UNIVERSIDAD POPULAR AUTÓNOMA DE
VERACRUZ
ADMINISTRACIÓN DE
EMPRESASDE MERCADOTECNIA
ESTRATEGIAS
TAREA 5
UNIDAD III
PLANEACIÓN ESTRATEGÍCA
PRESENTA: MENDIOLA ROSAS GLADYS
GRUPO: 901 NOVENO CUATRIMESTRE
TUXPAN DE RODRIGUEZ CANO VER. A JUNIO 2022
3.1 ¿QUÉ ES ESTRATEGÍA?
Actualmente se habla de estrategia en todos los ámbitos: en los negocios, en la
política, en la religión, en la cultura, en fin en cada aspecto de la vida diaria. Esta
palabra se convirtió en una acepción de uso generalizado, que debe adornar o
formar parte en toda la literatura relacionada con distintos campos del
conocimiento.
De la mano de la estrategia surgen también una serie de conceptos afines que
tienen relación; estos son: Estratega, planeación estratégica, administración
estratégica, gestión estratégica, evaluación estratégica, diagnóstico estratégico,
entre otros, que normalmente se utilizan pero de los cuales no se sabe cómo ni
cuándo aplicarlos. Eso permite que se encuentren, en la literatura, artículos
atiborrados de conceptualizaciones acerca de la estrategia, de sus temas afines,
que muchos leen, pero que al final no entienden; quedan más perplejos que
cuando iniciaron la lectura; otros no comprenden lo que el autor quiere decir o,
definitivamente, lograron hallar el documento que los sacó de la oscuridad.
Como lo expresa Davies (2000), debido a que la estrategia se caracteriza por
tener múltiples opciones, múltiples caminos y múltiples resultados, es más
complejo su diseño y son más difíciles de implementar que otras soluciones
lineales. Tal como lo afirma el autor, hablar de estrategia se puede convertir en
una torre de babel en la que muchos expresan ideas y quieren hacerlas valer, pero
que nadie entiende a nadie. Esto ha hecho que muchas organizaciones hayan
implementado estrategias que las han empantanado y las han llevado a cometer
errores graves, cuyo efecto ha sido alejarlas de los verdaderos objetivos hacia los
cuales querían llegar o encaminarse.
Otro aspecto importante y que muchos dejan de lado es el relacionado con la
innovación al tratar de fijar objetivos. Debe entenderse que una estrategia no es
perdurable y que la competencia de una u otra forma va a lograr permear la
estructura y sabrá lo que se está haciendo y copiar las ideas. Por eso es necesario
estar en constante movimiento en lo que tiene que ver con las ideas o
pensamientos para elaborar las estrategias.
Algunos autores hablan de la crisis que vive la estrategia; por ejemplo, Dandira
(2012) afirma que se viven tiempos difíciles a causa de demasiadas suposiciones
que se han hecho sobre la gestión estratégica a largo plazo, y estas suposiciones
no han sido correctas ya que las organizaciones han seguido enredadas en una
maraña de errores.
Para Chandler (2003), la estrategia es la determinación de las metas y objetivos
de una empresa a largo plazo, las acciones a emprender y la asignación de
recursos necesarios para el logro de dichas metas.
El énfasis de Chandler en cuanto al largo plazo hace presumir que una
organización no se hace de un día para otro, y que se requiere de mucho tiempo y
de la aplicación de recursos suficientes para alcanzar la madurez. El uso de
recursos no se limita exclusivamente a los financieros, también se incluyen los
logísticos y humanos. Los procesos de capacitación en las organizaciones deben
ir encaminados a la cualificación por competencias de su recurso humano con el
fin de establecer ventajas competitivas con relación a la competencia.
Drucker, considerado el padre de la administración moderna, afirma que la
esencia de la estrategia está en conocer ¿qué es nuestro negocio? y, ¿qué
debería ser? (2007). A juicio de Drucker, normalmente las empresas se olvidan de
lo más obvio: a qué se dedica la empresa, y distribuyen su esfuerzo en otras
actividades que merman el objetivo principal.
Es importante saber hacia dónde se dirigen los objetivos o las políticas de la
empresa en el futuro, organizar y optimizar esas energías de tal manera que sea
posible establecer decisiones y revisar al final los resultados obtenidos, contra lo
que se había establecido, para poder determinar aquellos aspectos en los que no
se lograron los objetivos propuestos y de esa forma realizar la respectiva
retroalimentación que permita viabilizar mejor esas decisiones.
Drucker lo que trata de mostrarle a los empresarios es lo importante que resulta
saber exactamente en qué actividad se encuentran involucrados, tratar de
establecer qué posibilidades existen en el mercado aún para la empresa. Si se
tiene la posibilidad de seguir en la actividad bajo los parámetros actuales,
entonces la acción a futuro sería sostenerse a través de la innovación y mejora de
los productos o servicios o las actividades que se realizan. Pero si se logra
entender que hay muchas limitantes, o que de seguir se podría continuar en el
mercado y reducir paulatina y ostensiblemente las utilidades, lo más sensato es
ser capaces de mirar hacia el futuro –prospectiva– y evolucionar a nuevas
actividades o nuevos campos o nuevos mercados en los que se pueda ser más
competitivo.
A menudo se observa que algunas organizaciones persisten en continuar en un
mercado sin realizar cambios o modificaciones que les permitan seguir
dominándolo o seguir bien posicionados; más aún, ni siquiera se toman el trabajo
de observar qué está pasando a su alrededor, en su entorno, porque consideran
que no hay oponentes o competidores capaces de desarrollar mejores productos.
Tal es el caso de Kodak que dominó el mercado de productos para fotografía –
cámaras y películas– durante mucho tiempo y que su miopía no le permitió ver
que se necesitaban otros productos acordes con el avance de la tecnología.
Surgieron las cámaras digitales y las películas instantáneas. Nuevas empresas
invadieron el mercado, especialmente japonesas, y con estrategias más sólidas
lograron apoderarse de este. La caída del gigante norteamericano no se hizo
esperar.
Ansoff (1965) afirma que la estrategia es el lazo común entre las actividades de la
organización y las relaciones producto-mercado de tal manera que definan la
esencial naturaleza de los negocios en que está la organización y los negocios
que planea para el futuro.
Toda organización requiere contar con un esquema de objetivos para el presente y
otro para el futuro, toda vez que no siempre va a poder dedicarse a la misma
actividad porque la misma competitividad del mercado la va a impulsar a ir más
allá, a pensar en que en un futuro deberá ampliar su horizonte de acción, ya sea
en lo que respecta a nuevos mercados o productos. Podemos afirmar que Ansoff
estableció la separación entre el concepto de gestión operacional y el de gestión
estratégica.
A juicio de Learned, Christensen, Andrews y Guth (1969), la estrategia es el patrón
de objetivos, propósitos o metas, políticas y planes esenciales para lograrlos,
establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio está la empresa o
quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser.
Los objetivos de la empresa deben conjugarse para poder tener una visión acerca
de lo que realmente se espera de la organización. Una buena planeación será la
base para tener un horizonte expedito que permita observar con detenimiento si se
está preparado o no para concebir seriamente los cambios o propósitos que se
esperan. El conocimiento de la organización y la disposición de la administración
le van a dar el sustento necesario para poder determinar esos propósitos.
También Schendell y Hatten (1972) afirman que la estrategia es el conjunto de
fines y objetivos básicos de la organización, los principales programas de acción
escogidos para alcanzar estos fines y objetivos, y los sistemas más importantes de
asignación de recursos usados para relacionar a la organización con su entorno.
Básicamente, estos dos autores proponen que los recursos de la organización
deben estar dirigidos hacia el logro de los fines y objetivos propuestos para de esa
manera poder llevar a cabo todos los programas institucionales que le permitan
interactuar con el entorno y así poder posicionarse mejor.
Según Carneiro Caneda (2010), la estrategia es la orientación en el actuar futuro,
el establecimiento de un fin, en un plazo estimado como aceptable hacia el cual
orientar el rumbo empresarial.
Las organizaciones deben pensar siempre en la aplicación del principio de
continuidad o negocio en marcha, y eso quiere decir que los objetivos se deben
establecer siempre en el largo plazo para que se puedan estructurar de forma
congruente con lo que el mercado exige. Este es uno de los aspectos
fundamentales de las estrategias: pensar siempre hacia adelante, en el futuro,
colocando todas las fichas necesarias en el tablero y moviéndolas de tal manera
que el horizonte se torne lo más predecible posible.
3.2 PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS: GENERAL Y ESPECIFICOS.
Como hemos comentado, la alta dirección de una empresa debe plantearse
los objetivos que quiere conseguir a corto, medio y largo plazo. Y es que, el
planteamiento de objetivos es la mejor manera que tiene una empresa de saber si
va por el buen camino o si, por el contrario, debe cambiar su plan de acción para
poder encaminarse a la consecución de los mismos. Dicho de otra forma,
la consecución de objetivos de toda índole, es el fin que debe perseguir una
empresa.
Para que un objetivo se considere correcto, éste debe estar bien formulado, tiene
que ser claro y conciso, realista y, por supuesto, medible. Estas son las
características a tener en cuenta a la hora de formular objetivos.
Pues bien, dentro del planteamiento de estos objetivos, podemos hacer una
primera diferenciación: los objetivos generales y específicos.
Se entiende por objetivo general a aquel que plantea la solución al problema
global, es decir, el fin principal que se quiere perseguir en la empresa o en el
departamento. Este tipo de objetivo responde a la necesidad principal del negocio
por lo que su planteamiento será más genérico y englobará más temas. A la hora
de formular este objetivo, se debe tener en cuenta que hay que sintetizar al
máximo la idea que se quiere transmitir y que, por regla general, solo debe existir
uno.
Por su parte, los objetivos específicos hacen referencia a temas más concretos, a
aquellos que hablan de cada una de las estrategias o acciones planteadas. En
este caso, los objetivos deben ser más concretos y 100% medibles, además de
estar encaminados, por una parte a dar solución a la acción planteada en concreto
y, por otra, debe sumar para la consecución del objetivo general. Resumiendo, los
objetivos específicos deben presentar los detalles de las metas globales que se
persiguen en el proyecto e indicar el camino a seguir. En el caso de los objetivos
específicos, pueden existir tantos como metas se tengan que alcanzar en cada
proyecto o departamento
Pasos para establecer los objetivos generales y específicos:
A la hora de establecer los objetivos hay que seguir una serie de pasos:
Pensar qué se quiere conseguir al final. Establecer dónde se quiere llegar
es el primer paso para saber cómo hay que empezar a trabajar. Piensa a lo
grande (pero con los pies en el suelo) y establece el estado ideal en el que
te gustaría encontrarte en el largo plazo.
Pensar el objetivo general. Ahora que tienes claro qué quieres conseguir,
hay que trasladar ese pensamiento en un objetivo general. Recuerda que
debe ser real en tiempo y forma, así como medible para poder ir viendo su
evolución.
Evalúa qué recursos tienes y los obstáculos que se pueden presentar. Esto
te ayudará a ir marcando el camino poco a poco, es decir, a ir planteando
objetivos específicos que, con su superación, te acerquen más al objetivo
final.
3.3 (FODA) PONER UN EJEMPLO.
A continuación se presenta un ejemplo de un análisis FODA o DAFO
