Proyecto de Factibilidad Rosso Café
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kristy yolibeth lopez banegasProyecto de Factibilidad Rosso Café
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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE HONDURAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
INGENIERÍA ECÓNOMICA
II-412
PROYECTO DE FACTIBILIDAD ROSSO CAFÉ
PERIODO III-VIRTUAL
CATEDRÁTICA
ING. ROSSANA CARÍAS
GRUPO INPOICA
BELKY PATRICIA PALACIOS CALDERÓN 20171031445
CARLOS DANIEL VELÁSQUEZ MATAMOROS 20181003385
CRISTY YOLIBETH LÓPEZ BANEGAS 20171001660
KARLEEM YALENA ROJAS RODRIGUEZ 20171032879
KATIA DANIELA RODRÍGUEZ BUSTILLO 20181006178
YASER DAVID RIVERA FLORES 20181005857
SECCIÓN
1100
FECHA
MIÉRCOLES 8 DE DICIEMBRE, 2021
CIUDAD UNIVERSITARIA, TEGUCIGALPA M.D.C., HONDURAS
2
Índice
A. Preliminar ................................................................................................................................... 6
A.1 Resumen Ejecutivo .............................................................................................................. 6
A.2 Introducción ....................................................................................................................... 10
A.3 Justificación ....................................................................................................................... 12
B. Identidad Empresarial .............................................................................................................. 13
a. Antecedentes ......................................................................................................................... 13
b. Misión ................................................................................................................................... 14
c. Visión .................................................................................................................................... 14
d. Objetivos Estratégicos .......................................................................................................... 15
d.1 Objetivo General ............................................................................................................. 15
d.2 Objetivos Específicos...................................................................................................... 15
C.2 Análisis Del Entorno - PESTEL............................................................................................. 16
C.3 Plan Estratégico De La Empresa ............................................................................................ 18
a. Análisis FODA ...................................................................................................................... 18
a.1 Fortalezas ........................................................................................................................ 18
a.2 Oportunidades ................................................................................................................. 19
a.3 Debilidades ...................................................................................................................... 20
a.4 Amenazas ........................................................................................................................ 20
b. Autoevaluación Empresarial ................................................................................................. 25
c. Objetivo Del Proyecto ........................................................................................................... 26
D. Análisis De Mercado ................................................................................................................ 27
a. Análisis del mercado meta: ................................................................................................... 27
b. Segmentación de mercado: ................................................................................................... 27
Segmentación demográfica: .................................................................................................. 28
Segmentación Psicográfica: .................................................................................................. 28
c. Estrategia para una posición competitiva:............................................................................. 28
d. Análisis De La Competencia: ............................................................................................... 29
d.1Empresas que ofrecen el mismo producto o servicio: ..................................................... 29
E. Planes para el desarrollo de Productos/Servicios ..................................................................... 37
1. Productos y servicios que se ofrecen .................................................................................... 37
1.1 Productos................................................................................................................................. 37
3
1.2 Servicios. ......................................................................................................................... 38
2. Listado de productos y servicios actuales y planteamiento de nuevas propuestas. .............. 39
2.1 Planteamiento del Coffee Shop:...................................................................................... 39
2.2 Planteamiento del café comercial: .................................................................................. 40
3. Factores que afectan la colocación en el mercado de los proyectos. .................................... 41
3.1 Factores que afectan la colocación de Rosso Coffee Shop ............................................. 41
3.2 Café Comercial ............................................................................................................... 44
4. Propuesta de valor ................................................................................................................. 49
4.1 Café Comercial ............................................................................................................... 49
4.2 Coffee Shop .................................................................................................................... 52
F. Modelo de Ventas ..................................................................................................................... 54
F.1 Modelo de ventas: ............................................................................................................... 54
a. Ciclo de Ventas (Estacional - Temporal o fijo) ................................................................ 54
b. Levantamiento del proceso ................................................................................................. 1
c. Online – Fijo – Personalizado ............................................................................................. 5
F.2 Estrategias de ventas ............................................................................................................. 5
a. Estrategias ........................................................................................................................... 5
b. Zonas o un solo punto ......................................................................................................... 6
c. Online .................................................................................................................................. 6
d. Tipo de la Fuerza de Ventas (Masculino – Femenino) ....................................................... 6
F.3 Servicio o modelo de gestión ................................................................................................ 7
a. Canales de Servicio (Estaciones, Agencias, etc) ................................................................. 7
b. Online y cuantos ................................................................................................................. 7
G. Formulación de la estrategia ...................................................................................................... 8
G.1 Estrategia de Marketing ....................................................................................................... 8
a. Análisis de clientes .............................................................................................................. 8
b. Venta de servicios y productos ......................................................................................... 12
c. Planificación de servicios y productos .............................................................................. 13
d. Precios ............................................................................................................................... 24
e. Distribución ....................................................................................................................... 24
f. Investigación de mercado .................................................................................................. 25
g. Análisis costo-beneficio .................................................................................................... 35
4
h. Estrategia de Mercado....................................................................................................... 37
G.2 Estrategia de Operaciones .................................................................................................. 41
a. Procesos de los productos ................................................................................................. 41
G.3 Estrategia de Administración y Talento Humano .............................................................. 43
a. Perfiles, Descriptor del Puesto .......................................................................................... 43
b. Estrategia de reclutamiento ............................................................................................... 56
c. Selección y contratación ................................................................................................... 56
d. Plan de inducción .............................................................................................................. 57
e. Capacitación ...................................................................................................................... 58
f. Remuneración .................................................................................................................... 58
H. Estrategia Financiera ................................................................................................................ 59
Análisis Económico ...................................................................................................................... 59
H.1 Alternativa 1. Rosso Coffee Bistro .................................................................................... 59
a. Flujos de efectivo .............................................................................................................. 59
b. VPN, TIR, TMAR y Periodo de recuperación .................................................................. 60
c. Punto de equilibrio ............................................................................................................ 62
d. Análisis de sensibilidad..................................................................................................... 63
e. Estimaciones ..................................................................................................................... 65
d. Identificación de una medida económica del criterio de valor en el Coffee Shop ........... 66
H.2 Alternativa 2. Línea comercial de Rosso Café ................................................................... 69
a. Flujos de efectivo .............................................................................................................. 69
b. Cálculo del VPN, TIR, TMAR Y Periodo de Recuperación ............................................ 75
c. Análisis de sensibilidad ..................................................................................................... 77
d. Identificación de una medida económica del criterio de valor en la línea de café comercial
............................................................................................................................................... 81
H.3 Factores no económicos ..................................................................................................... 83
H.4 Elección de la mejor opción: El Café Comercial ............................................................... 85
I.Conclusiones y Recomendaciones.............................................................................................. 87
I.1Conclusiones ......................................................................................................................... 87
I.2 Recomendaciones ................................................................................................................ 88
J. Anexos ....................................................................................................................................... 89
J.1 Tablas de costos de la línea comercial de café .................................................................... 89
J.2 Tablas de cotizaciones y estimaciones para la coffee shop ................................................. 91
5
J.3 Encuesta para la línea comercial de café ........................................................................... 101
J.4 Encuesta para la nueva propuesta de coffee shop ............................................................. 109
6
A. Preliminar
A.1 Resumen Ejecutivo
Rosso es una empresa consciente del constante movimiento que tiene el mercado y el
surgimiento de nuevas exigencias por lo tanto está dispuesto a innovar, para este fin se analizaron
posibles alternativas, se comenzó con una evaluación de la situación actual de la empresa, se hizo
un análisis del entorno (PESTEL), y un análisis FODA, una fortaleza que se desataca es que la
empresa posee la finca de café más cercana de Tegucigalpa, y una de las oportunidades
sobresalientes es que al ser el único centro de capacitación de barismo, pueden utilizar esta
exclusividad para asegurar la fidelidad de los clientes que empiezan a empaparse en el mundo del
café de especialidad; se realizó un análisis de mercado mediante encuestas en línea, a través de
este estudio se visualizó la viabilidad comercial de cada una de las alternativas del proyecto antes
de su implementación.
La primera alternativa es la expansión de las operaciones de Rosso Café hacia el mercado
de cafetería de especialidad, restaurante y bar, este proyecto contará con una decoración moderna
y minimalista que brinden elegancia, esta estará dividida en diferentes áreas, en el área de
restaurante se plasmará como un ambiente familiar, el área de bar será de aspecto juvenil-moderno
con un ambiente tranquilo en el que se podrá degustar cervezas artesanales, vinos etc., estará en
una terraza con vista al exterior y el área del restaurante tendrá una mezcla entre ambiente de
negocios y estudio con ambientes cómodos, tendrá como localidad la ciudad de Tegucigalpa, el
cual contará con un local comercial ubicado en Lomas del Mayab, sus principales competencias
son: La crepería, Galeano café, Cafetano, café Nativo y Magnolia; algunas de las ventajas
competitivas frente a ellos es la implementación de autoservicios, el servicio de mesa y así como
la utilización de empresas de delivery. De igual manera se hizo un análisis organizacional
7
determinando el personal con el que se contará, así como guías acerca de la estrategia de
reclutamiento, su forma de selección, contratación, el plan de inducción y la capacitación.
Para el desarrollo de este negocio se requiere de una inversión de L. 4,383,000.00, este
financiamiento está conformado por capital propio de los accionistas (100%). Se determinó los
costos operativos supuestos L.1,040,324.12; se consideraron tres escenarios en los cuales se realizó
flujos de efectivo en un plazo de 5 años a una tasa de 10% anual, cálculos de VPN, TIR TMAR
periodo de recuperación y un análisis de sensibilidad respecto a las ventas:
El primer escenario (optimista) con ventas anuales de L21,600,000 dando como resultado
una utilidad anual de L6,837,082.92; respecto al punto de equilibrio se requiere una venta de L
6,406,482.40 anualmente, su periodo de recuperación seria en el año 1, da un VAN de L.
23,699,189.65 con un TIR de 149%, el análisis de sensibilidad dio como resultado que solo se
pueden tener una variación de -1.50% los ingresos y 1.5% los egresos antes de obtener perdidas.
El segundo escenario (muy probable) con ventas anuales de L. 18,000,000 con utilidad
anual de L2,787,082.92; respecto al punto de equilibrio se requiere una venta L.7,392,095.08
anualmente, su periodo de recuperación seria en el año 2 da un VAN de L.15, 900,077.46 con un
TIR de 100%, el análisis de sensibilidad dio como resultado que solo se pueden tener una variación
de -3.00% los ingresos y 1.0 % los egresos antes de obtener perdidas.
El tercer escenario (pesimista) con ventas anuales de L14,400,000 con una utilidad de anual
de L1,437,082.92; respecto al punto de equilibrio se requiere una venta L 9,609,723.60
anualmente, su periodo de recuperación seria en el año 4 da un VAN de L.4,981,320.41 con un
TIR de 20%, el análisis de sensibilidad dio como resultado que solo se pueden tener una variación
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de -3.00% los ingresos y 0.5 % los egresos antes de obtener perdidas. Se obtuvo un TMAR de
20.75%.
La segunda alternativa es la creación de una línea de café en una presentación 454 g para
consumo personal esta será producida, vendida y distribuida por Rosso café, comercializando el
producto mediante socios estratégicos en los supermercados u otros puntos de venta, el resultado
será una experiencia en sabores y aromas que atraerán clientes en busca de calidad a bajo costo.
Para determina el precio de venta del producto se consideró el precio de los productos sustitutos
como referente y se aplicó un margen de utilidad de 43.72% , estableciendo un precio de L.90 la
bolsa de 454 g dando una ventaja competitiva con respecto a la competencia ya que una
presentación de 100g menos anda alrededor del mismo precio , teniendo un precio similar pero
con más cantidad de producto y de buena calidad, otra ventaja es que al ser ellos sus propios
proveedores su costo de materia prima es nulo, sin costos de arrendamiento, se hizo un análisis
organizacional determinando que el personal que se necesitará ya está abastecido por los
trabajadores de la empresa.
Para el desarrollo de este negocio, se hicieron 3 estimaciones de producción la primera
optimista con una producción de lb 24 000 de café, una realista con la producción de lb. 18,000 y
la pesimista con una producción de lb 12,000 unidades. Se determinó que las variaciones entre los
escenarios son relativamente pequeñas, sin embargo, el escenario con una producción de Lb18,
000 para el cual el costo inicial debe ser de L.831,208.59, respecto a el punto de equilibrio en
volumen de ventas es de 1488.98 unidades y el monetario es de L. 134, 008.18; el periodo de
recuperación es en el mismo año de la inversión, dando un VAN de L.19,062,648.89 con un TIR
de 1066% respecto a la TIR de 718% del escenario de 24, 000 bolsas y de 725% del escenario de
12 ,000 bolsas ;.superando por creces a la TMAR del proyecto es de 41.75%., dando pie a una
9
inversión con altas probabilidad de ser segura y exitosa, el análisis de sensibilidad dio como
resultado que es posible deducir que el precio puede caer hasta L.83.80 y el costo de fabricación
aumentar hasta 52.70 sin que la operación presente perdidas.
Evaluando las alternativas la mejor opción es el nuevo producto ya que es la más viable
económicamente y la recomendada por el equipo al ser la opción que aprovecha maquinaria ya
existente dentro de las instalaciones actuales de Rosso Café. A pesar de que es muy probable un
ingreso que supera por creces al 35% esperado por la compañía, esta opción se enfrenta a ciertas
dificultades no económicas, siendo tal que la vulnerabilidad más grande de esta alternativa es la
percepción que pueda tener el público de la marca por incluir en sus inventarios una línea de
“menor calidad” en comparación al café de especialidad que maneja actualmente.
10
A.2 Introducción
Rosso café es una empresa dedicada al rubro de café especializado con la necesidad de
crecimiento en el ámbito empresarial. Es por eso que el presente proyecto tiene como objetivo
principal plantear dos alternativas, analizarlas y optar por la más viable a través de un análisis de
factibilidad. Las alternativas planteadas son la creación de un nuevo producto innovador que
incremente las ventas, y la expansión de la empresa con la creación de un coffee shop. Se realizó
un estudio detallado de la industria, clientes y competidores para entender las necesidades que
tienen el mercado, su funcionamiento y la estrategia que deben tener para una posición
competitiva.
“Rosso Coffee Bistro” es un proyecto innovador, donde se proyecta la construcción de un
local que incluya diferentes ambientes de consumo con escenarios icónicos que logren posicionar
a la marca como nueva tendencia. Busca segmentarse en bar, restaurante, cafetería y laboratorio,
además busca capturar el mercado dirigido a hombres y mujeres que pertenecen a la clase alta y
media-alta como cliente objetivo. En definitiva, se busca crear una cafetería que sea capaz de
satisfacer las necesidades y crear cierta identificación con el cliente.
En segundo lugar, se propone la creación de una línea de café comercial que sea producida,
vendida y distribuida por Rosso café. Esta estará enfocada a un nicho de mercado diferente al
actual, donde se comercializará mediante socios estratégicos en supermercados, teniendo una
fuerte competencia en el mercado al cual va dirigido, sin embargo, brindará nuevas experiencias
ya que no se detendrá en tuestes oscuros.
Se mostrará un análisis completo para entender las características del negocio y de la
Industria de las cafeterías especializadas en Honduras, así como un estudio cuantitativo, mediante
el sistema de encuestas en línea en la cual se presentan oportunidades y debilidades para el giro de
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las alternativas. Finalmente se presenta un plan financiero donde se detallarán la magnitud del
proyecto en número y lo rentable que llega a ser el proyecto con estimaciones realistas de los flujos
de efectivo, cálculos de TIR, VAN, TMAR, así como el periodo de recuperación, definiendo la
medida económica de criterio de valor en la cual se tomara la decisión haciendo un análisis de
sensibilidad junto con consideraciones de factores no económicos para la elección de la mejor
alternativa. Y, por último, se discutirán las conclusiones sacadas de la realización del trabajo,
valorándose la viabilidad del proyecto.
12
A.3 Justificación
El presente proyecto nace de la necesidad de desarrollar y poner en práctica los
conocimientos obtenidos en la asignatura de Ingeniería Económica, como parte del silabo de la
clase. Este proyecto de factibilidad aspira a que se logren aplicar las competencias adquiridas en
escenarios de la vida real. Una gran variedad de recursos como estudios de mercado, análisis de
los clientes y la competencia, evaluación empresarial, estimaciones y cálculos financieros, análisis
de riesgos económicos y no económicos sirvieron como herramientas para la construcción de las
propuestas, y de esta manera lograr exponer ideas concretas.
El proyecto tiene como finalidad desarrollar una serie de estudios cualitativos y
cuantitativos para dos alternativas diferentes que se propondrán a una empresa 100% hondureña,
Rosso Café. Estos estudios pretenden incentivar y facilitar a Rosso Café la toma de decisiones para
continuar innovando en el mercado. Sumado a esto, es de nuestro conocimiento que Honduras es
uno de los principales exportadores de café en el mundo y se caracteriza por la calidad de este, sin
embargo, la población aún carece de educación en materia cafetalera. Es por esto por lo que los
alcances de este proyecto permiten abrir la ventana hacia la expansión del conocimiento sobre el
café de especialidad.
Siendo conscientes de la situación actual de país, y de algunos escenarios no tan favorables
que puedan presentarse; se considera que los emprendedores y de maneral general, las empresas
hondureñas, forman parte del motor del desarrollo nacional y es imperativo seguir promoviendo
su progreso. Ambas propuestas presentan un gran reto para la empresa, sin embargo, se espera que
este proyecto contribuya de manera satisfactoria al crecimiento de esta.
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B. Identidad Empresarial
a. Antecedentes
En 1975 el Dr. Roberto Mejía Durón adquirió la finca el Durazno con el propósito de
enseñar a sus hijos el valor y esfuerzo que significa producir café. Su hijo Eduardo Mejía
(ingeniero en sistemas), entendió el mensaje de su padre y se interesó por el rubro del café. Con la
intención de tecnificar los procesos en la finca familiar, se abocó al IHCAFE para recibir
orientaciones y conocimientos sobre los procesos de siembra, mantenimiento y cosecha del grano.
Luego, se asoció junto a su amigo Pedro José Castillo Lezama, barista altamente capacitado quien
inició su trayectoria profesional en Galeano, fue gerente en Copa Café, y amplió su conocimiento
con uno de los mejores en el rubro: Andrew Delgado, quién se formó en India en temas de café y
química, con un certificado de la SCA.
La asociación de estos amigos en 2016 lleva a la creación de una empresa que une sus
conocimientos y pasión por el café: “Rosso”. El registro de la marca en el IP y la obtención de la
licencia sanitaria, fueron tramites que tardaron alrededor de un año en tomar efecto. Así
finalmente, después de dos años, se hace efectiva la constitución legal de la empresa en 2018.
A lo largo de su historia esta empresa ha participado en eventos importantes como el de la
“Secretaría De Gobernación, Justicia Y Descentralización En La Casa Presidencial”. En el 2018
fue copatrocinador del “Coffee Show”, evento producido por “Tripartito”, que consiste en una
gran competencia donde baristas nacionales participan demostrando el dominio que poseen para
la preparación de bebidas basadas en café. El 21 de julio del 2020 realizan el webinar “Introducción
al mundo del barismo” en la Universidad Tecnológica de Honduras.
Rosso es una empresa que ofrece una buena variedad de productos y servicios. Son
productores, procesadores y distribuidores de café; sembrando variedades de arábica de un buen
14
rendimiento y una alta calidad en taza. También contando con un centro exclusivo de capacitación
de barismo con el propósito de que el saber y la pasión por el café crezca, no a nivel de una marca,
sino a nivel de clientes que puedan apreciar mejor lo que consumen y profesionales con
conocimientos avanzados tanto en técnica como teoría del café.
b. Misión
Compartir con pasión el conocimiento sobre uno de los productos más gustados en el
mundo: el café. Desarrollamos productos de calidad, transmitiendo nuestra pasión por el grano
aromático y comprometiéndonos en la mejora continua para satisfacer las necesidades,
preferencias y deseos de los consumidores más exigentes. Somos proveedores para cafeterías y
consumidores de café especial, siguiendo los estándares de calidad según el SCA. Nos dedicamos
a la producción, comercialización, exportación, catación, formación y capacitación de baristas,
diseñando cursos para coffee lovers que puedan transmitir el entusiasmo y admiración por el rubro
del café.
c. Visión
Inaugurar en el 2023 nuestro propio Coffee Shop en Tegucigalpa y ser reconocidos a nivel
nacional por nuestros productos de calidad. Ofreciendo un café de especialidad manejado desde la
finca hasta la taza bajo los más altos estándares, cumpliendo los deseos y expectativas de nuestros
clientes.
Llegar a ser una marca líder reconocida en el mercado nacional e internacional por
procesar, y comercializar café premium; con un amplio portafolio de productos derivados. Crear
una escuela de formación bajo los requerimientos internacionales que capacite a personas en todos
los eslabones de la cadena productiva del café.
15
d. Objetivos Estratégicos
d.1 Objetivo General
Ser una empresa responsable que produzca, procese y distribuye café trabajando en la
formación de baristas profesionales e integrales que tengan comprensión en las áreas del café. En
el año 2023 abrir nuestro propia Coffee-Shop con el mejor estándar de calidad de café en
Tegucigalpa.
d.2 Objetivos Específicos
• Responder a las necesidades de los clientes exigentes de forma eficiente, garantizando
plenamente su satisfacción con nuestros productos de alta calidad y un excelente servicio.
• Formar bajo los requerimientos de SCA a los diversos profesionales que trabajen en el
rubro del barismo.
• Disponer de un establecimiento agradable y atractivo para que los visitantes se encuentren
cómodos y disfruten de la experiencia de nuestros productos.
• Diversificar e innovar en nuestros productos, añadiendo a nuestros catálogos ítems con alto
valor agregado.
• Aumentar la productividad de nuestro proceso de tueste en un 20% y el ingreso general en
un 35% a partir del 2023.
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C.2 Análisis Del Entorno - PESTEL.
Tabla 1 Análisis PESTEL
CRITERIO SIM DESCRIPCION OPORTUNIDAD AMENAZA
P1 Nivel de inestabilidad política del país en los próximos meses X
P2 Corrupción X
P
P3 Sistema de gobierno X
Político P4 Defensa a la libre competencia: uso de tácticas de monopolio sin regulación X
P5 Relación con otros países: facilitamiento a la exportación de café e importación de maquinaria X
P6 Política fiscal X
P7 Política de inversión del estado: generación de diversos programas de financiación X
E1 Regulación de los precios del grano del café: con un pago justo al agricultor X
E2 Tasa de interés: con la baja de este hay mayor oportunidad de acceder a un préstamo X
E3 Tasa de Inflación X
E
E4 Costo de mano de obra: tendencia a incrementar cada año X
Económico E5 Costo de materia prima: hay subido en épocas de crisis como la actual X
E6 Accesibilidad al crédito X
E7 Impuestos en la exportación del café: no hay una regulación estandár de los precios y cada año fluctua X
E8 Riesgo del sector comercial y productor del café X
E9 Poder adquisitivo de los consumidores: ha disminuido X
S1 Tasa de Empleo: en decremento debido a la pandemia. X
S
S2 Estilo de vida y cultura de la población: en los ultimos años ha habido una mayor concurrencia a lugares como las cafeterías X
Social S3 Acceso a internet en la población: deficit en el país X
S4 Uso del tiempo libre de las personas: que deciden frecuentar estos lugares X
S5 Migración hacia el extranjero X
T1 Automatización: de los procesos y maquinaria de producción de café X
T
T2 Nueva maquinaria o dispositivos tecnológico X
Tecnológico T3 Nuevos procesos de producción de café automatizados X
T4 Mejoramiento de los procesos de producción o modelos de negocio X
T5 Fortalecimiento de la venta online X
E1 Amenaza de epidemias y pandemias X
E
E2 Responsabilidad ambiental corporativa X
Ecológico E3 Cultura de reciclaje: menos inversión en algunos insumos X
E4 Desastres ambientales, plagas, virus que afecten los cultivos de café X
E5 Contaminación de aire, agua y tierra: afectando el cultivo X
L1 Regulación de licencias relacionadas con la industria X
L2 Normas y regulaciones ambientales X
L3 Reglamentaciones comerciales X
L
L4 Ley de protección al consumidor X
L5 Ley de protección al empleo X
Legal
L6 Leyes de salud y seguridad laboral X
L7 Leyes de impuestos: siguen subiendo y crearse nuevos en los ultimos años X
L8 Tratados internacionales: como tratados de libre comercio X
L9 Certificaciones nacionales X
L10 Subsidios: a la agricultura X
Fuente: Elaboración propia
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C.3 Plan Estratégico De La Empresa
a. Análisis FODA
a.1 Fortalezas
Una de las grandes ventajas que Rosso Café posee frente a su competencia es la
localización de la finca de café, la cual es la más cercana a Tegucigalpa a tan solo 7km de la salida
a Carrizal. De igual forma su ubicación en un punto céntrico dentro la ciudad no les genera gastos
de alquiler, poseen su propio parqueo y les facilita la logística para la entrega de producto. Sumado
a esto son la única empresa en la ciudad que posee un centro de capacitación de barismo exclusivo,
es decir, solo formadores de baristas. De igual forma, la empresa posee toda la cadena de
transformación del café desde el proceso de siembra y recolección de la materia prima hasta
servirlo en la taza.
Rosso Café ha sabido adaptarse a los cambios recientes en el mercado a través de la
implementación de un sistema logístico que les permite seguir llegando a sus clientes aun cuando
estos no pueden movilizarse. Gracias a permisos de circulación especiales por ser parte del sector
agroindustrial, Rosso hace llegar su producto hasta la puerta de sus consumidores asegurando la
lealtad de sus clientes.
El manejo de las normas de bioseguridad también forma parte de las fortalezas de la
empresa ya que le aseguran al consumidor la calidad de los productos. Dentro de estas normas
aparte de las generalizadas, Rosso Café creó un plan de bioseguridad para el producto, el cual
consiste en que este se vende en una bolsa pre laminada, como originalmente debe ir, pero con la
diferencia que ahora se le agrega una bolsa de plástico extra que también se desinfecta al momento
de la entrega. Al mismo tiempo han implementado un estándar de seguimiento de quién ha
procesado el café y de esta manera proporcionar la trazabilidad de todo el proceso.
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Finalmente, los procesos productivos no se consideran artesanales sino más bien
actualizados desde un nivel dónde se extrae tanto técnicamente como científicamente una bebida.
Tiene un equipo sofisticado que mide concentraciones y extracciones en las bebidas para tener un
mejor análisis sensorial en cada una de ellas. En las capacitaciones, todo el equipo y métodos que
utilizan generalmente son de laboratorio.
a.2 Oportunidades
Honduras es un gran productor y exportador de café en el mundo, asimismo es el producto
de mayor importancia en la agricultura nacional. Constantemente se están creando oportunidades
para seguir impulsándolo en cuanto a su producción, y se espera que las divisas que este grano
genera aumenten, para una mayor contribución a la salud de la economía del país.
El rubro del café, en este caso, del café de especialidad ha ido en crecimiento y
probablemente se observe que en los últimos años ha tenido cierto auge con el establecimiento de
un mayor número de cafeterías y, de igual manera, con el interés de las personas por conocer más
sobre este mercado. Esto se visualiza como una oportunidad para Rosso Café de alcanzar un mayor
público y asegurar su posición en el mercado.
Para Rosso Café “lo bonito del café es que cada uno tiene sus cafés diferentes, entonces,
básicamente ninguno es competencia de ninguno”. Las cafeterías pueden manejar entre ellas
precios similares, pero la diferencia esta plasmada en que cada café posee un sabor único. Esto nos
dice que la aceptación del café depende de los gustos personales, en sí, y no de otros factores como
el precio. Si Rosso mantiene la calidad en sus productos y servicio podría posicionarse como el
lugar de preferencia para las personas.
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a.3 Debilidades
Dentro de las debilidades podríamos destacar la falta de estructuración en su áreas
administrativas y contables. Rosso Café no utiliza ningún tipo de software en la parte
administrativa, contable, inventarios o de enseñanza que le permita desarrollar sus actividades de
manejo y control de una manera más eficiente. Asimismo, solamente una persona se encarga de
llevar controles de manera manual. Hasta el momento este sistema les ha funcionado, sin embargo,
basándonos en su visión como empresa, creemos firmemente que es necesario que dentro de sus
prioridades incluyan la implementación de programas que faciliten la contabilidad y el control de
inventarios, por ejemplo.
Otra de las debilidades que observamos se encuentra relacionadas al branding de la
empresa. Ellos manejan sus redes sociales en un 100% sin ningún tipo de asesoría de mercadeo.
El uso de plataformas digitales es un impulsor para los negocios si se utilizan de manera correcta.
Esto también afecta la relación con clientes porque es la ventana a través de la cual ellos ofrecen
su producto para capturar futuros consumidores y asegurar los que ya poseen. Si la empresa desea
mantenerse en los primeros lugares de la competencia deben mejorar la gestión de su marca.
Asimismo, se debe mencionar que solo existen dos proveedores de café que son
competencia directa de Rosso, estos son Blooms y Culmen. Rosso actualmente provee café a 15
negocios y espera alcanzar el doble en los próximos años, sin embargo, hoy en día cuentan con
equipo y espacio limitado. Lo cual restringe el alcance que podría tener la empresa en el mercado.
a.4 Amenazas
La mayor amenaza que Rosso Café menciona es que consideran que sería necesario una
regulación del comercio, refiriéndose al pago justo a los productores. Este trae como consecuencia
que la compra del café se efectúe a precios muchos bajos, reflejándose así en los precios de venta.
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Asimismo, podríamos considerar el interés de ciertas cafeterías por vender café de alta calidad.
Muchos dueños quieren sacar la máxima utilidad y ponen café de baja calidad en sus máquinas,
en consecuencia, es el cliente el que no exige café de especialidad sobre todo por falta de cultura.
Aunque Rosso todavía no se ha visto afectado por el ambiente social, económico y político
del país, indiscutiblemente representa una amenaza para cualquier empresa. La posible
inestabilidad económica aunada a la situación política son factores que podrían afectar el desarrollo
de la empresa, desde la parte productiva con el fruto del café como su materia prima hasta los
alcances de su comercialización.
22
Tabla 2 Matriz FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
• Honduras se • Regulación del
posiciona como un comercio del café.
país líder en la • Falta de interés de las
producción y cafeterías por vender
exportación de café de alta calidad.
café. • Falta de cultura de
• Estrategias para apreciación para el café
ROSSO CAFÉ
impulsar el cultivo. de especialidad.
• Crecimiento • Inestabilidad
reciente en la económica, social y
población por el política como
café de consecuencia de las
especialidad. próximas elecciones.
• La aceptación del
café depende de los
gustos personales.
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
• Su finca de café se • Aprovechar la • Con las próximas
encuentra ubicada exclusividad que elecciones pueden
cerca de Tegucigalpa. posee la empresa ocurrir cierres
• Su punto de venta y en el área de temporales en las vías
distribución es una barismo junto con de transporte
zona céntrica y las oportunidades principales, pero ellos
privilegiada de la gubernamentales y poseen permisos
ciudad. no especiales al formar
• No poseen gastos de gubernamentales parte del rubro
alquiler. ofrecidas al rubro agroindustrial;
• Cuentan con su propio para impulsarse y igualmente, su finca se
parqueo. posicionarse como ubica cerca de
• Es la única empresa lideres en el Tegucigalpa y la
con un centro mercado. localidad principal está
exclusivo de • Mantener el control en una zona donde no
capacitación de que poseen sobre suelen ocurrir
barismo. sus procesos conflictos.
• Sistema logístico productivos y • Al ser el único centro
controlado por ellos. logísticos ya que de capacitación de
• Posee control sobre son herramientas barismo, pueden utilizar
toda la cadena de fundamentales para esta exclusividad para
transformación del la captación de asegurar la fidelidad de
producto. nuevos socios y los clientes que
clientes. empiezan a empaparse
23
• Crearon un plan de • Su ubicación junto en el mundo del café de
bioseguridad que con la calidad de especialidad.
asegura calidad y sus productos actúa • A pesar de que los
seguridad en sus como puntos clave precios del café no
productos. para aprovechar el estén regulados, ellos al
• Procesos tecnificados crecimiento poseer control sobre
con equipo reciente del interés toda la cadena pueden
sofisticado. por el café de mantener ventaja en la
especialidad. venta por sobre aquellas
cafeterías que depende
de proveedores.
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
• Falta de • Existen programas • Aprovechar los
estructuración en sus públicos y privados programas de
áreas administrativas que brindan capacitación para
y contables. herramientas a las aprovechar las nuevas
• No utilizan empresas para tendencias y no quedar
herramientas manejar de manera rezagados con la
tecnológicas que más eficiente los competencia.
faciliten el control. negocios • Implementar nuevas
• Una sola persona aprovechando las metodologías de control
maneja gran parte de nuevas tendencias en las áreas
la empresa. tecnológicas. administrativas y
• No reciben asesorías • Debido a la contables, que permitan
de mercadeo para la importancia del desarrollar las
gestión de su marca. café, actividades de manera
• Cuentan con equipo y constantemente se más eficiente.
espacio limitado. están creando • Al poseer su propio
espacios para plantel, aprovechar el
financiamientos espacio para realizar la
que podrían servir ampliación.
para la expansión • Prevalerse del atractivo
del espacio. del rubro del café por
• Con el creciente organismos nacionales
interés por este tipo e internacionales para
de café existen obtener equipos
personas que se tecnificados.
sienten atraídas por • Comenzar a gestionar
conocer más del su marca de mejor
rubro, esto podría manera para
abrir oportunidades incrementar el interés y
para solucionar los ampliar el conocimiento
problemas de de la población sobre el
personal y gestión café de especialidad.
de marca.
24
25
b. Autoevaluación Empresarial
Rosso se ve a sí misma desde cuatro sentidos de importancia.
Primero, se perciben como una empresa de especialidad, tanto en sus productos y servicios
como en sus procesos administrativos.
Segundo como un centro de culturalización. En Rosso se ven como educadores en el sentido
teórico y técnico del grano de especialidad. Definen su propósito y fuerte el culturizar mejorar a
sus consumidores en qué es café y cómo hay que prepararlo.
En tercer lugar, ellos se ven como formadores y asesores de nuevas empresas. Tienen un amplio
compromiso con la capacitación a personal operativo en las cafeterías, así como asistencia a los
nuevos emprendedores que se acerquen a sus instalaciones.
En cuarto lugar, se ven como una compañía comprometida con su clientela. Buscan afianzar a
sus clientes garantizando un alto estándar de calidad en su producto final.
26
c. Objetivo Del Proyecto
Por medio de estudios cualitativos y cuantitativos a las áreas principales de la empresa,
determinar la viabilidad de dos alternativas que beneficien el crecimiento de Rosso Café a través
de un análisis de factibilidad.
La primera alternativa estará enfocada en determinar la viabilidad de un proyecto de
expansión para el 2023 en las operaciones de Rosso Café hacia el mercado de cafetería de
especialidad, restaurante y bar. Este proyecto tendrá la intención de alcanzar al público meta que
converge en el radio de oficinas y viviendas de alta clase que rodean la zona de Lomas Del Mayab.
Los dueños de la empresa pretenden que la expansión resulte en un aumento del ingreso de al
menos un 15% para ser rentable.
Paralelamente, se planteará la creación de una línea de café comercial producida, vendida
y distribuida por Rosso Café. Actualmente Rosso Café se caracteriza por su alta calidad de taza,
con esta propuesta se pretende mantener los niveles de calidad, pero a precios más accesibles que
los permitan llegar a un nicho diferente. Esto se logrará a través de la distribución de la nueva línea
en diferentes supermercados de Tegucigalpa. Este nuevo café contara con una propuesta de imagen
diferente a la que posee el café de especialidad, sin perder la esencia de la marca. Los dueños de
la empresa pretenden que la expansión resulte en un aumento del ingreso de al menos un 35% para
ser rentable.
27
D. Análisis De Mercado
a. Análisis del mercado meta:
El mercado del café se encuentra segmentado en dos partes: el mercado de cafés robusta
(relacionados con segmentos populares), el mercado de cafés arábicos (relacionados con un
mercado más exigente con la calidad) y el mercado de instantáneos.
La función principal de Rosso Café es la distribución y venta de café de especialidad, como
actividad secundaria son los servicios en relación con el proceso del café y educación en barismo,
por lo que su mercado meta en este aspecto está dividido en tres sectores principales; el primero
son las cafeterías que se convierten en los clientes que solicitan en volumen, en segundo lugar, los
coffee lovers; todas personas amantes de una taza de excelencia.
La marca también está orientada a la educación, para este caso su mercado meta se
convierten en personas con poder adquisitivo más alto, ya que los cursos tienen un precio que no
es accesible para la segmentación media-baja y baja. Se puede categorizar al mercado meta de
Rosso café de estos dos sectores, como hombres y mujeres de entre 18-55 años, de nivel
socioeconómico A-B, C, C+. El último segmento de mercado que abarca Rosso café trata de todos
los caficultores ya sea de pequeñas fincas o a gran escala, a estos con el finde proporcionarles
asesoramiento en el proceso de trillado.
b. Segmentación de mercado:
La segmentación está basada en los mercados de consumo. Las principales variables que
se consideran para este tipo de segmentación son las demográficas y psicográficas.
28
Segmentación demográfica:
El producto de Rosso Café está dirigido a las cafeterías, hombre y mujeres que sean
proclives al consumo de café especial por venta al detalle.
En cuento a los cursos de barismo está dirigido a hombres y mujeres con un ingreso medio
y alto, que quieren entrenarse para ser baristas, con un mayor poder adquisitivo, así como ONG
que contraten para capacitar a personal.
Segmentación Psicográfica:
Está dirigido a hombres y mujeres que pertenecen a los niveles socioeconómicos A/B, C+
y C, que tengan hábitos de consumo de café y productos de especialidad, y sean exigentes en
cuanto a la calidad del servicio. En cuanto a la personalidad se dirige a todo tipo de personalidades
ya sea creativas, ansiosas, emocionales, proactivas, extrovertidas, saludables.
Tabla 3 Matriz perfil del cliente
Categoría Variable Característica
Edad 18-70.
Sexo Hombre, Mujer.
Ingresos L. 10,000.00 en adelante
Nacionalidad Indiferente
Estatus Social Clase trabajadora, media, Medio alto, alto.
Demográfica Familia Miembros de 2 en delante.
Etapa de la vida Solteros, casados, divorciados.
Ocupación Empleadas, baristas,profesionales.
Generación Baby Boomers, Generación X, millenials, Generación Y.
Religión Evangélica, católico, mormón, protestante.
Educación Media, Universitaria.
Estilo de Vida Trabajador, exitoso, gustos refinados.
Actividad catador de café,compras.
Psicografica
Interés productos de alta calidad,exigentes hacia el servicio
Personalidad Competidor, extraversión, convergente, Perfeccionista, serio, despistado, tranquilo, práctico.
Fuente: Elaboración Propia
c. Estrategia para una posición competitiva:
Una de las mayores ventajas competitivas que tiene la marca es la ubicación de su finca de
café, esta se encuentra cerca de Tegucigalpa, a diferencia de sus tres competidores más cercanos
29
que se ubican en otro departamento, permitiendo a Rosso una mejor gestión de distribución y
traslado del producto, que trae consigo una reducción de costos.
Dentro de las principales estrategias de venta se encuentra el asesoramiento en la calidad
de la extracción del café, este consiste en que a las cafeterías que compran su producto se encargan
personalmente evalúan que los baristas estén extrayendo el café de forma correcta. Rosso café no
considera a sus compradores como clientes si no como socios comerciales, es por esto que brindan
tarjetas de consumo frecuentes a sus consumidores, con estos hacen actividades de visita a su finca
o conocer las instalaciones si así lo desean.
En cuanto a la educación, la marca no se enfoca completamente en la promoción ya que
ellos venden experiencia, son las personas quienes los recomiendan, al ser el único centro
exclusivo de barismo, eso es lo que hace llamar la atención. Se destaca el tecnicismo que ofrecen
el curso y la forma en como los graduados adquieren las competencias. En el montaje del Coffe
shop, se encargan de enseñar todo el proceso de puesta en marcha de este, si el cliente ya cuenta
con café en grano, le perfilan el café y a este no le interesa que sean los proveedores, ofrecen
convertirse en sus asesores.
d. Análisis De La Competencia:
d.1Empresas que ofrecen el mismo producto o servicio:
Breve reseña de los competidores directos, que ofrecen productos y servicios similares al
de Rosso café.
d.1.1 Marca: Blooms Coffee
Nace en las montañas de Marcala, de familia productora desde 1940, donde tienen arbolitos
de café, con variedades Catuaí, Bourbon, Parainema y Geisha. Actualmente se posicionan dentro
de los 10 mejores cafés de Honduras, premios otorgados por taza de excelencia, evento que se
30
realiza todos los años en coordinación con el Instituto Hondureño del Café para premiar los
mejores cafés del país. Los empaques son elaborados con materiales reciclados, la impresión se
realiza manualmente de esa manera apoyan a otros emprendedores locales que utilizan tintas que
no son dañinas para la salud. Cuentan con una página web, donde venden en tres procesos de
producción: Lavado, Honey y Natural, dos productos de café en bolsa: Geisha y Parainema,
también se encuentran utensilios para la preparación del café, así como diferentes presentaciones
de empaques. La página web está diseñada para ser una tienda en línea y ofrecen además el
contacto directo de WhatsApp para hacer pedidos.
Trabajan juntos con Triple Coffee haciendo presentaciones en los Estados Unidos, y por medio de
este se puede ordenar su café en línea en todo EE.UU.
Son proveedores a empresas como: coffeea honduras, liquidámbarhn, Mey´s Bakery, Larte Caffe,
entre otras.
Productos que ofrece en su tienda en línea:
31
Ilustración 1. Productos Blooms en tienda en línea
Fuente: (blooms coffe, s.f.)
d.1.2 Marca: Culmens Coffee
Luis Miguel Oliva Escobar es el propietario de Café Culmen. Su formación profesional
contribuyó para comenzar a crear una empresa dedicada a trabajar en los procesos del café para
obtener un producto de excelencia ya terminado y hacer llegar el producto al consumidor final.
Son una empresa productora, procesadora y comercializadora de Café de especialidad con
denominación de Origen Marcala. Herencia de familia con sabor de altura, donde se produce café
arábigo a una altura entre los 1,300 y los 1,700 msnm. La finca cuenta con variedades especiales
y puras tales como Catuaí rojo y amarillo, Parainema, Icatú, Borbom, Pacas, Caturra y Obata. Los
cafés con procesos especiales que ofrecen son: café honey o melados, cafés naturales, cafés
lavados. Los productos que ofrecen son café tueste medio molido, medio claro y medio oscuro.
Poseen una página web donde se puede comprar en línea las 3 presentaciones de sus productos,
así como también el pedido y consultas por medio de WhatsApp para entregas a domicilio. Como
empresa asisten a ferias nacionales e internacionales de emprendimiento para promocionar su
marca.
32
Son proveedores a empresas como: Cafetolio, Tom Coffee, tres puntos santa lucia, Lift
House, café atelier.
Productos que ofrece en su tienda en línea:
Ilustración 2.Productos Culmens en tienda en línea
Fuente: (Culmen coffee, s.f.)
d.1.3 Marca: COMSA
Son una empresa que a la vez que comercializa café orgánico y convencional de calidad,
con precios competitivos, promueve, partiendo de la implementación de una educación
innovadora, reflexiva y analítica, la transformación plena del ser humano, para cambiar su manera
de vivir. En su visión el contribuir, desde la práctica de la agricultura orgánica, en la formación de
verdaderos seres humanos, mediante la implementación de una metodología educativa innovadora,
para asegurar un futuro promisorio a las generaciones venideras y seguir posicionada como una
empresa competitiva, rentable y reconocida por su calidad de café.
Cuentan con 8 fincas: San Pablo, La nueva esperanza, La bendición, La colmena, Zarabanda, Clave
de Sol, Los ceibos, Entre caminos.
33
En finca biodinámica La Fortaleza se ha logrado la alta productividad mediante la
generación, validación y uso de biotecnologías orgánicas apropiadas, que demuestran que es
posible implementar un modelo productivo de vida, que dignifique al productor y que preserve su
medio ambiente. Que se puede producir en armonía con el cosmos y con la creación. En COMSA,
también se desarrolla la microbiología agraria que ayuda a proteger las plantas de otros
microorganismos nocivos para su desarrollo óptimo, estos son algunos hongos protectores del
suelo y plantas; bauveria, metarryzum, poecylomices que se cultivan en el laboratorio de
cromatografía.
Además la empresa cuenta con: COMSA International School, es un Proyecto educativo,
promovido por Café Orgánico Marcala S.A. (COMSA), gracias a los fondos recibidos de la prima
del comercio justo y nace como un principio de construir un espacio educativo agradable para
aprender, por lo cual se ambientan espacios de aprendizaje mucho más lúdicos, donde se trabaja,
se maneja y brinda la diferencia y la diversidad como principio de vida, donde se construye la
esencia del ser humano, sujeta al deporte, al arte y al saber.
La responsabilidad social de COMSA está enfocada en educación y en proyectos sociales
que beneficien a sus socios, socias y sus familias. En los últimos años ha cultivado y fortalecido
La Finca Humana, es por eso por lo que se realiza un trabajo muy fuerte en la educación de los
socios, socias, hijas e hijos para potenciar al ser humano. Para ello cuentan con varios programas
como: Genios con amor, Desarrollo de capacidades, Entrega de subsidios, IHER COMSA,
Disciplinas deportivas, Marcala limpia y justa con la semilla humana.
34
Cuentan con un hotel ´´La fortaleza´´, ubicado en la comunidad de El Pastal, a una altura
de 1,300 msnm, en donde se está en contacto con la naturaleza y se disfruta de la alimentación
saludable que se prepara en nuestra cafetería. También puede hacer camping, senderismo o pesca.
Distribuyen sus productos internacionalmente entre algunos países que podemos
mencionar son; Estados unidos, Guatemala, México, Etiopia, Perú, venden a proveedores
individuales, en Amazon, además de contar con su propia landing page para comprar en línea
algunos de sus productos, asimismo las presentaciones de sus productos se encuentran por
completo en diferentes idiomas como: inglés, alemán, español, francés.
La oferta de productos es:
d.1.3.1 Oferta de acuerdo con el certificado
Café orgánico
Que se produce con un manejo agronómico utilizando las 5 EMES.
Café comercio justo
Producido con conciencia social, ambiental y precios diferenciados a los socios(as).
Café convencional comercio justo
Los productores que aún lo producen se capacitan e inducen a la conversión orgánica.
Café denominación de origen marcala (do marcala)
Cualquier café de la oferta de café COMSA, se prepara con un máximo de 8 defectos
secundarios, con perfiles arriba de 80 puntos, taza limpia producidos en la región Marcala.
Café spp (símbolo de pequeños productores)
Café producido por socios (as) con certificación orgánica, y FT, con perfil arriba de 84
puntos, cumpliendo con exigencias de calidad.
Café manos de mujer
Producido por mujeres socias de COMSA, quienes aplican la estrategia de las 5 emes en
sus fincas.
35
d.1.3.2 Oferta de acuerdo con la preparación
Microlotes café orgánico
Comercio justo, cosechados por productores (as) que sus fincas se encuentran arriba de
1,500 MSNM, principalmente de las variedades Catuaí, Borbón, Typica e icatú, beneficiados de
acuerdo con la solicitud de comprador.
Lotes especiales
Mezclas de café de diferentes productores(as), resultantes de perfiles mayores a los 85
puntos, según la escala de SCAA.
High grown (hg)
Producido a 900 – 1200 MSNM
Strictly high grown (shg)
Producido a 1201 – más MSNM
Productos que se encuentran en su tienda en línea:
Ilustración 3.Productos COMSA en tienda en línea
Fuente: (Tostadurís COMSA, s.f.)
En la Tabla 4 se muestra una comparación de las presentaciones de café de alrededor de 454g de
los competidores directos que ofrecen productos similares a los de Rosso junto con este mismo.
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Tabla 4. Matriz de comparación de café de alrededor de 454g de diferentes marcas
Marca Descripción Precio Empaque
Culmen Café Molido tueste medio L 100.00
Blooms Café Red Catuaí L 140.00
Rosso Café Red Catuaí medio claro L 150.00
COMSA Café Orgánico tostado en grano y L 120.00
molido con un perfil en taza de 85
puntos.
Fuente: Elaboración propia
37
E. Planes para el desarrollo de Productos/Servicios
1. Productos y servicios que se ofrecen
1.1 Productos
Rosso Café produce y procesa cinco variedades de cafetos en su finca El Durazno, estas son:
• Obatá: Una variedad brasileña de apariencia enana y un color verde en su brote de hoja.
Produce un fruto grande que muestra buena calidad en taza y un alto rendimiento. Tiene
buena resistencia ante la roya. Su altitud óptima es entre los 700 y 1300m
• Catuaí: Planta compacta, de fruto promedio cuenta con un buen potencial de rendimiento
y una calidad estándar en taza. Esta planta encuentra su altura óptima arriba de los 1300m,
pero es susceptible a la roya.
• Parainema: Otra planta compacta de fruto grande con una calidad y rendimiento estándares.
Es muy resistente a la roya y su altitud óptima se encuentra entre los 700 a 1300m.
• Lempira: Esta planta puede llegar a tener un muy alto rendimiento, pero su calidad a gran
altura puede ser baja. Es resistente a la roya, chaparra con un fruto promedio y tiene un
rango de altitud similar al Obatá y Parainema.
• Geisha: Este cafeto es característico por su excepcional calidad mostrada en taza, tiene un
potencial de rendimiento medio. Se comporta de manera óptima a alturas superiores a los
1300m y además es muy tolerante a la roya.
A estas variedades se les aplican procesos que afectan el valor y sabor del producto final:
• Proceso lavado o húmedo: El fruto puede pasar por un proceso de lavado donde los frutos
se despulpan y se fermentan en agua antes de pasar a un proceso de secado. Este proceso
favorece la acidez de la bebida.
38
• Proceso natural: En este proceso el fruto pasa de ser recolectado a ser secado. Este proceso
favorece el dulzor y cuerpo de la bebida.
• Proceso melado o honey: Este proceso es una combinación de los anteriores. El fruto es
despulpado, pero no lavado. Esto hace que el mucílago, es decir “la miel” del fruto se seque
con el grano. En taza estos cafés suelen balancear acidez y dulzor.
La combinación de estas variedades y procesos, además de pequeños cambios en las variables
del almacenamiento y fermentación, permiten que Rosso puede ofertar una amplia variedad de
productos finales basados en los nanolotes resultantes de estas combinaciones y otras como la del
nivel de tostado (medio o claro).
1.2 Servicios.
Rosso ofrece servicios con relación al proceso del café, educación en barismo y
asesoramiento del negocio.
Con proceso del café nos referimos a los servicios de trillado y tostado de café. El trillado
es un proceso por el cual el grano seco (en pergamino) es pasado a través de una máquina que
descascara el grano hasta obtener algo llamado “café en oro”.
En educación, Rosso tiene un laboratorio de barismo en el cuál brinda capacitaciones sobre
aspectos generales y específicos del café. Se prepara al estudiante en saber técnico y teórico sobre
el grano y las bebidas basadas en café.
El asesoramiento a negocios cubre sobre el montaje del coffee shop, capacitación al staff,
apoyo en la creación de recetas y perfilado del café (sea provisto o no por Rosso). El perfilado del
café tiene que ver con las variables de tueste, molienda y tiempos de extracción aplicados para
obtener la mejor bebida.
39
2. Listado de productos y servicios actuales y planteamiento de nuevas propuestas.
Tabla 5 Productos y servicios actuales y nuevas propuestas
Los productos que ofrece actualmente son: Precio Cliente Individual Precio Cafeterías
Bolsa de café en grano/molida. Presentación 2000 grs. L 700 L 600
Bolsa de café en grano/molida. Presentación 400 grs. L 150 N/A
Bolsa de café en grano/molida. Presentación 40 grs. L 40 N/A
Curso de introducción al barismo. L 7500 Según se negocie.
Tostado. N/A Según se negocie.
Trillado. N/A Según se negocie.
Asesorías y perfilados. N/A Según se negocie.
Fuente: Elaboración propia
2.1 Planteamiento del Coffee Shop:
Rosso Coffee Lab es el puente que permite al individuo transformarse de consumidor
promedio de café comercial, a uno culto con grandes expectativas del grano de especialidad. El
cliente pasa a ser alguien que aprecia el recorrido de la materia prima por la cadena de valor que
termina en una bebida de excelencia. El público que está en el mercado del café conoce a la
empresa como una organización de excelencia en sus productos y servicios; y Rosso, ha amasado
un séquito fiel a su marca. La compañía es un referente en el mundo del barismo y la cultura del
café en Tegucigalpa, Con una clientela individual ya bien adoctrinada en la cultura organizacional
de la marca, se plantea el establecimiento de un Rosso Coffee Shop apuntando a clientes de alto
estándar con lo que respecta al consumo de café y gastronomía en general. Este Coffee Shop tendrá
las siguientes áreas de trabajo y/o servicio:
40
• Rosso Bar: Esta área estará separada de Coffee & Bistro y el Restaurant. El personal se
encargará del servicio de vinos, cervezas artesanales y cócteles si la gerencia los decide de
acorde a los objetivos del Coffee Shop.
• Rosso Restaurant: Este será un restaurante familiar que formará su menú en base a lo
recomendado por un experto en gastronomía para mantener un alto estándar en los platillos
ofrecidos a los comensales.
• Rosso Coffee Lab: En esta área se cubrirán las actividades de educación (cursos de
introducción al barismo y asesoría), de tostado (definiendo perfiles e investigando baches),
capacitación al personal y demás actividades de investigación que Rosso requiera. Además,
en el subsector de tostado se hará el maquilado de productos a vender al mayor y detalle.
2.2 Planteamiento del café comercial:
Honduras es un gran productor de café, de hecho “es el quinto productor de café a nivel
mundial”. (INCAPTO, 2020). Sin embargo, el país no es un gran consumidor de café gourmet.
Esto se debe mayormente a la falta de culturización en la apreciación de la bebida.
Aprovechando esta debilidad, Rosso decide plantear la aproximación a un mercado intermedio de
consumidores primerizos que desean un buen café a precio de supermercado. Este café mantendrá
ciertos estándares de calidad, pero se procurará una producción en serie que asegure un volumen
mayor de producto final y un coste menor de maquilado por unidad. La presentación final será una
bolsa de 454 gr molida para el consumo en cafeteras sencillas de filtrado o inmersión.
41
3. Factores que afectan la colocación en el mercado de los proyectos.
3.1 Factores que afectan la colocación de Rosso Coffee Shop
Desde el punto de vista económico los factores que afectan la colocación de esta nueva
cafetería de especialidad serían los costos de la construcción de la infraestructura, costos de
equipos especiales para la cocina, bar y cafetería, así como menaje y material de oficina para el
área administrativa, la compra de una nueva tostadora y el equipamiento necesario para operar el
Coffee Lab. Además, se debe considerar el costo de talento humano y se hará un estimado del
costo variable con un supuesto 30% de las ventas brutas diarias en el supuesto más favorable de L
60,000.00.
42
Tabla 6 Supuesto de Presupuestos
Costos Generales
Descripción $ L
Presupuesto de construcción $ 106,316.16 L 2,571,787.93
Café y bistro $ 37,816.25 L 914,775.20
Coffee Lab $ 31,093.09 L 752,141.86
Amueblado general $ 8,302.94 L 200,848.16
Rosso Restaurant $ 16,471.55 L 398,446.85
TOTALES $ 200,000.00 L 4,838,000.00
Fuente: Elaboración propia
Es conveniente analizar un supuesto con los costos de operar tomando en cuenta un ingreso
bruto diario (esperado por los gerentes del proyecto) de L 60,000.00. También se hará una
estimación con un ingreso diario más conservador de L 45,000.00 y así poder ver el
comportamiento del ingreso en dos escenarios.
El análisis se hará en base a dos costos importantes: la mano de obra y consumo de energía.
Para el talento humano se elabora una planilla en base a salarios estándar ya establecidos, que
podrán ser modificados por la gerencia. Este será uno de los costos fijos más importantes de Rosso,
pues el factor de personal es el que se encarga de mover el negocio hacia el éxito comercial.
El valor del costo energético se hace en base a un estudio nuestro posterior, en donde se
estableció una tabla de potencias energéticas para el equipo de un café-restaurante. Se asume un
promedio de 4.5 horas para el consumo diario de la maquinaria, se calcula con el costo de baja
43
tensión que es mayor al residencial y en general se asume un consumo alto para obtener una
estimación alta de dicho costo.
Por último, se hace una estimación arbitraria del costo variable con un 30% del ingreso
bruto en ventas mensual del escenario más optimista (L 60,000.00 diarios). Luego se analiza los
escenarios de ingreso bruto/costo operativo en las siguientes tablas para ambo escenarios de ventas
diarias.
Tabla 7 Costos supuestos de operación
Costos Operativos Supuestos
Descripción Valor Mensual
Energía L 46,806.12
Talento Humano L 273,518.00
Costo Variable Estimado L 720,000.00
Total L 1,040,324.12
Fuente: Elaboración propia
Tabla 8 Escenario optimista del ingreso bruto/costos operativos
Escenario 1 con ventas diarias de L 60,000.00
Ventas Brutas L 1,800,000.00
Costo Operativo L 1,040,324.12
esperado
UAII esperada L 759,675.88
Fuente: Elaboración propia.
44
Tabla 9. Escenario conservador del ingreso bruto/costos operativos
Escenario 2 con ventas diarias de L 45,000.00
Ventas Brutas L 1,350,000.00
Costo Operativo L 1,040,324.12
esperado
UAII esperada L 309,675.88
Fuente: Elaboración propia
Existen más factores que se deberán de considerar para el establecimiento de Rosso, que
van desde su estética, el marco legal, aspectos sociales y políticos, hasta el impacto cultural de la
marca y la diferenciación de esta por sobre la competencia. Estos factores se irán desarrollando y
analizando a lo largo de este trabajo. El mercado de las cafeterías de especialidad es uno muy
competitivo y es por ello muy importante que Rosso haga todo el trabajo de investigación y
organizacional que necesite para asegurar una rápida recuperación de la inversión.
3.2 Café Comercial
Para el café comercial el factor del tiempo y costo de producción serán muy importantes
para poner el producto en el mercado. Otros factores como la publicidad, los canales de venta y
distribución de productos serán respaldados fuertemente por la estructura actual que Rosso ya
posee.
La empresa desea producir un total de 24000 unidades en el periodo de un mes sabiendo
que para ello se requiere unas 30000 unidades de grano trillado. Desean mantener el costo mínimo
de personal y aunque la empresa solicitó evitar asignar trabajo en horas extras y en sábados, el
grupo estimó que, para cumplir la demanda de trabajo con el menor personal posible dentro del
45
tiempo solicitado, el Maestro Tostador deberá cumplir con horas extras y todo el personal deberá
trabajar en sábado.
El Maestro Tostador tendrá a su cargo operar la máquina de tostado, descargar el producto
en el área de reposo y cargar el molino. En las siguientes tablas se describe la carga de trabajo
requerida en tiempo y unidades producidas por hora, día y mes:
Tabla 10. Distribución de trabajo para el área de Tostado. El ciclo de tostado es de 50 libras cada
20 minutos.
Tostador
Produc/hr Horas Días Producción Total
150 8 19 22800
150 10 1 1500
150 9 2 2700
150 5 4 3000
Totales 26 30000
Fuente: Elaboración propia
Tabla 11. Distribución para la operación de molido. Se asume que el Maestro Tostador carga y otro de los
operarios descarga.
Molino
Ciclo de prod Produc/hr Hr requeridas Días Prod diaria Producción
6.818181818 409 2.93 20 1200 24000.0
Tiempo de molido min Libras Obtenidas
11 75
Fuente: Elaboración propia
46
Los dos operarios tendrán a su responsabilidad las actividades de llenado de bolsa,
etiquetado, sellado y embalaje. Al ser las actividades de llenado y sellado las que mayor tiempo
consumen se propone un análisis de tiempo en base a estas. Se distribuyen ambas tareas entre los
dos empleados y se establecen metas diarias de producción en un tiempo deseado. Se deja un
margen de tiempo en ambas actividades las cuales consideran demoras, cargas de estación,
etiquetado y colocación de las cajas embaladas en el almacén. Es importante recalcar que lo
importante es alcanzar o mejorar la meta diaria de producción, pues no existen valores previos de
una producción en serie dentro de esta empresa.
Tabla 12.Distribución de la carga de trabajo para el proceso de llenado y valor de las
producciones diarias y totales esperadas.
Proceso de llenado
Obrero Produc/hr Horas Prod Día Esp Días Producción
A Semana 90 7.65 689 20 13770
A Sábado 90 2.97 267 4 1069
B Semana 90 4.5 405 20 8100
B Sábado 90 2.98 268 4 1073
Total 24012
Fuente: Elaboración propia
47
Tabla 13. Distribución de la carga de trabajo para el proceso de llenado y valor de las
producciones diarias y totales esperadas.
Proceso de Sellado
Obrero Produc/hr Horas Prod Día Esp Días Producción
B Semana 360 3.04 1094 20 21888
A sábado 360 1.48 533 4 2131
Total 24019
Fuente: Elaboración propia
Sobre los costos económicos:
• Se cotizó la compra de bolsas para producto final en Alibaba.
• Se asume un salario relativamente alto para el Maestro Tostador, considerando que este
podría subcontratar un asistente.
• Se asigna el salario mínimo para los empleados tomando de referencia lo establecido por
la tabla de salarios mínimos de 2021 para empresas manufactureras con menos de diez
empleados.
• Para los costos energéticos se utiliza de referencia un tostador industrial de 20 kg para
calcular la potencia demanda y se asumió arbitrariamente que el consumo del molino
estaría a la mitad del tostador.
• Para el consumo de gas se utiliza como referencia el valor brindado por Rosso de 40
centavos por libra de café ingresado a la tostadora.
• Una reserva del 10% de la suma de los demás costos para cubrir gastos de shipping, fleteo,
material de etiquetado y embalaje.
48
Los datos anteriores se resumen en las siguientes tablas:
Tabla 14.Consumo eléctrico de la tostadora.
Consumo eléctrico tostadora
W KW Horas Días Consumo total
11000 11 8 19 1672
11000 11 10 1 110
11000 11 9 2 198
11000 11 5 4 220
Total 2200
Fuente: Elaboración propia
Tabla 15.Consumo eléctrico del molino.
Consumo eléctrico molino
W KW Horas Días Consumo total
600 0.6 2.93 20 35.16
Se asume la mitad de la potencia del tostador
Fuente: Elaboración propia
49
Tabla 16.Resumen de costos presupuestados para la producción.
Costos Café Comercial
Descripción Cantidad Precio / salario unitario Precio total L
Bolsa 24100 $ 0.05 L 29,148.95
Fuerza laboral 2 L 9,432.47 L 18,864.94
Maestro Tostador 1 L 45,000.00 L 45,000.00
Energía Tostadora 2200 L 4.81 L 10,583.10
Energía Molino 35.16 L 4.81 L 169.14
Gas LPG 30000 L 0.40 L 12,000.00
Otros 10% N/A L 11,576.61
Costo Total L 127,342.74
Costo Total Unitario L 5.31
Fuente: Elaboración propia
4. Propuesta de valor
4.1 Café Comercial
La propuesta de valor es aquello que la empresa hace y ofrece basándose en las necesidades
de su nicho de clientes. Sumado esto, se deben detallar algunas de las estrategias y
diferenciadores para llegar al público meta y fidelizarlo. Existen varios factores que se deben
tener en cuenta al formularla ya que debe ir orientada a la demanda de un determinado
segmento de clientes. A continuación, se muestra el lienzo que utilizamos para formular la
propuesta de valor del nuevo café comercial.
50
Figura 1
Fuente: http://advenio.es/wp-content/uploads/2010/11/Propuestadevalor11.png
Para la construcción de la propuesta de valor se deben considerar los siguientes factores:
i. Precio: Los costos estimados de manufactura, permiten que Rosso ubique el precio de venta
al mismo nivel de su competencia, pero con una calidad superior. El precio de una
presentación de 454gr de nuestro producto comercial sería de Lps. 90 al público, dándonos
una ventaja competitiva frente a la competencia ya que una presentación de 100gr menos
cuesta alrededor de los mismo, tendríamos un precio similar, pero con más cantidad de
producto y de buena calidad.
ii. Novedad: El café comercial suele usar tuestes oscuros y la calidad del producto final no
brindan nuevas experiencias. La línea comercial de la empresa, a pesar de estar por debajo
de su línea especial, seguirá manteniendo los estándares básicos de calidad. El resultado
será una experiencia en sabores y aromas que atraerán a clientes que busquen buena calidad
a relativo bajo precio.
iii. Calidad: Al seguir la filosofía de calidad de la compañía, pero al ser una materia prima
inferior al de su línea de especialidad, esto garantizará que la calidad final será un punto
medio entre ambos.
51
iv. Conveniencia: Se espera que este café comercial pueda ser colocado en tiendas de
conveniencia como supermercados y mercaditos siendo así la compra accesible al público.
El precio y la calidad del producto lo hacen conveniente para todas las personas que buscan
café de buen sabor a precio comercial.
v. Marca/Estatus: Este producto estará más orientado a una clase media que esté dispuesta a
pagar una cantidad razonable por un buen producto. Su marca siempre se ha destacado por
productos de alta calidad, donde ha crecido por la buena atención y seguimiento que brinda
a sus proveedores, por lo que los estándares de calidad se seguirán manteniendo para el
nuevo producto, dándole un valor agregado a esa línea comercial.
vi. Desempeño: La casa maquiladora posee mucha experiencia con café de especialidad, por
lo que ellos se encargan de toda la cadena de valor, ese conocimiento se transmite a la línea
comercial, dando como resultado a la bebida final una calidad superior al de la
competencia.
vii. Reducción de riesgo: El cliente sabe que el producto que compra está bajo un proceso que
garantiza que obtendrá un rendimiento normalizado. Esto le asegura que no se arrepentirá
de su compra.
viii. Reducción de costes: El cliente no tendrá que probar varios cafés para encontrar uno que
se adapte a sus expectativas, por ello podrá reducir el desperdicio de dinero en producto
que no le dio la satisfacción que buscaba.
Al ser ellos sus propios proveedores su costo de materia prima es nulo, además de ser dueño
del local no hay costos de arrendamientos, ni por exposición del producto en su
establecimiento.
52
ix. Diseño: Los colores, el logo, la elegancia y delicadeza del etiquetado de la bolsa hará que
el café destaque a la vista del cliente en los aranceles. Además de su empaquetado que lo
hace mucho más tractivo y funcional.
x. Customización: Debido a la producción en serie este punto deberá ser descartado de la
propuesta, pero se compensa con una importante disminución de los costos.
Un café comercial de la mayor calidad, molido y listo para liberar todo lo exótico de sus
sabores y aromas. Un producto dirigido a aquellos que buscan un café de entrada al mundo del
café de especialidad, la línea comercial de Rosso brinda un salto seguro y paso a paso en esta
transición. Este café se volverá la mejor opción en el mercado porque:
- Su calidad de tostado y materia prima son de la más alta calidad.
- El precio del producto final en relación de la calidad, lo hará la mejor opción de compra.
- Existe un gran reconocimiento previo de la marca y esto dará mucha confianza al cliente.
4.2 Coffee Shop
i. Precio: Se pretende tener un mercado meta de clase media, media alta. Por lo que los
precios de sus productos estarán al nivel de su competencia.
ii. Novedad: El edificio se caracterizará por tener un concepto novedoso inspirado en
cafeterías coreanas, con diseños minimalistas y espacios icónicos donde pueda capturar
las experiencias y así asociar a la marca, por lo que será llamativa, además de su
concepto integral de bar, cafetería, restaurante, donde la cafetería contará con un área
de estudio, siendo un concepto inusual en estos ambientes y contarán con máquinas
tecnificadas de alta gama.
iii. Calidad: La marca Rosso con sus tres divisiones se caracteriza en primer lugar que las
bebidas del coffee shop seguirán siendo de alto estándar, con taza de calidad,
53
controlando toda la cadena de valor del producto, asimismo se contratará a el mejor
personal que ha salido de manos de su laboratorio, altamente capacitado en atención al
cliente, por lo que su servicio será de alto nivel, con menú bastante exclusivo diseñado
por un especialista.
iv. Conveniencia: Contará con su propio parqueo, una ubicación bastante estratégica y de
fácil acceso, al contar con diferentes áreas de convivencia abarcará diferentes
preferencias dándoles más variedad para elegir.
v. Marca/Estatus: Su marca se ha reconocido por productos con altos estándares de
calidad que se seguirán manteniendo para el coffee shop. Y se caracterizan por
proporcionar experiencias.
vi. Desempeño: El servicio contará con personas cuidadosamente seleccionadas que
brindarán una atención y una alta elaboración de las bebidas, se asegura la calidad de
los menús diseñadas por un chef, una producción de café de alta taza.
vii. Reducción de Riesgos: Las instalaciones se encuentran ubicadas en una zona segura,
donde se contará con seguridad proporcionada por la misma también.
Se asegurará todos los estándares de producción establecidos alimenticios, además de todas
las medidas sanitarias por el Covid-19 donde la distribución de las diferentes áreas cuenta
con el distanciamiento social establecido.
Reducción de Costos: No se tendría costo de arrendamiento por ser dueños del local, ni
gastos en materia prima en el coffee shop por ser sus propios proveedores, el diseño de sus
procesos de producción estará basados en estudios de tiempos y movimientos que
aseguraran la eficiencia de los mismo por ende una reducción de los costos y tiempos
muertos.
54
F. Modelo de Ventas
F.1 Modelo de ventas:
a. Ciclo de Ventas (Estacional - Temporal o fijo)
Se determinó que la forma de gestión de ventas para el producto del café comercial será
fija, esto debido a que la producción no se hace de forma estacional ya que se almacena y procesa
el producto a lo largo de todo el año, lo que nos permitirá satisfacer la demanda de nuestros clientes
proporcionándoles un grano a precio comercial diferenciándonos por nuestra calidad por encima
de la competencia.
En cuanto a la materia prima para máquinas en el coffee shop, la venta será fija, ya que este
es mucho más común y hay consistencia en la producción, para un café especializado que se
pretenda vender en la cafetería, consideramos que se hará de manera temporal, porque este depende
directamente del tipo de grano producido (ya sea variedad obatá, geisha, entre otras).
1
INICIO
b. Levantamiento del proceso
RECIBIR
PEDIDO Diagrama 1. Diagrama de flujo venta del producto
¿ES AL
DETALLE?
S
I
¿AL S
¿ADOMICILIO?
DETALLE? I
N
N
O
O
¿ES
SUPERMERCADO?
N
¿SUPERMERCADO?
O
S
I
TOSTADO
DEL CAFÉ
REPOSO
MOLIDO
EMPACADO
Y SELLADO
EMBALAJE
2
LLEVAR A
BODEGA
LLEVAR
PEDIDO AL
CLIENTE
COBRAR
PEDIDO
ENTREGAR
PEDIDO
FIN
Fuente: Elaboración propia
3
INICIO
Diagrama 2
Diagrama de flujo procesos de servicio
¿DESEA USAR
EL COFFEE
SHOP?
PASAR A SALA
DE ESPERA =
SI
COFFEE
SHOP
NO SI
¿DESEA USAR ¿PEDIR
EL PARA
RESTAURANTE? LLEVAR?
NO
SI
RESTAURANTE
NO
MESA PEQUEÑA
¿DESEA USAR
EL BAR?
<=2
SI >2,<=4
¿CUÁNTAS
BAR PERSONAS MESA MEDIANA
=
SON?
NO
>4
MESA GRANDE
4
¿HAY MESAS NO PASAR A SALA
DISPONIBLES? DE ESPERA
SI
LLEVAR A MESA
DAR MENÚ
HACER PEDIDO
ELABORAR PEDIDO
LLEVAR PEDIDO
¿CLIENTE SI
DESEA
ALGO MÁS?
NO
DAR FACTURA
PAGO
FIN
Fuente: Elaboración propia
5
c. Online – Fijo – Personalizado
En cuanto al producto se mantendrá su publicidad mediante redes sociales como viene
trabajando Rosso, sin embargo, se pretende implementar una plataforma online de Marketplace.
Rosso se ha caracterizado por vender experiencias, es por eso que una de sus estrategias más
fuertes de ventas es como sus clientes los recomiendan.
Este café estará más enfocado a un nicho de mercado diferente al actual que compra café
de especialidad. Además de un canal largo en donde se comercializará el producto mediante socios
estratégicos en supermercados u otros puntos de venta (como mercaditos o cafeterías), haciéndolo
llegar hasta el consumidor final.
Para el coffee shop se deberán emplear tanto un medio fijo que sería en el edificio dónde
se ubiquen y que comprendería las siguientes áreas: coffee shop, restaurante, bar, capacitaciones
de barismo y tostado de café. Así como un medio online que serán las redes sociales que ya
manejan (Facebook e Instagram), menús mediante códigos QR, la incorporación de una página
web y de una aplicación de delivery la cual sería de forma exclusiva con una empresa, ya que por
ejemplo Hugo, teniendo la exclusividad de entregas su margen de ganancia es de aproximadamente
22%, mientras que teniendo varios deliverys este porcentaje puede ascender hasta un 30% en favor
de la empresa de reparto.
F.2 Estrategias de ventas
a. Estrategias
La estrategia de ventas para ambas opciones, tanto como para el nuevo producto, como
para el coffee shop será la publicidad de estos, por medio de sus redes sociales y pagando a estas
mismas plataformas para su difusión; además sus principales canales de mercadeo serán los
mismos clientes y como ellos difundirán su experiencia tanto en el nuevo local como el producto
6
para promover el consumo. Aunado a esto se pretende contratar al mejor personal de ventas posible
de la ciudad, esto nos dará una ventaja competitiva en el sector del café ya que estas personas serán
especializadas y con conocimiento adquiridos por Rosso labs.
b. Zonas o un solo punto
El nuevo producto de café se haría por zonas, enfocado en la venta al público por medio de
supermercados, donde los clientes puedan tener la opción de conseguir el producto ya sea en un
punto especifico en la instalación o en los diferentes puntos estratégicos de ventas, a diferencia del
café a detalle que solo se puede encontrar en zonas específicas. El coffee shop sería mediante un
solo punto, ubicado en la colonia lomas del Mayab, avenida Costa Rica, Distrito Central
(Tegucigalpa, Comayagüela).
c. Online
Para el nuevo producto del café se hará mediante plataformas online (Facebook e
Instagram) así como con los productos que se manejan actualmente sumado a una plataforma de
Marketplace.
El coffee shop tendrá un medio online que son las redes sociales, así como la apertura de
una página web, menús mediante códigos QR y de una aplicación de delivery.
d. Tipo de la Fuerza de Ventas (Masculino – Femenino)
El tipo de fuerza de trabajo es indistinto, ya que lo que realmente interesa a Rosso es tener
el mejor personal que esté altamente calificado para el trabajo.
7
F.3 Servicio o modelo de gestión
a. Canales de Servicio (Estaciones, Agencias, etc)
El canal de distribución para el nuevo producto será por canal largo, su venta se realizará
mediante supermercados y distintos puntos estratégicos de venta (mercaditos o cafeterías), y estos
lo comercializarán para hacerlo llegar al consumidor final. Por otro lado, para el coffee shop el
canal de distribución será de manera directa con el consumidor final, mediante un local fijo con
las características específicas y adecuadas de acuerdo con el concepto que se pretende manejar.
b. Online y cuantos
El nuevo producto de café será vendido mediante redes sociales (Instagram y Facebook),
Marketplace, así como un canal de atención directa por medio de WhatsApp donde se podrá
entregar el producto a domicilio, ya sea usando una plataforma de delivery o por la propia empresa.
Así mismo el coffee shop también implementara las mismas estrategias del producto,
menús mediante códigos QR, la incorporación de una página web y de una aplicación de delivery.
8
G. Formulación de la estrategia
G.1 Estrategia de Marketing
a. Análisis de clientes
Rosso Café tiene muy en claro sus objetivos y el alcance que su proyecto puede llegar a
tener. De acorde a lo que ellos nos relataban en una de las entrevistas, tanto la nueva cafetería
como los productos actuales están dirigidos a un segmento del mercado. Hacen hincapié en lo
importante que es para ellos que sus clientes conozcan sobre los productos ofrecidos y que de esta
manera valoren la calidad de estos.
Anteriormente se ha mencionado que, en cuanto a producción y distribución de café de
especialidad a diferentes cafeterías en Tegucigalpa, Rosso Café solo posee tres competidores:
Blooms, Culmen y COMSA. Sin embargo, con el proyecto de expansión, Rosso se abre a otro tipo
de mercado donde se encuentra con una gran variedad de competidores; que van desde cafeterías
de nicho hasta cadenas de café comerciales. En la tabla X se muestran algunas cafeterías que al
igual que Rosso Café, nosotros consideramos competencia directa, esto tanto por su ubicación
como por el rubro al que se dedican.
9
Tabla 17. Competencia de Rosso Café.
Nombre Logo Descripción Ubicación
La Crepería Abrió sus puertas en 1995 Actualmente La
y con el paso de los años Crepería cuenta con
se ha convertido en una de dos locales. El
las marcas preferidas de primero y más
la ciudad. Ofrece antiguo en Plaza del
excelente calidad en la Caribe en el
comida y en experiencia Bulevar Juan Pablo
donde fusionan aspectos II, mientras que la
clásicos europeos con el más reciente se
colorido y deliciosa sazón ubica en la Colonia
latino creando un Tepeyac, ambas en
ambiente icónico. la ciudad de
Tegucigalpa.
Galeano Galeano Café es parte de Cuentan con su
Café la marca Galeano. Se han local en el Distrito
caracterizado por el uso y Hotelero en
adaptación de los Colonia Palmira y
símbolos patrios y con otro en Mall
artesanías características Multiplaza
de nuestro país a su Tegucigalpa.
cartera de productos.
Cafetano Su café es el esfuerzo Cafetano Las
conjunto de tres Minitas en Sede
generaciones dedicadas al Redondel Las
crecimiento del café, así Minitas, Ave Juan
como todos los procesos Lindo.
asociados incluyendo el Cafetano Plaza
barismo. Cafetano ofrece Cipreses en
una variedad de productos Cipreses, Ave
de alta calidad, basados Republica de Costa
en la cocina italiana- Rica.
hondureña. El diseño
original de sus coffee Cafetano
boutiques crea un Pittsburgh “Strip
ambiente confortable, District” en 1601
único y acogedor. Penn Ave,
Pittsburgh, PA.
10
Café Nativo Son una pequeña empresa Se encuentran
familiar de tostaduría ubicados en Torre
artesanal y tienda de café metrópolis,
de especialidad. Segundo Nivel en
En la tienda los Tegucigalpa.
encontraran catando,
tostando, extrayendo
espressos, preparando
cafés filtrados y
elaborando arte latte;
siempre comprometidos a
servir Cafés de
especialidad provenientes
de las distintas regiones
cafetaleras de Honduras.
Magnolia Magnolia ofrece bistro, Calle Real de
panadería y café. Es un Minas, Colonia
concepto relativamente Tepeyac en
nuevo si lo comparamos Tegucigalpa,
con las otras empresas, Honduras.
pero ha sabido escalar
para posicionarse dentro
de las preferencias de los
capitalinos.
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 18. Análisis de la competencia.
Nombre Diferenciadores
La Crepería - Infraestructura y diseño representativo
- Excelente manejo de página web y redes sociales
- Marca reconocida y establecida
- Utilizan vajillas representativas (ej. Vasos donde sirven
jugos naturales)
- Consideran que las palabras tienen poder y utilizan frases
famosas en su servicio
- Variedad y calidad en su menú
Galeano Café - Buen manejo de redes sociales
- Marca reconocida
- No tienen página web
11
- Algunos de sus contenidos en redes sociales distraen al
consumidor
- El local en Palmira es vistoso y atractivo
- El diseño de sus productos es atractivo
- Poca variedad en el menú
Cafetano - Exportan a Japón, Noruega, Australia y Estados Unidos
- Excelente diseño de página web y redes sociales
- Poseen 2 locales en Honduras y 1 en Estados Unidos
- Café de especialidad
- Barismo
- Buena gestión y diseño de marca
- Variedad y calidad en el menú
Café Nativo - Excelente página web y redes sociales
- Es una empresa un poco más pequeña que las otras
- Café de especialidad
- Asesoría en la preparación de café
- Variedad y calidad en el menú
Magnolia - Infraestructura y diseño llamativo y estético
- Mezcla la cocina italiana con la cocina hondureña
- Posee servicios de eventos
- Variedad y calidad en el menú
Fuente: Elaboracion propia
Con la propuesta de la nueva línea de café comercial, de igual forma, Rosso Café estaría
entrando en un mercado diferente. Competiría con algunas de las marcas mencionadas
anteriormente como Galeano, Cafetano, y Café Nativo, pero también con la propuesta del nuevo
producto comercial estaría ingresando a un nicho de mercado mucho más amplio donde se
reconocen marcas como Espresso Americano, Dunkin Donuts, Nescafe, Café Oro, Café El Indio,
entre otros. Si bien es cierto, la calidad de Rosso Café no se compara con la de algunas marcas
enlistadas, al ser un café comercial existe otra segmentación de clientes que no se consideraba
anteriormente.
Para la nueva cafetería y línea comercial se deberán considerar las nuevas tendencias que
la población espera encontrar. Una empresa que está en renovación y rediseño constante para
12
adaptarse a los cambios de la sociedad es una empresa que logra consolidarse dentro del mercado.
Es por esto por lo que decidimos enlistar algunas de las características que sabemos que están en
tendencia, así como algunos desafíos actuales que cada vez se vuelven un aspecto diferenciador
importante dentro las empresas.
- Locales con áreas al aire libre
- Diseño interior que se vuelva icónico de la marca
- Amigable con el ambiente
- Poseer un menú/producto insignia
- Servicio al cliente
- Aplicación de la tecnología
- Adaptación a los cambios
- Gestión financiera
- Personal con el talento adecuado
b. Venta de servicios y productos
Las ventas que se realizaran en Rosso Coffee Bistro se realizaran de manera fija. Las
personas llegaran al local y ordenaran ahí mismo ya sea para consumirlo dentro del plantel o para
llevarlo. De igual forma se plantea la implementación de un autoservicio para los productos
ofertados en la cafetería, de esta manera obtendrían una ventaja competitiva frente a otras coffee
shops que no cuentan con uno. A la población esto también le resulta eficiente debido a que gran
parte del público meta es parte de la clase trabajadora que no cuentan con el tiempo para entrar a
una cafetería, sin embargo, desean consumir un café de calidad. Junto con este sistema también se
incorporarán las ventas utilizando empresas de delivery en la ciudad.
13
En cuanto al nuevo café comercial, este se planea distribuir y vender en diferentes
supermercados en Tegucigalpa. Asimismo, ofrecerlo en la nueva coffee shop junto con los otros
cafés de especialidad que ya se poseen. También se venderá en las plataformas que ya manejan. Si
el café comercial es exitoso se planea que sea comprado por cafeterías que deseen vender café de
calidad pero que no sean costosos como un café de especialidad. A estas cafeterías no se les
vendería la bolsa individual, sino en paquetes de 5 bolsas para un total de 2270g o 5 lb. De esta
manera Rosso Café podría posicionarse como uno de los proveedores más fuertes en la ciudad.
c. Planificación de servicios y productos
En el nuevo local de Rosso Coffee Bistro se incorporará un restaurante, una cafetería y un
bar. Este concepto se desarrollará en un plantel, propiedad de ellos, de 600 m2. Este nuevo local
contara con su propio parqueo, facilitando el acceso y comodidad de los clientes. En el restaurante
se ofrecerán comidas de calidad preparadas por un chef, en el bar se servirán cervezas artesanales
y vinos, mientras que en la cafetería se venderá el café de especialidad de los diferentes tipos que
actualmente producen, así como bebidas preparadas a base de café y bebidas que no contengan
café.
En nuestra propuesta, todo el diseño interior se inclina por una decoración moderna y
minimalista, donde se cree que menos, es más. Basado en decoraciones moderadas con colores
como blanco, rojo, negro y dorado que le brinden elegancia al lugar y se relacionen con los colores
de la marca actual. El restaurante se plasma como un ambiente familiar donde las personas puedan
disfrutar tranquilamente de una gran comida.
El área del bar se plantea como una terraza con vistas al exterior, donde existan diferentes
ambientes según la preferencia del consumidor. Asimismo, se propone la instalación de televisores
para transmitir eventos deportivos importantes, ya que eso atrae a los clientes. La idea es un bar
14
moderno, con un ambiente tranquilo para personas que deseen degustar cervezas artesanales, vinos
y cocteles. En el bar creemos que se deberían implementar o considerar las siguientes opciones:
- Música en vivo en ocasiones especiales
- Promociones como lady´s night, 2x1, happy hour, etc.
- Reservaciones para eventos
La cafetería se propone como una mezcla entre un ambiente de negocios y estudio con un
ambiente cómodo para disfrutar de un exquisito café en la tarde con amigos. Dentro de la
investigación de mercado, pudimos percibir que a las personas les gusta ir a las cafeterías a trabajar
o estudiar es por esto por lo que en las imágenes se muestra un área diseñada para este propósito.
Otra de las propuestas para el diseño de los diferentes ambientes, es la creación de zonas icónicas
o representativas donde a los clientes les interese tomar fotos y así publicarlas en sus redes sociales.
De esta manera las personas automáticamente asociaran una imagen con Rosso Coffee Bistro.
Respecto a la parte de servicio y atención al cliente, se espera contar con meseros, menús
con código QR, un anfitrión que dirija los clientes a una mesa y una sola plataforma de entrega.
Se considera que con la nueva expansión también se deberá tener un servicio para reservaciones
de mesas, y para asegurar esa reservación, se implementará un sistema de depósito donde la
cantidad en cuestión sea consumible. En la cafetería, Rosso Coffee Lab encargara de vender en la
barra de Rosso Coffee Bistro.
Actualmente Rosso posee sus propios planos y diseños con ideas claras de lo que quieren,
a continuación, se muestran imágenes con un diseño propuesto por nosotros utilizando la
aplicación de diseño Home-by-me.
15
Figura 2
Fuente: Home-by-me. Elaboración propia.
Figura 3
Fuente: Home-by-me. Elaboración propia.
16
Figura 4
Fuente: Home-by-me. Elaboración propia.
Figura 5
Fuente: Home-by-me. Elaboración propia.
17
Figura 6
Fuente: Home-by-me. Elaboración propia.
Figura 7
Fuente: Home-by-me. Elaboración propia.
18
Figura 8
Fuente: Home-by-me. Elaboración propia.
Figura 9
Fuente: Home-by-me. Elaboración propia.
19
Figura 10
Fuente: Home-by-me. Elaboración propia.
Figura 11
Fuente: Home-by-me. Elaboración propia.
20
Figura 12
Fuente: Home-by-me. Elaboración propia.
Figura 13
Fuente: Home-by-me. Elaboración propia.
21
Figura 14
Fuente: Home-by-me. Elaboración propia.
Figura 15
Fuente: Home-by-me. Elaboración propia.
22
Figura 16
Fuente: Home-by-me. Elaboración propia.
En lo que respecta a la nueva línea de café comercial, esta será producida y distribuida por
Rosso Café. Se planea que este café sea vendido en plataformas digitales y en la nueva cafetería
en una presentación de 454g para consumo personal, al ser un café comercial también se distribuirá
a los supermercados principales en Tegucigalpa. Se espera que con el tiempo el café comercial sea
requerido por un grupo de cafeterías que busquen un café de calidad a un precio más cómodo que
un café de especialidad. Para estas cafeterías se propone la venta al por mayor de 5 paquetes de
454g con un precio especial. Para este nuevo café comercial proponemos el siguiente diseño de
empaque:
23
Figura 17
Fuente: Elaboración propia
Figura 18
Fuente: Elaboración propia.
24
d. Precios
Para determinar el precio de venta final se utilizará el método convencional de la utilidad
bruta, el análisis de los precios de productos similares en el mercado y se escuchará las respuestas
de los encuestados. Anteriormente se mostró que el costo unitario de la bolsa de café de 454g es
de L.51.55, con este valor nos damos cuenta de que a cada bolsa de café se le puede obtener un
margen de contribución que oscile cerca del 40%. Si hacemos referencia a la decisión de la mayoría
de encuestados de que el precio oscile entre L.80-L.100 y de igual forma analizamos la tabla
siguiente con los precios de venta de algunas marcas de café en Supermercados La Colonia,
sabemos que el precio del nuevo café comercial de Rosso puede comercializarse a L.90 en su
nuevo local.
Tabla 19. Precios de venta de algunos cafés en Supermercados La Colonia.
Nombre Tamaño Precio
Café molido Ikal Gourmet 12 oz | 340g L.94.90
Café Maya molido Coffee Club 340g L.105.90
Café 18 Conejo molido 454g L.108.90
Café Kahve molido tueste medio 340g L.112.90
Café Espresso Americano molido Copán 340g L.91.90
Café Orgánico EMAUS 454g L.105.90
Café molido Espresso Americano 340g L.87.90
Café Passion molido especial 454g L.138.90
Café Welchez 12 oz | 340g L.104.90
Café molido Juan Valdez 250g L.171.90
Fuente: Supermercados La Colonia
e. Distribución
La distribución del nuevo café comercial se realizará a través de canal directo y también a
través de canal largo. El primero se refiere a que la venta se llevará a cabo en la nueva cafetería.
Asimismo, se propone tanto para la cafetería como para el nuevo café la implementación de un
autoservicio. Los productos de la cafetería son sencillos y rápidos de preparar por lo que no habrá
problema en implementar un sistema to-go. De igual forma se seguirá manteniendo la venta online
25
a través de los diferentes canales. Con el canal de distribución largo hacemos referencia a la venta
del producto en supermercados dentro de la ciudad. En este canal ya no se efectúa la venta directa
entre el productor y consumidor, sino que ahora existe un mayorista y minorista de por medio.
Con la expansión y creación del nuevo producto se hace indispensable la creación de una
página web interactiva y atractiva, donde se publiquen blogs y actividades que se llevan a cabo en
Rosso Café, y que abarque todos los servicios que ellos ofrecen. Con esto se hace referencia a
relatar su historia, mostrar la producción de su café, introducir al público a sus cursos de barismo
y próximamente a lo que se ofrece en el nuevo local.
La pandemia por Covid-19 ha acelerado el desarrollo de ciertas áreas que anteriormente no
se tomaban en cuenta, como las ventas en línea y el servicio a domicilio. Este último, en especial
en Tegucigalpa, se ha convertido en una gran comodidad para los capitalinos y en algunos casos
un diferenciador para atraer a los consumidores. Es por esto por lo que se propone la
implementación de un servicio a domicilio, ya sea propio de la empresa o a través de terceros como
Hugo App, Pedidos Ya o Glovo donde se le facilita al cliente la compra de los productos por que
sus plataformas cuentan con un interfaz sencillo de usar. Por uso exclusivo Hugo solicita un 22%
de las ventas, pero este incrementa si se decide contratar paralelamente otro servicio similar, por
otro lado, Pedidos Ya solicita un 20% de las ventas mensuales. Nosotros recomendamos realizar
un estudio sobre otras opciones y analizar el perfil de estas empresas de delivery que más se
acerque al segmento del mercado que desean alcanzar.
f. Investigación de mercado
Investigación cuantitativa
Por medio del uso de las encuestas se hará un análisis cuantitativo con el objetivo de
explorar gustos, preferencias e información valiosa que se puede utilizar para tomar decisiones en
26
base a, tanto la creación de una nueva cafetería como el producto a ofrecer, los precios, la ubicación
y otros.
Se selecciona un proceso de muestro para población finita, utilizando como tamaño de
muestra la población económicamente activa (PEA) del área urbana en el departamento de
Francisco Morazán. De acuerdo con los datos presentados en la página oficial del Instituto
Nacional de Estadística, la población en cuestión es de 428,097 personas en el año 2013 (Instituto
Nacional de Estadística de Honduras, 2013). Por falta de actualización de la información,
procederemos a utilizar ese dato para el tamaño de la muestra.
Para la obtención del tamaño de la muestra se empleó la siguiente fórmula:
𝑁 ∗ 𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞
𝑛= 2
𝐸 (𝑁 − 1) + 𝑍 2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞
Donde:
N= tamaño de la muestra=428,097
Z= nivel de confianza = 1.97
p= probabilidad de éxito= 0.60
q= probabilidad de fracaso (1-p) = 0.40
E= error de estimación o margen de error= 0.05
Dando como resultado, el tamaño de la muestra (n) según la fórmula es de 372 encuestas.
Se aplicará la fórmula tomando en cuenta un 5% de margen de error, un nivel de confianza de
97%, con una probabilidad de éxito del 60% y una probabilidad de fracaso el 40%. Por falta de
tiempo, se realizará el análisis cuantitativo con un mínimo de 146 encuestas.
27
Diseño del instrumento
La encuesta de la creación de la cafetería consta 13 preguntas y 16 preguntas para la
encuesta de la elaboración de un nuevo producto, que se dividen en estructuradas (cerradas) y no
estructuradas (abiertas): opción múltiple, dicotómicas, escala de importancia y preguntas mixtas.
Análisis del procesamiento de datos
Según el tamaño de la muestra determinada, se realizó un total de 154 encuestas, todas
fueron realizadas a través de Google Forms. A continuación, se desarrollan las preguntas y
conclusiones correspondientes a la encuesta:
Encuesta 1: Comportamiento e intereses de la población en Tegucigalpa sobre el consumo de
café en cafeterías (coffee shops)
Pregunta 1: Está relacionada al rango de edad de los encuestados de la que se ha obtenido la
siguiente información:
Figura 19
Fuente: Google Forms. Elaboración propia.
En base a esta gráfica, se observa claramente que el mercado que se estableció como
mercado meta que es de 18-55 años es correcta, mostrando que el 74% tienen más de 19 años,
siendo una población joven que se puede interesar en la propuesta de diseño del local, así también
28
como el rango de edad que se encuentra por encima de los 26 años que representa el 13.6 % que
puede ser publico atraído por el concepto de bar restaurante.
Pregunta 2:
Figura 20
Fuente: Google Forms. Elaboración propia.
El 90.3% del mercado de estudio consume café. Además, con esta pregunta podemos
observar que del total encuestado solo un 9.7% menciona que no lo hace, lo cual deja ese
porcentaje abierta la posibilidad de consumo a otras bebidas y puede ser abarcado con la propuesta
de bar-restaurante del local.
Pregunta 3
29
Figura 21
Fuente: Google Forms. Elaboración propia.
En base a este resultado se observa que solo el 29.5% del universo de encuestados prefiere
consumir café en las cafeterías, un 58.8% en casa, un 9.4% en el trabajo. Todo esto no representaría
una debilidad ya que se adapta el modelo de negocio de la cafetería con la distribución de diferentes
presentaciones de café, pudiendo abarcar también este mercado restante que no tiende a visitar una
cafetería.
Pregunta 4
Figura 22
Fuente: Google Forms. Elaboración propia.
30
Conclusión: El 30.2% del mercado de estudio asiste una vez al mes a una cafetería, el
28.1 % asiste al menos dos veces a la semana, un 21.6% asiste 1 veces cada 15 días a una cafetería
y un 20.1% 1 vez a la semana, mostrando que un porcentaje bastante representativo serían nuestros
clientes meta.
Pregunta 5
Figura 23
Fuente: Google Forms. Elaboración propia.
La gráfica nos muestra que un 56.8 % prefiere bebidas calientes cuando consume en una
cafetería, un 40.3% café frío y un 2.9% bebidas que no contengan café.
Pregunta 6
31
Figura 24
Fuente: Google Forms. Elaboración propia.
Conclusión: el 43.3% de la población estudiada si acompaña su bebida con un alimento,
un 47.5% lo hace a veces y solo un 7.2% no lo hace.
Pregunta 7
Figura 25
Fuente: Google Forms. Elaboración propia.
Conclusión: el 79.1 % del universo de encuestados prefiere acompañar su bebida con
alimentos dulces y un 20.9% con alimentos salados.
Pregunta 8
32
Figura 26
Fuente: Google Forms. Elaboración propia.
Conclusión: el 76.3% de la población estudiada prefiere un horario por la tarde para visitar
una cafetería, un 16.5% lo prefiere por la mañana y un 7.2% por la noche.
Pregunta 9
Figura 27
Fuente: Google Forms. Elaboración propia.
Conclusión: De los encuestados la mayoría atribuye que el precio, la decoración, la
atención al cliente y la calidad del café serían los factores más importantes que los motivarían a
visitar una cafetería y permanecer leal a ella.
Pregunta 10
33
Figura 28
Fuente: Google Forms. Elaboración propia.
Conclusión: Dentro de la cafetería con más visitas está La crepería con un 41%, seguido
de Cafetano con 25.2%, un 22.3% para Galeano Café, con un 7.9% para Nativo y un 3.6% para
Magnolia.
Pregunta 11
Figura 29
Fuente: Google Forms. Elaboración propia.
Conclusión: El 71.2% de las personas consideraron que la calidad fue factor más
determinante para escoger la cafetería seleccionada en la pregunta anterior, 41% eligieron que la
34
ubicación fue lo que más les atrajo, 36.7% de los encuestados dijeron que fue la atención
proporcionada, 28.8% prefieren ese lugar por la variedad de su menú, un 27.3% de los encuestados
dijeron que es por el precio la decoración e infraestructura del lugar, un 5.8% porque es un lugar
de moda, y un 0.7% por otras preferencias.
Pregunta 12
Figura 30
Fuente: Google Forms. Elaboración propia.
Conclusión: con un 88.3% del total d ellos entrevistados estuvieron de acuerdo en estar
dispuesto en probar una nueva cafetería con el modelo de Restaurante-Bar, un 10.4% respondieron
que considerarían ir a un lugar así y solo 1.3% se rehúsan a probar una cafetería de este estilo.
Pregunta 13
35
Figura 31
Fuente: Google Forms. Elaboración propia.
Conclusión: el gasto de consumo que se tiene más predispuesto es de Lps 0-250 con un
57.1%, un 34.4% estarían dispuestos a gastar entre Lps 251-500 y un 8.4% más de Lps 500.
Conclusiones del estudio cuantitativo
El estudio indica que en su gran mayoría de la población entrevistada muestra aceptación
por una cafetería con concepto de bar-restaurante, asimismo se concluye que hay fuerte consumo
de café por parte de la población, con rangos de edades que serán nuestros clientes meta y una
fuerte tendencia a visitar lugares de estilo. Se considera que el proyecto a grandes rasgos es viable
debido a la gran aceptación que tendría; de igual forma, estos estudios nos permitieron poder
confirmar algunas propuestas y modificar algunas otras para adecuarla al segmento al que estamos
dirigidos para volver a Rosso Café mucho más competente frente a la competencia.
g. Análisis costo-beneficio
El análisis costo-beneficio mide la relación entre los costos por unidad producida y el
beneficio obtenido por la venta de este. La relación del costo beneficio también definida como
índice neto de rentabilidad, que representa el resultado de dividir el valor actual de los ingresos
totales netos o beneficios netos (VAI) y el valor actual de los cotos de inversión o costos totales
(VAC) de un proyecto.𝐵𝐶 = 𝑉𝐴𝐼/𝑉𝐴𝐶. (Jácome Lara & Carvache Franco, 2017)
36
Para nuestro análisis utilizaremos valores estimados a 5 años.
Alternativa 1. Proyecto de expansión
37
Tabla 20. Cálculo de la relación C/B
VENTAS: L.60,000.00
VNA INGRESOS L74,871,476.98
VNA EGRESOS L51,172,287.33
VNA
EGRESOS+INVERSION L56,010,287.33
C/B 1.336745097
Fuente: Elaboración propia.
Alternativa 2. Nuevo producto
Tabla 21. Cálculo de la relación C/B.
Escenario 24K bolsas
VNA INGRESOS L54,801,333.41
VNA EGRESOS L37,544,949.86
VNA EGRESOS+INVERSION L38,695,554.47
C/B 1.41621781
Fuente: Elaboración propia
h. Estrategia de Mercado
Según Philip Kotler, economista y especialista en marketing, “la segmentación de
mercados es un proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en varios
grupos más pequeños e internamente homogéneos. La esencia de la segmentación es conocer
realmente a los consumidores”. (Da Silva, 2020)
38
Tabla 22. Variables de segmentación
Variable de Descripción Ejemplos
segmentación
Geográfica Se refiere al espacio físico y al entorno al que Naciones, regiones,
pertenece el público objetivo. estados, municipios,
ciudades, densidad de
población, clima, etc.
Demográfica Permite conocer aspectos específicos del Edad, genero, ingresos,
público objetivo con el fin de comprender su ocupación, educación,
comportamiento y detectar a las personas religión, etnia, etc.
que tienen una mayor probabilidad de
adquirir el producto o servicio.
Psicográfica Es fundamental para entender las Clase social, estilo de
necesidades, el comportamiento y, sobre vida, personalidad,
todo, las preferencias de los consumidores. actitudes, intereses, etc.
Conductual Muestra la conducta de los clientes y sus Frecuencia de uso,
patrones de consumo en el mercado. beneficios, estatus de
lealtad, gasto
promedio, etc.
Fuente: (Da Silva, 2020)
39
Segmentación geográfica
El mercado serán personas que residan, trabajen y estudien en Tegucigalpa. Sin embargo,
para efectos del análisis de la expansión se concentrará en personas que se encuentren alrededor
del nuevo local de Rosso Café. Esta zona está rodeada de muchas oficinas tanto privadas como
gubernamentales, restaurantes, cafeterías, centros comerciales, tiendas comerciales, etc. En la
imagen se muestra el mapa con la ubicación de Rosso.
Figura 32
Fuente: Google Maps.
Segmentación demográfica
La nueva cafetería de Rosso Café está dirigido a hombres y mujeres entre 18 y 55 años que
sean proclives al consumo en cafeterías, restaurantes y bares. Esta población se estima que en su
gran mayoría pertenezcan a la clase media alta y alta de la ciudad, con ingresos fijos para poder
costear la variedad de productos que se van a ofrecer. Por otro lado, la línea comercial de café
estará dirigida a toda la población de clase media en adelante que consume café y se interese por
la calidad de este.
40
Segmentación psicográfica
Según el Banco Mundial, la clase media está conformada por quienes tienen un ingreso per
cápita entre 13 y 70 dólares al día, eso equivale a un rango de entre 313.15-1686.21 lempiras
diarios y 9,394.5-50,586.3 lempiras al mes (30 días), al cambio actual (14/11/21) donde $.1=
L.24.09.
El proyecto de expansión está dirigido a la clase media alta, que sepan apreciar el café de
especialidad y los demás productos ofertados; y que además sean exigentes en cuanto a calidad y
atención. El nuevo producto baja un escalón en la división socioeconómica y se dirige a un
mercado un poco más amplio con personas de clase media que puedan pagarlo por su apreciación
hacia este.
Segmentación conductual
Con la expansión, Rosso Café se espera obtener ventas de alrededor de L.60,000 diarios,
para esto se espera que en la cafetería las personas (de manera individual) consuman un mínimo
de L.50 (precio supuesto del espresso). Para el restaurante y el bar los precios varían y aumentan
ya que lo que se ofrece es más selectivo, artesanal, y elegante sin dejar a un lado la calidad.
Acercamiento
Establecer relaciones con los clientes se ha convertido en un criterio importante al momento
de la compra. Es por esto por lo que se considera que la principal forma de atraer y mantener un
cliente es a través de la experiencia que se brinda. Una vez se ha segmentado nuestro mercado
meta se vuelve más sencillo conocer los intereses de este y por consiguiente adaptar la oferta a su
demanda.
Con el nuevo local se pretende que el servicio sea de los aspectos principales a destacar
con la contratación y capacitación constante del personal, así como reconocimientos y
retroalimentación a su trabajo para incentivar la calidad de la atención. Sumado a esto se debe
41
mencionar que las bebidas y comidas serán variadas y exquisitas; estos dos factores juntos podrán
asegurar un espacio para Rosso Café dentro del mercado.
También nos se focalizará en premiar la fidelidad de los clientes, proponiendo tarjetas de
descuento por consumo frecuente. Contar con un programa de lealtad o de recompensas y premios
ayudará a construir un mejor acercamiento, ya que se trata de ofrecer un trato especial y hace sentir
valioso al cliente.
Junto con lo anterior, Rosso Café nos mencionaba que uno de sus principales canales de
mercadeo serán los mismos clientes y como ellos difundirán su experiencia en el nuevo local para
promover el consumo. Aunado a esto, nosotros proponemos un buen manejo de redes sociales.
Actualmente ellos ya poseen una cuenta de Instagram, con la nueva cafetería se propone una
división en las cuentas: una para Rosso Coffee Bistro y otra que se limite a las actividades del
Coffee Lab. Esto, porque las cuentas estarán dirigidas a diferentes públicos y al segmentarlas
facilita la interacción entre Rosso y el cliente. La actividad en redes puede alcanzar una gran
cantidad de público, así mismo el saber utilizarlas para que el cliente sienta interés por ir y se sienta
atraído a vivir la experiencia que se ofrece.
G.2 Estrategia de Operaciones
a. Procesos de los productos
42
Tabla 23. Diagrama de procesos del producto
Tipo De Diagrama producto Departamento Producción
Operación Fabricación café 454 g Fecha 18/11/2021
Tiempo Total,
Operaciones Transportes Inspecciones Demoras Almacenamiento
total (mts)
Actual
Propuest 11 6 3 1 2 2924 10.5
o
No. Actividad Símbolo Distancia Tiempo Notas
1 Almacén de la materia prima
2 Transporta a la balanza 1 mts 0.5 min
3 Pesa la materia prima 2 min
4 Transporta a la maquina de tostado 1 mts 0.5 min
5 Cargar maquina de tostado 1 min
6 Tostado de café 18 min
7 Descarga de la maquina de tostado 1 min
8 Inspeccionar el tostado 1 min
14 Transporte al almacén de reposo 5 mts 2 min
15 Reposo del café 2880 min
16 Inspección del reposo 1 min
17 Transporte al molino 2 mts 1 min
18 Carga del molino 1 min
19 Molido de café 11 min
20 Descarga del café molido 1 min
21 Inspección del café molido 1min
22 Transporte a la mesa de llenado 0.5 mts 0.25 min
23 Etiquetado 0.5 min (1/día)
24 Llenado de bolsas 1.5 min
25 Sellado 0.16 min
26 Embalaje 0.05 min
27 Transporte al almacén 2 1 mts 0.5 min
28 Almacén
43
G.3 Estrategia de Administración y Talento Humano
a. Perfiles, Descriptor del Puesto
Diagrama 3.
Organigrama del establecimiento
DIRECTOR
GENERAL
GERENTE CONTADOR
GENERAL
`
SUPERVISOR DE
OPERACIONES
`
JEFE DE
COCINERO BARISTA/CAJERA BARMAN
TOSTADURIA
LAVAPLATOS AYUDANTE DE
TOSTADURIA
MESERO
HOSTESS
44
DIRECTOR GENERAL
Formación Académica Licenciatura en administración de empresas o carreras afín.
10-15 años
Años de experiencia:
Edad 30-65 años
Planificar la estrategia empresarial del establecimiento y coordinar las
acciones necesarias para su correcto funcionamiento asegurar la
Objetivo del puesto rentabilidad económica y comercial, imprimir un sello particular al
establecimiento al definir la política de precios, la oferta gastronómica y
el tipo de cliente a quien va dirigida.
Capacidad de liderar y supervisar equipos multidisciplinario motivando
Conocimientos o a otros a alcanzar objetos y a exceder expectativas siendo ingenioso
competencias
energético y optimista.
Obligatorias
Saber escuchar a los demás, tratar a otras personas con respeto y
Habilidades Deseables mantenerse calmado durante situaciones adversas.
1. Es responsable de la gestión económica y financiera del
establecimiento (elaboración de estados financieros, control de
costes, análisis de la rentabilidad, sistemas de financiación, etc.).
2. Define la política de precios del establecimiento.
3. Puede intervenir en el proceso de diseño y ambientación del local.
4. Supervisa los menús elaborados por el chef y comprueba que se
Funciones principales del
puesto adecuen a la oferta gastronómica del establecimiento.
(Responsabilidades
5. Establece la política de compras, tanto de materias primas como de
primordiales del puesto)
la maquinaria e instalaciones necesarias.
6. Establece la estrategia de comunicación y las acciones necesarias
para su correcta promoción.
7. Controla que la calidad de la oferta de servicios del establecimiento
y la atención al cliente sean las adecuadas.
1. Aumentar el rendimiento financiero
Indicadores de medición 2. Tasa de crecimiento de mercado
Fuente: Elaboración propia.
GERENTE GENERAL 45
Formación Académica Licenciatura en administración de empresas o carreras afín
7-12 años
Años de experiencia:
Edad 27-50 años
Administrar los recursos disponibles diseñando políticas y
procedimientos para mantener los flujos de efectivo, análisis
Objetivo del puesto financieros y control de gastos. Garantizar el suministro
oportuno de recursos.
Experiencia en administración de costos, manejo de inventarios
y presupuestos. Con iniciativa, facilidad de palabra, proactivo,
Conocimientos o
competencias honesto, responsable, con capacidad de trabajar bajo presión y
Obligatorias en equipo con orientado a metas y objetivos. excelente
presentación personal
Sólidas habilidades de liderazgo, motivación e interpersonales
Habilidades Deseables Profundas habilidades de gestión financiera
1. Planificar, organizar, dirigir, controlar y evaluar la
operatividad del establecimiento.
2. Desarrollar estrategias de mercado, implementar campañas
de publicidad y planificar eventos con fines de aumentar el
interés del público por el establecimiento.
Funciones principales 3. Dirigir al personal.
del puesto
4. Comunicarse con los clientes.
(Responsabilidades
primordiales del puesto) 5. Desempeñar actividades administrativas.
6. Establecer una red de proveedores.
7. Velar por el cumplimiento de los estándares y legislación
sanitaria y de manipulación de alimentos, además de las
políticas establecidas por el establecimiento.
Crear un ambiente agradable tanto para el disfrute de los clientes,
Funciones adicionales como para el del personal
del puesto:
1. Aumento en la productividad del Coffee shop
Indicadores de medición 2. Satisfacción del empleado
3. CPA costo por adquisición de cliente por campaña
Fuente: Elaboración propia.
46
CONTADOR
Formación Académica Licenciatura en Contabilidad
2-4 años
Años de experiencia:
Edad 21-50 años
Supervisar y realizar la contabilidad de los proyectos asignados.
Objetivo del puesto Elaborar todas las herramientas contables para la toma de decisiones
de la empresa
Persona preparada en contabilidad, analítica. Ordenada y
Conocimientos o organizada con su tiempo poseer conocimiento de los programas
competencias contables actuales y las normativas contables internacionales.
Obligatorias
Deseable que cuente con conocimientos financieros, de nóminas y
Habilidades Deseables
tributarios
1. Realizar la revisión de costos de la empresa de forma mensual.
2. Elaborar recomendaciones para el departamento de costos e
inventarios de acuerdo a los resultados.
3. Realizar y proponer los presupuestos anuales de la compañía
basados en los resultados anteriores.
4. Realizar y aplicar las revisiones para la recolección de los
activos circulantes de la empresa.
Funciones principales 5. Realizar los estudios de los estados financieros y emitir las
del puesto recomendaciones de acuerdo a resultados.
(Responsabilidades 6. Supervisar que la información contable sea veraz y que esté
primordiales del puesto) debidamente respaldada.
7. Proponer las proyecciones de inversión y las proyecciones de
recuperación.
8. Estudiar las propuestas de financiamiento externo para futuras
inversiones.
9. Revisar y validar toda la información para el fisco y las
entidades gubernamentales.
dar toda y las entidades gubernamentales
Asistir a capacitaciones en contabilidad y a capacitaciones
Funciones adicionales realizadas por la empresa. Entrenar al personal nuevo del área de
del puesto: contabilidad
1. Revisión de costos de manera correcta
Indicadores de medición 2. Proyecciones acertadas de inversión y recuperación.
Fuente: Elaboración propia
SUPERVISADOR DE OPERACIONES 47
Formación Académica Bachiller en Ingeniería Industrial o carrera afín.
Años de experiencia: 1-3 años
Optimizar la productividad de sus subordinados procurando
una adecuada utilización de los recursos con los que cuenta. Lograr
que las actividades a su cargo se realicen en un tiempo conveniente
y de la mejor manera posible, deseablemente sin retrabajo.
Objetivo del puesto
Desarrollar y capacitar continuamente a los trabajadores de forma
integral y holística. Monitorear las actitudes y el desempeño de sus
subalternos. Propiciar las mejores condiciones del ambiente
laboral.
Conocimientos o Indispensable conocimiento de los esquemas de producción,
competencias además debe tener experiencia en el manejo de personal operativo,
Obligatorias conocer las normativas de calidad y de seguridad.
Persona proactiva, con don de liderazgo, bueno en resolución de
Habilidades Deseables conflictos, enfocado a resultados. Debe imponer dinamismo y
confianza.
1. Liderar equipo de trabajo.
2. Coordinas tareas del personal.
3. Vinculación de departamentos.
4. Distribución del trabajo.
5. Garantiza el cumplimiento de responsabilidades.
Funciones principales 6. Toma de decisiones.
del puesto 7. Asesoramiento al personal bajo su cargo.
(Responsabilidades 8. Evaluador de trabajo del personal.
primordiales del puesto) 9. Elaborar los reportes semanales de los controles de costos
e inventarios.
10. Elaborar el reporte de compras, histórico y compararlo con
las ventas reales al finalizar el mes.
11. Elaborar los reportes de rentabilidad mensual y hacer
recomendaciones sobre los resultados.
Organizar reuniones con su personal. Asistir a reuniones
Funciones adicionales departamentales o gerenciales.
del puesto:
Fuente: Elaboración propia.
48
COCINERO
Formación Académica Técnico en Gastronomía
Años de experiencia: 2-4 años
Edad 18-35 años
Objetivo del puesto Elaborar los platillos ordenados por los clientes, logrando satisfacer las
necesidades de los comensales en tiempo y calidad.
Conocimientos o Conocimiento indispensable en recetas/rendimientos de la materia
competencias prima. Conocimiento en el costo de los platos basados en recetas. Tener
Obligatorias al día el carnet de Manipulación de Alimentos. Conocer la inocuidad y
cuidado de cada uno de los alimentos tradicionales. Conocimiento en
control y proyección de inventario de la materia prima
Habilidades Deseables Deseable conocimiento en control de costos y rentabilidad de producto.
Conocimiento en manipulación de cocina
Funciones principales 1. Realizar la limpieza total de la cocina al empezar el día.
del puesto 2. Revisar el inventario de la materia prima de forma diaria.
(Responsabilidades 3. Llevar el control del uso de su materia prima y de los desperdicios.
primordiales del
4. Realizar las labores de corte de los vegetales o demás ingredientes
puesto)
que requieran ser cortados.
5. Seguir al pie de la letra las recetas de los platillos solicitados.
6. Mantener los recipientes de ingredientes con suficiente materia
prima para evitar atrasos en la producción.
7. Pasar al supervisor los reportes de desperdicio, devoluciones o
errores de producción diariamente.
8. Entregar el control de inventario de materia prima al supervisor del
restaurante, de forma semanal, para la realización de solicitud de
pedidos de materia prima.
9. Realizar la limpieza general de la cocina, en conjunto al de limpieza
y demás personal de la cocina.
Funciones adicionales Colaborar con el personal de meseros para tener lista los espacios de los
del puesto: clientes, recolectar los desechos de la cocina y depositarlos en su lugar
correspondiente. De forma quincenal, realizar la limpieza de los ductos
y extractores de la cocina.
Indicador de medición 1. Buena presentación y sabor de los platillos elaborados
2. Cooperación con su equipo
3. Nivel de satisfacción del cliente
Fuente: Elaboración propia.
49
MESERO
Formación Académica Noveno grado
Años de experiencia: 2-4 años
Edad 18-25 años
Atender y servir a todas las personas que asisten al establecimiento.
Objetivo del puesto Encargarse de la promoción de los productos que se ofrecen de
acuerdo con el gusto del cliente.
Debe ser una persona ordenada y proactiva. Debe de tener una
Conocimientos o
competencias excelente actitud al servicio. Debe tener conocimientos básicos de
Obligatorias computación. Debe conocer de alimentos y bebidas y de recetas.
Habilidades Deseables Deseables estudios en gastronomía.
1. Recibir y presentarse ante los clientes que se le asigne atender.
2. Entregar el menú a los clientes y ofrecer los especiales diarios
del Bar/Restaurante.
3. Tomar la orden de las bebidas primero y dar tiempo al cliente para
ordenar.
4. Entregar las bebidas y atender las preguntas de los clientes y
finalmente tomar la orden.
Funciones principales del 5. Distribuir los platillos ordenados a cada uno de los comensales
puesto siguiendo las reglas de etiqueta.
(Responsabilidades 6. Corroborar la calidad de los platillos y la calidad del servicio de
primordiales del puesto) atención.
7. Retirar y limpiar las mesas luego de ser utilizadas por los clientes.
8. Reportar cualquier comentario, bueno o malo, al Administrador
del establecimiento.
9. Realizar las labores de cobro al cliente una vez finalizado el
consumo.
10. Despedir y agradecer al cliente por la visita al salir del
establecimiento.
Mantener el orden de los utensilios de consumo, mantener siempre
Funciones adicionales del las mesas limpias y listas para ser utilizadas. Mantener limpio del
puesto:
salón de servicio.
Indicador de medición 1. Satisfacción del cliente
2. Tasa de retención
3. Velocidad de entrega
4. Eficiencia
HOSTESS
50
Formación Académica Técnica en turismo o bachillerato completo
Años de experiencia: 1-3 años
Genero Femenino
Edad 18-25 años
Recibir al cliente con profesionalismo y calidez, conducirlo a su
Objetivo del puesto mesa para iniciar el proceso de servicio de los meseros y lograr
su satisfacción superando sus expectativas
Compromiso con el restaurante, apertura a la innovación,
Conocimientos o pensamiento analítico, proactividad para la excelencia, calidad y
competencias
profesionalidad, comunicación e influencia, orientación al
Obligatorias
servicio, trabajo en equipo. Excelente presentación
Habilidades Deseables Manejo de paquetería office
1. Controlar las reservaciones del restaurante, eventos del día y
el registro de los clientes.
2. Conocer la capacidad del restaurante, número de mesas y que
meseros(as) están asignados a cada área de servicio.
3. Recibir al cliente en la puerta del restaurante, acompañarlo y
acomodarlo en la mesa elegida.
4. Entregar la carta al cliente e invitarlo a pasar al buffet.
Funciones principales del
puesto 5. Informar al mesero (a) los nombres de las personas que se
(Responsabilidades sienten en su área de servicio.
primordiales del puesto)
6. Proporcionar información al cliente de los eventos que se
realizan en el Hotel, así como de los servicios con lo que se
cuenta.
7. Despedir al cliente en la puerta del restaurante.
8. Controlar los folios de las encuestas de satisfacción, realizar
la síntesis del conteo y entregar al supervisor del restaurante
Funciones adicionales del Revisa la correcta limpieza del restaurante y de los baños
puesto:
1. Satisfacción de cliente
Indicador de medición 2. Reducción de tiempo de espera del cliente
Fuente: Elaboración propia.
LAVAPLATOS 51
Formación Académica Secundaria completa
Años de experiencia: 0-1 años
Edad 18-40 años
Mantener limpios todos los instrumentos que se usan tanto en
Objetivo del puesto la cocina como en el comedor, todo el equipo y la
vajilla.
1. Experiencia laboral como lavaplatos o personal de servicio
2. Experiencia práctica con lavavajillas industriales
3. Capacidad de seguir instrucciones y ayudar en diversas
Conocimientos o
tareas, según sea necesario
competencias
4. Habilidad para gestionar el tiempo
Obligatorias
5. Atención al detalle y a las normas de higiene
6. Disponibilidad para trabajar a turnos, durante los fines de
semana y noches
Habilidades Deseables Deseable que tenga mayor escolaridad.
1. Recoger los utensilios de cocina usados de las zonas del
comedor y la cocina
2. Cargar y descargar los lavavajillas
3. Fregar artículos específicos a mano (p. ej. tablas de cortar
de madera, cazuelas grandes y porcelana delicada)
4. Almacenar los platos, vasos y equipo limpios de forma
adecuada
Funciones principales del 5. Organizar las estaciones de trabajo antes de que se empiece
puesto a preparar la comida
(Responsabilidades 6. Asegurarse de que siempre haya suficientes platos, vasos y
primordiales del puesto) utensilios limpios, especialmente durante las horas de
mayor ajetreo
7. Mantener existencias de productos de limpieza (p. ej.
detergentes) y hacer pedidos cuando sea necesario
8. Comprobar el funcionamiento de los lavavajillas e informar
con rapidez de cualquier problema técnico/de rendimiento
9. Sacar la basura regularmente
10. Desinfectar la zona de la cocina, incluido el suelo.
Funciones adicionales del Participar en reuniones informativas o capacitaciones de la
puesto: empresa cuando se le requiera
1. Rapidez en terminar labores
Indicador de medición 2. Ejecución perfecta
Fuente: Elaboración propia.
BARISTA 52
Formación Académica Educación secundaria completa
Años de experiencia: 3 años
Edad 18-25 años
Preparación de bebidas a base de expreso y preparación de
Objetivo del puesto
métodos de extracción manual del café
Poder de liderazgo, proactivo, eficiente y detallista con orientación
Conocimientos o
competencias a la atención, poseer habilidades operativas respecto a máquinas
Obligatorias de expreso, autodidacta con deseo de aprender y educarse.
Manejo de máquina de expreso, manejo de métodos de extracción
Habilidades Deseables
manual, manejo de estación de barismo (barra).
1. Operar la estación de trabajo. De igual manera, debe
conocer las diferentes formas de extracción, desde
máquinas a presión hasta las formas más sencillas.
2. Preparar todas las bebidas expuestas en el menú Conocer
sobre el maridaje del café con otros productos.
Funciones principales del 3. Mantener la estación de trabajo, utensilios, platos y tazas
puesto en perfecto estado de higiene.
(Responsabilidades
primordiales del puesto) 4. Informar y educar sobre la cultura del café: origen,
producción, variedades, tostado elaboración artesanal,
industrial y así mismo, sobre los estilos de catas, maridaje,
preparaciones y servicio.
5. Conocer todo el proceso de la cafetería como negocio, así
como también las disposiciones legales en general
Funciones adicionales del Mesero, caja y limpieza general del complejo, trilla tueste y
puesto: auxiliar del tueste.
1. Nivel de satisfacción del cliente
Indicador de medición 2. Ejecución perfeta
Fuente: Elaboración propia.
BARTENDER 53
Formación Académica Educación secundaria completa
Años de experiencia: 2 años
Genero Hombre
Edad 25-36 años
Objetivo del puesto Preparación de bebidas a base de alcohol
Conocimientos o Experiencia en preparación de bebidas, cocteles entre otros
competencias Manejo de inventarios, organizado, dinámico y proactivo
Obligatorias excelente presentación y disponibilidad de horario
Habilidades Deseables
1. Recibir el stock de bebidas envasadas o enlatadas y
acomodarlas en almacén utilizando el método de FIFO
(firstin-firstout).
2. Revisar y contabilizar lo que se tiene en bodega o
inventario.
3. Mantener limpio su uniforme y la barra
4. Acomodar y limpiar su área de trabajo desde el stand de
Funciones principales del botellas hasta la mesa de preparación y barra.
puesto 5. Servir o preparar cualquier tipo de bebidas o cocteles ya
(Responsabilidades
primordiales del puesto) sea con alcohol o sin alcohol.
6. Atender al cliente en el orden estipulado y rápidamente.
7. Organizar y tomar los pedidos de los meseros sin
desatender a los clientes que llegan directo a la barra.
8. Realizar el cobro a los clientes que solicitan directo en
barra.
9. Al finalizar dejar limpia y ordenada su área de trabajo.
Colabora en la organización del almacén o bodega del
Funciones adicionales del establecimiento. Se puede encargar de realizar los pedidos
puesto: necesarios a los proveedores
1. Tiempo de ejecución de bebidas
Indicadores de medición 2. Nivel de satisfacción del cliente
3. Buena presentación y sabor de la bebida
Fuente: Elaboración propia.
JEFE DE TOSTADURIA 54
Formación Académica Secundaria completa
Años de experiencia: 5-10 años
25-50 años
Edad
Él es el responsable de marcar las directrices de tostado y por
tanto del resultado final del gusto del café. Para ello, después
Objetivo del puesto de haber probado el café verde, marca al operador de la
máquina las directrices de tueste.
Conocimientos o Manejo avanzado de tostado de café, uso de máquinas de
competencias espresso y métodos para hacer café
Obligatorias
Habilidades Deseables Persona proactiva y ordenada
1. Operar la estación de tostadura
2. Desarrollar perfiles de tueste para las
diferentes variedades de café
3. Registras los baches de tostado
4. Elaborar perfiles de café
5. Mantener un estricto control de calidad
Funciones principales del 6. Llevar el control del abastecimiento de materia
puesto
(Responsabilidades prima
primordiales del puesto) 7. Organizar las líneas de producción en cuanto a
café tostado
8. Asegurar el producto tostado para
Coffee & Bistro, Coffee Lab y clientes
mayoristas
9. Desarrollo de menú para Coffee shops
validar toda y las entidades gubernamentales
Liderar eventos de cata de café
Funciones adicionales del
puesto:
1. Perfecta ejecución en el tostado del café
Indicadores de medición 2. Cata especializad
3. Nivel de satisfacción del cliente
Fuente: Elaboración propia.
AYUDANTE DE TOSTADURIA 55
Formación Académica Secundaria completa
Años de experiencia: 2 años
Edad 21- 50 años
Ejecución de labores relacionadas con la recepción
Objetivo del puesto procesamiento y análisis de muestras de café.
Conocimientos o Experiencias previas en procesos de café; proactivo, eficiente y
competencias detallista
Obligatorias
Habilidades Deseables
i. Recibir, almacenar y expedir materias primas, materias
auxiliares y productos terminados en la industria de
productos de tueste.
ii. Realizar el proceso de tueste del café y sucedáneos y las
operaciones de envasado
iii. Realizar una revisión general de la máquina Tostadora.
iv. Encender la máquina tostadora de café.
Funciones principales
v. Tostar el café de acuerdo a los parámetros establecidos.
del puesto
(Responsabilidades Llenar la hoja de control de pesos del café verde y del
primordiales del puesto)
café tostado.
vi. Monitorear las temperaturas y el buen funcionamiento
de la máquina tostadora.
vii. Verificar y hacer mediciones al tueste en el medidor de
grado de tueste
idar toda y las entidades gubernamentales
1. Capacidad máxima de tueste
2. Tasa de entrega completa y a tiempo (DIFOT)
Indicadores de medición
3. Calidad de tostado
Fuente: Elaboración propia.
56
b. Estrategia de reclutamiento
Con la creación de la nueva Coffee shop, la empresa optara en buscar el perfil
acorde a las necesidades requeridas de los mismos. Se pretenderá contar con un equipo
altamente capacitado, profesional educado, y proactivo. Su estrategia para el
reclutamiento de estos será por medio de una combinación de reclutamiento externo e
interno.
Las técnicas que se utilizaran en el reclutamiento externo son el archivo de
candidato y el banco de talentos; en los cuales se utilizara un catálogo con los candidatos
que no fueron considerados en reclutamientos anteriores en el cual archivaron su CV.
Al ser esta empresa especialista en capacitación se optará por un reclutamiento interno
buscando competencias internas para un mejor aprovechamiento de los talentos, ofreciéndoles
mejores oportunidades a sus colaboradores; estas funcionaran por medio de oferta de
promociones, y de transferencia, las ventajas que conllevaran serán motivar y fomentar el
desarrollo profesional de sus trabajadores actuales, inculcando fidelidad a la organización dando
estabilidad.
Se optará por un reclutamiento interno en la creación del nuevo producto ya que la
organización ya cuenta con colaboradores capacitados para la elaboración del mismo, con una
probabilidad de mejor selección, al poseer un distinguido reconocimiento en su labor.
c. Selección y contratación
Para la selección del candidato será hecha por los dueños de la empresa e incurrirá en 5
etapas se comenzará realizando una revisión de solicitudes y currículum vítae, los clasificados,
proceden con una entrevista estandarizada con una ruta ya preestablecida a efecto de obtener
57
respuestas definidas y cerradas, se pasará a pruebas de conocimiento especificas respecto al rubro
aplicando estas por medio de pruebas escritas y pruebas de realización posteriormente se
realizarían pruebas psicologías para conocer las aptitudes del candidato, se harán pruebas de
personalidad, así como técnicas de simulación para ver el desempeño en dicho puesto y como
última etapa se hará exámenes médicos con carácter obligatorio recibir capacitaciones sobre
protocolos de seguridad para COVID-19, al terminar estas etapas se procederá en la toma de
mejores decisiones, sobre cuál es el candidato más adecuado para el perfil del puesto.
El candidato elegido recibirá la notificación favorable para la contratación, se estipulará la
fecha de inicio para desarrollar sus labores, y se citará para la firma del respectivo contrato de
acuerdo con la fecha en que inicie sus labores, especificando el salario respectivo que recibirá con
el periodo que comprende la contratación. El contrato escrito contiene todo lo marcado por el
Artículo 37 del Código del Trabajo de la Republica de Honduras.
d. Plan de inducción
Desde que un nuevo colaborador ingresa al establecimiento se procederá a facilitar el
manual inductivo general elaborado por la empresa, en este se dará a conocer la historia, la misión
y visión, la situación actual, la jerarquía, así como también la descripción de actividades que deben
seguirse en la realización de las funciones de las unidades administrativas, con métodos
estandarizados del trabajo, información autorizada delimitando las funciones y responsabilidades
del personal con documentos de consulta permanente que sirven de apoyo para la mejora continua
de las actividades, eludiendo la implantación de procedimientos incorrectos.
58
e. Capacitación
La capacitación del personal se llevará a cabo por los dueños de la empresa, la técnica
utilizada será a través de una capacitación en clase, en el cual los educandos son reunidos en un
local y contando con un capacitador y formador de baristas que transmitirá el contenido del
programa de capacitación, así como las indicaciones respecto a limpieza en el área de trabajo y el
trato con clientes. Se hará evaluaciones mediante exámenes escritos y prácticas para medir si la
capacitación ha alcanzado el objetivo.
f. Remuneración
Tabla 24. Remuneraciones
Puesto Número Salario Bruto Mensual Total, Mes
de
empleados
Director general 1 L.30,370 L.30,370
Gerente general 1 L.18,864 L.18,864
Contador 1 L.13,973 L.13,973
Supervisor de 1 L.14,149 L.14,149
operaciones
Jefe de tostadura 1 L9,647.84 L9,647.84
Ayudante de tostadura 1 L7,131.33 L.7,131.33
Cocinero 4 L 9,742.45 L.38,969.80
Lavaplatos 1 L.9,196.54 L.9,196.54
Mesero 2 L.9,903.00 L.19,806
Hostess 1 L9,647.84 L9,647.84
Barista 6 L10,500 L.63,000
Barman 2 L.10,185 L.20,370
24 L.255,124.92
Fuente: Elaboración propia.
59
H. Estrategia Financiera
Análisis Económico
H.1 Alternativa 1. Rosso Coffee Bistro
a. Flujos de efectivo
a.1 Alternativa 1. Rosso Coffee Bistro
Al realizar los análisis económicos para la alternativa 1 de expansión se plantearon tres
escenarios. El primer escenario es el optimista donde se obtengan ventas de L.60,000.00 diarios.
Este dato fue brindado por Rosso Café como una cifra esperada por ellos con el nuevo proyecto.
El segundo escenario es el probable, con ventas diarias de L.50,000.00 y finalmente el tercer
escenario es el pesimista con ventas diarias de L.40,000.00. Para cada uno de los valores se
efectuaron los mismos cálculos y se aplicaron los mismos procedimientos. A continuación, se
presentan los flujos de efectivo con las cantidades esperadas al aplicar un aumento gradual del
10% anual por los próximos 5 años.
Tabla 25. Flujo de efectivo. Ventas diarias de L.60,000
FLUJO DE EFECTIVO (escenario 1)
AÑO 1 2 3 4 5
VENTAS L21,600,000.00 L23,760,000.00 L26,136,000.00 L28,749,600.00 L31,624,560.00
ENERGÍA L561,673.44 L617,840.78 L679,624.86 L747,587.35 L822,346.08
SALARIOS L3,282,216.00 L3,610,437.60 L3,971,481.36 L4,368,629.50 L4,805,492.45
COSTO VARIABLE L8,640,000.00 L9,504,000.00 L10,454,400.00 L11,499,840.00 L12,649,824.00
IMPUESTOS L2,279,027.64 L2,506,930.40 L2,757,623.44 L3,033,385.79 L3,336,724.37
TOTAL EGRESOS L14,762,917.08 L16,239,208.79 L17,863,129.67 L19,649,442.63 L21,614,386.90
TOTAL FLUJO DE EFECTIVO L6,837,082.92 L7,520,791.21 L8,272,870.33 L9,100,157.37 L10,010,173.10
*incrementos anuales de 10%
Fuente: Elaboración propia.
60
Tabla 26. Flujo de efectivo. Ventas diarias de L.50,000.00
FLUJO DE EFECTIVO (escenario 2)
AÑO 1 2 3 4 5
VENTAS L18,000,000.00 L19,800,000.00 L21,780,000.00 L23,958,000.00 L26,353,800.00
ENERGÍA L561,673.44 L617,840.78 L679,624.86 L747,587.35 L822,346.08
SALARIOS L3,282,216.00 L3,610,437.60 L3,971,481.36 L4,368,629.50 L4,805,492.45
COSTO VARIABLE L8,640,000.00 L9,504,000.00 L10,454,400.00 L11,499,840.00 L12,649,824.00
IMPUESTOS L929,027.64 L1,021,930.40 L1,124,123.44 L1,236,535.79 L1,360,189.37
TOTAL EGRESOS L13,412,917.08 L14,754,208.79 L16,229,629.67 L17,852,592.63 L19,637,851.90
TOTAL FLUJO DE EFECTIVO L4,587,082.92 L5,045,791.21 L5,550,370.33 L6,105,407.37 L6,715,948.10
*incrementos anuales de 10%
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 27. Flujo de efectivo. Ventas diarias de L.40,000.00
FLUJO DE EFECTIVO (escenario 3)
AÑO 1 2 3 4 5
VENTAS L14,400,000.00 L15,840,000.00 L17,424,000.00 L19,166,400.00 L21,083,040.00
ENERGÍA L561,673.44 L617,840.78 L679,624.86 L747,587.35 L822,346.08
SALARIOS L3,282,216.00 L3,610,437.60 L3,971,481.36 L4,368,629.50 L4,805,492.45
COSTO VARIABLE L8,640,000.00 L9,504,000.00 L10,454,400.00 L11,499,840.00 L12,649,824.00
IMPUESTOS L479,027.64 L526,930.40 L579,623.44 L637,585.79 L701,344.37
TOTAL EGRESOS L12,962,917.08 L14,259,208.79 L15,685,129.67 L17,253,642.63 L18,979,006.90
TOTAL FLUJO DE EFECTIVO L1,437,082.92 L1,580,791.21 L1,738,870.33 L1,912,757.37 L2,104,033.10
*incrementos anuales de 10%
Fuente: Elaboración propia.
b. VPN, TIR, TMAR y Periodo de recuperación
Los siguientes cálculos consisten en los cálculos de la TMAR (tasa mínima aceptable de
rendimiento), VPN o VAN (valor actual neto), TIR (tasa interna de retorno) y PR (periodo de
recuperación). Para la cafetería se realizan los cálculos utilizando los tres escenarios mencionados
anteriormente. En cuanto al cálculo de la TMAR se considera un premio al riesgo, i=15%, y una
tasa inflacionaria de 5%. A continuación, se muestran las tablas con sus respectivos valores:
61
Tabla 28. TMAR. Alternativa 1. Rosso Coffee Bistro
TMAR
i= 15%
f= 5%
TMAR 20.75%
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 29. Periodo de recuperación. Ventas diarias de L.60,000.00
PERIODO FLUJO DE EFECTIVO PR ACUM
0 -L4,838,000.00
1 L6,837,082.92 L6,837,082.92
2 L7,520,791.21 L14,357,874.13
3 L8,272,870.33 L22,630,744.47
4 L9,100,157.37 L31,730,901.83
5 L10,010,173.10 L41,741,074.93
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 30. Cálculo de VAN y TIR. Ventas diarias de L.60,000.00
VAN L23,699,189.65
TIR 149%
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 31. Periodo de recuperación. Ventas diarias de L. 50,000.00
PERIODO FLUJO DE EFECTIVO PR ACUM
0 -L4,838,000.00
1 L4,587,082.92 L4,587,082.92
2 L5,045,791.21 L9,632,874.13
3 L5,550,370.33 L15,183,244.47
4 L6,105,407.37 L21,288,651.83
5 L6,715,948.10 L28,004,599.93
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 32. Cálculo de VAN y TIR. Ventas diarias de L. 50,000.00
VAN L15,900,077.46
TIR 100%
62
Tabla 33. Periodo de recuperación. Ventas diarias de L.40,000.00
PERIODO FLUJO DE EFECTIVO PR ACUM
0 -L4,838,000.00
1 L1,437,082.92 L1,437,082.92
2 L1,580,791.21 L3,017,874.13
3 L1,738,870.33 L4,756,744.47
4 L1,912,757.37 L6,669,501.83
5 L2,104,033.10 L8,773,534.93
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 34. Cálculo de VAN y TIR. Ventas diarias de L.40,000.00
VAN L4,981,320.41
TIR 22%
Fuente: Elaboración propia.
c. Punto de equilibrio
El punto de equilibrio se calculó para los tres escenarios planteados, este valor nos ayuda
a determinar el nivel de actividad para que los ingresos totales sean igual a los costos totales y que
de esta manera no haya utilidad, es decir, que la utilidad sea igual a cero.
Tabla 35. Costos operativos supuestos. Alternativa 1.
Costos Operativos Supuestos
Descripción Valor Mensual
Energía L46,806.12 Costo Fijo
Talento Humano L273,518.00 Costo Fijo
Costo Variable Estimado L720,000.00 Costo Variable
Total L1,040,324.12
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 36. Ventas brutas. Ventas diarias de L.60,000.00
Ventas Brutas Mensual Anual
L1,800,000.00 L21,600,000.00
Fuente: Elaboración propia.
63
Tabla 37. Punto de equilibrio. Ventas diarias de L.60,000.00
Mensual Anual
Punto de equilibrio
L533,873.53 L 6,406,482.40
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 38. Ventas brutas. Ventas diarias de L.50,000.00
Ventas Brutas Mensual Anual
L1,500,000.00 L18,000,000.00
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 39. Punto de equilibrio. Ventas diarias de L.50,000.00
Mensual Anual
Punto de equilibrio
L616,007.92 L 7,392,095.08
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 40. Ventas brutas. Ventas diarias de L. 40,000.00
Ventas Brutas Mensual Anual
L1,200,000.00 L14,400,000.00
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 41. Punto de equilibrio. Ventas diarias de L.40,000.00
Mensual Anual
Punto de equilibrio
L800,810.30 L 9,609,723.60
Fuente: Elaboración propia.
d. Análisis de sensibilidad
Para desarrollar el análisis de sensibilidad se plantearon las siguientes variaciones:
disminución anual del 0.50% en los ingresos y un aumento anual del 0.50% en los egresos de la
cafetería. Con estas variaciones se realiza un análisis de hipótesis en Excel para visualizar las
variaciones del VAN y así observar el comportamiento de la rentabilidad económica bajo ciertos
parámetros cambiantes.
Tabla 42. Variaciones para el análisis de sensibilidad
Variacion ingresos -0.50%
Variacion egresos 0.50%
Fuente: Elaboración propia.
64
Tabla 43. Ejemplificación del cambio del VAN con las variaciones. Ventas diarias de L.60,000.00
Año 1 2 3 4 5
Ingresos L21,492,000.00 L23,641,200.00 L26,005,320.00 L28,605,852.00 L31,466,437.20
Egresos L14,836,731.67 L16,320,404.83 L17,952,445.32 L19,747,689.85 L21,722,458.83
Utilidad L6,655,268.33 L7,320,795.17 L8,052,874.68 L8,858,162.15 L9,743,978.37
VAN L26,526,820.90
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 44. Análisis de sensibilidad. Ventas diarias de L. 60,000.00
L26,526,820.90 -0.50% -1.00% -1.50% -2.00% -2.50% -3.00% -3.50% -4.00%
0.50% L 26,526,820.90 L 26,096,350.41 L 25,235,409.41 L 23,943,997.93 L 22,222,115.95 L 20,069,763.47 L 17,486,940.50 L 14,473,647.03
1.0% L 14,179,434.05 L 13,748,963.56 L 12,888,022.57 L 11,596,611.08 L 9,874,729.10 L 7,722,376.62 L 5,139,553.65 L 2,126,260.18
1.5% L 1,537,834.24 L 1,107,363.74 L 246,422.75 -L 1,044,988.74 -L 2,766,870.72 -L 4,919,223.20 -L 7,502,046.17 -L 10,515,339.64
2.0% -L 11,397,978.56 -L 11,828,449.05 -L 12,689,390.04 -L 13,980,801.53 -L 15,702,683.51 -L 17,855,035.99 -L 20,437,858.96 -L 23,451,152.43
2.5% -L 24,628,004.32 -L 25,058,474.82 -L 25,919,415.81 -L 27,210,827.30 -L 28,932,709.28 -L 31,085,061.76 -L 33,667,884.73 -L 36,681,178.20
3.0% -L 38,152,243.06 -L 38,582,713.56 -L 39,443,654.55 -L 40,735,066.04 -L 42,456,948.02 -L 44,609,300.50 -L 47,192,123.47 -L 50,205,416.94
3.5% -L 51,970,694.78 -L 52,401,165.27 -L 53,262,106.26 -L 54,553,517.75 -L 56,275,399.73 -L 58,427,752.21 -L 61,010,575.18 -L 64,023,868.65
4.0% -L 66,083,359.47 -L 66,513,829.96 -L 67,374,770.95 -L 68,666,182.44 -L 70,388,064.42 -L 72,540,416.90 -L 75,123,239.87 -L 78,136,533.34
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 45. Ejemplificación del cambio del VAN con las variaciones. Ventas diarias de L. 50,000.00
Año 1 2 3 4 5
Ingresos L17,910,000.00 L19,701,000.00 L21,671,100.00 L23,838,210.00 L26,222,031.00
Egresos L13,479,981.67 L14,827,979.83 L16,310,777.82 L17,941,855.60 L19,736,041.16
Utilidad L4,430,018.33 L4,873,020.17 L5,360,322.18 L5,896,354.40 L6,485,989.84
VAN L17,657,335.07
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 46. Análisis de sensibilidad. Ventas diarias de L. 50,000.00
L17,657,335.07 -0.50% -1.00% -1.50% -2.00% -2.50% -3.00% -3.50% -4.00%
0.50% L 17,657,335.07 L 17,298,609.65 L 16,581,158.83 L 15,504,982.59 L 14,070,080.94 L 12,276,453.87 L 10,124,101.40 L 7,613,023.51
1.00% L 7,345,714.94 L 6,986,989.53 L 6,269,538.70 L 5,193,362.46 L 3,758,460.81 L 1,964,833.75 -L 187,518.73 -L 2,698,596.62
1.50% -L 3,233,213.76 -L 3,591,939.17 -L 4,309,389.99 -L 5,385,566.23 -L 6,820,467.88 -L 8,614,094.95 -L 10,766,447.43 -L 13,277,525.32
2.00% -L 14,079,451.02 -L 14,438,176.43 -L 15,155,627.26 -L 16,231,803.50 -L 17,666,705.15 -L 19,460,332.21 -L 21,612,684.69 -L 24,123,762.58
2.50% -L 25,192,996.85 -L 25,551,722.26 -L 26,269,173.09 -L 27,345,349.33 -L 28,780,250.98 -L 30,573,878.04 -L 32,726,230.52 -L 35,237,308.41
3.00% -L 36,573,851.25 -L 36,932,576.66 -L 37,650,027.49 -L 38,726,203.72 -L 40,161,105.38 -L 41,954,732.44 -L 44,107,084.92 -L 46,618,162.81
3.50% -L 48,222,014.21 -L 48,580,739.63 -L 49,298,190.45 -L 50,374,366.69 -L 51,809,268.34 -L 53,602,895.41 -L 55,755,247.88 -L 58,266,325.77
4.00% -L 60,137,485.75 -L 60,496,211.16 -L 61,213,661.99 -L 62,289,838.22 -L 63,724,739.88 -L 65,518,366.94 -L 67,670,719.42 -L 70,181,797.31
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 47. Ejemplificación del cambio del VAN con las variaciones. Ventas diarias de L.40,000.00
Año 1 2 3 4 5
Ingresos L14,328,000.00 L15,760,800.00 L17,336,880.00 L19,070,568.00 L20,977,624.80
Egresos L13,027,731.67 L14,330,504.83 L15,763,555.32 L17,339,910.85 L19,073,901.93
Utilidad L1,300,268.33 L1,430,295.17 L1,573,324.68 L1,730,657.15 L1,903,722.87
VAN L5,182,658.84
Fuente: Elaboración propia.
65
Tabla 48. Análisis de sensibilidad. Ventas diarias de L. 40,000.00
L5,182,658.84 -0.50% -1.00% -1.50% -2.00% -2.50% -3.00% -3.50% -4.00%
0.50% L 5,182,658.84 L 4,895,678.50 L 4,321,717.84 L 3,460,776.85 L 2,312,855.53 L 877,953.88 -L 843,928.10 -L 2,852,790.41
1.00% -L 3,111,130.85 -L 3,398,111.18 -L 3,972,071.84 -L 4,833,012.83 -L 5,980,934.15 -L 7,415,835.80 -L 9,137,717.78 -L 11,146,580.09
1.50% -L 11,663,260.96 -L 11,950,241.29 -L 12,524,201.95 -L 13,385,142.94 -L 14,533,064.26 -L 15,967,965.91 -L 17,689,847.89 -L 19,698,710.21
2.00% -L 20,473,731.50 -L 20,760,711.83 -L 21,334,672.49 -L 22,195,613.48 -L 23,343,534.81 -L 24,778,436.46 -L 26,500,318.44 -L 28,509,180.75
2.50% -L 29,542,542.48 -L 29,829,522.81 -L 30,403,483.47 -L 31,264,424.46 -L 32,412,345.78 -L 33,847,247.43 -L 35,569,129.42 -L 37,577,991.73
3.00% -L 38,869,693.89 -L 39,156,674.22 -L 39,730,634.88 -L 40,591,575.87 -L 41,739,497.19 -L 43,174,398.84 -L 44,896,280.83 -L 46,905,143.14
3.50% -L 48,455,185.73 -L 48,742,166.06 -L 49,316,126.72 -L 50,177,067.71 -L 51,324,989.03 -L 52,759,890.69 -L 54,481,772.67 -L 56,490,634.98
4.00% -L 58,299,018.01 -L 58,585,998.34 -L 59,159,959.00 -L 60,020,899.99 -L 61,168,821.31 -L 62,603,722.96 -L 64,325,604.94 -L 66,334,467.25
Fuente: Elaboración propia.
e. Estimaciones
Tabla 49. Costos generales de inversión estimados de Rosso Coffee Bistro
Costos Generales
Descripción $ L
Presupuesto de construcción $106.316,16 L2,571,787.93
Café y bistro $37.816,25 L914,775.20
Coffee Lab $31.093,09 L752,141.86
Amueblado general $8.302,94 L200,848.16
Rosso Restaurant $16.471,55 L398,446.85
TOTALES $200.000,00 L4,838,000.00
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 50. Costos operativos estimados de Rosso Coffee Bistro.
Costos Operativos Supuestos
Descripción Valor Mensual
Energía L46,806.12
Talento Humano L273,518.00
Costo Variable Estimado L720,000.00
Total L1,040,324.12
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 51. UNDI estimada para ventas diarias de L. 60,000.00
Escenario 1 con ventas diarias de L 60,000.00 Anual
Ventas Brutas (mensual) L1,800,000.00 L21,600,000.00
Costo Operativo esperado (m) L1,040,324.12 L12,483,889.44
UAII esperada L759,675.88 L9,116,110.56
ISV 25% L189,918.97 L2,279,027.64
Utilidad neta L569,756.91 L6,837,082.92
Fuente: Elaboración propia.
66
Tabla 52. UNDI estimada para ventas de L. 50,000.00
Escenario 2 con ventas diarias de L 50,000.00 Anual
Ventas Brutas (mensual) L1,500,000.00 L18,000,000.00
Costo Operativo esperado (m) L1,040,324.12 L12,483,889.44
UAII esperada L309,675.88 L3,716,110.56
ISV 25% L77,418.97 L929,027.64
Utilidad neta esperada L232,256.91 L2,787,082.92
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 53. UNDI estimada para ventas de L. 40,000.00
Escenario 3 con ventas diarias de L 40,000.00 Anual
Ventas Brutas (mensual) L1,200,000.00 L14,400,000.00
Costo Operativo esperado (m) L1,040,324.12 L12,483,889.44
UAII esperada L159,675.88 L1,916,110.56
ISV 25% L39,918.97 L479,027.64
Utilidad neta esperada L119,756.91 L1,437,082.92
Fuente: Elaboración propia.
d. Identificación de una medida económica del criterio de valor en el Coffee Shop
d.1 Análisis económico-financiero para alternativa: “Coffee Shop”
Este análisis, también parte desde tres estimaciones:
• Un escenario pesimista con ventas diarias por L40,000.00.
• Uno intermedio con ventas diarias de L50,000.00.
• Finalmente, uno optimista propuesto por la empresa con ventas diarias de L60,000.00.
Estas alternativas se plantearon con un crecimiento del 10% anual, tanto en ingresos como en
sus costos. La inversión inicial se planteó desde el presupuesto que posee Rosso Café, siendo la
base para realizar cotizaciones de maquinaria, costes de construcción y demás gastos para la puesta
en marcha del proyecto. Si bien, los fines y proporciones pueden ser variados por la empresa, la
información recogida se consideró lo suficientemente confiable para elaborar conjeturas del
comportamiento de las ganancias, egresos, ventajas y desventajas entre las opciones planteadas.
67
Comportamiento de los flujos de efectivo:
Los escenarios se muestran consecuentes al valor de sus ventas diarias. Al ser un mismo
valor de variación para todas las alternativas (crecimiento del 10%), estas muestran el orden
esperado: donde hay más ventas, hay más utilidades. La variación de flujo acumulado de la
alternativa más optimista y la intermedia es de un 33%, esto es una variación de casi L14 millones
al final de los cinco años por una variación diaria del 16.67% (L10 mil de diferencia al día). Esto
deja ver que la estabilidad de las ventas en el Coffee Shop será crucial para el logro de los objetivos
económicos, como se verá a continuación.
Sobre periodo de recuperación:
La alternativa optimista muestra una recuperación de la inversión alcanzable en el año 1,
con un flujo acumulado de L6.8 millones, superando los L4.8 millones de la inversión necesaria
en el año 0. La opción intermedia muestra una recuperación a dos años y dado que la empresa no
haría uso de financiamiento de terceros, sigue siendo una opción razonable para la ejecución del
proyecto. La última opción muestra una recuperación hasta el año 4, lo cual la vuelva una
alternativa no tan deseable como las anteriores.
Análisis de Sensibilidad:
Las variaciones usadas para realizar este análisis fueron aplicadas de manera lineal a los
costos e ingresos totales, por cada nivel de ventas diarias. Al ir aumentando los costos y
disminuyendo los ingresos en un 0.50%, se encontró que la opción pesimista apenas soportaría
una caída de las ventas de un 3% con un crecimiento del costo de un 0.50%. La situación de la
opción intermedia es similar, siendo que permite la caída un 3% de ventas, pero permitiendo un
crecimiento del 1% en costos. En el caso de la opción más optimista, esta podría soportar una caída
en ventas del 4% con un aumento del costo del 1%, también podría asimilar un aumento del costo
del 1.5%, siempre y cuando las ventas no caigan por bajo del 1.5%.
68
Relación de la TIR-TMAR:
Rosso Café definió una tasa “i” de ganancias deseada de un 15%, considerando la inflación
se calcula una TMAR de 20.75%. Para los flujos de efectivo se definió un VAN y luego la TIR
para cada una de las estimaciones. La TIR se comportó elevada para la opción optimista e
intermedia, con un retorno de 149% y 100% respectivamente, superando por mucho la tasa mínima
aceptable de retorno. En la opción más pesimista la diferencia entra la TIR y TMAR es de 1.25%,
lo cual es superior a la TIR, por ende, el proyecto aún con el nivel más bajo de ventas diarias, el
proyecto sería aceptable. Aunque alcanzar las ventas esperadas por la empresa sería el mejor
escenario posible.
69
H.2 Alternativa 2. Línea comercial de Rosso Café
a. Flujos de efectivo
a.1 Costos de Producción
Se han considerado tres escenarios para la estimación de los precios unitario y de venta; un
optimista que es alcanzar la capacidad máxima de producción de 24,000 lb de café, un escenario
muy probable que es vender 18,000 lb de café y un pesimista de 12,000 lb. Se presentan los
cálculos relacionados a los costos de producción de los 3 escenarios diferentes en las siguientes
tablas:
a.1.1 Escenario I: Optimista 24,000 lb de café,
Tabla 54. Costo Café comercial escenario 1
Costos Café Comercial
Precio / Factor de Valor
salario Precio conversi unitario en
Descripción Cantidad unitario Total $ ón Precio total L 24k unds
Bolsa 24000 $ 0.05 $1,200.00 24.19 L 29,028.00 L 1.21 V 1.2095
Fuerza laboral 2 L 9,432.47 L 18,864.94 L 0.79 F 0
Maestro Tostador 1 L 45,000.00 L 45,000.00 L 1.88 F 0
Energía Tostadora 2200 L 4.81 L 10,583.10 L 0.44 V 0.4409625
Energía Molino 35.16 L 4.81 L 169.14 L 0.01 V 0.007047383
Gas LPG 30000 L 0.40 L 12,000.00 L 0.50 V 0.5
Otros 10% N/A L 11,576.61 L 0.48 V 0.482358863
MP 300 L 3,700.00 L 1,110,000.00 L 46.25 V 46.25
Costo Total L 1,237,221.79 COSTO VARIABLE ESTIMADO 48.89
Precio unitario 24000 L 51.55
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 55. Precios y Márgenes
Para una producción de 24000 unds:
Precio de venta L 90.00
Precio de costo L 51.56
Margen de ganancia L 38.44
Porcentaje de ganancias 42.71%
Tasa deseada 35%
Fuente: Elaboración Propia
El costo inicial de los escenarios se determinó en base a los costos fijos de producción que
son los costos de materia prima, bolsas de empaque y se estableció un 10% de margen para otros
70
gastos. Dando como resultado un costo inicial de inversión para este escenario de: Costo inicial:
L. 1,150,604.61
a.1.1.1 Punto de Equilibrio
Tabla 56. Punto de Equilibrio Escenario I
Punto de equilibro
Costos Fijos 63,864.94
Costos Variables 48.89
Precio de venta L 90.00
Punto de equilibro Unid 1554
Punto de equilibro L. L 139,815.77
Fuente: Elaboración Propia
a.1.2 Escenario II: Muy probable 18,000 lb de café
Tabla 57. Costo de producción de Café escenario II
Escenario donde solo se vendería 18mil bolsas
Factor de
Precio / salario conversi Valor unitario
Descripción Cantidad unitario Precio Total $ ón Precio total L en 18k unds
Bolsa 18000 $ 0.05 $ 900.00 24.19 L 21,771.00 L 1.21 V 1.2095
Fuerza laboral 2 L 9,432.47 L 18,864.94 L 1.05 F 0
Maestro Tostador 1 L 45,000.00 L 45,000.00 L 2.50 F 0
Energía Tostadora 18000 L 0.44 L 7,920.00 L 0.44 V 0.44
Energía Molino 18000 L 0.01 L 180.00 L 0.01 V 0.01
Gas LPG 21600 L 0.40 L 8,640.00 L 0.48 V 0.48
Otros 10% N/A L 10,237.59 L 0.57 V 0.568755222
MP 216 L 3,700.00 L 799,200.00 L 44.40 V 44.4
Costo Total L 911,813.53 COSTO VARIABLE ESTIMADO 47.11
Precio unitario 18000 L 50.66
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 58. Precios y Márgenes
Para una producción de 18000 unds:
Precio de venta L 90.00
Precio de costo L 50.66
Margen de ganancia L 39.34
Porcentaje de ganancias 43.72%
Fuente: Elaboración Propia
El costo inicial en el que se incurrirá para este escenario es de: costo inicial L.831,208.59
71
a.1.1.2 Punto de Equilibrio
Tabla 59. Punto de Equilibrio escenario II
Punto de equilibro
Costos Fijos 63,864.94
Costos Variables 47.11
Precio de venta L 90.00
Punto de equilibro Unid. 1488.98
Punto de equilibro L. L 134,008.18
Fuente: Elaboración Propia
a.1.3 Escenario III: Pesimista 12,000 lb de café
Para este caso, hay una variación en el costo de la energía y del gas en los costos variables
y de los fijos varia la materia prima.
Tabla 60. Costo Café comercial escenario III
Escenario donde solo se vendería 12mil bolsas:
Factor de
Precio / salario conversi Valor unitario
Descripción Cantidad unitario Precio Total $ ón Precio total L en 12k unds
Bolsa 12000 $ 0.05 $ 600.00 24.19 L 14,514.00 L 1.21 V L 1.21
Fuerza laboral 2 L 9,432.47 L 18,864.94 L 1.57 F L -
Maestro Tostador 1 L 45,000.00 L 45,000.00 L 3.75 F L -
Energía Tostadora 12000 L 0.44 L 5,291.55 L 0.44 V L 0.44
Energía Molino 12000 L 0.01 L 84.57 L 0.01 V L 0.01
Gas LPG 14400 L 0.40 L 5,760.00 L 0.48 V L 0.48
Otros 10% N/A L 8,951.51 L 0.75 V L 0.75
MP 144 L 3,700.00 L 532,800.00 L 44.40 V L 44.40
Costo Total L 631,266.56 COSTO VARIABLE ESTIMADO L 47.28
Precio unitario 12000 L 52.61
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 61. Precios y Margen
Para una producción de 12000 unds:
Precio de venta L 90.00
Precio de costo L 52.61
Margen de ganancia L 37.39
Porcentaje de ganancias 41.55%
Fuente: Elaboración Propia
El costo de la inversión inicial que requeriría este escenario es en base a los costos fijos de
producción que son los costos de materia prima, bolsas de empaque y se estableció un 10% de
72
margen para otros gastos. El costo inicial de inversión del escenario II es de: costo inicial
L.556,265.51
a.1.3.1 Punto de Equilibrio
Tabla 62. Punto de equilibrio escenario III
Punto de equilibro
Costos Fijos 63,864.94
Costos Variables L 47.28
Precio de venta L 90.00
Punto de equilibro Unid. 1495
Punto de equilibro L. 134,557.85
Fuente: Elaboración Propia
Se detallan los costos y ventas totales del año 1 para los tres escenarios de producción.
73
Tabla 63. Ventas y costos escenario I
Escenario Ideal: Las 24mil bolsas se venden
Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
Ventas L 2,160,000.00 L 2,160,000.00 L 2,160,000.00 L 2,160,000.00 L 2,160,000.00 L 2,160,000.00 L 2,160,000.00 L 2,160,000.00 L 2,160,000.00 L 2,160,000.00 L 2,160,000.00 L 2,160,000.00
Costos De Produción Normales L 1,237,221.79 L 1,237,221.79 L 1,237,221.79 L 1,237,221.79 L 1,237,221.79 L 1,237,221.79 L 1,237,221.79 L 1,237,221.79 L 1,237,221.79 L 1,237,221.79 L 1,237,221.79 L 1,237,221.79
Costos Extraordinarios L 63,864.94 L 63,864.94
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 64 Ventas y costos escenario II
Escenario : Las 18mil bolsas se venden
Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
Ventas L 1,620,000.00 L 1,620,000.00 L 1,620,000.00 L 1,620,000.00 L 1,620,000.00 L 1,620,000.00 L 1,620,000.00 L 1,620,000.00 L 1,620,000.00 L 1,620,000.00 L 1,620,000.00 L 1,620,000.00
Costos De Produción Normales L 911,813.53 L 911,813.53 L 911,813.53 L 911,813.53 L 911,813.53 L 911,813.53 L 911,813.53 L 911,813.53 L 911,813.53 L 911,813.53 L 911,813.53 L 911,813.53
Costos Extraordinarios L 63,864.94 L 63,864.94
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 65. Ventas y costo escenario III
Escenario : Las 12mil bolsas se venden
Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
Ventas L 1,080,000.00 L 1,080,000.00 L 1,080,000.00 L 1,080,000.00 L 1,080,000.00 L 1,080,000.00 L 1,080,000.00 L 1,080,000.00 L 1,080,000.00 L 1,080,000.00 L 1,080,000.00 L 1,080,000.00
Costos De Produción Normales L 631,266.56 L 631,266.56 L 631,266.56 L 631,266.56 L 631,266.56 L 631,266.56 L 631,266.56 L 631,266.56 L 631,266.56 L 631,266.56 L 631,266.56 L 631,266.56
Costos Extraordinarios L 63,864.94 L 63,864.94
Fuente: Elaboración Propia
74
Proyección de ventas
Tabla 66 Proyección de ventas escenario I
Total de ventas año 1 año 2 año 3 año 4 año 5
L 25,920,000.00 L 27,216,000.00 L 28,576,800.00 L 30,005,640.00 L 31,505,922.00
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 67 Proyección de venta escenario II
Total de ventas año 1 año 2 año 3 año 4 año 5
L 19,440,000.00 L20,800,800.00 L22,256,856.00 L23,814,835.92 L25,481,874.43
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 68 Proyección de venta escenario III
Total de ventas año 1 año 2 año 3 año 4 año 5
L 12,960,000.00 L14,904,000.00 L17,139,600.00 L19,710,540.00 L22,667,121.00
Fuente: Elaboración Propia
Con los datos obtenidos en las proyecciones de venta se procede a estimar los flujos de
efectivo de los tres escenarios en 5 años.
Tabla 69. Flujo de efectivo escenario I
FLUJO DE EFECTIVO (escenario I-24mil bolsas)
AÑO 1 2 3 4 5
VENTAS L 25,920,000.00 L 27,216,000.00 L 28,576,800.00 L 30,005,640.00 L 31,505,922.00
RECURSO HUMANO L 894,109.16 L 983,520.08 L 1,081,872.08 L 1,190,059.29 L 1,309,065.22
COSTO VARIABLE L14,080,282.20 L14,784,296.31 L15,523,511.12 L16,299,686.68 L17,114,671.01
IMPUESTOS L2,736,402.16 L2,862,045.90 L2,992,854.20 L3,128,973.51 L3,270,546.44
TOTAL EGRESOS L17,710,793.52 L18,629,862.29 L19,598,237.41 L20,618,719.48 L21,694,282.68
TOTAL FLUJO DE EFECTIVO L 8,209,206.48 L8,586,137.71 L8,978,562.59 L9,386,920.52 L9,811,639.32
Acumulado L 8,209,206.48 L 16,795,344.19 L 17,564,700.31 L 18,365,483.11 L 19,198,559.84
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 70. Flujo de efectivo escenario II
FLUJO DE EFECTIVO (escenario II-18mil bolsas)
AÑO 1 2 3 4 5
VENTAS L 19,440,000.00 L 20,800,800.00 L 22,256,856.00 L 23,814,835.92 L 25,481,874.43
RECURSO HUMANO L 894,109.16 L 983,520.08 L 1,081,872.08 L 1,190,059.29 L 1,309,065.22
COSTO VARIABLE L6,808,819.49 L7,285,436.86 L7,795,417.44 L8,341,096.66 L8,924,973.42
IMPUESTOS L2,934,267.84 L3,132,960.77 L3,344,891.62 L3,570,919.99 L3,811,958.95
TOTAL EGRESOS L10,637,196.49 L11,401,917.70 L12,222,181.14 L13,102,075.94 L14,045,997.59
TOTAL FLUJO DE EFECTIVO L8,802,803.51 L9,398,882.30 L10,034,674.86 L10,712,759.98 L11,435,876.84
Fuente: Elaboración Propia
75
Tabla 71. Flujo de efectivo escenario III
FLUJO DE EFECTIVO (escenario III-12mil bolsas)
AÑO 1 2 3 4 5
VENTAS L 12,960,000.00 L14,904,000.00 L17,139,600.00 L 19,710,540.00 L 22,667,121.00
RECURSO HUMANO L 894,109.16 L 983,520.08 L 1,081,872.08 L 1,190,059.29 L 1,309,065.22
COSTO VARIABLE L6,808,819.49 L7,830,142.42 L9,004,663.78 L10,355,363.35 L11,908,667.85
IMPUESTOS L1,314,267.84 L1,522,584.38 L1,763,266.03 L2,041,279.34 L2,362,346.98
TOTAL EGRESOS L 9,017,196.49 L10,336,246.87 L11,849,801.90 L13,586,701.98 L15,580,080.05
TOTAL FLUJO DE EFECTIVO L 3,942,803.51 L4,567,753.13 L5,289,798.10 L6,123,838.02 L7,087,040.95
Fuente: Elaboración Propia
b. Cálculo del VPN, TIR, TMAR Y Periodo de Recuperación
b.1Escenario I-24 mil bolsas
Tabla 72. Flujo de efectivo-acumulado
PERIODO FLUJO DE EFECTIVO PR ACUM
0 -L1,150,604.61
1 L 8,209,206.48 L8,209,206.48
2 L8,586,137.71 L16,795,344.19
3 L8,978,562.59 L25,773,906.79
4 L9,386,920.52 L35,160,827.31
5 L9,811,639.32 L44,972,466.63
Fuente: Elaboración Propia
TMAR
i= 35%
f= 5%
TMAR 41.75%
VAN L 17,256,383.55
TIR 718%
76
b.2Escenario II-18 mil bolsas
Tabla 73. Flujo de efectivo-acumulado
PERIODO FLUJO DE EFECTIVO PR ACUM
0 -L831,208.59
1 L8,802,803.51 L8,802,803.51
2 L9,398,882.30 L18,201,685.81
3 L10,034,674.86 L28,236,360.67
4 L10,712,759.98 L38,949,120.65
5 L11,435,876.84 L50,384,997.49
Fuente: Elaboración Propia
TMAR
i= 35%
f= 5%
TMAR 41.75%
VAN $19,062,648.89
TIR 1066%
b.3Escenario III-12 mil bolsas
Tabla 74. Flujo de efectivo-Acumulado
PERIODO FLUJO DE EFECTIVO PR ACUM
0 -L556,265.51
1 L3,942,803.51 L3,942,803.51
2 L4,567,753.13 L8,510,556.64
3 L5,289,798.10 L13,800,354.74
4 L6,123,838.02 L19,924,192.76
5 L7,087,040.95 L27,011,233.71
Fuente: Elaboración Propia
TMAR
i= 35%
f= 5%
TMAR 41.75%
VAN L9,667,244.34
TIR 725%
77
c. Análisis de sensibilidad
El análisis de sensibilidad determina la forma en que se altera una medición de valor —VP,
VA,VF, TR, B/C o RCE— cuando uno o más parámetros varían en cierto rango de valores. Por lo
general se hace variar un parámetro a la vez, y se supone que hay independencia de otros
parámetros. (Leland Blank & Anthony Tarquin , P. E. , 2012)
c.1. Análisis de sensibilidad considerando variación de ventas y egresos
c.1.1 Escenario a-24 mil bolsas:
Variación Ventas -2.00%
Variación Egresos 2.00%
Tabla 75. Cálculo del VAN
AÑO 1 2 3 4 5
VENTAS L 25,401,600.00 L 26,671,680.00 L 28,005,264.00 L 29,405,527.20 L 30,875,803.56
TOTAL EGRESOS L 18,065,009.39 L 19,002,459.53 L 19,990,202.15 L 21,031,093.87 L 22,128,168.33
Saldo L 7,336,590.61 L 7,669,220.47 L 8,015,061.85 L 8,374,433.33 L 8,747,635.23
VAN L 17,372,363.83
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 76. Análisis de sensibilidad Venta-Egresos
TABLA DE ANALISIS
L 17,372,363.83 -2.00% -4.00% -6.00% -8.00% -10.00%
2.00% L 17,372,363.83 L 16,136,201.05 L 13,663,875.49 L 9,955,387.15 L 5,010,736.03
4.00% L 4,163,684.81 L 2,927,522.03 L 455,196.47 -L 3,253,291.87 -L 8,197,942.99
6.00% -L 9,892,045.44 -L 11,128,208.22 -L 13,600,533.78 -L 17,309,022.12 -L 22,253,673.24
8.00% -L 24,794,826.91 -L 26,030,989.69 -L 28,503,315.25 -L 32,211,803.59 -L 37,156,454.71
10.00% -L 40,544,659.60 -L 41,780,822.38 -L 44,253,147.94 -L 47,961,636.28 -L 52,906,287.40
Fuente: Elaboración Propia
c.1.2 Escenario 2-18 mil bolsas:
Variación Ventas -2.00%
Variación Egresos 2.00%
Tabla 77. Cálculo del VAN- escenario II
AÑO 1 2 3 4 5
VENTAS L 19,051,200.00 L 20,384,784.00 L 21,811,718.88 L 23,338,539.20 L 24,972,236.95
TOTAL EGRESOS L10,849,940.42 L11,629,956.05 L12,466,624.76 L13,364,117.46 L14,326,917.54
Saldo L 8,201,259.58 L 8,754,827.95 L 9,345,094.12 L 9,974,421.74 L 10,645,319.40
VAN L20,054,024.75
Fuente: Elaboración Propia
78
Tabla 78. Análisis de sensibilidad escenario II
TABLA DE ANALISIS
L20,054,024.75 -2.00% -4.00% -6.00% -8.00% -10.00%
2.00% L 20,054,024.75 L 19,099,781.76 L 17,191,295.79 L 14,328,566.84 L 10,511,594.89
4.00% L 9,987,989.37 L 9,033,746.39 L 7,125,260.41 L 4,262,531.46 L 445,559.51
6.00% -L 601,651.53 -L 1,555,894.51 -L 3,464,380.48 -L 6,327,109.44 -L 10,144,081.39
8.00% -L 11,714,897.95 -L 12,669,140.93 -L 14,577,626.90 -L 17,440,355.86 -L 21,257,327.80
10.00% -L 23,351,749.89 -L 24,305,992.87 -L 26,214,478.84 -L 29,077,207.80 -L 32,894,179.75
Fuente: Elaboración Propia
c.1.3 Escenario 2-12 mil bolsas:
Variación Ventas -2.00%
Variación EGRESOS 2.00%
Tabla 79. Cálculo del VAN-escenario III
AÑO 1 2 3 4 5
VENTAS L 12,700,800.00 L 14,605,920.00 L 16,796,808.00 L 19,316,329.20 L 22,213,778.58
TOTAL EGRESOS L 9,197,540.42 L 10,542,971.81 L 12,086,797.94 L 13,858,436.02 L 15,891,681.65
Saldo L 3,503,259.58 L 4,062,948.19 L 4,710,010.06 L 5,457,893.18 L 6,322,096.93
VAN L 9,791,791.57
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 80. Análisis de sensibilidad
TABLA DE ANALISIS
L 9,791,791.57 -2.00% -4.00% -6.00% -8.00% -10.00%
2.00% L 9,791,791.57 L 9,077,125.08 L 7,647,792.11 L 5,503,792.65 L 2,645,126.71
4.00% L 2,150,482.27 L 1,435,815.79 L 6,482.82 -L 2,137,516.64 -L 4,996,182.59
6.00% -L 5,985,471.46 -L 6,700,137.94 -L 8,129,470.92 -L 10,273,470.38 -L 13,132,136.32
8.00% -L 14,616,069.63 -L 15,330,736.11 -L 16,760,069.09 -L 18,904,068.54 -L 21,762,734.49
10.00% -L 23,741,312.23 -L 24,455,978.72 -L 25,885,311.69 -L 28,029,311.15 -L 30,887,977.09
Fuente: Elaboración Propia
c.2 Análisis de sensibilidad para precios
c.2.1Escenario 1-24 mil bolsas:
i= 35%
Tabla 81. Cálculo del VAN-precios
Precio de venta L 90.00 L 88.45 L 86.90 L 85.35 L 83.80
Precio unitario L 51.55 L 53.61 L 55.67 L 57.73 L 59.79
Margen de ganancia L 38.45 L 34.84 L 31.23 L 27.62 L 24.01
Van L73.95
Fuente: Elaboración Propia
precio de venta L90.00 Variación de precios 3%
precio unitario L51.55 Variación de precios 4%
79
Tabla 82. Análisis de sensibilidad escenario I-precios
L73.95 L 90.00 L 88.45 L 86.90 L 85.35 L 83.80
L 51.55 L 73.95 L 70.51 L 63.63 L 53.31 L 39.54
L 53.61 L 34.97 L 31.53 L 24.65 L 14.33 L 0.56
L 55.67 -L 8.58 -L 12.03 -L 18.91 -L 29.23 -L 42.99
L 57.73 -L 56.71 -L 60.15 -L 67.04 -L 77.36 -L 91.12
L 59.79 -L 109.41 -L 112.86 -L 119.74 -L 130.06 -L 143.82
Fuente: Elaboración Propia
c.2.2Escenario II-18 mil bolsas:
precio de venta L90.00 Variación de precios 3%
precio unitario L50.66 Variación de precios 4%
Tabla 83 VAN escenario II-Precios
Precio de venta L 90.00 L 88.45 L 86.90 L 85.35 L 83.80
Precio unitario L 50.66 L 52.72 L 54.78 L 56.84 L 58.90
Margen de ganancia L 39.34 L 35.73 L 32.12 L 28.51 L 24.90
Van L75.94
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 84. Análisis de sensibilidad
L75.94 L 90.00 L 88.45 L 86.90 L 85.35 L 83.80
L 50.66 L 75.94 L 72.50 L 65.62 L 55.29 L 41.53
L 52.72 L 36.96 L 33.52 L 26.63 L 16.31 L 2.55
L 54.78 -L 6.60 -L 10.04 -L 16.92 -L 27.24 -L 41.01
L 56.84 -L 54.73 -L 58.17 -L 65.05 -L 75.37 -L 89.14
L 58.90 -L 107.43 -L 110.87 -L 117.75 -L 128.07 -L 141.84
Fuente: Elaboración Propia
c.2.3Escenario III-12 mil bolsas:
precio de venta L90.00 Variación de precios 3%
precio unitario L52.61 Variación de precios 4%
Tabla 85. VAN escenario III-precios
Precio de venta L 90.00 L 88.45 L 86.90 L 85.35 L 83.80
Precio unitario L 52.61 L 54.67 L 56.73 L 58.79 L 60.85
Margen de ganancia L 37.39 L 33.78 L 30.17 L 26.56 L 22.95
Van L71.61
Fuente: Elaboración Propia
80
Tabla 86. Análisis de sensibilidad
L71.61 L 90.00 L 88.45 L 86.90 L 85.35 L 83.80
L 52.61 L 71.61 L 68.17 L 61.29 L 50.97 L 37.20
L 54.67 L 32.63 L 29.19 L 22.31 L 11.98 -L 1.78
L 56.73 -L 10.93 -L 14.37 -L 21.25 -L 31.57 -L 45.33
L 58.79 -L 59.05 -L 62.50 -L 69.38 -L 79.70 -L 93.46
L 60.85 -L 111.76 -L 115.20 -L 122.08 -L 132.40 -L 146.17
Fuente: Elaboración Propia
81
d. Identificación de una medida económica del criterio de valor en la línea de café comercial
d.1 Análisis económico-financiero para alternativa: “Café Comercial”
Este análisis parte desde tres estimaciones:
Un escenario III, pesimista con una tasa de crecimiento mayor al del resto de alternativas.
Situando una meta de producción de doce mil bolsas por mes, se considera un crecimiento anual
de las ventas de 15% y costos variables de un 15% y un aumento previsto de salarios de un 10%.
La segunda opción es un escenario II muy probable, donde se coloca una meta de
producción de dieciocho mil unidades al mes. Aquí el crecimiento anual de las ventas y costos
variables se desea en un 7% y el aumento de salarios sigue siendo el 10%.
Por último, se considera un escenario I, optimista, propuesta de la empresa y se considera
cómo la más optimista con veinticuatro mil unidades por mes. Se considera esta alternativa como
la que está cerca de la capacidad máxima con las condiciones dadas por los dueños. Aquí se espera
un crecimiento de ventas y costos modestos de un 5% anual. El aumento de salarios se desea igual
a las demás opciones.
Los datos de estas alternativas consideran solamente las estimaciones relacionadas a esta
operación de producción y venta. No se consideran costos de comercialización ni de mercado. De
cualquier modo, la información recogida se consideró lo suficientemente confiable para elaborar
conjeturas del comportamiento de las ganancias, egresos, ventajas y desventajas entre las opciones
planteadas.
Comportamiento de los flujos de efectivo:
La opción pesimista se comportó de la manera esperada, dejando un margen de utilidades
en el flujo menor a todas las demás. Las otras dos, sin embargo, muestran un comportamiento
interesante. Con la opción de la empresa se estima que la utilidad acumulada al final de cinco años
82
sea de unos L44,972,466.63, mientras que el de la opción II llega a L50,384,997.49. Esta variación
de alrededor de un 12% está fuertemente ligada a la estimación de costos variables que termina
favoreciendo a una opción con una producción menor a la deseada por la empresa. Esto puede no
reflejar con exactitud lo que pasará con las utilidades al entrar en operación, pero puede indicar
que la opción de comenzar con un nivel de producción menor al máximo presentará resultados
muy similares o mejores a los de trabajar con el tope de capacidad.
Sobre periodo de recuperación:
El periodo de recuperación para todas las alternativas es menor a un año. Esta rápida
recuperación se debe a la poca inversión inicial que se necesita para comenzar con la producción
de este nuevo producto. Toda la maquinaria necesaria ya la posee la compañía y la poca inversión
estimada a realizar se dedica principalmente a la adquisición de materia prima y material de
empaque.
Análisis de Sensibilidad:
Para estos análisis se hicieron variaciones a niveles generales y unitarios de los ingresos y
costos de producción. Para el análisis general, se hicieron variar los niveles de ingreso con
disminuciones del 2% y con el mismo porcentaje se hicieron aumentar los egresos. Las opciones
presentaron buena resistencia a estas variaciones, siendo la opción de las dieciocho mil bolsas la
que comportamiento más satisfactorio mostró, siendo capaz resistir hasta un 10% en la caída de
los ingresos con un 4% de aumento de los egresos.
Para analizar el comportamiento de manera individual, se aumentaron en un 4% los costos
de manera gradual y se disminuyeron en un 3% los precios de venta. Como resultado, las opciones
tendieron a coincidir en su comportamiento. Siendo posible deducir que el precio de venta puede
caer hasta L83.80 sin embargo para el escenario II se puede incurrir a un gasto menor de L.52.72
83
en relación del escenario I de L.53.61 en costos unitario de producción, sin que la operación
presente pérdidas.
Relación de la TIR-TMAR:
Rosso definió una tasa “i” de ganancias deseada de un 35%, considerando la inflación se
calcula una TMAR de 41.75%. Considerando los flujos de efectivo se definió un VAN y luego la
TIR para cada una de las opciones. Las TIR fueron bastante elevadas, esto debido a la baja
inversión requerida para iniciar y mantener la producción operando. La alternativa conservadora
mostró la mejor TIR, llegando al 1066%, superando por creces a la TMAR. Esto nos da pie a una
inversión con altas probabilidades de ser muy exitosa y segura.
H.3 Factores no económicos
Los elementos que escogidos para esta sección responden a los que se considera sensibles
y decisivos para el éxito o fracaso de las alternativas del nuevo producto o expansión. El
posicionamiento de la marca discute cuál será la respuesta del público si Rosso café decide por
una opción o la otra. El cambio de gobierno es un factor político que puede afectar el contexto
económico de nación, contexto que está atado también a la situación “post-pandemia”.
Finalmente, se discute un factor ecológico, que está directamente relacionada con el valor del costo
de adquisición de materia prima, pues la producción del grano depende mucho de la situación
climática.
• Posicionamiento de la marca: Las opciones plantearían dos resultados muy diferentes en
este sentido. En primer lugar, el coffee shop representaría un mejor posicionamiento para
la empresa, debido a que esta brindaría una experiencia completa en café de especialidad,
cubriendo de manera completa la cadena de valor del café, desde productores, hasta el
servicio directo de la bebida en su propio establecimiento. Con todo lo anterior proveyendo
de más reconocimiento a Rosso Café y de alcanzarse los altos estándares deseados, la
84
propia marca podría volverse un valor agregado, distinguiendo a la compañía de la
competencia. Por el otro extremo, el lanzamiento de una línea de café comercial dentro de
los productos que ya se ofrece Rosso Café, puede dar al cliente actual la percepción de que
la empresa ha bajado sus estándares, disminuyendo su estatus personal, al ponerlo al mismo
nivel de un consumidor comercial. En este factor, se deduce que para la marca Rosso, es
mejor opción el coffee shop para impulsar su marca y que sea reconocida por un nicho más
grande.
• Cambio de gobierno: El cambio de gobierno trae intrínseco un cambio en ciertos factores
que pueden beneficiar en algunos casos a Rosso Café, mientras que en otros puede
afectarlos de manera negativa, ya que entre las propuesta de gobierno de la nueva
administración se encuentran algunas propuestas como ser: disminución en el precio de la
electricidad y combustibles que reducirán los costos de producción y transporte, un posible
aumento del salario de los trabajadores lo que generaría un mayor gasto en las planillas,
además de la derogación de la ley de empleo por hora por lo que ésta ya no sería una opción
al momento de contratar el personal y, por último, puede existir cierta incertidumbre ya
que el nuevo gobierno se autodenomina como “socialista” y puede afectar a la empresa
privada con políticas que limiten su funcionamiento. Teniendo en cuenta lo anterior, se
concluye que el cambio de gobierno afecta ambas propuestas,
• Economía global post pandemia: Se debe recordar que la crisis sanitaria aún no ha sido
superada completamente, existiendo la posibilidad de cierres por nuevas variantes, como
lo es la variante ómicron que ha causado el cierre de algunos países debido al temor de un
rebrote, además, se está a las puertas de una crisis mundial derivada de la pandemia, que
85
ya ha comenzado a causar estragos y un aumento en los precios, sumado a la “crisis de los
contenedores” donde los costos de envíos se han visto afectados con un sustancial aumento,
que en última instancia son los consumidores finales los que terminan pagando estos
cambios en los costos. Por lo anterior y debido a la naturaleza de cada alternativa, se
concluye que el café es mejor opción, debido a que ante un posible cierre, puede seguirse
operando de manera normal al no tener una interacción directa con el consumidor, como si
sucede con el coffee shop donde sus ventas se realizan en un lugar físico que representa la
mayor parte de los ingresos y en caso de cierre considerando el mejor de los casos se vería
seriamente limitada su capacidad al poder atender solo una parte de la clientela.
• Factores ambientales: Un factor que afecta de manera negativa a toda la industria del café
y por lo tanto a Rosso Café, ya sea para la producción del mismo o para abastecer un coffee
shop, es el cambio climático, ya que cada año las temperaturas tienden a subir, esto es un
factor negativo para el café porque a mayor temperatura el café madura más rápido
provocando una calidad inferior del grano y, para una empresa que se dedica a producir un
café de muy alta calidad, esto es un factor decisivo para mantener la toma de decisiones.
El café comercial se ve más afectado en este aspecto, debido a que una mala cosecha en la
finca representa una falta de grano y, en consecuencia, se debería detener la producción del
café, mientras que la cafetería tiene mayores posibilidades, ya que se puede optar por
comprar café a otro proveedor en caso de emergencia y, además, no depende en su totalidad
de este, sino también de las comidas ofrecidas.
H.4 Elección de la mejor opción: El Café Comercial
Aunque ambos proyectos son viables, la opción elegida es superior a la otra principalmente en la
cuestión económica, hay ciertos aspectos no económicos que, si bien favorecen al Coffee Shop, el
86
aprovechamiento de la maquinaria que ya posee Rosso terminan por favorecer la opción del café
comercial haciendo que la inversión inicial necesaria inicial es muy baja y por ello es mucho más
sencilla la recuperación de esta y la generación de intereses. La elección se basa fuertemente en
los siguientes criterios:
• Una TIR superior en todos los escenarios, siendo que incluso el escenario pesimista en la
alternativa del nuevo producto es muchísimo mayor a la más optimista de la expansión.
• Un flujo de efectivo más estable respecto a las variaciones de producción y ventas, siendo
que el escenario pesimista del café comercial es similar al intermedio de la expansión y por
ello más atractivo.
• Un periodo de recuperación que en todos los escenarios es inferior al primer año.
• Una mejor respuesta en los análisis de sensibilidad a las caídas de precios y aumento de
costos.
• De los criterios no económicos, el factor que más peso tuvo en la elección fue el
correspondiente al contexto en el que actualmente se encuentra la economía global. La
situación post-pandemia, que podría volver a estallar con nuevas variantes del Covid-19 y
el mejor escenario que supone la línea de Café Comercial, que es una actividad de
producción que necesita poco personal, versus un Coffee Shop que estaría en la peor
posición posible si vuelven las políticas de cuarentena estricta.
87
I. Conclusiones y Recomendaciones
I.1Conclusiones
• El trabajo realizado permitió comparar ambas alternativas desde todos los contextos
posibles para este proyecto. La detallada descripción de los aspectos cuantitativos en las
cotizaciones y demás valores que permitieron la generación de estimaciones lo más
cercanas a la realidad con la información limitada que brindó la empresa, más la
investigación cualitativa que se realizó a través de entrevistas a los dueños de la compañía
y a través de la web, concluye en un estudio satisfactorio de las alternativas de expansión
y nuevo producto.
• Para la alternativa de expansión, se demostró después de la realización de los análisis
económicos y no económicos, que el proyecto es viable y realizable si se espera un ingreso
superior al 15%. Esta alternativa presenta una mejor perspectiva no económica, ya que hay
muchas probabilidades de que la marca sea mejor percibida por el mercado al realizarse un
Coffee Shop que complete la presencia de Rosso Café a través de toda la cadena de valor
del café.
• El nuevo producto es la opción más viable económicamente y la recomendada por el equipo
al ser la opción que aprovecha maquinaria ya existente dentro de las instalaciones actuales
de Rosso Café. A pesar de que es muy probable un ingreso que supera por creces al 35%
esperado por la compañía, esta opción se enfrenta a ciertas dificultades no económicas,
siendo tal que la vulnerabilidad más grande de esta alternativa es la percepción que pueda
tener el público de la marca por incluir en sus inventarios una línea de “menor calidad” en
comparación al café de especialidad que maneja actualmente.
88
I.2 Recomendaciones
• Considerando que hizo falta más información contable de la situación actual de la empresa,
se recomienda considerar este trabajo como un marco de referencia para el desarrollo a
profundidad de las alternativas y sus efectos en la situación financiera actual de la empresa.
• En la alternativa del Coffee Shop se recomienda un aumento del presupuesto. Este podría
ser a través de terceros, dado que Rosso Café no posee créditos está situado en una posición
muy buena para considerar el apalancamiento financiero.
• Para la alternativa del café comercial, es recomendable que la línea de café comercial se
aleje de manera visual del resto de productos brindados por Rosso Café. Sería útil, por
ejemplo, la generación de una imagen y nombre del producto que lo separe del café de
especialidad.
89
J. Anexos
J.1 Tablas de costos de la línea comercial de café
Tabla 87. Costos consumo electrico en la linea comercial de café
Consumo electrico tostadora
W KW Horas Días Consumo total
11000 11 8 19 1672
11000 11 10 1 110
11000 11 9 2 198
11000 11 5 4 220
Total 2200
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 88. Cálculo del molino
Molino
Ciclo de prod Produc/hr Hr requeridas Días Prod diaria Producción
6.818181818 409 2.93 20 1200 24000.0
Tiempo de molido min Libras Obtenidas
11 75
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 89. Cálculo del molino eléctrico
Consumo electrico molino
W KW Horas Días Consumo total
600 0.6 2.93 20 35.16
Se asume la mitad de la potencia del tostador
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 90. Procesos de llenado
Proceso de llenado
Obrero Produc/hr Horas Prod Día Esp Días Producción
A Semana 90 7.65 689 20 13770
A Sábado 90 2.97 267 4 1069
B Semana 90 4.5 405 20 8100
B Sábado 90 2.98 268 4 1073
Total 24012
Fuente: Elaboración propia.
90
Tabla 91. Proceso de tostado
Tostadora
Produc/hr Horas Prod Día Esp Días Producción
150 8 1200 19 22800
150 10 1500 1 1500
150 9 1350 2 2700
150 5 750 4 3000
Totales 26 30000
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 92. Proceso de sellado
Proceso de Sellado
Obrero Produc/hr Horas Prod Día Esp Días Producción
B Semana 360 3.04 1094 20 21888
A Sábado 360 1.48 533 4 2131
Total 24019
Fuente: Elaboración propia.
91
J.2 Tablas de cotizaciones y estimaciones para la coffee shop
Tabla 93. Cotizaciones de equipo para Rosso Coffee Bistro
Cotización Rosso Coffee And Bistro
Equipo Modelo Precio $ Cambio Precio L. Link de cotización
https://prima-
La Marzoco Strada AV 2 coffee.com/equipment/la-
Máquina de espresso 24.19 L 510,409.00
groups marzocco/strada-mp-la-
$ 21,100.00 ma-pp
https://www.amazon.com
/-/es/Blendtec-jarra-
WildSide-color-
negro/dp/B00LADQ83O/re
L 38,701.58 f=sr_1_6?__mk_es_US=%C
3%85M%C3%85%C5%BD%
C3%95%C3%91&keywords
Blendtec Pro 800 con jarra =blendtec&qid=163721006
Licuadoras (2) WildSide $ 1,599.90 5&sr=8-6
https://prima-
L 23,222.16
Dispensador de agua coffee.com/equipment/b
caliente BUN H5X $ 959.99 unn/43600-0003
https://prima-
L 53,097.05 coffee.com/equipment/m
azzer/fmjc01u0e-mazze-
Molino Espresso Mazzer Major V $ 2,195.00 sp
https://prima-
L 27,770.12 coffee.com/equipment/m
ahlkonig/ek43s-black-
Molino Para Métodos Bunn 2210 $ 1,148.00 mahlk
https://prima-
L 1,018.40
coffee.com/equipment/h
V60 (2) Hario V60 $ 42.10 ario/v60-02
https://prima-
L 2,159.20
coffee.com/equipment/c
Chemex (2) Chemex 6 Cup $ 89.26 hemex/6-cup-chemex
https://prima-
L 869.63
coffee.com/equipment/k
Kalita Kalita wave glass $ 35.95 alita/wave-dripper
https://prima-
L 6,168.45
coffee.com/equipment/y
Cold brew Yama $ 255.00 ama/yamcdm8c
92
L 859.95 https://prima-
coffee.com/equipment/h
French press Hario Metal Coffee Press $ 35.55 ario/hario-coffee-press
https://prima-
L 724.49
coffee.com/equipment/a
AeroPress AeroPress Coffee Maker $ 29.95 eropress/aeropress
L 2,547.21 https://prima-
coffee.com/equipment/h
Balanza (2) Hario Drip Scale $ 105.30 ario/vst-2000-hario-pp
L 3,846.21 https://brewista.co/produ
Artisan Electric cts/artisan-electric-
Tetera Gooseneck Kettle $ 159.00 gooseneck-kettle
https://prima-
L 72,811.66
coffee.com/equipment/tu
Refrigerador Turbo Air TUR-48SD $ 3,009.99 rbo-air/tur-48sd
https://prima-
L 65,554.42
Turbo Air CRT-77-2R-N coffee.com/equipment/tu
Exibidor frío (2) Refrigerated $ 2,709.98 rbo-air/tom-w-50sb
Jarras para servir (2) Kalita Glass Server $ 65.98 L 1,596.06
https://www.alibaba.com
/product-detail/12-oz-
Vintage-Korean-ceramic-
coffee_1600094325508.ht
Vintage Korean ceramic ml?spm=a2700.galleryoffe
coffee Cup with wood rlist.normal_offer.d_title.
Tazas 12 oz (100) handle $ 280.00 L 6,773.20 34c629c5cD3AY2
Platos postres (100) Korean/japanese style $ 250.00 L 6,047.50
Consideración de otros 1% $ 338.21 $ 0.24 L 8,181.29
Reserva para shippin
y fleteo 10% $ 3,407.10 $ 2.42 L 82,417.63
Totales $ 37,816.25 L 914,775.20
Fuente: Elaboración propia.
93
Tabla 94. Cotización Coffee Lab.
Costos Rosso Coffee And Bistro
Equipo Modelo Consutlado Precio Dólares Precio Lempiras Link de cotización
https://datgenroa
sters.com/collecti
ons/frontpage/pr
Datgen DW 15 All in oducts/datgen-
Tostadora one $ 27,037.47 L 654,036.40 dw15-all-in-one
Otros + shipping 15% $ 4,055.62 L 98,105.46
Totales $ 31,093.09 L 752,141.86
Fuente: Elaboración propia.
94
Tabla 95. Cotizaciones restaurante.
Costos Rosso Coffee And Bistro
Equipo Modelo Consultado Precio $ Precio L. Link de cotización
https://www.rest
aurantsupply.com
/vulcan-sx60f-
6b24g-sx-series-
liquid-propane-6-
burner-60-range-
with-24-manual-
griddle-with-2-
Vulcan SX60F-6B24G SX Series standard-ovens-
Estufa Liquid Propane 6 Burner 60" $ 5,015.00 L 121,312.85 258-000-btu
https://www.rest
aurantsupply.com
/waring-wsm7l-
luna-series-7-
quart-9-3-wide-
variable-speed-
control-planetary-
mixer-with-
stainless-steel-
bowl-with-whisk-
Waring WSM7L Luna Series 7- and-dough-hook-
Mezcladora Quart 9.3" $ 709.00 L 17,150.71 120v-350-watts
https://www.rest
aurantsupply.com
/vollrath-40795-
cayenne-series-
19-x-9-1-8-dual-
grooved-top-
bottom-panini-
Tostadora sandwich-grill-
Paninis Vollrath 40795 Cayenne Series $ 1,026.00 L 24,818.94 208-240v
https://www.rest
aurantsupply.com
/waring-wdf1000-
countertop-13-
wide-heavy-duty-
single-10-lb-deep-
fryer-with-steel-
wire-baskets-and-
30-minute-timer-
Freidora Waring WDF1000 Countertop $ 419.00 L 10,135.61 120v-1800-watts
https://www.rest
aurantsupply.com
/moffat-e22m3-
24-turbofan-half-
size-electric-
convection-oven-
Horno Moffat E22M3 $ 1,437.00 L 34,761.03 120v
Refrigerador Empura E-KB81F $ 4,414.99 L 106,798.61
Otros 15% $ 1,953.15 L 47,246.66
Reserva
Shipping y
fletes 10% $ 1,497.41 L 36,222.44
Totales $ 16,471.55 L 398,446.85
Fuente: Elaboración propia.
95
Tabla 96. Cotización de amueblado
Producto Cantidad Precio Total
16 L.350 L.5600
1 L.3100 L.3100
2 L.450 L.900
10 L.990 L.9900
10 L.199 L.1990
1 L.99 L.99
1 L.99 L.99
1 L.99 L.99
1 L.99 L.99
1 L.99 L.99
2 L.4,997 L.9994
2 L.550 L.1100
6 L.559 L.3354
24 L.318.45 L.7462.80
2 L.1,290 L.2580
96
6 L.850 L.5100
1 L.750 L.750
3 L.730 L.2190
1 L.347.50 L.347.50
1 L.630 L.630
3 L.200 L.600
2 L.957 L.1914
5 L.430 L.2150
1 L.8000 L.8000
2 L.3999 L.7998
1 L.2090 L.2090
1 L.699 L.699
10 L.990 L.9900
1 L.430 L.430
5 L.950 L.4750
1 L.947 L.947
6 L.995 L.5970
97
1 L.1997 L.1997
2 L.3650 L.7300
3 L.190 L.570
1 L.216 L.216
3 L.727 L.2181
7 L.2997 L.20979
4 L.4297 L.17188
14 L.69.99 L.979.86
1 L.7000 L.7000
3 L.5390 L.16170
1 L.450 L.450
15 L.99 L.1485
3 L.490 L.1470
18 L.897 L.16146
3 L.1,925 L.5775
Fuente: La Curacao, Amazon, Alibaba, Homebyme, Larach y Cia.
Tabla 97. Estimaciónes sobre consumo de energía.
N° Aparatos Cantidad Potencia Corrección Voltaje Corriente
1 Estufa y horno 1 14500 18125 220 82.4
2 Plancha 1 3000 3750 220 17
3 Freidora 1 10000 12500 220 56.8
4 Licuadora 1 400 110 3.6
98
Mostrador de
5 repostería 2 320 110 2.9
dulce
Mostrador de
6 repostería 1 800 110 7.3
salada
7 Molino 1 800 110 7.3
Cafetera
8 1 3350 4187.5 220 19
industrial
9 Microondas 1 1200 1500 110 13.6
Tostadora de
10 1 1700 2125 110 19.3
pan
Dispensador
11 1 1300 110 11.8
de granitas
12 Almacén frío 2 1882 110 17.1
Sistema de
13 2 48 110 0.4
audio
Nevera bajo
14 mostrador 1 230 110 2.1
barismo
15 Refrigerador 1 375 110 3.4
16 Lavavajilla 1 2770 110 25.2
17 Computadora 2 900 110 8.2
Caja
18 1 250 110 2.3
registradora
19 Batidora 1 300 110 2.7
20 Exprimidor 1 900 110 8.2
Aire
21 3 3000 3750 220 17
acondicionado
Lavadora de
22 1 2100 220 9.5
ropa
Comensales
23 150 750 110 6.8
600lm 5W
99
Barismo
24 12 60 110 0.5
600lm 5w
Baño de
25 empleados 3 45 110 0.4
1160lm *15
Cocina y
26 almacén 6 216 110 2
3240lm * 36
Patio 420 lm *
27 164 656 110 6
4Watts
Patio 600 lm *
28 28 140 110 1.3
5 Watts
Bodega 3240
29 2 72 110 0.7
lm *36 Watts
Iluminación
30 12 960 110 8.7
Parqueo
Bomba de
31 1 650 812.5 220 4
agua
Iluminación
32 Segundo Piso 103 515 110 5
1
Iluminación
33 Segundo Piso 103 515 110 5
2
Secadores de
34 2 3600 4500 110 41
mano
Iluminación
35 Baño de 16 240 110 2
Clientes
Sillas para
36 cinema con 16 12800 16000 220 73
movimiento
37 Proyector 1 490 110 4
Iluminación
38 tercer piso 10 150 110 1
1160lm
Iluminación
39 tercer piso 18 90 110 1
600LM
Fuente: Elaboración propia.
100
Tabla 98. Cotización de consumo de energía.
Horas Cosumo Valor del
W KW Costo Diario Costo Mes Consultado EEH
Asumidas Diario KW/hr
https://www.eeh.
hn/es/tarifasvigen
72074 72.074 4.5 324.333 4.8105 L 1,560.20 L 46,806.12 tes
Fuente: Elaboración propia
Tabla 99. Estimación de salarios.
Número Salario
Puesto de Bruto Total, Mes
empleados Mensual
Director
1 L.30,370 L.30,370
general
Gerente
1 L.18,864 L.18,864
general
Contador 1 L.13,973 L.13,973
Supervisor
de
1 L.14,149 L.14,149
operacione
s
Jefe de
1 L9,647.84 L9,647.84
tostadura
Ayudante
de 1 L7,131.33
L.7,131.33
tostadura
Personal
2 L.9,196.54
de limpieza L.18,393.08
Cocinero 4 L9,742.45
L.38,969.80
Lavaplatos 1 L.9,196.54
L.9,196.54
Mesero 2 L.9,903.00 L.19,806
Hostess 1 L9,647.84 L9,647.84
Barista 6 L10,500 L.63,000
Barman 2 L.10,185
L.20,370
24 273,518
Fuente: Elaboración propia
101
J.3 Encuesta para la línea comercial de café
102
103
104
105
106
107
108
109
J.4 Encuesta para la nueva propuesta de coffee shop
110
111
112
113
