere a la interrelación
de las personas  controlar “implica medir y corregir el desempeño individual y organizacional para
asegurar que los hechos se ajusten a los planes” Las funciones de planificar, organizar y controlar están
más presentes en los niveles superiores de la estructura, mientras que la función de dirigir está relacionada
con todos los niveles, con mayor importancia en los mandos medios y operativos.

CUALIDADES ROLES HABILIDADES FUNCIONES

Experiencia Ceremonial Técnicas Planificar
Buen juicio Simbolico Humanas Organizar
Creatividad De enlace De diseño Dirigir
Habilidades cuantitativas Seguimiento Conceptuales Controlar
Discernir
Voceros
Emprendedor
Manejo de disturbios
Asignador de recursos
Negociador
Las metas de los administradores: administración busca el logro de objetivos a través de las personas,
mediante la utilización de herramientas de gestión dentro de una organización:  “Alcanzar en forma
eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social…  Permitirle a la empresa tener una perspectiva
más amplia del medio en el cual se desarrolla.  Asegurar que la organización produzca o preste sus
servicios”. Debe lograr superávit, es decir, una diferencia positiva entre los insumos o recursos necesarios y
los resultados esperados y definir los parámetros que permitan medir su trabajo profesional, también
determinar indicadores de gestión que le permitan realizar su tarea de forma tal que pueda hacerlo con el
menor esfuerzo y logrando el mayor resultado posible.
Eficacia: es lograr un buen resultado, hacer las cosas bien; “es la capacidad para determinar los objetivos
apropiados, cuando se consiguen las metas que se habían definido”
Eficiencia: “es la capacidad de reducir al mínimo la cantidad de recursos usados para alcanzar los
objetivos o fines de la organización, es decir, hacer correctamente las cosas. Es un concepto que se
refiere a 'insumoproductos. Aumento de la eficiencia cuando:  Logramos incrementar la cantidad de
productos obtenidos manteniendo constante el volumen de recursos empleados.  Mantenemos
constante la cantidad de productos obtenidos disminuyendo la cantidad de recurso empleado”
Productividad: es fabricar más productos. Es la relación entre resultado (producto, en este caso,
pantalones) e insumo (tela, hilo, horas hombre, etcétera) dentro de un periodo, con la debida
consideración de la calidad. Se puede aumentar pero mayor oportunidad para aumentar la productividad
se 14 encuentra en el propio trabajo, en el conocimiento y, en especial, en la administración.  al
acrecentar la producción con el mismo insumo;  al disminuir los insumos manteniendo la misma
producción;  al aumentar la producción y disminuir los insumos. La productividad implica eficacia y
eficiencia en el desempeño individual y organizacional.
Competitividad: capacidad de generar una mayor producción al menor costo posible, tratando de
construir y mantener una ventaja competitiva con respecto a la competencia.
Rentabilidad: es el logro que obtiene el empresario por ser eficaz y eficiente en su empresa. Si este
resultado es positivo, la empresa gana dinero y ha cumplido su objetivo. Si este resultado es negativo, el
producto en cuestión está dando pérdida, por lo que es necesario revisar las estrategias. La rentabilidad
es la relación que existe entre la utilidad y la inversión necesaria para lograrla.
Calidad: es la capacidad de producir productos o servicios que llenen las expectativas de los
consumidores y realizar correctamente cada paso del proceso de producción, para satisfacer a los
clientes internos de la organización y evitar satisfactores defectuosos.
EL ENFOQUE DE LOS SISTEMAS DE LA ADMINISTRACIÓN: los insumos o recursos se obtienen del entorno (de los
proveedores), ingresan en un proceso de transformación (la empresa con todas sus áreas o sistemas) y el resultado o
producto es lo que se ofrece en el mercado. El proceso finaliza cuando el resultado se comercializa en el entorno (los
clientes). El administrador debe lograr que los resultados sean siempre superiores a los recursos para que se logre el
superávit deseado.

EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO: Recién a inicios del siglo XX se comenzó a construir el
pensamiento administrativo, el que sigue recibiendo aportes hasta nuestros días. Fue en el año 1900,
aproximadamente, cuando dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros respecto de la
administración.

Teoría clásica: Uno era americano, Frederick Winlow Taylor, y desarrolló la llamada escuela de administración
científica, preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a través, inicialmente, de la racionalización del
trabajo operario. El otro era europeo, Henri Fayol, quien desarrolló la llamada teoría clásica, interesada en aumentar
la eficiencia de la empresa a través de su organización y de la aplicación de principios generales de la administración
con bases científicas. Sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clásico tradicional de la administración,
cuyos postulados dominaron el panorama administrativo de las organizaciones.

Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades: Principio de planeamiento: suplantar en
el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos
basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.
Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes
y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado. Principio del control:
controlar el trabajo para certificar que el mismo está siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y
según el plan previsto. Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades,
para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

Otros principios implícitos de administración científica: 1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus
movimientos elementales y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los
movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles. 2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el
modo como deberá ser ejecutado. 3. Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le
sean asignadas. 4. Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos
adecuadamente. 5. Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o
producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso. 6. Separar las funciones de planeación de las de ejecución,
dándoles atribuciones precisas y delimitadas. 7. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y
control del trabajo como en su ejecución. 8. Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e
incentivos para cuando fueren alcanzados los estándares establecidos, también como otros premios e incentivos
mayores para cuando los patrones fueren superados. 9. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo,
métodos y procesos de trabajo a ser utilizados. 10. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los
trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción proporcionado por la
racionalización. 11. Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo,
corregirlo y premiarlo.

Henri Fayol, por su parte, hizo importantes aportes a los diferentes niveles administrativos, fue el primero en
sistematizar el comportamiento gerencial y concentró las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que
se denominaron funciones básicas de la empresa.  Funciones técnicas: relacionadas con la producción de bienes o
de servicios de la empresa.  Funciones comerciales: relacionadas con la compra, venta e intercambio.  Funciones
financieras: relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.  Funciones de seguridad: relacionadas con la
protección y preservación de los bienes de las personas.  Funciones contables: relacionadas con los inventarios,
registros balances, costos y estadísticas.  Funciones administrativas: relacionadas con la integración de las otras
cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre
encima de ellas.

Para Fayol Las funciones administrativas engloban los elementos de la administración, desempeñados por los
individuos que ocupan los roles gerenciales en la organización. 1. Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de
acción. 2. Organizar: construir tanto el organismo material como el social de la empresa. 3. Dirigir: guiar y orientar al
personal. 4. Coordinar: ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos. 5. Controlar: verificar
que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas.

La ciencia de la administración, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios. Fayol adopta esta última
denominación, apartándose de cualquier idea de rigidez, por cuanto nada hay de estricto o absoluto en materia
administrativa. Tales principios, por lo tanto, son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar.
División de trabajo: cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio.
Autoridad: los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Disciplina: los miembros de una
organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen
liderazgo en todos los niveles. Unidad de dirección: las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser
dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir instrucciones
sobre una operación particular solamente de una persona. Subordinación de interés individual al bien común: en
cualquier empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como
un todo. Remuneración: la compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los
patronos. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también
necesitan dar a sus subalternos la autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. Jerarquía:
la línea de autoridad en una organización representada hoy generalmente por cuadros y líneas de un organigrama
pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa. 10. Orden: los materiales y
las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. Equidad: los administradores deben ser
amistosos y equitativos con sus subalternos. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es
conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización. Iniciativa: debe darse a los subalternos la libertad
para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se comentan errores. Espíritu de equipo: promover el
espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad.

APARICIÓN DE LAS CIENCIAS DE LA CONDUCTA: La escuela conductista surgió, en parte, debido a que el enfoque
clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo. Por lo tanto, aumentó el
interés por ayudar a los gerentes a manejar con más eficacia el "lado personal" de sus organizaciones. Elton Mayo
(1880-1949) y algunos compañeros de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson, iniciaron su
participación en la serie de estudios realizados en Western Electric Company, se conocieron como ‘los estudios de
Hawthorne’, fueron un intento por investigar la relación entre la cantidad de iluminación en el centro de trabajo y la
productividad de los obreros. Mayo y sus colaboradores decidieron que una compleja cadena de actitudes afectaba
los aumentos de productividad. Llegaron a la conclusión de que los empleados trabajarían con más tesón si la
gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atención especial. Este fenómeno se
conoció, más adelante, como el efecto de Hawthorne. Los grupos informales de trabajo –el entorno social de los
empleados– tienen una influencia positiva en la productividad. Mayo era de la opinión que el concepto del hombre
social –movido por necesidades sociales, deseosas de relaciones gratificantes en el trabajo y más sensibles a las
presiones del grupo de trabajo que al control administrativo– era complemento necesario del viejo concepto del
hombre racional, movido por sus necesidades económicas personales.

De los modelos clásicos al management contemporáneo: Teoria Neoclarica (1950)  Mostrar por un lado el
eclecticismo de la teoría neoclásica de la administración, su preocupación por la práctica administrativa y su énfasis
en sus objetivos y resultados. Por otro lado, en tanto teoría ecléctica, revelar el relativismo con que asumen los
postulados clásicos, aunque mantienen el énfasis sobre los principios clásicos de la administración.  Afianzar la
administración como una técnica social básica que el administrador utiliza para alcanzar resultados, ayudado por las
personas con quienes trabaja.  Definir las funciones del administrador, que conforman el proceso administrativo. 
Considerar el dilema de la centralización, los factores que afectan las decisiones respecto de la descentralización y
sus ventajas y desventajas.

principales características: 1) Énfasis en la práctica de la administración. hace gran énfasis en los aspectos prácticos
de la administración, por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos. 2) Reafirmación relativa de los
postulados clásicos. reacción a la gran influencia de las ciencias del comportamiento en el campo de la
administración. El enfoque neoclásico utiliza la mayor parte de los conceptos clásicos, tales como estructura de la
organización lineal, funcional y línea-staff, relaciones de línea y asesoría, problema de autoridad y responsabilidad y
departamentalización. 3) Énfasis en los principios generales de administración. En la administración, los principios
cumplen un papel equivalente al de las leyes en las ciencias físicas, pues buscan demostrar una relación causa-
efecto. Un principio es una proporción general aplicable a determinados fenómenos que otorga una guía de acción,
no deben tomarse de manera rígida y absoluta sino relativa y flexible. 4) Énfasis en los objetivos y en los resultados.
Toda organización existente para alcanzar objetivos y reproducir resultados, debe estar determinada, estructurada y
orientada en función de estos. De allí nace el énfasis en los objetivos organizacionales y en los resultados que deben
alcanzarse, como medio para evaluar el desempeño de las organizaciones. Los objetivos son valores buscados o
resultados deseados por la organización. 5) Eclecticismo. Los autores neoclásicos, son bastante eclécticos y recogen
el contenido de casi todas las teorías administrativas, a saber:  De la teoría de las relaciones humanas.  De la teoría
de la burocracia.  De la teoría estructuralista.  De la teoría del comportamiento.  De la teoría matemática.  De la
teoría de los sistemas. Tambien enfatiza en las funciones del administrador, tales como la planeación, la
organización, la dirección y el control. En conjunto, esas funciones administrativas forman el proceso administrativo.

LA PLANEACIÓN es la función administrativa que determina los objetivos con anticipación y las tareas que deben
hacerse para alcanzarlos. Así el establecimiento es el primer paso de la planeación. Tres niveles: estratégico, táctico
y operacional. Existen cuatro clases de planes: procedimientos, presupuestos, programas o programaciones y reglas.
LA ORGANIZACIÓN es la función administrativa que agrupa las actividades necesarias para alcanzar lo planeado. Esta
se puede dar en tres niveles: global (organizacional), departamental (por departamentos) y operacional (censos y
tareas). LA
DIRECCIÓN es la función administrativa que orienta e indica el comportamiento de las personas en función de los
objetivos por lograr, se puede dar en tres niveles: global (dirección), departamental (gerencia) y operacional
(supervisión). La dirección es fundamental en los conceptos de autoridad y poder.
EL CONTROL es la función administrativa que busca asegurar que lo planeado, organizado y dirigido cumplió
realmente los objetivos previstos. En cuanto a su cobertura, el control puede darse en tres niveles: estratégico,
táctico y operacional.

Para que una empresa sea exitosa en el siglo XXI, debe hacer provecho de la tecnología informativa (especialmente
de internet) y de la globalización.  Tecnología informativa: internet y la tecnología inalámbrica conectan a la gente
a nivel mundial. Esto influye en la manera de hacer negocios, en las relaciones con proveedores, clientes,
competidores y empleados entre sí.  Globalización: la mayoría de las empresas más importantes tienen presencia
internacional. Ellos cambiaron la manera de hacer negocios y permitieron el surgimiento de muchas empresas en la
actualidad. Especialmente en el mundo de la moda, el uso de la tecnología informativa y la globalización es
fundamental, ya sea para identificar el mercado y nicho sobre los cuales te vas a focalizar, como también para
marcar tendencias, modelos, colecciones. Pero también es de vital importancia para el marketing, la publicidad y,
por supuesto, para el servicio de venta y posventa.

EL ROL DEL GERENTE EN LA EMPRESA: Mintzberg: “los administradores desempeñan diez diferentes roles que
están muy relacionados entre sí. El término roles administrativos se refiere a categorías específicas de
comportamiento administrativo”. Tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan que las personas
hagan sus mejores aportes para alcanzar los objetivos del grupo, de construir un ambiente en el cual los individuos
ejecuten sus roles de forma eficaz y eficiente y de lograr la productividad en el cumplimiento de los objetivos
comunes.

 Roles interpersonales: se requiere que todos los administradores desempeñen funciones que tienen una
naturaleza ceremonial y simbólica. Todos los administradores tienen un rol de líder. Este incluye la contratación,
capacitación, la motivación y la disciplina de los empleados. Otro rol dentro del agrupamiento interpersonal es el de
enlace, contacto de fuentes externas que proporcionan información al administrador. Estas fuentes son individuos o
grupos fuera de la unidad del administrador y pueden encontrarse dentro o fuera de la organización.

 Roles de información: todos los administradores, hasta determinado grado, reciben y captan información de
organizaciones fuera de la suya para saber sobre los cambios en los gustos del mercado meta, lo que pueden estar
planeando los competidores y cosas semejantes (rol de seguimiento o vigilancia) también sonel conducto para
transmitir información a los integrantes de la organización (rol de diseminador) y representan a la organización
frente a extraños (rol de voceros)

 Roles decisionales: Como emprendedores, los administradores inician y supervisan nuevos proyectos que
mejoraran el desempeño de su organización. Como manejadores de disturbios, toman acciones correctivas en
respuesta a los problemas no previstos con anterioridad. Como asignadores de recursos, los administradores son
responsables de distribuir los recursos humanos, físicos y monetarios. Como negociadores cuando analizan y
negocian con otros grupos para obtener ventajas para sus propias unidades.

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL: El rol del gerente y los cambios en la gestión.

Las organizaciones están inmersas en un entorno y los gerentes pueden analizar las situaciones bajo el enfoque
sistémico de la administración. Debe lograr interpretar el entorno (económico, demográfico, político-legal,
sociocultural, natural, tecnológico y global) y sus implicancias en la vida de la organización. Dentro de esto debe
reconocer los grupos de interés que influyen en su gestión, entre los que se identifican: los empleados, los
sindicatos, los accionistas, las comunidades, los proveedores, los medios de comunicación, los gobiernos, las
asociaciones comerciales o industriales, los competidores, los grupos de acción política y social y los clientes.
Despues interpreta los indicadores del entorno, debe examinar los componentes de la cultura organizacional: la
innovación y la toma de riesgos, la estabilidad, la agresividad, la orientación al equipo, a la gente y a los resultados y
la atención a los detalles por parte del personal. También debe analizar cómo una decisión puede afectar el logro de
los objetivos y el compromiso de todos los miembros de la estructura respecto a la consecución del fin común.

Los principales desafíos de los gerentes hoy: la gestión del cambio: como responsable de la organización, debe
considerar los nuevos desafíos dados por la diversidad (edad, el género, la raza y los antecedentes étnicos, las
capacidades o discapacidades, la religión, la orientación sexual y la identidad de género) y la responsabilidad social y
ética.

La administración y la responsabilidad social: El compromiso ético y social del gerente y la organización, está dado
por la obligación, la sensibilidad y la responsabilidad social que se pretende construir. el gerente debe internalizar la
administración verde y sustentable. Las empresas que se publicitan en las Verdes tienen que contar con productos o
servicios que cumplan con los criterios de selección, es decir que ‘sustituyan a uno de uso convencional aportando
un beneficio ambiental o social. ¿Qué es un producto sustentable? aquel que durante toda su cadena de
producción utiliza los recursos naturales, humanos y económicos de la manera más eficiente, inteligente y
responsable, asegurando que las generaciones futuras puedan disfrutar de, al menos, lo mismo que nosotros
tenemos ahora. ¿Qué es la ética empresarial? estudio de lo que es correcto e incorrecto en cuanto al
comportamiento humano, así como el comportamiento del individuo en la empresa, en relación con los códigos de
conducta establecidos. estudio de la percepción de la gente acerca de la moralidad, normas morales, reglas morales,
y los principios éticos según estos apliquen a la gente y a las instituciones de la empresa, estudia, evalúa, analiza y
cuestiona los estándares éticos, políticas administrativas, normas morales, y teorías éticas que los gerentes y
estrategas usan para resolver asuntos morales y dilemas éticos que afectan la empresa. (Roa)
Influenciada por los movimientos sociales, los sistemas sociales y las preferencias sociales. e los valores sociales, a
pesar de lo mejor que ellos puedan ser, no son suficientes para lograr el nivel máximo de desempeño ético. En el
prevaleciente clima competitivo, la ética es necesaria para crecer y sobrevivir, La ética es crucial para que una
economía esté funcionando eficiente y tranquilamente. (V. Balachandran y V. Chandrasekaran)

“El gerente debe considerar cuáles son los principios, valores y creencias que definen cuáles son los comportamientos
y las decisiones correctas y cuáles son las incorrectas, dentro del entorno donde funciona la empresa.” (Robbins, y
Coulter)
¿Cómo opera la ética empresarial? La operación de una empresa incluye un colectivo de gente trabajando como un
grupo bajo cierta autoridad, en una variedad de actividades dirigidas por unos pocos en el nivel superior, y
administrando estos con una visión de alcanzar ciertos objetivos, conlleva también objetivos y metas y los métodos
de trabajar regulados y controlados mediante leyes y reglamentos. La organización empresarial se administra con
sistemas y disciplinas con requisitos claves. Dado el hecho de que las organizaciones son administradas y
supervisadas por un pequeño grupo de personas que se encuentran en la alta gerencia, y quienes usualmente saben
lo que hacen, éstas personas pueden escoger que reglas y métodos seguir y pueden decidir reglas (relacionadas al
proceder de los empleados) para sus empleados (incluyéndose a sí mismos) con la finalidad de adherirse a las
prácticas éticas de la empresa. Tales disposiciones y sistemas pueden, por lo tanto, asegurar que cada empresa esté
en una posición de ejercer controles sobre el colectivo y el comportamiento individual de su gente. El
incumplimiento de un individuo de cumplir los códigos establecidos por la empresa, así como las reglas, puede ser
considerado como "infracciones cometidas" y puede ser moralmente responsable por sus actos y las consecuencias
de estos. Según SK Mandal la responsabilidad por el comportamiento, la que se relaciona con la moralidad de las
decisiones y acciones en las 6 ejecuciones de la empresa, descansa en los individuos que trabajan en la organización
empresarial y la ética se reflejará en el desempeño y las ejecuciones de la empresa, a través de la demostración de
sentimientos, razonamientos, deliberaciones y acciones de los individuos en los negocios de la empresa.

El administrador o gerente de las organizaciones debe ser un individuo capaz de interpretar de forma sistémica el
funcionamiento de esta. Debe, además, cultivar sus habilidades y destrezas para la conducción ética y socialmente
responsable de sus grupos de trabajo, en pos de lograr los resultados esperados para la empresa que guía.

MODULO 2

LA TOMA DE DECISIONES: El administrador es el responsable de hacer que las cosas se hagan y para ello debe
planificar y elegir cursos de acción, para lo cual debe decidir. La toma de decisiones es una de las actividades más
importantes del gerente, quien involucra su accionar con el de todos los miembros de la estructura. es la selección
de un curso de acción entre varias alternativas y constituye el núcleo central de la planeación. Es la actividad
primordial de los administradores, puesto que permanentemente deben determinar qué hacer, quién, cuándo y
dónde lo hará y, en algunas ocasiones, hasta cómo se hará.
El proceso de toma de decisiones: surge del análisis de un problema que tiene más de una alternativa de solución.
Para realizar un plan, se debe tomar previamente una resolución, ya sea un compromiso de recursos, dirección o
imagen. La decisión es la alternativa seleccionada como óptima para la resolución del problema.
PASOS:  Identificación del problema o situación problemática: se toma una decisión cuando se ha identificado un
inconveniente que debe ser resuelto de alguna forma.  Definición de objetivos o metas de resolución del
problema.  Obtención de información relevante en función de la situación o del problema. En esta etapa, con la
información obtenida se pueden reformular el problema o los objetivos. 3  Búsqueda de alternativas: la capacidad
de desarrollar alternativas es tan importante como la de ser apto para seleccionar correctamente una de ellas. Es
importante tratar de definir la mayor cantidad de opciones posibles, para que luego se las pueda evaluar, considerar
el factor limitante: algo que se interpone en el camino del cumplimiento de un objetivo deseado. La percepción de
los factores limitantes en una situación dada permite restringir la búsqueda de alternativas a únicamente aquellas
que trascienden los factores limitantes. El principio del factor limitante es el siguiente: “para seleccionar el mejor
curso de acción alternativo se deben identificar y trascender los factores que más firmemente se oponen al
cumplimiento de una meta.  Evaluación de alternativas: cuando se tienen todas las alternativas posibles, el
siguiente paso es evaluarlas y seleccionar aquellas cuyas contribuciones resultan ideales para el cumplimiento de la
meta. al comparar planes alternativos para el cumplimiento de un objetivo, se piensa exclusivamente en factores
cuantitativos de evaluación, ya que el recurso es un factor limitante para quien toma la decisión. Estos agentes son
los que pueden medirse en términos numéricos, como el tiempo o los diversos costos fijos y de operación. La
importancia de este tipo de análisis es incuestionable, pero el éxito de un proyecto puede correr peligro si se ignoran
los factores intangibles o cualitativos.

Para la evaluación se utiliza:  Análisis marginal: compara los ingresos adicionales producidos con los costos
adicionales. Cuando se analizan las alternativas no se tiene en cuenta el total de la opción, solo se realiza el análisis
sobre lo adicional.  Análisis de la relación costo-beneficio: persigue la mejor parte de beneficios y costos,
determinar el medio menos costoso para el cumplimiento de un objetivo o para la obtención del mayor resultado,
dados ciertos gastos  Selección de una alternativa: los administradores pueden emplear tres enfoques
básicos: o Experiencia: tomar las decisiones en función de hechos pasados. o Experimentación: tomar la decisión
para adquirir experiencia. o Investigación y análisis: tomar la decisión para investigar y analizar las opciones que se
tienen.
TIPOS DE DECISIONES: Se toman medidas programadas (o de rutina cuando se ha sistematizado un problema o una
situación problemática y se le ha dado una forma de resolución) y no programadas (o de innovación ocurren cuando
el administrador debe utilizar las habilidades conceptuales para darle forma a una situación problemática, con las
habilidades de diseño les da la forma para transformarlas en decisiones de rutina)

ESTILO DE TOMA DE DECISIÓN: Cuando un gerente toma decisiones se pone en evidencia su estilo de pensamiento,
el cual generalmente se ve influenciado por la fuente de información utilizada, es decir, si se procesa la información
de manera lineal (racional, lógica y analítica) o no lineal (intuitiva, creativa y perspicaz). El
estilo de pensamiento lineal es característico de las personas que prefieren usar datos y hechos externos y procesar
la información correspondiente a través de la reflexión racional y lógica para guiar sus acciones y decisiones. El estilo
de pensamiento no lineal es utilizado por quienes se inclinan por utilizar las fuentes internas de la información
(emociones o intuición) y procesan está a partir de la percepción, sensación y corazonadas que determinan sus
acciones y decisiones.

LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES: Racionalidad en la toma de decisiones: para que la toma de decisiones
sea efectiva, esta debe ser racional. La gente que actúa de esta manera trata de alcanzar un objetivo o meta a través
de una acción, pero debe tener muy claros los diferentes cursos de acción alternativos ante las limitaciones
existentes. Tener la racionalidad absoluta no es frecuente, sobre todo en la administración, debido a varias
cuestiones:  las decisiones que deben operar a futuro, el cual siempre contiene un grado de incertidumbre;  pensar
en todas las alternativas posibles para el cumplimiento de una meta es muy difícil, en particular cuando la toma de
decisiones implica la oportunidad de llevar a cabo algo que nunca se ha hecho antes;  a su vez, en la mayoría de los
casos es imposible analizar todas las alternativas, aun contando con las técnicas y las computadoras más recientes.
Racionalidad limitada o acotada: las limitaciones de información, tiempo y certeza disminuyen la racionalidad,
aunque muchas veces un administrador trate de ser absolutamente racional. Dado que los administradores no
pueden ser de ese modo en la práctica, 3 muchas veces su aversión al riesgo (su deseo de seguridad) interfiere con la
obtención de la mejor solución en algunas circunstancias.

La toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre o riesgo: Tomar una decisión en condiciones de
certeza implica que se conoce con seguridad lo que va a ocurrir (es poco probable que se dé este estado dentro de
las organizaciones). La condición más probable en la que toma decisiones es que el administrador se encuentre en
condición de incertidumbre, cuando no posee mucha información confiable, o en condición de riesgo, cuando asume
cierta probabilidad de ocurrencia de un evento determinado.

La toma de decisiones y la intuición: Cuando los gerentes toman decisiones basados en la intuición, estos se
fundamentan en la experiencia, en los sentimientos y en los juicios acumulados. Este tipo de decisiones se puede
completar con los modelos racionales o racionales limitados, gerentes que toman decisiones involucrando sus
sentimientos y emociones suelen tener un mejor desempeño en sus actividades.

La toma de decisiones y el papel de la administración basada en evidencia: esto implica el uso sistemático de las
mejores pruebas disponibles para perfeccionar la práctica administrativa. Los elementos fundamentales por
considerar son: la pericia y el criterio de quien toma la decisión; la forma en que evaluó la evidencia externa; las
opiniones, la preferencia y los valores de aquellos que se verán afectados por la decisión; los factores
organizacionales internos

PROCESO ADMINISTRATIVO. PLANIFICACIÓN

Función del proceso administrativo: la planificación. La planificación es el proceso que permite definir a dónde se
desea llegar (objetivo) y cómo se logrará (cursos de acción). Para ello, se deben tomar decisiones. Cuando el
administrador planifica, tiene que definir los puntos y los tipos de control que se utilizarán para verificar que lo
planeado se esté llevando a cabo en la realidad.
Fundamentos de la planeación: con la salvedad de que los tiempos de los planes serán diferentes en función de
quién los defina y los realice.
Por qué planificar:  Contribuye a los resultados finales. La planificación de corto plazo está directamente vinculada
a la de largo plazo. Lo que se planifica y realiza en el corto plazo debe contribuir a lo definido para el largo plazo. 
Permite diseñar un ambiente de trabajo adecuado.  Logra solucionar problemas y afrontar los cambios de manera
más adecuada.  Lo primero que debe realizar un administrador es la planificación, ya que de allí se desprenden
todas las demás funciones administrativas.  Todos los administradores, independientemente del nivel jerárquico
que tengan, deben planificar.  La eficiencia de los planes se va a controlar según sus aportes al plan principal,
considerando los costos y recursos necesarios para el logro de los resultados por etapas
Objetivos y tipos de planes:  Revisar la misión: como ya vimos, esta marca el horizonte a donde se dirige la
empresa; es por ello que antes de redactar los objetivos se la debe revisar.  Evaluar los recursos disponibles: de esta
forma se evita cometer errores en la definición de los resultados: si no se los puede cumplir o bien si se invierte más
de lo esperado para lograrlos. Determinar objetivos de forma individual o en conjunto con otras personas: los
resultados esperados deben estar vinculados con la misión y deben, además, tener tres dimensiones: intención,
medida y plazo. Consignar los objetivos por escrito y comunicarlos a todos los que deban saberlo. Revisar los
resultados y ver si se han logrado los objetivos: en este paso es vital el control.
Distintos tipos de planes: La planificación está definida por un plan que debe ser escrito. Este sirve de guía para la
acción como elemento de comunicación y para llevar a cabo el control. En un plan debe incluirse el análisis de la
situación actual, es decir, una revisión del entorno actual y pasado para plantear las proyecciones y de su impacto en
los resultados. Para ello, es necesario realizar un diagnóstico. Este es una actividad analítica para la cual es de vital
importancia la experiencia y el conocimiento del rubro.

Proyeccion y estimacion del

Etapa inicial futuro Etapa final
Etapa de
Analisis del pasado y del planificacion Resultado esperado

presente

El plan es el producto de la
planeación y es el documento intermedio entre lo planificado y lo ejecutado. Entre los diversos tipos de planes,
figuran: propósitos, misión, objetivos o metas, políticas, reglas, estrategias, procedimientos, programas y
presupuestos.
Los tipos de planes se pueden definir en función de la misión, la cual representa la tarea básica de una empresa. La
MISIÓN se identifica como la finalidad, la razón de ser de una entidad, y se define como el objetivo de más largo
alcance, el que guía o encuadra a los demás objetivos estratégicos, tácticos y operativos. las que ayudan a definir la
misión en una organización: 1) ¿Cuáles son los productos o servicios que se ofrecen? 2) ¿Cuál es el mercado
objetivo? ¿Cuáles son los clientes actuales? 3) ¿Cuál es la tecnología utilizada o por utilizar? 4) ¿Cómo se aplica el
talento humano? 5) ¿Qué imagen empresarial se desea proyectar?
 La VISIÓN representa las aspiraciones fundamentales de la empresa o del responsable máximo de la organización,
cuando la proyecta hacia el futuro.  LOS OBJETIVOS O METAS son los resultados esperados. Es al lugar donde se
pretende llegar. Deben ser expresados en tres dimensiones: intención, medida y plazo. Hacer objetivos en estas tres
dimensiones permite lograr controles más eficaces. Estos objetivos se deben definir jerárquicamente, desde el nivel
superior hacia los niveles operativos, para que estén alineados.  LAS ESTRATEGIAS son los cursos de acción para
alcanzar los objetivos a largo plazo o los principales que hacen a la empresa y la distribución de los recursos para
lograrlos.  LAS POLÍTICAS son entendimientos generales que guían el accionar de una empresa y dan un marco de
referencia en el cual deben tomarse las decisiones. Deben tener consistencia entre sí. Tantas como sean necesarias
definir para que cuando el superior no esté en su puesto de trabajo, las actividades se sigan desarrollando de
manera similar a como cuando está.  LOS PROCEDIMIENTOS son planes que establecen el método para realizar las
actividades. Son guías de acción exactas de cómo desarrollar las diferentes tareas, es decir, una secuencia de pasos
que no se pueden saltear si se pretende lograr el resultado. Son muy exhaustivos.  LAS NORMAS O REGLAS explican
de manera clara qué se puede realizar y qué no, sin dar lugar a dobles interpretaciones.  LOS PROGRAMAS O
PROYECTOS son un conjunto de tipos de planes, tales como: los objetivos, las políticas, las normas, los
procedimientos, los recursos y los pasos por seguir para llevar a cabo una acción particular. Se ven reflejados en los
presupuestos.  LOS PRESUPUESTOS son la expresión numérica de un determinado programa, es decir, los
resultados que se espera obtener con este.

Administración por objetivos (APO): n sistema administrativo completo que integra diversas actividades
administrativas de forma sistémica. Peter Drucker, quien estableció esta filosofía que remarca el autocontrol y la
autodirección. Esta se basa en que los directivos definen, a nivel general del área (se puede aplicar a toda la
estructura o bien solo a una parte), los objetivos y luego se deja librado a cada individuo definir el objetivo
individual, que aporta al general, y los planes necesarios para concretarlos. Este concepto permite medir el
desempeño individual de cada administrador en su puesto de trabajo en función del logro del resultado
preestablecido. Esta línea de pensamiento hace especial hincapié en los objetivos a corto plazo y en la motivación
(fuerza interna del individuo) que esta metodología provoca, ya que involucra al subordinado en la definición de
objetivos y planes. Se puede considerar a la APO como una forma de dirigir y no como una adición a la labor
administrativa.
Proceso de APO: 1. Establecimiento de objetivos preliminares por el nivel superior de la organización: este
conjunto de metas se los 9 debe contraponer a las oportunidades y amenazas del entorno como así también a las
fortalezas y debilidades. De esta forma los subordinados desarrollan toda la cadena de objetivos verificables. 2.
Clarificación de roles: es necesario esclarecer los roles dentro de la organización, ya que se deben definir claramente
los niveles de responsabilidad en el alcance del objetivo. Además se determinan los puntos de control necesarios
para lograr los resultados. 3. Establecimiento de objetivos para los subordinados: el superior trabaja con el
subordinado de igual forma que se trabajó con él, dando los objetivos y pautas generales de consecución de los
mismos. Dejando a cada individuo que se responsabilice en alcanzar el objetivo prefijado. 4. Reciclaje de objetivos:
los responsables de los niveles superiores son los que tienen una idea de los objetivos a alcanzar pero es casi seguro
que son modificados cuando se examina el aporte de los subordinados. Por lo tanto, la fijación de objetivos se
transforma en un proceso conjunto y recíproco. Los objetivos pueden ser cuantitativos (son los verificables) y
cualitativos (son difíciles de medir, pero se debe establecer cómo, cuándo y qué se mide para evaluarlos).
VENTAJAS DE LA APO:  Permite una mejor administración; esto se debe a que no se pueden establecer objetivos sin
planificación y la planificación orientada a resultados es la única que tiene sentido.  Clarificación de la organización,
ya que permite reconocer los roles y las funciones que cada uno tiene para involucrarse en el logro del resultado
esperado.  Compromiso personal, pues los empleados (administradores de cada puesto de trabajo) se ven
estimulados al comprometerse en el logro del objetivo.  Desarrollo de controles eficaces: este tipo de
administración permite ser eficaz en el sistema de control, ya que el objetivo es verificable en casi todos los casos.
DESVENTAJAS DE LA APO:  Deficiencias en la enseñanza del sistema. Es común que, al ser tan sencilla la aplicación,
se transmita de manera escueta. Es por ello que no siempre se logran los resultados esperados.  Deficiencia en la
provisión de reglas a quienes establecen la metas. Los administradores necesitan de un conjunto de normas que
regulen la fijación de los objetivos. Estas deben ser lo suficientemente claras y completas para que contengan todas
las opciones.  Dificultad para definir las metas. Es difícil definir metas verificables.  Mayor relevancia a las metas de
corto plazo. Muchas veces se da más importancia a las metas de corto plazo y se suelen olvidar los objetivos de largo
plazo.  Peligro de inflexibilidad. En ocasiones, los administradores dudan al cambiar los objetivos. Ello puede ser
perjudicial, si es que no se está alcanzando lo esperado (a corto o a largo plazo).  A veces, en la obsesión de que las
metas sean verificables,se cuantifica cualquier cosa
PROCESO DE PLANEACIÓN: factores de contingencia en la planeación: •El nivel organizacional: así se define el plazo
del tipo de plan a realizar. •Incertidumbre del entorno: a mayor nivel de incertidumbre, los planes deben ser
específicos pero flexibles. •Duración del compromiso a futuro: de acuerdo con el concepto de compromiso, los
planes deben extenderse tanto tiempo como sea necesario para satisfacer los compromisos adquiridos al momento
de su concepción. El desarrollo de planes que abarquen mucho o poco tiempo resulta ineficiente e ineficaz.
EL PLANEAMIENTO HOY: Los gerentes de hoy deben tomar decisiones de planificación en entornos dinámicos
aprovechando las inteligencias competitivas en el análisis. Deben definir planes específicos, pero flexibles,
reconociendo que la planificación es un proceso continuo, debe estar listo para modificar el curso de acción cuando
las condiciones así lo exijan, deben realizar análisis exhaustivos del entorno externo, examinando detalladamente la
información para detectar tendencias emergentes. Este análisis se transformará en la inteligencia de la competencia,
tratando de obtener información antes que los competidores, para anticiparse a sus acciones.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: Se debe realizar una planificación estratégica que les permitirá conocer el curso
que seguirán en un periodo específico de tiempo, por lo general, un año. Esta implica analizar la situación actual y la
que se espera a futuro y determinar la dirección que se deberá seguir y los medios necesarios para lograr la misión.
Implica la definición de la misión, los objetivos a largo plazo, la determinación del curso de acción y la asignación de
los recursos necesarios para alcanzar los resultados esperados.

EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA: La administración estratégica es lo que hacen los gerentes para
llevar a cabo la estrategia de las organizaciones, es decir, es el conjunto de acciones que pone en práctica una
compañía para generar ingresos económicos. gestionar adecuadamente la administración estratégica en las
empresas radica en el desempeño que estas tienen en el mercado y en el tiempo. Este desempeño se verá afectado
por las circunstancias del entorno también es relevante porque las organizaciones son complejas y diversas y cada
área debe trabajar en conjunto con las demás para lograr los objetivos generales.

PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA:

1) IDENTIFICACIÓN DE LA MISIÓN, LOS OBJETIVOS Y LAS ESTRATEGIAS actuales de la organización: es importante

que los gerentes siempre partan del propósito principal de la empresa para definir los objetivos y los planes en torno
a ella.

2) REALIZACIÓN DEL ANÁLISIS EXTERNO: se debe realizar un análisis detallado del entorno y de las tendencias para
detectar oportunidades y amenazas. Se debe reconocer el ambiente externo presente y futuro, evaluar la situación
competitiva de la empresa y los factores macroambientales, considerar los proveedores, los intermediarios, los
públicos y los mercados a los que la empresa se dirige.

3) REALIZACIÓN DEL ANÁLISIS DEL AMBIENTE INTERNO: la empresa debe ser auditada en su accionar. Para poder
reconocer los puntos fuertes y los débiles que posee deberán evaluarse los aspectos internos de la empresa y, en
función de ello, formular la estrategia que incluye los recursos humanos y financieros, la imagen de la empresa, su
estructura, el clima organizacional, el sistema de planificación y control y los vínculos con los clientes. Esta
información se confronta con las oportunidades y las amenazas y servirá para soportar y decidir de manera diferente
ante una situación externa.

Una vez realizado el análisis, se puede armar una matriz donde se combinan ambos resultados (externo e interno),
dando lugar a la matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas). El análisis de la matriz FODA es
de utilidad para establecer la formulación de las estrategias. Lo ideal es plantearse, luego de armar el análisis de la
posición actual de la empresa, los posibles escenarios (optimistas, que todo mejore, o pesimista, que todo sea peor).
Las potenciales estrategias son:  La estrategia FO u ofensiva: es la situación más esperada. Es aquella en la que
una empresa puede hacer uso de sus fortalezas para aprovechar oportunidades. La empresa adopta estrategias de
crecimiento y expansión .  La estrategia DA o de supervivencia: a esta posición se la llama minimini. Aquí lo que se
debe hacer es reducir al máximo tanto las debilidades como las amenazas. En estas situaciones, es aconsejable dejar
las cosas como están hasta que se asienten los cambios que se producen. Además, puede implicar modificaciones
para la empresa, la formación de una sociedad en participación (con el personal), el atrincheramiento o incluso la
liquidación por cierre.  La estrategia DO o de reorientación: en este cuadrante, se deben aprovechar al máximo las
oportunidades, tratando de minimizar las debilidades. En estos casos, es necesario un cambio de políticas, productos
o servicios en la medida que los actuales no estén generando los rendimientos esperados. En esta posición, lo
óptimo es que se realicen las modificaciones necesarias en las debilidades.  La estrategia FA o defensiva: la
empresa posee las fortalezas para enfrentar amenazas en su entorno. Cuando el producto o servicio pierde el
liderazgo en el mercado, se debe destacar aquello que lo diferencia.

4) FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS: estas surgen , de la realización de otros escenarios (optimistas y pesimistas),

para que así la organización pueda optar por diferentes tácticas. Estas estrategias son: corporativas, competitivas y
funcionales. 5) IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA: una vez desarrollada, hay que implementarla, es decir, llevar
a cabo lo planificado. 6) EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS: el último paso del proceso es verificar si lo planificado
fue logrado. Es decir, controlar y ver qué correcciones son necesarias si no se logró lo esperado.
Tipos de estrategias y desafíos. Las organizaciones, en función de su estructura, presentan diversos tipos de
estrategias. Cuando se habla de una corporación, es una estructura que tiene varias unidades de negocios que
funcionan dentro de la organización. La unidad de negocios es una definición simple de un negocio que tiene su
propio gerente con su planificación estratégica, esto es, cada uno realiza análisis vinculados con el entorno particular
de su unidad de negocios. La corporación se forma porque una empresa desarrolla nuevos negocios o porque los
adquiere de la competencia.
LA ESTRATEGIA CORPORATIVA define las líneas de negocios en la que opera la empresa y qué quiere lograr al
participar en ellas. La base de la estrategia a este nivel está dada por la misión, los objetivos corporativos y el rol que
juega cada unidad de negocio en la empresa. Las decisiones de los gerentes en los niveles corporativos involucran:
qué hacer con las líneas de negocios, impulsar el crecimiento y mantenerlas estables o modificarlas. Los tipos de
estrategias corporativas son: crecimiento, estabilidad y renovación.

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO: permiten incrementar los ingresos, el número de empleados y la participación en el

mercado. Pueden ser:  Concentración: la empresa se enfoca en su principal línea de negocios para ofrecer más
productos en sus mercados actuales o en nuevos.  Integración vertical: puede ser hacia adelante, hacia atrás, en
ambas direcciones u horizontal. Cuando es hacia atrás, la empresa se transforma en su propio proveedor, esto le
permite disminuir los costos al desarrollar sus propios insumos. Cuando es hacia adelante la empresa se transforma
en su propio distribuidor, controlando el destino de su producción.  Integración horizontal: se da cuando la empresa
crece, al adquirir o al asociarse con sus competidores.  Diversificación: el crecimiento se da de forma relacionada o
no a lo que ya hace la empresa. Aquí, esta se une con compañías que operan en diferentes industrias, pero
relacionadas entre sí.

ESTRATEGIAS DE ESTABILIDAD: las situaciones del entorno y las condiciones cambiantes obligan a la empresa a
apegarse a su actividad actual.

ESTRATEGIA DE RENOVACIÓN: los gerentes mantienen estas estrategias cuando tratan de solucionar el
debilitamiento del desempeño de la organización. En este caso se pueden dar de:  Racionalización: es una
estrategia de renovación de corto plazo para solucionar problemas no muy complejos.  Recuperación: es una
estrategia para que la organización se recupere de problemas más complejos.

 Los negocios ubicados en el cuadrante interrogación, con una “débil

participación del mercado y alta tasa de crecimiento” son aquellos que recién
nacen en el mercado o están resurgiendo. Tienen una expectativa de
crecimiento importante. El objetivo que se plantea es el de construir, por ello
suelen requerir de inversiones de capital para convertirse en estrellas.  Las
estrellas son negocios en la posición de alto crecimiento y sólida
competitividad. Estos tipos de negocios cuentan con oportunidades de
crecimiento. Las erogaciones y las necesidades de dinero son muy elevadas
para poder competir y recuperar las ganancias. El objetivo que se plantea es
mantenerse. Es por ello que se necesitan recursos en este cuadrante, que
luego se convertirán en vacas.  Vacas de efectivo: estos negocios ya han trascurrido un cierto tiempo en el mercado.
Tienen una “sólida posición competitiva y baja tasa de crecimiento están firmemente establecidos en el mercado y
están en condiciones de producir bienes a bajo costo La fidelidad de los clientes produce que se reduzca la inversión
en marketing. Por lo tanto, sus productos les ofrecen los recursos económicos necesarios para sostener sus
operaciones y generar nuevos negocios. El objetivo que se plantea es el de cosechar los beneficios. Es decir, de esta
posición se liberan recursos para construir o mantener los negocios interrogantes y estrellas. Los negocios vacas que
no son cuidados o que no evolucionan en función de los requerimientos del mercado se transforman en perros. 
Perros: son aquellos con “baja tasa de crecimiento y escasa participación de mercado, Estos negocios han caído en
mercados maduros y en decaimiento. El objetivo es el de abandonar. Por ello es que en el largo plazo no son
rentables y se los debería eliminar.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS: son las que se definen para competir con la o las líneas de negocios que posee la
empresa. Cuando una organización es un negocio, se debe establecer cuál es su ventaja competitiva. Esta decisión se
tiene que considerar también en el caso de la corporación, donde cada unidad de negocio debe identificar su ventaja
competitiva (ventaja en algún aspecto que posee una empresa ante otras empresas del mismo sector o mercado, y
que le permite tener un mejor desempeño que dichas empresas y, por tanto, una posición competitiva en dicho
sector o mercado) una empresa debe buscar constantemente obtener una, mantener aquella o aquellas que ya
posee, y aprovecharla al máximo, si es que quiere lograr un mejor desempeño que las demás empresas
competidoras, y tener así una posición competitiva en el sector o mercado.
Para que una ventaja sea considerada como competitiva, es necesario que cumpla con los siguientes requisitos:
permitir un mejor desempeño: tener un mejor desempeño que el de la competencia. permitir un aumento de la
rentabilidad: que por lo menos llegue a ubicarse por encima de la rentabilidad promedio del sector o mercado.
 ser sostenible en el tiempo: debe ser capaz de mantenerse en el mediano o largo plazo.  ser difícil de alcanzar o
igualar: a la competencia.

ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA la formulación de la estrategia requiere de un análisis del atractivo de la industria y la

posición de la empresa dentro de esa industria. Este análisis sugiere la base para la formulación de estrategias
genéricas.  Competencia entre empresas: competencia directa, donde las empresas compiten en marca por marca.
 Posibilidad de acceso al mercado de nuevas empresas: competencia potencial. Representa la probabilidad de que
ingresen a competir empresas de forma directa o sustituta  Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos:
empresas que ofrecen productos que satisfacen la misma necesidad, pero con otra forma de producto.  Poder de
negociación de los proveedores: comercializan los insumos necesarios para desarrollar el proceso de transformación,
mientras más exclusivas, constituyen una mayor amenaza  Poder de negociación de los compradores, clientes o
mercado: esto es lo más importante para los empresarios, ya que el mercado es quien dice qué es lo que compra, a
quién y cómo.
Una empresa puede adoptar estrategias genéricas. Estas estrategias, son genéricas porque pueden adaptarse a muy
diferentes tipos de organizaciones. Sin embargo, una empresa sólo puede aplicar una de las siguientes estrategias de
carácter genérico. TIPOS DE ESTRATEGIAS:

Estrategia general de líder en costos: una empresa logra aplicar esta estrategia cuando, a través de los años,
aprende a realizar el negocio y a disminuir los costos de los insumos. Entonces esta se puede aplicar en empresas
que ya han estado en el mercado algún tiempo. Se debe trabajar en aéreas como ejes de procesos para que la
compañía logre una estructura de costos menor a la de la competencia. Para esta estrategia, suele requerirse un
tamaño de empresa acorde con las necesidades del mercado que atiende. Se deben conseguir economías de escala
(tamaño óptimo de dinero para el mercado que se desea satisfacer) y curvas de aprendizaje (cuando se obtiene
experiencia, se evita malgastar recursos)

Estrategia de diferenciación: implica que la empresa define su ventaja competitiva (en qué se distingue de la
competencia) y se presenta como único en el mercado.

Estrategia de enfoque o concentración: en esta, la empresa identifica y elige un segmento de mercado para poder
atenderlo de forma exclusiva y especifica. Este puede estar definido por diversos componentes.

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ACTUAL Los desafíos a los que se enfrentan los gerentes en la actualidad están
dados por ambientes complejos, de modo tal que cada decisión que se tome afectará, de una forma u otra, el logro
de los resultados. Los temas vinculados con este desafío son:

Necesidad de un liderazgo El gerente debe actuar como aquel que toma decisiones claves, debe ser un
estratégico líder visionario, un actor político, un supervisor o un intérprete de los
cambios y diseñador de estrategias. El líder estratégico es el que posee la
capacidad de anticiparse, de visualizar y mantener la flexibilidad pensando
estratégicamente y trabajando en equipo, para implementar los cambios
que logran un futuro viable y valioso para la empresa.
Necesidad de flexibilidad los gerentes deben reconocer los cambios externos relevantes, movilizando
estratégica sin demora los recursos necesarios para hacerles frente y darse cuenta
cuando una decisión estratégica no está funcionando
Entorno actual, las estrategias organizacionales que utilizan los gerentes son:  Estrategias de comercio electrónico:
utilizan este sistema de comercio (e-business) como una ventaja competitiva.  Estrategias de servicio al cliente:
exige el compromiso de todas las áreas que conforman la organización para brindarle al cliente todo lo que necesita
y desea. Es de vital relevancia la comunicación con el consumidor para interpretar sus requerimientos. Se debe
gestionar una cultura organizacional basada en la capacitación del personal.  Estrategia de innovación: gestionar la
innovación y aplicarla en todos los aspectos de la empresa.