MBA Gestión

Procesos estratégica
de Dirección yde los
Recursos Humanos
Gestión en la Empresa
Objetivos
 

Procesos para organizar, recompensar,

desarrollar, retener y auditar a las personas.

Objetivo General

•  Describir los principales procesos de una moderna

gestión de personas.

Objetivos Específicos

•  Estudiar el proceso para organizar a las personas en la

organización (Evaluación de desempeño)
•  Asimilar los fundamentos básicos del proceso
establecido para recompensar a las personas,
(Retribución, Prestaciones, incentivos).
•  Conocer los parámetros establecidos para desarrollar
a las personas, (Formación, gestión del conocimiento,
desarrollo, sucesión y plan de carrera).
•  Conocer los procesos para retener a las personas
(Conciliación de la vida personal y profesional,
beneficios para los colaboradores, Higiene y seguridad
y calidad de vida, remuneraciones flexibles).
•  Determinar los procesos para auditar a las personas
(Indicadores de gestión)
Objetivos
 

Sistemas de gestión, plan estratégico de

gestión humana y dirección por objetivos.

Objetivo General

•  Demostrar la importancia que tiene el Plan

Estratégico para la consolidación de la misión, visión,
valores y proyectos de responsabilidad social
corporativa de la empresa.

Objetivos Específicos

•  Exponer a los formandos la importancia de la

conexión que debe existir entre los ejes estratégicos
de Gestión Humana y el plan estratégico corporativos
o de negocio de la empresa.
  

INDICE

05
  

1. Procesos para organizar, recompensar, desarrollar,

retener y auditar a las personas.    
1.1. Proceso para organizar a las personas - evaluación de desempeño
1.2. La calidad de los servicios depende de los colaboradores
1.3. Métodos modernos de evaluación de desempeño
1.4. Aplicaciones de la evaluación del desempeño
1.5. La tecnología de la información y la evaluación del desempeño
1.6. Ejemplo practico evaluación de desempeño -industrias reunidas
omega
1.7. Proceso para recompensar a las personas -retribución
1.8. Sistemas de recompensas
1.9. Remuneración variable
1.10. Masa salarial
1.11. Retenciones
1.12. Ejemplos práctico recompensa de personas
1.13. Proceso para desarrollar a las personas - formación
1.14. Gestión del conocimiento
1.15. Planes de carrera
  

1.16. Planes de sucesión

1.17. Proceso para retener a las personas - beneficios sociales
1.18. Higiene, seguridad y calidad de vida
1.19. Remuneración flexible
1.20. Conciliación de la vida laboral, familiar y personal
1.21. Ejemplo practico plan de beneficios del grupo abc
1.22. Proceso para auditar a las personas - monitoreo de
personas

2. Sistemas de gestión, plan estratégico de gestión

humana y dirección por objetivos.

2.1. Sistemas de gestión - talento humano

2.2. Plan estratégico de la DGH y la consolidación de misión,
visión, valores, objetivos, responsabilidad social
corporativa de la empresa.

07
  

2.3. Planificación estratégica de gestión humana

2.4. Factores que intervienen en la planificación de personas
2.5. Dirección por objetivos - alineación de los procesos de
gestión de personas con el plan estratégico de la empresa.

3. Bibliografía.

 
Gestión estratégica
1.1. Proceso para organizar a las personas.
de las personas Evaluación de desempeño

1. Procesos para organizar ¿Qué medir?

a las personas. Evaluación
de desempeño La preocupación inicial de las organizaciones se orienta
hacia la medición, evaluación y control de tres aspectos
principales:
 
§  Resultados: es decir, resultados concretos y finales que
se pretenden alcanzar dentro de un periodo
determinado.

§  Desempeño: comportamiento o medios instrumentales

que se pretende poner en práctica.

§  Competencias: habilidades individuales que aportan o

agregan a las personas.
  §  Factores críticos de éxito: aspectos fundamentales para
tener éxitos en su desempeño y en sus resultados.

Definición de evaluación de desempeño

Es el proceso que mide el desempeño del colaborador,

entendido como la medida en que este cumple con los
requisitos de su trabajo.
 
Es el proceso de revisar la actividad productiva anterior
con el objeto de evaluar que tanto contribuyeron las
personas a que alcanzaran los objetivos de gestión.
Consiste en identificar, medir y gestionar el desempeño
humano en las organizaciones. Se apoya en el análisis de
los puestos y pretende determinar cuáles áreas del trabajo
se deben estudiar cuando se mide el desempeño. La
medición es el elemento central del sistema de evaluación
y pretende determinar cómo ha sido el desempeño en
comparación con ciertos parámetros objetivos.
 
Es la calificación que los proveedores y los clientes
internos adjudican a las competencias individuales de una
persona con las que tienen relaciones de trabajo y que
proporciona datos e información respecto a su desempeño
y competencias individuales.
 
09
En evaluación de desempeño incluye seis puntos fundamentales:

§  ¿Por qué se evalúa el desempeño?

§  ¿Cuál desempeño se debe evaluar?

§  ¿Cómo se debe evaluar el desempeño?

§  ¿Quién debe evaluar el desempeño?

§  ¿Cuándo se debe evaluar el desempeño?

§  ¿Cómo se debe comunicar la evaluación de desempeño?

El desempeño humano en el puesto es extremadamente situacional y varía de una persona a otra,

y de situación en situación, pues depende de innumerables factores condicionantes que influyen
bastantes. Cada persona evalúa la relación costo-beneficio para saber cuánto vale la pena de hacer
determinado esfuerzo. A su vez el esfuerzo individual depende de las habilidades y capacidades de
la persona y de su percepción del papel que debe desempeñar.

Los Principales factores que afectan el desempeño en el cargo

Valor de las Habilidades de la

recompensas persona

Esfuerzo individual Desempeño

Percepción de que las Percepción del papel

recompensas dependen
del esfuerzo

¿Por qué se debe evaluar el desempeño?

Toda persona debe recibir retroalimentación respecto de su desempeño, para saber cómo ejerce
su trabajo. Sin esta retroalimentación, las personas caminan a ciegas.
 
Principales razones para que las organizaciones se preocupen por evaluar el desempeño de
sus empleados son:
 
§  Recompensas, proporciona un juicio sistemático para fundamentar aumentos salariales,
promociones, transferencias y, en muchas ocasiones, despido de empleados.
§  Realimentación, proporciona información de la percepción que tienen las personas con las que
interactúa el colaborador, tanto de su desempeño, como de sus actitudes y competencias.

§  Desarrollo, permite que cada colaborador conozca sus puntos fuertes los cuales podrá aplicar
con más intensidad y sus puntos débiles los cuales podrá mejorar a través de entrenamiento o
desarrollo personal.

§  Percepción, proporciona a cada colaborador medios para saber lo que las personas en su
derredor piensan de él.

§  Potencial de desarrollo, proporciona a la organización medios para conocer a fondo el potencial
de desarrollos de sus colaboradores.

§  Asesoría, ofrece al gerente o especialista de gestión humana información que le servirá para
orientar y aconsejara a sus colaboradores.

La evaluación de desempeño debe proporcionar beneficios a la organización y a las personas; en

consecuencia, se debe tener en cuenta las siguientes líneas básicas.

•  La evaluación debe abarcar no solo el desempeño en el puesto ocupado, sino también el alcance
de metas y objetivos.

•  La evaluación debe hacer énfasis en la persona que ocupa el puesto y no en la impresión

respecto de los hábitos personales observados en el trabajo. La evaluación se debe concentrar
en un análisis objetivo del desempeño y no en la apreciación subjetiva de hábitos personales.
Empeño y desempeño son cosas distintas.

•  La evaluación debe ser aceptada por ambas partes: evaluador y evaluado. Ambos deben estar
de acuerdo en que la evaluación debe traer algún beneficio para la organización y para el
colaborador.

•  La evaluación de desempeño se debe utilizar para mejorar la productividad del individuo en la

organización, equipándolo mejor para producir con eficacia y eficiencia.

Proceso de Evaluación de Desempeño

Identificar Establecer
Discutir la
objetivos expectativas de Analizar el
Evaluar el evaluación
específicos de la la persona trabajo
desempeño con el
evaluación de (análisis del desempeñado
colaborador
desempeño trabajo)

Ambiente Interno

Ambiente Externo

11
1.5. Puntos débiles de la evaluación del desempeño.

§  Se percibe como una situación de recompensa o sanciona el desempeño anterior.

§  Que la importancia del proceso recae más en llenar formularios que en la evaluación crítica y
objetiva del desempeño.

§  Las personas evaluadas perciben el proceso como injusto o tendenciosos. La falta de equidad
perjudica profundamente el proceso de evaluación.

§  Comentarios desfavorables del evaluador provocan una reacción negativa del evaluado y su
resistencia a aceptarlo.

§  La evaluación es inocua, es decir, cuando está basada en factores de evaluación que no
conducen a nada y no agregan valor a nadie.

¿Quién debe evaluar el desempeño?

a)  Autoevaluación de desempeño: el ideal sería que cada persona evaluase su propio
desempeño tomando como base algunas referencias como criterios para evitar subjetividad
implícita en el proceso. En organizaciones abiertas y democráticas, el empleado es
responsable de su desempeño y del monitoreo, con la ayuda superior. En estas
organizaciones, cada persona evalúa constantemente su desempeño, eficiencia y eficacia,
teniendo en cuenta determinados parámetros   fijados por el superior o por la tarea.
b)  El gerente: corresponde al gerente la responsabilidad de línea por el desempeño de los
colaboradores y por la evaluación y comunicación constantes de los resultados. En estas
organizaciones, el gerente o el supervisor evalúan el desempeño de las personas con la
asesoría del órgano de GH que establece los medios y criterios para realizar la evaluación.

c)  El colaborador y el gerente: si la evaluación de desempeño es una responsabilidad de línea y

si el mayor interesado en ella es el propio colaborador, una alternativa interesante es la
aproximación de las dos partes, el gerente sirve de guía y orientación, mientras el colaborador
evalúa su desempeño en función de la retroalimentación suministrada por el gerente.

d)  Equipo de trabajo: en esta modalidad, el equipo de trabajo evalúa el desempeño de los
miembros y programa con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorar. El equipo
se responsabiliza de la evaluación de desempeño de sus participantes y define los objetivos y
las metas por alcanzar.

e)  Evaluación de 360º: la evaluación circular de desempeño, en la que participan todas las
personas que mantienen alguna interacción con el evaluado. En la evaluación participan el
gerente, los compañeros y los pares, sus colaboradores, los clientes internos y externos, y los
proveedores, en fin, todas las personas en una amplitud de 360º. La evaluación realizada de
este modo es más rica porque recolecta información de varias fuentes y garantiza la
adaptabilidad y el ajuste de la persona a las diversas exigencias del ambiente de trabajo y de
sus compañeros.
f)  Evaluación hacia arriba: constituye una faceta específica de la alternativa anterior. Al contrario de
la evaluación del colaborador por el supervisor, la evaluación hacia arriba permite que el equipo
evalué como proporciono el gerente los medios y recursos para que el equipo alcanzara sus
objetivos y como podría incrementas la eficacia del equipo y ayudar a mejorar los resultados.

g)  Comisión de evaluación de desempeño: en algunas organizaciones, la evaluación de desempeño la

lleva a cabo una comisión especialmente designada para este fin. En este caso, es una evaluación
colectiva realizada por un grupo de personas directa o indirectamente interesadas en el
desempeño de los empleados. La comisión constituida por personas pertenecientes a diversos
órganos o unidades organizacionales, y en ella participan miembros permanentes y miembros
transitorios. Los miembros permanentes y estables (el presidente de la organización o su
representante, el director del órgano de GH y el especialista en evaluación de desempeño)
participan en toda las evaluaciones y su papel es moderar y garantizar el equilibrio de los juicios, la
atención a los estándares organizacionales y la constancia del sistema. Los miembros transitorios
son el gerente de cada colaborador evaluado y su respectivo superior. Esta alternativa es
centralista y de espíritu de juzgamiento, por eso es difícil que la comisión central consiga enfocarse
en la orientación y el mejoramiento continuo del desempeño.

h)  El órgano de GH: es una alternativa corriente en organizaciones más conservadoras, aunque está
siendo abandonada por su carácter centralizador extremo, monopolizador y burocrático. En esta
alternativa, el órgano de GH asume totalmente la responsabilidad de la evaluación del desempeño
de todas las personas de la organización.

Criterios para la evaluación de desempeño

Habilidades /
Capacidades / Comportamientos Metas y resultados
Necesidades / Rasgos

Conocimiento del puesto Cantidad de trabajo

Desempeño de la tarea
Conocimiento del negocio Calidad del trabajo
Espíritu de equipo
Puntualidad Atención al cliente
Relaciones humanas
Asiduidad Satisfacción del cliente
Cooperación
Lealtad Reducción de costos
Creatividad
Honestidad Rapidez de soluciones
Liderazgo
Presentación Personal Reducción de subterfugios
Hábitos de seguridad
Buen Juicio Ausencia de accidentes
Responsabilidad
Capacidad de ejecución Mantenimiento del
Actitud e iniciativa
Comprensión de equipamiento
Personalidad
situaciones Cumplimiento de los pasos
Soltura
Facilidad para aprender Enfoque en los resultados

13
Gestión estratégica
1.2. La Calidad De Los Servicios Depende De Los
de las personas Colaboradores

1. Procesos para organizar Estudios recientes demuestran que las empresas

a las personas. Evaluación adoptan algunas prácticas comunes para administrar los
de desempeño servicios con excelencia.
 
•  Un concepto estratégico: las empresa que prestan
servicios de gran calidad se obsesionan por los
consumidores, perciben con claridad a sus clientes
objetivo y las necesidades que pretenden satisfacer, y
desarrollan una estrategia exclusiva para satisfacerlas,
de modo que consiguen conquistar la su lealtad.

•  Alta gerencia comprometida con la calidad: la

administración no solo tiene en cuenta el desempeño
financiero mensual, sino, en especial el desempeño de
los servicios. Mcdonald´s por ejemplo insiste en la
medición continua de cada punto de ventas frente a un
  estándar de atención que tiene en cuenta la calidad, el
servicio, la limpieza y el valor. Los franquiciados que no
cumplen con estas exigencias se cancelan.

•  Establecen normas muy altas: las mejores empresas

prestadoras de servicios establecen elevados
estándares de calidad. Citibank establece como meta
atender las llamadas telefónicas en 10 segundos y
responder las castas de los consumidores dentro de dos
días. Los estándares se elevan a propósito. Las
empresas pueden ser clasificadas entre aquellas que
ofrecen servicios "meramente buenos" y aquellas que
ofrecen servicios excelentes, con 100% de calidad, cero
defectos.

•  Sistemas para monitorear el desempeño de los

servicios: las empresas de servicios de alta categoría
auditan con regularidad el desempeño de sus servicios
y de sus competidores. Para medir el desempeño,
utilizan varios medios: compra comparativa,
compradores fantasmas, investigación de
consumidores, formularios de sugerencias y quejas,
equipos de auditoria en servicios y cartas al presidente.

 
•  Sistemas para atender las reclamaciones de los
clientes: las empresas de servicios ágiles atienden
con rapidez y generosidad las reclamaciones y
proporcionan otros servicios gratuitos cuando su
desempeño es deficiente o cuando el cliente espera
mucho tiempo.

•  Persiguen la satisfacción de los colaboradores y de

los clientes: las empresas de servicios excelentes
creen que sus colaboradores se reflejan
directamente en las relaciones con los clientes, por
tal motivo, crean un ambiente de apoyo a los
colaboradores y los recompensan por el buen
desempeño de los servicios.

Estudios recientes
demuestran que las
empresas adoptan
algunas prácticas
comunes para
administrar los servicios
con excelencia.

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Gestión estratégica
1.3. Métodos Modernos De Evaluación De
de las personas Desempeño

1. Procesos para organizar

Se caracterizan por una posición nueva ante el asunto: la
a las personas. Evaluación autoevaluación y auto dirección de las personas, una
de desempeño mayor participación del colaborador en su propia
planificación de desarrollo personal, enfoque en el futuro y
en la mejora continua del desempeño.
 
Evaluación participativa por objetivos (EPPO)

Algunas organizaciones están adoptando un avanzado

sistema de gestión de desempeño en el cual participan los
colaboradores y el gerente. Este sistema adopta una
intensa relación y una visión proactiva. Es democrática,
participativa, incluyente y motivadora.

Dentro de esta nueva evaluación que resurge, la

  evaluación del desempeño sigue seis etapas:

•  Formulación de objetivos consensuados, es el primer

paso, un objetivo es una declaración del resultado que
se desea alcanzar en determinado periodo. Los
objetivos se establecen conjuntamente entre los
colaboradores y el gerente mediante intensa
negociación, para llegar a un consenso.

•  Compromiso personal para alcanzar los objetivos que

se formularon en conjunto, es imprescindible que el
evaluado de su plena aceptación de los objetivos, asi
como su compromiso personal para alcanzarlos.

•  La aceptación del gerente respecto de la asignación de

los recursos y los medios necesarios para alcanzar los
objetivos, negociación con el gerente sobre la
asignación de los recursos y los medios necesarios para
conseguir los objetivos, el paso siguiente es definir los
recursos y medios necesarios para alcanzarlos
eficazmente.

•  Desempeño, es el comportamiento del evaluado para

conseguir los objetivos establecidos. El desempeño es la
estrategia personal escogida por el individuo para
alcanzar los objetivos pretendidos.

 
•  Monitoreo constante de los resultados y
comparación con los objetivos, es la verificación de
los costos-beneficios involucrados en el proceso.
La medición constante de los resultados y el
alcance de los objetivos deben tener fundamentos
cuantitativos que merezcan fe y confianza.

•  Retroalimentación intensiva y evaluación continua

conjunta, mucha información de retorno y, sobre
todo, soporte de comunicación para reducir la
disonancia e incrementar la consistencia.

Algunas organizaciones
están adoptando un
avanzado sistema de
gestión de desempeño en
el cual participan los
colaboradores y el
gerente

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Gestión estratégica
1.4. Métodos Modernos De Evaluación De
de las personas Desempeño

1. Procesos para organizar

Procesos para sumar a las personas
a las personas. Evaluación
de desempeño Sirve de insumo al inventario de habilidades para
construir la planeación de personas y un banco de
talentos, es la base de información para el reclutamiento
y selección, al indicar las características y actitudes
adecuadas de los nuevos colaboradores que serán
contratados en el futuro.
 
Procesos para colocar a las personas

Proporcionan información sobre cómo se integran e

identifican las personas con sus puestos y tareas.
 
Procesos para recompensar a las personas,
 
Indica si las personas son motivadas y recompensadas
por la organización. Ayuda a la organización a decidir
quién debe recibir compensaciones (aumentos salariales
o ascensos) o quien debe ser desvinculado de la
organización.
 
Procesos para desarrollar a las personas

Indica las fortalezas y debilidades de cada colaborador,

cuales son los que necesitan entrenamiento y los
resultados en estos programa. Facilita la relación de
asesoría entre colaborador y superior, y estimula a los
gerentes a observar el comportamiento para ayudar a
mejorarlo.
 
Proceso para retener a las personas,

Revelan el desempeño y los resultados alcanzados por las

personas.
 
Proceso para monitorear a las personas.

Son la base para la discusión entre el superior y el

colaborador en torno a asuntos de trabajo, se puede
utilizar como una herramienta para evaluar el programa
de Gestión Humana.
   
Gestión estratégica
1.5. La Tecnología De La Información Y La
de las personas Evaluación Del Desempeño

1. Procesos para organizar

En el mercado hay muchos programas de software
a las personas. Evaluación baratos que sirven de plataformas para la evaluación del
de desempeño desempeño y que presentan menúes con varias
dimensiones (factores de la evaluación con diferentes
calificaciones), entre ellas la autonomía, la iniciativa, la
comunicación, la toma de decisiones, la planificación y la
productividad. Cada dimensión cubre varias dimensiones
de la evaluación: la comunicación puede cubrir factores
separados como redacción, comunicación verbal,
receptividad de la realimentación, visión crítica, capacidad
para escuchar, habilidad para mantener a otros
informados, apertura mental etc. El EPM (Electronic
Performance Monitoring) es otro producto de la tecnología
de información que facilita la evaluación del desempeño.
 
  En realidad, las organizaciones utilizan redes de
computadoras que facilitan evaluar día a día el desempeño
de las personas. Esto permite que las personas conectadas
al sistema se monitoreen y sepan exactamente cuándo y
cómo corregir sus debilidades y fallas.

 
19
Gestión estratégica
1.6. Ejemplo Práctico Evaluación De Desempeño.
de las personas Industrias Reunidas Omega.

1. Procesos para organizar

La evaluación de desempeño en Industrias Reunidas
a las personas. Evaluación Omega era una perfecta pieza burocrática. Cada semestre
de desempeño los gerentes recibían del departamento GH los formularios
de evaluación de desempeño de los colaboradores para
diligenciarlos. Cada gerente hacía un análisis retrospectivo
al desempeño de cada colaborador en un semestre y lo
interpretaba anotando con una X en las escalas gráficas del
formulario. En seguida intentaba explicar a cada
colaborador los resultados de su evaluación en el semestre
y luego enviaba los formularios en un sobre confidencial al
departamento GH, quien los archivaba en las carpetas
individuales de cada colaborador. Todo esto se llevaba a
cabo dentro de los rígidos procedimientos establecidos, en
los que el gerente era el juez supremo de los
colaboradores, y su evaluación personal era irrefutable e
  incuestionable.
 
De este modo, el colaborador continuaba su desempeño
tradicional, el gerente mantenía su postura autocrática de
siempre, la organización seguía en La rutina y nada
cambiaba. Los objetivos de la evaluación de desempeño
eran verificar el mérito personal de cada colaborador en
función del desempeño en el pasado y premiarlo
salarialmente, así como verificar posibles carencias o
necesidades de entrenamiento. Como el gerente no tenía
posibilidad de modificar los salarios de los colaboradores ni
de establecer programas de entrenamiento, estos
objetivos simplemente no se cumplían.

Rubens Alcántara, presidente de Industrias Reunidas

Omega, se oponía al sistema de evaluación de desempeño
que existía en la empresa, puesto que el sistema no
agregaba ningún valor a la empresa ni a los colaboradores
y tan sólo era tiempo perdido en papeleo y trámites
burocráticos. Como creía que debía existir una manera de
evaluar a las personas y sus contribuciones al negocio de la
empresa, quería cambiar el sistema de manera radical y
convertirlo en una herramienta de gestión, con el fin de
motivar a las personas para que mejorara el desempeño
continuamente, pero no sabía cómo hacerlo.

 
El primer paso que dio fue preguntar a los gerentes de
la empresa por qué estaban evaluando el desempeño
de los colaboradores. Las opiniones fueron diversas.
Algunos decían que era una imposición del
departamento de GH, otros que la evaluación era una
perfecta pieza burocrática sin sentido. Alcántara
descubrió entonces que su opinión era compartida por
los gerentes.

Después de consultar la opinión de los gerentes sobre

el sistema sobre el sistema actual de evaluación de
desempeño, Rubens Alcántara pidió a Camila Cámara,
gerente de GH de la compañía, que estudiase el tema y
le ofreciese alternativas. Cámara no perdió tiempo y
ofreció a Alcántara una visión de los métodos
tradicionales de evaluación de desempeño, pues quería
demostrar que estos métodos, aunque se basan en el
desempeño del pasado, también ofrecen perspectivas
para el futuro.

Camila Cámara pretendía vender a Rubens Alcántara la

idea de un sistema de evaluación de desempeño muy
dinámico e interactivo. Su preferencia particular   era el
método de la Administración Participativa por Objetivos
APO. ¿Qué haría usted si usted estuviese en el lugar de
Cámara? ¿Cómo se comportaría usted en el lugar de
Cámara para justificar sus preferencias al director
presidente de la compañía?

La evaluación de
desempeño en Industrias
Reunidas Omega era una
perfecta pieza
burocrática

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Gestión estratégica
de las personas 1.7. Ejemplo Práctico Evaluación De Desempeño.
Industrias Reunidas Omega.

1. Procesos para organizar

a las personas. Evaluación
Recompensas Organizacionales
de desempeño  
La actividad organizacional se puede ver como un proceso
complejo de conversión de recursos a través de un sistema
integrado capaz de proporcionar salidas o resultados. El
proceso de conversión requiere combinación óptima de
entradas (esfuerzo humano, tecnología, materias primas,
capital, etc.) en un conjunto de trabajo para producir el
resultado esperado. La compensación ofrecida por la
organización influyen en la satisfacción de los socios, pues
cada socio está dispuesto a invertir recursos individuales,
en la medida en que obtenga retornos y resultados de sus
inversiones.

 
Concepto De Remuneración

Nadie trabaja gratis. Como socio de la organización, cada

empleado se interesa en invertir trabajo, dedicación y
esfuerzo personal, conocimientos y habilidades, si recibe la
retribución adecuada. A las organizaciones les interesa
invertir en recompensas para las personas, siempre y
cuando aporten para alcanzar sus objetivos. De aquí se
deriva el concepto de remuneración total.
 
Es el proceso que incluye todas las formas de pago o
recompensas que se entregan a los trabajadores y que se
derivan de su empleo.

Es la función de Gestión Humana que maneja las

recompensas que las personas reciben a cambio de
desempeñar las tareas de la organización.
 
Como parte de las relaciones de empleo, incluye los
rendimientos financieros, los servicios tangibles y también
las prestaciones de los empleados.
 
Es un proceso de intercambio en el cual, por una parte, la
organización espera obtener trabajo y, por la otra, la
persona espera recibir una compensación por su trabajo.

 
Es el paquete de recompensas cuantificables que un colaborador recibe por su trabajo. Incluye tres
componentes: remuneración básica, los incentivos salariales y la remuneración indirecta/
prestaciones.

Los tres componentes de la remuneración total

Remuneración
total

Remuneración Incentivos salariales Prestaciones

básica

•  Salario mensual •  Bonos •  Seguro de vida

•  Salario por hora •  Participación en los •  Seguro de salud
resultados •  Comida subsidiada

La remuneración total es el paquete de compensaciones cuantificables de muchas

organizaciones: llega a 60% de los costos totales en empresas de manufacturas o de servicios.
En algunos casos, los costos laborales (incluido salario y prestaciones sociales) llegan a 80% del
presupuesto de gasto, como en el caso de US Postal Service, lo cual indica que la eficacia con que
se maneja la remuneración constituye una diferencia significativa para aumentar o reducir la
competitividad organizacional.

•  Remuneración básica: salario mensual o salario por hora.

•  Incentivos salariales: programas diseñados para recompensar empleados de buen

desempeño, bonos, participación en los resultados, etc.

•  Beneficios: casi siempre denominados remuneración indirecta. Los beneficios se

conceden a través de varios programas (vacaciones, seguro de vida, seguro de salud,
restaurante o comedor subsidiado, transporte, etc.).

Recompensas financieras y no financieras

Se clasifican en financieras y extrafinancieras. Las primeras pueden ser directas e indirectas.

23
 La recompensa financiera directa, es el pago que cada
colaborador recibe como salario, bonos, premios y
comisiones. El salario puede ser directo o indirecto.

•  El Salario directo, se percibe como contraprestación

del servicio en el puesto ocupado; se puede referir al
mes o a la hora trabajada. Los jornaleros reciben lo
correspondiente al número de horas de trabajo
efectivo durante el mes (excluyendo el descanso
semanal remunerado), multiplicado por el valor del
salario por hora. Los empleados por mes reciben el
valor de su salario mensual. El uso del salario por
horas para el personal directo facilita el cálculo de los
costes de producción; es decir, las horas trabajadas
van a los costes directos de producción, mientras que
las horas no trabajadas (descanso semanal
remunerado y días feriados) y las prestaciones
sociales van a los costes indirectos.

El Salario directo •  El salario indirecto, derivado de cláusulas de la

convención colectiva de trabajo y del plan de
beneficios y servicios sociales ofrecidos por la
organización. Incluye vacaciones, gratificaciones,
extras (por riesgo, insalubridad, turno nocturno,
tiempo adicional de servicio, etc.), participación de los
resultados, horas extras, así como el equivalente
monetario correspondiente a los servicios y
prestaciones sociales que ofrece la organización
(como alimentación y transporte subsidiados, seguro
de vida de grupo, etc.). La suma del salario directo y
del indirecto constituye la remuneración.

§  Salario nominal: representa el volumen de

dinero fijado en el contrato individual para
remunerar el puesto ocupado. En una
economía inflacionaria, cuando el salario
nominal no se actualiza periódicamente, este
se erosiona y, por consiguiente, pierde poder
adquisitivo.

§  El salario real: representa la cantidad de

bienes que el colaborador puede adquirir con
el volumen de dinero que recibe mensual o
semanalmente, y corresponde al poder
adquisitivo o cantidad de mercancías que se
pueden adquirir con un salario. En
consecuencia, la sola reposición del valor real
no significa aumento salarial: el salario
 nominal se modifica para proporcionar el salario real equivalente en el periodo anterior.
De ahí la distinción entre reajuste del salario (recomposición del salario real) y aumento
real del salario (incremento del salario real).

§  También existe el salario mínimo o menor remuneración permitida por ley para
trabajadores de un país o sector de actividad económica. Para fijarlo, el Estado
interviene en el mercado laboral y toma en cuenta los índices inflacionarios para tratar
de equiparar el poder adquisitivo básico.
 
Tipos de salario

•  Por unidad de tiempo, es el pago de acuerdo con el tiempo que el colaborador permanece a
disposición de la empresa, y la unidad de tiempo se puede dimensionar en una hora,
semana, quincena o mes.

•  Por resultados, se refiere a la cantidad o número de piezas u obras producidas, y abarca los
sistemas de incentivos (comisiones o porcentajes) y primas de producción (recompensas
por la productividad alcanzada o por los negocios realizados).

•  Por tarea, es una fusión de las dos clases: el empleado está sujeto a una jornada de trabajo,
y el salario está determinado por la cantidad de piezas producidas.

Composición de los salarios.

Al tomar las decisiones relativas al salarios se considera en conjunto de factores internos y

externos que constituyen el compuesto salarial.

•  Tecnologías en los puestos

•  Política de GH
Factores internos •  Política salarial
(organizacionales) •  Desempeño y capacidad
financiera
•  Competitividad

Composición de
los salarios •  Situación del mercado de trabajo
•  Coyuntura económica (inflación,
recesión, costo de vida, etc)
Factores  externos •  Sindicato y negociaciones
(ambientales) colectivas
•  Legislación laboral
•  Situación del mercado de clientes
•  Competencia en el mercado

25
Diseño del sistema de remuneración:
La elaboración del plan de remuneración requiere cuidado, pues provoca fuerte impacto en las
personas y en el desempeño de la organización por sus efectos y consecuencias.

En la construcción de un plan de remuneración se deben definir nueve criterios:

•  Equilibrio interno versus equilibrio externo: el plan de remuneración se debe percibir como justo
dentro de la organización o justo en relación con el salario de otras organizaciones para el mismo
ramo. Las personas siempre están comparando su contribución a la organización con el retorno
que reciben y comparando esa ecuación de insumos/resultados con la de los demás compañeros
dentro y fuera de la organización. La organización requiere balancear las dos formas de la equidad
para mantener la coherencia en su estructura salarial.

•  Remuneración fija o remuneración variable: la remuneración se puede pagar sobre una base fija (a
través de salarios mensuales o por horas) o variar conforme a criterios previamente definidos; por
ejemplo, las metas y utilidades de la organización. La mayoría de las organizaciones paga a sus
colaboradores salarios mensuales, porque esto reduce los riesgos, tanto para el empleador como
para el colaborador. Otras optan por valores flexible para los puestos elevados como presidentes y
directores (en función de los resultados de las operaciones) y de vendedores (con base en
comisiones de venta).

•  Desempeño o antigüedad en la compañía: la remuneración puede destacar el desempeño y

pagarlo de acuerdo a contribuciones individuales o grupales o puede ponerlo en la antigüedad que
el colaborador tiene en la organización. La remuneración que depende del desempeño adopta las
  en unidades producidas) y comisiones de
formas de salario por producción (ganancia basada
ventas. Otras formas emplean bonificaciones por sugerencias de reducción de costes, bonos por
atención perfecta al cliente o pago de méritos basado en las evaluaciones de desempeño.

•  Remuneración del puesto o remuneración de la persona: la compensación se puede enfocar en la

manera como el puesto contribuye a los valores de la organización o como los conocimientos y
habilidades de la persona contribuyen al cargo o a la organización. La política salarial basada en los
puestos funciona bien cuando los puestos no cambian, la tecnología es estable, la rotación es baja,
los colaboradores reciben entrenamiento intensivo para aprender las tareas, los puestos
estandarizados son comparados en el mercado y las personas desean crecer mediante ascensos
en la carrera.

•  Igualitarismo o elitismo: la remuneración puede incluir el mayor número posible de colaboradores

bajo el mismo sistema de remuneración (igualitarismo) o establecer diferentes planes, según los
niveles jerárquicos o grupos de colaboradores (elitismo).

•  Remuneración por debajo del mercado o por encima del mercado: los colaboradores pueden ser
remunerados por debajo o por encima del salario del mercado en un nivel porcentual. La decisión
de pagar por debajo del mercado es común en organizaciones pequeñas, y no sindicalizadas, que
operan en áreas económicamente poco desarrolladas y que presentan elevada proporción de
mujeres y minorías en su fuerza laboral. La decisión de pagar por encima del mercado es común
en organizaciones que procuran retener y motivar a sus empleados y minimizar los costos de
rotación y ausentismo.
•  Premios monetarios o premios no monetarios: el plan de remuneración puede destacar
colaboradores motivados mediante recompensas monetarias (salarios o incentivos salariales) o
destacar recompensas no monetarias (puestos más interesantes o seguridad en el empleo). Los
premios monetarios se dan en forma de dinero y refuerzan la responsabilidad y el alcance
individual de los objetivos, mientras los no monetarios predominan en las organizaciones que
actúan en mercados volátiles con poca seguridad en el empleo, que valoran más las ventas que
el servicio al consumidor y que actúan en el clima competitivo interno, en vez del compromiso
del empleado a largo plazo.

•  Remuneración abierta o remuneración confidencial: los colaboradores pueden conocer cuál es

la remuneración de otros colaboradores y como se toman las decisiones salariales
(remuneración abierta) o ignorar esta información (remuneración confidencial).

•  Centralización o descentralización de las decisiones salariales: las decisiones sobre

remuneración se pueden controlar a través de un órgano central, o delegar en los gerentes de
las unidades organizacionales. En el sistema centralizado, las decisiones se toman y controlan a
través de un órgano central, normalmente el Departamento de GH. En el sistema
descentralizado, las decisiones se delegan en los gerentes de línea.

Fundamentos de la administración de salarios

Equilibrio interno. Evaluación de puestos.

Consistencia interna Proceso de aplicar criterios
entre los salarios y para comparar los puestos y
los puestos de la llegar a una valoración
propia organización. interna de los salarios de los
Exige una diversos puestos
Estructuras estructura salarial Políticas de
salariales justa y bien
Clasificación de puestos. gestión
dosificada humana de
Normas y Comparar el valor relativo
de los puestos con el la
procedimientos
propósito de colocarlos organización
utilizados para Equilibrio externo
establecer o dentro de una jerarquía de
mantener Consistencia clase que se utilice como
estructuras de externa de los base para estructura de los
salarios salarios con los salarios
Política
equitativas y mismos puestos
salarial de la
justas en la de otras
Investigación de salarios. Se organización
organización organizaciones que
basa en muestras de
actúan en el
puestos que representan
mercado laboral.
los demás puestos de la
Exige una
organización y en muestras
estructura salarial
compatible con el de empresas que
representan el mercado
mercado
laboral

27
Investigación de salarios con valores medios en reales (moneda Brasil), 2009

Puesto General Empresa Ramo de actividad

Pequeña Mediana Grande Industria Comercio Construcción Servicios Salud
Analista junior de gestión 2.239 1.939 1.998 2.094 2.051 2.053 1.983 1.902
humana
Analista general de gestión 3.005 2.542 2.938 3.050 3.061 2.821 2.643
humana
Analista senior de gestión 5.079 4.114 4.598 4.051 4.009 4.044 3.411
humana
Asistente de personas 1.941 1.836 1.663 1.632 1.746 1.533
Asistente social 2.645 2.672 2.587
Auxiliar de enfermería laboral 1.917 1.749 2.089 1.987 1.748 1.823 1.975
Auxiliar de personas 1.460 1.312 1.282 1.349 1.237 1.218
Ingeniero de seguridad laboral 5.364 5.052 5.136 4.899 4.837 3.352
Gerente de gestión humana 11.823 10.752 11.995 12.239 11.459 10.014
Médico laboral 5.032 4.928 5.234 4.793 4.554 4.172
Seleccionador de personas 3.239 2.923 2.079
Supervisor de administración de 6.527 6.311 6.496 7.773 4.177
personas
Técnico de seguridad laboral 2.508 2.222 2.639 2.468 2.706 2.290 2.234 1.886

Política salarial
Es el conjunto de decisiones organizacionales sobre asuntos relacionados con la remuneración y las
prestaciones otorgadas a los colaboradores, el objetivo principal de la remuneración es crear un
sistema de recompensas equitativo para la organización y colaboradores, debe atender
simultáneamente siete criterios: adecuada, equitativa, equilibrada, eficacia en cuanto a costos,
segura, motivadora y aceptable para los colaboradores.
Gestión estratégica
de las personas 1.8. Sistemas de Recompensas

1. Procesos para organizar Sistema de recompensas incluye el paquete total de

a las personas. Evaluación beneficios que la organización pone a disposición de sus
miembros, así como los mecanismos y procedimientos
de desempeño para distribuirlo. No solo se tiene en cuenta salarios,
vacaciones, bonificaciones, asensos, sino también otras
compensaciones menos visibles, como seguridad en el
empleo, transferencias laterales a posiciones más
desafiantes o a posiciones que implique crecimiento,
desarrollo adicional y varias formas de reconocimiento del
desempeño excelente. Es el factor que lleva a las personas
a trabajar en beneficio de la organización.

Las recompensas organizacionales se ofrecen

para reforzar actividades que:

a)  Aumenten la conciencia y la responsabilidad de las

  personas y del equipo en la organización, es decir,
motiven el espíritu de misión en la empresa.

b)  Amplíen la interdependencia de las personas hacia el

equipo y entre este hacia toda la organización.

c)  Ayuden a destacar en la constante creación de valor

dentro de la organización, que incentiven las acciones
que agreguen valor la organización, al cliente y a las
propias personas.

La mayoría de las organizaciones adopta varios

tipos de recompensas financieras:

a)  Recompensas relacionadas con objetivos de

realización empresarial, como la ganancia o la perdida.
La participación en los resultados anuales o
semestrales. Aunque limitado a ciertos niveles
(directores y gerentes), este criterio encierra
potencialmente un gran efecto de motivación.

b)  Recompensas vinculadas al tiempo se servicio del

colaborador, concedidas automáticamente en ciertos
periodos (por ejemplo, cinco o diez años), si el
desempeño del colaborador es satisfactorio.

 
29
c)  Recompensas relacionadas con el desempeño El sistema de recompensas.  
claramente excepcional. Estas recompensas exigen
diferenciación en el desempeño y mejoramiento
salarial con valor de motivación. Es el aumento por
mérito.

d)  Recompensas relacionadas con resultados

departamentales, divisiones, o globales
objetivamente cuantificables. Se pueden compartir
en el grupo, en términos de igual porcentaje con
relación a la base salarial de cada persona. Es la
remuneración llamada variable.

Las cuatro recompensas se conceden por separado o

en conjunto, como retribución por la consecución de
uno o varios objetivos organizacionales: fabricar
determinado producto, proporcionar determinado tipo
de servicio, alcanzar determinado índice de
productividad, aumentar las ventas de productos o
servicios, elevar el margen de ganancia operativa, cubrir
y conquista mayor número de clientes, aumentar la
satisfacción de los clientes, o mejorar la imagen de la
organización.  

El sistema de recompensas se debe basar en

los siguientes aspectos:
a)  Retroalimentación: debe contribuir como esfuerzo
positivo del comportamiento esperado. La
retroalimentación debe reforzar, fortalecer e
incrementar el desempeño excelente.

b)  Relacionar las recompensas con los resultados

establecidos o esperados.

El sistema de recompensas debe tener en cuenta el

concepto de refuerzo positivo de Skinner: todo
comportamiento está determinado por sus
consecuencias. El refuerzo positivo se fundamenta en
dos principios básicos:

•  Las personas desempeñan sus actividades para

obtener mayores recompensas o beneficios más
altos.

•  Las recompensas obtenidas actúan como refuerzo

para mejorar cada vez más el desempeño.
El refuerzo positivo está orientado hacia los
resultados esperados. La teoría del refuerzo positivo
parte del hecho de que las personas se comportan
según una de estas razones:

•  Porque un tipo o nivel de desempeño esta

recompensado coherentemente.

•  Porque un estándar de desempeño especifico ya

fue recompensado, de manera que será repetido,
con la expectativa de que la recompensa se repita.

Relaciones de intercambio
Toda organización debe cuidar el equilibrio de los
incentivos y las contribuciones. ¿Qué significa este
equilibrio? Significa que las personas y las
organizaciones se comprometen en un sistema de
relaciones de intercambio en que las personas
contribuyen a la organización y reciben incentivos o
estímulos a cambio. Para la organización, los incentivos
representan inversiones que deben proporcionar
retornos, en forma de contribuciones de las personas.
Cada persona contribuye a la organización (en forma  
de trabajo, dedicación, esfuerzo, tiempo, etc.), en la
medida en que recibe estímulos e incentivos a cambio
(salarios, beneficios, reconocimiento, ascensos,
premios, etc.) Así las personas asumen ciertos costos
personales para obtener ciertos retornos o
contribuciones de la organización.

El sistema de
recompensas debe tener
en cuenta el concepto de
refuerzo positivo de
Skinner

31
Gestión estratégica
de las personas 1.9. Remuneración Variable

1. Procesos para organizar

Es la parte de la remuneración total acreditada
a las personas. Evaluación periódicamente (trimestral, semestral o anualmente) a
de desempeño favor del colaborador. En general, es selectiva y depende
de los resultados establecidos por la empresa (en el área,
en el departamento o en el trabajo), en determinado
periodo, mediante el trabajo en equipo o del colaborador
aisladamente.
 
Una de las mayores ventajas de la remuneración variable
es la flexibilidad. Si la empresa presenta perdidas, puede
fijar la ganancia como objetivo principal. Los principales
modelos de remuneración variable son los planes de
bonificación anual, la distribución de acciones a los
empleados, bonificación anual, opción de compra de
acciones de la compañía, participación en los resultados
  alcanzados, remuneración por competencias y distribución
de utilidades a los colaboradores.

 
Gestión estratégica
de las personas 1.10. Masa Salarial

1. Procesos para organizar Se define, como la remuneración de los asalariados en

a las personas. Evaluación dinero o en especie, que un establecimiento o industria
paga a un asalariado como contraprestación por el trabajo
de desempeño que éste realiza, más el valor de las contribuciones sociales
a pagar por el empleador a los sistemas de seguridad social
obligatoria, o a los sistemas privados de seguro social. Es
decir el sumatorio de los costes brutos de personal que
estará compuesto por los siguientes conceptos:
 
•  Salario Base.
•  Salario Diferido.
•  Complementos salariales.
•  Costes de la Seguridad Social a cargo de la empresa.
•  Costes de las ventajas sociales o beneficios adicionales,
ya sean pecuniarios o en especie.
 
  Podemos concretar que la masa salarial es la suma de las
percepciones, dinerarias o no, directas o indirectas, que
recibe un colaborador en compensación a su esfuerzo y
contribución en la actividad objeto de su contrato de
trabajo.

Cálculo de la masa salarial – Contexto español

El procedimiento para obtener la masa salarial

homogeneizada es el siguiente:

•  Se parte de la plantilla existente al final del período

anterior, que va a servir de referencia para la
negociación colectiva. Normalmente se utiliza la
plantilla a 31 de diciembre del año anterior, ya que la
mayor parte de los convenios colectivos entran en vigor
el 1 de enero.

•  Se calcula el coste de esta plantilla, concepto a

concepto, como si toda la plantilla al 31 de diciembre
hubiera estado en la empresa desde el 1 de enero del
año que se toma de referencia. El valor de estos
conceptos son aquéllos vigentes al 31 de diciembre.

•  Se descuentan aquellos conceptos que se hayan

abonado ese año con carácter excepcional.
 
33
Se incluyen aquellos conceptos excepcionales que correspondan al año de referencia y cuyo pago
se vaya a producir en el siguiente.

Las partidas o conceptos que dependan de terceros y cuyos incrementos no sean controlables por la
propia empresa, se homogeneizarán con criterios claros y pactados, según la costumbre.

Las horas extraordinarias estructurales deben analizarse de acuerdo con criterios específicos para
cada situación que las origina. El resto de las horas extras deben consignarse por el costo real del
ejercicio finalizado.

Deslizamientos

Los deslizamientos salariales se estiman por la diferencia entre el crecimiento efectivo de los
salarios brutos y el aumento salarial pactado en los convenios colectivos. Para el primer
componente se utiliza la serie de coste salarial de la Encuesta Trimestral de Coste Laboral (ETCL),
que elabora el Instituto Nacional de Estadística. El segundo elemento de este cálculo, el incremento
salarial acordado en los convenios, es el que ofrece la Estadística de Convenios Colectivos de
Trabajo, del MTIN, una vez incorporado el efecto de las cláusulas de salvaguarda salarial en el año en
que los trabajadores cobran esta compensación, esto es, el año siguiente al que se pactan, o, lo que
es lo mismo, el año posterior al que se produce la desviación de la inflación que activa las cláusulas
de salvaguarda.

En la práctica, algunas empresas tienen problemas por no tener en cuenta estos deslizamientos en
  de una persona.
el salario total del empleado al incrementar el sueldo

Los conceptos más frecuentes que originan deslizamientos son:

•  Antigüedad. Se devengan nuevos bienios o trienios durante la vigencia del convenio, lo que
supone un incremento de costes.

•  Ascensos. Se pueden producir ascensos automáticos de nivel (pactados en convenio en función

del tiempo de permanencia en un puesto o categoría) o bien ascensos no previstos.

•  Incrementos de valor en algún concepto pactado en el convenio anterior y cuya entrada en

vigor se produzca en el año que empieza. Por ejemplo un nuevo incentivo cuya aplicación se ha
establecido para el año siguiente del acuerdo.

•  Revisiones salariales por aumento del I.P.C. superior a lo previsto. Es el caso de todos los
convenios que han pactado un incremento salarial relacionado con el I.P.C. previsto por el
Gobierno y una cláusula de revisión para el caso de que se supere el I.P.C .

•  Compromisos de Previsión Social Complementaria. En este concepto estaríamos hablando de

aquellos compromisos de riesgo o pensiones en su modalidad de prestación definida.
Gestión estratégica
de las personas 1.11. Retenciones

1. Procesos para organizar

La Ley del Impuesto sobre la Renta impone la obligación al
a las personas. Evaluación empresario a retener e ingresar en el Tesoro Público como
de desempeño pago a cuenta del Impuesto, cuando satisfaga
rendimientos de trabajo, es decir, el empresario tiene, por
regla general, la obligación de retener de la nómina del
colaborador un porcentaje del salario, el porcentaje de
retención dependerá del salario bruto que percibirá el
colaborador en el año natural y de sus circunstancias
personales como por ejemplo el número de hijos que tiene,
su edad, etc.
 
La finalidad de las retenciones es ajustar la cuantía de
éstas a lo que al colaborador le corresponderá pagar en el
Impuesto sobre la Renta, es decir, son pagos a cuenta que
se van realizando, de tal forma que a la hora de hacer la
  declaración de la Renta, por regla general, no habrá que
ingresar nada ya que ya se ha venido realizando
periódicamente.
 

Procedimiento para el cálculo

Cálculo de la Cuantía total de las retribuciones del trabajo,

suma de todos los ingresos fijos o variables previsibles que
vaya a percibir el colaborador dentro del año natural:
Salario base, pluses y pagas extra.

¿Existe obligación de retener? – Contexto español

 
No existe obligación de retener cuando la Retribución
previsible anual no supere la cuantía que se indica en el
cuadro siguiente y no tengan tipo fijo mínimo de retención.

 
35
 Cuantía anual en función de la situación del contribuyente

  Nº  de  hijos y otros  descendientes

Situación  del  contribuyente
0 1 2  o  más
Contribuyente  soltero,  viudo,   -­‐ 13.662  € 15.617  €
divorciado  o  separado  
legalmente
Contribuyente  cuyo  cónyuge   13.335  € 14.774  € 16.952€
no  obtenga  rentas  superiores  
a  1.500  €  anuales,  excluidas  
las  exentas
Otras  situaciones 11.162€ 11.888€ 12.519€

Cálculo de las Minoraciones

a)  Reducción de rentas irregulares (aquellas cuyo periodo de devengo es superior a dos años, por
ejemplo, un premio que se le da al trabajador por su permanencia en la empresa durante 5
años). La reducción para rentas irregulares es un 40% y para las prestaciones pasivas y de
incapacidad (en forma de capital) es un 40%.

b)  Cotizaciones a la Seguridad Social, se calcula lo que le corresponde cotizar al colaborador a la

SS en ese año: 

BCCC mensual x % de cotización del trabajador (6,35%) x 12 meses (ver ejemplo práctico).

c)  Percepción de rentas del trabajo. Rendimiento Neto = Cuantía total de las retribuciones del
trabajo – (lo pagado a la Seguridad Social + las reducciones establecidas para Rentas
Irregulares + otros gastos y la reducción por obtención de rendimientos d trabajo, según la
siguiente tabla)
Percepción de rentas de trabajo  

Rendimiento neto Reducción

Hasta 9.180 4.080

Entre 9.180,01 y 13.260,00 4.080-0,35 (R neto - 9.180)

Superior a 13.260,00 2.652

NOTA: Para colaboradores en activo discapacitados, estas cuantías se incrementan según su grado
de minusvalía.
d)  Mínimo Personal y Familiar, por descendientes y ascendientes, considerando la edad en la
fecha de devengo del impuesto, según el siguiente cuadro:

Mínimo personal y familiar

Mínimo Familiar por

Mínimo Personal por
Mínimo Personal cada Descendiente
cada Ascendiente
Familias Monoparentales
 
Con carácter General por ascendiente
mayor de 65 años: 918 €
General: 5.151 € Por el primero: 1.836 €.
 
 
Incremento por ascendiente mayor
75 años: 1.122 €
Mayores de 65 años:
Por el segundo: 2.040 €
918 € Incremento en caso de ascendientes
Discapacitados entre discapacitados:
Por el tercero: 3.672 €
33% y 65%: 2.316 €  
  Entre 33% y 65%: 2.316 €
Igual o superior al 65%: Por el cuarto y siguientes: 4.182 €  
7.038 € por cada uno. Igual o superior al 65%: 7.038 €
 
Se incrementarán:
 Asistencia de  
discapacidad: 2.316 € Menores de 3 años: 2.244 € por
cada uno
 
Discapacitados (cualquier edad):
Asistencia de discapacitado: 2.316 €
 
 
•  Entre 33% y 65%: 2.316 € por
Por asistencia, mayores  
cada uno
75 años: 1.122 €
•  Igual o superior al 65%: 7.038
 
€ por cada uno
•  Asistencia: 2.316 €
 

e)   Pensiones Compensatorias al Cónyuge: Establecidas por resolución judicial.

Determinación de la cuota previa de Retención :

a)  Retribución previsible anual – Minoraciones = Rendimiento Neto Minorado o Base a aplicar en
esta escala

37
Retribución previsible anual - minoraciones
Base para calcular el Resto base para calcular
tipo de retención Cuota de retención € el tipo de retención Porcentaje
Hasta € Hasta €
0 0 17.707, 20 € 24 + 0,75
17.707, 20 € 4.249, 73€ + 132,80€ 15.300,00 € 28 + 2
33.007,20 € 8.533, 73 € + 438,80€ 20.400, 00 € 37 + 3
53.407, 20 € 16.081, 73 € + 1.050,80€ 66.593,00 € 43 + 4

120.000,20 € 44.716,72 € + 3.714,52€ 55.000,00 € 44 + 5

175.000,20 € 68.916,72 € + 6.464,52€ 125.000,00 € 45 + 6
300.000,20 € 132.666,72€ + 13.964,52€ En adelante 45 + 7

Se trata de situar la base anteriormente calculada en el tramo más cercano, sin sobrepasarlo.

Ejemplo: La retribución previsible anual, menos las minoraciones, (Base para calcular el tipo de
retención), asciende a 18.500 €

A los primeros 17.707, 20 € al 24,75%.………………………………….4.382,53 €

Al resto (18.500 - 17.707, 20) = 792,80 € al 30%……………………..…237,84 €
Total = 4.382,53 + 237,84 = 4.620,37 €.

b)  Aplicación de la tabla anterior al resultado del mínimo personal y familiar y se resta de la cuota
resultante del punto a) anterior.

 Determinación del tipo previo de retención

 Se multiplica por 100 el cociente obtenido de dividir la cuota de retención anteriormente calculada,
por la retribución anual, cuyo resultado se expresará con números enteros (sin decimales)

  Cuota de retención
Cuantía total de las X 100
retribuciones del trabajo

Si el cálculo da cero o negativo, el tipo de retención será igual a cero

Determinación del importe previo de retención

 El tipo previo de retención se aplica sobre la cuantía total de las retribuciones percibidas por el
colaborador, resultando el importe previo de retención.

Determinación del tipo de retención final

Al importe previo de retención se le deducirá la cuantía de la deducción por obtención de

rendimientos del trabajo (400 euros), y el resultado se dividirá por la cuantía total de las
retribuciones percibidas por el colaborador, multiplicándose dicho resultado por 100. El tipo de
retención final se expresara con DOS DECIMALES
Gestión estratégica
1.12. Ejemplos Prácticos De Recompensa De
de las personas Personas
 
1. Procesos para organizar
a las personas. Evaluación Combustible de Brasil
de desempeño Rafael Ferreira es uno de los mejores gerentes de la
Compañía Mercurio de Combustibles. Lleva 12 años de
trabajar en la compañía, ha hecho una carrera excelente, y
ahora dirige el área de mercado industrial de la compañía,
que se encarga de un grupo considerable de clientes
empresariales en un mercado competitivo y dinámico. A
Rafael le gusta su trabajo y se siente orgulloso de lo que
hace, está bien afianzado en la empresa y mantiene
buenas relaciones con los colegas. No obstante algunas
preocupaciones de Ferreira, sabe que tiene mucho futuro
por delante aunque este vaya muy despacio; tiene una
buena posición en la compañía y ganan un buen salario
fijo, pese a que no es formidable. En Mercurio todo es muy
  seguro y estandarizado. Sin embargo, la esposa de Ferreira
cree que el merece mucho más de lo que la empresa le
ofrece. Ella siempre dice al marido que la empresa está
atada a normas y reglas burocráticas y que nunca las
rompe.
 
Rafael Ferreira no es un gerente acomodaticio, por el
contrario, es un joven con espíritu emprendedor y que
quiere crecer a toda costa. Pero la compañía no le ayuda
porque siempre le impone una serie de trámites y papeleo
que lo enredan en su trabajo más que ayudarlo. Conoce los
objetivos organizaciones que debe ayudar a alcanzar y
colabora con todas sus fuerzas para lograrlos. Sin embargo
tiene plena conciencia de que sus objetivos personales –
como afrontar riesgos y desafíos, tener más autoridad y
responsabilidad, crecer personal y profesionalmente – se
frustran continuamente. A veces, tiene una clara sensación
de que esta en la empresa equivocada.

Además, Rafael piensa que no está bien remunerado por

su labor. Su salario no justifica su contribución a la
empresa. Piensa que hay un error, pero no sabe
exactamente como ni dónde. Cuando observa los salarios
en su derredor, Rafael no encuentra ninguna distorsión ni
discrepancia, sus colegas ganan exactamente los mismo
que él, los directores ganan proporcionalmente más y los
colaboradores base proporcionalmente menos.
 
39
La lógica del sistema es perfecta, ya que existe una fría proporción matemática en los salarios
internos de la empresa.

En Mercurio los salarios están perfectamente equilibrados entre sí, con una definición matemática.
Ferreira llego a la conclusión de que no puede pedir aumento salarial a su director sin que ello
produjera un desequilibrio, rompiera la armonía, o provocara una desproporción en el sistema.
Además, Rafael Ferreira verifico que los salarios de Mercurio están equilibrados con los salarios que
pagan las empresas competidoras en el mercado. Piensa que si renuncia encontraría los mismos
problemas en otras empresas. Dejará las cosas como están porque no vale la pena correr el riesgo.

Rafael Ferreira llego a la amarga conclusión de que, en su empresa, la remuneración no es

motivadora ni satisfactoria, sino solo un factor higiénico. La mentalidad que predomina en el nivel
institucional no percibe estos aspectos. De nada sirve dedicarse, porque el salario será exactamente
igual al de los otros compañeros que no se dedican mucho a su trabajo.

Rafael piensa que la remuneración no puede ser tratada matemática ni cuantitativamente, sino que
debe motivar e incentivar a las personas para que deseen dar todo de sí en la consecución de metas
y resultados que dependan directa e indirectamente de su desempeño. La remuneración debe ser
flexible y variable para que tenga valor como condición de la motivación.

Rede Bahía
Es una cadena brasileña de tiendas de productos de higiene de belleza. El presidente de la
compañía, Carlos Alberto Santos, desea que sus ejecutivos se vuelvan emprendedores capaces de
llevar las 12 tiendas de la red como si fueran pequeñas   empresas independientes. Su negocio está
dirigido al comercio detallista y al mayorista y la compañía siempre se ha enfrentado a las grandes
tiendas de departamentos y a los supermercados. La principal receta para tener éxito en esta lucha
es la agilidad y la flexibilidad. Por ello, Carlos Alberto busca crear una administración
descentralizada, con la cual cada una de las 12 tiendas detallistas tendría total autonomía. El primer
paso fue definir con exactitud cuál es la actividad meta de la empresa. Carlos Alberto contrato a una
compañía dedicada a las investigaciones, que entrevisto a clientes proveedores y colaboradores
para definir la identidad de la empresa y, así, llego a la conclusión de que “debemos ser una
compañía comercial de productos de higiene y belleza para mujeres, hombres y niños”. Esta
definición fue fundamental porque los gerentes de las tiendas llegaron a vender jabón en polvo y
juguetes, perjudicando con ello la imagen de la empresa. El segundo paso fue establecer un credo
que contuviera la misión del negocio y que sirviera de brújula a los gerentes. A continuación invirtió
mucho en el desarrollo de los ejecutivos para darles una visión general y la autonomía necesaria. El
cuarto paso de arlos Alberto sería crear un sistema de remuneración que fuera muy motivante.

Carlos Alberto Santos pretendía introducir un sistema avanzado de remuneración en Rede Bahía, un
sistema flexible de remuneración que lograra el compromiso de los colaboradores con los objetivos
de la empresa. Santos quería explorar todas las posibilidades para motivar a las personas.

Carlos Alberto decidió instituir un plan de una bonificación anual ligado a la consecución de uno o
más objetivos organizacionales. La utilidad ocupa el primer lugar. Reservo 5% de la utilidad
operacional para distribuirla entre las personas. Asignó pesos diferentes a los demás objetivos
organizacionales, como participación en el mercado, satisfacción del cliente y productividad, para
determinar el monto a distribuir. En el primer año, el plan de bonificación solo incluyo a los gerentes
en la repartición de 5% de utilidades.
En el primer año, el plan de bonificación solo incluyo a los gerentes en la repartición de 5% de
utilidades. . En el segundo año, se extendió a los jefes, reservándoles 2% de las utilidades. En el tercer
año, la idea era ampliarlo a la totalidad de los colaboradores, asignándoles 1% de la utilidad anual.

Para transformar a cada colaborador en un accionista de la empresa, Carlos Alberto instituyó un plan
de distribución de acciones de Rede Bahía.

En vez de entregar dinero o bonos, el joven presidente quería repartir una parte del capital entre los
colaboradores, siempre y cuando obtuvieran ciertos resultados anuales.

Otra opción para Carlos sería que el propio colaborador optara por recibir acciones de la compañía, en
vez de ganarlas sin que se le consultara previamente. Al parecer es una situación más democrática y
consultiva que la opción anterior

Para mantener a los gerentes y colaboradores de Rede Bahía motivados y comprometidos con los
objetivos de la empresa, Carlos Alberto Santos creo una especie de concurso entre tiendas para
incentivar la competencia interna entre ellas.

Para tal efecto, monto un sistema de calificación con varios criterios, que van de la utilidad a la
rotación de inventarios, y del índice de rotación de personas a la reducción de costos operacionales.
De manera que no solo existe el interés por vender más a menor precio y alcanzar una utilidad
excelente pero irreal. Todos tendrían que comenzar a ver el negocio como un todo sistémico. Así,
habrá participación en los resultados del negocio, visualizando a partir de un conjunto integrado de
metas y objetivos.

Como Rede Bahía debe crecer y expandirse, Carlos Alberto pensó en una forma de incentivar nuevas
habilidades y competencias en sus colaboradores para enfrentar los desafíos del futuro.

El colaborador deberá tener un nuevo perfil, el cual privilegie algunas competencias, como la atención
al cliente, la creatividad y la innovación en la búsqueda de nuevas soluciones y espíritu emprendedor.
Los colaboradores que desarrollen esas competencias serán premiados.

Carlos Alberto pensó en la posibilidad de hacer una distribución trimestral de una fracción de sus
utilidades, siempre y cuando los 36 principales ejecutivos alcanzaran una meta previamente
establecida.

El resto de los 256 colaboradores recibiría un bono cada 3 meses, calculado con base en el volumen
de ventas de su unidad. Carlos Alberto no quería que las ganancias de las personas dependieran de
una sola variable, como las utilidades; incluyo otros criterios de remuneración, como la reducción de
capital de giro, reducción de inventarios a un nivel mínimo, satisfacción del cliente y rentabilidad. La
remuneración variable debería tomar en cuenta todos los criterios.

41
Gestión estratégica
1.13. Proceso Para Desarrollar a Las Personas.
de las personas Formación.
 
1. Procesos para organizar
Es el proceso de desarrollar cualidades en las personas,
a las personas. Evaluación preparándolos para que sean más productivos y
de desempeño contribuyan mejor al logro de los objetivos de la
organización. El propósito es influir en los
comportamientos de los individuos para aumentar su
productividad en su trabajo.
 
Es el proceso de enseñar a los nuevos colaboradores las
habilidades básicas que necesitan para desempeñar su
trabajo.
 
Es el proceso de modificar sistemáticamente, el
comportamiento de los colaboradores con el propósito de
que alcancen los mismos objetivos de la organización. Se
relaciona con las habilidades y capacidades que exige el
  puesto. Su orientación pretende ayudar a los
colaboradores a utilizar sus principales habilidades y
capacidades para poder alcanzar el éxito.
 
Es la experiencia aprendida que produce un cambio
permanente en una persona y que mejora su capacidad
para desempeñar un trabajo. Implica un cambio de
habilidades, conocimientos, actitudes o comportamientos.
Esto significa cambiar aquello que los colaboradores
conocen, sus formas de trabajar, actitudes ante su trabajo
o interacciones con compañeros y supervisor.

Es el proceso educativo a corto plazo, que se aplica de

manera sistemática y organizada, que permite a las
personas aprender conocimientos, actitudes y
competencias en función de objetivos definidos
previamente.

Diferencia y semejanzas entre formación y

desarrollo

•  La formación, se orienta al presente, se enfoca en el

puesto actual y pretende mejorar las habilidades y las
competencias relacionadas con el desempeño
inmediato del trabajo.

 
 
•  El desarrollo de las personas, en general, se enfoca en los puestos que ocuparan en el futuro, en
la organización y en las nuevas habilidades y competencias que requieran ahí.

•  La formación y el desarrollo, son procesos de aprendizaje.

•  Aprendizaje, es un cambio en el comportamiento de la persona en razón de que incorpora nuevos

hábitos, actitudes, conocimientos, competencias y destrezas.

Tipos de cambios de comportamiento en razón de la formación.

1. Inventario de
necesidades de
formación que deben
ser satisfechas

4. Evaluación de los 2. Diseño del

resultados de la programa de
formación formación

3. Aplicación del
programa de
formación

Etapas del proceso de formación

Aumentar el conocimiento de las personas:
Transmisión de Información acerca de la organización, sus
información productos/servicios y sus políticas, reglas y
reglamentos y clientes

Mejorar habilidades y destreza:

Desarrollar Preparar para la ejecución y la operación de tareas,
habilidades manejo de equipamientos, máquinas y
herramientas.
Formación
Desarrollar/modificar comportamientos:
Desarrollar Cambio de actitudes negativas a actitudes
actitudes favorables, de concienciación sensibilización de las
personas, clientes internos y externos.

Desarrollar Elevar el nivel de abstracción:

conceptos Desarrollar ideas y conceptos para ayudar a las
personas a pensar en términos globales y amplios

43
 Proceso de formación

Necesidades por Diseño de la Conducción de la Evaluación de los

satisfacer formación formación resultados
Diagnóstico de la Decisión en cuanto Implantación o Evaluación y control
situación a la estrategia acción

Conducción y
•  Monitoreo del
•  Objetivos de la Programación de aplicación del
proceso
organización la formación: programa de
•  Evaluación y
•  Competencias formación por
medición de
necesarias medio de:
resultados
•  Problemas de •  A quién formar
•  Comparación de
personas •  Cómo formar •  Gerente de línea
la situación actual
•  Resultados de •  En qué formar •  Asesoría de
con la anterior
la evaluación •  Dónde formar gestión humana
•  Análisis de costo/
del desempeño •  Cuando formar •  Por ambos
beneficios
•  Por tercero

Pasos para levantar un inventario de necesidades de formación

•  Diagnóstico de la organización
•  Determinación de la misión y la visión, así
Análisis organizacional
como lo de los objetivos estratégicos de la
organización

•  Determinación de cuáles son los

Análisis de las comportamientos, las actitudes y las
personas competencias necesarias para alcanzar los
objetivos de la organización.

•  Estudio de los requisitos que exigen los

Análisis de los puestos puestos, sus especificaciones y cambios.

Análisis de la •  Objetivos que serán utilizados en la

formación elevación del programa de capacitación

Mapas de las competencias

Se basa en la laguna que existe entre las competencias disponibles y existentes y entre las que
necesita la organización, o el trabajo de la persona.
Indicadores de las necesidades de formación

Necesidades futuras (a priori)

•  Expansión de la empresa y admisión de nuevos colaboradores.

•  Reducción del número de colaboradores
•  Cambio de métodos y de procesos de trabajo
•  Sustitución o movimiento de personas
•  Ausentismo, faltas, licencias y vacaciones de las personas
•  Cambio en los programas de trabajo o producción
•  Modernización de los equipamientos y nuevas tecnologías
•  Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.
 

Problemas provocados por necesidades no atendidas (a posteriori)

Problemas de Producción:

•  Baja calidad de producción

•  Baja productividad
•  Averías frecuentes entre los equipamientos y las instalaciones
•  Comunicaciones deficientes
Número elevado de accidentes en el trabajo
• 
 
•  Exceso de errores y desperdicio
•  Poca versatilidad de los trabajadores
•  Mal aprovechamiento del espacio disponible
 

Problemas de personas, como:

•  Relaciones deficientes entre personas

•  Número excesivo de quejas
•  Mala atención al cliente
•  Comunicaciones deficientes
•  Poco interés por el trabajo
•  Falta de cooperación
•  Errores en la ejecución de las órdenes.
 

45
 Tipos de Formación
La formación se puede dar de varias maneras: en el
trabajo, en clase, por teléfono, por medio del
ordenador o por satélite. Los medios son muy
variados. Por cuanto se refiere al lugar donde ocurre
puede ser:

•  Formación en el puesto, técnica que proporciona

información, conocimiento y experiencia en cuanto
al puesto. Puede incluir la dirección, la rotación de
puestos y la asignación de proyectos especiales.

•  Las técnicas de clase, utilizan un aula y un

instructor para desarrollar habilidades,
conocimientos y experiencias desarrolladas con el
puesto. Las habilidades pueden variar desde las
técnicas (como programación de ordenadores),
hasta las interpersonales (como liderazgo o trabajo
en equipo). Las técnicas de clases desarrollan
habilidades sociales e incluyen actividades como la
La Formacióm.  
dramatización (role playing) y juegos de empresas
(business games).

Técnicas de Formación
•  Lecturas, medio de comunicación que implica una
situación de mano única, en la cual un instructor
presenta verbalmente información a un grupo de
oyentes.

•  Instrucción programada, se aplica sin la presencia

de un instructor humano. Se presentan pequeñas
partes de información, que requieran las
correspondientes respuestas, a las personas en
formación. Estos pueden determinar sus
respuestas, sabiendo si han comprendido la
información obtenida. Respuestas opción múltiple,
v o f, etc.

•  Formación en clase, se trata de una actuación de

laboratorio y está aislada del local de trabajo. Los
formando cuentan con la ayuda de un instructor,
profesor o gerente que trasmite el contenido del
programa de formación.
•  Evaluación por ordenador (Computer based training, CBT), con la ayuda de la tecnología de
la información, se puede hacer por medio de CD o DVD y con la ayuda de multimedia (gráficos,
animación, películas, audio y video).

•  E-learning, se refiere al uso de las tecnologías de internet para entregar una amplia variedad de
soluciones que aumenta el desempeño y el conocimiento de las personas. También se conoce
como web-based training (WBT) o formación en línea y tiene tres fundamentos:

§  Es una red que es capaz de actualizar, almacenar, distribuir y compartir al instante el
contenido de la instrucción o la información.
§  Se puede entregar al usuario final por vía del ordenador mediante la tecnología estándar
de internet.
§  Se enfoca en el aspecto más amplio del aprendizaje y va más allá de los paradigmas
tradicionales de formación.

Beneficios:

•  Bajo costo, es el medio de instrucción más económico.

•  Mejora la reactividad del negocio, aplica simultáneamente a un número ilimitado de
formandos.
•  Puede ser estándar, cuando el contenido es el mismo para todos o la media se ajusta a
las necesidades de aprendizaje de las personas.
 
•  Se actualiza al instante, por tanto la información es más exacta.
•  Permite el acceso a cualquier hora o lugar, justo a tiempo local o global.
•  Universidad, se accede por medio de los protocolos internacionales de internet.
•  Construye comunidades de prácticas, enorme motivador para el aprendizaje
organizacional.
•  Estabilidad, los programas se pueden dirigir a 10 personas y se pueden aumentar a 10000
sin el menor esfuerzo o costo por incremento.
•  Ofrece un servicio valioso al cliente, cuando se enfoca en el esfuerzo del e-commerce
para ayudar a los clientes a buscar el beneficio del sitio.

47
 Clasificación de la tecnología educativa de la formación
Orientadas al Lectura, instrucción programada,
contenido instrucción por ordenador

En razón Orientadas al Dramatización, entrenamiento de la

del uso proceso sensibilidad, desarrollo de grupos

Estudios de casos, juegos y

Mixtas (contenido y simulaciones, conferencias y diversas
proceso) técnicas de trabajo

Antes del ingreso Programas de inducción o

Técnicas en la empresa
En razón integración en la empresa
de
formación del
tiempo
Después del Formación en local (en servicio) o
(época) ingreso en la fuera del local de trabajo (fuera de
empresa servicio)

En el local de Formación en tareas, rotación de

trabajo puestos, enriquecimiento de puestos
En
razón
del local Clases, películas, paneles, casos,
Fuera del local de dramatización, debates,
trabajo simulaciones, juegos, etc.

Clasificación de la tecnología educativa de la formación

Mayor 5. Rendimiento de El programa de formación produce beneficios para la empresa y sus

la inversión resultados compensan ampliamente los costos

El programa de formación tiene impacto en los negocios de la

4. Resultado empresa y agrega valor a la organización, el cliente y el mercado
Impacto de la formación

El programa de formación provoca cambios en el comportamiento del

3. Desempeño formando en el trabajo. Hay una transferencia de lo aprendido al lugar
de trabajo y a la actividad del formando.

El programa de formación provoca cambios en el conocimiento, las

2. Aprendizaje habilidades y las actitudes del formando y mejora sus competencias
personales

El programa de formación provoca satisfacción y mejora la actitud del

Menor
1. Reacción del
formando y predispone a futuras acciones planificadas de nuevos
formando conocimientos, habilidades y actitudes.
Tendencias de la formación
 
La Association Society for Training and Development
(ASTD) enuncia que las principales tendencias son:
 
•  El aprendizaje como estrategia empresarial
•  El e-learning
Además los tiempos
•  La formación como consultoría del
actuales exigen de las
desempeño organizaciones más que
•  Los líderes están concediendo gran valor al una simple formación
estilo coaching
•  El papel del especialista en formación y
desarrollo se está modificando

Aun así, no se ha conseguido transformar esas

tendencias en la práctica diaria en muchas empresas.
Además los tiempos actuales exigen de las
organizaciones más que una simple formación, faltan
nuevas soluciones:
 
•  Enfocarse en identificar y explorar
capacidades distintivas, estudiar donde
pueden explotar su ventaja competitiva y
lograr el mayor efecto posible.
•  Desarrollar sistemas que multipliquen los
talentos, desdoblar y utilizar el
conocimiento y las competencias críticas
con mayor rapidez dentro de la
organización.
•  Desarrollar una política de innovación,
aprendizaje y excelencia, que actué como
catalizador del conocimiento y de las
competencias esenciales.
•  Aumentar la densidad de las relaciones
internas, promover efectos multiplicadores
en las actividades de las personas.

Educación corporativa
 
El papel de las organizaciones en el aprendizaje de sus
colaboradores se amplía cada vez más. La educación
corporativa se enfoca en el desarrollo del cuadro de
personas, para obtener resultados en los negocios.

49
Es un modelo diferente de formación tradicional, diseñada para transmitir conocimientos específicos
del tema en que la persona presente alguna deficiencia. Las personas que se preocupan por el futuro
saben que este está en la educación. La educación corporativa ha sido estimulada por factores
externos, como la globalización, el desarrollo tecnológico, etc. Las empresas que privilegian la
educación corporativa crearon sus propias universidades: las universidades corporativas. Estas
empresas ganan con "la escuela en casa", obtienen un retorno de la inversión del doble del de una
formación tradicional, las empresas fundaron sus propias "universidades" para incrementar el
perfeccionamiento constante de sus colaboradores.

Ejemplo de universidades corporativas

Universidad de Universidad de Universidad de

Grupo Accor
McDonald’s Brahma motorola

Domicilio: Campinas,
Domicilio: Barueri, Sao Sao Paulo
Domicilio: no tiene
Paulo Inversión: 3,6 millones Domicilio:
espacio físico.
Inversión: 7 millones de $ de $ Jaguariúna, Sao
Inversión: no
Inauguración: 1997 Inauguración: 1992 Paulo
divulgada
Inversión: no
Inauguración: 1997
Lo que se enseña: Lo que se enseña: la divulgada
formación específica en cultura del grupo y Inauguración: 1999
Lo que se enseña:
las áreas de asuntos de interés
cursos específicos
alimentación, electricidad general, como Lo que se enseña:
y de interés
y refrigeración, cursos de creatividad, cursos de
general, que se
interés general en las satisfacción del cliente administración y
enfocan en las
áreas de administración y etiqueta empresarial, técnicos.
directrices de la
de calidad. depende de la
empresa.
necesidad de cada Quién participa:
Quién participa: departamento. profesionales a
Quién participa:
profesionales a partir de partir de gerencia.
colaboradores
gerencia. Quién participa: Clases ya ofrecidas:
Clases ya
Clases ya ofrecidas: colaboradores 2.000
ofrecidas: 7.600
2.000 Clases ya ofrecidas:
17.400

El ROI (Return of Investment) de la formación

 
El objetivo principal del cálculo del ROI o Retorno (Rentabilidad) de la Inversión en una acción
formativa será saber si la implantación de un proceso formativo en una empresa es positivamente
productiva desde el punto de vista de sus finanzas.
 
El cálculo del ROI permite establecer una relación estrecha con el nivel 4 de Kirkpatrick antes
descrito., puesto que el ROI es una estimación de los costes y beneficios derivados de la implantación
de un programa formativo en la empresa.
La fórmula de cálculo del ROI es bastante sencilla, usualmente se expresa en términos de porcentaje,
y basta con determinar tanto los beneficios como los costes asociados a la acción formativa.

ROI = Beneficios / Costes

Beneficios derivados de la formación
 
La identificación de beneficios derivados de la formación es un asunto complejo.
 
Sin embargo, los expertos en Gestión Humana deben intentar conseguir o formular
indicadores del mismo. Duart (2002) ha formulado la siguiente tabla de tipos de beneficios:

Tipos de beneficios en formación

  Hard Soft Fuzzy

Beneficios fáciles de Beneficios que
Beneficios imposibles de
cuantificar y muestran dificultad
Definición cuantificar en valores
expresar en valores para ser cuantificados
monetarios
monetarios en valores monetarios
•  Ahorro en
•  Mejoras en el
costes. •  Satisfacción y
trabajo.
•  Aumento de la felicidad.
•  Innovación y
producción. •  Iniciativa y liderazgo.
Tipologías creatividad.
•  Ahorro en •  Habilidades y
•  Ambiente laboral.
tiempo. competencias para el
•  Políticas de carrera
•  Mejora en negocio.
profesional.
calidad.
•  Resultados de
•  Costes por
•  Niveles de encuestas de
unidad.
absentismo laboral o satisfacción.
•  Nº de unidades
Ejemplo de impuntualidad. •  Definición clara de
producidas.
valores de •  Nº de patentes. objetivos.
•  Tiempo de
medida •  Niveles de rotación. •  Actitudes de escucha,
producción.
•  Promociones trabajo en equipo,
•  Nº de productos
internas. resolución de
defectuosos.
conflictos, etc.
Incidencia directa
Alta Media Baja
de la formación
Incidencia en la
cuenta de Media Media Alta
resultados

Así, existen diferencias entre los tipos en términos de la cuantificación de los mismos, siendo unos
muy sencillos de convertir en valores monetarios mientras otros representan enormes
dificultades y ausencia de objetividad. Por otra parte, el impacto que estos objetivos formativos
tienen en los objetivos de negocio también presenta diferentes grados de incidencia. En
conclusión, cuantificar directamente los beneficios derivados de la formación representa una
ardua tarea para la gestión de personas.

51
Costes en formación

Jiménez y Barchino (2003) afirman que la determinación de costes de la formación es un asunto

mucho más sencillo, al considerar el total de los:

•  Costes relativos a la realización de la formación.

•  Costes de preparación de las sesiones formativas y el material.
•  Costes de elementos físicos para realizar la formación.
•  Costes de viajes y dietas.
•  Costes asociados a formadores y/o tutores.
•  Costes de oportunidad.
 

Como sacar el máximo de los programas de formación

•  El apoyo y el compromiso de la cúpula de la cúpula de la organización son indispensables,
tal como ocurre en el caso de los programas de calidad total.
•  La participación de la alta dirección significa que el programa es válido. Mientras
estuviera bajo las manos de la gerencia media el programa podría quedar en el aire.
•  Lo importante es relacionar la programación de la formación con los objetivos
estratégicos del negocio.
•  La empresa debe crear un clima interno favorable a la formación de las personas, en el
cual se incentiven nuevas habilidades, se privilegien la creatividad y la innovación y se
valoren los nuevos conocimientos.
 

Ejemplo práctico. Bioterápica Ánfora, S.A.

En el mes de diciembre de cada año, acorde con la mejor tradición burocrática, la División de
Gestión Humana (DGH) de Biterápica Ánfora S. A. enviaba a todos los gerentes una relación
detallada de los cursos externos ofrecidos en el mercado para que escogiesen los más apropiados
para los colaboradores y los introdujeran en la programación del año siguiente. La empresa
destinaba una partida presupuestaria anual de 3% de su facturación para que el Departamento de
Formación. (DF) ejecutara las inversiones anuales de formación de personas. Cada gerente debía
elaborar una lista de candidatos a los cursos externos, fijas las fechas establecidas y devolver la
relación al DGH, el cual a continuación, aprobaba la lista y la enviaba al DF para que se encargara de
las inscripciones y de efectuar los pagos correspondientes. En una reunión con otros ejecutivos de
GH, María do Carmo Silveira, gerente de la DGH, se enteró de que otras empresas estaban
transformando el órgano de formación en un órgano de consultoría interna y de actuación
estratégica. Silveira percibió que el DF de Ánfora era solo un órgano operacional e intermediador
que no tenía que ver con la formación, sino con papeles y asuntos rutinarios. En consecuencia, llego
la conclusión de que se debía modificar con urgencia.
María do Cormo, la gerente de la DGH de Bioterápica Ánfora, se reunió con Jorge Pedreira, el
supervisor del DF, para negociar con el los objetivos y las metas que debía alcanzar el órgano de
formación.

Ella quería que este departamento tuviera horizontes más amplios y pensaba convertirlo en un
componente estratégico, ligado directamente a los negocios de la organización. Jorge no estaba
acostumbrado a esa visión global y de largo plazo, pero comprendió que dejaría de ser un burócrata
y se convertiría en un consultor interno de la organización.

El primer paso de Silveira, fue atribuir a los gerentes de empresa responsabilidad del diagnóstico de
las necesidades de formación de sus áreas de competencia. Cada gerente trabajo junto con su
equipo para averiguar sus carencias actuales y futuras de formación. En seguida, cada gerente
negocio con el DF la programación de formación adecuada para subsanar las carencias.

El segundo paso dado por María do Carmo fue transformar el DF en un equipo de consultoría
interna para asesorar a los gerentes en los asuntos de entrenamiento en un equipo de consultoría
interna para asesorar a los gerentes en los asuntos de formación.

La programación paso a ser responsabilidad gerencial (de línea) y función de asesoría staff. De la
negociación entre las partes, resulta el programa de formación.

El tercer paso dado por Silveira fue hacer más énfasis en la formación en el puesto y en el trabajo.
Los puestos individuales se transformaron en trabajo de equipo, lo cual facilito el intercambio de
ideas, experiencias y conocimientos entre los miembros.

Cada equipo funciona como un taller de innovación con el liderazgo incentivador de los gerentes. La
formación se convirtió en el impulsor de nuevas ideas que permiten encontrar nuevas soluciones.

El cuarto paso de María do Carmo fue pedir a los gerentes que evaluaran el resultado de los
programas de formación con sus equipos. Así, el DF pasó a recibir retroalimentación directamente
de las áreas de actividad de la empresa. ¿Usted qué haría en su lugar?

Sacar el máximo a los Cursos de Formación  

53
Gestión estratégica
de las personas 1.14. Gestión Del Conocimiento.
 
1. Procesos para organizar
Es la creación, identificación, integración, recuperación,
a las personas. Evaluación capacidad para compartir y utilización del conocimiento
de desempeño dentro de las empresas. Se orienta a la creación y la
organización de flujos de información dentro y entre los
distintos niveles organizacionales a efectos de generar,
incrementar, desarrollar y compartir el conocimiento
dentro de la organización, sobre todo para incentivar el
intercambio espontaneo de conocimientos entre las
personas.

El conocimiento como riqueza

Se considera que el conocimiento es un activo corporativo

y las empresas exitosas consideran que es necesario
gestionarlo y rodearlo del mismo cuidado que dedican a
  obtener valor en otros activos con otros activos tangibles.
Cuanto más domine el conocimiento a las empresas, tanto
mayor será su ventaja competitiva. El conocimiento es vital
porque todos los aspectos intangibles que agregan valor a
la mayoría de los productos y servicios se sustentan en el
conocimiento: el know-how técnico, el proyecto de
producto, las estrategias de marketing, la comprensión del
cliente, la creatividad personal y la innovación. La
inteligencia humana está en la base de todo ello.

Gestión del conocimiento corporativo

Representa un esfuerzo por descubrir y aprender nuevas y

mejores prácticas, nuevas y mejores soluciones. El
conocimiento es la base del capital intelectual de las
organizaciones.

El capital intelectual representa el inventario de los

conocimientos generados por la organización y se
expresa como:

•  Tecnología: patentes, procesos, productos y servicios.

•  Información: conocimiento de los clientes, proveedores,
competidores, entorno, oportunidades de investigación.
•  Habilidades desarrolladas por los colaboradores.
•  Solución de problemas en equipo, comunicación,
administración de conflictos, desarrollo e inteligencia.
 
 
Todo lo anterior se une y orienta a crear valor añadido de forma continua para todos los
miembros de la organización. Es la suma de lo que saben todos los elementos de una
organización y que le proporciona una ventaja competitiva en el mercado y para su futuro.
 
Está ligada a la decisión de cuál es el conocimiento relevante para la organización y que sirve
para sus propósitos y proporciona resultados.

Rueda de la gestión del conocimiento

Ambiente Adquisición
Formación

Difusión
Realimentación

Aprendizaje
Aplicación
Construcción y
expansión

Desafíos de la gestión del conocimiento

 
 
•  Crear una infraestructura gestora del conocimiento, implica la construcción de redes, banco
de datos, estaciones de trabajo, etc.

•  Construir una cultura del conocimiento, crear mecanismos para el desarrollo y el

mantenimiento del conocimiento en los distintos departamentos de la organización.

•  Gestionar resultados, para saber cuál es la forma de gestionar el conocimiento que ayude más
a producir o ahorrar dinero y a documentar el impacto económico.

55
Diferentes tipos de conocimiento requieren diferentes enfoques de gestión del conocimiento

Conocimiento
Organizacional

Conocimiento Conocimiento
Explicito Individual

Conocimiento
Táctico

Transformación del conocimiento en riqueza organizacional

Conocimiento: Objetivos:

•  Difundir •  Fomentar la creatividad

•  Aprender •  Promover la innovación
•  Brindar realimentación •  Entender los productos y servicios
•  Organizar •  Comprender los requisitos del cliente
•  Compartir •  Anticipar las necesidades del cliente
•  Construir •  Ayudar a construir mejores servicios
•  Alcanzar resultados •  Comprender los procesos del negocio
•  Captar •  Entender a los grupos de interés
•  Formalizar •  Mejorar la inteligencia competitiva
•  Promover •  Producir rendimiento del conocimiento
•  Aplicar •  Aumentar el capital humano
•  Adquirir •  Desarrollar el capital intelectual

Gestión de la información Gestión del conocimiento

Hardware y software Talentos y competencias

 Pirámide de los tres niveles de la gestión del conocimiento

•  Aumenta el conocimiento técnico de la

organización
•  Funciona como apoyo del desempeño
Nivel 3 •  Interactúa como banco de datos de las
Inteligencia operaciones
Integración del organizacional •  Ayuda a construir redes de especialistas
trabajo
Nivel 2 •  Capta y distribuye especialización
Crear, compartir y gestionar •  Promueve la gestión de la información en
la información tiempo real
•  Ayuda a la comunicación y la colaboración
•  Apoya la creación de nuevos contenidos
•  Brinda acceso y permite
Nivel 1
la distribución
Gestionar la documentación
•  Los documentos son
archivados en línea

Gestión del conocimiento corporativo

 
La gestión de la innovación, tanto de procesos como de productos o servicios, incluye el apoyo
intensivo a la invención (acto de descubrir) y la aplicación (acto de usar). La invención se relaciona
con el desarrollo de nuevas ideas; en consecuencias, los gerentes deben crear nuevos ambientes
de trabajo que estimulen la creatividad y el surgimiento de nuevas ideas en las personas.

Alternativas para estimular la creatividad en la organización:

 
•  Instituir y fomentar un programa de sugerencias en la organización  
•  Desarrollar grupos de generación de ideas (brainstorming)
•  Crear oficinas para la creación o gestión de conceptos
•  Crear centros de creatividad en la organización
•  Desarrollar círculos de calidad y creatividad
•  Elaborar programas de entrenamiento en creatividad
•  Instituir un programa de mejora continua y de incremento de la innovación
•  Investigar desarrollar ideas con las personas
•  Sostener reuniones de creatividad con regularidad
•  Desarrollar a las personas para que actúen como facilitadoras de la creatividad
 

57
 La persona creativa

1.  Canales de comunicación abierto

1.  Fluidez de conceptos Interacción con fuentes externa
Apertura mental Territorios sobrepuestos, sistemas de sugerencias,
técnicas grupales (lluvia de ideas)
2.  Asignación de problemas a no especialistas
2.  Originalidad Atribuciones excéntricas
Utilización intensiva de equipos

3.  Descentralización. Posiciones pocos definidas.

3.  Menor autoridad
Control relajado. Aceptación de errores
Mayor independencia
Normas para correr riesgos

4.  Alegría en el trabajo 4.  Libertad de elección y búsqueda de problemas

Curiosidad Cultura amplia y flexible
Exploración no disciplinada Libertad para discutir ideas

5.  Recursos asignados al personal creativo y proyectos que

5.  Persistencia
no tienen rendimiento inmediato.
Compromiso
Sistema de recompensas por la innovación.
Enfoque dirigido
Asignación de responsabilidades periféricas

Ejemplo práctico – Banco Planetario

 
Como presidente del Banco Planetario, Pedro Behring se propuso colocarlo entre los mejores
bancos de Brasil. El considero su interés por la calidad de los servicios como una prioridad para las
60 sucursales del banco. Sin embargo, en la práctica, las cosas no ocurrían como él deseaba. La
compañía seguía siendo lenta, morosa y burocrática y sus servicios eran mediocres. Pero reunió a
la dirección completa para analizar el programa y buscar estimular el área de gestión humana para
que sirviera de punta de lanza en los cambios que eran necesarios. En la reunión Pedro le
preguntó al director de gestión humana que debía hacer.
 
La primera medida que tenía en mente Pedro Behring era dotar al Banco Planetario de una nueva
estructura organizacional basada en equipos. La segunda medida era cambiar la cultura
organizacional flexible basada en equipos. La segunda medida era cambiar la cultura tradicional
por una nueva cultura basada en el capital humano y la participación de las personas. Pero ¿Cómo
podría introducir estos cambios en una organización tradicional y territorialmente dispersa?
Behring pidió al director de gestión humana que presentara una sugerencia.

Para cambiar la estructura y la cultura del Banco Planetario, Pedro Behring quería estimular la
creatividad y la innovación. A pesar de que en muchas de las actividades bancarias predominan
ciertos aspectos burocráticos y rutinarios, Behring quería oxigenar y renovar su empresa
centrándose por completo en el cliente externo e incentivando el trabajo en equipo.
 
Para comenzar, derribo barreras y símbolos
jerárquicos (como oficinas de ejecutivos,
estacionamiento privado, restaurantes y baños
separados), para acercar a todos los
colaboradores. Además, quería que el DGH
ayudase en estas medidas.

Una de las preocupaciones de Pedro Behring

era tener un mapa de las fuerzas positivas y
las fuerzas negativas del proceso de cambio
que quería implantar en el Banco Planetario. El
director de GH se ofreció a ayudarlo. Juntos, el
presidente y el director de gestión humana del
Banco Planetario diseñaron los métodos de
desarrollo de personas que se utilizaran en la
empresa para fomentar el proceso de cambio
organizacional.

Pedro Behring quería utilizar el desarrollo de

las personas y el desarrollo organizacional
juntos para estimular el proceso de cambio en
el Banco Planetario, lo cual exigía la actuación
del DGH como órgano de consultoría interna y
la contratación de un consultor externo para
ayudar a la organización.
 
El director de GH sugirió a Pedro Behring que
creara un equipo de cambios con dos
funciones principales. La primera sería
establecer metas de cambios y comunicarlas
ampliamente a todos los colaboradores del
banco; la segunda, definir estrategias de
cambios y velar porque sean comprendidas a la
perfección. Al mismo tiempo, Behring
celebraría reuniones diarias con grupos de
trabajo para conversar con ellos, explicar los
planes de cambios y obtener su aprobación y
compromiso. Esas reuniones servirían a
Behring para conformar equipos
multifuncionales de calidad y productividad
que involucraran gerentes y colaboradores de Como presidente del
todas las unidades del banco. Más aún, Behring Banco Planetario, Pedro
deseaba poner a disposición de cada equipo Behring se propuso
todos los medios y recursos posibles:
formación, orientación, desarrollo, liderazgo, colocarlo entre los
motivación, ideas, conceptos y filosofías. mejores bancos de Brasil

59
Gestión estratégica
de las personas 1.15. Planes De Carrera
 
1. Procesos para organizar
Es una útil herramienta para la gestión de personas, que
a las personas. Evaluación diseña los posibles itinerarios promocionables que debe
de desempeño seguir un colaborador dentro de la organización para
ascender de categoría profesional.
 
Tradicionalmente se han definido los planes de carrera
como una herramienta para la movilidad y gestión de las
personas – enmarcada en una dinámica que combina
objetivos individuales y colectivos- a partir del diseño de
las posibles rutas promocionales que puede seguir una
persona dentro de la organización, en caso de cumplirse
ciertos requisitos definidos y ponderados previamente.

Proceso plan de carrera

  •  Estudio de la organización.
•  Identificación y selección de personas con alto potencial
de desarrollo.
•  Identificación de puestos-destino a medio y largo plazo.
•  Selección de los empleados adscritos al plan.
•  Diseño de planes de carrera individuales.
•  Ejecución del plan de carrera.
•  Seguimiento y evaluación.

Objetivos plan de carrera

a)  Favorecen la retención del personal clave: si un

colaborador está bien valorado dentro de su
organización y tiene proyección profesional, en
principio, la idea de buscar un trabajo fuera de ésta
se encuentra más alejada (si bien, y para no ser
utópicos, no exenta).

b)  Aseguran la continuidad gerencial: la selección de

los puestos directivos en una organización siempre
es más compleja que la de puestos base o técnicos,
porque implica no sólo el conocimiento técnico,
habilidades sociales y de dirección así como un
rápido conocimiento de la visión, misión y valores, en
definitiva, cultura, de la organización para una ágil
integración. Por este motivo, son interesantes los
  planes de carrera porque este “gap” o vacío gerencial
puede ser cubierto de una manera más eficaz.
 
c)  Posibilitan el desarrollo y la realización personal: el colaborador puede asegurar, si cumple con
su ruta profesional, su puesto de trabajo a medio e incluso largo plazo. Este colaborador se
involucrará en la formación que reciba por parte de la organización, pasando ésta de ser un
coste para la empresa a una inversión porque la implicación del colaborador se incrementan
en un 100%. En general, salvo casos cada vez más en extinción en nuestro país, las personas
quieren evolucionar en su vida profesional, sentirse realizadas y valoradas por la organización.
 
Marco de referencia del proceso plan de carrera

Estructurales Cultura de empresa

•  Organigrama
•  Situación económica •  Sistema de comunicación.
•  Previsiones de crecimiento •  Hábitos de movilidad, rotación y
•  Previsiones de rotación promoción.
•  Implicaciones del contorno •  Criterios de sucesión.
•  Política salarial •  Confianza de la alta dirección.

PLANES DE CARRERA

Herramientas disponibles Hábitos y costumbres

•  Estilos de gerencia.
•  Definición de los puestos de
•  Nivel de integración de la línea
trabajo.
de mando.
•  Inventario de personas.
•  Formación en el puesto de
•  Evaluación del desempeño.
trabajo.
•  Sistema retributivo.
•  Compromiso de la línea de
•  Estudio de clima.
mando en la detección de
•  Definición de perfiles.
potenciales.

Contexto actual plan de carrera

 
Partimos de la base de que todas las políticas de gestión humana aplicadas con criterio en la
organización suponen un crecimiento de su capital humano. El establecimiento de los planes de
carrera, aún en tiempos de crisis o tiempos no tan pasados donde la fidelización de los
trabajadores brillaba por su ausencia, sigue siendo relevante. Ya se ha visto que es una fuente de
motivación tanto para la captación como para la retención del talento. Y hoy en día este punto
sigue siendo fundamental para cualquier empresa que quiera ser competitiva.

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Se creemos fundamentalmente que la mayor diferencia entre los planes que se elaboraban antaño
y los actuales es la selección de los candidatos adscritos al plan. Hace unos años, el plan de carrera
no era observado con lupa porque en principio, al igual que otras políticas los procedimientos de
despidos masivos no estaban a la luz del día. En la actualidad, donde los despidos son masivos y los
recortes de plantilla también también, la selección de estos candidatos es fundamental. Se busca la
excelencia y el retorno de la inversión por eso el cuidado al aplicar este tipo de política.

Metodología utilizada para la puesta en marcha de un plan de carrera

a)  Rotación de puestos: desplazamiento de las personas en varias posiciones de la organización

para ampliar a sus habilidades, conocimientos y capacidades.

b)  Puestos de asesoría: oportunidades para que una persona con elevado potencial trabaje en
diferentes áreas de la organización provisionalmente bajo la supervisión de un gerente exitoso.

c)  Aprendizaje práctico: técnica de formación a través de la cual el formando se dedica a un

trabajo de tiempo completo para analizar y resolver problemas en ciertos proyectos o en otros
departamentos.

d)  Asignación de comisiones: oportunidad para que la persona participe en comisiones de trabajo,
comparta la toma de decisiones, aprende a observar a otros e investiga problemas específicos
de la organización.  
e)  Participación en cursos y seminarios externos.

f)  Ejercicios de simulación. Los ejercicios de simulación incluyen estudio da casos, juegos de
empresas, simulación de papeles (role playing), etc.

g)  Formación fuera de la empresa (outdoor): tendencia reciente a utilizar la formación externa,
muchas veces relacionado con la búsqueda de nuevos conocimientos, actitudes y
comportamientos que no existen en la organización y que se deben obtener fuera de ella.

h)  Estudio de casos: método de desarrollo en que la persona enfrenta una descripción escrita de
un problema organizacional que debe analizar y resolver.

i)  Juego de empresas: también denominados management games o business games, los equipos
compiten entre sí tomando decisiones computarizadas respecto de situaciones reales.

j)  Centros de desarrollo interno: o in house development centers, métodos basados en centros
localizados en la empresa, donde se expone a los gerentes y a los colaboradores ejercicios reales
para desarrollar y mejorar habilidades.

k)  Coaching: el gestor de este proceso puede representar varias funciones integradas, como líder
renovador, preparador, orientador e impulsor, para convertirse en un coach.
Los dos tipos de métodos de desarrollo de personas fuera del puesto son la tutoría y la asesoría.

•  Tutoría: los colaboradores que aspiran a ascender a otros niveles en la organización reciben
asistencia y asesoría de ejecutivos de la cúpula. 

•  Asesoría a los colaboradores: el gerente brinda asesoría para ayudar a que los colaboradores
desempeñen su puesto.

Sistema de desarrollo de carreras

Necesidades individuales en la
Necesidades de la organización
carrera

Como puedo encontrar

¿Cuáles son los principales
oportunidades para hacer
puntos estratégicos para los
carrera dentro de la
próximos años?
organización de modo que:
Consecuencia:

•  ¿Cuáles son las necesidades ¿Los

críticas y los desafíos que colaboradores se •  Utilice mis fuerzas y
afrontará la organización desarrollan de competencias
los próximos años? manera que su
•  ¿Qué conocimientos, eficacia y •  Satisfaga mis necesidades
habilidades y experiencias satisfacción vayan de desarrollo
se necesitarán para a la par con la
enfrentar tales desafíos? consecución de •  Me proporcione desafíos
•  ¿Qué niveles en el personal los objetivos
necesitará la organización? estratégicos de la •  Satisfaga mis intereses
•  ¿Qué fuerzas necesitará la organización?
organización para enfrentar •  Utilice mi estilo personal
esos desafíos?

Sistema de desarrollo de carreras

Evaluación organizacional Autoevaluación del colaborador

•  Centros de evaluación •  Descripción de puestos

•  Pruebas psicométricas
•  Evaluación del desempeño Compatiblidad •  Planes de carrera
•  Previsiones para la promoción
•  Planificación de personas •  Talleres sobre la planificación
•  Planificación para el éxito de la carrera

63
Gestión estratégica
de las personas 1.16. Planes De Sucesión
 
1. Procesos para organizar
No se puede establecer un plan de carreras individual si,
a las personas. Evaluación desde gestión humana, no se hace una planificación para
de desempeño cubrir los puestos que con el desarrollo quedarán
vacantes, es decir hay que elaborar planes de sucesión que
no dejen a la organización con “vacíos” profesionales.
 
Por lo tanto, el último paso dentro de un plan de carreras
es la cobertura de las vacantes que se producirán con
dicho plan, es decir su sucesión. Establecer la
incorporación de otro profesional al puesto de trabajo que
el promocionado desocupa. Esta sucesión, debe ser
también planificada por gestión humana para que sea
exitosa y tratarse con la misma seriedad y respeto con la
que se elabora un plan de carreras o una selección
externa.
   
Partiendo del plan de carrera de los diferentes
colaboradores seleccionados por la organización, gestión
humana establecerá quiénes son los candidatos escogidos
(el colaborador también puede optar al puesto por
candidatura espontánea) entre el resto de la plantilla para
ocupar el puesto de trabajo que queda vacante y comenzar
con el proceso de selección. Cuando hablamos de sucesión
lo asociamos con competencias. Se busca cubrir el puesto
con el colaborador que posea las competencias necesarias
para el puesto de trabajo así como el potencial
independientemente del tiempo que éste lleve en la
organización.
 
La sucesión no tiene una programación a tan largo plazo
en el tiempo como los planes de carrera, y no se puede
olvidar que es el resultando de una vacante que puede
devenir como consecuencia de un plan de carreras o por
cualquier otro proceso de gestión humana. Aunque no
debemos olvidar que la sucesión forma parte de la
planificación de las personas de la organización. Teniendo
en cuenta éste aspecto se evitarán detalles tan
desagradables en ella como no elegir al candidato
adecuado en la organización, no contar con el tiempo, ni la
persona disponible, ni prever el tiempo de adaptación al
nuevo puesto.

   

 
Ejemplos planes de carrera. El objetivo es garantizar la sucesión (fuente: Cinco
Días).
Kimberly Clark. 'Nosotros contamos con planes de carrera organizados, pero no cerrados', señala
Juan José Guajardo Fajardo, director de Gestión Humana de Kimberly Clark. En la compañía existen
tres grupos de empleados: los aspirantes a posiciones clave; los colaboradores con alto potencial y el
resto de colaboradores. Aunque se cuida a todos, en el primer grupo se incluye a las personas
destinadas a sustituir a los directivos clave, de forma inmediata, a un año y a tres años vista. El
objetivo, como en otras multinacionales, es garantizar la sucesión.

General Electric Plastics. 'En GE pensamos que cada persona es su propia marca. Desde el primer
momento aquí tienes que demostrar con hechos tu valía. No sólo pedimos objetivos a corto plazo,
sino que se deje un legado; estar dispuesto a asumir responsabilidades', resume Eduardo Pérez
Cejuela, director de Gestión Humana de General Electric Plastics. La metodología que aplica GE, uno
de cuyos objetivos es garantizar la sucesión en puestos claves, consiste en una auditoría periódica
que individualiza, desarrolla y respalda el talento.

Schweppes. Juan Carlos Cantero, director de Gestion Humana de Schweppes, define a su empresa
como una compañía 'bien estructurada en cuanto a los puestos clave'. Así, en Schweppes se
identifica periódicamente (cada tres y cinco años) el talento potencial en cada área de la empresa.
'La gente a la que identificamos es sometida a un análisis más profundo, vemos qué conocimientos
y habilidades les faltan y les proporcionamos lo necesario para adquirirlos', explica. Una vez más, el
principal motor del sistema es cubrir puestos clave.
 
Sanitas. 'Tenemos distintos modelos dentro de la compañía. Tenemos un plan de carrera más
tradicional en la parte comercial. En el resto de la compañía no tenemos ese modelo, aunque
tratamos de que en la mayor parte de las oportunidades de carrera los primeros que opten sean
nuestros colaboradores', apunta Coral González, directora de Gestión Humana de Sanitas. En la
compañía se tiende a incentivar el movimiento en horizontal. 'Lo hacemos porque enriquece a la
organización y para que las personas puedan optar a más puestos'.

65
Gestión estratégica
1.17. Proceso para retener a las personas.
de las personas Beneficios Sociales
 
1. Procesos para organizar Son pagos económicos indirectos que se ofrecen a los
a las personas. Evaluación colaboradores e incluyen la salud y la seguridad, las
de desempeño vacaciones, las pensiones, las becas para educación, los
descuentos en productos para de la compañía, etc. Son
facilidades, comodidades, beneficios y servicios sociales
que las empresas ofrecen a sus colaboradores con el
objeto de ahorrarles esfuerzos y preocupaciones.
 
En general, es parte integral de la remuneración de las
personas. Los beneficios sociales están estrechamente
relacionados con aspectos de la responsabilidad social de
la organización. Los orígenes y el desarrollo de los planes
de beneficios sociales se deben a las siguientes causas.

1.  Disputa entre las organizaciones por la competencia de

talentos humanos.
  2.  Una nueva actitud de las personas frente a los
beneficios sociales.
3.  Exigencias de los sindicatos

Clases de beneficios sociales

En cuanto a la exigibilidad legal: beneficios legales exigidos

por la legislación laboral o de seguridad social.

•  Beneficios espontáneos: no son exigidos por la ley son

concebidos por mera liberalidad de las empresas, se
denominan beneficios marginales (fringe Benefits) o
beneficios voluntarios, incluyen: bonificaciones,
restaurantes o cafeterías, transporte, seguro de vida
colectivo, préstamo a los colaboradores, asistencia
medico hospitalaria, complementación de jubilación.

En cuanto a la naturaleza:

•  Beneficios monetarios: beneficios concebidos en

dinero.

•  Beneficios no monetarios: beneficios no financieros:

servicios, ventajas o facilidades para los usuarios:
restaurante o cafetería, asistencia medico hospitalaria,
 
asistencia odontológica, servicio social y conserjería, Plan de Beneficios  
club o asociación, transporte, horario móvil o flexible,
etc.

En cuanto a los objetivos

Los planes de beneficios se pueden clasificar en

asistenciales, recreativos y supletorios: asistencia
medico hospitalaria, asistencia odontológica, etc.

•  Beneficios recreativos: servicios y beneficios que

buscan proporcionar al empleado condiciones físicas
y psicológicas de descanso, diversión, recreación,
higiene mental y tiempo libre.

•  Planes supletorios: servicios y beneficios que buscan

proporcionar a los colaboradores ciertas facilidades,
comodidades instalaciones y utilidades para mejorar
su calidad de vida, incluyen: transporte, restaurante,
estacionamiento privado, horario, móvil de trabajo,
cooperativa de productos alimenticios o convenio
con supermercados, agencia bancaria en el sitio de
trabajo, etc.

Objetivos de los planes de beneficios

Cada organización define su plan de beneficios para
atender a las necesidades de los colaboradores. Los
beneficios y servicios ofrecidos a los colaboradores
tratan de satisfacer varios objetivos individuales,
económicos y sociales

Criterio de diseño

El diseño de un plan de beneficios sociales debe tener

en cuenta dos criterios importantes: el principio del
retorno de la inversión y el principio de mutua
responsabilidad.

•  El principio del retorno de la inversión destaca que

todo beneficio se debe conceder a los empleados, si
trae algún retorno a la organización, el cual se puede
evaluar en términos de aumento de la productividad,
elevación de la moral, mejoramiento de la calidad,
retención de talentos o cualquier otro indicador.

•  El mutuo de la mutua responsabilidad destaca que el

costo de los beneficios sociales se debe compartir
entre la organización y los empleados beneficiados.
67
Gestión estratégica
de las personas 1.18. Higiene, Seguridad Y Calidad De Vida
 
1. Procesos para organizar La higiene laboral está relacionada con las condiciones
a las personas. Evaluación ambientales de trabajo que garanticen la salud física y
de desempeño mental, y con las condiciones de bienestar de las personas.
Los principales elementos del programa de higiene
laboral están relacionados con:

•  Ambiente físico de trabajo, que implica:

§  Iluminación: luz adecuada a cada tipo de

actividad

§  Ventilación: remoción de gases, humo y olores

desagradables, así como la eliminación de
posibles generadores de humo, o empleo de
máscaras.
  §  Temperatura: mantenimiento de niveles
adecuados de temperatura.

§  Ruidos: eliminación de ruidos o utilización de

protectores auriculares.

•  Ambiente psicológico de trabajo, incluye:

   
§  Relaciones humanas agradables

§  Tipo de actividad agradable y motivadora

§  Estilo de gerencia democrática y participativa

§  Eliminación de posibles fuentes de stress

•  Aplicación de principios de ergonomía, que incluye:

 
§  Máquinas y equipos adecuados a las
características humanas

§  Mesas e instalaciones ajustadas al tamaño de

las personas

§  Herramientas que reduzcan la necesidad de

esfuerzo físico humano
 
 Salud ocupacional

Una manera de definir salud ocupacional es la ausencia

de enfermedades. Sin embargo, riesgos de salud físicos y
biológicos, tóxicos y químicos, así como condiciones
estresantes, pueden provocar daños a las personas en el
trabajo.

Sugerencias para contar con un ambiente de trabajo

saludable

•  Asegúrese de que las personas respiren aire fresco.

•  Evite materiales sospechosos que emitan olores o
toxinas.
•  Proporcione un ambiente libre de humo.
•  Instale conductos limpios y secos 
•  Preste atención a las quejas de las personas
•  Proporcione equipos adecuados

La salud y el Estrés.   Estrés en el trabajo

Es un conjunto de reacciones físicas, químicas y mentales

de la persona frente a estímulos o elementos
productores de estrés en el ambiente.
¿Qué provoca estrés en las personas durante el trabajo?

Ø  Aspectos positivos

•  Confianza del jefe
•  Sinceridad de los compañeros de trabajo
•  Simpatía del equipo
•  Alegría en el ambiente
•  Flexibilidad en los procedimientos
•  Reconocimiento y elogios
•  Silencio

Ø  Aspectos negativos

•  Autoritarismo del jefe
•  Irrespeto de los compañeros de trabajo
•  Desorganización
•  Baja moral y mal humor
•  Rigidez en los procedimientos
•  Falta de consideración a las personas
•  Ruido

69
Como disminuir el estrés en el trabajo

•  Tener relaciones cooperativas, compensadoras y agradables

•  No intentar obtener más de lo que cada uno puede hacer
•  Desarrollar relaciones constructivas y eficaces con el gerente
•  Negociar metas con el gerente
•  Estudiar el futuro y aprender cómo enfrentar eventos posibles
•  Caminar por la oficina para mantener la mente tranquila y abierta
•  Salir de la oficina para mantener la mente tranquila
•  Reducir el tiempo de concentración y limitar interrupciones

Seguridad en el trabajo
Incluye tres áreas principales de actividad: prevención de accidentes, prevención de incendios y
prevención de robos.

Como desarrollar un programa de higiene y seguridad

•  Involucre a la dirección y a los colaboradores en el desarrollo de un plan de higiene y

seguridad.
•  Reúna el apoyo necesario para implementar el plan. Ningún plan funciona por sí solo, y
que necesita un líder que proporciones recursos para impulsar el plan y hacerlo
confiable.
 
•  Determine los requisitos de higiene y seguridad, en cada sitio de trabajo.
•  Evalué los riesgos existentes en el sitio de trabajo.
•  Corrija las condiciones de riesgo existentes.
•  Entrene a los empleados en técnicas de higiene y seguridad.
•  Desarrolle la preocupación porque el trabajo esté libre de riesgos.
•  Mejore continuamente el programa de higiene y seguridad.
•  Condiciones de inseguridad
•  Equipos sin protección y equipo defectuoso
•  Procedimientos riesgosos en máquinas o equipo
•  Almacenamiento inseguro, congestionado o sobrecargado
•  Iluminación deficiente o inadecuada
•  Ventilación inadecuada, cambio insuficiente de aire o fuente de aire impuro
•  Temperatura elevada o baja en el sitio de trabajo
•  Condiciones físicas o mecánicas inseguras, que constituyen zonas de peligro

Evaluación del programa de higiene y seguridad en el trabajo

Los costos y beneficios del programa de H&S deben ser monitoreados por los especialistas en GH,
gerentes y, sobre todo, contar con la participación de todos los colaboradores. Además, el programa
se debe evaluar utilizando criterios como mejoramiento del desempeño del puesto, reducción de
las ausencias por accidentes o por enfermedad y reducción de las acciones disciplinarias.
Gestión estratégica
de las personas 1.19. Remuneración Flexible
 
1. Procesos para organizar
Es un esquema de pago que permite a la persona elegir, de
a las personas. Evaluación forma voluntaria, cómo quiere percibir su retribución anual
de desempeño y así adaptarla a sus necesidades personales y familiares,
sin que eso suponga un aumento de costes para la
empresa. Al ser voluntario, modificable y flexible cada
persona decide si desea percibir su retribución en efectivo
o bien elegir una nueva distribución entre efectivo y
productos y servicios ofrecidos por la empresa.

Beneficios 

Para los colaboradores:

•  Flexibilidad, ya que permite a cada persona percibir su

  salario fijo o variable anual en la forma que mejor
satisfaga sus necesidades personales y económicas.
•  Voluntario, ya que si al empleado no le interesa ninguno
de los productos ofrecidos, existe la posibilidad de
percibir el 100% del salario efectivo.
•  Económicamente eficiente, al permitir obtener
productos contratados por la empresa en condiciones
negociadas colectivamente que, por su volumen, son
más ventajosas.
•  Fiscalmente ventajoso, porque se adquieren productos
contra la retribución bruta y no la neta, siempre que
exista una ventaja fiscal.
•  Cómodo, ya que permite contratar productos
preseleccionados de calidad, y ahorra tiempo en la
selección y contratación.

Para la organización:

•  Mejorar su situación competitiva a la hora de atraer y

retener a las personas.
•  Apoyar sus objetivos estratégicos y, además, otorgar
mayor responsabilidad a los colaboradores.
•  Ampliar tanto la apreciación de las prestaciones no
dinerarias por parte de los colaboradores como el
conocimiento de éstos sobre los costes de estas
prestaciones.

 
71
Gestión estratégica
1.20. Conciliación de La Vida Laboral, Familiar Y
de las personas Personal
 
1. Procesos para organizar
Conciliación de la vida laboral y familiar significa
a las personas. Evaluación compatibilizar el trabajo remunerado con las tareas
de desempeño domésticas y las responsabilidades familiares. Sin
embargo, este concepto queda cojo al no aludir a la esfera
privada de las personas o su tiempo libre. Por ello hay que
hablar siempre de conciliación de vida laboral, familiar y
personal.
El concepto conciliación trabajo-familia se ha entendido de
múltiples y diversas maneras.
 
Conciliación, en sentido estricto, se refiere a la
compatibilización de los tiempos dedicados a la familia y al
trabajo. Pero en un sentido amplio, hace referencia al
desarrollo pleno de las personas en el ámbito del trabajo,
afectivo, familiar, personal, de ocio, estudio e investigación,
  y a disponer de tiempo para uno mismo. Conciliar, significa,
por tanto, mantener el equilibrio en las diferentes
dimensiones de la vida con el fin de mejorar el bienestar, la
salud y la capacidad de trabajo personal.
 
Conciliación en un sentido amplio, hace referencia al
conjunto de medidas tendentes a paliar las dificultades
que, la dicotomía entre la vida laboral, y la vida personal y
familiar presenta. Es un tema que no se agota en el
cuidado de menores, personas mayores, enfermas o con
discapacidad, porque la persona realiza su vida de diversas
formas y no sólo en familia. La conciliación hace referencia
a la posibilidad de gestión del propio tiempo, (como es el
caso de los autónomos), y la del colaborador en una
organización. De ahí que hablar de conciliar supone
enfrentarnos a un problema, no sólo de cantidad de
tiempo, sino también la forma de distribuir el tiempo.
 
A veces, los empresarios y autónomos, pueden ver la
conciliación como algo ajeno a su empresa y piensan que la
conciliación de la vida laboral, familiar y personal es un
asunto privado de sus trabajadores y que, en caso de
mezclarse lo familiar y personal con el terreno laboral lo
único real para la empresa es que les supondría un coste.
Este pensamiento, está muy extendido, ya que la
conciliación, de forma errónea, se relaciona directamente
con temas como el absentismo, las bajas, la renuncia a
  puestos de trabajo.
 
Los objetivos, de conciliar la vida de los colaboradores, se relacionan directamente con una mayor
productividad, ya que como es sabido, la productividad del colaborador se puede ver afectada por
múltiples variables, entre las que se encuentran las relacionadas con la calidad de vida del
colaborador, el esfuerzo y la dedicación a la empresa.

En este sentido, el efecto de las políticas de conciliación en la productividad de la empresa deriva, al

menos en parte, del hecho de que se reduce la rotación, la sustitución y la reincorporación. Así,
cuanto más específica sea la cualificación, formación y experiencia, mayor coste tendrá para la
empresa que los ausenten se ausenten del trabajo para atender a sus necesidades familiares, o
incluso renuncien a su empleo para dedicarse plenamente a tales tareas.

Objetivos que se pueden llevar a cabo implantando unas medidas flexibilizadas en

las empresas:
La empresa consigue:

•  Que se amplíe al máximo la capacidad de trabajo de los colaboradores.

•  Que se sientan implicados en los objetivos empresariales.
•  Que disminuyan los conflictos laborales.
•  Que se reduzcan las bajas por enfermedad.
•  Que se reduzca el absentismo laboral.
•  Que mejore la lealtad hacia la compañía.
 
•  Que mejore el índice de productividad de la plantilla.
•  Que no solucionen desde el trabajo sus asuntos particulares.
•  Que se reduzcan los costes de formación, pero que mejore la formación del trabajador.
 

Asimismo, habrá que tener en consideración una serie de palabras claves, como son, flexibilidad,
productividad, costes, mejoras, equidad, seguridad, negociación colectiva, conciliación.

Flexibilización del horario laboral

Permite a la organización atraer y retener talentos que tienen otras responsabilidades fuera del
trabajo y garantizar que cumplan con sus metas de trabajo. Varios estudios arrojan que los
programas de horarios flexibles tienen efectos positivos en las organizaciones, como proporcionar
mayor satisfacción en el trabajo y el consecuente aumento de la productividad. Otras
investigaciones concluyen que la flexibilidad del horario aumenta el nivel de motivación de los
colaboradores, en realidad estos programas funcionan como elementos que permiten que la
organización compita mejor en el mercado para atraer y retener a los talentos.

73
Gestión estratégica
1.21. Ejemplo Práctico Plan de Beneficios Del
de las personas Grupo ABC
 
1. Procesos para organizar
Cuando Diego Montenegro termino la universidad, ingreso
a las personas. Evaluación al departamento financiero del grupo ABC, después de
de desempeño concluir la etapa inicial en la empresa se sintió muy
contento al recibir la noticia de su permanencia definitiva
en el grupo ABC, se puso feliz, pues dejo de ser trainee,
para convertirse en colaborador directo. La empresa era
excelente, el ambiente de trabajo agradable, los
compañeros estupendos y los salarios atractivos, pero
había un elemento que no gustaba a Montenegro: el plan
de beneficios que la empresa ofrecía a los colaboradores
no tenía en cuenta sus prioridades, ya que solo ofrecía
seguro de vida en grupo, planes de asistencia médico-
hospitalaria, planes de previsión social, y así por el estilo.
Montenegro era joven, soltero, no tenía compromisos y
gozaba de excelente salud. Sus problemas eran más
  inmediatos, concretos y cotidianos: transporte,
alimentación y tiempo libre. Esto era lo que Montenegro
quería recibir como beneficios de la empresa. Creía que el
plan de beneficios era una decisión unilateral y parcializada
de la empresa, que ofrece lo que cree que los empleados
quieren, y no lo que realmente necesitan.
 
Montenegro trato de hablar con el director de GH del grupo
ABC sobre los beneficios que la empresa ofrecía a los
colaboradores, pues quería mostrar su insatisfacción y dar
su opinión al respecto. Cuál no sería su sorpresa cuando el
director le dijo que pensaba crear una comisión de
colaboradores para proponer sugerencias sobre el
programa de beneficios de la empresa. En ese mismo
momento, el director decidió incluirlo en la comisión de
beneficios.

Como miembro de las comisión de beneficios del Grupo

ABC, Digo se puso a estudiar a fondo una tipología de
prestaciones para presentar sugerencias. En cuanto a las
prestaciones de ley pensó que la empresa las podía ofrecer
sin ningún menoscabo, ya que las resarciría directamente
con los órganos de previsión social, para facilitar la vida de
los colaboradores. Respecto de los beneficios espontáneos
o adicionales a la ley, se podrán adaptar a las necesidades
de las personas. Su idea era crear un plan flexible de
beneficios.
 
Cada colaborador tendría un grupo fijo de
beneficios que no podría sufrir cambios y un
paquete flexible que escogería la persona y
que utilizaría conforme a sus necesidades.
Quería que el plan tomara en cuenta las
diferencias individuales de las distintas
personas.

Montenegro quería sugerir algo nuevo para

ABC: un programa de beneficios flexibles, en el
cual cada colaborador tendría una cuenta de
beneficios, con un monto anual de créditos.
Cada utilización, o su costo, se restarían del
monto anual de créditos, el cual quedaría
acumulado a su disposición.

Diego también quería diseñar un plan de

previsión privada para el grupo ABC. Sin
embargo quería un plan con el cual la empresa
pudiese ofrecer un valor básico a todos los
colaboradores y dejar a cada uno la posibilidad
de completar, por cuenta propia, las
aportaciones de la empresa con cantidades
más elevadas. ¿Usted cómo podría ayudarle?
 

Llamamos líder a la
persona que nos muestra
una nueva perspectiva,
inspirándonos a abrir
nuestro estrecho campo
de visión

75
Gestión estratégica
1.22. Proceso Para Auditar A Las Personas.
de las personas Monitoreo De Personas 

1. Procesos para organizar

Monitorear significa seguir, acompañar, orientar y
a las personas. Evaluación mantener el comportamiento de las personas dentro de
de desempeño determinados límites de variación. En una cultura
democrática y participativa, el control externo se debe
sustituir por el autocontrol y la autonomía de las personas,
orientados hacia metas y resultados que se deben
alcanzar. Monitorear significa acompañar esas operaciones
y actividades, a fin de garantizar que la planeación se
ejecute bien y que los objetivos se alcancen de manera
adecuada.
 
Los procesos de monitorear están relacionados con la
manera de alcanzar los objetivos a través de la actividad de
las personas que conforman la organización. En este
aspecto, la función del staff del DGH y la responsabilidad
  gerencial de línea adquieren límites más precisos. La
función staff consiste en diseñar sistemas de recolección y
obtención de datos para abastecer el sistema de
información gerencial que sirve de soporte a las decisiones
gerenciales de línea.
 
Los procesos de monitoreo se pueden enfocar de manera
tradicional cuando siguen el paradigma de la teoría X
(desconfianza respecto a las personas, y control sobre su
comportamiento), en un esquema de control externo y
rígido (al cual las personas se deben ajustar y deben
obedecer) que adopta una disposición de fiscalización y
vigilancia (para obligar a las personas a obedecer), a través
de un código de disciplina severa (para limitar el
comportamiento de las personas) que impone
restricciones y limitaciones (a fin de mantener la
dependencia de las personas), en un sistema centralizado
(generalmente, administrado por el órgano de GH).
Además, la organización privilegia un sistema de castigos y
sanciones.

 
 Por el contrario, los procesos de monitoreo pueden
adoptar un enfoque moderno, en la medida que siguen el
paradigma de la teoría Y (confianza en las personas e
incentivos a su comportamiento), en un esquema de
autocontrol y flexibilidad (concediendo a las personas una
posición de libertad y autonomía (a fin de impulsar la
iniciativa y creatividad de las personas), y exige disciplina
por consenso (dando a las personas y a los equipos
libertad para decidir) y da plena autoridad y
responsabilidad (para aumentar la participación y el
compromiso de las personas), un sistema totalmente
descentralizado en las gerencias de línea y en lo equipos
de trabajo.

Sistemas de información para la gestión de

personas
Representa el enfoque que mejor abarca la fuerza de
trabajo y sirve para que los especialistas en gestión
humana y los gerentes de línea efectúen análisis,
Sistemas de Información.   emprendan acciones y tomen decisiones. Por lo mismo,
debe satisfacer las necesidades de las partes y servir de
base de información para los colaboradores. El primer
paso consiste en saber exactamente qué información
necesitan los usuarios.

En general estos sistemas cubren los siguientes

aspectos:

•  Total alineación con el plan estratégico de la gestión de

personas como base de información para que se
pueda implantar con éxito.

•  Formulación de objetivos, programas de acción y

prácticas de gestión de personas.

•  Registro y controles de personas para efectos

operacionales de la nómina de pagos, la gestión de
vacaciones, las pagas extras, las faltas y los retrasos, la
disciplina, etc.

•  Informes sobre remuneración, incentivos salariales,

beneficios, datos de reclutamiento y selección, plan de
carrera, formación y desarrollo, higiene y seguridad
laboral, área médica, como base para el proceso de
toma de decisiones.

•  Informes sobre puestos y secciones, costos

involucrados, análisis y comparaciones.

77
•  Una base de datos de talentos internos o externos y de las competencias disponibles que se
necesitan para el éxito de la organización.

•  Otras informaciones administrativas relevantes para la organización y para las personas.

•  Asuntos de interés profesional de los colaboradores, como oportunidades de promoción, ofertas

de carrera, formación y desarrollo, novedades sobre la organización, productos y servicios,
clientes y proveedores.

Sistemas de monitoreo de personas

Antiguamente, el área de GH controlaba con rigidez el comportamiento de los empleados a través
de tarjetas de registro, para asegurar la entrada y la salida de las personas al comienzo y al final de
la jornada de trabajo y al inicio y al final de los horarios de almuerzo, con esquemas de vigilancia
que incluían guardias y vigilantes para evitar fraudes y posibles robos. El sistema dominante era de
tipo autoritario y coercitivo, cerrado e impositivo. Pero en la actualidad, las organizaciones se están
concentrando en el empowerment de las personas y dejando sobre ellas la responsabilidad de las
decisiones sobre su trabajo. GH no ha quedado por fuera de esto.

La jornada de trabajo
La jornada de trabajo es el número de horas diarias, semanales o mensuales que el colaborador
debe cumplir para atender su contrato individual de trabajo y satisfacer la convención colectiva de
trabajo. Entre las alternativas de jornada de trabajo están las siguientes:

•  Calendario anual: establece los días laborables y los llamados puentes (días hábiles que quedan
entre los feriados y los sábados o domingos, en que no se trabaja) como en estos días el
ausentismo es bastante alto, la idea consiste en no trabajar durante en esos puentes y
compensar las horas de esos días.

Tipos de jornadas de trabajo  

Vacaciones colectivas: medio de simplificar el calendario y reducir los costos laborales. Como cada
colaborador tiene derecho a 30 días de vacaciones por año, por cada 12 empleados se requiere uno
adicional para cubrir las ausencias.

Además, existen programas de trabajo alternativos y flexibles ofrecidos por las organizaciones,
principalmente cuando los colaboradores presentan diversas necesidades e intereses. Los
principales programas alternativos y flexibles son:

•  Semana de trabajo reducida: la jornada semanal de cinco días de ocho horas, por ejemplo, se
programa para realizarla en menor cantidad de días. La forma más común es la de cuatro días de
10 horas, completando 40 horas de trabajo a la semana.

•  Horario flexible de trabajo: el programa se realiza en un programa ajustable de horas diarias que
cada empleado hace a su manera. Se denomina flextime o flexitime o también horario móvil.

•  Trabajo compartido: dos o más personas comparten u ocupan un mismo puesto. Se divide entre
dos personas un mismo cargo de tiempo integral, y cada una de ellas trabaja media jornada diaria.

•  Trabajo remoto: el trabajo es realizado en casa y el colaborador no necesita presentarse en la

organización. Es el llamado trabajo en casa (home office), que estarse en la organización.

•  Trabajo parcial: el trabajo es normal pero no se realiza en tiempo integral, el trabajo se realiza en
tiempo inferior a 40 horas, abarca los llamados colaboradores contingentes, o sea los de tiempo
parcial, los temporales y los que trabajan por su cuenta propia.

22.4. La contabilidad de las personas y el capital  intelectual

A cada costo organizacional debe corresponder un beneficio como contrapartida. De este modo
surgen dos ideas básicas: por un lado, que las personas constituyen un activo para la organización, y
por otro lado, que se hace necesario conocer el costo de obtención y mantenimiento de este activo y
de su ley de amortización o de retorno. De allí la noción capitalista de que todo activo debe ser
rentable, teniendo en cuenta que el objetivo de la organización es la obtención de ganancias.

22.5. Ejemplo práctico Tradición y Pasado, S.A.

Genivaldo Pantaleón, antiguo jefe de Gestión Humana de Tradición y Pasado S. A., era el típico
ejemplar del tradicional jefe de GH formado en contabilidad, Pantaleón trataba a las personas
mediante indicadores numéricos y de créditos y débitos respecto a la compañía. Para el existían, por
un lado, los buenos colaboradores, aquellos que no tenían ninguna anotación en su hoja de vida
personal y, por otro lado, los demás colaboradores, impuntuales y carentes de constancia, que tenían
varios registros y anotaciones de sus faltas al contrato de trabajo. Cada uno de los 1000
colaboradores de la compañía tenía una hoja de vida individual en el departamento de GH, en la cual
se anotaban las faltas y los retardos, las amonestaciones y demás indicadores negativos, como en un
registro de quejas. Cuando el colaborador no tenía ninguna anotación se trata de un excelente
empleado. La hoja de vida individual era el registro de las cuentas negativas de cada colaborador; las
cuentas positivas –como el buen desempeño, las buenas ideas, la solución de problemas de la
empresa eran obligaciones de los colaboradores y no registraban en esta extraña y tendenciosa
contabilidad. Todo era estrictamente confidencial, y se guardaba sigilosamente. Nadie podía tener
conocimiento de ello.

79
Cuando Pantaleón se pensiono a causa de la edad, fue Un sofisticado sistema integral de información.  
sustituido por Regina de Oliveira. La primera disposición
de ella fue desburocratizar el viejo feudo del
departamento GH, llamo a sus colaboradores e inicio
una serie de cambios. Ordeno incinerar las mil hojas de
vida individuales en ceremonia pública, y liberar el
espacio físico y el tiempo de los colaboradores para
otras actividades más constructivas que agregaran
valor a las personas y a la organización. Regina de
Oliveira quería imprimir en la imagen de los
colaboradores, tanto los de departamento de GH como
los de toda la empresa, una nueva etapa en la cual los
tiempos del centro coercitivo y restrictivo fueran cosa
del pasado. Ahora pasaba a predominar una nueva
mentalidad democrática y abierta. Ya no valía la pena
seguir guardando cosas negativas del pasado, sino
tratar las cosas positivas para el presente y el futuro.

Regina de Oliveira empezó por implementar un banco

de datos dinámico e interactivo que permitiera el
funcionamiento de un sistema integrado de
información de acceso rápido y fácil para todos los
usuarios: dirección, gerentes de línea, DGH y
empleados. Con la colaboración de los usuarios, paso a
la etapa de montaje del sistema.

La idea de Regina era crear un sistema de información

integrado de información de las personas capaz de
servir a múltiples usuarios. Quería transformar el DGH
en un órgano virtual de acceso rápido y fácil para los
gerentes de línea y los colaboradores.

Además de un sofisticado sistema integral de

información de las personas, Regina quería cambiar los
anticuados sistemas de supervisión que existían en la
empresa. Su desafío era cambiar totalmente la
configuración del departamento. ¿Usted como
procedería si estuviera en su lugar?
Gestión estratégica
de las personas 23. Sistemas De Gestión - Talento Humano
 

[Link] de gestión, Gestionar el talento humano se convierte cada día en algo

indispensable para el éxito de las organizaciones. Tener
Talento Humano. personas no significa necesariamente tener talentos. ¿Cuál
es la diferencia entre personas y talento? Un talento es
siempre un tipo especial de persona debe poseer algún
diferencial competitivo que la valore. Aspectos esenciales:

•  Conocimiento, se trata del saber. Constituye el

resultado de aprender a aprender, de forma continua,
dado que el conocimiento es la moneda más valiosa del
siglo XXI.

•  Habilidad, se trata de saber hacer. Utilizar y aplicar el

conocimiento, ya sea para resolver problemas o
situaciones, crear o innovar.
  •  Juicio, se trata de saber analizar la situación o el
contexto, saber obtener datos e información, tener
espíritu crítico, ponderar con equilibrio y definir
prioridades.

•  Actitud, se trata de saber hacer que ocurra, la actitud

emprendedora permite alcanzar y superar metas,
asumir riesgos, ser agente de cambio, agregar valor y
llegar a la excelencia y enfocarse en los resultados, es
alcanzar la autorrealización de su potencial.
 
Es necesario saber integrar, organizar, desarrollar,
recompensar, retener y auditar ese activo precioso para las
organizaciones. Es un desafío para toda la organización y
no tan solo para el área de GH.

Las nuevas funciones de la gestión del talento

humano
   
Para crear valor y lograr resultados, el área de GH debe
ubicar no solo las actividades del trabajo a realizar, sino
también las metas y resultados que le permitan designar
las funciones y actividades a las personas de la
organización.

 
 
81
Gestión del talento humano
Enfoque en el
futuro
estratégico

Gestión de las Gestión de la

estrategias de transformación y el
gestión humana cambio
Enfoque en Enfoque en
los procesos las personas
Gestión de la Gestión de la
infraestructura contribución de los
de la empresa colaboradores

Enfoque en las
operaciones
diarias

Capital humano

El concepto de talento humano conduce necesariamente al del capital humano, el patrimonio

invaluable que una organización puede reunir para alcanzar la competitividad y el éxito. El
capital humano está compuesto por dos aspectos principales:

•  Talentos, dotados de conocimientos, habilidades y competencias que son reforzados,

actualizados y recompensados de forma constante.

•  Contexto, ambiente adecuado para que los talentos florezcan y crezcan. Este es
determinado pos aspectos como:

§  Una arquitectura organizacional, diseño flexible, integrador, y una división del
trabajo que coordine a las personas y flujo de procesos de actividades de forma
integral.

§  Una cultura organizacional democrática y participativa, que inspire confianza,

compromiso, satisfacción, espíritu de equipo. Basado en la solidaridad de las
personas.

§  Un estilo de gestión sustentado en el liderazgo renovador y en el coaching, con

descentralización del poder y el empowerment (delegación y atribución de
facultades).
Por lo cual, se concluye que no basta con tener talentos para poseer capital humano. Es
necesario tener talentos integrados a un contexto acogedor. La suma de ambos (talento y
contexto) proporciona el concepto de capital humano.

Capital Intelectual

Es totalmente invisible e intangible. De ahí la dificultad de gestionarlo y contabilizarlo de

manera adecuada. Está compuesto por capital interno, capital externo y capital humano.
 
Por lo que la GH se enfoca en el capital humano y en sus consecuencias para el capital
intelectual de la organización. Así, el campo de influencia de la GH se extiende no solo a las
personas, sino también a la organización y a los clientes.

Capital Intelectual: Capital Humano, Interno y Externo

Fuerza de trabajo

Talentos que se integran y conectan a una arquitectura Estructura externa

organizacional dinámica, una cultura organizacional
envolvente y un estilo de gestión democrático y participativo. Relaciones con clientes y
proveedores, marcas, imagen
y reputación. Depende de la
manera en que la
Capital organización resuelve y
Estructura interna Humano ofrece soluciones para los
problemas de los clientes.
Conceptos, modelos,
procesos, sistemas de gestión
y de información. Los crean
las personas y los utiliza la
Capital Capital
organización. Interno Externo

Cadena de valor a partir de las personas

Capital Capital
Personas Talentos Competencias Resultados
humano Intelectual

83
Gestión estratégica 2.4. Plan Estratégico De La DGH Y La Consolidación
De Misión, Visión, Valores, Objetivos,
de las personas Responsabilidad Social Corporativa
 

[Link] de gestión, Estrategia organizacional

Talento Humano.    
Es el mecanismo mediante el cual la organización interactúa
con su contexto ambiental. Define el comportamiento de la
organización en un mundo cambiante, dinámico y
competitivo. La misión de la organización, su visión de futuro
y sus principales objetivos condicionan su estrategia
organizacional. El único integrante racional e inteligente de
esta estrategia es el elemento humano, la cabeza y el
sistema nerviosos de la organización. El cerebro del negocio.
La inteligencia que toma decisiones.

Misión

Es importante conocer la misión y los objetivos esenciales de

  una organización, porque si las personas no saben ni hacia
donde pretende dirigirse, jamás sabrán cual es el mejor
camino que deben seguir. Por desconocimiento de la misma,
las personas podrían estar errantes y sin saber cuál es el
camino para su realización.
 
Funciona como el propósito que orienta las actividades de la
organización y que aglutina los esfuerzos de sus miembros.
Aclara y comunica los objetivos organizacionales, sus valores
básicos y la estrategia.
 
Por lo cual, esta debe ser objetiva, clara posible y sobre todo,
debe impulsar e inspirar. Debe reflejar un consenso interno y
de fácil comprensión para las personas que están dentro y
fuera de la organización.
 
Debe traducir la filosofía de la organización, la cual formulan
sus fundadores o creadores en razón de sus
comportamientos y acciones, hacia metas tangibles y que
orienten a la organización hacia un desempeño excelente.
 
Se debe cultivar con todo cariño por los dirigentes y tener
amplia difusión entre todos los colaboradores para que
adquieran conciencia de ella y se comprometan
personalmente a realizarla.

 
 
Visión Los valores en la cultura orgazional.  

Representa el destino que la empresa pretende

transformar en realidad. La visión es de gran
importancia para las empresas de hoy por el hecho de
que ya no se controlan a las personas por medio de
reglas burocráticas y la jerarquía de mando, sino por el
compromiso con la visión y los valores compartidos.
Cuando las personas conocen la visión que se pretende
alcanzar, saben perfectamente hacia donde ir y cómo
hacerlo sin necesidad alguna de coerción.

Establece una identidad común en torno a los

propósitos de la organización para el futuro, con el
objeto de orientar el comportamiento de sus miembros
respecto al destino que esta desea construir y realizar.
Esta no debe ser el elemento que conserva el statu quo,
sino que debe reflejar una postura no conformista sin
una aceptación complaciente respecto a los resultados
actuales de la empresa. Ese inconformismo
permanente ante el statu quo es lo que produce la
visión organizacional, es decir aquello que pretende ser
con la ayuda de las personas.

Valores
Constituyen las creencias y actitudes que ayudan a
determinar el comportamiento individual. Provocan una
marcada tendencia de las personas hacia el orden y
funcionan como principios políticos consistentes que
imprimen dirección, integridad y autodisciplina en las
personas.

La cultura organizacional es importante para definir los

valores que orientan a la organización y a sus
miembros. Los líderes asumen un papel importante en
la creación y el sustento de la cultura organizacional por
medio de sus acciones, sus comentarios y las visiones
que adoptan.

85
2.5. Objetivos de la organización

Es un resultado deseado que se pretende alcanzar dentro de un periodo determinado.

Deben cumplir simultáneamente seis criterios:

•  Enfocarse en el resultado

•  Ser consistente

•  Ser específicos

•  Referirse a un periodo determinado

•  Ser alcanzables

En la organización se cuenta con tres tipos de objetivos: de rutina, perfeccionamiento e

innovación. Se deben contar con los tres para que estos puedan conducir a la formulación de la
estrategia.

Responsabilidad social corporativa

Enfoque del negocio que integra un marco de respeto y compromiso con los valores éticos, las
personas, las comunidades y el medio ambiente,  para contribuir con el desarrollo económico
sostenible.

Asumirla responsabilidad total de su impacto en los colaboradores, en el ambiente, en los clientes y

en cualquier persona o cosa que toque. Esa es la Responsabilidad Social.

Debe tener en cuenta todos los stakeholders o partes interesadas e integrar a su actividad la
gobernanza corporativa, los derechos humanos, las prácticas laborales y operativas justas, el medio
ambiente, los asuntos e consumidores y el desarrollo comunitario y social.

Es necesario realizar una GH conducente a atenuarla naturaleza instrumental y que reconozca al ser
humano dentro de la organización. Debe ir mucho más allá de la gestión de las personas o gestión
del personal y dejar de ser mecanicista, dejar de concebir al hombre como una máquina, pues el ser
humano por su naturaleza misma, tiene siempre presente la necesidad de sentirse involucrado e
implicado en lo que hace. Tiene una conexión inherente con la responsabilidad social corporativa,
toda vez que implica una posición ética ante el ser humano, a la vez que se convierte en una
estrategia del negocio.
Gestión estratégica
de las personas 2.5. Planificación Estratégica De Gestión Humana 

 
[Link] de gestión, Se debe formular junto con la planificación estratégica de la
Talento Humano. compañía, como si las dos fueran una sola cosa, para
garantizar la alineación de todas las personas. Cuando esta se
hace posterior a efectuar la planificación estratégica de la
empresa y se trata de ceñirla a efecto de que cumpla con su
implantación, esta recibe el nombre de planificación de
adaptación de GH. Esto significa fragmentar la planificación
estratégica, que no debe ser una tela de retazos, si no el
trabajo integrado de toda la organización.

Bases de la planificación estratégica de la Gestión

Humana

Demanda de Nivel de Mercado interno Mercado externo

producción productividad de trabajo de trabajo
 
  de trabajo y de competencias
Demando Planificación de personas

Condiciones y respuestas adecuadas

1.  Demanda de trabajo excede la oferta de trabajo:

•  Formación
•  Planificación de reemplazos internos
•  Promociones dentro de la compañía
•  Reclutamiento externo
•  Subcontratación de independientes
•  Utilización de la plantilla temporal o de medio tiempo
•  Utilización de horas extras

2. La oferta de trabajo excede la demanda de trabajo

•  Recortes salariales
•  Reducción de la jornada de trabajo
•  Trabajo compartido
•  Renuncias
•  Separaciones

3. La demanda de trabajo es igual a la oferta de trabajo

•  Recolocación de los separados dentro o fuera de la compañía
•  Transferencias internas o reorganización (redemployment)

Modelos de planificación estratégica de GH

   
La planeación estratégica se descompone (y no se
construye) en planes tácticos y estos en operativos.
 
 
87
Alternativas de la planificación estratégica de GH

Misión de la organización

Objetivos de la organización

Personas requeridas

Planificación de personas

Expansión: Adaptación Cambio Adelgazamiento

Nuevas Adecuación al Innovación y Reducción de
contrataciones mercado creatividad personas

Modelos operativos de la planificación de GH

Son modelos cuantitativos y simples, con base en experiencias anteriores, fundados en datos
estadísticos o en hechos pasados. Por lo general se restringen al nivel operativo de la organización.

Algunos modelos operativos:

•  Modelo con base en la obtención estimada del producto o servicio, basado en el concepto según
las necesidades de personas son una variable dependiente de la búsqueda estimada del producto
(sector: servicios o industrial). La relación entre las dos variables, número de colaboradores o
búsqueda del producto o servicio, está influida por variaciones en la productividad, tecnología,
disponibilidad interna y externa de recursos financieros y disponibilidad de personas en la
organización, podrían traer una reducción de las necesidades de personas. Este modelo utiliza
previsiones o extrapolaciones de datos históricos y se orienta predominantemente hacia el nivel
operacional de la organización, no tiene en cuenta posibles hechos imprevistos, como estrategias
de los competidores, situación del mercado, clientes, huelgas, falta de materia prima, etc.

•  Modelo con base en el seguimiento de los puestos: focaliza también el nivel operacional de la
organización. El modelo consiste en:
 §  Seleccionar un factor estratégico (por ejemplo,
nivel de ventas, volumen de producción, plan
de expansión) cuyas variaciones afectan
proporcionalmente las necesidades de
personas.

§  Establecer los niveles históricos (pasado) y

futuros de cada sector estratégico.

§  Determinar los niveles históricos de la fuerza

laboral de cada unidad.

§  Proyectar los niveles futuros de fuerza laboral

de cada unidad mediante la correlación con la
proyección de los niveles (históricos y futuros)
del factor estratégico correspondiente.

•  Modelo con base de sustitución de los puestos clave:

es un modelo que recibe los nombres de mapas de
sustitución u organigramas de carrera para la
planeación de colaboradores, es la representación
Los Modelos de Planificación de GH.   visual de quien sustituye a quien en la eventualidad de
una vacante futura en la organización.

•  Modelo basado en el flujo de personas: es un modelo

que dibuja el flujo de las personas hacia dentro al
ingresar a la organización, durante su permanencia en
ella y fuera de ella (al retirarse). La verificación
histórica de este movimiento de entradas, salidas,
promociones y transferencias internas permite la
predicción a corto plazo de las necesidades de
personas de la organización.

•  Modelo de planeación integrada: es un modelo más

amplio. Desde el punto de vista de admisión de
insumos humanos, la planeación de personas tiene en
cuenta cuatro factores o variables:

§  Volumen de producción planeado por la

organización.

§  Cambios tecnológicos en la organización, que

modifican la productividad de las personas.

§  Condiciones de oferta y demanda en el

mercado y comportamiento de los clientes.

§  Planeación de carreras dentro de la

organización

89
Modelos tácticos de la planificación de GH

Se pueden ubicar en el nivel intermedio (gerencial) de la organización involucrando a todos los

gerentes como gestores de la gestión humana o ser específicos para cada departamento o
unidad de la organización, lo que facilita la consecución de las metas y los objetivos tácticos. En
ellos la GH casi siempre actúa a nivel gerencial cuando se pretende que los gerentes sean
gestores de la gestión humana. En este caso implica cambios de en la cultura organizacional
para que se acepte esa delegación. Los gerentes deben aceptar sus nuevos encargos para
aprender a gestionar a las personas y alinearlas con las prácticas de GH.
 
Además de aprender de esas prácticas (como seleccionar a las personas, entrevistarlas,
formarlas y tomar decisiones al respecto) también es necesario que los gerentes cambien su
estilo de gestión deben dejar de ser comandantes que dan órdenes para convertirse en líderes
de su equipo de colaboradores.

Modelos estratégicos de la planificación de GH

Son los modelos más globales de la actuación de GH que se conectan con necesidades
organizacionales más amplias, como una estructura organizacional más dinámica y holística,
una cultura organizacional más participativa e incluyente, una construcción y continua
actualización de las competencias de la organización y el apoyo en los negocios de la empresa.
Los tres modelos (operativos, tácticos y estratégicos) se fundan en un enfoque diagnóstico.

Proceso de planificación y el enfoque del diagnóstico

Preguntas de la
planificación Enfoque diagnóstico

Analizar las condiciones externas y

¿Dónde estamos ahora? organizacionales, como las
características de los colaboradores

Definir la visión y fórmula de los objetivos de

¿A dónde queremos GH con base en eficiencia y la equidad, de
llegar? acuerdo con las dimensiones básicas de los
asociados involucrados

Definir la estrategia de GH, a partir de las

¿Cómo salir de aquí y actividades que se necesitan y definir los
llegar allá? recursos necesarios para ponerlos en
práctica

Analizar los resultados para la evaluación de

¿Cómo lo hacemos? las nuevas condiciones de acuerdo con los
¿Dónde estamos ahora? objetivos definidos y reiniciar el proceso de
nueva cuenta.
Gestión estratégica
de las personas 2.6. Factores Que Intervienen En La Planificación
De Personas.
 

[Link] de gestión,  
Las personas no siempre trabajan exactamente lo que se
Talento Humano. espera de ellas, puesto que se atrasan o faltan al trabajo,
pierden días de trabajo por enfermedad o por cumplir
compromisos personales que solo pueden ser atendidos en
el horario de servicios, sufren accidentes y deben disfrutar
vacaciones cada 12 meses.

Absentismo

Ausencias son faltas o retrasos en el trabajo; el absentismo

es su principal consecuencia.
 
Índice de absentismo relativo a las personas separado
durante periodos prolongados, que incluye ausencias
prologadas (vacaciones, enfermedades o ausencias
  justificadas en los índices de absentismo).
 
Para calcular el costo total de las ausencias, se incluyen los
días de trabajo perdidos por cualquier motivo (por ejemplo,
días de vacaciones, enfermedades, maternidad, accidentes
de trabajo y licencias de toda índole). También se pueden
calcular las llamadas "presencias parciales", que incluyen solo
aquellas ausencias que los colaboradores pueden controlar
personalmente (faltas o retrasos por motivos particulares,
perfectamente evitables).
 
El índice de absentismo puede ser mensual o anual. Por
ejemplo, si el índice de absentismo mensual es 3%, la
organización cuenta con 97% de su fuerza laboral en ese
período.

Causas del absentismo

Se ve afectado por la capacidad profesional de los

colaboradores y por su motivación (recompensas al
cumplimiento de horarios y sanciones al absentismo) en el
trabajo, así como por factores internos y externos al trabajo.
Las organizaciones exitosas incentivan la asistencia y
desestimulan las ausencias al trabajo privilegiando la
participación, desarrollan actitudes, valores y objetivos de los
colaboradores favorables a la participación.
 
91
Esta fórmula refleja el número de días de ausencia de los colaboradores:
Núm. de personas/ días de
trabajo perdidos por ausencias
Índice de en el mes
absentismo =
Núm. de colaboradores
X
Núm. De días de trabajo en el mes

Esta fórmula refleja el número de días de ausencia de los colaboradores:

Total de personas/horas
Índice de perdidas
absentismo =
Total de personas/horas laboradas

Rotación de personas

La rotación de personas es el resultado de la salida de algunos colaboradores y la entrada de otros

para sustituirlos en el trabajo.
 
El flujo de salidas (desvinculaciones, despidos y jubilaciones) debe compensarse con un flujo
equivalente de entradas (admisiones) de personas.
 
Separación por iniciativa del colaborador (renuncias): ocurre cuando un colaborador decide por
motivos personales o profesionales terminar la relación de trabajo con el empleador. Depende de
dos percepciones: la primera es el nivel de insatisfacción del colaborador con el trabajo; la segunda,
el número de alternativas atractivas que ve fuera de la organización, es decir, en el mercado laboral.
 
Separación por iniciativa de la organización (despidos): ocurre cuando la organización decide
despedir colaboradores, sea para sustituirlos por otros más adecuados a sus necesidades, para
corregir problemas de selección inadecuada o para reducir la fuerza laboral. Los cambios
efectuados en el diseño de los puestos producen transferencias, nuevos puestos, tareas
compartidas, reducción de horas de trabajo y despido de colaboradores. Para reducir el impacto de
estos cambios organizacionales, el remedio ha sido el recorte de horas extras, congelación de
contrataciones, reducción de la jornada de trabajo, el trabajo en casa (home office) y, sobre todo, el
reciclaje profesional a través de la formación continua e intensivo, si el despido es indispensable, las
organizaciones utilizan criterios discutidos y negociados con los colaboradores o los sindicatos, para
evitar problemas de reducción de la moral y lealtad que afecten la productividad, minimizar posibles
acciones judiciales y ayudar a los antiguos colaboradores en la búsqueda de puestos semejantes en
el mercado a través del outplacement (reubicación profesional).

Esta fórmula funciona en relación con las salidas pero no considera las entradas de personas a la
organización sino la plantilla existente:
Núm. de colaboradores
   
Índice de separados
       
rotación =
    Promedio efectivo de la
    organización
   
Gestión estratégica 2.7. Por Objetivos - Alineación De Los Procesos De
Gestión De Personas Con El Plan Estratégico De La
de las personas Empresa.
 

[Link] de gestión,
Talento Humano. Dirección por Objetivos

Gestión por objetivos

A finales de los años 70 Peter Drucker creó el concepto de

Gestión por Objetivos, aunque su éxito se inició a finales de
los años 80. Es un proceso de planificación y, por tanto, lo
que se construye es el futuro. Toda acción de futuro pasa por
establecer unos objetivos (metas) y determinar la forma más
adecuada de llegar a ellos. Si las metas y sus sistemas han
sido bien elegidos y determinados, el éxito será la conclusión
lógica, y para ello los objetivos a establecer deberán ser de
naturaleza objetiva, tangible, mensurable y comproblable en
las áreas claves de rendimixento. Bayón Mariné (2002)
  establece un procedimiento de planificación del sistema a
través de un proceso dinámico con diversos pasos
interactivos:

Desarrollo Organizacional
 
Surge en los Estados Unidos en la década de los 60, y
consiste en un modelo de previsión de los cambios que han
de hacerse en la empresa para adaptarse satisfactoriamente
al futuro, tomando en consideración tanto las exigencias del
entorno como las organizativas. Debe ser flexible y dinámico.
 
Sus objetivos son:

•  Desarrollar tanto la confianza como la colaboración entre

los individuos y los grupos en las organizaciones.

•  Crear un ambiente tendente a encarar los problemas y

aclarar las diferencias con franqueza.

•  Aumentar el sentido de posesión de las metas

organizacionales en todos los individuos de la
organización.

   

93
Proceso de planificación y el enfoque del diagnóstico

Elementos esenciales Pasos principales

1. Formular metas de largo alcance y

Establecimiento de metas planes estratégicos.
A J E

2. Desarrollar objetivos organizativos

globales específicos.
3. Establecer objetivos departamentales.
C L

4. Establecer objetivos laborales individuales.

Planificación de la acción 5. Formular planes de acción.
6. Implantar y tomar medidas correctivas. 
I
R E C

7. Revisar el progreso hacia los objetivos.

Autocontrol
8. Valoración del trabajo por la eficacia
global, reforzar la conducta y fortalecer
Revisiones periódicas la motivación a través de: a) entrenamiento
del gerente; b) compensación; y c)
planificación de carrera y mano de obra.

El proceso de implantación de un modelo de desarrollo organizacional requiere una técnica

que puede resumirse en tres pasos:
 
•  Recolección de datos, utilizando técnicas y métodos para describir el sistema organizacional,
las relaciones entre sus elementos y subsistemas y la manera de identificar problemas y
asuntos importantes.

•  Diagnóstico organizacional, identificando con la dirección de la empresa los principales

aspectos observados y desarrollando nuevos enfoques y estrategias de solución a los
problemas organizacionales, así como la preparación de un sistema para el cambio.

•  Intervención, ejecutando las acciones planeadas e implementando los cambios definidos.

Para garantizar el éxito este modelo señala que necesariamente han de controlarse una serie
de variables, entre las que podemos mencionar el compromiso del director general con el
proceso, una preparación cultural de la organización para el cambio, ajustar en forma realista
las expectativas respecto al éxito del proyecto, un contrato psicológico claro entre el consultor
y la dirección general de la empresa.

Gestión por competencias, según Martha Alles (2010)

   
Competencia, hace referencia a las características de personalidad, devenidas en
comportamientos, que generan un puesto exitoso en un puesto de trabajo.
Modelo de competencias, conjunto de procesos
relacionados con las personas que integran la
organización y que tienen como propósito alinearlas en
pos de los objetivos organizacionales o empresariales.

Para definir un modelo de competencias se parte, en

todos los casos de la información estratégica de la
organización: su misión y visión, y todo el material
disponible en relación con la estrategia. Este punto de
partida puede darse en relación con la información o
bien redefiniendo todos estos aspectos, para
asegurarse de que se trabajara con información
actualizada.

Las organizaciones definen sus valores. Estos pueden

ser incorporados al modelo de competencias o ser
tratados por separado. Una de las preocupaciones de
muchos directivos de empresas es cómo llevar los
valores organizacionales a la práctica, a la gestión. La
clave está en cómo transformar esos valores en
herramientas prácticas, para que dejen de ser solo
conceptos a los cuales se adhiere, y se conviertan,  
además, en verdaderos indicadores de gestión.

El rol de los directivos en la definición del modelo de

competencias.

Uno de los pasos más importantes es involucrar a los

directivos de la organización en la definición del modelo
de competencias. Esto implica participar activamente
en la definición de cada competencia u, luego, aprobar
los textos donde se plasman las diversas definiciones,
en su versión final.

La participación de los ejecutivos es imprescindible en

la definición de las competencias cardinales y
especificas gerenciales. Luego para las restantes, será
conveniente incluir además a los niveles siguientes (por
ejemplo los directores de área y segundos niveles).

Un modelo de competencias está conformado por

diferentes conjuntos de competencias:

•  Competencias Cardinales, aplicable a todos los

integrantes de la organización. Representan su
esencia y permiten alcanzar la visión organizacional.

95
“Hacen referencia a lo principal o fundamental en el
ámbito de la organización” “representa valores y ciertas
características”.

•  Específicas Gerenciales, “se relacionan con ciertos

colectivos o grupos de personas, se refieren a las
que son necesarias a un área de la organización o un
cierto nivel, como el gerencial, a todos aquellos que
tienen a su cargo a otras personas”

•  Específicas por Área, “se relacionan con ciertos

colectivos o grupos de personas. En este caso se
trata –como su nombre lo indica- de aquellas
competencias que serán requeridas a los que
trabajen en un área en particular”.

Diferentes conceptos que conformaran el modelo de

competencias

•  Es importante considerar que los modelos se

definen a medida de cada organización.

•  Otro aspecto a considerar es la claridad de los

 
conceptos, el correcto uso del idioma, además, que
muchos de ellos se relacionan con otros y en
muchos casos se solapan.

Armado e implantación del modelo de competencias

 
•  Definición de las competencias, en base a la misión,
visión y estrategia de la organización. Se sugiere
considerar, además, los valores organizacionales.
•  Prepara diccionarios.
•  Asignar competencias a puestos.
•  Inventario. Determinación de brechas. Modelo de competencias,
conjunto de procesos
Una vez que se han cumplimentados estos pasos, se relacionados con las
sugiere hacer un relevamiento del grado del desarrollo personas que integran la
de competencias de todos los colaboradores. A este organización y que tienen
paso lo denominamos inventario. Su propósito es
determinar, por comparación (el inventario Vs las como propósito alinearlas
competencias asignadas a cada puesto), las brechas en pos de los objetivos
existentes entre lo requerido y lo real. Estas brechas se organizacionales o
detectan con el único propósito y es diseñar acciones
de desarrollo a la mayor brevedad posible. empresariales.
Aplicación del modelo de gestión por competencia

•  Cuando el modelo esté en funcionamiento, uno de los pilares es selección, es decir, que a
través de diversos método, se debe logara que no ingresen a la organización personas que
no posean las competencias necesarias y en el grado requerido, según el modelo de
competencias y el puesto de trabajo a ocupar. Por lo tanto los nuevos colaboradores serán
seleccionados en función del modelo de competencias. (Entrevistas y Assessment Center
Method).

•  Además, el desempeño se evaluara en función del modelo de competencias (evaluación

vertical, evaluación 360º y 180º, fichas de evaluación, diagnósticos circulares), así como las
acciones de formación y desarrollo relacionadas deberán definirse teniéndolo como guía
(autodesarrollo, codesarrollo, planes de sucesión, planes de carrera, otros programas).

•  Así como también alcanza la remuneración y benéficos.

Gestión humana por competencias

Atracción,
selección e
incorporación

Análisis y Desarrollo y
descripción planes de
de puestos sucesión

Gestión integral DIRECCIÓN

ESTRATÉGICA
por competencias
DE GH

Remuneración
Formación
y beneficios

Evaluación de
desempeño

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Ejemplos de competencias cardinales, específicas gerenciales y por área.

Gestión humana por competencias

Competencia A B C D
Compromiso: Capacidad para definir Capacidad para Capacidad para Capacidad para
Capacidad la visión, misión, cumplir con los cumplir con los cumplir con los
para sentir valores y estrategia de lineamientos lineamientos lineamientos
como propios la organización y fijados en la visión, fijados en fijados para su
los objeticos generar en todos sus misión, valores y relación con el puesto de trabajo
de la integrantes la estrategia sector a su y sentir como
organización y capacidad para organizacionales cargo y generar propios los
cumplir con sentirlos como propios. en relación con el dentro de este la objetivos
las Capacidad para área a su cargo y capacidad de organizacionales.
obligaciones demostrar respeto por generar dentro de sentirlos como Capacidad para
personales, los valores, la cultura esta la capacidad propios. demostrar respeto
profesionales organizacional y las de sentirlos como Capacidad para por los valores
y personas y motivar a propios. Capacidad demostrar organizacionales,
organizacional otros a obrar del para demostrar respeto por los cumplir con sus
es. Capacidad mismo modo. Implica, respeto por los valores y las obligaciones
para apoyar e además, capacidad valores, la cultura personas, y personales y
instrumentar para cumplir con sus organizacional, y motivar a los laborales, y
decisiones obligaciones las personas, y integrantes de superar los
consustanciad personales, motivar a los su sector a resultados
o por profesionales y integrantes de su obrar del mismo esperados para su
completo con organizacionales, y área a obrar del modo. Implica, puesto de trabajo.
el logro de superar los resultados mismo modo. además, Implica ser un
objetivos y esperados para su Implica, además, capacidad para referente para sus
prevenir y gestión. También, ser capacidad para cumplir con sus compañeros por
superar un referente en la cumplir con sus obligaciones su alta disciplina
obstáculos organización y en la obligaciones personales y de trabajo y alta
que interfieran comunidad en la que personales, organizacionales productividad 4
con el logro se desenvuelve por su profesionales y , superar los
del os disciplina personal y organizacionales, y resultados
objetivos del alta productividad. 2 superar los esperados para
negocio. resultados su sector de
Implica esperados para su trabajo.
adhesión a los área de trabajo. También, ser un
valores de la También, ser un referente en su
organización. 1 referente en su sector y en su
área y el ámbito de área por su
organización por su disciplina
disciplina personal personal y alta
y alta productividad.
productividad. 3
Competencias específicas gerencial

Competencia A B C D
Dirección de apacidad para diseñar Capacidad para Capacidad para Capacidad para
equipos de e implantar métodos seleccionar a los seleccionar a los integrar y
trabajo: de trabajo que integrantes de los integrantes de conducir un
Capacidad promuevan la dirección equipos de trabajo los equipos de equipo de trabajo
para integrar, de quipos eficaces para y fijar metas. trabajo y alentando a sus
desarrollar, una mejor consecución Capacidad para comunicar las integrantes a
consolidar y de las metas integrar, metas fijadas. actuar con
conducir con corporativas. desarrollar, Capacidad para responsabilidad.
éxito un Capacidad para consolidar y integrar, Capacidad para
equipo de seleccionar a los conducir un equipo desarrollar, y coordinar y
trabajo, y integrantes de los de trabajo, y conducir con distribuir las
alentar a sus equipos de trabajo y alentar a sus éxito un equipo tareas en función
integrantes a alentar este tipo de integrantes para de trabajo de las
actuar con prácticas entre los actuar con alentando a sus competencias y
autonomía y niveles directivos de la autonomía y integrantes a conocimientos de
responsabilida organización. responsabilidad. actuar con los colaboradores,
d. Implica la Capacidad para Capacidad para autonomía y estipular plazos de
capacidad integrar, desarrollar, coordinar y responsabilidad. cumplimiento, y
para coordinar consolidar y conducir distribuir las tareas Capacidad para dirigir las acciones
y distribuir uno o varios equipos de y prioridades en coordinar y del equipo hacia
adecuadamen trabajo, y alentar a sus función de las distribuir las una meta u
te las tareas integrantes a actuar competencias y tareas y objetivo
en el equipo, con autonomía y conocimientos de prioridades en determinado. 9
en función de responsabilidad. los colaboradores y función de las
las Capacidad para los objetivos que competencias y
competencias coordinar y distribuir deseen alcanzar. conocimiento de
y las tareas y prioridades Implica estipular los integrantes.
conocimientos en función de las plazos de Implica estipular
de cada competencias y cumplimiento y plazos de
integrante, conocimientos de los dirigir las acciones cumplimiento y
estipular integrantes de los del equipo hacia dirigir las
plazos de equipos a su cargo y de una meta u acciones del
cumplimiento los objetivos que se objetivo equipo hacia
y dirigir las deseen alcanzar. determinado. 7 una meta u
acciones del Implica estipular plazos objetivo
grupo hacia de cumplimiento y determinado.8
una meta u dirigir las acciones de
objetivo los equipos hacia una
determinado. 5 meta u objetivo
determinado. 6

99
Competencias de específicas

Competencia A B C D
Capacidad de Capacidad para diseñar Capacidad para Capacidad para Capacidad para
planificación métodos de trabajo diseñar métodos determinar determinar
y organizacionales que de trabajo para su eficazmente eficazmente
organización: permitan determinar área que permitan metas y metas y
capacidad eficazmente metas y determinar prioridades para prioridades en
para prioridades para todos eficazmente metas su área, sector o relación con las
determinar los colaboradores y y prioridades para proyecto y tareas a cargo y
eficazmente especificar las etapas, sus colaboradores definir las definir las etapas,
metas y acciones, plazos y y definir las etapas, etapas, acciones, acciones, plazos y
prioridades de recursos requeridos acciones, plazos y plazos y recursos
su tarea, área para el logro de los recursos recursos requeridos para el
o proyecto, y objetivos fijados, en requeridos para el requeridos para logro de los
especificar las general, así como los logro de los el logro de los objetivos fijados.
etapas, de cada etapa en objetivos fijados, en objetivos fijados. Capacidad para
acciones, particular. Capacidad general, así como Capacidad para aplicar
plazos y para diseñar e los de cada etapa utilizar mecanismos de
recursos implementar en particular. mecanismos de seguimiento y
requeridos mecanismos de Capacidad para seguimiento y control para
para el logro seguimiento y diseñar e control del realizar las
de los verificación en los implementar grado de avance medidas
objetivos. grados de avance de mecanismos de de las distintas correctivas que
Incluye utilizar las distintas etapas seguimiento y etapas y aplicar sean necesarias. 14
mecanismos para mantener el verificación de los las medidas
de control de los grados de avance correctivas que
seguimiento y proyectos o procesos y de las distintas resulten
verificación de poder, de ese modo, etapas para necesarias. 13
los grados de aplicar las medidas mantener el
avance de las correctivas que control de los
distintas resulten necesarias. proyectos o
tareas para Capacidad para procesos y poder,
mantener el constituirse en un de ese modo,
control del referente en materia aplicar las medidas
proceso y de planificación y correctivas que
aplicar las organización tanto resulten
medidas personal como necesarias. 12
correctivas organizacional. 11
necesarias. 10
 
Gestión estratégica
de las personas 3. Bibliografía

Gestión humana por competencias

3. Bibliografía
1. Alles, Martha . Diccionario de Competencias La Trilogía .
3era. Argentina: Ediciones Garnica S.A., 2011. p.128.

2.
  Alles, Martha . Diccionario de Competencias La Trilogía .
3era. Argentina: Ediciones Garnica S.A., 2011. p.128.

3. Alles, Martha . Diccionario de Competencias La Trilogía .

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4. Alles, Martha . Diccionario de Competencias La Trilogía .

3era. Argentina: Ediciones Garnica S.A., 2011. p.128.

5. Alles, Martha . Diccionario de Competencias La Trilogía .

3era. Argentina: Ediciones Garnica S.A., 2011. p.128.
 
6. Alles, Martha . Diccionario de Competencias La Trilogía .
3era. Argentina: Ediciones Garnica S.A., 2011. p.152

[Link], Martha . Diccionario de Competencias La Trilogía .

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3era. Argentina: Ediciones Garnica S.A., 2011. p.152.
10. Alles, Martha . Diccionario de Competencias La Trilogía .
3era. Argentina: Ediciones Garnica S.A., 2011. p.152

11. Alles, Martha . Diccionario de Competencias La Trilogía .

3era. Argentina: Ediciones Garnica S.A., 2011. p.168.

12. Alles, Martha . Diccionario de Competencias La Trilogía .

3era. Argentina: Ediciones Garnica S.A., 2011. p.168.

13. Alles, Martha . Diccionario de Competencias La Trilogía .

3era. Argentina: Ediciones Garnica S.A., 2011. p.168.

14. Alles, Martha . Diccionario de Competencias La Trilogía .

3era. Argentina: Ediciones Garnica S.A., 2011. p.168.
 
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