UNIVERSIDAD TECNICA FEDERICO SANTA MARIA

DEPARTAMENTO DE OBRAS CIVILES

VALPARAISO – CHILE

ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA LAST

PLANNER PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD DE OBRAS CIVILES
APLICADO A PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN PUENTE LO ROJAS

Memoria de titulación presentada por

ALEXIS ARIEL BUSTOS CARRASCO

Como requisito para optar al título de

Constructor Civil

Profesor Guía

Claudio Gálvez Quezada

Octubre de 2020
Dedicado a mi familia, que en los momentos
más difíciles se pudo seguir adelante
con trabajo, amor, cariño y comprensión.

2
AGRADECIMIENTOS

Agradezco a todas las personas que me han rodeado y han aportado en las distintas etapas
de mi desarrollo personal, que me brindaron su amistad y apoyo en momentos en donde lo
necesitaba.

Agradezco infinitamente a mi enorme familia, a mi abuelo y abuela, tíos y tías, primos y

primas. A mi padre y a mi madre que han entregado su vida para que todos sus hijos puedan tener
las oportunidades que ellos no tuvieron. A mis hermanas y a mi hermano a quienes amo con todo
mi corazón. Y a mi pequeño sobrino, quien con su luz y curiosidad por la vida nos alegra todas las
mañanas.

Agradezco a mi Profesor Guía Claudio Gálvez, quien me acepto como su alumno en el

desarrollo de esta memoria. Siempre estaré agradecido por su apoyo y conocimientos brindados
para llevar a cabo este trabajo, en la finalización de este duro pero hermoso ciclo de formación
profesional.

Agradezco al Profesor Jefe de Carrera Sergio Carmona, por escucharme y recibirme en su

oficina cada vez que recurrí a él por algún tema o solicitud académica.

Agradecido de todos mis compañeros de universidad con quienes establecí amistad, por el
apoyo en las horas de estudio y los momentos que disfrutamos. Las historias y alegrías las recordaré
por siempre.

En general a todo el alumnado y profesorado de construcción Civil UTFSM.

Agradezco también a Fernando Manterola Jefe de Oficina de Gestión, Álvaro Barros

Administrador de Contrato y a la empresa por permitirme realizar mi trabajo de título dentro del
proyecto.

Agradezco a mi pareja Daniela, quien me ha apoyado en todo este proceso y me ha

entregado amor ante todas las dificultades.

Doy gracias a cada una de esas personas que se cruzaron en mi camino y me entregaron su
amistad y ayuda en momentos importantes a lo largo de todos estos años.

3
GLOSARIO

SLP : Sistema Last Planner.

CDT : Corporación de Desarrollo Tecnológico de la CChC.
P.A.C. : Porcentaje de Actividades Cumplidas.
CChC : Cámara Chilena de la Construcción.
C.N.C. : Causas de No Cumplimiento.
PIB : Producto Interno Bruto.
TMI : Tiempos Mínimos de Inicio.
TMA : Tiempos Máximos de Inicio.
CPM : Critical Path Method.
PERT : Program Evaluation and Review Technique.
ERP : Enterprise Resourse Planing.
LCI : Lean Construction Institute.
PMBOOK : Guía del Project management Institute (PMI).
ITE : Inventario de Trabajo Ejecutable.
Curva S : gráfica de avances acumulados en el tiempo.
ISO 9001 : Norma internacional sobre el sistema de gestión de la calidad.
IGLC : Grupo internacional de Lean Construction.
PGO : Plan de Gestión de Obra.
SGI : Sistema de Gestión Integrado.
CCPP : Control de Calidad de los Procesos de Producción.
NC : No Conformidad.
OM : Oportunidad de Mejora.
IP : Índice de Plazos.
Comité Técnico : asesora e informa cualquier aspecto de índole técnico que la
Asociación requiera.
SSO : Seguridad ocupacional.
EETT : Especificaciones técnicas del contrato.
MOP : Ministerio de Obras Públicas.
HH : Horas Hombre.
EEPP : Estado de Pago.
OCDE : Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico.
GEPUC : Centro de excelencia en Gestión de la Producción UC.
Programa Maestro : Planificación estratégica de la obra.
Plan Intermedio : Planificación mayor de 2 semanas y menor que 6 semanas.
Restricción : Impedimento o barrera que no permite realizar una actividad.

4
RESUMEN

En el contexto actual, de alta competitividad dentro de la industria de la construcción, las

empresas constructoras se han visto en la necesidad de implementar cambios en la manera
tradicional de gestionar sus proyectos para permanecer en el mercado, lo que lleva a que la
planificación y el control de una obra adquieran un rol fundamental para lograr sus objetivos.

Lean construction es una filosofía orientada hacia la administración de la producción en

construcción, cuyo propósito fundamental es eliminar actividades que no agreguen valor. Como
una manera de aportar en este tema, Ballard en su tesis doctoral The last planner system of
production control (2000) delinea un nuevo sistema de planificación y control denominado Last
Planner, con cambios esenciales en la manera como los proyectos se planifican y controlan.

La Corporación de Desarrollo Tecnológico de la Cámara Chilena de la Construcción ha

podido definir que el Sistema Last Planner posee 4 niveles de planificación, donde se depura el plan
y reduce la incertidumbre, enfocándose en lo que se puede hacer por sobre lo que se debe hacer, con
la finalidad de aumentar el flujo de trabajo, asignando compromisos, identificando las restricciones
y estableciendo responsables de liberarlas dentro del equipo de trabajo. Estos elementos son el
Programa Maestro, la Planificación Intermedia, la Planificación Semanal y la Mejora Continua.

El objetivo de la presente memoria es analizar los datos obtenidos a partir de ésta

metodología en la construcción del proyecto Puente Lo Rojas situado en la provincia de Quillota.
Para ello se hará una recopilación bibliográfica, recolección de datos a partir de la implementación
en obra y un análisis de resultados.

Palabras Claves: Construcción, Control de obras, Planificación de obras, Lean Construction,

Sistema Last Planner, Productividad, Puentes.

5
ABSTRACT

Given the high level of competition in the current construction industry, construction
companies have found the need to implement changes into the traditional way of managing projects
to remain in the market. As a result of this climate, planning and control of projects take on a
fundamental role in achieving objectives.

Lean construction is a philosophy oriented towards the administration to the production in

construction, whose fundamental purpose is eliminated activities that do not add value. As a way to
contribute to this topic, Bellar in his doctoral thesis The last planner system of production control
(2000), design a new planification and control system denominated Last Planner with essential
changes in the way that projects are planning and controlled.

The Technology Development Corporation of The Chilean Chamber of Construction has

been able to defined that the Last Planner System has 4 levels of planning, where the plan is refined
and reduce the uncertainty, focusing in what can be done over what must done, in order to increase
the workflow, assigning commitment, identifying the restriction and establishing responsible to
releasing inside the work group. These elements are the Master Program, the intermediate planning,
the weekly planning, and continuous improvement.

The objective of this report is to analyze the data obtained from this methodology in the “Lo
Rojas Brigde construction Project” in the Province of Quillota. Therefore, a bibliography collection,
data recompilation from the implementation in the works and an analysis of result will be made.

Keywords: Construction, Construction Control, Construction planning, Lean Construction, Last

Planner System, Productivity, Bridge.

6
ÍNDICE GENERAL

OBJETIVOS ..................................................................................................................... 16
OBJETIVO GENERAL ............................................................................................ 16
OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................... 16
METODOLOGÍA ............................................................................................................. 16

PLANIFICACIÓN ............................................................................................................ 19
PROGRAMACIÓN .......................................................................................................... 20
CONTROL ........................................................................................................................ 20
DESGLOSE DEL TRABAJO ........................................................................................... 20
ESTRUCTURA DEL DESGLOSE DE TRABAJO ................................................. 21
DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES ................................................................... 21
MÉTODOS Y TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE OBRAS ............. 22
DIAGRAMA DE GANTT ........................................................................................ 22
DIAGRAMA DE RED.............................................................................................. 22
LA CURVA S ........................................................................................................... 28
RECURSOS .............................................................................................................. 29
LINEA DE BALANCE Y GRAFICO DE VELOCIDAD ........................................ 30
MÉTODO DEL VALOR GANADO ........................................................................ 31
ERP ........................................................................................................................... 31

SISTEMA DE PLANIFICACIÓN TRADICIONAL ........................................................ 34

ORIGEN DE LEAN CONSTRUCTION .......................................................................... 35
DEFINICIÓN DE LEAN CONSTRUCTION .................................................................. 36
METODOLOGÍA DEL SISTEMA LAST PLANNER .................................................... 37
PROGRAMA MAESTRO ........................................................................................ 39
PLANIFICACIÓN INTERMEDIA .......................................................................... 39
PLANIFICACIÓN SEMANAL ................................................................................ 41
INDICADORES DE CONTROL DE AVANCE DE SISTEMA LAST PLANNER ....... 41

7
 PORCENTAJE DE ACTIVIDADES CUMPLIDAS (P.A.C.) ................................. 41
CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO (CNC) ........................................................... 42

VARIABLES CRÍTICAS DURANTE EL PROCESO PRODUCTIVO .......................... 45

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PRODUCTIVIDAD DE OBRAS DE
CONSTRUCCIÓN ........................................................................................................................ 45

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO .................................................................................. 50

GRADO DE SIMETRÍA .......................................................................................... 52
ESTÁNDAR DE CALIDAD .................................................................................... 53
ORGANIZACIÓN PARA LA GESTIÓN DEL PROYECTO EN ESTUDIO ................. 54
ORGANIGRAMA .................................................................................................... 54
DESCRIPCIÓN DE CARGOS Y RESPONSABILIDADES ................................... 55
METODOLOGÍA DE TRABAJO DE LA OBRA EN ESTUDIO ................................... 58
ETAPAS Y CICLO DE TRABAJO .......................................................................... 58
ARRIENDOS Y SUBCONTRATOS DE OBRA ..................................................... 66
TECNOLOGÍA Y MAQUINARIAS ASOCIADAS AL PROCESO PRODUCTIVO DE
LA OBRA EN ESTUDIO ............................................................................................................. 67
TIPO DE PILOTEADORA ....................................................................................... 67
CANTIDAD DE GRÚAS TELESCÓPICAS ........................................................... 68
BOMBAS DE HORMIGÓN ..................................................................................... 68
TIPO DE MOLDAJE ................................................................................................ 69
ANÁLISIS DEL EQUIPO DE TRABAJO ....................................................................... 69
EQUIPO DE TRABAJO ........................................................................................... 69
AGRUPACIÓN DEL EQUIPO ................................................................................ 70
ANÁLISIS ................................................................................................................. 71

METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN .................................................................. 73

REUNIÓN DE CONOCIMIENTO DEL GRUPO DE TRABAJO .......................... 73
CARTA GANTT Y PROGRAMA MAESTRO ....................................................... 73
ELABORACIÓN PLAN INTERMEDIO Y CONTROL DE OBRA ....................... 79

8
 REUNIÓN DE PLANIFICACIÓN SEMANAL ....................................................... 88
INDICADORES A MEDIR ...................................................................................... 89
PERIODO DE IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA............................................ 90

ANÁLISIS DEL P.A.C. .................................................................................................... 92

CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO DE PROGRAMA SEMANAL ............................ 96
ANÁLISIS DE CURVAS DE VELOCIDAD................................................................... 98
ANÁLISIS CURVA DE VELOCIDAD DE EJECUCIÓN DE PILOTES ............... 98
ANÁLISIS CURVA DE VELOCIDAD DE ENFIERRADURA ........................... 100
ANÁLISIS CURVA DE VELOCIDAD DE INSTALACIÓN DE MOLDAJE ..... 102
ANÁLISIS CURVA DE VELOCIDAD DE HORMIGÓN .................................... 104
ANÁLISIS DE INDICADOR ÍNDICE DE PLAZO ...................................................... 106
ANÁLISIS DEL AVANCE FÍSICO DE LA OBRA ...................................................... 108
ANÁLISIS DEL AVANCE FINANCIERO ................................................................... 112
ANÁLISIS DE LOS COSTOS DE PROCESO .............................................................. 114

COMENTARIOS ACERCA DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS ......................... 117

COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES ACERCA DEL P.A.C. .......................... 119
COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES ACERCA DE LAS CURVAS DE
PRODUCCIÓN ........................................................................................................................... 119

11. ANEXOS…………………………………………………………………………….. 126

9
ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 2.1 Coordinación, planificación y control.................................................................... 19

Figura 2.2 Unión de eventos en Diagrama de Flechas ............................................................ 23
Figura 2.3 Diagrama de Flechas .............................................................................................. 26
Figura 2.4 Ritmo de actividades según campana de gauss...................................................... 29
Figura 2.5 Curva S acumulada. ............................................................................................... 29
Figura 3.1 Teoría de conjuntos del sistema tradicional. .......................................................... 34
Figura 3.2 Trabajo realmente ejecutado planificación tradicional. ......................................... 35
Figura 3.3 Los 8 desperdicios de la construcción. .................................................................. 36
Figura 3.4 Teoría de conjuntos Sistema Last Planner. ............................................................ 38
Figura 3.5 Sistema Last Planner.............................................................................................. 39
Figura 3.6 Ejemplo cálculo P.A.C........................................................................................... 42
Figura 5.1 Ubicación general .................................................................................................. 51
Figura 5.2 Plano Vista General I Puente Lo Rojas.................................................................. 52
Figura 5.3 Plano Vista General II Puente Lo Rojas ................................................................ 52
Figura 5.4 Organigrama de la obra en estudio ........................................................................ 55
Figura 5.5 Plano de detalle pilote ............................................................................................ 59
Figura 5.6 Optimización de moldaje cepas, ciclos de trabajo ................................................ 60
Figura 5.7 Plano de detalle de encepado Puente Lo Rojas ...................................................... 61
Figura 5.8 Moldaje de cepas Puente Lo Rojas ........................................................................ 61
Figura 5.9 Plano de detalle Estribos de acceso Puente Lo Rojas ............................................ 62
Figura 5.10 Moldaje de Estribos de cceso Puente Lo Rojas ................................................... 60
Figura 5.11Optimización de moldajes vanos, ciclos de trabajo .............................................. 63
Figura 5.12 Plano de detalle de losa de Puente Lo Rojas ........................................................ 64
Figura 5.13 Hormigonado de losa de Puente Lo Rojas ........................................................... 64
Figura 5.14 Confección de defensa fluvial, enrocado de protección ...................................... 65
Figura 5.15 Vista general Puente Lo Rojas ............................................................................. 65
Figura 5.16 Piloteadora de perforación hidráulica .................................................................. 67
Figura 5.17 Montaje de vigas metálicas mediante grúas telescópicas .................................... 68
Figura 5.18 Vista superior hormigonado Puente Lo Rojas ..................................................... 68
Figura 5.19 Instalación de moldaje losa superestructura ........................................................ 69
Figura 6.1 Carta Gantt oficial .................................................................................................. 74
Figura 6.2 Hoja excel Programa Maestro................................................................................ 75
Figura 6.3 Hoja excel programación obras singulares ............................................................ 76
Figura 6.4 Hoja excel programación rítmica de obras ............................................................ 77
Figura 6.5 Escala de tiempo y duración de las actividades ..................................................... 77
Figura 6.6 Determinación precedencia actividades ................................................................ 78
Figura 6.7 Hoja Excel asignación de Recursos a las actividades ............................................ 79
Figura 6.8 Hoja excel de control de avance físico .................................................................. 81
Figura 6.9 Planilla de Índice de Plazo ..................................................................................... 82

10
Figura 6.10 Hoja Carta gantt para Curva de Velocidad .......................................................... 84
Figura 6.11 Curva de Velocidad de actividades relevantes..................................................... 84
Figura 6.12 Hoja Excel nuevo inicio de Programa de Saldos ................................................. 85
Figura 6.13 Hoja Carta Gantt de Programa de Saldos ............................................................ 86
Figura 6.14 Gráfico de Recursos ............................................................................................. 87
Figura 6.15 Planilla de registro de control de restricciones .................................................... 88
Figura 6.16 Orden de Trabajo con Informe P.A.C. y C.N.C ................................................... 89

11
ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 2.1 Construcción de tabla de Diagrama de Flechas. ..................................................... 25

Tabla 5.1 Objetivos de gestión de la obra. ......................................................................... 53,54
Tabla 5.2 Arriendos y subcontratos de la obra ........................................................................ 66
Tabla 6.1 Fechas de término de proyecto ............................................................................... 74
Tabla 7.1 Porcentaje de actividades cumplidas por supervisor ............................................... 93
Tabla 7.2 Promedio de porcentaje de actividades cumplidas .................................................. 94
Tabla 7.3 Registro de causas de no cumplimiento obtenidas semanalmente .......................... 96
Tabla 7.4 Registro semanal de avance ejecución de m3 de pilotes ......................................... 98
Tabla 7.5 Agrupación semanas respecto al programa, m3 pilotes .......................................... 99
Tabla 7.6 Registro semanal de avance instalación de kg acero ............................................. 100
Tabla 7.7 Agrupación semanas respecto al programa, kg acero ........................................... 101
Tabla 7.8 Registro semanal de avance instalación de m2 moldaje. ...................................... 102
Tabla 7.9 Agrupación semanas respecto al programa, m2 moldaje ...................................... 103
Tabla 7.10 Registro semanal de avance m3 hormigón .......................................................... 104
Tabla 7.11 Agrupación semanas respecto al programa, m3 hormigón ................................. 105
Tabla 7.12 Registro de Índice de Plazo ................................................................................. 107
Tabla 7.13 Promedios registro Índice de Plazo ..................................................................... 107
Tabla 7.14 Registro semanal de avance físico ...................................................................... 109
Tabla 7.15 Diferencia porcentual respecto a lo programado................................................. 110
Tabla 7.16 Agrupación de semanas respecto al avance semanal .......................................... 110
Tabla 7.17 Fechas de Estados de Pago ................................................................................. 112
Tabla 7.18 Avance financiero real y programado ................................................................. 113
Tabla 7.19 Resumen control de costos de insumos relacionados a la producción ................ 115
Tabla 8.1 Resumen nivel de implementación de SLP alcanzado de obra en estudio ............ 118

12
ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 7.1 Nivel de aceptación del Porcentaje de Actividades Cumplidas ........................... 92

Gráfico 7.2 Medición de P.A.C. semanal ................................................................................ 94
Gráfico 7.3 Distribución de Causas de No Cumplimiento ...................................................... 97
Gráfico 7.4 Curva de Velocidad m3 pilotes ............................................................................ 98
Gráfico 7.5 Distribución de semanas respecto al programa, m3 pilotes ................................. 99
Gráfico 7.6 Curva de Velocidad kg acero ............................................................................. 100
Gráfico 7.7 Distribución de semanas respecto al programa, kg acero .................................. 101
Gráfico 7.8 Curva de Velocidad m2 moldaje ........................................................................ 102
Gráfico 7.9 Distribución de semanas respecto al programa, m2 moldaje. ............................ 103
Gráfico 7.10 Curva de Velocidad m3 hormigón ................................................................... 105
Gráfico 7.11 Distribución de semanas respecto al programa, m3 hormigón ........................ 106
Gráfico 7.12 Registro Índice de Plazo .................................................................................. 107
Gráfico 7.13 Distribución de avance semanal respecto al programa maestro ....................... 110
Gráfico 7.14 Curva S avance acumulado .............................................................................. 111
Gráfico 7.15 Curva avance parcial ........................................................................................ 111
Gráfico 7.16 Avance financiero parcial ............................................................................... 113
Gráfico 7.17 Curva S avance financiero acumulado ............................................................. 114

13
CAPITULO I: INTRODUCCIÓN

14
 INTRODUCCIÓN
La industria de la construcción dentro de la economía de Chile es uno de los sectores más
importantes. Éste aporte es de aproximadamente un 6% del Producto Interno Bruto (PIB) en el 2017
y un 6,4% en el 2018. El nivel de participación de la construcción en la economía de Chile se
encuentra por sobre el promedio de la OCDE, que es de un 5,2%, pero menor al promedio de
Latinoamérica, que es de un 7,3%. Además genera el 8,5% de los ocupados del país lo que equivale
a casi 700.000 empleos en promedio trimestral. Todo lo anterior indica que mejoras en la
productividad de este rubro son relevantes para el país. (World Wide Governance Indicators, del
Banco Mundial 2019).

Conceptos y temas como administración de proyectos, métodos y técnicas de planificación

y control de obra, etc. son los que se han utilizado y definido por el Project Management Institute
con la finalidad de subsanar las complejidades en el tema de planificación y control de obra. Sin
embargo, al ser un tema de gran importancia en la disciplina, se han buscado diversas metodologías
para que los resultados en la gestión y ejecución de un proyecto sean óptimos.

En la etapa de construcción en los proyectos, se puede presentar una incertidumbre en la

ejecución de las tareas debido a la gran cantidad de variables involucradas, ocasionando que en
general los tiempos en terreno sean distintos a los proyectados teóricamente. Debido a esto, es que
los niveles de exigencia, considerando los recursos con los que cuentan los proyectos, sean de suma
importancia y se destine cierta parte del financiamiento a los procesos de gestión y control de la
obra, con la finalidad de supervisar ciertos indicadores que son principales en un proyecto; tiempo,
coste, el beneficio, el retorno de la inversión y el flujo de la caja.

“En este contexto, los procesos de planificación y control pasan a desempeñar un papel
principal en las empresas, ya que tienen un fuerte impacto en el rendimiento de la producción. Los
estudios realizados en diversos países demuestran que las deficiencias en la planificación y en el
control se encuentran entre las principales causas de la baja productividad del sector, de sus
elevados sobrecostes y de la baja calidad de sus productos”. (Mattos. A, Valderrama. F, 2014)

Según la investigación “Propuesta de análisis y evaluación de planeación estratégica y

riesgo” (Pérez, Julio 2004) se refiere a la planeación, programación y control de una obra como la
coordinación de todos los recursos, ya sean humanos, materiales, equipo y financiero, en un
determinado tiempo y costo con la finalidad de alcanzar los objetivos esperados.

Siguiendo con los principios de ésta investigación, todas las actividades que se encuentran
comprometidas en la elaboración de un proyecto, deben estar en correcta sintonía, para obtener los
resultados esperados. Es por esto que los proyectos de construcción requieren una planeación
pertinente y lo más acertada posible.

El autor antes mencionado sugiere que todo proyecto conste de tres etapas fundamentales;
Planificación, programación y control.

15
 Actualmente existe un sistema de planificación llamado Last Planner, que permite hacer
seguimiento a la obra, semana a semana, basado en el programa contractual del proyecto. Las
técnicas desarrolladas dentro de éste sistema buscan incrementar la productividad de los procesos
de construcción, mejorar los flujos de trabajo y eliminar los desperdicios, o todo lo que no agrega
valor al producto final.

En la presente memoria se analizan los datos obtenidos a partir de la implementación de

ésta metodología en el proyecto de construcción Puente Lo Rojas en la provincia de Quillota, con el
objetivo principal de incrementar la productividad de los procesos de construcción de la obra.

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL
La presente memoria tiene como objetivo general mejorar la productividad en el proyecto
de construcción Puente Lo Rojas mediante la implementación del Sistema Last Planner.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Demostrar la importancia de la planificación en proyectos de Obras Civiles Horizontales,

como puentes.
• Generar una mejora en la planificación del proyecto y un mayor nivel de cumplimiento de
plazos.
• Realizar un análisis cuantitativo de los resultados obtenidos de Last Planner y las
herramientas utilizadas para la correcta utilización de los recursos y mejorar el
cumplimiento de las actividades.

METODOLOGÍA
Para la elaboración de esta memoria la metodología utilizada está conformada de la
siguiente manera:

• Recopilación de información: Para la comprensión de la teoría expuesta en este trabajo, se

recopiló información de estudios bibliográficos relacionado con el tema propuesto.
• Entrevista a creador del Sistema de Control de Gestión: Se realizó una entrevista al
Señor Edwin Müller, Ingeniero civil de la Pontificia Universidad Católica quien diseñó el
Sistema de Control de Gestión de la empresa y sus respectivas herramientas, con la
finalidad de comprender las necesidades respecto al control de sus obras.
• Información del Proyecto: Se recopiló toda la información relacionada con el proyecto,
planos, Carta Gantt, documentos para control y gestión, entre otros; para el conocimiento y
seguimiento del cronograma de trabajo.

16
• Información del Sistema de Control de Gestión: Se revisó el Plan de Gestión de Obra en
estudio de la empresa para el conocimiento de las características generales del proyecto,
organigrama para la gestión y responsabilidades de cada uno de los participantes de la obra
frente a la calidad final del producto.
• Reuniones Semanales: se participó de todas las reuniones semanales de la obra en estudio,
obteniendo los documentos para control y gestión, analizándolos en conjunto con el equipo
de trabajo.
• Recopilación de los documentos para control y gestión: Se recopilaron los documentos
de control y gestión para conocer cada una de sus características y su función para el
control de la obra.
• Análisis cuantitativo de la Obra: Se realizaron los análisis de los indicadores del Sistema
Last Planner y los indicadores de obra, como de índice de plazo, curva de avance, entre
otros indicadores.
• Recomendaciones acerca del sistema analizado: En el capítulo de conclusiones finales se
realizaron recomendaciones y comentarios sobre la implementación del Sistema en la obra
en estudio.

17
CAPITULO II: GENERALIDADES DE LA PLANIFICACIÓN,
PROGRAMACIÓN Y CONTROL

18
 GENERALIDADES DE LA PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y
CONTROL
En este capítulo será necesario definir algunos conceptos para esta sección y para el resto
del trabajo, las que ayudarán a comprender más ampliamente lo que se quiere exponer.

Según la investigación “Propuesta de análisis y evaluación de planeación estratégica y

riesgo” (2004), la planificación se define como; “la coordinación de todos los recursos, tanto
humanos, materiales, equipo y financiero, en un programa, tiempo y costo determinado, para lograr
alcanzar los objetivos planteados.” Podemos observar entonces que se debe de poner mucho énfasis
en la correcta coordinación de todas las actividades que intervienen en la elaboración del proyecto,
siendo esta la parte medular del sistema ya que solo así se obtendrán mejores resultados.

Figura 2.1 Coordinación, Planificación, Programación y Control.

Fuente: Elaboración propia.

PLANIFICACIÓN
Diferentes autores han realizado una gran cantidad de definiciones a través del tiempo
asociadas a este concepto, BOQUERA PEREZ, P. (2015) la define como el “proceso por el que se
definen los objetivos que debe lograr la empresa y los caminos o formas para conseguirlos,
incluyendo la mejor manera de utilizar los recursos necesarios”, Julio Sánchez Henao (1997) define
que, “es una visión del conjunto de actividades que deben desarrollarse en un proyecto”.

19
 A raíz de esto, se puede decir que la planificación es la fase inicial de cada proyecto, la cual
comienza con la definición de los objetivos y metas a alcanzar, tomando en cuenta los compromisos
que se soliciten para todo el proyecto.

PROGRAMACIÓN
Según Julio Cesar Sánchez Henao (1997) la Programación es “cuando al proyecto se asocia
el factor tiempo, es decir cuando se calcula la duración de las diferentes actividades, iniciaciones y
terminaciones, y se calcula la fecha de terminación.”

Como resultado de una planificación efectiva en la que se conocen a detalle las actividades
a realizar, el costo, el tiempo empleado para cada actividad, los compromisos contraídos o fechas
claves y la organización que se llevará, el siguiente paso será la programación, que corresponde al
sistema que permite representar gráficamente el desarrollo de un proyecto a través de sus
actividades, las fechas en las cuales estas deben ejecutarse, los recursos que deben emplearse para
su realización y también sus costos, el volumen que deberá llevarse a cabo para cumplir con la
producción comprometida y los responsables de ejecutarla, entre otros. Es entonces la base para
poder ejercer realmente el control del proyecto.

CONTROL
Julio cesar Sánchez Henao (1997) define Control como “comparar lo programado con lo
realizado y hacer las modificaciones necesarias y de acuerdo a las circunstancias.”

En esta etapa se hace un seguimiento de las actividades, para asegurarse que lo planeado se
haga correctamente dentro del tiempo programado, se hace una evaluación de lo realizado y se
compara con lo planeado. Es importante la toma de acciones correctivas o de mejora para corregir
las posibles desviaciones que se vayan produciendo, de manera que se pueda cumplir con el plazo y
costo establecido. El control de la ejecución brindará la seguridad de que se sigue en el camino de
terminar un proyecto exitoso.

Con lo mencionado anteriormente, asociaremos estas definiciones a la planificación,

programación y control de obra de todas las actividades necesarias para el desarrollo de las obras.

Dentro de la teoría, existen varias metodologías que ayudarán a lograr los objetivos, se
presentarán en los siguientes puntos que comprende éste capítulo, aquellos más empleados en la
construcción en la actualidad.

DESGLOSE DEL TRABAJO

Aldo D. Mattos y Valderrama F. (2014) determinan que “el primer paso de la planificación
es identificar las actividades que serán consideradas por el planificador y que compondrán el

20
cronograma general del proyecto.” Es por aquello que, en esta se debe poner énfasis y atención a su
construcción, para así poder se descomponer el proyecto en tareas más fáciles de gestionar.

Es importante identificar todas las actividades que se van a efectuar, todo lo que no se haya
identificado y enumerado puede no aparecer en el cronograma, lo podría convertirse en un
problema a futuro, dando lugar a retrasos y sobre costos.

Se requiere de una cuidadosa lectura de los planos y de los detalles para subdividir el
proyecto en actividades, y a su vez, entender bien los procedimientos constructivos para así ser
capaz de representar las tareas de la obra en paquetes de trabajo más pequeños y comprensibles para
el equipo de trabajo.

ESTRUCTURA DEL DESGLOSE DE TRABAJO

Como se mencionaba anteriormente, para planificar una obra, ésta debe subdividirse en
partes más pequeñas, y así descomponerlas en unidades más fáciles de manejar. Disgregar los
grandes bloques permitirá crear paquetes de trabajo más pequeños pudiendo alcanzar un nivel de
detalle que permita planificar, es decir, asignar duraciones y recursos a las actividades con el fin de
facilitar la atribución de responsabilidades. (Mattos. A, Valderrama. F, 2014).

DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES

Una vez identificadas las actividades que integran la planificación, el siguiente paso sería
determinar la duración de cada una, de lo cual dependería el plazo de la obra. Duraciones mal
asignadas pueden afectar la planificación, pudiendo convertirla en una situación inviable o sin
utilidad práctica para los responsables de la obra. Sin embargo, la duración es siempre una
estimación y, por lo tanto, está sujeta a un margen de error.

Como resultado de aquello, además de planificar, también es importante controlar para

analizar las diferencias que puedan existir y así ajustar el cronograma a lo que queda del proyecto.

Aldo D. Mattos y Valderrama F. (2014) mencionan en su libro que “el valor real de la
planificación y la confianza que merece residen principalmente en dos parámetros: la duración y la
lógica.” con estos conceptos se establecen las bases para el cálculo de la red generando los
siguientes resultados:

• Plazo total del proyecto.

• Fechas de inicio y final de cada actividad.
• Identificación de actividades cuya ejecución debe suceder necesariamente en la fecha
calculada para no demorar los proyectos, las cuales se determinan como actividades
críticas.
• Holguras de actividades no críticas.

21
 • Margen de las actividades para desplazarse en el tiempo y minimizar los conflictos entre los
recursos.
• Identificación de las actividades más adecuadas para comprimir la duración, a fin de reducir
el tiempo toral del proyecto.

MÉTODOS Y TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE OBRAS

Los métodos de planificación y control de obras son herramientas utilizadas que tiene el
planificador para analizar y organizar el programa de trabajo. Es importante que el planificador
escoja la herramienta más adecuada para presentar esta información y el nivel de detalle que se le
quiera asignar al programa de trabajo. Ningún método es tan eficaz o tan infructuoso como para
poder crear y lograr una mejoría en la administración de proyectos y obras, por lo que es
recomendable auxiliarse de al menos dos de ellos que se complementen.

A continuación se presentan los métodos de planificación más utilizados en la construcción

y que forman parte de las herramientas necesarias para el planificador al momento de presentar el
programa de trabajo.

DIAGRAMA DE GANTT
Para poder visualizar las actividades con sus fechas de inicio y fin se realiza un gráfico
denominado “diagrama de Gantt” comúnmente conocida Carta Gantt, creada por el ingeniero
estadounidense Henry Gantt, a principios del siglo XX. Fundamentalmente es una de las formas
más sencillas y útiles de visualizar las actividades en una línea de tiempo.

En un Diagrama Gantt a la izquierda figuran las actividades y a la derecha sus barras

respectivas, las que se dibujan en una escala de tiempo. La longitud de la barra representa la
duración de la actividad en la cual vienen descritas las fechas de inicio y fin.

El diagrama de Gantt es una herramienta de control muy útil y de fácil lectura, ya que se
puede visualizar gráficamente el estado que se encuentran las actividades de acuerdo a lo
planificado para la fecha de control. Presenta la situación relativa de las actividades en el tiempo de
una forma directa y sencilla, que puede ser leída e interpretada por cualquier persona con un
mínimo de formación.

Comúnmente en el diagrama de barras no se logra apreciar la ruta crítica, ni se puede

percibir de manera precisa una secuencia lógica del grupo de actividades, para ello es necesario
utilizar otros métodos de programación.

DIAGRAMA DE RED
La realización de un diagrama de red expone el programa de un proyecto como un conjunto
de múltiples actividades, en la cual se indican sus interrelaciones o interdependencias entre ellos y

22
todas las demás. El análisis de la malla permite enfocar los aspectos más relevantes del programa de
actividades.

Julio Cesar Sánchez Henao (1997) plantea que para realizar la representación gráfica de los
diferentes métodos de ordenamiento, encontramos los siguientes diagramas:

• Diagrama de flechas.
• Diagrama de precedencia.

DIAGRAMA DE FLECHAS

En el sistema de diagrama de flechas, se representan las actividades mediante flechas

orientadas entre lo que se denomina como eventos o también conocido como nodos, que son puntos
donde inician o convergen las actividades. (Mattos. A, Valderrama. F, 2014)

Ésta flecha parte desde un evento y termina en otro, están identificadas mediante un código
propio o bien indicando estos dos eventos, debido a que no puede haber dos actividades con el
mismo par de eventos inicial y final, en donde el código suele escribirse sobre la flecha y la
duración debajo.

Figura 2.2 Unión de eventos en Diagrama de Flechas.

Fuente: (Mattos. A, Valderrama. F, 2014).

ELEMENTOS DEL DIAGRAMA

Los elementos del diagrama de flechas son (Sánchez. J, 1997):

• Evento o nodo: Puntos que indican el principio o fin de una actividad. En el lado inferior
izquierdo se escribe la fecha más próxima de ocurrencia del evento denominado también
los tiempos mínimos de inicio TMI mientras que en el lado inferior derecho se escribe la
fecha más lejana de ocurrencia del evento que son los tiempos máximos de inicio TMA.
• Número de nodo: Número de identificación de cada nodo para llevar un orden en el
proyecto.
• Actividad o trabajo: Es un ítem del proyecto indicado en la malla, se representa con una
flecha que unen dos tareas e indican el tiempo que lleva de una tarea a otra.

23
 • Liga o línea ficticia: Línea punteada que indica cuando una actividad tiene relación con
otra pero no afecta el total del proyecto.
• Actividades anteriores: Son aquellas actividades que preceden a otra, deben cumplirse
antes de iniciar la nueva actividad.
• Actividades posteriores: Son aquellas actividades que suceden después de otra, comienzan
ya que la actividad anterior haya terminado.
• Trayectoria o ruta crítica: Muestra las actividades en un camino que indica la menor
secuencia posible de los trabajos. En ese camino no existe tiempo flotante. Normalmente la
trayectoria crítica tiene un color rojo en la malla, para su identificación. En caso contrario
se hace necesario marcar la línea crítica en la forma que se estime más conveniente.

PROCESO DE ANÁLISIS Y CÁLCULO DE RUTA CRÍTICA

El cálculo de la ruta crítica se puede realizar mediante el método CPM (Critical Path
Method) o PERT (Program Evaluation and Review Technique) los cuales están compuestos por un
conjunto de operaciones, de métodos manuales y mecanizados. Para su construcción se requieren
decisiones, en donde los sistemas CPM o PERT pueden ser empleados, éstos deben ser estudiados
con atención.

Según la investigación “Programación, planificación y control de obras de infraestructura

civil” (2015) para construir la red se necesita conocer las relaciones existentes entre las actividades,
y los diferentes tipos de relaciones son:

• Dependencia directa: La actividad B depende la realización de la actividad A. La

actividad A es el predecesor de B, y la actividad B es el sucesor de A.
• Dependencia compartida: La actividad C depende tanto de la realización de A, como de la
realización de B. una actividad puede depender de la realización de más de dos actividades.
Las actividades A y B son los predecesores de C. la actividad C es sucesor de A y de B.
• Dependencia múltiple: Las actividades B y C dependen de la realización de la actividad A,
esto es, que hasta que quede completada la actividad A es cuando podrán realizarse las
actividades B y C. En una red pueden depender más de dos actividades de la realización de
su actividad precedente.
• Efecto cruz: Tanto la actividad C como la actividad D dependen de la realización de las
actividades A y B. Aun cuando esté completada la actividad B no puede realizarse ninguna
de las actividades posteriores.
• Actividades ficticias: Puede suceder que dos actividades provengan y confluyan hacia un
mismo nodo, por lo tanto a la hora de elaborar el diagrama es necesario agregar un tercer
nodo y se hace uso de actividades ficticias. Este tipo de actividades ficticias carecen de
duración y se representa mediante líneas punteadas.

24
 PASOS PARA CONSTRUCCIÓN DE DIAGRAMA DE FLECHAS

Los pasos para la construcción de un diagrama de flechas son los siguientes:

• Reunir el equipo apropiado

• Identificar las actividades necesarias para el cumplimiento del proyecto
• Determinar la secuencia de las actividades
• Unir los eventos o nodos con flechas y ligas de acuerdo a su relación con actividades
(anteriores y posteriores)
• Determinar el tiempo requerido para cada actividad

Para la construcción de un diagrama de flechas, en primer lugar se recomienda hacer una

tabla donde se explique la actividad, sus antecedentes inmediatos y el tiempo que requiere la
actividad.

Tabla 2.1 Construcción de tabla de Diagrama de Flechas.

Fuente: Elaboración propia.

Con la información de la Tabla 2.1 se procede a realizar el diagrama de flechas. La ruta

crítica ese encuentra calculando los tiempos mínimos de inicio TMI, y los tiempos máximos de
inicio, TMA.

Para calcular estos tiempos se realiza un cálculo hacia adelante y otra hacia atrás. Haciendo
la suma para adelante se determinan los tiempos mínimos de inicio ubicado en la parte inferior
izquierda del nodo, cuando dos o más flechas llegan a un mismo nodo, el número a escribir es el

25
mayor. Restando el tiempo de ocurrencia de adelante hacia atrás se determinan los tiempos
máximos de inicio de cada actividad que están ubicados en la parte inferior derecha del nodo,
cuando dos o más flechas salen de un mismo nodo, el número a escribir es el menor.

Figura 2.3 Diagrama de Flechas.

Fuente: Elaboración propia.

Para saber cuál es la ruta crítica basta con encontrar aquellas actividades en las que los
tiempos mínimos de inicio y tiempos máximos de inicio son iguales. Es importante encontrar esta
ruta crítica pues es donde el gerente de proyectos debe prestar mayor atención.

DIAGRAMA DE PRECEDENCIA

El método de diagrama de precedencias corresponde a una herramienta para la

programación de actividades en la planificación de un proyecto, en el cuál la construcción de un
diagrama de red del cronograma del proyecto utiliza cajas denominadas nodos, para representar las
actividades y los conecta con flechas que muestran las dependencias.

Éste método es ampliamente usado en la práctica, debido a que presenta ventajas

importantes sobre el método CPM. (Serpell A, Alarcón L. 2017)

Para el cálculo de mallas, las relaciones propias del método de Diagrama de Precedencias
son:

• Relaciones termino-comienzo.

26
 • Relaciones Comienzo-comienzo.
• Relaciones Término-Término.

RELACIONES TERMINO-COMIENZO

Este es el tipo más frecuente de relación que se utiliza dentro de una malla PDM las cuáles
se pueden dividir en: (Serpell A, Alarcón L. 2017)

• término-comienzo sin desfase: esta relación es la misma que se utiliza en las mallas CPM.
Luego el cálculo de la malla se realiza de igual manera que un CPM en el caso de este tipo
de relaciones. El inicio de la actividad B no puede ocurrir hasta que la actividad A haya
concluido.
• Término-comienzo con desfase positivo: existen actividades que no se pueden realizar
inmediatamente después de haber finalizado su predecesora. Esto puede ser por distintos
motivos tales como el traslado de alguna maquinaria, imposibilidades técnicas como el
fraguado del hormigón.
• Término comienzo con desfase negativo: la incorporación de desfases negativos se debe
principalmente que dentro del programa existen actividades que permiten su inicio antes de
que la actividad precedente haya sido terminada.

RELACIONES COMIENZO-COMIENZO

Este tipo de relación es muy común que se use en conjunto con relaciones término-termino
para representar situaciones en que las actividades involucradas son concurrentes o parcialmente
concurrentes. Las Relaciones Comienzo-Comienzo se pueden dividir en: (Serpell A, Alarcón L.
2017)

• Comienzo-comienzo sin desfase: este tipo de relación es típico de actividades que son
concurrentes y que sus inicios son absolutamente dependientes. La actividad A debe
comenzar antes de que la actividad B comience.
• Comienzo-comienzo con desfase positivo: existen actividades que a pesar de ser
absolutamente dependientes una de la otra, necesitan un pequeño desfase entre ellas para
evitar interferencias.
• Comienzo- comienzo con desfase negativo: si las mismas actividades del punto anterior se
relacionan al revés, ahora su desfase deberá ser negativo.

RELACIONES TÉRMINO-TÉRMINO

En estas relaciones, la finalización de la actividad sucesora depende de la finalización de la

actividad predecesora. Se pueden dividir en: (Serpell A, Alarcón L. 2017)

27
 • Termino-termino sin desfase: este tipo de relación puede darse cuando dos actividades
tienen sus términos absolutamente dependientes. La actividad A no puede terminar hasta
que la actividad B haya concluido.
• Término-término con desfase positivo: cuando la actividad necesita para su realización de
una actividad anterior, la que se realiza en forma lineal. La actividad B puede terminar x
días después de que la actividad A haya finalizado.
• Término-término con desfase negativo: es el mismo caso anterior, pero cambiando el
orden de las actividades en la programación.

LA CURVA S
La curva S representa en un proyecto el avance real respecto a lo planificado en un periodo
de tiempo acumulado hasta la fecha de término. Julio Cesar Sánchez Henao (1997) afirma que
“cuando un proyecto se encuentra en desarrollo, tiene que cumplir un programa que se refleja en
esta curva de avance físico programado y se van produciendo los acontecimientos reales, estos
serán presentados a través de la curva de avance físico real”.

Lo común dentro del desarrollo de un proyecto es que tanto la curva programada como la
real sean distintas, ya que coincidir se deba probablemente a una situación fortuita, es por aquello
que normalmente entre ambas curvas existan diferencias, que aportan antecedentes importantes para
la toma de decisiones.

Cuando la curva real se encuentra por debajo de la programada, significa que el proyecto se
encuentra atrasado en el periodo de control específico que se analiza. Y cuando la curva real se
encuentra por encima de la programada, el proyecto se encuentra adelantado.

Es importante para el planificador y el equipo que dirige los trabajos, determinar el avance
de la obra durante el periodo de tiempo. Sin embargo, la evolución de un proyecto, especialmente
en la construcción, no se desarrolla linealmente en lo relativo a la asignación de recursos.

En un proyecto típico, el nivel de actividad se asemeja a una campana de gauss. El trabajo

realizado suele empezar a ritmo lento, con pocas actividades simultáneas, luego adquiere un ritmo
más rápido, con varias actividades en paralelo, y cuando el trabajo está llegando a su parte final, la
cantidad de trabajo disminuye.

28
 Figura 2.4 Ritmo de actividades según Campana de Gauss.
Fuente: (Mattos. A, Valderrama. F, 2014).

Cuando se consideran los trabajos o el costo acumulado desde el origen y se trazan algunos
de estos parámetros en un gráfico en función del periodo de tiempo, la curva tendrá la forma
aproximada de una letra S, de allí se adquiere su nombre de curva “S”.

Figura 2.5 Curva S acumulada.

Fuente: (Mattos. A, Valderrama. F, 2014).

La curva S de un proyecto es un resultado del cronograma que se obtiene al planificar, éste

puede aplicarse al consumo de cualquier recurso, pues puede representar un avance físico o
monetario (Mattos. A, Valderrama. F, 2014). Su aspecto depende de la secuencia de las actividades
presentes en el proyecto y su cantidad de recursos o costos, también depende de la duración total del
proyecto.

RECURSOS
Aldo D. Mattos y Valderrama F. (2014) definen como recurso a “los insumos necesarios
para llevar a cabo una actividad”. En una primera instancia, cuando se calcula la duración de un
proyecto y los distintos parámetros de las actividades que lo componen, no se consideran las
restricciones de recursos que pueden existir, es por aquello que planificar las actividades teniendo
en cuenta solo el factor tiempo no resuelve todos los problemas dentro de la planificación. En la
práctica, la ejecución de un proyecto requiere la utilización de varios recursos, en donde su
disponibilidad normalmente es limitada, pudiendo producir un impacto directo sobre la duración del
proyecto. A raíz de esto, la utilización y buen manejo de los recursos se convierte uno de los

29
objetivos más importantes de la planificación, utilizando técnicas para el análisis y la programación
de estos, con el fin de poder optimizar su uso mejorando los rendimientos y la calidad.

Alfredo Serpell Bley y Luis Alarcón Cárdenas (2017) describen que “En el área de la
construcción existen muchos recursos los cuales pueden ser usados para muchas actividades”, y los
clasifica de la siguiente manera:

• La Mano de Obra: Es la encargada de ejecutar las tareas, se puede determinar que es el

recurso más crítico debido a que un gran porcentaje del valor total de la obra está asociado
a este recurso, una mala utilización de ésta puede implicar un aumento importante en los
costos del proyecto.
• Los Materiales: Estos recursos son esenciales para lograr avances en un proyecto. La
disponibilidad de aquellos en el momento en que se necesitan es fundamental para la
ejecución de los trabajos, si no están disponibles pueden traer consecuencias negativas para
la obra.
• Las Maquinarias: la falta de maquinarias de construcción puede ser perjudicial para un
avance adecuado del proyecto. Se recomienda llevar una programación de la maquinaria de
modo que permita adelantarse al momento en que va a ser solicitada y así poder disponer de
ella en el momento necesitado.
• Los Recursos Financieros: Es el capital necesario para poder financiar todos los recursos
previamente descritos. la diferencia de los ingresos acumulados y costos acumulados
determina el flujo de caja, Si éste flujo es negativo, la empresa deberá contar con una
cantidad de dinero necesario para cubrir esa diferencia.

“La disponibilidad de recursos controla la duración, costo y la continuidad de avance en

cualquier proyecto” (Serpell A, Alarcón L. 2017), es por aquello que un proyecto podrá ser
completado siempre y cuando cuente con los recursos necesarios para cumplir con lo que ha
estimado.

LINEA DE BALANCE Y GRAFICO DE VELOCIDAD

La técnica de líneas de balance fue desarrollada en la industria manufacturera para el
control de operaciones repetitivas (Serpell A, Alarcón L. 2017). Esta técnica ha sido usada en
forma creciente en la construcción para la programación de obras repetitivas, tales como caminos,
pavimentación de caminos, conjunto de viviendas iguales o similares, edificación en altura y obras
de construcción en serie en general.

El propósito de esta técnica es balancear la velocidad de avance de todas las actividades

involucradas en el proyecto y programar las actividades de modo de eliminar las interferencias entre
éstas. Esto se realiza ajustando la velocidad de producción para cada actividad para mantener al
menos la mínima cancha entre las dos actividades de manera que no tengan interferencias.

30
 El gráfico que representa la programación utilizando la técnica de líneas de balance se
desarrolla de manera similar a la creación de una Curva “S”, en donde la abscisa representa el
progreso o posición de avance, y la ordenada, el tiempo.

MÉTODO DEL VALOR GANADO

Este método se utiliza comúnmente para la medición del desempeño e integra las
mediciones del alcance del proyecto, costo y programa para ayudar a evaluar y medir el desempeño
y el avance del proyecto. Éste método utiliza tres valores básicos: (Mattos. A, Valderrama. F, 2014)

• Valor planificado: es el costo presupuestado del trabajo planificado para una actividad o
del total del proyecto en un momento determinado.
• Valor Ganado: es el costo presupuestado del trabajo realmente ejecutado para una
actividad o del total del proyecto en un momento determinado.
• Costo Real: es el costo del trabajo ejecutado, para una actividad o del total del proyecto en
un momento determinado.

Esta técnica de control de proyectos requiere la constitución de una línea base de recursos
con respecto a la cual se puede medir el desempeño durante la ejecución del proyecto.

ERP
Los sistemas de planificación de recursos empresariales (en inglés ERP, Enterprise
Resourse Planing), son sistemas de información que integran diversas áreas de trabajo que
intervienen dentro de una empresa u organización de producción de bienes o servicios (Boquera,
2015).

Los objetivos que tiene un ERP son:

• optimizar los procesos que sean necesarios para beneficiar el funcionamiento de la empresa.
• Un manejo de la información clara y oportuna.
• Buena comunicación entre los involucrados, un buen acceso a la información y
conocimiento de ésta a los interesados.
• reducir operaciones que sean innecesarias e inclusive eliminar algunas.
• Reducir los tiempos de acción y ejecución.
• disminuir los costos.

La principal característica de un ERP es que está compuesto por diversas partes que
conforman la empresa, las que están enfocadas en una única meta, que es la realización del
proyecto. Es por lo anterior que para hacer referencia a la integración de todos estos involucrados se
puede recurrir a un ERP, una vez que reúne todo lo necesario para el buen funcionamiento del
proyecto.

31
Un ERP debe ser integral y adaptable.

• Integral: cualidad necesaria para poder controlar e interactuar las diferentes áreas de la
empresa entre si y poder llevar a buen puerto el proyecto en cuestión, dado que todas son
necesarias para el proyecto, un ERP agiliza la comunicación evitando malversaciones que
pueden llevar a pérdidas de tiempo.
• La adaptabilidad: Ésta se ve reflejada en el sentido de la relación que tienen todos los
departamentos, a las necesidades de cada una.

Hoy en día con la tecnología avanzando rápidamente, las empresas necesitan tener una
infraestructura de comunicación entre sus diferentes departamentos, un control que permita actuar,
reaccionar de manera rápida y oportuna para mantenerse dentro de la competencia, un ERP es una
herramienta que permite llegar a esto.

32
CAPITULO III: SISTEMA LAST PLANNER

33
 SISTEMA LAST PLANNER
En el presente capítulo se expondrá la información utilizada sobre la que se fundamenta el
trabajo de memoria desarrollado. Se esgrimen los conceptos de planificación definidos en los
capítulos anteriores, desarrollándolos en un sistema innovador conocido como Last-Planner.

SISTEMA DE PLANIFICACIÓN TRADICIONAL

El sistema de planificación tradicional se basa principalmente en la Planificación Global, la
cual incluye el programa maestro y el presupuesto oficial. Estos se constituyen como elementos
básicos de dirección, coordinación y control para todos los grupos de trabajo del proyecto (CDT,
2014). El programa de obra se basa en la Carta Gantt la que es elaborada en la etapa de estudio del
proyecto, y consiste esencialmente en asignar recursos a estas actividades de acuerdo con el
presupuesto, generando de manera mensual o quincenal un filtro de las actividades correspondientes
al periodo, controlando el cumplimiento de dichas actividades. Las eventuales reprogramaciones se
desarrollan bajo el mismo criterio de trabajo.

Realizando el proceso de esta forma, se hace muy difícil distinguir las actividades que
efectivamente se pueden realizar, ya que se planifica pensando en lo que se debe hacer y quien lo
confecciona generalmente no es quien ejecutará esas tareas. Posteriormente el administrador decide
lo que Se hará para que finalmente en terreno se ejecute lo que Puede hacerse.

Figura 3.1 Teoría de Conjuntos del Sistema tradicional.

Fuente: (Sabbatino, 2011).

34
 La dificultad que presenta éste proceso es que generalmente el trabajo que Se hará en ese
corto plazo con lo que Debe hacerse, no coincide con lo que se Puede hacer. Por lo tanto se termina
realizando solo la intersección entre lo que se Puede y lo que se dijo que Se hará.

Figura 3.2 Trabajo realmente ejecutado planificación tradicional.

Fuente: Guía para la Implementación, Alarcón 2008.

ORIGEN DE LEAN CONSTRUCTION

El concepto Lean significa crear valor para el cliente y eliminar desperdicio. Según la
filosofía Lean todo lo que no es valor para el cliente se denomina desperdicio que puede ser
minimizado e incluso eliminado. La definición del término desperdicio se refiere a toda actividad
humana que absorbe recursos pero no genera valor, como fallos que precisan rectificación,
producción de artículos que nadie desea, pasos en el proceso que no son realmente necesarios,
movimientos de empleados y transporte de productos de un lugar a otro sin ningún propósito,
trabajadores de un sector A en espera por una actividad B que no se ha entregado a tiempo, etc.
(Pons, 2014).

Taiichi Ohno descubrió que dentro de una empresa las actividades que no entregan valor al
cliente pueden ser aptas de mejorar o eliminar. Clasificó entonces en 7 los desperdicios que
causaban la mayor parte de las interrupciones dentro de la cadena de flujo en la planta de
producción que él dirigía. A continuación se presenta la siguiente figura que muestra una
adaptación a la industria de la construcción de los 7 desperdicios de Ohno sumado a la definida por
Jeffrey Liker que es el desperdicio del talento y la falta de creatividad. (Pons,2014).

35
 Figura 3.3 Los 8 desperdicios de la construcción.
Fuente: Introducción a Lean Construction (Pons, 2014).

Posteriormente Lauri Koskela, durante su estadía en la universidad de Stanford California

en Estados Unidos en el año 1992, trabajó en la Aplicación de una nueva filosofía de la producción
en el área de la construcción, donde definió las bases teóricas de un nuevo sistema de producción. A
raíz de este trabajo, se hace de suma importancia el concepto Lean dentro de la industria de la
construcción. En el año 1993, el concepto Lean Construcción fue acuñado por el Grupo
Internacional de Lean Construction (IGLC). (Pons, 2014).

DEFINICIÓN DE LEAN CONSTRUCTION

Como se ha mencionado anteriormente, la aplicación del sistema Lean en un proyecto de
construcción, se denomina Lean construction o construcción sin perdidas.

Entendemos Lean como una filosofía de trabajo, la cual su propósito es buscar y obtener lo
mejor de la empresa, por ende sus principios pueden ser aplicados durante cualquier momento en un
proyecto: diseño, ingeniería, pre-comercialización, marketing y ventas, ejecución, servicio de

36
postventa, atención al cliente, administración de la empresa, logística y relación con la cadena de
suministro.

El Lean Construction Institute (LCI) en su página web define el término Lean Construction
como; “un enfoque basado en la gestión de la producción para la entrega de un proyecto - una nueva
manera de diseñar y construir edificios e infraestructuras”.

Lean Construction abarca desde los objetivos de un sistema de producción que va

maximizando el valor y minimizando desperdicios, hasta las técnicas específicas, aplicándolas en
un nuevo proceso de entrega y ejecución del proyecto. El resultado de aquello son los siguientes
puntos: (Pons, 2014)

• La edificación o infraestructura y su entrega son diseñados juntos para mostrar y apoyar

mejor los propósitos de los clientes.
• El trabajo se estructura en todo el proceso para maximizar el valor y reducir los
desperdicios a nivel de ejecución de los proyectos.
• Los esfuerzos para gestionar y mejorar el rendimiento están destinados a mejorar el
rendimiento total del proyecto, ya que esto es más importante que la reducción de los costes
o el aumento de la velocidad de ninguna actividad aislada.
• El Control se redefine como pasar de “monitorizar los resultados” a “hacer que las cosas
sucedan”. Los rendimiento de los sistemas de planificación y control se miden y se
mejoran.
• La notificación fiable del trabajo entre especialistas en diseño, suministro y montaje o
ejecución asegura que se entregue valor al cliente y se reduzcan los desperdicios. Lean
Construction es especialmente útil en proyectos complejos, inciertos y de alta velocidad. Se
cuestiona la creencia de que siempre debe haber una relación entre el tiempo, el coste y la
calidad.

METODOLOGÍA DEL SISTEMA LAST PLANNER

Según la investigación “Implementación del sistema Last Planner en la construcción de
viviendas” (Barría, C. 2009) el sistema Last Planner se define como “una herramienta para controlar
procesos y reducir la variabilidad entre éstos, asegurando el mayor cumplimiento posible de las
actividades planificadas para la semana”. En la etapa de construcción de los proyectos, existe una
alta incertidumbre en la ejecución de las actividades debido a la gran cantidad de variables
involucradas, por otra parte, debido a las diferencias de tiempo en terreno respecto a lo que se
proyecta teóricamente, puede surgir la idea de que no es necesario darle la importancia que necesita
la programación y el control de las actividades, es por aquello que fue diseñado el Sistema Last
Planner para solucionar estas problemáticas que están presente al momento de llevar a cabo un
proyecto.

37
 Glenn Ballard, en su tesis doctoral del año 2000 “The Last Planner System of Production
Control” apunta a aumentar la fiabilidad de la planificación para así mejorar los desempeños, para
aquello se basa en los siguientes principios:

• Las actividades no deben comenzar antes de que todos los requerimientos estén satisfechos.
• Se debe medir y monitorizar la realización de las actividades del proyecto.
• Las causas por las que una actividad no se puede realizar deben ser identificadas y
eliminadas.
• Se debe evitar la pérdida de productividad, reasignando actividades cuando las iniciales no
se pueden ejecutar.
• Debe realizarse una programación a corto plazo, considerando aquellas actividades cuyas
restricciones para ser ejecutadas hayan sido eliminadas.

El SLP señala que antes de mostrar lo que Se hará, se tiene que evaluar lo que Puede
ejecutarse, y quienes saben con mayor exactitud que es lo que se Puede ejecutar, son las personas
encargadas de realizar o supervisar el trabajo, a los que se denominan como Últimos
Planificadores. Una vez analizado lo que se Puede hacer en conjunto con los Últimos
planificadores, se decide lo que Se hará. Es importante no quedarse solo en lo que se Puede o no
hacer, si no trabajar en ello para que su horizonte sea más grande, identificando los “¿Por qué?” se
puede o no realizar, asignando compromisos de otros para liberar aquellas restricciones.

Figura 3.4 Teoría de Conjuntos Sistema Last Planner.

Fuente: Guía para la Implementación, Alarcón 2008.

De acuerdo a la experiencia de la implementación del Sistema Last Planner en distintas

empresas constructoras, El CDT ha podido definir que el sistema posee 4 niveles de planificación,
que van reduciendo la incertidumbre, analizando los que “debe” y lo que “puede hacerse”, pudiendo
identificar y remover restricciones.

38
 Éstos cuatro niveles de implementación del SLP, facilitan la detección del origen de los
problemas y la toma oportuna de decisiones relacionada con los ajustes necesarios en las
operaciones, lo cual incrementa necesariamente la productividad (CDT, 2014). A continuación se
muestra la figura 3.5 que describe las etapas que componen el SLP.

Figura 3.5 Sistema Last Planner.

Fuente: Sistema Last Planner, Referente de la filosofía Lean en la Construcción, CDT 2014.

PROGRAMA MAESTRO
El presupuesto y el programa de un proyecto, es generado por el llamado “Programa
Maestro”, el cual debe ser estructurado con información que sea representativa del real desempeño
de la empresa. Esto es de suma importancia ya que de esta forma solamente se podrá dar validez al
sistema Last Planner, debido a que se supervisaran las tareas de la forma en que realmente se
realizaran. (Campero M. y Alarcón L., 2008).

PLANIFICACIÓN INTERMEDIA
El objetivo principal de la Planificación Intermedia, es poder controlar el “Flujo de trabajo”,
el cual consiste en coordinar los trabajos, lo que respecta al diseño, proveedores, recursos humanos,
información y requisitos que son necesarios para que las personas involucradas cumplan con los
compromisos de trabajo. Es importante desarrollar métodos detallados para la ejecución de los

39
trabajos, mantener un inventario de trabajo ejecutable, poner al día y revisar los programas de nivel
superior (Barría, C. 2009). Es necesario para cumplir dichas funciones realizar los siguientes
procesos; definir las actividades, analizar las restricciones, determinar el inventario ejecutable y
equilibrar la capacidad y carga de trabajo. La Planificación intermedia se encuentra
aproximadamente entre 2 y 6 semanas, dependiendo de las características del proyecto, la
confiabilidad del sistema de planificación, la adquisición de materiales, maquinarias y mano de obra
(Barría, C. 2009) .

ANÁLISIS DE RESTRICCIONES

Dentro de la Planificación Intermedia cada actividad puede tener restricciones asociadas

que impedirán el desarrollo de la actividad, para solucionar aquello se deben establecer
responsables que serán encargados de liberarlas. Es necesario para aquello involucrar dos procesos:
Revisión y Preparación. La Revisión es necesaria para determinar la entrada de las tareas a la de
planificación intermedia, las que dependen si sus restricciones pueden ser liberadas dentro de la
duración establecida. La Preparación consiste en gestionar las acciones necesarias para liberar las
restricciones encontradas. Una vez que se tiene la certeza de que la restricción ha sido liberada, las
actividades se pueden incluir al Inventario de Trabajo Ejecutable. (Sabbatino, D. 2011)
Normalmente las restricciones más comunes en la industria de la construcción son por Diseño, la
falta de materiales, problemas con la mano de Obra, equipos, problemas con las actividades que
están incompletas y que son las que preceden a la tarea próxima a ejecutar, entre otras causas que
varían de acuerdo al proyecto.

INVENTARIO DE TRABAJO EJECUTABLE (ITE)

El Inventario de Trabajo Ejecutable corresponde a todas las actividades libres de

restricciones de la Planificación Intermedia, que pueden ser ejecutadas. Dentro del ITE puede
existir el siguiente tipo de actividad:

• Actividad con restricciones liberadas que pertenecen al ITE de la semana en curso que no
pudieron ser ejecutadas.
• Actividades con restricciones liberadas que pertenecen a la primera semana futura que se va
a planificar.
• Actividades con restricciones liberadas con dos o más semanas futuras la cual es una
situación ideal de todo planificador. Una vez se ha realizado el ITE, es posible pasar a la
Planificación Semanal.

40
 PLANIFICACIÓN SEMANAL
La Planificación Semanal se refiere a la selección de las tareas que se encuentran dentro del
Inventario de Trabajo Ejecutable (ITE) y que se programan para la semana de trabajo. Mantiene un
nivel de detalle elevado y debe ser realizada por los supervisores junto a su cuadrilla de
construcción. (Barría, C. 2009) Los planes de trabajo semanal son efectivos cuando se cumplen los
siguientes criterios:

• Definición: Información clara y precisa para tener la información, materiales necesarios y

poder coordinarse.
• Consistencia: Las restricciones deben estar liberadas.
• Secuencia: La asignación debe hacerse por prioridad.
• Tamaño: Debe ser congruente con la unidad productiva asignada.
• Retroalimentación o aprendizaje: Se deben identificar las causas del no cumplimiento de
una asignación y analizarla para tomar medidas correctivas.

INDICADORES DE CONTROL DE AVANCE DE SISTEMA LAST

PLANNER
El sistema presentado por Ballard Y Howell tiene como característica medir el desempeño
del equipo de trabajo mediante indicadores para el plan semanal y plan intermedio. En esta
memoria se utilizaran los indicadores desarrollados para el Sistema Last Planner, indicados a
continuación.

PORCENTAJE DE ACTIVIDADES CUMPLIDAS (P.A.C.)

En el sistema Last Planner se encuentra el indicador de porcentajes de actividades
cumplidas, también conocido como P.A.C. Éste indicador mide si los avances comprometidos se
lograron durante la semana en evaluación y se calcula como el número de actividades cumplidas
dividido por el número de actividades totales en el período, obteniendo un valor en unidad de
porcentaje (Alarcón, 2008). El P.A.C. se puede calcular para el total de actividades de la semana en
evaluación, o para el porcentaje de cumplimiento de cada actividad comprometida semanal, como
se indican en las siguientes fórmulas:

n° Actividades cumplidas
1. PAC = x 100%
n° Actividades comprometidas

∑ % cumplimiento actividad
2. PAC = x 100%
n° Actividades comprometidas

41
 Para la obra en estudio, la más cercana a la realidad es la fórmula 2 ya que proporciona de
mejor manera las tareas que necesitan una mayor cantidad de recurso humano, como se muestra en
la Figura 3.6.

Figura 3.6 Ejemplo cálculo P.A.C.

Fuente: Oficina gestión obra.

CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO (CNC)

Son las razones por las cuales no se cumplieron las actividades comprometidas. Estas deben
ser reportadas por el supervisor en cada reunión semanal y es responsable de identificar su origen.
Es una herramienta de gran utilidad para el planeamiento de actividades intermedias y semanales,
debido a que detecta desviaciones y restricciones no consideradas cuando se realiza el plan
intermedio (Alarcón, 2008).

Según los antecedentes de la empresa constructora, vinculados a las obras civiles como la
construcción de puentes, las causas más comunes de no cumplimiento son las siguientes:

• Mandante: Se relaciona a posibles indefiniciones que pueda tener el proyecto respecto a

las bases del contrato, incongruencias en el diseño o falta de aprobaciones para resolver
asuntos no especificados.
• Insuficiente mano de obra: Se relaciona a la falta de mano de obra.
• Insuficiente Mano de obra subcontrato: Se relaciona a la falta de mano de obra por parte
del subcontrato.
• Problemas con maquinarias: Guarda relación a la falta, falla, deterioro o algún otro
imprevisto de las maquinarias al momento de hacer uso de ellas.
• Falta de material: Se relaciona a problemas o a la falta de materiales.
• Liberación de moldaje en otra postura: Se relaciona a retrasos en la liberación de
moldaje para nueva postura.
• Actividad previa no liberada: Está relacionado a la resolución de asuntos no especificados
que requieren de su aprobación por parte del mandante o terceros.

42
 • Equipos: Se relaciona a la falta, a la falla o al no funcionamiento de los equipos en el
momento que son requeridos.
• Problemas de pago a subcontrato: Ésta condición se puede presentar cuando no hay
acuerdo monetario sobre alguna actividad subcontratada y esta no puede ser ejecutada hasta
liberar dicha circunstancia.
• Errores de planificación: Está relacionado a una planificación deficiente que puede
originarse por no considerar condiciones previas para dar un correcto cumplimiento de la
actividad.
• Condiciones climatológicas: Existen causas que no se pueden evitar, con lluvias
abundantes la crecida del río imposibilita realizar algunas actividades aunque se hayan
tomado las precauciones pertinentes.

Es importante señalar al finalizar éste capítulo, que los indicadores P.A.C. y C.N.C.
adquieren gran importancia para el control y mejoramiento continuo de la implementación del
SLP.

43
CAPITULO IV: VARIABLES Y FACTORES QUE INFLUYEN EN LA
PRODUCTIVIDAD DE LAS OBRAS DE CONSTRUCCIÓN

44
 VARIABLES Y FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PRODUCTIVIDAD DE
LAS OBRAS DE CONSTRUCCIÓN
Para el caso de éste capítulo se entregará la información necesaria para conocer las
variables y factores que influyen en el proceso constructivo, que ayudarán a una mejor comprensión
del tema en estudio.

VARIABLES CRÍTICAS DURANTE EL PROCESO PRODUCTIVO

Para controlar de manera óptima los recursos es necesario el análisis que permita controlar
las variables del proceso productivo en la etapa de planificación y durante la ejecución del proyecto.

Por esta razón analizar detenidamente el proyecto es altamente aconsejable, pues si bien los
proyectos tienen muchas cosas en común entre uno y otro, al momento de planificar y programar,
tener conocimiento de cada una de las variables involucradas puede aportar positivamente y llevar
al éxito al proyecto. Es importante entonces tener en cuenta las siguientes variables:

• Compra de materiales.
• Revisión de stock.
• Control de subcontratistas.
• Información y buena lectura de planos.
• Limitar la rotación de mano de obra.
• Revisión de equipamientos y herramientas.
• Disponibilidad de recursos de la empresa constructora.
• Disponibilidad de espacio en el lugar donde se ejecutará la obra.
• Instalación de faena y acopio de materiales.
• Claridad en la secuencia de las actividades.

Para la planificación a corto, mediano y largo plazo, estas variables son de carácter
adicional a las variables tradicionales que se consideran en toda planificación.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PRODUCTIVIDAD DE OBRAS DE

CONSTRUCCIÓN
En la realización de un proyecto existen muchos factores que producen tiempos
improductivos en las obras de construcción, los que generan ineficiencias en la administración de
las obras y los recursos, especialmente cuando se trata de mano de obra que pueden generar costos
extras y poner en riesgo la rentabilidad del proyecto. Identificar esta gran cantidad de problemas
que puede presentar una obra permite poder accionar sobre ellas y así tomar las medidas correctivas
correspondientes, con el fin de mejorar la productividad (Serpell A, Alarcón L. 2017).

45
 La Association for the Advancement of Cost Engineering (2004) presenta las circunstancias
que pueden afectar negativamente la productividad de la mano de obra descritas a continuación:

• Ausentismo: La ausencia de parte de sus miembros en una cuadrilla puede afectar el

rendimiento del equipo de trabajo al intentar mantener la misma producción con menos
recursos.
• Aceleración de la construcción: Cuando una aceleración deliberada o involuntaria no es
administrada o coordinada prudentemente puede generar como resultado periodos de
trabajo prolongados, adicionando horas extras o segundos turnos, lo que puede impactar en
la productividad.
• Clima adverso o inusualmente severo: Programar trabajos que están expuestos a las
condiciones climatológicas y que se encuentran de manera inesperada con climas severos
afecta inevitablemente en la productividad.
• Disponibilidad de mano de obra especializada: Se debe disponer de mano de obra
especializada para las distintas actividades de un proyecto, si esta no ésta disponible es
probable que se vea afectada la productividad.
• Modificaciones, efecto onda, impactos acumulativos por cambios y rehacer trabajos:
Es común que los proyectos de construcción presenten algún cambio durante su desarrollo.
Algunos autores estiman que normalmente el costo varía entre el 5% y el 10% debido a
modificaciones. Sin embargo, cambios que se encuentran fuera del alcance de los trabajos
previstos, múltiples cambios pequeños o el efecto provocado por la acumulación de muchos
cambios, pueden impactar la productividad.
• Competencia por mano de obra especializada: Si existiese en las cercanía del proyecto
una ejecución simultanea de una obra, se puede generar una competitividad por contar con
la mano de obra especializada, ya sea por mejores incentivos salariales, tratos más
favorables u alguna otra implicancia que resulte en el abandono de los trabajos para
cambiarse de obra por parte de la mano de obra puede afectar desfavorablemente a la
productividad.
• Rotación de mano de obra: cuando la mano de obra se encuentra bajo una constante
rotación, es muy poco probable que ésta alcance una productividad óptima, debido a que los
miembros de la cuadrillas pueden estar dentro del proceso de la curva de aprendizaje, puede
disminuir entonces la productividad de la cuadrilla.
• Hacinamiento de la mano de obra o estorbo entre especialidades: Es necesario, para
tener una buena productividad, que exista el espacio suficiente para cada cuadrilla al
realizar su trabajo y no interferir con otro miembro. Es probable que ocurran interferencias
si existe exceso de mano de obra de distintas especialidades.
• Errores de ingeniería: Si las especificaciones o planos presentan incongruencias, errores,
son ambiguos, etc. la productividad probablemente disminuirá al existir incertidumbre entre
lo que se debe hacer y cómo se debe hacer, pudiendo llegar incluso a paralizar la faena a la
espera de instrucciones claras.

46
• Dilución de supervisión: Si las cuadrillas se dividen y cambian de ubicación para trabajar
en distintas posiciones, la supervisión en terreno presentará problemas para ver que las
cuadrillas trabajen productivamente y así probablemente decaer la productividad.
• Exceso de horas extras: Existen numerosos estudios que han documentado que la
productividad disminuye con un trabajo continuado de horas extras, debido a que puede
producir fatiga, aumento del ausentismo, decaimiento de la moral, baja calidad de los
trabajos, etc. Por lo tanto, en el largo plazo las horas extras pueden incurrir en un aumento
de los costos y disminución de la productividad.
• Fallas de coordinación con proveedores, subcontratos y/o vendedores: Cuando el
equipo encargado de la gestión que generalmente corresponde a la oficina técnica se
equivoca al traer subcontratos, materiales o equipos al lugar y en el momento que
corresponde, entonces la productividad puede decaer puesto que las cuadrillas no
dispondrán de los recursos necesarios.
• Fatiga: Una mano de obra cansada puede cometer más errores de lo normal, mantener un
avance por debajo de lo programado e incluso sufrir accidentes por falta de concentración
pudiendo afectar la productividad.
• Relaciones laborales y administrativas: Cuando existen asuntos de carácter sindical,
problemas contractuales, insatisfacción de las condiciones de trabajo, seguridad laboral,
etc., se comportan como factores que inevitablemente ocasionan pérdidas en la
productividad.
• Curva de aprendizaje: La teoría establece que existe una curva de aprendizaje en donde la
mano de obra se va familiarizando con el proyecto, distribución de áreas, bodega, etc. sin
embargo, si los trabajos son interrumpidos por algún periodo provocando la detención de la
mano de obra, puede que al reiniciarse los trabajos la mano de obra tenga que pasar por una
nueva curva de aprendizaje, que influirá probablemente de la productividad de la mano de
obra.
• Escasez de materiales, herramientas y equipos: En el caso de que los materiales,
herramientas o equipos no se encuentren disponibles en el lugar y en el momento de
ejecutar las actividades, la productividad se verá afectada debido a que no se procederá de
manera ordenada y coherente respecto a la programación.
• Exceso de mano de obra: Si un contratista se ve obligado a contratar más mano de obra de
lo que se había planificado originalmente puede verse afectada la productividad, debido a
causas como escasez de materiales, mano de obra poco especializada, poca capacidad de
manejar de manera eficaz el aumento del trabajo por parte de supervisión, etc.
• Baja moral de la mano de obra: En los casos en que los trabajos son constantemente
modificados, rehechos, demolidos, etc., la moral del trabajador puede estar sujeta a ser
afectada, pudiendo ocasionar desmotivación al momento de efectuar las tareas, pudiendo
provocar un decaimiento en la productividad.
• Factores administrativos del proyecto: Un mal manejo de un proyecto debido a una
coordinación y programación incorrecta, con escasez de mano de obra o de materiales y
equipos críticos puede generar pérdidas en la productividad laboral debido a que los
trabajos no se pueden desenvolver con normalidad.

47
• Secuencias deficientes de trabajo: Si el trabajo no procede de una forma lógica o no se
disponen de secuencias claras de trabajo el personal de terreno puede deambular por la obra
realizando tareas al azar, pudiendo afectar negativamente la productividad.
• Errores y trabajos rehechos: Cuando deben hacerse los trabajos más de una vez, esto
afectará evidentemente la productividad, puesto que los rendimientos de los trabajos se
contemplan bien realizados a la primera oportunidad.
• Comprensión del programa: Una forma de contrarrestar las demoras y terminar con el
proyecto a tiempo es con la comprensión del programa de actividades posteriores, sin
embargo eso puede tener como resultado una sobrecarga de trabajo pudiendo generar
pérdidas en la productividad.
• Restricciones en acceso a la faena: En el caso de que la localización de la faena se
encuentre en un área remota, de difícil acceso, con recorridos limitados o ineficientes,
puede tener un impacto negativo en la productividad debido a que la mano de obra, equipos
y materiales no se encontrarán en el sitio de los trabajos cuando estos sean solicitados.
• Condiciones del terreno: Condiciones físicas como suelos barrosos, condiciones logísticas
como el suministro de agua o el acceso a las líneas eléctricas, condiciones
medioambientales como la prohibición de construcción en áreas protegidas, condiciones
legales como regulación de emisión de ruidos, si no son previstas con la debida anticipación
pueden ocasionar pérdidas de productividad.
• Respuestas o aprobaciones inoportunas: Cuando el mandante falla en responder
consultas contractualmente obligatorias o solicitudes de aclaración en forma oportuna, la
productividad de un proyecto decaerá debido a que los trabajadores no podrán continuar
con los trabajos.

48
CAPITULO V: PROYECTO DE OBRAS CIVILES EN ESTUDIO

49
 PROYECTO DE OBRAS CIVILES EN ESTUDIO
La empresa a cargo de la obra en estudio está integrada por profesionales con competencias
y experiencias que complementan sus conocimientos para el desarrollo de cada uno de sus
proyectos, y a su vez mantiene un Sistema de Gestión Integrado (SGI) en la cual para cada obra
asigna su Plan de Gestión de Obra (PGO) correspondiente. Ésta describe como misión principal
“Satisfacer adecuadamente a nuestros clientes”, por lo que busca superar las expectativas de estos
mediante un servicio innovador. Es por aquello que prepara a sus profesionales a través de diversos
cursos y capacitaciones para la automatización de su SGI y la implementación del Sistema Last
Planner dentro de su organización para el control de obras en sus proyectos.

El SLP, como instrumento dentro de su SGI, ha sido utilizado por la empresa desde el año
2004 en adelante en sus obras ejecutadas, principalmente en el área de construcción de puentes,
obteniendo datos y mejoras en algunos procesos en los seguimientos realizados por el personal a
cargo.

En este capítulo se presentarán las características de diseño y su organización para la

gestión del proyecto en estudio, posteriormente se realizará un análisis referente al equipo de
trabajo. Todo esto nos permitirá comprender de una forma más completa la implementación del
Sistema Last Planner en la obra en estudio.

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

El proyecto corresponde a la construcción de un puente de largo 246,0 metros, con 7 tramos
simplemente apoyados. El puente cuenta con una calzada de 10,0 metros, dos defensas con
pasamanos y dos zonas de tránsito peatonal de 1,14 metros. El ancho total del tablero tiene 13,0
metros.

El proyecto se encuentra emplazado en la comuna de la cruz, provincia de Quillota, Región

de Valparaíso. La descripción del contrato se muestra a continuación:

Nombre : Construcción Puente Lo Rojas, Sector Ruta F-366, La Cruz –

Lo Rojas, Comuna de La Cruz, Provincia de Quillota.
Cliente : Dirección de Vialidad – Ministerio de Obras Públicas
Plazo de Ejecución : 390 días corridos
Fecha Inicio Contrato : 13 de diciembre del 2017
Fecha Término Contrato : 7 de febrero del 2019
Ubicación de las Obras : Comuna de La Cruz, Provincia de Quillota.
Empresa Contratista : Consorcio ICAFAL SICOMAQ LO ROJAS

50
Monto del Contrato : $4.695.435.386 (IVA incluido)
Trabajos a ejecutar : Construcción de la infraestructura del puente, con pilotes
excavados in situ; Construcción de la superestructura; Ejecución
de terraplenes para los accesos al puente; Doble tratamiento
superficial en los acceso al puente; Enrocados para defensas
fluviales; Iluminación y paisajismo.

Figura 5.1 Ubicación general.

Fuente: Oficina gestión Obra.

La figura 5.1 muestra la ubicación general de la construcción del Puente Lo Rojas, que une
a la provincia de la cruz con el sector de Lo Rojas. Este puente se emplazará en el río Aconcagua a
unos 120 m aguas debajo de una pasarela existente.

Debido a la existencia abundante vegetación, se considera un mejoramiento de cauce en

puentes, en todo su ancho. Este encauzamiento se concibe de modo de mejorar las condiciones de
escurrimiento, manteniendo la pendiente y el ancho medio del cauce, regularizando la sección desde
unos 100 m aguas arriba hasta 100 m aguas abajo del nuevo puente. Por otra parte, para protección
de las riberas y guiar de forma más segura el escurrimiento se construyen enrocados de protección
por ambas riberas.

51
 GRADO DE SIMETRÍA
La productividad está ligada al diseño del producto, y si sus partes son relativamente
simétricas permitirá una mejor continuidad de los trabajos a realizar, debido a que mientras mayor
sea su simetría se logrará un mayor desempeño global del proyecto.

Figura 5.2 Plano Vista General I Puente Lo Rojas.

Fuente: Oficina gestión obra.

Figura 5.3 Plano Vista General II Puente Lo Rojas.

Fuente: Oficina gestión obra.

52
 En las figuras 5.2 y 5.3 se muestra que el puente está constituido por dos estribos con ocho
pilotes de largo 15 metros, y seis cepas con tres pilotes cada una de largo 25 metros, la parte
superior del puente está dividida por 7 vanos de similares características.

Para el caso de la obra en estudio se puede considerar un grado de simetría alto, esto es
debido a que como se describió anteriormente, el puente se divide en 7 vanos de similares
características con dos estribos equivalentes en ambos extremos. Esto permite entre otras cosas
optimizar el uso del moldaje, optimizar los tiempos de armado de las enfierraduras de los pilotes,
cepas y vanos, y puede existir una disminución en las variables a identificar debido a la similitud de
los trabajos.

Respecto a lo anterior, se puede deducir que al existir un grado de simetría alto entre los
elementos del proyecto, las labores de oficina técnica, de control de obra, del departamento de
topografía y todo lo relacionado a la información de los departamentos, se puede ver beneficiada y
reducida en lo que respecta al estudio de las características.

ESTÁNDAR DE CALIDAD
La empresa Constructora responsable de la ejecución de la Obra en estudio se encuentra
certificada con ISO 9001, por lo que posee un sistema de gestión de la calidad establecido dentro de
los procedimientos de Obra.

A continuación se presentan los objetivos de Gestión de la Obra establecidos en el PGO del

proyecto en estudio:

Frecuencia
N° Objetivo Indicador Cálculo Meta Observaciones
de Medición

La meta es estar siempre

sobre el 90% del avance
3.1.1 Cumplimiento del IP = [%AVANCE REAL] / programado a la fecha de
Cumplir los Plazos
1.1 Programa de Trabajo a [%AVANCE IP >= 0,9 Semanal control. El cumplimiento
comprometidos
la fecha de control PROGRAMADO] final se determina en la
fecha de término del
programa maestro vigente.

La meta es tener cero

accidentes, pero para la
evaluación del desempeño
se considerará aceptable
IA = N° Acumulado de
Seguridad, Salud permanecer bajo el 1,25%
3.2.1 Índice de Accidentes *12 / [N°Total de
1.2 Ocupacional y Medio IA = 0,0% Mensual de accidentes para la masa
Ambiente
Accidentabilidad (IA) Trabajadores a la fecha] *
laboral anual.
100%
El cumplimiento final
corresponde a la medición
del último mes con obras
en ejecución.

53
 La meta es tener cero días
perdidos, pero para la
evaluación del desempeño
se considerará aceptable
TS = N°Acumulado días permanecer bajo los 25
3.2.2 Tasa de
perdidos *100 *12 / N°Total TS = 0 Mensual días perdidos para la masa
Siniestralidad (TS)
de Trabajadores a la fecha laboral anual.
El cumplimiento final
corresponde a la medición
del último mes con obras
en ejecución.

3.2.3 Implementación En caso de gestión

Implementación
del Programa SSO y % Cumplimiento PSSOMA Mensual integrada, indicador se
PSSOMA = 100%
MA mide en conjunto

Construir con 3.3.1. Nota de la última 50% de Obra Para Obras de duración
1.3 Calidad y Satisfacer Evaluación (NUE) NUE NUE >= 6,2 Término de menor a 6 meses, evaluar
a nuestros Clientes entregada por el Cliente Obra sólo al final.

3.4.1. Plazo para hacer la t.prom.Causas.AC/AP = t.prom.Causas.

investigación de Causas y Tiempo Promedio para todas AC/AP <= 20
Mensual
determinar la AC o AP a las NC y OM cursadas en la días
Este indicador se llevará
implementar. Obra
personalizado en cada obra,
para cada uno de los cargos
t.prom.Cierre NC/OM = t.prom.Cierre
críticos.
3.4.2. Plazo para cerrar NC Tiempo Promedio para todas NC/OM <=
Optimizar los y OM Mensual
las NC y OM cursadas en la 50 días
procesos
Obra
1.4 constructivos
implementando
Sistema de Calidad Cada Obra debe definir un
indicador CCPP para el
contrato, relacionado con
3.4.3. Control de Calidad
% de cumplimiento indicador CCPP >= metas de productividad
de los Procesos de Mensual
CCPP propio de Obra 100% asociadas a sus actividades
Producción (CCPP)
(ej. sobreancho < a XX cm,
pérdida de hormigón < a
20%, otros)

Tabla 5.1 Objetivos de gestión de la obra.

Fuente: Oficina gestión obra.

ORGANIZACIÓN PARA LA GESTIÓN DEL PROYECTO EN ESTUDIO

ORGANIGRAMA
Es una herramienta que representa de forma gráfica como la empresa se organiza, y permite
ayudar a dividir el trabajo de la organización. A continuación se muestra el organigrama que
mantiene la empresa constructora para la obra en estudio:

54
 Figura 5.4 Organigrama de la obra en estudio.
Fuente: Oficina gestión obra.

DESCRIPCIÓN DE CARGOS Y RESPONSABILIDADES

La descripción es un resumen de las principales responsabilidades y funciones de un cargo
en específico. Se presenta a continuación la descripción de cargos de la obra en estudio:

• Gerente general: Aprueba las Políticas para la implementación del Sistema de Gestión
integrado de la empresa. Aprueba en conjunto con el Comité Técnico el Plan de Gestión de
Obra (PGO) tipo.
• Gerente de área: Es responsable de dirigir y gestionar el área de negocios de su
competencia, Preside el Comité Técnico, aprueba en conjunto con el Comité Técnico el
Plan de Gestión de Obra (PGO) tipo.
• Gerente de Gestión y Desarrollo Organizacional: Aprueba en conjunto con el Comité
Técnico el PGO tipo, revisa el desempeño de los procesos de obra con el objetivo de
detectar oportunidades de mejora y necesidades de capacitación. Es el responsable de
detectar las necesidades de capacitación en el Sistema de Gestión Integrado a todos los
profesionales de la obra.

55
• Visitador de Obra: Es responsable de coordinar la administración de las obras a su cargo,
aprueba en conjunto al Comité Técnico el PGO tipo. Vela por lograr y mantener una buena
comunicación entre el Profesional Jefe de Terreno y la Oficina de Gestión de la Obra, de
tal forma que la retroalimentación entre las áreas sea oportuna y eficaz. Es el encargado de
llevar una excelente comunicación con el Mandante, de tal forma de facilitar el desarrollo
del contrato.
• Visitador de Geomensura: Es responsable de asesorar al Administrador de Contrato y el
Visitador de Obra en la optimización de la ejecución de las obras para mejorar la utilidad
esperada. Dado su conocimiento de la ingeniería y diseño geométrico del contrato
adjudicado, debe informar y orientar al Administrador de Contrato y Visitador de Obra de
cuál es el mejor camino para enfrentar el contrato desde el punto de vista constructivo y de
rentabilidad, es responsable también de la calidad de los trabajos realizados por el
departamento de topografía, tanto en terreno como en oficina.
• Coordinador de Gestión y Control: Es responsable de hacer seguimiento a la
implementación del Control de Costos y Controles de Producción determinados en el Plan
de Gestión de Obras, analiza la información productiva semanal que le envía el Profesional
Jefe Oficina de Gestión y propone acciones de mejora.
• Administrador de Contrato: Comúnmente llamado Administrador de Obras, es
responsable de coordinar y administrar los recursos dispuestos para la ejecución de la obra
controlando todos los aspectos necesarios para el óptimo desarrollo del proyecto. Aprueba
en conjunto con el Visitador de Obra el PGO de la obra. Es el responsable de dar a conocer
el SGI a todo el equipo de trabajo. Logra mantener una buena comunicación entre el
Profesional Jefe de Terreno y la Oficina de Gestión de la obra, de tal forma que esta última
entregue indicadores de productividad y calidad oportunos y certeros, que permita al
Profesional Jefe de Terreno tomar acciones correctivas para la mejora de la productividad y
de la calidad exigida por el Sistema de Gestión.
• Profesional Jefe de Terreno: Es responsable de gestionar la construcción de la obra de
acuerdo al programa de trabajo vigente y cumpliendo con los objetivos determinados y sus
metas. Participa en la elaboración de la planificación a largo, mediano y corto plazo
velando por la buena distribución y uso de los recursos.
• Profesional Jefe Oficina de Gestión: Comúnmente llamado Profesional Jefe de Oficina
Técnica es el responsable de gestionar y controlar la planificación, control de costos y
sistema de calidad de la obra, cumpliendo con los objetivos determinados y sus metas.
Propone el PGO de la Obra, el que se elabora en base al PGO Tipo y es un resultado del
reestudio de la Obra.
• Profesional Programación y Productividad: Es el responsable de hacer seguimiento al
cumplimiento del programa de trabajo y al logro de las metas de producción. Genera los
informes semanales de Indicadores de obra. Calcula el cumplimiento de la programación
semanal y curvas de velocidades de las actividades relevantes. Trabaja en conjunto al
Profesional Jefe de Terreno realizando la Programación Semanal con metas claras,
alcanzables y basadas en las exigencias del Programa Maestro.

56
• Profesional Control de Costos: Es el responsable de hacer seguimiento al cumplimiento
de los costos de la obra. Controla semanalmente que los costos reales relevantes del
presente mes se ajusten a las proyecciones realizadas en el control de costos del mes
anterior.
• Profesional Jefe de Calidad: Es el responsable de monitorear el cumplimiento de lo
requerido en el PGO. Debe difundir los procedimientos, instructivos y protocolos
asociados, asegurando la actualización en todos los niveles de la obra. Es el encargado de
verificar la correcta ejecución de los procesos constructivos de acuerdo a las
especificaciones y procedimientos, además de revisar los certificados de los materiales
entregados por los proveedores.
• Gerente SSOMA: Asesora al Administrador de Contrato en la solución de las desviaciones
de los indicadores de SSOMA declarados en el PGO y supervisa la gestión del Experto SSO
y Coordinador Ambiental de la obra.
• Coordinador SSOMA: Controla y asesora a los expertos de obra y todo el personal en
temas relacionados con SSOMA.
• Experto SSO: Es quien debe velar por la implementación del Plan SSO determinado para
la obra. Orienta al personal, prevenir para que no ocurran accidentes y que se respeten las
condiciones de higiene en la obra.
• Coordinador Ambiental de Obra: El coordinador ambiental es quien debe velar por la
implementación y cumplimiento del Plan de Manejo Ambiental y Plan de participación
ciudadana de la Obra. Analiza aspectos e impactos ambientales de las actividades de la
obra y elabora las matrices de riesgo.
• Jefe de Topografía: Es el responsable de asegurar que la construcción de la obra cumpla
con las especificaciones indicadas en planos, láminas y manuales, y debe verificar las
cantidades reales construidas. Entrega semanalmente el avance de la obra y cuando se
requiera.
• Topógrafo en Terreno: Desarrolla los levantamientos, trazados, replanteos y mediciones
topográficas requeridas en las distintas etapas del proyecto. Retroalimenta diariamente a
terreno con información oportuna respecto al avance de los levantamientos y actividades
topográficas ejecutadas.
• Jefe de Laboratorio: Debe velar por el cumplimiento de las EETT del contrato. Genera e
implementa el Plan de Inspección y ensayos aplicable al área de Laboratorio, entrega a Jefe
de Calidad para que consolide, controle y monitoree.
• Laboratorista de Terreno: Ejecuta los ensayos destructivos y no destructivos vinculados
al proyecto. Elabora diariamente el reporte de los ensayos ejecutados, protocolizando en los
registros correspondientes.
• Jefe Administrativo de Obra: Gestiona el manejo del personal de obra, aplicando los
procedimientos e instructivos propios y pertinentes al área de recursos humanos.
• Jefe de Adquisiciones y Bodega: Es el encargado de lograr los mejores precios y calidad
en las adquisiciones de la obra, así como también de controlar el consumo y uso de
materiales y equipos menores de terreno. Lleva actualizado el inventario de la obra.

57
 • Supervisor: Es el encargado de dirigir las cuadrillas de construcción de un sector o tramo
de la Obra, cumpliendo con las instrucciones del Profesional jefe de Terreno, con las
especificaciones técnicas, con la prevención de riesgos, con el cuidado del medio ambiente
y con la optimización de los recursos. Participa en conjunto al Profesional Jefe de Terreno
y Profesional de programación y productividad en el desarrollo de la Planificación
Semanal.
• Mano de Obra directa: Es la que ejecuta las labores, que se especializa según la tarea que
debe realizar.

METODOLOGÍA DE TRABAJO DE LA OBRA EN ESTUDIO

ETAPAS Y CICLO DE TRABAJO

Los ciclos de la obra se pueden categorizar en las siguientes etapas; Infraestructura,
Superestructura y Obras Viales, a su vez en la etapa de Superestructura y Obra Viales, se realizan
los trabajos de obras de defensas fluviales y paisajismo.

Es de suma importancia que en las etapas de Infraestructura y Superestructura, se cumpla

con los ciclos preestablecidos de producción, ya que los trabajos involucrados que son; Moldajes,
Enfierradura y Hormigón, son parte de la ruta crítica.

INFRAESTRUCTURA

El proyecto en estudio estableció en primera instancia la realización de pilotes a través del

método pilotes excavados in-situ, utilizando camisa de acero recuperable y lodos tixotrópicos para
el sostenimiento de la excavación.

Los trabajos a ejecutar consistían en construir 16 pilotes de 15 metros para los estribos (8
por cada lado) y 18 pilotes de 25 metros para los encepados del puente, distribuyendo 3 pilotes por
cada Cepa.

58
 Figura 5.5 Plano de Detalle de pilotes.
Fuente: Oficina gestión obra.

Finalmente el Pilote es hormigonado a través de tubería tremie, la que posibilita el

hormigonado con presencia de agua y lodos. El ciclo de trabajo de ejecución de pilotes se realizó
desde la cepa 1 hasta la cepa 6 consecutivamente, para finalizar la partida de construcción de pilotes
de la infraestructura en los estribos del puente.

Posteriormente durante la etapa de infraestructura sucedieron los trabajos de construcción

de las cepas para el soporte de la superestructura. Se establece un ciclo de trabajo con dos juegos de
moldaje para todas las cepas que iban distribuyéndose alternadamente, con el objetivo de optimizar
su uso gracias a la simetría del puente.

59
 Figura 5.6 Optimización de moldaje cepas, ciclos de trabajos.
Fuente: Oficina gestión obra.

En la figura 5.6 se muestra el ciclo de moldaje planificado en la construcción de las cepas

del Puente para optimizar su uso, en donde el primer juego de moldaje, identificado por la flecha
roja, fue utilizado en la cepa 1, cepa 3 y cepa 5 respectivamente, y el segundo juego de moldaje,
identificado por la flecha azul, fue utilizado en la cepa 2, cepa 4 y cepa 6 respectivamente.

Paralelamente a la realización de la construcción de las cepas del puente, se construyeron

los estribos del puente. Se utilizó un juego de moldaje para ambos estribos.

60
Figura 5.7 Plano de Detalle de encepado Puente Lo Rojas.
Fuente: Oficina gestión obra.

Figura 5.8 Moldaje de cepas Puente Lo Rojas.

Fuente: Informe fotográfico semanal obra.

61
Figura 5.9 Plano de Detalle Estribos de acceso Puente Lo Rojas.
Fuente: Oficina gestión obra.

Figura 5.10 Moldaje de Estribo de acceso Puente Lo Rojas.

Fuente: Informe semanal fotográfico obra.

62
 Una vez finalizado el hormigonado de las cepas se procedió a instalar las vigas metálicas
para soporte de los vanos del puente desde el vano 1 hasta el vano 7 consecutivamente. Terminado
los trabajos de instalación de vigas metálica se da paso a la etapa de superestructura, con los
trabajos de moldaje, enfierradura, hormigonado y de terminación.

SUPERESTRUCTURA

Los ciclos de trabajo para el uso de moldaje de la superestructura fueron realizados de

similar forma que en el caso de moldaje de cepas, incorporando un tercer juego para mejorar la
producción considerando el costo total del ítem.

Figura 5.11 Optimización de moldajes vanos, ciclos de trabajos.

Fuente: Oficina gestión obra.

En la figura 5.11 se muestra el ciclo de moldaje planificado en la construcción de los Vanos

del Puente en la etapa de la Superestructura, en donde el primer juego de moldaje, identificado por
la flecha roja, fue utilizado en el vano 1, vano 3 y vano 5 respectivamente, el segundo juego de
moldaje, identificado por la flecha azul fue utilizado en la vano 2, vano 4 y vano 6 respectivamente,
y el tercer juego de moldaje incorporado fue utilizado para el vano 7.

63
 Figura 5.12 Plano de Detalle de Losa de Puente Lo Rojas.
Fuente: Oficina gestión obra.

Figura 5.13 Hormigonado de Losa de Puente Lo Rojas.

Fuente: Oficina gestión obra.

Una vez finalizado los trabajos de superestructura se da paso a la etapa de Obras Viales.

64
 OBRAS VIALES, OBRAS FLUVIALES Y PAISAJISMO

En estas etapas, el proyecto entra en su parte final. Los trabajos consisten en la realización
de todas las obras viales, tales como revestimiento y pavimentos del Puente y los accesos,
impermeabilización de la plataforma, instalación de barreras F alta, soleras, iluminación, obras
fluviales que consisten en la formación de enrocados de protección para crecidas del río y trabajos
de paisajismo contemplados en el proyecto.

Figura 5.14 Confección de defensa fluvial, enrocado de protección.

Fuente: Informe fotográfico semanal obra.

Figura 5.15 Vista general Puente Lo Rojas.

Fuente: Informe fotográfico semanal obra.

65
 ARRIENDOS Y SUBCONTRATOS DE OBRA
Al comenzar el proyecto se determinan las partidas a subcontratar con el objetivo de
gestionar los documentos y procedimientos necesarios para que el subcontrato solicitado pueda
comenzar en la fecha programada.

A continuación en la Tabla 5.2 se detallan las partidas subcontratadas y los arriendos de la

obra en estudio:

Fecha
Tipo Subcontrato Nombre Fecha Inicio
Termino
Arriendo Arriendo Rodillo Liso 14-05-2018 31-08-2018
Arriendo Arriendo Camión Aljibe 19m3 02-05-2018 31-08-2018
Arriendo Arriendo Camión Pluma 20-04-2018 31-08-2018
Arriendo Arriendo Retroexcavadora 16-04-2018 31-08-2018
Arriendo Arriendo Camión Tolva 13-04-2018 31-08-2018
Arriendo Arriendo Camión 3/4 con Pluma de 500 Kg. 01-02-2018 30-11-2018
Arriendo Arriendo Excavadora PC200 12-02-2018 31-07-2018
Precio Unitario Señalización, Demarcación y Barreras Doble Onda 20-08-2018 30-10-2018
Precio Unitario Carpeta Asfáltica y DTS 24-08-2018 30-10-2018
Precio Unitario Suministro e Instalación de Juntas Elastomérica 06-08-2018 30-09-2018
Precio Unitario Instalación Membrana Impermeabilizante 20-08-2018 28-08-2018
Precio Unitario Preparación, doblado, armado y colocación de Enfierradura 01-06-2018 31-08-2018
Precio Unitario Movimiento de Tierra para Obras Fluviales 11-06-2018 09-08-2018
Precio Unitario Arriostramiento de Vigas Metálicas 25-04-2018 30-06-2018
Precio Unitario Fabricación Vigas Metálicas Puente Lo Rojas 26-02-2018 27-07-2018
Precio Unitario Obras de Perforación y Construcción de Pilotes 09-03-2018 30-06-2018
Precio Unitario Preparación, doblado, armado y colocación de Enfierradura 19-02-2018 19-09-2018
Servicios Transitorios Fabricación y Suministro de Placas de Neopreno 09-03-2018 11-05-2018
Servicios Transitorios Monitoreo Arqueológico 22-03-2018 30-11-2018
Suma Alzada Modificación trazado APR 31-08-2018 25-09-2018
Suma Alzada Proyecto de Iluminación para Puente Lo Rojas 01-08-2018 31-10-2018
Diseño Instalaciones Sanitarias y Tramitacion ante Autoridad
Suma Alzada 08-02-2018 09-03-2018
(Agua Potable y Alcantarillado)

Tabla 5.2 Arriendos y subcontratos de obra.

Fuente: Oficina gestión obra.

Durante el desarrollo del proyecto, determinar si subcontratar una partida o no, se analiza
dependiendo de las circunstancias y recursos de la obra.

66
 TECNOLOGÍA Y MAQUINARIAS ASOCIADAS AL PROCESO
PRODUCTIVO DE LA OBRA EN ESTUDIO
Es necesario para obtener la productividad estimada en las metas de avance, desarrollar una
planificación y análisis de la tecnología y maquinarias correspondientes al proceso productivo,
debido a que una mala planificación o una mala decisión, afectará la ruta crítica del proceso
constructivo, pudiendo afectar los plazos de entrega y los costos.

TIPO DE PILOTEADORA
El Proyecto contemplaba la ejecución de 18 pilotes para los encepados de 25 metros de
largo agrupados de a 3 por cada Cepa, y 16 pilotes de 15 metros para los estribos distribuidos de 8
por cada lado.

Para la ejecución de la partida pilotes excavados in-situ de la obra, se utilizó una

Piloteadora con plataforma de perforación hidráulica con un diámetro 1500 mm con un alcance
máximo de 71,7 metros.

Figura 5.16 Piloteadora de perforación hidráulica.

Fuente: Informe fotográfico semanal obra.

67
 CANTIDAD DE GRÚAS TELESCÓPICAS
El proyecto contemplaba la instalación de vigas metálicas de 57,77 toneladas cada una
como soporte de la losa del puente, para lo cual será necesario utilizar grúas telescópicas de un
mínimo de 60 toneladas para el lanzamiento y colocación de las vigas metálicas.

Se utilizó para la obra en estudio dos grúas telescópicas de 80 toneladas para el lanzamiento
y colocación de las vigas metálicas, posicionadas de tal forma que permita lograr el alcance y
sostenimiento adecuado para cada viga instalada.

Figura 5.17 Montaje de vigas metálicas mediante grúas telescópicas.

Fuente: Informe fotográfico semanal obra.

BOMBAS DE HORMIGÓN
Para un sistema efectivo de hormigonado de las estructuras se utilizaron bombas de
hormigón telescópicas, las que eran solicitadas para cada evento de hormigonado programado.

Figura 5.18 Vista superior hormigonado Puente Lo Rojas.

Fuente: Informe fotográfico semanal obra.

68
 TIPO DE MOLDAJE
El proyecto en estudio, utilizaba al sistema de moldaje industrializado cuyo proveedor es la
empresa ULMA. Los elementos necesarios para su correcta utilización son optimizados por el
proveedor, el cual entrega los elementos posteriormente a la revisión de los planos y la visita a
terreno. Los elementos que se solicitaron componen los moldajes para el encepado de la
infraestructura, estribos y finalmente la plataforma de la superestructura.

Figura 5.19 Instalación de moldaje losa superestructura.

Fuente: Informe fotográfico semanal obra.

ANÁLISIS DEL EQUIPO DE TRABAJO

EQUIPO DE TRABAJO
Él éxito o fracaso de una planificación de obra depende en gran medida del equipo de
trabajo, ya que aquí se encuentran los responsables de llevar a cabo la metodología propuesta. Para
la implementación de Last Planner se requiere coordinación en equipo y que cada integrante tenga
sus funciones claras para llevar a término la obra (Alarcón, 2008).

Los proyectos son concebidos como una red de compromisos. De este modo la función de
la administración debe orientarse a la generación de una red de compromisos a partir de la gestión
de la organización por parte del equipo de trabajo y entregarle confiabilidad y credibilidad a dichos
compromisos (Macomber et al, 2003).

La confiablidad de los compromisos importa debido a que:

• Reduce la incertidumbre.
• Mejora ambiente laboral.
• Mejora desempeño de proyectos.

Es importante en este punto mencionar los principios Last Planner, debido a que podemos
visualizar que la cooperación del equipo de trabajo, sobre todo de los Últimos Planificadores, que

69
son los que realizan la supervisión directa, forman parte importante en la implementación del
Sistema. Los principios son (Ballard, 2000):

• Planear con mayor detalle a medida que se acerca el momento de realizar el trabajo.
• Producir planes en colaboración con aquellos que realizarán el trabajo.
• Revelar y remover restricciones en tareas planeadas como equipo.
• Hacer promesas confiables.
• Cuando no mantengas tus promesas, encontrar la causa y prevenirla – aprender de esos
fracasos

En la conformación del equipo de trabajo, el líder debe ser capaz de motivar al equipo de
trabajo a crear compromisos, pero ¿Qué es un buen compromiso?, es el que es posible cumplir y los
requisitos para un buen compromiso son:

• Acción determinada.
• Condiciones de satisfacción de realización son claras tanta para el ejecutante como para el
cliente.
• Responsable encargado de la acción, asumiendo la responsabilidad del no cumplimiento.
• Fecha de cumplimiento establecida.

A su vez las características y requisitos que debe tener el equipo y el líder son:

Equipo:

• Pro actividad.
• Colaboración.
• Dar lo mejor de cada uno.
• Respeto.
• Visión compartida.

Líder:

• Motiva.
• Alinea al equipo.
• Genera Clima de confianza.
• Logra acuerdos y soluciones.
• Respeta agenda y horarios.
• Cuida al Equipo y saca lo mejor de cada uno.

AGRUPACIÓN DEL EQUIPO

Debe ser por áreas o sectores de trabajo, con sus respectivas actividades y encargados. La
división establecida se realiza según la especialidad y capacidades de los encargados. Para el caso
de la obra en estudio un ejemplo sería infraestructura y superestructura (Enfierradura, moldaje,

70
hormigón, etc.), movimiento de tierra (Excavaciones, preparación de la subrasante, subbase, etc.)
entre otras actividades según sea requerida por la obra.

La responsabilidad de las actividades de cada uno de los encargados adquiere suma

importancia y la agrupación y sectorización de las actividades permite que cada encargado se
centralice en la actividad asignada, otorgando fluidez a la programación.

ANÁLISIS
De acuerdo a lo descrito en los puntos anteriores referente a la organización para la gestión
y al equipo de trabajo se procede a realizar el siguiente análisis:

Cargos y responsabilidades dentro de la obra

Como se mencionaba al inicio del capítulo, la empresa ha utilizado la metodología Last

Planner dentro de su sistema de gestión de obra desde el año 2004. Se observa que la distribución
de cargos está construida acorde a las necesidades y requerimientos de la obra en estudio,
estableciendo de manera clara las responsabilidades de cada una de las partes y departamentos
dentro de su organigrama.

Equipo de trabajo

Al analizar al equipo de trabajo se pueden mencionar las siguientes características:

• Compromiso de cada una de las partes

• Competencias y experiencia en cada cargo
• Coordinación
• Iniciativa
• Respeto
• Buen ambiente laboral

Líder

• Entusiasta.
• Capacidad de delegar.
• Motivador.
• Compromiso.
• Visión, intuición y creatividad.
• Coordinación.
• Experiencia en el cargo y en el rubro.

Según lo descrito anteriormente, se encuentran todas las condiciones por parte del equipo de
trabajo para que la implementación del Sistema Last Planner en la obra en estudio sea realizada.

71
CAPÍTULO VI: IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMA LAST PLANNER

72
 IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA LAST PLANNER
En el siguiente capítulo, se detallará la implementación del Sistema Last Planner y se
describirán las herramientas utilizadas para el control y monitoreo de obra en la construcción del
Puente Lo Rojas. Se necesitó para este caso de estudio, información importante y confidencial
otorgada con el permiso de la empresa constructora. Además se utilizaron las planillas desarrolladas
para el control, gestión y ejecución de las tareas programadas relacionadas al proyecto, las cuales
serán explicadas durante el desarrollo del capítulo.

METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN

REUNIÓN DE CONOCIMIENTO DEL GRUPO DE TRABAJO

Para la implementación de cualquier método de trabajo es fundamental conocer al iniciar
ésta, el grupo de trabajo que llevará a cabo el proceso. Para aquello, fue necesario reunir al equipo
de trabajo que estaría a cargo de la implementación del Sistema Last Planner. Aunque la mayoría de
los trabajadores de la empresa tienen la experiencia con ésta metodología utilizada por la empresa,
se realizó una reunión en donde se explicó brevemente cuales son las principales características del
sistema, como se implementará, que indicadores se medirán, que herramientas se utilizarán y que
resultados se esperan conseguir.

Los integrantes de ésta reunión fueron el Administrador de Contrato, Jefe Oficina Gestión,
Jefe de Terreno, Jefe de Topografía, Profesional de Productividad, Supervisores y quien redacta la
presente memoria. La explicación fue de carácter teórica basándose en qué consistían cada una de
las etapas. Se destacó que no se buscaba imponer las actividades a realizar semanalmente, si no que
se necesitaba de un compromiso real y saber decir cuando una actividad programada no podría
realizarse, para lograr un proceso de planificación confiable. Las ideas planteadas fueron acogidas
por los integrantes y se mostraron comprometidos a participar. Cada vez que ingresaba un nuevo
supervisor a un área de trabajo se le realizaba la inducción correspondiente respecto al sistema
implementado.

CARTA GANTT Y PROGRAMA MAESTRO

Para postular a la propuesta, se elabora la Carta Gantt de la Obra en oficina central que por
motivos del contrato con el M.O.P., es necesario realizarla con el itemizado oficial.

73
 Figura 6.1 Carta Gantt oficial.
Fuente: Oficina de Gestión Obra.

La planificación de la obra con las actividades a realizar se plasma en el Programa Maestro,

que se desprende de la Carta Gantt subdividiendo las actividades y detallándolas de manera más
específica para apoyar al cumplimiento de los hitos. Se analizan las partidas y una vez definidos los
costos de cada una se establece la secuencia de programación de las tareas a realizar durante el
desarrollo de la obra, con esto se planifican estados de pagos mensuales conforme al avance físico
programado y ejecutado.

Debido a la implementación del Sistema Last Planner la Empresa en su desarrollo del

Programa Maestro, realiza un programa más exigente, con la finalidad de superar los objetivos de
plazo para mejorar la productividad del proyecto. A continuación se presenta en la Tabla 6.1 las
fechas comprometidas y la fecha propuesta en el programa maestro:

Tabla 6.1 Fechas de término de Proyecto.

Fuente: Elaboración propia.

74
 ELABORACIÓN DEL PROGRAMA MAESTRO EN MS EXCEL

MS Excel es un programa informático desarrollado por Microsoft el cuál se distingue de

otros porque permite trabajar con datos numéricos, en donde se pueden realizar cálculos, crear
tablas o gráficos y permite analizar los datos con herramientas como tablas dinámicas.

El programa maestro a ejecutar se representa en una Carta Gantt cuya realización está
basada en la experiencia de proyectos anteriormente desarrollados. Ésta planificación como se
mencionaba anteriormente, implementa como metodología de trabajo el Sistema Last Planner, el
cual busca acortar los plazos de ejecución, optimizando los recursos para mejorar la productividad.

Una vez aprobado el programa maestro y el proyecto comienza a ejecutarse, éste

documento no debe ser modificado ni alterado, a menos que, existan retrasos significativos en las
actividades o que las cubicaciones deban ser modificadas a causa de nuevos trabajos acordados con
él mandante. Para estos casos se vuelven a analizar los rendimientos reales con datos obtenidos
desde terreno mediante la ejecución y evaluación de la Orden de Trabajo (OT) y se realiza una
reprogramación sin modificar la fecha de término acordada inicialmente en el documento. Para
determinar si la obra está atrasada respecto a su programación, se analiza la planilla Índice de Plazo
cuyas características y funciones se describirá a medida que se avance en el capítulo.

En esta carta Gantt se expresan las actividades con su duración y cantidades a ejecutar de
cada actividad.

Figura 6.2 Hoja Excel Programa Maestro.

Fuente: Oficina gestión obra

75
 REVISIÓN AL PROGRAMA MAESTRO DESARROLLADO

Con los datos expuestos, se puede observar una serie de antecedentes respecto a la
programación que al momento de la ejecución de los trabajos pueden ser determinantes para la
correcta toma de decisiones en el transcurso de la obra, los que serán descritos a continuación.

SISTEMAS DE PROGRAMACIÓN

Dependiendo de las características de un proyecto, estos se pueden clasificar en dos tipos de

programación que son; programación de obras singulares y programación rítmica.

• Programación de obras singulares: Las obras singulares corresponde a los proyectos en

los que la construcción no involucra elementos o partes de la obra que se repitan un número
considerable de veces.
• Programación de obras rítmicas: Las obras rítmicas se caracterizan, como lo dice su
nombre, por tener elementos que se repiten un número considerable de veces durante su
construcción.

De acuerdo a la carta Gantt descrita, se puede observar que las secuencias de las partidas se
clasifican en ambos tipos de programación, por una parte mediante una programación de obras
singulares para las obras viales, obras fluviales, paisajismo y con una programación rítmica para los
trabajos de Infraestructura y Superestructura que está dividido en seis Cepas y siete Vanos del
Puente en construcción.

Figura 6.3 Hoja Excel programación de obras singulares.

Fuente: Oficina gestión obra.

76
 Figura 6.4 Hoja Excel Programación rítmica de obra.
Fuente: Oficina Gestión obra.

DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES Y ESCALA DE TIEMPO

En la figura 6.5, se contempla la duración de las actividades de forma diaria, describiendo la

cantidad de periodos con una fecha de inicio y una fecha de término, diferenciando los días hábiles
con los de descanso.

Figura 6.5 Escala de tiempo y duración de las actividades.

Fuente: Oficina gestión obra.

77
 DETERMINACIÓN DE LA PRECEDENCIA DE LAS ACTIVIDADES

Figura 6.6 Determinación precedencia actividades.

Fuente: Oficina gestión obra.

Como se puede observar en la figura 6.6, se muestran las actividades que se deben realizar.
Los usuarios pueden inferir como se vinculan las actividades generales entre sí, pero al no contar
con algún símbolo que identifique si una actividad está directamente relacionada con otra, ésta
queda condicionada por la experiencia de proyectos anteriores y conocimientos de los procesos
constructivos. Por otra parte la información se complementa con las fechas de inicio y fechas de
término en las distintas partidas y con esto se genera una estructura de trabajo que permite
determinar un mayor detalle a los trabajos que se deben realizar.

Respecto a lo mencionado, para la correcta dirección y distribución de los recursos es

necesario contar con la pericia del administrador de contrato y jefe de terreno. Esto ayudará a
cumplir con lo establecido en el programa maestro.

RUTA CRÍTICA DEL PROGRAMA

En el Programa Maestro no se contempla el uso de metodologías como son PERT o CPM,

no se visualiza entonces una ruta crítica definida, sin embargo el visitador de obra solicita al
administrador de contrato y jefe de terreno tener claridad respecto a la ruta crítica en base a las
experiencias de proyectos anteriores.

78
 ASIGNACIÓN DE RECURSOS ASOCIADOS A LAS ACTIVIDADES
DEL PROGRAMA MAESTRO

Una vez aprobado el programa maestro, en la misma planilla Excel se elabora la Hoja con
los recursos, en esta hoja se ingresan los recursos que quieren programarse, tales como maquinarias,
equipos menores, mano de obra directa y materiales. Los rendimientos utilizados provienen de la
base de datos de la empresa, adquiridos y estudiados con la retroalimentación de la información
obtenida en proyectos anteriores.

En la celda donde se intersecta el recurso con la actividad en la que está considerado, se

encuentra el valor con la cantidad total de HH del recurso.

Figura 6.7 Hoja Excel Asignación de recursos a las actividades.

Fuente: Oficina gestión obra.

En la figura 6.7 se pueden apreciar los recursos programados para la construcción del
Puente Lo Rojas que corresponden a maquinarias tales como excavadora, camión pluma, mano de
obra directa, etc. La sumatoria de cada valor unitario para el respectivo recurso entrega la
información para determinar las cantidades necesarias para ejecutar las actividades, dicha
información es procesada en la planilla Gráfico de Recursos cuya descripción y análisis será
descrita más adelante.

ELABORACIÓN PLAN INTERMEDIO Y CONTROL DE OBRA

En esta etapa se visualiza con más detalles las secuencias de las actividades establecidas en
una primera instancia en el programa maestro, lo que permite descubrir problemas no

79
identificados en etapas anteriores. El intervalo de tiempo establecido para analizar las actividades
fue de 4 semanas.

Se estudió el programa maestro para ver que actividades estaban programadas durante las 4
semanas siguientes. Cada actividad se revisó en detalle con las fechas de inicio y término, las
restricciones de cada una, el responsable de su ejecución y de su seguimiento, elaborando así el
Inventario de Trabajo Ejecutable (ITE). Semanalmente se debían revisar los siguientes puntos:

• Aumentar el límite de trabajo en una semana.

• Revisar el estado de las restricciones.
• Informar a los involucrados por el estado de las restricciones.
• Identificar las tareas que deberían haber sido liberadas para la semana siguiente.
• Incorporar las actividades posibles a realizar.

Los puntos señalados son revisados previos a la reunión semanal junto al jefe de terreno.

HERRAMIENTAS DE APOYO A LA PLANIFICACIÓN INTERMEDIA Y

CONTROL DE AVANCE

A continuación se describen las herramientas utilizadas para una planificación intermedia y

el control de avance de la obra. Se espera que con la implementación del Sistema Last Planner
estos indicadores revelen en gran porcentaje que se cumple con las expectativas comprometidas y
los plazos de finalización de los trabajos se efectúen respecto a lo establecido en el programa
maestro, acortando la fecha de término oficial. Esto permitirá, como se menciona en el punto 6.1.2,
demostrar si la metodología implementada mejora o no la productividad del proyecto.

AVANCE FÍSICO DE LA OBRA

Con la obra ya en ejecución, mediante una planilla de control elaborada en base al

itemizado del programa maestro que se encuentra en la hoja “PROY. DEF.” del mismo documento
del programa maestro, el departamento de autocontrol de topografía realiza un seguimiento al
avance físico en terreno. Semanalmente se entrega este pre informe de avance aprobado por el Jefe
de Topografía al Jefe Oficina de Gestión actualizando las cantidades totales y avanzadas de acuerdo
a las condiciones reales del proyecto.

80
 Figura 6.8 Hoja Excel de control de avance físico.
Fuente: Oficina gestión obra.

De la figura 6.8 se puede observar que la información de avance se entrega en la columna

con la fecha del último seguimiento, en la columna de Saldo se entregan los saldos de las partidas
una vez realizado el levantamiento semanal.

Una vez revisado el avance por el Jefe de Oficina de Gestión, éste es entregado al
Profesional de Programación y Productividad para generar los informes de Índice de Plazo,
calcular las Curvas de Velocidad de las actividades relevantes, obtener el Programa de Saldos, el
Gráfico de Recursos y evaluar los indicadores del SLP que corresponden al porcentaje de
cumplimiento de las actividades (PAC) y las causas de no cumplimiento (CNC). Con estos
respectivos informes se prepara la reunión de obra semanal, donde se analizan los datos obtenidos y
se planifica la semana siguiente en base al Programa Maestro.

MEDICIÓN DEL CUMPLIMIENTO DE AVANCE MEDIANTE EL

INDICE DE PLAZO

El Índice de Plazo (IP) es una herramienta que compara el avance Real con el avance
Programado del Programa Maestro semanalmente, generando un número indicador, éste indicador
se compara con el número 1, en donde si el IP=1 se puede decir que el avance va acorde a lo

81
programado, si IP>1 se puede decir que el avance va adelantado a lo programado y si IP<1 indica
que el avance está retrasado respecto a lo programado. Si bien un IP menor a 1 indica que la obra
está retrasada respecto a lo programado, no se puede afirmar de manera precisa que si un IP igual o
mayor a 1 va acorde o adelantado al programa, esto es debido a que la herramienta de cálculo
compara todas las actividades y si alguna de ellas, que puede no ser crítica, es adelantada a lo
programado en otra postura de trabajo, influirá en el cálculo final del indicador, a pesar de aquello
es una herramienta útil y se aproxima bastante a la realidad. En éste control es importante también
que las cantidades de obras sean las reales a ejecutar, muchas veces las cantidades reales no
concuerdan con las contratadas y, cuando esta diferencia es importante, el IP entregará información
distorsionada, es aquí cuando el Administrador de Contrato debe ocupar el criterio y solicitar la
modificación de las cantidades consideradas en el programa maestro.

% 𝐴𝑣𝑎𝑛𝑐𝑒 𝑅𝑒𝑎𝑙
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑃𝑙𝑎𝑧𝑜 =
% 𝐴𝑣𝑎𝑛𝑐𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜

Figura 6.9 Planilla de Índice de Plazo.

Fuente: Oficina gestión obra.

82
 En la figura 6.9 se pueden apreciar los porcentajes del avance acumulado programado y
avance acumulado real, ambos avances son obtenidos con la sumatoria de los porcentajes relativos
programado y real respectivamente una vez ingresado el levantamiento semanal del avance,
también se observa el valor del Índice de Plazo con la respectiva fecha de evaluación. En la
columna (avance real)/(avance programado) aparece el IP de cada partida, en donde si el IP es igual
a 1 aparece en azul lo que significa que la partida va de acuerdo a lo programado, si es menor
aparece un número en rojo que va de 0 a 0,99 que advierte que la actividad está retrasada y si es
mayor a 1 puede aparecer como número cuando la actividad ha comenzado pero se ha avanzado
más de lo programado o aparece el texto “antes de programa” cuando aquella actividad ha
comenzado a ejecutarse antes de lo que pide el Programa Maestro.

El análisis semanal de estos datos adquiere suma importancia al momento de planificar las
semanas posteriores, son de ayuda útil para visualizar e identificar las actividades que generan
desviaciones y así implementar a tiempo las acciones correctivas que permitan recuperar el rumbo
hacia un avance en lo posible acorde a lo programado. Cuando el IP es considerablemente bajo y
no es posible una pronta recuperación, es recomendable re programar el Programa Maestro
manteniendo la fecha límite inicial. La decisión de reprogramar no es sencilla de tomar y el
administrador de Contrato en conjunto con el Jefe de Terreno y Jefe de Oficina de Gestión debe
volver a analizar los recursos y administrarlos de la mejor manera posible para no ver afectado el
costo ni el cumplimiento de la fecha de término.

CURVAS DE VELOCIDAD

Otra herramienta que ayuda a identificar posibles desviaciones es la curva de velocidad de

las partidas más relevantes del contrato definidas previamente por el administrador de contrato en
conjunto con el jefe de terreno y jefe de Oficina de Gestión, ésta se crea a partir del informe de
avance.

La planilla de Curva de velocidad consta de dos hojas para cada actividad que se requiera
hacer seguimiento, una hoja es el gráfico de la curva de velocidad, que corresponde a una curva S y
la otra es una hoja de carta Gantt que está vinculada a la planilla de programa maestro
específicamente a la hoja “RECURSOS”.

83
 Figura 6.10 Hoja carta Gantt para Curva de Velocidad.
Fuente: Oficina gestión obra.

De la figura 6.10 se observa como la carta Gantt muestra la distribución de las cantidades
diarias de las actividades programadas que servirán para ir graficando de acuerdo al avance real de
la actividad y el programado.

Figura 6.11 Curva de Velocidad de actividades relevantes.

Fuente: Oficina gestión obra

84
 Con los datos recopilados se obtiene el gráfico de la Curva de Avance (figura 6.11) de las
partidas relevantes, en donde esta va mostrando la evolución semanalmente de lo informado por el
departamento de topografía. Ésta herramienta permite planificar el periodo siguiente y ayuda a
identificar retrasos importantes para así poder reaccionar a tiempo y cumplir con los plazos
establecidos.

PROGRAMA DE SALDOS

Dentro del informe semanal se analiza y desarrolla el programa de saldos, ésta herramienta
entrega los saldos de obra y permite reprogramar en el corto y mediano plazo las actividades que se
han retrasado, permite también evaluar cómo la reprogramación afecta al desarrollo de las
actividades sucesivas y cómo distribuir los recursos. La reprogramación busca ser lo más fiel al
desarrollo del programa maestro para cumplir con los plazos. La planilla de Excel de Programa de
Saldos tiene dos hojas principales que son “NUEVO INICIO” y “PROGRAMA”, planilla “NUEVO
INICIO” entrega los periodos nuevos de inicio para las partidas que mantiene saldos pendientes en
la fecha de evaluación y la hoja “PROGRAMA” la carta Gantt con los saldos de obra.

Figura 6.12 Hoja Excel nuevo inicio de Programa de Saldos.

Fuente: Oficina gestión obra

En la figura 6.12 se puede observar como ésta herramienta entrega un nuevo inicio a las
partidas cuyo saldo aún está pendiente a la fecha del levantamiento, para aquello en la parte
superior se escribe el periodo de inicio y la columna nuevo inicio entrega el nuevo periodo y al
lado derecho la columna nuevo termino el nuevo periodo de término. Estos nuevos periodos de
inicio y término son introducidos en la hoja PROGRAMA.

85
 Figura 6.13 Hoja carta Gantt de Programa de Saldos.
Fuente: Oficina gestión obra

En la figura 6.13 se puede observar como los nuevos periodos son introducidos en las
columnas inicio y fin, y se tacha el periodo anterior terminado. Con ésta fuente de información el
Jefe de Terreno en conjunto al Profesional de Programación y productividad reprograman las
actividades para el periodo siguiente generando la Orden de Trabajo, la cual es entregada a terreno
con metas claras, alcanzables y basadas en las exigencias del Programa Maestro. Una vez
reprogramadas las tareas y de forma paralela, ésta planilla trabaja con otra llamada Gráfico de
recursos, la cual se analizará a continuación.

NIVELACIÓN DE RECURSOS

La herramienta Gráfico de Recursos trabaja en forma paralela con la planilla de Programa

de Saldos, su función es mostrar cómo se distribuyen los recursos, a lo largo del tiempo, una vez
reprogramados los saldos de obra.

De igual manera como la planilla Curva de Velocidad está vinculada al Programa Maestro,
ésta planilla está vinculada a la planilla Programa de Saldos en la hoja RECURSOS y en los
periodos de inicio y fin.

86
 Figura 6.14 Gráfico de Recursos.
Fuente: Oficina gestión obra.

De la figura 6.14 se puede observar que una vez programados los saldos de obra se obtiene
un gráfico de las cantidades necesarias del recurso para las semanas que le suceden, permitiendo el
análisis de variables relevantes para la obra en el corto, mediano y largo plazo. Es por esto que la
programación de los saldos de obra debe ser estudiada con detención, debido a que si muchas
actividades reprogramadas solicitan el mismo recurso aparecerá un gráfico poco nivelado. Por esta
razón la posibilidad de optimizar la utilización de recursos se restringe a la acción de nivelar la
demanda programada de ellos. Ésta herramienta es utilizada de la misma manera tanto para los
recursos de maquinarias como mano de obra y materiales.

CONTROL DE RESTRICCIONES

Esta herramienta es necesaria para una buena planificación intermedia, ya que registra las
restricciones que mantiene el proyecto, detectando como afecta a las actividades a ejecutar y al
programa realizado, lo cual es fundamental para su posterior análisis y liberación evitando las
pérdidas de tiempo y producción.

87
 Figura 6.15 Planilla de registro de control de restricciones.
Fuente: Oficina gestión obra

De la figura 6.15 se puede observar como las restricciones son introducidas en la planilla,
identificando al responsable de liberar dicha restricción con la fecha requerida de solución y sus
correspondientes observaciones. El control de restricciones es revisado y analizado en la reunión
semanal de obra en la cual participan todas las áreas del equipo de trabajo.

REUNIÓN DE PLANIFICACIÓN SEMANAL

Las reuniones semanales de planificación son el pilar fundamental del sistema de gestión de
control de obra. Se realizaba todos los días miércoles y los puntos a tratar eran los siguientes:

• Lectura de acta de reunión anterior.

• Revisión de asuntos pendientes y de las restricciones.
• Revisión de P.A.C. de semana anterior
• Comentarios sobre las C.N.C.
• Revisión de planilla Índice de Plazos.
• Revisión de programa de saldos, gráfico de recursos y curvas de velocidad.
• Revisión y definición de la planificación para la semana siguiente en conjunto con los
últimos planificadores.

Durante la semana vigente, se hace seguimiento al plan para verificar que se estén
cumpliendo los compromisos y liberación de restricciones, registrando nuevas que puedan aparecer.

88
 Figura 6.16 Orden de trabajo con informe P.A.C. y C.N.C.
Fuente: Oficina gestión obra.

INDICADORES A MEDIR
Una buena forma de ver cuánto ha influido la implementación del sistema en la evolución
de la obra es la utilización de los indicadores mencionados anteriormente. El control se enfocará en
todas las actividades que componen el proyecto. Los datos que se medirán son:

• P.A.C. y C.N.C. Ambos serán medidos semanalmente.

• Curvas de velocidad de las actividades críticas del proyecto, que son ejecución de pilotes,
fierro, moldaje y hormigón. Estas curvas se contrastaran con la curva de producción
programada a raíz del programa maestro. Así se podrá comparar gráficamente con la curva
teórica y visualizar si se está atrasado o adelantado respecto a ella. En el caso de que las
curvas se encuentren dentro del plazo programado ayudará a identificar si existe una mejora
en la productividad respecto a la fecha de cumplimiento de plazo oficial.
• Índice de Plazo, el cual será medido semanalmente. Éste valor nos permitirá identificar el
cumplimiento semanal del avance de la obra en su totalidad.
• Avance físico de la obra, medido semanalmente y permitirá visualizar mediante la curva S
si el programa se encuentra atrasado o adelantado respecto a la curva teórica. De la misma
forma que las curvas de velocidad de las actividades críticas, en el caso de que la curva S se
encuentre dentro del plazo establecido del programa maestro, el cual como se ha
mencionado anteriormente es más exigente que la carta Gantt oficial del proyecto, permitirá

89
 demostrar que la implementación del sistema ha conseguido un impacto positivo dentro de
la planificación de la obra, mejorando la productividad de éste.
• Avance financiero de la obra, medido mensualmente mediante estados de pagos, que
ayudaran a visualizar el flujo conseguido con la implementación del sistema.

PERIODO DE IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA

El periodo de implementación fue de 42 semanas que abarcaron desde el día miércoles 28
de febrero de 2018 hasta el día domingo 16 de diciembre de 2018 lo que engloba a la totalidad del
proyecto en su fase de ejecución. El calendario asociado de la obra era de lunes a sábado en formato
de contra turnos, exceptuando los días festivos.

90
CAPÍTULO VII: RESULTADOS Y ANÁLISIS DEL CONTROL DE
GESTIÓN DE OBRAS

91
 RESULTADOS Y ANÁLISIS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA
LAST PLANNER
En este capítulo se muestran los resultados finales obtenidos de la implementación del
Sistema Last planner al control de gestión de la obra en estudio.

ANÁLISIS DEL P.A.C.

Como se ha descrito anteriormente, el P.A.C. es medido en la Orden de Trabajo. Se evalúa
semanalmente cuyo porcentaje es un indicador del nivel de compromiso que se adquiere con las
actividades. Se espera de los resultados un promedio por sobre del 80% para considerarlos óptimos.

Gráfico 7.1 Nivel de aceptación del Porcentaje de Actividades Cumplidas.

Fuente: Elaboración propia.

A continuación se presenta la Tabla con los Porcentajes de Actividades Cumplidas

registradas semanalmente durante el periodo de estudio.

92
 N° Semana fecha Supervisor A Supervisor B Supervisor C Supervisor D Supervisor E
1 04-03-2018 100,0% - - - -
2 11-03-2018 100,0% - - - -
3 18-03-2018 100,0% - - - -
4 25-03-2018 86,0% 100,0% - - -
5 01-04-2018 95,0% 100,0% - - -
6 08-04-2018 84,0% 71,3% - - -
7 15-04-2018 84,9% 93,3% - - -
8 22-04-2018 81,0% 61,0% - - -
9 29-04-2018 95,0% 100,0% - - -
10 06-05-2018 100,0% 85,0% 100,0% - -
11 13-05-2018 100,0% 78,0% 70,0% - -
12 20-05-2018 86,0% 90,0% 90,0% - -
13 27-05-2018 100,0% 100,0% 84,0% 100,0% -
14 03-06-2018 100,0% 100,0% 93,8% 100,0% -
15 10-06-2018 100,0% 97,0% 88,0% 95,0% -
16 17-06-2018 100,0% 100,0% 94,0% 100,0% 80,0%
17 24-06-2018 100,0% 93,3% 84,3% 100,0% 73,3%
18 01-07-2018 100,0% 90,0% 90,0% 95,0% 96,6%
19 08-07-2018 65,0% 50,0% 74,4% 50,0% 80,0%
20 15-07-2018 84,9% 93,3% 94,0% 95,0% 93,3%
21 22-07-2018 96,4% - 92,3% 100,0% 87,5%
22 29-07-2018 100,0% - 78,4% 90,5% 100,0%
23 05-08-2018 100,0% - 84,7% 100,0% 100,0%
24 12-08-2018 99,4% - 96,0% 100,0% 100,0%
25 19-08-2018 85,7% - 96,6% 96,0% -
26 26-08-2018 100,0% - 73,0% 100,0% -
27 02-09-2018 97,5% - 96,6% - -
28 09-09-2018 100,0% - 100,0% - -
29 16-09-2018 96,4% - 88,9% - -
30 23-09-2018 100,0% - 100,0% - -
31 30-09-2018 95,5% - 98,4% - -
32 07-10-2018 98,9% - 97,2% - -
33 14-10-2018 86,4% - 98,2% - -
34 21-10-2018 89,8% - 98,7% - -
35 28-10-2018 - - 84,3% - -
36 04-11-2018 - - 97,3% - -
37 11-11-2018 - - 75,5% - -
38 18-11-2018 - - 97,8% - -
39 25-11-2018 - - 99,3% - -
40 02-12-2018 - - 99,4% - -
41 09-12-2018 - - 99,7% - -
42 16-12-2018 - - 100,0% - -

Tabla 7.1 Porcentajes de Actividades Cumplidas por supervisor.

Fuente: Elaboración propia.

Se puede observar de la Tabla 7.1 que existe un registro de todas las semanas en las cuales
se ejecutaron las actividades. Cada supervisor realizó sus tareas designadas con un porcentaje de
cumplimiento alto durante sus periodos de trabajo, pudiendo llevar a cabo el plan a corto plazo.

93
 Gráfico 7.2 Medición de P.A.C. semanal.
Fuente: Elaboración propia.

Semana Promedio % cumplimiento

1-4 97,0%
5-8 83,8%
9 - 12 90,4%
13 - 16 96,0%
17 - 20 85,1%
21 - 24 95,3%
25 - 28 94,5%
29 - 32 96,9%
33 - 36 92,5%
37 - 40 93,0%
41 - 42 99,9%

Tabla 7.2 Promedio de Porcentaje de Actividades Cumplidas.

Fuente: Elaboración propia.

En el Gráfico 7.2 se muestra el comportamiento del cumplimiento del P.A.C. durante el

periodo de trabajo. Si se observa la línea del límite óptimo del gráfico, el cumplimiento está ubicado
en su mayoría por sobre éste. Los resultados promedios presentados en la Tabla 7.2 son eficientes
considerando que sobre un 80% es un resultado óptimo, no se registran promedios por debajo de
éste valor durante el periodo de estudio.

94
Respecto al Porcentaje de actividades cumplidas se puede decir lo siguiente:

• El cumplimiento con promedios óptimos está relacionado a que el equipo de trabajo

se mantuvo de manera constante y consolidada de principio a fin de las actividades.
• El promedio del cumplimiento por sobre el 95% se observó en distintas etapas del
proyecto, independientemente de la cantidad de cuadrillas disponibles en obra, en el
inicio cuando comienzan las obras, durante su desarrollo y en las últimas dos
semanas, lo que explica una consolidación de las ideas y las metas.
• Los porcentajes que se encuentran bajo el 90% se deben principalmente a la falta
del recurso excavadora en las semanas 5 a 8 y a condiciones climatológicas durante
las semanas 17 a 20, sin embargo en ambos casos se logró un promedio mensual
óptimo sobre el 80%.

95
 CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO DE PROGRAMA SEMANAL
A continuación se muestra un resumen de las causas registradas en los informes
semanales de avance.

CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO

Problemas de pago a subcontrato

liberación de moldaje en otra
problemas con maquinarias

actividad previa no liberada

condiciones climatológicas
insuficiente mano de obra

insuficiente mano de obra

Errores de planificación
falta de material
subcontrato
N° Semana

mandante

equipos
postura
Fecha

1 04-03-2018 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2 11-03-2018 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
3 18-03-2018 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
4 25-03-2018 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
5 01-04-2018 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0
6 08-04-2018 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0
7 15-04-2018 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0
8 22-04-2018 0 0 1 0 0 0 2 1 0 0 0
9 29-04-2018 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0
10 06-05-2018 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0
11 13-05-2018 0 0 0 0 1 2 0 0 0 0 0
12 20-05-2018 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0
13 27-05-2018 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
14 03-06-2018 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
15 10-06-2018 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0
16 17-06-2018 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0
17 24-06-2018 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
18 01-07-2018 0 0 0 2 0 0 1 0 0 0 0
19 08-07-2018 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4
20 15-07-2018 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
21 22-07-2018 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
22 29-07-2018 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0
23 05-08-2018 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
24 12-08-2018 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
25 19-08-2018 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
26 26-08-2018 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
27 02-09-2018 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
28 09-09-2018 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
29 16-09-2018 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
30 23-09-2018 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
31 30-09-2018 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0
32 07-10-2018 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
33 14-10-2018 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0
34 21-10-2018 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0
35 28-10-2018 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
36 04-11-2018 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0
37 11-11-2018 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
38 18-11-2018 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
39 25-11-2018 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
40 02-12-2018 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0
41 09-12-2018 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
42 16-12-2018 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL 0 9 7 14 5 3 8 5 0 0 4

Tabla 7.3 Registro de Causas de no Cumplimiento obtenidas semanalmente.

Fuente: Elaboración propia.

96
 Para el análisis de los datos obtenidos se presenta el siguiente gráfico de distribución de
causas de no cumplimientos, construido en base de porcentajes para visualizar las incidencias en el
no cumplimiento de las actividades.

Gráfico 7.3 Distribución de Causas de no Cumplimiento.

Fuente: Elaboración propia.

A partir del gráfico 7.3 se puede decir lo siguiente:

• Los problemas con las maquinarias corresponden al mayor porcentaje dentro de las
causas de no cumplimiento. Rendimientos bajo lo esperado, la falta del recurso,
falta de coordinación y otros imprevistos menores son la primera causa de que el
cumplimiento de la orden de trabajo no fuese del 100%, sin embargo para el
impacto global de la obra no fue relevante ya que los plazos de cumplimiento
finales se cumplieron dentro de lo programado.
• La mano de obra y formación de cuadrillas también se identifica como una causal
importante de no cumplimiento a considerar.
• La actividades no liberadas a tiempo fueron también causal importante del no
cumplimiento de las actividades.
• La mano de obra del subcontrato presenta resultados similares a la mano de obra de
la empresa siendo una de las de mayor frecuencia dentro de las causas de no
cumplimiento.

97
 ANÁLISIS DE CURVAS DE VELOCIDAD
Dentro de la obra se llevaron cuatro controles de curvas de velocidad considerados críticos,
los cuales fueron las partidas de ejecución de Pilotes, Moldaje, Acero y Hormigón.

A continuación se presentan las tablas acumuladas y gráficos de las curvas de velocidad de

las respectivas partidas.

ANÁLISIS CURVA DE VELOCIDAD DE EJECUCIÓN DE PILOTES

PROGRAMADO M3 REAL M3
SEMANA N° FECHA ACUMULADO PARCIAL ACUMULADO PARCIAL DIFERENCIA
1 04-03-18 82,70 82,70 71,06 71,06 -11,64
2 11-03-18 315,59 232,88 250,61 179,55 -64,98
3 18-03-18 439,09 123,51 347,02 96,41 -92,07
4 25-03-18 650,35 211,26 639,00 291,98 -11,35
5 01-04-18 720,67 70,32 727,70 88,70 7,03
6 08-04-18 862,05 141,372 839,96 112,26 -22,09
7 15-04-18 1003,42 141,372 953,54 113,58 -49,88
8 22-04-18 1144,79 141,372 1144,79 191,25 0,00

Tabla 7.4 Registro semanal avance de ejecución de m3 pilotes.

Fuente: Elaboración propia.

Gráfico 7.4 Curva de velocidad m3 pilotes.

Fuente: Oficina gestión obra.

98
Del gráfico 7.4 se puede decir lo siguiente:

• A partir de la Semana N°2 empieza un decaimiento de la producción respecto a lo

programado por la curva programada, la cual se recupera en la Semana N° 4.
• La producción decae levemente en la Semana N° 6 y N° 7, sin embargo el objetivo de plazo
de finalización de la partida se cumple en la Semana N°8.

Cantidad de Semanas Atrasado respecto al

6
Programa
Cantidad de Semanas Al día respecto al
1
Programa
Cantidad de Semanas Adelantado respecto al
1
Programa

Tabla 7.5 Agrupación semanas respecto al programa, m3 pilotes.

Fuente: Elaboración propia

Gráfico 7.5 Distribución de semanas respecto al programa, m3 pilotes.

Fuente: Elaboración propia.

Del gráfico 7.5 se puede decir lo siguiente:

• La curva de velocidad de ejecución de Pilotes estuvo un 25% del tiempo con un

rendimiento óptimo.
• La partida se mantuvo en un 75% retrasado respecto al programa a lo largo del proyecto,
sin embargo como se ha señalado anteriormente estos retrasos fueron finalmente
recuperables en la fecha de término de la partida.

99
ANÁLISIS CURVA DE VELOCIDAD DE ENFIERRADURA

PROGRAMADO KG REAL KG
SEMANA N° FECHA ACUMULADO PARCIAL ACUMULADO PARCIAL DIFERENCIA
3 18-03-18 6397,03 6397,03 7102,39 7102,39 705,36
4 25-03-18 15439,87 9042,84 14554,78 7452,39 -885,09
5 01-04-18 21953,85 6513,97 22067,38 7512,60 113,53
6 08-04-18 36857,50 14903,65 28975,35 6907,97 -7882,15
7 15-04-18 37570,68 713,18 37927,27 8951,92 356,59
8 22-04-18 41295,65 3724,97 41189,31 3262,04 -106,34
9 29-04-18 42552,80 1257,15 42552,80 1363,49 0,00
10 06-05-18 61990,33 19437,53 50305,73 7752,93 -11684,60
11 13-05-18 88517,55 26527,22 75056,88 24751,15 -13460,67
12 20-05-18 98101,18 9583,64 87127,80 12070,92 -10973,38
13 27-05-18 115485,57 17384,38 96179,33 9051,53 -19306,24
14 03-06-18 121998,80 6513,23 103413,07 7233,74 -18585,73
15 10-06-18 130873,54 8874,74 118218,14 14805,07 -12655,40
16 17-06-18 137386,77 6513,23 123451,67 5233,53 -13935,10
17 24-06-18 152908,36 15521,59 138237,00 14785,33 -14671,36
18 01-07-18 169454,98 16546,62 153812,89 15575,89 -15642,09
19 08-07-18 181852,11 12397,13 163367,93 9555,04 -18484,18
20 15-07-18 189971,00 8118,89 173947,84 10579,91 -16023,16
21 22-07-18 198845,74 8874,74 186374,00 12426,16 -12471,74
22 29-07-18 205358,97 6513,23 193679,26 7305,26 -11679,71
23 05-08-18 206796,53 1437,55 200156,33 6477,07 -6640,20
24 12-08-18 207275,71 479,18 207275,71 7119,38 0,00

Tabla 7.6 Registro semanal avance de instalación de kg acero.

Fuente: Elaboración propia

Gráfico 7.6 Curva de Velocidad de kg acero.

Fuente: Oficina gestión obra.

100
Del gráfico 7.6 se puede decir lo siguiente:

• Hasta la Semana N°9 se observa un comportamiento de la curva real acorde a lo

planificado.
• A partir de la Semana N°9 hasta aproximadamente la Semana N°19 la pendiente de la curva
programada es considerablemente mayor, la Curva de Velocidad Real se encuentra por
debajo de la Curva de Velocidad Programada.
• Se observa que la Curva de Velocidad Real mantiene un comportamiento prácticamente
lineal a partir de la Semana N°11, permitiendo que la curva se recupere en la Semana N°24
cumpliendo con los compromisos de finalización establecidos para esta actividad.

Cantidad de Semanas Atrasado respecto al

17
Programa

Cantidad de Semanas Al día respecto al Programa 2

Cantidad de Semanas Adelantado respecto al

3
Programa

Tabla 7.7 Agrupación semanas respecto al programa, kg acero.

Fuente: Elaboración propia.

Gráfico 7.7 Distribución de semanas respecto al programa, kg acero.

Fuente: Elaboración propia.

Del gráfico 7.7 se puede decir lo siguiente:

• El tiempo de rendimiento óptimo de la Curva de Velocidad de enfierradura fue de un

22,7%.
• La actividad se mantuvo un 77,3% del periodo atrasado respecto al programa, pudiéndose
recuperar en la parte final, cumpliendo con el plazo establecido en el programa.

101
ANÁLISIS CURVA DE VELOCIDAD DE INSTALACIÓN DE MOLDAJE

PROGRAMADO M2 REAL M2
SEMANA N° FECHA ACUMULADO PARCIAL ACUMULADO PARCIAL DIFERENCIA
3 18-03-18 26,69 26,69 26,69 26,69 0,00
4 25-03-18 143,59 116,90 113,04 86,35 -30,55
5 01-04-18 272,89 129,31 223,96 110,92 -48,93
6 08-04-18 406,90 134,01 363,23 139,27 -43,67
7 15-04-18 487,06 80,15 470,95 107,72 -16,11
8 22-04-18 628,02 140,96 594,19 123,24 -33,83
9 29-04-18 682,15 54,13 682,15 87,96 0,00
10 06-05-18 967,02 284,87 770,12 87,97 -196,90
11 13-05-18 1236,89 269,87 1000,65 230,53 -236,24
12 20-05-18 1730,87 493,98 1447,30 446,65 -283,57
13 27-05-18 2218,24 487,37 1954,03 506,73 -264,21
14 03-06-18 2756,26 538,02 2524,94 570,91 -231,32
15 10-06-18 3082,85 326,60 3143,17 618,23 60,32
16 17-06-18 3673,85 590,99 3271,46 128,29 -402,39
17 24-06-18 4190,44 516,60 3807,40 535,94 -383,04
18 01-07-18 4710,90 520,45 4232,58 425,18 -478,32
19 08-07-18 5072,58 361,68 4484,95 252,37 -587,63
20 15-07-18 5600,43 527,85 4927,80 442,85 -672,63
21 22-07-18 5873,55 273,13 5224,82 297,02 -648,73
22 29-07-18 6021,14 147,59 5395,30 170,48 -625,84
23 05-08-18 6050,66 29,52 5617,62 222,32 -433,04
24 12-08-18 6198,25 147,59 6198,25 580,63 0,00

Tabla 7.8 Registro semanal avance de instalación de m2 moldaje.

Fuente: Elaboración propia.

Gráfico 7.8 Curva de Velocidad de m2 moldaje.

Fuente: Oficina de gestión obra.

102
Del gráfico 7.8 se puede decir lo siguiente:

• Desde la Semana N°10 se empieza a observar un decaimiento importante en la instalación

de m2 de moldaje el cual se mantuvo con una diferencia similar hasta recuperarse en la
Semana N°15.
• A partir de la Semana N°16 la producción decae fuertemente cuya diferencia fue creciendo
hasta la Semana N°20.
• Desde la Semana N°20 la diferencia comienza a ser menor, si bien la curva de avance real
mantiene un rendimiento similar, la diferencia comienza a disminuir debido a la que la
exigencia del Programa respecto al avance programado de m2 de moldaje es menor.
• En la Semana N° 24 la curva se recupera totalmente gracias a un aumento significativo de
los rendimientos y recursos, logrando así que el objetivo de finalización de la partida
programada se cumpla.

Cantidad de Semanas Atrasado respecto al

18
Programa
Cantidad de Semanas Al día respecto al
3
Programa
Cantidad de Semanas Adelantado respecto al
1
Programa

Tabla 7.9 Agrupación semanas respecto al programa, m2 moldaje.

Fuente: Elaboración propia.

DISTRIBUCIÓN DE CURVA DE
VELOCIDAD DE M2 DE MOLDAJE
4,5%
13,6%

Atrasado respecto al
Programa
Al día respecto al
Programa
Adelantado respecto al
Programa

81,8%

Gráfico 7.9 Distribución de Semanas respecto al programa, m2 moldaje.

Fuente: Elaboración propia.

103
Del Gráfico 7.9 se puede decir lo siguiente:

• La curva de velocidad del moldaje estuvo en un porcentaje de 18,1% con un rendimiento

óptimo
• Durante un 81,8% del periodo la partida se encontraba retrasada respecto al programa.
• La curva de velocidad pudo ser recuperada, tal como se indicaba anteriormente, en la parte
final del periodo cumpliendo con los compromisos de plazos.

ANÁLISIS CURVA DE VELOCIDAD DE HORMIGÓN

PROGRAMADO M3 REAL M3
SEMANA N° FECHA ACUMULADO PARCIAL ACUMULADO PARCIAL DIFERNCIA
3 18-03-18 5,42 5,42 5,42 5,42 0,00
4 25-03-18 23,64 18,22 23,64 18,22 0,00
5 01-04-18 72,83 49,19 72,57 48,93 -0,26
6 08-04-18 110,74 37,92 120,65 48,08 9,91
7 15-04-18 213,49 102,74 205,91 85,26 -7,58
8 22-04-18 213,49 0,00 243,82 37,91 30,33
9 29-04-18 287,43 73,94 287,43 43,61 0,00
10 06-05-18 422,22 134,79 334,95 47,52 -87,27
11 13-05-18 422,22 0,00 467,61 132,66 45,39
12 20-05-18 657,95 235,73 583,39 115,78 -74,56
13 27-05-18 783,90 125,95 728,41 145,02 -55,49
14 03-06-18 795,62 11,72 847,20 118,79 51,58
15 10-06-18 1016,82 221,20 855,73 8,53 -161,09
16 17-06-18 1036,35 19,53 967,70 111,97 -68,65
17 24-06-18 1139,41 103,07 1070,76 103,06 -68,65
18 01-07-18 1261,95 122,54 1173,83 103,07 -88,12
19 08-07-18 1376,14 114,19 1173,80 -0,03 -202,34
20 15-07-18 1418,51 42,37 1276,89 103,09 -141,62
21 22-07-18 1521,57 103,07 1389,90 113,01 -131,67
22 29-07-18 1541,10 19,53 1512,49 122,59 -28,61
23 05-08-18 1644,17 103,07 1538,26 25,77 -105,91
24 12-08-18 1663,70 19,53 1663,70 125,44 0,00

Tabla 7.10 Registro semanal avance de m3 hormigón.

Fuente: Elaboración propia.

104
 Gráfico 7.10 Curva de Velocidad de m3 hormigón.
Fuente: Oficina de gestión obra.
Del gráfico 7.10 se puede decir lo siguiente:

• La Curva de Velocidad del Hormigón mantiene un comportamiento dentro de lo esperado

hasta la Semana N°14 con periodos bajo la Curva programada y periodos en donde la Curva
de Velocidad Real se recupera.
• A partir de la Semana N°15 la Curva de Velocidad Real no se recupera hasta el final del
periodo, cumpliendo así con los plazos establecidos en el programa.

Cantidad de Semanas Atrasado respecto al

14
Programa
Cantidad de Semanas Al día respecto al
4
Programa
Cantidad de Semanas Adelantado respecto al
4
Programa

Tabla 7.11 Agrupación semanas respecto al programa, m3 hormigón.

Fuente: Elaboración propia.

105
 Gráfico 7.11 Distribución de Semanas respecto al programa, m3 hormigón.
Fuente: Elaboración propia.

Del gráfico 7.11 se puede decir lo siguiente:

• La Curva de Velocidad de m3 de hormigón se mantuvo un 36,4% del periodo con un

rendimiento óptimo.
• Un 63,6% del periodo se estuvo atrasado respecto al programa, sin embargo los
compromisos fueron alcanzados en la fecha límite de plazo pudiendo lograr los objetivos
planteados.

ANÁLISIS DE INDICADOR ÍNDICE DE PLAZO

Como se explica en el capítulo 6.1.3.1.2, el indicador de índice de plazo controla el atraso
de la obra semanalmente. El valor que entrega el IP indica si el avance está atrasado o va acorde a
lo programado, determinando si el periodo es eficiente o deficiente.

A continuación se presentan los resultados del cálculo semanal del IP registrado a lo largo
de la obra:

106
SEMANA N° FECHA IP SEMANA N° FECHA IP
1 4-3-18 1,00 21 22-7-18 0,97
2 11-3-18 1,00 22 29-7-18 0,98
3 18-3-18 1,00 23 5-8-18 0,98
4 25-3-18 0,98 24 12-8-18 0,99
5 1-4-18 0,98 25 19-8-18 0,99
6 8-4-18 0,99 26 26-8-18 0,97
7 15-4-18 0,99 27 2-9-18 1,00
8 22-4-18 0,99 28 9-9-18 1,00
9 29-4-18 1,00 29 16-9-18 1,00
10 6-5-18 1,00 30 23-9-18 1,01
11 13-5-18 1,00 31 30-9-18 0,98
12 20-5-18 1,00 32 7-10-18 0,97
13 27-5-18 0,99 33 14-10-18 0,98
14 3-6-18 0,99 34 21-10-18 0,99
15 10-6-18 0,99 35 28-10-18 0,98
16 17-6-18 0,97 36 4-11-18 0,97
17 24-6-18 0,98 37 11-11-18 0,97
18 1-7-18 0,97 38 18-11-18 0,98
19 8-7-18 0,96 39 25-11-18 0,99
20 15-7-18 0,96 40 2-12-18 0,99
21 22-7-18 0,97 41 9-12-18 0,99
22 29-7-18 0,98 42 16-12-18 1,00

Tabla 7.12 Registro Índice de Plazo.

Fuente: Oficina gestión obra.

Semana Promedio Índice de Plazo

1-4 0,99
5-8 0,99
9 - 12 1,00
13 - 16 0,98
17 - 20 0,97
21 - 24 0,98
25 - 28 0,99
29 - 32 0,99
33 - 36 0,98
37 - 40 0,98
41 - 42 1,00

Tabla 7.13 Promedios Registro Índice de Plazo.

Fuente: Elaboración propia.

Gráfico 7.12 Registro Índice de Plazo.

Fuente: Elaboración propia.

107
 En el gráfico 7.12 se muestra el comportamiento del IP durante el desarrollo de la obra. Se
observa que el IP mantuvo valores cercanos a 1,00 lo que indica que el proyecto siempre se
mantuvo cercano a cumplir con lo programado terminando las obras en la semana 42, antes de la
fecha de término oficial.

Respecto al índice de plazo se puede decir lo siguiente:

• El menor registro se encuentra entre la semana 17 a 20 debido a las condiciones

climatológicas anteriormente mencionadas.
• No hubo necesidad de reprogramar a causa de un retraso significativo.

ANÁLISIS DEL AVANCE FÍSICO DE LA OBRA

Una forma de control de la obra y de visualizar el impacto de la implementación del
Sistema Last Planner es el seguimiento del avance físico y la curva S. El avance físico se controla
semanalmente y para que los resultados sean lo más objetivos posibles la información que lo
alimenta debe ser lo más real posible.

La curva S representa gráficamente el avance real de las partidas programadas y el trabajo

asignado a cada actividad a lo largo de todo el proyecto.

A continuación se presentan las siguientes tablas y gráficos que muestran los datos
obtenidos en el registro de avance semanal.

108
 PROGRAMADO REAL
SEMANA N° FECHA ACUMULADO PARCIAL ACUMULADO PARCIAL DIFERENCIA
1 4-3-18 3,08% 3,08% 3,08% 3,08% 0,00%
2 11-3-18 4,66% 1,58% 4,66% 1,57% 0,00%
3 18-3-18 7,26% 2,60% 7,26% 2,60% 0,00%
4 25-3-18 10,22% 2,96% 10,01% 2,75% -0,21%
5 1-4-18 12,76% 2,54% 12,53% 2,52% -0,23%
6 8-4-18 16,57% 3,81% 16,43% 3,90% -0,14%
7 15-4-18 19,53% 2,96% 19,26% 2,83% -0,27%
8 22-4-18 22,73% 3,20% 22,51% 3,25% -0,22%
9 29-4-18 25,81% 3,08% 25,81% 3,30% 0,00%
10 6-5-18 30,88% 5,08% 31,00% 5,19% 0,12%
11 13-5-18 33,84% 2,95% 33,81% 2,81% -0,03%
12 20-5-18 36,67% 2,83% 36,75% 2,94% 0,08%
13 27-5-18 41,45% 4,78% 41,05% 4,30% -0,40%
14 3-6-18 45,76% 4,31% 45,09% 4,04% -0,67%
15 10-6-18 50,13% 4,37% 49,38% 4,29% -0,75%
16 17-6-18 53,49% 3,36% 51,90% 2,52% -1,59%
17 24-6-18 57,33% 3,84% 56,03% 4,13% -1,30%
18 1-7-18 61,22% 3,90% 59,55% 3,52% -1,67%
19 8-7-18 65,06% 3,84% 62,28% 2,73% -2,78%
20 15-7-18 68,90% 3,84% 66,19% 3,91% -2,71%
21 22-7-18 71,61% 2,72% 69,16% 2,97% -2,45%
22 29-7-18 73,97% 2,36% 72,19% 3,03% -1,78%
23 5-8-18 75,51% 1,53% 74,06% 1,87% -1,45%
24 12-8-18 79,05% 3,54% 77,91% 3,85% -1,14%
25 19-8-18 80,70% 1,65% 80,18% 2,27% -0,52%
26 26-8-18 83,65% 2,95% 81,33% 1,15% -2,32%
27 2-9-18 79,22% -4,43% 79,22% -2,11% 0,00%
28 9-9-18 81,97% 2,75% 82,34% 3,12% 0,36%
29 16-9-18 85,60% 3,63% 85,96% 3,62% 0,36%
30 23-9-18 88,01% 2,41% 88,76% 2,80% 0,75%
31 30-9-18 92,05% 4,04% 90,56% 1,80% -1,49%
32 7-10-18 93,83% 1,78% 91,21% 0,65% -2,62%
33 14-10-18 95,26% 1,43% 93,52% 2,30% -1,74%
34 21-10-18 96,20% 0,94% 94,97% 1,45% -1,23%
35 28-10-18 97,15% 0,95% 95,16% 0,19% -1,99%
36 4-11-18 97,95% 0,80% 95,50% 0,34% -2,45%
37 11-11-18 98,35% 0,40% 95,88% 0,38% -2,47%
38 18-11-18 98,60% 0,25% 96,15% 0,27% -2,45%
39 25-11-18 98,98% 0,38% 97,50% 1,35% -1,48%
40 2-12-18 100,00% 1,02% 99,50% 2,00% -0,50%
41 9-12-18 100,00% 0,00% 99,60% 0,10% -0,40%
42 16-12-18 100,00% 0,00% 100,00% 0,40% 0,00%

Tabla 7.14 Registro semanal de Avance Físico.

Fuente: Oficina gestión obra.

109
 Máximo % Diferencia semanal de
-2,78%
atraso al programa
Máximo % Diferencia semanal de
0,75%
adelantamiento al programa
Promedio % Diferencia -0,95%

Tabla 7.15 Diferencia porcentual respecto a lo programado.

Fuente: Elaboración propia.

Los avances semanales fueron registrados desde el inicio de las actividades hasta su
término, se observa de la tabla 7.14 que a lo largo de la obra la diferencia en retraso no alcanzó a un
3% sin embargo el término de las tareas se registra dos semanas después del término del programa
maestro con la reprogramación después del aumento de obras aprobados, sin embargo se encuentra
dentro de la fecha de término acordada con el Ministerio de Obras Públicas.

De la tabla 7.15 se observa que la máxima diferencia semanal de atraso al programa alcanza
los -2,78% que coincide con las fechas de más bajo cumplimiento de la Orden de Trabajo, la
máxima diferencia semanal de adelantamiento al programa es de 0,75% mientras que el promedio
de las diferencias del porcentaje acumulado a lo largo del proyecto es de -0,95%.

Cantidad de Semanas Atrasado

31
respecto al Programa Maestro
Cantidad de semanas Al día respecto
6
al Programa Maestro
Cantidad de Semanas Adelantado
5
respecto al Programa Maestro

Tabla 7.16 Agrupación de semanas respecto al avance semanal.

Fuente: Elaboración propia.

Gráfico 7.13 Distribución de avance semanal respecto a programa maestro.

Fuente: Elaboración propia.

110
Del gráfico 7.13 se extrae lo siguiente:

• El mayor porcentaje del tiempo el avance estuvo atrasado respecto al programa maestro.
• Cerca del 25% del periodo el avance se mantuvo en condiciones óptimas.

Gráfico 7.14 Curva S avance acumulado.

Fuente: Oficina gestión obra.

Gráfico 7.15 Curva avance parcial.

Fuente: Oficina gestión obra.

111
De los gráficos 7.14 y 7.15 se indica lo siguiente:

• Comparando la curva programada acumulada con la curva real acumulada se observa que
no alcanza a recuperarse del todo al final del periodo, finalizando los trabajos con dos
semanas de retraso respecto al programa maestro, sin embargo según lo indicado en el
punto 6.1.2 se logra concluir la obra con una importante antelación a la fecha de término
oficial. La curva S mantiene un comportamiento estable a lo largo del proyecto sin
desviaciones importantes.
• El avance parcial mantiene un comportamiento similar a lo programado, las diferencias en
la etapa final van mostrando que la fecha límite del programa maestro no es recuperable.
• Se observa con fecha 2 de septiembre de 2018 la reprogramación del Programa Maestro
debido a aumentos de obra aprobados.
• El control del programa a corto plazo está presente durante todo el proyecto.

ANÁLISIS DEL AVANCE FINANCIERO

Con el avance financiero se visualiza la evolución del presupuesto de la obra, permite
conocer la cantidad de dinero disponible para continuar con las actividades y compara lo
presupuestado en la etapa de estudio con lo real adquirido en cada Estado de Pago.

A continuación se presentan tablas y gráficos que presentan los datos obtenidos desde inicio
a fin de la obra, para posteriormente analizar el impacto del Sistema de Control de Gestión de obra
con la cual se controla la empresa Icafal Sicomaq en el aspecto financiero.

EEPP FECHA

1 31-03-2018
2 30-04-2018
3 31-05-2018
4 30-06-2018
5 31-07-2018
6 31-08-2018
7 30-09-2018
8 31-10-2018
9 31-11-2018
10 31-12-2018
11 31-01-2019
12 28-02-2019

Tabla 7.17 Fechas de Estados de Pago.

Fuente: Elaboración propia.

112
 AVANCE AVANCE AVANCE AVANCE
AVANCE AVANCE AVANCE
PROGRAMADO FINANCIERO AVANCE REAL FINANCIERO
EEPP PROGRAMADO FINANCIERO FINANCIERO REAL
ACUMULADO PROGRAMADO REAL % ACUMULADO REAL
% PROGRAMADO $ $
% ACUMULADO % % ACUMULADO $
1 8,1% $ 381.567.716 8,1% $ 381.567.716 8,9% $ 416.603.798 8,9% $ 416.603.798
2 10,6% $ 497.549.231 18,7% $ 879.116.947 16,1% $ 755.690.917 25,0% $ 1.172.294.715
3 11,8% $ 552.074.372 30,5% $ 1.431.191.319 14,7% $ 688.591.462 39,6% $ 1.860.886.177
4 10,1% $ 473.980.156 40,6% $ 1.905.171.475 11,3% $ 530.058.423 50,9% $ 2.390.944.600
5 9,4% $ 442.232.600 50,0% $ 2.347.404.074 7,6% $ 357.864.643 58,5% $ 2.748.809.243
6 9,6% $ 451.128.952 59,6% $ 2.798.533.026 11,5% $ 542.204.052 70,1% $ 3.291.013.295
7 8,4% $ 395.275.206 68,0% $ 3.193.808.232 7,6% $ 355.290.744 77,7% $ 3.646.304.039
8 7,4% $ 345.829.393 75,4% $ 3.539.637.625 5,0% $ 233.824.197 82,6% $ 3.880.128.236
9 6,9% $ 325.758.676 82,3% $ 3.865.396.301 9,8% $ 462.477.347 92,5% $ 4.342.605.583
10 6,8% $ 320.551.727 89,1% $ 4.185.948.027 8,0% $ 374.923.101 100,5% $ 4.717.528.684
11 7,3% $ 340.714.975 96,4% $ 4.526.663.002 1,0% $ 45.563.870 101,4% $ 4.763.092.554
12 3,6% $ 168.772.384 100,0% $ 4.695.435.386 0,1% $ 6.199.968 101,6% $ 4.769.292.522
TOTAL 100,0% $ 4.695.435.386 101,6% $ 4.769.292.522

Tabla 7.18 Avance financiero real y programado.

Fuente: Oficina gestión obra.

De la Tabla 7.18 se puede indicar la siguiente:

• El aumento de obra aprobado a principio del mes de septiembre de 2018 significó que el
presupuesto aumentara en 1,6%.
• El EEPP 10 que corresponde a cuando se habían concluido las obras corresponde al
100,5% del presupuesto.
• Los EEPP 11 y 12 corresponden a los saldos pendientes de los aumentos de obras
aprobados.

Gráfico 7.16 Avance financiero parcial.

Fuente: Oficina gestión obra.

113
 Gráfico 7.17 Curva S avance financiero acumulado.
Fuente: Oficina gestión obra.

De los Gráficos 7.16 y 7.17 se extrae lo siguiente:

• El Sistema Last Planner que se implementa en la empresa estuvo presente de principio a fin,
se observa que hubo un impacto positivo.
• Los primeros 4 avances parciales estuvieron por sobre lo programado
• La pendiente de la Curva Real hasta el EEPP 4 mayor a la Curva Programada se debe al
cumplimiento óptimo del programa a corto plazo el cual está ligado al programa maestro
interno que es más ambicioso que el presupuestado.
• La Curva Real acumulada estuvo durante todo el proyecto por sobre la programada.
• Desde el EEPP 1 hasta el EEPP 4 se cobra poco más del 50% de lo presupuestado.
• En el EEPP 2 se registra el avance parcial más alto alcanzando un 16,1% del presupuesto de
obra.
• El EEPP 3 registra el segundo avance parcial más alto, en este caso alcanza un 14,7% del
presupuesto de obra.

ANÁLISIS DE LOS COSTOS DE PROCESO

Mejorar los procesos productivos de la obra se interpreta en flujos de trabajos continuos,
con mejores avances y menores pérdidas, esto permite cumplir el programa de la obra con menores
costos de procesos.

114
 A continuación se presentan los gastos presupuestados y los gastos reales obtenidos al
finalizar el proyecto de los principales insumos relacionados al control de gestión de obras, la cual
ayudará a verificar si existieron pérdidas o ahorros respecto a los insumos proyectados con el
sistema implementado.

Insumos Gasto Presupuestado Gasto Real Ahorro

Maquinarias, Fletes y Equipos $ 315.643.859 $ 296.940.221 $ 18.703.638

Materiales $ 975.481.137 $ 885.066.756 $ 90.414.381
Mano de Obra Directa $ 411.228.901 $ 465.536.340 $ -54.307.439
Sub - Contratos $ 1.063.374.066 $ 950.271.778 $ 113.102.288
Totales $ 2.765.727.963 $ 2.597.815.095 $ 167.912.868

Tabla 7.19 Resumen control de costos de insumos relacionados a la producción.

Fuente: Oficina gestión obra.

De la Tabla 7.19 se extrae lo siguiente:

• De los cuatro Insumos analizados, tres de ellos presentan ahorros favorables al término del
proyecto.
• El ahorro más significativo fue en el insumo de subcontratos, seguido por los insumos de
materiales.
• La mano de obra directa presentó un gasto mayor a lo presupuestado.

115
CAPÍTULO VIII: COMENTARIOS, RECOMENDACIONES Y
OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO

116
 COMENTARIOS, RECOMENDACIONES Y OPORTUNIDADES DE
MEJORAS

COMENTARIOS ACERCA DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS

Luego de implementar el SLP en la obra en estudio, es apropiado tener una idea general de
que nivel de implementación fue el logrado, y al llevar éste estudio por 42 semanas estimo que
existe la experiencia necesaria para dar una opinión general al respecto. A continuación se
realizarán comentarios del desarrollo que se alcanzó en la obra:

• Planificación Intermedia: Durante el desarrollo de la obra, se lograba visualizar un

horizonte de trabajo que iba de 3 a 4 semanas. Los compromisos adquiridos para la
liberación de las restricciones fueron subsanadas en su gran mayoría de las veces en el
periodo establecido por los responsables, lo que habla de un equipo de trabajo
comprometido con los objetivos. La reunión de obra semanal era liderada por el
administrador de obra, el jefe de terreno y el jefe de oficina de gestión. El diálogo
permanente entre estos tres departamentos era de suma importancia para subsanar los
imprevistos y un buen ambiente laboral daba el espacio para que las diferencias de
opiniones fueran revisadas con alturas de mira y de la manera más profesional posible.
Desde mi opinión distingo que el liderazgo motivador de los 3 líderes de los distintos
departamentos, sumado al importante apoyo que entregaba la herramienta creada, que
permitía visualizar datos importantes para la gestión, fueron factores fundamentales para el
éxito de la planificación intermedia. Dado todo esto, considero que el grado de
implementación de esta etapa fue de un 90%.

• Inventario de Trabajo Ejecutable: En esta obra la planilla programa de Saldos permitía

revisar el Trabajo Ejecutable al mediano plazo, lo que ayudaba a generar la lista de
restricciones y ser algunas liberadas con varios días de antelación, lo que es un factor
bastante positivo en este aspecto. Es importante indicar que la herramienta necesitaba de los
rendimientos reales de la obra para ser utilizada sin que esto conllevara a errores de
interpretación, y a lo largo de la obra no siempre se calculaban los rendimientos reales,
muchas proyecciones fueron evaluadas con los datos de la etapa de estudio y aunque no
aparecieron problemas que tuvieran un mayor impacto, las causas de no cumplimiento se
debieron en su mayoría a problemas con maquinarias y mano de obra debido a la falta del
recurso o error en la estimación del rendimiento. Considerando esto, el grado de
implementación en este aspecto fue de un 65%.

117
 • Programa semanal y generación de Orden de Trabajo: Se logró tener un programa de
trabajo semanal durante todo el proyecto, por lo cual se puede considerar un 100% de
cumplimiento en esta fase.

• Registro del porcentaje de actividades completadas: Se midió el P.A.C. durante todas

semanas de implementación. El grado de implementación alcanzado fue de un 100%.

• Registro de causas de no cumplimiento: Éste indicador se controló durante todo el

periodo. Se anotaban las C.N.C. cada vez que era revisada la orden de trabajo y el P.A.C.,
considero que se cumplió la implementación en un 100%.

• Reunión Semanal: La reunión de programación semanal se realizó todos los días

miércoles. Objetivo cumplido 100%.

• Registro de los indicadores: El registro de los indicadores medidos se llevó a lo largo de

toda la duración de la obra. Se cumplió en un 100%.

• Mejoramiento continuo: Respecto a este punto, considero que las causas de no

cumplimiento no generaban la atención suficiente por parte del departamento de terreno y
oficina de gestión, se confiaba más en la experiencia de los profesionales y no se calculaban
de manera seguida los rendimientos reales para retroalimentar al sistema y a las
herramientas de control. Sin embrago en todos los otros aspectos el equipo de trabajo
mantenía un completo interés a lo largo de todo el periodo de la implementación. Dado esto
considero que el mejoramiento continuo tuvo un nivel de un 95%.

Con todo lo anteriormente mencionado, el nivel de implementación alcanzado para el

sistema en su totalidad fue de un 93,75%. Lo que se considera un valor alto para un periodo de
implementación de 42 semanas. Éste número refleja el compromiso del equipo de trabajo respecto a
la metodología utilizada y el resultado se demuestra con los objetivos de mejora de la productividad
conseguida en el proyecto.

Planificación intermedia 90%

Inventario de trabajo ejecutable 65%
Programación semanal 100%
Registro de P.A.C. 100%
Registro de C.N.C. 100%
Reunión Semanal 100%
Registro de los Indicadores 100%
Mejoramiento continuo 95%
Promedio Evaluación 93,75%

Tabla 8.1 Resumen nivel de implementación de SLP alcanzado de obra en estudio.

Fuente: Elaboración Propia.

118
 COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES ACERCA DEL P.A.C.
El P.A.C. promedio alcanzado durante las 42 semanas de implementación fue de un 92,12%
y aunque éste es un valor por sobre lo óptimo es fundamental señalar que es un indicador muy
dependiente del grado de compromiso que tengan los últimos planificadores y es muy fácil de
manipular. El porcentaje de cumplimiento se puede mejorar realizando la planificación con
actividades fáciles de hacer y bastante probables de ejecutar, resignando actividades que deberían
ser ejecutadas. Para evitar aquello es recomendable poner atención en el horizonte de trabajo y
trabajar en lo que “Se hará” para que el indicador medido no entregue falsa información y de falsas
expectativas respecto al cumplimiento del programa.

COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES ACERCA DE LAS CURVAS DE

PRODUCCIÓN
Con los datos obtenidos respecto a las curvas de velocidad del capítulo anterior, podemos
ver que a pesar de que la tendencia de las curvas programadas era estar por debajo de la curva
teórica, al final de los plazos las fechas comprometidas eran cumplidas. Esto es algo positivo ya que
el que se haya podido realizar dentro del plazo, se consiguió el objetivo general de este estudio, de
mejorar la productividad de la obra civil. Sin embargo es importante señalar que el hecho de estar la
mayor parte del tiempo las curvas de producción debajo de lo teórico, fue algo difícil de solucionar
y se requirió del trabajo duro de todo el equipo de trabajo. Es aquí donde, en mi criterio, queda
expuesta una de las “debilidades” del SLP, y es que la planificación a corto plazo es fácilmente
manipulable y existen varias ocasiones que los últimos planificadores pueden incorporar sólo
actividades que son altamente probables de ejecutar, dejando de lado algunas que están liberadas de
sus restricciones y son importantes para el cumplimiento del programa. Es por aquello que en este
aspecto sale fortalecida la expertiz de los líderes del proyecto y el compromiso de todo el equipo de
trabajo para subsanar a tiempo dichas dificultades, apoyados con las otras fases del sistema que
permiten visualizar al mediano plazo. Sin esto existe la probabilidad que los resultados hubiesen
sido distintos. Es recomendable entonces que exista un equipo de trabajo comprometido y constante
con la implementación del sistema, que existan profesionales con experiencia al respecto y
capacitaciones pertinentes para todo el equipo de trabajo.

119
CAPÍTULO IX: CONCLUSIONES FINALES

120
 CONCLUSIONES
Una vez realizada la evaluación y análisis de los resultados de la implementación del SLP y
de la forma en cómo trabaja la empresa para controlar la gestión y el avance en sus proyectos de
obras civiles, específicamente en la construcción del Puente Lo Rojas, que ha sido presentada en el
desarrollo de la presente memoria, se pueden concluir distintas apreciaciones respecto a la
organización y metodología implementada; la primera es que para el éxito o fracaso de un sistema
desarrollado para el control de obras, un principal responsable es el buen conocimiento
organizacional. Un sistema como éste funciona gracias a profesionales capacitados en el área, que
mantienen las competencias necesarias, debido a que funciona en base a la confianza que existe en
los datos retroalimentados, al control apropiado, al seguimiento ejecutado y al compromiso de todo
el equipo de trabajo. En este aspecto es importante indicar que la empresa es consciente de que el
equipo de trabajo tiene un rol fundamental en el éxito de sus obras, es por aquello que incorpora una
organización con distintos profesionales en cada área, apostando a gastos generales altos para que el
sistema implementado sea fructuoso. El riesgo de aquello es que si la obra no cumple con los plazos
establecidos, los sobrecostos pueden ser perjudiciales.

La coordinación de todas las actividades involucradas es la parte fundamental dentro de la

planificación, programación y control de obras. Para aquello es propicio que deba existir un equipo
de trabajo que comprenda las metodologías implementadas y no solamente el administrador de
obras. Cuando la metodología de trabajo se sostiene en el tiempo, llevado por un equipo
comprometido, aparecen más posibilidades de que el resto de trabajadores adopten la metodología.
Considerando lo anterior, es preciso mencionar que la obra en estudio llevó su implementación del
SLP durante todo el proyecto, con un equipo de trabajo en donde la mayoría de los integrantes se
mantienen trabajando desde proyectos anteriores de la empresa.

La mayor resistencia a automatizar la metodología del Sistema Last Planner proviene de

parte de los supervisores de terreno, esto es debido a que la mayor responsabilidad de reunir la
información es adjudicada a la oficina de gestión. Por esta razón es necesario que todos los
departamentos adopten responsabilidad respecto al Sistema y sostengan la inducción suficiente al
personal.

En lo que concierne a la planificación semanal, es importante señalar que ésta planificación

debe estar basada en el programa maestro, ya que si se programan metas fáciles de ejecutar con la
intención de aumentar el porcentaje de actividades cumplidas, no tendrá sentido la planificación,
debido a que el cumplimiento de los plazos generales se verá afectado de todas maneras.

Del análisis de los indicadores obtenidos del proyecto se concluye que las Causas de No
Cumplimiento más relevantes fueron los problemas presentados con las maquinarias, debido a
pannes y otros imprevistos, y la mano de obra directa. Los retrasos producto de maquinarias no
alcanzaron a influir negativamente en los costos y cumplimientos de plazos, sin embargo en cuanto
a la mano de obra directa, se obtuvo un sobrecosto de aproximadamente un 13,2% del insumo, se
atribuye a que una de las debilidades del SLP se presenta en la planificación a corto plazo, cuyo
indicador es fácilmente manipulable y pueden existir situaciones en donde los últimos

121
planificadores incorporen sólo actividades altamente probables de ejecutar, dejando de lado
actividades liberadas de sus restricciones y son importantes para el cumplimiento del programa.

Respecto a los datos registrados de la herramienta de gráfico de recursos, se puede afirmar

que es de gran utilidad al momento de visualizar la planificación de los insumos en la planificación
intermedia pero depende en gran medida de los rendimientos reales de la obra. Sin embargo cuando
es bien utilizada, para el caso del insumo de maquinarias, las tareas se visualizan y se puede
programar de tal manera de encontrar un equilibro para optimizar el uso de arriendo de maquinarias
evitando pagar sobrecostos por traslado de ingreso y devoluciones. Para la obra en estudio, el
análisis que se obtenía del resultado de esta herramienta en conjunto con la expertiz de los líderes
del proyecto, significó un ahorro de aproximadamente un 5,9% del insumo de maquinarias respecto
a lo proyectado, y un ahorro total de un 6,1% de los gastos presupuestados de todos los insumos
asociados a la producción.

En relación a los análisis de las Curvas de Velocidad se concluye que para el proyecto el
control ésta herramienta que visualiza los rendimientos de las partidas más relevantes, ayudará a
que la planificación a corto plazo y a mediano plazo se anticipe a posibles desviaciones del
programa, ya que la información que entrega muestra cuando se debe partir, las metas que se deben
alcanzar semana a semana y ayuda a determinar cuándo adquirir los materiales necesarios para la
ejecución de los trabajos.

La herramienta de indicador de Índice de Plazo que mantiene la empresa, se vuelve un

elemento fundamental para el control de avance y alimentación de la información del status de la
obra, tanto para el equipo de trabajo como para gerencia, la cual es informada semanalmente,
convirtiéndose en una prioridad para Oficina Central conocer éste número y así conocer la
condición en que se encuentra la obra. Del análisis desarrollado, se infiere que al llevar este
indicador lo más cercano al valor 1,00 el proyecto cumplirá con los objetivos de cumplimiento de
plazos propuestos y una caída significativa de éste valor advierte de tomar medidas correctivas lo
antes posible para recuperar la curva S y cumplir con los compromisos.

En cuanto a mejorar la planificación y los plazos de cumplimiento, la empresa terminó las

obras el día 16 de Diciembre del 2018, aproximadamente 2 meses antes de la fecha de término de
contrato establecida que correspondía al 2 de Febrero del 2019. Éste adelantamiento de las
conclusiones de los trabajos en conjunto con cumplir con los estándares de calidad, significó
obtener la evaluación más alta por parte del mandante, y mejorar la productividad del proyecto.

Como conclusión final, la implementación del Sistema Last Planner en el proyecto de Obras
Civiles en estudio, es una herramienta importante en el control de la obra, ayuda a mejorar la
productividad y el cumplimiento de los plazos establecidos.

122
CAPÍTULO X: BIBLIOGRAFÍA

123
 BIBLIOGRAFÍA
Alarcón, Luis F. (2008). Guía para la implementación del sistema último planificador. GEPUC,
Pontificia Universidad Católica de Chile. Santiago, Chile

Association for the Advancement of Cost Engineering. (2010). Recommended Practice 37R-06
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124
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2020]

125
ANEXOS

126
 ANEXO A
ENCUESTA APLICADA

127
ENTREVISTA A CREADOR DE SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN DE LA
EMPRESA

Nombre: Edwin Müller Mella

Cargo: Gerente de gestión y de Operaciones en Consorcio Icafal Sicomaq.

Antecedentes Académicos: Ingeniero Civil, Pontificia Universidad Católica de Chile.

1.- ¿Por qué surge la necesidad de implementar un sistema de planificación y control de

obras?

Resp. “Cuando ingresé a la empresa como jefe de oficina de gestión cerca del año 2000, cada obra
tenía su metodología distinta. No había algún sistema establecido, solo se trabajaba con Project, que
en el fondo consistía en hacer las barras de carta Gantt. Fue entonces cuando, de acuerdo a la
realidad de obra, me dije que no era suficiente y que lo que se hacía no era representativo de nuestra
cultura, de cómo hacíamos nuestras obras. Formulé entonces un sistema a través del programa
Excel, para planificar de otra forma, que me entregara los datos reales y datos de recursos de
acuerdo a como creía que se debía planificar y controlar una obra. Allí fui dándole forma y la
verdad fue resultando bastante bien, esa fue la necesidad primitiva digamos. Después, a los
gerentes de operaciones de ese tiempo les gustó la forma que se creó y una vez que subí a ser
coordinador de las oficinas técnicas, se hizo transversal el tema para que el sistema se implementara
en todas las obras y se controlaran de igual manera, para unificar todo. Posteriormente se
complementaron las ideas implementando el Sistema Last Planner, que en esos años se estaba
recién introduciendo en el país.”

2.- Respecto a la forma en que se controlaba anteriormente ¿cuáles son las modificaciones
metodológicas que se realizaron?

Resp. “Si bien no había un sistema o una forma única, la metodología como idea estaba y es la que
se ocupa siempre, que consiste en comparar contra el programa. Había un programa maestro de
alguna forma, en Excel o en Project o en lo que fuera. Estaba la idea de poder decir este es mi
avance programado por lo tanto este es mi avance real y como nos atrasamos y porque. Entonces
aquella se fue desarrollando más profundamente y se implementó en un sistema.”

128
3.- Respecto a las herramientas desarrolladas ¿Qué podría modificarse para poder abarcar de
manera óptima y más eficiente la planificación y el control de una obra?

Resp. “En éste sistema, un aporte muy grande sería introducir la variable costo, pero antes de eso,
también es importante que entregue de una manera más fácil y más sistematizada una orden de
trabajo a corto plazo. La planificación se realiza como enseña el Sistema Last Planner, a largo
plazo, mediano plazo y también a corto plazo, realizando esta orden de trabajo en una reunión
semanal. Sin embargo el sistema diseñado no la entrega de manera automática, teniendo que hacer
más trabajo y eso quita muchas horas hombres de una persona que está preparando eso. En ese
sentido es lo que le falta al sistema, aquella modificación hubiese sido bastante positiva y hubiera
ayudado bastante a eliminar trabajo en la oficina técnica. En eliminar trabajo, me refiero a lo que
llamo “trabajo de hacer”… me explico, siempre digo que acá lo que debemos tratar de entender es
que la oficina técnica no necesita tanto hacer, si no que pensar. Por eso trabajé en un sistema que
agregara muchas variables y no estuviéramos tanto haciendo cosas, si no que arrojara datos con
información rápida, tales como gráfico de recursos, seguimientos, etc. Cuando no estaba éste
sistema, se tenía que realizar cada gráfico a mano, y eso quitaba mucho tiempo y al final no podía
pensar, que en el fondo es lo más importante. Al sistema cuando le introduces rendimientos reales,
cantidades reales que faltan por ejecutar es capaz de entregar curvas de recursos reales que se
debiera implementar en terreno para poder lograr ese programa.”

4.- ¿A qué tipo de obras es más atingente aplicar el sistema de gestión de obras y obtener el
mejor potencial de esta?

Resp. “A construcción de caminos, construcción de puentes, movimientos de tierra y obras civiles

principalmente, sin embargo en edificación no lo hemos probado. El sistema tiene la flexibilidad
que uno puede planificar las etapas previas, por ejemplo, en puentes a partir de la actividad de
cuando se tiene que hormigonar una estructura, se puede determinar cuándo hay que cotizar el fierro
y el hormigón y cuáles son las cantidades que se deben producir, a través de los gráficos de las
curvas de velocidad que además entrega la información de cuándo debe partir y las metas
planteadas.”

5.- Respecto a la herramienta utilizada para el control de obra ¿Por qué se inclina por
trabajar con MS Excel en contraste de algún software actual paquetizado que se encuentre en
el mercado, por ejemplo Auranet?

Resp. “La necesidad de la planificación y control de obra, según como lo veo, es que tiene que
entregar información de cómo te fue hacia atrás y como lo puedes hacer hacia adelante para poder
mejorar, para alcanzar la curva programada, a superarla, a mejorarla, etc. Y eso es en función de
datos reales principales que son, rendimientos, recursos, pérdidas y las cantidades por ejecutar. Con
esas variables tienes que poder calcular, indicar y después informar los recursos que necesitas, en
que tiempo lo necesitas y donde los necesitas. En el tiempo que empecé en la empresa, los software
entregaban los datos de una manera muy complicada para nosotros, por otra parte había que ir a la
universidad a estudiar el Project y Primavera, sin embargo no era legible al modo de como nosotros

129
trabajábamos. Es por eso, y yéndome a la primera pregunta, nació la necesidad de crear un sistema
que informe aquello de la manera en que se necesitaba.

Cuando uno tiene que informar e introducir todos aquellos datos principales, que dentro de
una obra es mucha información, mezclar las variables para luego sacar información que sea
fidedigna y oportuna en el tiempo de modo que sirva de verdad para la producción, hacer todo eso
a mano se requería de mucha gente, de muchas HH y francamente no se podía, por eso se necesitó
sistematizar el tema. Que se pueda introducir datos y que el instrumento calculara curvas de
recursos, rendimientos, perdidas y si estaba atrasado o adelantado. ¿Por qué seguimos con esto?,
hasta hace poco no había encontrado algo parecido, siendo que es algo que he buscado. Sé que el
instrumento, al ser de cierta forma artesanal, puede convertirse en algo ineficiente y frágil, ya que si
alguien “mete mano” y no tiene la experiencia, puede entregar datos que no son reales, y tomar
decisiones basado en información que no es real resulta peligroso.

Sin embargo este año entré en contacto con los creadores de BUILDER, instrumento que
realiza prácticamente lo mismo que hacíamos con un respaldo de un software potente y fácil.
Estamos partiendo con él en Icafal Sicomaq modelando una obra y vamos a ver si resulta. Tiene el
plus que le agrega la variable costo que era lo que nos faltaba. En resumen, este instrumento
introduce el programa maestro, costo y va entregando avance, las curvas de velocidad, cómo vas
para adelante, donde están los problemas, abrir las actividades que uno quiera, las actividades
previas, confección del material, la compra del material, la negociación del material, introduce el
sistema Last Planner, etc. Ya es tiempo de dejar la antigua madera con nuestro Excel, que por
muchos años nos resultó y entregaba buena información cuando estaba bien hecho, y cambiarse
ahora a este software.

La oficina técnica es el cerebro de la obra y necesita más tiempo para pensar que ejecutar,
con ejecutar me refiero a hacer informes, sacar gráficos, hacer planillas, eso lo tiene que hacer un
software. En el fondo no me incliné por un software auto gestionado porque lo prefiriera, sino
porque en ese momento no había nada en el mercado que superara lo que éste entregaba. Las obras
nuestras son bastante simples, primavera lo complicaba. Fuimos mucha gente, que en esos años
trabajábamos en la oficina de gestión y ahora son administradores de contrato, a un curso de Project
y primavera a la universidad de chile y allí nos dimos cuenta que era mejor el sistema que teníamos,
con los software de Project había que reinterpretar los datos, llevarlos a Excel y hacer lo mismo
para poder entenderlo, entonces no nos servía. Con Builder tenemos un ERP interesante, que está
en conjunto con Iconstruye. Hicieron un consorcio, y si Iconstruye está mirando a Builder es que es
algo bueno, se van a juntar las dos bases de datos y allí tendremos mucho más tiempo en la obra y
oficina técnica para pensar.”

130