Universidad de Lima

Facultad de Ingeniería y Arquitectura

Carrera de Ingeniería Industrial

ESTRATEGIAS Y MEJORAS
OPERATIVAS APLICADAS A LA GESTIÓN
DE INVENTARIOS Y OPERACIONES PARA
OBTENER EFICIENCIA OPERATIVA
Trabajo de suficiencia profesional para optar el Título Profesional de
Ingeniero Industrial

Nestor Jesus Villagra Chavez

Código 20031664

Asesor

Ana Valdez Ampuero

Lima - Perú
Febrero de 2021
ii
 STRATEGIES AND OPERATIONAL
IMPROVEMENTS APPLIED TO THE
INVENTORY AND OPERATION
MANAGEMENT TO OBTAIN
OPERATIONAL EFFICIENCY

iii
 TABLA DE CONTENIDOS

RESUMEN ................................................................................................................... x
ABSTRACT ................................................................................................................. xi
INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 1
CAPÍTULO I: ANTECEDENTES DE LA EMPRESA ........................................... 2
1.1 Breve descripción de la Empresa ............................................................................. 2

1.2 Antecedentes de la Empresa .................................................................................... 3

1.3. Descripción del Sector ............................................................................................ 5

1.3.1 Amenaza de Productos o Servicios Substitutos .................................................... 6

1.3.2 Amenaza de nuevos entrantes ............................................................................... 7

1.3.3 Poder de negociación de los compradores ............................................................ 8

1.3.4 Poder de negociación de los proveedores ............................................................. 9

1.3.5 Rivalidad entre competidores ............................................................................... 9

1.4. Descripción del Problema ..................................................................................... 11

1.5 Suministros, Ingresos, Procesos, Salidas y Clientes (SIPOC) ............................... 13

1.6 Análisis FODA ...................................................................................................... 20

1.7 Diagrama Causa Efecto ......................................................................................... 20

1.8 Diagrama ABC ...................................................................................................... 23

CAPÍTULO II: OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN ........................................... 25

2.1. Objetivo General ................................................................................................... 25

2.1. Objetivo Específicos ............................................................................................. 25

CAPÍTULO III: ALCANCE Y LIMITACIONES ................................................. 26

3.1 Definición de Alcance ........................................................................................... 26

3.2 Limitación .............................................................................................................. 26

CAPÍTULO IV: JUSTIFICACIÓN ......................................................................... 28

4.1 Justificación Técnica.............................................................................................. 28

iv
4.2 Justificación Económica ........................................................................................ 29

4.3 Justificación Social ................................................................................................ 31

CAPÍTULO V: PROPUESTA Y RESULTADOS .................................................. 32

5.1. Metodología DMAIC ............................................................................................ 32

5.2. Definir .............................................................................................................. 34

5.3. Medir ................................................................................................................ 34

5.4 Analizar ............................................................................................................. 35

5.4.1 Análisis 5S ..................................................................................................... 35

5.4.2 Análisis Tabla Relacional .............................................................................. 38

5.4.3 Análisis Matricial ........................................................................................... 41

5.5. Mejorar............................................................................................................. 43

5.5.1 Mapa Estratégico ........................................................................................... 44

5.5.2 Propuesta en la Gestión de Operaciones ........................................................ 46

[Link] Profesionalización de Talentos ................................................................... 47

[Link]. Re-Estructuración de organigrama ............................................................ 48

[Link]. Seguridad en el Almacén ........................................................................... 51

[Link]. Optimización de procesos .......................................................................... 52

5.5.3 Propuesta en la Gestión de Inventario ........................................................... 59

5.6. Controlar .......................................................................................................... 62

5.6.1 Cuadro de mando integral .............................................................................. 62

5.6.2 Evaluación de eficiencia, ahorros y costos .................................................... 67

CONCLUSIONES ..................................................................................................... 71
RECOMENDACIONES ........................................................................................... 73
REFERENCIAS ......................................................................................................... 74
BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................... 75
ANEXOS ..................................................................................................................... 76

v
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1.1 Listado de Tarjetas recargas ..................................................................... 15

Tabla 1.2 Resultado de análisis de Pareto ................................................................ 24
Tabla 5.1 Escala de valores de aproximación ........................................................... 38
Tabla 5.2 Escala de motivos ....................................................................................... 38
Tabla 5.3 Resultado de tabla de valor de aproximación ........................................... 39
Tabla 5.4 Cuadro de Códigos de Proximidad ............................................................ 40
Tabla 5.5 Datos del área de recepción ....................................................................... 42
Tabla 5.6 Datos de la secuencia de operaciones de equipos celulares ..................... 42
Tabla 5.7 Matriz de cantidad de situación inicial .................................................... 42
Tabla 5.8 Matriz de distancia de situación inicial .................................................... 43
Tabla 5.9 Matriz de esfuerzo de situación inicial ..................................................... 43
Tabla 5.10 Estimación de costos de operaciones de almacén ................................... 46
Tabla 5.11 Cantidad y posiciones de cargo en el almacén ...................................... 51
Tabla 5.12 Matriz de distancia de situación propuesta ............................................ 52
Tabla 5.13 Matriz de esfuerzo de situación propuesta ............................................. 53
Tabla 5.14 Productividad del área de almacén ........................................................ 56
Tabla 5.15 Corte de pedidos del almacén ................................................................. 57
Tabla 5.16 Rutas propuestas del área de Distribución ............................................. 57
Tabla 5.17 Muestra de acta de inventario del almacén claro ................................... 61
Tabla 5.18 Cuadro de mando integral. ...................................................................... 66
Tabla 5.19 Distancia recorrida de recepción a producto terminado ........................ 67
Tabla 5.20 Evaluación de costos de traslado de mercadería ................................... 68
Tabla 5.21 Evaluación de costos de reorganización del personal ........................... 69
Tabla 5.22 Evaluación de costos del proceso de etiqueta bidimensional ................ 69
Tabla 5.23 Comparativo de Indicadores Operativos ................................................ 70
Tabla 5.24 Resumen de mejoras del almacén ........................................................... 70

vi
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1.1 Expansión geográfica de RANSA en Latinoamérica. .............................. 4

Figura 1.2 Comparativo de Perú con Latinoamérica y Chile ..................................... 5
Figura 1.3 Modelo de las cinco fuerzas de Porter. ...................................................... 6
Figura 1.4 Principales sectores en los que opera RANSA en Perú ............................ 8
Figura 1.5 Principales empresas del sector logístico en Perú .................................. 10
Figura 1.6 Fuerzas de Porter aplicado al sector logístico en el Perú ....................... 11
Figura 1.7 Indicador de exactitud de registro de inventario de enero a junio del
200812
Figura 1.8 Indicador de pedidos atendidos del almacén de enero a junio del 2008.
12
Figura 1.9 Indicador de entregas a tiempo al cliente de enero a junio del 2008. .... 12
Figura 1.10 Diagrama SIPOC para el flujo de procesos de almacén. ..................... 17
Figura 1.11 Layout y diagrama de recorrido de equipos celulares, situación inicial
19
Figura 1.12 Análisis FODA de la empresa RANSA .................................................. 20
Figura 1.13 Ubicación estratégica de RANSA, en el local San Agustín, Callao ..... 20
Figura 1.14 Diagrama Causa-Efecto del Almacén de claro ..................................... 21
Figura 1.15 Diagrama de Pareto de códigos de equipos celulares ........................... 24
Figura 3.1 Cartel del proyecto del almacén de Claro ................................................ 27
Figura 4.1 Diagrama organizacional de almacén – Situación inicial...................... 30
Figura 4.2 Evolución de la tasa de desempleo........................................................... 31
Figura 5.1 Metodología DMAIC de almacén ............................................................ 33
Figura 5.2 Análisis 5S del almacén ........................................................................... 37
Figura 5.3 Tabla relacional del almacén ................................................................... 39
Figura 5.4 Diagrama relacional de recorrido propuesto .......................................... 40
Figura 5.5 Diagrama de secuencia de operaciones de equipos celulares - Situación
inicial41
Figura 5.6 Marco de Mapa Estratégico ..................................................................... 45
Figura 5.7 Plan de Capacitación del almacén ........................................................... 48
Figura 5.8 Organigrama Propuesto del almacén ...................................................... 50

vii
Figura 5.9 Diagrama de secuencia de operaciones de equipos celular, situación
propuesta ..................................................................................................................... 52
Figura 5.10 Layout y diagrama de recorrido de equipos celulares, situación inicial
55
Figura 5.11 Indicador de Almacén – Pedidos atendidos del almacén...................... 58
Figura 5.12 Indicador de Distribución – Pedidos entregados a tiempo ................... 59
Figura 5.13 Indicador de Exactitud de registro de inventarios situación final. ...... 60
Figura 5.14 Mapa estratégico de almacén ................................................................. 67

viii
 ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo 1: Certificado de Trabajo RANSA ................................................................... 77

Anexo 2: Política del sistema de gestión de RANSA .................................................. 78

ix
 RESUMEN

El presente trabajo tiene como objetivo desarrollar una estrategia en la gestión de

operaciones y de inventarios en el almacén del cliente América Móvil S.A para obtener
una mejor eficiencia operativa con un nivel alto de servicio. Esto ocurre dentro de las
instalaciones del Operador Logístico Ransa S.A, el cual está ubicado en la provincia
constitucional del Callao e interactúa en el sector empresarial con empresas de diversos
sectores principalmente aquellas que participan en el desarrollo y servicio al país.

Se utilizó una metodología en base al mapa estratégico para alcanzar el objetivo

principal y específicos de la operación. La definición del objetivo principal es relevante
para definir las acciones que serán medidos con indicadores para la toma de decisiones,
previo a la identificación de problemas y necesidades ya sea del cliente y de la
organización.

Además, se realizó un análisis del entorno empresarial a nivel local y regional

donde se desenvuelve Ransa. El enfoque es siempre conseguir la satisfacción del cliente
en base a una gestión de operaciones y de inventarios.

Para impulsar el servicio de la empresa, se propone desarrollar una serie de

estrategias reflejando los resultados deseados en las operaciones y nivel de inventario.

Finalmente, el orden y precisión de una operación de almacenamiento nos

ayudará a ser eficientes, por tanto, ser más productivos generando menores costos
operativos y ahorros para la organización y el cliente.

Palabras clave: Eficiencia, Estrategia, Inventarios, Operaciones, y Logística.

x
 ABSTRACT

The present paper aims to develop operations and inventory management

strategies in the warehouse of the client América Móvil S.A to obtain better operational
efficiency with a high level of service. This occurs within the facilities of logistic
operations Ransa S.A, which is located in the constitutional province of Callao and
interacts in the business sector with companies from various sectors, mainly those that
participate in development and service to the country.

A methodology based on the strategic map was used to achieve the main and
specific objectives of the operation. The definition of the main objective is relevant to
define the actions that will be measured with indicators for decision-making, prior to
the identification of problems and needs of both, the client and the organization.

In addition, an analysis of the business environment at the local and regional

levels where Ransa operates was carried out. The focus is always to achieve customer
satisfaction based on operations and inventory management.

To boost the company's service, it is proposed to develop a series of strategies

reflecting the desired results in operations and inventory levels.

Finally, the order and precision of a storage operation will help us to be

efficient, therefore, be more productive, generating lower operating costs and savings
for the organization and the client.

Key words: Strategy, Operations, Inventory, Efficiency, and Logistic.

xi
 INTRODUCCIÓN

El sector logístico en el Perú presenta muchas oportunidades para alcanzar un

desempeño considerable a la par de los mejores países de América Latina. Si bien
existen una geografía complicada y muchos retos que afrontar, el sector se caracteriza
por tener pocos competidores, barreras de entradas altas, y grandes clientes que exigen
eficiencia en la gestión de inventarios y de operaciones.

Es así como RANSA, empresa con el soporte financiero del grupo Romero, se
ha posicionado como una de las mejores empresas logísticas del sector, ofreciendo una
amplia gama de servicios logísticos, orientados a la eficiencia y a la innovación de sus
productos.

El enfoque de RANSA de convertir la logística en una ventaja competitiva, ha

hecho que RANSA ofrezca un servicio orientado a la satisfacción del cliente, teniendo
como principal eje las relaciones de largo plazo con principales proveedores, y
consolidándose como una empresa del sector logístico con las mejores capacidades.

Sin embargo, el sector logístico en el Perú se ha caracterizado por ser un sector

carente de infraestructura apropiada, por eso RANSA identifica oportunidades de
mejora al interior de la organización, donde se puede mejorar el uso de recursos, los
procesos, el involucramiento del personal en las operaciones, reflejados en la
satisfacción del cliente y en los resultados financieros de la organización.

Por lo que una estrategia en la gestión de operaciones y de inventarios, darán

como resultado mayor eficiencia operativa dentro de la empresa, permitirá consolidar
su liderazgo en el sector y del mismo modo se logrará reducir los riesgos característicos
de la gestión y manejo de inventarios los cuales genera costos operativos y gastos en
seguros para mantener un alto grado de satisfacción del cliente.

Por ello, el presente trabajo de suficiencia profesional tiene como objetivo

ofrecer una estrategia en la gestión de operaciones y de inventario para alcanzar los
indicadores de gestión que permita a RANSA aprovechar las oportunidades internas
identificadas en el almacén que ofrece servicio a su principal cliente América Móvil
Claro, en base a la metodología Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar.

1
 CAPÍTULO I: ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

1.1 Breve descripción de la Empresa

La empresa RANSA S.A es un operador logístico que ofrece diferentes servicios que
tiene presencia en Latinoamérica, dentro de las principales unidades de negocio se
tienen: (a) almacenamiento, (b) distribución, (c) transporte, (d) agenciamiento
aduanero, (e) depósito temporal y (f) valor agregado, donde la cadena de valor la
incluyen diferentes clientes de los sectores económicos más importantes de la región
(Ransa, 2020).

La misión de RANSA se basa en mejorar el nivel de la logística en los países

que desarrollan actividades, ayudando a los clientes a incrementar su valor a través de
los servicios y asesorías (Ransa, 2019); por otro lado, su visión está enfocada en
“convertir la logística en la ventaja competitiva de las empresas de Latinoamérica”
(Ransa, 2020).

RANSA tiene presencia en siete países de Latinoamérica como son: (a) Perú,
(b) Bolivia, (c) Ecuador, (d) Colombia, (e) El Salvador, (f) Guatemala y (g) Honduras.
Por ello, opera en 34 ciudades de Latinoamérica e incluye en Perú con presencia en 14
ciudades.

El mercado objetivo de RANSA es el crecimiento y posicionamiento en

Latinoamérica, ofreciendo el servicio de logística como principal fuente de ventaja
competitiva definida en la visión de la empresa; siendo el enfoque de la ventaja
competitiva la de ofrecer “una propuesta de valor única a partir de una producción de
valor adaptada, lo que implica un sistema de contrapartidas diferentes a de los rivales”
(Porter, 2009, p. 12), y en donde “existe un ajuste entre las numerosas actividades que
pasan a fortalecerse unas con otras” (Porter, 2009, p. 12).

Según Sacchi (2019) la empresa Ransa cerró con poco más de 330 millones de
dólares de facturación y tuvo más de 6 mil colaboradores en dichos países,
adicionalmente tiene un fuerte respaldo financiero de uno de los principales grupos
económicos de la región como es el Grupo Romero. Así mismo según lo manifestado
por el vicepresidente de RANSA (Torrico, 2019) “las ventas de RANSA en

2
Centroamérica crecieron 12% en el pasado”; este indicador refleja el crecimiento de
RANSA en la región de Centroamérica.

1.2 Antecedentes de la Empresa

La historia de RANSA se remonta a 1939, año en que fue fundada como una Re-prensa
algodonera y almacén nacional, ofreciendo servicios de fardos de algodón para su
exportación. Es en el año 1950, cuando construye su primer almacén en el distrito
constitucional del Callao, dando servicio de operador de carga nacional e internacional,
de esta manera amplía sus actividades creándose Transportes RANSA S.A. (Ransa,
2020).

Luego, en 1974, la empresa se cambia de nombre a RANSA Comercial S.A y

sigue ampliando sus servicios con almacenamiento simple y depósito autorizado de
aduanas. También se crearon cámaras frigoríficas, lo que se denominó Frío RANSA,
años después, en 1983, RANSA construye los almacenes para la unidad de negocio
logística refrigerada Frio RANSA. (Ransa, 2020).

En 1998, se inicia operaciones en RANSA San Agustín con su nuevo centro de

distribución en el Callao. Al año siguiente, 1999, RANSA obtiene sus primeras
certificaciones (3PL, ISO 9002). En el nuevo milenio, 2003, inicia operaciones en
Bolivia (Santa Cruz y La Paz). El año 2004, inicia operaciones en Ecuador (Guayaquil
y Quito). En 2005, inicia operaciones en Centro América, en los países de Guatemala
y El Salvador. (Ransa, 2020).

Luego, en 2007, RANSA continúa con la innovación implementando una planta

procesadora y empacadora Torre Blanca situada en Chancay que esta al norte de Lima,
para el procesamiento y comercialización de frutas y hortalizas para su
agroexportación. Al año siguiente, 2008, RANSA continua con el crecimiento
geográfico en Centroamérica, iniciando operaciones en Honduras. En 2013, RANSA
ingresa al mercado colombiano a través de una adquisición de la empresa Colfrigos.
(Ransa, 2020).

En 2016, RANSA inauguró su centro de servicio logístico automotriz en Lurín,

Lima. Finalmente, en 2018, implementó un nuevo centro de distribución en Guatemala

3
y puso en ejecución el servicio de Última Milla. (Ransa, 2020), por lo que consolida su
enfoque de expansión de Latinoamérica (ver Figura 1).

Figura 1.1
Expansión geográfica de RANSA en Latinoamérica.

Nota. Elaboración propia, en base a la necesidad del problema de investigación de RANSA (2008).

Por otro lado, Perú se ha posicionado en el ranking del Índice de Desempeño

Logístico a nivel mundial ocupando el puesto número 83 de un total de 160 países (The
World Bank, 2018); el índice de desempeño logístico ofrece una herramienta de
evaluación comparativa, creada para ayudar a identificar los desafíos y oportunidades
en el desempeño logístico comercial.

Según Tae Kim Secretario General de Transporte en el foro de la Organización

para la Cooperación y Desarrollo Económico (The International Bank for
Reconstruction and Development, 2018), la logística es una prioridad elevada para
muchos países miembros del transporte Internacional, debido a que el transporte
representa el núcleo de estimulación económica, y representa una condición de
competitividad nacional.

En el caso de Perú, el país obtuvo un puntaje de 2.69, muy por debajo de la

región Latinoamericana, el resultado significa que como país se tiene muchos desafíos
y oportunidades para mejorar en infraestructura, gestión de aduanas, envíos
internacionales, rastreo y seguimiento, competencia de servicios logísticos y
puntualidad. A nivel Latinoamérica, hay una alta percepción de poca eficiencia en los

4
servicios logísticos, aumento de tiempo y costos de intercambio entre los países
vecinos, lo que implica una traducción de impacto negativo para la competitividad de
la región.

Por lo tanto, en comparación con los países de la región Latinoamericana, se

puede evidenciar que los factores de Puntualidad y Envíos internacionales en Perú son
mejores en comparación con la región, sin embargo, las medidas en Infraestructura, la
Competencia de Servicios Logísticas, y el Rastreo & Seguimiento permanecen por
debajo de las medidas de la región, es decir hay retos que deben considerarse a mejorar
para tener un mejor desempeño logístico.

Así también, en el Índice de Desempeño Logístico, se tiene a Chile como un

referente con los mejores resultados en los indicadores de la región.

Figura 1.2
Comparativo de Perú con Latinoamérica y Chile

Nota. Tomado de The Wold Bank (2018). Logistic Perfomance Index.

1.3. Descripción del Sector

Para realizar el análisis del sector logístico en el Perú, se tomó como herramienta, las
cinco fuerzas de Porter (2008), con el objetivo de realizar un análisis holístico del sector
logístico.

5
 Según Porter (2008), las fuerzas competitivas determinan la rentabilidad del
sector y se transforman en los elementos más importantes de la elaboración de la
estrategia, por lo que comprender la estructura del sector es clave para un
posicionamiento estratégico eficaz.

Es así como las cinco fuerzas que dan forma a la competencia del sector están
determinados por: (a) Amenaza de productos o servicios substitutos, (b) Amenaza de
nuevos entrantes, (c) Poder de negociación de los proveedores, (d) Poder de
negociación de los compradores, y (e) Rivalidad entre los competidores existentes (ver
Figura 3).

Figura 1.3
Modelo de las cinco fuerzas de Porter.

Nota. Elaboración propia, en base a la necesidad del problema de investigación de RANSA (2008).

1.3.1 Amenaza de Productos o Servicios Substitutos

El sector logístico en la cadena de suministros es tercerizado en la mayoría de las

empresas, debido al alto costo interno que involucra el manejo especializado de
inventario y las oportunidades de tener una ubicación estratégica para la distribución
de productos.

Es así como el sector logístico peruano mueve alrededor de 1,600 millones de

soles al año e incluye a 800 empresas en el Perú” (Gestión, 2019). Estas empresas en

6
su mayoría ofrecen los servicios de aduanas, almacenamiento y distribución. A pesar
de esta cantidad de empresas, “el Perú descendió del puesto 69 al 83 en el Índice de
Desempeño Logístico 2018” (Gestión, 2019).

Si bien existe un importante movimiento económico que involucra la gestión de

inventarios dentro de las empresas, el modelo de negocio de almacenar y transportar
bienes físicos hace que sea complejo la entrada de nuevos, por lo que la amenaza del
ingreso de un producto sustituto es baja.

1.3.2 Amenaza de nuevos entrantes

En el modelo de negocio del sector logístico, para ser competitivo es necesario una alta
inversión en activos fijos, infraestructura física, sedes e infraestructura social que
requiere la logística para competir en el sector. Bajo el nicho de mercado en que se
desempeña RANSA, la amenaza de nuevos entrantes es media baja, debido al gran
presupuesto que requiere un competidor para ingresar al mercado y la ubicación
estratégica que es parte del valor diferenciado que ofrece RANSA a sus clientes.

Según el Consejo Nacional de la Competitividad (CNC), “el costo logístico se

incrementa hasta en 32% del valor del producto final” (El Comercio, 2017). Esto se
refleja claramente en los servicios de comercio electrónico que cada vez son más
encarecidos o llega a destiempo.

Por ejemplo, en el Perú, RANSA (2019) tiene tres mil millones de metros
cuadrados de almacenamiento, posee 90,000 posiciones para seco, tiene 15,000
posiciones para temperatura controlada, y 500 unidades con GPS, ha logrado certificar
sus procesos de calidad con la norma ISO 9001:2008, maneja la norma certificada ISO
14001 con sistemas de gestión ambiental, así como también la OHSAS 18001 para
eliminar riesgos laborales los trabajadores, proveedores y clientes. RANSA opera en17
sectores industriales donde ofrece la logística especializada para cada uno de estos
sectores (ver Figura 1.4).

Bajo este escenario, la entrada de nuevos competidores es relativamente baja,

dada la gran inversión logística, el soporte profesional, la ubicación estratégica de las
sedes, y sobre todo el soporte logístico ofrecido que un nuevo competidor debería
cumplir para poder entrar al mercado bajo que RANSA realiza sus operaciones.

7
Figura 1.4
Principales sectores en los que opera RANSA en Perú

Nota. Elaboración propia, en base a la necesidad del problema de investigación de RANSA (2008).

1.3.3 Poder de negociación de los compradores

Los clientes de RANSA en su mayoría son grandes empresas como empresas mineras
y exportadoras que manejan grandes cantidades y volúmenes de inventario, donde
buscan seguridad, mantenimiento y flexibilidad en el transporte de los productos. Bajo
este escenario RANSA ofrece un conocimiento sólido para el manejo de estos tipos de
productos y la tecnología necesaria para cumplir con los requerimientos normativos y
soporte.

Dentro de la economía peruana, se planteó reducir cada vez más la brecha con
la Infraestructura, remodelaciones, pavimentado, potenciar los puertos regionales y la
modernización de sus aeropuertos. “Los operadores logísticos no se quedan atrás con
ideas innovadoras para resolver los desafíos que demandan sus clientes, así como lo
hizo Ransa construyendo un embarcadero fluvial para la selva. (El Comercio,2017).

Es así como RANSA se encuentra innovando con productos logísticos que

ofrezcan un valor diferenciado a sus clientes, para generar lealtad y compromiso con
los mismos, de cara a relaciones de largo plazo y asociaciones que generen un entorno
de ganar-ganar; tomando como referencia los pilares definidos por RANSA (2019) que
son: (a) el foco en el cliente, (b) la confianza, y (c) el trabajo en equipo.

8
 Por lo tanto, bajo este escenario es que el poder de negociación referente a este
segmento de clientes es medio, debido al tipo de servicio ofrecido y al valor agregado
que ofrece, y a la infraestructura física que permite el almacenamiento de productos
para todos los sectores productivos del Perú. Por lo que, dentro de los principales
clientes de RANSA se encuentra el sector minero y energía, logística refrigeradora,
industria, consumo masivo y retail.

1.3.4 Poder de negociación de los proveedores

Dentro de los principales proveedores de RANSA se tienen: (a) empresas de transporte,

(b) personal contratado bajo la modalidad de servicios, (c) seguridad, y (d) materiales
y suministros. El enfoque de RANSA es ofrecer las condiciones necesarias para
mantener relaciones duraderas de largo plazo con sus principales proveedores.

Dentro del sector se tiene que “el 35% del personal que trabaja en el sector
logístico es informal, es decir no cuentan con un contrato de servicio y no cuentan con
las condiciones mínimas de seguridad en el trabajo” (Gestión, 2019); este mismo
escenario se presenta en el sector transporte donde “la cifra llega a 83% de
informalidad” (Gestión, 2019).

Bajo este escenario es que RANSA se desempeña como una de las empresas
que ofrece las mejores condiciones de trabajo, mejores contratos con las empresas de
transporte, mayor seguridad interna para los trabajadores, y remuneraciones acordes a
los requerimientos del mercado

Por lo que, el poder de negociación de los proveedores es bajo, dada la alta

informalidad tanto para el personal como para las empresas de transporte, siendo
RANSA una de las empresas más requeridas para generar relaciones laborales y
contratos a largo plazo.

1.3.5 Rivalidad entre competidores

En el Perú existe tres principales competidores logístico, que desarrollan sus

actividades en un entorno que, según el Consejo Nacional de Competitividad, el sistema
de transporte y de logística no satisface las necesidades del sector, existe escasez en la
oferta de servicios de valor agregado, que derivan de un elevado costo de los servicios
logísticos, que ascenderían al 32% del valor del producto final (El Comercio, 2017).

9
 Según la Asociación de Fomento de la Infraestructura (AFIN), “la actividad
privada requiere contar con sistema logístico que integre la infraestructura vial, los
aeropuertos, con plataformas logísticas que permitan el movimiento de productos de
forma segura y a bajo costo, contemplando el transporte multimodal (tierra, mar y aire)”
(El Comercio, 2017).

Figura 1.5
Principales empresas del sector logístico en Perú

Nota. Elaboración propia, en base a la necesidad del problema de investigación de RANSA (2008).

Es así como, bajo este escenario, son tres las que se ha posicionado como las
más importantes en el mercado peruano, siendo RANSA la que mayor ventas y alcance
geográfico posee. Por lo tanto, dentro de la rivalidad de los competidores, existe una
baja rivalidad entre competidores, por ser solo tres empresas las principales operadoras
logística y siendo RANSA la empresa con mejores ventas que alcanzo en el mercado.

Por lo tanto, luego de analizar el sector industrial bajo las cincos fuerza de Porter
se tiene que, se concluye que tanto la amenaza de productos sustitutos, la amenaza de
nuevos entrantes y el poder de negociación de los proveedores tienen un poder bajo, lo
que significa que el sector tiene alta barreras de entradas para nuevos competidores, y
entrantes, y las empresas líderes tienen el poder de manejar a los proveedores, y
manejan un poder negociación medio con los compradores, dada las ofertas de los otros
dos competidores.

10
Figura 1.6
Fuerzas de Porter aplicado al sector logístico en el Perú

Nota. Elaboración propia, en base a la necesidad del problema de investigación de RANSA (2008).

1.4. Descripción del Problema

RANSA ha sido posicionado como una empresa especializada en manejar grandes

cantidades y volúmenes de mercadería almacenada e inventariada de diferentes clientes
que le ha permitido posicionarse como una de las mejores empresas logísticas, sin
embargo, se evidenció según los informes de gestión, un porcentaje alto de diferencia
en el nivel de inventario del cliente América Móvil (ver Figura 1.7), por ende afecta al
nivel de preparación de pedidos (ver Figura 1.8) y al nivel de entrega a tiempo al cliente
final (ver Figura 1.9).

Siendo el proceso de inventario de este tipo de empresas, un factor crucial para

generar mayor rentabilidad de acuerdo a la disponibilidad inmediata de los productos,
es un factor clave el mejorar la eficiencia en la gestión de inventario interno de RANSA,
es así como el presente trabajo busca definir una estrategia que permita a RANSA
lograr el nivel de inventario esperado hacia los clientes, específicamente para el cliente
América Móvil S.A, conocido comercialmente como Claro en el mercado
latinoamericano.

11
Figura 1.7
Indicador de exactitud de registro de inventario de enero a junio del 2008

Nota. Elaboración propia en base a la información de RANSA (2008).

Figura 1.8
Indicador de pedidos atendidos del almacén de enero a junio del 2008.

Nota. Elaboración propia en base a la información de RANSA (2008).

Figura 1.9
Indicador de entregas a tiempo al cliente de enero a junio del 2008.

Nota. Elaboración propia en base a la información de RANSA (2008).

Según Heizer y Render (2004), el marco teórico de la exactitud de registros de

inventarios es “la precisión en los registros permite a las organizaciones centrarse en
los artículos que necesitan, en lugar de aceptar que haya de todo en su inventario. Sólo
cuando la organización sabe con exactitud con que cuenta, toma decisiones concretas
de órdenes, programación y embarque” (p 454).
12
 En este sentido, Carreño (2017) definió la exactitud de registros de inventario
(ERI) como la medida de “proporción de registros conformes sobre el total de registros
inventariados” (p. 72); se puede tener menores costos de almacenamiento, generar más
ingresos en las ventas y tener un cliente satisfecho, con una medición de registro de
inventario con un índice entre 95% a 100 %.

𝐸𝑥𝑎𝑐𝑡𝑖𝑡𝑢𝑑 𝑑𝑒 𝑅𝑒𝑔𝑖𝑠𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 (𝐸𝑅𝐼 )

Σ|𝐷𝑖𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑐ó𝑑𝑖𝑔𝑜𝑠|
=1−
Σ Total Códigos Inventariados

Dentro del contexto laboral, el vínculo profesional con RANSA data de junio
del 2007 hasta noviembre del 2010 (ver Apéndice A), desempeñando el cargo de
Supervisor de Operaciones Logísticas y reportando directamente al Jefe de Operaciones
Logísticas del almacén Bravo.

RANSA San Agustín gestiona cinco almacenes cerrados para los clientes de
diversos sectores económicos, y uno de ellos es el almacén Bravo. En dicho almacén,
se tenía ocho clientes: Samsung, Oster, Claro Equipos, Curacao, Claro Infraestructura,
Samsonite, Sony Ericsson y Unicef.

Para cada cliente se tenía asignado un Supervisor de Operaciones, sobre todo si

se trataba de clientes de gran volumen de mercadería. En el caso expuesto, después de
6 meses de realizar las funciones de elaboración de flujo de procesos y procedimientos
e indicadores claves de la operación de todos los clientes del almacén Bravo, se alcanzó
el cargo de Supervisor de la cuenta de Claro.

1.5 Suministros, Ingresos, Procesos, Salidas y Clientes (SIPOC)

El almacén América Móvil (Claro Perú), tenía un área asignada de 1672 m2 (ver Figura
1.10); dentro del almacén de Claro se tienen las siguientes áreas que forman parte del
grupo de gestión logístico del almacén:

• Recepción,
• Almacenamiento de Producto Terminado,
• Picking,
• Despachos,
• Devoluciones,
• Merchandising,

13
 • Folletería,
• Tarjetas Recarga,
• Chips Terminados,
• Coordinación y
• Distribución.

El almacén contaba con 70 colaboradores fijos más 20 colaboradores

temporales (personal de producción de acuerdo con la demanda del cliente) los que
cumplían los cargos de: Coordinadores, Analistas, Asistentes y Auxiliares de
Operaciones, y que conformaban la estructura organizacional de Almacén.

RANSA se enfoca en brindar los servicios logísticos de almacenamiento y

distribución de su mercadería (ver Figura 1.7), estas áreas se integran para el flujo de
las operaciones de recepción, almacenamiento, despacho y distribución de la logística
de los clientes.

La descripción de las áreas que involucran la operación del almacén de Claro

cumplen los siguientes roles de la siguiente manera:

• Área de recepción. Esta área recibe la mercadería de importación y compra

nacional. Generalmente el 90% de la mercadería viene de Importación. Se
recibe los equipos celulares serie por serie de los diferentes proveedores
que tiene Claro. Luego de realizar la verificación documentaria, se da la
conformidad para realizar un muestreo del 3% del volumen, reportando al
cliente el estado de los embarques. Finalmente, se entrega y se traslada el
lote al área de productos terminados.
• Área de tarjetas. Esta área es la encargada de la recepción,
almacenamiento, picking y despacho de las tarjetas recarga. En este proceso
se realizan todas las operaciones, ya que luego de activarse las tarjetas de
recarga, representa un alto valor económico. Las tarjetas recargas se activan
en un valor proporcional de acuerdo con el tipo de recarga (ver Tabla 1).

14
Tabla 1.1
Listado de Tarjetas recargas
Código Descripción Valor
RCL1000001 Tarjeta de recarga de 10 soles S/ 10.00
RCL2000001 Tarjeta de recarga de 20 soles S/ 20.00
RCL3000001 Tarjeta de recarga de 30 soles S/ 30.00
RCL4000001 Tarjeta de recarga de 40 soles S/ 40.00
RCL6000001 Tarjeta de recarga de 60 soles S/ 60.00
RCL1200001 Tarjeta de recarga de 120 soles S/ 120.00
Nota. Elaboración propia en base a la información de gestión de tarjetas de recargas de RANSA (2010)

• Área de producción. En esta área se realiza el servicio de personalización,

ensamblado, maquilado o algún servicio especial que el cliente Claro
requiera de acuerdo con sus campañas comerciales o necesidades logísticas
ya sea a los equipos, chips, tarjetas recarga, mercancía o folletería. Este
servicio variable tiene una representación económica apreciable por ser un
servicio customizado de acuerdo con la cantidad a producir.
• Área de productos terminados. En esta área se almacena los equipos
celulares en las diferentes posiciones de los 16 racks de almacenamiento y
858 posiciones. La función principal es el picking e inventario de
productos. Dentro del proceso de picking, se consolida el pedido por corte
de atención, luego se identifica las posiciones y se realiza el ruteo para
seleccionar los productos. Se traslada los productos seleccionados hacia las
estaciones de trabajo y se prepara el pedido por tiendas, códigos y
cantidades. Se embala, se rotula y se entrega al área de Despachos. En el
proceso de inventario, se realiza la verificación y actualización física y en
el sistema, en el caso de encontrar alguna observación, se reporta al
Supervisor.
• Área de chips terminados. En esta área se almacena los chips producidos
por destino y de manera secuencial. Se recibe los pedidos y se selecciona
de acuerdo con los rangos secuenciales para luego entregar al área de
despachos.
• Área de despachos. Esta área recibe todos los pedidos preparados del área
de productos terminados, merchandising, folletería, chips terminados y
tarjetas recargas. Se realiza un muestreo físico versus la guía de remisión
para corroborar series, cantidades y códigos. Se consolida por destino final

15
 y se imprime las guías de remisión para luego notificar al área de
Distribución.
• Área de devoluciones. En esta área se realiza la logística inversa, ya que
recibe del cliente Claro las solicitudes de recojo de mercadería dañada o
defectuosa de los diferentes puntos de ventas. Una vez que el transportista
recoge los pedidos, se entrega al almacén y el área de Devoluciones registra
y reporta a Claro.
• Área de Merchandising. Esta área está dedicada solamente a productos de
merchandising de Claro, se recibe mercadería de proveedores nacionales,
se almacena, se realiza el picking y se despacha. Puede atenderse junto con
otros productos. Son pedidos del área comercial de Claro para sus
diferentes campañas.
• Área de Folletería. Esta área está dedicada solamente a productos de
publicidad impresa de Claro, se recibe mercadería de proveedores
nacionales, se almacena, se realiza el picking y se despacha. Son pedidos
específicos del área comercial de Claro para atender sus diferentes
campañas.
• Área de Coordinación. Es el área responsable de seguimiento de los
pedidos de Claro, es decir realiza las coordinaciones con las diferentes áreas
de acuerdo con prioridades de atención y cumplimiento de atención de
pedidos. Así mismo, da soporte al supervisor en la operación logística.
• Área de Distribución. Se encarga de gestionar las unidades de transporte
para el reparto y recojo de pedidos a los puntos de ventas. Se realiza previa
coordinación con almacén para gestionar la cantidad de unidades de
transporte. Una vez que se cargue la mercadería, se verifica la
documentación y se realiza el traslado a los puntos de ventas.
Posteriormente, confirma el estatus de “entregado” o “no entregado” según
el motivo respectivo.

16
Figura 1.10
Diagrama SIPOC para el flujo de procesos de almacén.

Nota. Elaboración propia del diagrama de recorrido RANSA (2008).

18

17
 El proceso inicia en el suministro de equipos, donde se realiza la solicitud de
recepción del proveedor, para luego pasar por el registro de verificación de documentos
del proveedor Claro, estos datos son almacenados en una base de datos local que forma
a ser parte de las entradas en base a un muestreo de este.

El proceso inicia con la recepción de los equipos, ya sean tarjetas, chips,

equipos, mercancías, y folletería, se evalúa si en necesario un servicio personalizado,
en caso sea necesario, para al proceso de producción, en caso no sea necesario pasa al
proceso de almacenamiento. Luego del almacenamiento, se realiza el inventario de los
productos, para luego seleccionar los productos en el picking y completar el pedido, se
extrae una muestra de las series para evitar los malos despachos, y finalmente se realiza
el despacho.

Dentro de la salida del proceso se realiza el registro de pedidos preparados, este

registro se almacena en la base de datos de salida, se imprime la relación de guía de
remisión, con la cual se autoriza la distribución de los suministros. Si el pedido es para
distribución al cliente, se realiza la distribución en el punto de venta del cliente, y se da
por concluido el proceso. En caso el pedido no se entregue al cliente, se realiza la
devolución del pedido, en donde se verifica que el pedido se encuentre en buenas
condiciones, de ser así, se concluye con el proceso, caso contrario el producto es
enviado a servicio técnico para su reparación y mantenimiento.

18
Figura 1.11
Layout y diagrama de recorrido de equipos celulares, situación inicial

Nota. Elaboración propia del diagrama de recorrido RANSA (200

20

19
1.6 Análisis FODA
Figura 1.12
Análisis FODA de la empresa RANSA

Nota. Elaboración propia en base a la información de productos de RANSA (2008).

Figura 1.13
Ubicación estratégica de RANSA, en el local San Agustín, Callao

Nota. Tomado de RANSA (2008).

1.7 Diagrama Causa Efecto

El almacén bajo estudio se encontraba en condiciones irregulares, los principales

problemas encontrados se reflejan en el diagrama de causa raíz. Este diagrama de
Ishikawa refleja la causa raíz del principal problema señalado como el bajo nivel de
inventario representado al 88%. Bajo este escenario es que logra demostrar paso a paso
las estrategias adecuadas para revertir la situación, en base a optimización en el flujo
de procesos y en la gestión de operaciones con controles de indicadores dando como

20
resultado un impacto positivo para la organización y para el cliente en términos de
productividad y económico.

Figura 1.14
Diagrama Causa-Efecto del Almacén de claro

Nota: Elaboración propia en base a la información de productos de RANSA (2008).

El diagrama de Ishikawa detalla los siguientes componentes:

• Personas. La gestión de personal no se medía y se reflejaba en el paradigma

si saben. No se tenían programas de capacitaciones, ni se registraban las
reuniones operativas, por lo tanto, tampoco se percibía las necesidades del
personal. Es decir, había una falta de comunicación bilateral y la
responsabilidad recae sobre los líderes de las áreas. Por lo tanto, se
desconoce si el personal cumple con el perfil profesional para el desarrollo
de sus funciones y, por ende, se tiene un ambiente laboral desmotivado sin
flujo de comunicación.
• Proceso. En base a que la operación logística se realizaba principalmente
por conocimiento de cada persona, no se tenía formalmente los
procedimientos o documentación de los manuales de procesos que permitan
guiar al personal en el uso del software (AS400) para realizar la
actualización o el mantenimiento al sistema en la correcta ubicación,
registro de ingreso o salida de los productos. Así mismo, no se tenía un
control de auditoría en cuanto a los movimientos o uso de formatos
estandarizados de acuerdo con el proceso a llevar a cabo.

21
• Equipo. La tecnología no se integraba de manera holística en función de la
necesidad de una operación. Se tenía una plataforma integrada conocida
como AS400 que se ejecuta bajo una plataforma con sus beneficios y
también limitantes. Dentro de la principalmente limitantes se tenía la
trazabilidad del producto y la carga masivas de información, por otro lado,
entre los beneficios se tenía la flexible del software para ser accedido a todo
el personal, este acceso a la vez permitía la mala manipulación de los datos
sin tener una responsabilidad directa de cada área, es decir no se tenía una
política de uso ya sea del sistema como de las lectoras de código de barras,
esto generaba desorden, descontrol e irresponsabilidades en las atenciones
de pedidos de manera incompleta.
• Materiales. Otro limitante de recursos era la cantidad de lectoras de códigos
de barras, ya que no estaba alineada a la capacidad de personal, generando
demoras para poder atender o estaban en mal funcionamiento. No se tenía
un formato estándar de inventario, por ello, cada área manejaba su propio
control.
• Entorno. Definitivamente, era un entorno laboral desfavorable, con puntos
de fallas identificados en falta de comunicación, falta de colaboración,
descontrol, y con un compromiso a medias, donde se solucionaban los
problemas a medida que estos aparecían. No se tenía una visión y un plan
de trabajo a corto o mediano plazo sin tener en cuenta las necesidades y
expectativas del cliente. Este aspecto es clave porque impacta en los demás
de manera negativa.
• Administración. Otro punto de cuestión es la falta de indicadores de
medición o control de la operación, cada almacén manejaba sus propios
indicadores de acuerdo con la perspectiva de cada responsable, de igual
forma, las reuniones operativas no estaban enfocadas a resolver problemas
para que no vuelva a ocurrir, solo se trataba de ver el problema. No existía
un seguimiento a las prioridades quizás por el exceso de confianza que se
tenía en los líderes.

22
1.8 Diagrama ABC

El diagrama de Pareto conocido también como diagrama ABC, permite identifica el

20% de productos que generan el 80% de las ventas, esta proporción permite identificar
aquella parte más importante del proceso y puede ser aplicado en muchos ámbitos de
la empresa; la teoría fue desarrollado por Vilfredo Pareto en el año 1897, donde se
identifica que el 20% de la población ostenta el 80% de riqueza del país aplicó el
análisis en otros países y se obtiene un resultado similar (Delers, 2018).

Bajo este modelo, es que se hace necesario identificar el ABC de productos para poder
diseñar y modelar los productos en el almacén de acuerdo con su rotación y valor
económico por temas de seguridad. Esta herramienta nos ayudará a tomar decisiones
en función de la priorización de la demanda del cliente.

Dentro del movimiento de productos, los pallets de los equipos celulares se

ubicaban en la posición disponible que tenían los racks de almacenamiento, es decir
donde había espacio. No se tenía un criterio de ubicación de los pallets, generando
mayor inversión de tiempo y esfuerzo para preparar los pedidos, adicionalmente, en
algunos casos no se tenía actualizado en el sistema, lo que genera mayor pérdida de
tiempo.

Es así como, fue necesario identificar según la clasificación ABC o Diagrama

de Pareto (ver Figura 1.15), donde el principio fundamental es el 20% de una acción,
genera el 80% de impacto, con la finalidad de identificar aquellos códigos que
representan el mayor ingreso de ventas para Claro. Dentro de estos patrones se
identificaron que la venta anual de Claro tenía las siguientes características de la
logística de sus productos:

• El 12% de sus códigos representa el 80% de sus ventas.

• El 11% de sus códigos representa el 15% de sus ventas.
• El 76% de sus códigos representa el 5% de sus ventas.

23
Figura 1.15
Diagrama de Pareto de códigos de equipos celulares

Nota. Elaboración propia en base a la información de productos de RANSA (2008).

En base a estos resultados, podemos tomar decisiones estratégicas en el diseño

y ubicación de los códigos más frecuentes en las posiciones de los racks de primer
nivel. Se logro identificar que el código que pertenecen a teléfono de alta gama son los
que representan el 80% de las ventas y al mismo tiempo tienen el mayor valor
monetario, por lo que estos representan un 20% del catálogo de productos de Claro (ver
Tabla 1.2).

Tabla 1.2
Resultado de análisis de Pareto

Clasificación Cantidad Venta Total Anual % Ventas % Códigos

Códigos

A 98 S/ 371.733.138,5 80% 12%

B 90 S/ 68.697.089,8 15% 11%

C 603 S/ 23.013.294,3 5% 76%

Total general 791 S/ 463.443.522,5 100% 100%

Nota. Elaboración propia en base a la información de productos de RANSA (2008).

24
 CAPÍTULO II: OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN

2.1. Objetivo General

El objetivo principal de la operación es asegurar la calidad del servicio operacional en

la satisfacción al cliente de América Móvil SA, siendo la calidad del servicio un
enfoque de gestión basado en la excelencia operativa, resolviendo así las necesidades
del cliente final y asegurando la relación a largo plazo con la empresa. Se estima
alcanzar un 99% de satisfacción del servicio al cliente América Móvil S.A.

2.1. Objetivo Específicos

Se considera como objetivos específicos claves que aportan directamente al objetivo

general, son:

• Asegurar el cumplimiento de entrega al cliente final en 99% significa que

se debe entregar en su totalidad todos los pedidos generados dentro de la
ventana de atención a los clientes finales.
• Garantizar la exactitud de registros de inventarios (ERI) en 98%. Este
indicador mide la cantidad de stock de código específico con respecto al
stock del sistema de la empresa. El resultado refleja el nivel de
aseguramiento de los activos del cliente que se administra.
• Mejoramiento de la eficiencia operativa en 95%. Si la operación es
eficiente, quiere decir que se está utilizando los recursos al máximo y
paralelamente se fomenta un trabajo colaborativo.
• Generación de ahorro económico. Esto quiere decir, si se le genera algún
ahorro en las operaciones logísticas para el cliente y para la empresa, en
términos económicos se le genera un ingreso mayor, debido al ahorro
económico.
• Generar sinergia entre las marcas Ransa y Claro, en base a una relación a
largo plazo.

25
 CAPÍTULO III: ALCANCE Y LIMITACIONES

3.1 Definición de Alcance

El proyecto tiene como alcance las operaciones de RANSA en el Perú, en el almacén

Bravo de RANSA San Agustín, en el Callao, que ofrece operaciones logísticas para su
principal cliente Claro.

El estudio se ha desarrollado en base a la información referente a las

operaciones de almacenamiento y distribución del cliente América Móvil en el periodo
de los años 2007 y 2010.

En la Carta del Proyecto (ver Figura 3.1) se ha definido el alcance y limitaciones

de la propuesta, se detalla el estado actual de la gestión de operaciones, la propuesta
futura, las herramientas, y las expectativas de los clientes con el trabajo de
investigación.

3.2 Limitación

Dentro de las limitaciones del presente trabajo se tiene las políticas de confidencialidad
de la empresa RANSA con la información de los productos, por lo que el trabajo de
investigación se basó en parámetros estimados equitativos a los que presentan la
empresa en su ciclo productivo real.

Los datos consignados son resultados que han sido modificados por factores de
proporcionalidad y aleatorios cumpliendo con las políticas de la empresa en cuanto a
la confidencialidad e integridad de información de los clientes y de la organización.

Así mismo se tuvo como limitación el acceso a las instalaciones de RANSA

para evaluar el estado actual de las instalaciones operativas y los nuevos parámetros de
configuración de las plantas de operación, por lo que el trabajo abarca la situación de
RANSA comprendida entre los años 2007 y 2010.

26
Figura 3.1
Cartel del proyecto del almacén de Claro

Nota. Elaboración propia en base al desarrollo del proyecto para RANSA (2008).

27
 CAPÍTULO IV: JUSTIFICACIÓN

4.1 Justificación Técnica

La implementación de una estrategia en la gestión de inventarios da como resultado un

enfoque de gestión en los procesos de manera optimizada, teniendo como impacto
positivo, los resultados del desempeño en la operación y en el nivel de satisfacción al
cliente.

Este impacto refleja mayor eficiencia en la parte de operación, que junto a la

optimización de las herramientas tecnológicas y de seguridad garantizan la calidad de
servicio y el nivel de satisfacción esperado por al cliente.

El estudio se realizó cuando la empresa RANSA tenía el sistema integrado

AS400 que es un sistema integrado que daba el soporte de registro, ubicación, selección
y despacho por series, es decir se realiza de manera individual la gestión para cada
producto que ingresaba o salía del almacén Claro. Adicionalmente, se tenía un sistema
de circuito cerrado, que garantizaba el monitoreo de las operaciones dentro del almacén
por motivo de seguridad.

Con la propuesta en el presente trabajo, el cual se basa en la metodología

DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) se estima un incremento en el
nivel de servicio y la satisfacción del cliente, por lo que, para lograr el objetivo
principal, primero se debe conseguir los objetivos específicos que están directamente
conectados con el problema principal identificado.

La estrategia para implementar en la gestión de inventarios ofrece ventajas de

poder controlar mejor la operación de almacenamiento con tiempos reducidos de
atención, mayor control, seguimiento y trazabilidad de productos, así como un mejor
orden para reducir esfuerzos y distancias en el desarrollo de actividades del personal.

Por eso, es importante implementar la estrategia para incrementar la eficiencia

y productividad, reduciendo costos y tiempos operativos. Como complemento, el
control y actualización de los datos son aspectos prioritarios en la estrategia.

28
4.2 Justificación Económica

La finalidad de la justificación económica es de suministrar elementos sobre los costos

y beneficios del proyecto, para establecer la conveniencia y uso de la estrategia a
proponer. Los componentes económicos están ligados al uso de los recursos como es
principalmente el de mano de obra y la gestión de inventarios.

Con la estrategia a implementar, complementado con la gestión de personal y

la optimización de procesos, se logra un mayor índice de productividad, eficiencia y de
reducción de costos; por lo que dependerá de las buenas prácticas impartidas que darán
como resultado un menor costo en horas extras en la facturación económica hacia el
cliente por el servicio prestado para Ransa, así como también penalidades por el
incumplimiento de los contratos de servicios dentro del proceso.

Uno de los mayores costos de la operación está en la planilla de servicios

profesionales, que representa el 56% del presupuesto mensual asignado para la gestión
de operación del almacén. Con la estrategia propuesta se espera generar un ahorro
económico para ambas empresas con una cantidad adecuada de personas en el
organigrama.

El equipo de RANSA está compuesto por tres coordinaciones de Operaciones,

Almacén y Distribución, los que reportan al Supervisor de Operaciones Logística y este
a su vez reporta al Jefe de Operaciones Logística. Cada coordinación está compuesta
por Líderes de área y Auxiliares de Operaciones (ver Figura 4.1).

Adicionalmente, con el almacén ordenado y ubicado se tiene una mejor ratio de

rotación de productos que genera una mejor utilización de los racks de almacenamiento
para RANSA y para el cliente una mejor medición de venta de su portafolio.

Teniendo en cuenta que el proyecto tendrá un impacto positivo económico, se

enfocará en la implementación de la estrategia.

29
Figura 4.1
Diagrama organizacional de almacén – Situación inicial

Nota. Tomado de Diagrama Organizacional de RANSA (2008).

31

30
4.3 Justificación Social

El presente proyecto constituye un aporte social desde el punto de vista de la estabilidad

laboral y de la generación de empleo en una empresa consolidada como RANSA con
operaciones globales y presencia en Latinoamérica. Estos beneficios se respaldan con
un mejor estilo de trabajo, un respeto a las políticas ambientales y de sostenibilidad de
la empresa aplicada en las operaciones hacia los clientes.

Los estímulos sociales tienen un peso mayor que las limitantes del proyecto, es
decir la contraparte a la tasa de desempleo que se presentó (World Bank, 2010) donde
el Perú alcanzo una tasa de desempleo del 3.4%, y en donde RANSA da trabajo a 70
personas que se encuentra en planillas fijas y a 30 personas con contratos temporales,
complementando con las relaciones laborales que tiene con proveedores de servicios
tercerizados como empresas de transportes.

Figura 4.2
Evolución de la tasa de desempleo

Nota. Tomado de “The World Bank” (2010).

En referencia al enfoque de sostenibilidad y cuidado ambiental, en el almacén,

se tiene distribuido diferentes contenedores de desperdicios (papel, cartón, y plástico)
y durante las capacitaciones o reuniones operativas se menciona sobre la política de
Sostenibilidad y de Sistemas Integrados de Gestión. (Ransa 2020), y se tiene presente
dentro de la operación el cumplimiento de los estándares internacionales de gestión
ambiental.

La intención fue brindar al cliente de la empresa Claro un ecosistema logístico

con un diseño de atención más ágil en sus pedidos y generando sinergias para tener una
mejor cobertura de entrega a sus clientes finales y mejoras en las capacidades de
producción del almacén.

31
 CAPÍTULO V: PROPUESTA Y RESULTADOS

En el presente capítulo se propone la estrategia para el desarrollo de operaciones de

RANSA bajo un modelo logístico que alcance la operación de almacenamiento dentro
del almacén de Claro.

Este modelo comprende la definición de un mapa estratégico con los objetivos

estratégicos definidos y controlados con indicadores, acompañados de acciones que
servirán para mantener una buena práctica de la operación y concientización al personal
del manejo de un almacén, reflejando resultados con impacto positivo de manera
técnica, económica y social.

La estrategia de este modelo seguirá la metodología DMAIC (Definir, Medir,

Analizar, Mejorar y Controlar) donde se busca definir que se está midiendo, identificar
los limites asociados y los datos para validarlos, elaborar una lista de los posibles
generadores de errores, desarrollar las mejores soluciones implementando pruebas
piloto, y hacer un plan de control para que la operación se sostenga en el largo plazo.

El enfoque abordará la gestión de operaciones del almacén y luego en la gestión

de inventarios, identificando medidas cuantificables en la eficiencia como la
productividad y el ahorro económico por dichos cambios.

La gestión de operaciones implica todo lo referente: (a) la operación de

almacenamiento, (b) capacidades y recursos; y la gestión de inventarios implica todo
lo referente a buenas prácticas de inventarios y orden.

5.1. Metodología DMAIC

Este modelo basado en la metodología DMAIC está estructurado de manera que

garantice el logro del objetivo principal. Gutiérrez (2010) nos señala que las
operaciones claves que realmente atienden las causas de los problemas, se generan
soluciones de fondo y duraderas y se tiene un buen sistema para evaluar los logros de
los proyectos (p. 285).

Por lo tanto, se adaptó las necesidades y oportunidades del almacén en la

metodología DMAIC, donde se describe en cada fase las herramientas a utilizar para

32
cumplir con los objetivos, tal como describe Gutiérrez (2010) y se detalla a
continuación:

• Definir. Es importante considerar lo que el cliente quiere al momento de

delimitar el problema a resolver, por lo que siendo la empresa Claro el
cliente principal, este busca resolver problemas de entrega de productos,
control, seguridad en la logística, y garantía de distribución.
• Medir. En esta fase se seleccionan las variables que afectan al problema a
solucionar. Para el presente estudio la variable de medida se centra en el
nivel de inventario alcanzado por RANSA en la gestión de inventario de un
88%.
• Analizar. Esta actividad implica utilizar herramientas para identificar las
causas principales de problemas a resolver, dentro de las herramientas se
tienen, el análisis cualitativo y cuantitativo, el análisis de Pareto, y el
análisis de causa efecto.
• Mejorar. Esta actividad implica desarrollar la solución al problema
identificado, de tal forma que alcance a mejorar el proceso y mantener la
variabilidad de los parámetros de aceptación.
• Controlar. Esta actividad se enfoca en que los beneficios alcanzados se
mantengan a lo largo del tiempo, por lo que tener un sistema de control
alineado a la estrategia de la empresa, da como resultado trazabilidad y
control de los posibles inconvenientes en el proceso logístico.

Figura 5.1
Metodología DMAIC de almacén

Nota: Elaboración propia, en base a la metodología DMAIC).

33
5.2. Definir

En esta etapa se ha definido el alcance y limitaciones del proyecto a las oficinas y el

almacén Bravo de RANSA San Agustín, que ofrece operaciones a su principal cliente
Claro, para los años 2007 y 2010. Esto fue mencionado en el capítulo III del proyecto.

De igual modo, los objetivos y justificaciones del proyecto fueron definidos en

los capítulos II y IV respectivamente.

La identificación del problema de investigación se tiene que el objetivo

principal se centra en asegurar la calidad del servicio en la atención del cliente de
América Móvil SA.

Finalmente, se definió la metodología DMAIC a seguir para el cumplimiento

de cada perspectiva con sus objetivos y propuestas de soluciones con los resultados
tangibles esperados.

5.3. Medir

En esta etapa se identifican las variables que afectan al problema a solucionar, dentro
de las herramientas utilizadas se tienen:

• Análisis FODA. Donde se ha de identificar las fortalezas - oportunidades,

y las debilidades - amenazas de la empresa RANSA, donde se destaca como
mayor fortaleza, la experiencia de RANSA y la ubicación estratégica de sus
almacenes. Dentro de las oportunidades más resaltantes se tiene el
incremento de proyectos mineros para el sector. En referencia a las
debilidades son los altos costos de mano de obra, de seguridad e
infraestructura. Finalmente, dentro de las amenazas más críticas están los
fenómenos naturales y los riesgos de salud a nivel mundial (ver Figura
1.10).
• Diagrama SIPOC. El diagrama suministros, entradas, procesos, salidas, y
clientes, detalla el proceso global del flujo de almacén, esta herramienta
permite tener una visión holística del flujo de procesos, las principales
actividades, los roles y responsabilidades, desde el suministro del producto
hasta la distribución final en el punto de venta (ver Figura 1.9).

Es así como para lograr alcanzar el objetivo de investigación se han definido las
siguientes unidades de medida que están orientados a:

34
 • Alcanzar un registro de exactitud de inventarios del 98%.
• Alcanzar un cumplimiento de entrega al cliente final del 99%.
• Mejorar la eficiencia operativa alcanzando un nivel de atención de pedidos
en un 95%.

5.4 Analizar

En esta etapa se hace el análisis de las principales causas del problema. Dentro de las
herramientas utilizadas para analizar el problema se han desarrollado las siguientes, las
que han sido detalladas en el capítulo I del trabajo de investigación:

• Análisis Causa Efecto. El análisis ha permitido identificar el bajo nivel de

inventario que se tiene dentro del almacén llegando a un registro de
inventario del 88%. Así mismo se tienen las principales causas de este
problema que están asociado a personas, procesos, equipos, materiales,
entorno y administración.
• Diagrama de Pareto. La herramienta ha permitido identificar el 20% de
productos que generan el 80% de ventas, por lo que podemos tomar
decisiones estratégicas en el diseño y ubicación de los códigos más
frecuentes para la reducción de esfuerzos y distancias en la selección de
códigos, cantidades y preparación de pedidos.
• Análisis de las 5 S. La metodología se ha desarrollado en base a reglas para
gestionar la manera óptima del lugar de trabajo, y da como resultado, un
lugar de trabajo limpio, ordenado, organizado y seguro, con el objetivo de
reducir riesgos y desperdicios del proceso de gestión logístico.

5.4.1 Análisis 5S

Según Fabrizio y Taping (2006) la metodología 5S son reglas básicas para gestionar
cualquier lugar de trabajo de manera eficaz; es decir, esta metodología da como
resultado un lugar de trabajo limpio, ordenado, seguro y bien organizado para ayudar a
reducir el desperdicio y optimizar la productividad.

En este sentido, esta filosofía se ha aplicado en la operación del almacén para

generar un ambiente de trabajo de calidad. Estas son las actividades que señala Tom
Fabrizio & Taping (2006) y se aplicó en la operación de la siguiente manera:

35
• Seiri (Identificar y Clasificar). Se identifica y clasifica los problemas
operativos del almacén sobre todo aquellos que afectan directamente a la
eficiencia de la operación, como:
• Ubicaciones sin rotulo en las posiciones de racks
• Ubicaciones físico y sistema no coinciden
• Distancia larga para la recepción y almacenamiento de equipos
• Distribución inadecuada del personal en los turnos
• Falta de procedimientos y responsabilidades
• Personal no tiene conocimiento de los objetivos
• No se conoce los productos ABC
• Seiton (Ordenar). Como acción se ordena y se corrige los problemas del
punto identificado anteriormente como:
• Realizar inventario cíclico y general
• Realizar cambios en el layout y flujo de recorrido
• Organización del personal
• Actualizar el sistema (Ingresos y salidas)
• Orden y limpieza de las estaciones de trabajo
• Seiso (Eliminar). Luego, una forma de limpiar es eliminar las actividades
que no aportan valor a la operación como:
• Eliminar rótulos desactualizados
• Eliminar funciones duplicadas
• Eliminar distancias largas
• Seiketsu (Estandarizar). En este punto, es importante establecer
estándares para mantener al área de trabajo ordenado con buenas prácticas,
un almacén ordenado y limpio, quiere decir que se cumplen varias
actividades previas como:
• Programar inventarios cíclicos y generales de manera mensual
• Establecer responsabilidades en las áreas y personal
• Publicar funciones y procedimientos
• Difundir resultados de métricas y objetivos de las áreas y almacén
• Programar capacitaciones mensuales
• Shitsuke (Seguir mejorando). Finalmente, es necesario impartir en modo de
educación con una cultura de 5S y con una clara comunicación hacia el
36
 personal para asegurar las operaciones del almacén de manera consistente
y sostenible como:
• Reporte de control de indicadores de manera mensual
• Creación de posición de Coordinador de slotting para control de
inventarios, es decir un responsable de la administración de las posiciones
y ubicaciones estratégicas de los productos en los racks de almacenamiento.
• Reconocimiento al personal con frecuencia mensual
Según Fabrizio y Taping (2006) las operaciones logísticas de cualquier cliente
cambian y crecen, así como sus expectativas cambian, los negocios llegan a ser más
competitivos cada año y los costos se incrementan.
Por lo tanto, estos desafíos hacen que las empresas realicen cambios en cada
nivel de su organización, mientras más pronto lo hagan, ahorraran más dinero y podrán
responder hacia sus clientes más rápido (Fabrizio & Taping, 2006, p. 4)
Figura 5.2
Análisis 5S del almacén

Nota: Elaboración propia en base a la información de RANSA (2008).

37
5.4.2 Análisis Tabla Relacional

Como parte de optimizar el flujo de operaciones del almacén (ver Figura 1.11), se
necesita analizar cuál será la mejor disposición y distribución de las áreas dentro del
almacén para cumplir con los objetivos específicos, reduciendo las distancias largas y
esfuerzos del flujo de la operación, por eso, se aplicó el uso de la herramienta de tabla
relacional como planteamiento de mejora ya que “evalúa la importancia de la
proximidad entre las actividades” (Diaz, Jarufe & Noriega, 2014, p. 303).

Las razones o motivos de la importancia que interaccionan las áreas del almacén
se presentan en la Tabla 5.3 para la escala de valoración de aproximación y en la Tabla
5.4 para la escala de motivos.

Tabla 5.1
Escala de valores de aproximación

Código Valor de aproximación

A Absolutamente necesario
E Especialmente necesario
I Importante
O Normal
U Sin importancia
X No recomendable
Nota: Elaboración propia, en base a la necesidad del problema de investigación de RANSA (2008).

Tabla 5.2
Escala de motivos

Código Motivos
1 Por utilización de los mismos equipos
2 Por secuencia de operaciones
3 Por complementación de área
4 Trámites administrativos
5 No es necesario
6 Por volumen de mercadería
Nota: Elaboración propia, en base a la necesidad del problema de investigación de RANSA (2008).

La tabla relacional es un cuadro organizado en diagonal, en el que aparecen las

relaciones de cercanía entre las actividades (Diaz, Jarufe & Noriega, 2014, p. 303). Por
lo tanto, se realiza un contraste de cada área colocando el código de aproximación y el
código de motivo que corresponda según las interacciones de las áreas en sus funciones,
tal como se muestra.

38
Figura 5.3
Tabla relacional del almacén

Nota: Elaboración propia, en base a la necesidad del problema de investigación de RANSA (2008).

El resultado son los siguientes valores de proximidad (ver Tabla 5.4), lo cual
nos indica cual es el grado de proximidad y motivo con mayor y menor interacción,
teniendo en cuenta la importancia de la operación del almacén Claro.

Tabla 5.3
Resultado de tabla de valor de aproximación

A (1,7) (2,8) (3,4) (3,8) (4,8) (5,6) (6,8) (7,8)

E (2,5) (2,9) (3,9) (4,9) (6,9) (7,9) (7,11) (8,10) (9,10)
I (1,9) (1,11) (2,6) (3,5) (4,5) (5,7) (5,9) (8,9) (8,11) (9,11) (10,11)
O (1,2) (1 ,3) (1,5) (1,6) (1,8) (1,11) (2,3) (2,4) (2,7) (2,10) (2,11) (3,6) (3,7) (3,10) (4,6) (4,7) (4,10) (5,11) (6,7)
(6,10) (6,11) (7,10)
U (1,4) (1,10) (3,11) (4,11) (5,8) (5,10)
Nota: Elaboración propia, en base a la necesidad del problema de investigación de RANSA (2008).

Con estos datos, se utilizó la técnica de Diagrama Relacional de Recorrido, el

que hace referencia a “una técnica que permite observar gráficamente todas las
actividades de acuerdo con su grado o valor de proximidad entre ellos” (Diaz, Jarufe &
Noriega, 2014, p. 306).

Con la tabla de códigos de las proximidades se obtiene el diseño del diagrama

relacional de recorrido.

39
Tabla 5.4
Cuadro de Códigos de Proximidad

Códigos Proximidad Color Líneas

A Absolutamente necesario rojo 4
E Especialmente necesario amarillo 3
I Importante verde 2
O Normal azul 1
U Sin importancia --- ---
X No recomendable --- ---
Nota: Elaboración propia, en base a la necesidad del problema de investigación de RANSA (2008).

Por lo tanto, según la Figura 5.4, se presenta una alternativa en la ubicación

relativa de las áreas del almacén, donde se valora las áreas que tienen un valor de
proximidad muy necesario (A) con líneas de color rojo porque se trata de una operación
de gran cantidad y codificación de productos de América Móvil.

Figura 5.4
Diagrama relacional de recorrido propuesto

Nota: Elaboración propia, en base a la necesidad del problema de investigación de RANSA (2008).

En este sentido es necesario realizar la reubicación del área de recepción por

secuencia de operación junto al área de producto terminado, tal como se muestra en la
propuesta de diagrama relacional de recorrido y layout del almacén.

40
5.4.3 Análisis Matricial

Ahora se va a demostrar cuantitativamente cuanto mejora la productividad del flujo de

operaciones del área de Recepción y de Producto Terminado del almacén con los
cambios propuestos previos, con el método de análisis matricial que señala Diaz, Jarufe
y Noriega (2014), a partir de la secuencia de operaciones, evaluando las cantidades por
transportar y las distancias por recorrer, se evaluó el esfuerzo que representan dichos
movimientos y se obtiene por resultado el índice para medir la productividad (p. 342).

En este caso, en el 2008 la situación inicial del almacén tenía las áreas muy
dispersas (ver figura 5.5), específicamente el área de Recepción quienes registraban el
ingreso de la mercadería serie por serie en el sistema para luego trasladar al área de
Producto Terminado donde debe ser almacenado para luego seleccionar los productos
de acuerdo con los pedidos generados por el cliente.

Figura 5.5
Diagrama de secuencia de operaciones de equipos celulares - Situación inicial

Nota: Elaboración propia, en base a la necesidad del problema de investigación de RANSA (2008).

Sin embargo, el tiempo de recepción de un contenedor que contiene 22 pallets

era aproximadamente de 6 horas y 30 minutos ya que se registraba serie por serie.
Luego estos 22 pallets deben trasladarse para su almacenamiento cruzando 90 metros
de distancia dos veces Algunos datos del área de Recepción se aprecian en la tabla 5.7

41
Tabla 5.5
Datos del área de recepción
Inicial
Contenedor/Mes 12
Pallet/Contenedor 22
Unidades/Caja master 10
Caja master/Nivel 9
Nivel/Pallet 6
Unidades/Pallet 540
Segundos/Caja master 20
Segundos/Pallet 1080
Minutos/Pallet 18
Horas/Contenedor 6,6
Productividad (Unidad/Minuto) 30
Nota: Elaboración propia, en base a la necesidad del problema de investigación de RANSA (2008).

De tal modo, la secuencia de la operación en ese momento es como sigue:

Tabla 5.6
Datos de la secuencia de operaciones de equipos celulares.

Peso por unidad

Producto Secuencia Cantidad de Producción Mensual (UND)
(kg)

Equipos Celulares ABCD 180.000 0,6

Nota: Elaboración propia, en base a la necesidad del problema de investigación de RANSA (2008).

• Matriz de Cantidad (Kg)

Teniendo en cuenta que el peso no varía entre los procesos, la cantidad a

trasladar en el flujo actual de procesos de manera mensual sería:

Equipos Celulares = 180,000 * 0.6 = 108,000 (kg)

Tabla 5.7
Matriz de cantidad de situación inicial.
A B C D
A 108.000
B 108.000
C 108.000
D
Nota: Elaboración propia, en base a la necesidad del problema de investigación de RANSA (2008).

42
 • Matriz de Distancias (m)

Considerando que se trabaja en un solo ambiente y el traslado es directo entre

un área y otro, se tomará las distancias entre centros de gravedad de cada área.

Tabla 5.8
Matriz de distancia de situación inicial.
. A B C D
A 90
B 15
C 21
D
Nota: Elaboración propia, en base a la necesidad del problema de investigación de RANSA (2008).

Se aprecia que entre las áreas Recepción (A) y Almacén Producto Terminado
(B) hay 90 metros de recorrido.

• Matriz de Esfuerzos (Kg_m)

Esta matriz es producto de la matriz cantidad con la matriz distancia,

multiplicando los valores de cada celda. El resultado son los movimientos críticos de
un alto valor de peso-distancia.

Tabla 5.9
Matriz de esfuerzo de situación inicial.
A B C D
A 9.720.000
B 1.620.000
C 2.268.000
D
Nota: Elaboración propia, en base a la necesidad del problema de investigación de RANSA (2008).

Se aprecia que hay un valor crítico de esfuerzo entre las áreas de Recepción (A)
y Producto Terminado (B), con una suma total de esfuerzos realizados de 9´720,000
Kg_m en promedio de manera mensual, por lo que hay una oportunidad de plantear una
mejora para disminuir dicho esfuerzo en la siguiente etapa del DMAIC. La suma total
de esfuerzos es de 13´608,000 Kg_m.

5.5. Mejorar

En esta etapa se busca el estudio e implementación de la solución óptima para hacer

frente al problema de investigación planteado. Es así como luego de encontrar las
principales causas del problema se ha determinado las siguientes propuestas de mejora

43
enfocados en una estrategia que permita alcanzar los objetivos planteados, dentro de
las mejoras se tienen:

• Mapa Estratégico.
• Propuesta de gestión de Operaciones: Mejora de recorrido, Mejora de
Proceso, Plan de Capacitación, Reestructuración de Organigrama.
• Propuesta de gestión de Inventario: Inventarios cíclicos, Inventarios
Generales, Orden e Indicadores.

5.5.1 Mapa Estratégico

Según Kaplan y Norton (2004) “la estrategia describe de qué forma una empresa tiene
la intención de crear valor sostenido para sus accionistas” (p. 57); bajo este concepto,
es importante para el sector logístico contar con un mapa estratégico que proporcione
un modelo para ilustrar lo forma en la que se vincula los activos intangibles con los
procesos de creación de valor y estos estén alineados a la estrategia de la organización.

El mapa estratégico ofrece un panorama visual de la integración de los objetivos

de la empresa RANSA con sus clientes, en este caso del almacén de la empresa Claro,
según las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral que son:

• Perspectiva de aprendizaje. Esta perspectiva busca mejorar las capacidades

de conocimiento del personal de operaciones, que van desde la capacitación
personal y el uso de herramientas e indicadores de medición, enfocándose
en mejorar la comunicación y la relaciones entre áreas involucradas durante
el proceso.
• Perspectiva Interna. Esta perspectiva está orientada a la mejora y desarrollo
de los procesos internos y el rediseño del almacén. Para la operación del
almacén, esta perspectiva busca enfocarse en la innovación, crecimiento y
gestión interna.
• Perspectiva cliente. Esta perspectiva será el resultado de las dos primeras,
busca aumentar el nivel de satisfacción del cliente y construir sinergias
entre las áreas del almacén con el cliente. El cliente viene a ser el centro de
la propuesta de valor.
• Perspectiva Financiera. Como perspectiva final, el resultado debe de
reflejarse a nivel financiero; esta perspectiva está orientada a la reducción
de costos, y generación de ahorros significativos usando los recursos de

44
 manera óptima. Tendrá como beneficio total un incremento en la eficiencia
operativa y la satisfacción del cliente.

Figura 5.6
Marco de Mapa Estratégico

Mejor Eficiencia Operativa y Satisfacción al cliente Claro

Perspectiva
Reducción de Costos
Financiera
Operativos

Perspectiva
del Cliente Aumentar el nivel de servicio Construir sinergia entre las áreas

Perspectiva
Interna Optimización de procesos Rediseño de almacén

Perspectiva
de Desarrollo de Talento Mediciones de impacto
Organización
y Aprendizaje

Nota: Elaboración propia, en base a la necesidad del problema de investigación de RANSA (2008).

De la figura 5.6, se aprecia las interrelaciones que vinculan los resultados

esperados en las perspectivas del cliente y financiero con un rendimiento destacado en
los procesos internos como son la optimización de procesos y rediseño del almacén
(innovación).

Estos procesos críticos crean y aportan a la propuesta de valor de la empresa

con el servicio hacia sus clientes, paralelamente se promueve los objetivos de
productividad y se refleja en los resultados de la perspectiva financiera.

Es así como, según Kaplan y Norton (2004) “el cuadro de mando integral
traduce los objetivos del mapa estratégico en indicadores y metas a alcanzar (p. 82)”;
quiere decir que se necesita un conjunto de acciones que debe ser fomentado en este
caso por la supervisión para lograrlo.

Estas iniciativas estratégicas deben crear resultados de acuerdo con su ejecución

en la operación del almacén. Los indicadores deben seguir una metodología SMART
que es un acrónimo en inglés que significa:

45
 • Specific (Específico): El indicador debe ser claro, preciso y concreto en su
medición de la operación.
• Measurable (Medible): El indicador debe ser medible y cuantificable. Nos
indicará la medida que refleja la situación actual de la operación para luego
tomar acciones.
• Attainable (Alcanzable): El indicador debe ser ambicioso y realista.
• Relevant (Relevante): El indicador debe ser importante para la
organización y debe estar alineado a sus objetivos estratégicos.
• Time Based (Basados en el tiempo): El indicador debe ser establecido en
un periodo de tiempo para alcanzar la meta.

Todo el almacén debe conocer los detalles del plan estratégico con la finalidad
de alinear esfuerzos en una sola dirección y medir el desempeño del almacén hoy y su
rendimiento en el futuro, comprobando si se está alcanzando los objetivos con toma de
decisiones necesarias. Es así como, las actividades del almacén deben estar alineadas a
las estrategias propuestas para tener control y realizar el seguimiento respectivo.

5.5.2 Propuesta en la Gestión de Operaciones

De acuerdo con el previo análisis de 5S y causa efecto, se evaluó la estructura de

costos de la operación del almacén para identificar los costos significativos; con la
finalidad de enfocarnos en la estrategia para generar resultados en dicho factor
significativo.

Tabla 5.10
Estimación de costos de operaciones de almacén

Descripción Costos % Costos

Personal 69,5%
Terreno y Obras Civiles 10,7%
Gastos Administrativos 5,9%
Maquinaria y Equipo 4,0%
Materiales 2,7%
Sistemas 2,1%
Seguridad Industrial 2,0%
Seguro 1,3%
Muebles de Oficina 1,0%
Otros Gastos Generales 0,8%
Equipos de Comunicación 0,1%
Total 100,0%
Nota: Elaboración propia, en base a la necesidad del problema de investigación de RANSA (2008).

46
Se aprecia formalmente que el factor costo personal representa el 69.5% del costo total
de la operación, por lo tanto, cualquier mejora aplicada en dicho factor, generará un
ahorro en los costos operativos.

Se tiene las siguientes propuestas de mejora en la operación:

[Link] Profesionalización de Talentos

En este punto, se tomó la decisión de implementar un plan de capacitación para el

personal sobre todo los sábados, donde se abarca temas de objetivos de áreas y del
almacén, se debe considerar que la forma de comunicar el mensaje a los líderes
almaceneros es diferente que a los auxiliares.

Parte de la profesionalización es gestionar a los líderes sobre el manejo de

personal, de cómo desarrollar sus habilidades, competencias y resolución de problemas.
Una buena práctica es hacer que todo el personal tenga una rotación en las áreas con el
fin de que aprendan y conozcan toda la operación de un almacén, de igual modo con
los auxiliares.

El plan de capacitación que se planteó fue en base a las necesidades reales del
almacén y orientado al desarrollo de habilidades y conocimientos del personal. La
finalidad es ayudar a mejorar el desempeño y ofrecer una línea de carrera que cumpla
con las expectativas del trabajador y de la empresa.

En este caso, se diseñó el plan (ver Figura 5.9) de acuerdo con el mapa
estratégico, es decir dando a conocer los objetivos específicos, luego la
importancia de los principales indicadores y el cómo conseguirlo. Así mismo el
detalle profundo de las buenas prácticas para cada área del almacén en sus
funciones y la seguridad física en la operación para reducir las incidencias
ajenas.

47
Figura 5.7
Plan de Capacitación del almacén

Nota: Elaboración propia, en base a la necesidad del problema de investigación de RANSA (2008).

Esto motivará a cada uno a nutrirse de más información y conocimiento en cada

área para luego puedan asumir un cargo de mayor responsabilidad con soluciones
técnicas operativas ya sea en otro almacén de diferentes clientes.

Resaltar y reconocer el trabajo en equipo es muy importante para el

cumplimiento de objetivos.

[Link]. Re-Estructuración de organigrama

El almacén tiene un organigrama inicial que fue mostrado en la figura 4.1, donde se
aprecia once áreas que funcionan a dos turnos, de las cuales diez áreas pertenecen al
almacén directamente y como servicio de transporte se tiene el área de distribución.

Para el almacén, se decidió que debe haber un responsable en cada turno, por
ello cada área funciona con dos líderes almaceneros responsables quienes tienen a su
cargo a sus auxiliares. La distribución de auxiliares deberá ser proporcional a la carga
de trabajo, generalmente tener mayor cantidad para el segundo turno para cumplir con
la preparación completa de los pedidos.

48
 Se creó la posición de un Coordinador de Inventario (Coordinador ERI), quien
será responsable del control y medición del indicador de nivel de inventario, ya que
tiene la responsabilidad de optimizar estratégicamente las posiciones y ubicaciones de
los productos en los racks de almacenamiento disponibles.

Esta distribución debe ser complementada con una buena selección de personal
que cumpla con el perfil deseado y acompañado de un plan de capacitación. En el caso
del área de distribución, solo es necesario un coordinador, sus líderes y sus respectivos
auxiliares por el seguimiento documentario, tal como se muestra en el organigrama
propuesto.

49
Figura 5.8
Organigrama Propuesto del almacén

Nota: Elaboración propia, en base a la necesidad del problema de investigación de RANSA (2008).

50
51
 En conclusión, se tiene una mejor distribución y disposición del personal para
atender la operación, generando una cantidad de 60 personas, es decir 12 personas
menos que el organigrama anterior como se muestra en la tabla:

Tabla 5.11
Cantidad y posiciones de cargo en el almacén
Posiciones Organigrama Inicial Organigrama Propuesto
Jefatura 1 1
Supervisor 1 1
Coordinador Almacén 3 3
Coordinador Distribución 1 1
Analista Almacén 1 1
Asistente Distribución 2 1
Líder Almacenero 18 18
Líder Distribución 2 2
Auxiliares Almacén 38 29
Auxiliares Distribución 5 4
Total 72 60
Nota: Elaboración propia, en base a la necesidad del problema de investigación de RANSA (2008).

Por lo tanto, hay una reducción de cantidad de personal que será reflejado en la
evaluación de costos y ahorros.

[Link]. Seguridad en el Almacén

Es importante que adicional a las mejoras de medidas operativas se involucre al área

de Seguridad para asegurar y garantizar el almacenamiento de los productos del cliente.
Algunas mejoras fueron:

• Adquisición de cámaras de seguridad y ubicación en cada pasillo de los racks

de almacenamiento.
• Monitoreo 24/7 de la operación logística.
• Restricción de personas no autorizadas a las áreas del almacén.
• Revisión al personal al ingresar y salir del almacén.

Con estas medidas se complementa a colaborar con la reducción de incidencias como

el hurto y malos despachos entre almacén y distribución. Es importante que el personal
aprecie que hay un control de otra área imparcial en las operaciones.

51
[Link]. Optimización de procesos

Aquí tenemos las ideas de solución que se tuvo entre los responsables de las áreas del
almacén:

• Reubicación del área de Recepción. Se propuso una nueva disposición del área
de Recepción cerca del área de producto terminado, como se señala en la figura:

Figura 5.9
Diagrama de secuencia de operaciones de equipos celular, situación propuesta

Nota: Elaboración propia, en base a la necesidad del problema de investigación de RANSA (2008).

Seguimos en el mismo caso que no hay variación en la producción del almacén,

por lo tanto, la matriz de cantidad se mantiene.

• Matriz de Distancia (m)

Tabla 5.12
Matriz de distancia de situación propuesta
A B C D
A 16
B 15
C 21
D
Nota: Elaboración propia, en base a la necesidad del problema de investigación de RANSA (2008).

Se tiene un valor más pequeño en la distancia de Recepción (A) a Producto

Terminado (B) igual a 26 metros.

52
 • Matriz de Esfuerzos (Kg_m)

Tabla 5.13
Matriz de esfuerzo de situación propuesta
A B C D
A 1.728.000
B 1.620.000
C 2.268.000
D
Nota: Elaboración propia, en base a la necesidad del problema de investigación de RANSA (2008).

La nueva suma de esfuerzos entre el área de Recepción y el área de Producto

Terminado es de 1´728,000 Kg_m de manera mensual. La suma total de esfuerzos es
de 5´616,000 Kg_m.

Ahora se definirá la productividad comparando con la situación inicial en base

a esta fórmula:

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠

Diaz, Jarufe y Noriega (2014) señalaron que los recursos estarán representados
por el esfuerzo que genera el traslado de material de un lugar a otro, en este caso se
determinará la variación de la productividad entre ambas situaciones, inicial y
propuesta.

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐼𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 = 𝑃𝑟1 = 𝑃1 /𝑅1

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑃𝑟𝑜𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎 = 𝑃𝑟2 = 𝑃2 /𝑅2

Como no hay variación en la producción, se tiene que los valores de

productividad Inicial y propuesta final serán iguales.
𝑃1 = 𝑃2 = 𝑃

Luego:

𝑃 𝑃
𝑃𝑟2 − 𝑃𝑟1 (𝑅 − 𝑅 )
∆𝑃𝑟 = ∗ 100 = 2 1
∗ 100
𝑃𝑟1 𝑃
𝑅1

𝑅1 − 𝑅2
∆𝑃𝑟 = ∗ 100
𝑅2

Recurso = Esfuerzo

53
 𝐸𝑠𝑓𝑢𝑒𝑟𝑧𝑜1 − 𝐸𝑠𝑓𝑢𝑒𝑟𝑧𝑜2
∆𝑃𝑟 = ∗ 100
𝐸𝑠𝑓𝑢𝑒𝑟𝑧𝑜2

13608000 − 5816000
∆𝑃𝑟 = ∗ 100
5816000

∆𝑃𝑟 = 142%

Finalmente, la propuesta de mejora tiene una variación de productividad

positiva de 142%, esto quiere decir que la operación aumentará su productividad en
142% a la situación inicial.

54
Figura 5.10
Layout y diagrama de recorrido de equipos celulares, situación inicial

Nota: Elaboración propia del diagrama de recorrido RANSA (2008)

56

55
 • Etiqueta bidimensional. En coordinación con el cliente Claro, se propuso la
recepción de la mercadería (equipos celulares) en base al registro de la etiqueta
de la caja master, el cual debe tener el contenido de las diez series de equipos
celulares. Es decir, en lugar de registrar las series una por una ahora se hará por
caja master, esto reflejará una mejor eficiencia en el tiempo de recepción de
mercadería.

Esto quiere decir que operativamente hay una mejora en el tiempo de recepción
de un contenedor, si antes era de 9 horas y 30 minutos registrando serie por serie; ahora
con la propuesta tomaría un tiempo de 1 hora y media aproximadamente, esto debido
al futuro crecimiento en la demanda del cliente, por lo tanto, la eficiencia de esta
actividad será de 650%.

Tabla 5.14
Productividad del área de almacén
Inicial Propuesto
Contenedor/Mes 12 12
Pallet/Contenedor 22 22
Unidades/Caja master 10 10
Caja master/Nivel 9 9
Nivel/Pallet 6 6
Unidades/Pallet 540 540
Segundos/Caja master 20 2
Segundos/Pallet 1080 108
Minutos/Pallet 18 1,8
Horas/Contenedor 6.6 0.6
Productividad (Unidad/Minuto) 30 300
Eficiencia Operativa (%) 900%
Nota: Elaboración propia, en base a la necesidad del problema de investigación de RANSA (2008).

• Picking y Distribución por rutas. En cuanto a los pedidos, se tenía tres

diferentes de pedidos: “Business”, los cuales iban dirigido a la segmentación
comercial corporativa de Claro; luego se tiene a “Consumer”, quienes
pertenecían a la categoría de puntos de venta directo como son los Centros de
Atención al cliente y Distribuidores, finalmente están los “Traslados”, quienes
son los pedidos para los almacenes temporales de Claro que tienen distribuidos
a nivel nacional.

56
 Claro tiene más de 900 clientes en Lima y Provincias. Se tenía tres cortes de
pedido, es decir se recibían los pedidos tres veces al día para dar salida del almacén
después de 24 horas.

Tabla 5.15
Corte de pedidos del almacén
Corte pedido (día 1) Día 2 Día 3
Primer corte – 9 am Se distribuye a primera hora

Segundo corte – 12 pm Se distribuye a partir de las 12pm

Tercer corte – 5 pm Se distribuye a primera hora

Nota: Elaboración propia, en base a la necesidad del problema de investigación de RANSA (2008).

En una situación inicial, los despachos y distribución de los pedidos se hacían

conforme se tenían los pedidos listos de cualquier corte del día anterior. Sin embargo,
se tenía reclamos porque no se entregaba a tiempo los pedidos a los clientes, teniendo
que entregarse al día siguiente, generando sobre costo y baja satisfacción del cliente.

La propuesta es que el almacén realice el picking de cada corte con el criterio

por rutas a nivel local, las rutas son:

Tabla 5.16
Rutas propuestas del área de Distribución
Ruta Distrito Ruta Distrito
Ruta 1 Callao – zona sur Ruta 5 San Borja
Jesús María Surco
Pueblo Libre
San Miguel
Ruta 2 Chorrillos Ruta 6 Ate
San Juan de Miraflores El Agustino
Surco La Molina
Villa el Salvador Santa Anita
Villa María del Triunfo Surco
Ruta 3 Barranco Ruta 7 La victoria
Miraflores Lince
San isidro
Surco Surquillo
Ruta 4 Breña Callao – zona norte
Lima Ruta 8 Los olivos
Rímac San Martin de Porres
San Juan de Lurigancho
Nota: Elaboración propia, en base a la necesidad del problema de investigación de RANSA (2008).

57
 Con esta propuesta de realizar el picking por rutas, nos ayuda a tener listo la
mercadería de rutas alejadas con anticipación para que luego sea despachado a los
transportistas y entregado a tiempo a los clientes finales. Con este criterio, en el
transcurso del año 2008 fue mejorando después de los primeros cuatro meses aplicando
un plan de capacitación a todos los transportistas y comunicando los objetivos para
cumplir con las expectativas de Claro. Los beneficios que se obtienen son:

• Aprovechar la capacidad instalada de las unidades de transporte en la ruta

respectiva
• Picking y despacho de pedidos atendidos de manera ordenada y según solicitud
del cliente
• Reducir los costos de transporte por ruta
• Cumplimiento en la entrega a tiempo de los pedidos hacia los clientes finales
de Claro.

Estos pedidos atendidos de manera completa por el almacén y entregado a

tiempo se reflejaban en la mejora de los indicadores, tal como sigue:

Figura 5.11
Indicador de Almacén – Pedidos atendidos del almacén

Nota: Elaboración propia, en base a la necesidad del problema de investigación de RANSA (2008).

58
Figura 5.12
Indicador de Distribución – Pedidos entregados a tiempo

Nota: Elaboración propia, en base a la necesidad del problema de investigación de RANSA (2008).

5.5.3 Propuesta en la Gestión de Inventario

Según Meana Coalla (2017), nos resalta la importancia de tener un almacén

inventariado por las siguientes razones:

• Tener localizado las existencias.

• Permite conocer la aproximación del valor de las existencias para luego tomar
decisiones comerciales y contables para la empresa.
• Nos identifica la rotación de productos
• Se tiene información del stock del que se dispone (p. 3)

Revisando la causa efecto de la problemática de la operación del almacén, la

gestión de inventarios es un punto crítico para mantener el orden y control de la
operación. Por eso, se determinó realizar inventario cíclicos y generales.

Los inventarios cíclicos son aquellos que se realizan durante un periodo, pero
varía de acuerdo con el tamaño del lote. En este caso, cada día se realizaba inventario
cíclico, empezando por los códigos de alto valor y terminando en el mes con los últimos
códigos, de esta manera se cubre el inventario de todos los códigos en el mes.

El inventario general se realiza una vez al mes, y nos ayuda a actualizar y

optimizar nuestras ubicaciones y posiciones de rack de almacenamiento, asegurando la
disponibilidad de espacio para los futuros ingresos y disponibilidad del producto final.

Este mantenimiento de actualización en el sistema y físico se complementa con

un correcto rotulo para la visibilidad de todo el personal. Se muestra una parte del acta
de inventario donde el personal debe completar y validar contra el sistema.

59
Figura 5.13
Indicador de Exactitud de registro de inventarios situación final.

Nota: Elaboración propia, en base a la necesidad del problema de investigación de RANSA (2008).

60
Tabla 5.17
Muestra de acta de inventario del almacén claro

INVENTARIO FISICO FECHA

HORA INICIO
CLIENTE : AMERICA MOVIL PERU HORA FINAL
NOMBRE INVENTARIADOR

CODIGO UBICACIÓN ALMACEN CANTIDAD SAP CANTIDAD FISICO DIFERENCIA STATUS OBSERVACION
PBN3500001 AA0101B09 800
PBMOW23003 AA0101B10 840
PBMOZN2002 AA0101B11 860
PBZTA93301 AA0101B12 960
PBSSM32002 AA0101B13 1440
PBSSM32002 AA0101B14 1440
PBN5200001 AA0101B15 420
PBZTA93301 AA0101B16 960
PBZTA93301 AA0101B17 960
PBZTA93301 AA0101B18 936
PBZTA66001 AA0101C01 960
PBN5200001 AA0101C02 420
PBZTA93301 AA0101C03 936
PBZTA93301 AA0101C04 960
PBN2630001 AA0101C05 1680
PBMOEM2801 AA0101C06 1530
PBMOW50002 AA0101C07 320
PBZTA93301 AA0101C08 960
PBMOZN2002 AA0101C09 1530
PBZTA93301 AA0101C10 960
PBALS21101 AA0101C11 1920
PBZTA93301 AA0101C12 960
PBN5200001 AA0101C13 420
PBMOEM3001 AA0101C14 840
PBZTA93301 AA0101C15 960
PBZTA93301 AA0101C16 960
PBN5200001 AA0101C17 420
PBZTA93301 AA0101C18 560
PBZTA93301 AA0101D01 960
PBZTA71101 AA0101D02 960
PBMOW50002 AA0101D03 320
PBZTA93301 AA0101D04 960
PBN1200001 AA0101D05 1680
PBMOW50002 AA0101D06 320
PBN5200001 AA0101D07 420
PBEW380007 AA0101D08 800
PBEW200001 AA0101D09 880
PBALS21101 AA0101D10 2000
PBALS21101 AA0101D11 2000
PBMOEM2501 AA0101D12 1530
PBZTA93301 AA0101D13 960
PBZTA93301 AA0101D14 960
PBMOEM2501 AA0101D15 1530
PBZTA37001 AA0101D16 800
PBN3500002 AA0101D17 800
PBZTA93301 AA0101D18 960
PBN5200001 AA0102A01 420
PBER300002 AA0102A02 1500
PBN3500001 AA0102A03 800
PBET303001 AA0102A04 980
PBZTA93301 AA0102A05 552
PBEW200002 AA0102A06 680
PBN1200001 AA0102A07 1640
PBER300002 AA0102A08 1260
PBER300002 AA0102A09 1500
PBN7610001 AA0102A10 600
PBMOW23003 AA0102A11 840
PBMOZN2002 AA0102A12 1530
PBEW200003 AA0102B01 800
PBEW350001 AA0102B02 800
PBN5200001 AA0102B03 420
PBBB870001 AA0102B04 420
PBN5200001 AA0102B05 420

Nota: Elaboración propia, en base a la necesidad del problema de investigación de RANSA (2008).

61
5.6. Controlar

En esta etapa se busca que las iniciativas implementadas sean sostenibles en el tiempo,
por lo que se implementó indicadores de gestión que permitirá a la estrategia controlar
el desempeño de las actividades planteadas y al mismo tiempo, aplicar acciones
correctivas en caso se requieran.

5.6.1 Cuadro de mando integral

El cuadro de mando integral es una herramienta que permite complementar las medidas
tradicionales financieras con tres perspectivas orientadas a: (a) los clientes, (b) procesos
internos de negocios, y (c) crecimiento (Kaplan & Norton, 2007); por lo que estas
medidas deben de estar orientadas a la misión y visión de RANSA que hace referencia
a mejorar el nivel de desempeño logístico y a convertir la logística en la ventaja
competitiva de las empresas de Latinoamérica.

El cuadro de mando integral diseñado para la operación del almacén está

conformado de la siguiente manera:

• Perspectivas. Se tiene cuatro perspectivas de: (a) aprendizaje, (b) procesos,

(c) clientes, y (d) financieras.
• Código. Es el código del objetivo según la inicial de la perspectiva.
• Objetivos. Cada perspectiva tiene diferentes objetivos, en este caso
alineado a la operación del almacén y del proyecto se definió siete objetivos
distribuidos en las diferentes perspectivas.
• Definición del objetivo. Es la definición del objetivo a conseguir.
• Responsable del objetivo. Se asigna el puesto de la persona que debe ser
responsable del indicador y del objetivo a cumplir.
• Indicador. Son medidas que nos brindan información cualitativa y
cuantitativa, resultados de uno o más datos que nos ayudan a dar una
percepción concreta del desempeño, comportamiento y evolución de un
proceso en un periodo de tiempo.
• Ponderación. Es el peso asignado a cada indicador.
• Real. Es el resultado real del indicador según la frecuencia de tiempo
asignado.
• Meta. Es el objetivo meta a alcanzar según la frecuencia de tiempo
determinado.
62
 • Desviación. Es una medida de dispersión donde se refleja que tan disperso
está el resultado real del objetivo meta ya sea positivo o negativo.
• Unidad. Es la expresión de medida del indicador.
• Frecuencia. Es una medida de la cantidad de veces que se repite el
indicador en un periodo de tiempo.
• Ponderación desviación. Es el resultado del producto de la ponderación con
la desviación para determinar el peso o relevancia de la desviación del
indicador con respecto al cumplimiento de los objetivos del cuadro de
mando integral.
• Resultado global objetivo. Es la sumatoria de la ponderación de desviación
de los indicadores de cada objetivo que se refleja como un resultado visual
tipo semáforo para identificar el cumplimiento del objetivo a nivel general
y se clasifica de color rojo si el resultado está muy lejos de cumplir con el
objetivo es decir menor a -30%. Si el resultado esta entre -30% y -5%
entonces es de color amarillo, y si el resultado está cerca al cumplimiento
del objetivo, es decir superior a -5% entonces es de color verde.

Los siete objetivos y los 15 indicadores aplicados a la operación del almacén y

alineado a la visión y misión de Ransa son:

• Objetivo (O.1): Desarrollo de Talento. Este objetivo de la perspectiva de

aprendizaje tiene la finalidad de capacitar y desarrollar al personal en los
procesos de la operación, el uso de las herramientas tecnológicas de la
empresa, habilidades y competencias, talleres motivacionales con
propósitos de ser eficientes y dar servicio hacia el cliente.
• Indicador: Capacitaciones al Personal. Se mide con la cantidad de
capacitaciones al mes teniendo como meta cuatro reuniones,
específicamente los sábados.
• Objetivo (O.2): Medición de impacto. Este objetivo pertenece a la
perspectiva de aprendizaje y tiene como objetivo establecer indicadores
para planeación y administración.
• Indicador: Desarrollo del Cuadro de Mando Integral. Se mide con la
presentación de manera semestral con propuestas de mejora novedosas
favorables para la operación.

63
• Objetivo (P.1): Optimización de procesos operativos. Es el primer objetivo
de la perspectiva de procesos internos, y tiene como finalidad mejorar el
flujo de operaciones de los procesos de recepción, picking y despacho a
través de la productividad.
• Indicadores: (a) Productividad de recepción; se mide la tasa de
productividad de recepción por unidades (equipos celulares) recibidas por
hora, la meta es 18 mil unidades/hora. (b) Productividad de Picking; se
mide la tasa de productividad de picking de unidades (equipos celulares)
preparadas por hora, la meta es definida es 940 unidades/hora. (c)
Productividad de Despacho; donde se mide la tasa de productividad de
despacho de unidades (equipos celulares) despachadas por hora, la meta
definida es de mil ochocientas unidades/hora.
• Objetivo (P.2): Mejorar el nivel de inventario. Es el segundo objetivo de la
perspectiva de procesos internos, el cual tiene la finalidad de garantizar el
nivel de inventario de las existencias del cliente en buenas condiciones y
disposición para los pedidos solicitados.
• Indicador: Exactitud de Registro de Inventario. Se mide la cantidad de
códigos verificados en el sistema y físicamente sobre la cantidad total de
códigos registrados. La meta es alcanzar el 98% de códigos verificados.
• Objetivo (C.1): Aumentar el nivel de servicio del almacén. Es el primer
objetivo de la perspectiva de cliente y tiene como finalidad cumplir con la
preparación de entrega de pedidos del cliente, y se ha considerado seis
métricas a alcanzar.
• Indicador: (a) Pedidos del cliente; se mide la cantidad de pedidos que
solicita el cliente y es la base del parámetro de cantidad de pedidos. Se tiene
una meta de cinco mil pedidos solicitados al mes. (b) Pedidos del almacén;
se mide la cantidad de pedidos preparados por el almacén y se tiene una
meta cinco mil pedidos preparados al mes. (c) Fill rate almacén; se mide
la eficiencia de preparación de pedidos del almacén y la meta es alcanzar
el 99% de eficiencia en la preparación. (d) Pedidos despachados al
transportista; se mide la cantidad de pedidos entregados al transportista y
la meta es cinco mil pedidos despachados al mes. (e) Pedidos entregados
al cliente; se mide la cantidad de pedidos entregados al cliente final con

64
 una meta de cinco mil pedidos entregados. (f) Fill rate distribución; se mide
la eficiencia de pedidos entregados al cliente final y se tiene una meta de
99% de pedidos entregados.
• Objetivo (C.2): Construir sinergia entre las áreas. El objetivo es involucrar
a los encargados de cada área del almacén con el representante del cliente
Claro en las reuniones de retroalimentación para generar propuestas de
mejoras.
• Indicador: Propuestas de mejora. La métrica es la cantidad de propuestas
de mejoras que salen de las reuniones de retroalimentación entre Claro y
Ransa. La meta para alcanzar es dos propuestas de mejora al mes orientadas
al cliente.
• Objetivo (F.1): Generar ahorro reduciendo costos operativos. Este
objetivo pertenece a la perspectiva financiera, la finalidad es que si los
objetivos anteriores se cumplen entonces finalmente se va a reflejar un
ahorro o reducción de costos operativos del almacén. Este objetivo tiene
dos métricas expresado en eficiencia porcentual y en cantidad monetaria.
• Indicador: (a) Ahorro en costo; se mide la eficiencia del ahorro del costo
variable del almacén teniendo como meta alcanzar un 20% de ahorro en el
costo variable. (b) Costo Variable de Operaciones del almacén; se mide la
cantidad o monto económico del costo variable de la operación teniendo
como meta alcanzar treinta mil soles de costo variable de la operación.

El detalle de los indicadores del cuadro de mando integral y el mapa estratégico

del almacén se aprecia en la Tabla 5.18 y Figura 5.14 respectivamente. Ambos fueron
estructurados en base al marco teórico del mapa estratégico de Kaplan & Norton
(2004). Este cuadro será la herramienta principal para el seguimiento y cumplimiento
de metas establecidas, así como también para aplicar acciones correctivas en caso sean
necesarias.

65
Tabla 5.18
Cuadro de mando integral.

Nota. Elaboración propia, en base a la necesidad del problema de investigación de RANSA (2008).
67

66
Figura 5.14
Mapa estratégico de almacén

Nota: Elaboración propia, en base a la necesidad del problema de investigación de RANSA (2008).

5.6.2 Evaluación de eficiencia, ahorros y costos

En este punto se procedió a evaluar cuanto representa el ahorro económico y su

eficiencia operativa de cada propuesta de mejora.

• Reubicación del área de Recepción: al lado del área de Producto Terminado

para que el flujo de operaciones sea más directo y eficiente tiene el siguiente
impacto operativo y económico.

En la Tabla 5.19 se aprecia la distancia recorrida de la situación inicial y la

propuesta, donde se tiene una reducción de distancias en 82.2%.

Tabla 5.19
Distancia recorrida de recepción a producto terminado
Situación Inicial Situación Propuesta Reducción %
Distancia de Recepción a Producto Terminado
(metros) 90 16 82.2%
Nota: Elaboración propia, en base a la necesidad del problema de investigación de RANSA (2008).

67
 Cada vez que hay una recepción de mercadería, los pallets se arman con diez
cajas en cada nivel sumando un total de seis niveles. Cada caja master contiene diez
cajas unitarias o equipos celulares. Posteriormente, se traslada la mercadería registrada
hacia el área de Producto Terminado para su almacenamiento.

Por lo tanto, contrastando ambas situaciones (ver Tabla 5.20), se tiene al final
los costos anuales promedios de la actividad de trasladar la mercadería, restando ambos
resultados se tiene un ahorro económico de US$539,4 anual, lo que representa un
0,07% de ahorro económico del costo anual del almacén y una eficiencia operativa en
dicha actividad de 82.2%.

Tabla 5.20
Evaluación de costos de traslado de mercadería: Zona Descarga - Area Recepción
Descripción Inicial Propuesto Unidad
Recepción de contenedores 12 12 Contenedor/Mes
Cantidad de pallets 22 22 Pallet/Contenedor
Cantidad de unidades 10 10 Unidades/Caja master
Cantidad de cajas master 9 9 Caja master/Nivel de altura
Nivel de altura 6 6 Nivel de altura/Pallet
Cantidad de unidades 540 540 Unidades/Pallet
Distancia (ida y vuelta) 180 32 metros
Distancia Total recorrida 47520 8448 metros/mes
Velocidad aproximada 0,5 0,5 metro/seg
Tiempo de traslado 360 64 segundos
Tiempo de traslado + 30% (cruces, curvas) 468 83,2 segundos
Tiempo de traslado por pallet 0,13 0,02 hora/pallet
Tiempo Total de Traslado 411,84 73,22 hora/año
Eficiencia operativa (%) 82,22%
Costo HH 1,262 1,262 US$ / HH
Costo Traslado de Pallet 0,00030 0,00005 US$ / und
Costo Traslado de Pallet $ 656,0 $ 116,6 US$/año
Ahorro Anual $ 539,4
Ahorro Anual (%) 0,07%

Nota: Elaboración propia, en base a la necesidad del problema de investigación de RANSA (2008).

• Reorganización del personal, se tiene una reducción de 12 personas, lo que

representa un ahorro de US$ 9,107.0 de manera mensual, es decir
representa un 13.21% del presupuesto anual, es decir US$ 109,286.1
anualmente.

68
Tabla 5.21
Evaluación de costos de reorganización del personal
Descripción Inicial Propuesto Unidad
Cantidad Personal Almacén 72 60 personas
Costo Personal Almacén S/138.961 S/124.163 S/mes
Costo Personal Almacén (%) 69,5% 62,1%
Ahorro Mensual S/26.411 S/mes
Ahorro Anual S/316.930 soles
Ahorro Anual $109.286,1 dólar
Ahorro % 13,21%

Nota: Elaboración propia, en base a la necesidad del problema de investigación de RANSA (2008).

• Desarrollo del talento, se refleja en la mejora de atención de los pedidos y

en el nivel de inventario, lo que posiciona a la operación del almacén como
uno de los mejores almacenes de la empresa Ransa.
• Optimización de procesos, referente a la mejora de “etiqueta
bidimensional” se tiene un impacto en ahorro económico que representa el
0,13% del presupuesto anual, pero impacta altamente en la productividad
con una mejora de 900%, es decir en un momento inicial se registraba las
series de los equipos con 30 unidades/minuto, con la mejora se obtiene 300
unidades/minuto.

Tabla 5.22
Evaluación de costos del proceso de etiqueta bidimensional
Descripción Inicial Propuesto Unidad
Tiempo de escaneo de Celulares 20 2 Segundos/Caja master
Tiempo de escaneo de Celulares 1080 108 Segundos/Pallet
Tiempo de escaneo 18 1,8 Minutos/Pallet
Tiempo de escaneo 79,2 7,92 Horas/Mes
Ahorro Horas 71,28 Horas/mes
Productividad 30 300 und/minuto
Eficiencia operativa (%) 900%
Costo HH $1,26 $1,26 US$ / HH
Costo HH $99,92 $9,99 US$/mes
Ahorro US$ $89,92 US$/mes
Ahorro Anual $1.079,09
% Ahorro 0,13%
Nota: Elaboración propia, en base a la necesidad del problema de investigación de RANSA (2008).

69
 • Pedidos preparados y entregados a tiempo al cliente final, operativamente
se tiene una mejor eficiencia de 99% de atención hacia el cliente. Lo mismo
sucede con los pedidos entregados a tiempo a los clientes finales con un
nivel de eficiencia de 99,1%. Ambas mejoras son consecuencia de la mejora
y eficiencia en la gestión de inventarios por tener un almacén ordenado y
ubicado que han alcanzado el objetivo de 98,8% de eficiencia, manteniendo
previamente el control con los inventarios cíclicos y la gestión de slotting.
Se muestra el contraste de las situaciones antes y después de aplicarse las
propuestas de mejoras en la Tabla 5.23.

Tabla 5.23
Comparativo de Indicadores Operativos
Antes Después
Pedidos preparados a tiempo - Almacén 98,10% 99,7%
Pedidos entregados a tiempo - Distribución 98,60% 99,1%
Exactitud de registro de inventario (ERI) - Almacén 88,80% 98,8%
Nota: Elaboración propia, en base a la necesidad del problema de investigación de RANSA (2008).

Finalmente, se tiene un resumen de las propuestas de mejoras con los impactos

económicos y operativos (ver Tabla 5.24).

Tabla 5.24
Resumen de mejoras del almacén.
Eficiencia
Descripción Mejora Ahorro Anual Ahorro %
Operativa %

Reorganización del Personal $ 109.286,1 13,21%

Optimización de Procesos: Etiqueta Bidimensional $ 1.079,1 0,13% 900,0%

Traslado de Pallets: Zona Descarga – Área Recepción $ 539,4 0,07% 142,0%

Nota: Elaboración propia, en base a la necesidad del problema de investigación de RANSA (2008).

70
 CONCLUSIONES

Dentro de las conclusiones del presente trabajo de investigación se tienen las siguientes:

• La definición y utilización de una metodología es relevante para la ejecución y

control de una estrategia de operaciones, en este caso la metodología DMAIC está
enfocada en la mejora de procesos existentes y se aplicó en el almacén Claro.
• La identificación de los problemas críticos y necesidades de la operación deben ser
atendidos según el factor de prioridad que afecte a la eficiencia y costos de la
operación.
• La innovación de procesos, flexibilidad y adaptación en los cambios de una
operación es relevante solo si se crea valor para los clientes finales, en este caso
los resultados se evidenciaron con la entrega a tiempo de los pedidos y el nivel de
inventario.
• La sinergia de esfuerzos entre Ransa y Claro para implementar el etiquetado
bidimensional y el rediseño del flujo de operaciones son las mejoras que tienen
mayor impacto en la eficiencia de la operación.
• La reestructuración del organigrama con la cantidad dimensionada adecuada para
la operación representa un mayor impacto de ahorro económico para Ransa y
Claro, por lo tanto, cualquier acción de mejora sobre el personal como planes de
capacitación y planes de carrera genera beneficios económicos y eficiencia
operativa.
• La definición de un mapa estratégico y sus objetivos debe ser medido y controlado
con indicadores relev antes para la operación, de igual modo la comunicación
al personal para el mejor entendimiento y logro de objetivos ayudan para alcanzar
un buen posicionamiento como un almacén ordenado y controlado, el cual está
alineado a la misión de Ransa.
• La creación del puesto de Coordinación de Inventario es parte de la innovación
organizacional que involucra el re-pensamiento del alcance de la solución al

71
problema del bajo nivel de inventario, así como también se redefine los roles,
responsabilidades e incentivos del personal.

72
 RECOMENDACIONES

Con el objetivo de mejorar el enfoque de gestión orientado a indicadores de medida se

tiene las siguientes:

• Se recomienda la constancia en fomentar el compromiso, responsabilidad y sobre

todo una cultura de mejora continua logística para el mantenimiento sostenible
económico y eficiente de la operación del almacén.
• Mantener e incluir el plan de capacitación y comunicación al personal en el plan
de trabajo anual, asegurando el desarrollo de talento y su profesionalización,
quienes van a colaborar en equipo alcanzar los objetivos buscando la eficiencia
operativa.
• Cualquier mejora al proceso, se debe seguir la metodología DMAIC para obtener
resultados concretos, posteriormente se puede documentar para replicarse en otras
operaciones.
• Las futuras propuestas deben ser siempre enfocadas en el cliente, generando valor
y beneficio en la operación.
• Renovar las estrategias de operación del mapa estratégico cada cierto periodo
debido a nuevos factores externos que no están al alcance de la operación.

73
 REFERENCIAS

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2017). El Comercio. [Link]
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Alrededor de 800 empresas logísticas compiten en un mercado de S/1600 al año. (21
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75
ANEXOS

76
Anexo 1: Certificado de Trabajo RANSA

77
Anexo 2: Política del sistema de gestión de RANSA

78