Escuela de Posgrado

MAESTRÍA EN RECURSOS HUMANOS Y GESTIÓN

ORGANIZACIONAL

Tesis

Habilidades blandas y desempeño laboral de los

trabajadores administrativos en el trabajo remoto
Escuela de Posgrado Huancayo, 2021

Aydee Estefani Chaca Oliveros

Lisedt Ana Contreras Tito

Para optar el Grado Académico de

Maestro en Recursos Humanos y Gestión Organizacional

Huancayo, 2022
Esta obra está bajo una Licencia "Creative Commons Atribución 4.0 Internacional" .
Asesor
Dr. Pedro Ricardo Gurmendi Párraga

ii
Agradecimientos
Agradecemos a todas las personas que
colaboraron en la realización de nuestro
trabajo de investigación, en especial a
nuestro asesor Dr. Pedro, GURMENDI
PARRAGA y a nuestros familiares por su
apoyo incondicional.
Las autoras.
Agradecer en primer lugar a Dios por
permitirme continuar cumpliendo mis
metas, así mismo a mis padres y
hermanos por ser el motor y motivo que
impulsa mis sueños de continuar y seguir
cumpliéndolos y a mi novio por su apoyo
incondicional.
Agradecer a Dios, a mis padres, hermanos
y novio quienes me impulsan a seguir
cumpliendo mis metas profesionales.

iii
 Índice
Asesor.................................................................................................................... ii
Agradecimientos ................................................................................................... iii
Índice de Tablas .................................................................................................. viii
Índice de Figuras .................................................................................................. ix
Resumen ...............................................................................................................x
Abstract................................................................................................................. xi
Introducción ......................................................................................................... xii
Capítulo I Planteamiento del estudio ................................................................... 15
1.1. Planteamiento y formulación del problema ......................................... 15
1.1.1. Planteamiento del problema. ................................................. 15
1.1.2. Formulación del problema. ..................................................... 22
A. Problema general. ......................................................... 22
B. Problemas específicos................................................... 22
1.2. Determinación de objetivos ................................................................ 23
1.2.1. Objetivo general. .................................................................... 23
1.2.2. Objetivos específicos. ............................................................ 23
1.3. Justificación e importancia del estudio ............................................... 23
1.3.1. Justificación teórica. ............................................................... 23
1.3.2. Justificación práctica .............................................................. 24
1.3.3. Justificación social ................................................................. 24
1.4. Limitaciones de la presente investigación........................................... 25
Capítulo II Marco Teórico .................................................................................... 26
2.1. Antecedentes de la investigación ....................................................... 26
2.1.1. Antecedentes internacionales ................................................ 26
2.1.2. Antecedentes nacionales ....................................................... 36
2.1.3. Antecedentes locales ............................................................. 41
2.2. Bases teóricas .................................................................................... 43
2.2.1. Definiciones de habilidades blandas. ..................................... 43
2.2.2. Tipos de habilidades. ............................................................. 46
2.2.3. Diferencia entre habilidades blandas y duras. ........................ 55
2.2.4. Dimensiones de habilidades blandas ..................................... 55
A. Adaptabilidad. ................................................................ 55

iv
 B. Autoconfianza. ............................................................... 59
C. Comunicación efectiva................................................... 62
D. Habilidades de resolución de problemas. ...................... 65
E. Proactividad. .................................................................. 67
2.2.5. Modelos de habilidades blandas. ........................................... 70
2.2.6. Medición de habilidades blandas. .......................................... 72
A. Habilidades cognitivas, socioemocionales y técnicas .... 73
2.2.7. Definiciones de desempeño laboral. ...................................... 74
2.2.8. Objetivos de la evaluación del desempeño. ........................... 78
2.2.9. Importancia de la evaluación del desempeño. ....................... 79
2.2.10. Beneficios de la evaluación del desempeño. ......................... 79
A. Beneficios para el gerente como administrador de
personas........................................................................ 80
B. Beneficios para la persona. ........................................... 80
C. Beneficios para la organización. .................................... 80
2.2.11. Características de la evaluación de desempeño. ................... 81
2.2.12. Técnicas de evaluación. ........................................................ 81
A. Métodos de evaluación del desempeño orientados al
pasado. ......................................................................... 82
B. Métodos de evaluación del desempeño orientados al
futuro. ............................................................................ 82
2.2.13. Métodos tradicionales de evaluación del desempeño. ........... 82
A. Método de escalas graficas ........................................... 83
B. Método de elección forzada ........................................... 84
C. Método de investigación de campo ............................... 84
D. Método de incidentes críticos. ....................................... 85
E. Método de comparación por pares. ............................... 85
2.2.14. Métodos modernos de evaluación del desempeño. ............... 86
2.2.15. Dimensiones de la variable desempeño laboral. .................... 88
A. Compromiso. ................................................................. 89
B. Calidad en el trabajo. ..................................................... 92
C. Trabajo en equipo.......................................................... 96
D. Productividad. ................................................................ 99

v
 2.3. Definiciones de términos básicos ..................................................... 101
2.3.1. Adaptabilidad. ...................................................................... 101
2.3.2. Autoconfianza. ..................................................................... 101
2.3.3. Calidad en el trabajo. ........................................................... 101
2.3.4. Comunicación efectiva. ........................................................ 102
2.3.5. Compromiso. ....................................................................... 102
2.3.6. Desempeño laboral. ............................................................. 102
2.3.7. Habilidades blandas. ............................................................ 103
2.3.8. Habilidades de resolución de conflictos. .............................. 103
2.3.9. Proactividad. ........................................................................ 103
2.3.10. Productividad. ...................................................................... 103
2.3.11. Trabajo en equipo. ............................................................... 104
Capítulo III Hipótesis y Variables....................................................................... 105
3.1. Hipótesis .......................................................................................... 105
3.1.1. Hipótesis general. ................................................................ 105
3.1.2. Hipótesis específicas. .......................................................... 105
3.2. Operacionalización de variables ....................................................... 106
3.2.1. Definición conceptual de las variables. ................................ 106
3.2.2. Definición operacional de variables. ..................................... 107
3.2.3. Matriz de la operacionalización de las variables .................. 108
Capítulo IV Metodología del estudio .................................................................. 113
4.1. Método ............................................................................................. 113
4.2. Enfoque ............................................................................................ 113
4.3. Alcance ............................................................................................ 114
4.4. Tipo .................................................................................................. 114
4.5. Nivel de la investigación ................................................................... 114
4.6. Diseño de la investigación ................................................................ 115
4.7. Población ......................................................................................... 116
4.8. Muestra ............................................................................................ 116
4.9. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ............................ 117
4.9.1. Técnica. ............................................................................... 117
4.9.2. Instrumentos. ....................................................................... 117
A. Instrumento para medir las dos variables. ................... 118

vi
 B. Validación de los expertos. .......................................... 118
C. Confiablidad de los instrumentos. ................................ 119
4.9.3. Técnicas de análisis de datos .............................................. 121
Capítulo V Tratamiento Estadístico ................................................................... 122
5.1. Resultados y análisis ........................................................................ 122
5.1.1. Prueba de normalidad. ......................................................... 122
A. Formulación de hipótesis. ............................................ 122
5.2. Prueba de hipótesis .......................................................................... 124
5.2.1. Datos generales. .................................................................. 124
5.2.2. Hipótesis general. ................................................................ 130
5.2.3. Hipótesis especificas ........................................................... 132
A. Hipótesis especifica 1. ................................................. 132
B. Hipotesis especifica 2. ................................................. 134
C. Hipotesis especifica 3. ................................................. 136
D. Hipotesis especifica 4. ................................................. 138
E. Hipotesis especifica 5. ................................................. 140
5.3. Discusión de resultados ................................................................... 142
Conclusiones .................................................................................................... 147
Recomendaciones ............................................................................................ 149
Referencias Bibliográficas ................................................................................. 152
Anexos .............................................................................................................. 162
Anexo 1: Matriz de consistência ............................................................... 162
Anexo 2: Matriz de la operacionalización de las variables ........................ 164
Anexo 3: Instrumento ................................................................................ 169
Anexo 4: Ficha de Validación de expertos 1 ............................................. 171
Anexo 5: Ficha de Validación de expertos 2 ............................................. 172
Anexo 6: Ficha de Validación de experto 3 ............................................... 173
Anexo 7: Ficha de Validación de experto 4 ............................................... 174

vii
 Índice de Tablas
Tabla 1 Resumen de preguntas por cada dimensión ........................................ 107
Tabla 2 Cálculo del tamaño de la muestra ........................................................ 116
Tabla 3 Validación de expertos cuestionario de valores personales ................. 119
Tabla 4 Escala de interpretación de la confiabilidad. ........................................ 120
Tabla 5 Resultados del cálculo del coeficiente de confiabilidad. ....................... 120
Tabla 6 Resultados del cálculo del coeficiente de confiabilidad del instrumento 121
Tabla 7 Prueba de normalidad de las variables. ............................................... 123
Tabla 8 Género de los trabajadores administrativos de la Escuela de Posgrado
Huancayo 2021. ............................................................................... 125
Tabla 9 Puesto o cargo de los trabajadores administrativos de la Escuela de
Posgrado Huancayo 2021. ............................................................... 125
Tabla 10 Grado de Instrucción de los trabajadores administrativos de la Escuela
de Posgrado Huancayo 2021. .......................................................... 126
Tabla 11 Tiempo de servicio de los trabajadores administrativos de la Escuela de
Posgrado Huancayo 2021. ............................................................... 127
Tabla 12 Procedencia de los trabajadores administrativos de la Escuela de
Posgrado Huancayo 2021. ............................................................... 128
Tabla 13 Estado civil de los trabajadores administrativos de la Escuela de
Posgrado Huancayo 2021. ............................................................... 129
Tabla 14 Edad de los trabajadores administrativos de la Escuela de Posgrado
Huancayo 2021. ............................................................................... 129
Tabla 15 Correlación entre habilidades blandas y el desempeño laboral. ......... 131
Tabla 16 Correlación entre adaptabilidad y el desempeño laboral .................... 133
Tabla 17 Correlación entre autoconfianza y el desempeño laboral. .................. 135
Tabla 18 Correlación entre la comunicación efectiva y el desempeño laboral. . 137
Tabla 19 Correlación entre habilidades de resolución de problemas y el
desempeño laboral. .......................................................................... 139
Tabla 20 Correlación entre proactividad y el desempeño laboral. ..................... 141

viii
 Índice de Figuras
Figura 1. Diferencia entre habilidades blandas y habilidades duras ................... 55
Figura 2. Modelo para el aprendizaje de habilidades blandas ............................ 70
Figura 3. Género de los trabajadores administrativos de la Escuela de Posgrado
Huancayo 2021. ............................................................................... 125
Figura 4. Puesto o cargo de los trabajadores administrativos de la Escuela de
Posgrado Huancayo 2021. ............................................................... 126
Figura 5. Grado de instrucción de los trabajadores administrativos de la Escuela
de Posgrado Huancayo 2021. .......................................................... 127
Figura 6. Tiempo de servicio de los trabajadores administrativos de la Escuela de
Posgrado Huancayo 2021. ............................................................... 128
Figura 7. Procedencia de los trabajadores administrativos de la Escuela de
Posgrado Huancayo 2021. ............................................................... 128
Figura 8. Estado civil de los trabajadores administrativos de la Escuela de
Posgrado Huancayo 2021. ............................................................... 129
Figura 9. Edad de los trabajadores administrativos de la Escuela de Posgrado
Huancayo 2021. ............................................................................... 130
Figura 10. Correlación entre habilidades blandas y el desempeño laboral. ...... 131
Figura 11. Correlación entre adaptabilidad y el desempeño laboral ................. 133
Figura 12. Correlación entre autoconfianza y el desempeño laboral. ............... 135
Figura 13. Correlación entre la comunicación efectiva y el desempeño laboral. 137
Figura 14. Correlación entre habilidades de resolución de problemas y el
desempeño laboral. .......................................................................... 139
Figura 15. Correlación entre proactividad y el desempeño laboral. .................. 141

ix
 Resumen

El presente trabajo tiene como objetivo determinar el nivel de relación de las

Habilidades blandas y desempeño laboral de los trabajadores administrativos en el
trabajo remoto Escuela de Posgrado Huancayo 2021, considerando que, al realizar
el análisis de la problemática, nos conllevó a realizar el estudio con la finalidad de
contribuir y determinar el nivel de significatividad, tanto de habilidades blandas y
desempeño laboral. En la investigación se empleó el método descriptivo-
correlacional. Para la recolección de datos se utilizó la técnica de la encuesta y su
instrumento el cuestionario según Rensis Likert con la escala nominal de:
Totalmente en desacuerdo=1, En desacuerdo=2, Indeciso=3, De acuerdo=4,
Totalmente de acuerdo=5, aplicado a la muestra de 45 trabajadores. Los resultados
demuestran que las habilidades blandas influyen significativamente en el
desempeño laboral de los trabajadores administrativos en el trabajo remoto de la
Escuela de Posgrado Huancayo 2021, debido a que la correlación r de Pearson (r=
0,766), con una significancia de p= 0,000 y demuestra una correlación positiva y
buena, es decir, si las habilidades blandas aumentan significativamente mejora el
desempeño laboral de los trabajadores administrativos en el trabajo remoto de la
Escuela de Posgrado Huancayo 2021.

Palabras claves: Habilidades Blandas – Adaptabilidad – Comunicación efectiva –

autoconfianza – proactividad – Desempeño

x
 Abstract

The present work aims to determine the level of relationship between soft skills and
job performance of administrative workers in the remote work Huancayo Graduate
School 2021, considering that, when analyzing the problem, it led us to conduct the
study in order to contribute and determine the level of significance of both soft skills
and job performance. The descriptive-correlational method was used in the
research. For data collection, the survey technique was used and its instrument the
questionnaire according to Rensis Likert with the nominal scale of: Strongly
disagree=1, Disagree=2, Undecided=3, Agree=4, Strongly agree=5, applied to the
sample of 45 workers. The results show that soft skills significantly influence the job
performance of administrative workers in the remote work of the Huancayo
Graduate School 2021, because the Pearson's r correlation (r= 0.766), with a
significance of p= 0.000 and shows a positive and good correlation, that is, if the
soft skills increase significantly improves the job performance of administrative
workers in the remote work of the Huancayo Graduate School 2021.

Keywords: Soft Skills - Adaptability - Effective communication - self-confidence -

proactivity - Performance - Performance

xi
 Introducción

La llegada de la pandemia junto a las medidas de aislamiento social adoptadas

para prevenir su propagación, ha obligado a muchas empresas a optar por
el trabajo remoto, hoy los colaboradores de todo tipo de empresas han adquirido
nuevas habilidades mucho más enfocadas en la organización y en la planeación.
El involucramiento de los colaboradores de trabajo en equipo fortalecerá la
comunicación y la eficiencia de la organización, el cual genera un incremento de la
productividad y un buen desempeño laboral.

Las habilidades blandas son aquellas que permiten poner en práctica valores que
contribuyen al desarrollo de la persona en los distintos ámbitos de acción, como
trabajar duro bajo presión, tener flexibilidad y posibilidad de adaptarse a los
distintos escenarios, contar con habilidades para aceptar y aprender de las críticas,
disponer de autoconfianza y capacidad de ser confiable, lograr una comunicación
efectiva, mostrar habilidades para resolver problemas, poseer un pensamiento
crítico y analítico, saber administrar adecuadamente el tiempo, saber trabajar en
equipo, tener proactividad e iniciativa, tener curiosidad e imaginación y disponer de
voluntad para aprender, además de saber conciliar la vida personal, familiar, social
y laboral, entre otras. Buxarrais M. (2013).

Nos encontramos en un siglo XXI con muchos cambios económicos dentro de los
mercados laborales que nos impulsa a desarrollar la competitividad cada día más,
generando nuevos retos para las empresas, y a su vez, desarrollar habilidades
blandas en los colaboradores como adaptabilidad, autoconfianza, comunicación
efectiva, habilidades de resolución de problemas y proactividad.

Así mismo en el ámbito laboral, las habilidades "duras" se pueden aprender y son
necesarias para realizar las actividades correctamente, mientras que las
habilidades blandas son muy importantes ya que corresponden a los atributos
personales que ayudan a las personas a interactuar eficazmente con otras y a

xii
desarrollar sus actividades logrando un mejor desempeño laboral. Los
conocimientos duros brindan soluciones a problemas técnicos, pero esta crisis no
solo se resuelve de manera técnica, sino más bien de forma adaptativa como las
que brindan las habilidades blandas.

Chiavenato (2007) señala que el desempeño laboral está vinculado al desarrollo

del colaborador, asimismo manifestó que la productividad en una institución se da
cuando al individuo se le ha infundido comportamientos positivos hacia el trabajo,
por ello, es significativo que todo colaborador se sienta comprometido e identificado
con los ideales de la institución, es así que define como características del
desempeño laboral: El compromiso, la calidad en el trabajo, el trabajo en equipo y
la productividad (pàg.203)

Por otro lado, cabe mencionar que en las empresas no todos los colaboradores han
desarrollado estas competencias, el cual nos lleva a identificarlos y capacitarlos de
tal manera que puedan mejorar y desarrollar sus habilidades blandas y logren
adaptarse a este nuevo ritmo de trabajo, contando con un personal con un buen
desempeño laboral.

La presente investigación tiene como propósito “Analizar la influencia de las

habilidades blandas y el desempeño laboral de los trabajadores administrativos en
el trabajo remoto de la Escuela de Posgrado Huancayo 2021.”, de esta manera
identificar el nivel de productividad en este contexto de trabajo remoto en relación
al trabajo presencial y en qué medida se da la variación del desempeño laboral,
que permitirá contar con el conocimiento para implementar y reforzar estrategias
que se reflejen en el incremento de la productividad.

La investigación está estructurada en cinco partes: en la primera parte se realiza la

explicación de la descripción del problema que motiva la tesis, se plantea y formula
el problema, objetivos, justificación y limitaciones de las investigaciones. En la
segunda parte se presenta el marco teórico y enfoques que respaldan teóricamente
las variables. En la tercera parte la hipótesis y la operacionalización de las
variables. En la cuarta parte se presenta el método de la investigación, incluyendo

xiii
tipo, diseño, muestra instrumentos. En la quinta parte se presentan los resultados
que evidencia los objetivos de la investigación, que deriva a las conclusiones, por
consecuencia las recomendaciones.

Las autoras.

xiv
 Capítulo I
Planteamiento del estudio

1.1. Planteamiento y formulación del problema

1.1.1. Planteamiento del problema.
La pandemia a nivel mundial ha permitido que los países asuman
diferentes estrategias para frenar el avance del virus, evidenciando
nuevas realidades en el ámbito de las habilidades del siglo XXI. Como
también han ido cambiando los modelos de gestión de desempeño,
están en este momento viviendo un cuestionamiento del paradigma y
las incógnitas han aparecido para ver de qué manera alineamos el
aporte de cada colaborador con el propósito de la organización.

Si bien en el ámbito laboral, las habilidades "duras" se pueden

aprender y son necesarias para realizar las actividades
correctamente, las habilidades blandas son muy importantes, ya que
corresponden a los atributos personales que ayudan a las personas
a interactuar eficazmente con otras. Entre las habilidades blandas,
también llamadas sociales, se destacan las habilidades de
comunicación y la capacidad para trabajar en equipo. Asimismo, una
investigación de la Universidad de Harvard indica que el 85% del éxito
en el desempeño de un profesional se debe al buen desarrollo de sus
habilidades blandas y personales.

El emprendimiento como la segunda habilidad complementaria que

se está valorando en el nuevo profesional TIC. Con la creación de una
cultura emprendedora en el estudiante, se potencia no solamente su
capacidad creativa, de innovación y de liderazgo, sino también se le
está formando con una visión alternativa laboral, en la que la
ocupación de un puesto de trabajo mediante una remuneración
salarial no es la única alternativa de búsqueda de empleo; se brindan

15
mayores habilidades y competencias para una mejor competitividad
en el mercado laboral. A su vez, no debe olvidarse que el
emprendimiento tecnológico es la actividad más visualizada como
alternativa clave en el posicionamiento y en el desarrollo económico
y social de los países en el contexto de la nueva revolución industrial
Araya y Garita (2020) (p. 21).

El profesional del mañana necesita perfeccionar habilidades blandas,

por ende, la transformación digital y la innovación hacen necesarios
cambios en comportamientos filosóficos y tecnológicos. Lo expuesto
hasta aquí da cabida a la inquietud por parte del sector empresarial
sobre la necesidad de que las universidades fortalezcan en el
estudiantado sus habilidades blandas. Chiu, Zamora, y Basco (2020)
(p. 25).

Sordo (2017) refiere cómo, desde ya hace tres décadas, se han dado
transformaciones en todos los ámbitos y, hoy día, el mundo necesita
personas empáticas, solidarias, sensibles, que puedan trabajar en
equipo y resolver conflictos. Así pues, tales habilidades son una forma
de adaptarse de la mejor forma a estas organizaciones globales,
interculturales, multilingües y a nuevos esquemas de trabajo basados
en el uso de herramientas tecnológicas colaborativas y virtuales.

Según Zepeda, Cardoso y Cortés, (2020) los participantes

reconocieron un desarrollo muy frecuente de sus habilidades blandas
en cuatro rubros: interpersonales, toma de decisiones, pensamiento
crítico, autocontrol y habilidades comunicativas.

Gallup (2018) citado en Deza (2020) manifiesta que sólo el 13% de

los trabajadores de todo el mundo están comprometidos con su
organización. Es así que las instituciones requieren que su grupo de
trabajo tenga un mayor juicio y compromiso con su organización, así
como también posean habilidades singulares, sobre todo la

16
capacidad de trabajar en equipo, aportando como consecuencia un
mayor aprovechamiento de los recursos; buscando de esta manera
conseguir mayor productividad. Es por esta razón, que resulta
sumamente importante que el colaborador se sienta motivado,
reconocido y fidelizado a su centro laboral, pero por encima de todo
ello valorado como persona, viéndose reflejado en su nivel de
colaboración y óptimo desempeño laboral.

Diario Gestion (2018) un estudio de Manpower realizado en el 2017,

sostiene que siete de cada diez empleadores en Perú no encuentran
jóvenes con las habilidades necesarias para desarrollarse como
miembro de su empresa. El resultado de esto es que el 20% de
jóvenes en el Perú pertenecen al grupo denominado 'Ninis': ni
estudian, ni trabajan. Y esta cifra es similar al que se maneja en
América Latina, según el Instituto de Economía y Desarrollo
Empresarial (IEDEP) de la Cámara de Comercio de Lima (CCL). Pero
la diferencia de nuestro país con los otros de la región es que existe
un 78% de jóvenes inmersos en la informalidad.

Según el INEI, en su Informe Técnico de Producción Nacional del

2019, en el Perú la Administración Pública ocupa los últimos puestos
en el ranking de productividad en relación con los demás sectores,
como se sabe la productividad está ligado directamente al desempeño
laboral, es así como este refleja el deficiente desempeño laboral de
los colaboradores públicos.

Las competencias blandas son un conjunto de conocimientos (saber),

habilidades (poder) y actitudes (querer) que se relacionan con el
desempeño de los individuos en un entorno organizativo concreto y
son las claves a la hora de liderar con éxito.
De acuerdo con el ejecutivo, las competencias blandas son
importantes porque nos permiten hacer frente a una determinada
situación al analizar, entender, planificar y desarrollar tareas para

17
alcanzar cierto objetivo. Las empresas vienen enfocándose en el
desarrollo de habilidades que las nuevas formas de trabajo requieren.
CONFIEP Perú (2013) las habilidades blandas o soft skills son todos
los atributos que le permiten a una persona desempeñarse en su
trabajo de manera efectiva. Estas habilidades apuntan al lado
emocional, interpersonal y a cómo se desenvuelve el personal en una
empresa. En este plano entran temáticas como: trabajo en equipo,
resolución de problemas, gestión efectiva del tiempo, gestión del
cambio, manejo del stress, liderazgo, comunicación efectiva, entre
otros.

El Peruano (2021) menciona que estos constantes cambios,

incertidumbres y ambigüedades; provocaron que las habilidades
blandas que más se vieran desarrolladas fueron la adaptabilidad de
los colaboradores para hacer frente a estos cambios, y la
automotivación para quienes trabajaron de forma remota siendo
responsables y cumpliendo plazos con nula supervisión, rompiendo
tabús, además, sobre el trabajo remoto y la falta de compromiso en
esta modalidad”, señala el gerente de Training & Consulting de
Adecco Perú, Gustavo Martínez.

Según Coral y Cuenca (2021) en el Perú, el COVID-19 ha provocado

oportunidades para capacitarse en un nuevo entorno y transformación
digital, el cual demanda la adquisición de habilidades blandas. En un
estudio realizado por Verne Future Mindset (2020) con el aporte de la
Asociación Peruana de Recursos Humanos se destaca la importancia
de las habilidades duras tal igual como las blandas que permitan un
desarrollo de forma integral, así como una apertura mayor hacia el
aprendizaje de los trabajadores. En dicho estudio resaltan habilidades
blandas como la comunicación efectiva, la adaptación, el trabajo en
equipo, la empatía y resiliencia entre otros más. Asimismo, en dicho
estudio se identifica en preponderancia la competencia en el uso de
herramientas digitales que faciliten el trabajo de forma remota de

18
forma intuitiva y colaborativa.
Bohórquez, Pérez, Caiche y Benavides (2020) mencionan que el
desempeño laboral mide el rendimiento expuesto por parte de los
trabajadores a la organización, el mismo que permite identificar las
áreas con efectos positivos y negativos, la intención de medir el
desempeño es mejorarlos para lograr cumplir con los objetivos
propuestos”. El desempeño laboral se refiere al rendimiento que
posee cada trabajador al momento de realizar las actividades
asignadas, el desenvolvimiento con el que actúa, es por esto que gran
parte de las empresas evalúan el desempeño para medir el grado de
eficacia y eficiencia con que realizan sus actividades.

Según Oseda, (2020) en pleno siglo XXI, no encontramos con

vaivenes económicos dentro de los mercados laborales que obliga a
desarrollar la competitividad cada día más alta, generando nuevos
retos para las empresas, y a su vez, desarrollar habilidades en los
colaboradores como calidad, eficiencia y productividad. En Lima, las
universidades privadas son el objeto de estudio en esta investigación,
debido a que actualmente presentan cambios internos por las
adaptaciones del entorno en el que se desarrollan, están buscando
relacionarse con las demás formas de trabajo para que se genere
mayor rapidez en la respuesta y también se sientan capaces de
afrontar mayores riesgos en un futuro que se puedan presentar,
buscan que, a los colaboradores se les delegue mayor poder para que
su compromiso sea más de lo esperado; el desempeño de los
colaboradores en las funciones que tienen en las universidades
genera que la atención y los servicios que se brinden puedan ser de
calidad.

Según Hellriegel (2017) el conocimiento del trabajo está en relación

con las competencias de los trabajadores y su congruencia con la
capacitación para fomentar la productividad. Así, las competencias
laborales están en coherencia con los conocimientos, valores,

19
actitudes y habilidades que permitan a un determinado trabajador
desempeñarse adecuadamente en las funciones asignadas.
Por su parte, Torres, Alegría y Camacho (2019) señala que el
teletrabajo es una forma de prestación de servicios en las
instituciones públicas y privadas, diferenciada por la utilización de
tecnologías de la información y las comunicaciones sin la presencia
física del trabajador en el centro de labores. Siendo de esta manera
que la modalidad de teletrabajo se realiza de dos formas: Forma
completa, la teletrabajadora presta servicios fuera de las instalaciones
y acude ocasionalmente a ellas para las coordinaciones que sean
necesarias; y Forma mixta: el teletrabajador presta un servicio de
forma alternativa que comprende dentro o fuera de las instalaciones
de la empresa.

Según Barzola y Franco, (2020) la corporación continental, plantea

que la educación por competencias se refiere al saber (adquisición de
conocimientos nuevos); el saber hacer (ejecutar los conocimientos a
la realidad); y saber ser (actitudes); tomando en cuenta lo
mencionado, líneas arriba, se debe brindar a los estudiantes
conocimientos tanto en habilidades duras, como en habilidades
blandas, estas últimas a través de talleres vivenciales con temas en
liderazgo, trabajo en equipo, comunicación efectiva y pro actividad.
CONTINUUM (2017).

A partir de los planteamientos de la UNESCO, Delors (1997),

proclama el cómo debe enfocarse la educación en el nuevo milenio;
las instituciones educativas se hallan centradas en promover un
aprendizaje más integral en los estudiantes, sobre todo enfatizando
aquellas habilidades que se tenían menos contempladas o bien que
no se consideraban en la educación formal. Por ello la Corporación
Continental a través de CONTINUUM (2017) informa que la
Universidad Continental es dinámica que, a través de un ecosistema
educativo, estimulante, experiencial y colaborativo, forman líderes

20
con una mentalidad emprendedora para crear impacto positivo en el
Perú y en el mundo. Asimismo, define las competencias como
aprendizajes que se expresan en un saber hacer algo con eficacia en
un contexto determinado y que involucra poner en juego múltiples
recursos cognitivos, conocimiento, información. UNIVERSIDAD
INTERCONTINENTAL (2014) (p. 14)

Según Ochoa (2017) enfatiza al desempeño laboral que semeja a las

gestiones que gozó la persona en el lapso del tiempo evaluado; los
resultados manifiestan los logros de los objetivos y metas asignadas,
por la cual un desarrollo confiable de la evaluación ayuda analizar el
rendimiento personal y grupal, con el propósito de obtener cifras
estadísticas claras para así contar con evidencias contundentes del
seguimiento realizado al empleado. Además, ayuda al trabajador a
detectar sus debilidades y limitaciones a fin de superarlas sin
complicaciones.
La presente investigación tiene como propósito “Analizar la influencia
de las habilidades blandas y el desempeño laboral de los trabajadores
administrativos en el trabajo remoto de la Escuela de Posgrado
Huancayo 2021.”, de esta manera identificar el nivel de productividad
en este contexto de trabajo remoto en relación al trabajo presencial y
en qué medida se da la variación del desempeño laboral, que
permitirá contar con el conocimiento para implementar y reforzar
estrategias que se reflejen en el incremento de la productividad. Así
mismo abordar un entorno sistémico acorde a la real problemática que
atraviesa el eje laboral peruano actual a raíz de esta pandemia.
Mediante las dimensiones de habilidades blandas planteadas son: La
adaptabilidad, autoconfianza, comunicación efectiva, habilidades de
resolución de problemas y la proactividad, que debe de poseer los
trabajadores administrativos en el trabajo remoto de la Escuela de
Posgrado Huancayo 2021, debe de influir en el desempeño laboral
según las dimensiones propuestas que son: compromiso, calidad en
el trabajo, trabajo en equipo y la productividad.

21
1.1.2. Formulación del problema.
A. Problema general.
• ¿De qué manera influye las habilidades blandas y el
desempeño laboral de los trabajadores administrativos en
el trabajo remoto de la Escuela de Postgrado Huancayo
2021?

B. Problemas específicos.
• ¿De qué manera la adaptabilidad se relaciona
significativamente con el desempeño laboral de los
trabajadores administrativos en el trabajo remoto de la
Escuela de Posgrado Huancayo 2021?
• ¿De qué manera la autoconfianza se relaciona
significativamente con el desempeño laboral de los
trabajadores administrativos en el trabajo remoto de la
Escuela de Posgrado Huancayo 2021?
• ¿De qué manera la comunicación efectiva se relaciona
significativamente con el desempeño laboral de los
trabajadores administrativos en el trabajo remoto de la
Escuela de Posgrado Huancayo 2021?
• ¿De qué manera las habilidades de resolución de
problemas se relacionan significativamente con el
desempeño laboral de los trabajadores administrativos en
el trabajo remoto de la Escuela de Posgrado Huancayo
2021?
• ¿De qué manera la proactividad se relaciona
significativamente con el desempeño laboral de los
trabajadores administrativos en el trabajo remoto de la
Escuela de Posgrado Huancayo 2021?

22
1.2. Determinación de objetivos
1.2.1. Objetivo general.
Analizar la influencia de las habilidades blandas y el desempeño
laboral de los trabajadores administrativos en el trabajo remoto de la
Escuela de Posgrado Huancayo 2021.

1.2.2. Objetivos específicos.

• Determinar la adaptabilidad en el desempeño laboral de los
trabajadores administrativos, en el trabajo remoto de la Escuela
de Posgrado Huancayo 2021.
• Determinar la autoconfianza en el desempeño laboral de los
trabajadores administrativos, en el trabajo remoto de la Escuela
de Posgrado Huancayo 2021.
• Determinar la comunicación efectiva en el desempeño laboral de
los trabajadores administrativos, en el trabajo remoto de la
Escuela de Posgrado Huancayo 2021.
• Determinar la habilidad de la resolución de problemas en el
desempeño laboral de los trabajadores administrativos, en el
trabajo remoto de la Escuela de Posgrado Huancayo 2021.
• Determinar la proactividad en el desempeño laboral de los
trabajadores administrativos, en el trabajo remoto de la Escuela
de Posgrado Huancayo 2021.

1.3. Justificación e importancia del estudio

1.3.1. Justificación teórica.
Desde el punto de vista teórico, se consideró que debe realizarse un
análisis exhaustivo en las variables de habilidades blandas y
desempeño laboral durante el contexto de la pandemia, como
recursos o fuentes de información, y también para la discusión en
investigaciones futuras, en la medida que el tema correlacional de las
habilidades blandas y el desempeño laboral sea de importancia en el
ámbito académico de maestría y en las revistas científicas, ya que
hoy en día los cambios en el ámbito de la productividad se ha visto

23
 afectada saber adaptarse de manera inmediata a las exigencias del
nuevo mercado laboral.

En la Escuela de Posgrado Huancayo en consecuencia a la

pandemia, la coyuntura sanitaria y el trabajo remoto se logra
identificar que las habilidades blandas desempeñan un papel muy
importante en cuanto al desempeño laboral en los colaboradores, que
genera un interés en identificar que habilidades impactan en la
productividad y que estrategias se están generando para asumir
nuevas responsabilidades. Así mismo, se aprecia que algunos
colaboradores tuvieron un rendimiento menor durante el 2020, que no
se encuentran comprometidos con los objetivos de la organización o
son indiferentes ante las propuestas de mejora en las diversas áreas
el cual se quiere identificar las razones de estos resultados.

En tal sentido, se propone la investigación “Habilidades Blandas y

Desempeño Laboral de los Trabajadores Administrativos en el
Trabajo Remoto Escuela de Posgrado Huancayo 2021”, con que se
pretende demostrar que existe un impacto e influencia de las
habilidades blandas y el desempeño laboral en un contexto del
trabajo remoto.

1.3.2. Justificación práctica

En ese sentido, la justificación práctica radica que se obtendrán
resultados que contribuirán de forma positiva para la toma de
decisiones y de generar estrategias respecto al impacto que generan
las habilidades blandas en un contexto del trabajo remoto, de esta
manera se verá reflejada en la mejora del desempeño de los
trabajadores administrativos en el trabajo remoto de la Escuela de
Posgrado Huancayo.

1.3.3. Justificación social

Se ve reflejada en los conocimientos y resultados que generan con

24
 los aportes de esta investigación que servirá como modelo para que
otras Universidades que quieran identificar cuáles son las habilidades
blandas que se requiere en este nuevo contexto que permita mejorar
el desempeño laboral se manifieste en la influencia y los resultados
que se puede generar.

Por último, los aportes generados, serán de suma importancia para

comprender la relación que existe con las habilidades blandas y el
desempeño laboral, considerando el contexto del trabajo remoto de
esta manera se contribuye a mejorar las estrategias y métodos de
evaluación a utilizar para contribuir en el incremento del desempeño
laboral.

1.4. Limitaciones de la presente investigación

Mediante la Ley de datos personales. Ley Nº 29733. Reglamento de la Ley Nº
29733. La limitación más importante en la presente investigación es la
accesibilidad de los datos personales de cada trabajador de la empresa.

25
 Capítulo II
Marco Teórico

2.1. Antecedentes de la investigación

2.1.1. Antecedentes internacionales
Arratia (2010) presentó la tesis titulada desempeño laboral y
condiciones de trabajo docente en Chile: influencias y percepciones
desde los evaluados, para optar el grado de Maestría en Ciencias
Sociales. Tuvo como objetivo indagar y caracterizar las percepciones
que tienen los docentes respecto de la satisfacción laboral y las
condiciones de trabajo como factores influyentes en sus desempeños
laborales, y analizar la relación que tiene con sus resultados en la
evaluación de desempeño docente (EDD) en Chile, el tipo de estudio
que realizaremos es principalmente descriptivo, la unidad de análisis
como la de observación corresponden a docentes de la Región
Metropolitana que se desempeñan en colegios municipales y
participaron de la evaluación de desempeño docente desde el año
2003 al 2004. Entre sus principales conclusiones es posible indicar
que la profesión docente es una profesión compleja que está
profundamente determinada por fuerzas políticas y sociales. Esto
implica que la profesión docente necesariamente depende de
características en las que esta se imparte, por lo tanto, un docente,
aunque pueda parecer obvio, una de las primeras conclusiones de
esta investigación es que la profesión docente está inmersa en un
sistema escolar (escuela) y a su vez este sistema es un reflejo de la
sociedad actual. Desde el punto de los docentes, esto implica que
estos son actores que pueden ser considerados sujetos de una
comunidad educativa, encontrándose están insertos en un contexto,
que le permite desenvolverse dentro de un marco determinado (pero
no determinista) por ciertas condiciones materiales y sociales (que
producen la satisfacción laboral) de trabajo, las que influirán en el

26
desempeño de los docentes y, por tanto, sus resultados en las
evaluaciones de desempeño.

Karina y Lechuga (2019) Según el estudio presentado ”Desempeño

laboral Institucion Universitaria ITSA”, el estudio tuvo como proposito
mostrar evidencia de los factores y los niveles de desempeño laboral
de los docentes de la Institución Universitaria ITSA. Se enmarcó en
una metodología positivista, con un tipo de investigación descriptiva
y un diseño de campo no experimental y transeccional. Se
diseñó un instrumento de 26 ítems con una versión de escala tipo
Likert, y se aplicó a una muestra de 79 docentes y cinco directivos
docentes, para un total de 84 sujetos. Si bien se encontró que los
factores de desempeño son frecuentes y los niveles de desempeño
son destacados en los directivos docentes, no son tan frecuentes
y destacados en los docentes. Se identificó como problema una
debilidad en el desempeño laboral generada por la falta de
comunicación interna, lo cual genera inconformidades en el cuerpo
docente y se explica por un proceso fallido de retroali-mentación. Por
lo tanto, se concluye que, a fin de aumentar la frecuencia en los
factores de desempeño docente y alcanzar niveles más altos de este
en los docentes, se requiere de una mayor motivación, teniendo en
cuenta la importancia de la comunicación organizacional en tanto que
se presenta como el mecanismo propicio para crear un clima
organizacional óptimo.

LOS EMPLEOS DEL FUTURO EL FUTURO DE LOS EMPLEADOS

(2017) El instituto nacional de educación tecnológica dependiente del
ministerio de educación de la nación (INET), llevó a cabo en 2016 una
encuesta a 897 empresas del todo el país pertenecientes a 11 rubros
diferentes con 5 o más empleados. Dentro de las habilidades blandas
las denominadas “críticas” son aquéllas catalogadas por las
empresas como de mayor relevancia en 2020. En Argentina un 65%
de los puestos laborales serán susceptibles de ser sustituidos por las

27
nuevas tecnologías, mientras que cerca del 50% de los empleos del
Gran Córdoba encontrarán serios problemas de permanencia en el
futuro cercano. En número reales, esta cifra representará alrededor
de 300.000 puestos de trabajo que se concentran en los sectores de
comercio, los servicios financieros y la industria manufacturera. De
acuerdo a una encuesta llevada a cabo por el INET, las habilidades
“blandas” que serán más demandadas hacia 2020 por las empresas
de la Región Centro de Argentina incluyen el trabajo en equipo, el
manejo de herramientas digitales y el conocimiento de normas y
reglamentos; mientras que las habilidades duras incorporan el diseño,
la informática y programación así como el control de calidad.

Espinoza y Gallegos (2020), presentaron una investigación titulada

“Habilidades blandas y su importancia de aplicación en el entorno
laboral: perspectiva de alumnos de una universidad privada en
Ecuador”, se desarrolló este trabajo de investigación cuyo objetivo
principal fue medir el nivel de importancia de las HB, aplicables en el
entorno laboral desde la perspectiva de los alumnos de una
universidad privada del Ecuador, para lo cual se partió del artículo de
Gruzdev et al. (2018), en el cual se enfocan las HB aprobadas por el
Ministerio de Educación y Ciencia de la Federación de Rusia. Para
este estudio que es descriptivo y correlacional, con un diseño no
experimental, transversal, se utilizó la técnica de adquisición de
información cuantitativa de encuesta. Participaron un total de
doscientos diecisiete (217) alumnos universitarios voluntarios,
pertenecientes a una universidad privada. Se había establecido
inicialmente que sea la encuesta abierta a cualquier universidad
privada, pero finalmente intervinieron estudiantes de un solo
establecimiento particular. Para analizar los datos se utilizó el
programa IBM SPSS Statistics 25, primero se empleó estadística
descriptiva, de la cual se obtuvieron frecuencias para las variables
sociodemográficas, tablas cruzadas de respuestas múltiples, y
medidas de tendencia central (media, mediana y moda) y de

28
dispersión. Como resultados de acuerdo a la regla de Sturgues para
agrupar los datos se determinó que se tendrían un total de ocho (8)
intervalos o clases, para mostrar los rangos de edades. De género
femenino son 119 y 98 de género masculino, los rango de edades
demuestran que, menores de 18 años son 54 alumnos, mayores de
18 y menores de 21 años son 118 alumnos, siendo el rango con mayor
información, ya que esas edades son las regulares en alumnos
universitarios; mayores de 21 y menores de 24 años son 36 alumnos
entre 25 y 27 años participaron 2 alumnos, entre 28 y 30 años
participaron 4 alumnos, entre 31 y 33 años hubo 1 alumno, en el rango
de 34 a 36 no hubo ningún participante y mayores a 36 un total de 2
alumnos; al haberse realizado la encuesta en una sola universidad
todos son alumnos de tercer nivel; no se obtuvieron respuestas de
alumnos de posgrado. Con los datos ingresados en la herramienta
estadística, se procede a evaluar las respuestas, haciendo uso del
análisis de fiabilidad, se obtiene como resultado Alfa de Cronbach un
valor de 0.914, lo que demuestra la fiabilidad de la información.

Pérez, Berlanga y Alegre (2019) en su estudio de investigación

identificaron que en los últimos años se ha producido una creciente
demanda de formación en competencias personales que ha
propiciado la aparición de diversos posgrados y másteres propios en
las universidades españolas. En este trabajo se estudia la eficacia del
posgrado en Educación Emocional y Bienestar en el desarrollo de las
competencias socioemocionales de sus estudiantes. MÉTODO. Se
utilizó un diseño cuasiexperimental con medidas repetidas pretest-
postest con grupo control. La muestra de participantes ha sido de 503
personas, 288 pertenecientes al grupo experimental (GE) y 215 al
grupo control (GC). Respecto al perfil de la muestra, el 92% son
mujeres siendo solo el 8% los varones participantes. La edad media
es de 31 años oscilando entre los 23 y los 59 (SD = 8,57). Se trata de
personas mayoritariamente con estudios universitarios finalizados
(81,8%), el 76,7% trabaja desempeñando tareas relacionadas con el

29
área educativa y social. Se utilizan dos instrumentos: el Cuestionario
de Desarrollo Emocional (CDE-A) que evalúa la competencia
emocional total y cada una de sus dimensiones, y el test situacional
G basado en un caso práctico que mide la comprensión emocional y
la respuesta cognitiva y conductual con la que se afronta una situación
conflictiva. RESULTADOS. Mediante los análisis que se realizó el
contraste en la situación postest entre las puntuaciones del grupo
control y el GE, y se midió la magnitud de las diferencias encontradas.
En todos los contrastes, tanto para la competencia emocional total
como en cada una de las cinco dimensiones evaluadas se hallaron
diferencias estadísticamente significativas p <.000 y un considerable
tamaño del efecto medido mediante la prueba d de Cohen cuyos
resultados oscilan entre d =.63 y d =.93 siempre a favor del GE. Se
observaron cambios muy importantes (d >.8) en las dimensiones
conciencia y regulación. Los datos también indican cambios
importantes (d >.5) en las dimensiones competencia social,
autonomía y competencias de vida y bienestar. Los resultados del
contraste de medias (t-Student) muestran mejoras significativas en la
competencia emocional total y en cada una de las dimensiones al final
del posgrado. El tamaño del efecto muestra que los cambios son de
una magnitud importante en todas las dimensiones. Del estudio
cualitativo se desprende que la intervención permite mejorar la
precisión en la identificación de las emociones, aumentar el patrón de
pensamientos reguladores y las conductas asertivas.

Guerra (2019) presentó un estudio teórico respecto a las

universidades que en la actualidad asumen un reto fundamental en la
construcción de sociedad, por lo que están llamadas a prestar
especial interés en el entrenamiento de las habilidades blandas como
parte esencial de la formación integral. Tiene como objetivo
suministrar al pedagogo una conceptualización clara a partir de una
revisión panorámica de la literatura de autores clásicos, por lo que se
precisa la definición general del concepto y de cada una de las

30
habilidades, se revisa la teoría del aprendizaje social como modelo
referencial para el entrenamiento y se presentan las principales
prácticas y estrategias a fomentar en los contexto de educación
superior para desarrollarlas. Se concluye que el entrenamiento de las
habilidades blandas tiene una alta relevancia social, pues se
reconocen las demandas considerables que hace el mundo
globalizado y frecuentemente cambiante, al que se ven enfrentados
los profesionales y donde se ha identificado que claramente las
competencias profesionales no son garantía de éxito si no van
acompañadas de habilidades personales y críticas que les permitan
hacer una lectura del mundo más completa y ajustada a la realidad.
De tal forma, hoy en día la educación superior y en respuesta a las
demandas sociales, debe dejar de considerar a la universidad como
un lugar donde se acude a teorizar sobre conocimientos netos de una
disciplina, sino que se debe orientar a visualizar y convertir el
escenario educativo en un espacio para aprender a convivir con otros,
eso implica, aprender a socializar, interactuar, entender y aceptar la
diferencia, argumentar de manera crítica y reconocer y leer
emociones.

Ibrahim, Boerhannoeddin y Kayode (2017) en su trabajo de

investigacion, “El efecto de las habilidades blandas y la metodología
de formación en el desempeño de los empleados.”, tuvo como
propósito investigar el efecto de la adquisición de habilidades blandas
y la metodología de capacitación adoptada sobre el desempeño
laboral de los empleados. En este estudio, los autores estudian las
tendencias de la investigación en la formación y el desempeño laboral
en las organizaciones que se enfocan en la adquisición de habilidades
técnicas o “duras” para la capacitación de los empleados y la
evaluación del desempeño laboral. Este estudio adoptó un enfoque
de investigación cuantitativa, se administraron cuestionarios a
gerentes y ejecutivos seleccionados de algunas empresas privadas
de Malasia. El cuestionario fue diseñado específicamente para

31
examinar las competencias de varios gerentes, ejecutivos y
supervisores de empresas con sede en Malasia que se habían
sometido a un programa de capacitación en habilidades blandas
durante un período de unas pocas semanas o meses. Estos
programas de capacitación en habilidades blandas no se llevaron a
cabo de forma consecutiva, sino con un descanso o “espacio-tiempo”
entre cada sesión. La población objetivo de este estudio consistió en
810 empleados de nueve empresas. El tamaño de la muestra fue de
260 aprendices que fueron seleccionados de la población con un nivel
de confianza del 95 por ciento dentro de 0.05 de riesgo de error de
muestreo. Los resultados indican que los dos predictores, la
adquisición de habilidades blandas y la metodología de capacitación,
predicen significativamente el desempeño de los empleados La
investigación también enfatizó que la adquisición de habilidades
blandas genera un aumento en el desempeño laboral de los
empleados. Esta investigación muestra un aumento del 14,5 por
ciento en el desempeño laboral de los empleados en las empresas
seleccionadas debido a la adquisición de habilidades sociales por
parte de sus empleados y un aumento del 27,9 por ciento en el
desempeño de los empleados se basa en la metodología de
capacitación espacio-temporal. Esto hace que la investigación sobre
los efectos de la adquisición de habilidades blandas y la metodología
de capacitación adoptada sobre el desempeño de los empleados
sean muy importantes para la supervivencia organizacional.

Rahman, Binti y Haque (2019), en su trabajo de investigacion

“Habilidades blandas practicadas por los gerentes para el desempeño
laboral de los empleados en Ready sector de confección de prendas
de vestir (RMG) de Bangladesh”,el propósito de este estudio es
explorar la contribución de las habilidades practicadas por el gerente
para el desempeño laboral de los empleados específicamente en
RMG sector en Bangladesh. Los datos se han recopilado a través de
dos debates de grupos focales y cinco entrevistas en profundidad. El

32
análisis temático arrojó cuatro más comúnmente practicó habilidades
blandas en RMG que son comunicación, liderazgo, trabajo en equipo
y pensamiento crítico. Este estudio revela que existe una relación
positiva directa entre habilidades blandas practicadas por los
gerentes y el desempeño laboral de los empleados. Este estudio tiene
tres contribuciones significativas. En primer lugar, este estudio es uno
de los pocos estudios sobre habilidades blandas práctica establecida
en la industria basada en la producción de un contexto no occidental.
En segundo el estudio facilita futuros estudios comparativos sobre el
sector de servicios, así como sobre la perspectiva intercultural. Los
hallazgos de este estudio han creado más oportunidades para realizar
un estudio sobre otras industrias basadas en la producción
disponibles en Bangladesh y alrededor el mundo. En tercer lugar, los
profesionales de recursos humanos en Bangladesh específicamente
en producción la industria estará más preocupada a partir de ahora
por la práctica de habilidades blandas. Este estudio utiliza un método
de muestreo intencional, la unidad de análisis en este estudio es el
gerente individual y el empleado. Desde los investigadores conocen
a los participantes de la red personal, realizando entrevistas y
recolectando los datos se vuelven más fáciles y convenientes. Como
principal conclusion este estudio ha revelado que el desempeño
laboral de los empleados a menudo depende de cómo se comporten
y actúen sus gerentes. El hallazgo del estudio refleja la importancia
de utilizar las habilidades sociales percibidas tanto por los gerentes
como por los trabajadores. Entre muchas otras habilidades blandas,
las más comunes y útiles en el sector de RMG son
liderazgo,comunicación, trabajo en equipo y pensamiento crítico.
Según la opinión de los participantes y literaturas relevantes, está
claro que existe una relación positiva directa entre las habilidades
blandas práctica y desempeño laboral de los empleados. Asi mismo
revelan la influencia posterior de práctica de habilidades blandas
sobre el desempeño laboral, además de eso, se espera desarrollar un

33
nuevo modelo de la práctica de habilidades blandas y el desempeño
laboral.

Faiza, Longbao, Tamás, Mohammad, y Qazi (2019) en su estudio “Un

examen de las prácticas de gestión de recursos humanos sostenibles
en el trabajo de rendimiento: una aplicación de la formación como
moderador”, tuvo como objetivo examinar el papel de la gestión
sostenible de los recursos humanos prácticas sobre el desempeño
laboral y abarca la capacitación como una variable moderadora para
promover evaluar la asociación entre las prácticas de gestión de
recursos humanos y el desempeño laboral de los empleados. Medir
el efecto de la selección, participación y empoderamiento de los
empleados sobre el desempeño laboral en universidades de
propiedad pública de Pakistán. El diseño de investigación de
encuesta descriptiva se utilizó para este estudio. La población objetivo
fue todo el personal docente de dos universidades públicas (a saber
“Universidad de Agricultura de Peshawar” y “Universidad de Hazara
Mansehra” Pakistán). Mediante el uso una técnica de muestreo
conveniente, se seleccionaron 130 participantes de la muestra de la
población objetivo. Las escalas de confiabilidad se calcularon
utilizando el Alfa de Cronbach, los resultados mostraron que p = 0,000
y β = 0,58, por lo que estos resultados apoyan la Hipótesis 5a.
Moderator2 (participación formación) tiene un efecto significativo y
positivo en el desempeño laboral, con el resultados que muestran p =
0,000 y β = 0,66. Por lo tanto, estos resultados apoyan plenamente la
Hipótesis 5b. Además, la Hipótesis 5c es aceptable porque
Moderador3 (capacitación de empoderamiento de los empleados)
una influencia positiva y significativa en el desempeño laboral. Los
resultados mostraron que p = 0,000 y β = 0,062, por lo que estos son
totalmente compatibles con la Hipótesis 5c. Los hallazgos del estudio
se recogen mediante el uso de la regresión para investigar el papel
de las prácticas de gestión de recursos humanos en el desempeño
laboral y si la capacitación moderó la asociación entre las prácticas

34
de gestión de recursos humanos y el desempeño de los empleados.
Los principales resultados del análisis de regresión validan que las
prácticas de gestión de recursos humanos, como la selección, la
participación y el empoderamiento de los empleados, tienen una
importancia significativa y efecto positivo en el desempeño laboral de
los empleados. Específicamente, el estudio sugiere que entrenar
significativamente modera el efecto de las prácticas de gestión de
recursos humanos en el desempeño de los empleados y que la
sostenibilidad de las prácticas de gestión de recursos humanos tienen
un gran impacto en el desempeño laboral. Según los resultados que
confirma el estudio que las hipótesis propuestas son estadísticamente
significativas.

Muhammad (2020), en su estudio “Efecto de las prácticas

administrativas en el desempeño laboral: un estudio empírico entre
los empleados de universidades públicas en Pakistán”.Menciona que
este estudio se centra principalmente en el sector educativo. El
estudio es descriptivo en su naturaleza. En este estudio, la población
estaba compuesta por todos los empleados del sector
pú[Link] en Punjab, Pakistán. Se seleccionaron 180
encuestados mediante estratificación aleatoria enfoque de muestreo
de 6 universidades públicas. Los datos fueron recolectados a través
de un cuestionario contenía una disposición de escala Likert de 5
puntos. Las prácticas administrativas fueron una variable
independiente mientras que la satisfacción laboral de los empleados
fue una variable dependiente. Los dos cuestionarios (prácticas
administrativas y desempeño laboral) fueron desarrollados para este
[Link] dimensiones incluidas en las prácticas administrativas
fueron compensación, capacitación y desarrollo, planificación de
carrera y selección de contratación. Por otro lado, las principales
dimensiones en el trabajo cuestionario de desempeño fueron la
calidad del trabajo, la productividad, el conocimiento del trabajo y las
relaciones interpersonales . En esta escala se incluyeron 32

35
 preguntas. La confiabilidad fue verificado mediante el uso de las
prácticas administrativas Alfa de Cronbach 0.897y rendimiento laboral
.864. Los cuestionarios se distribuyeron a los encuestados
personalmente. Un total de 220 cuestionarios fueron distribuidos entre
los empleados para la recogida de información. Se respondieron en
su totalidad 180 [Link] tasa de devolución de los
cuestionarios fue del 81%, lo cual fue aceptable, el ratio para la
investigación. Los datos se introdujeron en hojas utilizando el paquete
estadístico de software de ciencias sociales (SPSS). Los resultados
de el estudio actual fueron inspeccionados computando descriptivos
y estadística inferencial, es decir, alfa, media y estándar de cronbach
desviación, correlación de Pearson y regresió[Link] resultado del
estudio mostró que hubo fuertes y efecto positivo de las prácticas
administrativas en el desempeño laboral de los empleados a nivel
universitario.

2.1.2. Antecedentes nacionales

Caceres (2019) sustentó la tesis titulada “Relación entre las
condiciones de trabajo con el desempeño laboral de los trabajadores
de la Universidad Nacional Autónoma de Alto Amazonas,
Yurimaguas, 2019”, para optar el grado de maestro en educación con
mención en docencia y gestión educativa, tuvo como objetivo general
establecer la relación entre las condiciones de trabajo con el
desempeño laboral de los trabajadores de la Universidad Nacional
Autónoma de Alto Amazonas, Yurimaguas, 2019. El tipo de
investigación fue no experimental, que responde a un diseño
correlacional y mediante un muestreo no probabilístico, la población
y la muestra estuvo conformada por 83 trabajadores, entre
administrativos y docentes de la UNAAA – Yurimaguas. La técnica
utilizada fue la encuesta, a través del cuestionario como instrumento
de recolección de datos. En los resultados obtenidos, las condiciones
de trabajo según la percepción de los trabajadores fueron adecuados
con un 44,58%; y en cuanto al comportamiento de sus dimensiones

36
todas poseen una predominancia de nivel adecuado: Condiciones
físicas (51,81%), Condiciones medioambientales (44,58%) y
Condiciones organizativas (39,76%). Por otro lado, el nivel de
desempeño laboral de los trabajadores fue regular al 55,42%; siendo
evaluadas sus dimensiones también con un nivel regular: Factores
actitudinales (57,83%) y Factores operativos (53,01%). En tal sentido,
se concluyó que existe relación significativa entre las condiciones de
trabajo con el desempeño laboral de los trabajadores de la
Universidad Nacional Autónoma de Alto Amazonas, Yurimaguas,
2019; hallándose una sig. (0,000< 0,05) obteniendo como resultado
la correlación de Pearson (r=0,677) representado por una correlación
positiva moderada entre las variables de estudio, el cual indica
dependencia entre ellas.

Caceres, Pedro y Ramos (2018), presento la tesis titulada “Las

habilidades blandas y el desempeño laboral: un estudio exploratorio
del impacto del aprendizaje formal e informal y la inteligencia
emocional en el desempeño laboral de colaboradores de dos
empresas prestadoras de servicios en el Perú” para optar el grado
académico de Magíster en Dirección de Personas. Tuvo como
objetivo hallar cuál es el efecto del aprendizaje formal (H1a) e informal
(H1b) sobre el desempeño laboral a nivel individual. Por otro lado,
reconocer el efecto de la inteligencia emocional sobre dicha variable
dependiente (H2) en 2 empresas prestadoras de servicios del Perú .
se desarrolló un estudio de tipo cuantitativo, de alcance correlacional-
exploratorio, no experimental y de corte transversal, con una muestra
efectiva de 75 colaboradores entre las 2 empresas prestadoras de
servicio. Entre sus principales conclusiones es posible indicar que
acerca de la dimensión del desempeño laboral, los valores de la
escala son confiables respecto al alpha de Cronbach asimismo, se
encuentra que la escala es válida, dado que los valores de las cargas
factoriales son conformes al criterio de 0,7 y varianza explicada mayor
a 50%. Las evidencias empíricas con respecto al modelo del

37
desempeño laboral, la inteligencia emocional y el aprendizaje formal
e informal. Así como, La validez convergente y discriminante y los
resultados de las hipótesis evaluadas: (H1) el aprendizaje formal e
informal afecta positivamente al desempeño laboral del colaborador y
(H2) la inteligencia emocional afecta de manera positiva al
desempeño laboral del colaborador. Los resultados señalan que la
hipótesis 1 tiene soporte mixto, ya que y soporte para la hipótesis 2,
donde AF (Aprendizaje formal), AI (aprendizaje informal), IE
(inteligencia emocional) y DL (desempeño laboral).

Cruzado (2019) presentó la tesis titulada “Competencias blandas en

la empleabilidad de la universidad privada del norte-sede los Olivos,
Año 2018”, tiene como objetivo fundamental explicar la influencia de
las competencias blandas en la empleabilidad de la Universidad
Privada del Nortesede Los Olivos, año 2018. La investigación fue
trabajada mediante el enfoque cuantitativo, de tipo correlacional
causal, de diseño no experimental y de corte transversal, la muestra
de estudio fue de 82 alumnos egresados de la Facultad de Negocios
de la Carrera de Administración de la Universidad Privada del Norte-
sede Los Olivos, de muestreo probabilístico, se aplicó el Alfa de
Cronbach en los instrumentos de competencias blandas y
empleabilidad en ambos valores se afirma que los instrumentos son
confiables. Finalmente se concluye que el valor del coeficiente de
Nagelkerke, muestra la variabilidad de las competencias blandas que
depende del 91.1% de la empleabilidad en la Universidad Privada del
Norte-sede Los Olivos, año 2018.

Deza (2020) presento la tesis titulada Impacto del coaching en el

desempeño laboral de los trabajadores del Congreso de la República
del Perú, Lima 2020 para optar el grado de Maestría en Gestión
Pública, propone como objetivo determinar el impacto de la
motivación en el desempeño laboral de los trabajadores del Congreso
de la república del Perú, Lima 2020. Esta responde a la necesidad de

38
reconocer la importancia del coaching en la institución y de qué
manera impacta. la investigación presenta un enfoque cuantitativo, ya
que es ordenado y probatorio. Cada etapa antecede a la subsiguiente
tiene un lineamiento especifico y pasos, la población, objeto de
estudio, está conformada por 175 trabajadores del área de
Comisiones del Congreso de la República del Perú en la ciudad de
Lima, En la presente investigación la muestra es igual a la población.
el muestreo es no probabilístico, es decir el investigador suele
determinar la población objetiva. En el presente estudio, la
recolección de datos estuvo conformada por 2 cuestionarios uno para
la variable Coaching y otro para la variable Desempeño laboral, con
12 y 16 preguntas respectivamente. Para obtener la confiabilidad de
las encuestas, se manejó la prueba estadística de fiabilidad Alfa de
Cronbach, a una muestra piloto de 15 colaboradores del Congreso de
la República del Perú, para su posterior procesamiento de datos, en
el programa estadístico SPSS Versión 26.0. Se concluye que de
acuerdo a la información muestral se obtuvo un p= ,000 < 0,05,
corroborado por un Wald de 24,144, donde se puede afirmar que se
rechaza la hipótesis nula, es decir, existe impacto del coaching en el
desempeño laboral de los trabajadores del Congreso de la República
del Perú, Lima 2020. Asimismo, la variabilidad de la variable
desempeño laboral tiene un 16.1% de dependencia de la variable
coaching.

Oseda (2020) presento la tesis titulada “Empowerment y desempeño

laboral en los colaboradores de una universidad privada del Cono
Norte”, para optar el grado de Maestría en Administración de
Negocios, propone como objetivo general determinar la relación entre
empowerment y desempeño laboral en los colaboradores de una
universidad privada del cono norte, el tipo de investigación fue
cuantitativo, la muestra está constituida por 85 colaboradores
administrativos de la Universidad Privada. Los instrumentos en
relación con Empowerment, se desarrolló un cuestionario con cinco

39
opciones de respuesta, con escala politómica ordinal tipo Likert. Cabe
mencionar que el cuestionario de la variable Empowerment contiene
32 ítems, para las tres dimensiones: (a) estructural (16 ítems), (b)
psicológico (8 ítems). y (c) Competencias (8 ítems). Así mismo, la
aplicación del instrumento es individual y tiene aproximadamente 8
minutos como tiempo de respuesta. En cuanto a la variable de
Desempeño laboral, se construyó un cuestionario con tres
dimensiones y 32 ítems: capacidad laboral (12 ítems),
desenvolvimiento (12 ítems) y eficacia (8 ítems). El desarrollo de este
cuestionario se logra en 8 minutos y es aplicado de forma individual.
Entre sus principales conclusiones menciona que los resultados
descriptivos muestran que Empowerment está en un nivel alto con
12,9% y el moderado con 63,5 % seguido del nivel bajo con un 23,5%,
para la variable Desempeño laboral tiene para el nivel bueno un 8,2%,
68,2% para el nivel regular y 23,5% para el nivel deficiente Así mismo,
los resultados inferenciales indican que existe relación entre ambas
variables, con una significancia bilateral de 0,000 y con un coeficiente
de correlación de Spearman igual a 0,94. Estos resultados indicaron
que Empowerment se relaciona con Desempeño laboral de los
colaboradores de una universidad privada del cono norte.

Rodríguez (2020) según su investigación de las “Habilidades blandas

y el desempeño docente en la escuela de posgrado de la universidad
Norbert Wiener”. La metodología utilizada fue el enfoque cuantitativo,
tipo no experimental transversal, nivel relacional, método descriptivo
correlacional. Los resultados obtenidos comprueban una relación
directa y significativa (d=0,601) entre las habilidades blandas y el
desempeño docente, pudiéndose generalizar que aquellos docentes
que poseen habilidades blandas son aquellos que tienen mejor
desempeño laboral. Se determinó que las cinco habilidades blandas
evaluadas tienen una correlación con el desempeño docente, sin
embargo, las de mayor relación significativa considerable con el
desempeño docente son la responsabilidad (d=0,547), la

40
 adaptabilidad (d=0,651) y la gestión eficaz de la información
(d=0,552); mientras que las habilidades de comunicación (d=0,374) y
el desarrollo de los demás (d=0,487) arrojan una correlación positiva
media. Las habilidades blandas son las responsables de al menos el
70% del éxito laboral y debido a la fuerte correlación entre ambas
variables, resulta imprescindible reformular el proceso de selección
docente, así como los programas de inducción- capacitación con
miras a incluir las habilidades blandas como indicador de peso en una
contratación docente, que garantice una mejora en el desempeño.

2.1.3. Antecedentes locales

Barzola y Franco (2020) presentó la tesis titulada “Influencia del taller
de habilidades blandas en el rendimiento académico de la asignatura
Estadística General de estudiantes de la Universidad Continental”
para optar el grado académico de Maestría en educación con mención
en docencia en educación superior. Tuvo como objetivo principal
determinar la influencia del taller de habilidades blandas en el
rendimiento académico de la asignatura de estadística general de
estudiantes de la Universidad Continental, en el periodo 2019-10. El
método es cuasi experimental es particularmente útil para estudiar
problemas en los cuales no se puede tener control absoluto de las
situaciones, pero se pretende tener el mayor control posible, aun
cuando se estén usando grupos ya formados. Para la presente
investigación la población estará constituida por estudiantes del curso
de Estadística General de la Universidad Continental, de la ciudad de
Huancayo del Periodo 2019-10, con una muestra de 42 alumnos.
Como conclusión la prueba nos muestra que la significancia del valor
asociado a t=-2,854 unilateral no es mayor que 0,05 (0,007), por lo
tanto, rechazamos la H0. Concluimos entonces que los datos
muestrales sustentan la aseveración de que la aplicación del taller de
habilidades blandas influye de manera significativa en el rendimiento
académico de los estudiantes, aseveración que se hace para un nivel
de significancia de α=0,050. Antes de la aplicación la media era 12,12

41
y después 13,98. De acuerdo a la prueba, estas diferencias son
significativas, lo que permite concluir que las medias en el pos-test se
incrementaron frente al pretest, por lo tanto, el taller de habilidades
blandas, influye positivamente en el aprendizaje de los estudiantes.

Enrique (2017) presentó su trabajo de investigación titulado

“Estrategia didáctica teatral: creación colectiva y desarrollo de
habilidades blandas en estudiantes de diseño gráfico/modas del
Instituto Continental”, realizado un estudio sobre el desarrollo de
habilidades blandas en estudiantes de diseño gráfico y modas del
instituto Continental, siendo las habilidades de liderazgo, trabajo en
equipo, comunicación asertiva, relaciones interpersonales y empatía
las que se buscan desarrollar y potenciar a partir de las estrategias
didácticas del teatro: la creación colectiva, los juegos dramáticos,
juegos de roles, improvisación; dichas competencias claves para el
éxito profesional de los estudiantes que egresan del instituto.
Investigación pre-experimental con un solo grupo, se utiliza la escala
de Habilidades Sociales de Goldstein para medir sus efectos. Dicha
articulación se puede observar en los niveles de habilidades sociales
que a continuación se detallan: Dentro de los niveles de habilidades
blandas el Pre-test indica: la escala de niveles no muestra a ningún
sujeto de la muestra con deficiente y bajo nivel; la prueba muestra 34
sujetos (48,6%) que se ubicó en un nivel normal, de la misma manera
34 sujetos (48,6%) se ubicaron en un buen nivel, y solo 2 sujetos (2,9
%) en un excelente nivel. La media de las puntuaciones fue de 3,54 y
la desviación estándar de 0.557; en el Post- test los estudiantes de la
muestra presentan una mejoría sustancial en los aspectos de sus
habilidades blandas; 1 sujeto (1,4 %) Presentó un Nivel Deficiente,
ningún sujeto obtuvo puntuación en el Nivel Bajo; 14 sujetos (20%) se
ubicaron en el Nivel Normal, 44 sujetos (62,9%) se ubicaron en un
Buen Nivel y 11 sujetos (15, 7%) se ubicaron en un Excelente Nivel.
La media fue de 191,07 y la desviación estándar de 23,618.
Concluyeron: De acuerdo a los datos recogidos a través de fichas de

42
 observación y autoevaluación, lista de cotejo, y rúbricas; Según
declaran los estudiantes, la experiencia del módulo actividades teatro
y desarrollo de habilidades blandas fue valioso y satisfactorio, pues
los va a ayudar a tener más seguridad y confianza en sí mismos y
desarrollar una carrera exitosa.

Sotelo y Espíritu (2017) según su investigación tuvo como objetivo

conocer qué saben los estudiantes universitarios acerca de la
formación humanista y las habilidades blandas en el desarrollo de su
carrera profesional, para lo cual, se planteó la siguiente hipótesis: los
estudiantes de la Universidad Nacional del Centro del Perú tienen
poco conocimiento acerca de la formación humanista y las
habilidades blandas en el desarrollo de su carrera profesional. El
método empleado fue el descriptivo-explicativo. De los resultados se
obtuvo que el 51% de los encuestados son de sexo masculino y el
49% restante, femenino; la mayoría de los encuestados tienen menos
de 23 años, y cursan los semestres VIII, IX y X. Se concluyó que los
estudiantes universitarios sí conocen sobre la formación humanista y
habilidades blandas; sin embargo, estudios realizados por
instituciones prestigiosas señalan que los egresados no tienen las
habilidades “blandas”, como sentido ético o adaptabilidad, mientras
que los estudiantes piensan que ese no es su problema, sino, la falta
de conocimientos especializados, y que la separación entre
humanidades y ciencias es solo un anacronismo y el mundo de hoy
exige la interdisciplinariedad, ya que los problemas actuales son
irresolubles desde una sola perspectiva.

2.2. Bases teóricas

2.2.1. Definiciones de habilidades blandas.
Las habilidades blandas son aquellas que permiten poner en práctica
valores que contribuyen a que la persona se desarrolle
adecuadamente en los distintos ámbitos de acción, como trabajar
duro bajo presión, tener flexibilidad y posibilidad de adaptarse a los

43
distintos escenarios, contar con habilidades para aceptar y aprender
de las críticas, disponer de autoconfianza y capacidad de ser
confiable, lograr una comunicación efectiva, mostrar habilidades para
resolver problemas, poseer un pensamiento crítico y analítico, saber
administrar adecuadamente el tiempo, saber trabajar en equipo, tener
proactividad e iniciativa, tener curiosidad e imaginación y disponer de
voluntad para aprender, además de saber conciliar la vida personal,
familiar, social y laboral, entre otras. Buxarrais M. (2013)
Goleman (1998) citado en Vallejos y Girón (2019) existen diversas
habilidades blandas, las mismas que son respuestas a competencias
que están ligadas a la inteligencia emocional de cada individuo, pues
es la inteligencia emocional la que determina la capacidad potencial
que disponen las personas para aprender las habilidades prácticas
que están basadas en uno de los siguientes cinco elementos
compositivos: autocontrol o autorregulación, conocimiento de uno
mismo, motivación, empatía y habilidades sociales.
Mujica (2015) citado en Quesada (2019) las habilidades blandas se
entienden como “el resultado de una combinación de habilidades
sociales de comunicación, forma de ser, acercamiento al otro y
comunicación asertiva con otros, lo que permite desarrollar o
fortalecer el aprendizaje y el buen funcionamiento de las instituciones
y de los equipos de trabajo de acuerdo a la teoría humanista de
Abraham Maslow.
García (2018) conjunto de habilidades y competencias que han sido
identificadas como habilidades no cognitivas, habilidades del
siglo XXI, o habilidades socioemocionales (HSE). Estas habilidades
han sido consideradas como igual o más importantes que las
habilidades cognitivas para desempeñarse exitosamente en los
ámbitos académico, personal y profesional (Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económicos [OECD], 2015). A raíz del
reconocimiento creciente de la importancia de las HSE, se han
diseñado programas educativos para apoyar su desarrollo, que se
han agrupado bajo el nombre genérico de programas de aprendizaje

44
socioemocional (SEL, del inglés Social Emotional Learning). En el
texto se analizan diferentes categorías de habilidades
socioemocionales que han sido incluidas en los programas
desarrollados en México y los Estados Unidos para promoverlas, así
como los procedimientos e instrumentos para su evaluación.
Goleman (1998) citado por Guevara (2011) las habilidades blandas
hacen referencia a las siguientes habilidades: conocer las emociones
y sentimientos propios, manejarlos, reconocerlos, crear la propia
motivación, gestionar las relaciones, interpretar situaciones,
persuasión, dirección, negociación, resolución de conflictos, la
cooperación y el trabajo en equipo. Habilidades que son sinérgicas,
por lo que, al incrementar el nivel de complejidad, mayor es la
necesidad de lo que se determina como inteligencia emocional.
Vera (2016) las habilidades blandas son aquellas capacidades
particulares que podrían mejorar el desempeño laboral, facilitar la
movilidad interna, catapultar la carrera profesional y predecir el éxito
laboral. También se las conocen con términos, tales como,
competencias para el siglo XXI, competencias para la empleabilidad,
habilidades genéricas, habilidades socioemocionales, competencias
nucleares, habilidades laborales, habilidades relacionales,
habilidades transversales o habilidades no cognitivas.
Independientemente de su denominación, el hecho es que estas
capacidades incluyen habilidades sociales e interpersonales o meta
competencias, es decir, capacidades para trabajar en ambientes
diversos y transferir los aprendizajes de un campo a otro. (pág. 56)
Geana, y otros (2016), señalan que las competencias blandas
describen los atributos personales como habilidades de trabajo en
equipo, habilidades de comunicación, la ética, habilidades de gestión
del tiempo y el aprecio por la diversidad. En el siglo XXI, las
habilidades blandas son importantes en todos los sectores.
Mujica (2015) citado en Quesada (2019) las denominadas habilidades
blandas son aquellos atributos o características de una persona que
le permiten interactuar con otros de manera efectiva, lo que

45
 generalmente se enfoca al trabajo, a ciertos aspectos de este, o
incluso a la vida diaria. No son sólo un ingrediente en particular, sino
que son el resultado de una combinación de habilidades sociales, de
comunicación, de forma de ser, de acercamiento a los demás y otros
factores que hacen a una persona dada a relacionarse y comunicarse
de manera efectiva con otros.
Cinque (2015) citado en Sánchez, Mohamed y Xifra (2018) considera
que las habilidades blandas no sólo son importantes para las para el
éxito laboral, sino para lograr felicidad en la vida. (pág. 56).
Goleman (1998) citado en Rodriguez, Rodriguez y Fuerte (2021), las
habilidades blandas o inteligencia emocional, como él las cataloga, se
dividen en dos grandes competencias: personales, aquellas que se
relacionan con uno mismo y sociales, aquellas que se refieren a los
demás. Dentro de las competencias personales, se encuentran la
conciencia emocional; la valoración; y la confianza en uno mismo, en
esta última, se incluyen la motivación de logro, el compromiso y el
optimismo. Dentro de las competencias sociales, se distinguen la
empatía, la orientación hacia el servicio, el desarrollo de los demás,
el aprovechamiento de la diversidad, la conciencia política, así como
la comunicación, el liderazgo, la catalización del cambio, la resolución
de conflictos y las habilidades de equipo.

2.2.2. Tipos de habilidades.

Doyle (2020) existen algunos autores que resaltan más de una
habilidad que otras dependiendo de la intención, si es el campo
laboral es evidente que se resaltará más la negociación, pero igual se
ha tratado de elaborar una lista genérica de las también llamadas soft
skills.
1. Liderazgo.
Es un conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir
en la forma de ser de las personas o de en grupo determinado,
haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo logrando así,
las metas y objetivos marcados.

46
a. Características de un líder.
Edú (2014) una vez tenemos claro qué es el
liderazgo, vamos a definir las características que debe
tener un líder.
• Habilidades técnicas: Se refieren a la aplicación de
conocimientos y técnicas necesarias para poder
realizar una actividad de la organización.
• Habilidades intrapersonales: Son aquellas que
implican el propio control de uno mismo, tanto a nivel
emocional como cognitivo.
• Habilidades de organización o interpersonales: Son
aquellas que permiten a la persona que lidera el
equipo trabajar como un miembro más del mismo e
interaccionar eficazmente con las personas dirigiendo
el esfuerzo colectivo hacia el logro de los objetivos,
considerando la dimensión humana y emocional de
los trabajadores. Tienen que ver con la creación de
estructura, flujo de trabajo y control del mismo, como,
por ejemplo, el diseño y conducción de reuniones.
Esto supone fuertes dosis de empatía y humildad,
pues los líderes profesionales también se
equivocan. Por ello, los nuevos líderes deberán ser
un ejemplo de aprendizaje y reciclaje continuo.

b. Prácticas fundamentales del liderazgo profesional.

Edú (2014) ha destacado cinco prácticas fundamentales
del liderazgo profesional:
• Potenciar el crecimiento, desarrollo profesional y
personal de cada colaborador, considerando sus
necesidades y potencialidades individuales. Cada
trabajador es único y todos tienen un talento. Un buen
líder debe identificar y ayudar a desarrollar el talento
de sus colaboradores. Para ello debe facilitarle la

47
 posibilidad de aprender nuevas tareas y que las
nuevas tareas sean estimulantes y tengan
significado.
• Reforzar los logros y el esfuerzo: dar las gracias de
forma genuina es imprescindible (salario emocional).
Existen dos importantes ventajas del salario
emocional frente al salario económico es que además
de que incrementa el compromiso de los trabajadores
con la organización, no supone un coste económico.
• Fomentar el empowerment en los
trabajadores aumentando su autonomía, toma de
decisiones y control sobre su trabajo. El exceso de
control externo, rigidez en los procedimientos y
excesiva burocracia no es una buena política para
motivar a los trabajadores.
• Motivar a los colaboradores transmitiendo
sentimientos positivos como ilusión y confianza
(contagio emocional). Esto tampoco significa que el
líder deba estar en todo momento pendiente de que
sus empleados estén contentos, pero sí de organizar
las tareas y actividad del grupo escuchando
activamente a todos y cada uno de sus miembros,
considerando sus necesidades, dándoles autonomía,
así como contagiando y transmitiendo, de forma
activa, positividad, ilusión y confianza.
• “Predicar con el ejemplo” (modelado positivo):
quienes más deben trabajar y esforzarse son los
jefes.

2. Gestión de conflictos.
International Outsourcing y Recruitment IOR (2019) los
conflictos son habituales en cualquier entorno laboral y personal,
pueden sucederse con clientes, jefes, subordinados o

48
compañeros y pueden provenir de diferencias entre intereses
profesionales, valores personales, culturales o simplemente por
la existencia de personalidades opuestas.

a. Técnicas para gestión de conflictos.

STARTUP GUIDE IONOS (2019) lo primero y más
importante: quedarse mirando sin hacer nada no es una
solución. Todos los empleados (y no solo los encargados)
deberían reaccionar ante la aparición de un conflicto
importante entre dos compañeros. Los conflictos van
acompañados de una serie de señales:
• Evitarse: Las partes involucradas se evitan y no se
hablan.
• Lenguaje corporal: Los estados de ánimo se
transmiten muy bien mediante los gestos y
movimientos corporales.
• Distancia: Cuando las partes potencialmente en
conflicto tienen que hablar, lo hacen de forma muy
distante y con un tono formal.
• Ignorarse: Cuando existe un conflicto, una de las
partes deja de tomar en serio a la otra. La
consecuencia es que las partes tienden a ignorar las
decisiones contrarias.
• Agresividad: Las partes involucradas se irritan ante la
presencia de la otra parte o incluso reaccionan de
forma violenta.
• Rumores: Cuando hay conflictos desde hace mucho
tiempo, lo normal es que no solo afecte a las partes
involucradas, sino que empiecen a circular rumores
entre el resto de compañeros.

Un conflicto es mucho más fácil de solucionar cuando se

encuentra en la fase inicial, dado que en ese momento es

49
más sencillo llegar a una solución satisfactoria para las dos
partes.

Cuanto más crece un conflicto, más difícil es conseguir

llegar a una solución amistosa. Al menos, hay más
probabilidades de que una de las partes muestre su
desacuerdo con la solución propuesta. Cuando el conflicto
crece tanto que se llega a una disputa abierta, es imposible
llegar a un resultado satisfactorio para ninguna de las
partes.
Siempre es recomendable convocar una reunión para
aclarar el conflicto, de manera que la situación pueda
mejorarse desde el momento en que se detecta. Lo ideal
sería que en esa reunión participara un tercero: un
superior, un tercero de confianza o un mediador de
conflictos externo. Existen dos modelos de probada
eficacia que pueden aplicarse en las reuniones: el modelo
CCST y el método Harvard. Los dos modelos comparten,
eso sí, una serie de prerrequisitos básicos:
• Objetividad: Las emociones suelen contribuir a que el
conflicto se haga más grande.
• Respeto: Incluso cuando se produce una disputa, es
necesario tratar a los demás con respeto.
• Disposición para ceder: Cualquiera que tome parte en
una discusión sin tener disposición para entender a la
otra parte bloqueará cualquier posible solución al
conflicto.

1. Modelo CCST.
El modelo CCST es un acrónimo
de Clarificación, Causas, Soluciones y
Transferencia. Estos términos describen las
fases individuales que se recorren en una

50
reunión para aclarar un conflicto según este
modelo concreto.
• Clarificación: Antes de poder resolver un
conflicto, es necesario aclarar qué ha
pasado exactamente. Ante una red de
conflictos en la que intervienen varios
factores, esta fase se ocupa de determinar
el orden en que dichos factores tienen que
ser tratados.
• Causas: El problema se analiza para
identificar las causas del conflicto. Este
paso puede llevar un tiempo determinado
y, a veces, es necesario contar con la
ayuda de otras personas.
• Soluciones: Cuando se cuenta con todas
las causas del conflicto, ha llegado el
momento de intentar llegar a una solución.
Todas las partes deben acordar un plan
concreto para solucionar el conflicto.
• Transferencia: Finalmente, el plan se pone
en marcha. Es importante garantizar que
todas las partes trabajen de forma real con
la intención de alcanzar los objetivos. En la
fase de transferencia, eso sí, pueden
surgir nuevos conflictos que pueden llevar
al punto de partida. Una vez aplicado el
modelo, es necesario tener una reunión
recapitulativa con los participantes para
garantizar que las mismas causas que
generaron el conflicto no generen uno
nuevo en el futuro.

51
2. El método Harvard.
El método Harvard ofrece una serie de
directrices muy claras que deben ser respetadas
por las partes en conflicto:
• Debatir siempre sobre hechos materiales:
Es necesario separar a la persona que
está defendiendo una posición de los
hechos concretos. Las emociones tienen
su sitio, pero hay que prestar atención y
aprender a separar de forma muy estricta
al plano emocional del plano factual.
• Las partes deben poner en primer plano
sus intereses: Para ello, es necesario
analizar el conflicto y desglosarlo
definiendo las metas reales de ambas
partes.
• El siguiente paso es estudiar
conjuntamente ideas y propuestas para
solucionar el conflicto: En principio, los
participantes no deben ponerse
limitaciones, sino que deben estudiar cada
idea y debatirla entre ellos.
• De esta forma se llegará a la mejor
solución posible en base a criterios
objetivos de valoración: Las dos partes
han mostrado su acuerdo con estos
criterios por adelantado. Con el fin de que
haya un juicio justo, las ventajas y las
soluciones de la solución propuesta se
deberán hablar sin que se oculte ninguna
información.

52
 b. El resultado de la gestión de conflictos.
Una vez finalizada la gestión de conflictos, lo ideal es que
la paz vuelva a estar restaurada. Pero hay que tener en
cuenta que no siempre es posible cumplir con las
expectativas y deseos de las dos partes al 100%. El posible
resultado de la gestión de un conflicto puede categorizarse
en uno de los siguientes cuatro tipos:
• Pérdida-Pérdida: Este resultado no satisface a
ninguna de las partes.
• Ganancia-Pérdida: En este resultado, solo una de las
partes sale beneficiada con la gestión del conflicto.
• Ganancia-Ganancia: El mejor resultado es lo que se
conoce como una situación win-win. En este tipo de
resultados, las dos partes salen contentas de la
resolución del conflicto.
• [Link] Conseguir que ambas partes se comprometan
por igual no es el resultado ideal, pero sí uno
satisfactorio.

3. Motivación.
Según Chiavenato (2000), citado en Peña y Villón (2018) la
motivación está orientada en dos factores al ambiente externo y
al trabajo del individuo. El primer factor: higiénico: compuesto
por las condiciones físicas y ambientales de trabajo, es decir, las
que rodean al individuo y comprenden: salario, beneficios
sociales, políticas de la empresa, clima de las relaciones
laborales. El segundo factor: motivacional: relacionado con
todas las actividades inherentes al cargo tales como: la
realización de un trabajo importante, el logro, la responsabilidad,
ascensos, reconocimientos, utilización de habilidades y que
satisfacen en el tiempo y aumentan la productividad
organizacional.

53
 La motivación laboral se puede entender como el resultado de
la interrelación del individuo y el estímulo realizado por la
organización con la finalidad de crear elementos que impulsen e
incentiven al empleado a lograr un objetivo. Es la voluntad que
caracteriza al individuo a través del esfuerzo propio a querer
alcanzar las metas de la organización ajustado a la necesidad
de satisfacer sus propias necesidades. Es decir, es el impulso
de satisfacer las necesidades que se haya presente en el
empleado en la autorrealización, mejores condiciones laborales
y satisfacción de necesidades personales, vienen a ser el
detonante que producirá la reacción en el empleado a fin lograr
esa máxima sensación de confort que produce la realización o
cristalización de la meta planteada.

4. Comunicación efectiva.
Raffino (2021) es aquella en la que el emisor y el receptor
codifican un mensaje en forma equivalente. Así, el mensaje es
transmitido de forma exitosa: el receptor comprende el
significado y la intención del mensaje emitido.
a. Escucha activa.
Según Moreno (2009) representa un elemento
fundamental que es indispensable para la integración y la
interacción del recurso humano en torno al marco
conceptual de las organizaciones permitiendo una
necesaria vinculación con la operación de las estrategias.
Por esta razón, a lo largo del ensayo, se aborda esa
problemática para destacar la importancia de la
comunicación efectiva en promover esa vinculación y por
lo tanto orientar los esfuerzos al logro de una visión
compartida

Un proceso de comunicación eficiente puede lograr que el

objetivo institucional sea adoptado como un objetivo

54
 particular logrando esa necesaria vinculación entre el
interés organizacional y el interés personal. Por esta razón,
en el presente ensayo, se analizaron los elementos
fundamentales que determinan que una comunicación se
vuelva eficiente y los conceptos que resultan estratégicos
para su gestión.

2.2.3. Diferencia entre habilidades blandas y duras.

Doyle (2020) Las habilidades duras son necesarias para cualquier
puesto, los empleadores buscan cada vez más solicitantes de empleo
con ciertas habilidades blandas. Esto se debe a que generalmente es
más fácil para un empleador capacitar a un nuevo empleado en una
habilidad difícil (como usar un determinado programa de
computadora) que capacitar a un empleado en una habilidad blanda
(como la paciencia).

Figura 1. Diferencia entre habilidades blandas y habilidades duras

Fuente: Elaboración propia

2.2.4. Dimensiones de habilidades blandas

A. Adaptabilidad.
Baxarrais (2020) aquella que nos permite adaptarnos al medio
social y cultural en el que nos vamos a mover; esta dimensión
aparece en el momento del nacimiento, y nos permite aceptar
las convenciones sociales que se dan en nuestro entorno. Los
cambios en el mundo laboral están haciendo que las personas
que acceden al mundo del trabajo deban tener capacidades para
adaptarse a los cambios que acontecen en él, para adquirir

55
nuevos aprendizajes, sobre todo de tipo técnico, ya que con la
introducción de nuevas tecnologías en distintos ámbitos, uno
está obligado a ponerse al día en ese campo.

a) La innovacion la adaptabilidad.
Goleman define innovacion y adaptabilidad como la
capacidad para permanecer abierto a las ideas y enfoques
nuevos y lo suficientemente flexibles como para responder
rapidamente a los cambios.

Las personas dotadas de esta competencia: Para la

Adaptacion:
• Manejan adecuadamente las demandas, reorganizan
prontamente las prioridades y se adaptan
rapidamente a los cambios.
• Adaptan sus respuestas y tacticas a las
circunstancias cambiantes.
• Su vision de los acontecimientos es sumamente
flexible.
• Buscan siempre nuevas ideas de una amplia variedad
de fuentes.
• Aportan soluciones originales a los problemas.
• Adoptan nuevas prespectivas y asumen riesgos en su
planificacion.

Las competencias emocionales de los empleados, es

decir, su flexibilidad, capacidad de aceptar nueva
informacion (por más desagrafable que ésta pueda ser),
resultan imprescindibles para superar aquellas situaciones
en las que esta en juego la supervivencia de la
organización.

56
 El proceso típico de adaptacion a los nuevos desafios
incluye una primera fase que comienza con la negacion de
los hechos, prosigue con la aceptacion de su inevitabilidad
y termina desencadenado una corriente de ansiedad hasta
que se produce la adaptacion. Cualquier organización que
quiera reinventarse a si mismo debera cuestionar
seriamente sus presupuestos, perspectivas, estrategias y
hasta su misma identidad.

La adaptabilidad requiere la flexibilidad necesaria para

considerar una determinada situacion desde perspectivas
muy diferentes. Pero tambien exige de la fortaleza
emocional que nos permite estar cómodos con la
inseguridad y permanecer en calma ante lo inesperado.
Otra competencia que fomenta la adaptabilidad es la
confianza en uno mismo, especialmente la seguridad, sin
reservas nuestros presupuestos anteriores en el caso de
que la realidad asi lo exija.

El mundo moderno se caracteriza por un ambiente que

cambia constantemente; por lo tanto, el ambiente general
que rodea las organizaciones es dinámico en extremo y
exige de ellas una gran capacidad de adaptación como
condición primordial para sobrevivir. El desarrollo
organizacional es una respuesta a tales cambios, el cual
comienza cuando surgen fuerzas que crean la necesidad
de establecer transformaciones en una o varias secciones
de la organización.

b) Elementos de la adaptabilidad organizacional.

Smit (2015) propone cinco constructos que componen la
adaptabilidad.
• Orientación al cliente: Se refiere a la capacidad de las

57
 organizaciones para comprender las necesidades de
los clientes.
• Creación de cambio: Se refiere a que tan bien la
organización puede usar el conocimiento adquirido
para crear cambios
• Aprendizaje organizacional: Se define como la
capacidad de aprender de la experiencia y compartir
cosas tales como el conocimiento, las experiencias y
la información
• Innovación y creatividad: Contribuyen a la
adaptabilidad de la organización al aprovechar la
contribución que los individuos pueden hacer al
respecto.
• Flexibilidad: Se refiere a la capacidad de una
organización para usar sus reglas, regulaciones,
políticas y creencias de tal manera que permitan el
cambio.

Burnard, Bhamra y Tsinopoulos (2018) citado en Garzon

(2018) la capacidad dinámica de adaptación se relaciona
con su capacidad para responder a condiciones
ambientales cambiantes y es determinado por su
capacidad para cambiar, aprender y reconfigurar sus
recursos para responder a la dinámica del entorno. Por
tanto, una organización con mayores niveles de capacidad
dinámica de adaptación será uno que pueda desarrollar
enfoques estructurados y racionales, y asignar recursos de
manera rápida y efectiva para afrontar los problemas y
eventos de crisis. Las organizaciones que fomentan y
desarrollan su capacidad dinámica de adaptación
desarrollan y desarrollan aplicar nuevos conocimientos.

58
B. Autoconfianza.
Buxarais (2013) la autoconfianza es potencialmente
fundamental para el aprendizaje colaborativo y las motivaciones
intrínsecas, personales, identitarias y trascendentales, por las
que las personas pueden desarrollar el valor de la autonomía,
son más apasionantes en el proceso de aprendizaje que la
promesa de obtener un empleo bien remunerado. El desafío
debe ser colocar la pasión como centro motivacional.

Neetwork Business School (2021) la autoconfianza se refiere a

él como simplemente creer en uno mismo. Otro artículo popular
define la autoconfianza como las expectativas individuales de
desempeño y autoevaluación de nuestras habilidades.
El Psychology Dictionary Online define la autoconfianza como la
seguridad de un individuo en sus propias habilidades,
capacidades y juicios.

La confianza en uno mismo también trae más felicidad. Por lo

general, cuando confías en tus habilidades, eres más feliz
debido a tus éxitos. Cuando te sientas mejor con tus
capacidades, más motivado estarás para tomar decisiones
y alcanzar tus objetivos.

En el Informe de Investigación Reina, Reina y Hudnut (2018) la

confianza es un tema candente. Hoy más que nunca, y cada vez
con mayor frecuencia, se considera un activo fundamental para
evitar el trabajo aislado, fomentar la colaboración, reforzar el
trabajo en equipo, aumentar el compromiso y gestionar el
interminable proceso de cambio.

Cuando hay confianza, las personas dan un paso al frente de

manera voluntaria y trabajan de forma óptima, conjunta y
eficiente. Adoptan un propósito común, asumen riesgos, piensan

59
de forma creativa, se ayudan mutuamente, y se comunican de
manera abierta y sincera. Cuando no la hay, las personas
compiten por los puestos, acaparan la información, no asumen
riesgos y hablan de los demás, en vez de con ellos. En todos los
equipos, la confianza se crea y se destruye. Está en el ADN de
las relaciones humanas. La confianza es un valor especialmente
vulnerable durante los periodos de rápido crecimiento o cambio,
o cuando se trata de un equipo virtual.

Moss Kanter (2006) la relación entre las expectativas y el

rendimiento forma el núcleo de la confianza en uno mismo. Las
personas seguras de sí mismas pelean más y durante más
tiempo y, así, aumentan sus posibilidades de éxito. Los
triunfadores creen con gran determinación que sus esfuerzos
darán buenos resultados: estas expectativas determinan la
intensidad del empeño que se dedicará a conseguir el éxito. Si
estamos convencidos de poder obtener un buen resultado,
emplearemos más dedicación y tiempo para superar los
obstáculos que aparezcan. La confianza de los líderes en sus
equipos marca el tono y da forma a las expectativas surgidas de
los triunfos iniciales. Estos triunfos mejoran el estado de ánimo
de las personas y, dado que los ánimos se contagian con
facilidad, las emociones positivas refuerzan la cooperación,
disminuyen la posibilidad de conflictos y garantizan una
percepción más optimista de las tareas de cada uno,
especialmente entre las personas que trabajan juntas durante
largo tiempo. De la misma manera, las emociones negativas
tienen justamente los efectos contrarios. La inversión en las
personas se explica fácilmente cuando los equipos o las
organizaciones que lo hacen pertenecen al grupo de los
triunfadores. No es sólo que estos equipos y organizaciones
atraigan a los mejores talentos, sino que dedican una parte de

60
sus recursos en apoyar a individuos con un gran potencial y a
rodearlos de un entorno ganador.
Según James (2012) describe lo siguiente:
a) Las cinco etapas de la confianza.
Para estimular tu confianza trabajaremos los cinco pasos
fundamentales siguientes:
1. Diagnóstico
¿Sabías que existen diferentes tipos de problemas
relacionados con la confianza? como la timidez,
autoestima baja, estrés o ansiedad por miedo
escénico. Cada uno de esos problemas es diferente
al resto, y la manera de tratarlos también debe ser
distinta.
2. Conocimiento
El conocimiento es poder, y comprender por qué
sufres de ansiedad o timidez cuando otras personas
parecen cómodas en todo tipo de situaciones difíciles
te resultará muy útil, pero solo si utilizas bien esa
información.
La clave para fomentar tu confianza radica en la
propia expresión: Es tiempo que tienes que dedicarte
a ti mismo con más énfasis, lo que significa que
tendrás que convertirte en tu propio coach y en tu
sistema de apoyo.
Aquí es donde reconoces cuándo se produce una
respuesta de miedo auténtico, pero que en realidad
no es importante para el momento presente o bien
deseas ignorarla para poder proceder de manera
tranquila y profesional. Implica utilizar técnicas que
habrás aprendido previamente para enfrentarte a tus
miedos históricos.
3. Actúa con confianza
Las señales externas, como el tono de voz y el

61
 lenguaje corporal, te seducirán a ti y a los que te
rodean, lo que hará aumentar tu confianza interior.
Cambiar el estado no verbal es fácil y rápido.

C. Comunicación efectiva.
Buxarrais y Burguet (1968) la comunicación es necesario para
interactuar con los demás. Los principales aspectos son el
interés, el tiempo y la coherencia en los códigos, que se
evidencien en proporciones similares para que comunicación
sea realmente efectiva y efectiva.

José Luis Pérez (2019) la comunicación efectiva busca que la

persona que emite el mensaje lo realice de forma clara, de forma
directa y que no quede lugar a confusiones o malos entendidos,
busca que la persona que recibe el mensaje procese la
información en términos que pueda entender y dar
retroalimentación sobre el mensaje que ha comprendido.

Ramos (2015) la importancia de la comunicación efectiva es

aquella que se convierte en un componente sano de intercambio
de ideas, donde las empresas deben pensar en tener este
proceso como un recurso sustentable es decir considerarlo
como aspecto innato del ser humano. Resalta que para que se
dé una comunicación efectiva existen elementos importantes: el
emisor, persona comprometida que ejerza de manera
responsable el papel de ser portador de información clara,
precisa, confiable y un receptor que escuche, comprenda el
mensaje y sea capaz de hacer buen uso de este.

Gutiérrez (2014) en los últimos tiempos la comunicación

organizacional juega un papel fundamental en las estrategias de
una empresa. A partir de ello, la participación y el
involucramiento de todos los individuos que integran una

62
organización, independientemente del nivel jerárquico en el que
se encuentren son parte de la estrategia misma de la empresa.
No obstante, es importante diferenciar entre la necesidad de
involucrar a todos los elementos que conforman la organización
con el diferente grado de responsabilidad que cada uno tiene
dentro de la organización

a) Procesos de la comunicación.
La comunicación empresarial efectiva es esencial para el
éxito en los entornos de trabajo actuales y personal, la
comunicación empresarial efectiva no se produce
automáticamente. Es probable que sus propias
experiencias le hayan enseñado que un mensaje no se
interpreta correctamente solo porque lo transmitió. Un
comunicador eficaz anticipa posibles fallas en el proceso
de comunicación: las formas ilimitadas en que el mensaje
puede ser mal entendido.

Cruz (2016) define la importancia de la comunicación

efectiva de la siguiente manera:
La comunicación efectiva es importante para los gerentes
en las organizaciones con el fin de realizar las funciones
básicas de gestión, es decir, la planificación, organización,
dirección y control.

La comunicación ayuda a los administradores a realizar

sus trabajos y responsabilidades. La comunicación sirve
como base para la planificación. Toda la información
esencial debe ser comunicada a los gerentes que en giro
deberán comunicar los planes a fin de ponerlas en práctica.
Del mismo modo los líderes como administradores deben
comunicarse eficazmente con sus subordinados a fin de
lograr los objetivos del equipo.

63
Los gerentes dedican gran parte de su tiempo en la
comunicación. Por lo general, pasan gran tiempo en el cara
a cara o comunicación telefónica con sus superiores,
subordinados, colegas, clientes o proveedores. Los
gerentes también utilizan la comunicación escrita en forma
de cartas, informes o notas donde la comunicación oral no
es factible.

Por lo tanto, se dice que «la comunicación eficaz es un

componente básico de las organizaciones de éxito».
La Comunicación promueve la motivación informando y
aclarando los empleados acerca de la tarea a realizar, la
forma en que se debe realizar la tarea, y cómo mejorar su
rendimiento.

La comunicación es una fuente de información para los

miembros de la organización para el proceso de toma de
decisiones ya que ayuda a identificar y evaluar curso
alternativo de las acciones.

La comunicación también juega un papel crucial en la

alteración de las actitudes de los individuos, es decir, una
persona bien informada tendrá una mejor actitud de un
individuo menos informado. Las revistas, diarios de
organización, reuniones y otras fuentes de información
ayudan a la comunicación oral y escrita para moldear las
actitudes de los empleados.

Un sistema de comunicación efectivo y eficiente requiere

un dominio de gestión en la entrega y recepción de
mensajes. Un gerente debe descubrir diversas barreras a
la comunicación, analizar las razones de su ocurrencia y
tomar medidas preventivas para evitar los obstáculos. Por

64
 lo tanto, la responsabilidad principal de un gerente es
desarrollar y mantener un sistema de comunicación eficaz
en la organización.

D. Habilidades de resolución de problemas.

Indeed Editorial Team (2021) las habilidades de resolución de
problemas se explican por sí mismas: son las habilidades que te
ayudan a superar los problemas. Una persona que tiene una
gran habilidad para resolver problemas no se detiene ante las
dificultades de la vida. Donde otros son derrotados, esa persona
encontrará una manera de continuar en su propio camino, esto
también incluye el ámbito laboral.
Las habilidades de resolución de problemas forman un algoritmo
universal que te permitirá tener éxito en el trabajo al enfrentar
cualquier dificultad. El algoritmo funciona en 6 pasos.
1. Enfrentar un problema sin ignorarlo o escapar de él.
Las habilidades para resolver problemas involucradas son:
La fuerza de voluntad, la perseverancia, la fuerza interior y
la energía. De hecho, ser vivaz y enérgico proporcionan la
base para todas las demás habilidades.
2. Análisis del problema.
Implica habilidades como: escuchar efectivamente, la
recopilación, el análisis de datos, el análisis de procesos,
la búsqueda de hechos y la identificación de necesidades.
3. Generar las posibles soluciones al problema.
Se suele hacer con la ayuda de un equipo de trabajo para
generar más soluciones. Las habilidades de resolución de
problemas involucradas son: lluvia de ideas, previsión,
predicción, planificación de proyectos y pensamiento
creativo.
4. Comparar las soluciones para determinar la mejor.
Esta comparación se basa en factores como el tiempo, el
costo, los recursos y los obstáculos. Las habilidades de

65
 resolución de problemas involucradas son: análisis,
discusión con el equipo de trabajo, priorización,
corroboración, mediación y desarrollo de pruebas.
5. Implementar tu plan para resolver el problema.
Se realizan acciones directas dirigidas contra el problema.
La implementación requerirá la presencia de puntos de
referencia para determinar qué tan efectivo fue el plan más
adelante. Si la aplicación de este plan afecta a otros
empleados, deberán ser notificados con antelación. Las
habilidades de resolución de problemas involucradas son:
elaboración de puntos de referencia, gestión del tiempo,
gestión de proyectos, ejecución de proyectos y
colaboración.
6. Evaluar la efectividad de tus acciones.
Con la ayuda de los puntos de referencia establecidos
durante el quinto paso, ¿Se ha solucionado el problema?
Determinar esto requerirá habilidades tales como:
comunicación, encuestas, la retroalimentación de los
clientes, el análisis de datos y la solución de problemas.

Según Pereira (2012) la resolución y el manejo de los conflictos

es un tema que se viene operando en la actualidad dentro de las
organizaciones, los ambientes laborales donde se generan
desacuerdos e inconformidades por parte de los empleados en
cualquier nivel de la misma, previniendo o evitando
inconformidades y desacuerdos internos por medio de la
utilización de las diferentes herramientas gerenciales que
permiten resolver las diferencias prevaleciendo el interés
general pero acentuando en los casos particulares que pueden
llegar a ser generadores de disputa en momentos específicos.
Para resolver cualquier tipo de conflictos, es necesario saber
con cuántas de estas partes se cuenta para la resolución del
mismo ya que todos participan pero no todos tienen los mismos

66
 deseos de que se solucione el conflicto de manera rápida, esto
se logra mediante algo que se denomina la pre - negociación la
cual se efectúa con anterioridad para armonizar los intereses
individuales de cada una de las partes, a esto se debe enfatizar
que las partes representen o no los intereses de los otros
individuos, ya que estos no estarían involucrados personalmente
con las negociaciones o acuerdos a donde se quieren llegar.

E. Proactividad.
Covey (2003) el hábito de la proactividad nos da la libertad para
poder escoger nuestra respuesta a los estímulos del medio
ambiente. Nos faculta para responder (responsabilidad) de
acuerdo con nuestros principios y valores.

Ésta es la cualidad esencial que nos distingue de los demás

miembros del reino animal. En esencia, es lo que nos hace
humanos y nos permite afirmar que somos los arquitectos de
nuestro propio destino.

Examinemos la palabra «responsabilidad», en la cual

encontramos alusiones a las palabras «responder» y
«habilidad»: habilidad para elegir la respuesta. Las personas
muy proactivas reconocen esa responsabilidad. No dicen que su
conducta es la consecuencia de las condiciones, el
condicionamiento o las circunstancias. Su conducta es un
producto de su propia elección consciente; se basa en valores,
y no es producto de las condiciones ni está fundada en el
sentimiento.

Dado que por naturaleza somos proactivos, si nuestras vidas

son-tan en función del condicionamiento y las condiciones, ello
se debe a que, por decisión consciente o por omisión, elegimos
otorgar a esas cosas el poder de controlarnos.

67
La proactividad en el trabajo se puede definir como una actitud
en la que las personas asumen de manera activa el control de
su conducta.

En el entorno laboral las personas con un alto índice de

proactividad sean muy buscadas, ya que se caracterizan por
poder reaccionar ante cualquier circunstancia. Además, lo hace
de forma organizada, trazando estrategias y planes para
conseguir sus objetivos.

Remica Empleo (2016) la proactividad en el trabajo implica tener

creatividad, actuar en lugar de ver qué pasa, buscar nuevas
oportunidades y perseverar.

Los profesionales proactivos no se limitan a cumplir órdenes, ni

a aplicar las mismas soluciones una y otra vez a los mismos
problemas, sino que son personas ’flexibles’, capaces de
adaptarse para superar situaciones nuevas.

Además, una persona proactiva asume el control de sus actos y

no culpa a terceros por no haber logrado sus objetivos.

a) Proactividad en el trabajo vs reactividad

En el lado opuesto a la proactividad se encuentra la
reactividad.
Una persona se comporta de manera reactiva en el trabajo
cuando se ‘conforma’ con la situación actual sin cambiar lo
que no funciona. Este tipo de comportamiento puede
conducir a dos tipos de actitud: esperar a que las cosas se
solucionen por sí mismas o reaccionar cuando sucede un
imprevisto.
Por el contrario, las personas proactivas en su trabajo no
esperan a que las cosas cambien, sino que busca

68
 continuamente nuevas oportunidades y soluciones a
problemas que no se están resolviendo con los
procedimientos habituales.

Las organizaciones, cada vez más conscientes de que la

suma de las actitudes individuales genera cambios,
valoran la inclusión de profesionales proactivos,
especialmente en puestos de dirección.

b) Proactividad en el trabajo y directivos.

En un artículo publicado por el economista Antonio Núñez
Martin, presidente de la Asociación de Alumni de la
Harvard Kennedy School, afirma que se espera de los
líderes que tengan proactividad, y capacidad para
anticiparse a los retos y necesidades que la organización
deberá afrontar en el futuro.

En su artículo, Núñez Martin cita a un importante CEO

español, quien se decanta por el “liderazgo flexible y
adaptable a distintas situaciones y equipos de trabajo, un
liderazgo cercano a las personas que disfruta con la
consecución de objetivos”.

Además de iniciativa, a los directivos proactivos se les

atribuyen positividad, empatía, capacidad de motivar a los
demás, dotes de comunicación, asertividad, cordialidad y
educación. Son profesionales con visión de futuro que no
compiten con los demás, sino que sirven de inspiración y
de ejemplo para el resto del equipo.

69
2.2.5. Modelos de habilidades blandas.
Serrano Orellana, a, Kraiger (2003) señala un modelo para el
aprendizaje de habilidades blandas, el mismo que se describe
mediante el siguiente diagrama:

Figura 2. Modelo para el aprendizaje de habilidades blandas

Fuente: Kraiger (2003), citado en, Serrano (2016)

El autor señala que el primer paso: información, se refiere a la

presentación de los conceptos subyacentes a la habilidad que deben
ser aprendidos. Demostración, es el acto de mostrar la habilidad
mediante simulaciones o ambientes que asimilen situaciones del
mundo real, juegos de roles, etc., en donde se demuestren las
habilidades y destrezas que se deben aprender. Sin embargo, estos
dos componentes no son suficientes para garantizar la eficacia de la
formación. Los alumnos también deben tener la capacidad de
practicar estas habilidades recién aprendidas, y deben recibir
retroalimentación durante y después de todas las oportunidades de
práctica (pág. 69).

Scorza señala un modelo implementado en la UBP para desarrollar

las habilidades blandas (soft skills).

70
Para desarrollar las habilidades blandas, se implementó un modelo
cuyo alcance involucra tanto a quienes tienen responsabilidades
formativas (docentes), al personal administrativo (no docente), a los
alumnos que cursan las carreras de grado, posgrado y educación
continua como así también a los participantes de los programas de
capacitación in Company, para graduados universitarios y para el
público en general. El modelo consiste en que los participantes
adquieran conocimientos concretos y específicos de cada una de las
habilidades y que las puedan desarrollar interactuando
individualmente o en grupos, para lo cual hemos generado una serie
de metodologías pedagógicas que facilitan dichos aprendizajes,
saberes y prácticas a través de los diversos tests a los que pueden
acceder, el estudio de casos, debates, presentaciones y desarrollos
de proyectos y planes de acción, por citar algunos de los diseños
educativos que hemos implementado.

Uno de los ejes educativos del modelo, sin lugar a duda está
relacionado con la capacidad de adquirir nuevos conocimientos o de
actualizarlos acorde a las tendencias y necesidades de la sociedad y
de los negocios. Es por ello que cobra real importancia para ser
competitivos y estar actualizados, la habilidad de aprender a
aprender, donde nosotros lo hemos denominado aprendizaje activo,
donde inculcamos el impulso por la necesidad y el placer por aprender
continuamente a lo largo de la vida, asimilando aprendizajes y
conocimientos, profundizando los saberes con apertura mental ante
nuevos enfoques. Se pretende que quienes participan en el desarrollo
de la habilidad del aprendizaje activo, aprendan a buscar información
adicional para tener una visión más integral de sus conocimientos,
generen intercambio de conocimientos con otras personas, propicien
espacios para compartir diferentes experiencias y aprendizajes, que
no se conformen con lo aprendido, que busquen nuevos enfoques o
procederes y que tengan la apertura mental para comprender y
adaptarse a las diferentes idiosincrasias. Desarrollar el motor propio

71
 garantiza no quedarse quieto y estar en movimiento constante, quizás
a veces se dude si se va en el sentido correcto, pero si se está en
movimiento, será más sencillo modificar el rumbo. Quienes están
estáticos, les resulta incómodo y arriesgado ponerse en movimiento
y buscarán una serie de excusas externas para no movilizarse.

La tensión emocional y la tensión creativa estarán en disputa y la

tensión que triunfe permitirá el avance o quedarse en la llamada zona
de confort, como la denomina (Matti Emmi, 2016), una zona donde
todo es conocido y resulta poco peligrosa, pero donde no se puede
visualizar un horizonte de crecimiento, ya que salir de la zona de
confort, se lo considera como algo peligroso, se lo vive con mucho
riesgo y miedo a lo desconocido. Desarrollar habilidades blandas
implica ante todo comprender que el aprender tiene aparejado un
cierto nivel de incertidumbre pero es allí donde se hace necesario
tener autoestima, autocontrol y autogestión para comenzar el camino
necesario. El modelo prevé además el apoyo y el acompañamiento
por tutores y acciones de coaching, para que la incertidumbre no sea
un impedimento y se pueda facilitar el proceso de aprendizaje. A
continuación, se describe cada una de las etapas que hemos
diseñado del modelo para desarrollar las habilidades blandas
(pág.15).

2.2.6. Medición de habilidades blandas.

Chen (2010) citado en Gómez, Manrique y Gasca (2015) plantean el
desarrollo de habilidades blandas mediante la ejecución de proyectos
de software con empresas reales, con los siguientes propósitos: i)
formalización de la participación de los interesados en la ejecución del
proyecto, ii) ritmo constante de trabajo y colaboración en el equipo de
desarrollo, y iii) supervisión del trabajo de los estudiantes sin generar
un sobreesfuerzo para el docente. El principal instrumento para el
logro de estos propósitos son las reuniones frecuentes entre
interesados, docentes y estudiantes para hacer seguimiento a las

72
actividades en curso, negociar el alcance de las entregas y dar a
conocer los problemas que se presenten en el desarrollo y la
identificación de posibles soluciones por consenso. En el mismo
sentido, González et al. (2010) proponen el desarrollo de habilidades
blandas mediante la ejecución de proyectos de software con clientes
externos en dos asignaturas secuenciales: administración de
sistemas de información y laboratorio de ingeniería de software. Estos
autores presentan un listado de habilidades blandas requeridas por
los ingenieros de software en un contexto real, tales como: búsqueda
y clasificación de información, liderazgo, toma de decisiones,
pensamiento crítico, entre otros.

A. Habilidades cognitivas, socioemocionales y técnicas

Existen numerosas definiciones y clasificaciones de habilidades,
ya que estas varían según el contexto de los países, la definición
misma de lo que se entiende por habilidad, las dimensiones de
habilidad consideradas, entre otras muchas consideraciones.
Sin embargo, en este documento clasificamos las habilidades en
tres tipos: cognitivas, socioemocionales y técnicas. Esta
clasificación es operativa y lo suficientemente amplia para incluir
los diversos instrumentos de medición existentes. Siguiendo la
convención utilizada en la literatura especializada, se puede
hablar de dos grandes grupos: habilidades cognitivas y
habilidades socioemocionales. Las habilidades cognitivas están
asociadas con la cognición, el potencial biológico para la
inteligencia o coeficiente intelectual (inteligencia fluida) y
también con los conocimientos adquiridos (inteligencia
cristalizada). Así mismo, las mediciones de habilidad se pueden
clasificar de acuerdo a esta taxonomía. En el primer grupo se
encuentran las pruebas que miden habilidades consideradas
necesarias para adquirir conocimientos y realizar tareas
cognitivas como, por ejemplo: velocidad de percepción, memoria
de trabajo, razonamiento inductivo entre otros. Estas

73
 habilidades, y las pruebas que las miden, son altamente
especializadas, entran en el campo de investigación de
psicólogos cognitivos, neuropsicólogos y otros científicos. En el
segundo grupo se encuentran habilidades más complejas que
implican la integración de los componentes medidos en el primer
grupo y conocimientos adquiridos en áreas específicas. Estas
habilidades son relativamente más fáciles de medir porque se
observan en el desempeño exitoso de tareas específicas. Este
es el caso de la mayoría de pruebas estandarizadas y
académicas que miden, por ejemplo: habilidad verbal o
cuantitativa, vocabulario, conocimientos generales, entre otras.

2.2.7. Definiciones de desempeño laboral.

Palmar, y otros (2014) mencionan que el desempeño laboral se refiere
al desenvolvimiento de cada una de las personas o individuos que
cumplen su jornada de trabajo dentro de una organización, el cual
debe estar ajustado a las exigencias y requerimientos de la empresa,
de tal manera que sea eficiente, eficaz y efectivo, en el cumplimiento
de las funciones que se le asignen para el alcance de los objetivos
propuestos, consecuente al éxito de la organización. (pág. 9).

Chiavenato (2007) señala que el desempeño laboral está vinculado al

desarrollo del colaborador, asimismo manifestó que la productividad
en una institución se da cuando al individuo se le ha infundido
comportamientos positivos hacia el trabajo, por ello, es significativo
que todo colaborador se sienta comprometido e identificado con los
ideales de la institución, es así que define como características del
desempeño laboral: El compromiso, la calidad en el trabajo, el trabajo
en equipo y la productividad (pàg.203).

Bohlander (2003) “el desempeño laboral es la eficiencia con la cual el

personal cumple sus funciones dentro de una organización”, es decir
el empeño que el trabajador pone para realizar sus funciones dentro

74
de la organización orientado hacia el éxito de ella, siendo responsable
y cumpliendo con lo indicado en su rol dentro de la empresa, para su
propio beneficio” (pág. 23).

Por otro lado, Davis (2001) el buen desenvolvimiento laboral depende

de algunos factores, entre los que se pueden mencionar, el ambiente
de trabajo, el salario, las relaciones con los jefes y con el resto del
personal (relaciones interpersonales), así como también la jornada
laboral, horario de trabajo, cancelación puntual del salario, incentivos
y motivación dentro de la organización. Todo esto influye en forma
directa en el individuo que trabaja, en vista de que son diferentes las
posibilidades que tiene cada uno para el desarrollo de sus actitudes
(pág.118).

Por su lado, el desempeño laboral, según Chiavenato (2011) está

representado por el desenvolvimiento del trabajador durante su
jornada laboral, siempre y cuando lo realice con eficiencia y eficacia,
es decir, que cumpla con las funciones asignadas sin ningún tipo de
limitación, más que las derivadas de la empresa, en cuanto a tiempo,
recursos, materiales, personal, entre otros (pág. 220).

Chiavenato (2007) citado en Batallanos (2020) el desempeño laboral,

se trata de la conducta del trabajador enfocado en lograr
positivamente los objetivos trazados. El aspecto primordial del
sistema se encuentra en este punto. El desempeño compone la
estrategia individual para conseguir los objetivos deseados. En
efecto, afirma que un buen desempeño laboral es la fortaleza más
relevante con la que cuenta una organización.

Chiavenato (2002) menciona que en el desempeño laboral podemos

apreciar la importancia que tiene el colaborador dentro de la
estructura de la compañía, cumpliendo con las exigencias propias de
la competencia buscando hacer un trabajo de exigencia total, para

75
cualquier estudio comparativo la excelencia puede cumplir un índice
de medición muy acertado, pero a la vez nos pone estándares que
debemos cumplir por lo que se buscara dar respuesta y solución a
cualquier problema que se le presente. El desempeño define el
rendimiento laboral, es decir, la capacidad de una persona para
producir, hacer, elaborar, acabar y generar trabajo en menos tiempo,
con menos esfuerzo y mejor calidad, estando dirigido a la evaluación
la cual dará como resultados su desenvolvimiento. (pág. 236).

Bohlander (2003) citado en Palmar, y otros (2014) afirma que “el

desempeño laboral es la eficiencia con la cual el personal cumple sus
funciones dentro de una organización”, es decir el empeño que el
trabajador pone para realizar sus funciones dentro de la organización
orientado hacia el éxito de ella, siendo responsable y cumpliendo con
lo indicado en su rol dentro de la empresa, para su propio beneficio”.
(pág. 9).

Montoya (2016) citado en Andrea (2019) actualmente, la evaluación

de desempeño es la forma más utilizada para estimar o medir el
actuar del individuo en sus labores y su potencial de desarrollo. Las
empresas dan gran importancia en medir el desempeño de sus
colaboradores para poder realizar diversos planes de acción. Se
propone medir el desempeño laboral a partir 6 dimensiones:
Orientación a los resultados, Calidad, Relaciones Interpersonales,
Iniciativa, Trabajo en Equipo y Organización. (pág. 16).

Robinns y Judge (2013) explican que, en las organizaciones, solo

evalúan la forma en que los empleados realizan sus actividades y
estas incluyen una descripción del puesto de trabajo, sin embargo, las
compañías actuales, menos jerárquicas y más orientadas al servicio,
requieren de más información hoy en día se reconocen tres tipos
principales de conductas que constituyen el desempeño laboral.
Desempeño de las tareas: Se refiere al cumplimiento de las

76
obligaciones y responsabilidades que contribuyen a la producción de
un bien o servicio a la realización de las tareas administrativas.

Civismo: Se refiere a las acciones que contribuyen al ambiente

psicológico de la organización, como brindar ayuda a los demás,
aunque esta no se solicite respaldar objetivos organizaciones, tratar
a los compañeros con respeto, hacer sugerencia constructiva y decir
cosas positivas y decir cosas positivas sobre el lugar de trabajo.

Falta de productividad: Esto incluye las acciones que dañan de

manera activa a la organización, tales conductas incluyen el robo,
daños a la propiedad de la compañía, comportándose de forma
agresiva con los compañeros y ausentarse con frecuencia (pág. 43).

Según Palacì (2005) existen ciertos elementos que inciden en el

desempeño laboral, que se relacionan y generan un bajo o alto
desempeño laboral. Entre estos tenemos: a. Retribuciones
monetarias y no monetarias; b. Satisfacción en relación con las tareas
asignadas; c. Habilidades, aptitudes (competencias) para realizar las
tareas asignadas; d. Capacitación y desarrollo constante de los
empleados; e. Factores motivacionales y conductuales del individuo;
f. Clima organizacional; g. Cultura organizacional; h. Expectativas del
empleado (pág. 237).

Robinns y Judge (2013) mencionan que, en el pasado, la mayoría de

las organizaciones solo evaluaban la forma en que los empleados
realizaban las tareas incluidas en una descripción de puestos de
trabajo; sin embargo, las compañías actuales, menos jerárquicas y
más orientadas al servicio, requieren de más información. Los
investigadores ahora reconocen tres tipos principales de conductas
que constituyen el desempeño laboral: 1. desempeño de la tarea, 2.
civismo.,3. falta de productividad (pág. 555).

77
2.2.8. Objetivos de la evaluación del desempeño.
Chiavenato (2007) menciona que el desempeño se trata del
comportamiento del evaluado encaminado a alcanzar efectivamente
los objetivos formulados. El aspecto principal del sistema reside en
este punto. El desempeño constituye la estrategia individual para
alcanzar los objetivos pretendidos (pág.210).
Montoya (2009) menciona que la evaluación del desempeño en las
organizaciones se debe enfocar a los objetivos fijados y apoyados con
las políticas de la empresa. La empresa debe desarrollar a través del
área de gestión humana un sistema específico conforme al nivel y a
las áreas de distribución de su personal, y la descripción de las
funciones y responsabilidades tales como:
• Evaluación del desempeño para cargos operativos: (personal
calificado, personal no calificado).
• Evaluación del desempeño para empleados administrativos con
o sin personal a cargo (gerentes hasta supervisores) (pág.10).

Lorrèn (2018) en su tesis indica que la evaluación del desempeño es

un aspecto básico en la gestión de una empresa para la toma de
decisiones, ya que con ella de una forma objetiva y sistemática se
valora el rendimiento que tienen los empleados dentro de la
organización. Realizar una evaluación del desempeño laboral debería
ser una política de la empresa con el objetivo es detectar los diversos
problemas en el trabajo con el fin de mejorar la eficiencia en la
empresa (pág.26).

Chiavenato (2009) así como los profesores evalúan el desempeño de

sus alumnos, las organizaciones se interesan por el desempeño de
sus colaboradores. En el pasado, cuando había estabilidad y
permanencia, el desempeño se podía evaluar mediante esquemas
burocráticos y rutinarios. En aquellos tiempos la rutina burocrática era
la marca de la época. Ante los nuevos tiempos de cambio,
transformación e inestabilidad, el esquema burocrático ha cedido su

78
 lugar a la innovación y a la necesidad de agregar valor a la
organización, para las personas que trabajan en ella y para los
clientes a los que sirven (pág.220).

2.2.9. Importancia de la evaluación del desempeño.

Werther y Keith (2008) resaltan que el papel del capital humano se ha
vuelto relevante en las organizaciones, ya que uno de los principales
retos de los directivos es conocer el valor agregado que cada
trabajador aporta a la organización, así como el aseguramiento del
logro de los objetivos corporativos y su aportación a los resultados
finales. Por estas razones, es necesario que cada organización
cuente con un sistema formal de evaluación del desempeño, donde
cada supervisor y directivo revise el avance, logros y dificultades que
cada colaborador tiene en sus áreas de trabajo. El sistema de
evaluación de desempeño se inicia con un comentario por parte del
empleado sobre si ha logrado alcanzar los objetivos que se le fijaron,
sus comentarios generales y, en su caso, sugerencias sobre cómo
mejorar la productividad. A su vez, este material debe ser revisado y
autorizado por su jefe inmediato, y finalmente por el gerente de cada
departamento. Dependiendo de los comentarios del supervisor y el
gerente, el empleado obtiene una evaluación que puede ser
sobresaliente, simplemente satisfactoria, o deficiente, en algunos
casos. De preferencia, la revisión de los resultados de la evaluación
del desempeño debe hacerse dos veces al año. Esto se hace a fin de
permitir que el empleado tenga la oportunidad de corregir posibles
desviaciones, y asegurarse de que al final del proceso no haya
sorpresas para nadie (pág.306).

2.2.10. Beneficios de la evaluación del desempeño.

Para Chiavenato (2007) cuando un programa de evaluación del
desempeño se planea, coordina y desarrolla bien genera beneficios
de corto, mediano y largo plazos. Los principales beneficiarios son el
individuo, el gerente, la organización y la comunidad.

79
A. Beneficios para el gerente como administrador de personas.
• Evaluar el desempeño y el comportamiento de los
subordinados, con base en factores de evaluación y, sobre
todo, contar con un sistema de medición capaz de
neutralizar la subjetividad.
• Proporcionar medidas para mejorar el estándar de
desempeño de sus subordinados.
• Comunicarse con sus subordinados para hacerles
comprender que la evaluación del desempeño es un
sistema objetivo, el cual les permite saber cómo está su
desempeño.

B. Beneficios para la persona.

• Conocer las reglas del juego, es decir, los aspectos del
comportamiento y desempeño de los trabajadores que la
empresa valora.
• Conocer las expectativas de su líder en cuanto a su
desempeño y, según su evaluación, sus puntos fuertes y
débiles.
• Conocer las medidas que el líder toma para mejorar su
desempeño (programas de capacitación, de desarrollo,
etc.) y las que el propio subordinado debe realizar por
cuenta propia (aprendizaje, corrección de errores, calidad,
atención en el trabajo, cursos, etcétera).
• Hacer una autoevaluación y una crítica personal en cuanto
a su desarrollo y control personal.

C. Beneficios para la organización.

• Evaluar su potencial humano de corto, mediano y largo
plazos, y definir la contribución de cada empleado.
• Identificar a los empleados que necesitan rotarse y/o
perfeccionarse en determinadas áreas de actividad, y
seleccionar a quienes están listos para un ascenso o

80
 transferencia.
• Dinamizar su política de RH mediante oportunidades a los
empleados (ascensos, crecimiento y desarrollo personal),
con el estímulo a la productividad y la mejora de las
relaciones humanas en el trabajo (pág.207).

2.2.11. Características de la evaluación de desempeño.

Alfaro (2012) menciona que dentro de la evaluación del desempeño
se encuentran diferentes características, como la objetividad, validez
y confiabilidad, las que abordaremos de manera detallada a
continuación.
• Objetividad: esta premisa indica que al establecerse los criterios
de ejecución se deberá buscar la máxima objetividad de ellos,
es decir, que deben estar totalmente libres de gustos, prejuicios,
intereses y preferencias del que los establece.
• Validez: se trata de retratar, lo más fielmente posible la
efectividad o inefectividad de la persona juzgada, y aunque es
un problema estrechamente ligado con el anterior, se puede
tener medidas objetivas, pero no válidas.
• Confiabilidad: este requisito señala que mientras las condiciones
y las personas permanezcan iguales, las medidas de eficiencia
deben ser consistentes, es decir que deben dar resultados
semejantes cada vez que se tomen (pág.110).

2.2.12. Técnicas de evaluación.

Alfaro (2012), la evaluación del desempeño puede realizarse por
medio de técnicas que varían de una organización a otra. La
evaluación del desempeño se enfoca a determinados objetivos fijados
y apoyados con una política de aplicación del personal. Es así como
estas políticas varían de acuerdo con la organización.

Se pueden utilizar varios métodos de evaluación del desempeño,

como estructurar a cada uno de ellos en un método diferente,

81
 adecuado al tipo, al nivel y a las características de los evaluados, así
como a las características de los evaluadores. Esa adecuación es de
importancia para el buen funcionamiento y obtención de resultados
del método.

Clasificación de la evaluación del desempeño, podemos agruparlo de

dos diferentes maneras:

A. Métodos de evaluación del desempeño orientados al pasado.

a) Escala de clasificación.
b) Escalas de calificación basadas en la conducta.
c) Listas de verificación.
d) Método de elección forzada.
e) Métodos de incidentes críticos.
f) Métodos de investigación de campo.
g) Método de evaluación de grupo.

B. Métodos de evaluación del desempeño orientados al futuro.

a) Método de autoevaluaciones.
b) Administración por objetivos (APO)
c) Método de centro de evaluación. (pág.107-108)

2.2.13. Métodos tradicionales de evaluación del desempeño.

R. Wayne y Robert (2010) mencionan que las organizaciones
emplean distintas formas para determinar quién debe evaluar el
desempeño de un colaborador. Las más democráticas y participativas
dejan en manos del propio colaborador la responsabilidad de
autoevaluar libremente su desempeño. Algunas asignan la
responsabilidad de la evaluación al gerente inmediato, con el objeto
de reforzar la jerarquía. Otras tratan de integrar al gerente y al
subordinado en la evaluación a efecto de reducir la diferencia
jerárquica. Algunas más asignan la evaluación del desempeño al
equipo, sobre todo cuando están estructuradas en forma de equipos

82
autosuficientes y auto dirigidos. Existen también quienes adoptan un
proceso circular de 360° para la evaluación, otras organizaciones
donde el órgano de administración de recursos humanos centraliza y
monopoliza el proceso de evaluación (pág.255).

Chiavenato (2011) nos indica que el problema de evaluar el

desempeño de grandes grupos de personas en las organizaciones
generó soluciones que se transformaron en métodos de evaluación
muy populares. Se trata de los llamados métodos tradicionales de
evaluación del desempeño. Estos métodos varían de una
organización a otra, porque cada una tiende a construir su propio
sistema para evaluar el desempeño de las personas, conforme el nivel
jerárquico y las áreas de adscripción del personal, por ejemplo:
sistema de evaluación de gerentes, de empleados por mes o por hora,
de vendedores, etcétera.
Los principales métodos de evaluación del desempeño son:
a) Método de escalas gráficas.
b) Método de elección forzada.
c) Método de investigación de campo.
d) Método de incidentes críticos.
e) Métodos mixtos. (pág.207)

Chiavenato (2011) define los siguientes métodos tradicionales de

evaluación.

A. Método de escalas graficas

Indica que el método de escalas gráficas mide el desempeño de
las personas con factores ya definidos y graduados. Así, utiliza
un cuestionario de doble entrada, en el cual las líneas
horizontales representan los factores de evaluación del
desempeño, y las columnas verticales, los grados de variación
de esos factores. Éstos se seleccionan y escogen para definir
las cualidades que se pretende evaluar en las personas. Cada

83
 factor se define mediante una descripción sumaria, simple y
objetiva. Cuanto mejor sea esa descripción, tanto mayor será la
precisión del factor. Cada uno se dimensiona de modo que
retrate desde un desempeño débil o insatisfactorio hasta uno
óptimo o excelente (pág.226).

B. Método de elección forzada

El método de elección forzada consiste en evaluar el
desempeño personal por medio de frases alternativas que
describen el tipo de desempeño individual. Cada bloque está
compuesto por dos, cuatro o más frases, y el evaluador debe
escoger sólo una o dos de las que explican mejor el desempeño
del evaluado, por eso se llama “elección forzada”. La naturaleza
de las frases es variada. Sin embargo, existen dos formas de
composición:
• Los bloques están compuestos por dos frases de
significado positivo y dos de significado negativo. El
supervisor o el evaluador, al realizar la evaluación, escoge
la frase que más se aplica y la que menos se aplica al
desempeño del evaluado.
• Los bloques están formados tan sólo por cuatro frases de
significado positivo. El supervisor o el evaluador, al evaluar
al empleado, escoge las frases que más se aplican al
desempeño del evaluado (pág.211).

C. Método de investigación de campo

Es un método de evaluación del desempeño que se basa en
entrevistas de un especialista en evaluación con el superior
inmediato de los subordinados, con las cuales se evalúa el
desempeño de éstos, y se registran las causas, orígenes y
motivos de tal desempeño con base en el análisis de hechos y
situaciones. Es un método de evaluación más amplio que,
además de un diagnóstico del desempeño del empleado, ofrece

84
 la posibilidad de planear con el superior inmediato su desarrollo
en el puesto y en la organización (pág. 212).

D. Método de incidentes críticos.

Se basa en que el comportamiento humano tiene características
extremas, capaces de generar resultados positivos (éxito) o
negativos (fracaso). El método no se ocupa de características
situadas dentro del campo de la normalidad, sino de las que son
en extremo positivas o negativas. Se trata de una técnica que
permite al líder observar y registrar los hechos
excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos
del desempeño del evaluado. Así, este método gira en torno a
las excepciones (tanto positivas como negativas) del
desempeño personal (pág. 215).

E. Método de comparación por pares.

Es un método de evaluación del desempeño que compara a los
empleados de dos en dos: en la columna de la derecha se anota
a quien se considera mejor en relación con el desempeño. Con
este método también sirven los factores de evaluación. En tal
caso, cada hoja del cuestionario se ocupa por un factor de
evaluación del desempeño. El sistema de comparación por
pares es un proceso simple y poco eficiente, y se recomienda
sólo cuando los evaluadores no tienen las condiciones para
emplear métodos de evaluación más completos. (pág.215)

Este método sólo difiere del método de elección forzada en que

no es obligatorio escoger las frases. El evaluador señala las
frases que caracterizan el desempeño del subordinado (con “+”
o “S”) y las que muestran el desempeño contrario (con “–” o “N”)
(pág. 215).

85
2.2.14. Métodos modernos de evaluación del desempeño.
Chiavenato (2009) las limitaciones de los métodos tradicionales de
evaluación del desempeño llevaron a las organizaciones a buscar
soluciones creativas e innovadoras. Ahora surgen nuevos métodos
de evaluación del desempeño que se caracterizan por una posición
nueva ante el asunto: la autoevaluación y la autodirección de las
personas, una mayor participación del trabajador en su propia
planificación de desarrollo personal, enfoque en el futuro y en la
mejora continua del desempeño.
a. Evaluación participativa por objetivos (EPPO).
Algunas organizaciones adoptan un sistema de administración
del desempeño con la participación activa del colaborador y de
su gerente. Este sistema adopta una intensa relación y una
visión proactiva. Resurge la vieja administración por objetivos
(APO), pero ahora con nueva vestimenta y sin los traumas que
provocaban la antigua arbitrariedad, autocracia y estado
continuo de tensión y calificación de los involucrados, que
caracterizaron su implantación en la mayoría de nuestras
organizaciones (pág. 258).

b. Evaluación de 360. °
La evaluación del desempeño de 360° se refiere al contexto
general que envuelve a cada persona. Se trata de una
evaluación circular de todos los elementos que tienen alguna
interacción con el evaluado. Así, el superior, los compañeros y
pares, los subordinados, los clientes internos y externos, los
proveedores y todas las personas que giran en torno del
evaluado participan. Es una forma más rica de evaluación
porque produce diversas informaciones procedentes de todas
partes. La evaluación de 360° proporciona condiciones para que
el colaborador se adapte y ajuste a las distintas demandas que
le imponen su contexto de trabajo o sus diferentes asociados.
Así, la evaluación es una pasarela a la vista de todos, lo cual no

86
es nada fácil. La persona queda en una posición muy vulnerable
si no está bien preparada o si no tiene la mente abierta y es
receptiva ante este tipo de evaluación amplia y envolvente (pág.
265).

Aurora (2017) resalta que, en la gestión de los recursos

humanos, la evaluación del desempeño laboral es clave a la
hora mejorar su rendimiento y conseguir mejores resultados. No
sólo eso, una buena evaluación del rendimiento es necesario a
la hora de identificar y clasificar el perfil de cada trabajador. Para
poder evaluar de una forma completa y efectiva a tus
empleados, deberás fijarte en estas 4 áreas de desempeño:
• Su productividad y calidad del trabajo: la productividad es
la cantidad de trabajo que un empleado saca adelante
durante su jornada laboral. es importante contar con una
plantilla productiva, e incentivar esa productividad
facilitando herramientas y procesos de trabajo eficaces.
Eso sí, nunca debemos poner en riesgo la calidad de lo que
produce una empresa a favor de la cantidad de trabajo que
hace. No debemos olvidar que la calidad de un trabajo es
totalmente subjetiva. Medir la calidad del trabajo producido
depende mucho del tipo de sector en el que nos movamos,
así como de las tareas específicas asignadas a cada
trabajador.
• Su eficiencia: la eficiencia es el resultado de maximizar la
productividad con un mínimo esfuerzo o gasto. Un
trabajador eficiente es aquel capaz de desarrollar sus
tareas en el mínimo tiempo posible y con un resultado
óptimo. Para ello, es fundamental facilitar a los
trabajadores los procesos y herramientas de gestión de
proyectos adecuadas.
• La formación adquirida: todos sabemos la importancia que
tiene la formación en el crecimiento profesional de los

87
 empleados, pero también en el de la propia empresa. Un
trabajador formado es un trabajador preparado para
ayudar a su empresa a alcanzar todos los objetivos que se
proponga. Invertir en la formación del empleado es invertir
en la propia empresa. Eventos, charlas, convenciones,
congresos, desayunos profesionales, las posibilidades de
fomentar la formación de los empleados son enormes. La
clave está en seleccionar en qué áreas formativas
necesitamos reforzar la empresa y qué empleados son
susceptibles de recibir esa formación.
• Los objetivos conseguidos: para el buen rendimiento
laboral de los empleados, es importante que conozcan
cuáles son sus objetivos, qué se espera de ellos. Es
importante pactar con los empleados unos objetivos
realistas y alcanzables en un tiempo concreto. Además, no
debemos olvidar que es la empresa quien debe facilitar a
los empleados toda la formación, herramientas y recursos
necesarios para alcanzar estos objetivos.

Al final, la clave está en encontrar una forma justa y realista tanto

para la empresa como para el empleado de medir la
productividad de la compañía (pp. 8-9).

2.2.15. Dimensiones de la variable desempeño laboral.

Después de analizar las diferentes definiciones de la variable
desempeño laboral, se considera y se ajusta al objetivo de
investigación las siguientes dimensiones según:

Chiavenato (2007) señala que el desempeño laboral está vinculado al

desarrollo del colaborador, asimismo manifestó que la productividad
en una institución se da cuando al individuo se le ha infundido
comportamientos positivos hacia el trabajo, por ello, es significativo
que todo colaborador se sienta comprometido e identificado con los

88
ideales de la institución, es así que define como características del
desempeño laboral: el compromiso, la calidad en el trabajo, el trabajo
en equipo y la productividad (pàg.203).

A. Compromiso.
Robbins (2004) se define como un estado en el que un
empleado se identifica con una organización y sus metas y
quiere seguir formando parte de ella. Así, una participación
elevada en el trabajo consiste en identificarse con lo que uno
hace, mientras que el compromiso organizacional elevado
consiste en identificarse con la compañía para la que se trabaja.
Al igual que con la participación en el trabajo, las pruebas de las
investigaciones apuntan a una relación negativa entre el
compromiso con la organización y el ausentismo y la rotación.
Probablemente el compromiso con la organización es un mejor
pronosticador porque es una respuesta más general y duradera
a la empresa en conjunto, que la satisfacción laboral. Un
empleado puede estar insatisfecho con el trabajo que realiza,
pero lo considera una situación temporal y no se siente
insatisfecho con la organización como un todo. (pág. 72).
Soberanes y Fuente (2009) el compromiso organizacional y la
alineación del factor humano, definen las relaciones existentes
entre los empleados y los directivos de la organización para la
cual trabajan, identificando que genera las causas y por ende las
consecuencias de cada uno de ellos en su quehacer dentro de
un marco de gestión estratégica. Toma una estructura orientada
al cumplimiento de la misión y visión de la organización y sus
beneficios.

El que los empleados no se comprometan con la organización

trae consigo la reducción de la eficacia de la organización, un
empleado comprometido tiene una menor probabilidad de
renunciar y aceptar contratarse con otra empresa. Por ello la

89
organización no invierte en costos de rotación. Los empleados
comprometidos y calificados no requieren de ser supervisados,
ya que conocen la importancia y valor de integrar sus metas con
las de la organización, porque piensan en ambas, a nivel
personal. Señalan que, el compromiso a nivel organizacional se
refiere a las relaciones efectivas entre los colaboradores y los
directores de las organizaciones para la cual laboran,
reconociendo que origina las causas y por ende los resultados
de cada uno de ellos en su trabajo en un marco de gestión
estratégica (pág. 123).

Salanova y Schaufeli (2009) citado en Rosales (2019) menciona

que el engagement se vincula con el empeño o esfuerzo no
coaccionado que expresan quienes laboran para una
determinada organización, es en tales términos que se le
entiende como “compromiso”. Quien se expresa laboralmente
comprometido (engaged) se identifica con lo que hace, se
muestra entusiasmado con ello (pág. 18).

a) Teoría del compromiso laboral.

Caykoylu, Egri, Havlovic y Bradley (2011) citado en
Rosales (2019) desarrollan un modelo que sustenta que el
compromiso se asume como “Un conjunto de acciones,
roles, motivos y expectativas que generan una dinámica
colaborativa entre los integrantes de un grupo de trabajo u
organización productiva”; el mismo plantea que existen
seis factores: empoderamiento, motivación, identidad,
confianza, ambigüedad y conflicto; los cuales logran incidir
en la existencia de compromiso de personal hacia la
organización, a medida que se haya generado un nivel
previo de satisfacción en ellos (pág. 36).

90
b) Factores para considerar para mejorar el compromiso
laboral.
Davis y Newstrom (2001) citado en Rosales (2019):
Proponen algunos aspectos a considerar de parte de los
directivos con la finalidad de mejorar el nivel de
compromiso del personal para con su entidad, se tiene:
• Reconocimiento: la organización debe
institucionalizar el saber recompensar la labor
destacada del trabajador.
• Retroalimentación: los directivos / jefes deben
proporcionar con frecuencia una retroalimentación
constructiva al personal a cargo, que le permita
mejorar su desempeño.
• Felicidad: implica que los directivos deben monitorear
el nivel de felicidad del personal, ya sea dentro o fuera
del trabajo.
• Crecimiento personal: implica que para que el
trabajador percibe que está creciendo dentro de la
organización, los directivos deben desarrollar criterios
de autonomía, autoridad y propósito.
• Satisfacción: implica que el personal esté contento
con su ambiente laboral y disfrute de cumplir con las
tareas encomendadas.
• Bienestar: implica que los directivos deben
monitorear que el personal logre comer y dormir
adecuadamente, junto con el ejercicio, pues ello
proporcionará la energía para sobresalir en su trabajo
y ser más productivos.
• Relación con los jefes: tener una buena relación con
la gerencia permitirá a los empleados trabajar con
mayor facilidad y felicidad.
• Relación con los demás: implica el desarrollar que
uno forma parte de un equipo, para lo cual es

91
 importante el fomentar la comunicación frecuente
entre empleados.
• Alineación con la entidad: implica que el personal
debe conocer y sentir la visión, misión, valores y
dirección de la organización (pp.43;44).

B. Calidad en el trabajo.
Chiavenato (2011) menciona que la calidad de vida en el trabajo
(CVT) representa el grado en que los miembros de la
organización satisfacen sus necesidades personales en virtud
de su actividad en la organización. La calidad de vida en el
trabajo implica una constelación de factores, como satisfacción
con el trabajo desempeñado, posibilidades de futuro en la
organización, reconocimiento por resultados, salario,
prestaciones, relaciones humanas dentro del grupo y la
organización, ambiente psicológico y físico del trabajo, libertad
para decidir, posibilidades de participar y otros puntos similares.
La CVT no sólo implica los aspectos intrínsecos al puesto, sino
también todos los aspectos extrínsecos y contextuales. Afecta
actitudes personales y comportamientos importantes para la
productividad, como la motivación para el trabajo, la capacidad
de adaptación y la flexibilidad ante los cambios en el ambiente
laboral, la creatividad y la voluntad para innovar (pág.289).

a) Principales factores que determinan la CVT

La preocupación de la sociedad por la calidad de vida se
dirige, desde hace poco, a la situación laboral como parte
integrante de una sociedad compleja y un ambiente
heterogéneo. La CVT asimila dos posiciones antagónicas:
por un lado, las reivindicaciones de los empleados en
cuanto al bienestar y satisfacción laboral; por otro, el
interés de las organizaciones en cuanto al efecto potencial
que éstos tienen en la productividad y la calidad. Como las

92
necesidades humanas varían de una persona a otra y de
una cultura organizacional a otra, las características
individuales (necesidades, valores, expectativas) y las
situacionales (estructura de la organización, tecnología,
sistemas de premios, políticas internas) no son lo único que
determina la calidad de vida, pues la actuación sistémica
de las características individuales y las organizacionales
también son importantes (pág. 291).
Alles (2002) indica que la calidad del trabajo es la
excelencia en el trabajo a realizar. Implica tener amplios
conocimientos en los temas del área del cual se es
responsable. Poseer la capacidad de comprender la
esencia de los aspectos complejos para transformarlos en
soluciones prácticas y operables para la organización,
tanto en su propio beneficio como en el de los clientes y
otros involucrados. Poseer buena capacidad de
discernimiento (juicio). Compartir el conocimiento
profesional y la experiencia. Basarse en los hechos y en la
razón (equilibrio). Demostrar constantemente el interés de
aprender (pág. 12).
El Diccionario de la Lengua Española (1992) citado en
Vasquez (2013) define calidad como “propiedad o conjunto
de propiedades inherentes a una cosa, que permite
apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su
especie. En sentido absoluto, buena calidad, superioridad,
importancia o gravedad de alguna cosa”, que nos da la idea
de lo que está conformado algo de manera natural, para
luego valorarla como bueno, como excelente, en sentido
máximo como alta pero también media o baja calidad.
Sanabria, Romero y Flórez (2014) el concepto de calidad
implica dos aspectos esenciales que son los que permiten
su constatación: el resultado y el estándar, en otras
palabras, esta se encuentra al comparar el resultado

93
 (parcial o total) obtenido en un proceso frente a
determinados requerimientos planteados previamente
(estándares). En la aplicación en las organizaciones, estos
dos aspectos son susceptibles de variación de acuerdo con
el enfoque y el avance teórico sobre el tema y, por esta
razón, se hace a continuación una descripción general
sobre su desarrollo (pág. 184).
Benavides y Quintana (2003), citado en Sanabria, Romero
y Flórez (2014) el concepto de calidad en las
organizaciones ha pasado de una etapa de inspección a
una de control de la calidad, transitando luego por el
aseguramiento y avanzando, finalmente, hacia la etapa de
administración total de la calidad. En función de este
avance, el concepto de calidad ha generado modelos que
lo hacen aplicable a las organizaciones y que han
incorporado, paulatinamente, las novedades y variaciones
conceptuales del mismo.

b) Modelos de Calidad:
• Modelo SERVQUAL: este modelo define la calidad
como la diferencia entre las percepciones generadas
en los clientes del servicio y las expectativas que
sobre este se habían formado previamente. De esta
forma, luego de la adquisición de un servicio, los
consumidores hacen un contraste entre el servicio
percibido y el servicio esperado generando
insatisfacción o satisfacción por la diferencia entre los
dos criterios. En este sentido, un bajo resultado en la
calidad del servicio puede producir insatisfacción,
mientras que uno bueno puede generar sensaciones
convenientes de bienestar y de satisfacción.
• Modelo europeo de gestión de calidad: este modelo
se basa en la autoevaluación detallada del

94
 funcionamiento del sistema de gestión al interior de la
organización, usando una serie de principios de
evaluación propuestos. Con este modelo auto
evaluativo, las organizaciones buscan un mayor
cumplimiento de los objetivos que la compañía se ha
trazado en pro de la satisfacción del cliente y de los
empleados, así como del mejoramiento de la
administración, de la planeación estratégica, de la
utilización de los recursos y de la gestión de los
procesos internos.
• Modelo seis sigma: este modelo pretende acercarse
a la calidad desde una visión global de las
organizaciones. Se enfoca en una comprensión
amplia de las necesidades del cliente, la utilización de
instrumentos de investigación y análisis y la revisión
sistemática de las actividades de gestión y
reinvención de los procesos organizacionales. Al
evaluar el desempeño general de la organización
(subprocesos) pretende lograr los siguientes
beneficios:
• Mejoramiento de la satisfacción del cliente.
• Reducción de los costos.
• Mejoramiento de la productividad.
• Aumento de la participación del mercado.
• Fidelización de los clientes.
• Reducción del tiempo de la cadena de valor.
• Reducción de dificultades e incertidumbres.
• Cambio de cultura al interior de la organización.
• Desarrollo de productos y servicios.

• Modelo de calidad ISO 9000: formulado por la

Organización Internacional de Normalización para el

95
 establecimiento de estándares de calidad necesarios
al interior de las organizaciones, los cuales pueden
ser un referente al cual podrían aspirar las
organizaciones. Este modelo puede establecerse en
cinco niveles:
- ISO 9000 de directrices generales.
- ISO 9001 y 9002 para la certificación de la
calidad.
- ISO 9003 y 9004 para sistemas totales de
calidad.
Estos son un importante marco de referencia para
orientar el proceso de mejoramiento de la calidad.
Tienen un enfoque de verificación que establece unos
criterios de actuación posteriores a la comprensión
del mismo por parte de todo el equipo humano.
• Modelo Kaizen: más que un modelo de gestión, es
una manera de orientar la administración. Este le
otorga mayor relevancia a la calidad del producto.
Provee criterios al equipo para que encaucen sus
actuaciones al cumplimiento o mejoramiento de los
objetivos globales organizacionales, de las utilidades
y de la satisfacción final del cliente. Si se realiza una
revisión general de los distintos modelos,
específicamente los enunciados, es posible
evidenciar algunos principios que se han incorporado
a través del tiempo para responder a los niveles
crecientes de complejidad y que, a pesar de lo que
pareciera, actualmente aún subyacen en ellos
(pp.187-189).

C. Trabajo en equipo.
Chiavenato (2011) menciona que el trabajo en equipo es
involucrar a todo el mundo en la actividad empresarial. El

96
principal medio para instituir esta política, tanto en la cima como
en la base, es el trabajo en equipo. La empresa se deshace del
organigrama tradicional de la estructura jerárquica para emplear
una extensa red de equipos interrelacionados. Esta red de
equipos comienza en la cima, donde el presidente lidera un
equipo de mejora de la calidad para toda la empresa (pág. 225).

Wayne y Robert (2010) el trabajo en equipo trata de enseñar a

los empleados cómo trabajar en grupos que tienen con
frecuencia autoridad para tomar decisiones. Este tipo de
capacitación es esencial porque nuestra cultura se ha alim
entado históricamente de logros individuales; con todo, las
organizaciones usan equipos con mayor frecuencia (pág. 223).

Acosta, Salanova y Llorens (2011) el trabajo en equipo se define

como un estado mental positivo relacionado con el trabajo que
se caracteriza por vigor, dedicación y absorción en equipos de
trabajo, que emerge de la interacción y las experiencias
compartidas de los miembros del equipo de trabajo (pág.127).
Gastañadui y Carla (2017) los trabajos en equipo están
compuestos por individuos que poseen un grado de
interdependencia, poseen capacidades que en conjunto son
complementarios, unidas y fortalecidas se direccionan al
cumplimiento de propósitos y objetivos de la organización con
trabajo responsable compartido. Se define trabajo en equipo
como, número reducido de integrantes con competencias
propias que se complementan, todos unidos a un objetivo de
trabajo con proyecciones y responsabilidades compartidas (pág.
24).
De acuerdo a Gómez y Acosta (2003) para trabajar en equipo
es necesario:
• Ambiente favorable, con viabilidad de apoyo, cooperación,
seguridad y confianza, claridad de funciones, los miembros

97
 tienen conocimiento de las funciones de aquellos miembros
con quienes interactúa.
• Metas superiores, los directivos deben de guiar el
trabajo del equipo a la tarea global. El desaliento del
trabajo en equipo muchas veces depende de las
políticas de control y de los sistemas de recompensa.
• Liderazgo adecuado, debe de existir una relación
entre equipo de trabajo y líder (pág. 25).
El trabajo de equipo es el resultado obtenido al trabajar en
equipo. Así, el éxito del trabajo en equipo se sustenta en la
claridad de metas y en la solvencia individual, en la
voluntad colaborativa y en la disposición actitudinal para el
trabajo. Un equipo es la suma de los esfuerzos de sus
integrantes en torno a un propósito, en torno a una idea
líder.

Duran (2018) el trabajo en equipo es un número pequeño

de personas con habilidades complementarias que están
comprometidas en unos objetivos, rendimientos y procesos
comunes, de los que se responsabilizan. Es más que un
colectivo de personas. Es aquel colectivo de personas
capaces de interactuar unas con otras, con sus aspectos
positivos y negativos, y de percibirse a sí mismos y a los
demás como integrantes de una unidad. El trabajo que
producen será, por tanto, muy superior en cantidad al que
resultaría de la simple suma del trabajo individual de sus
miembros (pág. 10).

a) Características que definen a un equipo.

• El liderazgo es compartido en función de la tarea a
desarrollar y las habilidades de cada miembro del
equipo.

98
 • Existe responsabilidad individual y responsabilidad
compartida.
• El resultado es la suma del trabajo de todos.
• Los conflictos son resueltos por el equipo mediante el
diálogo y la toma de decisiones en conjunto.
• Las relaciones entre los miembros del equipo
generan sinergia que impactan positivamente en los
resultados.
• La cultura y los valores de equipo dibujan el marco de
referencia en el que actuar.
Continua la evaluación para detectar áreas de mejora tanto en
los componentes del equipo como en el trabajo que se está
desarrollando (pág.11).

D. Productividad.
Chiavenato (2011) la productividad es un resultado intermedio
en la cadena que genera los resultados finales deseados, como
dinero, ascensos, apoyo del líder, aceptación del grupo,
reconocimiento público, etcétera. Todo se ubica dentro del
modelo situacional de las expectativas, que pretende elevar el
grado de valor positivo de la productividad y la calidad en el
trabajo. Se trata de elevar el grado de instrumentalidad que la
excelencia tiene en el comportamiento laboral. Esto significa
“grabar en la mente” que la excelencia en el desempeño trae
beneficios para la organización, pero también, y sobre todo, para
las personas implicadas (pág.220).

Si un objetivo importante del trabajador es tener un salario

elevado y trabaja con base en la remuneración por la
producción, tendrá una fuerte motivación para producir más.
Pero si es más importante su necesidad de aceptación social en
su grupo, tendrá una productividad inferior al nivel que considere

99
como patrón informal de producción. Producir más puede
costarle el rechazo de sus compañeros (pág. 47).

Chiavenato (2009) la productividad se considera un resultado

intermedio en una cadena que conduce a determinados
resultados finales deseados, como el dinero, la promoción, el
apoyo del gerente, la aceptación del grupo, el reconocimiento
público, etc. Se trata de elevar el nivel de la valencia positiva de
la productividad y la calidad en el trabajo. En otros términos, se
refiere a elevar el grado de instrumentalidad de la excelencia en
el comportamiento laboral. Esto significa marcar en la cabeza de
las personas que la excelencia en el desempeño produce
beneficios para la empresa y también para ellas. Para lograrlo
es necesario vincular los resultados de la evaluación del
desempeño con incentivos de corto plazo, como la
remuneración flexible o el sistema de incentivos. Un sistema de
flexibilización sin costos adicionales para la empresa, pero con
participación de las personas en los resultados alcanzados y en
la consecución de los objetivos formulados (pág. 264).

Según Alles (2002) la productividad es la habilidad de fijar para

sí mismo objetivos de desempeño por encima de lo normal,
alcanzándolos exitosamente. No espera que los superiores le
fijen una meta, cuando el momento llega ya la tiene establecida,
incluso superando lo que se espera de ella.
• Se desafía a sí mismo estableciéndose objetivos cada vez
más altos, y los alcanza. Se transforma en un referente.
• Establece objetivos que superan al promedio y los cumple
casi siempre. Supera a lo que se espera para su nivel.
• Cumple con los objetivos de productividad establecidos de
acuerdo con lo esperado.
• No siempre cumple con los objetivos establecidos por sus
superiores (pág. 54).

100
 Bain, (2003) citado en Peñalosa, Luisa y Gabriela (2020) se
estima que existen dos factores (constituidos por una serie de
elementos cada uno) que influyen en la productividad de las
organizaciones. Dichos factores son: Internos y externos; el
autor indica que los factores internos están conformados por
factores duros referidos a los productos, la tecnología, el equipo
y las materias primas; y, por su parte, los factores blandos
estaban constituidos por la fuerza de trabajo, los sistemas y
procedimiento de organización, los estilos de dirección y los
métodos de trabajo. A saber, los factores externos que
menciona dicho autor son: ajustes estructurales, cambios
económicos, cambios demográficos y sociales, recursos
naturales y administración pública e infraestructura (pág. 13).

2.3. Definiciones de términos básicos

2.3.1. Adaptabilidad.
Baxarrais (2020) aquella que nos permite adaptarnos al medio social
y cultural en el que nos vamos a mover; esta dimensión aparece en
el momento del nacimiento, y nos permite aceptar las convenciones
sociales que se dan en nuestro entorno.

2.3.2. Autoconfianza.
Buxarais (2013) la autoconfianza es potencialmente fundamental para
el aprendizaje colaborativo y las motivaciones personales por las que
las personas pueden desarrollar el valor de la autonomía.

2.3.3. Calidad en el trabajo.

Chiavenato (2011) menciona que la calidad de vida en el trabajo
(CVT) representa el grado en que los miembros de la organización
satisfacen sus necesidades personales en virtud de su actividad en la
organización. La CVT no sólo implica los aspectos intrínsecos al
puesto, sino también todos los aspectos extrínsecos y contextuales.
Afecta actitudes personales y comportamientos importantes para la

101
 productividad, como la motivación para el trabajo, la capacidad de
adaptación y la flexibilidad ante los cambios en el ambiente laboral, la
creatividad y la voluntad para innovar (pág.289).

2.3.4. Comunicación efectiva.

Buxarrais y Burguet (1968) la comunicación es necesario para
interactuar con los demás. Los principales aspectos son el interés, el
tiempo y la coherencia en los códigos, que se evidencien en
proporciones similares para que comunicación sea realmente efectiva
y efectiva.

Pérez (2019) la comunicación efectiva busca que la persona que

emite el mensaje lo realice de forma clara, de forma directa y que no
quede lugar a confusiones o malos entendidos, busca que la persona
que recibe el mensaje procese la información en términos que pueda
entender y dar retroalimentación sobre el mensaje que ha
comprendido.

2.3.5. Compromiso.
Robbins (2004) se define como un estado en el que un empleado se
identifica con una organización y sus metas y quiere seguir formando
parte de ella. Probablemente el compromiso con la organización es
un mejor pronosticador porque es una respuesta más general y
duradera a la empresa en conjunto, que la satisfacción laboral (pág.
72).

2.3.6. Desempeño laboral.

Chiavenato (2007), el desempeño laboral, se trata de la conducta del
trabajador enfocado en lograr positivamente los objetivos trazados. El
aspecto primordial del sistema se encuentra en este punto. El
desempeño compone la estrategia individual para conseguir los
objetivos deseados. En efecto, afirma que un buen desempeño
laboral es la fortaleza más relevante con la que cuenta una

102
 organización (pág. 30).

2.3.7. Habilidades blandas.

Las habilidades blandas son aquellas que permiten poner en práctica
valores que contribuyen a que la persona se desarrolle
adecuadamente en los distintos ámbitos de acción, como trabajar
duro bajo presión, tener flexibilidad y posibilidad de adaptarse a los
distintos escenarios, contar con habilidades para aceptar y aprender
de las críticas, disponer de autoconfianza y capacidad de ser
confiable, lograr una comunicación efectiva, mostrar habilidades para
resolver problemas, poseer un pensamiento crítico y analítico, saber
administrar adecuadamente el tiempo, saber trabajar en equipo, tener
proactividad e iniciativa, tener curiosidad e imaginación y disponer de
voluntad para aprender, además de saber conciliar la vida personal,
familiar, social y laboral, entre otras (Buxarais 1995, p. 57).

2.3.8. Habilidades de resolución de conflictos.

Indeed Editorial Team (2021) las habilidades de resolución de
problemas se explican por sí mismas: Son las habilidades que te
ayudan a superar los problemas.

2.3.9. Proactividad.
Covey (2003) el hábito de la proactividad nos da la libertad para poder
es coger nuestra respuesta a los estímulos del medio ambiente. Nos
faculta para responder (responsabilidad) de acuerdo con nuestros
principios y valores.

2.3.10. Productividad.
Chiavenato (2011) menciona que la productividad es un resultado
intermedio en la cadena que genera los resultados finales deseados,
como dinero, ascensos, apoyo del líder, aceptación del grupo,
reconocimiento público, etcétera. Todo se ubica dentro del modelo

103
 situacional de las expectativas, que pretende elevar el grado de valor
positivo de la productividad y la calidad en el trabajo. (pág.220).

2.3.11. Trabajo en equipo.

Chiavenato (2011) “el trabajo en equipo es involucrar a todo el mundo
en la actividad empresarial. El principal medio para instituir esta
política, tanto en la cima como en la base, es el trabajo en equipo. ”
(pág. 225).

104
 Capítulo III
Hipótesis y Variables

3.1. Hipótesis
3.1.1. Hipótesis general.
Las habilidades blandas influyen significativamente en el desempeño
laboral de los trabajadores administrativos en el trabajo remoto de la
Escuela de Posgrado Huancayo 2021.

3.1.2. Hipótesis específicas.

H1. La adaptabilidad se relaciona significativamente con el
desempeño laboral de los trabajadores administrativos en el trabajo
remoto de la Escuela de Posgrado Huancayo 2021.

H2. La autoconfianza se relaciona significativamente con el

desempeño laboral de los trabajadores administrativos en el trabajo
remoto de la Escuela de Posgrado Huancayo 2021.

H3. La comunicación efectiva se relaciona significativamente con el

desempeño laboral de los trabajadores administrativos en el trabajo
remoto de la Escuela de Posgrado Huancayo 2021.

H4. Las habilidades de resolución de problemas se relacionan

significativamente con el desempeño laboral de los trabajadores
administrativos en el trabajo remoto de la Escuela de Posgrado
Huancayo 2021.

H5. La proactividad se relaciona significativamente con el desempeño

laboral de los trabajadores administrativos en el trabajo remoto de la
Escuela de Posgrado Huancayo 2021.

105
3.2. Operacionalización de variables
3.2.1. Definición conceptual de las variables.
a) Habilidades blandas.
Las habilidades blandas son aquellas que permiten poner en
práctica valores que contribuyen a que la persona se desarrolle
adecuadamente en los distintos ámbitos de acción, como
trabajar duro bajo presión, tener flexibilidad y posibilidad de
adaptarse a los distintos escenarios, contar con habilidades para
aceptar y aprender de las críticas, disponer de autoconfianza y
capacidad de ser confiable, lograr una comunicación efectiva,
mostrar habilidades para resolver problemas, poseer un
pensamiento crítico y analítico, saber administrar
adecuadamente el tiempo, saber trabajar en equipo, tener
proactividad e iniciativa, tener curiosidad e imaginación y
disponer de voluntad para aprender, además de saber conciliar
la vida personal, familiar, social y laboral, entre otras. Buxarrais
M. (2013).

b) Desempeño laboral
Chiavenato (2007) señala que el desempeño laboral está
vinculado al desarrollo del colaborador, asimismo manifestó que
la productividad en una institución se da cuando al individuo se
le ha infundido comportamientos positivos hacia el trabajo, por
ello, es significativo que todo colaborador se sienta
comprometido e identificado con los ideales de la institución, es
así que define como características del desempeño laboral: El
compromiso, la calidad en el trabajo, el trabajo en equipo y la
productividad (p.203).

106
3.2.2. Definición operacional de variables.
Tabla 1
Resumen de preguntas por cada dimensión
Variable de Estudio Dimensión Nº de Preguntas
Adaptabilidad 3
Autoconfianza 3
Habilidades Blandas Comunicación efectiva 3
Habilidades de resolución de problemas 3
Proactividad 3
Compromiso 3
Calidad en el trabajo 4
Desempeño Laboral
Trabajo en equipo 4
Productividad 6
Total 32
Fuente:Elaboracion propia

107
 3.2.3. Matriz de la operacionalización de las variables
Escala de
Variable Definición conceptual y operacional Dimensiones Indicadores Ítems Instrumento
valoración
Independiente
X=
Escala de
Habilidades
Likert
blandas
Cuestionario
Las habilidades blandas son aquellas - Totalmente
que permiten poner en práctica valores de acuerdo
que contribuyen a que la persona se X =
1
desarrolle adecuadamente en los Adaptabilidad - De acuerdo
distintos ámbitos de acción, como
- Indeciso
trabajar duro bajo presión, tener
flexibilidad y posibilidad de adaptarse - En
a los distintos escenarios, contar con desacuerdo
habilidades para aceptar y aprender - Totalmente
de las críticas, disponer de en desacuerdo
autoconfianza y capacidad de ser X11= 1. Me adapto a la modalidad de
confiable, lograr una comunicación Asimilación cambio de trabajo de manera
efectiva, mostrar habilidades para del cambio remota.
resolver problemas, poseer un
pensamiento crítico y analítico, saber
administrar adecuadamente el tiempo,
saber trabajar en equipo, tener
proactividad e iniciativa, tener
curiosidad e imaginación y disponer de
voluntad para aprender, además de
saber conciliar la vida personal,
familiar, social y laboral, entre otras.
(Buxarrais, 2013)

108
 Escala de
Variable Definición conceptual y operacional Dimensiones Indicadores Ítems Instrumento
valoración

Escala de
Likert

- Totalmente
de acuerdo
2. Adopto continuamente nuevas
X12= y mejores formas de llevar a cabo
Aceptación nuevas estrategias para realizar - De acuerdo
del cambio las actividades del área de
trabajo.
X13= 3. Me comprometo adaptarme a
Compromiso las nuevas formas de trabajo
- Indeciso
con el cumpliendo mis objetivos dentro
cambio de la empresa.
4. No me cuesta trabajo
- En
recuperarme después de haber
desacuerdo
obtenido un resultado negativo.
X21=
5. Cuando tomo una decisión
Inteligencia
importante, no sé cómo me siento
X2= emocional - Totalmente
al respecto; asustado,
Autoconfianza en desacuerdo
emocionado, enojado u otras
combinaciones de emociones.
X22=
6. Asumo responsabilidades
Autogestión Cuestionario
frente a una urgencia en la
laboral

109
 Escala de
Variable Definición conceptual y operacional Dimensiones Indicadores Ítems Instrumento
valoración
solución y busca alternativas
creativas.
7. Me comunican con tiempo la
información que necesito para
desempeñar mis funciones de
una manera correcta.
8. Soy convocado a las
X3= X31=
reuniones, programas y
Comunicación Participació
capacitaciones de la
efectiva n Activa
organización.
9. El área a la que pertenezco
toma en cuenta y valora mis
sugerencias y opiniones antes de
tomar una decisión.
10. Cuando sé que algo está mal,
intento buscar soluciones.
11. Si no estoy de acuerdo con
X4= una decisión que toma mi equipo
Habilidades X41= Toma de trabajo, me molesto con mis
de Resolución de Decisión colegas.
de Problemas 12. Considera que solo los jefes
son las personas indicadas para
participar en la búsqueda de
alternativas.
13. Me propongo a cumplir
desafíos de trabajo y no dejo que
nada me detenga.
14. Comunico y propongo
X5= X51=
mejoras de trabajo a mi jefe para
Proactividad Iniciativa
ser más productivos y eficientes
15. Tengo la disposición de
trabajar, cuando se presenta
algún evento laboral.
El desempeño laboral está vinculado 16. Me involucro de manera
Dependiente al desarrollo del colaborador, personal y profunda en las

110
 Escala de
Variable Definición conceptual y operacional Dimensiones Indicadores Ítems Instrumento
valoración
Y=Desempeñ asimismo manifestó que la acciones acordadas para que mi
o Laboral productividad en una institución se da institución sobresalga
cuando al individuo se le ha infundido 17. Me siento comprometido con
comportamientos positivos hacia el la institución, por eso hago mi
trabajo, por ello, es significativo que mejor esfuerzo.
todo colaborador se sienta Y11= [Link] que he
comprometido e identificado con los Y1= Identidad desarrollado vínculos de fidelidad
ideales de la institución, es así que Compromiso Organizacio con mi centro de labor y mi
define como características del nal equipo de trabajo.
desempeño laboral: El compromiso, la
calidad en el trabajo, el trabajo en 19. Le pongo entusiasmo y tomo
equipo y la productividad. (Chiavenato, mayor iniciativa que la esperada La escala de
2007, p.203) Y21=Respo por mis jefes. Likert
nsabilidad Acuerdo
20. Soy mi propia fuerza
motivadora para alcanzar las
metas trazadas.
21. Acepto consejos de mi - Totalmente
Y22= entorno para mejorar. de acuerdo
Y2= Calidad Apertura 22. Tomo a bien las órdenes que
- De acuerdo
en el trabajo. me dan mis jefes.
23. Me gusta impulsar a mis - Indeciso
compañeros al logro de los - En
objetivos desacuerdo
- Totalmente
24. Soy capaz de ayudar a mis
en desacuerdo
Y3= Trabajo compañeros, aunque eso me
Y31=
en equipo demande tiempo extra.
Cooperación
[Link] metas comunes
con mi equipo de trabajo.
26. Analizo y tomo en cuenta los
diferentes puntos de vista de mi
entorno laboral.

111
 Escala de
Variable Definición conceptual y operacional Dimensiones Indicadores Ítems Instrumento
valoración

Y41=Recon
ocimiento
27. A menudo recibo el bono de
desempeño por el logro de
Y4=
objetivos.
Productividad

e reconocen adecuadamente las

tareas que realizo y las mejoras
que introduzco en mi trabajo.
[Link] logra alcanzar el número
de matriculados establecidos con
la meta trazada en el tiempo
determinado.
Y42=
Resultados
30. Mis jefes aceptan y
comunican que mi trabajo posee
la calidad necesaria para la
Universidad.

[Link] las tareas y/o

Y43=Efectivi actividades asignadas por mis
dad jefes en el tiempo deseado.
32. Desarrollo con facilidad las
tareas asignadas por mi jefe.
Fuente: Elaboración propia

112
 Capítulo IV
Metodología del estudio

4.1. Método
La presente investigación utilizó el método científico, el cual se conoce por
teoría, se tiene por objetivo clarificar las relaciones entre variables que afectan
al fenómeno bajo estudio; de igual manera, planea con cuidado los aspectos
metodológicos, con la finalidad de asegurar la validez y confiabilidad de sus
resultados. Hernández, Fernandez y Baptista (2014). Así mismo fundamentan
que los pasos que se siguen en este tipo de método son muy estructurados y
tiene como finalidad intentar predecir el valor aproximado que tendrá en una
variable, a partir del valor que poseen en las variables relacionadas.

De igual manera se utilizó el método deductivo, en este tipo de investigación

se fundamenta en el razonamiento que permite formular juicios partiendo de
argumentos generales para demostrar, comprender o explicar los aspectos
particulares de la realidad. Alan y Liliana (2017)

4.2. Enfoque
La presente investigación es del enfoque cuantitativo, según Alan y Cortez
(2017) tiene una forma estructurada de recopilar y analizar datos obtenidos
de distintas fuentes, lo que implica el uso de herramientas informáticas,
estadísticas, y matemáticas para obtener resultados. Es concluyente en su
propósito ya que trata de cuantificar el problema y entender qué tan
generalizado está mediante la búsqueda de resultados proyectables a una
población mayor. Constituye el método experimental común de la mayoría de
las disciplinas científicas. El objetivo de una investigación cuantitativa es
adquirir conocimientos fundamentales y la elección del modelo más adecuado
que nos permita conocer la realidad de una manera más imparcial, ya que se
recogen y analizan los datos a través de los conceptos y variables medibles.

113
4.3. Alcance
El alcance de la investigación es descriptivo, según Hernández y Mendoza
(2018), este tipo de alcance tiene la finalidad de especificar las propiedad,
conceptos, variables o hechos dentro de un contexto determinado, se recaba
información sobre las variables para describirlos o caracterizarlos.

Asimismo tiene el alcance correlacional, al respecto Hernández y Mendoza

(2018), mencionan que este tipo de investigación busca medir la relación
existente entre las variables de estudio, en este caso las dos variables
(habilidades blandas y desempeño laboral), en un contexto en particular,
asimismo los resultados de esta investigación permitirán determinar un grado
de predicción.

4.4. Tipo
La investigación es del tipo aplicada, según Sánchez, Reyes y Mejía (2018),
este tipo de investigación es pragmática o utilitaria que utiliza y aprovecha
los conocimientos para solucionar problemas de manera inmediata.

Este tipo de investigación se caracteriza porque toma en cuenta los fines

prácticos del conocimiento. El propósito de este tipo de investigación es el
desarrollo de un conocimiento técnico que tenga una aplicación inmediata
para solucionar una situación determinada. Escudero y Cortez (2017)

4.5. Nivel de la investigación

La presente investigación es descriptivo y correlacional según Hernández,
Fernández y Baptista (2014) en los estudios descriptivos únicamente se
pretende medir o recoger información de manera independiente o conjunta
sobre los conceptos o las variables a las que se refieren, esto es, su objetivo
no es indicar cómo se relacionan éstas.

En los estudios correlacionales según Hernández, Fernández y Baptista

(2014), se pretende responder a preguntas de investigación con la finalidad
de conocer la relación que exista entre dos o más o variables en una muestra.

114
4.6. Diseño de la investigación
El diseño fue no experimental, del tipo transversal, del tipo (descriptivo,
correlacional) siguiendo a Hernández y Mendoza (2018), en la investigación
no experimental no implica la manipulación de variables, y estas serán
observadas y analizadas en su ambiente natural, es observar o medir
fenómenos y variables tal como se dan en su contexto natural, para
analizarlas.

Los diseños transversales según Hernández y Mendoza (2018), recolectan

datos en un solo momento, en un tiempo único, evalúan una situación,
comunidad, evento, fenómeno o contexto en un punto del tiempo. Analizar la
incidencia de determinadas variables, así como su interrelación en un
momento, lapso o periodo.
Según Hernández y Mendoza (2018), los diseños transversales descriptivos,
estos estudios buscan indagar el nivel o estado de una o más variables en
una población; en este caso, en un tiempo único. Indagan la incidencia de las
modalidades, categorías o niveles de una o más variables en una población;
son estudios puramente descriptivos.

Los diseños transversales correlacionales, describen relaciones entre dos o

más categorías, conceptos o variables en un momento determinado, ya sea
en términos correlacionales, o en función de la relación causa-efecto.
En este sentido se analizarán dos variables:

M: Muestra
V1: Medición de la variable 1
V2: Medición de la variable 2
r: Relación

115
4.7. Población
La población es finita y esta compuesta por N=50 colaboradores.
La población según Hernández y Mendoza (2018), es aquel conjunto que
incluye todos los casos que poseen una serie de especificaciones o
compartan características comunes.

4.8. Muestra
El cálculo del tamaño de muestra se realizó siguiendo las pautas de
Hernández y Mendoza (2018), en la cual primero se determina la unidad de
análisis, se determina la población y en base a estos datos se realiza el cálculo
correspondiente.
En relación a la presente investigación se realizó un muestreo probabilístico,
la muestra cuenta con un universo finito por lo cual se utilizó la siguiente
fórmula para determinar el tamaño de la muestra:

N . p.q.Z 2
n=
( N − 1) e2 + p.q.Z 2
Se determinó el nivel de confianza al 95%, con un error de estimación del
5.0%, dando como resultado del tamaño de muestra n=45 colaboradores de
la empresa.
Donde:

Tabla 2
Cálculo del tamaño de la muestra
Cálculo del tamaño de la muestra
Nivel de confianza 95% (corresponde con la Tabla de valores de Z) Z 1.96
Porcentaje de la población que tiene el atributo deseado (Cuando no hay
indicación de la población que posee o no el atributo, se asume 50% para p 50%
p y 50% para q)
Porcentaje de la población que no tiene el atributo deseado q 50%
5
Tamaño de la población N
0
Error de estimación máximo aceptado e 5%
4
Tamaño de la muestra n
5
Fuente:Elaboracion propia

116
 Donde:
50.0,5.0,5.(1,96) 2
n= = 45 trabajadores
( 50 − 1) (0, 05)2 + 0,5.0,5.(1,96)2

4.9. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Para realizar la recolección de datos es necesario desarrollar un plan
detallado con los procedimientos que nos ayudaran a obtener los datos
considerando nuestros objetivos. Hernández, Fernández y Baptista (2014),
para fines de la investigación se utilizará un cuestionario para medir la variable
habilidades blandas y un cuestionario para la medición de la variable
desempeño laboral. En este sentido a continuación se explica la técnica y los
instrumentos a utilizar.

4.9.1. Técnica.
La técnica es la encuesta, mediante la cual se aplican instrumentos
de recolección de datos, mediante reactivos que buscan recolectar
información en una muestra determinada Sánchez, Reyes y Mejía,
(2018).

4.9.2. Instrumentos.
La recolección de datos se realizó a través de la aplicación de dos
cuestionarios, Bourke, Kirby y Doran (2016) fundamenta que los
cuestionarios son aquellos que consisten en un conjunto de preguntas
relacionadas a las variables que se desean medir. Por otro lado,
Brace (2013) indica que los cuestionarios deben estar alineados al
problema y a las hipótesis de estudio citados en Hernández y
Mendoza (2018) para fines de la investigación se utilizará un
cuestionario que es un conjunto de preguntas respecto de una o más
variables sustentada por Hernández, Fernández y Baptista (2014).

Para medir la variable habilidades blandas, se utilizará el cuestionario

de autoevaluación. Cuestionario para habilidades blandas para los
trabajadores administrativos. El instrumento se conforma por 16

117
preguntas, las cuales evalúan las cinco dimensiones de habilidades
blandas, adaptabilidad, autoconfianza, comunicación efectiva,
habilidades de resolución de problemas y proactividad, medidas por
la escala de Likert, del tipo acuerdo: totalmente en desacuerdo (1), en
desacuerdo (2), indeciso (3), de acuerdo (4), totalmente de acuerdo
(5).

Para medir la variable desempeño laboral, se utilizará el cuestionario

de autoevaluación de desempeño. El instrumento se conforma por 16
preguntas, las cuales evalúan las cuatro dimensiones de desempeño:
compromiso, calidad en el trabajo, trabajo en equipo y productividad,
medidas por la escala de Likert, del tipo acuerdo: totalmente en
desacuerdo (1), en desacuerdo (2), indeciso (3), de acuerdo (4),
totalmente de acuerdo. (5).

A. Instrumento para medir las dos variables.

El instrumento a utilizar para la medición:
Este instrumento tiene un total de 32 ítems, los cuales están
agrupados para medir las dimensiones respectivas, a los cuales
los encuestados deben asignar una puntuación en escala de
Likert de 1 a 5.
Esta escala permitirá medir la actitud de una persona con
respecto a un enunciado. Se da en escala de cinco puntos, con
extremas que van del “total acuerdo” al “total desacuerdo”
En el apéndice 3 se muestra el instrumento completo, el cual no
ha tenido aplicación en el Perú.

B. Validación de los expertos.

Los instrumentos se validaron con la participación de 4 jueces
expertos quienes brindaron su aprobación según como se
muestra la tabla 03.

118
 Tabla 3
Validación de expertos cuestionario de valores personales
Grado de Puntaje Criterio de
N° Profesional validador
estudios total validación.
LEON HURTADO, Sarita
1 Magíster 150 Optimo
Sakimi
LUNA FLORES, Marco
2 Magister 108 Satisfactorio
Antonio
BRAVO, MONTEVERDE,
3 Magister 83 Bueno
Guido Humberto
BRICEÑO MEZA, Carmín
4 Magister 119 Satisfactorio
Deysi
Deficiente (30-54) - Regular (55-78) - Bueno (79-102) - Satisfactorio (103-
126) - Óptimo (126-150)
Fuente:Elaboracion propia

Interpretación de la tabla:
En tabla N°03 la validación de los cuatro expertos dio un
promedio de 115 con un criterio de validación de satisfactorio.

C. Confiablidad de los instrumentos.

Se realizó una prueba piloto del instrumento que se utilizaron en
el estudio para ambas variables. Para lo cual se aplicó un piloto
al cuestionario de 45 participantes con las mismas
características de la muestra. Un instrumento es confiable
cuando las mediciones hechas no varían significativamente, ni
en el tiempo, ni por la aplicación a diferentes personas, que
tienen el mismo grado de instrucción. La confiabilidad significa
pues que una prueba, instrumento, merece confianza porque al
aplicarse en condiciones iguales o similares los resultados
siempre serán los mismos. Ñaupas, Valdivia, Palacios y Romero
(2018) cconsiderando que la confiabilidad es el grado en el cual
los instrumentos aplicados a una muestra producen resultados
consistentes y coherentes Hernández y Mendoza (2018). Por lo
tanto para verificar la confiabilidad de los instrumentos se aplicó
el alfa de cronbach.

119
 𝑲 ∑ 𝑺𝟐𝒊
∝= (𝟏 − 𝟐 )
𝑲−𝟏 𝑺𝒕

Donde:
K : El número de ítems (5 ítems).
∑ 𝑺𝟐𝒊 : Sumatoria de las varianzas de los ítems.
𝑺𝟐𝒕 : La varianza de la suma de los ítems.
∝ : Coeficiente Alfa de Cronbach.

Tabla 4
Escala de interpretación de la confiabilidad.
Intervalo Descripción
0,53 a menos Confiabilidad nula
0,54 a 0,59 Confiabilidad baja
0,60 a 0,65 Confiable
0,66 a 0,71 Muy confiable
0,72 a 0,99 Excelente confiabilidad
1,00 Confiabilidad perfecta
Fuente:Elaboracion propia

Tabla 5
Resultados del cálculo del coeficiente de confiabilidad.
Encu Suma
1 2 2 2 3 3 3
estad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 … de
0 7 8 9 0 1 2
os Items
1 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 … 4 4 4 4 4 4 122
2 5 4 5 2 4 5 5 5 4 5 … 5 4 5 4 5 5 143
3 5 5 5 4 5 5 4 5 5 4 … 4 4 5 5 5 5 148
4 5 5 5 3 4 4 5 5 4 4 … 4 4 4 4 3 5 139
5 5 5 5 1 5 5 5 5 5 5 … 5 5 5 5 5 5 152
6 5 5 5 2 4 5 4 4 5 5 … 4 5 4 4 4 5 138
7 4 4 4 2 2 4 4 4 4 4 … 3 4 3 3 4 4 117
8 3 2 4 2 2 4 4 4 4 4 … 4 4 4 4 4 4 118
9 5 5 5 1 2 5 5 5 5 5 … 4 4 5 4 5 4 134
10 5 5 5 1 5 5 5 4 4 5 … 5 4 5 4 5 5 139
11 5 5 5 1 5 5 4 4 4 5 … 4 4 4 5 5 4 132
12 5 4 4 4 3 4 4 5 4 5 … 4 4 4 4 4 5 133
13 5 5 5 1 2 5 5 5 4 5 … 5 1 4 4 5 5 138
14 5 4 5 2 2 4 5 4 4 4 … 5 4 5 5 5 4 131
15 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 … 5 4 5 5 5 5 149

120
 Encu Suma
1 2 2 2 3 3 3
estad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 … de
0 7 8 9 0 1 2
os Items
0. 0 0. 1 1. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0 0. 0. 0.
Varia
3 . 2 . 6 2 2 2 2 2 … 3 7 . 3 4 2 112.55
nza
5 7 1 6 9 6 7 7 1 6 8 8 4 5 1 6
Fuente: Elaboracion propia
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de Cronbach N de elementos
0,902 32

Tabla 6
Resultados del cálculo del coeficiente de confiabilidad del
instrumento
Sumatoria de Varianza de Coeficiente
No ítems
Instrumentos las varianzas de la suma de alfa de
(K)
los ítems (∑ 𝑠𝑖2 ) ítems (𝑆𝑡2 ) Cronbach (α)
Valores
15 14,19 112,55 0,9021
personales
Fuente:Elaboracion propia

Para el análisis del instrumento se aplicó la fórmula del

coeficiente Alfa de Cronbach hallado en la escala que evalúa los
criterios obteniendo un ∝ =0,902, se ubica en el intervalo de 0,72
a 0,99 (tabla 03) lo cual indica que el instrumento presenta una
excelente confiabilidad.

4.9.3. Técnicas de análisis de datos

Para presentar los resultados se utilizarán tablas de distribución de
frecuencia o gráficos estadísticos por tratarse de instrumentos con
una medición de escala ordinal.

Para las pruebas de hipótesis se utilizarán estadígrafos no

paramétricos como la P de (Pearson), las mismas que nos brindarán
datos del logro de los objetivos correlacionales planteados.
El recurso para el análisis será el SPSS V.26.

121
 Capítulo V
Tratamiento Estadístico

5.1. Resultados y análisis

5.1.1. Prueba de normalidad.
La prueba de normalidad se realizó para determinar si los datos de la
investigación se encuentran bien modelado mediante una distribución
normal o no.

A. Formulación de hipótesis.
Variable 1
H0: Existe una distribución normal en los datos de la variable
de Habilidades blandas
p > 0,05

H1: No existe una distribución normal en los datos de la

variable de Habilidades blandas
p < 0,05

Variable 2
H0: Existe una distribución normal en los datos de la variable
de Desempeño laboral
p > 0,05

H1: No existe una distribución normal en los datos de la

variable de Desempeño laboral
p < 0,05

Cuestionario
H0: Existe una distribución normal en los datos de la variable
de Desempeño laboral

122
p > 0,05

H1: No existe una distribución normal en los datos de la

variable de Desempeño laboral
p < 0,05

a. Nivel de significancia
Se usó un nivel de significancia (alfa) α = 5% y un nivel de
confianza del 95%; se usó como estadístico una prueba
paramétrica.
b. Estadístico de prueba
Se utilizó la prueba estadística de Shapiro-Wilk para
ambos cuestionarios.
c. Formulación de la regla de decisión
H0: p ≥ 0,05 (datos normales)
H1: p < 0,05 (datos no normales)

En la tabla 7 se muestra los datos de análisis de la prueba de

normalidad de las dos variables.

Tabla 7
Prueba de normalidad de las variables.
Pruebas de normalidad
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.
X: Habilidades Blandas 0,156 45 0,007 0,934 45 0,013
*
Y: Desempeño Laboral 0,095 45 0,200 0,960 45 0,127
*. Esto es un límite inferior de la significación verdadera.
a. Corrección de significación de Lilliefors
Fuente: Elaboración propia

Pruebas de normalidad
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.
Total 0,113 45 0,183 0,952 45 0,059
a. Corrección de significación de Lilliefors

123
 Fuente: Elaboración propia

Conclusión: Como el nivel de significancia asintomática bilateral

obtenido (p = 0,059) es mayor al nivel de significación (p>0,050)
entonces aceptamos la hipótesis nula H 0 y se rechaza la
hipótesis alterna H1, es decir existe una distribución normal en
los datos de las dos variables (cuestionario) lo que se debe
utilizar es una prueba paramétrica y la correlación de r de
Pearson.

Como p > 0,05, es decir los datos tienen una distribución normal,
por lo tanto, aplicaremos una estadística paramétrica. Según los
resultados de la prueba de normalidad se aplicará el estadístico
de la correlación de r de Pearson.

5.2. Prueba de hipótesis

5.2.1. Datos generales.
El cuestionario tiene una introducción de 7 preguntas generales las
cuales se mencionan a continuación.

124
Tabla 8
Género de los trabajadores administrativos de la Escuela de
Posgrado Huancayo 2021.
Genero Frecuencia Porcentaje
Femenino 34 76%
Masculino 11 24%
Fuente: Elaboración propia

Figura 3. Género de los trabajadores administrativos de la Escuela de Posgrado

Huancayo 2021.
Fuente: Elaboración propia

Interpretación:
En la figura 3, se observó la frecuencia de trabajadores según su
género, siendo el 76% de género femenino, mientras que el 24% son
de género masculino.

Tabla 9
Puesto o cargo de los trabajadores administrativos de la Escuela de
Posgrado Huancayo 2021.
Frecuencia Porcentaje
Asesor Capacitación 39 87%
Asesor Senior de Capacitación 6 13%
Fuente: Elaboración propia

125
Figura 4. Puesto o cargo de los trabajadores administrativos de la Escuela de
Posgrado Huancayo 2021.
Fuente: Elaboración propia

Interpretación:
En la figura 4, se observó la frecuencia con respecto al cargo o puesto
del trabajador para lo cual el 13% es pertenece al puesto de asesor
senior de capacitación, mientras que el 87% de los trabajadores
encuestados pertenecen al puesto de asesores de capacitación.

Tabla 10
Grado de Instrucción de los trabajadores administrativos de la
Escuela de Posgrado Huancayo 2021.
Frecuencia Porcentaje
Superior 31 69%
Técnico 13 29%
Secundaria 1 2%
Fuente: Elaboración propia

126
Figura 5. Grado de instrucción de los trabajadores administrativos de la Escuela
de Posgrado Huancayo 2021.
Fuente: Elaboración propia

Interpretación:
En la figura 5, se observó la frecuencia con respecto al grado de
instrucción, siendo que el 2% de trabajadores su grado de instrucción
es secundaria y el 29% de los trabajadores su grado de instrucción es
de técnico, mientras que el 69% de los colaboradores su grado de
instrucción superior.

Tabla 11
Tiempo de servicio de los trabajadores administrativos de la Escuela
de Posgrado Huancayo 2021.
Frecuencia Porcentaje
Mayor a 5 años 10 22%
Menor o Igual a 5 años 35 78%
Fuente: Elaboración propia

127
Figura 6. Tiempo de servicio de los trabajadores administrativos de la Escuela de
Posgrado Huancayo 2021.
Fuente: Elaboración propia

Interpretación:
En la figura 6, se observó la frecuencia con respecto al tiempo de
servicio por lo cual un 78% tienen como tiempo de servicio menor o
igual a 5 años, mientras que el 22% tienen un tiempo de servicio
mayor a 5 años.

Tabla 12
Procedencia de los trabajadores administrativos de la Escuela de
Posgrado Huancayo 2021.
Frecuencia Porcentaje
Huancayo 26 58%
Lima 13 29%
Arequipa 6 13%
Fuente: Elaboración propia

Figura 7. Procedencia de los trabajadores administrativos de la Escuela de

Posgrado Huancayo 2021.
Fuente: Elaboración propia

128
Interpretación:
En la figura 7, se observó la frecuencia de procedencia, siendo un
58% de trabajadores procedentes de Huancayo, el 29% son
procedentes de Lima y el 13% son procedentes de Arequipa.

Tabla 13
Estado civil de los trabajadores administrativos de la Escuela de
Posgrado Huancayo 2021.
Frecuencia Porcentaje
Casado 13 29%
Soltero 32 71%
Fuente: Elaboración propia

Figura 8. Estado civil de los trabajadores administrativos de la Escuela de

Posgrado Huancayo 2021.
Fuente: Elaboración propia

Interpretación:
En la figura 8, se observó la frecuencia del estado civil, siendo un 71%
de trabajadores casados y el 29% son solteros.

Tabla 14
Edad de los trabajadores administrativos de la Escuela de Posgrado
Huancayo 2021.
Frecuencia Porcentaje
50-59 años 1 2%
40-49 años 9 20%
20-29 años 17 38%
30-39 años 18 40%
Fuente: Elaboración propia

129
 Figura 9. Edad de los trabajadores administrativos de la Escuela de Posgrado
Huancayo 2021.
Fuente: Elaboración propia

Interpretación:
En la figura 9, se observó la frecuencia de edades, entre las edades
de 30-39 años representan el 40%, entre 20-29 años representan el
38%, entre 40-49 años representan el 20%, mientras que entre 50-59
años representan el 2%.

5.2.2. Hipótesis general.

Las habilidades blandas influyen significativamente en el desempeño
laboral de los trabajadores administrativos en el trabajo remoto de la
Escuela de Posgrado Huancayo 2021.
Los pasos para llevar a cabo la prueba del coeficiente de correlación
de Pearson son los siguientes:
a. Planteamiento de Ho y H1.
Ho: Las habilidades blandas NO influyen significativamente en el
desempeño laboral de los trabajadores administrativos en el
trabajo remoto de la Escuela de Posgrado Huancayo 2021.
H1: Las habilidades blandas influyen significativamente en el
desempeño laboral de los trabajadores administrativos en el
trabajo remoto de la Escuela de Posgrado Huancayo 2021.

130
b. Nivel de significancia
Se usó un nivel de significancia (alfa) α = 5% y un nivel de
confianza del 95%; se usó como estadístico una prueba
paramétrica.
c. Estadístico de prueba
Se utilizó la prueba r de Pearson.
d. Formulación de la regla de decisión
Ubicación de las zonas de aceptación y rechazo según la escala
de interpretación de la r de Pearson.
H0: p ≥ 0,05
H1: p < 0,05

Figura 10. Correlación entre habilidades blandas y el desempeño laboral.

Fuente: Elaboración propia

Tabla 15
Correlación entre habilidades blandas y el desempeño laboral.
Correlaciones
Habilidades Desempeño
Blandas Laboral
Correlación de
1 0,761**
X1= Habilidades Pearson
Blandas Sig. (bilateral) 0,000
N 45 45
Correlación de **
0,761 1
Y2= Desempeño Pearson
Laboral Sig. (bilateral) 0,000
N 45 45
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Fuente: Elaboración propia

131
 e. Conclusión estadística
Por lo tanto, rechazamos la hipótesis nula (H0) y se acepta la
hipótesis alterna (H1), asimismo afirmamos que: Las habilidades
blandas influyen significativamente en el desempeño laboral de
los trabajadores administrativos en el trabajo remoto de la
Escuela de Posgrado Huancayo 2021, debido a que la
correlación r de Pearson (r= 0,761), con una significancia de p=
0,000 y demuestra una correlación positiva y buena, es decir, si
las habilidades blandas aumentan significativamente mejora el
desempeño laboral de los trabajadores administrativos en el
trabajo remoto de la Escuela de Posgrado Huancayo 2021.

5.2.3. Hipótesis especificas

A. Hipótesis especifica 1.
La adaptabilidad se relaciona significativamente con el
desempeño laboral de los trabajadores administrativos en el
trabajo remoto de la Escuela de Posgrado Huancayo 2021.

Los pasos para llevar a cabo la prueba del coeficiente de

correlación de Pearson son los siguientes:
a. Planteamiento de Ho y H1.
Ho: La adaptabilidad NO se relaciona significativamente
con el desempeño laboral de los trabajadores
administrativos en el trabajo remoto de la Escuela de
Posgrado Huancayo 2021.
H1: La adaptabilidad se relaciona significativamente con el
desempeño laboral de los trabajadores administrativos en
el trabajo remoto de la Escuela de Posgrado Huancayo
2021.
b. Nivel de significancia
Se usó un nivel de significancia (alfa) α = 5% y un nivel de
confianza del 95%; se usó como estadístico una prueba
paramétrica.

132
c. Estadístico de prueba
Se utilizó la prueba r de Pearson.
d. Formulación de la regla de decisión
Ubicación de las zonas de aceptación y rechazo según la
escala de interpretación de la r de Pearson.
H0: p ≥ 0,05
H1: p < 0,05

Figura 11. Correlación entre adaptabilidad y el desempeño laboral

Fuente: Elaboración propia

Tabla 16
Correlación entre adaptabilidad y el desempeño laboral
Correlaciones

Adaptabilidad Desempeño
Laboral
Correlación de
1 0,607**
Pearson
X1=Adaptabilidad Sig. (bilateral) 0,000
N 45 45
Correlación de **
0,607 1
Y=Desempeño Pearson
Laboral Sig. (bilateral) 0,000
N 45 45
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Fuente: Elaboración propia

e. Conclusión estadística
Por lo tanto, rechazamos la hipótesis nula (H0) y se acepta
la hipótesis alterna (H1), asimismo afirmamos que: La

133
 adaptabilidad se relaciona significativamente con el
desempeño laboral de los trabajadores administrativos en
el trabajo remoto de la Escuela de Posgrado Huancayo
2021, debido a que la correlación r de Pearson (r= 0,607),
con una significancia de p= 0,000 y demuestra una
correlación positiva y buena, es decir, si la adaptabilidad se
desarrolla significativamente mejora el desempeño laboral
de los trabajadores administrativos en el trabajo remoto de
la Escuela de Posgrado Huancayo 2021.

B. Hipotesis especifica 2.
La autoconfianza se relaciona significativamente con el
desempeño laboral de los trabajadores administrativos en el
trabajo remoto de la Escuela de Posgrado Huancayo 2021.

Los pasos para llevar a cabo la prueba del coeficiente de

correlación de Pearson son los siguientes:
a. Planteamiento de Ho y H1.
Ho: La autoconfianza NO se relaciona significativamente
con el desempeño laboral de los trabajadores
administrativos en el trabajo remoto de la Escuela de
Posgrado Huancayo 2021.
H1: La autoconfianza se relaciona significativamente con
el desempeño laboral de los trabajadores administrativos
en el trabajo remoto de la Escuela de Posgrado Huancayo
2021.

b. Nivel de significancia
Se usó un nivel de significancia (alfa) α = 5% y un nivel de
confianza del 95%; se usó como estadístico una prueba
paramétrica.
c. Estadístico de prueba
Se utilizó la prueba r de Pearson.

134
d. Formulación de la regla de decisión
Ubicación de las zonas de aceptación y rechazo según la
escala de interpretación de la r de Pearson.

H0: p ≥ 0,05
H1: p < 0,05

Figura 12. Correlación entre autoconfianza y el desempeño laboral.

Fuente: Elaboración propia

Tabla 17
Correlación entre autoconfianza y el desempeño laboral.
Correlaciones
Desempeño
Autoconfianza
Laboral
Correlación de
1 0,560**
Pearson
Autoconfianza Sig. (bilateral) 0,000
N 45 45
Correlación de
0,560** 1
Desempeño Pearson
Laboral Sig. (bilateral) 0,000
N 45 45
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Fuente: Elaboración propia

e. Conclusión estadística
Por lo tanto, rechazamos la hipótesis nula (H0) y se acepta
la hipótesis alterna (H1), asimismo afirmamos que: La
autoconfianza se relaciona significativamente con el
desempeño laboral de los trabajadores administrativos en

135
 el trabajo remoto de la Escuela de Posgrado Huancayo
2021, debido a que la correlación r de Pearson (r= 0,560),
con una significancia de p= 0,000 y demuestra una
correlación positiva y buena, es decir, si la autoconfianza
se fortalece significativamente mejora el desempeño
laboral de los trabajadores administrativos en el trabajo
remoto de la Escuela de Posgrado Huancayo 2021.

C. Hipotesis especifica 3.
La comunicación efectiva se relaciona significativamente con el
desempeño laboral de los trabajadores administrativos en el
trabajo remoto de la Escuela de Posgrado Huancayo 2021.
Los pasos para llevar a cabo la prueba del coeficiente de
correlación de Pearson son los siguientes:
a. Planteamiento de Ho y H1.
Ho: La comunicación efectiva NO se relaciona
significativamente en el desempeño laboral de los
trabajadores administrativos en el trabajo remoto de la
Escuela de Posgrado Huancayo 2021.
H1: La comunicación efectiva se relaciona
significativamente con en el desempeño laboral de los
trabajadores administrativos en el trabajo remoto de la
Escuela de Posgrado Huancayo 2021.
b. Nivel de significancia
Se usó un nivel de significancia (alfa) α = 5% y un nivel de
confianza del 95%; se usó como estadístico una prueba
paramétrica.
c. Estadístico de prueba
Se utilizó la prueba r de Pearson.
d. Formulación de la regla de decisión
Ubicación de las zonas de aceptación y rechazo según la
escala de interpretación de la r de Pearson.

136
 H0: p ≥ 0,05
H1: p < 0,05

Figura 13. Correlación entre la comunicación efectiva y el

desempeño laboral.
Fuente: Elaboración propia

Tabla 18
Correlación entre la comunicación efectiva y el
desempeño laboral.
Correlaciones
Comunicación Desempeño
Efectiva Laboral
Correlación
1 0,768**
x3=Comunicación de Pearson
Efectiva Sig. (bilateral) 0,000
N 45 45
Correlación
0,768** 1
Y=Desempeño de Pearson
Laboral Sig. (bilateral) 0,000
N 45 45
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Fuente: Elaboración propia

e. Conclusión estadística
Por lo tanto, rechazamos la hipótesis nula (H0) y se acepta
la hipótesis alterna (H1), asimismo afirmamos que: La
comunicación efectiva se relaciona significativamente con
el desempeño laboral de los trabajadores administrativos
en el trabajo remoto de la Escuela de Posgrado Huancayo
2021, debido a que la correlación r de Pearson (r= 0,768),
con una significancia de p= 0,000 y demuestra una
correlación positiva y buena, es decir, si la comunicación

137
 efectiva mejora significativamente se incrementa el
desempeño laboral de los trabajadores administrativos en
el trabajo remoto de la Escuela de Posgrado Huancayo
2021.

D. Hipotesis especifica 4.
Las Habilidades de resolución de problemas se relacionan
significativamente con el desempeño laboral de los trabajadores
administrativos en el trabajo remoto de la Escuela de Posgrado
Huancayo 2021.
Los pasos para llevar a cabo la prueba del coeficiente de
correlación de Pearson son los siguientes:

a. Planteamiento de Ho y H1.
Ho: Las Habilidades de resolución de problemas NO se
relacionan significativamente con el desempeño laboral de
los trabajadores administrativos en el trabajo remoto de la
Escuela de Posgrado Huancayo 2021.
H1: Las Habilidades de resolución de problemas se
relacionan significativamente con el desempeño laboral de
los trabajadores administrativos en el trabajo remoto de la
Escuela de Posgrado Huancayo 2021.
b. Nivel de significancia
Se usó un nivel de significancia (alfa) α = 5% y un nivel de
confianza del 95%; se usó como estadístico una prueba
paramétrica.
c. Estadístico de prueba
Se utilizó la prueba r de Pearson.
d. Formulación de la regla de decisión
Ubicación de las zonas de aceptación y rechazo según la
escala de interpretación de la r de Pearson.

138
 H0: p ≥ 0,05
H1: p < 0,05

Figura 14. Correlación entre habilidades de resolución de problemas

y el desempeño laboral.
Fuente: Elaboración propia

Tabla 19
Correlación entre habilidades de resolución de problemas
y el desempeño laboral.
Correlaciones
Habilidades de
Desempeño
resolución de
Laboral
problemas
Correlación
1 0,320*
x4=Habilidades de de Pearson
resolución de Sig.
0,032
problemas (bilateral)
N 45 45
Correlación *
0,320 1
de Pearson
Y=Desempeño Sig.
Laboral 0,032
(bilateral)
N 45 45
*. La correlación es significativa en el nivel 0,05 (bilateral).
Fuente: Elaboración propia

e. Conclusión estadística
Por lo tanto, rechazamos la hipótesis nula (H0) y se acepta
la hipótesis alterna (H1), asimismo afirmamos que: Las
habilidades de resolución de problemas se relaciona
significativamente con el desempeño laboral de los
trabajadores administrativos en el trabajo remoto de la

139
 Escuela de Posgrado Huancayo 2021, debido a que la
correlación r de Pearson (r= 0,320), con una significancia
de p= 0,032 y demuestra una correlación baja, es decir, si
las habilidades de resolución de problemas mejoran,
habría un ligero incremento en el desempeño laboral de los
trabajadores administrativos en el trabajo remoto de la
Escuela de Posgrado Huancayo 2021.

E. Hipotesis especifica 5.
La proactividad se relaciona significativamente con el
desempeño laboral de los trabajadores administrativos en el
trabajo remoto de la Escuela de Posgrado Huancayo 2021.
Los pasos para llevar a cabo la prueba del coeficiente de
correlación de Pearson son los siguientes:
a. Planteamiento de Ho y H1.
Ho: La proactividad NO se relaciona significativamente con
el desempeño laboral de los trabajadores administrativos
en el trabajo remoto de la Escuela de Posgrado Huancayo
2021.
H1: La proactividad se relaciona significativamente con el
desempeño laboral de los trabajadores administrativos en
el trabajo remoto de la Escuela de Posgrado Huancayo
2021.
b. Nivel de significancia
Se usó un nivel de significancia (alfa) α = 5% y un nivel de
confianza del 95%; se usó como estadístico una prueba
paramétrica.
c. Estadístico de prueba
Se utilizó la prueba r de Pearson.
d. Formulación de la regla de decisión
Ubicación de las zonas de aceptación y rechazo según la
escala de interpretación de la r de Pearson.

140
 H0: p ≥ 0,05
H1: p < 0,05

Figura 15. Correlación entre proactividad y el desempeño laboral.

Fuente: Elaboración propia

Tabla 20
Correlación entre proactividad y el desempeño laboral.
Correlaciones
Desempeño
Proactividad
Laboral
Correlación de
1 0,718**
Pearson
x5=Proactividad Sig. (bilateral) 0,000
N 45 45
Correlación de **
0,718 1
Y=Desempeño Pearson
Laboral Sig. (bilateral) 0,000
N 45 45
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Fuente: Elaboración propia

e. Conclusión estadística
Por lo tanto, rechazamos la hipótesis nula (H0) y se acepta
la hipótesis alterna (H1), asimismo afirmamos que: La
proactividad se relaciona significativamente con el
desempeño laboral de los trabajadores administrativos en
el trabajo remoto de la Escuela de Posgrado Huancayo
2021, debido a que la correlación r de Pearson (r= 0,718),
con una significancia de p= 0,000 y demuestra una
correlación positiva y buena, es decir, si desarrollamos

141
 nuestra proactividad mejora significativamente el
desempeño laboral de los trabajadores administrativos en
el trabajo remoto de la Escuela de Posgrado Huancayo
2021.

5.3. Discusión de resultados

En la investigación habilidades blandas y el desempeño laboral de los
trabajadores administrativos en el trabajo remoto de la Escuela de Posgrado
Huancayo 2021, en respuesta al objetivo general cuenta con un nivel de
significancia asintomática bilateral obtenido (p = 0,059) es mayor al nivel de
significación (p>0,050) entonces aceptamos la hipótesis nula H0 y se rechaza
la hipótesis alterna H1, es decir existe una distribución normal en los datos de
las dos variables lo que se debe utilizar es una prueba paramétrica y la
correlación de r de Pearson. Después de analizar los resultados obtenidos
afirmamos que: las habilidades blandas influyen significativamente en el
desempeño laboral de los trabajadores administrativos en el trabajo remoto
de la Escuela de Posgrado Huancayo 2021, debido a que la correlación r de
Pearson (r= 0,761), con una significancia de p= 0,000 y demuestra una
correlación positiva y buena, es decir, si las habilidades blandas aumentan
significativamente mejora el desempeño laboral de los trabajadores
administrativos en el trabajo remoto de la Escuela de Posgrado Huancayo
2021.

La mencionada conclusión concuerda con la de otros autores como Rodríguez

(2020), quien señala que las habilidades blandas se relacionan con el
desempeño laboral, de acuerdo a la información muestral y con un nivel de
significancia del 5%, se rechaza la hipótesis nula, es decir que existe una
relación directa y significativa entre las habilidades blandas y el desempeño
docente en la Escuela de Posgrado de la Universidad Privada Norbert Wiener
2019 (p valor = ,000 < α = 0.05) y tiene una correlación positiva considerable
(d=0,601). Las habilidades blandas son las responsables de al menos el 70%
del éxito laboral y debido a la fuerte correlación entre ambas variables, resulta
imprescindible reformular el proceso de selección docente, así como los

142
programas de inducción- capacitación con miras a incluir las habilidades
blandas como indicador de peso en una contratación docente, que garantice
una mejora en el desempeño.

Según Espinoza y Gallegos (2020) quien señala que las habilidades blandas
se relacionan con el desempeño laboral luego de evaluar las respuestas,
haciendo uso del análisis de fiabilidad, se obtiene como resultado un Alfa de
Cronbach un valor de 0.914, lo que demuestra la fiabilidad de la información.

Según Caceres, Pedro y Ramos (2018), entre sus principales conclusiones es

posible indicar que acerca de la dimensión del desempeño laboral, los valores
de la escala son confiables respecto al alpha de Cronbach asimismo, se
encuentra que la escala es válida, dado que los valores de las cargas
factoriales son conformes al criterio de 0,7 y varianza explicada mayor al 50%.

Asimismo, la presente investigación concuerda con el trabajo presentado por

Oseda (2020) el cual concluyo que los resultados descriptivos muestran que
el Empowerment está en un nivel alto con 12,9% y el moderado con 63,5 %
seguido del nivel bajo con un 23,5%, para la variable desempeño laboral tiene
el nivel bueno un 8,2%, 68,2% para el nivel regular y 23,5% para el nivel
deficiente. Así mismo, los resultados inferenciales indican que existe relación
entre ambas variables, con una significancia bilateral de 0,000 y con un
coeficiente de correlación de Spearman igual a 0,94. Estos resultados
indicaron que el Empowerment se relaciona con el desempeño laboral de los
colaboradores de una universidad privada del cono norte. son conformes al
criterio de 0,7 y varianza explicada mayor a 50%.

Asimismo, en respuesta a los objetivos específicos en los cuales se quiere

determinar la correlación entre las dimensiones tenemos la adaptabilidad se
relaciona significativamente con el desempeño laboral de los trabajadores
administrativos en el trabajo remoto de la Escuela de Posgrado Huancayo
2021, debido a que la correlación r de Pearson (r= 0,607), con una
significancia de p= 0,000, demuestra una correlación positiva y buena, es

143
decir, si la adaptabilidad se desarrolla significativamente mejora el
desempeño laboral de los trabajadores administrativos en el trabajo remoto
de la Escuela de Posgrado Huancayo 2021. Los trabajadores que representan
el 40% tienen la edad promedia entre 30-39, el 38% tienen la edad promedia
entre 20-29 años, por lo que tienen mayor facilidad al uso de programas
tecnológicas, mientras que el 20% tienen la edad promedia entre 40-49 y el
2% tienen la edad promedia entre 50-59 años que se encuentran en proceso
de aprendizaje de utilización de programas tecnológicas.

Asimismo, la presente investigación concuerda con el trabajo presentado por

Cabezudo (2018), quien menciona que el factor adaptabilidad de la variable
independiente gestión de la cultura de valores organizacionales, tiene un
resultado de 0,818 sobre el factor disponibilidad al cambio de la variable
desempeño laboral, en un organismo público ejecutor. La correlación es
significativa al nivel 0,01 (bilateral). Se determinó que sí existe una incidencia
positiva considerable del factor adaptabilidad de la variable gestión de la
cultura de valores organizacionales, sobre el factor disponibilidad al cambio
de la variable desempeño laboral, en un organismo público ejecutor.

Por otro lado, la dimensión autoconfianza se relaciona significativamente con

el desempeño laboral de los trabajadores administrativos en el trabajo remoto
de la Escuela de Posgrado Huancayo 2021, debido a que la correlación r de
Pearson (r= 0,560), con una significancia de p= 0,000 y demuestra una
correlación positiva y buena, es decir, si la autoconfianza se fortalece
significativamente mejora el desempeño laboral de los trabajadores
administrativos en el trabajo remoto de la Escuela de Posgrado Huancayo
2021.

Según Orellana (2018) existe una relación directamente moderada y

objetivamente crítica (Rho=0,514); siendo la estimación de p=0.00<0.05,
favoreciendo la hipótesis electiva, lo que demuestra que: existe una conexión
notable entre la autoconfianza y el desempeño laboral del personal escolar de
la Unidad Educativa. Se concluyó claramente mediante el análisis de los

144
resultados que para el objetivo específico existe relación directa y positiva
entre la autoconfianza el desempeño laboral.

La comunicación efectiva se relaciona significativamente con el desempeño

laboral de los trabajadores administrativos en el trabajo remoto de la Escuela
de Posgrado Huancayo 2021, debido a que la correlación r de Pearson (r=
0,768), con una significancia de p= 0,000 y demuestra una correlación positiva
y buena es decir si la comunicación efectiva aumenta significativamente
mejora el desempeño laboral de los trabajadores administrativos en el trabajo
remoto de la Escuela de Posgrado Huancayo 2021, la mencionada conclusión
concuerda con la de otros autores como Saboya (2016), quien señala, según
la prueba de Coeficiente de Correlación de Rho Spearman se encontró una
correlación positiva considerable (0.457**) entre la variable Comunicación
Interna y la variable Desempeño Laboral, por tanto la comunicación interna si
influye en el desempeño laboral.

La presente invetigacion guarda relacion con el autor Goicochea (2020) en su

trabajo de investigacion titulado “Relación entre la comunicación efectiva y el
desempeño laboral de los colaboradores de la Empresa Autonort Cajamarca
S.A.C de la Ciudad de Cajamarca - 2020” en donde demuestra que existe
correlación entre las variables de Comunicación efectiva y desempeño
Laboral, teniendo así que la Correlación de Pearson es de 0,749 que indica
que 74.9% de los datos están altamente correlacionados, es decir, la atracción
entre ambas variables es fuerte.

Las Habilidades de resolución de problemas se relacionan significativamente

con el desempeño laboral de los trabajadores administrativos en el trabajo
remoto de la Escuela de Posgrado Huancayo 2021, debido a que la
correlación r de Pearson (r= 0,320), con una significancia de p= 0,032 y
demuestra una correlación baja, es decir, si las habilidades de resolución de
problemas mejoran, habría un ligero incremento en el desempeño laboral de
los trabajadores administrativos en el trabajo remoto de la Escuela de
Posgrado Huancayo 2021, la mencionada conclusión concuerda con la de

145
otros autores como Hidalgo (2020), tuvo como objetivo específico de
determinar la influencia de la resolución de conflictos en el desempeño laboral
de los trabajadores del Programa Nacional de Asistencia Solidaria Pensión
65, para elaborar la Relación Bimestral de Usuarios, se concluyó que en la
prueba de hipótesis general, se observa que el valor de chi cuadrado es de
30.660 con 6 grados de libertad y un valor de significancia de 0.000, por lo
existe razones suficientes para rechazar la hipótesis nula y aceptamos que
las habilidades blandas incluyen en el desempeño laboral de los trabajadores
del Programa de Asistencia Solidaria Pensión 65, en la elaboración de la
Relación Bimestral de usuarios, de esta manera se explica que la pretensión
de convencer a los demás con acciones fructíferas y con herramientas
eficaces de persuasión, para luego conseguir los objetivos trazados, en
nuestro quehacer diario.

La proactividad se relaciona significativamente con el desempeño laboral de

los trabajadores administrativos en el trabajo remoto de la Escuela de
Posgrado Huancayo 2021, debido a que la correlación r de Pearson (r=
0,718), con una significancia de p= 0,000 y demuestra una correlación positiva
y buena, es decir si la proactividad aumenta significativamente mejora el
desempeño laboral de los trabajadores administrativos en el trabajo remoto
de la Escuela de Posgrado Huancayo 2021. Los trabajadores que representan
el 13% son casados, tienen un grado de responsabilidad familiar y tienen
beneficios salariales más altos y el 32% son solteros, del cual coincide con el
autor Carbajal (2017) donde se halló que la personalidad proactiva presenta
correlación significativa con la mayoría de las variables excepto con el apoyo
organizativo percibido; así pues, se tiene los siguientes índices de correlación:
satisfacción laboral (r=0,14), con desempeño laboral (r=0.37), con
compromiso afectivo (r=0.18), con perspectivas de crecimiento personal
(r=0.22), con intención de permanecer en empresa (r=0.13) y con gestión de
la comunicación (r=0.19).

146
 Conclusiones

• Las habilidades blandas influyen significativamente en el desempeño laboral

de los trabajadores administrativos en el trabajo remoto de la Escuela de
Posgrado Huancayo 2021, debido a que la correlación r de Pearson (r=
0,761), con una significancia de p= 0,000 y demuestra una correlación positiva
y buena, es decir, si las habilidades blandas aumentan significativamente
mejora el desempeño laboral de los trabajadores administrativos en el trabajo
remoto de la Escuela de Posgrado Huancayo 2021. El género femenino
representa el 73% y tiene una competencia más a diferencia del género
masculino, que es la intuición y el 27% representa al género masculino.

• La adaptabilidad se relaciona significativamente con el desempeño laboral de

los trabajadores administrativos en el trabajo remoto de la Escuela de
Posgrado Huancayo 2021, debido a que tiene una correlación r de Pearson
(r= 0,607) con una significancia de p= 0,000 y demuestra una correlación
positiva y buena, es decir si la adaptabilidad aumenta significativamente
mejora el desempeño laboral de los trabajadores administrativos en el trabajo
remoto de la Escuela de Posgrado Huancayo 2021. Los trabajadores que
representan el 40% tienen la edad promedia entre 30-39, el 38% tienen la
edad promedia entre 20-29 años, por lo que tienen mayor facilidad al uso de
programas tecnológicas, mientras que el 20% tienen la edad promedia entre
40-49 y el 2% tienen la edad promedia entre 50-59 años que se encuentran
en proceso de aprendizaje de utilización de programas tecnológicas.

• La autoconfianza se relaciona significativamente con el desempeño laboral de

los trabajadores administrativos en el trabajo remoto de la Escuela de
Posgrado Huancayo 2021, debido a que tiene una correlación r de Pearson
(r= 0,560) con una significancia de p= 0,000 y demuestra una correlación
positiva y buena, es decir si la autoconfianza aumenta significativamente
mejora el desempeño laboral de los trabajadores administrativos en el trabajo

147
 remoto de la Escuela de Posgrado Huancayo 2021.

• La comunicación efectiva se relaciona significativamente con el desempeño

laboral de los trabajadores administrativos en el trabajo remoto de la Escuela
de Posgrado Huancayo 2021, debido a que tiene una correlación r de Pearson
(r= 0,768) con una significancia de p= 0,000 y demuestra una correlación
positiva y buena, es decir si la comunicación efectiva aumenta
significativamente mejora el desempeño laboral de los trabajadores
administrativos en el trabajo remoto de la Escuela de Posgrado Huancayo
2021.

• Las habilidades de resolución de problemas se relaciona significativamente

con el desempeño laboral de los trabajadores administrativos en el trabajo
remoto de la Escuela de Posgrado Huancayo 2021, debido a que la
correlación r de Pearson (r= 0,320), con una significancia de p= 0,032 y
demuestra una correlación baja, es decir, si las habilidades de resolución de
problemas mejoran, habría un ligero incremento en el desempeño laboral de
los trabajadores administrativos en el trabajo remoto de la Escuela de
Posgrado Huancayo 2021.

• La proactividad se relaciona significativamente con el desempeño laboral de

los trabajadores administrativos en el trabajo remoto de la Escuela de
Posgrado Huancayo 2021, debido a que tiene una correlación r de Pearson
(r= 0718) con una significancia de p= 0,000 y demuestra una correlación
positiva y buena, es decir si la proactividad aumenta significativamente mejora
el desempeño laboral de los trabajadores administrativos en el trabajo remoto
de la Escuela de Posgrado Huancayo 2021. Los trabajadores que representan
el 13% son casados, tienen un grado de responsabilidad familiar y tienen
beneficios salariales más altos y el 32% son solteros.

148
 Recomendaciones

• Para potenciar las habilidades blandas del colaborador e incrementar el

desempeño laboral y seguir alcanzando los objetivos de la empresa, se
recomienda primero definir los objetivos que queremos alcanzar teniendo en
cuenta las debilidades que tenemos y optar por alguna de ellas y mejorar en
los próximos meses, segundo aprender a escuchar las críticas de los
compañeros y jefes que son el foco que se debe tomar en cuenta para
fortalecer las debilidades, practicando la escucha a conciencia y mejorando la
empatía, tercero se debe ser tolerante con los errores de uno mismo y de los
demás para no entorpecer el desempeño laboral, cuarto salir de la zona de
confort demostrando que podemos desprendernos de los hábitos dañinos y
mejorar las debilidades de ciertas conductas, por ultimo atreverse a actuar
de manera distinta para poder lograr resultados diferentes que se quiere
lograr y poder superarlos. Así mismo se sugiere realizar capacitaciones,
feedback y participar en cursos sobre habilidades blandas como mínimo con
92 horas en adelante.

• La adaptabilidad nos permite superar con mayor eficiencia los obstáculos que
todos afrontamos cuando se nos presenta una etapa de cambios, por ello se
debe ser flexible con nuevas ideas y predispuestos al uso y manejo de nuevas
herramientas de la tecnología, creando valor empresarial con nuevas formas
de gestión y métodos para lograr alcanzar una eficiente desempeño laboral
así mismo desarrollar nuestra creatividad, promover y facilitar la participación
de los colaboradores en webinars o cursos online, así como la asistencia a
congresos y a eventos de networking, de esta forma los colaboradores sientan
que crecen como profesionales y estarán aportando valor a la empresa, así
mismo con la llegada del teletrajo se sugiere realizar una planificación
semanal y diaria de la lista de tareas y tener claro cuáles son prioritarias, evitar
distracciones ya que ahora se trabaja más habitualmente desde casa, no
querer abarcar todo y evitar saturarnos, debemos estar preparados a cambios

149
 en las rutinas y ajustar nuestra forma de trabajar, si queremos obtener los
mejores resultados.

• Mejorar la autoconfianza servirá como soporte para el logro de objetivos, en

primer lugar, se debe aprender a mejorar el lenguaje corporal y la forma de
hablar ya que influye mucho al momento de expresarse de tal manera que
refleje confianza en uno mismo. Tener una postura relajada y abierta, utilizar
un tono de voz adecuado, ni muy bajo ni muy elevado, evita usar muletillas,
hacer pausas que ayuden a mostrarte serena y mostrar las ideas de forma
clara y firme. Como segundo punto reconocer los errores, aprender de ellos y
reforzar cada logro que se consiga, por otro lado, evitar compararse con otras
personas, cada uno tiene sus capacidades y limitaciones y, cuando nos
comparamos, tendemos a magnificar las capacidades de los demás y
minimizar las nuestras. Como tercer punto la práctica del día a día hace que
ganemos experiencia en aquella área que se quiera desarrollar y mejorar, ya
que cuanto más competente te sientas, más autoconfianza se podrá
desarrollar en uno mismo.

• Mediante la comunicación efectiva podremos conocer mejor a nuestro equipo

de trabajo para poder identificar las personalidades personales de cada uno
así mismo también ellos conozcan de ti. La realización de reuniones
regularmente seguidas es importante ya que ello nos conlleva a estar
informado lo que sucede en la empresa. La utilización de herramientas de
comunicación interna permitirá que los miembros del equipo puedan
comunicarse con los demás y así fortalecer la confianza en el equipo. La
aplicación del feedback adecuado y pertinente conlleva a motivar a los
miembros del equipo e incentivarlos a trabajar con mayor eficiencia.

• Para mejorar las habilidades de resolución de conflictos, es necesario

programar sesiones de capacitación al trabajador para desarrollar la escucha
activa, para saber reconocer lo que dicen y el problema central que parecen
tener con la otra persona. La positividad es increíblemente importante para
poder resolver conflictos, es decir si trae negatividad como mediador, solo

150
 aumentará el problema. Mantener empatía para sentir que realmente
comprendes lo que están sintiendo y por qué, ello puede ser de gran ayuda
para la resolución de conflictos. Manejo del estrés tener la capacidad de lidiar
con dos (o a veces más) individuos agravados y encontrar una manera de
navegar en una situación muy tensa.

• Para fortalecer la proactividad profesional existen varias formas de hacerlo

como: Transformar las ideas en acciones, actuar, no esperar a ver qué pasa;
buscar nuevas oportunidades, anticipar, prevenir y resolver problemas, actuar
de forma diferente en función de cómo deban hacerlo, perseverar, no rendirse,
ser flexibles, ser responsables de sus actos, ser libres de su propia conducta,
ser positivos y no limitarse a cumplir órdenes o desempeñar sus funciones.

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161
 Anexos
Anexo 1: Matriz de consistência
Título: “HABILIDADES BLANDAS Y DESEMPEÑO LABORAL DE LOS TRABAJADORES ADMINISTRATIVOS EN EL TRABAJO REMOTO
ESCUELA DE POSGRADO HUANCAYO 2021”
Problema Objetivo Hipótesis Variables Metodología
Problema general Objetivo general Hipótesis general Variable Método general:
¿De qué manera influye las Las habilidades blandas influyen independiente Método científico
habilidades blandas y el Analizar la influencia de las significativamente en el X=Habilidades Enfoque:
desempeño laboral de los habilidades blandas y el desempeño laboral de los blandas Cuantitativo
trabajadores administrativos en el desempeño laboral de los trabajadores administrativos en el x1=Adaptabilidad Alcance:
trabajo remoto de la Escuela de trabajadores administrativos trabajo remoto de la Escuela de x2=Autoconfianza Descriptivos
Posgrado Huancayo 2021? en el trabajo remoto de la Posgrado Huancayo 2021. x3=Comunicación Correlacionales
Problemas específicos Escuela de Posgrado Hipótesis específicas efectiva Tipo de
¿De qué manera la adaptabilidad Huancayo 2021. La adaptabilidad se relaciona x4=Habilidades de investigación:
se relaciona significativamente con significativamente con el resolución de Aplicada
el desempeño laboral de los Objetivos específicos desempeño laboral de los problemas Nivel de
trabajadores administrativos en el trabajadores administrativos en el x5=Proactividad investigación:
trabajo remoto de la Escuela de Determinar la adaptabilidad trabajo remoto de la Escuela de Variable Descriptivos
Posgrado Huancayo 2021? en el desempeño laboral de Posgrado Huancayo 2021. dependiente Correlacionales
¿De qué manera la autoconfianza los trabajadores La autoconfianza se relaciona y=f(x)= Diseño de la
se relaciona significativamente con administrativos, en el trabajo significativamente con el Desempeño investigación:
el desempeño laboral de los remoto de la Escuela de desempeño laboral de los laboral NO experimentales,
trabajadores administrativos en el Posgrado Huancayo 2021. trabajadores administrativos en el y1=Compromiso Transversales del
trabajo remoto de la Escuela de trabajo remoto de la Escuela de y2=Calidad en el tipo descriptivo
Posgrado Huancayo 2021? Determinar la autoconfianza Posgrado Huancayo 2021. trabajo correlacional
¿De qué manera la comunicación en el desempeño laboral de La comunicación efectiva se Población:
efectiva se relaciona los trabajadores relaciona significativamente con el y3=Trabajo en N= 50 trabajadores
significativamente con el administrativos, en el trabajo desempeño laboral de los equipo Muestra:
desempeño laboral de los remoto de la Escuela de trabajadores administrativos en el y4=Productividad n= 45 trabajadores
trabajadores administrativos en el Posgrado Huancayo 2021. trabajo remoto de la Escuela de Probabilístico
trabajo remoto de la Escuela de Posgrado Huancayo 2021. (aleatoria)
Posgrado Huancayo 2021? Las habilidades de resolución de Técnicas:
¿De qué manera las habilidades de Determinar la comunicación problemas se relacionan Entrevista
resolución de problemas se efectiva en el desempeño significativamente con el Instrumentos:

162
 Problema Objetivo Hipótesis Variables Metodología
relacionan significativamente con el laboral de los trabajadores desempeño laboral de los Cuestionarios
desempeño laboral de los administrativos, en el trabajo trabajadores administrativos en el
trabajadores administrativos en el remoto de la Escuela de trabajo remoto de la Escuela de
trabajo remoto de la Escuela de Posgrado Huancayo 2021. Posgrado Huancayo 2021.
Posgrado Huancayo 2021? La proactividad se relaciona
¿De qué manera la proactividad se Determinar la habilidad de la significativamente con el
relaciona significativamente con el resolución de problemas en el desempeño laboral de los
desempeño laboral de los desempeño laboral de los trabajadores administrativos en el
trabajadores administrativos en el trabajadores administrativos, trabajo remoto de la Escuela de
trabajo remoto de la Escuela de en el trabajo remoto de la Posgrado Huancayo 2021.
Posgrado Huancayo 2021? Escuela de Posgrado
Huancayo 2021.

Determinar la proactividad en
el desempeño laboral de los
trabajadores administrativos,
en el trabajo remoto de la
Escuela de Posgrado
Huancayo 2021.

163
 Anexo 2: Matriz de la operacionalización de las variables
Título: “HABILIDADES BLANDAS Y DESEMPEÑO LABORAL DE LOS TRABAJADORES ADMINISTRATIVOS EN EL TRABAJO REMOTO
ESCUELA DE POSGRADO HUANCAYO 2021”
Definición conceptual y Escala de
Variable Dimensiones Indicadores Ítems Instrumento
operacional valoración
1. Me adapto a la
Las habilidades blandas son X11= Asimilación del modalidad de cambio Escala de
aquellas que permiten poner cambio de trabajo de manera Likert
en práctica valores que remota.
contribuyen a que la persona [Link] continuamente - Totalmente
se desarrolle adecuadamente nuevas y mejores de acuerdo
en los distintos ámbitos de formas de llevar a cabo - De acuerdo
acción, como trabajar duro bajo X12= Aceptación del
nuevas estrategias - Indeciso
presión, tener flexibilidad y X1= cambio
para realizar las - En
posibilidad de adaptarse a los Adaptabilidad
actividades del área de desacuerdo
distintos escenarios, contar trabajo. - Totalmente
con habilidades para aceptar y
2. Me comprometo en
aprender de las críticas,
adaptarme a las desacuerdo
disponer de autoconfianza y
X13= Compromiso con nuevas formas de
Independiente capacidad de ser confiable,
el cambio trabajo cumpliendo mis Escala de
X= Habilidades lograr una comunicación Cuestionario
objetivos dentro de la Likert
blandas efectiva, mostrar habilidades
empresa.
para resolver problemas,
3. No me cuesta trabajo - Totalmente
poseer un pensamiento crítico
recuperarme después de acuerdo
y analítico, saber administrar
de haber obtenido un - De acuerdo
adecuadamente el tiempo,
resultado negativo. - Indeciso
saber trabajar en equipo, tener
4. Cuando tomo una - En
proactividad e iniciativa, tener X21= Inteligencia
decisión importante, no desacuerdo
curiosidad e imaginación y X2= emocional
sé cómo me siento al - Totalmente
disponer de voluntad para Autoconfianza
respecto; asustado, en
aprender, además de saber
emocionado, enojado u desacuerdo
conciliar la vida personal,
otras combinaciones
familiar, social y laboral, entre
de emociones.
otras. (Buxarrais, 2013)
X22= Autogestión 5. Asumo
laboral responsabilidades

164
 Definición conceptual y Escala de
Variable Dimensiones Indicadores Ítems Instrumento
operacional valoración
frente a una urgencia
en la solución y busca
alternativas creativas.
6. Me comunican con
tiempo la información
que necesito para
desempeñar mis
funciones de una
manera correcta.
7. Soy convocado a las
X3=
X31= Participación reuniones, programas
Comunicación
Activa y capacitaciones de la
efectiva
organización.
8. El área a la que La escala de
pertenezco toma en Likert
cuenta y valora mis Acuerdo
sugerencias y
opiniones antes de - Totalmente
tomar una decisión. de acuerdo
9. Cuando sé que algo - De acuerdo
está mal, intento - Indeciso
buscar soluciones. - En
10. Si no estoy de desacuerdo
acuerdo con una - Totalmente
decisión que toma mi en
X4= desacuerdo
equipo de trabajo,
Habilidades de X41= Toma de
me molesto con mis
Resolución de Decisión
colegas.
Problemas
11. Considera que solo
los jefes son las
personas indicadas
para participar en la
búsqueda de
alternativas.

165
 Definición conceptual y Escala de
Variable Dimensiones Indicadores Ítems Instrumento
operacional valoración
13. Me propongo a
cumplir desafíos de
trabajo y no dejo
que nada me
detenga.
14. Comunico y
propongo mejoras
X5=
X51= Iniciativa de trabajo a mi jefe
Proactividad
para ser más
productivos y
eficientes
15. Tengo la disposición
de trabajar, cuando
se presenta algún
evento laboral.
El desempeño laboral está 16. Me involucro de
vinculado al desarrollo del manera personal y
colaborador, asimismo profunda en las acciones
manifestó que la productividad acordadas para que mi
en una institución se da cuando institución sobresalga
al individuo se le ha infundido 17. Me siento
comportamientos positivos Y1= Y11= Identidad comprometido con la
hacia el trabajo, por ello, es Compromiso Organizacional institución, por eso hago
Dependiente significativo que todo mi mejor esfuerzo.
Y=Desempeño colaborador se sienta [Link] que he
Laboral comprometido e identificado desarrollado vínculos de
con los ideales de la institución, fidelidad con mi centro
es así que define como de labor y mi equipo de
características del desempeño trabajo.
laboral: El compromiso, la 19. Le pongo entusiasmo
calidad en el trabajo, el trabajo y tomo mayor iniciativa
Y2= Calidad en
en equipo y la productividad. Y21=Responsabilidad que la esperada por mis
el trabajo.
(Chiavenato, 2007, p.203) jefes.

166
 Definición conceptual y Escala de
Variable Dimensiones Indicadores Ítems Instrumento
operacional valoración
20. Soy mi propia fuerza
motivadora para alcanzar
las metas trazadas.
21. Acepto consejos de
mi entorno para mejorar.
Y22= Apertura 22. Tomo a bien las
órdenes que me dan mis
jefes.
23. Me gusta impulsar a
mis compañeros al logro
de los objetivos
24. Soy capaz de ayudar
a mis compañeros,
aunque eso me
demande tiempo extra.
Y3= Trabajo en
Y31= Cooperación
equipo
[Link] metas
comunes con mi equipo
de trabajo.
26. Analizo y tomo en
cuenta los diferentes
puntos de vista de mi
entorno laboral.
27. A menudo recibo el
bono de desempeño por
el logro de objetivos.
e reconocen
Y41=Reconocimiento
adecuadamente las
Y4=
tareas que realizo y las
Productividad
mejoras que introduzco
en mi trabajo.
[Link] logra alcanzar el
Y42= Resultados número de matriculados
establecidos con la meta

167
 Definición conceptual y Escala de
Variable Dimensiones Indicadores Ítems Instrumento
operacional valoración
trazada en el tiempo
determinado.

30. Mis jefes aceptan y

comunican que mi
trabajo posee la calidad
necesaria para la
Universidad.
[Link] las tareas y/o
actividades asignadas
por mis jefes en el
Y43=Efectividad tiempo deseado.
32. Desarrollo con
facilidad las tareas
asignadas por mi jefe.

168
 Anexo 3: Instrumento

Cuestionario N° 01
Instrucciones:
Señor(a) el presente cuestionario es confidencial y anónima, tiene como objetivo
analizar la influencia de las habilidades blandas y el desempeño laboral de los
trabajadores administrativos en el trabajo remoto de la Escuela de Posgrado
Huancayo 2021.

• Para contestar las preguntas lea cuidadosamente el enunciado y escoja solo una
respuesta marcando con una X sobre la opción con la cual este de acuerdo,
según la siguiente escala:
Totalmente en Totalmente de
En desacuerdo Indeciso De acuerdo
desacuerdo acuerdo
1 2 3 4 5
• Género Femenino ( ) Masculino ( )
• Edad ………………………. años
• Estado Civil Soltero ( ) Casado ( ) Viudo ( )
• Grado de Instrucción: Secundario ( ) Técnico ( ) Superior ( )
• Tiempo de Servicios: Años ( ) Meses ( )
• Lugar de Procedencia: ………………………….
• Condición Laboral: ……………………………….
Agradecemos su colaboración y honestidad por responder cada una de las
preguntas.

N° Preguntas Escalas

1 Me adapto a la modalidad de cambio de trabajo de manera remota. 1 2 3 4 5

Adopto continuamente nuevas y mejores formas de llevar a cabo
2 1 2 3 4 5
nuevas estrategias para realizar las actividades del área de trabajo.
Me comprometo adaptarme a las nuevas formas de trabajo cumpliendo
3 1 2 3 4 5
mis objetivos dentro de la empresa.
No me cuesta trabajo recuperarme después de haber obtenido un
4 1 2 3 4 5
resultado negativo.
Cuando tomo una decisión importante, no sé cómo me siento al
5 respecto; asustado, emocionado, enojado u otras combinaciones de 1 2 3 4 5
emociones.
Asumo responsabilidades frente a una urgencia en la solución y busca
6 1 2 3 4 5
alternativas creativas.
Comunico con tiempo la información que necesito para desempeñar
7 1 2 3 4 5
mis funciones de una manera correcta.

169
8 Asisto a las reuniones, programas y capacitaciones de la organización. 1 2 3 4 5
El área a la que pertenezco toma en cuenta y valora mis sugerencias
9 1 2 3 4 5
y opiniones antes de tomar una decisión.
10 Cuando sé que algo está mal, intento buscar soluciones. 1 2 3 4 5
Si no estoy de acuerdo con una decisión que toma mi equipo de
11 1 2 3 4 5
trabajo, me molesto con mis colegas.
Considera que solo los jefes son las personas indicadas para participar
12 1 2 3 4 5
en la búsqueda de alternativas.
Me propongo a cumplir desafíos de trabajo y no dejo que nada me
13 1 2 3 4 5
detenga.
Comunico y propongo mejoras de trabajo a mi jefe para ser más
14 1 2 3 4 5
productivos y eficientes.
Tengo la disposición de trabajar, cuando se presenta algún evento
15 1 2 3 4 5
laboral.
Me involucro de manera personal y profunda en las acciones
16 1 2 3 4 5
acordadas para que mi institución sobresalga
Me siento comprometido con la institución, por eso hago mi mejor
17 1 2 3 4 5
esfuerzo.
Considero que he desarrollado vínculos de fidelidad con mi centro de
18 1 2 3 4 5
labor y mi equipo de trabajo.
Le pongo entusiasmo y tomo mayor iniciativa que la esperada por mis
19 1 2 3 4 5
jefes.
20 Soy mi propia fuerza motivadora para alcanzar las metas trazadas. 1 2 3 4 5
21 Acepto consejos de mi entorno para mejorar. 1 2 3 4 5
22 Tomo a bien las órdenes que me dan mis jefes. 1 2 3 4 5
23 Me gusta impulsar a mis compañeros al logro de los objetivos 1 2 3 4 5
Soy capaz de ayudar a mis compañeros, aunque eso me demande
24 1 2 3 4 5
tiempo extra.
25 Comparto metas comunes con mi equipo de trabajo. 1 2 3 4 5
Analizo y tomo en cuenta los diferentes puntos de vista de mi entorno
26 1 2 3 4 5
laboral.
27 A menudo recibo el bono de desempeño por el logro de objetivos. 1 2 3 4 5
Se reconocen adecuadamente las tareas que realizo y las mejoras
28 1 2 3 4 5
que introduzco en mi trabajo.
Se logra alcanzar el número de matriculados establecidos con la meta
29 1 2 3 4 5
trazada en el tiempo determinado.
Mis jefes aceptan y comunican que mi trabajo posee la calidad
30 1 2 3 4 5
necesaria para la Universidad.
Culmino las tareas y/o actividades asignadas por mis jefes en el tiempo
31 1 2 3 4 5
deseado.
32 Desarrollo con facilidad las tareas asignadas por mi jefe. 1 2 3 4 5

Muchas gracias por su colaboración.

170
Anexo 4: Ficha de Validación de expertos 1

171
Anexo 5: Ficha de Validación de expertos 2

172
Anexo 6: Ficha de Validación de experto 3

173
Anexo 7: Ficha de Validación de experto 4

174