UNIVERSIDAD NACIONAL DANIEL ALCIDES CARRIÓN FACULTAD DE

INGENIERÍA

ESCUELA DE FORMACIÓN PROFESIONAL INGENIERÍA CIVIL

GESTION DE PROYECTOS
Asignatura:

Construcciones I

Docente:

Jose German RAMIREZ MEDRANO

Estudiantes:

- Arias Castañeda Jhan Franco

- Blas Falcon Cesar Antonio

- Herrera Castañeda Will Steven

- Romero Grados Ivan Kennedy

- Saturno Guzman Max

- Vilchez Cabello Junior

- Yanayaco Chaca Jose Tito

Cerro de Pasco - Perú – 2022

CONSTRUCCIONES I 1
indice
2 INTRODUCCIÓN.............................................................................................................3

3 MEJORAS PRACTICAS A LA HORA DE GESTIONAR UN PROYECTO TECNOLOGICO........4

3.1 DEFINIR EL ALCANCE Y LOS OBJETIVOS.................................................................4

3.2 EL ALCANCE O ÁREA DE COMPETENCIA................................................................5

3.3 DEFINIR LAS TAREAS..............................................................................................7

3.4 PLANIFICAR EL PROYECTO.....................................................................................8

3.4.1 Planificación previa

8

3.5 COMUNICACION, SEGUIMIENTO Y REPORTE........................................................9

3.5.1 Gestionar las

comunicaciones del proyecto
11

3.5.2 Supervisar las

comunicaciones del proyecto
12

3.5.3 Cómo tener éxito en la

gestión de la comunicación de
los proyectos 12

3.6 GESTION DE CAMBIO..........................................................................................13

3.7 GESTION DE RIEZGOS..........................................................................................15

3.7.1 La gestión de riesgos:

Un proceso continuo 15

3.7.2 ¿Por qué emplear la

gestión de riesgos? 17

3.7.3 ¿Cómo emplear la

gestión de riesgos? 18

3.7.4 El proceso de análisis

de riesgos 19

4 BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................................21

CONSTRUCCIONES I 2
CONSTRUCCIONES I 3
CONSTRUCCIONES I 4
1 INTRODUCCIÓN

ctualmente la planificación y en especial la gestión de proyectos es uno de los elementos

fundamentales que buscan tanto las organizaciones y empresas para planificar, optimizar y

ejecutar tareas que le brinden beneficios para alcanzar una mejor productividad.

Este libro tiene como objetivo principal conocer los fundamentos de la gestión de proyectos

de principio a fin, se analizará como iniciar un proyecto, identificando el problema a

solucionar y cómo hacerlo, también enseñará como reunir los recursos necesarios,

identificar las metas, los supuestos y los riesgos del proyecto.

También este trabajo abordará temas sobre la correcta ejecución de un proyecto, como

hacer el que proyecto camine como ruedas y como trabajar con el equipo del proyecto. Un

capitulo abarcará la parte de supervisión y control para controlar el rendimiento del

proyecto para concluirlo a tiempo y dentro del presupuesto y

el último capitulo abordará temas de como cerrar un proyecto. Este trabajo de investigación

está dirigido a estudiantes de administración, gestión de proyectos, profesionales en la rama

de elaboración de proyectos y docentes que incursionan en el mundo de la planificación y

ejecución de proyectos. El contenido de la obra

en sus diferentes capítulos aporta conocimientos sobre los fundamentos de la gestión de

proyectos, supuestos y riesgos, planificación, gestión de la calidad y las estimaciones tanto

en tiempo y costos de un determinado proyecto.

CONSTRUCCIONES I 5
2 MEJORAS PRACTICAS A LA HORA DE GESTIONAR UN

PROYECTO TECNOLOGICO

2.1 DEFINIR EL ALCANCE Y LOS OBJETIVOS

El trabajo, esfuerzo y recursos que van destinados a la creación de un determinado producto

o servicio son básicamente los elementos que marcan el alcance de un proyecto.

El alcance de un proyecto resume los objetivos del proyecto y las metas que se deben

alcanzar para obtener un resultado satisfactorio que vaya en sintonía con lo planificado.

Todo responsable de la gestión de un proyecto debe entender cómo se debe definir el

alcance de un proyecto de implementación.

Pasos para definir el alcance de un proyecto de implementación

Debes identificar y definir los siguientes elementos para poder establecer correctamente el

alcance del proyecto:

 Objetivos del proyecto.

 Metas.

 Subfases.

 Tareas.

 Recursos.

 Presupuesto.

 Programación temporal.

CONSTRUCCIONES I 6
Una vez que has atendido a todos estos elementos y han sido definidos, necesitarás indicar

de manera muy clara qué limitaciones, condicionantes, aspectos o parámetros del proyecto

están o no están incluidos.

La razón para esto es que debes tener en cuenta que todas las personas que intervienen

(accionistas, gestores, tu equipo, etc.) deben entender fácilmente y sin lugar a dudas todos

los elementos indicados para el producto o servicio que se entregue.

Así pues, el alcance del proyecto debería tener al menos un objetivo tangible para la

organización que está llevando a cabo el proyecto. Dicho objetivo puede ser la creación de

un producto mejor para que una empresa lo venda, mejorar el software que se utiliza de

forma interna de una organización para poder dar un mejor servicio a sus clientes o la

creación de un nuevo modelo de servicios.

Como responsable de la gestión del proyecto, ser capaz de definir el alcance y de

comprenderlo te dará un enfoque que te ayude a la ejecución del proyecto.

Entender el alcance te otorga las bases para gestionar los cambios que puedan surgir en el

proyecto y la gestión de riesgos. Permite establecer una meta y unos plazos de tiempo, al

igual que el estudio y realización de informes del progreso del proyecto basados en

mediciones de los objetivos para la alta dirección y los accionistas.

2.2 EL ALCANCE O ÁREA DE COMPETENCIA

La gestion de proyectos, puede ser estudiada desde los elementos básicos que implica la

gestión, o desde áreas clave establecidas por organismos internacionales. En todo caso, el

gerente del proyecto debe coordinar, facilitar y tomar la responsabilidad de la finalización

exitosa del proyecto, para lo cual se vale de diversas metodologías, herramientas y técnicas

de control gerencial con el fin de lograr sus objetivos.

CONSTRUCCIONES I 7
 Existen diversas Metodologías para gestionar los proyectos, según plantea Vélez; Zapata

y Henao (2018), estas comenzaron a tomar fuerza alrededor de los años sesenta, algunas

superando la visión convencional de los proyectos y su administración. Para los autores una

de las metodologías, fue fundada por el Project Management Institute en el año de 1969 en

Estados Unidos, quien definió los estándares para la gestión de proyectos y los consolidó en

el Project Management Body of Knowledge PMBOK®. En este documento de gran alcance

a nivel mundial, en sus inicios precisaba 9 áreas de conocimiento y 37 procesos, mostrando

en su sexta edición del año 2017 (vigente en la actualidad), un área adicional que contempla

las relaciones con los stakeholders, precisando de esta forma, 10 áreas de conocimiento y

49 procesos.

Estas áreas, de acuerdo con el PMBOK, se asocian con el ciclo de vida del proyecto y sus

5 procesos: Iniciación, planeación, ejecución, monitoreo y control, y cierre; y estan

representadas por: la gestión de la integración, gestión del alcance, gestión del tiempo,

gestión de los costos, gestión de la calidad, gestión de los recursos humanos, gestión de las

comunicaciones, gestión de los riesgos, gestión de las adquisiciones, hasta considerar la

gestión de los interesados (Stakeholders). Estas áreas se consideran de gran utilidad al

momento de tomar decisiones, pues a partir de ellas se maneja un panorama general a nivel

de proyectos.

Según plantea Vélez, Zapata y Henao (2018), el PMBOK® se entiende más que como

una norma, como un compendio de mejores prácticas, donde el gerente de proyectos, en su

rol de responsable de la consecución de los objetivos del proyecto, selecciona qué aplica y

con qué profundidad, de acuerdo con las características particulares de cada proyecto.

En relacion a la gestión del alcance, esta área precisa los límites del proyecto (Díaz,

2009) definiendo lo que el proyecto realizará para lograr sus objetivos. Concentra todas las

CONSTRUCCIONES I 8
actividades que el proyecto ha definido y que luego usará para definir el cronograma y el

presupuesto del mismo.

Incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo

requerido para completarlo con éxito (PMBOK, 2017). Esta área incluye: objetivos de

proyecto, descripción alcance de producto (características, requisitos, especificaciones),

fronteras de proyecto, entregables de proyecto (cliente

-producto, servicio, resultado- mas otros entregables de proyecto), criterios de aceptación

de entregables, limitaciones o restricciones del proyecto, asunciones de proyecto (impacto

potencial caso de ser falsas), entre otros (organización inicial de proyecto, estimación

preliminar de costo y cronograma hitos, etc.

2.3 DEFINIR LAS TAREAS.

En gestión de proyectos una tarea es una actividad que debe ser completada dentro de un

período de tiempo bien definido. Una asignación o encargo es una tarea bajo la

responsabilidad de un encargado o assignee, la cual tiene una fecha definida de comienzo y

finalización. Una o más asignaciones de una tarea inician la ejecución de la tarea. La

terminación de todas las asignaciones de una tarea específica declara completa la tarea. Las

tareas pueden estar conectadas entre sí para crear dependencias.

En la mayoría de proyectos, las tareas pueden sufrir uno de dos obstáculos principales:

 Dependencia de tareas, lo cual es normal, ya que la mayoría de las tareas dependen de

que se realicen otras. Sin embargo, esto puede llevar al estancamiento de un proyecto

cuando muchas tareas no pueden iniciar a menos que otras terminen.

 Comprensión confusa del término 'completo'. Por ejemplo, si una tarea se completa

hasta el 90%, es que tienes un 9 de calificación

CONSTRUCCIONES I 9
 2.4 PLANIFICAR EL PROYECTO.

La planificación de un proyecto es la organización sistemática de las tareas para lograr un

objetivo, donde se expone lo que se necesita hacer y cómo debe llevarse a cabo. En este

artículo podrás conocer todos los pasos para ejecutarla de manera eficaz.

Todos aquellos que ejercen la profesión como Directores de Proyectos, en alguna ocasión,

habrían querido rebobinar y empezar el proyecto de nuevo. ¿Cuáles habrían sido los

resultados si se hubiese trabajado con una planificación de proyecto previa? Seguro que

bastante mejores.

La razón del fracaso de los proyectos, muchas veces, es simple:

la improvisación. Comenzamos el proyecto presionados por la urgencia, sin la suficiente

reflexión previa, en base a suposiciones y a una cierta soberbia basada en que

nuestra “experiencia” nos dará la fuerza y la capacidad necesaria para irnos enfrentando a

los problemas según vayan ocurriendo. ¡Qué equivocados!

2.4.1 Planificación previa

Los modelos de calidad ya nos advertían que no es posible una acción correcta si no existe

una planificación previa. El Project Management Institute (PMI) adoptó el modelo de

calidad PDCA en la forma de los grupos de proceso de inicio, planificación, ejecución,

monitorización y control, y cierre.

Básicamente, la planificación del proyecto es la organización sistemática de las tareas para

lograr un objetivo, donde se expone lo que se necesita hacer y cómo debe llevarse a cabo.

“La planificación está compuesta por aquellos procesos que establecen el alcance total del

esfuerzo, definen y refinan los objetivos y desarrollan la línea de acción requerida para

alcanzar dichos objetivos”, en palabras del PMI.

CONSTRUCCIONES I 10
Pero la planificación del proyecto no solo define la manera en que el proyecto se ejecuta,

sino también cómo se monitorea, se controla y se cierra. El plan varía en función del área

de aplicación y de la complejidad del proyecto y debería ser lo suficientemente robusto

como para responder al entorno siempre cambiante del mismo. La planificación del

proyecto es un proceso iterativo, ya que según avanzamos en su desarrollo podemos tener

información más precisa.

2.5 COMUNICACION, SEGUIMIENTO Y REPORTE

Una excelente comunicación es un componente crítico del éxito de un proyecto. De hecho,

según el Project Management Institute (PMI), la mayoría de los fracasos de los proyectos

se debe a problemas de comunicación. La gestión de la comunicación de los proyectos

garantiza que eso no suceda. Consta de tres procesos que ayudan a garantizar que las

personas adecuadas envíen, reciban y entiendan los mensajes correctos. La gestión de la

comunicación de los proyectos es una de las diez áreas de conocimiento clave en el

PMBOK (Libro de conocimientos sobre gestión de proyectos). Los procesos incluidos en

esta área han cambiado a lo largo de los años, pero en la versión actual, hay tres procesos

principales de gestión de la comunicación de los proyectos.

Son:

1. Planificar la gestión de las comunicaciones

2. Gestionar las comunicaciones

3. Supervisar las Comunicaciones

4. Planificar la gestión de las comunicaciones del proyecto

CONSTRUCCIONES I 11
El primer paso es planificar cómo gestionarás las comunicaciones en tu proyecto y entre

todas las partes interesadas. Esto se hace creando un plan de gestión de las comunicaciones

del proyecto.

Es importante asegurarse de que se aborden todos estos factores en el plan:

 Público: es una lista de todas las partes interesadas que se ven afectadas por el proyecto.

Debe incluir a los miembros del equipo, patrocinadores, clientes y otras partes

interesadas. Ten en cuenta a cualquier persona afectada por el proyecto o que influya en

su éxito.

 Objetivo: ¿cuál será la finalidad de las comunicaciones? Puedes utilizar algunas

comunicaciones para la difusión, como un informe de estado, y otras que requieren

acción, como solicitar a un patrocinador que autorice los gastos o a un cliente que

apruebe las pruebas del proyecto.

 Mensaje: ¿cuál será el mensaje para cada tipo de comunicación? Este es el contenido

real que se compartirá. Los componentes clave que se comunicarán incluyen alcance,

cronograma, presupuesto, objetivos, riesgos y entregas.

 Canal: cómo se entregará el mensaje. ¿Será un informe formal enviado por correo

electrónico? ¿Un informe verbal informal durante una reunión de equipo?

Tu plan de comunicación debe ser lo suficientemente detallado como para establecer

exactamente lo que se enviará, a quién, cómo, cuándo y quién es responsable.

Es importante involucrar a las partes interesadas en la creación de este plan. Debes

comprender sus preferencias y expectativas de comunicación. Si te comunicas en exceso, es

CONSTRUCCIONES I 12
posible que dejen de prestar atención. Pero, si te pasas por defecto, puedes provocar

malentendidos y problemas.

2.5.1 Gestionar las Comunicaciones del proyecto

Una vez que se ha creado y aprobado el plan, es responsabilidad del gestor de proyectos

asegurarse de que se gestione. Esto significa que el plan debe revisarse y actualizarse

periódicamente para reflejar cualquier cambio en el proyecto o sus partes interesadas. El

gestor de proyectos también debe gestionar la ejecución del plan de gestión de las

comunicaciones.

Incluye:

1. Recopilación y análisis de datos.

2. Redacción de mensajes para la comunicación.

3. Transmisión o distribución de comunicaciones.

4. Almacenamiento de informes, archivos o documentos de comunicación.

5. Recuperación de cualquier comunicación almacenada.

6. Eliminación de comunicaciones antiguas al cierre del proyecto o en una fecha

determinada.

CONSTRUCCIONES I 13
 2.5.2 Supervisar las comunicaciones del proyecto

Este proceso solía llamarse «control de las comunicaciones», pero se actualizó en la sexta

edición del PMBOK. A pesar del cambio de título, el proceso es el mismo. Implica

supervisar y controlar las comunicaciones del proyecto durante todo su ciclo de vida.

Esto puede incluir:

 La confirmación de que las comunicaciones salieron según lo previsto.

 La confirmación de que las recibieron las partes interesadas adecuadas.

 La confirmación de que se entendieron los mensajes.

 La confirmación de cualquier comentario relevante que se proporcionó a los miembros

apropiados del proyecto.

El tipo real de seguimiento, incluidos el método y la frecuencia, debe formar parte del plan

de gestión de la comunicación.

2.5.3 Cómo tener éxito en la gestión de la comunicación de los proyectos

Los gestores de proyectos exitosos utilizan métodos de comunicación formales e informales

a través de varios canales. Esto ayuda a aumentar las posibilidades de que se reciban las

comunicaciones. Usar un lenguaje sencillo, ceñirse a los temas relevantes y redactar

mensajes concisos aumentará tus posibilidades de que se entiendan tus comunicaciones.

Las siguientes habilidades de comunicación también pueden aumentar las posibilidades de

éxito de un gestor de proyectos:

CONSTRUCCIONES I 14
 Fuertes habilidades de escucha activa

 Habilidades de escritura competentes

 Excelente habilidad para hablar

 Hacer preguntas y sondear para obtener más información

 Establecer y gestionar expectativas

 Motivar a las personas para que se comprometan y se mantengan comprometidas

 Habilidades de resolución de conflictos

 La capacidad de resumir y recapitular lo que has escuchado

2.6 GESTION DE CAMBIO

El mundo cambia a velocidad de vértigo y esto nos afecta tanto a nivel personal como

laboral. En este contexto, la adaptación y gestión del cambio se ha convertido en una

habilidad fundamental para enfrentarnos al presente y al futuro. Además, es un claro

indicador de liderazgo profesional porque las organizaciones requieren líderes que sean, al

mismo tiempo, agentes de cambio.

La prestigiosa consultora KPMG establece la siguiente definición: "La gestión del cambio

busca facilitar y conseguir la implementación exitosa de los procesos de transformación, lo

que implica trabajar con y para las personas en la aceptación y asimilación de los cambios y

en la reducción de la resistencia a los mismos". La transformación digital ha

revolucionado la cultura de las empresas y este proceso es, por tanto, la respuesta a la

necesidad de afrontar transformaciones rápidas e importantes. Las más frecuentes son:

CONSTRUCCIONES I 15
cambios tecnológicos, cambios en el modelo de negocio, cambios a nivel organizacional y

de procesos, etc.

2.6.1 Por Qué Es Importante La Gestión Del Cambio Organizacional Y Personal

Las consecuencias de las transformaciones siempre recaen sobre las personas, el principal

activo de las compañías, y por ello es imprescindible contar con su concurso. Las personas,

por regla general, suelen ser reacias a los cambios por la inseguridad y la incertidumbre que

generan. La capacidad para saber adaptarse y gestionar los cambios es, según señalan

diversas consultoras de recursos humanos, un claro indicador de liderazgo

profesional porque en el contexto actual los líderes deben actuar como agentes de cambio.

Las personas que toman conciencia de la necesidad del cambio organizacional aumentan su

compromiso con la compañía y con el éxito del proceso, demuestran que son capaces de

afrontar nuevos retos y desarrollan una mayor autoconfianza. Para ello, a nivel

organizacional es necesario fomentar la confianza en la dirección, generar un flujo de

información constante y crear un ambiente que convierta al resto de compañeros en una

buena influencia.

Al mismo tiempo, una adecuada gestión de los sentimientos de resistencia al cambio se

torna fundamental para evitar consecuencias negativas tanto para los empleados —

frustración, inestabilidad emocional o estrés— como para las organizaciones —

menos productividad, incumplimiento de los objetivos o mal ambiente—, y para consolidar

un cambio rápido, efectivo y duradero. Desde Robert Half, consultora internacional de

referencia en recursos humanos, señalan que "las empresas deben ser muy conscientes de la

importancia de gestionar el cambio para reducir el impacto sobre los empleados".

CONSTRUCCIONES I 16
 2.7 GESTION DE RIEZGOS

La gestión de riesgos es el proceso de identificar, analizar y responder a factores de riesgo

a lo largo de la vida de un proyecto y en beneficio de sus objetivos. La gestión de riesgos

adecuada implica el control de posibles eventos futuros. Además, es proactiva, en lugar de

reactiva.

Sistemas de gestión de riesgos

Los sistemas de gestión de riesgos están diseñados para hacer más que solo identificar el

riesgo. El sistema también debe poder cuantificar el riesgo y predecir su impacto en el

proyecto. En consecuencia, el resultado es un riesgo aceptable o inaceptable. La aceptación

o no aceptación de un riesgo depende, a menudo, del nivel de tolerancia del gerente de

proyectos por el riesgo.

Si la gestión de riesgos es configurada como un proceso continuo y disciplinado de la

identificación y resolución de un problema, entonces el sistema complementará con

facilidad otros sistemas. Esto incluye la organización, la planificación y el presupuesto y el

control de costos. Las sorpresas disminuirán porque el énfasis ahora será una gestión

proactiva en lugar de una reactiva.

2.7.1 La gestión de riesgos: Un proceso continuo

Una vez que el equipo de proyectos identifica todos los posibles riesgos que pueden

perjudicar el éxito del proyecto, debe escoger los que tienen más probabilidades de suceder.

CONSTRUCCIONES I 17
Basará su decisión en las experiencias pasadas respecto de la probabilidad de ocurrencia, su

intuición, las lecciones aprendidas, los datos históricos, entre otros.

A inicios de un proyecto hay más en riesgo que a medida que este avanza hacia su

finalización. En consecuencia, la gestión de riesgos debe hacerse a inicios del ciclo de vida

del proyecto, así como de manera continua.

La importancia es que la oportunidad y el riesgo por lo general permanecen relativamente

altos durante la planificación del proyecto (al inicio del ciclo de vida), pero debido al

relativo bajo nivel de inversión en este punto, lo que está en juego permanece bajo. Por el

contrario, durante la ejecución del proyecto, el riesgo cae de forma progresiva a niveles

inferiores a medida que lo desconocido se convierte en conocido. Al mismo tiempo, lo que

está en juego aumenta de manera constante a medida que los recursos necesarios se

invierten de manera progresiva para completar el proyecto.

El punto crítico es que la gestión de riesgos sea un proceso continuo y como tal se realice

no solo al inicio del proyecto, sino de manera continua a lo largo de la vida del proyecto.

Respuesta a los riesgos

La respuesta a los riesgos por lo general incluye:

 Prevención: Eliminación de una amenaza específica, a menudo al eliminar la causa.

 Mitigación: Reducción del valor monetario estimado de un riesgo al reducir la

probabilidad de ocurrencia.

 Aceptación: Aceptar las consecuencias del riesgo. Con frecuencia, esto se cumple al

desarrollar un plan de contingencia para ejecutar si el riesgo llega a ocurrir.

CONSTRUCCIONES I 18
Al desarrollar un plan de contingencia, el equipo de proyectos participa en el proceso de

solución de un problema. El resultado final será un plan que se pueda aplicar al momento.

Lo que el equipo de proyectos requiere es la habilidad de lidiar con los obstáculos para

completar de forma exitosa el proyecto, a tiempo y dentro del presupuesto. Los planes de

contingencia ayudarán a garantizar que el equipo pueda atender con rapidez la mayoría de

problemas que surjan.

2.7.2 ¿Por qué emplear la gestión de riesgos?

El propósito de la gestión de riesgos es la siguiente:

 Identificar posibles riesgos

 Reducir o dividir los riesgos

 Proporcionar una base racional para la toma de decisiones en relación con todos los

riesgos

 Planificar

Evaluar y gestionar riesgos es la mejor herramienta frente a las catástrofes en los proyectos.

Al evaluar el plan para potenciales problemas y al desarrollar estrategias para abordarlos,

mejorarán las probabilidades de éxito del proyecto.

Asimismo, la gestión de riesgos continua logrará lo siguiente:

 Garantizar que los riesgos de mayor prioridad sean gestionados de forma agresiva y

que todos los riesgos sean gestionados, cuidando los costos, a lo largo del proyecto.

CONSTRUCCIONES I 19
  Proporcionar gestión en todos los niveles con la información necesaria para tomar

decisiones informadas en problemas críticos para el éxito del proyecto.

Si no se atacan de forma activa los riesgos, estos atacarán activamente.

2.7.3 ¿Cómo emplear la gestión de riesgos?

Primero, se necesita considerar las diversas fuentes de riesgo. Esta lista no pretende ser

exhaustiva sino servir de guía para la lluvia de ideas inicial de todos los riesgos.

Varias fuentes de riego incluyen:

 Gestión de proyectos

o Demasiados proyectos que se realizan al mismo tiempo

o Cronogramas imposibles de cumplir

o No hay una persona responsable de todo el proyecto

o Pobre control de los cambios de diseño

o Problemas con los miembros del equipo

o Pobre control de los cambios de clientes

o Pobre comprensión del trabajo de gerente de proyectos

o Persona equivocada asignada como gerente de proyectos

o Prioridades del proyecto en conflicto

o Planeamiento y control no integrados

o Oficina de proyectos mal organizada

 Externos

o Impredecibles

CONSTRUCCIONES I 20
 o

 Requisitos regulatorios inesperados

 Desastres naturales

 Vandalismo, sabotaje o efectos secundarios impredecibles

o Predecibles

 Riesgos del mercado u operacionales

 Riesgo social

 Riesgo ambienta

 Medios de comunicacón

 Inflación

 Fluctuaciones en la divisa

o Técnicos

 Cambios tecnológicos

 Riesgos derivados de los procesos de diseño

o Legal

 Uso no autorizado de marcas y licencias

 Demandas por ruptura de contrato

 Problemas con la fuerza laboral o el lugar de trabajo

 Legislación

2.7.4 El proceso de análisis de riesgos

El proceso de análisis de riesgo es esencialmente un proceso de solución de problemas de

calidad. Las herramientas de calidad y de evaluación se utilizan para determinar y priorizar

riesgos de evaluación y resolución.

CONSTRUCCIONES I 21
El proceso de análisis de riesgos es el siguiente:

[Link] Identificar del riesgo

 Este paso es la lluvia de ideas. Al revisar la lista de posibles fuentes de riesgo, así

como la experiencia y el conocimiento del equipo de proyectos, se identifican todos

los potenciales riesgos.

 Al utilizar un instrumento de evaluación, los riesgos son categorizados y

priorizados. El número de riesgos identificados a menudo excede la capacidad de

tiempo del equipo de proyectos para analizar y desarrollar contingencias. El proceso

de priorización ayuda a gestionar aquellos riesgos que tienen un alto impacto y una

alta probabilidad de ocurrencia.

[Link] Evaluar los riesgos

 Con frecuencia, la solución de problemas tradicional transita de la identificación de

problemas a la solución de problemas. Sin embargo, antes de intentar determinar

cómo gestionar mejor los riesgos, el equipo de proyectos debe identificar los

orígenes de tales riesgos.

[Link] Desarrollo de respuestas frente al riesgo

 Ahora el equipo de proyectos está listo para el proceso de evaluación de posibles

remedios para gestionar el riesgo o tal vez evitar que el riesgo ocurra.

CONSTRUCCIONES I 22
3 BIBLIOGRAFÍA

 [Link]

comunicacion-de-los-proyectos/

 [Link]

 [Link]

%20gesti%C3%B3n%20de%20proyectos%20una,definida%20de%20comienzo

%20y%20finalizaci%C3%B3n.

 [Link]

 [Link]

CONSTRUCCIONES I 23