La Planificación Estratégica
1. Introducción
Para muchas empresas se presenta el desafío de conocer ¿cómo van a afrontar
la competencia derivada de la globalización de la economía? Una técnica
fundamental para poder responder exitosamente a esa pregunta es la planeación
estratégica.
El administrador moderno debe, básicamente administrar las oportunidades
coyunturales para que las variaciones en el mercado, la falta de conocimientos y
los adelantos tecnológicos no se conviertan en amenazas para su organización y
por ende la puedan desaparecer. La supervivencia de una organización
dependerá de la capacidad que tenga para convertir sus recursos y procesos en
fortalezas y no en debilidades y vulnerabilidades. “¡No le tema a la competencia,
témale a su incompetencia! ” (Sallenave, 1994).
El desarrollo del presente ensayo no se limita, exclusivamente, al documento
facilitado por el profesor, sino que pretende recopilar algunos conceptos y
desarrollar unos propios acerca de la planeación estratégica y su proceso de
implementación en la empresa.
Para facilitar el desarrollo del presente ejercicio académico, el documento se ha
dividido en seis partes: 1) Introducción, 2) Antecedentes, 3) Algunos conceptos, 4)
Proceso de planeación estratégica, 5) Práctica de los procesos estratégicos y 6)
bibliografía.
2. Antecedentes
Sun Tzu, el más antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y que durante
25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo no conoció el término
planeación estratégica, él hablaba de la estrategia ofensiva. En el Capítulo VIII
(Las Nueve Variables), versículo 9, de su libro El Arte de la Guerra, dice: “El
general (strategos) debe estar seguro de poder explotar la situación en su
provecho, según lo exijan las circunstancias. No está vinculado a procedimientos
determinados.”
Baidaba, en su texto árabe-hindú Calila y Dimna (versión Antonio Chalita Sfair,
1995) escribía sobre las tres cosas en que debía concentrarse la atención del
gobernante:
1. “…analizar cuidadosamente los hechos pasados y las razones de su
fracaso, hacer un balance de los beneficios y perjuicios que le han traído..”;
2. “Otra reside en el estudio cuidadoso de la situación en su hora presente y
de sus aspectos buenos y malos, explotar las buenas oportunidades en
tanto pueda, y evitar todo lo que pueda causar pérdidas y fracasos” y
3. “..la tercera de estas cosas reside en el estudio del futuro y de los éxitos o
fracasos que a su juicio le reserva, preparase bien para aprovechar las
buenas oportunidades y estar atento contra todo lo que teme” .
Más tarde, Nicolás Maquiavelo en su libro El Príncipe también explica la
necesidad de la planeación para la realización de un buen gobierno. Aunque hay
diversos ejemplos a través de la historia, los precedentes son una muestra
representativa acerca de cómo se desarrollaba el pensamiento estratégico.
En la época moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas
comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la
incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgió,
entonces, la necesidad de tener control relativo sobre los cambios rápidos. Como
respuesta a tales circunstancias los gerentes comienzan a utilizar la planificación
(planeación) estratégica.
3. Algunos conceptos
La planificación estratégica puede definirse como un enfoque objetivo y
sistemático para la toma de decisiones en una organización (David, 1990).
Planeación estratégica es una herramienta que permite a las organizaciones
prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando
con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, por lo cual
es necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de
planeación .
La planeación estratégica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una
dirección estratégica que pueda alinear las metas y recursos de la organización
con sus oportunidades cambiantes de mercadeo (Kotler, 1990).
La planeación estratégica es engañosamente sencilla: analiza la situación actual
y la que se espera para el futuro, determina la dirección de la empresa y desarrolla
medios para lograr la misión. En realidad, este es un proceso muy complejo que
requiere de un enfoque sistemático para identificar y analizar factores externos a
la organización y confrontarlos con las capacidades de la empresa (Koontz y
Weihrich, 1994).
La planeación estratégica tiene como función: orientar la empresa hacia
oportunidades económicas atractivas para ella (y para la sociedad), es decir,
adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente
de crecimiento y rentabilidad… (para lo cual deberá) precisar la misión de la
empresa, definir sus objetivos, elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por
mantener una estructura racional en su cartera de productos/mercados.
La cartera de productos/mercados de una organización son el qué y para quién
que ella ofrece, o sea, todos los productos y servicios que vende a sus clientes o
segmentos concretos de estos en el mercado.
4. Proceso de planeación estratégica
El proceso de planeación estratégica tiene, básicamente cuatro componentes: la
misión, los objetivos, las estrategias y el plan de cartera. El desarrollo del proceso
da como resultado un plan estratégico.
a. Definir la misión de la organización
Toda organización tiene una misión que la define, en esencia ésta debe
contestar a la pregunta: ¿en qué negocio estamos?, el tener bien claro la misión
hace que se tenga muy claro el espacio del producto (manufactura, servicio o
idea). Debe establecerse, también, la visión que responde a la pregunta: ¿cuál
debería ser el negocio? proyectando la supervivencia de la organización de cara a
los cambios esperados del entorno a largo plazo.
Por causa de la apertura económica la mayoría de las empresas colombianas
están abocadas a etapas de inestabilidad, crisis o reestructuración dentro de su
ciclo vital. Este concepto plantea que al igual que los seres vivos las
organizaciones pasan por diferentes estadios en su desarrollo, desde la gestación,
la constitución o nacimiento, crecimiento/desarrollo, madurez, crisis y
eventualmente su desaparición. Por lo que el proceso de conformación de la
misión debe resultar de un replanteo critico de su funcionamiento y propósitos, en
cada uno de los estadios y sobretodo en las crisis.
En la formulación de la misión, es pertinente considerar:
Clientes. ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
Productos o servicios. ¿Cuáles son los productos o servicios más
importantes de la empresa?
Mercados. ¿En qué mercados compite?
Tecnología. ¿Cuál es la tecnología básica de la empresa?
Preocupación por supervivencia, crecimiento y rentabilidad. ¿Cuál es la
actitud de la empresa con relación a metas económicas?
Filosofía. ¿Cuáles son los valores, creencias, y aspiraciones fundamentales
de la firma y sus prioridades filosóficas?
Concepto de sí misma. ¿Cuáles son las fortalezas y ventajas competitivas
claves de la empresa?
Preocupación por imagen pública. ¿Cuál es la imagen a que aspira la firma?
Calidad Inspiradora. ¿ Motiva y estimula a la acción, la lectura de la misión?
b. Establecer los objetivos de la organización
Los objetivos son el fundamento de cualquier programa de planeación. La misión
aclara el propósito de la organización a la administración. Los objetivos trasladan
la misión a términos concretos para cada nivel de la organización.
Los objetivos son los estados o resultados deseados del comportamiento. Una
persona o una empresa puede desear, ya sea obtener algo o mejorar lo que ya se
tiene. Los objetivos representan las condiciones futuras que los individuos, grupos
u organizaciones luchan por alcanzar y deben ser concretados en enunciados
escritos y si es posible cuantificando los resultados esperados. Los objetivos
eficaces tienen las siguientes características: Especificidad, alcanzabilidad,
mensurabilidad, orientados a resultados y limitados en el tiempo.
c. Formular las estrategias de la organización
El propósito de las estrategias es determinar y comunicar, a través de un
sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción del tipo de empresa que
se desea o requiere.
Las estrategias no pretenden delinear con exactitud la forma en que la empresa
habrá de alcanzar sus objetivos, dado que es la función de una serie de
programas de soporte primarios y secundarios; pero, sí definen la estructura de
trabajo que ha de servir de guía a pensamientos y actividades. Su utilidad práctica
y su importancia como guía del direccionamiento, justifican de todas maneras, la
separación de las estrategias como un tipo de plan con propósitos de análisis.
De acuerdo con las circunstancias, se pretende escoger una de cuatro
estrategias. Las estrategias son los medios por los cuales una organización busca
alcanzar sus objetivos. Como ninguna empresa posee recursos ilimitados, se
deben tomar decisiones estratégicas para eliminar algunos cursos de acción y,
entre otras cosas, para asignar los recursos.
Para establecer las estrategias de la organización, se debe reflexionar acerca de
los cambios a corto o largo plazo y la maximización de las utilidades.
Básicamente, hay cuatro tipos de alternativas estratégicas:
1. estrategias de penetración en el mercado,
2. estrategias de desarrollo del mercado,
3. estrategias para el desarrollo de productos y
4. diversificación.
Las estrategias de penetración en el mercado son orientadas a que los
productos que ofrecen las organizaciones tengan mejor acogida entre sus clientes
actuales.
Las estrategias de desarrollo del mercado consisten en la búsqueda de nuevos
clientes para los productos que tiene la empresa.
Las estrategias para el desarrollo de productos para ofrecerlos entre sus clientes
actuales.
La diversificación consiste en investigar sobre nuevos productos que se dirijan a
clientes que no se tienen en este momento.
Para seleccionar las estrategias, toda organización debe centrarse en la
consecución de las metas básicas planteadas en la misión corporativa.
d. Plan de cartera de la organización
La fase del plan de cartera o plan de portafolio de negocios permite conocer que
negocios son básicos para el cumplimiento de la misión. A este nivel del análisis
se decide que áreas de negocios son las que merecen la mayor atención de la
organización.
Una herramienta básica para la definición del plan de portafolio de negocios es
la matriz de portafolio de negocios.
El grupo consultivo de Boston introdujo la idea de que los grupos o negocios de
productos de la organización podrían ser representados en una matriz de dos por
dos, cuyas abscisas muestran la participación en el mercado y en las ordenadas
se representa el crecimiento esperado de los mercados. Esto crea cuatro grupos
de negocios:
Estrellas (Alto crecimiento, alta participación). Esta categoría genera alta
cantidad de efectivo, y además posee una gran expansión de mercado,
como también una participación dominante.
Signos de Interrogación – Dilemas – (Alto crecimiento, baja participación).
Tienen una pequeña participación en el mercado, aunque sean rentables.
Vacas en Efectivo. (Bajo crecimiento, alta participación). Los productos en
esta categoría generan alta cantidad de efectivo, pero su futuro crecimiento
es limitado
Perros. (Bajo crecimiento, baja participación). Esta categoría no produce
mucho efectivo y su participación es minoritaria.
La estrategia a seguir con cada grupo, es que la participación en el mercado y la
rentabilidad mantiene una alta correlación, ahí que los gerentes deben sacar la
mejor producción de las vacas, sin incurrir en alguna inversión, sólo gastos de
mantenimiento y utilizar la cantidad de efectivo que produce en inversiones
promisorias.
Una alta inversión de estrellas rinde dividendos altos, mientras que con los
signos de interrogación unos se deben vender y otros volverlos estrellas, ya que
son riesgosos y la gerencia sólo quiere tener algunos para no especular. Los
perros no generan problemas estratégicos: deben ser vendidos.
La matriz de participación en el crecimiento ofrece una herramienta conceptual
simple para definir productos y balancear su combinación. La cartera de productos
mercados puede tener un número abrumador de «dilemas» (productos de alto
atractivo de mercado, pero a un bajo potencial competitivo) y «perros pobres»
(productos de escaso o nulo atractivo comercial y muy débil potencial competitivo).
De igual forma se puede apreciar la carencia de «generadores de efectivo»
(productos de fuerza competitiva hoy, pero de bajo atractivo comercial para el
futuro) y «estrellas» (productos de gran atractivo comercial y potencial competitivo
pero que requieren de fuertes inversiones para seguir creciendo).
La nueva matriz BCG parte de tres supuestos:
1. Una compañía tiene que alcanzar una ventaja competitiva para ser rentable;
2. el número de maneras con las que se puede obtener ventajas y el tamaño
potencial de la ventaja varía entre industrias, y
3. las industrias evolucionan, lo que altera la magnitud y naturaleza de la
ventaja. Las características fundamentales de una industria pueden
determinarse al considerar el número de maneras como se puede obtener
una ventaja y el tamaño de ésta.
5. Práctica de los procesos estratégicos
La práctica de la planeación estratégica es una herramienta útil a la gerencia, no
para adivinar el futuro o abolir sus riesgos, sino para que una empresa pueda
enfrentarse en mejores condiciones que la competencia a las condiciones
cambiantes propias de su entorno.
Para obtener lo mejor de las tecnologías de la Planeación Estratégica, es
necesario:
Presencia y compromiso de todo el equipo directivo con el proceso.
Convocar a todo el personal para que suministre la información.
Obtener la participación y el compromiso de toda la gente, informando
suficientemente.
Emplear las herramientas necesarias que posibiliten disponer del máximo
posible de alternativas (cursos de acción).
Los miembros del equipo de dirección deben poseer habilidades para
cooperar en trabajo grupal.
En caso necesario, disponer de un experto en el proceso para orientar
eficientemente el trabajo de los implicados.
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