LIDERAZGO

Comportamiento Organizacional
Mg. Edwin Rivas Rumiche
 No todo directivo (presidente, director o gerente) es un líder, y no
todo líder ocupa un puesto de alto nivel.

Es decir, liderazgo no es sinónimo de administración

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 PODER Y
DEPENDENCIA

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 Poder Permite influir
LIDERAZGO
Personal en otros

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La influencia implica una
transacción interpersonal, en la
que un individuo actúa para
provocar o modificar un
comportamiento.

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 Autoridad

Poder

Influencia

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El poder es la capacidad de controlar las decisiones
y las acciones de otras personas, aun cuando éstas
se resistan.

La autoridad se refiere al poder legítimo, o sea, a

las facultades que tiene una persona gracias a la
posición que ocupa en una estructura
organizacional. Es el poder legal y socialmente
aceptado.

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 1. El poder coercitivo El subalterno percibe que si no cumple
con las exigencias del líder ello le puede llevar a sufrir algún
castigo o sanción que quiere evitar.
La capacidad para influir, persuadir y 2. El poder de recompensa se sustenta en la esperanza del
motivar a los subalternos está subalterno de obtener algún premio, incentivo, elogio o
fuertemente relacionada con el poder reconocimiento que desea.
que los demás perciben en el líder. 3. El poder legítimo se deriva del cargo que ocupa el individuo
en el grupo o en la jerarquía. Los niveles jerárquicos
French y Raven señalan cinco tipos de establecen escalafones de autoridad dentro de la
poder: organización.
4. El poder de competencia se basa en la especialización, el
talento, la experiencia o el conocimiento técnico.
5. El poder de referencia se basa en la actitud y el atractivo. El
líder que es admirado por ciertos rasgos de personalidad
deseables posee poder de referencia. A este poder se le
llama popularmente carisma.

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 Poder derivado del puesto Poder derivado de la Persona
Basado en lo que el líder puede Basado en lo que otros ven en el
ofrecer a otros líder
Poder de competencia
Poder de recompensa
El líder es visto como fuente de
Si Ud. hace lo que le ordeno le
conocimiento, orientación e
daré una recompensa
inspiración.

Poder de Coacción Poder de referencia

Si Ud. no hace lo que le ordeno Los subalternos se quieren
de daré una sanción identificar con el líder.

Poder legítimo:
Como yo soy el jefe, Ud. tiene
que hacer lo que le ordeno

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 Poder del líder
Poder de
basado en la
coerción
Organización

Poder de Poder

Comportamientos
recompensa Legítimo
Seguidores
Objetivos

Poder de Poder de
referencia competencia Poder del líder
basado en sus
cualidades

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DEPENDENCIA

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El aspecto más importante del poder es que se presenta en función de la dependencia.

❑ Cuanto más dependa un subordinado de su jefe, mayor será su poder.

❑ Si hay algo que sólo el jefe posee y si él controla aquello que los subordinados necesitan, los
hará dependientes y tendrá poder sobre ellos.
❑ La dependencia es inversamente proporcional a las fuentes de abastecimiento. La posesión
de algo abundante no aumenta el poder: “Si todo el mundo es rico, el dinero no representa
una fuente de poder”.
❑ Sin embargo, si un jefe monopoliza la información, el prestigio o algo que las personas
desean, éstas se vuelven dependientes de él.
❑ Por el contrario, mientras más opciones tengan las personas y las organizaciones, menos
poder cederán a otros.
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La dependencia es mucho mayor 1. Importancia. Para que haya dependencia, el recurso debe
ser valioso. Esto explica por qué un departamento de
cuando el recurso controlado es marketing es vital cuando la venta de los productos es
importante, escaso e insustituible fundamental. Los sindicalizados se vuelven más
poderosos cuando hay una huelga o la crisis laboral se
agrava porque representan a la mano de obra.
2. Escasez. Para que un recurso genere dependencia debe
ser percibido como escaso. Si es abundante, su posesión
no otorga poder. La posesión de un recurso escaso, como
el conocimiento, puede aumentar el salario, pero también
el poder y el valor de las personas.
3. Insustituible. El poder aumenta en la medida en que no
existan sustitutos viables. El recurso debe ser percibido
como difícil de reemplazar. El reconocimiento de la
competencia de una persona aumenta su valor, su
visibilidad y su movilidad en la organización

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 TÁCTICAS DE
PODER

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1. La razón consiste en utilizar hechos y datos para elaborar una presentación
lógica o racional de las ideas.
2. La amabilidad se refiere a utilizar elogios, crear un clima de buena voluntad,
adoptar una postura humilde y tratar de parecer amigable cuando se pide
algo.
3. La coalición se refiere a conseguir que otras personas de la organización
apoyen una idea.
4. La negociación consiste en lograr acuerdos por medio del intercambio de
beneficios, favores o ventajas.
5. La afirmación se refiere a utilizar un enfoque directo y vigoroso, a repetir
recordatorios y a girar órdenes que se deben cumplir o reglas que exigen
obediencia.
6. Las autoridades superiores, se refiere a conseguir que los niveles más altos de
la organización apoyen una idea.
7. Las sanciones o el uso de recompensas y castigos, promesas o amenazas
relacionadas con salarios, evaluación del desempeño o ascensos.
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Robbins afirma que los gerentes utilizan en su quehacer diario varias tácticas de poder de acuerdo con los objetivos que
quieran alcanzar.

1. Cuando quieren obtener beneficios de sus superiores, utilizan un trato cordial y afable.
2. Cuando el objetivo es plantear una idea, utilizan la razón.
3. Cuando buscan favores de los subordinados, usan la amabilidad, y cuando quieren vender una idea, usan la razón.
4. Cuando la experiencia anterior indica que existe una enorme probabilidad de éxito, presentan una simple solicitud para
obtener la aceptación. Cuando es menos probable que esto ocurra, usan las órdenes y las sanciones. La posibilidad de
que ocurra un hecho determina la elección de las tácticas.
5. La cultura organizacional influye en las tácticas de los gerentes para adquirir poder. Algunas culturas estimulan el trato
cordial, otras fomentan la razón y algunas más utilizan las órdenes y las sanciones. La organización influye en mayor o
menor medida en las tácticas de poder que los gerentes aplican.
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 CARACTERISTICAS DEL GERENTE Y EL LIDER

Características del Gerente Características del Líder

• Administra • Innova
• Es una copia • Es original
• Mantiene • Desarrolla
• Se enfoca en los sistemas y la estructura • Se enfoca en las personas
• Se basa en el control • Inspira confianza
• Visión de corto plazo • Perspectiva de largo plazo
• Pregunta cómo y cuándo • Pregunta qué y por qué
• Vista puesta en la organización • Vista puesta en el horizonte
• Imita • Es original
• Acepta el statu quo • Desafía el statu quo
• Es el clásico buen soldado • Es él mismo
• Se asegura antes de actuar • Actúa con seguridad

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 Administración Liderazgo

Sistemas: procesos y tecnología Personas: contexto y cultura

Objetivos, normas y medidas Visión del futuro, principios y propósitos
Control Compromiso
Planeación estratégica Oportunidad estratégica
Una manera de hacer Una manera de ser
Dirigir a personas Servir a las personas
Responder y reaccionar Emprender y crear
Mejorar continuamente lo existente Búsqueda de lo que podría ser

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TEORIA DE LOS RASGO DE
PERSONALIDAD
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 RASGOS DEL LIDERAZGO TRADICIONAL Y CONTEMPORANEO

Rasgos Tradicionales Competencias de alto desempeño

• Asimilador/aprendiz/coreógrafo
• Autoritarismo
• Innovador
• Obediencia • Comparte la atención y el poder con las personas
• El líder visto como héroe es el centro de • Accesible y tratable
atención • Conductor, constructor de redes, impulsor
• Líder solitario y aislado • Generalista y experimentado en muchas áreas
• Posición jerárquica y de delegación • Experiencia en varios mercados
• Habilidades especializadas en ciertas áreas • Conocimientos diversificados
• Atribución de facultades, entrenador y mentor
• Amplio conocimiento del mercado
• Perspectiva global
• Preocupación por la empresa a largo plazo • Crea coaliciones, apoya la colaboración
• Hincapié en el mando y el control • Conocimiento profundo del cliente
• Orientación al ámbito interno • Conocimiento de los competidores
• Crea consenso cuando se necesita
• Conocimiento profundo de la organización
• Preocupación por los competidores

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Investigaciones han identificado ciertas habilidades relacionadas con la eficacia del liderazgo,
entre ellas

1. El impulso o la motivación íntima para perseguir objetivos.

2. La motivación para liderar, es decir, utilizar el poder social para influir en las personas.
3. La integridad, que incluye la confianza y la voluntad para convertir las palabras en acciones.
4. La confianza en uno mismo para impresionar a las personas y poder contar con ellas.
5. La inteligencia, que por lo general se refiere a las habilidades para procesar información,
analizar opciones y descubrir oportunidades.
6. El conocimiento del negocio, para que las ideas generadas ayuden a la organización a
sobrevivir y tener éxito.
7. La inteligencia emocional, basada en una personalidad capaz de analizarse, con gran
sensibilidad para entender las situaciones y la habilidad para adaptarse a las circunstancias.

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Entre las características de liderazgo 1. Flexibilidad cultural. En los negocios
que son indispensables para tener internacionales, esta habilidad se refiere a la
éxito en la economía global destacan atención y la sensibilidad hacia otras culturas.
las siguientes 2. Habilidades para la comunicación. Los líderes
eficaces son diestros para comunicar, sea de
forma escrita, oral o no verbal.
3. Habilidades relacionadas con las personas, el
líder debe ser capaz de crear un clima de
aprendizaje, diseñar y dirigir programas de
capacitación, transmitir información y
experiencias.
4. Creatividad. La capacidad de solucionar
problemas, innovar y crear es una ventaja
competitiva en el mundo actual.
5. Aprendizaje autodirigido. Esta habilidad se
refiere a la necesidad de adquirir nuevos
conocimientos y habilidades en forma continua.

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MODELO DE LIDERAZGO BASADO EN LAS HABILIDADES PERSONALES

Manejo de la tensión en el
quehacer diario.
• Sentido de urgencia
• Manejar los elementos
estresantes
• Administración de su tiempo
• Delegación

Desarrollo de la atención: Resolución creativa de

• Definición de valores y problemas:
prioridades • Utilizar el enfoque racional
• Identificación del estilo de • Utilizar el enfoque creativo
comportamiento. • Fomentar la innovación en
• Evaluación de las las personas.
actitudes ante el cambio

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MODELO DE LIDERAZGO BASADO EN LAS HABILIDADES INTERPERSONALES

Adquirir poder e influencia:

• Adquirir poder
• Ejercer influencia
• Facultar a otras personas

Motivar a las personas:

• Diagnosticar el
Comunicarse para desempeño
brindar apoyo: • Crear un ambiente
• Orientar motivador
• Dar consejo • Recompensar el
• Escuchar desempeño

Administrar el conflicto:
• Identificar las causas
• Escoger las tácticas
apropiadas
• Resolver confrontaciones

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 TEORÍAS DEL
C O M P O RTA M I E N TO
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Las teorías del comportamiento, al
igual que la teoría de los rasgos,
sostienen que el liderazgo es
fundamental para el desempeño y
consideran importantes las
diferencias individuales.

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 Investigación de la Universidad de Iowa
En la década de 1930, Kurt Lewin y un grupo de colaboradores realizaron los
primeros estudios e identificaron tres estilos de liderazgo

Estilo Autocrático Líder Subordinados Hincapié en el Líder

Estilo Liberal Líder Subordinados Hincapié en los subordinados

Estilo Democrático Líder Subordinados Hincapié en el líder y los

subordinados

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 Investigación de la Universidad de Michigan

En la década de 1940, investigadores de la Universidad de Michigan hicieron un estudio sobre el

liderazgo para identificar las pautas que producen un desempeño eficaz.

a) Liderazgo centrado en el empleado. Se enfoca en las relaciones humanas en el trabajo.

b) Liderazgo centrado en la producción. Se concentra en los resultados del trabajo.

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 Investigación de la Universidad Estatal de Ohio
a) Consideración por la persona.
b) Enfoque en la estructura de trabajo.

LIDERAZGO ORIENTADO A LAS TAREAS LIDERAZGO ORIENTADO A LAS PERSONAS

• Comportamiento orientado a finalizar el trabajo. • Comportamiento orientado a apoyar y a ayudar a las personas en el trabajo.
• Planea y establece cómo se desempeñará el trabajo. • Apoya a los subordinados y les cuida las espaldas.
• Atribuye la responsabilidad de las tareas a cada individuo. • Desarrolla relaciones sociales con los subordinados.
• Define con claridad las normas de trabajo. • Respeta los sentimientos de las personas.
• Procura completar el trabajo. • Es sensible a las necesidades individuales.
• Monitorea los resultados del desempeño. • Muestra confianza en los seguidores.
• Se preocupa por el trabajo, los métodos,
los procesos, las reglas y los reglamentos. • Se preocupa por las personas y por sus sentimientos, aspiraciones y necesidades.

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Rejilla del liderazgo La rejilla del liderazgo fue desarrollada por Blake y
Mouton para medir la preocupación por las personas y
por la producción, y para anotar los resultados en una
rejilla que tiene nueve espacios. Se trata de un modelo
tridimensional basado en cinco estilos de liderazgo,
colocados en una rejilla que tiene un eje vertical
(preocupación por las personas) y uno horizontal
(preocupación por la producción). Cada eje tiene una
escala de nueve puntos; el uno indica una escasa
preocupación y el nueve una elevada.

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 Teorías de la situación y de la contingencia del
liderazgo

La contingencia de la situación se refiere a las circunstancias en que se

produce el liderazgo. Las teorías de la situación tratan de ubicar el
liderazgo dentro de su contexto ambiental y toman en cuenta al líder, a
los subalternos, las tareas, la situación, los objetivos, etc.

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Elección de pautas de liderazgo

Tannenbaum y Schmidt fueron los precursores de la teoría situacional del liderazgo.

Consideran que el líder debe escoger las pautas de liderazgo más adecuadas para cada
situación. Según estos investigadores, el liderazgo es un fenómeno situacional que se
basa en tres aspectos: las fuerzas del líder, las fuerzas de los subordinados y las fuerzas
de la situación

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• Fuerzas del líder, es decir, las características personales del líder, sus valores y convicciones, su confianza en los
subordinados, sus inclinaciones sobre cómo dirigir, su voluntad de delegar, la tolerancia a la incertidumbre, y la
facilidad para comunicarse, etcétera.

• Fuerzas de los subordinados, es decir, las características de los subordinados, su necesidad de autonomía,
deseos de asumir responsabilidades, tolerancia a la incertidumbre, comprensión del problema, competencias y
conocimientos, deseo de participar en las decisiones, etcétera.

• Fuerzas de la situación, es decir, las condiciones en las que se ejerce el liderazgo, como las características de la
organización, su estructura y cultura, el ambiente de trabajo, el clima organizacional, etcétera.
Ante estas tres fuerzas, el líder puede escoger la pauta de liderazgo adecuada para cada situación, de modo que
ajuste sus fuerzas a las de los subordinados y de la situación. Se trata de encontrar una sintonía fina entre estas
tres fuerzas interactivas.
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 Teoría de la contingencia del liderazgo de Fiedler

Fred Fiedler propone combinar el estilo de liderazgo de acuerdo con la situación de la

organización. La idea básica es simple: aplicar el estilo de liderazgo a la situación que sea más
propicia para su éxito

Fiedler se basa en tres variables:

• Relaciones entre el líder y los miembros (buenas o malas), o sea, la manera en que los
miembros apoyan al líder.

• Estructura de la tarea (mucha o poca), o sea, la medida en que los miembros comprenden
los objetivos de las tareas, los procedimientos y las instrucciones.

• Poder de posición del líder (alta o baja), es decir, la autoridad del líder para recompensar o
sancionar y su experiencia en la tarea.

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Teoría del liderazgo por etapas de House

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Teoría de la situación de liderazgo de Hersey y Blanchard

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 Nuevos enfoques del liderazgo
Liderazgo carismático
El liderazgo carismático se refiere a las habilidades personales que generan un efecto profundo y
extraordinario entre los seguidores del líder.
Se llama carisma a la facultad excepcional que permite a una persona diferenciarse de las demás. El carisma
se deriva de ciertas características sobresalientes y de cierto magnetismo personal que influye fuertemente
en las personas.
Liderazgo transaccional y liderazgo transformacional
Algunos autores identifican dos tipos de liderazgo político: el transaccional y el transformacional. El
liderazgo transaccional implica sólo una relación de intercambio entre líderes y seguidores. El liderazgo
transformacional se basa más en los cambios de valores, creencias y necesidades de sus seguidores.
Características de los líderes transformacionales:

1. Se identifican como agentes de cambio. 2. Son valientes. 3. Creen en las personas.

4. Están motivados por valores personales. 5. Son eternos aprendices. 6. Son hábiles para manejar la
complejidad, la ambigüedad y la incertidumbre. 7. Son visionarios.

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EL VAIVEN DEL LIDERAZGO
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LA RUEDA DEL LIDERAZGO
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¿HACIA DONDE DEBE NAVEGAR EL LIDER?

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LOS SUSTITUTOS Y NEUTRALIZADORES DEL LIDERAZGO
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