GERENCIA

GASTRONÓMICA

4 TO
M O D U LO
GESTIÓN EFICIENTE DE EMPRESAS GASTRONÓMICAS

El mundo de los negocios ha cambiado.

El empresario que no lo entendió así, seguramente

está en problemas, ya que la dinámica es tan fuerte
que si no tiene la suficiente información para tomar
decisiones, puede perder el rumbo de su empresa.
En este trabajo se analizan cuatro conceptos
básicos en el manejo de la actividad
gastronómica, que un profesional en el área
económica, en su función de asesor, tiene que
utilizar para alcanzar los objetivos deseados:
ser rentable y permanecer en el mercado
 INTRODUCCIÓN

La información surge de una eficiente gestión de la

organización, ya sea un pequeño emprendimiento
unipersonal o una cadena de restaurantes.

Hoy NO es suficiente con tener un buen producto.

 No hay clientes cautivos
Para obtenerlos o retenerlos, debe tenerse en
cuenta una serie de cuestiones que pasan
desde:
el marketing
la calidad
el precio
el servicio
hasta la ubicación del local.

Es por ello que es necesario “GERENCIAR” esta

actividad de manera eficiente, para lograr ser
rentables y permanecer en el mercado

.
Estas herramientas consisten en:
1.- efectuar un plan de negocios antes de iniciar el
emprendimiento gastronómico, a los efectos de analizar
su factibilidad y presupuestar su desarrollo

2.- una vez funcionando el establecimiento, utilizar

herramientas de gestión que permitan a los
empresarios conocer el manejo de su negocio e ir
monitoreando el mismo
3.- adoptar la calidad como un requisito
indispensable en todo servicio prestado al
cliente,

4.- analizar los recursos humanos

utilizados en el negocio, auditando
permanentemente su eficiencia.
 A continuación, se hará una breve
descripción de estos CUATRO PUNTOS
que se consideran elementales para
lograr una eficiente gestión
 PLAN DE NEGOCIOS
 Es muy común observar cómo personas con poco o ningún
conocimiento de la actividad se lanzan a armar un negocio
gastronómico sin haber hecho la correspondiente evaluación
del proyecto en toda su magnitud, mediante la elaboración de
un plan de negocios para determinar la viabilidad del mismo.

 Antes de iniciar cualquier actividad y sobre todo la

gastronómica, con sus características tan particulares, se
debe proceder a un estudio muy profundo de todas las
variables a tener en cuenta, para saber si la misma será
exitosa.
 Los profesionales en ciencias económicas tienen
todas las capacidades para organizar, armar y
planificar ese plan de negocios, que ayudará al
empresario a tomar decisiones acertadas para no
arrepentirse en el futuro.

 Un plan bien documentado e investigado es un

requisito previo para el éxito del negocio y debe
estar presentado en forma muy profesional.
El estudio de factibilidad sirve para ver cuál será la
relación entre el negocio y el mercado existente.
El plan financiero es una parte definitiva del plan de
negocio, y consta generalmente de las siguientes partes:

1- Presupuesto de capital.
2- Plan de inversiones.
3- Estado de pérdidas y ganancias.
4- Análisis de punto de equilibrio.
5- Balance pro forma.
6- Análisis de flujo de caja.
(Búsqueda del punto de equilibrio)
 Si analizamos cada punto en particular,
podemos decir lo siguiente:
1.- EL PRESUPUESTO DE CAPITAL, consiste justamente en
considerar el dinero que se va a necesitar para llevar adelante el
proyecto que se tiene en mente, así el empresario se autofinancie
o tenga que salir a buscar socios. Es fundamental realizar este
presupuesto basado en el estudio de todas las erogaciones que
se realizarán para poner a punto el establecimiento, como
comprar o alquilar un local, hacer refacciones, adquirir muebles y
útiles, instalaciones, vajilla, contratar personal, contratar
publicidad, etc.
2.- El PLAN DE INVERSIONES consiste en asignar el capital
que se dispuso para la instalación del negocio a las
distintas erogaciones requeridas, teniendo en cuenta los
requisitos de fondos que se demandarán en los distintos
momentos del proyecto. Esto es muy importante si el
empresario piensa financiarse a través de socios o con
alguna institución financiera. Tener un plan de inversiones
detallado brinda una imagen de responsabilidad en cuanto
a que se están realizando las cosas bien, y contribuye al
mejoramiento de la financiación.
3.- El ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS proyectado es
fundamental.
Es necesario saber si el negocio será rentable y si los ingresos
previstos cubrirán los gastos que será necesario afrontar. Como
es un negocio que recién comienza, será fundamental contar
con todos los estudios que se hayan realizado previamente
sobre la zona en que se va a instalar, qué tipo de público serán
los clientes, qué menú y por lo tanto qué precios se fijarán para
analizar si se cubren los costos. Muchas veces un mal cálculo
de la estructura de ingresos y costos hace fracasar el negocio.
4.- El ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO. Hay que
señalar que en un plan de negocios, el conocimiento del
punto de equilibrio es muy importante, pues realizándolo
se sabrá cuánto hay que vender, en qué valores para
cubrir los costos fijos y luego a partir de allí comenzar a
generar ganancias. Este análisis inicial exhibe la pauta
sobre su viabilidad, pues probablemente el punto de
equilibrio se logra con una cantidad de comensales que
no se podrá determinar, o por diversas causas como
puede ser un espacio reducido o precios altos, entre
muchos otros factores.
5.- El BALANCE PRO FORMA también es un balance
proyectado, tal como el estado que vimos en el punto
anterior, y sirve para mostrar anticipadamente, de
acuerdo a los presupuestos realizados, cuál va a ser el
estado patrimonial de cierre a determinada fecha. Este
balance, junto con la información anteriormente
comentada, es muy útil para los inversionistas y para
los bancos.
6.- El ANÁLISIS DEL FLUJO DE CAJA es fundamental, puesto que
en gastronomía prácticamente se trabaja todo de contado (efectivo
o tarjeta) y el control del flujo diario debe ser tenido muy en cuenta
para evitar cualquiera de los múltiples problemas que pueden
existir con el manejo del efectivo: hurto, escasez para hacer frente
a las compras y pagos, manejo del efectivo y los cupones de
tarjeta en cuanto al control que debe existir, controles cruzados
entre las comandas y lo facturado, entre lo facturado y lo
ingresado, etc.
Como vemos luego de este planeamiento, se procederá con más
seguridad en la consecución del negocio.
HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA
CONDUCCIÓN EMPRESARIAL

Alain Ducasse, Chef y empresario Francés

 HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA
CONDUCCIÓN EMPRESARIAL

El producto a vender tiene una serie de

características, todas importantes, que deben
analizarse adecuadamente:

 conformación,
 presentación,
 calidad
 frescura
 precio
Es muy común en esta actividad establecer los
precios sin tener un conocimiento exacto de cuál es
el costo del producto, a nuestro entender, el principal
elemento a tener en cuenta, pues más allá de que el
precio estará atado al mercado, la zona, los clientes
habituales, y demás, si no es conocido su costo
unitario, es decir cuánto cuesta cada uno de los
platos que se venden en el establecimiento, no se
puede obtener información gerencial que permita
saber cómo marcha el negocio y, sobre todo, si es
rentable.
 ENTRE LAS HERRAMIENTAS INDISPENSABLES QUE
TODA ACTIVIDAD DEBERÍA TENER, ESTÁN LAS
SIGUIENTES:

1.- SISTEMAS DE COSTOS.

 Es fundamental implementar un sistema de costos que
permita conocer el costo unitario de cada plato de la cartilla
o menú.
 En las empresas de servicios los recursos humanos son un
costo muy importante dentro del total de costos y se los
debe capacitar adecuadamente.
 En la actividad gastronómica son los artífices de la venta del
producto, pues el mozo tiene que captar la voluntad del cliente y
el “chef” tiene que llegar al gusto del mismo con un plato bien
elaborado (por poner algunos ejemplos).

 Además, la actividad es caracterizada por el escaso ciclo de vida

del producto, ya que es altamente perecedero, con lo cual, si
sumamos a esta característica las pérdidas que se producen por
mermas, cocción de los alimentos, limpieza, y demás, el no tener
un análisis exhaustivo del costo unitario que considere todas
estas variables para incluirlas como un costo más, se obtendrán
márgenes de rentabilidad distorsionados.
 Dentro de un establecimiento gastronómico, por más
pequeño que sea, hay una cantidad de costos fijos
importantes, que se producen más allá de la venta o no de
los productos, por el solo hecho de tener abierto al
público el lugar.

 Por lo tanto, si no hay un flujo de demanda adecuado, se

hace difícil cubrir estos costos; situación en que muchos
empresarios del sector se ven tentados a subir los precios
de la carta, lo que puede ser más contraproducente aún.
 De allí la importancia de conocer los costos unitarios
elaborando recetas de todos los productos a vender, cuyos
costos (VARIABLES + FIJOS) le van a permitir manejar los
precios por producto haciendo un mix de aumentos que no
encarezca toda la carta y sea atractiva al cliente.

 También es muy importante saber cuál es el NIVEL DE

ACTIVIDAD y qué estructura de costos fijos se tiene, pues la
CAPACIDAD de cubiertos que se pueden hacer por turnos tiene
un límite y muchas veces no se realiza el cálculo de la
estructura adecuada; con lo cual, por más que tenga una
rotación de turnos razonable y la capacidad de cubiertos al
máximo, si la estructura de costos fijos es inadecuada, el precio
final será alto para cubrirlos y se puede perder mercado.
 Muchas empresas del sector realizan “DELIVERY” para
aumentar las ventas fuera del local, con lo cual cubren parte de
sus costos fijos, pero sólo el CONOCIMIENTO EXACTO DEL
COSTO UNITARIO DE CADA PLATO le va a permitir al
empresario FIJAR PRECIOS RAZONABLES y obtener
RENTABILIDAD o, en su caso, replantearse su estructura de
costos fijos para adaptarla a su demanda y obtener mejor
rentabilidad.
Para la implementación de un sistema de costos
hay que tener en cuenta los siguientes puntos:

1.- LEVANTAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN:

Antes de implementar cualquier sistema de costos en un
establecimiento, debe procederse a un levantamiento de información,
que abarcará tanto la estructura administrativa como organizativa a los
efectos de poder calcular los costos, es decir que se debe tener la
información exacta de costos de servicios, alquileres, depreciación y
costos laborales.
2.- CONFECCIÓN DE LOS MANUALES DE PROCEDIMIENTO:
Cuando se consideran manuales de procedimiento, no siempre hay
que pensar en extensos escritos, complejos, difíciles de entender,
que nadie lee, sino en NORMAS ESCRITAS DE CADA
PROCEDIMIENTO, a los efectos de que cada persona que deba
llevarla a cabo sepa exactamente cómo y cuándo tiene que hacerla.
Esto es de suma importancia, sobre todo en los inicios, donde el
personal puede encontrarse desorientado y los procedimientos
escritos son una ayuda valiosísima.
El tamaño, detalle y cantidad dependerá de cada estructura en
particular. Es obvio que un restaurante con una infraestructura
importante, incluso con cadenas de locales, necesitará algo
más completo que un restaurante de barrio, con estructura más
pequeña y menos personal.

3.- Elaboración del sistema de control de inventarios

4.- Recetario estandarizado

 LA COCINA

CONCEPTO Y DESCRIPCIÓN DEL ÁREA DE COCINA.

 Podemos definir la cocina y sus anexos, como el conjunto de

áreas o locales necesarios para transformar los alimentos, y
convertirlos en platos elaborados.
 Cuando hablamos de cocina industrial, no debemos pensar
solo en la zona caliente donde se elaboran o cocinan los
alimentos, sino que todos los locales anexos con sus
equipamientos deben considerarse como cocina o zona de
cocina, independientemente de que estén unidos o
separados, estos cuartos son entre otros la pastelería, el
cuarto de verduras, el cuarto frío, la plonge, etc.
 El departamento de cocina es seguramente el más
complejo por la diversidad de elaboraciones que en
ella se desarrollan, diversidad que hace que estas
elaboraciones se preparen en zonas independiente
entre sí, pero que forman parte de un conjunto que
denominamos área de cocina.
ORGANIZACIÓN Y EQUIPAMIENTO DE UNA
COCINA.
ZONAS EN QUE SE DIVIDE UN LOCAL DE COCINA.

La diversidad de trabajos que se llevan a cabo en una

cocina, hace que sea necesario dividirla en pequeños
departamentos con trabajos independientes y personal
especializado, dependiendo todos del Jefe de Cocina.
 La cocina caliente
 Cuarto frío
 Pastelería
 Dependencias auxiliares:
 Recepción de mercancías
 Plonge
 Cuarto de verduras
 Economato
 Fregaderos de vajilla
 Vestuario
 Comedor de personal:
CLASIFICACIÓN DE EQUIPO DE COCINA
 EL EQUIPO DE COCINA SE CLASIFICA EN:
1.- EQUIPO MAYOR:
 Equipo fijo:
Es todo aquel equipo que por su tamaño, peso o por las
necesidades de instalación, tales como conexión de agua, gas
o energía eléctrica se requiere que permanezca en un solo lugar
para su uso. Estufas con quemadores, planchas, parrillas,
hornos, fogones, freidoras, marmitas, maquinas lava loza, tarjas
de lavado, etc.

2.- EQUIPO DE COCCIÓN :Son aquellos en los cuales los

alimentos son sometidos a determinados métodos de cocción
.
HORNOS
 HORNOS
 Convección natural/hornos de calor estático: Tendrá la flama por
debajo del aire caliente sube, cuando baja se pasa hacia los lados,
esto quiere decir que es continuo pero lento. Por eso es necesario
pre calentar el horno antes de utilizarlo.

 Convección forzada: El aire esta en movimiento gracias a una

turbina, calentara por una resistencia puede ser eléctrico o de
gas.

 Convección forzada dirigida/Horno de calor dinámico: Todo el aire

estará direccionada hacia el alimento, tiene tubitos que permiten
la salida del aire.
Convección forzada a vapor sin presión u hornos mixtos: de
30°C-300°C (racional) cocción húmeda 180°C o a vapor a 100°C
permite realizar las temperaturas de la panadería. Ya son
digitales, seleccionas temperaturas, tiempo, etc. Se lavan
solitos.

 Hornos a Vapor o Autoclaves: Olla exprés cuadrada,

funcionan a presión, son más altas, se usan en comedores
industriales.

 Hornos de microondas: Calentara de adentro hacia afuera.

 Asadores o parrillas.
 Planchas.
 Baño maría.
 Freidoras o fritureras.
 Parrilla de inducción o sartenes eléctricos.
 Salamandras.
 Marmitas.
 EQUIPO DE CONSERVACIÓN

 Abatidores de temperatura.
 Cámaras de congelación y refrigeración:
 Equipo rodante.
 Equipo eléctrico.
 Equipo de medición.
 EQUIPO MENOR
Utensilios:
Son aquellos instrumentos normalmente pequeños, usados para
las diferentes preparaciones dentro de la cocina.

1.- Utensilios mayores:

son todos aquellos utensilios que se necesitan para contener,
transportar, guardar y procesar bajo algún procedimiento de
cocción los diversos productos alimenticios que se convertirán
en platillos del menú. Ollas, cacerolas, sartenes, cazos, moldes,
tazones. etc.
2.- Utensilios menores:
son todos aquellos utensilios que se necesitan para
cortar, pelar, remover, separar, servir, medir o dosificar
los diversos productos alimenticios que se encuentran
procesando para ser convertidos en platillos del menú.
Cuchillos, peladores, moldeadores, cucharones,
cucharas, espátulas, etc.
 MANEJO DE OPERACIONES
MANTENIMIENTO.
Aprovechar la capacidad.

PLAN DE MANTENIMIENTO.

DESCRIPCIÓN DEL PLAN:

Programa de locales, instalaciones y equipos:
Es un documento que refleja el estado actual del
establecimiento en el que se debe incluir un plano o
esquema de adecuación de las instalaciones.
 PROGRAMA DE MANTENIMIENTO DE LOCALES,
INSTALACIONES Y EQUIPOS

Documento en el que se detalla el procedimiento para llevar

a cabo las acciones periódicas de mantenimiento que se
prevé realizar sobre los diferentes elementos del
establecimiento, debe de incluir:
QUÉ: listado de locales y equipos a revisar.
QUIÉN: persona asignada para la revisión periódica.
CUÁNDO: frecuencia de cada acción.
CÓMO: descripción del procedimiento y sistemática a seguir
También se reflejará el procedimiento para llevar a cabo
las acciones de mantenimiento no periódicas.

Todos los programas deben ir acompañados de un

registro y del plano de las instalaciones.

También es necesario un registro de incidencias y

medidas correctoras que incluya los partes de
desperfectos.
 DEFINICIÓN DE MANTENIMIENTO

“Es una disciplina cuyo objetivo es prolongar de forma

rentable, la vida útil de las instalaciones y equipos.”
Conjunto de técnicas que permiten:

 Que las instalaciones funcionen con

normalidad. (engrases)
 Prever las averías y fallos.
 Llevar a cabo las reparaciones pertinentes
con los recambios necesarios.
PASOS A SEGUIR PARA ELABORAR UN PLAN DE
MANTENIMIENTO:

Definición de un responsable de
mantenimiento y recursos
asociados.
 Inventario de infraestructuras, equipos y
utensilios
 Identificar la documentación asociada.
 Identificar los equipos críticos.
 Definir las fichas de equipo.
Definición del Plan de Control de equipos:

 Mantenimiento Preventivo.
 Calibración.
 Verificación.
 Órdenes de trabajo.
 Registros del Plan de
Mantenimiento
 Gestión del mantenimiento.
 TIPOS DE MANTENIMIENTO:
CORRECTIVO O NO PROGRAMADO:

 Consiste en trabajos de reparación de averías, que no han sido

programados con anterioridad.

 Se caracteriza por una frecuencia aleatoria y sin expectativa de

una nueva realización.
 PREVENTIVO O DE ESTADO:

Se realiza de manera sistemática, a intervalos

conocidos, para adelantarse a posibles averías, y
evitarlas, hasta un punto
económicamente razonable.
Se pueden utilizar dos técnicas:

 Revisiones: intervenciones programadas con cierta

periodicidad, según recomendaciones del fabricante, o la
experiencia.

 Reposición sistemática de piezas cuando han cumplido un

determinado número de horas de funcionamiento (p.e. en
instalaciones críticas).

.
Se deben de tener fichas-registro en las que se
definen “Gamas o Acciones de mantenimiento
preventivo”, cuyas características son:

 Particularizadas para cada equipo o grupo de

equipos similares.
 Deben de contener la información del trabajo a
realizar.
 Previsión de los recursos necesarios
PREDICTIVO:
 “Es una forma más evolucionada de mantenimiento
preventivo.”
 Su objetivo es distanciar los paros por
mantenimiento en los equipos importantes
coexistiendo con el mantenimiento tradicional.
 Requiere instrumentos específicos, herramientas y
equipos de medida adecuados.
Se establece en función de
valores predeterminados de:

 Presión.
 Temperatura.
 Ruido.
 Vibraciones.
 Consumo energético.
 RESPONSABLE DEL MANTENIMIENTO:

Todas las empresas deben definir un responsable de

mantenimiento ya que la responsabilidad de un deficiente
mantenimiento de las instalaciones es de la empresa.

En resumen las tareas de un responsable de mantenimiento son:

 Realizar tareas de mantenimiento.
 Evaluación y seguimiento de los proveedores de
servicios.
 Supervisión de los contratos de mantenimiento.
 Supervisión del plan de mantenimiento. como si se
tratara de un equipo interno.
 INVENTARIO DE INFRAESTRUCTURAS, EQUIPOS Y
UTENSILIOS.
Instalaciones e infraestructuras que tiene una relación indirecta
con el proceso productivo son:

 Conducciones de agua
 Desagües
 Depósitos de combustible
 Instalaciones eléctricas
 S. Extinción de incendios
 Paredes, techos, suelos.
 Luminarias.
 Puertas y ventanas.
 Mosquiteras.
 Cristales, etc.
Su funcionamiento deficiente puede
producir:
 Contaminación
 Falta de energía
 Cortocircuito
En este caso el mantenimiento será más crítico,
cuanto más cercano esté el elemento, a la zona de
elaboración, o el producto esté menos protegido.

Equipos que tienen una relación directa con el

proceso productivo, es el primer eslabón de la cadena
de mantenimiento y se debe de hacer un listado
siguiendo el flujo de elaboración del producto.
Existen dos tipos de equipos:
 Críticos: son aquellos sin los cuales no es posible mantener las
condiciones adecuadas de fabricación, o ésta se interrumpe.
Son los equipos de producción, p.e. hornos de cocción, sistema
de pasteurización, etc., el mantenimiento de estos equipos es
fundamental.

 No críticos: son aquellos que aun sufriendo una avería, permiten

un funcionamiento aceptable de los procesos.

Pueden repararse sin ser un peligro.

Pueden ser reemplazados por otro.
 COMPRAS

Dentro de todos los procesos que forman parte en un

restaurante, sea el que fuere siempre se hace necesario
darle una importante atención al PROCESO LOGÍSTICO
y de aseguramiento de los productos utilizados.
Muchos tienen la idea de que el proceso de
compra, recepción, almacenamiento y despacho
suele darse por sí solo, sin embargo estos
procesos son elementos vitales en una gestión
eficiente y de calidad ya que marcan el principio de
todo lo que vendrá después, y por ende una mala
planificación de compra, recepción,
almacenamiento, y control puede influir de forma
significativa en la satisfacción de los clientes y los
niveles de ingresos.
 GESTIÓN DE COMPRAS
La compra de los productos de mayor rotación como son los
alimentos y las bebidas, deben tener una planificación
adecuada, además de que en su gestión participen todas
aquellas áreas implicadas y que operacionalmente utilizan
estos productos, por lo que el chef o jefe de cocina, maître,
director de alimentos bebidas, etc. deben participar
activamente en esta planificación y control de las
cantidades, frecuencias y calidades necesarias en cada
compra de las materias primas.
Se puede ganar o perder dinero en función de cómo se
desarrolle el proceso de compras.

Por ejemplo, si se compra poco y se producen roturas

de stock, se perderán ventas y los clientes no serán
satisfechos.

Si se compra demasiado, se inmovilizarán fondos en un

inventario innecesario, y estos fondos no estarán
disponibles para lograr otras obligaciones.
 Con una buena estrategia de compras puede
asegurarse un buen comienzo en la gestión de
alimentos y bebidas de cualquier instalación, dado
que a partir de ello se pueden resumir los principales
elementos que a favor del servicio se muestran a
continuación:
 Ayuda a identificar los productos y servicios que

mejor se pueden obtener de forma externa.

 Desarrolla, evalúa y determina el mejor proveedor,

precio y entrega de estos productos y servicios.

 Proporciona una buena oportunidad para reducir

los costos y aumentar los márgenes de beneficio.
Para ello deben tenerse en cuenta elementos tales como: elección de
proveedores, temporada, producto, precios, servicios,
almacenamiento (stock), sistema FIFO (Este método asume que el
próximo ítem a ser utilizado, es el que tiene más tiempo de estar
almacenado), instalaciones, formas de pago a proveedores y
coordinación entre compra y venta.

También considerarse las técnicas de compra a utilizar, tomándose

en consideración la forma más conveniente y que no implique
irregularidades.
Un proceso de compra exitoso es aquel que provee
a la instalación del producto adecuado al precio
adecuado y en las cantidades adecuadas, y cuando
se toca el término adecuado se especifica que debe
ser adecuado según las características del servicio
y de las necesidades e intereses de cada
instalación en particular.
Para ello se necesita entonces elaborar las especificaciones
de compra, las cuales se basan en una descripción
detallada que muestra la calidad, tamaño, peso y otros
factores deseados para un artículo en particular, la que se
utilizará para enviar a los proveedores y que se conozca
con que características se desea el producto, para así
poder pactar luego precios, frecuencia y cantidades de
entrega, las cuales serán calculadas en función de la
demanda de productos, el costo de emisión del pedido y el
costo de mantenimiento del inventario.
Existen factores que pueden afectar a la cantidad de los
productos comprados.
Algunos de estos factores son:
 Precios cambiantes. Las subidas o bajadas de precios
pueden afectar la cantidad comprada por un
establecimiento.
 Disponibilidad de instalaciones de almacenamiento.
 Costos de almacenamiento y manipulación.
 Aspectos de mal uso y despilfarro de los productos.
 Robos de productos.
 Condiciones del mercado. Por ejemplo, algunos productos
pueden tener una oferta limitada.
 Descuento por volumen de compra.
 Requerimientos de pedidos mínimos impuestos por los
proveedores.
 Problemas de transporte y entrega.
 Costos de tramitación del pedido. Algunos proveedores
cargan los costos de tramitar un pedido. Si esto es así será
mejor realizar pedidos mayores en detrimento de la
frecuencia.
 De acuerdo al esquema de
planificación planteado y de acuerdo
a los objetivos de la empresa,
el sector de compras es una de las
áreas más importantes,
estratégicamente hablando
Comprar de más: partamos de la base de una economía
estable para nuestro análisis

Acumular mercadería por el solo hecho de ver los

depósitos llenos genera costos ocultos que a la larga
terminan perjudicando nuestra rentabilidad, a saber:

• Mal uso: al existir en nuestros inventarios gran

cantidad de productos hay una tendencia natural a su
mal manejo. “Total hay mucho…”
• Costo de necesidad de espacio: si acumulo
mercadería voy a necesitar de más espacio, de
más frío, etc.

• Costo de personal: mantener un gran stock

requiere de personal adicional.

• Costo financiero: la mercadería es dinero

inmovilizado, por lo mismo debe tenerse en
cuenta su costo financiero.
• Comprar de menos: Bueno aquí nos
encontramos con la contracara de compras y
una de las más peligrosas.
• El desconocimiento y la simplificación en el
análisis de este punto pueden resultar en
situaciones que realmente nos perjudiquen.

.
Compra de emergencia: si no tenemos desarrollado un
stock que nos permita desenvolvernos en la operación
diaria, se generaran pedidos de urgencia que terminarán
por destruir el principio de control de costos, debido a que
estas compras urgentes nunca cumplirán con las
condiciones que hemos establecido en nuestras recetas.

En resumen si realizamos compras de emergencia por

haber pedido menos, terminaremos comprando a precios y
calidades que no son las planificadas.
Pérdida de clientes: ¿cuánto cuesta un cliente? La respuesta es sin
número… Arriesgarnos a perder un cliente puede resultar sumamente
costoso. Todos sabemos el efecto multiplicador que tiene un cliente
disconforme, no podemos correr el riesgo de tener que decir a un cliente
que de eso NO HAY.

Cuando establecimos el menú de nuestro negocio generamos un

compromiso con nuestro cliente, le hicimos una promesa. Promesa que
no cumplimos.

Por esto es que debemos desarrollar un proceso que permita cumplir con
el objetivo propuesto
EL MENU
 LA IMPORTANCIA DE ESCOGER Y
PLANEAR EL MENÚ

Un menú está conformado por el conjunto de platos que

constituyen una comida, y esta es el alma de un restaurante,
de allí su importancia dentro de este negocio, recordemos que
el fin primario de un restaurante es ofrecer un servicio de
comidas y bebidas al público en general.

Para saber que menú debemos o podemos ofrecer debemos

estar claros en tipo de local que queremos abrir, la ubicación y
el equipo con el cual contamos.
El menú de una fuente de sodas difiere considerablemente de
aquél de un restaurante de mariscos que esté junto al mar.

Igualmente el menú apropiado para un salón de té en donde se

sirve a las señoras que están de compras no es adecuado para el
comedor de un fábrica o al lado de la carretera, en el cual se
pretende dar servicio a hombres que están desempeñando un
duro trabajo físico y su comida debe ser más sustanciosa.
 En un restaurante pequeño idear un menú puede ser un
proceso relativamente sencillo, muchos de ellos se
especializan en dos o tres platillos regulares
(en Venezuela se llama menú ejecutivo y cuenta con tres
platos: Sopa, plato principal y postre).

Otros restaurantes basan su reputación en un solo platillo del

cual hacen su especialidad. Sin embargo, lo ideal es un
menú sencillo pero bien surtido.
Es importante tomar en cuenta algunas variables a
la hora de diseñar el menú para un restaurante tal
vez las dos más importantes son:
 Target de referencia o mercado objetivo del
restaurante
 De acuerdo al target elegido, definiremos el tipo
de platillos o estilo de cocina que queremos
producir
Disponibilidad de materias primas, proteicas y vegetales, de
acuerdo a la ubicación geográfica del negocio

Es importante producir platillos cuyo mise en place sea

similar, es decir que con una misma provisión de materias
primas, se puedan generar una variedad ajustada de platos
cuyos sabores y presentaciones varíen solo de acuerdo a
los métodos de cocción y el uso de condimentos base.
Por otra parte es importante conocer que el
número de Ítems de oferta en un menú exitoso
varía entre 16 y 20 Ítems, incluidos entradas,
platos principales, postres y bebidas no
alcohólicas o nobles, las cartas de vinos y
otras bebidas alcohólicas se presentaran en
forma separada
EL DISEÑO DE LA CARTA
Algunos elementos a tener en cuenta al momento de encargar el
diseño de la carta son la tipografía, el formato y papel que se
utilizará y la combinación equilibrada de texto e imágenes.

El tamaño: tiene que ser acorde al tamaño de las mesas, para que no
resulten incómodas ni provoquen accidentes. Cartas con formato
de tríptico, desplegables, son ideales para lugares con mesas
chicas, y cartas con formato díptico son ideales para las mesas
más grandes.

.
La tipografía: debe garantizar la legibilidad,
tanto por tamaño como por fuente.
La iluminación con la que se contará al
momento de la lectura es otro de los
factores a tener en cuenta para diseñar la
carta, ya que un diseño extraordinario puede
fallar rotundamente si no es desarrollado
teniendo en cuenta esta variable.
Como pauta general lo recomendable es siempre
un fondo claro con letras oscuras.

Letras cursivas, difíciles de entender, por más

que tengan estilo y reflejen la personalidad del
restaurante deberían prescindirse si obstaculizan
una rápida lectura
El papel: La elección del material de la carta es importante no sólo
por una cuestión de imagen sino también por razones de
higiene y logística.
Materiales lavables para los exteriores; interiores que no sean
demasiado porosos como para absorber grasas, ni demasiado
débiles como para deteriorarse rápidamente son aspectos
fundamentales a tener en cuenta.
 Otro de los temas que hay que considerar es si la carta
estará compuesta por elementos separables o será un
único cuerpo.

Las primeras tienen la virtud que permiten reemplazar

internamente algunas de sus partes sin que haya que
desecharla completamente ante una modificación en la
oferta de productos o en los precios.

Implican una inversión inicial mayor a las segundas, pero

en el largo plazo puede amortizarse mejor la inversión.
 DIFERENTES TIPOS DE MENÚS QUE SE MANEJAN
DENTRO DE LOS RESTAURANTES:

1.- Menú fijo: Es aquel que nunca cambia de platillos por un periodo más
o menos largo, muchas cafeterías y restaurantes con menú amplio
utilizan este sistema.

2.- Menú cíclico: Es aquel que diario varía y debe ser más uno o más dos
días adicionales al número de días semanales, por ejemplo: si el
comedor está abierto cinco días, la rotación será de seis a siete días
para no repetir el mismo menú el mismo día, cada semana y esto lo
utilizan los comedores industriales.
3.- Menú de temporada: Es aquel que varía

periódicamente, los restaurantes de alto

nivel son los que utilizan este sistema
(invierno, primavera, verano y otoño).
 RECETA ESTANDAR

La receta estándar es la parte medular en la administración de

un restaurante.

Si un restaurante no emplea un correcto manejo estandarizado

de sus recetas, sus precios en carta, no serán los correctos
con respecto a cada platillo, llevando así al negocio a un
futuro nada prometedor.
La administración es como la materia
prima para realizar alguna receta, si
es de buena calidad, el resultado será
satisfactorio y será reconocido, pero
si es mala calidad, el resultado será
un desastre
La receta estándar es un listado de todos los ingredientes que
necesitamos para elaborar alguna receta, en la cual no sólo se
deben incluir las cantidades de cada ingrediente con sus
respectivas unidades y sus costos.

Por eso, además de ser una guía para saber cómo preparar y
montar algún platillo, o incluso para determinar el tiempo real de
preparación, esencialmente, la receta estándar nos sirve para
calcular el costo real de cualquier platillo.
 Sirve para tener la misma calidad,
consistencia y para que se sirva de la
misma manera cada vez que se prepare.
Estas recetas son lo que forman un menú.
El éxito o fracaso de un restaurante depende en gran medida del
cuidado que se invierta en basar la oferta de platillos en
recetas estándar.

A diferencia de la receta convencional que encontramos en los

recetarios y revistas de cocina, la receta estándar contiene
muchos más parámetros que el tiempo, dificultad de
preparación, clasificación de la receta o consejos, justamente
para poder obtener el costo del platillo, bebida o postre.
Además, de ser una herramienta para el
control financiero; la receta estándar
tiene otro beneficio muy importante:

no importa quién y dónde prepare la

receta, la calidad será la misma.
 MODELO DE RECETA ESTÁNDAR:
La clasificación de una receta en estándar o complementaria
depende de los criterios específicos de cada empresa: todo
depende de cómo considere a la preparación.

Por tal motivo, podemos encontrar que una pastelería tome a la

crema pastelera como una receta estándar porque no se
incluye en otros productos, en cambio puede haber un
restaurante que tome a esta crema dulce como una receta
complementaria debido a que forma parte de diversas
preparaciones que realizan cotidianamente: tartas de frutas,
pasteles, rellenos, empanadas, etc.
Como podemos observar, la realización correcta de la receta
estándar, exige seguir una serie de pasos para la elaboración de la
misma.

Algunos errores comunes encontrados en la realización de la receta,

es que no se conocen exactamente los costos directos o indirectos
de la empresa donde estamos, y como atajo se usa frecuentemente
el porcentaje de 30% como gastos directos e indirectos.

Sin embargo no es un procedimiento aconsejable, ya que no refleja

correctamente el precio real de venta de la receta.
Una vez que tenemos completos (y correctos)
cada campo de nuestra receta estándar,
tendremos el costo real de nuestro platillo,
postre o bebida que podremos poner a la venta,
obteniendo realmente la ganancia estimada.
La receta estándar está constituida por un formato realizado en
una hoja de cálculo distribuida de la siguiente manera:
Se completaran en la parte superior tres filas:

 La primera con el nombre de la receta.

 La segunda con el número d la receta y la cantidad

de porciones.

 La tercera con los títulos sobre cada columna:

cantidad, unidad, producto, precio, procedimiento y
costo
Después y debajo de estos títulos se generan seis
columnas
1. Primera columna – Cantidad
2. Segunda columna – Unidad
3. Tercera columna – Nombre de la materia prima
4. Cuarta columna - Precio por Kg. o Lt.
5. Quinta columna – Procedimiento
6. Sexta columna – Costo total
(Bajo esta columna, al final se totaliza el costo
alimento)
ASÍ OBTENEMOS EL FOOD COST O COSTO
ALIMENTO
 LA FÓRMULA PARA DETERMINAR EL COSTO ES:

Costo= Cantidad * (Precio/1000)

Bajo este formato introducimos otro conformado por seis columnas,

cinco de tres líneas y la ultima de seis, tal como lo muestra el
siguiente gráfico:
 EL PUNTO DE PARTIDA DEL SEGUNDO GRÁFICO ES EL
COSTO ALIMENTO Y LAS FORMULAS SON LAS
SIGUIENTES:

Costo labor (CL) = Costo alimento (CA) Costo = (CA + CL)FCO

Ganancia/inversión = Costo (% deseado)
Precio de venta receta (PVR) = Costo Receta * % deseado
de donde
PVPU =PRV/N° de porciones
EL CUADRO FINAL PARA LA RECETA ESTÁNDAR
SERIA DE LA SIGUIENTE FORMA:
 EL FCO O FACTOR DE COSTO OCULTO SE PUEDE
CALCULAR PARA UNA EMPRESA QUE YA TIENE DE 3
A 6 MESES EN FUNCIONAMIENTO EN CUYO CASO SE
UTILIZA LA SIGUIENTE FORMULA:
FCO= (CF + CV) – MP/ F

Donde CF= costos fijos, CV= costos variables, MP= materia prima y
F= facturación
Sin embargo para cálculos básicos se utiliza un estándar
internacional que se aplica de acuerdo a la facturación, de esta
manera:
Si la facturación es inferior a 50.000,00 Dólares FCO= 1,25
Si la facturación es inferior a 100.000,00 Dólares FCO= 1,50
Si la facturación es inferior a 150.000,00 Dólares FCO= 1,75
A partir de 200.000 Dólares FCO= 2,00
Además de todos los datos para control de costos, la receta
estándar debe tener de manera sucinta pero muy precisa, la
descripción del procedimiento de elaboración del producto
resultante y una fotografía del emplatado de servicio, a fin de
que sea quien fuera el encargado de la preparación, los
sabores y apariencia de cada platillo sean siempre los mismos,
preservando así las exigencias de cada comensal.
Para montar un sistema de estandarización y
control, el libro de cálculo se alimenta de la
siguiente manera

 Creamos diferentes hojas de cálculo de acuerdo

al tipo de proteínas, contornos, ensaladas,
sopas o postres que queramos incluir,
recordando que cada receta estandarizada
posee sub recetas que conforman el plato final.
 RECETA PARAMETRICA

La receta paramétrica consiste en tomar una receta

previamente estandarizada y transformarla en una hoja
de cálculo que partiendo de dos datos precisos, N° de
porciones y tamaño de la porción, nos permita calcular
de forma directa, cantidades y por ende costos del
platillo.
Ejemplo.
Véase la siguiente receta estandarizada:
En este caso tenemos una receta para 48 porciones, si
quisiéramos realizarla para 32 porciones o para 24 que es
la cantidad de raciones estándar, tendríamos que recalcular
las cantidades partiendo del peso de la ración.

Para convertirla en paramétrica agregamos un cuadro con el

peso de la ración y cambiamos la fórmula de la sumatoria
del peso de esta manera:
PESO TOTAL = PESO DE LA PORCIÓN * N° DE
PORCIONES
 Ahora, partiendo de la receta estándar inicial y con el simple
uso de una regla de tres, calculamos el porcentaje de cada
ingrediente con respecto al peso total, (al cual llamaremos
% de participación) y tomamos cada cifra corriendo dos
espacios a la izquierda las comas para incorporarlas a la
nueva fórmula que será:

Cantidad de ingrediente= Peso total / % de participación

CANTIDAD DE INGREDIENTE= PESO TOTAL/% DE
PARTICIPACIÓN

14.000 * 0,0417 = 600 grs.

Manejar las recetas de manera paramétrica nos permite

calcular cantidades, en caso de recetas con variaciones de
peso, solamente cambiando cantidad de porciones y/o
peso de las mismas, lo cual es útil cuando trabajamos
catering o eventos con degustaciones en estilos francés,
inglés o americano.
UNA RECETA POR SI SOLA NO TIENE ALMA,
ESTA EN TI DÁRSELA…! THOMAS KELLER