Propuesta de mejora para la planificación

y control de la producción de una empresa

que fabrica cadenas de oro y plata

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Peralta Vera, Bruno Reinaldo

Citation [1] B. R. Peralta Vera, “Propuesta de mejora para la planificación

y control de la producción de una empresa que fabrica cadenas
de oro y plata,” Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC),
Lima, Perú, 2019. DOI: https://doi.org/10.19083/tesis/626106

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Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Propuesta de mejora para la Planificación y Control de la

Producción de una empresa que fabrica cadenas de oro y plata

TESIS
Para optar por el título profesional de: Ingeniero Industrial

AUTOR
Peralta Vera, Bruno Reinaldo (0000-0002-8033-8743)

ASESOR
Juan Carlos Quiroz Flores (0000-0003-1858-4123)

Lima, 19 de febrero de 2019

 DEDICATORIA

A mis padres, a mi hermana y a todas aquellas personas que me motivaron

a seguir adelante en este camino que consolida mi desarrollo profesional.

I
 RESUMEN

Establecer la gestión por procesos significa adoptar la mejor forma de gestión en la

organización y a la vez ejecutar planes de mejora continua cuando alguno de los procesos

no resulta ser eficiente. Desarrollar estas mejoras en el rubro joyero requiere de una serie de

recursos como son la tecnología, mano de obra calificada, materia prima y proveedores

confiables, que ofrezcan productos de calidad y cumplan con las fechas y horarios

establecidos. Es por esta razón, que la empresa en estudio busca proveedores que cumplan

con tales características, de manera que se puedan realaciones a largo plazo con los clientes,

pues a partir de ellos se determina el ritmo de producción y los futuros ingresos a la

compañía.

La finalidad del presente proyecto de investigación consiste en realizar el análisis del

comportamiento de una empresa que fabrica joyas de oro durante los últimos dos años y, a

partir de este, presentar una serie de propuestas de mejora de los procesos realizados para

aumentar la productividad, y así garantizar la satisfacción de las necesidades de nuestros

clientes, tanto internos como externos. En el proyecto se presentarán los conceptos teóricos

necesarios para poder realizar el diagnóstico de la empresa, de manera que se manejen

diversas herramientas útiles para plantear las difentes propuestas de mejora que se

implementarán en la empresa en estudio (ARIN S.A.).

Palabras clave: Planificación y Control de la Producción. Plan Agregado de Producción

(PA), Proceso de elaboración de joyas de oro y plata, Planificación de Requerimientos de

Material (MRP).

II
 Proposal for improvement for the Planning and Control of the Production of a company

that manufactures gold and silver chains

ABSTRACT

Establishing process management means adopting the best management form in the

organization and at the same time executing continuous improvement plans when one of

the processes does not turn out to be efficient. Developing these improvements in the

jewelry sector requires a series of resources such as technology, skilled labor, raw materials

and reliable suppliers that offer quality products and comply with the established dates and

times. It is for this reason that the company under study looks for suppliers that meet such

characteristics, so that long-term relationships with customers can be made, since the

production rate and future income to the company are determined from them.

The purpose of this research project is to perform the analysis of the behavior of a

company that produces gold jewelry during the last two years and, from this, to present a

series of proposals to improve the processes carried out to increase productivity, and thus

guarantee the satisfaction of the needs of our customers, both internal and external. In the

project the theoretical concepts necessary to carry out the diagnosis of the company will be

presented, so that various useful tools are used to raise the different proposals for

improvement that will be implemented in the company.

III
 ÍNDICE DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 1

Capítulo 1. Marco Teórico ................................................................................................. 3

1.1 Marco Contextual ............................................................................................... 3

1.1.1 Sector Joyería.................................................................................................... 3

1.1.2 Antecedentes ..................................................................................................... 4

1.2 Análisis del Entorno - 5 Fuerzas de Porter .............................................................. 9

1.2.1 Entrada de Nuevos Competidores..................................................................... 9

1.2.2 Rivalidad entre Competidores Existentes ....................................................... 10

1.2.3 Amenaza de Productos Sustitutos ................................................................... 11

1.2.4 Poder Negociador de Proveedores .................................................................. 11

1.2.5 Poder Negociador de los Clientes ................................................................... 12

1.2.6 Matriz FODA .................................................................................................. 12

1.3 Estado del Arte....................................................................................................... 14

1.3.1 Mejora Continua ............................................................................................. 14

1.3.2 Estandarización de Trabajo ............................................................................. 16

1.3.3 Lean Manufacturing ........................................................................................ 17

1.3.4 Estudio de Métodos y Tiempos ...................................................................... 19

1.3.5 Balance de Línea ............................................................................................. 19

1.3.6 Planificación Agregada de Producción ........................................................... 20

1.3.7 Planficación de Requerimiento de Materiales ................................................ 21

1.4 Herramientas de Diagnóstico ................................................................................. 21

1.4.1 Brainstorming ................................................................................................. 21

IV
 1.4.2 Diagrama de Pareto ......................................................................................... 22

1.4.3 Diagrama de Causa – Efecto ........................................................................... 22

1.4.4 Árbol de Problemas y Objetivos ..................................................................... 23

1.4.5 5 W’S .............................................................................................................. 23

1.4.6 Productividad .................................................................................................. 24

1.4.7 Eficiencia ........................................................................................................ 24

1.4.8 Eficacia ........................................................................................................... 24

1.4.9 Efectividad ...................................................................................................... 25

1.4.10 Análisis ABC ................................................................................................ 25

1.4.11 Control Estadístico de Procesos (CEP) ......................................................... 25

1.4.12 ROE .............................................................................................................. 25

1.4.13 ROA .............................................................................................................. 26

1.4.14 Diagrama de Operaciones del Proceso (DOP) .............................................. 26

1.4.15 Diagrama de Actividades del Proceso (DAP)............................................... 26

1.5 Marco Normativo ................................................................................................... 26

1.5.1 Reconocimiento de CIIU del Sector ............................................................... 27

1.5.2 Ley Nª 29873: Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo ................................. 27

1.5.3 Obtención de la Materia Prima e Insumos ...................................................... 28

1.6 Casos de Éxito ....................................................................................................... 29

1.6.1 Caso 1: “Improvement of Process Performance and Calculation of 5S Activity

in Organized Sector: A case Study” (Como se cita en Rohit K. Pandal ,2014) ........... 30

1.6.2 Caso 2: Samsonite South Asia ........................................................................ 31

1.6.3 Caso 3: 5S Methodology Implementation in the Laboratories of an Industrial

Engineering University School..................................................................................... 33

V
 1.6.4 Caso 4: Empresa Extrusora de Aluminio ........................................................ 36

1.6.5 Caso 5: Desarrollo e Implementación de un modelo de Teoría de

Restricciones para sincronizar las operaciones de la Cadena de Suministros .............. 38

Capítulo 2. Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa ....................................... 41

2.1 Descripción de la Empresa .................................................................................... 41

2.1.1 Instalación y Medios Operativos ................................................................... 43

2.1.2 Tipo de Distribución ....................................................................................... 43

2.1.3 Unidades de Negocio ...................................................................................... 43

2.1.4 Principios de la Empresa................................................................................. 44

2.1.5 Valores de la Empresa .................................................................................... 45

2.1.6. Organización de la empresa ........................................................................... 45

2.2 Descripción de los Procesos de la Empresa ........................................................... 46

2.2.1 Selección del Producto Patrón ........................................................................ 49

2.2.2 Descripción del Producto Patrón .................................................................... 50

2.2.3 Descripción del Proceso de Fabricación ......................................................... 51

2.3 Antecedentes .......................................................................................................... 56

2.4 Identificación de Oportunidad de Mejora .............................................................. 58

2.4.1 Método de Trabajo Actual .............................................................................. 59

2.4.2 Inadecuado Balance de Línea ......................................................................... 63

2.4.3 Inadecuados Niveles de Capacidad................................................................. 67

2.5 Indicadores de Línea Base ..................................................................................... 69

2.5.1 Eficiencia ........................................................................................................ 69

2.5.2 Eficacia ........................................................................................................... 71

2.5.3 Efectividad ...................................................................................................... 72

VI
 2.6 Impacto Económico ............................................................................................... 74

2.7 Análisis de las Causas ............................................................................................ 77

2.7.1 Lluvia de Ideas del Problema Principal .......................................................... 78

2.7.2 Diagrama de Causa - Efecto ........................................................................... 78

2.7.3 Árbol de Problemas y de Objetivos ................................................................ 80

2.8 Hipótesis ............................................................................................................ 84

Capítulo 3. Diseño y Desarrollo de Propuesta de Mejora................................................ 85

3.1 Vinculación de la Causa con la Solución............................................................... 85

3.2 Diseño de Propuesta............................................................................................... 87

3.2.1. Análisis de Casos de Éxito............................................................................. 87

3.2.2 Modelo de Planificación y Control de Producción ......................................... 88

3.3 Desarrollo de los Planes de Mejora ....................................................................... 90

3.3.1 Desarrollo de la Estandarización de Métodos de Trabajo .............................. 90

3.3.2 Estudio de Tiempos ........................................................................................ 96

3.3.3 Plan de Balance de Línea .............................................................................. 104

3.3.4 Plan de Correcta Planificación de la Producción .......................................... 113

3.4 Semáforo de Indicadores ..................................................................................... 128

3.5 Costo Total de Implementación ........................................................................... 129

3.6 Consideraciones de la Implementación ............................................................... 130

3.6.1 EDT del Proyecto.......................................................................................... 130

3.6.2 Cronograma de Actividades.......................................................................... 131

3.6.3 Cronograma Tentativo de Implementación .................................................. 132

3.6.4. Restricciones de la Implementación ............................................................ 133

Capítulo 4. Plan de Validación del Modelo y Evaluación de Impactos ........................ 134

VII
 4.1 Simulador de la Propuesta ................................................................................... 134

4.2 Evaluación Económica ........................................................................................ 139

4.2.1 Flujo de Caja ................................................................................................. 142

4.2.2 Costo – Beneficio.......................................................................................... 143

4.3 Evaluación de Riesgos del Proyecto .................................................................... 144

4.4 Evaluación de Impactos ....................................................................................... 148

4.4.1 Análisis de Stakeholders ............................................................................... 148

4.4.2 Impacto Ambiental ....................................................................................... 150

4.4.3 Impacto Social .............................................................................................. 152

4.4.3.1 Impactos Sociales Negativos ..................................................................... 153

4.4.3.2 Impactos Sociales Positivos ....................................................................... 157

4.4.4 Impacto Político ............................................................................................ 158

4.4.5 Impacto Económico ...................................................................................... 159

Conclusiones .................................................................................................................. 160

Recomendaciones .......................................................................................................... 163

Anexos ........................................................................................................................... 169

VIII
 INDICE DE TABLAS

Tabla N° 01. Evaluación de Exportaciones del Sector Joyería y Orfebrería en el Perú –

Período Enero 2015/2016 ............................................................................................... 6

Tabla N° 02. Evaluación de Exportaciones del Sector Joyería y Orfebrería en el Perú –

Período Enero 2015/2016 ............................................................................................... 7

Tabla N° 03. Matriz FODA .................................................................................................. 13

Tabla N° 04. Diagrama ABC................................................................................................ 49

Tabla N° 05. Factores de Rentabilidad de las Unidades de Negocio ................................... 50

Tabla N° 06. Cuadro de Composición de Tres aleaciones en el Área de Fundición ............ 52

Tabla N° 07. Detalle de Exportaciones Realizadas en el 2015 ............................................ 58

Tabla N° 08. Cantidad de Pedidos Enviados Fuera de Plazo ............................................... 58

Tabla N° 09. Medición de las Mermas ................................................................................. 61

Tabla N° 10. Tiempo Promedio de Retrasos ........................................................................ 67

Tabla N° 11. Eficiencia de Materia Prima............................................................................ 69

Tabla N°12. Eficiencia de Horas Hombre ............................................................................ 70

Tabla N° 13. Eficiencia de Horas Máquina .......................................................................... 70

Tabla N°14. Eficiencia Global ............................................................................................. 71

Tabla N°15. Eficacia Operativa ............................................................................................ 71

Tabla N°16. Eficacia Horas Máquina ................................................................................... 72

Tabla N°17. Eficacia de Calidad .......................................................................................... 72

Tabla N°18. Eficacia Global................................................................................................. 72

Tabla N°19. Productividad Total de la Línea ....................................................................... 73

IX
Tabla N°20. Disponibilidad de Máquinas ............................................................................ 73

Tabla N° 21. Costos de Horas Extras ................................................................................... 76

Tabla N°22. Costos por Recuperación de Materia Prima ..................................................... 77

Tabla N°23. Causas Raíz de la Problemática ....................................................................... 80

Tabla N° 24. Tiempos de Producción en las Secciones de Producción Inicial .................... 92

Tabla N° 25. Resultados TIS ................................................................................................ 93

Tabla N° 26. Resultado Análisis REBA ............................................................................... 94

Tabla N° 27. Valoración de Desempeño .............................................................................. 97

Tabla N° 28. Cálculo de Suplementos de Fatiga .................................................................. 99

Tabla N° 29. Otros Suplementos ........................................................................................ 100

Tabla N° 30. Total de Suplementos .................................................................................... 100

Tabla N° 31. Clasificación de las Principales Aleaciones .................................................. 101

Tabla N° 32. Tabla Westinghouse ...................................................................................... 102

Tabla N° 33. Tiempos Globlales por Sección .................................................................... 104

Tabla N° 34. Pedidos MTM & SONS ................................................................................ 109

Tabla N° 35. Resumen Programa de Producción – Producción Inicial .............................. 110

Tabla N° 36. Resumen Pruebas de Balance de Línea ........................................................ 111

Tabla N° 37. Histórico de piezas producidas 2014 - 2015 - 2016 ...................................... 114

Tabla N° 38. Método Cuantitativo para Pronóstico de Demanda ...................................... 115

Tabla N° 39. Pronóstico de la Demanda para el Próximo Período .................................... 116

Tabla N° 40. Plan de Necesidades de Producción y Días Productivos – Piezas Tipo Hueca y

Sólida .......................................................................................................................... 117

Tabla N° 41. Consideraciones para Elaboración del Plan Agregado ................................. 118

Tabla N° 42. Plan Agregado – Método Caza ..................................................................... 119

X
Tabla N° 43. Plan Agregado – Método Nivelación de Mano de Obra ............................... 120

Tabla N° 44. Plan Agregado – Método de la Empresa....................................................... 121

Tabla N° 45. Costos de las Alternativas de Planificación Agregada ................................. 122

Tabla N° 46. Lista de Materiales – Piezas Tipo Hueca y Sólida ........................................ 123

Tabla N° 47. Requerimiento del Producto Modelo ............................................................ 124

Tabla N° 48. MRP II – Piezas tipo Hueca y Sólida............................................................ 127

Tabla N° 49. Semáforo de Indicadores............................................................................... 129

Tabla N° 50. Cronograma de Actividades .......................................................................... 132

Tabla N° 51. Operaciones del Proceso Productivo de Cadenas Cordón ............................ 135

Tabla N° 52. Resultado Actual de la Simulación ............................................................... 136

Tabla N° 53. Resultado Propuesto de la Simulación .......................................................... 137

Tabla N° 54. Semáforo de Indicadores – Actual vs. Propuesto ......................................... 138

Tabla N° 55. Cantidad de Mermas Producidas – Actual vs. Propuesto ............................. 139

Tabla N° 56. Ahorro en Planificación y Mermas ............................................................... 140

Tabla N° 57. Producción Real – Actual vs. Propuesto ....................................................... 141

Tabla N° 58. Ahorro de Horas Extra .................................................................................. 141

Tabla N° 59. Ahorro en Recuperación de Materia Prima .................................................. 141

Tabla N° 60. Total de Ahorro tras Implementación ........................................................... 142

Tabla N° 61. Flujo de Caja – Actual vs. Propuesto ............................................................ 143

Tabla N° 62. Resultados de Evaluación del Proyecto ........................................................ 143

Tabla N° 63. Riesgos del Proyecto ..................................................................................... 145

Tabla N° 64. Matriz de Riesgos ......................................................................................... 147

Tabla N° 65. Matriz Stakeholder Fase N° 01 ..................................................................... 149

Tabla N° 66. Matriz Stakeholder Fase N° 02 ..................................................................... 149

XI
Tabla N° 67. Matriz Stakeholder Fase N° 03 ..................................................................... 150

Tabla N° 68. Categorías ambientales para proyectos – FAO ............................................. 151

Tabla N° 69. Impactos Sociales Negativos ........................................................................ 154

Tabla N° 70. Plan de Contingencia tras Reducción de Horas Extras ................................. 157

Tabla N° 71. Impactos Sociales Positivos .......................................................................... 158

Tabla N° 72. Puntuación del Grupo A................................................................................ 207

Tabla N° 73. Resultado Producción Inicial – Grupo A ...................................................... 208

Tabla N° 74. Puntuación del Grupo B ................................................................................ 210

Tabla N° 75. Resultado Producción Inicial – Grupo B ...................................................... 210

Tabla N° 76. Puntuación del Grupo A vs. Puntuación del Grupo B .................................. 212

Tabla N° 77. Resultados Puntuación A vs. Puntuación B .................................................. 212

XII
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura N° 01. Exportaciones de Joyería de Oro en el Perú .................................................... 5

Figura N° 02. Mapa de Procesos ARIN S.A. ....................................................................... 47

Figura N° 03. Máquina Trefiladora de Hilos........................................................................ 53

Figura N° 04. Ingresos Vs. Costos por Unidades de Negocio.............................................. 56

Figura N° 05. Índice de Rentabilidad de Junio a Diciembre ................................................ 57

Figura N° 06. Cantidad de Gramos a Vender vs. Gramos Asignados (2015) ..................... 60

Figura N° 07. Mermas Reales .............................................................................................. 62

Figura N° 08.Cantidad de Días de Retraso por Pedidos Fuera de Plazo .............................. 68

Figura N°09. Gramos Producidos vs. Gramos Vendidos ..................................................... 74

Figura N°10. Costos por Incorrecta Planificación, Reprocesos y Mermas .......................... 75

Figura N°11. Costos por Horas Extras Trabajadas ............................................................... 76

Figura N°12. Diagrama de Causa - Efecto ........................................................................... 79

Figura N°13. Factores de Variabilidad de la Problemática ................................................. 80

Figura N°14. Árbol de Problemas ........................................................................................ 81

Figura N°15. Árbol de Objetivos.......................................................................................... 83

Figura N°16. Vinculación de la Causa con la Solución ....................................................... 86

Figura N° 17. Modelo de Planificación y Control de la Producción .................................... 89

Figura N° 18. Lista de Materiales....................................................................................... 124

Figura N° 19. Diagrama EDT ............................................................................................. 131

Figura N° 20. Cronograma Tentativo de Implementación ................................................. 133

Figura N° 21. Simulador del Proceso Productivo de Cadenas Cordón en ARIN S.A. ...... 136

XIII
 ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo N° 01. Organigrama ARIN S.A. ............................................................................. 169

Anexo N° 02. Diagrama de Operaciones ........................................................................... 170

Anexo N° 03. Ingresos Vs. Costos Unidades de Negocio 2015 ......................................... 171

Anexo N° 04. Cantidad de Pedidos Mensuales .................................................................. 173

Anexo N° 05. Cantidad de Pedidos Entregados Cumplidos con Fecha de Retraso ........... 176

Anexo N° 06. Resultados de Muestra Aleatoria ................................................................. 177

Anexo N° 07. Cantidad de Días de Retraso por Pedido Fuera de Plazo ............................ 179

Anexo N° 08. Lluvia de Ideas ............................................................................................ 182

Anexo N° 09. Capacidad Operativa del Proceso ................................................................ 184

Anexo N° 10. Diagramas de Operaciones – Sección Fundición ........................................ 186

Anexo N° 11. Diagramas de Operaciones – Sección Máquinas ........................................ 188

Anexo N° 12. Diagramas de Operaciones – Sección Argollas .......................................... 190

Anexo N° 13. Preguntas Preliminares TIS ......................................................................... 192

Anexo N° 14. Lista de Comprobación para el Análisis de los Proceso de Producción Inicial

.................................................................................................................................... 197

Anexo N° 15. TIS – Preguntas de Fondo ........................................................................... 201

Anexo N° 16. Análisis REBA ............................................................................................ 206

Anexo N° 17. Análisis de las Condiciones de Trabajo ...................................................... 212

Anexo N° 18. Diagramas de Operaciones - Sección Fundición (Método Propuesto)........ 214

Anexo N° 19. Diagramas de Operaciones – Sección Máquinas (Método Propuesto) ....... 216

Anexo N° 20. Diagramas de Operaciones – Sección Argollas (Método Propuesto) ......... 218

XIV
Anexo N° 21. Puntajes de Tensión ..................................................................................... 220

Anexo N° 22. Nivel de Esfuerzo de Trabajo ...................................................................... 225

Anexo N° 23. Coeficiente de Suplementos por Fatiga ....................................................... 228

Anexo N° 24. N° de Observaciones en Producción Inicial ................................................ 230

Anexo N° 25. Toma de Tiempos – Sección Fundición ...................................................... 234

Anexo N° 26. Toma de Tiempos – Sección Máquinas ...................................................... 246

Anexo N° 27. Toma de Tiempos – Sección Argollas ........................................................ 258

Anexo N° 28. Tiempos Estándar – Secciones Fundición. Máquinas y Argollas ............... 273

Anexo N° 29. Programa de Producción – Producción Inicial ............................................ 277

Anexo N° 30. Balance de Línea – Pruebas......................................................................... 279

Anexo N° 31. Asignación de Máquinas ............................................................................. 297

Anexo N° 32. Control de la Producción ............................................................................. 298

Anexo N° 33. Formato de Aprendizaje .............................................................................. 299

Anexo N° 34. Costo Total de Implementación .................................................................. 300

XV
 INTRODUCCIÓN

En la actualidad, existe una alta competencia en el rubro de la joyería a nivel

internacional. De la misma forma, la exportación de joyas fabricadas en nuestro país hacia

el mercado internacional va en aumento desde el año 2012, siendo Estados Unidos, Francia

e Inglaterra los principales mercados. Sin embargo, el crecimiento de la misma no es

suficiente para alcanzar el nivel de mercados tan poderosos, como el italiano, considerado

líder en el mercado, el inglés, entre otros. En tal sentido, surge la necesidad por identificar

nuevas propuestas de mejora, ya sean en calidad, costos, etc., las suficientemente

apropiadas para poder enfrentar a la alta competencia que se vive en la actualidad. Por esta

razón, la empresa en estudio, que forma parte de este rubro, necesita propuestas que

mejoren el sistema de Planificación y Control de la Producción, con la finalidad de que se

optimicen los procesos, debido a que los resultados financieros entre los años 2016 y 2017

no han sido favorables, pese al alza de los minerales. Precisamente, se ha planteado el

desarrollo de tres propuestas de solución tentativas para el presente proyecto de

investigación, con la finalidad de mejorar los procesos internos de la empresa. La primera

de estas propuestas consiste en realizar un estudio de tiempos y métodos, con el cuál se

analizará la metodología existente y se definirá qué métodos resultan más sencillos y

eficientes para aumentar la productividad de la línea de producción de las diferentes

secciones. La segunda propuesta consiste en establecer un balance de línea que permita un

control continuo del avance de la producción, de manera que se eviten desvíos sobre la

producción programada. La metodología continúa con la misma clasificación establecida en

1
el estudio de métodos para determinar los niveles de capacidad. Se evaluará el pronóstico

de la demanda de dos años y se determinará uno nuevo aplicando métodos de pronósticos.

Con ayuda de este nuevo pronóstico, se elaborará el Plan Agregado de Producción (PA)

para el año 2018, así como la capacidad requerida. A continuación, se elaborará el Plan de

Requerimiento de Materiales (MRP I), y el Plan Detallado de Capacidad. La ejecución de

esta metodología ayudará a mejorar la planificación no solo de la producción, sino también

de la capacidad y los recursos necesarios para llevar a cabo la misma. El entregable del

proyecto es una herramienta que gestione las órdenes de producción que ingresan al área de

PCP y los recursos puedan asignarse de manera suficiente para cumplir lo requerido.

2
 Capítulo 1. Marco Teórico

En el presente capítulo se detallará el mercado de la joyería a nivel nacional, así como el

desarrollo de las herramientas sobre las cuales se sustentará la mejora que busca

implementarse a partir de la problemática que se establecerá en el segundo capítulo del

presente proyecto. También, se establece el marco normativo que regulan las exportaciones

a las principales importadoras de joyas.

Finalmente, se presentarán cinco casos de éxito relacionados a la metodología que se

utilizará en la investigación, las que permitirán mostrar una mejor perspectiva de la

situación actual del mercado y poder realizar una comparación de la realidad de la empresa

contra la metodología que ha sido desarrollada por diferentes organizaciones.

1.1 Marco Contextual

El proyecto de mejora se desarrolla en el sector joyería, específicamente en el proceso de

fabricación de joyas tipo cordón, cuya producción se vende casi por completo al mercado

internacional.

1.1.1 Sector Joyería

La joyería es una actividad que pertenece al sector manufacturero y comercial, la cual se

encarga de la elaboración de adornos realizados en su mayoría con metales y piedras

preciosas. Por extensión, el término se extiende a la comercialización de los productos

decorativos de alto valor, como lo son el oro, la plata, rubí, zafiros, esmeraldas, entre otros.

3
 1.1.2 Antecedentes

Para analizar de manera detallada el sector en donde se desarrollar le empresa en

estudio, se ha visto conveniente realizar un análisis PEST,con la finalidad de se puedan

reconocer los factores externos nacionales e internacionales que determinan la actividad.

1.1.2.1 Análisis PEST

El análisis PEST realiza el análisis de los factores políticos, económicos, sociales y

tecnológicos relacionado a la fabricación y comercialización de joyas preciosas.

1.1.2.1.1 Factores Políticos

El organismo encargado de llevar a cabo las negociaciones comerciales internacionales

en el marco de la política del gobierno y las normas de la Organización Mundial de

Comercio (OMC) es el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR), el cual

desde hace ya más de diez años ha promovido un esfuerzo en la planificación concertada

entre el sector público y privado en el Perú con la finalidad de diversificar la oferta

exportable y permitir una inserción competitiva en los mercados internacionales. Tal

esfuerzo es el Plan Estratégico Nacional Exportador (PENX), cuya última actualización

(PENX 2025) se formula con un enfoque competitivo con la finalidad de generar

herramientas que den soporte al sector empresarial y fortalezcan las capacidades

institucionales para lograr la sostenibilidad del sector en el largo plazo. Se busca la

internacionalización de la empresa peruana basándose en cuatro criterios fundamentales1:

- Internacionalización de la empresa y diversificación de mercados.

- Oferta exportable diversificada, competitiva y sostenible.

1
Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR). 2015. https://www.mincetur.gob.pe/

4
 - Facilitación del comercio exterior y eficiencia de la cadena logística internacional.

- Generación de capacidades para la internacionalización y consolidación de una

cultura exportadora.

1.1.2.1.2 Factores Económicos

Actualmente, el Perú es uno de los principales productores de oro (6.60%, ocupa el

quinto lugar) y uno de los primeros productores de plata en el mundo; no obstante, su

participación en las exportaciones de joyas a nivel mundial aun es mínima. Por ello, esta

producción representa una gran oportunidad para desarrollar empresas e industrias que

generen mayor valor agregado para los metales preciosos que se producen y que tienen

gran demanda mundial. El oro, por ejemplo, es utilizado en gran parte de la joyería nacional

(81.20%)2. La siguiente gráfica muestra las exportaciones de joyas de oro, en millones de

dólares, entre los años 2006 y 2014.

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Figura N° 01. Exportaciones de Joyería de Oro en el Perú

Fuente: PromPerú

2
Sociedad de Comercio Exterior del Perú (COMEX). Joyería peruana para el mundo: generando
oportunidades de desarrollo (2008)

5
 Se tiene entendido que el Perú es el sexto productor mundial de oro, siendo el producto

con mayor crecimiento de las exportaciones las cadenas cordón. Además, el gran

decrecimiento que se muestra entre los años 2009 y 2012 se debió a la crisis mundial y al

alza del precio del oro.

El Comité de Orfebrería y Joyerías de la Asociación de Exportadores (ADEX)3 realizó

una evaluación de las exportaciones de las empresas que forman parte de este sector, en

donde se obtuvo un incremento del 24.00% en las exportaciones durante el primer mes del

año 2016 comparado con el mismo período del año anterior4.

VALOR FOB US$ (MILES)

VAR. % PART. %
N° Empresa 2016 2015
2016/2015 2016/2015
Totales 5,803.00 4,682.00 24.00% 100.00%
1 ARIN S.A. 3,821.00 2,145.00 78.00% 66.00%
2 UNIQUE S.A. 424.00 844.00 - 50.00% 7.00%
3 FIDENZA DESIGNO S.A. 395.00 353.00 12.00% 7.00%
4 DE ORO S.A.C. 226.00 411.00 - 45.00% 4.00%
5 MULTITEX IMPORT S.A.C. 110.00 0.00 - 0.00% 2.00%
Las primeras 5 empresas 4,976.00 3,753.00 33.00% 86.00%
Las demás empresas 827.00 929.00 - 11.00% 14.00%

Tabla N° 01. Evaluación de Exportaciones del Sector Joyería y Orfebrería en el Perú –

Período Enero 2015/2016

Fuente: Boletín Informativo elaborado por la Gerencia de Manufactura – ADEX (2016)

Los cinco principales productos del sector se concentran casi en el total de la cuota del

mercado y un aumento del 24.00%. El código arancelario con mayor cantidad de

3
Los comités de artesanía y joyería de ADEX están conformados por las empresas más representativas de
nuestro país, mediana y pequeñas empresas que en su conjunto conforman una destacada representación en
las exportaciones de nuestro país en estos sectores.
4
Comité de artesanías y joyería de ADEX – Manufactura News: boletín informativo elaborado por la
Gerencia de Manufactura de ADEX (2016).

6
 exportaciones es el 7113190000, que corresponde a artículos de joyería realizada con

metales preciosos, chapados o recubiertos, cuyas exportaciones han incrementado en un

57.00% en mercados como Estados Unidos, México, Italia y el Reino Unido. En nuestro

país, las empresas que mantienen ese ritmo son ARIN, Unique y De Oro.

VALOR FOB US$ (MILES)

MKT
VAR SHR
N° Código Descripción 2016 2015 2016/2015 %2016
Total 5,803.00 4,682.00 24.00% 100.00%
Artículos de joyería de los otros
metales preciosos incluido revestido o 4,114.00 2,628.00 57.00% 71.00%
1 7113190000 plateado
2 7117190000 Otras joyas de uso común 1,051.00 1,512.00 -30.00% 18.00%

3 7117900000 Otro tipo de joyas 323.00 199.00 62.00% 6.00%

Artículos de joyería de plata,
incluidos recubiertos o chapados de 296.00 340.00 -13.00% 5.00%
4 7113110000 los otros metales preciosos
Artículos plateados de metales no
12.00 2.00 672.00% 0.00%
5 7114200000 preciosos
Los 5 productos top 5,797.00 4,681.00 24.00% 99.90%
Los demás 6 1 599.00% 0.10%

Tabla N° 02. Evaluación de Exportaciones del Sector Joyería y Orfebrería en el Perú –

Período Enero 2015/2016

Fuente: Boletín de Exportaciones Adex 2016 Elaborado por: Adex (2016)

De la misma forma, Estados Unidos se mantiene como líder en el ranking de destinos en

el mercado de la joyería y orfebrería de las exportaciones, con una cuota de mercado del

75.00%. Aparte de tomar ventaja del acuerdo de libre comercio que actualmente se tiene

con el país en cuestión, el aumento responde al crecimiento de la economía los Estados

Unidos, lo cual aumenta los niveles de oferta y demanda. México y Bolivia continúan en la

lista con una participación más baja (8.00% y 6.00%, respectivamente). El ranking de los

7
cinco países termina con los mercados de Colombia, con 3.00%, y Chile, con 2.00%.

(Adex, 2016).

1.1.2.1.3 Factores Sociales

En cuanto a los factores sociales, diferentes organizaciones del Estado, como la

Superintendencia Nacional de Fiscalización Laboral (SUNAFIL), son responsables de

promover, supervisar y fiscalizar el cumplimiento de las órdenes jurídicas sociolaborales y

de seguridad y salud en el trabajo. Asimismo, brindar asesorías técnicas, realizar

investigaciones y proponer la emisión de normas sobre dichas materias5.

1.1.2.1.4 Factores Tecnológicos

La tecnología que se utiliza en el rubro de la joyería ha sido consecuancia del desarrollo

de la tecnología en el sector médico, dental y aeroespacial, como por ejemplo, para fabricar

miembros protésicos o puertas de aviones. Esta revolución tecnológica se encuentra en

manos de países poderosos como Italia, Alemania y Gran Bretaña. Gracias al avance de la

tecnología, los procesos evitan mayores fallos en comparación a los métodos habituales, así

como una mayor facilidad para la personalización, lo cual garantiza mayor productividad y

efectividad.

Desafortunadamente, en esta región del continente, no existen suficientes centros de

investigación tecnológica, lo cual imposibilita a lo empresarios a obtener nuevas técnicas

de producción. La tecnología con la que se trabaja en nuestro país continúa siendo la misma

de hace muchos años: son pocas las empresas que utilizan computadoras para el diseño de

las joyas; tras la escasez de joyeros profesionales, las empresas contratan artesanos que

cuentan de conocimiento teórico y tecnológico. Producto de esto, no se ejerce un correcto

5
Superintendencia Nacional de Fiscalización Laboral (2018).

8
control de calidad, generando una gran cantidad de deficiencias técnicas en los productos,

así como en las condiciones necesarias para realizas las aleaciones.

1.2 Análisis del Entorno - 5 Fuerzas de Porter

Las 5 fuerzas de Porter permitirán realizar un análisis de la entrada de nuevos

competidores, amenaza de productos sustitutos, la competencia actual, los proveedores y

los clientes asociados a la empresa que forma parte del proyecto de investigación con la

finalidad de conocer no solo el macro ambiente, el cual comprende las fuerzas que a nivel

macro tienen o puedan tener implicaciones en el comportamiento del sector, sino también el

sector, que son aquel conjunto de empresas que producen los mismos bienes.

De la misma forma, el análisis del sector abarca el entorno más cercano a la empresa,

permitiendo obtener criterios decisivos para formular nuevas estrategias competitivas que

asienten el posicionamiento de la misma. A continuación, se detallará cada una de las

fuerzas relacionándolo al sector que pertenece la empresa en estudio.

1.2.1 Entrada de Nuevos Competidores

Así como el costo y el riesgo por invertir en un mercado tan caro como es la joyería, uno

de los retos de los más grandes a los que se enfrentan los nuevos competidores es encontrar

canales de comercialización, puesto que gran parte de estos manejan estrechas relaciones de

confianza y confidencialidad con grandes empresas mayoristas internacionales. De la

misma forma, contar con mano de obra capacitada en una región en donde la profesión de

la joyería y orfebrería y es bastante escasa, se convierte en un verdadero reto para los

nuevos competidores. La manos de obra en el país es barata y poco especializada, el

desarrollo de los técnicos se genera de manera empírica, mas no especializada, lo cual

9
limita la elaboración de nuevos productos. También, no contar con una tecnología de nivel

limita en demasía a los nuevos competidores, pues realizar trabajos artesanales implica

mayor probabilidad de falla en los productos, calidad no tan alta a comparación de los

procesos automatizados, baja productividad, entre otros. Todas estas razones hacen

referencia a los conceptos de barreras de entrara y su relación con la rentabilidad dentro de

la industria.

Sin embargo, una posible forma de insertarse en el mercado es contar productos de

calidad superior a los que se venden en el mercado u ofrecer los mismos con precios más

bajos.

1.2.2 Rivalidad entre Competidores Existentes

Existen una serie de características estratégicas utilizadas por los competidores que

forman parte del rubro de la joyería que resultan bastante particulares debido a la similitud

con que se manejan. Por ejemplo, la gran producción de joyas de tipo cadena cordón es una

característica fundamental en las empresas más reconocidas en el país; las empresas han

optado por diversificar sus productos en menores volúmenes pero con precios más altos (un

ejemplo son las cadenas tipo avolto y omega), los cuales tienen poca presencia en el

mercado local; existe poca competencia por insumos, mano de obra. En nuestro país, no

hay suficientes empresas que elaboren subproductos, esto a causa de la poca inversión tanto

nacional como internacional en nuestro país,y la alta concentración de exportaciones en un

solo mercado, que son los Estados Unidos.

10
 1.2.3 Amenaza de Productos Sustitutos

Uno de los principales sustitutos de las joyas de oro es la plata, la cual también posee

carácterísticas similares por ser refinadas y de precio considerable. Este mineral ha

recorrido un vasto camino para poder ser tan comercializable como el oro pues, en términos

de calidad, es un buen diferenciador entre ambos metales. Las joyas de plata son un

sustituto muy fuerte, ya que maneja como ventaja competitivo un reducido precio a

comparación del oro, y son aun productos caros y refinados. Si bien, en el Perú se

comercializan con mayor fluidez las joyas de plata, la preferencia más alta por el oro se

mantiene presente.

1.2.4 Poder Negociador de Proveedores

Se debe tener en cuenta que el principal insumo para la elaboración de joyas es el oro,

considerado un commodity, por lo tanto, las características físicas y químicas son igual a

nivel nacional como internacional, de acuerdo al Osinergmin (2016). En consecuencia, las

empresas que fabrican joyas de oro en nuestro país pueden adquirir minerales de la misma

calidad en todos los proveedores, sin embargo, es reducido el número de empresas

proveedoras de estos metales preciosos. En alguns casos, son los mismos clientes los que

disponen de los metales para la fabricación, y no es la empresa la encargada de adquirirlo

con un proveedor. El poder de negociación es relativamente alto en este mercado, ya que la

empresa depende directamente del cliente, pues puede afectar la producción al llegar a ser

un factor relevante para su desarrollo competitivo.

11
 1.2.5 Poder Negociador de los Clientes

El poder de negociación de los clientes es bastante alto, debido al interés de los mismos

por cambiarse a marcas de la competencia. Este cambio se debe al alto nivel de información

que manejan con respecto a los productos, precios y costos que manejan los diferentes

vendedores en el mercado. En el caso de la empresa en estudio, se encarga de la

transformación de las joyas, en otras palabras, solamente cobra por la labor de la pieza. Este

servicio es realizado por otras empresas, tanto locales como internacionales.

Con respecto a los mercados externos e internos, se presentan una serie de

características: en el mercado internacional existe una casi total dependencia local por los

Estados Unidos, los clientes exigen acuerdos de exclusividad con los joyeros. En el caso del

mercado europeo y asiático, la demanda obecede a joyas con diseños exclusivos. En cuanto

al mercado local, la capacidad adquisitiva es limitada, existe una preferencia por los

articulos de plata por ser menos costos que el oro y otros metales preciosos.

1.2.6 Matriz FODA

En la Tabla N°03 se muestra la matriz FODA, acróstico de fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas, la cual es una herramienta que permite conformar

mediante un cuadro la situación actual del objeto en estudio, en esta caso, la empresa que

elabora joyas de oro, con la finalidad de obtener un diagnóstico preciso que permita tomar

decisiones acordes con los objetivos y políticas formuladas.

12
 MATRIZ FODA

Fortalezas Debilidades
- Dificultades institucionales que
imposibilitan que la oferta de oro y plata sea
efectiva para los joyeros.
- Ventaja comparativa en la producción de - Débil capacidad de desarrollo e innovación
cadenas tipo cordón de diseños en cuanto a tendencias
- Tradición milenaria de joyería y orfebrería internacionales.
- Abundancia de oro y plata - Bajo nivel de acceso y tecnología de punta
- Fácil acceso a EEUU gracias a los acuerdos - Alto nivel de informalidad en el sector
comerciales - Sobrecostos laborales frente a competidores
- Posibilidades de articulación empresarial - Falta de inversiones dentro del sector
- Falta de normas técnicas, certificaciones,
capacitaciones
- Acuerdos de exclusividad con el cliente que
limita el acceso directos a canales de
comercialización minoristas
Oportunidades Amenazas

- Alta penetración en mercados

internacionales como Estados Unidos, India,
- Alto potencial de penetración en el mercado
Turquía, Italia, entre otros.
de Estados Unidos y la Unión Europea
- Propensión de competidores hacia la
- Incremento del poder adquisitivo de
tecnificación y estandarización de la
mujeres trabajadoras en Estados Unidos
producción.

Tabla N° 03. Matriz FODA

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

13
 En resumen, se han podido identificar las amenazas y oportunidades en el sector joyero,

las cuales ayudarán a determinar las estrategias para el desarrollo sostenible de la empresa.

Como se observa, Estados Unidos resulta ser una gran oportunidad de mercado para la

comercialización de joyas. Asimismo, para ingresar a dicho mercado se requiere de un gran

nivel de exclusividad, confianza y fidelidad con los clientes.

1.3 Estado del Arte

En este punto, se presentarán los conceptos de las diferentes herramientas utilizadas así

como las metodologías que se evaluarán para el desarrollo de las propuestas, de las cuales

solo una será utilizada para el desarrollo del diagnóstico y de la investigación aplicada.

1.3.1 Mejora Continua

Singh (2012) La mejora continua se aplica a partir del uso de metodologías sistemáticas

que, utilizadas por equipos multidisciplinarios, permiten detectar de los problemas que

afectan los resultados de una entidad, sus causas, posibilitando el desarrollo de planes de

acción que rompen con los paradigmas y preconceptos instalados. La identificación de la

necesidad de mejora consiste en determinar si algún componente (procesos, instalación,

equipos, actividad, etc.) no cumple con los requisitos de calidad establecidos, o bien, se

requiere la introducción de nuevos elementos organizativos o tecnológicos en

correspondencia con nuevas leyes, normas, necesidades de los clientes o los adelantos

científicos – técnicos. (Como se cita en Singh, J. (2012)). Para el desarrollo del ciclo de

mejora continua se presentan los siguientes pasos el diagnóstico de la situación existente, el

establecimiento de los objetivos para la mejora, la búsqueda de posibles soluciones para

lograr los objetivos, la evaluación de dichas soluciones y su selección, la implementación

14
de la solución seleccionada, el control y evaluación de los resultados de la implementación

para determinar que se han alcanzado los objetivos y como último paso las formalización

de los cambios. Monge (2013) La mejora debe ser una actividad continua, por lo que las

Entidades deben de crear una cultura que implique a las personas de manera activa en la

búsqueda de oportunidades de mejora del desempeño de los procesos, las actividades y los

servicios. (Como se cita en Monge, 2013). Saima (2015) Con un proceso documentado.

Esto permite que todas las personas que son partícipes de dicho proceso lo conozcan y

todos lo apliquen de la misma manera cada vez que algún tipo de sistema de medición que

permita determinar si los resultados esperados de cierto proceso se están logrando

(indicadores de gestión) Participación de todas o algunas personas relacionadas

directamente con el proceso ya que son estas personas las que día a día tienen que lidiar con

las virtudes y defectos del mismo. (Como se cita en Gupta, S., & Jain, S.K. (2015)).

Analizar la situación inicial. Las técnicas que se utilizarán para al análisis inicial del

lugar de trabajo dependerán del nivel de implantación de técnicas Lean. La herramienta a

aplicar en el análisis inicial puede ser un cuestionario de satisfacción del operario y una

visita al lugar de trabajo, tomando fotografías con la finalidad de mejorar el control visual.

Planificar y estudiar la viabilidad. Una vez finalizado el análisis inicial se analizan los

resultados obtenidos, se detectan los puntos susceptibles de mejora y las técnicas a utilizar.

En esta fase, se crean los indicadores, se cuantifican sus valores iniciales y se definen los

objetivos a alcanzar para poder valorar la evolución después de la implantación.

Seleccionar línea/área piloto. Se elige una línea o área piloto para la mejora, valorando la

viabilidad económica y técnica, así como el cumplimiento de los estándares de la calidad.

En caso de que las mejoras no sean viables se buscarán otras posibilidades. Implantación

inicial en línea piloto. Después de seleccionar una línea piloto se implantan todas las
15
mejoras utilizando las técnicas Lean más adecuadas para cada situación particular. Formar

al personal. Una vez implantadas las mejoras se realiza la planificación de la formación de

todo el personal con el fin de incrementar su capacitación y motivación. Verificar la

efectividad de las mejoras. Se vuelven a utilizar las técnicas definidas para evaluación

inicial con el fin de volver a obtener nuevos valores de los indicadores y, de esa manera,

ver si se han logrado los objetivos propuestos. De no ser así se investigarán las causas y se

volverán a realizar nuevas propuestas. Si los resultados cumplen los objetivos definidos se

procederá a una estandarización de las mejoras y las técnicas para su mantenimiento.

Planificar el trabajo en el resto de líneas o áreas de producción. Las mejoras estandarizadas

en la línea piloto se implementarán en el resto de la línea de empresa.

1.3.2 Estandarización de Trabajo

Según Berger, la estandarización es la herramienta básica para el desarrollo de la mejora

continua dentro de una unidad organizativa. El trabajo estándar se refiere al método más

seguro y eficaz para llevar una actividad repetitiva en el menor tiempo utilizando los

recursos necesarios como la mano de obra, máquinas y materiales. Según Berger, cuando se

establece el trabajo estandarizado es posible monitorear y mejorar el diseño del trabajo para

demandar atrasos o aceleraciones del flujo productivo. (R.Sundara, A.N.Balajib, 2014).

Según Monden, la variabilidad del tiempo en la ejecución de actividades dentro de un

proceso productivo se debe a factores humanos, asimismo a la variabilidad del tiempo. Las

fuentes de variabilidad se monitorean y controlan minimizando los movimientos de los

colaboradores y las máquinas estos factores provocan el desequilibrio de la línea y la

aparición de cuellos de botella en la línea productiva. Para solucionar esto, es primordial

16
que la flexibilidad del proceso sea lograda por la combinación de hombre - máquina y el

flujo de material e información. (R. Sundara, A.N. Balajib, 2014).

1.3.3 Lean Manufacturing

Lean Manufacturing es una filosofía de trabajo, basada en las personas, que define la

forma de mejora y optimización de un sistema de producción enfocándose en identificar y

eliminar todo tipo de “desperdicios”, definidos éstos como aquellos procesos o actividades

que usan más recursos de los estrictamente necesarios. Según P. Arunagiri (2014), Lean

Manufacturing representa un concepto multifacético que puede ser agrupado en conjuntos

distintos de práctica organizacionales. Asimismo, afirma que las herramientas no solo son

utilizadas para reducir residuos, sino también para implementar una mejora en la gestión

humana. Por otro lado, Lean es un modelo de Liderazgo y gestión auto evolutivo, que

motive a las personas a pensar y a resolver problemas creando valor (Pinto, 2006).

Para Anand (2011) los beneficios de la aplicación de la filosofía Lean son: (Como se cita

en Jurburg, 2015).

- La filosofía Lean genera una mayor satisfacción del cliente por el cumplimiento de

las necesidades y expectativas del cliente, lo cual genera una fidelización con el

cliente y en la obtención de mayores ingresos.

- La metodología ayuda a aumentar la eficiencia a través de la eliminación de los

desperdicios, generando esto un hábito continúo dando como resultado una mayor

eficiencia en las operaciones.

- Lean ayuda a aumentar el bienestar en el lugar de trabajo, ya que los trabajadores

de un área trabajan como equipo en la identificación de la mejora y en su solución.

17
 Según Santos (2010), en base a los principios de Lean se debe de considerar que es lo

que el cliente considera como valor para el producto final específico y qué es lo que desea

adquirir, así como también conocer a profundidad a quién servimos. La la organización

debe crear valor para cualquier de las partes involucradas, analizar la cadena de valor,

optimizar flujos de materiales, personas, información y capital. Por otro lado, el autor

menciona que se debe de implementar un sistema Pull en cada una de las cadenas de valor e

incentivar el mejoramiento continuo, estar en constante cambio en todos los niveles y

escuchando a todas las partes. (Como se cita en Pardeep, 2015).

- ¿Qué es un desperdicio?

Según Womack y Jones (1996), el desperdicio es cualquier actividad humana que no

aporta valor, esta puede ser toda actividad humana, recursos o materiales que hacen perder

tiempo, generan un aumento en los costos y no contribuyen de forma alguna a la

satisfacción del cliente (Como se cita en Rave, 2011). Tejeda (2013) menciona que un tipo

de desperdicio es hacer el producto antes o más rápido en cantidades mayores a las

requeridas por el cliente, ya sea interno o externo o de trasladar material en proceso o

producto terminado de un lado a otro, y que esto no agrega valor al producto. Además, el

desperdicio de stock se da origen por un almacenamiento excesivo de materia prima,

material en proceso o ya terminada (Como se cita en Tejeda, Anne Sophie, 2013) pero para

Womack (1998) existe un octavo desperdicio el cual es la subutilización del personal por el

motivo que no se utilizan las habilidades y destrezas del personal. (Como se cita en Tejeda,

Anne Sophie, 2013).

18
 1.3.4 Estudio de Métodos y Tiempos

Aomar et Al (2011) señala que el estudio de tiempo puede lograr superar la variabilidad

de los productos terminados a través de la determinación de tiempos estándar con la

finalidad de determinar el flujo de producción en costes y tiempo.

De acuerdo al libro Introducción al Estudio del Trabajo elaborado por la Organización

Internacional de Trabajo (2010), el estudio de métodos es el registro y examen crítico

sistemático de los modos de realizar actividades, con fin de efectuar mejoras. El enfoque

básico del estudio de métodos consiste en el seguimiento de ocho etapas o pasos:

1. SELECCIONAR el trabajo que se ha de estudiar y definir sus límites.

2. REGISTRAR por observación directa los hechos relevantes relacionados con este
trabajo y recolectar de fuentes apropiadas todos los datos adicionales que sean
necesarios.
3. EXAMINAR de forma crítica, el modo en que se realiza el trabajo, su propósito, el
lugar en que se realiza, la secuencia en que se lleva a cabo los métodos utilizados.
4. ESTABLECER el método más práctico, económico y eficaz, mediante los aportes de
las personas concernidas.
5. EVALUAR las diferentes opciones para establecer un nuevo método comparando la
relación costo – eficacia entre el nuevo método y el actual.
6. DEFINIR el nuevo método de forma clara y presentarlo a todas las personas que pueda
concernir.
7. IMPLANTAR el nuevo método como una práctica normal y formar a todas las personas
que han de utilizarlo.
8. CONTROLAR la aplicación del nuevo e implantar procedimientos adecuados para
evitar una vuelta al uso del método anterior.

1.3.5 Balance de Línea

El balance de línea es una de las herramientas más importantes para el control de la

producción, debido a que una línea de fabración equilibrada depende de la mejora de ciertas
19
variables que afectan la productividad de un proceso, los tiempos de la fabricación y las

entregas parciales de la producción.

El principal objetivo de esta herramienta consiste en asignar una carga de trabajo entre

diferentes estaciones que busca una línea de producción balanceada. Otros objetivos

también son:

• Conocidos los tiempos de las operaciones, determinar el número de operarios

necesarios para cada operación.

• Conocido el tiempo de ciclo, minimizar el número de estaciones de trabajo.

• Conocido el número de estaciones de trabajo, asignar elementos de trabajoa la misma.

• Mejorar la eficiencia.

1.3.6 Planificación Agregada de Producción

De acuerdo a Heizer y Render (2005), el Plan Agregado de Producción significa

combinar los recursos adecuados en términos generales o globales. Se deben considerar

para el plan agregado las cantidades anuales del plan de producción en cifras mensuales o

trimestrales; también otras posibles fuentes de demanda para obtener las necesidades

mensuales totales de la producción agregada. Así también, se muestran algunas opciones de

estrategias para realizar la planificación agregadas de las cuales:

- Estrategia de Caza: se enfoca en ajustarse a la demanda. Para lo cual hace uso de

diversas vías, tales como contrataciones, despidos, horas extras, etc. También,

intenta conseguir flexibilidad en los cambios de demanda y mantener un bajo nivel

de inventarios.

20
 - Estrategia de Nivel de Mano de Obra: busca mantener constante la mano de obra,

dejando invariable la producción regular por periodos, aunque para hacer frente a

las necesidades puede cambiar con contratación eventual, horas extras, entre otras.

- Estrategia Mixta: engloba las dos estrategias anteriores. Da mayor flexibilidad, pero

complica el problema de la planificación debido a la mayor cantidad de alternativas.

1.3.7 Planficación de Requerimiento de Materiales

Según Zornoza (2014), el MRP I (Material Requeriment Planning) o Plan de

Requerimiento de Materiales es el sistema de planificación de materiales y gestión de

stocks que responde a las preguntas de cuánto y cuándo aprovisionarse de materiales.

En este caso, no es necesario prever la demanda, sino que ella es calculada a partir del

PMP, en el que se indica la cantidad del producto final. Con ellos se conocen las fases que

requiere cada producto y cuáles son sus componentes, es decir la lista de materiales.

1.4 Herramientas de Diagnóstico

En este punto se describirá las herramientas y técnicas utilizadas en el desarrollo de la

investigación con el fin de poder entender que es lo que abarca cada una de ellas y como

nos ayudarán en el transcurso de toda la investigación.

1.4.1 Brainstorming

El “Brainstorming” o “Tormenta de Ideas” es una técnica general que persigue la

generación de ideas por parte de un grupo de personas reunidas a tal efecto. Generar ideas

sobre problemas o sobre todas las causas posibles de un problema. También es aplicable a

la elaboración de todas las soluciones posibles de un problema. Potenciar la creatividad de

21
todas las personas que participan para que expresen sin temor y de una forma espontánea

todas las ideas que les vayan surgiendo, sin censura ni crítica. Posteriormente, entre todas

las ideas que se hayan recopilado se analizan y seleccionan las más interesantes o viables.

(Como se cita en Cirjaliu, 2016).

1.4.2 Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto constituye un sencillo y grafico método de análisis que permite

discriminar entre las causas más importantes de un problema (los pocos y vitales) y las que

lo son menos (los muchos y triviales). (Como se cita en Araujo, 2011). Con la aplicación de

esta herramienta se pueden detectar los problemas que tienen más relevancia. Una de las

ventajas de la realización de esta herramienta es que permite centrarse en los aspectos cuya

mejora tendrá más impacto, optimizando por tanto esfuerzos. También, proporciona una

visión simple y rápida de la importancia relativa de los problemas. (Como se cita en

Araujo, 2011).

Con esto, se estableció la llamada “Ley de Pareto” según la cual la desigualdad

económica es inevitable en cualquier sociedad. El doctor Juran aplicó este concepto de

calidad que se conoce como el 80.00% de los resultados totales se origina del 20.00% de

elementos. (Como se cita en Pardeep, 2015).

1.4.3 Diagrama de Causa – Efecto

Un diagrama de causa y efecto es la representación de varios elementos de un sistema

que pueden contribuir a un problema (efecto). Esta herramienta es utilizada para identificar

las posibles causas de un problema específico que se está suscitando dentro de una

organización. La naturaleza gráfica del diagrama permite que los grupos organicen grandes

22
cantidades de información sobre el problema y determinar exactamente las posibles causas.

Finalmente, aumenta la probabilidad de identificar las causas principales. (Como se cita en

Altuna, 2012).

1.4.4 Árbol de Problemas y Objetivos

El análisis de problemas es una de las herramientas fundamentales en la planificación,

especialmente en proyectos. El análisis del árbol de problemas, llamado también análisis

situacional o simplemente análisis de problemas, ayuda a encontrar soluciones a través del

mapeo del problema. Identifica en la vertiente superior, las causas o determinantes y en la

vertiente inferior las consecuencias o efectos. Esta herramienta tiene las siguientes ventajas:

Está relacionado e identifica problemas reales y presentes más que problemas aparentes,

futuros o pasados. El problema se puede desglosar en proporciones manejables y definibles.

Esto permite priorizar claramente que problema o tema es más importante y esto a su vez,

permite enfocar los objetivos haciendo más efectiva su influencia. Ayuda también a

establecer que información adicional, evidencia o recurso se necesita para fundamentar el

caso o construir una propuesta de solución convincente. (Como se cita en Cirjaliu,2016).

1.4.5 5 W’S

Los diagramas de por qué - por qué organizan la forma de pensar de un grupo de

resolución de problemas e ilustran una cadena de síntomas que conducen la verdadera

causa del mismo. Al preguntar por qué cinco veces, las personas encargadas identifican las

verdaderas causas del problema. El diagrama inicia a la izquierda con un enunciado del

problema a resolver. Las respuestas deben ser enunciadas de las causas que, según el grupo,

contribuyen al problema que se discute. En algunos casos podría haber solo una causa o

23
podrían ser varias, asimismo, las causas podrían ser independientes o estar relacionadas.

Esta investigación se realiza a través de los niveles que sean necesarios hasta encontrar una

causa raíz para cada uno de los enunciados de los problemas identificados. (Como se cita en

Kumar, 2013).

1.4.6 Productividad

Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios

producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación, la productividad sirve

para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los

empleados. (Como se cita en Kumar, 2013).

𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝐼𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠

1.4.7 Eficiencia

En términos generales, eficiencia hace referencia a los recursos empleados y los

resultados obtenidos. Por ello, es una capacidad o cualidad muy apreciada por empresas u

organizaciones debido a que en la práctica todo lo que éstas hacen tiene como propósito

alcanzar metas u objetivos, con recursos (humanos, financieros, tecnológicos, físicos, de

conocimientos, etc.) limitados y (en muchos casos) en situaciones complejas y muy

competitivas. (Como se cita en Singh, J., & Sing H, 2015).

𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
% 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝐸𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎

1.4.8 Eficacia

Eficacia es la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, sin que priven para

ello los recursos o los medios empleados". Esta es una acepción que obedece a la usanza y

24
debe ser reevaluada por la real academia; por otra parte, debe referirse más bien a equipos.

(Como se cita en Singh, J., & Sing H, 2015).

𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑜𝑏𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑜𝑠
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 =
𝐴𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠

1.4.9 Efectividad

Efectividad se define como la cuantificación del logro de la meta. Compatible el uso con

la norma; sin embargo, debe entenderse que puede ser sinónimo de eficacia cuando se

define como Capacidad de lograr el efecto que se desea.

𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 × 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎

1.4.10 Análisis ABC

Según Deshpande (2013), el análisis ABC es una forma de agrupar es una forma de

agrupar los artículos según el nivel de importancia para las organizaciones. Para este

estudio, se realizó agrupando los productos, de acuerdo a los ingresos que generan para la

empresa. Se llama ABC, debido a que clasifica a los artículos en A (son muy importantes),

B (son importantes) y C (son marginalmente importantes).

1.4.11 Control Estadístico de Procesos (CEP)

De acuerdo a Mbohwa (2016), describe el CEP como una herramienta de control que

provee información para el diseño del producto en base a una característica de calidad con

la finalidad de determinar la capacidad del proceso.

1.4.12 ROE

De acuerdo a Chopra y Meindl (2013), ROE es un indicador financiero que mide el

rendimiento sobre la inversión realizada por los accionistas de la empresa.

25
 1.4.13 ROA

De acuerdo a Chopra y Meindl (2013), ROA es un indicador financiero que mide el

rendimiento obtenido con cada dólar invertido por la empresa en activos.

1.4.14 Diagrama de Operaciones del Proceso (DOP)

El Diagrama de Operaciones del proceso es la representación gráfica de los puntos en

que se introducen materiales en el proceso, del orden de las inspecciones y de todas las

operaciones, excepto las incluidas en la manipulación de los materiales (no incluye

demoras, transportes y almacenamiento). Así mismo, comprende la información que se

estima como pertinente para un análisis preliminar, como, por ejemplo: tiempo requerido y

situación.

1.4.15 Diagrama de Actividades del Proceso (DAP)

Es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de

actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificándolos mediante símbolos

de acuerdo con su naturaleza; incluye, además, toda la información que se considera

necesaria para el análisis, tal como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo

requerido. (Citado en Murther, 1965).

1.5 Marco Normativo

En esta parte de la investigación se identifican las normas y leyes relacionadas al

desarrollo de la actividad de la comercialización de la joyería como también el desarrollo

de la actividad de fabricación de la joya respecto a la mano de obra y al medio ambiente.

26
 1.5.1 Reconocimiento de CIIU del Sector

La Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU) es un sistema de clasificación,

mediante códigos, de las actividades económicas, según procesos productivos. El número

de CIIU es el 3691.

Fabricación de Joyas de metales preciosos, de piedras preciosas y semipreciosas, y de

combinaciones de metales preciosos y piedras preciosas y semipreciosas. Artículos de

orfebrería elaborados con metales preciosos: cubiertos, vajillas, recipientes de mesa,

artículos de tocador, artículos estacionarios de uso religioso, etc. Su objetivo principal es

proporcionar un conjunto de categorías de actividades que se pueda utilizar al elaborar

estadísticas sobre ellas. Tiene por objeto satisfacer las necesidades de los que buscan datos

clasificados referentes a categorías comparables internacionalmente de tipos específicos de

actividades económicas.

1.5.2 Ley Nª 29873: Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo

La ley 29783 denominada y Salud en el Trabajo, reglamentada mediante Decreto

Supremo N° 005-2012-TR, uno de los aspectos de mayor importancia constituye la

obligación de los empleadores de implementar en sus empresas una serie de requisitos,

entre otros cito los siguientes:

- Establecer una política y objetivos en materia de seguridad y salud en el trabajo.

- Realizar la identificación de peligros, evaluación de riesgos y medidas de control.

- Elaborar el Reglamento Interno de Seguridad y Salud en el Trabajo.

- Contar con el mapa de riesgo de las actividades realizadas por la empresa.

- La planificación de la actividad preventiva.

27
 - Cumplir con el Programa Anual de Seguridad y Salud en el Trabajo.

- Referente a las obligaciones del empleador, se señala que se debe garantizar

oportuna y apropiadamente capacitación y entrenamiento en seguridad y salud en el

centro y el puesto de trabajo, o función específica, al momento de la contratación,

cualquiera sea la modalidad o la duración, durante el desempeño de la labor y

cuando se produzcan cambios en la función o el puesto de trabajo o en la

tecnología.

1.5.3 Obtención de la Materia Prima e Insumos

La fabricación de cadenas de oro requiere de materia prima e insumos tanto nacionales

como importados. Los metales que se utilizarán en la aleación son adquiridos de

proveedores nacionales y un 80% de los ácidos y otros insumos son importados,

principalmente desde Italia, España y EEUU.

El joyero recibe el oro de su cliente mediante la importación vía admisión temporal. En

otros casos, el joyero utiliza oro peruano sea comprando a mineros artesanales o utilizando

el mecanismo del swap establecido con empresas mineras. Las operaciones SWAP de

metales preciosos, especialmente el oro, se utilizan para promover las exportaciones de

joyería peruana, siguiendo el presente proceso.

Las operaciones swap están reguladas por el artículo 63 de la Ley General de Aduanas y

por el numeral 2 del artículo 33 del TUO de la Ley e ISC

- El fabricante joyero peruano solicitado a su cliente del exterior el metal que

utilizará para fabricar la joyería.

28
 - Con el fin de evitar los costos que generaría la importación del metal, ambos

coordinan con un productor minero peruano efectuar la operación SWAP.

- El comprador abona el metal en un banco de su país dirigido a la cuenta bancaria

del productor en Perú, dicho abono se refleja en una transmisión SWIFT enviada al

banco peruano del productor.

Luego de esta operación, el productor recibe de su banco una Constancia de Ejecución

SWAP, emitiéndose un juego del documento para este y otro para el fabricante joyero a

quien entregará el metal, quien luego enviará el producto terminado su cliente; culminando

así la operación. Con respecto a esta información, se concluye que la obtención de la

materia prima es un factor muy importante para el desarrollo sin ningún problema en la

producción de las joyas, ya que la materia prima no se encuentra disponible en todo

momento, ya que los clientes mandan su mercancía cuando la empresa exporta la misma

cantidad y esto puede ser una amenaza para la competitividad y la productividad de la

empresa.

1.6 Casos de Éxito

En este punto se resumen las experiencias relacionadas con la implementación de

Mejora Continua, identificando buenas prácticas en la gestión del desarrollo de la

metodología dentro de la organización.

Los casos de éxito que a continuación se exponen se han desarrollado mediante la

realización de investigaciones aplicadas a diversas empresas con el objetivo de conocer los

rasgos principales de su actividad y las razones que las han llevado a implementar dicha

metodología. En el desarrollo de los cinco casos de éxito se describe el análisis de la

29
situación actual de la empresa, la situación de cambio, la implementación de la metodología

dentro de la organización y los resultados económicos y organizacionales.

1.6.1 Caso 1: “Improvement of Process Performance and Calculation of

5S Activity in Organized Sector: A case Study” (Como se cita en Rohit K.

Pandal ,2014)

- Análisis de la Situación Actual

Este trabajo describe una primera aproximación del impacto de las 5S sobre los factores de

estudio de: calidad, productividad, seguridad industrial y el clima organizacional, en el área

de fabricación Flagship Company, por medio de un estudio de caso realizado en una con el

fin de evaluar si la metodología de las 5S puede ser considerada como una herramienta

eficaz de mejora para las empresas manufactureras.

- Situación de Cambio

El desarrollo lo llevo a cabo el equipo 5S en las instalaciones de la compañía en

conjunto con todo el personal operativo luego de mostrarles en una presentación el

significado de cada S, los potenciales beneficios de una implementación correcta y de las

costumbres que deberían dejar para que esto funcione.

- Implementación de la Metodología

Lo primero que se hizo para la implementación, fue desarrollar un diagnóstico visual e

identificar el área que presentaba mayor cantidad de desorden y suciedad en la

organización. Una vez identificado el lugar, se realizaron encuestas, medidas de

rendimiento y panoramas de riesgo, centrándose en los factores de estudio, para

comprender la situación inicial de la zona. Posteriormente, se llevó a cabo la aplicación de

30
5S y se tomaron tres mediciones para supervisar el rendimiento de los factores de estudio a

fin de saber si presentaron una tendencia durante el período de medición. Los resultados

muestran la existencia de una relación positiva entre los factores de estudio y la aplicación

de la metodología 5S, ya que se evidenció un aumento de la productividad y de calidad

basado en las medidas de rendimiento, así como una mejora del clima organizacional y una

disminución de los riesgos identificados en el taller.

- Resultados de la Implementación

Los beneficios más notorios que obtuvieron fueron incrementos en la productividad de

su mano de obra (36.00%), de la energía utilizada (30.94%) y del capital (46.20%).

También se halló que el porcentaje de material desperdiciado, piezas reprocesadas y piezas

rechazadas bajo en un 82.94%, 62.93% y 71.42% respectivamente. Esta implementación

también logró mejorar el clima organizacional en un 27.35% y mejorar la seguridad en la

plata, reduciendo en un 87.50% las fuentes de riesgo de accidentes.

En el período que duró la implementación (3 meses) se demostró que los resultados

obtenidos fueron realmente notables, confirmando así la literatura revisada, la cual

menciona los efectos positivos de la metodología de las 5S que muestra sobre la

productividad, calidad, seguridad y clima organizacional.

1.6.2 Caso 2: Samsonite South Asia

- Análisis de la Situación Actual

Samsonite South Asia Pvt. Ltd., ubicada en India, es una empresa fabricante de maletas

y equipajes que decidió adoptar la metodología 5S para mejorar el beneficio, las

condiciones de trabajo y la clase de la compañía. Los siguientes problemas ocurrieron antes

de la implementación de la metodología en la organización: uso incorrecto del espacio de

31
almacenamiento para la materia prima y productos terminados; desperdicio de tiempo en la

búsqueda de la materia prima; baja productividad debido al desperdicio de tiempo en la

búsqueda de herramientas y materiales debido a la administración inadecuada del lugar de

trabajo; presencia de materiales no deseados en el lugar de trabajo que afecta la moral del

trabajador mientras trabaja; reducido espacio de almacenamiento útil que se adquiere por

los materiales no deseados; y la participación desigual de los jefes y los trabajadores en la

correcta gestión del lugar de trabajo debido a la no estandarización.

- Situación de Cambio

Ante la presente situación, la estrategia para adoptar la metodología 5S fue creando

consciencia entre los empleados para la implementación a través de programas de

sensibilización y presentaciones que fueron realizadas por los diversos expertos de la

organización. Debido a que la organización cuenta con varios departamentos, la aplicación

de la metodología resulta ser tediosa y compleja. Por esa razón, se simplificaron zonas, que

consisten en departamentos específicos; junto con ella, líderes de la zona y líderes de la

subzona, a través de la cual se emprendió la actividad 1S (clasificación).

- Implementación de la Metodología

La primera acción a realizar fue la clasificación en las zonas simplificadas, la cual tiene

como objetivo eliminar todos los materiales no deseados del lugar de trabajo. Luego de

clasificar los materiales no deseados, se colocan en el área de la etiqueta roja y los detalles

se anotan en las tarjetas del mismo color. En segundo lugar, la ubicación específica se

define para el material útil y se ubica en el orden predefinido. El tercer paso tiene como

objetivo mantener la limpieza en los lugares de trabajo, estaciones de trabajo, oficinas,

tiendas, puntos de venta, pasillos, entre otros. La cuarta S consiste en estandarizar los

32
objetivos para la preparación de métodos estándar para continuar siguiendo la tercera S

eficazmente dentro de la organización. Así, para realizar la estandarización, se tomaron

tuvieron en cuenta las siguientes actividades: se prepararon procedimientos operativos

estándar para las máquinas; se realizó un registro de las tarjetas rojas para manejarlo como

referencia para futuras implementaciones; se definió la forma estándar de almacenar el

material que ahorra el costo de almacenamiento; finalmente, se tomaron como costumbre

llevar a cabo reuniones 5S y se mantuvo el registro de asistencia de cada miembro. El

quinto paso se efectuó con el objetivo de mantener el sistema 5S implementado de manera

efectiva. En otras palabras, definir la disciplina para que los empleados sigan estrictamente

el 5S en la organización para obtener el resultado requerido.

- Resultados de la Implementación

Con la implementación de las 5S, los resultados de Samsonite South Asia Pvt. Ltd.

Fueron los siguientes: aumento de la productividad debido a un espacio bien definido y una

distribución sistemática en el lugar de trabajo; ahorro de tiempo en la búsqueda de

herramientas, materia prima necesaria para la producción gracias al sistema de

almacenamiento estándar con una identificación adecuada; reducción drástica del enorme

costo requerido para el inventario de material no deseado; disponibilidad de más espacio

para el almacenamiento de la materia prima, el almacenamiento de la basura y el

almacenamiento de los productos terminados; la moral de los trabajadores aumentó debido

a la gestión adecuada del lugar de trabajo.

1.6.3 Caso 3: 5S Methodology Implementation in the Laboratories of

an Industrial Engineering University School

- Análisis de la Situación Actual

33
 Se han realizado varios estudios de implementación de 5S en universidades chinas desde

su participación en la certificación de calidad internacional ISO 9000, así como

experiencias previas de implementación local de 5S en centros educativos.

En términos de aplicación 5S en laboratorios universitarios, que utilizan recursos de

enseñanza similares a los empleados en la industria, se requiere un estudio detallado del

proceso de implementación; los participantes cuentan con ciertas características especiales

que fuerzan la reconsideración de las etapas habituales de la implementación estándar. El

proyecto se ha centrado en el análisis detallado del modelo de implementación de la

metodología 5S en los laboratorios de Conformado y corte de chapa, Sistemas integrados

de fabricación, Soldadura y Metrología con el fin de lograr la reducción de riesgos y

rentabilidad.

- Situación del Cambio

Con la finalidad de aumentar la productividad en los recursos utilizados, la mejora del

área de trabajo viene a través de la definición de un plan de gestión sistemática que

mantiene y mejora ese proceso.

La metodología utilizada para la implementación de 5S implica dos fases y varias etapas

para cada elemento del 5S, por lo que es especialmente importante que todos los niveles de

la organización se hayan integrado en el proceso. Para esto, se establecen acciones para

proponer futuras recomendaciones de las áreas de Conformado y corte de chapa, Sistemas

integrados de fabricación, Soldadura y Metrología.

- Implementación de la Metodología

La implementación de las cinco fases es esencial y debe tratarse por separado, y en

orden. Las primeras tres fases son operativas, la cuarta fase mantiene el estado alcanzado

34
con las fases anteriores y la quinta fase nos ayuda a trabajar para la mejora continua. El

procedimiento para implementar la metodología ha sido el siguiente: obtener el

compromiso de la administración, la cual establece la profundidad y duración del proyecto;

definición del equipo de trabajo, un equipo de personal docente y no docente que participan

en los laboratorios involucrados, y un guía que proporciona documentación, capacitación y

recursos para el equipo; implementación en un laboratorio de referencia (piloto) para

aprender la metodología y desarrollar una mejora que sirva como ejemplo; implementación

en los demás laboratorio (generalización). Las etapas que se han seguido para llevar a cabo

la metodología 5S ha seguido el orden de ejecución a través de una tabla de escenarios. El

tiempo total de implementación los laboratorios de prueba ha sido de 12 semanas (3

meses). Una reducción en el número de accidentes es especialmente interesante para

aumentar la seguridad en los laboratorios.

Mediante la implementación de la metodología se debe lograr un aumento de la

seguridad, la rentabilidad y una reducción en los costos de operación. El uso de indicadores

que muestran la evolución de los costos durante el proceso de implementación es

recomendado. Algunos de estos indicadores tienen que ser personalizados a lo largo del

tiempo para mostrar realmente lo que está sucediendo en el área de trabajo. Los indicadores

que se utilizaron fueron: el grado de cumplimiento del programa establecido, errores

causados por el uso incorrecto del equipo, tiempo de preparación, tiempo perdido, costo de

mantenimiento

- Resultados de la Implementación

A partir de las observaciones, los resultados de los laboratorios involucrados fueron los

siguientes: se creó una nueva mentalidad de trabajo en equipo, el cual ha aumentado el

compromiso de todos los participantes, profesores, personal y estudiantes; el número de

35
fallos y accidentes disminuyeron significativamente; el inventario se redujo; se redujo un

30.00% para el tiempo de preparación, movimientos y pérdidas innecesarias; se cuenta

aproximadamente con 25.00% más área de trabajo en los laboratorios correspondientes;

materiales y herramientas innecesarias fueron removidas; la limpieza urgente y el orden de

los procesos no son necesarios; las fuentes sucias han desaparecido y las máquinas se

limpian en menos tiempo; se tiene un serio compromiso con el mantenimiento de los

resultados y la mejora continua.

1.6.4 Caso 4: Empresa Extrusora de Aluminio

- Análisis de la Situación Actual

La empresa en cuestión, dedicada a la extrusión, se llama Alumex. Esta fábrica cuenta

con más de treinta años en la industria ecuatoriana y se ha convertido en la empresa más

grande en su género por las exportaciones que realiza. El área de matricería es crítica, no

solo porque de ella depende la calidad de los perfiles, sino por la cantidad de matrices (300

aproximadamente) que se tienen y no se encuentran correctamente identificados.

Asimismo, esta sección presenta otra serie de problemas, como la acumulación de

materiales innecesarios, desperdicio de tiempo en la búsqueda de matrices y otras

herramientas de trabajo, falta de documentación y registro de procesos clave, falta de hábito

para la limpieza, entre otros.

- Situación de Cambio

Debido a las razones indicadas anteriormente, la alta gerencia decidió implementar la

metodología 5S mediante estrategias, con la finalidad de disminuir los desperdicios de

tiempo, optimizar el espacio físico y organizar los stocks.

36
 El proyecto se plantea como objetivo general el implementar una metodología utilizando

el sistema 5S dentro de un área clave de la empresa en estudio. Como objetivos específicos,

busca detallar los pasos desarrollados en la metodología y definir los indicadores de

medición para identificar las mejoras proporcionadas para la implantación.

- Implementación de la Metodología

Para la evaluación del nivel de 5S se realizó una evaluación un cuestionario de auditoría

5S en el área de matricería, la cual tuvo un nivel muy bajo (19.00 puntos de sobre 100.00),

siendo el punto más las alto la Clasificación (8.00 puntos) y el punto más bajo el Orden

(1.00 punto). Asimismo, se detectó que la empresa no posee procedimientos ni

documentación de los procesos del área de matricería, lo cual evidencia el bajo nivel de este

pilar de las 5S. El lanzamiento del programa fue realizado por la Jefatura de Recursos

Humanos, realizando capacitaciones en un taller de diez horas semanales durante cuatro

días de dos horas y media.

Para la implementación de las 5S, se utilizó la estrategia de las tarjetas, para lo cual se

diseñó un formato sencillo para su fácil llenado y colocación destinando para colocar la

disposición posible del artículo correspondiente. Para el orden, se elaboró una lista de todas

las secciones o áreas y las mesas de trabajo que necesitan ser identificadas. Con el

propósito de abaratar costos, los letreros de identificación fueron elaborados por personal

de la empresa. También, se implementó la estrategia de pintura, marcando las áreas de paso

de la fábrica diferenciándolas de las áreas de trabajo. Para el caso de la limpieza, se acordó

realizar una minga de limpieza. Con la finalidad de limpia el área de matricería, se dividió

la misma en siete secciones, designando a los responsables de limpieza correspondientes.

Cabe notar que los procedimientos descritos fueron desarrollados como instructivos por el

consultor ISO, en la cual se acoplaron también las tareas de 5S.

37
 - Resultados de la Implementación

En las tres primeras fases de la implementación se apreciaron rápidos y efectivos

resultados en el área de matricería. Con la clasificación, se observó una mejora en la

panorámica de la sección. Asimismo, la sección presentó una mayor orden gracias a la

estrategia de letreros e indicadores de matrices. Finalmente, los resultados en el tiempo de

búsqueda de matrices se redujo en 12.60%, la cantidad de matrices pulidas aumentó en

20.20%, el tiempo de limpieza en tanque de soda se redujo en 25.00%, y el porcentaje de

desperdicio bajó un 5.77%.

1.6.5 Caso 5: Desarrollo e Implementación de un modelo de Teoría de

Restricciones para sincronizar las operaciones de la Cadena de

Suministros

- Análisis de la Situación Actual

La empresa del sector de revestimientos cerámicos bajo estudio forma parte de uno de

los grupos industriales de cerámica de Colombia. La empresa ha conseguido establecer un

esquema de integración vertical con proveedores y clientes, de modo que se comparte

información de los niveles de inventario de materias primas y producto terminado. El

esquema de integración con los proveedores se realiza mediante la metodología Kanban. En

cambio, con los clientes se maneja el concepto de administración de inventarios por el

proveedor (VMI: Vendor Management Inventory). Durante el primer año del proyecto, se

evidenció una carencia semanal permanente de materias primas en una de las plantas de

fabricación, lo que causaba paros en la línea de producción e incumplimiento en las órdenes

de los clientes. Paradójicamente, los sistemas de información mostraban altos niveles de

38
inventarios de materias primas, que generaban un costo aproximado de 2.000 millones de

pesos mensuales. Asimismo, las fechas de entrega estimadas por el plan de producción eran

inviables, lo que generaba niveles de cumplimiento inferiores al 60.00%, en tiempo y en

cantidad.

- Situación de cambio

Considerando el estado del sistema de abastecimiento – producción – distribución, se

conformó un equipo de trabajo para identificar las capacidades reales de cada proceso

(proveedores, producción y distribución), que concluyó tomando como base la demanda de

mercado, que el recurso que restringía toda la cadena de suministro corresponde a las

plantas de producción, debido a que es el único eslabón que contaba con la suficiente

capacidad para atender la demanda del mercado. Por esta razón, se planteó la hipótesis que

proponía explotar dicha restricción y subordinar el sistema a tal recurso, con la finalidad de

lograr mejoras en la eficiencia del sistema, medidas en términos de capacidad de

producción, de los niveles de venta y de servicio, y de los inventarios de materias primas y

productos terminados.

- Implementación de la Metodología

Para abordar la situación problemática que indicaba que la restricción de la cadena de

suministro era el proceso productivo, se desarrolló e implementó un modelo de Teoría de

Restricciones (TOC) para administrar las operaciones de producción. El modelo consiste en

identificar las restricciones del sistema y sincronizar las operaciones que no son restrictivas.

Para identificar la restricción del proceso, TOC propone tres metodologías, de las cuales

dos consisten en detectar de manera visual o determinística la capacidad teórica del

proceso. La tercera metodología es un enfoque probabilístico.

39
 En cuanto a la potencialización de la restricción de la cadena de suministro, se aplicaron

dos criterios indicados por TOC, el cual propone que debe protegerse el recurso escaso de

manera que se minimicen los tiempos ociosos, evitando desperdicios de la capacidad total

del sistema. Para esto, se utilizaron amortiguadores de tiempo, los cuales mitigan

perturbaciones causadas por los tiempos perdidos en el recurso restricción.

- Resultados de la Implementación

El modelo de simulación permitió identificar que la capacidad del proceso de cocción

corresponde al 79.60% de la capacidad del proceso de ensamble. Esto evidenció que la

restricción del proceso productivo corresponde al proceso de cocción. Con base en lo

definido en la metodología, se asignaron los amortiguadores a cada uno de los hornos, en

las capacidades previamente calculadas. Con los modelos implementados, se logró reducir

los cambios de formatos en una de las etapas de producción en un 41.00%, lo cual generó

un aumento en la productividad total de la planta del 4.00%, medida en términos de

capacidad. Se logró también un balanceo en el sistema de producción y un incremento en el

cumplimiento de entrega a clientes de 22.00%.

40
 Capítulo 2. Diagnóstico de la Situación Actual de la
Empresa

Este capítulo abarca el análisis y el diagnóstico del proceso actual de la producción de

los línea tipo cadena cordón, sobre el cual se realizará el presente proyecto de

investigación.

En primer lugar, se describirán los procesos, así como cada una de las actividades que

intervienen dentro del proceso de producción.

En segundo lugar, se analizarán los pilares de la Organización, los cuales son los

siguientes: Gestión de Operaciones, Gestión de Calidad, Gestión de la Información, Gestión

Ambiental, Gestión Energética , la calidad del clima laboral dentro del área de Producción

de la empresa. Asimismo, se realizará un análisis de los costos de producción para

determinar los problemas actuales y potenciales que provocan el proceso en los objetivos

que persigue la Organización, con la finalidad de encontrar oportunidades de mejora que

permitan encontrar soluciones a la empresa.

Por esta razón, el objetivo principal del capítulo consiste en identificar la causa raíz de

los problemas principales que se encuentran en el proceso productivo de la empresa ARIN

S.A., los cuales servirán de objeto aplicando la metdología de mejora continua (PHVA).

2.1 Descripción de la Empresa

ARIN S.A, empresa nacional que se dedica a la fabricación y exportación de finas joyas

de oro y plata, cuenta con treinta años de trayectoria en el mercado nacional e internacional,

ocupando desde sus inicios el primer lugar en el ranking de empresas exportadoras de joyas
41
del país. La empresa cuenta con una fábrica de más de 2600 m2 de construcción ubicada en

el departamento de Lima, en donde se labora con más de doscientos colaboradores, los

cuales son guiados por un equipo de profesionales y técnicos con un amplia experiencia en

el rubro.

Dentro de los principales países a los cuales se exportan las joyas se encuentran: Estados

Unidos, México, Venezuela, Ecuador, Bolivia, Inglaterra, Alemania, Italia, Turquía y

España.

El principal objetivo de la empresa es la atención personalizada brindada a los clientes,

el estricto cumplimiento en las fechas de entrega, la calidad, la innovación constante, el

compromiso con la responsabilidad social y el medio ambiente.

El modelo de negocio de esta organización se basa en el siguiente sistema:

• Proveedores: aquellas personas que se encargan los bienes o servicios a la planta. Los

materiales que más se solicitan para llevar a cabo las operaciones son: oro (99.99%),

plata, metales para aleación (cobre, titanio, zinc, entre otros), insumos químicos, entre

otros.

• Empresa: aquella que solicita la materia prima, la recepciona y efectúa los procesos

productivos correspondientes para elaborar los diversos productos que se ofrecen.

• Cliente: persona u organización que solicita los productos a la empresa. Entre los

clientes más representativos se encuentran: Rich Line Group, MTM, Cred Group, BJB

Jewerly, JTC Jewerly y Gaventa Group

• Competidores: correspondiente a aquellas empresas que se enfocan a un público

objetivo igual que el de la empresa. Entre los competidores más representativos se

encuentran: Fidenza, Disegno, De Oro S.A.C., Multilex Import S.A y Unique S.A.

42
 Es importante señalar que algunos de los clientes potenciales entregan el oro fino a la

empresa, básicamente por la fidelidad que existe luego de trabajar tantos años juntos.

2.1.1 Instalación y Medios Operativos

La empresa está constituida por una única planta, ubicada en el distrito de Chorillos,

departamento de Lima. Dentro del área de Producción se realizan los diferentes procesos de

transformación del oro y plata (collares, anillos, bangles y aretes). La única operación que

no se realiza dentro de la empresa es el tejido de las cadenas tipo cordón. La operación es

realizada por un tercero. De la misma forma, la empresa cuenta con instalaciones propias

para las oficinas administrativas, las oficinas de la Gerencia General, el servicio de

limpieza, el comedor y los vestuarios.

2.1.2 Tipo de Distribución

El tipo de distribución que utiliza la empresa para las actividades productivas es por

procesos, debido a que la empresa fabrica los productos por pedido. En otras palabras, las

órdenes de producción se realizan cuando los clientes realizan solicitudes al área

Comercial, los cuales posteriormente envían la solicitud al área de Planificación y Control

de la Producción.

2.1.3 Unidades de Negocio

La empresa cuenta con seis unidades de negocio, las cuales son las siguientes:

43
 Cadena Cordón Bangles Omega - Avolto

Cadena Máquina Casting Productos

Elaborados

2.1.4 Principios de la Empresa

• Misión: Garantizar nuestra dedicación y pasión en cada joya que se manufactura,

reflejando en ella el arte de los colabores trabajando con innovación y calidad en los

procesos, agregando valor a los recursos minerales, transformándolos en complementos

que realcen la belleza que reside en cada ser humano.

44
• Visión: Consolidarse como la empresa joyera ícono en el Perú, marcando el cambio en

el diseño, la innovación y la tecnología, con presencia importante en los cinco

continentes antes del año 2020.

2.1.5 Valores de la Empresa

- Compromiso: En ARIN S.A, el desarrollo se logra con personas comprometidas

con las metas del negocio y que lideran las iniciativas y los cambios necesarios para

conseguirlo de una manera eficiente y eficaz.

- Trabajo en Equipo: En ARIN S.A, para alcanzar los objetivos, se valora el trabajo

en equipo y la comunicación fluida con los clientes internos y externos.

- Honestidad: ARIN S.A tiene la obligación de ser honesta con sus clientes,

proveedores y competencia, así como de mostrar una completa transparencia que se

debe reflejar en la presentación de cuentas económicas periódicas.

- Constancia: ARIN S.A involucra a todos sus empleados el valor del trabajo duro y

de la constancia. De la misma forma, los empleados deben ver que su constancia se

ve reflejada en resultados, que redundan en beneficios tanto personales como para

la empresa.

2.1.6. Organización de la empresa

Actualmente, la empresa cuenta con alrededor de 54 empleados y 180 operarios, los

cuales se encuentran , en su mayoría, en las diferentes áreas de la empresa que se dedican a

la elaboración de las joyas y en la gestión de los diferentes procesos de la compañía. Como

se observa en el Anexo N°01, la estructura organizacional de ARIN S.A. es de orden

45
jerárquico. Cuenta con un Presidente Ejecutivo, la Gerencia General y un grupo de jefes

encargados de supervisar áreas funcionales específicas tales como Desarrollo de Productos,

Ventas y Producción. A medida que desciende la cadena en cada área funcional, el nivel de

autoridad y responsabilidad va disminuyendo. La mayor de las ventajas de este tipo de

estructura organizacional es que los diferentes jefes pueden supervisar de cerca controlar

las actividades de sus subordinados. En cuanto a una de las principales desventajas de esta

estructura, los empleados pueden sentirse menos valorados que aquellos colaboradores con

funciones más altas de la cadena. Cada área informa directamente al puesto superior en la

estructura, recorriendo toda la información hasta la Dirección General de la empresa.

2.2 Descripción de los Procesos de la Empresa

46
 Las operaciones de la empresa cubren desde la comercialización del producto hasta la

producción y entrega del pedido; cada uno de los procesos tiene como finalidad principal el

cumplimiento de los requerimientos del cliente para lograr su satisfacción a través de la

calidad, la puntualidad y la variedad de productos. Estos procesos conforman la estructura

medular de la organización, las tareas que se desarrollan día tras día están ligadas a uno o

muchos procesos que siempre deben tener un objetivo intrínseco con la misión y visión de

la empresa. A continuación se muestran los procesos estratégicos, los procesos clave y los

procesos de soporte de ARIN S.A., de los cuales se verificarán cuáles son las tareas paso a

paso, los roles y la relación entre las áreas de la organización y los responsables.

Figura N° 02. Mapa de Procesos ARIN S.A.

47
Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

• Procesos Estratégicos

Los procesos estratégicos dentro de la empresa son: Desarrollo de Productos, que se

encarga de la elaboración de las muestras solicitadas por los principales clientes de la

empresa, ya que la constante innovación en el diseño y calidad del producto son factores

importantes en el rubro de la joyería.

Por otro lado, Planeamiento y Control de la Producción (PCP) es el encargado de

planificar los requerimientos realizados por Desarrollo de Productos, programar y controlar

las órdenes puestas por el área Comercial. PCP programa la cantidad de oro fino y de

aleaciones, así como los accesorios que ingresan en el ensamblaje de la pieza, la cantidad

de oro a fundir lo determina en base a una estimación empírica realizada por el Jefe de

Planta, el cual calcula el porcentaje de merma que existirá en cada estación de trabajo.

Control de Calidad es un grupo autónomo que se dedica al monitoreo e inspección del

material en proceso como de los productos terminados. Tienen la potestad de rechazar

productos, ya sea de una unidad o de un lote completo de producción. Por su parte, la

Gestión Comercial se encarga de los trámites de exportación de los productos, así como

también de las cotizaciones y compra de insumos de importación. Dentro de la Gestión

Comercial, se encuentra también la coordinación con el área de Desarrollo de Productos

ante algún requerimiento de un producto específico o insumo para la elaboración de

muestras.

• Procesos Claves

48
 Dentro de los procesos claves se encuentra el proceso de Programación de la

Producción, que se encarga de realizar la programación de los Órdenes de Trabajo de cada

día. Seguidamente, el proceso de producción se encarga de transformar los diferentes

insumos en preciosas joyas, que serán empaquetadas y luego despachadas vía aérea.

Finalmente, se procede a la facturación de las unidades producidas de cada orden.

• Procesos de Apoyo

Dentro de los procesos de ventas se encuentra Tecnologías de Información, Gestión del

Capital Humano, Gestión Logística, Gestión del Mantenimiento, Gestión de la Seguridad,

Gestión Legal, Tesorería, Gestión de Créditos y Cobranzas, Gestión Contable y Gestión

Financiera, que ayudan al control, mejora y soporte de la cadena de negocio de la empresa.

2.2.1 Selección del Producto Patrón

Para seleccionar el producto patrón, producto que será analizado durante el proyecto de

investigación, se elaboró un diagrama ABC comparando la venta realizada entre los meses

de enero y julio del año 2015 de las seis unidades de negocio que maneja la empresa

Unidad de Clasificac
% % Acumulado
Negocio ión
Cadena Cordón 58.97% 58.97%
A
Productos Elaborados 23.39% 82.36%
Casting 6.48% 88.84%
B
Bangles 4.63% 93.47%
Omega 3.55% 97.02%
C
Cadena Máquina 2.98% 100.00%

Tabla N° 04. Diagrama ABC

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

49
 El producto seleccionado es la cadena cordón o “Rope Chain”, teniendo como

participación dentro de los ingresos de la empresa un 58.97%. De la misma forma, la

elección fue realizada por factores establecidos por la Gerencia General, los cuales son los

siguientes:

Cadena Productos Cadena

Factores Casting Omega Bangles
Cordón Elaborados Máquina
Mayor Rentabilidad 2.00 3.00 3.00 2.00 3.00 2.00
Mayor Utilización De
4.00 2.00 2.00 3.00 2.00 1.00
Procesos
Mayor Utilización De
3.00 3.00 2.00 2.00 2.00 2.00
Recursos
TOTAL 3.00 2.67 2.33 2.33 2.33 1.67

Tabla N° 05. Factores de Rentabilidad de las Unidades de Negocio

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

2.2.2 Descripción del Producto Patrón

La cadena cordón o “Rope Chain” es una serie continua de diminutas argollas, sólidas o

huecas, entrelazadas unas con otras. Su apariencia es la de un cordón o soga. Su

elaboración sigue un proceso industrializado, pero requiere de abundante trabajo manual,

tanto para el tejido como para el soldado. Los tejedores unen o tejen argollas de oro

utilizando alambres de guía y pinzas. Se usa oro de distintas tonalidades y quilates

(principalmente de 10 y 14 kilates). Sus principales subproductos son los collares, pulseras,

tobilleras, gargantillas, entre otros.

En el Diagrama de Operaciones (DOP) se muestra el procedimiento para la elaboración

de una cadena cordón (ver Anexo N°02).

50
 De acuerdo al diagrama, se concluye que en el proceso para la elaboración de cadenas

cordón existen inspecciones después de cada operación, las cuales no agregan valor para el

cliente y provoca que el material no tenga un flujo continuo provocando que la eficiencia

operativa disminuya durante todo el proceso.

2.2.3 Descripción del Proceso de Fabricación

La empresa, para poder realizar el proceso de cadenas cordón, necesita realizar la

siguiente secuencia:

- Fundición:

Luego de la llegada del Programa de Fundición (PF) y las Órdenes de Trabajo (OT), se

inicia el proceso de fundición. Fundición es el proceso en el cual se funden metales puros

para formar alambrones, barras o planchas en un determinado kilataje. También intervienen

aleaciones de diferentes composiciones que aleado con el metal base, como el oro fino o la

plata fina, forman nuevos kilates y colores. Algunos de los metales más usados son el oro

fino, la plata, cobre, zinc y metales duros como indio, cobre cobalto, entre otros. Las

fundiciones se realizan en un horno eléctrico de colada continua, que cuenta con un crisol

de grafito con ranuras de forma redonda o rectangular, por donde sale el producto fundido y

es solidificado a temperatura ambiente. La temperatura del horno puede llegar a los 1085 a

1090 °C, según el grado de dureza del metal, en este intervalo todos los metales blandos de

la aleación han alcanzado su punto de fusión.

En la siguiente gráfica se muestra la descripción de tres tipos de aleaciones, con sus

respectivos kilatajes y el uso que se le da a cada una de ella.

51
 Mezcla
Descripción Ley Usos % Metal
% Metal % Observaciones
puro
Aleación 58.40
Zinc extra 0.10
Plata 17.30
Aleación Huecas 100. Oro 41. Cobre 62.24 Doble
10K
Angelson Tubo 00 Fino 60 Zinc 17.45 fundición
Indio 0.17
Cobre
2.84
cobalto
Aleación 58.30
Bismark Zinc extra 0.10
Oro Blanco 100. Oro 41.
10K , Cobre 68.50
Legor 00 Fino 70
Sólidas Zinc 15.70
Níquel 15.80

Fórmula Bolton 93.0

Platas 93 Cobre 7.00
Plata Bangles 0

Tabla N° 06. Cuadro de Composición de Tres aleaciones en el Área de Fundición

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

- Máquinas:

Se recepciona la barra o el alambrón con la Orden de Trabajo proveniente de la sección

de Fundición. En el área de máquinas se realizan principalmente 3 procesos que sirven para

abastecer a las etapas siguientes:

- Laminado:

Según las especificaciones del material a trabajar (espesor, largo, ancho), la lámina pasa

por rodillos, los cuales por estiramiento convierten el bloque en chapas o láminas delgadas,

según el requerimiento. Este proceso es repetido hasta obtener las medidas deseadas.

52
 - Trefilado:

Las barras son ingresadas a la trefiladora para convertirlos en hilos de diferentes

calibres. Generalmente se usan, dados diamantados para obtener calibres exactos.

- Tubos:

Las planchas de oro son cortadas en tiras a un determinado ancho para formar tubos de

diferente diámetro, este proceso se puede hacer con fierro y sin fierro, dependerá el espesor

mínimo que se quiera lograr. Se sueldan tubos de 4.0 mm con espesor mínimo de 0.18mm;

Este tubo trefilado a 0.40 mm de diámetro puede llegar a tener un espesor de pared de

0.025 mm.

- Recocido:

El recocido dependerá de la estabilidad o estado del material, este es recocido en hornos

de caja con atmosfera controlada de amoniaco y hornos de recocido continuo para evitar la

oxidación del metal. El recocido es un proceso que permite recuperar las propiedades del

metal blando y poder seguir estirando el metal hasta la medida solicitada.

Figura N° 03. Máquina Trefiladora de Hilos

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

53
 - Argollas:

Ingresan láminas para todo material hueco sea liviano o normal, tubos con fierro y

alambres sólidos, con el espesor respectivo, luego se realiza la transformación en resorte,

los resortes en argollas, y otra línea distinta son resortes para la sección espirales, que

luego formará cadenas en una operación e tejido y soldado manual.

- Tejido y Soldado:

Ingresa el material en resorte y argolla. Los hilos en resorte se van entrelazando para

luego ser soldados. Se trata de un proceso netamente manual en donde se tejen los

materiales en los espesores requeridos, realizando un control periódico para observar

resistencia, maleabilidad, y flexibilidad de la malla. El armado manual se realiza en su

mayoría en la localidad de Ica y Juliaca, contando con tejedores especializados en el tejido

mediante argollas.

- Extracción de Fierro:

Los productos son enviados para la eliminación del alambre de fierro que da mayor

estabilidad a la pieza, conocido como alma. La eliminación del mismo se realiza a través de

procesos químicos durante los cuales se realiza la extracción del alambre. Estos procesos

van a depender del tipo de material utilizado pudiendo ser alambre homogenizado, fierro

cenizo, otros. El producto se sumerge en una solución de ácido sulfúrico, lo que permite el

desprendimiento y eliminación del material. Este proceso, de acuerdo al tipo de alma, tiene

una duración de aproximadamente 12 horas.

- Diamantado:

Luego de extraer el fierro, las cadenas son sometidas al diamantado para darle brillo y

acabado uniforme al producto. Este proceso se puede realizar de manual o mecánicamente.

54
 Diamantado Mecánico: las cadenas son entrelazadas en uno cono circular a través del

cual se sujeta el producto mientras el cono gira y son cortados en un baño de hielo seco, el

cual es retirado con agua y puesto del lado opuesto para repetir la operación.

Cuando el producto a diamantar cuenta con características tipo “súper ultraliviano”, el

proceso que se utiliza para diamantar es por medio de presión donde el producto, mientras

gira, es aplastado sobre un colchón de gelatina, en un baño de hielo seco, para darle la

uniformidad y brillo deseado.

- Ensamble:

Se realiza la colocación de los broches en cada uno de los productos a fabricar como por

ejemplo, cadena cordón, los cuales pueden variar en broches de argolla. Se recorta la

cadena en la medida que requiere el cliente, luego se inserta el capuchón, FT o CHRL.

Antes de iniciar la colocación del broche, se verifica el peso requerido del producto y se

valida que se encuentre en la medida requerida. Al término, se procede a insertar el broche

a ambos extremos del producto, luego continúa la secuencia de lavado (ácido sulfúrico,

abundante agua), el secado demora aproximadamente 30 min.

- Decapado (Booming):

Limpieza: Se realiza para quitar la opacidad del producto, dado por el proceso

productivo propio, las piezas se sumergen en una solución limpiadora, que, se compone de

jabón de sosa, agua y amoniaco. La limpieza de las piezas además de eliminar impurezas,

prepara la superficie de las mismas para la operación del abrillantado final, el proceso toma

aproximadamente 30 minutos.

- Revisión de la Cadena:

55
 El proceso de revisión de las cadenas es realizado por el área de Control de Calidad de la

empresa, la cual está conformada por 11.00 inspectores. La actividad que realizan consiste

en revisar el 100.00% del lote de cadenas procesado en cada operación.

2.3 Antecedentes

Para el desarrollo del proyecto de investigación, es necesario analizar en primer lugar la

situación económica actual de la empresa con la finalidad de definir antecedentes que nos

permita identificar oportunidades de mejora. Por esta razón, se muestra la gráfica de

Ingresos vs. Costos de la diferentes unidades de negocio, durante el segundo semestre del

año 2015 (ver Anexo N°03). El análisis se realizó con información recolectada del segundo

semestre del año 2015 debido a que anteriormente no se registraba un consolidado de

ingresos de las diferentes unidades de negocio.

S/.1,800,000.00
S/.1,600,000.00
S/.1,400,000.00
S/.1,200,000.00
S/.1,000,000.00
S/.800,000.00
S/.600,000.00
S/.400,000.00
S/.200,000.00
S/.-
Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Ingresos Costos Lineal (Ingresos )

Figura N° 04. Ingresos Vs. Costos por Unidades de Negocio

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

56
 Como se observa en la Figura N°04, la utilidad de la empresa se ha visto perjudicada por

los altos costos, ocurridos principalmente en el proceso productivo, arrojando una utilidad

total entre los meses de junio y diciembre de S/. 2, 344,887.46, pero el costo de producir

por generar la utilidad es de S/. 8, 130,223.77. En otras palabras, la utilidad neta representa

el 17.00% de los costos generados para la producción, de las cuales la gran mayoría

corresponde a la elaboración de cadenas cordón, lo cual afecta directamente la rentabilidad

de la empresa. En la Figura N°05 se muestra el índice de rentabilidad de la empresa entre

los meses de junio y diciembre del 2015.

45%
40%
40%
35% 33%
30%
30% 27%
25% 22%
21%
20% 18%

15%
10%
5% 3%

0%
Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Rentabilidad Meta

Figura N° 05. Índice de Rentabilidad de Junio a Diciembre

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

La figura muestra que la rentabilidad de la empresa no tiene un patrón establecido.

Asimismo, se observa que el indicador de rentabilidad se encuentra por debajo de lo

esperado (40.00%). Por esta razón, se puede validar que los altos costos de producción y la

baja productividad de la empresa provocan que la rentabilidad se vea afectada. Por tal

57
razón, se analizarán las causas que afectan a la disminución de la rentabilidad de la

organización.

2.4 Identificación de Oportunidad de Mejora

Durante el año 2015, se procesaron 242.00 pedidos para exportación, dentro de los

cuales se encontraban las seis unidades de negocio de la empresa. En el Anexo N°04 se

detalla la cantidad de pedidos mensuales y el volumen de piezas procesadas.

Cantidad de Cantidad de
pedidos piezas
242.00 71,245.00

Tabla N° 07. Detalle de Exportaciones Realizadas en el 2015

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

Los plazos de entrega varían de acuerdo al tipo y cantidad de las joyas. Sin embargo,

durante el año 2015 se reportaron 97.00 pedidos con restraso en su entrega, generando

sobrecostos ocurridos principalmentee en el área de producción según el registro de pedidos

retrasados durante el año 2015 (ver Anexo N°05). De la información, se obtuvo la siguiente

información:

Pedidos Enviados Pedidos Enviados

a Tiempo Fuera de Plazo
60.00% 40.00%

Tabla N° 08. Cantidad de Pedidos Enviados Fuera de Plazo

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

58
 Los retrasos perjudican significativamente la imagen de la empresa frente a futuros

nuevos clientes, como por ejemplo Italia, Estados Unidos, entre otros. Asimismo, se

reconoce el crecimiento de empresas pertenecientes al mismo rubro que han ajustado sus

estrategias con el propósito de manejar una mejor respuesta ante la demanda de joyas de

oro.

2.4.1 Método de Trabajo Actual

El método actual de trabajo que maneja la empresa no se encuentra correctamente

definido, la falta de orden y la poca innovación provocan la existencia de actividades que

no agregan valor al proceso productivo.

ARIN S.A también cuenta con un ineficiente plan de capacidad debido a que no se

pronostican las ventas, lo cual imposibilita la definición de la capacidad instalada acorde a

la demanda y se producen grandes cantidades de mermas y reprocesos. Por otro lado, los

procesos no se encuentran definidos ni estandarizados, y no se lleva un correcto control ni

monitoreo de las diferentes actividades que componen el proceso productivo.

El método de trabajo de la empresa se basa en atender las urgencias de los pedidos

requeridos por los clientes, mas no en cumplir con la programación que se ha creado para la

producción del día causando que las demás órdenes no sean consideradas, lo cual genera

retraso en los pedidos.

Con la finalidad de validar las evidencias señaladas en párrafos anteriores, se realizó la

medición del proceso. Para esto, se realizó un muestreo con el total de las órdenes de

producción de los meses de abril a agosto. Se determinó que el número de órdenes de

producción que se trabajaron durante este período fue 152.00, para lo cual se calculó el

tamaño de muestra con los siguientes parámetros:

59
 - Nivel de Confianza: 85.00%

- Porcentaje de error de la muestra: 9.00%

- Probabilidad a favor: 0.50

- Probabilidad en contra: 0.50

Una vez realizados los cálculos, la muestra arrojó un total de 47 órdenes. La elección de

las órdenes para realizar el análisis se realizó de manera aleatoria (ver Anexo N°06).

40,000.00

35,000.00

30,000.00

25,000.00

20,000.00

15,000.00

10,000.00

5,000.00

0.00
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47

Gramos a vender Gramos asignados

Figura N° 06. Cantidad de Gramos a Vender vs. Gramos Asignados (2015)

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

De acuerdo a la Figura N°06, se concluye que la empresa no planifica algun criterio de

acuerdo a la cantidad asignada a cada orden de producción. La manera que utilizan para

asignar la cantidad a cada orden consiste en aumentar un 49% al peso de cada cadena. Este

método ha sido establecido por el Jefe de Producción gracias a la experiencia con la que

cuenta. Dicho criterio fue definido sin desarrollar una metodologia de planificación
60
apropiada. Las razones por la cual se asigna un 49.00% de peso extra a cada pieza son las

siguientes:

- El alto porcentaje de merma que se genera durante el proceso.

- El estado de las máquinas que utiliza la empresa

- Manejar un colchón de seguridad ante la posible falla en la cadena productiva.

De acuerdo a la Jefatura de Producción, la merma procedente del proceso productivo de

la cadena cordón asciende al 35.00% de la producción total, lo cual justifica por qué la

programación supera a lo asignado para cada orden. Con la finalidad de verificar lo

declarado por la Jefatura, se midieron las mermas de la muestra en análisis. El resultado

que se obtuvo con la muestra de 47.00 órdenes fue la siguiente:

Entrada Saldos Salida

Producción Operación Eficiencia Merma
(gramos) (gramos) (gramos)
Fundición 12,823.00 97.00% 3.00% 0.00 12,438.31
Trefilado 12,438.31 97.00% 3.00% 0.00 12,065.16
Producción
Recocido 12,682.26 93.00% 0.00% 0.00 12,682.26
Inicial
Platinado 12,065.16 98.00% 2.00% 0.00 11,823.86
Argollas 11,823.86 96.00% 4.00% 6,590.00 17,677.30
Tejido 17,677.30 94.00% 6.00% 0.00 16,616.66
Soldado 16,616.66 99.00% 1.00% 0.00 16,450.50
Producción Extracción de
16,450.50 100.00% 0.00% -5,980.00 10,470.50
Intermedia Fierro
Soldado
10,470.50 97.00% 3.00% 0.00 10,156.38
Revisión
Diamantado 10,156.38 100.00% 0.00% 0.00 10,156.38
Diamantado
Producción 10,156.38 98.00% 2.00% 0.00 9,953.26
Revisión
Final
Broches 9,953.26 100.00% 0.00% 0.00 9,953.26
Booming 9,953.26 97.00% 3.00% 0.00 9,654.66

Tabla N° 09. Medición de las Mermas

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

61
 De acuerdo a la información de la Tabla N°09, la entrada en la Producción inicial es

12,823.00 gramos y la salida de 11,350.90 gramos, generando una merma del 11.48% y un

rendimiento del 88.52%. En el caso de la Producción Intermedia, la entrada inicial de oro es

11,350.90 gramos y una salida de 10,156.38 gramos, generando una merma del 10.52% y

un rendimiento del 89.48%. A su vez, la entrada inicial de oro de la Producción Final es

10,156.38 gramos y la salida de 9,654.66 gramos, generando una merma de 4.94% y un

rendimiento de 95.06%.

De este análisis, se obtuvo que la merma real asciende a 3,168.34 gramos, lo que

representa una merma de 24.71% y un rendimiento del 75.29%. El valor teórico de la

merma varía significativamente al valor empírico estimado por la Jefatura de Producción. A

continuación , en la Figura N°07, se muestra el detalle de las mermas reales de las 47

órdenes de producción anteriores.

30%

29%

28%

27%

26%

25%

24%

23%

22%

21%

20%
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47

Merma (%)

Figura N° 07. Mermas Reales

62
Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

De acuerdo a a la Figura N°07, se estima que la merma promedio es 25.46%, casi

10.00% menos que la estimación de la merma definida por la Jefatura de Producción. Esta

incorrecta estimación conlleva a una excesiva asignación de los recursos, y por ende los

efectos son los costos de producir un gramo de oro, los costos asignados por horas extras

provocados por la excesiva carga laboral que se acumula en las diferentes estaciones de

trabajo y el costo por reprocesar toda la merma generada. Los costos incurridos en la

incorrecta planificación y control de la producción se serán mencionados en el impacto

económico.

Con ayuda de esta medición, se determinarán los indicadores de línea base, los cuáles

nos permitirán reconocer cómo es que se maneja la situación actual de la empresa en cuanto

a la efiencia, eficacia, efectividad y productividad.

2.4.2 Inadecuado Balance de Línea

Para desarrollar el proceso de elaboración de las cadenas cordón, es necesario contar con

la secuencia de operaciones de acuerdo al tipo de producto, las condiciones térmicas y las

máquinas a utilizar. Como se indicó anteriormente, la producción se maneja mediante una

metodología de “atender las urgencias”, lo cual se refleja en el inadecuado balance de línea

a lo largo de la cadena productiva.

El balance de línea consiste en calcular la cantidad de máquinas necesarias para llevar a

cabo la orden de producción, de acuerdo a la cantidad de cadenas y las operaciones de

maquinado a utilizar. Para esto, el Supervisor de Producción estima una tasa de producción

(unidades/hora) de manera empírica, por cada operación, sin basarse en los tiempos de ciclo

(minutos/unidad) para la elaboración de las cadenas. No se registran los tiempos de ciclo

63
debido a que no es una práctica ejecutada por la Jefatura de Producción, únicamente

calculan la cantidad de días que la orden de producción estuvo en cada una de las áreas del

prodeso productivo.

Las condiciones para el balance actual de la línea es el siguiente:

- Jornada de trabajo de 09 horas disponibles (no incluye la hora de almuerzo). La

empresa trabaja de 8 am a 6 pm.

- Total disponibilidad de las máquinas en cada una de las áreas de Producción, sin

considerar que están comprometidas para otras órdenes de producción. No existe

control de asignación de máquinas.

- No se realiza balance de línea en el área de Producción.

- El Supervisor de Producción considera procesar todo el volumen de pedidos del día

para pasar de una operación a otra.

- No se controla el balance de la producción al iniciar las operaciones

ni al finalizar, lo cual imposibilita la verificación.

A continuación, se realizará un ejemplo de balance de línea en el área de Máquinas con

10 órdenes de la muestra que han formado parte del proyecto en estudio, cuyos tiempos de

producción fueron consultados con el Supervisor del área, al no contar con un registro de

los mismos.

- Lista de Operaciones:

Tiempo ciclo Tasa

Operación Máquina
(min/unidad) producción
Laminar 33.95 1.77 Laminadora
Recocer (Primer castigo) 68.26 1.24 Recocedora
Recocer (Segundo castigo) 55.35 1.70 Recocedora
Soldar 51.20 1.17 Soldadora

64
 Trefilar (TF) 58.60 1.55 Trefiladora
Cortar tubo 12.87 4.66 Cortadora
Tiempo total estándar 220.23

65
 - Balance de Línea:

N° Laminadora Recocedora Soldadora Trefiladora Cortadora

Operación
Días PP TC TS PF PP TC TS PF PP TC TS PF PP TC TS PF PP TC TS PF
Laminar 1 10.00 5.32 3.68 0.00
2 8.00 9.00 0.00 2.00
Recocer (Primer castigo)
3 2.00 2.28 6.72 0.00
3 7.00 6.72 0.00 3.00
Recocer (Segundo castigo)
4 3.00 2.68 6.32 0.00
4 7.00 6.32 0.00 3.00
Soldar
5 3.00 2.56 6.44 0.00
5 6.00 6.44 0.00 4.00
Trefilar (TF)
6 4.00 3.91 5.09 0.00
6 9.00 5.09 0.00 1.00
Cortar tubo
7 1.00 0.54 8.46 0.00

PP: Prendas Producidas, TC: Tiempo Consumido, TS: Tiempo Sobrante, PF: Prendas faltantes

66
 2.4.3 Inadecuados Niveles de Capacidad

Como se mencionó anteriormente, los niveles de capacidad en cada una de las secciones

se define en base al conocimiento empírico de los jefes encargados, mas no de la aplicación

de herramientas ingenieriles que determinen teóricamente los resultados. En la Figura N°08

se muestra la cantidad de días de retraso para aquellos pedidos que fueron enviados fuera

del plazo establecido por el cliente (ver Anexo N°07). Como se observa, la mayor cantidad

de retrasos se encuentra en el área de Producción Inicial (Fundición, Máquinas y Argollas),

con una cantidad promedio de 1.63 días, En la siguiente tabla, se detalla la cantidad de días

promedio de producción en cada una de las áreas del proceso productivo de la cadena

cordón.

Operación Tiempo Promedio (días)

Producción Inicial 1.63
Tejido 0.82
Ensamble 0.68
Ext. Fierro 0.63
Diamantado 0.48
Booming (Decapado) 0.44
Soldado 0.43

Tabla N° 10. Tiempo Promedio de Retrasos

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

67
 12

10

8 Booming
Ensamble
Diamantado
6
Ext. Fierro
Soldado

4 Tejido
Producción Inicial

0
1 6 11 16 21 26 31 36 41 46 51 56 61 66 71 76 81 86 91 96

Figura N° 08.Cantidad de Días de Retraso por Pedidos Fuera de Plazo

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

68
 2.5 Indicadores de Línea Base

A partir de la situación actual de la empresa, se determinaron los indicadores de la

empresa, los cuales son la eficiencia, eficacia, efectividad, productividad y disponibilidad

de máquinas en el área de Producción Inicial, de manera que puedan se conozcan los

resultados reales y a partir de estos realizar las medidas correctivas correspondientes.

2.5.1 Eficiencia

Para encontrar la eficiencia dentro del área de estudio, se toma en consideración la

efiencia de la mano de obra, materia prima y maquinaria.

2.5.1.1 Eficiencia de Materia Prima

El cálculo de la eficiencia de la materia prima se realiza a través de los gramos

asignados en una orden de trabajo y los gramos que realmente se trabajaron.

Indicador Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Materia Prima Asignada
3,500.16 2,600.96 2,458.63 3,214.18 2,752.82 4,628.65
(gramos)
Materia Prima Trabajada
2,665.37 1,901.82 1,828.73 2,351.49 2,032.96 3,296.06
(gramos)
Eficiencia MP 76.15% 73.12% 74.38% 73.16% 73.85% 71.21%

Tabla N° 11. Eficiencia de Materia Prima

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

Como se puede observar en la Tabla N°11, la cantidad de materia prima asignada supera

el 30.00% de la materia prima que realmente se trabajó. La eficiencia promedio para este

período es 73.65%.

69
 2.5.1.2 Eficiencia de Horas Hombre

El cálculo de la eficiencia de las horas hombre se realizaa partir de la cantidad dehoras

asignadas para la producción de una orden de trabajo en comparación a las horas empleadas
para cumplir con la orden correspondiente.

Indicador Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Horas Hombre
3,210.15 2,604.15 2,455.20 2,750.50 2,655.75 3,428.80
Asignadas
Horas Hombre
4,386.05 3,333.95 3,369.75 3,708.87 3,573.88 4,684.79
Empleadas
Eficiencia H-H 73.19% 78.11% 72.86% 74.16% 74.31% 73.19%

Tabla N°12. Eficiencia de Horas Hombre

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

A partir de los resultados de la Tabla N°12, se determina que la cantidad de horas

hombre asignadas supera el 30% de las horas empleadas. La eficiencia promedio en este

período es 74.30%

2.5.1.3 Eficiencia de Horas Máquina

El cálculo de la eficiencia de las horas máquinas se genera a través de la cantidad de

horas trabajadas en la máquina para la producción del producto patrón en comparación con

las horas asignadas en base al tiempo de maquinado.

Indicador Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Horas Máquinas
7.50 8.10 6.50 8.50 7.60 6.70
Asignadas
Horas Máquinas
9.85 10.64 8.38 11.26 9.97 9.03
Empleadas
Eficiencia H-M 76.12% 76.12% 77.53% 75.46% 76.26% 74.18%

Tabla N° 13. Eficiencia de Horas Máquina

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

70
 De los resultados de la Tabla N°13, se determina que la eficiencia promedio de las horas

máquinas es 75.95%.

Indicador Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Eficiencia Global 42.42% 43.48% 42.02% 40.94% 41.85% 38.66%

Tabla N°14. Eficiencia Global

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

De los datos obtenidos de la Tabla N°14, se obtiene que la efiencia global es 41.56%.

2.5.2 Eficacia

Para determinar la eficacia global a nivel del área de producción se toma en cuenta la

eficacia de las horas hombre, horas máquina y eficacia de calidad.

2.5.2.1 Eficacia Operativa

Para el cálculo de la eficacia de las horas hombre, es necesario contar con la cantidad de

unidades producidas por horas planeadas y reales, respectivamente.

Indicador Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Producción Planeada
4,357.65 2,924.99 6,355.77 12,175.02 9,084.08 9,582.42
(unid)
Producción Real
3,626.00 2,519.00 5,363.00 10,003.00 7,617.00 8,261.00
(unid)
Eficiencia MP 83.21% 86.12% 84.38% 82.16% 83.85% 86.21%

Tabla N°15. Eficacia Operativa

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

2.5.2.2 Eficacia Horas Máquina

Indicador Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Días Planeados 0.71 1.02 0.73 0.79 0.86 1.13
Días Reales 0.82 1.39 0.93 1.07 1.19 1.43

71
 Eficacia H-M 86.11% 73.15% 78.22% 73.65% 72.26% 79.11%

Tabla N°16. Eficacia Horas Máquina

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

2.5.2.3 Eficacia de Calidad

El cálculo de la eficacia de calidad se realiza a través de encuestas realizadas a los

principales stakeholders de la empresa, de manera que se evalúe la calidad, el tiempo de

entrega y el servicio.

Indicador Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Calificación Obtenida 39.00 38.00 36.50 37.50 39.00 43.50
Calidad Máxima 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00
Eficacia H-M 78.00% 76.00% 73.00% 75.00% 78.00% 87.00%

Tabla N°17. Eficacia de Calidad

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

A partir de los resultados de las eficacia operativa, eficacia de horas máquinas y la

eficacia de caldiad se determina la eficacia global, la cual es 50.65%.

Indicador Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Eficacia global 55.89% 47.88% 48.18% 45.38% 47.26% 59.33%

Tabla N°18. Eficacia Global

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

2.5.3 Efectividad

Con ayuda de la eficiencia y eficacia global, se determina la efectividad global.

Efectividad global = 41.56% x 50.65% = 21.00%

72
 2.5.3.1 Productividad Total de la Línea

Para calcular la productividad total de la cadena cordón, son necesarios los costos de

mano de obra, costo de energía eléctrica, costo de la materia prima.

Indicador Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Producción (unidades) 1,176.50 1,677.00 1,196.00 907.40 1,235.00 1,450.00
Costo HH 22,376.25 26,739.77 22,873.50 18,711.26 24,216.08 27,528.42
Costo Material 168,305.80 208,722.18 169,507.00 122,336.50 168,203.10 194,105.00
Costo Energía 2,080.00 2,340.00 1,778.40 1,235.00 1,820.00 2,043.00
Productividad TOTAL 0.01 0.01 0.01 0.01 0.01 0.01

Tabla N°19. Productividad Total de la Línea

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

2.5.3.2 Disponibilidad de Máquinas

Indicador Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Disponibilidad de máquina 52.33% 43.88% 40.75% 40.38% 41.02% 59.33%

Tabla N°20. Disponibilidad de Máquinas

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

Los resultados de la Tabla N°20 determinan un bajo porcentaje en lo que se refiere a

disponibilidad de máquinas, dando un promedio de 46.28%.

Con los datos analizados de eficiencia, eficacia, productividad y disponibilidad de

máquinas, se obtuvo la efectividad de la línea cadena cordón, el cual es 21.00%. El análisis

de una baja efectividad implica sobrecostos de mano de obra extra, costos de suministros,

entre otros. Por otro lado, por más que la efectividad y la eficiencia operativa son

relativamente altas, la eficiencia tiene un comportamiento bajo en el mes de diciembre, así

como en los meses anteriores. De esta forma. se determina que la empresa no planifica la

cantidad a producir.
73
 2.6 Impacto Económico

Tal cual se explicó anteriormente, los plazos de entrega determinados con los clientes no

se cumplen (40.00% de los pedidos del 2015 se entregaron fuera de fecha). Las horas

normales no son suficientes para cumplir con la cantidad de pedidos requeridos, ya que las

variedad de los mismos es diversa y no existe una planificación adecuada de la producción.

Un incorrecto cálculo empírico realizado por la Jefatura de Producción provoca que en casi

la mitad de los pedidos, los clientes terminen insatisfechos y reclamando el incumplimiento

de las fechas programadas para el envío de sus órdenes. Por esta razón, para atender estas

órdenes se realizan horas extras en las secciones que presentan mayor carga laboral.

En efecto, los costos de material, suministros y horas extra provocan q la

rentabilidad de la empresa sea baja.

400000
350000
300000
250000
200000
150000
100000
50000
0
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Gramos producidos Gramos vendidos

Figura N°09. Gramos Producidos vs. Gramos Vendidos

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

74
 En la Figura N°09 se aprecia la comparación de gramos producidos y los gramos que se

venden. El costo de refinar el material ya no utilizado por razones como reprocesos,

mermas o excesiva producción es de S/. 1.01 por gramo.

S/.140,000.00

S/.120,000.00

S/.100,000.00

S/.80,000.00

S/.60,000.00

S/.40,000.00

S/.20,000.00

S/.-
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

S/. / mes Lineal (S/. / mes)

Figura N°10. Costos por Incorrecta Planificación, Reprocesos y Mermas

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

En la Figura N°10 se observa que los costos incurridos son elevados y afectan

directamente la rentabilidad de la empresa. Una de las principales razones se debe a que el

área de Planificación y Control de Producción (PCP) realiza la programación de los

recursos para cumplir con lo demandado por el área Comercial sin considerar los esfuerzos

para procesar el pedido.

Otro impacto de la inadecuada planificación y control de la producción son las excesivas

horas extras. Las principales razones de estas horas extra se deben al ausentismo de los

trabajadores y la excesiva cantidad de gramados programados por material. En la Tabla

N°21 se muestra la cantidad de horas extras efectuadas.

75
 Mes Horas extras Costo Horas Extras
Enero 1,975 S/ 14,220.00
Febrero 1,779 S/ 12,808.80
Marzo 2,534 S/ 18,244.80
Abril 1,752 S/ 12,614.40
Mayo 1,764 S/ 12,700.80
Junio 2,444 S/ 17,596.80
Julio 4,075 S/ 29,340.00
Agosto 3,598 S/ 25,905.60
Septiembre 3,695 S/ 26,604.00
Octubre 3,482 S/ 25,070.40
Noviembre 4,158 S/ 29,937.60
Diciembre 2,645 S/ 19,044.00
Total 33,901 S/ 244,087.20

Tabla N° 21. Costos de Horas Extras

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

En la Figura N°11 se muestra el resumen de costos de horas extra incurridos en el año

2015.

Dic S/.19,044.00
Nov S/.29,937.60
Oct S/.25,070.40
Sep S/.26,604.00
Ago S/.25,905.60
Jul S/.29,340.00
Jun S/.17,596.80
May S/.12,700.80
Abr S/.12,614.40
Mar S/.18,244.80
Feb S/.12,808.80
Ene S/.14,220.00
S/.- S/.10,000.00 S/.20,000.00 S/.30,000.00 S/.40,000.00

Costo horas extras

Figura N°11. Costos por Horas Extras Trabajadas

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

76
 Por otro lado, otro de los costos generados por una incorrecta planificación de

producción es la excesiva cantidad de producto reprocesado, que tendrá que convertirse

nuevamente en una barra de oro de 24 kilates (con un 95.00% de pureza).

En la Tabla N°22 se muestran los costos por recuperación de cada mes.

Mes Costo por recuperación

Enero S/.10,126.00
Febrero S/.12,184.00
Marzo S/.20,902.00
Abril S/.12,049.00
Mayo S/.12,535.00
Junio S/.10,898.00
Julio S/.21,897.00
Agosto S/.17,256.00
Septiembre S/.11,069.00
Octubre S/.13,542.00
Noviembre S/.10,369.00
Diciembre S/. 14,256.00
Total S/.167,083.00

Tabla N°22. Costos por Recuperación de Materia Prima

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

Según la tabla, el costo total por el reprocesamiento es de S/. 167,083.00, lo que

representa una cantidad de 734.00 kilogramos de materia. El mes más representativo es el

mes de julio, con un costo por recuperación de S/ 21,897.00.

2.7 Análisis de las Causas

Para realizar el análisis, se necesita una lista de los problemas y las causas principales

que los generan. Una vez identificados, se determinará cuál es la metdología o herramienta

necesaria para eliminar estos problemas.

77
 2.7.1 Lluvia de Ideas del Problema Principal

Tan pronto se identifique el problema principal y su efecto en los procesos de

elaboración de la cadena cordón, se realiza una lista de causas que recaen sobre el tiempo

en la entrega de los productos terminados. Para esto, se realizó una lluvia de ideas de las

causas (ver Anexo N°08). Se consultó con los operarios de las áreas correspondientes así

como con la Jefatura de Producción sobre las fuentes del problema de la inadecuada

planficación y control de la producción.

2.7.2 Diagrama de Causa - Efecto

Luego de plantear las posibles causas que provocan el problema principal, la inadecuada

planificación de la producción, se desarrolló el diagrama de Causa – Efecto con el objetivo

de priorizar las causas. El diagrama agrupa las raíces del problema que se presentó en la

lluvia de ideas. Los grupos formados en el diagrama se basan en el modelo de las cinco por

qué: Método, Mano de Obra, Materiales, Máquinas y Organización. En la Figura N°12 se

muestra el diagrama de causa y efecto

78
 MÉTODO MANO DE OBRA MATERIALES

Falta de Estándares Alta rotación de

Pérdida de MP
De Tiempo operarios
Mal manejo de MP
Mano de Obra Falta de
Incorrecta Planificación
Insuficiente Materia Prima
De Producción
Reprocesos en la Línea Inasistencia de Alta cantidad
No se registran De Producción trabajadores De mermas
niveles de capacidad
Mala disposición de Ausencia de programas
área de trabajo De capacitación Mal manejo
Trabajadores no De materiales
Método Ineficiente
de Trabajo polivalentes
Pedidos innecesarios
Incorrecto Inadecuada distribución
Balance de Línea De funciones
Retraso en la
Entrega de Pedidos
Deficiente flujo productivo
Pérdidas de
herramientas Mala disposición No existen un Plan
De Planta De Mantenimiento
Desorden en área
De trabajo
Para recurrente
Inexistencia de almacén De máquinas
de existencias Demora de disponibilidad
De herramientas Equipos no calibrados

ORGANIZACIÓN MÁQUINAS

Figura N°12. Diagrama de Causa - Efecto

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

Tras la elaboración de los 5 por qué, se elaboró la ponderación con ayuda de los

colaboradores de las principales áreas de la empresa. Con la información obtenida se

identificaron cuáles son los factores de variabilidad. En la Figura N°13 se muestran los

factores que provocan la baja productividad en el área de Producción.

79
 100%
90 90%
96% 100%
93%
80 87% 80%
77%
70 70%
66%
60 60%
50 50%
40 40%
30 30%
20 20%
10 10%
0 0%
Método Medición Materiales Máquinas Medio Mano de
ambiente obra

Figura N°13. Factores de Variabilidad de la Problemática

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

Como se observa, el mayor porcentaje de variabilidad es el método, dentro de lo cual,

las causas raíces identificadas son las siguientes:

Causas Raíz de la Problemática Porcentaje

Incorrecta planificación de la producción 30.00%
Falta de estándares de trabajo 20.00%
Método de trabajo ineficiente 17.00%
No se registran niveles de capacidad 15.00%
Ineficiente estrategia de calidad 5.00%

Tabla N°23. Causas Raíz de la Problemática

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

2.7.3 Árbol de Problemas y de Objetivos

En la Figura N°14 se muestra el árbol de problemas con el cual se reflejan las causas

raíces del problema que atraviesa la empresa, los cuales son la incorrecta planificación de la

producción, la falta de estándares de trabajo, el ineficiente método de trabajo, el no registro

80
 de niveles de capacidad y la ineficiente estrategia de calidad. Teniendo en cuenta las causas

potenciales se podrán idear propuestas de mejora con la finalidad mitigar la inadecuada

planificación de producción.

BAJA RENTABILIDAD
PARA LA EMPRESA

Cancelación de Horas extras no

los pedidos programadas

Clientes Horas extras no

insatisfechos programadas

Retraso en
Exportaciones culminación de
postergadas órdenes

Pedidos no Constantes
entregados a reprogramaciones
tiempo
Baja productividad en el
área de producción

Alta variación de Inadecuada

tiempos de Inadecuado programación de
producción balance de línea la producción

Tiempos Método de Sin Capacidad de Niveles de

Baja servicio no
improducti- trabajo indicadores producción
eficiencia definidos
vos inapropiado de control indeterminada

Variabili- Estaciones de Plazos No control

Tiempos no de
dad en trabajo no estimados
estandariza- recursos
setup definidas por criterio
dos

Figura N°14. Árbol de Problemas

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

81
 Luego de determinar las causas raíces de la problemática presentada, y con el árbol de

problemas, se proponen una serie de posibles alternativas que podrían solucionar la

inadecuada planificación y control de la producción. Se realizó un juicio de expertos con

usuarios clave de la cadena de valor, los cuales apoyaron al planteamiento de las propuestas

de mejora.

82
 AUMENTA RENTABILIDAD
PARA LA EMPRESA
Reducción de costos No cancelación de
no presupuestados pedidos

Disminución de Clientes
horas extras satisfechos

Cumplimiento de Exportaciones no
órdenes programadas
postergadas

Órdenes programadas Pedidos cumplidos

constantemente a tiempo

Correcta Planificación y
Control de Producción

Colaboradores Reducir Maximizar

conformes desequilibrios entre utilización de
máquinas capacidad de la
planta
Reducción de
horas extra
Balancear estaciones
de trabajo Establecer
programa general
Adecuada Método de de pedidos
distribución trabajo definido
de
funciones
Falta de
estándares de
trabajo

ESTUDIO DE MÉTODOS Y BALANCE DE PLAN AGREGADO Y

REDISEÑO LÍNEA REQUERIMIENTO
DE MATERIALES

Figura N°15. Árbol de Objetivos

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

83
 En conclusión, las causas que se enfrentarán directamente son la inadecuada

metodología de planificación, el deficiente diseño del proceso productivo y la falta de

políticas y objetivos de calidad. A partir de estas causas raíces, se plantearon las siguientes

propuestas, que son las siguientes:

- Estudio de Métodos y Rediseño de Trabajo en las áreas de Producción Inicial

- Balance de línea

- Plan Agregado y Plan de Requerimiento de Materiales.

2.8 Hipótesis

Contar con una correcta planificación y programación de los recursos mejoraría el

cumplimiento de los pedidos, con la finalidad de incrementar la rentabilidad de la empresa

ARIN S.A.

Luego de plantear la hipótesis, se concluye con que el diagnóstico sistémico de toda la

empresa permite visualizar la situación actual de la empresa y reconocer cuáles son las

causas raíces que generan altos costos por horas extra, costos por mano de obra,

incumplimento de los pedidos de los clientes y los reprocesos que existen en el área de

Producción. Con ayuda de todo este análisis se pueden identificar qué causas se atacarán y

desarrollarán como propuestas en el siguiente capítulo.

84
 Capítulo 3. Diseño y Desarrollo de Propuesta de

Mejora

En el capítulo anterior, de identificó cuál es la problemática de la empresa mediante el

análisis de los pilares de gestión. Las causas de la baja productividad de la empresa son la

falta de estándares de trabajo, la falta de una correcta asignación de funciones, la saturación

elevada de trabajo, niveles de capacidad no definidos y el deficiente flujo productivo de la

materia prima. Las causas mencionadas se relacionan directamente con la hipótesis

planteada en el capítulo anterior, con la cual se dará inicio a las soluciones del problema.

Por esta razón, en el presente capítulo se dará inicio al diseño y desarrollo de las

propuestas, con el objetivo de elevar los índices de productividad en la línea cadena cordón

de la empresa ARIN S.A.

3.1 Vinculación de la Causa con la Solución

En la Figura N°16, se comparte el problema del presente proyecto, las causas, las causas

raíces y los efectos de la baja productividad de la línea de producción.

85
 Problema Causa Causas Raíces Efecto
s s
Alta Carga
Laboral
Tiempos de Incumplimiento
Producción Método de trabajo en entrega de
Inadecuada indefinido pedidos
No
Planificación
Definidos
y Control de
Producción Carencia de
método de trabajo Reprocesos y
mermas del
Ineficiente producto
Nivel de Recursos no
controlados
Capacidad
Plazos por
cumplir Horas Extras
estimados por
criterio empírico

Figura N°16. Vinculación de la Causa con la Solución

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

Las herramientas a utilizar para atacar la carga laboral, el método de trabajo indefinido y

la carencia de método de trabajo son las siguientes:

1. Estudio de Métodos de Trabajo

2. Estudio de Toma de Tiempos: determinar los tiempos estimados que le toma a cada

operario realizar una actividad definida en la Producción Inicial, para definir el

tiempo estándar.

Por otro lado, las herramientas que se utilizarán para los recursos no calculados y los

plazos por cumplir estimados por criterio empírico son las siguientes:

1. Balance de Línea: se propondrá realizar un balance de línea de la Producción Inicial

de la cadena productiva.

86
 2. Plan Agregado de Producción: se determinarán los niveles adecuados de producción

e inventarios en base a tres métodos.

3. Plan de Requerimiento de Materiales: se propondrá la cantidad de materiales

necesaria para producir en el momento exacto.

3.2 Diseño de Propuesta

3.2.1. Análisis de Casos de Éxito

Los casos de éxito revisado se encuentran relacionados a la aplicación de las propuestas

de solución establecidas. A continuación, se muestra el resumen de dichos casos

analizados.

Estandarización de tiempos
• Al-Aomar et Al (2011) señala que los estudios de tiempo logran superar la
variabilidad de los productos terminados a través de la determinación de
tiempos estándar con la finalidad de determinar el flujo de producción en costes
y tiempo.

Estandarización y buenas prácticas operacionales

• Afflerbach et al. (2016) determina que la estandarización de los procesos se
refleja en la eficiencia de los tiempo, costos y calidad de una empresa; para
ello, requiere la alineación de las distintas variables bajo un mismo objetivo en
distintos escenarios.

Aseguramiento de Calidad
• Madanhire y Mbohwa (2016) indica que las variaciones en un proceso pueden
afectar la calidad del producto, sin embargo estas pueden ser detectadas y
corregidas con la finalidad reducir el desperdicio a través del control estadístico
de procesos.

El resumen de cada caso corresponde a la vinculación de cada una de las propuestas con

el modelo para ejecutar una correcta planificación y control de la producción y su

importancia dentro de una empresa

87
 Definido el aporte de cada propuesta de solución con respecto a la correcta planificación

y control de la producción en la elaboración de cadenas cordón en el área de Producción

Inicial, se procederá a formular el modelo de planificación y control para la empresa ARIN

S.A.

3.2.2 Modelo de Planificación y Control de Producción

El modelo de Planificación y Control de Producción contempla el detalle de las etapas

requeridos para el diseño, implementación, control y monitoreo del proceso, las cuales son

descritas en la siguiente figura.

88
 Figura N° 17. Modelo de Planificación y Control de la Producción

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

89
 3.3 Desarrollo de los Planes de Mejora

El desarrollo de los planes de mejora anteriormente diseñados contemplan los pasos

necesarios para su debida implementación.

3.3.1 Desarrollo de la Estandarización de Métodos de Trabajo

El desarrollo de la estandarización de los métodos de trabajo comprende seis fases que

se encuentran descritas en el diseño de la propuesta.

3.3.1.1 Selección de los Procesos Críticos

Para la selección de la operación crítica dentro del proceso de elaboración de cadenas

cordón se verificaron aquellos pedidos que fueron entregados fuera del plazo establecido

(ver Anexo N°07). De la información obtenida, se determina que la operación crítica se

encuentra en la Producción Inicial (dividida en Fundición, Máquinas y Argollas) es el área

que demoraba más tiempo en entregar las órdenes a las áreas correspondientes (1.63 días

más que lo estimado en el lead time de producción) debido principalmente al incorrecto

método de trabajo que realizaban, los excesivos tiempos que tomaban realizar actividades

que no agregaban valor y los continuos reprocesos.

De la misma forma, se determinó que en el área de Producción Inicial se concentraba la

mayor capacidad operativa de toda la cadena productiva (13.25 kg). Ver Anexo N° 09.

Tras definir los factores de evaluación, se realiza la propuesta de estudio de métodos y

se analiza el método actual de trabajo, siendo el cuello de botella el área de Producción

Inicial, comprendida por las secciones de Fundición, Máquinas y Argollas.

90
 3.3.1.2 Registro

Para el registro de las estaciones de trabajo a analizar se utilizó el Diagrama de

Operaciones del Proceso (DOP) para identificar las actividades e inspecciones realizadas

para elaborar las piezas, incluyendo los procesos que no deberían ser tomados en cuenta

para la mejora de flujo de trabajo. Para la sección de Fundición, se pueden elaborar las

barras o planchas de dos formas: con el uso de lingoteras o través de los hornos de colada

continua. El trabajo con lingoteras es una operación netamente manual, desde la fundición

de las aleaciones hasta el secado de la pieza que se soliciten. El trabajo en el horno de

colada consiste en verter la aleación en el la aleación en el crisol del horno para que luego

sea extraído como una barra larga (alambre) o una plancha. La razón por la cual existen dos

tipos de fundición se debe a los pesos: aleaciones con pesos menores a 3.00 kg se realizan

en lingoteras. Por su parte, las aleaciones que superen los 3.00 kg se trabajan con los hornos

de colada continua. Las operaciones en lingoteras y hornos de colada continua se realizan

de la misma forma para barras o planchas. Los Diagramas de Operaciones actuales se

encuentran en el Anexo N°10.

Una vez elaboradas las barras (tubos) o planchas (alambres), se envían a la sección

Máquinas, dentro de la cual se pueden elaborar hilo de acuerdo al requerimiento: hilo tipo

hueca o sólida e hilos tipo tubo, a los cuales se les añade fierro. Los Diagramas de

Operaciones de esta sección se encuentran en el Anexo N°11.

Luego de la elaboración, los hilos se entregan a la sección Argollas para la

transformación de las mismas. Argollas se encarga de verificar que se hayan cumplido las

especificaciones de la orden de producción y realiza una inspección de calidad a todas las

argollas sueltas que se producen, con ayuda de equipos de medición, como balanzas,

91
micrómetros, entre otros. Existen dos tipos de procedimientos para elaborar las argollas de

la línea cadena cordón, los cuales son argollas tipo hueca – sólida y argollas tipo tubo Los

Diagramas de Operaciones de la sección Argollas se encuentran en el Anexo N°12.

El tiempo de producción real de las secciones de Producción Inicial es la siguiente:

Tiempo
Sección Tipo de producto
(min)
Aleaciones en lingotera 46.10
Fundición
Aleaciones en HCC 72.15
Hilos hueca – sólida 312.06
Máquinas
Tubo con fierro 342.30
Argollas hueca – sólida 63.10
Argollas
Argolla "tubo" 64.45

Tabla N° 24. Tiempos de Producción en las Secciones de Producción Inicial

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

3.3.1.3 Examinar

Para el análisis del trabajo realizado en la Producción Inicial, se utilizaron dos

herramientas. La primera herramienta es la Técnica de Interrogatorio Sistemático (TIS),

que tienen como finalidad conocer el propósito, la sucesión, la persona y los medios para

ejecutar los procesos (ver Anexo N°13). La segunda herramienta es la Lista de

Comprobación (ver Anexo N°14).

3.3.1.4 Idear

En esta fase se idea el nuevo método de trabajo a partir del uso de la Técnica de

Interrogatorio Preguntas de Fondo (ver Anexo N°15), el cual nos ayuda a realizar el

examen crítico mediante el sometimiento sucesivo de cada actividad a una serie sistémica y

92
progresiva de preguntas; el análisis REBA (ver Anexo N°16), para idear el nuevo método

de trabajo; y el análisis de las condiciones de trabajo (ver Anexo N°17).

En la Tabla N°25 se muestran los resultados de las preguntas de fondo, de las cuales se

propondrán nuevos métodos que mejoren la eficacia de la línea de producción.

Sección Tipo Actividades Método Actual Método Propuesto

Un solo operario
Calentar se encarga de
Fundición en lingotera, calentar la
lingoteras calentar crisol y lingotera, luego el Realizar las
fundir aleación crisol y después operaciones en
funde la aleación paralelo, para que se
Fundición
funda la aleación y
Fundición en Un solo operario se caliente el crisol al
horno de Calentar crisol, se encarga de mismo tiempo
colada fundir aleación fundir la aleación
continua y calentar el crisol

Utilizar una pizarra

Se realizan
Hilo hueca - que indiquen los
recocidos luego
sólida Recocer y turnos de uso de los
Máquinas de que ya se
trefilar hornos para que no
platinaron las
se adelanten
planchas.
Hilo tubo operaciones

Argolla hueca El lavado y Realizar el lavado e

- sólida secado de argollas inspecciones en
Inspeccionar se realizan luego paralelo para que el
Argollas
argollas de haberle dado tiempo de
Argolla tubo
forma a las producción sea
argollas menor

Tabla N° 25. Resultados TIS

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

De la misma forma, en la Tabla N°26 se detallan los resultados finales del análisis

ergonómico de las tres operaciones de acuerdo al Método REBA de los procesos de la

Producción Inicial. El resultado de la sección Fundición fue de 4 puntos, mientras que las

secciones Máquinas y Argollas tuvieron un total de 5 puntos. En los tres casos, el nivel

93
ergonómico es 2, lo cual implica un riesgo medio, para lo cual es necesaria la actuación de

mejoras o correcciones.

Sección Puntuación Riesgo Actuación

Fundición 4 2
Se necesita
Máquinas actuación
5 2
Argollas

Tabla N° 26. Resultado Análisis REBA

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

De la misma forma, durante las actividades correspondientes al área de Producción

Inicial, se realizan constantes movimientos repetitivos, se utilizan posturas inestables e

incómodas, para las cuales se cree correspondiente que se adopten medidas correctivas que

ayuden al operario a sentir mayor comodidad en su estación de trabajo.

3.3.1.5 Definir el Método Propuesto

En base a los resultados del TIS, se realizan las siguientes propuestas de las secciones

que componen el área de Producción Inicial.

Para el caso de la sección Fundición, la propuesta consiste en que la fundición y

elaboración de las piezas sean operaciones realizadas en paralelo, siendo necesaria la

participación de dos asistentes o de un asistente y el Jefe de Fundición, esto con la

finalidad de que dejen de realizarse las actividades de manera ssucesiva. Para dar inicio al

nuevo método, se realiza una evaluación de desempeño del Asistente y el Jefe de

Producción para determinar su desempeño laboral, factores de actitud y capacidades para

realizar trabajo en equipo, pues las funciones que se emplean en esta sección se realizan de

manera independiente. La propuesta consiste en que el Asistente se encargue de calentar la

94
lingotear o controlar el calentamiento del horno mientras el Jefe se encarga de fundir la

aleación y verter la mezcla, con la finalidad de que esta se mantenga uniforme. Otra de las

razones por las cuales resulta recomendable esta propuesta, se debe a que la lingotera debe

permanecer lo suficientemente caliente para poder amoldar la aleacion. De no ser así, la

pieza pierde sus características moleculares y la pieza presentará imperfecciones. Los

Diagramas de Operaciones de la propuesta para la elaboración de planchas y barras, ya sea

a través de lingoteras u hornos se encuentra en los Anexo N°18.

En cuanto a la sección Argollas, la propuesta consiste en realizar una programación para

el uso de los hornos de caja (utilizados para el recocer las piezas). Para esto, se cree

conveniente definir en una pizarra el detalle con las programaciones y usos de los diferentes

hornos en el día. Por tratarse de aleaciones con diferentes composiciones, los operarios

necesitan en algunos casos realizar más recocidos de los programados, para lo cual no

respetan el correcto turno de los hornos, pues en la mayoría de los casos adelantan otras

operaciones antes del propio recocido. Esta pizarra permitirá a cada operario conocer los

turnos con que cada uno podrá utilizar el horno y la cantidad de tiempo que podrá disponer,

de acuerdo a la información de cada orden de producción. Esta ejecución debe ser

verificada y controlada por el Supervisor de Producción, quien se encarga de programar los

turnos correspondientes. Los Diagramas de Operaciones para la elaboración de los hilos

hueco, sólida y tubo se encuentran en el Anexo N°19.

En la sección Argollas, así como en la sección Fundición, se buscan reducir los tiempos

de producción innecesarios realizando operaciones en paralelo que permitan garantizar una

correcta entrega y un nivel de servicio óprimo. En este caso, se busca que los operarios se

dividan en equipos que se encarguen de la elaboración de las argollas y de la limpieza,

secado e inspección de las mismas, y ya no sea el mismo operario el que se encargue de

95
limpiar y verificar luego de haber cortado las argollas. El lavado y la inspección sería

considerado como una única actividad. Con esto, el tiempo de producción disminuiría

significativamente. Los Diagramas de Operaciones para la elaboración de las argollas se

encuentran en el Anexo N°20.

3.3.1.6 Implementación de Nuevo Método

En esta fase, se presentan los nuevos métodos de trabajo a la Gerencia con la finalidad

de que conozcan que el objetivo de la implementación consiste en la disminución del

tiempo estándar de las operaciones ya indicadas anteriormente.

Se tiene que realizar una coordinación con las secciones involucradas con la finalidad

de dar a conocer el alcance y los objetivos de la implementación.

3.3.1.7 Mantener Implementación con el Método

Para que la implementación del método se mantenga vigente se tiene que utilizar el

método TIS y un Checklist de procesos definidos en la fase de examinación, pues con esta

herramienta se pueden proponer nuevas modificaciones en cuanto al método de trabajo a

futuro.

Se dará retroalimentación a la formación o adaptación a los operarios hasta que se

encuentren lo suficientemente capacitados para que puedan realizar sus funciones en base a

la implementación.

3.3.2 Estudio de Tiempos

El estudio de tiempos se entiende como una técnica en donde se busca medir el trabajo

que se emplea para así poder registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a las

actividades definidas en cada área de trabajo, realizadas en condiciones previamente

96
establecidas y poder analizar los resultados con la finalidad de averiguar el tiempo que se

requiere para efectuar una tarea determinada para que se guía por una norma preestablecida.

3.3.2.1 Selección de Operario

Para poder llevar a cabo el estudio de tiempos, se seleccionará a un operario que alcance

un nivel de desempeño y calidad correcto en su entregable por cada tipo de pieza, de estar

familiarizado con la operación y mostrar compromiso por querer hacer bien las cosas. Este

resultado se valora mediante una escala de 0 a 130, de acuerdo con la presente descripción:

Valoración Descripción del desempeño

0.00 Actividad nula.

Muy lento; movimientos torpes, inseguros; el operador parece medio

50.00
dormido y sin interés en el trabajo
Constante, resuelto, sin prisa, como de obrero no pagado a destajo,
75.00 pero bien dirigido y vigilado; parece lento pero no pierde el tiempo
adrede mientras lo observan.

Activo, capaz, como obrero calificado medio pagado a destajo; logra

100.00
con tranquilidad el nivel de calidad y precisión fijado.

Muy rápido; el operador actúa con gran seguridad, destreza y

125.00
coordinación de movimientos

Excepcionalmente rápido, concentración y esfuerzo intenso, sin

130.00
probabilidad de durar por largos períodos

Tabla N° 27. Valoración de Desempeño

De acuerdo a los operarios evaluados, se seleccionaron a aquellos con valoración 100

pues la gran mayoría cuenta con experiencia necesaria para las operaciones que realizan y

el factor de desempeño que afecte a los tiempos sea unitario.

97
 3.3.2.2 Suplementos

Un suplemento es un tiempo que se concede al trabajador con el propósito de compensar

los retrasos, las demoras y elementos contingentes que son partes regulares de la tarea.

Según definiciones de la OIT, los suplementos observados se clasifican en tres tipos:

- Descanso:

Este suplemento es aplicado para que el operario pueda responerse del cansancio físico y

psicológico que provoca el trabajo. La aplicación de este suplemento es obligatoria. Para el

caso del descanso, se consideran las concesiones por necesidades personales o fatiga. Para

el caso de la fatiga, se representa por una tensión física provocada por la naturaleza del

trabajo, tensión mental, tensión física o mental ocasionada por la naturaleza de las

condiciones de trabajo.

- Contingencias:

En algunas ocasiones, en el trabajo se presentan algunas deficiencias o interrupciones

que aparecen de un modo aleatorio y que son difíciles de evitar.

- Herramientas:

Mantenimiento de las herramientas para un estado apropiado de trabajo.

- Fatiga:

En el caso de suplementos por fatiga, se utilizaron los formatos propuestos por la OIT

para determinar los puntajes de tensión (ver Anexo N°21).

98
 CÁLCULO DE SUPLEMENTOS DE FATIGA

PUNTAJE PUNTAJE PUNTAJE

TABLA DE TENSIONES RELATIVAS
FUNDICIÓN MÁQUINAS ARGOLLAS
A1 Fuerza ejercida en promedio (esfuerzo reducido) 1.00 2.00 0.00
A2 Postura 1.00 0.00 0.00
A3 Vibraciones 1.00 1.00 2.00
A4 Ciclo breve 2.00 2.00 2.00
A5 Ropa molesta 3.00 3.00 2.00
A- Tensión física provocada por la naturaleza del trabajo 10.00 8.00 6.00
B1 Concentración / ansiedad 6.00 7.00 7.00
B2 Monotonía 2.00 2.00 2.00
B3 Tensión visual 1.00 1.00 1.00
B4 Ruido 2.00 2.00 2.00
B- Tensión mental 11.00 12.00 12.00
C1 Temperatura y humedad 5.00 6.00 4.00
C2 Ventilación 0.00 1.00 2.00
C3 Emanación de gases 3.00 4.00 3.00
C4 Polvo 2.00 2.00 2.00
C5 Suciedad 1.00 1.00 1.00
C6 Presencia de agua 1.00 0.00 2.00
Tensión física o mental provocada por la
C- 13.00 14.00 12.00
naturaleza de las condiciones de
TOTAL PUNTOS 34.00 34.00 32.00
COEFICIENTE A APLICAR 17.00% 17.00% 16.00%

Tabla N° 28. Cálculo de Suplementos de Fatiga

Fuente: Organización Internacional del Trabajo (OIT)

La tensión física provocada por la naturaleza del trabajo se calcula en base al nivel del

esfuerzo del trabajo de la tabla propuesta por la OIT (Anexo N°22). Seguidamente, se

consolidan los resultados por tipo de tensión y se suman para conseguir el resultado final, el

cual se convierte al coeficiente de suplemento por fatiga para aplicar a la operación, de

acuerdo a la tabla de la OIT (ver Anexo N°23).

Seguidamente, se calculan los suplementos por necesidades personales, disturbios y el

mantenimiento del puesto de trabajo. Para el primer caso, se consideraron los tiempos y

frecuencias para ir a los servicios higiénicos y beber agua durante una jornada de trabajo.

Los disturbios inevitables son las charlas semanales y las inducciones al inicio de la

99
jornada. Al final, la limpieza de los puestos de trabajo al inicio y al final de cada día

considerado el mantenimiento del puesto de trabajo.

Tiempo evento %
Suplementos Evento Frecuencia
(min) Jornada
Servicios
2.00 veces/día 5.00
Higiénicos
Necesidades personales 3.00%
Tomar agua
6.00 veces/día 1.00
mineral

Reunión semanal 1.00 vez/semana 20.00

Disturbios inevitables 1.00%
Inducciones 10.00
1.00 vez/mes
Limpieza y Orden del Limpieza del
2.00 veces/día 10.00 2.00%
puesto puesto

Tabla N° 29. Otros Suplementos

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

Ahora, se consolidan todos los resultados de los tipos de suplementos para determinar el

porcentaje a aplicar en cada sección de estudio.

Suplementos Fundición Máquinas Argollas

Necesidades Personales (4-7%) 3.00% 3.00% 3.00%

Fatiga básica (7%)

17.00% 16.00% 16.00%
Fatiga complementaria (+%)
Disturbios inevitables 2.00% 2.00% 2.00%
Limpieza y orden de puesto de trabajo 2.00% 2.00% 2.00%
Total 24.00% 24.00% 23.00%

Tabla N° 30. Total de Suplementos

Fuente: Organización Internacional del Trabajo (OIT)

Elaborado por: Autor de la Tesis

100
 3.3.2.3 Método para la Toma de Tiempos

En la actualidad, la empresa trabaja con alrededor de 45 aleaciones, razón por la cual la sección Fundición clasificó la toma de

tiempos para dos grandes familias de productos: las aleaciones duras y las aleaciones suaves. Las aleaciones duras presentan grandes

cantidades de indio (In) y cinc (Zn). Por su parte, las aleaciones suaves poseen mayor cantidad de cobre (Cu). La siguiente tabla

muestra la clasificación de las principales aleaciones que trabajó la empresa el último año.

Clasificación Aleaciones Kilates C1 C2 C3 C4 C5 C6

Dura Au Or (H) 10 y 14 In Ag Brass Co-Cu Au Extra Brass
Dura Blanco 10 y 14 In Cu Ni Brass Au Extra Brass
Dura Blanco Importación 14 y 18 Blanco Imp. Au Extra Brass - - -
Dura L&G 14 In L&G Au Extra Brass - -
Dura Angelson 10 y 14 Ag Cu Zn In Co-Cu -
Dura Royal 14 y 18 Zn Cu Au Ag Extra Brass -
Dura Indigo 10 y 14 Zn Cu Ni Ag Extra Brass -
Dura Ekisson 14 In Ag Brass Co-Cu Au Extra Brass
Suave ARIN 10 y 14 Cu Brass Au Ag Extra Brass -
Suave Rojo 10 y 14 Cu Ag Zn Brass - -
Suave Au Or (O) 10 y 14 Cu Brass Au Ag Extra Brass -
Suave Soldadura alambre 10 y 14 Zn Cu Au Ag Cd Extra Cd
Suave Soldadura alambre 9 y 14 Cu Au Ag Cd Extra Cd -
Suave Soldadura pasta 10 y 14 Zn Cu Au Ag Cd Extra Cd
Suave Verde 14 y 18 Cu Brass Au Ag Extra Brass -

Tabla N° 31. Clasificación de las Principales Aleaciones

101
Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

Por su parte, las secciones de Máquinas y Argollas mantienen la clasificación que se

desarrolló en el punto anterior.

Inicialmente, se realiza una toma de tiempos para el tiempo de ciclo promedio (en horas)

de cada operación, siendo las de fundición las de mayor nivel de repetición y corta

duración. Se determina un número de observaciones de acuerdo a la Tabla Westinghouse,

la cual calcula el número de repeticiones comparando el tiempo del ciclo (en horas) y la

barras, planchas, hilos o argollas por mes.

Cuando el Número Mínimo de Ciclos a Estudiar

Tiempo por Actividad más
Pieza o 1,000.00 a Menos de
de 10,000.00
Ciclo es: 10,000.00 1,000.00
por año
1.00 horas 5.00 3.00 2.00
0.800 horas 6.00 3.00 2.00
0.500 horas 8.00 4.00 3.00
0.300 horas 10.00 5.00 4.00
0.200 horas 12.00 6.00 5.00
0.120 horas 15.00 8.00 6.00
0.080 horas 20.00 10.00 8.00
0.050 horas 25.00 12.00 10.00
0.035 horas 30.00 15.00 12.00
0.020 horas 40.00 20.00 15.00
0.012 horas 50.00 25.00 20.00
0.008 horas 60.00 30.00 25.00
0.005 horas 80.00 40.00 30.00
0.003 horas 100.00 50.00 40.00
0.002 horas 120.00 60.00 50.00
Menos de
140.00 80.00 60.00
0.002 horas

Tabla N° 32. Tabla Westinghouse

Fuente: Roberto García Criollo. Medición del Trabajo. Página 32

102
 En el Anexo N°24 se determina la cantidad de observaciones que se deben realizar para

las diferentes actividades que se realizan en las secciones que forman parte del área de

Producción Inicial.

Tras determinarse el número de observaciones, se procede con la toma de tiempos por

cada operación que se realiza y se calculará el Tiempo Cronometrado (TC), Tiempo

Normal (TN), y finalmente el Tiempo Estándar (TS) en base a las siguientes fórmulas:

Σ Tiempos observados
TC =
N° observaciones
Calculando con el tiempo de ciclo, y con el cálculo del Factor de Valoración (por

realziar), se calculará Tiempo Normal:

TN = TC × Factor de Valoración

En base a los Suplementos de las necesidades (por realizar), fatigas, disturbios

ambientales, entre otros, se calcula el Tiempo Estándar:

TS = TN × (1 + Suplementos)

Los cálculos del estudio de tiempo determinarán los estándares de producción en cada

sección estudiada y por cada tipo de productos (barras, planchas, hilos y argollas). Los

resultados serán la base para realizar un adecuado balance de línea. De la misma forma,

servirán para estimar los plazos de producción en el programa y evitar que se generen

desvíos o tiempos muertos.

El propósito, además, consiste en que los tiempos estándares se revisen

cuatrimestralmente para actualizarlos en base a la metodología del estudio de tiempos

aplicados en la presente propuesta de trabajo y con ayuda de los formatos de trabajo

correspondientes. En los Anexos N°25, N°26 y N°27 se muestran las tomas de tiempos

103
realizaadas para las operaciones de las secciones Fundición, Máquinas y Argollas

respectivamente. Asimismo, en el Anexo N° 28 se detallan los tiempos estándar de los

mismos.

En la Tabla N°33 se detallan los tiempos globales para los procesos que se realizan en

las secciones del área de Producción Inicial.

Sección Tipo de Producto Tiempo (min)

Aleaciones Duras en lingotera 29.86

Aleaciones Duras en Horno Colada

87.79
Fundición Continua
Aleaciones Suaves en lingotera 28.73
Aleaciones Suaves en Horno Colada
83.53
Continua
Hilos Hueca – Sólida 237.87
Máquinas
Tubo con Fierro 277.15
Argollas Hueca – Sólida 46.20
Argollas
Argolla Tubo 51.81

Tabla N° 33. Tiempos Globlales por Sección

Elaborado por: Autor de la Tesis

En conclusión, con ayuda del estudio de métodos, el estudio de tiempos ha determinado

tiempos estándares de producción en cada sección y por cada pieza elaborada en cada una.

Estos tiempos serán la base para realizar un adecuado balance de línea. De la misma forma,

los tiempos servirán para estimar los plazos de producción dentro del programa y evitar que

se generen desvíos.

3.3.3 Plan de Balance de Línea

El proceso de balance de línea tiene como propósito determinar cuántas y qué estaciones

serán necesarias para procesar el trabajo de la sección Máquinas a partir de una orden de

104
producción. Hoy en día, balance de línea resulta deficiente pues se realiza bajo

consideraciones y criterio sin sustento técnico/objetivo (100% de disponibilidad de las

máquinas, no se establece una línea para el pedido, se obtienen plazos largos porque se

considera procesar el total de la orden de producción para pasar de una operación a otra, no

se prevé el desempeño del balance propuesto).

Ante estas observaciones, se propone una metodología para el balance de línea que será

ejectuada y controlada por el Supervisor de Producción.

Los objetivos de la metodología son los siguientes:

- Poder igualar la carga de trabajo entre las estaciones de las líneas de la sección

Máquinas, para manejar un flujo de producción continuo.

- Identificar la operación cuello de botella para ponerla en equilibio con el resto de la

línea.

- Determinar el número de estaciones de trabajo

- Establecer la velocidad con que se trabaja en la sección Máquinas para sincronizar

la producción con los pedidos del cliente y una producción sin interrupciones.

La información que se necesita para el balance de línea es la secuencia de operaciones

que se indican los DOP’s de los productos, el volumen y los plazos de acuerdo al programa

de producción y los estándares de tiempos determinados por el estudio de tiempos. De la

misma forma, resulta necesario conocer los siguientes conceptos:

• Balance de línea: asignar a cada estación de trabajo de la línea una capacidad similar a

la capacidad de producir una cuota de producción en base a los productos disponibles

(máquinas y hornos).

105
• Takt time (c): la técnica Lean Manufacturing lo define cómo el ritmo al cual un

producto debe fabricarse para satisfacer el pedido del cliente.

tiempo disponible por turno

C=
demanda de producción por turno

• Eficiencia de producción (E): nivel de rendimiento histórico del taller sobre cuánto

produce respecto a lo requerido en un periodo de tiempo. De acuerdo a información

empírica brindada la empresa, se estima un valor promedio del 87%.

• Tiempo estándar (STD): tiempo necesario de una operación para procesar una pieza. Se

calcula a través de un Estudio de Tiempos o con el Sistema de estándares de tiempo

predeterminados.

Asumiendo que el tiempo de desplazamiento y entrega de semielaborados entre

estaciones es despreciable por ser de corta duración, se detalla la secuencia de pasos para

realizar el balanceo de la línea en el área de máquinas:

1. Lista de Operaciones: tomando como ejemplo un hilo tipo “hueca”, se incluye la

lista de operaciones:

Operación Representación Tiempo Estándar

Recepcionar material A T1
Trefilar B T2
Recocer C T3
Platinar D T4
Inspeccionar hilo E T5

2. Diagrama de Precedencia: el diagrama de precedencia es el siguiente:

106
3. Takt time (c): de acuerdo al plazo de la sección (número de días) previsto en el

programa y el volumen del pedido. Se considera una jornada de 9 horas para las

secciones.

Tiempo Disponible (min/mes)

C=
unidades
Demanda ( )
mes

4. Número de estaciones teórico: en donde el tiempo ocioso es el mínimo. Si la parte

decimal del resultado es mayor o igual a 0.5, se redondea a un entero superior.

Tiempo Estándar de la pieza (T)

N teórico =
Takt time (c)

T es la suma de los tiempos estándar de cada una de las operaciones.

5. Determinar el cuello de botella: identificarla y compararla con el takt time. Para el

hilo tipo hueca, el takt time (c) de la sección es la siguiente :

hr min
0.56 ∗ 9 ∗ 60 ∗ 7 días
c= día hr = 105.84 min/hilo
20 hilos/mes

Cuellos de botella que superan el takt time en esta sección:

Operación TS (min)
Recepcionar material 1.59
Trefilar 83.33
Recocer 112.59
Platinar 38.61
Inspeccionar hilo 1.75

Se duplican las operaciones a la mitad del tiempo de ciclo original:

Operación TS (min)
Recepcionar material 1.59
Trefilar 83.33

107
 Recocer* 56.30
Recocer* 56.30
Platinar 38.61
Inspeccionar hilo 1.75

6. Determinar el número más largo de sucesoras: determinar por operación el número

de sucesoras y oBcordenarlo de mayor a menor. Luego, realizar asignaciones de las

operaciones para formar las estaciones, hasta que las operaciones hayan sido

asignadas. Para el caso de la sección Argollas, se de determinan las asignaciones y se

establece el número de estaciones real.

Estación Op TS Tiempo Inactivo

1 A T1 c – T1
B T2 Est. 1: c - T1- T2
2 C1 T3* c – T3
D T4 c - T3 – T4
E T5 Est. 2: c – T3*- T4 – T5
3 C2 T3* Est. 3: c – T3*

7. Calcular eficiencia de línea: considerando que la línea bien balanceada tiene una

eficiencia entre 85% y 90%.

Tiempo Estándar de la Prenda (T)

E=
N real ∗ takt time(c)

8. Calcular la productividad de la línea: así como en el punto anterior, se considera una

línea correctamente balanceada cuando la productividad supera el 85%.

Cantidad de Unidades Producidas

P=
N° Operarios

9. Asignación de máquinas: completar el formato una vez definido el balanceo final.

El formato tiene como finalidad controlar la asignación en la sección Máquinas a lo

108
 largo de toda el flujo de operaciones, el cual debe imprimirse junto al Programa de

Producción y es entregado al supervisor para su llenado (ver Anexo10).

La propuesta consiste en establecer la correcta programación y procesamiento de los

pedidos para luego analizar los resultados en torno a la eficiencia y productividad. Para este

caso, se tomaron 4 pedidos registrados de uno de los principales clientes de la empresa,

MTM & SONS, cuyos volúmenes de producción son elevados. El resumen con los pedidos

son los siguientes:

Código Descripción Kilates Requerido

Código Descripción Hilos
de U.N de U.N (K) (g)
Cadena a Cadena VE 0.44 New
1 120074200027 14.00 25.00 4,300.00
mano L&G Rosado D/C (H)
Cadena a Cadena Rope 0.16 “ D/C
1 120001107277 10.00 23.00 4,200.00
mano (S)
Rope 0.23 “ Double Flat
Cadena a
1 120001106868 QUG C/B CHRL9 – FP3 14.00 22.00 7,500.00
mano
(TF)
Cadena a Cadena RC8 AU-OR(b)
1 12005987847 14.00 320.00 11,850.00
mano C/B 14K

Tabla N° 34. Pedidos MTM & SONS

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

El registro de los pedidos aprobados permite elaborar el Programa de Producción semanal

según formato (ver Anexo N°29). A continuación, se muestra un resumen del programa en

el cual se determinan los plazos estimados para la elaboración de los pedidos y el tiempo de

producción en cada una de las secciones.

109
 Fundición Argollas Máquinas
Fecha Cantidad Tref. Plat. H. Tit. H. Ban.
Código
Tejido (g) F Proy. F Proy.
F. Proy. F Proy. F. Proy. F. Proy.

120074200027 29/09 4,300.00 18/09/16 29/09/16 22/09/16 25/09/16 26/09/16 --

120001107277 07/10 4,200.00 26/09/16 07/10/16 30/09/16 03/10/16 04/10/16 --
Fundición Argollas Máquinas
Fecha Cantidad Lam. Sold. Tref. H. Ban.
Código
Tejido (g) F Proy. F Proy.
F. Proy. F. Proy. F. Proy. F. Proy.

120001106868 16/10 7,500.00 06/10/16 16/10/16 10/10/16 13/10/16 13/10/16 14/10/16

12005987847 20/10 11,850.00 10/10/16 20/10/16 14/10/16 17/10/16 17/10/16 18/10/16

Tabla N° 35. Resumen Programa de Producción – Producción Inicial

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

Se estima un plazo de 14 días para la producción en el área de Producción Inicial (desde

la fundición hasta la elaboración de las argollas) . En cuanto al seguimiento, se verificará

que las fechas en las diferentes secciones se cumplan sin mayor inconveniente. Luego de

pasar el área de fundición, se realiza el balance de línea en la sección Máquinas, con la

finalidad de reducir los tiempos inactivos y aumentar la eficiencia.

En el Anexo N°30 se detalla el paso a paso de los balances de línea que se realizaron

para los 4 pedidos registrados. De la información, se comparte el resumen el cual se

observa la siguiente tabla:

N° N°
Eficiencia Eficiencia
Prueba Código Estaciones Estaciones
Real Propuesta
Actual Propuesta
1 120074200027 6.00 0.46 4.00 0.79
2 120001107277 6.00 0.53 4.00 0.79
3 120001106868 9.00 0.56 5.00 0.83
4 12005987847 9.00 0.58 5.00 0.85

110
 Tabla N° 36. Resumen Pruebas de Balance de Línea

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

De acuerdo al resumen de las pruebas de los balances de línea que se realizaron con la

metodología propuesta, se observa un aumento significativo en la eficiencia a comparación

del método actual, gracias a la reducción de las estaciones de trabajo. Como se observó, los

tiempos muertos o inactivos en la actualidad son altos, lo cual provoca que el tiempo de

entrega a la siguiente sección supere el lead time estimado por la empresa.

Una vez implementado el balance de línea, resulta necesario controlar el desempeño

para verificar que se cumpla con lo planificado en base a términos de cantidad y calidad de

piezas elaboradas. Para ello, se propone realizar un Control Horario de la Producción en la

el área de Producción Inicial, el cual se ejecutará cada 04 horas a lo largo de todas las líneas

(2 controles por día debido a que los tiempos de producción son largos) el cual estará a

cargo del Supervisor de Producción apoyado por los operarios de cada sección.

El Control Horario consiste en poder verificar el avance de la producción e inspeccionar

visualmente una muestra del total de los hilos producidos hasta el momento. Antes de la

puesta en marcha de la producción, se estima la cantidad de hilos a elaborar cada 4.00 horas

mediante la identificación del cuello de botella del flujo establecido mediante el balance de

línea, el cual determinará el ritmo de producción.

El control inicia al contar el total de hilos elaborados desde el último control y se

compara con la cantidad prevista; de ser menor, se revisa si alguna estación se encuentra

inactiva mientras espera que su predecesora le entregue el semielaborado correspondiente.

Así, se consulta al operario de la estación predecesora si se ha presentado algún

inconveniente en la operación y se notifica que debe apurar el proceso.

111
 Asimismo, la inspección de calidad se refiere a tomar una muestra de las piezas

elaboradas para revisar si presentan defectos, los cuales fueron explicados en el capítulo

anterior. Aquellas piezas que presenten defectos, se descartan del pedido y se reprocesan

sus reemplazos.

Se propone el formato del Anexo N°32 para llevar a cabo el control de la producción en

las siguientes horas de la jornada: 12:30 PM y 6:00 PM.

Así, al disminuir el número de estaciones trae consigo exigir flexibilidad en el proceso

de productivo de toda la seccion, es por esta razón que se propone trabajar sobre las

polivalencias de los operarios, con la finalidad de que puedan alternar en la

multifuncionalidad, de modo que los operarios de cada sección puedan desempeñar las

mismas actividades en caso sea requerido.

No todos los operarios se encuentran capacitados para el manejo de las máquinas, así

como de las actividades manuales; se debe motivar a aquellos que cuenten con menor

experiencia a adquirir las habilidades, y con esto lograr un grado de polivalencia nivelado

en toda la línea de producción inicial

La manera de poner en marcha acciones que generen polivalencia consiste en reunir a

los operarios tres veces durante la semana, alrededor de 30 minutos, con la finalidad de

realizar entrenamientos en parejas, supervisados por el Coordinador de Producción Inicial,

con el propósito de realizar un aprendizaje recíproco de las activades.

Se diseñó un Formato de Aprendizaje (ver Anexo N°33) que cada operario debe llenar

con las actividades correspondientes y el grado de aprendizaje. De no alcanzar un grado

alto, se reforzará con una reunión más, hasta lograr un aprendizaje significativo.

112
 3.3.4 Plan de Correcta Planificación de la Producción

La planificación de producción consiste en establecer un plan de trabajo, dependiendo de

las cantidades elaboradas o recursos disponibles, de un proceso o área durante un período

determinado. Establecer el potencial de producción resulta necesario frente a las

reprogramaciones de los pedidos que debe solicitar la empresa a sus clientes, provocando

altos pagos en devolución del producto terminado.

Para la siguiente propuesta, se desarrollarán tres puntos con los que se busca evaluar y

proponer mejoras en la metodología de desarrollo de la planificación de la producción.

La propuesta inicia con la misma clasificación de los productos que se estableció desde

el estudio de métodos y tiempos. En el primer punto se evaluará el pronóstico de un año de

la empresa y se hallará uno nuevo con la aplicación de métodos de pronósticos, con la

demanda real obtenida del mismo año. De acuerdo al resultado obtenido del punto anterior,

se procede con la aplicación del plan agregado de producción de un año por tipo de

producto. A continuación, se presenta el plan de materiales tomando como modelo uno de

los productos principales, aplicándose el MRP I.

3.3.4.1 Evaluación del Pronóstico de la Demanda

Para la realización del pronóstico, se recopilan las unidades producidas de cada tipo de

producto desde enero del año 2014 hasta septiembre del año 2016. Se toma como una

consideración importante que los pronósticos que maneja la empresa no son acertados,

debido a que en la mayoría de los casos la demanda real es superior a la pronosticada

teniéndose una planificación errada, lo cual obliga a la empresa a realizar movimientos a

última hora para lograr satisfacer la demanda. Asimismo, los pronósticos no presentan

113
sustento técnico. Estas son las razones por la que se realiza un pronóstico propio, el cuál

servirá para el posterior análisis.

Para la obtención del nuevo pronóstico se evalúa la información histórica, mostrada en

la Tabla N°37, con las ventas del mes. Para proseguir con la aplicación de un método para

hallar el pronóstico adecuado se consideran diversas alternativas llegando a la conclusión

que el método cuantitativo causal de regresión lineal es el más acertado.

Piezas Producidas (unidades)

Mes 2014 2015 2016
Enero 17,695.00 16,693.00 18,696.00
Febrero 20,026.00 19,633.00 22,185.00
Marzo 16,064.00 18,464.00 20,680.00
Abril 29,548.00 26,620.00 30,347.00
Mayo 15,187.00 16,330.00 18,290.00
Junio 38,265.00 31,110.00 34,843.00
Julio 42,291.00 44,053.00 48,899.00
Agosto 29,147.00 37,368.00 42,600.00
Septiembre 42,692.00 45,905.00 45,200.00
Octubre 45,499.00 51,123.00 45,600.00
Noviembre 56,302.00 50,270.00 46,090.00
Diciembre 44,054.00 48,411.00 48,533.00
TOTAL 396,770.00 405,980 421,963.00

Tabla N° 37. Histórico de piezas producidas 2014 - 2015 - 2016

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

114
 Coeficiente R Cuadrado
Promedio Desviación
Mes Lineal Logarítmica
(unidades) estándar
Enero 17,694.58 1,001.58 0.25 0.22
Febrero 20,614.65 1,374.31 0.62 0.56
Marzo 18,402.45 2,308.62 1.00 0.98
Abril 28,838.33 1,962.19 0.04 0.02
Mayo 16,602.17 1,569.15 0.98 0.85
Junio 34,739.50 3,578.78 0.23 0.21
Julio 45,080.90 3,421.80 0.93 0.62
Agosto 36,371.52 6,781.37 0.98 0.88
Septiembre 44,598.88 1,688.91 0.75 0.69
Octubre 48,311.24 3,976.44 1.00 1.00
Noviembre 53,286.20 4,265.55 1.00 1.00
Diciembre 30,821.67 3,080.86 1.00 1.00

Tabla N° 38. Método Cuantitativo para Pronóstico de Demanda

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

A partir del promedio de unidades vendidas en cada mes y la desviación estándar que se

encuentran en la Tabla N°38, se determinó mediante el coeficiente R cuadrado que la

regresión lineal ofrece un pronóstico más acertado (más cercano a 0.00 significa disperso,

más cercano a 1 significa consistente) que la línea de tendencia logarítimica, así como la

exponencial. Por lo tanto, el pronóstico de la demanda para el próximo período, en base a

una regresión lineal, es el siguiente:

Mes Unidades Producidas

Enero 18,696.00
Febrero 21,891.00
Marzo 20,056.00

115
 Abril 29,092.00
Mayo 16,673.00
Junio 34,685.00
Julio 45,093.00
Agosto 36,394.00
Septiembre 44,603.00
Octubre 48,845.00
Noviembre 52,713.000
Diciembre 46,646.00

Tabla N° 39. Pronóstico de la Demanda para el Próximo Período

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

Aplicando una tolerancia de 5.00% para casos en que la demanda real exceda al

pronosticado, y lograr reducir el número de desviaciones, se obtiene la Tabla N°39. En

conclusión, las variaciones y el análisis indican la necesidad de elaborar un nuevo

pronóstico para la planificación, debido a que las variaciones son considerables

3.3.4.2 Plan Agregado de Producción

Una vez que se cuenta con el pronóstico de la demanda para un año, se desarrolla de

necesidad de producción y los días productivos mostrados en las Tabla N°40.

Mes Unidades producidas Días Productivos

Enero 18,696.00 23.00

Febrero 21,891.00 20.00
Marzo 20,056.00 22.00
Abril 29,092.00 21.00
Mayo 16,673.00 23.00
Junio 34,685.00 21.00

116
 Julio 45,093.00 22.00
Agosto 36,394.00 23.00
Septiembre 44,603.00 20.00
Octubre 48,845.00 23.00
Noviembre 52,713.00 22.00
Diciembre 46,646.00 20.00

Tabla N° 40. Plan de Necesidades de Producción y Días Productivos – Piezas Tipo

Hueca y Sólida

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

Se consideran las siguientes pautas para la elaboración del plan agregado:

- Sistema de fabricación: Make to Order (MTO).

- Se trabaja en un solo turno de 9.00 horas, siendo posible el trabajo simultáneo

para 28 personas en simultáneo en el proceso de producción de las cadenas de

oro.

- El máximo de horas extras diarias permitidas por acuerdo con la Jefatura de

Producción es de 4.00 horas.

- Hora estándar de mano de obra es en jornada regular es de 7.50 soles.

- Hora estándar extra de mano de obra es 9.00 soles.

- Contratación: 1400.00 soles por operario.

- Despido un trabajador eventual: 2000.00 soles por operario.

- Costo de mantener almacén: 2.55 soles.

- Costo de materia prima: 1.50 soles.

Asimismo, en la Tabla N°41 se incluyen las consideraciones necesarias para la

elaboración de los planes agregados.

117
 Consideración Cantidad
Stock inicial (unid) 13,500.00
Demanda acumulada (unid) 415,388.00
Producción acumulada (unid) 415,388.00
Producción diaria promedio (unid) 1,573.00
Productividad 90.00 unid/día
Hombres requeridos 21.00

Tabla N° 41. Consideraciones para Elaboración del Plan Agregado

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

El stock inicial para el primer mes es de 13,500.00 unidades. La demanda acumulada se

calculó como la suma total del pronóstico para el nuevo período, de acuerdo a cada tipo de

pieza elaborada. Por contar con stocks iniciales y finales nulos, la producción acumulada

tiene el mismo valor que las demanda acumulada. La producción diaria promedio resulta al

dividir la producción acumulada entre la cantidad de días de trabajo en la empresa. La

productividad se determinó de acuerdo a la cantidad de unidades producidas por día.

Finalmente, la cantidad de hombres requeridos se obtiene a través de la relación de la

producción diaria promedio y la productividad correspondiente.

Para la obtención del Plan Agregado de Producción se cuentan con dos alternativas,

como el método Caza y el Método de Nivelación de Mano de Obra. Cada Aplicación se

muestra en las tablas N°42 y N°43 respectivamente. También se considera el método

aplicado por la empresa, considerándose el pronóstico hallado. La operación de este método

se encuentra en la Tabla N°44.

118
 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Unidades
18,696 21,891 20,056 29,092 16,1673 34,685 45,093 36,394 44,603 48,845 52,713 46,646
(piezas)
Demanda
18,696 40,587 60,643 89,735 106,408 141,093 186,186 222,5802 267,183 316,028 368,742 415,388
acumulada
Días Laborales 23 20 22 21 23 21 22 23 20 23 22 20

Stock inicial 13,500 22,754 33,863 50,107 55,565 76,942 76,907 68,564 70,120 58,667 47,772 31,508

Unid hm/mes 2,070 1,800 1,980 1,890 2,070 1,890 1,980 2,070 1,800 2,070 1,980 1,800
Hmb req. 10 13 11 16 9 19 23 18 25 24 27 26
Hmb dispo. 21 10 13 11 16 9 19 23 18 25 24 27
Contrato/Despido -11 3 -2 5 -7 10 4 -5 7 -1 3 -1

Producción (u) 20,700 23,400 21,780 30,240 18,630 35,910 45,990 37,260 45,150 49,680 53,610 47,050
HN 20,700 23,400 21,780 30,240 18,630 35,910 45,540 37,260 45,000 49,680 53,460 46,800
HEX 450 150 150 250

Costos (s/) 82,610 74,133 75,285 99,246 86,114 126,119 151,649 131,652 151,786 155,119 170,436 156,830
Hrs. Normales 15,525 17,550 16,335 22,680 13,973 26,933 34,155 27,945 33,750 37,260 40,095 35,100
Hrs. Ex. - - - - - - 8,100 - 2,700 - 2,700 4,500
Mat. Prima 31,050 35,100 32,670 45,360 27,945 53,865 68,985 55,890 67,725 74,520 80,415 70,575
Inventarios 14,035 17,883 22,280 25,206 30,197 33,322 35,609 37,817 39,211 41,339 43,626 44,655
Contrato/despido 22,000 3,600 4,000 6,000 14,000 12,000 4,800 10,000 8,400 2,000 3,600 2,000

Tabla N° 42. Plan Agregado – Método Caza

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

119
 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Unidades
18,696 21,891 20,056 29,092 16,1673 34,685 45,093 36,394 44,603 48,845 52,713 46,646
(piezas)
Demanda
18,696 40,587 60,643 89,735 106,408 141,093 186,186 222,5802 267,183 316,028 368,742 415,388
acumulada
Días Laborales 23 20 22 21 23 21 22 23 20 23 22 20

Stock inicial 13,500 22,754 33,863 50,107 55,565 76,942 76,907 68,564 70,120 58,667 47,772 31,508

Unid hm/mes 1,725 1,500 1,650 1,575 1,725 1,575 1,650 1,725 1,500 1,725 1,650 1,500
Hmb req. 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22
Hmb dispo. 18 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22
Contrato/Despido 4 - - - - - - - - - - -

Producción (u) 37,950 33,000 36,300 34,650 37,950 34,650 36,750 37,950 33,150 37,950 36,450 33,250
HN 37,950 33,000 36,300 34,650 37,950 34,650 36,300 37,950 33,000 37,950 36,300 33,000
HEX 450 150 150 250

Costos (s/) 153,902 165,550 214,893 225,105 287,281 279,273 270,733 269,886 231,725 212,897 170,390 130,260
Hrs. Normales 34,155 29,700 32,670 31,185 34,155 31,185 32,670 34,155 29,700 34,155 32,670 29,700
Hrs. Ex. - - - - - - 8,100 - 2,700 - 2,700 4,500
Mat. Prima 56,925 49,500 54,450 51,975 56,925 51,975 55,125 56,925 49,725 56,925 54,675 49,875
Inventarios 58,022 86,351 127,774 141,945 196,201 196,114 174,839 178,807 149,600 121,817 80,345 46,185
Contrato/despido 4,800 - - - - - - - - - - -

Tabla N° 43. Plan Agregado – Método Nivelación de Mano de Obra

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

120
 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Unidades
18,696 21,891 20,056 29,092 16,1673 34,685 45,093 36,394 44,603 48,845 52,713 46,646
(piezas)
Demanda
18,696 40,587 60,643 89,735 106,408 141,093 186,186 222,5802 267,183 316,028 368,742 415,388
acumulada
Días Laborales 23 20 22 21 23 21 22 23 20 23 22 20

Stock inicial 13,500 22,634 33,243 48,437 52,270 73,172 72,362 63,929 65,025 54,622 43,432 25,798

Unid hm/mes 1,265 1,100 1,210 1,155 1,265 1,155 1,210 1,265 1,100 1,265 1,210 1,100
Hmb req. 22 25 25 25 25 25 26 26 26 27 26 27
Hmb dispo. 18 22 25 25 25 25 25 26 26 26 27 26
Contrato/Despido 4 3 - - - - 1 - - 1 -1 1

Producción (u) 27,830 32,500 35,250 33,375 37,125 33,875 36,660 37,490 34,200 37,655 35,080 34,200
HN 27,830 27,500 30,250 28,875 31,625 28,875 31,460 32,890 28,600 34,155 31,460 29,700
HEX - 1,800 1,800 1,600 1,200 5,000 5,000 5,500 3,000 3,000 3,000 5,500

Costos (s/) 137,616 189,710 224,795 220,671 261,558 326,094 312,129 329,869 236,261 266,700 217,904 163,666
Hrs. Normales 34,155 33,750 37,125 35,437 38,812 35,438 38,610 40,365 35,100 41,917 38,610 36,450
Hrs. Ex. - 32,400 32,400 28,800 21,600 90,000 99,000 99,000 54,000 54,000 54,000 99,900
Mat. Prima 41,745 43,950 48,075 45,713 49,238 50,813 54,690 57,585 47,400 58,733 54,690 52,800
Inventarios 57,717 76,610 107,195 110,721 151,908 149,844 127,830 132,919 99,761 75,050 33,604 4,416
Contrato/despido 4,000 3,000 - - - - 1,000 - - 1,000 1,000 1,000

Tabla N° 44. Plan Agregado – Método de la Empresa

121
Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

Una vez aplicados los tres métodos, se tiene en la Tabla N°45 los resultados en términos

de costos totales.

Alternativa Costo Total (soles)

Método Caza 1,454,581.00
Método Nivelación de Mano de Obra 2,611,102.50
Método de la Empresa 2,916,975.25

Tabla N° 45. Costos de las Alternativas de Planificación Agregada

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

De los resultados, se observa que el método de mayor costo es el método actual que

utiliza la empresa, por lo cual se descarta definitivamente. Por esa razón, la alternativa que

se va a tomar es el Método Caza, la cual quedó alejada del Método Nivelación de Mano de

Obra.

3.3.4.3 Planificación de Requerimientos de Materiales

El listado de materiales varía según el tipo de producto, debido a sus modelos, teniendo

una cantidad de más de 300 tipos de piezas elaboradas, los cuales se clasificaron en tres

grandes grupos: huecas, sólidas y tubo. Para la ilustración de la Elaboración del Plan de

Materiales se tomará como modelo los productos tipo hueca y sólida, por ser los que tienen

mayor demanda en la empresa.

Tomando como referencia un lote de 1.00 kg. de pieza tipo hueca, la lista de materiales

es la siguiente:

122
 Nivel de descripción Material Cantidad
1 Oro 0.58 kg
1 Plata 0.14 kg
1 Cobre 0.42 kg
1 Zinc 0.13 kg
1 Indio 0.02 kg
1 Brass 0.32 kg
1 Trialina 0.35 kg
1 Aceite 0.25 gal
1 Carbón 0.20 kg
1 Fundente 0.30 kg

Tabla N° 46. Lista de Materiales – Piezas Tipo Hueca y Sólida

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

Para fines la elaboración del gráfico de materiales, se debe considerar que el oro no es

un material propio de la empresa, sino que es abastecido por los mismos clientes para la

futura elaboración de las joyas.

123
 Figura N° 18. Lista de Materiales

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

En todos los casos existen la misma cantidad de materiales, pero en diferentes niveles,

pues las joyas pueden varias de acuerdo al tipo de aleación (se producen joyas de 9 kilates,

10 kilates, 14 kilates y 18 kilates). Para para la presente propuesta se toma como ejemplo

piezas de 10 y 14 kilates de acuerdo al pronóstico estimado en el punto 3.3.4.1.

La fabricación del MRP I se establece por semanas, con la demanda para tres meses. El

pronóstico deducido se muestra en la Tabla N°47.

Semana
Mes
1 2 3 4
Enero 46,740.00 46,740.00 46,740.00 46,740.00
Febrero 27,296.00 27,296.00 27,296.00 27,296.00
Marzo 19,444.00 19,444.00 19,444.00 19,444.00

Tabla N° 47. Requerimiento del Producto Modelo

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

Los pedidos se realizan lote a lote, considerándose como un inventario inicial de cero

unidades. Para el caso de los stocks de seguridad, se propone contar con stocks de

seguridad para los minerales de mayor demanda, como son la plata, el cobre, y el brass.

Asimismo ,se estimaron stocks a final de año para todos los minerales, siendo el cobre el

que se almacena en mayor cantidad debido a su alta demanda, y no representar un costo tan

alto a comparación de otros minerales preciosos. La elaboración del MRP I se encuentra en

la Tabla N°48.

124
 SF O SS
Ítem TA -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
(g) O (g)
Requerimientos brutos 189692 218908 200557

Pendiente de recepción
Cadena Disponible
cordón
(g) Requerido neto 189692 218908 200557

Recepciones planeadas 189692 218908 200557

Emisión de orden 189692 218908 200557

Requerimientos brutos 10000 11500 11260

Pendiente de recepción

Plata 25 11 Disponible 1400 1400 2226 2226 2226 2226 3402 3402 3402 3402 3756 3576 3576
2
(Ag) 00 00 Requerido neto -1400 8600 -2226 -2226 -2226 9274 -3402 -3402 -3402 7858 -3756 -3576 -3576

Recepciones planeadas 10826 12676 11614

Emisión de orden 10826 12676 11614 16846

Requerimientos brutos 30000 36500 35510

Pendiente de recepción

Cobre 75 30 Disponible 4500 4500 7389 7389 7389 7389 9410 9410 9410 9410 9202 9202 9202
1
(Cu) 00 00 Requerido neto -4500 25550 -7389 -7389 -7389 29111 -9410 -9410 -9410 26090 -9202 -9202 -9202

Recepciones planeadas 32889 38521 35292

Emisión de orden 32889 38521 35292 51193

Requerimientos brutos 9000 11200 35500

Pendiente de recepción
Zinc (Zn)
15 Disponible 1500 0 854 854 854 854 1192 1192 1192 9410 9202 9202 9202
2
00 Requerido neto -1500 9000 -854 -854 -854 10346 -1192 -1192 -1192 26090 -9202 -9202 -9202

Recepciones planeadas 9854 11538 35292

Emisión de orden 9854 11538 10571 15334

Requerimientos brutos 160

Indio (In) 2
Pendiente de recepción

125
 Disponible 27 27 27 27 46 46 46 46 66 66 66

Requerido neto 160 -27 -27 -27 173 -46 -46 -46 134 -66 -66 -66

Recepciones planeadas 187 219 200

Emisión de orden 187 219 200 290

Requerimientos brutos 23800 27650 25200 25200

Pendiente de recepción

65 21 Disponible 4400 4400 4609 4609 4609 4609 5071 5071 5071 5071 5626 5626 5626
Brass 1
00 00 Requerido neto -4400 19400 -4609 -4609 -4609 23041 -5071 -5071 -5071 20129 -5626 -5626 -5626

Recepciones planeadas 24009 28112 25755

Emisión de orden 24009 28112 25755 37360

Requerimientos brutos 40000 40000 40000 40000

Pendiente de recepción
Disponible
Trialina 1
Requerido neto 40000 40000 40000 40000

Recepciones planeadas 40000 40000 40000

Emisión de orden 40000 40000 40000 40000

Requerimientos brutos 25000 25000 25000 25000

Pendiente de recepción

Aceite Disponible
1
(galones) Requerido neto 25000 25000 25000 25000

Recepciones planeadas 25000 25000 25000

Emisión de orden 25000 25000 25000 25000

Requerimientos brutos 20000 20000 20000 20000

Pendiente de recepción
Disponible
Carbón 1
Requerido neto 20000 20000 20000 20000

Recepciones planeadas 20000 20000 20000

Emisión de orden 20000 20000 20000 20000

126
 Requerimientos brutos 25000 25000 25000 25000

Pendiente de recepción
Disponible
Fundente 1
Requerido neto 25000 25000 25000 25000

Recepciones planeadas 25000 25000 25000

Emisión de orden 25000 25000 25000 25000

Tabla N° 48. MRP II – Piezas tipo Hueca y Sólida

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

127
 Todas las propuestas desarrolladas del presente capítulo buscan solucionar el problemas

de retraso en la entrega de los pedidos, enfocándose en mejorar desde la programación de

las órdenes de producción hasta control del avance. Las fases más importantes de la

propuesta son el balance de línea (Propuesta N°02) y el método de programación por

capacidades de producción (Propuesta N°03), a partir de la elaboración de planes agregados

y la planificación de materiales .

El procedimiento de balance de línea permitirá realizar una asignación más eficiente de

las operaciones en las secciónes Máquinas y se asegura que el balanceo se determine en

base al plazo establecido en el programa de producción. De la misma forma, se propone

realizar un formato de aprendizaje para que los operarios sean capaces de realizar diferentes

tareas dentro de la misma sección (se sabe que los operarios de las secciones realizan una o

dos tareas, a lo mucho).

Finalmente, la programación por capacidades de programación permitirá asignar las

órdenes de producción a las secciones del área de Abastecimiento interno de acuerdo a lo

pronosticado, así como de la disponibilidad de los diferentes recursos, de manera que se

eviten postergaciones en los pedidos y el riesgo de incurrir en incumplimientos.

3.4 Semáforo de Indicadores

Para llevar a cabo el seguimiento de las propuestas establecidas se elaborarán

indicadores de meta, indicadores ideales, de precaución y peligro, los cuales se muestran en

la Tabla N°49.

128
 Resultado
Indicador Tipo Peligro Precaución Meta Esperado
Final
Índice de productividad
Creciente 0% - 10% 10% - 15% 15% - 25% 25% a más 13.00%
de Cadena Cordón
Indicador de Clima
Creciente 0% - 35% 35% - 50% 50% - 75% 75% a más 33.00%
Laboral
Indicador de Ausencias
Decreciente 15% - 12% 12% - 4% 4% - 2% 2% - 0% 5.00%
Laborales

Indicador de Eficiencia Creciente 0% - 25% 25% - 60% 60% - 90% 75% a más 43.00%

Índice de Mermas Decreciente 30% - 25% 25% - 20% 20% - 12% 12% - 0% 28.00%

Eficiencia de Materia
Creciente 0% - 25% 25% - 60% 60% - 85% 85% a más 73.00%
Prima
Eficiencia Horas -
Creciente 0% - 25% 25% - 55% 55% - 80% 80% a más 53.00%
Hombre
Eficiencia Horas -
Creciente 0% - 25% 25% - 60% 60% - 85% 85% a más 70.00%
Máquina

Eficacia Operativa Creciente 0% - 25% 25% - 60% 60% - 85% 85% a más 54.00%

Eficacia de Calidad Creciente 0% - 22% 22% - 52% 52% - 80% 80% a más 72.00%

Eficacia Total Creciente 0% - 30% 30% - 45% 45% - 70% 70% a más 42.00%

Cumplimiento de los
Creciente 0% - 25% 25% - 60% 60% - 85% 85% a más 73.00%
Pedidos

Tabla N° 49. Semáforo de Indicadores

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

3.5 Costo Total de Implementación

En el Anexo N°34 se detallan los costos que la empresa asume con la implementación de

las actividades de mejora del presente proyecto. La suma total asciende de a s/ 57,506.00

como inversión inicial en un período de seis meses como etapa pre – operativa del sistema

propuesto.

129
 La implementación de mejoras no comprende únicamente planificar los materiales y las

horas hombre, sino también incurre en determinar los costos de control y gestión

administrativa, que engloban los costos de documentación, asesoría y negociación para la

revisión del contrato con los proveedores de minerales, así como los costos incurridos en la

adición de nuevos operarios. Para el desarrollo de las mejoras, es necesario invertir en

instrumentos, equipos y herramientas para el correcto desarrollo de las mejoras. La

implementación acarrea también costos de capacitación. Dentro de estos se consideran los

correspondientes al entrenamiento de los operarios del área de Producción Inicial, en donde

se busca que realicen operaciones diferentes a las que desempeñan durante las jornadas de

trabajo regular.

3.6 Consideraciones de la Implementación

Para contar con un horizonte más claro sobre el proceso de implementación de las

propuestas, se elaboran una serie de consideraciones relacionadas a los paquetes de trabajo

que se tienen que analizar, la lista de actividades que requiere cada propuesta y el

cronograma con las actividades de cada propuesta.

3.6.1 EDT del Proyecto

Se definen cinco paquetes de trabajo para desarrollar la propuesta de implementación del

nuevo modelo de planificación y control de producción de la línea cadena cordón. En la

Figura N°19 se muestra el Diagrama EDT.

130
 Implementación de un
Modelo de Planificación y
Control de Producción

Propuesta de Propuesta de Propuesta de Resultados del Presentación a

Estudio de Balance de Plan Agregado y Simulador Gerencia
Métodos y Línea Plan de
Tiempos Requerimiento
de Materiales

Figura N° 19. Diagrama EDT

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

3.6.2 Cronograma de Actividades

En la Tabla N°50 se detallan las actividades que se realizan en cada uno de los paquetes

de trabajo.

Paquete de
Entregable Descripción de Actividades
Trabajo
Elección de operaciones críticas
Propuesta de Análisis de las operaciones seleccionadas
Estudio de
Definición de método de trabajo propuesto
Métodos y
Tiempos Selección del operario
Análisis de toma de tiempos
Implementació
n de un Modelo Definición de la lista de operaciones
de Planificación Elaboración de diagrama de precedencia
y Control de Cálculo del takt time
Producción
Propuesta de Cálculo de estaciones real
Balance de Línea Selección del cuello de botella
Cálculo de eficiencia de línea
Cálculo de estaciones propuesto
Cálculo de eficiencia propuesta

131
 Asignación de máquinas propuesto
Evaluación de pronóstico de la demanda
Elaboración de alternativa de planificación
agregada
Propuesta de Plan
Análisis de costos
Agregado y Plan
de Requerimiento Selección de alternativa de planificación agregada
de Materiales Definición de lista de materiales
Definición de requerimientos de producto modelo
Elaboración de MRP I
Elaboración de simulador implementando el
Resultados del nuevo método
Simulador Análisis de los resultados obtenidos
Comparación de resultados (Actual vs. Propuesto)
Elaboración de análisis Costo - Beneficio
Presentación a la
Gerencia Elaboración de Informe Final
Presentación de Informe Final a Gerencia

Tabla N° 50. Cronograma de Actividades

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

3.6.3 Cronograma Tentativo de Implementación

De acuerdo a las actividades planteadas, se muestra el cronograma de ejecución

considerando los tiempos aproximados de cada actividad en la Figura N°20.

1-2 21-2 13-3 2-4 22-4 12-5 1-6 21-6

Elección de operaciones críticas
Elaboración de los nuevos métodos de trabajo
Análisis de toma de tiempos
Definición de la lista de operaciones
Selección de cuello de botella
Análisis del número de estaciones
Asignación de máquinas propuesto
Evaluación de pronóstico de la demanda
Elaboración de alternativas de planificación
Análisis de costos
Definición de lista de materiales
Elaboración de MRP I
Análisis de los resultados obtenidos
Elaboración de análisis Costo - Beneficio
Presentación de Informe Final a Gerencia
132
 Figura N° 20. Cronograma Tentativo de Implementación

Elaborado por: Autor de la Tesis

3.6.4. Restricciones de la Implementación

La implementación de la propuesta presentada puede no ser efectiva o no desarrollarse

de acuerdo a lo establecido por los siguientes motivos:

- Falta de interés y compromiso de la Gerencia General.

- Falta de presupuesto para el desarrollo de la implementación.

- Resistencia al cambio por parte de los trabajadores hacia el nuevo modelo modelo

de planificación y control.

- Incumplimiento de las actividades e incentivos por parte de la Gerencia General.

- Inadecuada capacitación hacia los trabajadores del nuevo modelo de planificación y

control.

133
Capítulo 4. Plan de Validación del Modelo y

Evaluación de Impactos

El capítulo 4 tiene como objetivo validar la propuesta de solución presentada en el

capítulo anterior. Se desea demostrar a través del desarrollo de un simulador realizado en el

programa ProModel 2016 que el modelo de trabajo propuesto para la empresa incremente

la productividad en la línea de cadena cordón.

4.1 Simulador de la Propuesta

Para el desarrollo de la simulación tanto de la propuesta actual como de la propuesta de

solución se tomaron los datos del tiempo de las estaciones de trabajo, los cuales se

obtuvieron de la información otorgada por la empresa. Gracias a esto, se realizará el estudio

del entorno en donde se desarrollan los problemas para posteriormente simular las

alternativas de mejora.

Como se indicó al inicio del presente capítulo, para la ejecución de la simulación se

utilizará el programa ProModel Simulator 2016, en donde se ingresarán las variables

correspondientes al proceso de producción de las cadenas de oro para que sean evaluadas y

analizadas de acuerdo a su comportamiento con los indicadores de línea base. La

simulación cuenta con doce procesos en línea, con capacidades múltiples. Las piezas o

identidades se dividen en cinco tipos: barras de oro, alambre de oro, argolla de oro, cadena

de oro y collar de oro.

134
 En la Tabla N°51, se muestran las operaciones del proceso productivo de cadena cordón

que se ingresarán como datos de entrada en el simulador así como las capacidades reales de

cada estación de trabajo.

Producción Operación Capacidad Merma

Fundición 56.10 1.00%
Producción Recocido 17.10 4.00%
Inicial Trefilado 19.60 2.10%
Platinado 21.90 3.60%
Argollas 23.21 1.50%
Producción
Soldado 18.50 1.00%
Intermedia
Extracción de Fierro 24.30 3.10%
Diamantado 28.50 0.00%
Diamantado Revisión 29.70 2.20%
Producción
Ensamble 16.50 2.75%
Final
Booming 43.90 3.00%
Empaque 41.80 0.00%

Tabla N° 51. Operaciones del Proceso Productivo de Cadenas Cordón

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

En la Figura N°21, se muestra el simulador realizado en el programa ProModel del

proceso productivo de cadenas cordón en la empresa.

135
 Figura N° 21. Simulador del Proceso Productivo de Cadenas Cordón en ARIN S.A.

Fuente: ProModel Simulator 2016

Elaborado por: Autor de la Tesis

Una vez elaborado el simulador, los resultados que se obtuvieron de la situación actual

de la empresa son los siguientes:

Tiempo
Tiempo
Total Entrada Contenido Contenido %
Estación Programado Capacidad
Entradas Promedio Promedio Máximo Utilización
(Días)
(Minutos)

Bodega
8.61 500.00 10.00 0.00 0.00 1.00 0.00
Materia Prima
Horno de
8.61 56.10 10.00 54.97 0.37 20.00 0.02
Fundición
Recocedora 8.61 17.10 10.00 1,242.20 3.96 15.00 0.26
Trefiladora 8.61 19.60 10.00 178.79 0.12 20.00 0.01
Platinadora 8.61 21.90 10.00 164.20 0.10 19.00 0.01
Argollera 8.61 23.21 10.00 103.65 0.32 20.00 0.02
Soldadora 8.61 18.50 10.00 1,174.85 3.91 19.00 0.21
Extractora 8.61 24.30 10.00 39.00 0.12 16.00 0.01
Diamantado 8.61 19.60 10.00 50.10 0.15 19.00 0.01
Inspección
8.61 29.70 10.00 740.95 2.27 19.00 0.12
Diamantado
Ensamble 8.61 17.50 10.00 1,312.60 4.23 20.00 0.21
Decapado 8.61 43.90 10.00 25.10 0.08 15.00 0.01
Empaque 8.61 41.80 10.00 105.85 0.33 15.00 0.02

Tabla N° 52. Resultado Actual de la Simulación

Fuente: ProModel Simulator 2016

Elaborado por: Autor de la Tesis

Tras la obtención de los resultados del simulador de la situación actual de la empresa

para 10.00 kg de cadena con un tiempo estándar por cadena de 16.24 minutos, 21

trabajadores, un turno de trabajo de 9 horas y 4 horas extras por día, se fabricó la orden en

un total de 6 días. La capacidad operativa para producción de la situación es de 15.20 kg

136
 por semana. Como se observa, los mayores tiempos en la producción inicial se presentan en

la sección Máquinas (Recocedora), la cual determina el ritmo de producción de la empresa.

Por esta razón, se realizó la propuesta de estandarización en la sección Máquinas y demás

secciones de la Producción Inicial, debido a que las operaciones de está área representan el

proceso productivo inicial no solo de la línea cadena cordón, sino de las diferentes unidades

de negocio de la empresa. A continuación, en la Tabla N°53 se muestran los resultados del

simulador con la propuesta de mejora implementadada.

Tiempo
Tiempo
Total Entrada Contenido Contenido %
Estación Programado Capacidad
Entradas Promedio Promedio Máximo Utilización
(Días)
(Minutos)

Bodega
Materia 8.61 500.00 20.00 0.00 0.00 1.00 0.00
Prima
Horno de
8.61 56.10 20.00 54.97 0.37 20.00 0.02
Fundición
Recocedora 8.61 17.10 20.00 671.46 2.09 15.00 0.14
Trefiladora 8.61 19.60 20.00 178.79 0.12 20.00 0.01
Platinadora 8.61 21.90 20.00 164.20 0.10 19.00 0.01
Argollera 8.61 23.21 20.00 103.65 0.32 20.00 0.02
Soldadora 8.61 18.50 20.00 1,174.85 3.91 19.00 0.21
Extractora 8.61 24.30 20.00 39.00 0.12 16.00 0.01
Diamantado 8.61 19.60 20.00 50.10 0.15 19.00 0.01
Inspección
8.61 29.70 20.00 740.95 2.27 19.00 0.12
Diamantado
Ensamble 8.61 17.50 20.00 1,212.60 4.23 20.00 0.21
Decapado 8.61 43.90 20.00 25.10 0.08 15.00 0.01
Empaque 8.61 41.80 20.00 105.85 0.33 15.00 0.02

Tabla N° 53. Resultado Propuesto de la Simulación

Fuente: ProModel Simulator 2016

Elaborado por: Autor de la Tesis

Con los resultados de la simulación de la propuesta de mejora se observa que para la

elaboración de 10.00 kg de cadena, con un tiempo de 8.36 minutos, 21 trabajadores, un

137
 turno de trabajo sin horas extras, se pudo fabricar la orden en un total de 3.20 días. De

acuerdo a esto, a continuación se comparan los resultados con los indicadores de línea

bases identificadas en el Capítulo 02 para reconocer las mejoras en el área de Producción

Inicial.

En la Tabla N°54 se encuentra el semáforo de validaciones, el cual nos permitirá realizar

la comparación entre la situación actual de la empresa con la situación de mejora

implementado.

Situación Situación
Indicador Tipo Peligro Precaución Meta Esperado
Actual Propuesta
Índice de 0% - 50% - 80% a
Creciente 10% - 50% 62.00% 83.00%
Productividad 10% 80% más
Índice de 0% - 40% - 50% a
Creciente 25% - 40% 21.00% 36.00%
Efectividad 25% 50% más
Índice de 30% - 20% -
Decreciente 25% - 20% 12% - 0% 38.00% 29.00%
Mermas 25% 12%
Eficiencia de 0% - 45% - 70% a
Creciente 30% - 45% 65.00% 81.00%
Línea 30% 70% más
Capacidad de 12.00 - 24.00 -
Creciente 0 - 9.50 9.50 - 12 .00 16.30 22.15
Línea 24.00 32.00
Cumplimento 0% - 45% - 70% a
Creciente 30% - 45% 74.00% 92.00%
de Pedidos 30% 70% más

Tabla N° 54. Semáforo de Indicadores – Actual vs. Propuesto

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

Con ayuda del semáforo de indicadores de la situación actual y la situación propuesta, se

observa que los resultados de la prueba se ajustan a los objetivos de la empresa, con lo cual

se concluye que la propuesta de mejora garantizará mejores resultados a nivel operativo. De

esta forma, se observa que el índice de productividad aumenta en 21.00% con respecto a la

situación actual. De la misma forma ocurre con la capacidad, la cual pasó a producir 22.15

138
kg por semana de oro proceso. Así también, la eficiencia de línea, el índice de efectividad y

el cumplimento de los pedidos tuvieron aumentos significativos.

Por otro lado, se realizó una comparación entre la cantidad de merma generada de la

situación actual y la merma tras la mejora, con la finalidad de validar la calidad de

producción. En la Tabla N°55, se muestra la cantidad de merma generada en ambos

escenarios para la producción de 15.00 kg procesados.

Situación Situación
Actual Propuesta
Merma producida (en kg) 6.36 4.85

Tabla N° 55. Cantidad de Mermas Producidas – Actual vs. Propuesto

Fuente: ProModel Simulator 2016

Elaborado por: Autor de la Tesis

De los resultados de la Tabla N°55 se verifican las mermas generadas tras simular los

resultados de la situación actual y la mejora. El simulador arroja como resultado 4.85 kg de

, mientras que en la situación actual del proceso se produce 6.36 kg de merma al procesar

15.00 kg. Con este resultado, se puede observar que la merma disminuyó en 20.00%.

4.2 Evaluación Económica

El presente proyecto permitirá la reducción de los costos de mano de obra. Es por esta

razón que se busca reducir la cantidad excesiva de horas extras no programadas debido al

incumplimiento de los los pedidos en los tiempos establecidos. De la misma forma, se

reducirán las mermas dentro del proceso de producción.

En base al análisis financiero, se demostró que los resultados del sistema propuesto

ofrecen mejores beneficios que el actual con respecto a los costos gracias a la correcto

manejo de los recursos de la empresa. Implementar la propuesta de mejora requiere de una

139
inversión para poder ejecutarlo, para lo cual es necesaria una serie de gastos que la empresa

debe asumir. Pese a eso, la inversión será de gran aporte ya que permitirá un ahorro

económico, lo cual se verá reflejado en los indicadores de línea base. A continuación, se

detallarán aquellas mejoras que impactarán positivamente a la situación económica de la

empresa:

- Reducción en Planificación y Mermas: con la implementación de la propuesta, la

correcta planificación de los pedidos y la medición de la merma real del proceso

productivo genera una reducción de los costos.

Costo Mensual Mermas Reducción

de Planificación Mensual de Costo
y Mermas de Planificación
Antes Después
S/ 72,046.00 36.23% 28.21% S/ 14,538.00

Tabla N° 56. Ahorro en Planificación y Mermas

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

De la tabla anterior, se aprecia una reducción en los costos por una correcta

planificación. La reducción del costo de planificación es S/ 14,538.00.

- Reducción de Horas Extras No Programadas: debido al alto índice de horas extras

incurridas en el área de Producción, principalmente para reducir el déficit en la línea

y corregir pendientes, se deciden realizar horas tras la finalización de la jornada

laboral. En la Tabla N°57 se observa la cantidad de cadenas producidas antes y

después de la mejora por jornada laboral.

Situación Situación
Actual Propuesta
Cantidad de cadenas
356.00 479.00
producidas (unidades)

140
 Tabla N° 57. Producción Real – Actual vs. Propuesto

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

Como se observa, la cantidad de cadenas producidas tras la mejora aumenta en 123.00

unidades. Este aumento representa un aumento en la producción de 34.56%, con lo cual el

tiempo de horas se reduce en un 90.00%.

Reducción
Costo de Horas Mensual de
% de Reducción
Extra Costos de Horas
Extras
S/ 25,000.00 90.00% S/ 22,500.00

Tabla N° 58. Ahorro de Horas Extra

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

En la Tabla N°58 se detalla la reducción de los costos de horas extras para poder
cumplir la demanda. Este ahorro asciende a S/ 45,000.00 mensuales.
- Reducción en Planificación y Mermas: como efecto de una correcta planificación,
los costos en recuperación de materia prima también disminuyen significativamente.

Reducción Mensual de Costos de Recuperación

% de Reducción
de Materia Prima

25.00% S/ 19,536.00

Tabla N° 59. Ahorro en Recuperación de Materia Prima

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

De acuerdo al tipo de mejoras que impactan positivamente a la situación económica de

la empresa, se resume en la Tabla N°60 todos los beneficios económicos generados tras la

141
reducción de horas extras, la correcta planificación y control de mermas y la recuperación

de materia prima. El ahorro total asciende a S/. 56,574.00

Tipo de Ahorro Monto (S/)

Ahorro de Planificación y Mermas 14,538.00
Ahorro de Costos de Horas Extras 22,500.00
Ahorro de Recuperación de Materia Prima 19,536.00
Total 56,574.00

Tabla N° 60. Total de Ahorro tras Implementación

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

Asimismo, la empresa debe asumir una serie de gastos para la ejecución de las

propuestas de mejora que incluyen costos de control y gestión administrativa, costo de

estandarización de los procesos del área de Producción Inicial y el costo de capacitación al

personal de la sección Máquinas. El prespuesto para la implementación asciende a S/

57,506.00 como inversión inicial para un período de seis meses.

4.2.1 Flujo de Caja

Para la elaboración del flujo de caja se asume un ahorro mensual de S/ 56,574.00. El

análisis del flujo de caja se realiza para un período de seis meses, el cual fue utilizado como

período en el diagnóstico de la situación actual de la empresa. Del mismo modo, ARIN S.A

cuenta con un flujo ejectivo suficiente para realizar la inversión del proyecto con sus

propios recursos. Es por esto razón que no se considera un flujo efectivo de financiamiento

por requerir algún préstamo de alguna entidad bancaria. En la Tabla N°61 se detallan los

costos mensuales de la empresa en la actualidad frente a la reducción de costos tan la

implementación de la mejora.

142
 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Costo sin
1,673,896.00 1,845,747.00 2,065,968.00 2,423,685.00 2,798,532.00 3,186,445.00
Mejora
Costos con
1,917,322.00 1,789,173.00 2,009,394.00 2,367,111.00 2,741,958.00 3,129,871.00
Mejora

Tabla N° 61. Flujo de Caja – Actual vs. Propuesto

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

Asimismo, en la Tabla N°62 se muestra el flujo de caja mensual para los primeros seis

meses de la implementación de la propuesta

Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

Ingresos 1,985,763 2,129,950 2,958,034 3,408,540 4,173,446 4,399,851

Costos -1,645,080 -1,823,585 -2,196,852 -2,426,933 -2,808,620 -3,257,999
Utilidad Bruta 340,683 306,365 761,182 981,607 1,364,826 1,141,852
G. Administración -96,530 -100,750 -122,026 -139,310 -180,850 -194,582
G. Ventas -42,401 -56,925 -62,618 -72,637 -85,189 -98,756
Depreciación -8,153 -8,153 -8,153 -8,153 -8,153 -8,153
Utilidad Operativa 193,599 140,537 568,385 761,507 1,090,634 840,361
Impuesto a la Renta -58,080 -42,161 -170,516 -228,452 -327,190 -252,108
Utilidad Neta 135,519 98,376 397,870 533,055 763,444 588,253
Depreciación 8,153 8,153 8,153 8,153 8,153 8,153
F.C. Operativo 143,672 106,529 406,023 541,208 771,597 596,406
Inversión -56,574
V.R.

Tabla N° 62. Resultados de Evaluación del Proyecto

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

4.2.2 Costo – Beneficio

Para el análisis financiero, la empresa asume un COK de 15.00% referencial al

costo de oportunidad empleado por la empresa al ejecutar un proyecto. El VAN del

143
 proyecto ha sido positivo, lo cual determina que el proyecto es rentable y se espera la

recuperación del dinero invertido en la propuesta de mejora. De la misma forma, el

proyecto tiene una tasa interna de retorno (TIR) del 273.00%, lo que quiere decir es que en

el segundo mes la empresa ya recuperó el 100.00% de la inversión inicial del proyecto.

En cuanto al RBC, el valor obtenido por el desarrollo de la mejora sera de 28.95, lo que

significa que por cada S/1.00 invertido se recuperará y ganará S/ 27.95.

4.3 Evaluación de Riesgos del Proyecto

Se realizó una investigación de aquellos posibles riesgos que pueden alterar el desarrollo

de la implementación del proyecto. A continuación, se muestra en la Tabla N°63 aquellos

posibles riesgos que pueden presentarse durante la ejecución o en el transcurso de la

implementación.

Tipo de Riesgo Riesgo Causas Consecuencias

Contaminación del
Contaminación ambiental
Riesgo medio ambiente Incorrecto manejo de los
que provoque sanciones a
Ambiental producida por los insumos químicos
la empresa
insumos químicos

Retratos en la
Incorrecta asignación de
Riesgo Incorrecta estimación implementación y mayor
recursos a los planes de
Económico del presupuesto tiempo para el retorno de la
mejora
inversión

Los trabajadores no se
Riesgo Inadecuada capacitación Ineficientes comprometen con los
Económico - a los colaboradores de la capacitaciones o falta de objetivos y el proyecto no
Social empresa interés de los trabajadores se ejecuta de acuerdo a lo
previsto

Mala programación de los Retrasos en las actividades

Riesgo Fallo en el diseño del
recursos que se planificadas e incremento
Operacional proceso
necesitarán de costos
Falla en el cumplimiento Falta de capacitación o
Riesgo Incorrecta implementación
de los estándares conocimiento de la
Operacional del proyecto
establecidos para la dirección del proyecto

144
 realización del proyecto

Incorrecta planificación Retrasos en la

Riesgo Incorrecta estimación de
de las fechas de cada implementación y falta de
Operacional la duración del proyecto
actividad recursos
Objetivos de la empresa
Riesgo Cambios de los directivos
Cambio organizacional pueden no ajustarse a los
Operacional de la empresa
objetivos del proyecto

Inadecuada dirección de
Riesgo Falta de interés en el Mejora en los resultados de
la implementación del
Operacional desarrollo del proyecto manera parcial
proyecto

Negación de los
Elevados costos de
Riesgo directivos para la No existen cambios en los
inversión y resultados no
Organizacional ejecución del proyecto resultados de la empresa
esperados
de mejora
Incorrectos
Falta de control de las procedimientos para
Riesgo No existe un ambiente de
actividades después de gestionar la producción
Organizacional mejora continua
la mejora luego de implementar la
propuesta de mejora
Falta de trabajo en equipo Retrasos en la
Resistencia al cambio de
Riesgo Social para conseguir los implementación de la
los trabajadores
resultados mejora

No existen resultados
Incorrecta ejecución del Falta de conocimientos positivos tras la
Riesgo Social
proyecto del personal implementación del
proyecto
Incumplimiento de Falta de cumplimiento de Sanciones impuestas a los
Riesgo Social
normas o políticas las normas de la empresa colaboradores

Tabla N° 63. Riesgos del Proyecto

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

Seguidamente, se realizó la matriz de riesgos con la finalidad de reconocer qué riesgos

representan una mayor amenaza hacia los intereses del proyecto y se incluyen planes de

respuesta ante los mismos. El contenido de la Matriz de Riesgos se encuentra en la Tabla

N°64.

145
 Descripción de
Riesgo Impacto Probabilidad Severidad Triggers Descripción de la Respuesta Responsable
la Respuesta
Contaminación del
Sanciones por no Realizar controles continuos
medio ambiente Jefe de
0.70 0.60 0.40 Alto respetar las normas de los niveles contaminación
producida por los Planta
de medio ambiente del aire
insumos químicos
Retrasos en la
implementación y Establecer un colchón de
Incorrecta estimación Alta
0.40 0.30 0.15 Moderado mayor tiempo para el costos ante cualquier
del presupuesto Dirección
retorno de la contingencia que se presente
inversión
Los trabajadores no
Inadecuada se identificarán con
capacitación a los los objetivos de la Recursos
0.8 0.5 0.4 Alto Controles de aprendizaje
colaboradores de la capacitación y la Humanos
empresa puesta en marcha del
proyecto
Retraso en la
Incorrecta estimación Establecer un colchón de
implementación o Alta
de la duración del 0.4 0.3 0.15 Moderado tiempo para cualquier
falta de recursos para Dirección
proyecto eventualidad
las siguientes tareas

Los resultados de
una nueva directiva Exponer con hechos la
Alta
Cambio organizacional 0.7 0.6 0.6 Alto no son acordes a los viabilidad de la
Dirección
objetivos del implementación del proyecto
proyecto

146
 Definir un manual de
Inadecuada dirección de Desarrollo de la
organización y funciones de Jefe de
la implementación del 0.75 0.5 0.4 Alto mejora de forma
cada participante del Planta
proyecto parcial
proyecto

Negación de los La objetivos de la

Garantizar resultados
directivos para la directiva no son Alta
0.5 0.6 0.6 Moderado positivos tras la
ejecución del proyecto afines a las del Dirección
implementación del proyecto
de mejora proyecto

Falta de control de las No se crea un

Auditorías de control de las Control de
actividades después de 0.4 0.5 0.2 Alto ambiente de mejora
actividades Calidad
la mejora continua
Retrasos en la Promover con incentivos y
Resistencia al cambio implementación o metas de corto plazo Recursos
0.45 0.3 0.12 Moderado
de los trabajadores incorrecta ejecución relacionado al proyecto de Humanos
de las mejoras mejora
La empresa seguirá Uso continuo del método
Incorrecta ejecución del trabajando con el actual, replicando los mismos Alta
0.2 0.7 0.14 Moderado
proyecto mismo método resultados otras líneas de Dirección
ineficiente producción
Sanciones por no Definir las políticas de la
Incumplimiento de Alta
0.2 0.5 0.15 Moderado cumplir la normas de empresa y promover una
normas o políticas Dirección
la empresa cultura de respeto

Falta de control de las No se mantiene un Promover la vigencia de la

Alta
actividades después de 0.4 0.4 0.3 Moderado ambiente de mejora propuesta de mejora para que
Dirección
la mejora continua los resultados se mantengan

Tabla N° 64. Matriz de Riesgos

Fuente: La Empresa

147
Elaborado por: Autor de la Tesis

4.4 Evaluación de Impactos

De acuerdo a la Asociación Internacional de Evaluación de Impactos (IAIA), la

evaluación de los impactos se ha reconocido como un instrumento predictivo que permite

asesorar proactivamente a los responsables de tomar decisiones sobre lo que podría suceder

si una propuesta se ejecuta. Los impactos se entienden como aquellos cambios que pueden

tener una significación económica, política, ambiental o social. Tales impactos pueden ser

positivos o negativos y pueden afectar al medioambiente, las comunidades, el bienestar y la

salud humana. De esta forma, la evaluación de impactos se define como el método para

reconocer las consecuencias futuras de una situación actual o propuesta .

Como respuesta a la propuesta de implementación del proyecto de mejora continua se

realizará la identificación y evaluación del impacto económico, social y medioambiental

general. En caso los impactos sean negativos, se propondrán acciones que lo mitiguen

4.4.1 Análisis de Stakeholders

Aquellos grupos que pueden afectar o ser afectados por el logro de los propósitos de la

organización son conocidoscomo stakeholders. Identificar a estos grupos resulta necesario

en el proceso de evaluación de impactos para identificar oportunidades de desarrollo,

analizar probables impactos y posibles respuestas (Edward Freeman).

Fase Estudio de Métodos y Tiempos

Stakeholders Operarios Fundición, Máquinas y Argollas
Tipo Interno
Nivel de Nivel de Acciones posibles
Objetivos Estrategias
interés influencia De impacto + De impacto -

148
 - Supervisión
- El control de -
más ordenada
Realizar producción no Comprometer
de la
operaciones de debe a los operarios
producción.
fundición, realizarse al a reconocer
trabajo en Regular Alto no haber fallas de
- Las fallas de
máquinas y encargados de calidad desde
calidad son
elaboración de control de el origen y no
asignables a la
argollas calidad en al final de la
línea
todas las operación
correspondiente.
secciones.

El Coordinador de Producción Inicial debe controlar el avance de la

Conclusiones
producción en el área

Tabla N° 65. Matriz Stakeholder Fase N° 01

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

Fase Balance de Línea

Stakeholders Coordinador de Producción Inicial
Tipo Interno
Nivel de Nivel de Acciones posibles
Objetivos Estrategias
interés influencia De impacto + De impacto -

- Elaboración
- No realizar
de diagramas - Elaborar un
control de las
de precedencia formato de
operaciones
de acuerdo a asignación de
luego de
Elaborar cada tipo de máquinas
realizar el
balance de línea pieza.
balance.
apropiado en la Alto Alto - Utilizar un
seccion - control horario
-Falta de
Máquinas Conocimiento en horario
conocimiento
de las intercalados
de efciencia de
máquinas para para supervisar
línea, regla de
combinar la producción.
precendencia,
operaciones.
etc.

El supervisor de Abastecimient interno es el encargado de programar los

Conclusiones pedidos mediante el control del nivel de utilización de cada área para
evitar repogramaciones.

Tabla N° 66. Matriz Stakeholder Fase N° 02

149
Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

Fase Plan Agregado de Producción y Plan de Requerimiento de Materiales

Stakeholder Jefe de Producción
Tipo Interno
Nivel de Nivel de Acciones posibles
Objetivos Estrategias
interés influencia De impacto + De impacto -

- Registro de
nivel de - No actualizar
Realizar la
cumplimiento la eficiencia de - Registro y
programación
con plazos de producción en análisis de
de pedidos de
producción. las secciones. producción
acuerdo a la
Alto Alto histórica para
capacidad de
- Priorizar - Posibles evaluar
producción
pedidos con tardanzas o efiencia entre
semanal de cada
fecha de inasistencias lo requerido y
sección
entrega más de los lo producido.
cercanas. operarios.

El Jefe de Producción es responsable de programar los pedidos mediante

Conclusiones el control del nivel de utilización de cada sección para no generar
sobrecargos.

Tabla N° 67. Matriz Stakeholder Fase N° 03

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

4.4.2 Impacto Ambiental

De acuerdo a la Organización de las Naciones Unidas (ONU), los proyectos pueden ser

calificados de acuerdo a su impacto ambiental y social que generen en sus alrededores para

establecer el nivel de evaluación ambiental requerida y mitigar los impactos.

150
 Categoría Impactos ambientales y Análisis o Evaluación
ambiental sociales ambiental requerida

Impactos adversos Evaluación de impacto

A
considerables ambiental obligatoria

Evaluación de impacto
Impactos adversos
ambiental para identificar
menos considerables que
B de forma más precisa los
pueden prevenirse o
posibles impactos
mitigarse fácilmente
negativos
Impactos mínimos o no No se necesitan más
C Adversos análisis o evaluaciones
ambientales y/o sociales

Tabla N° 68. Categorías ambientales para proyectos – FAO

Fuente: FAO (2011)

Elaborado por: Autor de la Tesis

De la misma forma, la FAO cuentra con una lista orientativa de tipos de proyectos bajo

la categoría “C”6:

1.Evaluaciones y monitoreo de los recursos naturales.

2. Análisis del desarrollo ambiental y sostenible.

3. Ejercicios de monitoreo y evaluación.

4. Estudios de escritorio, talleres, reuniones.

5. Investigación científica y encuestas de campo. (No obstante, ciertas actividades de

investigación de campo que pueden conllevar agroquímicos y biotecnologías pueden

clasificarse como Categoría B.)

6. Investigación y extensión en agricultura, bosques y pesca.

7. Análisis geoespacial y por teledetección.

6
Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y Agricultura (FAO).2012. Evaluación del
impacto ambiental: Directrices para los proyectos de campo de la FAO.

151
 8. Desarrollo de capacidades, programas de comunicación y difusión, incluyendo

formación.

9. Actividades pequeñas de construcción y de mantenimiento de instalaciones.

10.Desarrollo institucional, incluyendo normas y estándares.

11. Programas de salud y de educación.

12. Proyectos/Programas de micro-créditos.

13. Apoyo al desarrollo de actividades de generación de ingresos a nivel familiar o en

organizaciones agrícolas (por ejemplo, industrias artesanales de pequeña escala).

14.Distribución —en hogares afectados o vulnerables a los desastres naturales— de

insumos agrícolas (semillas, fertilizantes, herramientas, animales pequeños de ganado) que

son conocidos por los grupos beneficiarios y que estén disponibles localmente.

El desarrollo del presente proyecto y la implementación de la propuesta de mejora

producen impactos ambientales menos considerables adversos y pueden clasificarse como

“B”, suponiendo no realizar un mayor análisis o evaluación ambiental. La razón de la

clasificación se debe a que las mejoras se enfocan en la metodología de trabajo sin implicar

cambios radicales en el sistema de producción como adquisición de nuevas tecnologías para

la fundición, trefilados, entre otros (mayor consumo de energía, generación de mayores

residuos, etc.). Sin embargo, es necesario realizar la evaluación correspondiente para

identificar cuáles serían los impactos negativos.

4.4.3 Impacto Social

Un modo conveniente de conceptualizar los impactos sociales es concebirlos como

cambios cada uno de los siguientes ámbitos:

- Estilo de vida

152
 - Cultura

- Comunidad

- Sistemas políticos

- Salud y bienestar

- Derechos tanto personales como a la propiedad

- Temores y aspiraciones

- Situación sentimental

4.4.3.1 Impactos Sociales Negativos

Las propuestas de mejora del presente proyecto se desarrollan a nivel de metodología de

trabajo el cual impacta directamente en los colaboradores de la empresa, siendo la

resistencia al cambio el primer obstáculo para implementar y sostener las mejoras,

principalmente en el jefe de producción y el supervisor del área de Abastecimiento interno,

pues llevan varios años trabajando de la misma manera. Asimismo, tras aplicarse nuevos

conceptos y técnicas de trabajo, es importante reconocer el nivel de conocimiento que se

tiene para establecer la destreza de los colaboradores y poder implementar las mejoras de

manera efectiva.

153
 Factor Descripción del impacto Acciones a mitigar

Facilitar ejecución de propuestas a

partir del uso de plantillas para la toma
de tiempos, formatos que faciliten el
El jefe de producción y el
cálculo de tiempo requerido, diagramas
supervisor del área de
de precedencias predeterminados para
Abastecimiento interno
cada tipo de pieza, entre otros.
presentan dificultad para
modificar la forma de
Resistencia al Programar reuniones con el jefe de
trabajo al ya encontrarse
cambio producción y el supervisor de
acostumbrado al método de
Abastecimiento interno de manera que
trabajo actual.
se haga seguimiento a la
implementación de las propuestas y
generar feedback.

El jefe de producción y el Plan de Capacitación que aborde

supervisor requieren nivelar conceptos como los de la propuesta de
Nivel de
conocimiento su conocimiento sobre las solución: estudio de tiempos, balance
técnicas y metodologías de línea, eficiencia de producción, entre
propuestas otros.

Tabla N° 69. Impactos Sociales Negativos

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

El Plan de Capacitación consiste en compartir los conceptos y definiciones que se

abordan en las propuestas de mejora. Los temas que se tratan son los siguientes:

I. Estudio de métodos

1. Métodos

154
 2. Suplementos

3. Estimación de tiempos preliminares y número de observaciones

4. Toma de tiempos

5. Valoración de operarios

6. Cálculo de Tiempo Normal, Tiempo Cronometrado y Tiempo Estándar

II. Balance de línea

7. Número de estaciones real

8. Diagramas de precedencia

9. Line rate

10. Takt time

11. Cuello de botella

12. Regla de número más largo de sucesoras

13. Efiencia de línea

14. Productividad de línea

III. Plan de Correcta Planificación

15. Pronóstico de demanda

16. Plan agregado

17. Planificación de requerimiento de materiales

De la misma forma, se propone realizar un plan de acción ante los factores que se

mencionaron, con la finalidad de contar con medidas de contingencia ante la reducción de

las horas extra en el área de Producción Inicial.

155
 Plan Contingencia ante Reducción de Horas Extras en el Área de
Plan de Acción
Producción Inicial
Manejar contingencias ante la respuesta negativa de los operarios
Objetivo
referente a la reducción de horas extras
¿Qué? ¿Por qué? ¿Quién? ¿Dónde? ¿Cuándo? ¿Cómo?
Fecha Fecha
Meta Responsable Lugar Actividades
inicio fin
Realizar
Evaluación del Para conocer encuestas para
impacto de los la sensación medir
operarios ante de los Jefe de cualitativamente
02/02 05/02
la operarios Producción el impacto de
implementación ante nuevas los operarios
de mejoras propuestas ante los
cambios
Coordinar con
el área de
Es necesario RRHH y
Evaluación de manejar Producción las
posibles contingencias Coordinador medidas que
propuestas ante para que no de 06/02 09/02 podrían
la negativa de afecte a la Producción desarrollarse
los resultados fuerza ARIN para solucionar
laboral S.A el impacto
negativo de los
operarios

Para que se
evalúe la
Programar una
significancia
reunión con la
de cada una
Compartir las Gerencia
de las
propuestas del General y
propuestas y 10/02 11/02
plan de acción Jefe de mostrar las
pueda tomar
con la Gerencia Producción propuestas
una decisión
General relacionadas al
que se
plan de acción
oriente a los
objetivos de
la empresa

156
 Programar
reuniones entre
Se buscan la alta gerencia
Establecer establecer y los
acuerdos de acuerdos con Gerente de representantes
impacto y los operarios Recursos 12/02 22/02 de la fuerza de
beneficio con acerca del Humanos trabajo con el
los operarios plan de fin de establecer
acción acuerdos que
beneficien a
ambas partes

Tabla N° 70. Plan de Contingencia tras Reducción de Horas Extras

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

4.4.3.2 Impactos Sociales Positivos

Los cambios en el método de trabajo también generan mejoras en el desempeño de los

colaboradores, confiabilidad y estabildiad a lo largo del proceso de Programación y

Control de la Producción, entre otros beneficios detallados a continuación.

Propuesta 1: Estudio de Métodos y Tiempos

Factor Descripción de impacto
Nivel de desempeño Operarios buscarán elevar su nivel de desempeño
Tras la toma de tiempos, se reconoce y describe la forma de
Métodos de trabajo
trabajo apropiada de los operarios
A partir los tiempos establecidos, se estiman nuevos plazos de
Procedimientos
producción en cada área.
Propuesta 2: Balance de línea
Factor Descripción de impacto
Disponibilidad de Al registrar asignación de pedidos, se evita duplicar el uso de una
máquinas misma máquina.
Bajo una correcta asignación de pedidos, los operarios cumplirán
Tiempo extra
las labores en la jornada normal
La fallas en la sección Máquinas serán exclusivos de esta línea y
Calidad de maquinado
se detectarán con mayor facilidad.
Propuesta 3: Programación por capacidades de producción

157
 Factor Descripción de impacto
Nivel de utilización de El control evita sobrecargas y así no realizar horas extras para
secciones cumplir con los plazos

Tabla N° 71. Impactos Sociales Positivos

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

4.4.4 Impacto Político

El impacto de la propuesta a nivel político y organizacional será positivo, puesto que

será necesario crear una nueva estructura para la ejecución del proyecto conformado por

miembros de la empresa que conocen y manejan el proceso productivo de la empresa y el

rubro del negocio. Para hacer parte del proyecto, los involucrados adquirirán

responsabilidades adicionales para apoyar a las áreas en donde se implementen las mejoras.

De la misma forma, la implementación contará con un manual de normas y procedimientos

de producción.

Manual de Normas y Procedimientos de Producción:

El Manual de Normas y Procedimientos se elabora para el área de Producción Inicial ,

cuyas secciones involucradas son Fundición, Máquinas y Argollas. El resultado de este

manual refleja un impacto positivo para la empresa puesto que permite identificar paso a

paso las actividades que deben realizarse en cada una de las secciones mencionadas

anteriormente, así como las normas que deben cumplir para una correcta ejecución de las

operaciones, las cuales permitan ahorrar tiempo y dinero, y que el trabajo sea más eficiente.

De la misma forma, el impacto de una correcta estandarización y planificación, así como el

correcto uso de los materiales, garantiza la autonomía de cada uno de los procesos en cada

sección, la cual será de gran utilidad no solo para los involucrados sino también para otros

158
clientes internos. Este manual permitirá guiar al personal vigente de la empresa como a los

futuros colaboradores que formen parte de las secciones, dando a conocer cuáles son las

normas y los procesos que se trabajan en el área. De la misma forma, el manual permitirá

que no asuman responsabilidades por desconocimiento de las operaciones y evitar pérdidas

de materiales y tiempos muertos de trabajo.

4.4.5 Impacto Económico

Dentro del proyecto se pueden presentar costos adicionales que han sido

presupuestados, originados en su mayoría por una incorrecta planificación del presupuesto

de implementación. De la misma forma, requerimientos no previstos implicarán un costo

adicional, así como el aumento del tiempo para el desarrollo de las tareas programadas.

Estas situaciones impactan directamente a la situación económica de la empresa, ya que las

personas involucradas dentro de la ejecución de las tareas no se desempeñarán

correctamente en las labores diarias por la ejecución de la implementación perjudicando la

productividad en las tareas programadas de acuerdo al cronograma del proyecto.

159
 Conclusiones

A continuación, se describen las conclusiones del proyecto de investigación, con la

finalidad de resumir las ideas más importantes dentro de la investigación.

- Se identificó un problema de retraso en la entrega de los pedidos (representa el 40%

de los pedidos) por parte de la empresa ARIN S.A, cuyo contexto apunta a la

competitividad como tema fundamental.

- El costo asociado al problema se traduce en costos de horas extra y

reprogramaciones de la línea de producción. El costo asciende a S/ 420,000.00.

- Los factores que generan retraso de retraso se ponderaron de la siguiente manera:

(66.00%) Planificación de la Producción, (11.00%) Medición, (9.00%) Materiales,

(6.00%) Máquinas, (4.00%) Medio Ambiente y (3.00%) Mano de Obra.

- Durante el periodo de diagnóstico de la situación actual de empresa se pudo medir

correctamente la cantidad de mermas que presentaba el proceso productivo. En la

situación actual se contaba una merma de 35.00% con respecto a la cantidad

producida.

- Las causas raíz hacen referencia a no considerar la capacidad de producción, no se

tiene en cuenta que las máquinas se comprometen para otros pedidos, siendo las

operaciones secuenciales; los plazos del programa se establecen sin sustento técnico

y los tiempos para el balanceo de línea son resultado de una deficiente toma de

tiempos.

160
- La implementación del Modelo de Planificación y Control de Producción
dependerá significativamente de la Alta Gerencia, del equipo del proyecto y de la

cultura organizacional. La implementación representa un impacto en el clima y la

cultura organizacional, el manejo del cambio en estos proyectos es fundamental

para que los impactos sean positivos y no afecten el desarrollo del proyecto ni la

cultura propia de la organización.

- Con la aplicación de la Toma de Tiempos se pudieron calcular los tiempos estándar

actuales de las diferentes estaciones de trabajo del área de Producción Inicial:

Fundición, Máquinas y Argollas. Con ayuda de la Tabla de Westinghouse se

calcularon el número de observaciones a realizar por operación, con la finalidad de

determinar los tiempos estándar correcto y reducir los tiempos muertos. El tiempo

de producción se redujo un 35.45% haciendo que la productividad aumente y se

reduzcan los tiempos ociosos.

- Con la aplicación del Balance de Línea el número de estaciones reales se redujeron

en un 30.00% debido a una mala programación. De la misma forma, se aumentó la

eficiencia en un promedio de 35.00%, dando una correcta asignación de las

máquinas a cada uno de los operarios de la sección correspondiente.

- Con la aplicación del Plan Agregado de Producción, se plantearon dos propuestas

de planificación: Método Caza y Método Nivelación de Mano de Obra. En base a

los costos, se decidió optar por una Planificación Método Caza, por sobre el

Método Nivelación de Mano de Obra y el Método Actual de la Empresa, el cual

incurre en elevados sobrecostos de horas extras.

161
- Con la aplicación del Plan de Requerimiento de Materiales, se busca crear una

cultura de planificación para los materiales necesarios en la elaboración de cadenas

cordón, debido a que la empresa no realiza una planificación de la misma, tan solo

realizan pedidos acorde a las necesidades del cliente y lo ajustan a la incorrecta

planificación que realizan.

- La validación de las propuestas permite verificar que el problema del retraso de los

pedidos se soluciona al asegurar el cumplimiento de las entregas desde la

programación de los pedidos manejado como un área en conjunto, no cada sección

de manera independiente, teniendo en cuenta la capacidad de las áreas. Además, el

balance de línea permitió asignar eficientemente las máquinas de acuerdo al plazo

requerido.

- La evaluación de impactos permite determinar que la aplicación del proyecto no

genera impactos medioambientales. Pese a eso, tiene impacto social por la

resistencia al cambio y el nivel de conocimiento en las nuevas técnicas de trabajo.

- Se propone un plan de capacitación para reforzar los conocimientos del personal,

así como la elaboración de formatos de aprendizaje, a fin de mitigar los impactos

ante futuros cambios.

162
 Recomendaciones

Finalmente, se describen las recomendaciones del proyecto de investigación, con la

finalidad de promover nuevos aportes que garanticen la continuidad del negocio de ARIN

S.A.

- El análisis causal del problema determinó que la principal causa de retraso se debe

al deficiente método de planificación de la producción. Sin embargo, resulta

conveniente el desarrollo y evaluación de propuestas que solucionen los otros

factores del problema como calidad de la pieza, inasistencia del personal

programado, disponibilidad de materiales e insumos.

- Se recomienda aplicar un sistema mensual de incentivos basado en el nivel de

productividad de los operarios para evitar su ausentismo.

- Se recomienda realizar estudios de tiempo semestrales o trimestrales, con la

finalidad de identificar nuevas restricciones dentro del proceso productivo y poder

analizar y levantar dichas restricciones, promoviendo una cultura de mejora

continua.

- Se recomienda invertir en nueva maquinaria, como por ejemplo la compra de

nuevas lingoteras, así como argolleras, las cuales tienen un ciclo de vida de más de

20 años y sufren constantes paras debido a que la funcionalidad es baja, provocando

un alto nivel de mermas dentro del proceso productivo.

163
- Se recomienda realizar encuestas a los diferentes clientes, con la finalidad de

obtener información de los niveles de satisfacción relacionados al producto

entregado para que con esta información la empresa pueda tomar decisiones

correspondientes como respuestas de una política de mejora continua.

- Se recomienda realizar un programa de reuniones tanto del personal operativo

como los jefes de las diferentes secciones con el propósito de poder manifestar

libremente las inquietudes encontradas durante la implementación de la propuesta

de mejora. Como finalidad, se buscan recolectar ideas que puedan beneficiar los

procedimientos a ejecutarse.

- Se recomienda utilizar un formato de aprendizaje, donde fuera de la jornada de

trabajo se programen pequeños turnos interdiarios para que los operarios realicen

operaciones diferentes a las que realizan diariamente.

- Se recomienda investigar nueva métodos de producción en la sección Máquinas, de

manera que el tiempo de ciclo no sea tan elevado, en comparación a las diferentes

operaciones realizadas en el área de producción de la empresa.

164
Bibliografía

1. Dirección Territorial del INSALUD. “Estudio de tiempos en el área de urgencia

hospitalaria”. Madrid. Vía:

http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0213911192711017

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y movimientos en una empresa para mejorar sus procesos de calidad”. Guanajuato,

México (2015). Vía:

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5. Rivera Cadavid, Leonardo. “Justificación conceptual de un modelo de

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6. DJ Meade, S Kumar and B White - Analysing the impact of the implementation of lean

manufacturing strategies on profitability The Journal of the Operational Research Society,

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Vol. 61, No. 5 (May 2010), pp.858-871

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(2014). Vía: http://www.fao.org/3/a-i3583s.pdf

8. Yacuzzi, Enrique; Fajntich; Romeo, Maria Pía. “Aplicaciones del Just In Time en la

Argentina”. Universidad del CEMA. Argentina (2011). Vía:

https://ideas.repec.org/p/cem/doctra/509.html

9. Kleber García Villacreses, Daniel Hidalgo Castro. “Implementación de una

Metodología con la Técnica 5S para Mejorar el Área de Matricería de una Empresa

Extrusora de Aluminio” (2010). Vía:

www.rte.espol.edu.ec/index.php/tecnologica/article/download/226/168

10. Maldonado Villava, Guillermo. “Herramientas y técnicas Lean Manufacturing en

sistemas de producción de calidad”. Pachucha, México (2008). Vía:

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11. Rohit K. Kandpal Improvement Of Process Performance And Calculation Of 5s

Activity In Organized Sector: A CASE STUDY, i-manager’s Journal on Mechanical

Engineering, Vol. 4 l No. 3 l May - July 2014. (Caso de Éxito)

12. Rivera Cadavid, Leonardo. “Justificación conceptual de un modelo de

implementación de Lean Manufacturing”. Cali, Colombia. Vía:

ftp://ftp.icesi.edu.co/leonardo/Lean-Manufacturing/Lecturas/Justificacion-

Conceptual.pdf

166
13. GARCIA, Manuel y otros (2003) Mejora continua de la calidad en los procesos. En:

Red de Revistas Científicas de América Latina, el Caribe, España y Portugal.

14. Lamas Neciosup, Luis Alonso Ignacio. “Propuestas para mejorar la Planificación y

Control de la Producción en una empresa de confección textil”. Universidad Peruana de

Ciencias Aplicadas (UPC). Lima, Perú (2015)

15. William Marín Marín, Gutierrez Elena (2013) “Desarrollo e implementación de un

modelo de teoría de restricciones para sincronizar las operaciones en la cadena de

suministro” Revista EIA, ISSN 1794-1237 / Publicación semestral / Volumen 10 / Número

19 / Enero-Junio 2013 /pp. 67-77.

16. Dávila Torres, Alejandro Franco. “Análisis y propuesta de mejora de procesos en

una empresa productora de jaulas para gallinas ponedoras”. PUCP. Lima, Perú (2015)

17. Condori Condori, Sandra Antonia. “evaluación y propuesta de un sistema de

Planificación de la Producción en una empresa dedicada a la fábrica de perfumes”.

PUCP. Lima, Perú (2007).

18. García, Jose y otros (2004) Problemas resueltos de diseño de sistemas productivos y

logísticos.Valencia: Universidad Politécnica de Valencia.

19. Padilla, Reyes (2012) Desarrollo de los aspectos metodológicos para la

implementación de un Sistema Integrado de Gestión en la industria textil y confecciones

(tesis de titulación en Ingeniería Industrial). Lima: Pontifica Universidad Católica del

Perú.

20. Heizer Jay, Render Barry, Moreno Yago, Lluis Josep. Dirección de la

Producción y de Operaciones: Desiciones Estratégicas. 6ta edición. México:

Ed. Person Educación; 2007

167
21. S. Nallusamy (2016), “Efficiency enhancement in CNC Industry Using Value Stream

Mapping , Work Standardization and Line Balancing” International Journal of

Performability Engineering, Vol. 12, No. 5, September 2016, pp. 413-422.

22. Singh, J., & Singh, H. (2015). Continuous improvement philosophy - literature review

and directions. Benchmarking, 22(1), 75-119. Recuperado de

https://search.proquest.com/docview/1648112929?accountid=43860

168
 Anexos

Anexo N° 01. Organigrama ARIN S.A.

Directorio

Presidente Ejecutivo

Gerencia General Gerencia RRHH Asistente RRHH Asistente Social

Jefe Jefe Jefe Jefe

Jefe de Desarrollo Jefe Jefe Jefe Jefe Jefe
Comercio Control de Jefe SSO Contabilid
Seguridad de Comercial Compras Calidad Sistemas Planta
Exterior Metales ad
Producto

Personal Asistente Asistente Superviso Programa Asistente

Asistente Asistente Asistente
de Comercio Control res dor Contabilid
Comercial Compras SSO
Seguridad Exterior Metales Calidad Sistemas ad

Asistente Jefe Jefe

Diseñador Tecnico Jefe Jefe Jefe Jefe Jefe
de Jefe PCP Abastecim Recuperac
es de CNC Broches Casting Soldado Booming Pulido
Desarrollo iento iones

Asistente Asistente Supervisor Asistente

Joyeros Asistente
Broches Producción Producción Soldado
Pulido

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

169
Anexo N° 02. Diagrama de Operaciones

Oro (99.99%)
Aleaciones

1 Fundir

2 Trefilar

Fundir

3 Platinar

Elaborar
4 argolla

Tejer y
1 Revisar

Soldar
5 cadena

Revisar
1 cadena

Extraer
6 fierro

Revisar
2 cadena

7 Diamantar
cadena

Revisar
3 cadena

Ensamblar
2 y Revisar

Decapar
8 oro

Revisar
4 collar

Empaquetar
9 collar

Cadena
Cordón

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

170
 Anexo N° 03. Ingresos Vs. Costos Unidades de Negocio 2015

INGRESOS 2015 (EN SOLES)

Unidad de
Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total Porc.
Negocio
Cadena
855,164.87 976,529.95 902,698.68 1,144,142.68 1,120,080.92 1,183,566.11 1,066,034.22 7,248,217.42 69.19%
Cordón
Productos
273,684.61 300,357.51 397,842.31 232,940.99 173,130.49 258,031.73 284,550.09 1,920,537.73 18.33%
Elaborados
Casting 61,753.36 50,607.61 30,023.11 37,592.99 47,242.47 26,105.46 55,249.82 308,574.81 2.95%
Omega –
22,287.60 57,014.95 31,453.52 42,689.65 60,124.16 26,027.68 16,351.50 255,949.08 2.44%
Avolto
Cadena
103,466.41 66,727.00 28,478.38 21,549.15 36,715.77 29,601.98 30,711.07 317,249.75 3.03%
Máquina
Bangles 51,920.69 59,341.47 74,258.24 60,080.91 32,560.15 65,619.35 80,801.63 424,582.44 4.05%

Ingresos 1,368,277.53 1,510,578.49 1,464,754.24 1,538,996.37 1,469,853.96 1,588,952.32 1,533,698.32 10,475,111.23 100.00%

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

171
 COSTOS 2015 (EN SOLES)
Unidad de
Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total Porc.
Negocio
Cadena
922,796.20 847,461.49 855,295.85 802,717.09 1,102,962.99 893,996.03 772,278.27 6,197,507.93 76.23%
Cordón
Productos
194,786.63 153,749.87 201,644.48 110,547.98 106,586.68 115,630.55 202,106.72 1,085,052.90 13.35%
Elaborados
Casting 65,455.77 72,026.45 45,309.95 43,042.00 42,907.33 15,792.59 29,670.32 314,204.42 3.86%

Omega –
35,732.37 42,619.18 32,939.51 29,623.75 46,067.46 26,217.99 26,350.13 239,550.38 2.95%
Avolto
Cadena
62,655.15 43,759.08 21,674.90 14,159.99 25,791.15 17,970.60 33,475.66 219,486.54 2.70%
Máquina
Bangles 40,468.86 38,979.31 40,010.39 32,877.57 21,536.03 37,377.72 62,070.97 273,320.86 3.36%

Ingresos 1,321,895.36 1,198,595.36 1,196,874.65 1,032,968.42 1,146,952.32 1,106,985.34 1,125,952.32 8,130,223.77 100.00%

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

172
Anexo N° 04. Cantidad de Pedidos Mensuales

Cantidad Unidades
Mes Unidad de negocio
de pedidos producidas por mes

Bangles 617.00
Cadena a mano 16,693.00
Cadena máquina 13,159.00
Enero 19.00
Casting 3,025.00
Omegas – Avolto 1,093.00
Productos Elaborados 12,016.00
Bangles 2,471.00
Cadena a mano 19,633.00
Cadena máquina 3,430.00
Febrero 15.00
Casting 3,141.00
Omegas – Avolto 650.00
Productos Elaborados 8,994.00
Bangles 6,443.00
Cadena a mano 18,464.00
Cadena máquina 4,127.00
Marzo 24.00
Casting 3,876.00
Omegas – Avolto 1,017.00
Productos Elaborados 8,006.00
Bangles 6,313.00
Cadena a mano 26,620.00
Cadena máquina 9,251.00
Abril 19.00
Casting 2,704.00
Omegas – Avolto 176.00
Productos Elaborados 9,305.00

173
 Bangles 4,233.00
Cadena a mano 16,330.00
Cadena máquina 11,880.00
Mayo 21.00
Casting 15,288.00
Omegas – Avolto 1,171.00
Productos Elaborados 12,828.00
Bangles 4,671.00
Cadena a mano 31,110.00
Cadena máquina 6,781.00
Junio 17.00
Casting 2,863.00
Omegas – Avolto 645.00
Productos Elaborados 6,203.00
Bangles 3,926.00
Cadena a mano 44,053.00
Cadena máquina 8,357.00
Julio 25.00
Casting 3,897.00
Omegas – Avolto 1,259.00
Productos Elaborados 6,209.00
Bangles 2,519.00
Cadena a mano 37,368.00
Cadena máquina 8,803.00
Agosto 23.00
Casting 4,847.00
Omegas – Avolto 858.00
Productos Elaborados 2,922.00
Bangles 5,363.00
Cadena a mano 45,905.00
Cadena máquina 5,524.00
Septiembre 21.00
Casting 7,526.00
Omegas – Avolto 348.00
Productos Elaborados 6,031.00

174
 Bangles 10,003.00
Cadena a mano 51,123.00
Cadena máquina 6,444.00
Octubre 23.00
Casting 6,451.00
Omegas – Avolto 155.00
Productos Elaborados 5,522.00
Bangles 7,617.00
Cadena a mano 50,270.00
Cadena máquina 5,453.00
Noviembre 21.00
Casting 3,150.00
Omegas – Avolto 472.00
Productos Elaborados 6,083.00
Bangles 8,261.00
Cadena a mano 48,411.00
Cadena máquina 4,325.00
Diciembre 14.00
Casting 3,567.00
Omegas – Avolto 579.00
Productos Elaborados 3,622.00
Total 242.00

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

175
Anexo N° 05. Cantidad de Pedidos Entregados Cumplidos con Fecha de Retraso

Número de Número de
pedidos pedidos cumplidos
Mes
cumplidos a con fecha de
fecha retraso
Enero 11.00 8.00
Febrero 7.00 8.00
Marzo 16.00 8.00
Abril 9.00 10.00
Mayo 16.00 5.00
Junio 9.00 8.00
Julio 17.00 8.00
Agosto 13.00 10.00
Septiembre 13.00 8.00
Octubre 15.00 8.00
Noviembre 13.00 8.00
Diciembre 6.00 8.00
Total 145.00 97.00

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

176
 Anexo N° 06. Resultados de Muestra Aleatoria

Cantidad
Cantidad
Cantidad de gramos
Cantidad a de Materia
Eficiencia Ineficiencia de cadenas obtenidos Exceso Exceso
Muestra vender Prima
(%) (%) solicitadas al final del (gramos) (kilogramos)
(gramos) Asignada
(unidades) proceso
(gramos)
(gramos)
1 0.76 0.24 890.00 4,628.00 16,094.00 12,271.68 7,643.68 7.64
2 0.75 0.25 350.00 1,820.00 13,286.00 9,988.41 8,168.41 8.17
3 0.74 0.26 1,500.00 7,800.00 19,266.00 14,331.98 6,531.98 6.53
4 0.79 0.21 750.00 3,900.00 13,286.00 10,538.46 6,638.46 6.64
5 0.72 0.28 250.00 1,300.00 12,766.00 9,191.52 7,891.52 7.89
6 0.76 0.24 2,400.00 12,480.00 23,946.00 18,313.90 5,833.90 5.83
7 0.75 0.25 890.00 4,628.00 16,094.00 12,070.50 7,442.50 7.44
8 0.77 0.23 1,550.00 8,060.00 19,526.00 15,038.93 6,978.93 6.98
9 0.73 0.27 2,850.00 14,820.00 26,286.00 19,257.12 4,437.12 4.44
10 0.75 0.25 650.00 3,380.00 14,846.00 11,122.62 7,742.62 7.74
11 0.77 0.24 450.00 2,340.00 13,806.00 10,561.59 8,221.59 8.22
12 0.77 0.23 650.00 3,380.00 14,846.00 11,413.60 8,033.60 8.03
13 0.73 0.27 900.00 4,680.00 17,150.00 12,456.05 7,776.05 7.78
14 0.75 0.25 3,600.00 18,720.00 30,186.00 22,772.32 4,052.32 4.05
15 0.73 0.27 2,850.00 14,820.00 26,286.00 19,296.55 4,476.55 4.48
16 0.72 0.28 780.00 4,056.00 15,522.00 11,152.56 7,096.56 7.10
17 0.72 0.28 150.00 780.00.00 12,246.00 8,841.61 8,061.61 8.06
18 0.71 0.29 350.00 1,820.00 13,286.00 9,441.03 7,621.03 7.62
19 0.74 0.26 2,100.00 10,920.00 22,386.00 16,646.23 5,726.23 5.73
20 0.71 0.29 1,500.00 7,800.00 19,266.00 13,725.10 5,925.10 5.93
21 0.76 0.24 4,500.00 23,400.00 34,866.00 26,634.14 3,234.14 3.23
22 0.74 0.26 750.00 3,900.00 15,366.00 11,301.69 7,401.69 7.40
23 0.73 0.28 350.00 1,820.00 13,286.00 9,632.35 7,812.35 7.81
24 0.74 0.26 350.00 1,820.00 13,286.00 9,791.78 7,971.78 7.97
25 0.74 0.26 350.00 1,820.00 13,286.00 9,791.78 7,971.78 7.97
26 0.76 0.25 750.00 3,900.00 15,366.00 11,601.33 7,701.33 7.70
27 0.75 0.25 1,200.00 6,240.00 17,706.00 13,252.94 7,012.94 7.01
28 0.75 0.25 900.00 4,680.00 17,150.00 12,790.47 8,110.47 8.11
29 0.72 0.28 780.00 4,056.00 15,522.00 11,127.72 7,071.72 7.07
30 0.78 0.22 780.00 4,056.00 15,522.00 12,116.47 8,060.47 8.06
31 0.75 0.25 450.00 2,340.00 13,806.00 10,405.58 8,065.58 8.07
32 0.75 0.25 450.00 2,340.00 13,806.00 10,299.28 7,959.28 7.96
33 0.73 0.27 450.00 2,340.00 13,806.00 10,020.39 7,680.39 7.68

177
34 0.76 0.24 150.00 780.00 12,246.00 9,332.68 8,552.68 8.55
35 0.73 0.27 450.00 2,340.00 13,806.00 10,103.23 7,763.23 7.76
36 0.74 0.26 650.00 3,380.00 14,846.00 11,039.49 7,659.49 7.66
37 0.75 0.25 750.00 3,900.00 13,286.00 9,941.91 6,041.91 6.04
38 0.74 0.26 250.00 1,300.00 12,766.00 94,82.58 8,182.58 8.18
39 0.77 0.23 350.00 1,820.00 13,286.00 10,181.06 8,361.06 8.36
40 0.74 0.26 1,500.00 7,800.00 19,266.00 14,310.78 6,510.78 6.51
41 0.74 0.26 750.00 3,900.00 15,366.00 11,426.16 7,526.16 7.53
42 0.73 0.27 780.00 4,056.00 15,522.00 11,362.10 7,306.10 7.31
43 0.73 0.27 650.00 3,380.00 14,846.00 10,840.55 7,460.55 7.46
44 0.76 0.24 4,500.00 23,400.00 34,866.00 26,651.57 3,251.57 3.25
45 0.76 0.24 900.00 4,680.00 17,150.00 13,094.03 8,414.03 8.41
46 0.75 0.25 2,100.00 10,920.00 22,386.00 16,836.51 5,916.51 5.92
47 0.75 0.25 2,850.00 14,820.00 26,286.00 19,614.61 4,794.61 4.79

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

178
 Anexo N° 07. Cantidad de Días de Retraso por Pedido Fuera de Plazo

Producción Días de
Tejido Soldadura Broches Booming Pulido Empaquetado
Inicial retraso
04-ene 1.30 0.90 0.40 0.70 0.60 0.60 0.50 5.00
05-ene 2.30 1.30 0.60 0.80 0.60 0.80 0.60 7.00
07-ene 1.70 1.00 0.60 0.70 0.60 0.90 0.50 6.00
10-ene 1.00 0.70 0.30 0.60 0.30 0.60 0.50 4.00
14-ene 1.70 1.00 0.60 0.70 0.60 0.90 0.50 6.00
15-ene 0.50 0.20 0.20 0.30 0.30 0.40 0.10 2.00
16-ene 1.30 0.90 0.40 0.70 0.60 0.60 0.50 5.00
17-ene 0.50 0.20 0.20 0.30 0.30 0.40 0.10 2.00
04-feb 1.70 1.00 0.60 0.70 0.60 0.90 0.50 6.00
07-feb 3.10 1.30 0.60 0.80 0.70 0.90 0.60 8.00
10-feb 2.30 1.30 0.60 0.80 0.60 0.80 0.60 7.00
13-feb 0.70 0.40 0.30 0.50 0.30 0.50 0.30 3.00
16-feb 3.90 1.20 0.60 0.90 0.70 1.00 0.70 9.00
15-feb 1.30 0.90 0.40 0.70 0.60 0.60 0.50 5.00
16-feb 0.50 0.20 0.20 0.30 0.30 0.40 0.10 2.00
17-feb 0.70 0.40 0.30 0.50 0.30 0.50 0.30 3.00
02-mar 1.00 0.70 0.30 0.60 0.30 0.60 0.50 4.00
03-mar 1.00 0.70 0.30 0.60 0.30 0.60 0.50 4.00
04-mar 0.70 0.40 0.30 0.50 0.30 0.50 0.30 3.00
07-mar 2.30 1.30 0.60 0.80 0.60 0.80 0.60 7.00
09-mar 0.70 0.40 0.30 0.50 0.30 0.50 0.30 3.00
11-mar 3.90 1.20 0.60 0.90 0.70 1.00 0.70 9.00
12-mar 1.30 0.90 0.40 0.70 0.60 0.60 0.50 5.00
12-mar 1.30 0.90 0.40 0.70 0.60 0.60 0.50 5.00
13-mar 1.30 0.90 0.40 0.70 0.60 0.60 0.50 5.00
02-abr 0.50 0.20 0.20 0.30 0.30 0.40 0.10 2.00
03-abr 0.70 0.40 0.30 0.50 0.30 0.50 0.30 3.00
06-abr 1.00 0.70 0.30 0.60 0.30 0.60 0.50 4.00
09-abr 0.50 0.20 0.20 0.30 0.30 0.40 0.10 2.00
12-abr 1.30 0.90 0.40 0.70 0.60 0.60 0.50 5.00
15-abr 0.50 0.20 0.20 0.30 0.30 0.40 0.10 2.00
16-abr 4.80 1.50 0.80 0.90 0.60 0.90 0.50 10.00
17-abr 1.70 1.00 0.60 0.70 0.60 0.90 0.50 6.00
20-abr 1.70 1.00 0.60 0.70 0.60 0.90 0.50 6.00
21-abr 3.10 1.30 0.60 0.80 0.70 0.90 0.60 8.00
02-may 0.70 0.40 0.30 0.50 0.30 0.50 0.30 3.00
03-may 1.30 0.90 0.40 0.70 0.60 0.60 0.50 5.00
05-may 1.00 0.70 0.30 0.60 0.30 0.60 0.50 4.00
06-may 1.00 0.70 0.30 0.60 0.30 0.60 0.50 4.00
07-may 0.50 0.20 0.20 0.30 0.30 0.40 0.10 2.00
02-jun 1.30 0.90 0.40 0.70 0.60 0.60 0.50 5.00

179
03-jun 1.70 1.00 0.60 0.70 0.60 0.90 0.50 6.00
04-jun 0.70 0.40 0.30 0.50 0.30 0.50 0.30 3.00
05-jun 3.10 1.30 0.60 0.80 0.70 0.90 0.60 8.00
06-jun 2.30 1.30 0.60 0.80 0.60 0.80 0.60 7.00
07-jun 1.70 1.00 0.60 0.70 0.60 0.90 0.50 6.00
08-jun 0.50 0.20 0.20 0.30 0.30 0.40 0.10 2.00
09-jun 1.30 0.90 0.40 0.70 0.60 0.60 0.50 5.00
04-jul 0.50 0.20 0.20 0.30 0.30 0.40 0.10 2.00
05-jul 0.50 0.20 0.20 0.30 0.30 0.40 0.10 2.00
08-jul 1.00 0.70 0.30 0.60 0.30 0.60 0.50 4.00
09-jul 0.50 0.20 0.20 0.30 0.30 0.40 0.10 2.00
10-jul 0.70 0.40 0.30 0.50 0.30 0.50 0.30 3.00
11-jul 3.10 1.30 0.60 0.80 0.70 0.90 0.60 8.00
12-jul 2.30 1.30 0.60 0.80 0.60 0.80 0.60 7.00
13-jul 1.70 1.00 0.60 0.70 0.60 0.90 0.50 6.00
01-ago 3.90 1.20 0.60 0.90 0.70 1.00 0.70 9.00
04-ago 1.00 0.70 0.30 0.60 0.30 0.60 0.50 4.00
05-ago 3.10 1.30 0.60 0.80 0.70 0.90 0.60 8.00
06-ago 3.90 1.20 0.60 0.90 0.70 1.00 0.70 9.00
09-ago 3.10 1.30 0.60 0.80 0.70 0.90 0.60 8.00
10-ago 1.30 0.90 0.40 0.70 0.60 0.60 0.50 5.00
12-ago 1.00 0.70 0.30 0.60 0.30 0.60 0.50 4.00
13-ago 0.70 0.40 0.30 0.50 0.30 0.50 0.30 3.00
14-ago 2.30 1.30 0.60 0.80 0.60 0.80 0.60 7.00
15-ago 0.70 0.40 0.30 0.50 0.30 0.50 0.30 3.00
02-sep 3.90 1.20 0.60 0.90 0.70 1.00 0.70 9.00
03-sep 3.10 1.30 0.60 0.80 0.70 0.90 0.60 8.00
04-sep 1.00 0.70 0.30 0.60 0.30 0.60 0.50 4.00
05-sep 3.90 1.20 0.60 0.90 0.70 1.00 0.70 9.00
06-sep 2.30 1.30 0.60 0.80 0.60 0.80 0.60 7.00
07-sep 3.10 1.30 0.60 0.80 0.70 0.90 0.60 8.00
09-sep 3.10 1.30 0.60 0.80 0.70 0.90 0.60 8.00
10-sep 1.70 1.00 0.60 0.70 0.60 0.90 0.50 6.00
02-oct 1.00 0.70 0.30 0.60 0.30 0.60 0.50 4.00
03-oct 4.80 1.50 0.80 0.90 0.60 0.90 0.50 10.00
04-oct 3.10 1.30 0.60 0.80 0.70 0.90 0.60 8.00
07-oct 1.30 0.90 0.40 0.70 0.60 0.60 0.50 5.00
08-oct 0.70 0.40 0.30 0.50 0.30 0.50 0.30 3.00
09-oct 1.00 0.70 0.30 0.60 0.30 0.60 0.50 4.00
10-oct 3.10 1.30 0.60 0.80 0.70 0.90 0.60 8.00
11-oct 0.50 0.20 0.20 0.30 0.30 0.40 0.10 2.00
02-nov 0.50 0.20 0.20 0.30 0.30 0.40 0.10 2.00
03-nov 2.30 1.30 0.60 0.80 0.60 0.80 0.60 7.00
04-nov 0.70 0.40 0.30 0.50 0.30 0.50 0.30 3.00
06-nov 1.30 0.90 0.40 0.70 0.60 0.60 0.50 5.00
08-nov 1.70 1.00 0.60 0.70 0.60 0.90 0.50 6.00

180
09-nov 0.70 0.40 0.30 0.50 0.30 0.50 0.30 3.00
10-nov 2.30 1.30 0.60 0.80 0.60 0.80 0.60 7.00
12-nov 2.30 1.30 0.60 0.80 0.60 0.80 0.60 7.00
01-dic 1.70 1.00 0.60 0.70 0.60 0.90 0.50 6.00
02-dic 1.00 0.70 0.30 0.60 0.30 0.60 0.50 4.00
05-dic 1.70 1.00 0.60 0.70 0.60 0.90 0.50 6.00
06-dic 0.50 0.20 0.20 0.30 0.30 0.40 0.10 2.00
07-dic 1.30 0.90 0.40 0.70 0.60 0.60 0.50 5.00
10-dic 0.50 0.20 0.20 0.30 0.30 0.40 0.10 2.00
11-dic 1.00 0.70 0.30 0.60 0.30 0.60 0.50 4.00
12-dic 0.50 0.20 0.20 0.30 0.30 0.40 0.10 2.00

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

181
 Anexo N° 08. Lluvia de Ideas

N° Problema
1 Incorrecta programación de la producción
2 Órdenes de producción reprocesadas
3 Elevado cantidad de horas extras programadas
4 Disponibilidad de oro fino limitada
5 Tablas de elaboración de un nuevo producto mal elaboradas o incompletas
6 Operarios inconformes con salario percibido
7 Escasa comunicación entre las diferentes áreas de la empresa
8 La materia prima correspondiente al cliente
9 Materia prima mal distribuida
10 Gran cantidad de notas de crédito recibidas por incumplimiento de los pesos acordados
11 Los pesos establecidos por los clientes no coinciden con los pedidos
12 Inexistente Plan de Mantenimiento Preventivo
Gran cantidad de postergaciones de las exportaciones por órdenes reprogramadas o
13
incompletas
14 Falta de documentación de los procedimientos y control
15 Compra de maquinaria innecesaria
16 Puestos de trabajo no ergonómicos
17 Inexistente gestión de indicadores
18 Incorrecto cálculo de las pérdidas de oro en el proceso productivo
19 Maquinaria y herramientas de trabajo en mal estado
20 Falta de manuales de procedimientos en cada área de la empresa
21 Elevado índice de accidentes laborales
22 Envío de muestras realizadas fuera de las fechas establecidas con el cliente
23 Inconformidad de los operarios con la gestión de Recursos Humanos
No se registran datos referencia al costo de reprocesamiento o reprogramación de una orden
24
de trabajo
25 Incorrecto trato de seguridad con los empleados
26 El cliente cancela pedidos por atraso del área de Producción
27 Inexistencia de un estudio financiera referente a los proyectos implementados
Acumulación de trabajo en el área de Broches, pues los componentes llegan en diferentes
28
lotes
29 Los productos se malogran en las últimas operaciones

182
30 Problemas para la toma de decisiones al aceptar un producto por parte de Control de Calidad
31 Tablas de calibración de máquinas desactualizadas o inexistentes
32 Errónea creación de códigos para productos nuevos
33 Control de Calidad inspecciona los productos uno a uno analizando algunas especificaciones
34 Interrupción o postergación de las vacaciones de los trabajadores
35 Clientes devuelven una parte o la totalidad del pedido
36 No se programan planes de capacitación
37 Acumulación de órdenes de trabajo no programadas
38 Infraestructura no adecuada
39 Falta de metodología de trabajo en el área de Planificación y Control de la Producción
40 Operarios con excesivo material en sus espacios de trabajo
41 Falta de comunicación entre los directivos
42 Deficiente sistemas de información y tecnología
43 Desacuerdos entre los colaboradores de la empresa
44 Alta cantidad de tiempos muertos en algunas estaciones de trabajo
45 Incorrecto desarrollo de nuevos productos
46 Carencia de métodos de trabajo apropiados
47 Inexistencia de mapas de procesos
48 Inexistencia de diagramas de operaciones
49 Falta de estandarización de procesos
50 Cadena de valor no definida

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

183
 Un / Capacidad Cap. N°
Mer-
Operación Capaci Q(s) procesamien Produc Máqu D/S S/M H/T T/D U E
ma
dad to (kg/hora) ción ina

Fundición kg/h 10.80 4.20 1.65% 4.20 2 6.00 4.00 5.22 1.00 90.45% 63.55%
Trefilado kg/h 10.48 1.70 3.00% 1.65 2 6.00 4.00 5.22 1.00 90.45% 63.55%
Platinado kg/h 10.31 1.78 1.60% 1.75 2 6.00 4.00 5.22 1.00 90.45% 63.55%
Argollas kg/h 9.84 1.56 3.40% 1.51 1 6.00 4.00 5.22 1.00 90.45% 63.55%
Soldado kg/h 9.06 0.05 1.50% 0.05 22 6.00 4.00 5.22 1.00 90.45% 63.55%
Extracción kg/h 9.06 1.55 0.00% 1.55 1 6.00 4.00 5.22 1.00 90.45% 63.55%
Soldado-
kg/h 8.56 0.23 3.10% 0.22 8 6.00 4.00 5.22 1.00 90.45% 63.55%
Revisión
Diamantado kg/h 8.56 1.20 0.00% 1.20 1 6.00 4.00 5.22 1.00 90.45% 63.55%

Anexo N° 09. Capacidad Operativa del Proceso

184
Soldado-
kg/h 8.27 0.23 2.10% 0.22 8 6.00 4.00 5.22 1.00 90.45% 63.55%
Revisión

Ensamble kg/h 7.92 0.03 2.80% 0.03 21 6.00 4.00 5.22 1.50 90.45% 63.55%
Booming kg/h 7.68 2.50 3.00% 2.43 1 6.00 4.00 5.22 1.00 90.45% 63.55%
Empaque kg/h 7.68 0.56 0.00% 0.56 4 6.00 4.00 5.22 1.00 90.45% 63.55%

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

185
Anexo N° 10. Diagramas de Operaciones – Sección Fundición

- Lingoteras:

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

186
 - Horno de Colada Continua:

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

187
Anexo N° 11. Diagramas de Operaciones – Sección Máquinas

- Hilo Hueca – Sólida:

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

188
 - Hilo Tubo:

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

189
Anexo N° 12. Diagramas de Operaciones – Sección Argollas

- Argolla Hueca – Sólida:

190
Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis
- Argolla Tubo:

Fuente: La Empresa

191
Elaborado por: Autor de la Tesis

Anexo N° 13. Preguntas Preliminares TIS

- Análisis del Proceso de Producción Inicial – Fundición, Máquinas y Argollas:

Luego del desarrollo, se puede identificar un alto porcentaje desorganización, falta

de estándares de trabajo, reprocesos y entregas tardías entre las estaciones de trabajo. De

esto, se puede concluir que la capacidad instalada no es correctamente aprovechada,

manifestando el alto índice de horas extras y mermas en el proceso.

Mediante la Técnica de Interrogatorio Sistemático

1. Preguntas Preliminares: estas preguntan se realizan para examinar el método actual

de trabajo

Preguntas Preliminares:
Según Objeto
EXAMINAR
Eliminar partes
Propósito de la 1. ¿Qué se hace?
innecesarias del
actividad 2. ¿Por qué hay que hacerlo?
trabajo
Medios 3. ¿Cómo se hace?
utilizados 4. ¿Por qué se hace de ese modo?
Sucesión u
Combinar o
orden que ocupa 5. ¿Por qué se hace en ese momento?
reordenar la secuencia
dentro de la 6. ¿Cuándo se hace?
o el orden operacional
secuencia
Trabajador que 7. ¿Quién lo hace?
lo realiza 8. ¿Por qué lo hace esa persona?
Lugar en 9. ¿Dónde se hace? Simplificar el
donde se ejecuta 10. ¿Por qué se hace ahí? trabajo realizado

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

192
 - Fundición:

Preguntas preliminares:

- Pregunta: ¿Qué se hace?

Se realiza la operación de fundir los minerales que son recibidos en estado sólido

- Pregunta: ¿Por qué hay que hacerlo?

Es necesario preparar la aleación, de caso contrario no sé establecería qué cantidad de

material necesita cada pieza.

- Pregunta: ¿Por qué se hace de ese modo?

Porque se sigue un orden secuencial. Es necesario pesar la cantidad de material

ingresado a la sección para llevar un control apropiado de los recursos. De la misma forma

ocurre a la hora de la preparación.

- Pregunta: ¿Por qué se hace en ese momento?

Se realiza en ese momento debido a que se tienen los insumos y ya se entregó la orden

de producción, así como el Programa de Fundición.

- Pregunta: ¿Cuándo se hace?

Se realiza cuando el operario ya cuenta con todos los insumos para preparar la aleación.

- Pregunta: ¿Quién lo hace?

Lo reaizan el Jefe de Fundición o el Asistente de Fundición.

- Pregunta: ¿Por qué lo hace esa persona?

Son personas que cuentan con experiencia. Además, por tratarse de un producto tan

costoso y de mucha demanda como el oro, no se le otorga esta labor a otros colaboradores.

- Pregunta: ¿Dónde se hace?

Las operaciones de fundición se realiza en la sección de Fundición.

193
 - Pregunta: ¿Por qué se hace ahí?

Se realiza en esta zona de trabajo por tratarse de una sección parcialmente cerrada y se

encuentra cerca a la sección Máquinas.

- Máquinas:

Preguntas preliminares:

- Pregunta: ¿Qué se hace?

Una vez recibida la barra o plancha, se procede a maquinar de acuerdo a lo indicado en

la orden de producción.

- Pregunta: ¿Por qué hay que hacerlo?

Se necesitna transformar las planchas o tubos en hilos para luego elaborar las argollas.

- Pregunta: ¿Cómo se hace?

De acuerdo a la indicación de la Orden, las barras ingresan a la trefiladora para reducir el

diámetro y formar hilos, luego se recoce, y se realiza el platinado o se ingresa fierro, de

acuerdo a la especificación.

- Pregunta: ¿Por qué se hace de ese modo?

Si no se realizara alguna de las actividades de la sección Máquinas, la pieza revienta y se

tiene que reprocesar.

- Pregunta: ¿Cuándo se hace?

Se realiza una vez recibida la pieza de la sección Fundición , con su correspondiente

orden de producción. Se recomienda que la máquina se haya limpiado para que la aleación

no pierda su composición

- Pregunta: ¿Por qué se hace en ese momento?

194
 Porque se trata de un proceso crítico, de no atenderse en ese momento se acumulan las

órdenes y se genera sobrecarga de trabajo al final del día.

- Pregunta: ¿Quién lo hace?

Los encargados de realizar estas actividades son los operarios de la sección Máquinas.

- Pregunta: ¿Por qué lo hace esa persona?

Son colaboradores que cuentan con más de cinco años de experiencia en operaciones de

trefilado (tanto como para trefilado normal y trefilado con dado), recocido, platinado, entre

otros.

- Pregunta: ¿Dónde se hace?

En la sección de Máquinas, que se encuentra entre la sección de Fundición y Argollas.

- Pregunta: ¿Por qué se hace ahí?

En el área de Máquinas se encuentran los hornos (de caja, de banda y de titanio). De la

misma forma, se encuentran las máquinas trefiladoras, platinadoras y la máquinas que

inserta el fierro a los tubos.

- Argollas:

Preguntas preliminares:

- Pregunta: ¿Qué se hace?

Una vez recibidos los hilos o tubos, se proceder a realizar las argollas tal cual se indica

en la orden de producción.

- Pregunta: ¿Por qué hay que hacerlo?

Resulta necesario elaborar las argollas luego de haber transformado los hilos, debido a

que las argollas se tejen para darle forma a la cadena.

- Pregunta: ¿Cómo se hace?

195
 Se reciben los hilos en carretes con su respectiva orden de producción, dentro de la cual

se detalla el diámetro de las argollas y las unidades de acuerdo al peso y medida. Los

carretes ingresan a las máquinas, las cuales le dan forma de acuerdo al acabado de la

cadena y luego se cortan.

- Pregunta: ¿Por qué se hace de ese modo?

Es una actividad necesaria para que los encargados de Control de Calidad inspeccionen

las argollas.

- Pregunta: ¿Cuándo se hace?

Se realiza tan pronto los carretes se recepcionan en la sección Argollas. Los encargados

de controlar la correcta recepción es la inspectora de Control de Calidad.

- Pregunta: ¿Por qué se hace en ese momento?

No puede limpiarse a mitad del proceso productivo de la sección.

- Pregunta: ¿Quién lo hace?

Los encargados de realizar las actividades son los operarios de la sección Argollas.

- Pregunta: ¿Por qué lo hace esa persona?

Porque cada operario se encarga de verificar que las argollas que elaboran se encuentren

en buenas condiciones. Asimismo, cuentan con más de 3 años de experiencia

desempeñando tales funciones.

- Pregunta: ¿Dónde se hace?

Estas operaciones se realizan en la sección Argollas.

- Pregunta: ¿Por qué se hace ahí?

Las máquinas y el equipo de trabajo se encuentra instalado en esta sección de la

empresa.

196
Anexo N° 14. Lista de Comprobación para el Análisis de los Proceso de Producción Inicial

- Fundición:

LISTA DE COMPROBACIÒN PARA EL ANALISIS DEL PROCESO DE FUNDICIÓN

A. Respecto a los Materiales SI NO
A.1 ¿Podría sustituirse los materiales que se utilizan por otros más baratos? X
A.2 ¿Se recibe el material en buenas condiciones al llegar al operario? X
¿Tiene las dimensiones, peso, y acabado más adecuado y económico
A.3 X
para su mejor utilización?
A.4 ¿Se utilizan completamente los materiales? X
B. Respecto al Manejo del Material
¿Podría reducirse el número de manipulaciones a que están sometidos
B.1 X
los materiales?
B.2 ¿Podrían cortarse las distancias a recorrer? X
B.3 ¿Hay retraso en la entrega de materiales a los operarios? X
¿Será posible evitar el transporte de materiales mediante el reajuste de
B.4 X
ciertas operaciones?
C. Respecto a las Herramientas y Otros Accesorios
¿Las herramientas que se emplean son las más adecuadas para el trabajo
C.1 X
que se realiza?
C.2 ¿Están todas las herramientas en buenas condiciones de utilización? X
¿Se podrían reemplazar las herramientas y otros accesorios para reducir
C.3 X
el esfuerzo?
¿Se utilizan ambas manos en trabajo realmente productivo con el empleo
C.4 X
de las herramientas que se disponen?
C.5 ¿Se emplean toda clase de accesorios convenientes tales como soportes? X
¿Podría hacerse algún cambio técnico importante para simplificar la
C.6 X
forma proyectada para la ejecución del trabajo?
D. Respecto a los Operarios
¿Está el operario calificado como mental como físicamente para realizar
D.1 X
el trabajo?
¿Se podría disminuir la fatiga innecesaria mediante condiciones o
D.2 X
disposiciones de trabajo?
D.3 ¿Podría mejorar su trabajo el operario instruyéndolo convenientemente? X
E. Respecto a las Condiciones de Trabajo
¿Son adecuadas para el trabajo la iluminación, la calefacción y la
E.1 X
ventilación?
E.2 ¿Son apropiados los cuartos de aseo, armarios, cortinas y ventanas? X
¿Se ha previsto lo conveniente para que el obrero pueda trabajar
E.3 X
cómodamente de pie o sentado?
E.4 ¿La jornada laboral y los periodos de descanso son los más económicos? X
E.5 ¿Existe confort en el área de trabajo? X
¿Son adecuados los armarios o muebles donde se guardan las
E.6 X
herramientas?

197
E.7 ¿Existe seguridad para que el operario trabaje adecuadamente? X
Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

- Máquinas:

LISTA DE COMPROBACIÒN PARA EL ANALISIS DEL PROCESO DE FUNDICIÓN

A. Respecto a los Materiales SI NO
A.1 ¿Podría sustituirse los materiales que se utilizan por otros más baratos? X
A.2 ¿Se recibe el material en buenas condiciones al llegar al operario? X
¿Tiene las dimensiones, peso, y acabado más adecuado y económico
A.3 X
para su mejor utilización?
A.4 ¿Se utilizan completamente los materiales? X
B. Respecto al Manejo del Material
¿Podría reducirse el número de manipulaciones a que están sometidos
B.1 X
los materiales?
B.2 ¿Podrían cortarse las distancias a recorrer? X
B.3 ¿Hay retraso en la entrega de materiales a los operarios? X
¿Será posible evitar el transporte de materiales mediante el reajuste de
B.4 X
ciertas operaciones?
C. Respecto a las Herramientas y Otros Accesorios
¿Las herramientas que se emplean son las más adecuadas para el trabajo
C.1 X
que se realiza?
C.2 ¿Están todas las herramientas en buenas condiciones de utilización? X
¿Se podrían reemplazar las herramientas y otros accesorios para reducir
C.3 X
el esfuerzo?
¿Se utilizan ambas manos en trabajo realmente productivo con el empleo
C.4 X
de las herramientas que se disponen?
C.5 ¿Se emplean toda clase de accesorios convenientes tales como soportes? X
¿Podría hacerse algún cambio técnico importante para simplificar la
C.6 X
forma proyectada para la ejecución del trabajo?
D. Respecto a los Operarios
¿Está el operario calificado como mental como físicamente para realizar
D.1 X
el trabajo?
¿Se podría disminuir la fatiga innecesaria mediante condiciones o
D.2 X
disposiciones de trabajo?
D.3 ¿Podría mejorar su trabajo el operario instruyéndolo convenientemente? X
E. Respecto a las Condiciones de Trabajo
¿Son adecuadas para el trabajo la iluminación, la calefacción y la
E.1 X
ventilación?
E.2 ¿Son apropiados los cuartos de aseo, armarios, cortinas y ventanas? X
¿Se ha previsto lo conveniente para que el obrero pueda trabajar
E.3 X
cómodamente de pie o sentado?
E.4 ¿La jornada laboral y los periodos de descanso son los más económicos? X

198
E.5 ¿Existe confort en el área de trabajo? X
¿Son adecuados los armarios o muebles donde se guardan las
E.6 X
herramientas?
E.7 ¿Existe seguridad para que el operario trabaje adecuadamente? X
Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

- Argollas:

LISTA DE COMPROBACIÒN PARA EL ANALISIS DEL PROCESO DE FUNDICIÓN

A. Respecto a los Materiales SI NO
A.1 ¿Podría sustituirse los materiales que se utilizan por otros más baratos? X
A.2 ¿Se recibe el material en buenas condiciones al llegar al operario? X
¿Tiene las dimensiones, peso, y acabado más adecuado y económico
A.3 X
para su mejor utilización?
A.4 ¿Se utilizan completamente los materiales? X
B. Respecto al Manejo del Material
¿Podría reducirse el número de manipulaciones a que están sometidos
B.1 X
los materiales?
B.2 ¿Podrían cortarse las distancias a recorrer? X
B.3 ¿Hay retraso en la entrega de materiales a los operarios? X
¿Será posible evitar el transporte de materiales mediante el reajuste de
B.4 X
ciertas operaciones?
C. Respecto a las Herramientas y Otros Accesorios
¿Las herramientas que se emplean son las más adecuadas para el trabajo
C.1 X
que se realiza?
C.2 ¿Están todas las herramientas en buenas condiciones de utilización? X
¿Se podrían reemplazar las herramientas y otros accesorios para reducir
C.3 X
el esfuerzo?
¿Se utilizan ambas manos en trabajo realmente productivo con el empleo
C.4 X
de las herramientas que se disponen?
C.5 ¿Se emplean toda clase de accesorios convenientes tales como soportes? X
¿Podría hacerse algún cambio técnico importante para simplificar la
C.6 X
forma proyectada para la ejecución del trabajo?
D. Respecto a los Operarios
¿Está el operario calificado como mental como físicamente para realizar
D.1 X
el trabajo?
¿Se podría disminuir la fatiga innecesaria mediante condiciones o
D.2 X
disposiciones de trabajo?
D.3 ¿Podría mejorar su trabajo el operario instruyéndolo convenientemente? X
E. Respecto a las Condiciones de Trabajo
¿Son adecuadas para el trabajo la iluminación, la calefacción y la
E.1 X
ventilación?
E.2 ¿Son apropiados los cuartos de aseo, armarios, cortinas y ventanas? X

199
 ¿Se ha previsto lo conveniente para que el obrero pueda trabajar
E.3 X
cómodamente de pie o sentado?
E.4 ¿La jornada laboral y los periodos de descanso son los más económicos? X
E.5 ¿Existe confort en el área de trabajo? X
¿Son adecuados los armarios o muebles donde se guardan las
E.6 X
herramientas?
E.7 ¿Existe seguridad para que el operario trabaje adecuadamente? X
Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

200
 Anexo N° 15. TIS – Preguntas de Fondo

Según Preguntas de Fondo: IDEAR Objeto

Propósito de la 1. ¿Qué se podría hacer? Eliminar partes innecesarias
actividad 2. ¿Qué debería hacerse? del trabajo
Lugar donde se 3. ¿Dónde podría hacerse?
ejecuta 4. ¿Dónde debería hacerse?
Sucesión o el
orden que ocupa 5. ¿Cuándo podría hacerse?
Combinar o reordenar la
dentro de la 6. ¿Cuándo debería hacerse?
secuencia o el orden
secuencia
operacional
Persona que lo 7. ¿Quién podría hacerlo?
realiza 8. ¿Quién debería hacerlo?
9. ¿Cómo podría hacerse?
Medios utilizados Simplificar el trabajo
10. ¿Cómo debería hacerse?

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

Fundición:

- Pregunta: ¿Qué se podría hacer?

Se podrían realizar las fundiciones trabajando en equipo, no realizando la fundición de

manera individual, debido a que el tiempo que demora en preparar fundir la aleación y

calentar las lingoteas u hornos requieren de una operación uniforme lo cual, en la mayoría

de los casos, provoca que las piezas no se encuentren en buenas condiciones.

- Pregunta: ¿Qué debería hacerse?

Mejorar el proceso de la fundición de barras o planchas que serán utilizadas para

elaborar las cadenas cordón para que las piezas no sean devueltas de otras secciones debido

a que no se encuentran en buenas condiciones.

- Pregunta: ¿Dónde podría hacerse?

201
 Se necesita trabajar en un espacio de trabajo completamente cerrado pues se necesita un

nivel de temperatura bastante elevado. No se puede trabajar en un espacio en donde las

variaciones de temperatura sea frecuente.

- Pregunta: ¿Dónde debería hacerse?

Es apropiado que se siga trabajando al lado de la sección Máquinas ya que de esta forma

se evitan traslados innecesarios. Lo que se recomienda es que la sección se encuentre

totalmente cerrada, que no exista la nacesidad por variar abruptamente la temperatura

- Pregunta: ¿Cuándo podría hacerse?

Se recomienda tener un ambiente de trabajo libre de ingreso de aire: ventanas cerradas,

no filtros de aire, puerta metálica, no abrir la puerta a cada momento, entre otros.

- Pregunta: ¿Cuándo debería hacerse?

Esta medida se debe realizar la más pronto posible, pues no implica altos costos y parte

de las quejas por el mal estado del material se debe a las variaciones de la temperatura en la

sección.

- Pregunta: ¿Quién podría hacerlo?

El Jefe de Fundición, en coordinación con el Jefe de Producción y el área de

Mantenimiento, previa aprobación de la Gerencia.

- Pregunta: ¿Quién debería hacerlo?

Necesariamente tiene que ser una solicitud realizada por el Jefe de Fundición, pues el

necesita asegurar que las condiciones de su área de trabajo sea el apropiado.

- Pregunta: ¿Cómo podría hacerse?

Las operaciones se realizarían en paralelo si el Jefe y el Asistente se encargan de

calentar tanto la lingotera (o el horno) y la fundición al mismo tiempo. El tiempo de

fundición de cada pieza se reduciría en un 25.00%.

202
 - Pregunta: ¿Cómo debería hacerse?

El Jefe de Fundición necesita organizar las fundiciones que se realizarán durante el día

de acuerdo a la Orden de Fundición y a partir del mismo coordinar con el Asistente cómo

se dividirán las operaciones.

Máquinas:

- Pregunta: ¿Qué se podría hacer?

Se podrían asignar turnos para el uso de los hornos de recocido a los hilos de acuerdo a

la urgencia o la orden de producción.

- Pregunta: ¿Qué debería hacerse?

El Supervisor de Producción debería colocar una pizarra con las órdenes de cada día y

asignar los turnos que se le dará a cada horno y el operario de realizar cada operación, pues

los operarios están acostumbrados de utilizarlos sin respetar las órdenes ni las urgencias.

- Pregunta: ¿Dónde podría hacerse?

Se podría realizar una coordinación con el Supervisor de Máquinas para que se efectúe

cerca a los hornos de recocido.

- Pregunta: ¿Dónde debería hacerse?

La propuesta debe realizarse en la Sección Máquinas, en un espacio donde los operarios

puedan observar con detalle la programación de los hornos en el día.

- Pregunta: ¿Cuándo podría hacerse?

Se podría realizar al inicio de la jornada, cuando se recibe la orden de producción de

cada día.

- Pregunta: ¿Cuándo debería hacerse?

203
 Lo más conveniente es que se lleve a cabo al inicio del mes, con la finalidad de que se

pueda hacer un seguimiento de los resultados tras la propuesta y compararlo con el método

actual de trabajo.

- Pregunta: ¿Quién podría hacerlo?

Las funciones deberían ser realizadas por los operarios de la sección Máquinas.

- Pregunta: ¿Quién debería hacerlo?

La propuesta debe partir del Supervisor de Producción, quien se encarga de dirigir la

sección, previa coordinación con la Jefatura de Producción y aprobación de la Gerencia.

- Pregunta: ¿Cómo debería hacerse?

Reunir al equipo de trabajo e indicarles que se está implementando un método de trabajo

que garantice el correcto flujo de las órdenes de producción y el manejo apropiado de los

hornos de recocido.

Argollas:

- Pregunta: ¿Qué se podría hacer?

Se podrían eliminar las inspecciones a las piezas una a una, debido a que esto retrasa la

salida de las argollas hacia el área de Tejido.

- Pregunta: ¿Qué debería hacerse?

Se recomienda que se realice un control estadístico del total de las piezas y se realicen

inspecciones de algunas muestras dependiendo el tipo de cadena a elaborar.

- Pregunta: ¿Dónde podría hacerse?

Se podría hacer en el área de Gestión de Calidad, donde se encuentran los inspectores.

- Pregunta: ¿Dónde debería hacerse?

Con la finalidad de reducir los transportes, esta inspección deberia hacerse propiamente

en la sección Argollas.
204
 - Pregunta: ¿Quién podría hacerlo?

El cálculo de las muestras a tomar y las inspecciones debería ser realizado por el equipo

de Gestión de Calidad designado a la sección Argollas.

- Pregunta: ¿Quién debería hacerlo?

El trabajo debe ser efectuado por los inspectores de Gestión de Calidad, quienes son los

responsables de realizar la verificación de las argollas luego de que se procesan.

- Pregunta: ¿Cómo podría hacerse?

Se necesita que la Jefatura de Producción indique la necesidad por mejorar las

actividades de inspección, que tanto tiempo genera que los pedidos permanezcan en la

sección Máquinas.

- Pregunta: ¿Cómo debería hacerse?

Para llevar a cabo la propuesta, se necesita que la Jefatura de Producción coordine con el

área de Gestión de Calidad la manera de realizar un correcto control estadístico en la

sección Argollas, con la finalidad de que la inspección demore menor tiempo.

205
 Anexo N° 16. Análisis REBA

- Procesos de Producción Inicial: en esta etapa, se funde la materia prima en barras o

planchas, los cuales se vuelven hilos o tubos en la sección Máquinas para luego

elaborar las argollas.

Grupo A:
La puntuación del grupo A se obtiene a partir de la puntuación de los miembros que los

componen, los cuales son tronco, cuello y piernas

- Tronco:

Posición Puntuación Corrección

Tronco Erguido 1
Flexión o extensión entre 0°
2 Añadir +1
y 20°
si hay
torsión o
Flexión > 20 ≤ 60° o 3 inclinación
extension >20° lateral

Flexión > 60° 4

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

- Cuello:

Posición Puntuación Corrección

Flexión o extensión entre 0°

1 Anadir +1
y 20°
si hay
torsión o
inclinación
Flexión > 20 o extension 2
lateral

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

206
 - Piernas:

Posición Puntuación Corrección

Entado, andando o de
pie con soporte 1
bilateral simétrico.
Anadir +1 si hay
flexión de rodillas
entre 30° y 60°

Añadir +2 si las
De pie con soporte rodillas están
unilateral, soporte flexionadas + de 60°
2
ligero o postura
inestable

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

El resultado obtenido del Grupo A se determina con la siguiente tabla:

Cuello
1 2 3
Tronco Piernas Piernas Piernas
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1 1 2 3 4 1 2 3 4 3 3 5 6
2 2 3 4 5 3 4 5 6 4 5 6 7
3 2 4 5 6 4 5 6 7 5 6 7 8
4 3 5 6 7 5 6 7 8 6 7 8 9
5 4 5 7 8 6 7 8 9 7 8 9 9

Tabla N° 72. Puntuación del Grupo A

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

207
 Los resultados de las secciones correspondientes a la Producción Inicial son los

siguientes:

Fundición Máquinas Argollas

Tronco 2 3 3
Cuello 2 2 2
Piernas 2 2 2
Resultado Grupo A 4 5 5

Tabla N° 73. Resultado Producción Inicial – Grupo A

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

Como se observa, donde se observan mayores esfuerzos posturales son en las

operaciones de las secciones Máquinas y Argollas, debido a las malas posiciones de

operarios propias de la actividad

Grupo B:

La puntuación del grupo B se obtiene a partir de la puntuación de los miembros que los

componen, los cuales son brazo, antebrazo y muñeca.

- Brazo:

Posición Puntuación Corrección

Desde Añadir +1
20° de si hay
extensión a 1 abducción o
20 ° de rotación
flexión +1 si hay
Extensión elevación del
> 20° o hombro
2 -1 si hay
flexión >20°
y 45° apoyo a
postura a favor
Flexión de la gravedad
3
>45° y 90°

208
 Flexión
4
>90°

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

- Antebrazo:

Posición Puntuación
Flexión entre 60° y 1
100°

2
Flexión <60° o >100°

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

- Muñeca:

Posición Puntuación Corrección

Posición Neutra 1
Flexión o
extensión > 0° 1 Añadir +1 si hay
y < 15° torsión o
desviación lateral
Flexión o
2
extensión > 15°

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

El resultado obtenido del Grupo B se determina con la siguiente tabla:

Antebrazo
Brazo 1 2
Antebrazo Muñeca
209
 1 2 3 4 1 2 3 4
1 1 2 4 4 1 2 3 4
2 2 3 5 5 3 4 5 6
3 2 4 6 6 4 5 6 7
4 3 5 7 7 5 6 7 8
5 4 5 7 8 6 7 8 9

Tabla N° 74. Puntuación del Grupo B

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

Los resultados de las secciones correspondientes a la Producción Inicial son los

siguientes:

Fundición Máquinas Argollas

Brazo 3 3 3
Antebrazo 1 1 1
Muñeca 1 2 2
Resultado Grupo B 2 4 4

Tabla N° 75. Resultado Producción Inicial – Grupo B

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

Puntuación Final:
Las puntuaciones de los grupos A y B se modifican dando lugar a la puntuación A y

puntuación B, respectivamente. A partir de estas dos puntuaciones se obtiene la puntuación

final del método REBA, el cual se muestra en la siguiente tabla.

210
 Puntuación B
Puntuación
A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1 1 1 1 2 3 3 4 5 6 7 7 7
2 1 2 2 3 4 4 5 6 6 7 7 8
3 2 3 3 3 4 5 6 7 7 8 8 8
4 3 4 4 4 5 6 7 8 8 9 9 9
5 4 4 4 5 6 7 8 8 9 9 9 9
6 6 6 6 7 8 8 9 9 10 10 10 10
7 7 7 7 8 9 9 9 10 10 10 10 10
8 8 8 8 9 10 10 10 10 10 11 11 11
9 9 9 9 10 10 10 11 11 11 12 12 12

10 10 10 10 11 11 11 11 12 12 12 12 12

11 11 11 11 11 12 12 12 12 12 12 12 12
12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

211
 Tabla N° 76. Puntuación del Grupo A vs. Puntuación del Grupo B

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

Los resultados de las secciones Fundición, Máquinas y Argollas son los siguientes:

Fundición Máquinas Argollas

Puntuación A 4 5 5
Puntuación B 2 4 4
Puntuación A vs. 4 5 5
Puntuación B

Tabla N° 77. Resultados Puntuación A vs. Puntuación B

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

Interpretación de los Resultados:

Según el resultado final del método REBA de las secciones de la Producción Inicial (4

para Fundición, y 5 para Máquinas y Argollas) los cuales significan que se encuentran en

un nivel 2 y un riesgo medio, para lo cual es necesario actuar para corregirlo. De la misma

forma, durante el desarrollo de las actividades en las tres secciones, se realizan

movimientos repetitivos, posturas inestables, de las cuales se pueden encontrar medidas que

permitan al operario trabajar en una mejor posición.

Anexo N° 17. Análisis de las Condiciones de Trabajo

Las características del ambiente físico del área de Producción Inicial se describirán en

los siguientes ítems.

- Iluminación:

En el turno de trabajo normal y nocturno, se utilizan luminarias en los techos para

permitir la visibilidad de los operarios. En épocas de verano, la iluminación se enciende a

partir de las 17:00 horas, debido a la presencia de luz natural en las secciones

correspondientes.

212
 - Ruido:

Por el tipo de empresa el ruido siempre está presente, ya sea por las diferentes máquinas

que cuenta la empresa. En el área donde se percibe mayor intensidad de ruido es en la

sección Máquinas.

- Ventilación y Temperatura:

Ninguna sección del área de Producción cuenta con aire acondicionado, pero si cuentan

con ventiladores, sin embargo no son suficientes para la cantidad de operarios del área.

Asimismo, en las secciones Fundición y Máquinas se siente una elevada cantidad de

temperatura, esto debido a los hornos con que se trabajan, así como el trabajo con las

lingoteras, propio de la sección Fundición.

213
 Anexo N° 18. Diagramas de Operaciones - Sección Fundición (Método Propuesto)

- Lingoteras:

ácido sulfúrico, oro, plata,

aceite fundente cobre, etc.

Limpiar Calentar Pesar

1 lingotera 5 crisol
1 material

Seleccionar
2 material
Calentar
2 lingotera
Preparar
6 aleación
Aceitar
3 lingotera
Pesar
3 mezcla

Armar
4 lingotera
Fundir
7 Aleación HI

Vaciar
8 a lingotera

Cortar
9 rebabas

Inspeccionar
1 pieza

barra / plancha

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

214
 - Horno de Colada Continua:

ácido sulfúrico, oro, plata,

fundente cobre, etc.

Calentar Seleccionar
1 crisol 1 material

Pesar
2 material

Preparar
2 aleación

Pesar
3 mezcla

Fundir
3 aleación
HI

Vaciar
4 a HCC

Fundir
5 aleación
HCC

Retirar
6 pieza

Cortar
7 pieza

Inspeccionar
1
4 pieza

alambre / plancha

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

215
 Anexo N° 19. Diagramas de Operaciones – Sección Máquinas (Método Propuesto)

- Hilo Hueca – Sólida:

alambre

Recepción de
1 material

1 Trefilar (H)

Recocer (H)
2

3 Platinar (H)

Inspeccionar
2 hilo

hilo “hueca”

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

216
 - Hilo Tubo:

plancha

Recepción de
1 material

2 Laminar
fierro

Recocer (TF)
3

4 Soldar

Inspeccionar
1 soldado

5 Trefilar (TF)

6 Cortar tubo

2 Inspeccionar tubo

tubo con fierro

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

217
 Anexo N° 20. Diagramas de Operaciones – Sección Argollas (Método Propuesto)

- Argolla Tipo “Hueca” – Sólida:

hilo hueca

Medir tubo
1

1 Calibrar

2 Mandrilar

Chancar
3 argolla

Medir argolla
2 lado externo

4 Cortar rebabas

Inspeccionar
3 argolla

argolla hueca

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

218
 - Argolla Tubo:

tubo con fierro

1 Medir argolla

1 Enrollar tubo
fierro cenizo

2 Cortar tubo

3 Calibrar

Mandrilar
4 (TF)

5 Chancar argolla

6 Cortar rebabas

5 Inspeccionar
argolla

argolla tubo

Fuente: La Empresa
Elaborado por: Autor de la Tesis

219
Anexo N° 21. Puntajes de Tensión

220
221
222
223
224
 Anexo N° 22. Nivel de Esfuerzo de Trabajo

Kilos Reducido Mediano Intenso Kilos Reducido Mediano Intenso

0.00 0.00 0.00 0.00 15.00 26.00 34.00 45.00
0.50 0.00 0.00 0.00 15.50 26.00 35.00 46.00
1.00 0.00 0.00 0.00 16.00 27.00 36.00 47.00
1.50 0.00 0.00 4.00 16.50 27.00 37.00 48.00
2.00 3.00 3.00 8.00 17.00 28.00 38.00 49.00
2.50 6.00 6.00 11.00 17.50 28.00 39.00 50.00
3.00 7.00 8.00 13.00 18.00 29.00 39.00 51.00
3.50 8.00 10.00 15.00 18.50 30.00 40.00 52.00
4.00 9.00 12.00 17.00 19.00 31.00 41.00 54.00
4.50 10.00 14.00 18.00 19.50 31.00 41.00 55.00
5.00 11.00 15.00 20.00 20.00 32.00 42.00 56.00
5.50 12.00 16.00 21.00 20.50 32.00 43.00 57.00
6.00 13.00 17.00 22.00 21.00 33.00 44.00 58.00
6.50 14.00 18.00 24.00 21.50 34.00 45.00 59.00
7.00 14.00 19.00 25.00 22.00 34.00 46.00 60.00
7.50 15.00 20.00 27.00 22.50 35.00 46.00 61.00
8.00 16.00 21.00 28.00 23.00 35.00 47.00 62.00
8.50 16.00 22.00 29.00 23.50 36.00 48.00 63.00
9.00 17.00 23.00 30.00 24.00 36.00 49.00 64.00
9.50 18.00 24.00 32.00 24.50 37.00 50.00 65.00
10.00 19.00 25.00 33.00 25.00 38.00 50.00 66.00
10.50 19.00 26.00 34.00 25.50 38.00 51.00 67.00
11.00 20.00 27.00 35.00 26.00 39.00 51.00 68.00
11.50 21.00 28.00 37.00 26.50 39.00 52.00 69.00
12.00 22.00 29.00 38.00 27.00 40.00 53.00 70.00
12.50 22.00 30.00 39.00 27.50 41.00 54.00 71.00
13.00 23.00 31.00 40.00 28.00 41.00 54.00 72.00
13.50 23.00 32.00 41.00 28.50 42.00 55.00 73.00
14.00 24.00 32.00 43.00 29.00 42.00 56.00 74.00
14.50 25.00 33.00 44.00 29.50 43.00 56.00 75.00

225
Kilos Reducido Mediano Intenso Kilos Reducido Mediano Intenso
30.00 43.00 57.00 76.00 45.00 58.00 77.00 102.00
30.50 43.00 58.00 76.00 45.50 59.00 78.00 103.00
31.00 44.00 59.00 77.00 46.00 59.00 79.00 104.00
31.50 44.00 59.00 78.00 46.50 60.00 79.00 105.00
32.00 45.00 60.00 79.00 47.00 60.00 80.00 105.00
32.50 46.00 61.00 80.00 47.50 60.00 80.00 106.00
33.00 46.00 61.00 81.00 48.00 61.00 81.00 107.00
33.50 47.00 62.00 82.00 48.50 62.00 82.00 108.00
34.00 47.00 63.00 83.00 49.00 62.00 82.00 109.00
34.50 48.00 64.00 84.00 49.50 63.00 83.00 110.00
35.00 48.00 64.00 85.00 50.00 63.00 84.00 110.00
35.50 49.00 65.00 86.00 50.50 63.00 85.00 111.00
36.00 50.00 65.00 87.00 51.00 64.00 86.00 112.00
36.50 50.00 66.00 88.00 51.50 65.00 86.00 113.00
37.00 50.00 67.00 88.00 52.00 65.00 87.00 114.00
37.50 51.00 68.00 89.00 52.50 66.00 88.00 115.00
38.00 51.00 69.00 90.00 53.00 66.00 88.00 115.00
38.50 52.00 70.00 91.00 53.50 66.00 88.00 116.00
39.00 52.00 70.00 92.00 54.00 67.00 89.00 117.00
39.50 53.00 71.00 93.00 54.50 67.00 90.00 118.00
40.00 54.00 72.00 94.00 55.00 68.00 91.00 119.00
40.50 54.00 72.00 94.00 55.50 68.00 92.00 119.00
41.00 54.00 72.00 95.00 56.00 68.00 93.00 120.00
41.50 55.00 73.00 96.00 56.50 69.00 94.00 121.00
42.00 55.00 73.00 97.00 57.00 69.00 95.00 122.00
42.50 56.00 74.00 98.00 57.50 70.00 95.00 123.00
43.00 56.00 74.00 99.00 58.00 71.00 96.00 124.00
43.50 57.00 75.00 100.00 58.50 71.00 96.00 124.00
44.00 58.00 76.00 101.00 59.00 71.00 97.00 125.00
44.50 58.00 76.00 101.00 59.50 72.00 97.00 126.00

226
Kilos Reducido Mediano Intenso
60.00 72.00 97.00 127.00
60.50 73.00 98.00 128.00
61.00 73.00 98.00 128.00
61.50 73.00 98.00 129.00
62.00 74.00 99.00 130.00
62.50 74.00 99.00 130.00
63.00 75.00 99.00 131.00
63.50 75.00 100.00 132.00
64.00 76.00 100.00 133.00
64.50 76.00 100.00 134.00
65.00 77.00 101.00 135.00
65.50 77.00 101.00 136.00
66.00 77.00 102.00 136.00
66.50 78.00 102.00 137.00
67.00 78.00 103.00 137.00
67.50 78.00 104.00 138.00
68.00 79.00 105.00 139.00
68.50 80.00 106.00 140.00
69.00 80.00 107.00 141.00
69.50 81.00 108.00 142.00
70.00 81.00 109.00 142.00
70.50 82.00 109.00 143.00
71.00 82.00 109.00 143.00
71.50 82.00 110.00 144.00
72.00 82.00 110.00 145.00
72.50 83.00 111.00 146.00
73.00 83.00 112.00 147.00
73.50 84.00 112.00 148.00
74.00 84.00 112.00 148.00
74.50 85.00 113.00 149.00

227
Anexo N° 23. Coeficiente de Suplementos por Fatiga

Puntos Coeficiente Puntos Coeficiente

0.00 10.00 42.00 20.00
1.00 10.00 43.00 20.00
2.00 10.00 44.00 21.00
3.00 10.00 45.00 21.00
4.00 10.00 46.00 22.00
5.00 10.00 47.00 22.00
6.00 10.00 48.00 23.00
7.00 11.00 49.00 23.00
8.00 11.00 50.00 24.00
9.00 11.00 51.00 24.00
10.00 11.00 52.00 25.00
11.00 11.00 53.00 26.00
12.00 11.00 54.00 26.00
13.00 11.00 55.00 27.00
14.00 11.00 56.00 27.00
15.00 12.00 57.00 28.00
16.00 12.00 58.00 28.00
17.00 12.00 59.00 29.00
18.00 12.00 60.00 30.00
19.00 12.00 61.00 30.00
20.00 13.00 62.00 31.00
21.00 13.00 63.00 32.00
22.00 13.00 64.00 32.00
23.00 13.00 65.00 33.00
24.00 14.00 66.00 34.00
25.00 14.00 67.00 34.00
26.00 14.00 68.00 35.00
27.00 14.00 69.00 36.00
28.00 15.00 70.00 37.00
29.00 15.00 71.00 37.00
30.00 15.00 72.00 38.00
31.00 16.00 73.00 39.00
32.00 16.00 74.00 40.00
33.00 16.00 75.00 40.00
34.00 17.00 76.00 41.00
35.00 17.00 77.00 42.00
36.00 17.00 78.00 43.00
37.00 18.00 79.00 44.00
38.00 18.00 80.00 45.00
39.00 18.00 81.00 46.00
40.00 19.00 82.00 47.00
41.00 19.00 83.00 48.00

228
 Puntos Coeficiente Puntos Coeficiente
84.00 48.00 126.00 96.00
85.00 49.00 127.00 97.00
86.00 50.00 128.00 99.00
87.00 51.00 129.00 100.00
88.00 52.00 130.00 101.00
89.00 53.00 131.00 103.00
90.00 54.00 132.00 105.00
91.00 55.00 133.00 106.00
92.00 56.00 134.00 107.00
93.00 57.00 135.00 109.00
94.00 58.00 136.00 110.00
95.00 59.00 137.00 112.00
96.00 60.00 138.00 113.00
97.00 61.00 139.00 115.00
98.00 62.00 140.00 116.00
99.00 63.00 141.00 118.00
100.00 64.00 142.00 119.00
101.00 65.00 143.00 121.00
102.00 66.00 144.00 122.00
103.00 68.00 145.00 123.00
104.00 69.00 146.00 125.00
105.00 70.00 147.00 126.00
106.00 71.00 148.00 128.00
107.00 72.00 149.00 130.00
108.00 73.00
109.00 74.00
110.00 75.00
111.00 77.00
112.00 78.00
113.00 79.00
114.00 80.00
115.00 82.00
116.00 83.00
117.00 84.00
118.00 85.00
119.00 87.00
120.00 88.00

229
 Anexo N° 24. N° de Observaciones en Producción Inicial

- N° de Observaciones Aleaciones Duras (AD) en Lingotera:

Tiempo
promedio N°
Operación 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
de ciclo obs.
(hrs)
Calentar crisol 8 6 6 6 10 6 6 8 6 10 6 8 10 8 10 0.13 15
Fundir aleación
10 12 10 10 8 10 12 10 10 8 10 10 8 8 10 0.16 13
HI (AD)
Vaciar a
1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 2 2 2 1 0.02 40
lingotera
Retirar pieza 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 0.02 40
Cortar rebabas 1 2 1 1 1 2 1 1 2 1 2 1 2 1 2 0.02 40
Inspeccionar
1 2 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 1 1 0.02 40
piezas (AD)

- N° de Observaciones Aleaciones Duras (AD) en Horno de Colada Continua:

Tiempo
promedio N°
Operación 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
de ciclo obs.
(hrs)
Calentar crisol
Fundir aleación
HI (AD)
Vaciar a HCC 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1 0.02 40
Fundir aleación
46 48 46 46 44 46 48 46 48 46 44 44 48 46 44 0.77 7
HCC (AD)
Retirar pieza
2 1 2 2 1 1 1 2 2 3 2 3 1 2 2 0.03 34
HCC
Cortar pieza 2 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 2 2 1 1 0.02 40
Inspeccionar
piezas (AD)

- N° Observaciones Aleaciones Suaves (AS) en Lingotera:

230
 Tiempo
promedio N°
Operación 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
de ciclo obs.
(hrs)
Calentar crisol
Fundir aleación
8 10 8 6 8 6 8 8 6 8 10 10 12 10 8 0.14 15
HI (AS)
Vaciar a
lingotera
Retirar pieza
Cortar rebabas
Inspeccionar
4 2 2 4 4 4 2 2 2 4 2 2 2 4 4 0.05 25
pieza (AS)

- N° de Observaciones Aleaciones Suaves (AS) en Horno de Colada Continua:

Tiempo
promedio N°
Operación 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
de ciclo obs.
(hrs)
Calentar crisol
Fundir aleación
HI (AS)
Vaciar a HCC
Fundir aleación
42 42 40 40 40 42 42 40 40 42 42 40 40 42 40 0.68 7
HCC (AS)
Retirar pieza
HCC
Cortar pieza
Inspeccionar
pieza (AS)

- N° de Observaciones Hilos tipo “Hueca” y “Sólida”:

Tiempo
promedio N°
Operación 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
de ciclo obs.
(hrs)

231
Recepcionar
1 1 1 1 1 2 3 1 1 2 1 2 1 1 1 0.02 40
material
Trefilar 68 66 68 68 66 68 66 68 64 68 68 66 66 68 66 1.12 5
Recocer 112 110 110 110 112 110 112 112 112 112 110 108 110 112 112 1.85 5
Platinar 40 42 40 42 40 40 40 40 42 40 40 42 40 40 42 0.68 7
Inspeccionar
2 2 1 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 1 0.03 34
hilo

- N° de Observaciones Tubo con Fierro (TF):

Tiempo
promedio N°
Operación 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
de ciclo obs.
(hrs)
Recepcionar
material
Laminar 35 34 34 35 35 36 35 35 36 34 36 35 36 36 36 0.59 7

Recocer (TF) 100 96 100 100 98 98 98 96 98 98 100 98 100 100 98 1.64 5

Soldar 42 40 42 40 41 40 40 40 42 42 40 40 42 40 42 0.68 7
Inspeccionar
3 2 2 2 3 2 2 3 2 2 2 3 2 3 2 0.04 25
soldado
Trefilar (TF) 32 30 32 32 32 30 32 32 32 31 32 30 30 32 31 0.52 8
Cortar tubo 4 4 3 4 4 3 4 3 3 3 4 4 4 4 3 0.06 23
Inspeccionar
2 2 3 3 2 2 3 4 3 2 2 3 4 4 2 0.05 25
tubo

- N° de observaciones Argolla tipo “Hueca” y “Sólida”:

Tiempo
promedio N°
Operación 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
de ciclo obs.
(hrs)
Medir hilo 4 3 3 3 2 3 4 4 3 3 2 3 3 3 3 0.05 25
Calibrar máquina 6 6 7 6 5 6 6 6 7 6 8 6 6 6 6 0.10 17
Mandrilar 13 15 12 13 13 14 15 16 12 13 13 13 13 13 13 0.22 14
Chancar argolla 10 9 9 9 10 10 8 10 7 7 9 10 9 8 8 0.15 14

232
Medir argolla
3 3 3 2 3 2 2 3 3 2 2 3 2 2 3 0.04 27
lado externo
Cortar rebabas
3 3 2 2 2 2 3 1 2 3 3 3 3 2 3 0.04 27
(A)

- N° de Observaciones Argolla Tubo:

Tiempo
promedio N°
Operación 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
de ciclo obs.
(hrs)
Medir hilo
Enrollar hilo 3 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 5 3 4 0.06 23

Limpiar fierro 2 2 3 3 2 2 2 3 2 2 3 2 2 2 2 0.04 27

Cortar tubo 1 1 2 2 2 1 2 1 1 2 1 2 1 2 1 0.02 40
Calibrar
máquina
Mandrilar (TF) 12 12 13 16 12 11 13 14 14 13 12 13 12 12 12 0.21 12
Chancar argolla
Cortar rebabas
(A)

233
 Anexo N° 25. Toma de Tiempos – Sección Fundición

Estudio de tiempos

Sección: X Fundición Máquinas Argollas

Operación: Calentar crisol Fecha: 31/08/2016

Tiempos observados (min)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
8 6 8 8 8 6 6 8 10 8 10 10 8 10 8
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

Cálculos

∑ Tiempo Observado = 122 min Tiempo Cronometrado = 8.13 min

(Promedio tiempo
observado)
Número de =
Observaciones 15 Tiempo Normal = 8.13 min

Tiempo de Ciclo = 0.13 hrs Suplementos = 0.24

Tiempo Estándar (min) 8.11 min

234
 Estudio de tiempos

Sección: X Fundición Máquinas Argollas

Operación: Fundir aleación HI (AD) Fecha: 31/08/2016

Tiempos observados (min)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
12 12 10 8 10 10 12 8 10 10 10 12 12
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

Cálculos

∑ Tiempo Observado = 136 min Tiempo Cronometrado = 10.46 min

(Promedio tiempo
observado)
Número de =
Observacio 10.46
nes 13 Tiempo Normal = min

0.16 Suplement
Tiempo de Ciclo = hrs os = 0.24

Tiempo Estándar (min) 12.97 min

Estudio de tiempos
235
 Sección: X Fundición Máquinas Argollas

Operación: Vaciar a lingotera Fecha: 31/08/2016

Tiempos observados (min)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1 2 2 2 2 2 1 1 1 2 1 2 2 1 1 1 2 1 2 2
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
1 1 2 1 1 2 2 2 1 1 1 2 2 1 1 2 1 1 1 2
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

Cálculos

1.48
∑ Tiempo Observado = 59 min Tiempo Cronometrado = min
(Promedio tiempo
observado)
Número de =
1.48
Observaciones 40 Tiempo Normal = min

Tiempo de Ciclo = 0.02 hrs Suplementos = 0.24

Tiempo Estándar (min) 1.84 min

Estudio de tiempos

236
 Sección: X Fundición Máquinas Argollas

Operación: Retirar pieza Fecha: 31/08/2016

Tiempos observados (min)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 2
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
2 1 1 1 1 2 2 1 1 1 2 1 1 1 1 2 2 2 1 2
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

Cálculos

1.33
∑ Tiempo Observado = 53 min Tiempo Cronometrado = min
(Promedio tiempo
observado)
Número de =
1.33
Observaciones 40 Tiempo Normal = min

Tiempo de Ciclo = 0.02 hrs Suplementos = 0.24

Tiempo Estándar (min) 1.65 min

Estudio de tiempos

237
 Sección: X Fundición Máquinas Argollas

Operación: Cortar rebabas Fecha: 31/08/2016

Tiempos observados (min)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1 2 1 1 2 1 2 1 2 1 1 2 1 2 1 1 2 1 2 1
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
1 2 1 1 2 1 2 1 2 1 1 2 1 1 2 1 2 1 2 1
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

Cálculos

1.40
∑ Tiempo Observado = 56 min Tiempo Cronometrado = min
(Promedio tiempo
observado)
Número de =
1.40
Observaciones 40 Tiempo Normal = min

Tiempo de Ciclo = 0.02 hrs Suplementos = 0.24

Tiempo Estándar (min) 1.74 min

Estudio de tiempos

238
 Sección: X Fundición Máquinas Argollas

Operación: Inspeccionar pieza (AD) Fecha: 31/08/2016

Tiempos observados (min)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
2 1 1 2 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 2 1 1
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
1 1 1 2 1 1 1 2 1 2 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

Cálculos

1.28
∑ Tiempo Observado = 51 min Tiempo Cronometrado = min
(Promedio tiempo
observado)
Número de =
1.28
Observaciones 40 Tiempo Normal = min

Tiempo de Ciclo = 0.02 hrs Suplementos = 0.24

Tiempo Estándar (min) 1.59 min

Estudio de tiempos

239
 Sección: X Fundición Máquinas Argollas

Operación: Vaciar a HCC Fecha: 31/08/2016

Tiempos observados (min)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
2 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
1 2 2 1 1 1 1 1 2 2 1 2 1 1 1 1 1 2 1 1
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

Cálculos

∑ Tiempo Observado = 51 min Tiempo Cronometrado = 1.28 min

(Promedio tiempo
observado)
Número de =
Observaciones 40 Tiempo Normal = 1.28 min

Tiempo de Ciclo = 0.02 hrs Suplementos = 0.24

Tiempo Estándar (min) 1.59 min

Estudio de tiempos

240
 Sección: X Fundición Máquinas Argollas

Operación: Fundir aleación HCC (AD) Fecha: 31/08/2016

Tiempos observados (min)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
46 46 48 46 48 48 46
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

Cálculos

46.86
∑ Tiempo Observado = 328 min Tiempo Cronometrado = min
(Promedio tiempo
observado)
Número de =
46.86
Observaciones 7 Tiempo Normal = min

Tiempo de Ciclo = 0.77 hrs Suplementos = 0.24

Tiempo Estándar (min) 58.11 min

Estudio de tiempos

241
 Sección: X Fundición Máquinas Argollas

Operación: Retirar pieza HCC Fecha: 31/08/2016

Tiempos observados (min)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
1 1 2 1 1 2 1 2 1 2 1 2 1 1
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

Cálculos

1.24
∑ Tiempo Observado = 42 min Tiempo Cronometrado = min
(Promedio tiempo
observado)
Número de =
1.24
Observaciones 34 Tiempo Normal = min

Tiempo de Ciclo = 0.03hrs Suplementos = 0.24

Tiempo Estándar (min) 1.54 min

Estudio de tiempos

242
 Sección: X Fundición Máquinas Argollas

Operación: Cortar pieza Fecha: 31/08/2016

Tiempos observados (min)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
2 1 2 2 1 2 2 2 1 1 2 2 2 1 2 1 1 2 2 1
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
2 1 1 1 1 2 2 1 1 2 2 1 2 1 2 1 2 2 2 1
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

Cálculos

1.55
∑ Tiempo Observado = 62 Tiempo Cronometrado = min
(Promedio tiempo
observado)
Número de =
1.55
Observaciones 34 Tiempo Normal = min

Tiempo de Ciclo = 0.02 hrs Suplementos = 0.24

Tiempo Estándar (min) 1.92 min

Estudio de tiempos

243
 Sección: X Fundición Máquinas Argollas

Operación: Fundir aleación HI (AS) Fecha: 31/08/2016

Tiempos observados (min)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
6 8 6 6 10 8 8 6 6 10 8 8 6 8 8
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

Cálculos

∑ Tiempo Observado = 112 min Tiempo Cronometrado = 7.47min

(Promedio tiempo
observado)
Número de =
Observaciones 15 Tiempo Normal = 7.47 min

Tiempo de Ciclo = 0.14 hrs Suplementos = 0.24

Tiempo Estándar (min) 9.26 min

Estudio de tiempos

244
 Sección: X Fundición Máquinas Argollas

Operación: Inspeccionar pieza (AS) Fecha: 31/08/2016

Tiempos observados (min)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
4 4 3 2 4 4 3 4 2 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 2
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
2 4 2 3 4
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

Cálculos

3.36
∑ Tiempo Observado = 84 min Tiempo Cronometrado = min
(Promedio tiempo
observado)
Número de =
3.36
Observaciones 25 Tiempo Normal = min

Tiempo de Ciclo = 0.05 hrs Suplementos = 0.24

Tiempo Estándar (min) 4.17 min

Estudio de tiempos

245
 Sección: X Fundición Máquinas Argollas

Operación: Fundir aleación HCC (AS) Fecha: 31/08/2016

Tiempos observados (min)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
45 45 43 45 43 45
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

Cálculos

∑ Tiempo Observado = 266 min Tiempo Cronometrado = 44.33 min

(Promedio tiempo
observado)
Número de =
44.33
Observaciones 7 Tiempo Normal = min

Tiempo de Ciclo = 0.68 hrs Suplementos = 0.24

Tiempo Estándar (min) 54.97 min

Anexo N° 26. Toma de Tiempos – Sección Máquinas

246
 Estudio de tiempos

Sección: Fundición X Máquinas Argollas

Operación: Recepcionar material Fecha: 31/08/2016

Tiempos observados (min)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 2
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
2 2 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

Cálculos

1.28
∑ Tiempo Observado = 51 min Tiempo Cronometrado = min
(Promedio tiempo
observado)
Número de =
1.28
Observaciones 40 Tiempo Normal = min

Tiempo de Ciclo = 0.02 hrs Suplementos = 0. 24

Tiempo Estándar (min) 1.59 min

Estudio de tiempos
247
 Sección: Fundición X Máquinas Argollas

Operación: Trefilar Fecha: 31/08/2016

Tiempos observados (min)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
68 66 68 68 66
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

Cálculos

∑ Tiempo Observado = 336 min Tiempo Cronometrado = 67.20 min

(Promedio tiempo
observado)
Número de =
Observaciones 5 Tiempo Normal = 67.20 min

Tiempo de Ciclo = 1.12 hrs Suplementos = 0.24

Tiempo Estándar (min) 83.33 min

Estudio de tiempos

248
 Sección: Fundición X Máquinas Argollas

Operación: Recocer Fecha: 31/08/2016

Tiempos observados (min)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
92 90 90 90 92
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

Cálculos

∑ Tiempo Observado = 454 min Tiempo Cronometrado = 90.80 min

(Promedio tiempo
observado)
Número de =
Observaciones 5 Tiempo Normal = 90.80 min

Tiempo de Ciclo = 1.52 hrs Suplementos = 0.24

Tiempo Estándar (min) 112.59 min

Estudio de tiempos

249
 Sección: Fundición X Máquinas Argollas

Operación: Platinar Fecha: 31/08/2016

Tiempos observados (min)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
32 30 32 30 31 31 32
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

Cálculos

31.14
∑ Tiempo Observado = 218 min Tiempo Cronometrado = min
(Promedio tiempo
observado)
Número de =
31.14
Observaciones 7 Tiempo Normal = min

Tiempo de Ciclo = 0.51 hrs Suplementos = 0.24

Tiempo Estándar (min) 38.61 min

Estudio de tiempos

250
 Sección: Fundición X Máquinas Argollas

Operación: Inspeccionar hilo Fecha: 31/08/2016

Tiempos observados (min)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
2 1 2 2 2 1 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

Cálculos

1.41
∑ Tiempo Observado = 48 min Tiempo Cronometrado = min
(Promedio tiempo
observado)
Número de =
1.41
Observaciones 34 Tiempo Normal = min

Tiempo de Ciclo = 0.03 hrs Suplementos = 0.24

Tiempo Estándar (min) 1.75 min

Estudio de tiempos

251
 Sección: Fundición X Máquinas Argollas

Operación: Laminar Fecha: 31/08/2016

Tiempos observados (min)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
36 36 36 35 34 36 35
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

Cálculos

35.43
∑ Tiempo Observado = 248 min Tiempo Cronometrado = min
(Promedio tiempo
observado)
Número de =
35.43
Observaciones 7 Tiempo Normal = min

35.43
Tiempo de Ciclo = 0.59 hrs Suplementos = min

Tiempo Estándar (min) 43.93 min

Estudio de tiempos

252
 Sección: Fundición X Máquinas Argollas

Operación: Recocer (TF) Fecha: 31/08/2016

Tiempos observados (min)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
100 96 98 100 100
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

Cálculos

98.80
∑ Tiempo Observado = 494 min Tiempo Cronometrado = min
(Promedio tiempo
observado)
Número de =
98.80
Observaciones 7 Tiempo Normal = min

Tiempo de Ciclo = 1.64 min Suplementos = 0.24

Tiempo Estándar (min) 122.51 min

Estudio de tiempos

253
 Sección: Fundición X Máquinas Argollas

Operación: Soldar Fecha: 31/08/2016

Tiempos observados (min)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
42 42 40 42 40 41 42
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

Cálculos

41.29
∑ Tiempo Observado = 289 min Tiempo Cronometrado = min
(Promedio tiempo
observado)
Número de =
41.29
Observaciones 7 Tiempo Normal = min

Tiempo de Ciclo = 0.68 min Suplementos = 0.24

Tiempo Estándar (min) 51.20 min

Estudio de tiempos

254
 Sección: Fundición X Máquinas Argollas

Operación: Inspeccionar soldado Fecha: 31/08/2016

Tiempos observados (min)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
3 2 3 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 3 3 2 2 3 2
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
3 3 2 2 3
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

Cálculos

2.36
∑ Tiempo Observado = 59 min Tiempo Cronometrado = min
(Promedio tiempo
observado)
Número de =
2.36
Observaciones 25 Tiempo Normal = min

Tiempo de Ciclo = 0.04 hrs Suplementos = 0.24

Tiempo Estándar (min) 2.93 min

Estudio de tiempos

255
 Sección: Fundición X Máquinas Argollas

Operación: Trefilar (TF) Fecha: 31/08/2016

Tiempos observados (min)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
32 30 30 32 31 30 32 32
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

Cálculos

31.13
∑ Tiempo Observado = 249 min Tiempo Cronometrado = min
(Promedio tiempo
observado)
Número de =
31.13
Observaciones 8 Tiempo Normal = min

Tiempo de Ciclo = 0.52 hrs Suplementos = 0.24

Tiempo Estándar (min) 38.60 min

Estudio de tiempos

256
 Sección: Fundición X Máquinas Argollas

Operación: Cortar tubo Fecha: 31/08/2016

Tiempos observados (min)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
4 4 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 3 3 4 3
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
3 4 4
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

Cálculos

∑ Tiempo Observado = 83 min Tiempo Cronometrado = 10.38 min

(Promedio tiempo
observado)
Número de =
Observaciones 23 Tiempo Normal = 10.38 min

Tiempo de Ciclo = 0.06 hrs Suplementos = 0.24

Tiempo Estándar (min) 12.87 min

Estudio de tiempos

257
 Sección: Fundición X Máquinas Argollas

Operación: Inspeccionar tubo Fecha: 31/08/2016

Tiempos observados (min)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
3 3 2 3 2 3 3 2 3 2 3 2 3 4 2 4 3 2 4 4
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
2 3 3 2 4
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

Cálculos

∑ Tiempo Observado = 71 min Tiempo Cronometrado = 2.84 min

(Promedio tiempo
observado)
Número de =
Observaciones 25 Tiempo Normal = 2.84 min

Tiempo de Ciclo = 0.05 hrs Suplementos = 0.24

Tiempo Estándar (min) 3.52 min

Anexo N° 27. Toma de Tiempos – Sección Argollas

258
 Estudio de tiempos

Sección: Fundición Máquinas X Argollas

Operación: Medir hilo Fecha: 31/08/2016

Tiempos observados (min)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
2 2 2 2 2 3 4 3 4 2 3 2 2 4 4 2 2 3 2 3
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
3 3 2 2 2
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

Cálculos

2.60
∑ Tiempo Observado = 65 min Tiempo Cronometrado = min
(Promedio tiempo
observado)
Número de =
2.60
Observaciones 25 Tiempo Normal = min

Tiempo de Ciclo = 0.05 hrs Suplementos = 0.24

Tiempo Estándar (min) 3.22 min

Estudio de tiempos

259
 Sección: Fundición Máquinas X Argollas

Operación: Calibrar máquina Fecha: 31/08/2016

Tiempos observados (min)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
5 5 5 7 7 6 5 5 6 5 5 5 5 7 5 7 7
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

Cálculos

∑ Tiempo Observado = 97 min Tiempo Cronometrado = 5.71 min

(Promedio tiempo
observado)
Número de =
Observaciones 17 Tiempo Normal = 5.71 min

Tiempo de Ciclo = 0.10 hrs Suplementos = 0.24

Tiempo Estándar (min) 7.08 min

Estudio de tiempos

260
 Sección: Fundición Máquinas X Argollas

Operación: Mandrilar (H) Fecha: 31/08/2016

Tiempos observados (min)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
12 13 13 15 12 13 14 15 13 13 12 12 13 13
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

Cálculos

∑ Tiempo Observado = 183 min Tiempo Cronometrado = 13.07 min

(Promedio tiempo
observado)
Número de =
Observaciones 14 Tiempo Normal = 13.07 min

Tiempo de Ciclo = 0.22 hrs Suplementos = 0.24

Tiempo Estándar (min) 16.21 min

Estudio de tiempos

261
 Sección: Fundición Máquinas X Argollas

Operación: Chancar argolla Fecha: 31/08/2016

Tiempos observados (min)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
7 8 8 8 7 9 8 7 8 8 10 8 8 8
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

Cálculos

∑ Tiempo Observado = 112 min Tiempo Cronometrado = 8.00 min

(Promedio tiempo
observado)
Número de =
Observaciones 14 Tiempo Normal = 8.00 min

Tiempo de Ciclo = 0.15 hrs Suplementos = 0.24

Tiempo Estándar (min) 9.92 min

Estudio de tiempos

262
 Sección: Fundición Máquinas X Argollas

Operación: Medir argolla lado externo (H) Fecha: 31/08/2016

Tiempos observados (min)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
3 2 3 3 2 3 2 2 2 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 2
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
2 2 3 3 2 2 3
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

Cálculos

∑ Tiempo Observado = 69 min Tiempo Cronometrado = 2.56 min

(Promedio tiempo
observado)
Número de =
Observaciones 27 Tiempo Normal = 2.56 min

Tiempo de Ciclo = 0.04 hrs Suplementos = 0.24

Tiempo Estándar (min) 3.17 min

Estudio de tiempos

Sección: Fundición Máquinas X Argollas

263
 Operación: Cortar rebabas (A) Fecha: 31/08/2016

Tiempos observados (min)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
2 3 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 3
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
2 2 2 3 3 3 3
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

Cálculos

∑ Tiempo Observado = 65 min Tiempo Cronometrado = 2.41 min

(Promedio tiempo
observado)
Número de =
Observaciones 27 Tiempo Normal = 2.41min

Tiempo de Ciclo = 0.04 hrs Suplementos = 0.24

Tiempo Estándar (min) 2.99 min

Estudio de tiempos

Sección: Fundición Máquinas X Argollas

264
 Operación: Inspeccionar argollas Fecha: 31/08/2016

Tiempos observados (min)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
3 3 3 3 3 4 4 3 4 3 5 3 4 3 3 3 3 3 4 3
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
3 3 4
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

Cálculos

∑ Tiempo Observado = 67 min Tiempo Cronometrado = 2.91min

(Promedio tiempo
observado)
Número de =
Observaciones 23 Tiempo Normal = 2.91 min

Tiempo de Ciclo = 0.06 hrs Suplementos = 0.24

Tiempo Estándar (min) 3.61 min

Estudio de tiempos

Sección: Fundición Máquinas X Argollas

265
 Operación: Rebobinar hilo Fecha: 31/08/2016

Tiempos observados (min)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
4 4 5 4 4 6 4 4 6 4 5 5 5 4 4 5 4 5 4 5
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

Cálculos

∑ Tiempo Observado = 91min Tiempo Cronometrado = 4.55 min

(Promedio tiempo
observado)
Número de =
Observaciones 20 Tiempo Normal = 4.55 min

Tiempo de Ciclo = 0.08 hrs Suplementos = 0.24

Tiempo Estándar (min) 5.64 min

Estudio de tiempos

Sección: Fundición Máquinas X Argollas

266
 Operación: Mandrilar (S) Fecha: 31/08/2016

Tiempos observados (min)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
14 14 14 16 15 14 14 17 15 14 14
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

Cálculos

∑ Tiempo Observado = 161 min Tiempo Cronometrado = 14.64 min

(Promedio tiempo
observado)
Número de =
Observaciones 11 Tiempo Normal = 14.64 min

Tiempo de Ciclo = 0.26 hrs Suplementos = 0.24

Tiempo Estándar (min) 18.15 min

Estudio de tiempos

Sección: Fundición Máquinas X Argollas

267
 Operación: Medir argolla lado externo (S) Fecha: 31/08/2016

Tiempos observados (min)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
4 4 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 6 5 4 4 4 4 5 4
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

Cálculos

∑ Tiempo Observado = 88 min Tiempo Cronometrado = 4.40 min

(Promedio tiempo
observado)
Número de =
Observaciones 20 Tiempo Normal = 4.40 min

Tiempo de Ciclo = 0.08 hrs Suplementos = 0.24

Tiempo Estándar (min) 5.46 min

Estudio de tiempos

Sección: Fundición Máquinas X Argollas

268
 Operación: Enrollar tubo Fecha: 31/08/2016

Tiempos observados (min)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
3 3 4 3 4 5 4 3 3 4 3 3 5 4 3 5 5 5 3 3
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
3 5 3
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

Cálculos

∑ Tiempo Observado = 86 min Tiempo Cronometrado = 3.74 min

(Promedio tiempo
observado)
Número de =
Observaciones 23 Tiempo Normal = 3.74 min

Tiempo de Ciclo = 0.06 hrs Suplementos = 0.24

Tiempo Estándar (min) 4.64 min

Estudio de tiempos

Sección: Fundición Máquinas X Argollas

269
 Operación: Limpiar fierro Fecha: 31/08/2016

Tiempos observados (min)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
2 3 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 3 2 3 2 2 2 2
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
2 2 2 3 2 2 2
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

Cálculos

∑ Tiempo Observado = 59 min Tiempo Cronometrado = 2.19 min

(Promedio tiempo
observado)
Número de =
Observaciones 27 Tiempo Normal = 2.19 min

Tiempo de Ciclo = 0.04 hrs Suplementos = 0.24

Tiempo Estándar (min) 2.72 min

Estudio de tiempos

Sección: Fundición Máquinas X Argollas

270
 Operación: Cortar tubo (A) Fecha: 31/08/2016

Tiempos observados (min)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1 2 2 2 1 2 1 1 1 1 2 1 2 1 1 2 1 1 1 1
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
2 1 1 2 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

Cálculos

∑ Tiempo Observado = 51 min Tiempo Cronometrado = 1.89 min

(Promedio tiempo
observado)
Número de =
Observaciones 27 Tiempo Normal = 1.89 min

Tiempo de Ciclo = 0.04 hrs Suplementos = 0.24

Tiempo Estándar (min) 2.34 min

Estudio de tiempos

Sección: Fundición Máquinas X Argollas

271
 Operación: Mandrilar (TF) Fecha: 31/08/2016

Tiempos observados (min)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
12 11 12 13 12 12 12 15 12 12 12 13
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

Cálculos

∑ Tiempo Observado = 148 min Tiempo Cronometrado = 12.33 min

(Promedio tiempo
observado)
Número de =
Observaciones 12 Tiempo Normal = 12.33 min

Tiempo de Ciclo = 0.21 Suplementos = 0.24

Tiempo Estándar (min) 15.29 min

Estudio de tiempos

Sección: Fundición Máquinas X Argollas

272
 Operación: Medir argolla Fecha: 31/08/2016

Tiempos observados (min)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
6 6 6 8 6 7 8 8 8 6 8 6 7 8 6
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

Cálculos

∑ Tiempo Observado = 104 min Tiempo Cronometrado = 6.93 min

(Promedio tiempo
observado)
Número de =
Observaciones 15 Tiempo Normal = 6.93 min

Tiempo de Ciclo = 0.12 hrs Suplementos = 0.24

Tiempo Estándar (min) 8.60 min

Anexo N° 28. Tiempos Estándar – Secciones Fundición. Máquinas y Argollas

- Tiempo Estándar Lingoteras (Aleaciones Duras):

273
 Tiempo
Operación N° obs TC (min) TN (min) TS (min)
ciclo (hr)

Calentar crisol 0.13 15 8.13 8.13 10.08

Fundir aleación HI (AD) 0.16 13 10.46 10.46 12.97
Vaciar a lingotera 0.02 40 1.48 1.48 1.84
Retirar pieza 0.02 40 1.33 1.33 1.65
Cortar rebabas 0.02 40 1.40 1.40 1.74
Inspeccionar pieza (AD) 0.02 40 1.28 1.28 1.59

- Tiempo Estándar Horno de Colada Continua (Aleaciones Duras):

Tiempo
Operación N° obs TC (min) TN (min) TS (min)
ciclo (hr)

Calentar crisol 0.13 15 8.13 8.13 10.08

Fundir aleación HI (AD) 0.16 13 10.46 10.46 12.97
Vaciar a HCC 0.02 40 1.28 1.28 1.59
Fundir aleación HCC (AD) 0.77 7 46.86 46.86 58.11
Retirar pieza HCC 0.03 34 1.24 1.24 1.54
Cortar pieza 0.02 40 1.55 1.55 1.92
Inspeccionar pieza (AD) 0.02 40 1.28 1.28 1.59

- Tiempo Estándar Lingoteras (Aleaciones Suaves):

Tiempo
Operación N° obs TC (min) TN (min) TS (min)
ciclo (hr)

Calentar crisol 0.13 15 8.13 8.13 10.08

Fundir aleación HI (AS) 0.10 18 7.47 7.47 9.26
Vaciar a lingotera 0.02 40 1.48 1.48 1.84
Retirar pieza 0.02 40 1.33 1.33 1.65
Cortar rebabas 0.02 40 1.4 1.4 1.74
Inspeccionar pieza (AS) 0.05 25 3.36 3.36 4.17

- Tiempo Estándar Horno de Colada Continua (AS):

274
 Tiempo
Operación N° obs TC (min) TN (min) TS (min)
ciclo (hr)

Calentar crisol 0.13 15 8.13 8.13 10.08

Fundir aleación HI (AS) 0.10 18 7.47 7.47 9.26
Vaciar a HCC 0.02 40 1.28 1.28 1.59
Fundir aleación HCC (AS) 0.68 7 44.33 44.33 54.97
Retirar pieza HCC 0.03 34 1.24 1.24 1.54
Cortar pieza 0.02 40 1.55 1.55 1.92
Inspeccionar pieza (AS) 0.05 25 3.36 3.36 4.17

- Tiempo Estándar Hilo “Hueca” y “Sólida”:

Tiempo
Operación N° obs TC (min) TN (min) TS (min)
ciclo (hr)

Recepcionar material 0.02 40 1.28 1.28 1.59

Trefilar 1.12 5 67.2 67.2 83.33
Recocer 1.85 5 90.8 90.8 112.59
Platinar 0.68 7 31.14 31.14 38.61
Inspeccionar hilo 0.03 34 1.41 1.41 1.75

- Tiempo Estándar Hilo “Tubo”:

Tiempo
Operación N° obs TC (min) TN (min) TS (min)
ciclo (hr)

Recepción del material 0.02 40 1.28 1.28 1.59

Laminar 0.59 7 35.43 35.43 43.93
Recocer (TF) 1.64 5 98.80 98.80 122.51
Soldar 0.68 7 41.29 41.29 51.20
Inspeccionar soldado 0.04 25 2.36 2.36 2.93
Trefilar (TF) 0.52 8 31.13 31.13 38.60
Cortar tubo 0.06 23 10.38 10.38 12.87
Inspeccionar tubo 0.05 25 2.84 2.84 3.52

- Tiempo Estándar Argolla “Hueca” y “Sólida”:

275
 Tiempo
Operación N° obs TC (min) TN (min) TS (min)
ciclo (hr)

Medir hilo 0.05 25 2.60 2.60 3.22

Calibrar máquina 0.10 17 5.71 5.71 7.08
Mandrilar 0.22 14 13.07 13.07 16.21
Chancar argolla 0.15 14 8.00 8.00 9.92
Medir argolla lado externo 0.04 27 2.56 2.56 3.17
Cortar rebabas (A) 0.04 27 2.41 2.41 2.99
Inspeccionar argollas 0.06 23 2.91 2.91 3.61

- Tiempo Estádnar Argolla “Tubo”:

Tiempo
Operación N° obs TC (min) TN (min) TS (min)
ciclo (hr)
Medir hilo 0.05 25 2.60 2.60 3.22
Enrollar tubo 0.06 23 3.74 3.74 4.64
Limpiar fierro 0.04 27 2.19 2.19 2.72
Cortar tubo 0.02 40 1.89 1.89 2.34
Calibrar máquina 0.10 17 5.71 5.71 7.08
Mandrilar (TF) 0.21 12 12.33 12.33 15.29
Chancar argolla 0.15 14 8.00 8.00 9.92
Cortar rebabas (A) 0.04 27 2.41 2.41 2.99
Inspeccionar argollas 0.06 23 2.91 2.91 3.61

Aquellas operaciones resaltadas son operaciones comunes, para las cuales se realizó tan
solo un estudio para cada una. Finalmente, se determina el tiempo estándar para la
elaboración de una pieza correspondiente a cada una de las secciones .

276
Anexo N° 29. Programa de Producción – Producción Inicial

ARIN S.A PROGRAMA DE PRODUCCIÓN

Hueca -
Sección 23
Sólida
Fundición Argollas Máquinas
Peso Peso
Trefilado Platinado Horno titanio -----
Fecha Ca Requerido Programado
Client Kila Descripció
It envío den F Proy F Real F Proy F Real
e te n
tejido as F F F F F F
Proy Real Proy Real Proy Real
Cadena VE
0.44 New
10 18/09/1 22/09 22/09 25/09 25/09 26/09 26/09
1 29/09 MTM L&G 100 18/09/16 29/09/16 29/09/16 1300.00 1300.00
K. 6 /16 /16 /16 /16 /16 /16
Rosado
D/C (H)
Cadena
10 26/09/1 30/09 30/09 03/10 03/10 04/10 04/10
2 07/10 MTM Rope 0.16 96 26/09/16 07/10/16 07/10/16 1200.00 1200.00
K. 6 /16 /16 /16 /16 /16 /16
" D/C (S)
TOTALES
Sección 23

Tubo Sección 22
Fundición Argollas Máquinas
Peso Peso
Laminado Soldado Trefilado Horno banda
Fecha Ca Requerido Programado
Client Kila Descripció
It envío den F Proy F Real F Proy F Real
e te n
tejido as F F F F F F F F
Proy Real Proy Real Proy Real Proy Real
Rope 0.23
10 " Double 06/10/1 10/10 10/10 13/10 13/10 13/10 13/10
1 16/10 MTM 100 06/10/16 16/10/16 16/10/16 14/10 14/10 1500.00 1500.00
K. Flat QUG 6 /16 /16 /16 /16 /16 /16
/16 /16
C/B

277
 CHRL9 -
FP3 (TF)
Cadena
10 RC8 AU- 10/10/1 14/10 14/10 17/10 17/10 17/10 17/10 18/10 18/10
2 20/10 MTM 120 10/10/16 20/10/16 20/10/16 1850.00 1850.00
K. OR(b) C/B 6 /16 /16 /16 /16 /16 /16 /16 /16
14K
TOTALES
Sección 23

278
Anexo N° 30. Balance de Línea – Pruebas

- Prueba N° 01:

Pieza Tipo
Código Descripción Hilos
Fundición Hilo
Cadena VE 0.44 New L&G
120074200027 25 Barra Hueca
Rosado D/C (H)

1. Lista de Operaciones:

TS
Operación Op Máquina
(min)
Inspeccionar pieza A TREF 1.59
Trefilar B TREF 83.33
Recocer C REC 112.59
Platinar D PLAT 38.61
Inspeccionar hilo E TREF 1.75
Tiempo total estándar 237.87

2. Diagrama de Precedencia:

3. Takt Time (c):

hr min
0.56 ∗ (9 ∗ 60 ∗ 7 días)
c= día hr = 85.67 min/hilo
25 hilos

4. Número de Estaciones Teórico:

279
 237.87
N teórico = = 2.81 ≈ 3 estaciones
84.67
5. Cuello de Botella:

Las operación C supera el takt time en la sección Máquinas, por tanto es necesario

dividir la tarea en dos operaciones, cuyos tiempos de ciclo son la mitad del tiempo original.

Resulta una nueva lista de operaciones y un nuevo diagrama de precedencia:

TS
Operación Op
(min)
Recepcionar material A 1.59
Trefilar B 83.33
Recocer* C1 61.30
Recocer* C2 61.30
Platinar D 38.61
Inspeccionar hilo E 1.75
Tiempo total estándar 237.87

6. Regla del Número más Largo de Sucesoras:

El orden de las operaciones por número más largo de sucesoras se encuentra a

continuación.

Op # Sucesoras TS (min)
A 4 1.59

280
 B 3 83.33
C1, C2 2 112.59
D 1 38.61
E 0 1.75
Total 237.87

Asimismo, la asignación de las operaciones para formar y obtener el número de

estaciones real se encuentra en la siguiente tabla.

Estación Op TS (min) Tiempo Inactivo

1 A 1.59 83.08
2 B 83.33 1.34
3 C1 61.30 23.37
4 C2 61.30 23.37
5 D 38.61 46.06
6 E 1.75 82.92
Total 237.87 260.14

N real = 6 estaciones
7. Eficiencia de Línea:

237.87 min
E= = 𝟎. 𝟒𝟔
6 estaciones ∗ 85.67 min/hilo

8. Regla de Tiempo de la Operación más Larga:

Tras determinar el número de estaciones real, las bajas eficiencias y los altos tiempos

ociosos, se reduce el número de estaciones agrupándolas por operaciones secuenciales.

Estación Op TS (min) T. Inactivo (min)

1 A 1.59 85.67-1.59
B 81.33 Est. 1 = 84.08 - 83.33 = 0.75
2 C1 61.30 Est. 2 = 85.67 - 61.30 = 23.37

281
 3 C2 61.30 Est. 3 = 85.67 - 61.30 = 23.37
4 D 38.61 85.67 – 38.61
E 1.75 Est. 4 = 47.06 – 1.75 = 45.31
Total 237.87 92.80

9. Diagrama Hombre – Máquina:

Diagrama Actual:

ESTACIÓN 1 2 3 4 5 6 7 8 9
HORAS TREF TREF REC REC PLAT TREF
0.00 0.50 0.13 0.15
0.50 1.00
1.00 1.50
1.50 2.00 3.22
2.00 2.50
2.50 3.00 5.11 5.11
3.00 3.50
6.94
3.50 4.00
4.00 4.50
4.50 5.00
5.00 5.50
5.50 6.00
6.00 6.50
6.50 7.00
7.00 7.50
7.50 8.00
8.00 8.50
8.50 9.00

Diagrama Optimizado:

ESTACIÓN 1 2 3 4 5 6 7 8 9
HORAS TREF TREF REC REC PLAT TREF
0.00 0.50 0.13
0.50 1.00
1.00 1.50
1.50 2.00 3.22
2.00 2.50
2.50 3.00 5.11 5.11
6.94
3.00 3.50
3.50 4.00
4.00 4.50
4.50 5.00
5.00 5.50

282
5.50 6.00
6.00 6.50
6.50 7.00
7.00 7.50
7.50 8.00
8.00 8.50 0.15
8.50 9.00

N real = 4 estaciones
𝐄 = 𝟎. 𝟕𝟗
- Prueba N°02:
Ahora, se realiza el balanceo de línea para el segundo pedido.

Pieza Tipo
Código Descripción Hilos
Fundición Hilo
Cadena Rope 0.16 “ D/C
120001107277 23 Barra Sólida
(S)

1. Lista de Operaciones:

TS
Operación Op
(min)
Inspeccionar pieza A 1.59
Trefilar B 83.33
Recocer C 112.59
Platinar D 38.61
Inspeccionar hilo E 1.75
Tiempo total estándar 237.87

2. Diagrama de Precedencia:

3. Takt Time (c):

283
 hr min
0.56 ∗ (9 ∗ 60 ∗ 7 días)
c= día hr = 92.03 min/hilo
23 hilos

4. Número de Estaciones Teórico:

206.81
N teórico = = 2.25 ≈ 3 estaciones
92.03

5. Cuello de Botella:

Las operación C supera el takt time en la sección Máquinas, por esa razón es necesario

dividir la tarea en dos operaciones cuyos tiempos de ciclo son la mitad del tiempo original.

Resuelta una nueva lista de operaciones y un nuevo diagrama de precedencia:

Operación Op TS (min)
Recepcionar material A 1.59
Trefilar B 83.33
Recocer* C1 61.30
Recocer* C2 61.30
Platinar D 38.61
Inspeccionar hilo E 1.75
Tiempo total estándar 237.87

284
 6. Regla del Número más Largo de Sucesoras:

El orden de las operaciones por número más largo de sucesoras de esta prueba se

encuentra en a continuación:

Op # Sucesoras TS (min)
A 4 1.59
B 3 83.33
C1, C2 2 112.59
D 1 38.61
E 0 1.75
Total 237.87

Asimismo, la asignación de las operaciones para formar y obtener el número de

estaciones real se encuentra en la siguiente tabla.

Estación Op TS (min) T. Inactivo

1 A 1.59 90.44
2 B 83.33 8.70
3 C1 61.30 30.73
4 C2 61.30 30.73
5 D 38.61 53.42
6 E 1.75 90.28

N real = 6 estaciones
7. Eficiencia de Línea (E):

237.87 min
E= = 0.53
6 estaciones ∗ 92.03 min/hilo

8. Regla de Tiempo de la Operación más Larga:

285
 Luego de determinar el número de estaciones real, las bajas eficiencias y los altos

tiempos ociosos, se reduce el número de estaciones agrupándolas por operaciones

secuenciales.

Estación Op TS (min) T. Inactivo (min)

1 A 1.59 92.03-1.59
B 70.43 Est. 1= 90.44 - 70.43 = 20.01
2 C1 61.30 Est. 2 = 92.03 - 61.30 = 30.73
3 C2 61.30 Est. 3 = 92.03 - 61.30 = 30.73
4 D 38.61 92.03 - 38.61
E 1.75 Est. 4 = 53.42 - 1.75 = 51.67
Total 237.87 133.14

9. Diagrama Hombre – Máquina:

Diagrama Actual:

ESTACIÓN 1 2 3 4 5 6 7 8 9
HORAS TREF TREF REC REC PLAT TREF
0.00 0.50 0.13 0.15
0.50 1.00
1.00 1.50
1.50 2.00 3.22
2.00 2.50
2.50 3.00 5.11 5.11
3.00 3.50
6.94
3.50 4.00
4.00 4.50
4.50 5.00
5.00 5.50
5.50 6.00
6.00 6.50
6.50 7.00
7.00 7.50
7.50 8.00
8.00 8.50
8.50 9.00

Diagrama Optimizado:

286
 ESTACIÓN 1 2 3 4 5 6 7 8 9
HORAS TREF TREF REC REC PLAT TREF
0.00 0.50 0.13
0.50 1.00
1.00 1.50
1.50 2.00 3.22
2.00 2.50
2.50 3.00 5.11 5.11
3.00 3.50
3.50 4.00
4.00 4.50 6.94
4.50 5.00
5.00 5.50
5.50 6.00
6.00 6.50
6.50 7.00
7.00 7.50
7.50 8.00
8.00 8.50 0.15
8.50 9.00

N real = 4 estaciones
𝐄 = 𝟎. 𝟕𝟗
- Prueba N°03:

Seguidamente, se realizará el balanceo de la cadena Rope 0’23:

Pieza Tipo
Código Descripción Hilos
Fundición Hilo
Rope 0.23 “ Double Flat
120001106868 QUG C/B CHRL9 – FP3 22 Plancha Tubo
(TF)

1. Lista de Operaciones:

Operación Op TS (min)
Inspeccionar pieza A 1.59
Laminar B 43.93
Recocer (TF) C 122.51
Soldar D 51.20
Inspeccionar soldado E 2.93

287
 Trefilar (TF) F 38.60
Cortar tubo G 12.87
Inspeccionar tubo H 3.52
Tiempo total estándar 277.15

2. Diagrama de Precedencia:

3. Takt Time (c):

hr min
0.56 ∗ (9 ∗ 60 ∗ 7 días)
c= día hr = 96.22 min/hilo
22 hilos

4. Número de Estaciones Teórico:

277.15
N teórico = = 2.88 ≈ 3 estaciones
96.22
5. Cuello de Botella:

Las operación C nuevamente supera el takt time en la sección Máquinas, por lo que es

necesario dividir la tarea en dos operaciones cuyos tiempos de ciclo son la mitad del tiempo

original. Se obtiene una nueva lista de operaciones y un nuevo diagrama de precedencia.

Operación Op TS (min)
Recepcionar material A 1.59
Laminar B 43.93
Recocer (TF)* C1 61.26

288
 Recocer (TF)* C2 61.26
Soldar D 51.20
Inspeccionar soldado E 2.93
Trefilar (TF) F 38.60
Cortar tubo G 12.87
Inspeccionar tubo H 3.52
Tiempo total estándar 277.15

Las operaciones no superan el tak time.

6. Regla del Número más Largo de Sucesoras:

El orden de las operaciones por número más largo de sucesoras de esta prueba se

encuentra a continuación:

Op # Sucesoras TS (min)
A 7 1.59
B 6 43.93
C1, C2 5 122.51
D 4 51.20
E 3 2.93
F 2 38.60
G 1 12.87
H 0 3.52
Total 277.15

Asimismo, la asignación de las operaciones para formar y obtener el número de

estaciones real se encuentra en la siguiente tabla.

289
 Estación Op TS (min) T. Inactivo
1 A 1.59 94.63
2 B 43.93 52.29
3 C1 61.26 34.96
4 C2 61.26 34.96
5 D 51.20 45.02
6 E 2.93 93.29
7 F 38.60 57.62
8 G 12.87 83.35
9 H 3.52 92.7
Total 277.15 588.82
N real = 9 estaciones
7. Eficiencia de Línea (E):

277.15 min
E= = 0.56
8 estaciones ∗ 96.22 min/hilo

8. Regla de Tiempo de la Operación más Larga:

Se agrupan las operaciones secuenciales, de manera que el tiempo ocioso se reduzca en

ambas secciones:

Estación Op TS (min) T. Inactivo (min)

1 A 1.59 96.22-1.59
B 43.93 Est. 1 = 94.63-43.93 = 50.70
2 C1 61.26 Est. 2 = 96.22 - 61.26 = 34.96
3 C2 61.26 Est. 3 = 96.22 - 61.26 = 34.96
4 D 51.20 96.22 – 51.20 = 45.02
E 2.93 45.02 – 2.93 = 42.09
F 38.60 Est. 4 = 42.09 – 38.60 = 3.49
5 G 12.87 96.22 – 12.87 = 83.35
H 3.52 Est. 5 = 83.35 – 3.52 = 79.83
Total 277.15 203.94

9. Diagrama Hombre – Máquina:

Diagrama Actual:

290
 ESTACIÓN 1 2 3 4 5 6 7 8 9
HORAS TREF LAM REC REC SOLD SOLD TREF CORT TREF
0.00 0.50 0.13 0.24 0.29
1.07
0.50 1.00
1.00 1.50
1.50 2.00 3.22
3.67
2.00 2.50 4.27
2.50 3.00 5.11 5.11
3.00 3.50
3.50 4.00
4.00 4.50
4.50 5.00
5.00 5.50
5.50 6.00
6.00 6.50
6.50 7.00
7.00 7.50
7.50 8.00
8.00 8.50
8.50 9.00

Diagrama Optimizado:

ESTACIÓN 1 2 3 4 5 6 7 8 9
HORAS TREF LAM REC REC SOLD SOLD TREF CORT TREF
0.00 0.50 0.13
1.07
0.50 1.00
1.00 1.50 0.29
1.50 2.00
2.00 2.50 4.27
3.67
2.50 3.00 5.11 5.11
3.00 3.50
3.50 4.00
4.00 4.50
4.50 5.00 0.24
5.00 5.50
5.50 6.00
6.00 6.50
6.50 7.00 3.22
7.00 7.50
7.50 8.00
8.00 8.50
8.50 9.00

291
 N real Máquinas = 5 estaciones
E = 𝟎. 𝟖𝟑

Prueba N°04:

Finalmente, se realiza el balanceo de la cadena RCS AU-OR:

Pieza Tipo
Código Descripción Hilos
Fundición Hilo
Cadena RC8 AU-OR(b)
12005987847 185 Barra Tubo
C/B 14K

1. Lista de Operaciones:

Operación Op TS (min)
Inspeccionar pieza A 1.59
Laminar B 43.93
Recocer (TF) C 122.51
Soldar D 51.20
Inspeccionar soldado E 2.93
Trefilar (TF) F 38.60
Cortar tubo G 12.87
Inspeccionar tubo H 3.52
Tiempo total estándar 277.15

2. Diagrama de Precedencia:

3. Takt Time (c):

292
 hr min
0.56 ∗ (9 ∗ 60 ∗ 7 días)
c= día hr = 81.42 min/hilo
36 hilos

4. Número de Estaciones Teórico:

277.15
N teórico = = 3.88 ≈ 4 estaciones
81.42
5. Cuello de Botella:

Operación Op TS (min)
Recepcionar material A 1.59
Laminar B 43.93
Recocer (TF)* C1 61.26
Recocer (TF)* C2 61.26
Soldar D 51.20
Inspeccionar soldado E 2.93
Trefilar (TF) F 38.60
Cortar tubo G 12.87
Inspeccionar tubo H 3.52
Tiempo total estándar 277.15

Las operaciones no superan el tak time.

6. Regla del Número más Largo de Sucesoras:

El orden de las operaciones por número más largo de sucesoras de esta prueba se
encuentra a continuación:

293
 Op # Sucesoras TS (min)
A 7 1.59
B 6 43.93
C1, C2 5 122.51
D 4 51.20
E 3 2.93
F 2 38.60
G 1 12.87
H 0 3.52
Total 277.15

Asimismo, la asignación de las operaciones para formar y obtener el número de

estaciones real se encuentra en la siguiente tabla.

Estación Op TS (min) T. Inactivo

1 A 1.59 94.63
2 B 43.93 52.29
3 C1 61.26 34.96
4 C2 61.26 34.96
5 D 51.20 45.02
6 E 2.93 93.29
7 F 38.60 57.62
8 G 12.87 83.35
9 H 3.52 92.7
Total 277.15 588.82

N real = 9 estaciones
7. Eficiencia de línea (E):

277.15 min
E= = 0.58
9 estaciones ∗ 81.42 min/hilo

8. Regla de Tiempo de la Operación más Larga:

294
 Se agrupan las operaciones secuenciales, de manera que el tiempo ocioso se reduzca en

ambas secciones:

Estación Op TS (min) T. Inactivo (min)

1 A 1.59 81.42 - 1.59
B 43.93 Est. 1= 79.83 - 43.93 = 35.90
2 C1 61.26 Est. 2 = 81.42 - 61.26 = 20.16
3 C2 61.26 Est. 3 = 81.42 - 61.26 = 20.16
4 D 51.20 81.42 – 51.20
E 2.93 Est. 4 = 30.22 – 2.93 = 27.29
5 F 38.60 81.42 – 38.60
G 12.87 42.82 – 12.87
H 3.52 Est. 5 = 29.95 – 3.52 = 26.43
Total 277.15 129.94

9. Diagrama Hombre – Máquina:

Diagrama Actual:

ESTACIÓN 1 2 3 4 5 6 7 8 9
HORAS TREF LAM REC REC SOLD SOLD TREF CORT TREF
0.00 0.50 0.13 0.24 1.07 0.29
0.50 1.00
1.00 1.50
1.50 2.00 3.66 3.22
2.00 2.50 4.27
2.50 3.00 5.11 5.11
3.00 3.50
3.50 4.00
4.00 4.50
4.50 5.00
5.00 5.50
5.50 6.00
6.00 6.50
6.50 7.00
7.00 7.50
7.50 8.00
8.00 8.50
8.50 9.00

Diagrama Optimizado:

295
 ESTACIÓN 1 2 3 4 5 6 7 8 9
HORAS TREF LAM REC REC SOLD SOLD TREF CORT TREF
0.00 0.50 0.13
0.50 1.00
1.00 1.50
1.50 2.00 3.22
2.00 2.50 3.66 4.27
2.50 3.00 5.11 5.11
3.00 3.50
3.50 4.00 1.07
4.00 4.50 0.29
4.50 5.00 0.24
5.00 5.50
5.50 6.00
6.00 6.50
6.50 7.00
7.00 7.50
7.50 8.00
8.00 8.50
8.50 9.00

N real Máquinas = 4 estaciones

𝐄 = 𝟎. 𝟖𝟓

296
Anexo N° 31. Asignación de Máquinas

ARIN S.A ASIGNACIÓN DE MÁQUINAS

Fecha
O.P Descripción inicio:

Cliente Fecha fin:

Producción hilos (Volumen pedido)

Control de producción
Hilo "Hueca" Hilo "Sólida" Hilo "Tubo"
Horas Uni. Prog. Unid. Real Horas Uni. Prog. Unid. Real Horas Uni. Prog. Unid. Real
08:00 - 12:30 08:00 - 12:30 08:00 - 12:30
13:30 - 18:00 13:30 - 18:00 13:30 - 18:00
Total Total Total

Calidad hilos (Tamaño muestra)

Control Calidad
Hilo "Hueca" Hilo "Sólida" Hilo "Tubo"
Uni. Unid. Uni. Unid. Uni.
Horas Revisada Defectuosa Horas Revisada Defectuosa Horas Revisada Unid.Defectuosa
08:00 - 12:30 08:00 - 12:30 08:00 - 12:30
13:30 - 18:00 13:30 - 18:00 13:30 - 18:00
Total Total Total
% Defecto % Defecto % Defecto

297
Anexo N° 32. Control de la Producción

ARIN S.A CONTROL DE PRODUCCIÓN – SECCIÓN MÁQUINAS

Fecha
O.P Descripción
inicio

Cliente Fecha fin

Producción hilos (Volumen pedido)

Control de producción
Hilo "Hueca" Hilo "Sólida" Hilo "Tubo"
Horas Uni. Prog. Unid. Real Horas Uni. Prog. Unid. Real Horas Uni. Prog. Unid. Real
08:00 - 12:30 08:00 - 12:30 08:00 - 12:30
13:30 - 18:00 13:30 - 18:00 13:30 - 18:00
Total Total Total

Calidad hilos (Tamaño muestra)

Control Calidad
Hilo "hueca" Hilo "Sólida" Hilo "Tubo"
Uni. Uni. Uni. Uni.
Horas Horas Unid.Defectuosa Horas Unid.Defectuosa
Revisada Defectuosa Revisada Revisada
08:00 - 12:30 08:00 - 12:30 08:00 - 12:30
13:30 - 18:00 13:30 - 18:00 13:30 - 18:00
Total Total Total
% Defecto % Defecto % Defecto

298
 Anexo N° 33. Formato de Aprendizaje

FORMATO DE APRENDIZAJE – PRODUCCIÓN INICIAL

Nombres y Apellidos: _____________________________________________

Sección: _____________________________________________
Rellenar con letra imprenta solo operaciones no realizadas anteriormente:

Tiempo Tiempo por

Grado de Tiempo Producción
Tipo de Total Unidad
Fecha Operación Conocimiento Estándar Obtenida % de
Máquina Empleado Empleado
de Máquina (min) (unid) Aprendizaje
(min) (min)

Observaciones:

Evaluado por: _____________________________________________

299
 Anexo N° 34. Costo Total de Implementación

PRESUPUESTO DE LA PROPUESTA DE PLANIFICACION Y CONTROL DE LA

PRODUCCION EN ARIN S.A
COSTOS DE CONTROL Y GESTIÓN ADMINISTRATIVA
REQUERIMIENTO ELEMENTO COSTO (S/)
Documentación de penalidad 400.00
Revisión de contratos con proveedores Asesoría 600.00
Negociación con proveedores 700.00
Trámites de selección 850.00
Adición de operarios
Inducción y capacitación inicial 2,500.00
Sub Total 5,050.00
PRESUPUESTO DE ESTANDARIZACION DE PROCESOS
DESCRIPCION CANTIDAD UNID P.U (s/.) COSTO (S/)
Lingoteras 10 unid 500.00 5,000.00
Crisoles 10 unid 75.00 750.00
Mesas de trabajo 5 unid 100.00 500.00
Tenazas 5 unid 70.00 350.00
Cronómetro 2 unid 75.00 150.00
Plantillas / Formularios 10 unid 10.00 100.00
Tableros de observaciones 5 unid 10.00 50.00
Materiales de escritorio 10 unid 25.00 250.00
Pintura negra 5 unid 25.00 125.00
Brochas 12 unid 7.00 84.00
Rodillos 12 unid 10.00 120.00
Modificación de la puerta de sección
1 unid 150.00 150.00
Fundición
Pizarra 5 unid 80.00 400.00
Guantes protectores 30 unid 8.50 255.00
Lentes de seguridad 3M 30 unid 10.00 300.00
Tapones auditivos 30 unid 2.50 75.00
Zapatos de punta de acero 30 unid 75.00 2,250.00
Contenedores 30 unid 8.50 255.00
Estante de herramientas 5 unid 40.00 200.00
Aire acondicionado 3 unid 1,100.00 3,300.00
Lavadero 6 unid 350.00 2,100.00
Sub Total 16,764.00
PRESUPESTO DE CAPACITACIONES
DESCRIPCION CANTIDAD UNID P.U (s/.) COSTO (S/)

300
Separatas anilladas 20 unid 5.00 100.00
Folders 20 unid 1.00 20.00
Refrigerios 20 unid 7.50 150.00
Certificados 20 unid 30.00 600.00
Lapiceros 20 unid 1.00 20.00
Costo de tiempo no trabajado 50 horas 7.50 18,750.00
Contratación del Auditor 3 meses 4,000.00 12,000.00
Sub Total 35,692.00
Total de Subtotales 57,506.00

301