UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

FACULTAD DE INGENIERIA

INFORME ACADÉMICO

TEMA: LEAN MANUFACTURING

INTEGRANTES:

 Gallardo Leon Junior

 Ullón Carranza Jenny
 Yamunaque Silva Victor

DOCENTE:

 Ing. Gonzalo Hugo Díaz García

2022 – 10
UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

FACULTAD DE INGENIERIA

INFORME ACADÉMICO

TEMA: INNOVACION EN LA CONSTRUCCION Y MEJORA DE LA

PRODUCTIVIDAD

INTEGRANTES:

 Gallardo Leon Junior

 Ullón Carranza Jenny
 Yamunaque Silva Victor

DOCENTE:

 Ing. Gonzalo Hugo Díaz García

 2022 – 10

INFORME SEMANA 09: INNOVACION EN LA CONSTRUCCION Y MEJORA

DE LA PRODUCTIVIDAD
Un objetivo central en todo proyecto de construcción es cumplir con el alcance
comprometido, dentro del plazo y presupuesto acordado, asegurando los
niveles de calidad requeridos, de modo de agregar valor al cliente y, por otro
lado, tener el mejor resultado económico o rentabilidad del proyecto al término
del mismo.
Este objetivo está íntimamente relacionado con el logro de los mejores niveles
de productividad, que hagan de la construcción un conjunto de procesos
eficientes, que permitan el logro de los objetivos trazados con el menor uso de
recursos y la menor cantidad de desperdicios.
En tal sentido, el presente informa pretende efectuar un rápido recorrido de
aquellas opciones de innovación, que bien pueden ser exploradas y
aprovechadas con el fin de lograr una industria de la construcción competente y
competitiva Éstas son:
 Building Information Modeling (BIM).
 Constructabilidad
 Construcción modular
 Prefabricación
 Industrialización en la construcción
 Ingeniería concurrente
 IPD y contratos colaborativos
 Lean Construction
 Diseño y construcción virtual
 Construcción digital en general
BUILDING INFORMATION MODELING
Es una metodología de trabajo colaborativo, sustentada en el
modelamiento digital de la información, aplicable a las fases de formulación
y evaluación, ejecución y funcionamiento de proyectos de inversión que
contienen componentes de infraestructura. Su objetivo es centralizar toda
la información del proyecto en un modelo de información digital creado por
todos los agentes involucrados en las distintas fases del ciclo de inversión,
permitiendo una gestión integrada de la misma, aportando eficiencia,
transparencia y la calidad de la inversión en infraestructura.
 LAS DIMENSIONES DE BIM
La metodología BIM involucra diversas dimensiones, que van más allá del
simple modelado 3 D para fines de visualización.
La utilidad de BIM se extiende a lo largo de todas las fases de una
edificación, desde el diseño y concepción del proyecto, pasando por la
construcción y mantenimiento hasta la demolición o reciclado.
En la actualidad, aunque en constante actualización, se hablan de 7
dimensiones de BIM, aunque algunas fuentes llegan incluso a especificar
los requerimientos y beneficios de hasta 10 dimensiones.

1D Concepto, establecimiento de las bases para los proyectos

colaborativos
2D Vectorización del Boceto, establecer el flujo de trabajo y los
procedimientos organizacionales (plantillas) en torno a BIM de las
distintas áreas de trabajo implicadas.
3D Modelado, requisitos paramétricos y espaciales para la construcción
del modelo digital del elemento con el software elegido Coordinación de
las distintas disciplinas (arquitectura, estructura e instalaciones), control
de calidad y viabilidad constructiva y la preparación de la documentación
para la comercialización.
4D Planificación, hace referencia a la dimensión temporal con el objetivo
de establecer los plazos de ejecución y lograr que se cumplan A menudo
tiene en cuenta la logística de obra, planificando qué y cuándo se
necesitan los medios auxiliares, definiendo el tiempo, duración y la fase
determinada de utilización La utilidad del 4 D es su dinamismo y la
capacitación de anticiparse a los posibles conflictos o interferencias que
 puedan surgir en obra, para ser subsanados en la fase de diseño, donde
el coste es notablemente inferior que en la fase de ejecución
5D Costes, la estimación y control de costes afecta sobre la rentabilidad
del proyecto En la quinta dimensión BIM, se generan presupuestos, se
realizan los estudios de viabilidad económica, se gestionan las ofertas y
contrataciones, así como lo relacionado con el retorno de la inversión y
beneficios en general.
6D Sostenibilidad Energética. Hace referencia a todo lo relacionado con
ecoeficiencia certificaciones en sostenibilidad (Leed, Breeam
Passivhaus…) simulaciones sobre el comportamiento energético, o el
llamado BIM verde.
7D Seguimiento / Mantenimiento. Define la guía para alargar y
mantener la calidad del proyecto una vez construido, incluye lo referente a
las inspecciones, reparaciones, etc. Para los propietarios es una de las
dimensiones BIM más importante, ya que repercute en su utilidad y la
gestión de los costes de conservación Debe documentar todo lo necesario
para la gestión del espacio y su mantenimiento Aquí el objetivo es saber
qué, cuándo y cuánto.

VENTAJAS DE LA METODOLOGIA BIM

 Aumento de la información, lo que conlleva un mayor control en todas
las fases del proyecto
 Mayor precisión en presupuestos preliminares y gestión de costes.
 Generación inmediata de información del proyecto a través de múltiples
tablas de planificación.
 Mayor agilidad en la producción de entregables: modelos, presupuestos,
planificación, etc.
 Mayor información que facilita la toma de decisiones.
 Optimización de procesos y coordinación de las disciplinas involucradas.
 Mejora en los procesos de coordinación en todas las fases del Proyecto.
 Detección de conflictos en la fase de diseño.
 Disminución de cambios inesperados de última hora.
 Cambio de metodología de trabajo: se proyecta cómo se construye.
 Digitalización de los procesos de fabricación.
 Mejora en la visualización y análisis de diferentes escenarios.
 Reutilización de la información, diseños y productos en distintos
proyectos.
 BIM EN LOS PROYECTOS DE INVERSION PUBLICA PERUANA
DECRETOSUPREMO N 289 2019 EF
Aprueba disposiciones para la incorporación progresiva de BIM en la
inversión pública Publicado en el Diario Oficial "El Peruano", el 9 de
setiembre de 2019.
OBJETIVO GENERAL
El objetivo principal es contar con elementos técnicos necesarios para la
toma de decisiones, respecto del uso de metodologías colaborativas de
modelamiento digital de la información, aplicables a las fases de
Formulación y Evaluación, Ejecución y Funcionamiento de la inversión en
infraestructura pública.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
1. Definir y ejecutar un plan de acción (Plan BIM Perú) que establezca
metas de corto, mediano y largo plazo que determine actividades y
recursos para la implementación de procesos, adopción de
herramientas informáticas, generación de capacidades y
fortalecimiento del marco institucional, técnico y normativo.
2. Establecer la institucionalidad que se requiere para la
implementación del Plan BIM Perú.
3. Diseñar y operativizar la estrategia de comunicación y articulación de
los diferentes actores relevantes.
4. Construcción de una línea base que permita medir impactos
posteriores de la aplicación de metodologías BIM.
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FACULTAD DE INGENIERIA

INFORME ACADÉMICO

TEMA: METODOLOGIAS DE OPTIMIZACION

INTEGRANTES:

 Gallardo Leon Junior

 Ullón Carranza Jenny
 Yamunaque Silva Victor

DOCENTE:

 Ing. Gonzalo Hugo Díaz García

2022 – 10
 INFORME SEMANA 10: METODOLOGIAS DE OPTIMIZACION
1. KAIZEN
El Kaizen es un proceso continuo que sigue la secuencia de
mantenimiento, corrección y mejoramiento continuo
Este paradigma japonés establece que todos los días se tiene que
mejorar algo y que estas mejoras permanentes se convierten, a la larga,
en una forma de vida por el bien de todos. Esta filosofía sirve para
cualquier tipo de empresa, siempre y cuando ella esté comprometida
con la búsqueda de objetivos, tanto de calidad y productividad, para
lograr el éxito esperado.
El significado de esta palabra es:
KAI: CAMBIO
ZEN: BUENO (para mejorar)
Kaizen entonces es una cultura y filosofía de mejora continua
En un sentido común, se orienta a disminuir el costo aprovechando la
mejora continua.
2. GEMBA
Significa “lugar real”, el lugar en donde ocurren las cosas el lugar donde
se agrega valor. En la industria, por ejemplo, las actividades que
agregan valor (producción, venta) para satisfacer al cliente se considera
que suceden en el Gemba.
3. LOS 7 DESPERDICIOS
Se define como desperdicio a cualquier actividad que toma tiempo y
consume recursos pero que no agrega valor al producto o servicio
entregado al cliente.
Se distingue siete desperdicios
 Defectos (Trabajos Rehechos), Son las pérdidas debidas a
defectos de producción y/o a no cumplir con estándares, por lo que
el producto o componente no puede entregarse al cliente o a la
siguiente actividad. Ello genera consumo adicional de materiales,
mano de obra y equipos para reprocesar y atender las quejas de
los clientes o para lograr un producto con la calidad esperada
Esperas, Es el tiempo perdido entre procesos o dentro de un
proceso especifico debido a la falta de materiales, equipos o
información o por la existencia de cuellos de botella El tiempo no
usado adecuadamente es una pérdida, pues se incurre en costos
de salarios costos fijos, tasas de interés, servicios básicos etc.
 Sobre Procesamiento, Dado por el mayor trabajo del necesario a
un producto o servicio que no es parte del proceso óptimo y que el
cliente no está dispuesto a pagar Muchas veces es lo más difícil de
identificar y eliminar Por ejemplo pintar primero las paredes de los
pisos inferiores de un edificio, que luego recibirán salpicaduras
cuando se pinte los pisos elevados
 Sobre Producción, Se refiere a producir más de lo que demanda
el cliente, sea éste el cliente final del producto o la actividad
ucesora en el proceso de producción Es una de las peores formas
de desperdicio, ya que da lugar a otra forma grave de pérdida: el
inventario
 Inventario, Se refiera a la acumulación de productos o materiales
en cualquier parte del proceso, debido a flujos no balanceados lo
cual genera otros tipos de desperdicio como es el de transporte y
esperas E s fundamental eliminarlo para obtener ahorros
 Transporte, Este tipo de pérdida no se refiere al transporte en sí,
porque ésta es una actividad que si bien no agrega valor es
necesaria para realizar las actividades productivas Se refiere al
exceso transporte, constituido normalmente por el traslado
innecesario de equipos y materiales lo cual muchas veces ocurre
cuando éstos se ubican en lugares temporales
 Movimientos, Lo constituye cualquier movimiento o acción que no
es necesaria para completar de manera adecuada una operación o
actividad Puede ser movimiento de personas o equipos Este tipo
de pérdida está ligado con el estudio de tiempos y movimientos y
debe realizarse un estudio exhaustivo para eliminarlo.
4. LAS 5 S’S
Es una metodología japonesa que tiene por objeto desarrollar un
ambiente de trabajo agradable y eficiente, el cual permita el correcto
desempeño de las operaciones diarias, logrando así los estándares de
calidad del producto o servicio, precio y condiciones de entrega
requeridos por el cliente
Es una metodología utilizada comúnmente durante la implementación
de sistemas de calidad total, con el propósito de reforzar la cultura de
calidad.
Las cinco eses se dividen en dos grupos:
I. SEIRI - DESECHAR LO QUE NO SE NECESITA
Seiri o clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo
todos aquellos elementos que no son necesarios para realizar la
labor, ya sea en áreas de producción o en áreas administrativas.
II. SEITON - UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU
LUGAR
Seiton u orden significa más que apariencia. El orden empresarial
dentro del concepto de las 5 'S se define como la organización de
los elementos necesarios de modo que resulten de fácil acceso y
uso los cuales deben estar etiquetados para que se encuentren,
retiren y devuelvan a su posición fácilmente por parte de los
empleados.
El orden se aplica posteriormente a la clasificación y organización.
Si se clasifica y no se ordena difícilmente se verán resultados. Se
deben usar reglas sencillas como lo que más se usa debe estar
más cerca, lo más pesado abajo, lo liviano arriba, etc.
III. SEISO - LIMPIAR EL SITIO DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS Y
PREVENIR LA SUCIEDAD Y EL DESORDEN
Seiso o limpieza incluye, además de la actividad de limpiar las
áreas de trabajo y los equipos, el planteamiento de acciones que
permitan evitar o al menos disminuir la suciedad, haciendo más
seguros los ambientes de trabajo.
Sólo a través de la limpieza se pueden identificar algunas fallas,
por ejemplo, si todo está limpio y sin olores extraños es más
probable que se detecte tempranamente un principio de incendio
por el olor a humo o un malfuncionamiento de un equipo por una
fuga de fluidos, etc.
Así mismo, la demarcación de áreas restringidas, de peligro, de
evacuación y de acceso brindan mayor seguridad a los empleados.
 IV. SEIKETSU - PRESERVAR ALTOS NIVELES DE
ORGANIZACIÓN, ORDEN Y LIMPIEZA
El Seiketsu o bienestar personal es todo lo relacionado con el
estado de la salud física y mental que requiere una persona para
estar en condiciones óptimas y así poder desempeñar su
responsabilidad con calidad.
Esta es la primera de las dos eses referidas al individuo.
Sugiere observar hábitos como el aseo personal, vestimenta
correcta, uso de equipos de protección, revisión médica, descanso
adecuado, actitud positiva en el trabajo, alimentación adecuada,
cumplir con las reglas de trabajo, etc.
V. SHITSUKE CREAR HÁBITOS BASADOS EN LAS 4 'S
ANTERIORES
Shitsuke o disciplina significa evitar que se rompan los
procedimientos ya establecidos Solo si se implanta la disciplina y el
cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se
podrá disfrutar de los beneficios que ellos brindan.
El Shitsuke es el canal entre las 5 'S y el mejoramiento continuo
Shitsuke implica control periódico, visitas sorpresa, autocontrol de
los empleados, respeto por sí mismo y por los demás y mejor
calidad de vida laboral.
5. SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA
La eficacia del Sistema de Producción de Toyota (TPS) y su valor se
fundamenta en el seguimiento de 14 principios divididos en cuatro
secciones Filosofía Procesos Persona y socios y Resolución de
problemas.
Estos 14 principios que se encuentran en la base del Sistema de
Producción de Toyota, permiten aumentar la producción de los
procesos, mejorar la calidad y disminuir los desperdicios.
Principio 1: Las decisiones de gestión de la empresa deben estar
basadas en una filosofía a largo plazo.
La empresa debe fijarse unos objetivos a largo plazo y trabajar, crecer
y alinear las decisiones tomadas en torno a ellos.
La actividad de la empresa buscará generar más valor a la economía,
clientes y contexto en el que opera, marcando las bases para asentar
los futuros principios y modificando los cimientos sobre los que se
asientan todos los procesos, actividades y productos y/o servicios que
ofrece.

Principio 2: Establecer procesos en flujo constante para detectar

problemas.
Es necesario cambiar la forma en la que se llevan a cabo las
actividades de la empresa, logrando un flujo continuo que reduzca o
hasta elimine el tiempo que un producto está parado y esperando que
alguien lo utilice para continuar con la producción.
De esta forma, se busca crear un mayor flujo de productos e
información, reducir el inventario y las esperas, así como evitar que se
disimulen los problemas al ocultarse en los desperdicios.
Principio 3: Evitar producir en exceso mediante sistema pull.
Este principio se basa en la eliminación del almacén y la minimización
del producto procesado para conseguir así una producción más
eficiente. Se busca seguir los fundamentos del sistema just in time en
la reposición de material, manteniendo una cantidad de stock mínimo
de seguridad y reponiéndolo de forma constante según sea necesario
usando sistemas pull.
Se consigue una flexibilidad para moverse según las demandas del
cliente, interno o externo, dejando de lado la programación de
producción y los modelos de predicción de consumo que pueden
conllevar al almacenamiento de una gran cantidad de productos en
inventario.
Principio 4: Nivelar la carga de trabajo.
Con este principio se busca no trabajar en lotes que conlleven periodos
de sobrecarga de producción seguidos de períodos de excesiva
tranquilidad.
Nivelando la carga de trabajo se consigue un proceso sin estrés, ni
fallos por la necesidad de servir un producto y una cantidad del mismo
en un tiempo limitado, evitando también la tentación de crear un
inventario amplio para cubrir los momentos de mayor actividad.
Principio 5: Parar para solucionar los problemas en el momento en
el que se detectan.
No supone una reducción de la efectividad o un aumento del tiempo de
producción, ya que, siguiendo este principio, se detectan los problemas
y fallos antes de que continúen por el proceso y lleguen, en última
instancia, a los clientes, eliminando con ello los productos no
conformes y potenciando una motivación hacia la calidad del producto
y la satisfacción del cliente Demanda modificar y adaptar la forma en la
que el personal percibe las repercusiones de parar un proceso cuando
se detecte un error para solucionarlo en ese mismo instante Para
alcanzar esta meta es esencial seguir el “Principio Jidoka y el Sistema
Andon”.
Principio 6: Estandarizar como fundamento de mejora.
Es necesario fijar todos los conocimientos, buenas prácticas y
experiencias en unos estándares para establecer métodos estables
que mantengan de forma previsible la eficacia del sistema en el tiempo.
Aunque estandarizar es clave, tampoco se debe dejar que estos
documentos impidan la mejora, sino que tienen que estar abiertos a los
cambios, innovaciones y soluciones creativas que permitan que se
reduzcan los errores, se cree un proceso más eficaz y se mejore.
La clave para que estos estándares sean documentos vivos es
establecer textos claros y de poca dimensión.
Principio 7: El control visual para detectar problemas.
Disponiendo de estándares de fácil consulta y contando con
indicadores visuales sencillos es posible detectar desviaciones u
errores que afectarán a la calidad final del producto.
Principio 8: Utilizar solo tecnología fiable y probada.
La tecnología debe ser una herramienta para el personal no para su
sustitución. Incorporar una tecnología innovadora pero no probada
conlleva un riesgo que puede afectar un proceso y hacer retroceder el
camino ya andado hacia la eficacia.
Esto no quiere decir que se deba rechazar cualquier nueva tecnología,
sino que é sta debe ser evaluada y estudiada antes de aplicarla para
evitar que interfiera con la filosofía o los procesos de la empresa.
Principio 9: Promover el liderazgo.
El Sistema de Producción de Toyota (TPS) basa su eficacia en el
personal que integra la empresa, por lo que es lógico que los líderes se
promuevan desde el interior al tener ya asimilados la filosofía, procesos
y además comprendan el trabajo a realizar.
De esta forma, el líder se establece como un ejemplo a seguir y un
promotor de la mejora, la detección de errores y la eliminación de los
distintos desperdicios.
Principio 10: Formar a los empleados para que sigan la filosofía
marcada.
La empresa debe buscar la creación y promoción de una cultura fuerte
que se extienda a todo el personal de la organización y que promueva
el cumplimiento de los distintos principios.
La formación del personal es clave para lograr que esta cultura se
instale y crezca y debe establecerse como una actividad constante que
permita alcanzar los objetivos fijados y superarlos de forma amplia y
destacada. De la misma forma, debe potenciarse el trabajo en equipo.
Principio 11: Ayudar a mejorar a socios y proveedores.
Los proveedores y socios tienen una gran incidencia en la eficacia de
la empresa En tal sentido, se debe conseguir que los socios y
proveedores compartan la filosofía de mejora continua y aumento de la
calidad, así como también se les debe desafiar para que sigan
avanzando por este camino. Ello reportará una mayor eficacia a la
empresa al poder considerarlos como una extensión de la misma.
Principio 12 Para comprender la situación hay que verla por sí
mismo.
Cuando se produzca un problema es necesario ir a la fuente y observar
porqué se ha producido, verificando los datos in situ en lugar de
centrarse en información aportada por otras personas que pueden no
reflejar la totalidad del escenario a estudiar.
Con este principio se busca que los líderes dispongan de una
comprensión completa de la situación que se ha producido, el proceso
y cómo se puede solucionar, a partir de datos que sean verificados,
empleando, por ejemplo, la herramienta 5 por qué.
Principio 13: Tomar decisiones considerando todas las opciones y
actuar de forma rápida.
A la hora de tomar una decisión es necesario tener en cuenta todas las
opciones disponibles, sus características y repercusiones ya que solo
desde esta base es posible conocer que la decisión adoptada es la
más adecuada de acuerdo a la filosofía, objetivos y problema a
resolver o situación a mejorar.
Una vez se ha realizado este estudio y tomando la decisión de seguir
una opción, se debe actuar rápido y con precisión para no prolongar la
mejora o cambio.
Principio 14: Convertirse en una empresa que aprende.
Todos los principios anteriores culminan en este último punto: aprender
de forma constante para que se convierta en una actividad habitual y
en una característica de la empresa.
Es el objetivo más complejo y pocas empresas llegan a alcanzarlo
debido a que lleva a otro nivel cada uno de los anteriores principios.
El logro de este principio se basa en la reflexión constante o hansei y
en la mejora continua o kaizen.
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TEMA: LEAN MANUFACTURING

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LEAN MANUFACTURING

En un contexto de gran competitividad, las empresas intentan minimizar los

costes para, de esta forma, operar con un mayor margen y, a la vez, ofrecer
una mejor relación calidad-precio a los clientes. Con esta finalidad, en el ámbito
de la producción, se ha desarrollado el llamado lean manufacturing o también
conocido como manufactura esbelta.
¿Qué tipo de producción es la construcción?
La Construcción comprende esencialmente el diseño y ensamblaje/montaje de
objetos fijos en su lugar.
Posee las características de la producción en sitio, con productos únicos y
equipos de trabajo temporales.
Lean Construction, o construcción sin pérdidas, es una nueva filosofía de la
gestión de la producción en la construcción que tiene como objetivo la
maximización del valor y la minimización de los desperdicios.
¿qué es una manufactura esbelta?
Es un conjunto de herramientas que le ayudarán a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se
requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre
en el respeto al trabajador.
La manufactura esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes «gurús
del Sistema de Producción Toyota». El sistema de Manufactura Flexible o
Manufactura Esbelta ha sido definido como una filosofía de excelencia de
manufactura, basada en:
 La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio
 El respeto por el trabajador: Kaizen
 La mejora consistente de Productividad y Calidad
Objetivos de Manufactura Esbelta
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía
de Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar
los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los
clientes y mantener el margen de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir
en un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más
bajo precio y en la cantidad requerida.
 Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente.
 Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción.
 Crea sistemas de producción más robustos.
 Genera sistemas de entrega de materiales apropiados.
 Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad.
¿Cómo funciona el ‘lean manufacturing’ o manufactura esbelta?
Para poder implementar con éxito una estrategia de manufactura esbelta es
imprescindible actuar de acuerdo con los siguientes criterios:

Máxima coordinación entre departamentos

Para conseguir reducir los tiempos de producción, es imprescindible que la
información circule de forma rápida y correcta entre todos los agentes que
participan en el proceso productivo. Del mismo modo, los responsables de
cada sección deben de acordar estrategias y controlar la correcta realización
en su parcela.

Producción de acuerdo a la demanda

La empresa produce según aquello que el público potencial demanda. De esta
forma, se evita producir más de lo necesario y se minimiza el coste de los
materiales a aprovisionarse.

Capacidad para adaptarse a los cambios

Dado que los procesos no son fijos, en caso de que exista algún tipo de cambio
en las preferencias de los clientes, la adaptabilidad al nuevo proceso es rápida.
Cierre de acuerdos a largo plazo con proveedores
El principal riesgo de producir según la demanda es sufrir algún tipo de rotura
de stock y no poder ofrecer el producto al cliente en el plazo pactado. Para
minimizar este riesgo, es importante acordar relaciones duraderas y estables
con proveedores que hayan mostrado capacidad para adaptarse, también, a
una posible demanda cambiante.
Estudio continuo de los procesos
Los responsables deben de estudiar todos los pasos para completar su
proceso y estudiar si es posible realizar algún tipo de mejora que mejore, aún
más, la productividad.
Necesidad de formación continua
Si los procesos cambian, las tareas a realizar por parte de los empleados,
también. Para ello, es imprescindible contar con equipos formados por
personas polivalentes con motivación y voluntad de aprender.

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INFORME ACADÉMICO

TEMA: Lean Construction.

INTEGRANTES:

 Gallardo Leon Junior

 Ullón Carranza Jenny
 Yamunaque Silva Victor
 DOCENTE:

 Ing. Gonzalo Hugo Díaz García

2022 – 10

Lean Construction.
Lean Construction es una nueva filosofía de trabajo con innumerables ventajas
competitivas, pero, ¿cómo surge esta tendencia? A finales del siglo XX Toyota
abarcó el 40% del mercado japonés aplicando una nueva filosofía en la
producción de la industria automovilística. Dicha filosofía proporcionaba mejor
calidad a menor coste, con plazos de entrega más cortos y eliminando las
pérdidas. Como resultado, 30 años después esta filosofía se aplica
globalmente en todas las industrias bajo el término “Lean”. Por otro lado,
Toyota es la única empresa automovilística dentro de las 100 empresas más
ricas en el mundo.
Lean: mínimas pérdidas, máximo valor
La denominación Lean se utiliza para aquellos sistemas productivos que
optimizan los recursos disponibles, garantizando menos defectos en el
producto y mayor variedad. Su origen se encuentra en el Sistema de
Producción Toyota (TPS) desarrollado tras la Segunda Guerra Mundial por los
japoneses. El TPS buscaba eliminar lo más posible las actividades que no
añadieran valor al producto final proporcionando una mejor calidad a menor
coste.
A finales del siglo XX, el TPS se rebautizó en occidente bajo el termino Lean y
fue adaptado a otros sectores con el nombre de Lean Production o Producción
Ajustada. Así, esta filosofía de trabajo basada en nuevos modelos productivos,
llega finalmente a la construcción denominándose Lean Construction.
¿Qué es el Lean Construction o Construcción sin Pérdidas?
El Lean Construction se define como la optimización de las actividades que
agregan valor a un proyecto constructivo mientras se reducen o eliminan las
que no lo hacen. Para ello, Lean Construction desarrolla herramientas
específicas aplicadas a la ejecución de obra y a instaurar un sistema productivo
que elimine o minimice los residuos.
En el Lean Construction se establecen 8 categorías de desperdicios o residuos:
 Talento no utilizado
 Inventario
 Movimiento
 Espera
 Transporte
  Defectos
 Sobre-producción
 Sobre-procesamiento

De igual manera, el Lean Construction se enfoca en mejorar tres procesos con

el objetivo de aumentar la eficiencia:

 Transformación: minimizando o eliminando los flujos, entendidos éstos

como el recorrido que los materiales completan hasta su instalación en
obra.
 Planificación: definiendo criterios y estrategias para alcanzar los
objetivos del proyecto.
 Control: asegurando que cada actividad se realizará en la secuencia
prevista.
El Lean Construction se define como la optimización de las actividades
que agregan valor a un proyecto constructivo mientras se reducen o
eliminan las que no lo hacen.
El Lean Construction, como toda filosofía Lean, tiene como objetivo encontrar
la excelencia, no solo del producto final, sino también de la empresa
responsable. Para ello, se busca aplicar la filosofía a todo el ciclo de vida
completo de un proyecto:
 Diseño  Pre-comercialización
 Ingeniería  Marketing y ventas
  Ejecución  Mantenimiento
 Postventa  Administración
 Atención al cliente  Logística y relación de
suministros

¿Cómo implementar el Lean Construction o Construcción sin Pérdidas?

Al ser el sector constructivo de una naturaleza única, el Lean Construction
requiere de un conjunto de herramientas específicas del sector. En cualquier
caso, estas herramientas pueden utilizarse de forma independiente o,
preferentemente, conjunta:
 Lean Project Delivery System (LPDS)
LPDS es una metodología de trabajo propia de Lean Construction basada en
un proceso de colaboración integral. De esta forma, se facilita la alineación de
objetivos de los diferentes agentes involucrados, recursos y restricciones en las
etapas de proyecto, diseño, suministro, ejecución y mantenimiento. EL LPDS
requiere entender el proceso constructivo como proceso generador de valor en
el cual los diferentes agentes involucrados aparecen al comienzo de la
concepción del proyecto.
 Ejecuciones Integradas al Proyecto (IPD)
EL IPD se entiende como el conjunto de acciones que tienen como objetivo la
unificación de criterios en la gestión de sistemas, prácticas empresariales y
personas involucradas. De esta manera, El IPD aprovecha el talento y los
puntos de vista de todos con el propósito de optimizar resultados, incrementar
el valor, minimizar desperdicios e incrementar la eficiencia a lo largo del
proceso.
 Last Planner System
El Last Planner System es un método de control de producción del Lean
Construction, diseñado para entregar un flujo de trabajo fiable y un aprendizaje
rápido. Para ello, integramos en el planning la consideración sobre las prácticas
ideales, las prácticas factibles, las prácticas que se llevarán a cabo, y las
prácticas que ya se han llevado a cabo. Estas consideraciones se tendrán en
cuenta a la hora de preparar la planificación de obra y la asignación de
responsabilidades.
 Medición de Perdidas
La medición de las pérdidas supone el estudio cuantitativo del tiempo de
permanencia en obra de los trabajadores. A través del análisis de la
distribución del tiempo de las cuadrillas se estima la productividad y se
detectan las actividades a optimizar.

¿En qué proyectos se puede aplicar el Lean Construction?

El Lean Construction puede ser aplicado a cualquier proyecto que busque
ahorrar costes y reducir tiempos de entrega poniendo en práctica los siguientes
métodos:
 Mejora sostenida de los procesos
 Búsqueda constante de pérdidas
 Implementación de nuevas tecnologías integradoras, como el Building
Information Modeling (BIM)
 Enfoque colaborativo
De esta manera, cualquier rehabilitación, obra nueva o proyecto de interiorismo
de cualquier sector de la construcción puede ser realizado bajo el Lean
Construction. Esta metodología no necesita grandes inversiones sino recursos
humanos suficientes.
El Lean Construction puede ser aplicado a cualquier proyecto que
busque ahorrar costes y reducir tiempos de entrega
¿Cuales son los beneficios de implementar Lean Construction?
La metodología del Lean Construction se encuentra en pleno desarrollo desde
que comenzase a implementarse en 1996. Actualmente sigue desarrollándose
en sus diferentes métodos y sistemas, adaptándose a cada país, región y
empresa. Sus resultados son altamente favorables para la industria en términos
económicos, sociales y ambientales. Algunos de los beneficios se exponen a
continuación:
Repercusión económica en obra y eficiencia empresarial
 Reducción del 10% en los costes y de más del 20% en los plazos de
ejecución de las obras: razón por la que el Lean Construction ha sido
adoptado en gran parte del mundo (EE.UU. o Reino unido, países
 latinoamericanos como Chile o Brasil y países del norte de Europa ya
han comenzado a asumir esta nueva forma de construir).
 Mayor margen de beneficio para las empresas: las empresas mineras
chilenas que aplicaron el Lean Construction obtuvieron unos márgenes
de beneficio que oscilaron entre 31% y 148%, en contraste a las cifras
de -318% y -301% de casos en donde no se implementó el sistema
Lean.
 Mayor productividad de la mano de obra: un informe de McGraw Hill
Construction en el 2013 revela que la empresa Boldt Construction redujo
de 24 a 7 las horas-persona por cada elemento instalado.
 Mejor cumplimiento de presupuesto: este mismo informe menciona
que la empresa Rosedin Electric realizó un estudio de flujo de valor que
terminó por ahorrarle 50.000$ en coste de personal.
 Menor número de accidentes en obra: en el sector minero chileno, las
empresas que aplicaron el Lean Construction redujeron las tasas de
accidentabilidad y siniestralidad al 0%.
 Mayor colaboración entre los distintos equipos: implementando Lean
Construction se estabiliza la producción, se facilita el control, se reducen
los tiempos de espera y se fomentan relaciones eficaces.
 Menor número de cambio de órdenes y pedidos: al estar todas las
posibles variables consideradas desde el principio.
 Menor número de reclamos y demandas: se elimina la improvisación
y con ella la incertidumbre del resultado final de la obra.
Mejora de la productividad en general
No en vano, aplicar la metodología del Lean Construction significa contribuir a
la evolución de una industria cuyo índice de productividad ha descendido un
25% en los últimos 50 años, según el Construction Industry Institute y el Lean
Construction Institute. Además, esta industria produce hasta un 57% de
residuos repartidos en tiempo, esfuerzo y materiales que no añaden valor
alguno al producto final. A través de Lean Construction se aporta valor
generando ganancias para cada uno de los agentes involucrados.
UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

FACULTAD DE INGENIERIA

INFORME ACADÉMICO
 TEMA: Integrated Project Delivery

INTEGRANTES:

 Gallardo Leon Junior

 Ullón Carranza Jenny
 Yamunaque Silva Victor

DOCENTE:

 Ing. Gonzalo Hugo Díaz García

2022 – 10

Integrated Project Delivery.

Los proyectos de construcción suelen ser procesos muy complejos en los que
intervienen varias empresas en las diferentes etapas del proyecto. Cada una
con sus diferentes responsabilidades y obligaciones, métodos, intereses y
perspectivas distintas que suelen entrar en conflicto afectando a los plazos,
costes y calidad del producto final. La situación puede ser más compleja
dependiendo de la naturaleza del proyecto, su dimensión o características
singulares.
Frente a los esquemas tradicionales de coordinación, comunicación e
implicación entre los diferentes equipos de trabajo, Lean Construction aporta,
con la metodología colaborativa Integrated Project Delivery, una perspectiva
distinta de gestionar el proyecto, los métodos de trabajo y las relaciones,
durante todas las fases del proceso.
Para generar y consolidar este sistema colaborativo es preciso trabajar con las
diferentes herramientas y metodologías Lean que se van incorporando al
proceso de forma estratégica. Un procedimiento sensible y complicado en el
que contar con la experiencia de Think Productivity es una garantía de éxito
para incorporar las diferentes disciplinas, en el momento adecuado y siempre
hacia el mismo objetivo común, logrando que el proceso colaborativo fluya con
éxito hacia el logro de los objetivos marcados.
¿Qué es Integrated Project Delivery?
Integrated Project Delivery, IPD, es una metodología de enfoque, gestión y
ejecución basada en procesos de colaboración coordinada que afecta a las
personas, equipos de trabajo, sistemas, estructura de negocio y prácticas
durante todo el ciclo de vida del proyecto. Está basado en los principios de la
inteligencia colectiva, la transparencia, el intercambio de información, la
definición de un objetivo común y el compromiso de todos los agentes y
empresas que intervienen en el proceso.
IPD tiene varias características que lo distinguen de otras metodologías de
trabajo colaborativo, la más importante es que los tres principales actores del
proyecto: el constructor, el arquitecto y el promotor, se sientan en la misma
mesa de trabajo estableciendo un canal de comunicación continuo y fluido
entre ellos. Esto permite que toda tarea se desarrolle al mismo nivel, mejora el
intercambio de información y las diferentes fases de construcción avanzan de
manera coordinada.
Otra característica que implica este método es que las comunicaciones entre
estos tres actores son completamente transparentes. En este enfoque de
trabajo, todos están colaborando entre sí de manera continua; lo que buscamos
es mejorar la toma de decisiones y la posterior ejecución del proyecto.
Por último, podemos destacar que bajo la metodología IPD las decisiones se
toman desde etapas tempranas en base a la optimización de la productividad y
la calidad. Las cuestiones económicas no son las únicas que tienen peso en las
decisiones y las incertidumbres del proyecto se ponen de manifiesto desde la
fase de diseño.

El éxito de este enfoque radica en que existe un objetivo común que se

persigue de forma activa y colaborativa, todo se comparte, tanto los riesgos
como los beneficios, por lo tanto, el proyecto funciona como un ente integrado y
se fomenta el trabajo basado en la colaboración.

IPD en Lean Construction

La filosofía Lean Construction es un sistema de trabajo que se basa en el
proceso de mejora continua persiguiendo eliminar todo tipo de desperdicios de
recursos, materiales, personal, tiempo, etc… que no añaden valor al proceso o
el producto final. Para lograrlo no hay nada mejor que un entorno colaborativo.
El enfoque IPD logra una coordinación integral en la que todos los actores
están involucrados en un ambiente de colaboración y no de competencia. Este
cambio hace que todos se enfoquen en el logro de resultados, en la reducción
de desperdicios, la optimización de recursos y, en definitiva, el éxito del
proyecto.
La mesa de trabajo del proyecto, trabajando de forma coordinada, tiene la
capacidad de eliminar cualquier desperdicio durante el proceso, aspectos
como: gastos innecesarios, el desaprovechamiento de personal, doble
actividad, ineficiencias y muchas otras cuestiones son detectadas y
optimizadas. Las restricciones y problemas que puedan surgir durante el
proceso de construcción se ponen de manifiesto desde el primer momento y se
plantean las soluciones más eficaces. Como resultado se consigue una mayor
productividad de cada uno de los hitos y del proyecto completo, mejorando
además la calidad de los procesos y del producto final.

La implementación de Integrated Project Delivery

La implementación de la metodología Integrated Project Delivery se apoya en
tres ideas clave:
 La Filosofía Colaborativa que marca la definición de un objetivo común
sobre el que concurren todos los intereses e involucra a todos los
agentes que intervienen en todo el ciclo de vida del proyecto.
 La Metodología de Trabajo en la que se define el proceso, señalando las
herramientas y metodologías que se van a ir incorporando en el
momento adecuado para que el marco colaborativo se genere y funcione
cumpliendo el objetivo propuesto.
 El Contrato o Fórmula Contractual que recoge todo lo anterior y refuerza
el compromiso de transparencia y la gestión de riesgos/beneficios que
es suscrito, de común acuerdo, por todas las partes involucradas.

Lo más importante es que la organización del proyecto sea suficientemente

horizontal, para que toda la información circule de manera transparente y que
ninguno de los participantes trate de imponer su punto de vista o los beneficios
sean desiguales.

Otros aspectos destacados que aporta Integrated Project Delivery son:

 Inteligencia Colaborativa
 Compromiso activo asumido por todos los equipos de trabajo
 Incorporación de los equipos de trabajo desde fases tempranas
 Aportación de valor e innovación tanto en las fases del proceso como en
el producto final.
 Información temprana del coste real del proyecto
 Reducción de las Incertidumbres
 Contrato común con reparto riesgos y beneficios
 Metodologías Lean Construction completas y a su tiempo
 Mejoras evidentes en costes, plazos y calidad.
specialistas en Integrated Project Delivery
Las empresas de la construcción que optan por llevar a cabo proyectos
colaborativos, se enfrentan a un proceso complejo para poder llevarlo a cabo
con garantía de éxito. La mejor opción es contar con el apoyo y
acompañamiento de expertos en esta metodología que les ayuden a su
implantación y desarrollo buscando, además, el mejor resultado desde la
optimización de recursos.
Think Productivity está formado por un equipo de profesionales de la
construcción especializados en la implantación de la filosofía Lean Construction
y sus diferentes metodologías, como Integrated Project Delivery, en todo tipo
de proyectos constructivos, de cualquier tamaño y singularidad. Nuestra
experiencia en la implementación de IPD nos posiciona como la mejor opción,
como consultores y apoyo, para garantizar con éxito el proceso y ayudar a las
empresas en el logro de los objetivos propuestos.
Para ello nos involucramos 100% en el proyecto, asumiendo el objetivo y
desarrollando un acompañamiento a través de la conceptualización,
planificación, desarrollo, monitorización, y formación de todo el proceso.

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INFORME ACADÉMICO
 TEMA: Lean Project Delivery System.

INTEGRANTES:

 Gallardo Leon Junior

 Ullón Carranza Jenny
 Yamunaque Silva Victor

DOCENTE:

 Ing. Gonzalo Hugo Díaz García

2022 – 10

Lean Project Delivery System.

El Lean Project Delivery System (LPDS) fue introducida por Glenn Ballard en el
2000. LPDS es una filosofía y al mismo tiempo, un sistema de entrega en el
cual el equipo del proyecto ayuda al cliente a decidir lo que quiere,no solo
ejecutar las decisiones y realizar actividades. Ballard describe LPDS también
como un “sistema de producción basado en el proyecto” porque es un sistema
temporal de producción. En contraste al sistema de entrega de proyectos
tradicional. LPDS cuestiona lo que se necesita para realizar el proyecto y quien
es responsable de la tarea desde las etapas iniciales del proyecto.

Por lo tanto, los siguientes puntos son características clave del LPDS:

 El proyecto es estructurado y gestionado como un proceso de

generación de valor.
 La participación temprana de los stakeholders para diseñar y planear las
etapas del proyecto mediante equipos funcionales.
 Técnicas pull son utilizadas para gestionar el flujo de la información y del
material entre los stakeholders.
 Los buffers son usados para absorber variabilidades en el sistema de
producción a través de una optimización global.

Cada fase contiene tres pasos del proyecto. Cada triángulo representa una
fase del proyecto que se superpone, y algunos pasos son parte de dos fases
debido a la interconexión de la entrega del proyecto. Por lo tanto, cada fase del
proyecto tiene un impacto en la siguiente fase y está influenciada por la fase
anterior. Las decisiones, que se toman en una fase, afectan las otras fases. En
comparación con la entrega tradicional de proyectos, LPDS muestra
explícitamente las relaciones y dependencias entre las diferentes fases, que a
menudo se ignoran.
  El objetivo de la primera fase, Definición del proyecto, es comprender
mejor el proyecto. Por lo tanto, los fines (lo que se desea), los medios (lo
que se debe proporcionar) y las limitaciones (ubicación, tiempo, costo,
regulaciones) se aclaran a través de la conversación [3]. El concepto de
diseño del paso alinea los intereses de las partes interesadas a través
de valores, conceptos, criterios y especificaciones y conecta las dos
primeras fases del LPDS, ya que es el final de la primera fase y el
comienzo de la segunda fase.
 La segunda fase, Lean Design, continúa con las conversaciones entre
las partes interesadas para desarrollar el proceso y el diseño del
producto juntos en base al diseño conceptual. Para tener la mayor
cantidad de información y por lo tanto, el mejor conocimiento sobre las
alternativas, las decisiones se toman en el último momento responsable
y con el foco en maximizar el valor del cliente y minimizar el
desperdicio. Si surgen nuevas oportunidades durante la conversación,
el proyecto puede volver a la Definición del proyecto.
 La fase de Lean Design pasó a Lean Supply. Sobre la base del
diseño del producto, se realizará una ingeniería detallada para fabricar y
entregar los componentes y el material. Esta fase implica un concepto
logístico para minimizar el inventario y reducir el tiempo de entrega.

 Lean Assembly continúa con la entrega de información, componentes

y materiales, así como herramientas, máquinas y labores para la
instalación. Durante esta fase, las actividades de construcción se
realizan en el “último momento responsable” para evitar órdenes de
cambio y retrabajos. Después de la instalación, la fase finaliza con la
puesta en servicio y el uso de la instalación y pasa a Lean Use.

 La última fase consta de valores para el usuario final. La información

sobre la operación, el mantenimiento, la alteración y el
desmantelamiento debe considerarse desde el comienzo del proyecto
para brindar valor al usuario final y un costo total de propiedad más
bajo. Por lo tanto, para maximizar el valor del activo es muy importante
tener en cuenta esta fase y continuar después de la fase Lean
Assembly. En la ejecución tradicional de proyectos, esta fase a menudo
no forma parte del proceso y conduce regularmente a usuarios finales
insatisfechos.

Cada fase del proyecto implica la Estructuración del Trabajo y el Control de

Producción. La estructuración del trabajo tiene el propósito de obtener un flujo
de trabajo confiable al dividir el trabajo en partes más pequeñas. Control de
producción se centra en el flujo de trabajo y las unidades de producción, y
utiliza procesos de anticipación para gestionarlos. El objetivo del Control de
producción es gobernar la ejecución de planes en lugar de la detección de
variaciones. LPDS integra un Learning Loop para aprender y ajustar el sistema
en cada paso y fase, siempre que sea necesario.
El sistema Last Planner® (LPS), el diseño de valor objetivo (TVD) y el diseño
basado en conjuntos (SBD) son métodos que forman parte del LPDS. Por
ejemplo, LPS se utiliza como control de producción en LPDS TVD asegura que
el proyecto se entregue dentro de las condiciones de satisfacción y restricción
del cliente final. SBD ayuda al equipo del proyecto a evitar iteraciones
negativas innecesarias. Para implementar LPDS con éxito, se requiere
colaboración, participación temprana, incentivos alineados e integración de las
partes interesadas del proyecto.
Las publicaciones futuras explicarán cada fase del LPDS, junto con los pasos y
métodos con más detalle.
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FACULTAD DE INGENIERIA

INFORME ACADÉMICO

TEMA: Estudio de las herramientas Lean.

INTEGRANTES:

 Gallardo Leon Junior

 Ullón Carranza Jenny
 Yamunaque Silva Victor

DOCENTE:

 Ing. Gonzalo Hugo Díaz García

 2022 – 10

Estudio de las herramientas Lean.

¿Cuáles son las herramientas de Lean Manufacturing?

Seguramente tengas ya claro qué es Lean Manufacturing, pero es posible que

te preguntes… ¿Cómo lo aplico? ¿Qué necesito para ello? Las opciones son
variadas y dependerán de muchos factores. Ha llegado el momento de traeros
una recopilación de las herramientas fundamentales de Lean Manufacturing.
Cuando hablamos de Lean Manufacturing lo estamos haciendo de un concepto
muy rico en matices y que puede ejercerse mediante multitud de formas y
herramientas.
A lo largo de varios artículos de nuestro blog ya hemos hecho referencia amplia
de algunos aspectos de la filosofía Lean en plantas industriales, así que
pensamos que se trata de una excelente ocasión para aunar en un mismo texto
las herramientas principales para aplicar los principios de Lean Manufacturing
en un recinto industrial.

Principales herramientas de Lean Manufacturing

Hemos distinguido un total de 8 herramientas principales, que pasamos a
describir más detalladamente a continuación:
 5S
 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
 Flujo continuo u one piece flow
 Housekeeping
 Kanban
 Automatización de tareas
 Poka Yoke
 Value Stream Mapping (VSM)

1.- 5S
El orden y la limpieza son la clave para esta herramienta Lean que, como su
nombre indica, se basa en una serie de 5 principios que pretenden evitar todo
lo superfluo dentro de los procesos de producción:

 Clasificación (Seiri): identificar todo aquello que no tenga utilidad y

eliminarlo.
 Orden (Seiton): organizar el lugar de trabajo con fin de optimizarlo.
 Limpieza (Seiso): eliminar toda la suciedad en el puesto de trabajo.
 Estandarización (Seiketsu): definir y documentar una serie de protocolos
y normas para evitar el desorden y la suciedad.
 Disciplina (Shitsuke): tomar conciencia de la importancia de seguir cada
principio para conseguir las metas fijadas y la mejora continua.
2.- Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Su objetivo prioritario es minimizar las averías de la maquinaria y, por ende, los
gastos derivados de estas, tanto por la propia reparación en sí, como por el
tiempo que se deja de producir mientras todo vuelve a la normalidad.
En el Mantenimiento Productivo Total es de gran ayuda la aportación de las 5S,
puesto que el orden y la limpieza de los equipos es esencial a la hora de evitar
averías.
El TPM se sustenta sobre 3 pilares básicos:
 Mantenimiento predictivo: consiste en monitorizar variables críticas que
permitan detectar pautas que prevean un fallo.
 Mantenimiento preventivo: se programan intervenciones periódicas,
independientemente de si se muestran síntomas de avería o no.
 Mantenimiento correctivo: se interviene una vez que se haya presentado
el fallo.
Dentro de este TPM cobra especial protagonismo una métrica conocida como
Efectividad Total de los Equipos (ETE u OEE, de Overall Equipment
Effectiveness). Esta mide el grado de aprovechamiento de los dispositivos en
una fábrica y su cálculo depende de su disponibilidad, su rendimiento y la
calidad.
Según un estudio llevado a cabo por especialistas de la Universitas Brawijaya
Malang, en el caso de las plantas que hacen uso de herramientas de Lean
Manufacturing, su ETE ronda el 85%.

3.- Flujo continuo u one piece flow

Esta técnica se basa en los sistemas de producción pull, en el que la
fabricación funciona en base a la demanda, reduciendo stock y sus costes
asociados, y ajustándose al principio just in time.
Sólo se fabrican las cantidades requeridas por el cliente y en cada fase, los
responsables de esta deben:
  Inspeccionar la pieza recibida de manera que esta se encuentre en
perfectas condiciones
 Proceder a la fabricación según las especificaciones
 Inspeccionar las piezas o productos que salen de esa etapa
Con esta metodología el proceso global de fabricación fluye sin paradas ni
cuellos de botella que lo entorpezcan.

4.- Housekeeping
Housekeeping está íntimamente relacionado con 5S y la planificación de
auditorías que evalúan los aspectos relacionados con esta herramienta dentro
de Lean Manufacturing.

Dentro del Housekeeping se nos abre una serie de opciones muy interesantes
y que se encuentran disponibles en el módulo de Polaris correspondiente.
Entre estas posibilidades tenemos las de trabajar en tiempo real con las
acciones correctoras y trabajar con un tablero Kanban como refuerzo.

5.- Kanban
Y ya que hablamos de Kanban, refresquemos las bases de esta herramienta
Lean. Una herramienta basada en dos elementos clave:
 Una serie de tarjetas asociadas a cada pieza que contienen información
clave para la fabricación.
 Un tablero, físico o virtual, en el que aparece la fase del proceso en el
que se encuentra cada pieza o producto.

6.- Automatización de tareas

Lean Manufacturing se relaciona estrechamente con la realización automática
de acciones dentro de la producción.
Estas automatizaciones van mucho más allá de los robots que tanto se nos
vienen a la mente cuando pensamos en una línea de fabricación moderna.
La automatización también comprende acciones como la asignación inteligente
de tareas en función de variables como destrezas, localización o carga de
trabajo, o la recogida y procesado automático de variables de interés para
aspectos como la calidad, el mantenimiento de equipos o la optimización
productiva.
Procesos Lean Manufacturing
7.- Poka Yoke
Poka Yoke es una herramienta que se encarga de reducir al máximo los
errores humanos que se puedan cometer dentro de una fábrica. Según la
finalidad con la que se establezcan, podemos identificar diferentes tipos de
herramientas Poka Yoke:

 Físicos: se aseguran evitar errores en una operación concreta.

 Secuenciales: evita que haya fallos a la hora de implementar una orden
en las etapas de fabricación.
 De agrupamiento: suelen consistir en un lote o kit de herramientas o
componentes. De esta manera nos aseguramos de tener a mano todo lo
necesario para realizar correctamente nuestra labor.
 De información: proporcionan al trabajador información en tiempo real
para que desempeñen su obligación correctamente y de forma segura.

8.- Value Stream Mapping (VSM)

Mediante VSM obtenemos una representación visual de todos los procesos y
los flujos de materiales e información que tienen lugar en la planta.
Con esta visualización en un mapa de los puntos críticos y de mayor valor de la
fábrica también podemos identificar los principales focos de problemas y
pérdidas de tiempo, recursos o materiales.
Pero, a la vez que se visualizan claramente los problemas, VSM también
facilita vislumbrar las soluciones a estas barreras para la eficiencia y
productividad.
No están todas las que son, pero sí os hemos traído una selección de las
herramientas de Lean Manufacturing más destacadas para la industria, claves
a la hora de convertir una fábrica en toda una Smart Factory.
Si te hemos despertado el gusanillo y te has decidido a implementarlas en tu
empresa, desde Sixphere, concretamente con nuestra solución Polaris,
ponemos a tu disposición elementos que facilitan su integración y desarrollo en
la rutina productiva.
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FACULTAD DE INGENIERIA

INFORME ACADÉMICO
 TEMA: El sistema del último planificador (Last
PlannerSystem).

INTEGRANTES:

 Gallardo Leon Junior

 Ullón Carranza Jenny
 Yamunaque Silva Victor

DOCENTE:

 Ing. Gonzalo Hugo Díaz García

2022 – 10

El sistema del último planificador (Last PlannerSystem).

INTRODUCCIÓN
Last Planner ® (último planificador) es un sistema de control que mejora
sustancialmente el cumplimiento de actividades y la correcta utilización de
recursos de los proyectos de construcción (ir al final de esta página para ver un
vídeo sobre la forma en que se planea según el Last Planner).
Fue desarrollado originalmente por Ballard y Howell, fundadores del Lean
Construction Institute. Actualmente, está siendo utilizando por cientos de
constructoras alrededor del mundo. En Latinoamérica – especialmente en Chile
y Brasil –su implementación ha sido exitosa. En Colombia, un grupo de
empresas constructoras lo ha implementado recientemente. Gracias a sus
resultados, su utilización se ha incluido como un sistema de control
imprescindible en los proyectos de construcción.
La experiencia de la constructora Sudt demuestra las ventajas del Last Planner.
MARCO TEÓRICO
El marco teórico que soporta Last Planner® es realmente sencillo. Su principio
básico se basa en aumentar el cumplimiento de las actividades de construcción
mediante la disminución de la incertidumbre asociada a la planificación. Para
explicar este principio revisemos tres situaciones que suceden en los proyectos
de construcción. La Fig. 1 muestra la situación general del proyecto; en la
etapa de planificación se determinan los plazos y recursos de las actividades,
es decir, lo que “debería hacerse” (recuadro negro). Sin embargo, a medida
que avanza el proyecto se hace cada vez más difícil de cumplir el plan inicial, y
lo inicialmente planeado se modifica. En ese punto la situación cambia hacia lo
que “se hará” realmente en el proyecto (recuadro azul). Finalmente, el plan
inicial se ha modificado de tal forma que solo “se puede” ejecutar la obra de
una forma distinta a lo planteado inicialmente (recuadro naranja).

1. Situación general de los proyectos de construcción.

En ocasiones, la situación de los proyectos de

construcción no es tan crítica como la descrita
en la Fig 1. debido a que se toman medidas de
control que permiten un mejor cumplimiento
del plan inicial. No obstante, permanece la
ejecución de algunas actividades de
construcción en una intercepción entre “se
puede” y “se hará”. La Fig. 2 muestra esa
situación. En ese caso la incertidumbre
asociada a las actividades no es posible
controlarla adecuadamente y algunas de ellas
no se lo indica ejecutan como el plan inicial.

2. Situación de proyectos con mejor planeación.

Mediante la implementación de Last
Planner® es posible que los plazos y
recursos de los proyectos se ejecutan
tal como lo estable el plan inicial. En
este caso el plan “se puede” y “se hará”
(Fig. 3).

3. Situación del proyecto con la aplicación de Last Planner®

IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL
La implementación de Last Planner® es muy sencilla pero requiere de un
estricto cumplimiento. Esta consiste en general en crear planificaciones
intermedias y semanales, enmarcadas dentro de la programación inicial o plan
maestro del proyecto, analizando las restricciones que impiden el normal
desarrollo de las actividades. Estas tres planificaciones forman una especie de
pirámide (Fig. 4) en donde la base que la sustenta es el plan maestro.
En la determinación de los planes deben participar el equipo de trabajo del
proyecto. Cada uno de los miembros debe contribuir a que los planes sean
congruentes entre sí.
El plan maestro cubre todas las actividades de construcción del proyecto;
desde su inicio hasta su terminación. El plan intermedio se obtiene del plan
maestro y puede realizar para un plazo de 3 meses. Cuando se ejecute el
primer plan intermedio, se debe crear otro para las actividades del próximo
trimestre, y así sucesivamente hasta terminar la obra. El plan semanal se
determina con base en el plan intermedio. Este plan contiene las actividades
que se ejecutarán cada semana.

 Esquema representativo del estudio de restricciones.

Un paso clave en la implementación del LP, es llevar un registro detallado de
los problemas que se presentan para cumplir las actividades planeadas. Para
esto, se construye semanalmente el indicador de porcentaje de actividades
cumplidas (PAC en español o PPC en inglés). El PAC se puede calcular para el
total de actividades de una semana en particular o para el total de actividades
ejecutadas en un período que puede ser tan largo como el total del plazo de
construcción de la obra. Este indicador es muy útil para llevar un control de la
evolución de la implementación del sistema. Junto con la información de las
causas de no cumplimiento constituyen una herramienta útil para el
planeamiento de actividades intermedias y semanales.
Ecuación 1. Cálculo del PAC

Finalmente, la comunicación de los planes debe realizarse de forma pública.

Todos los integrantes del proyecto deben conocerlos. Se deben comunicar
estas planificaciones, especialmente, a los contratistas y modificarlas, si es el
caso, al encontrarse alguna restricción que no se había contemplado. Además,
realizar reuniones semanales con ellos. Con esto se logra que todos los que
trabajan en la obra tengan una visión general del proyecto y no simplemente de
sus tareas individuales.
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INFORME ACADÉMICO

TEMA: Gestión de buffers.

INTEGRANTES:

 Gallardo Leon Junior

 Ullón Carranza Jenny
 Yamunaque Silva Victor

DOCENTE:

 Ing. Gonzalo Hugo Díaz García

 2022 – 10

Gestión de buffers.
El método de la cadena crítica se sustenta en la adecuada distribución y uso de
los amortiguadores. Gestionar estos buffers conducirá al éxito del proyecto en
términos de optimización de recursos, pero también de entrega a tiempo. Los
amortiguadores se sitúan en puntos estratégicos al final de las actividades y
pueden encontrarse hasta tres diferentes en un proyecto. Son los siguientes:
 Amortiguador de proyecto (project buffer): brinda la protección
adecuada al proyecto en conjunto, en especial en cuanto a los
contratiempos que puedan surgir, derivados de alguna de las
actividades de la cadena crítica.
 Amortiguador de alimentación (feeding buffer): representa la extensión
de protección de la cadena crítica ante la incertidumbre que proviene de
la conexión con cadenas no críticas intervinientes en el proyecto.
 Amortiguador de recursos (resource buffer): se trata de una tarea virtual
que queda insertada justo antes de las actividades de la cadena crítica
cuando requieren de la utilización de recursos de idéntica importancia.
Recomendaciones para la gestión de los amortiguadores en el método de
la cadena crítica

Al determinar la duración del amortiguador de proyecto se tiene en cuenta la

duración prevista de cada actividad que, reducida a la mitad, resulta en ese
margen que al acumularse (suma de todas las actividades) define la duración
del project buffer.
Si bien es cierto que suele ser bastante improbable que la totalidad de las
actividades que componen un proyecto excedan su estimación temporal en
términos de ejecución. Por esta razón, el buffer de proyecto, extraído de la
suma de todos los buffers de actividades y situado al final de la última de la
cadena crítica, podría reducir su duración total sin perjudicar al resultado y
contribuyendo a optimizar recursos.

Este proceso de conseguir que los amortiguadores se vuelvan explícitos se

puede aplicar también a otras rutas que no sean la del camino crítico. En estos
casos, el amortiguador de alimentación, feeding buffer, debería ubicarse en el
punto exacto donde esta ruta se une a la de la cadena crítica. Su principal
función es reducir el malgasto de tiempo y recursos en el transcurso de las
actividades no críticas, preservando la integridad y el nivel de protección óptimo
de la cadena crítica.
La forma de proceder ante cualquier imprevisto en una actividad de cadena no
crítica, una vez definido el tamaño del amortiguador de alimentación es
programando su ejecución para lo más tarde que sea posible, evitando el
malgasto de recursos y la pérdida de tiempo que pueda afectar a alguna
actividad de la cadena crítica.

Por su parte, el amortiguador de recurso, resource buffer, tiene el propósito de

enviar una señal a los recursos críticos para que estén preparados para su
incorporación a una actividad crítica. De esta forma se consigue que, si se
hallan envueltos en algún otro tipo de tarea de menor relevancia, recuerden
que debe completarse sin mayor dilación para dejarles disponibles para una
prioritaria. Este amortiguador no consume ningún recurso ni añade tiempo ni
costes extra al proyecto, por lo que sólo reporta beneficios.

El planning del proyecto, representado con sus amortiguadores, estaría

preparado y, en este punto, tan sólo hay que tener en cuenta cuatro principios:

 Los recursos que se encuentren trabajando en alguna de las actividades

de la cadena crítica han de emplearse de forma continua y en una sola
tarea cada vez, no pueden simultanear el desempeño ni dejar una tarea
crítica para dedicarse a otra cosa.
 Los recursos han de intentar completar las actividades que les han sido
asignadas lo antes posible, independientemente del plazo máximo que
se haya establecido para su consecución.
 Cuando una actividad se completa antes del plazo previsto, la que le
sucede ha de comenzar sin mayor demora (a la hora de programar los
amortiguadores de resource habrá que tener en cuenta este tipo de
actualizaciones, para que puedan dar la alerta convenientemente).
 Si la tarea se completa con retraso no hay que preocuparse puesto que
probablemente esta demora podrá compensarse gracias al amortiguador
de feeding o de proyecto, dependiendo del nivel en el que se encuadre
la actividad que lo ha sufrido.
La gestión de los amortiguadores implica la gestión de valor del proyecto y es
el mejor modo de monitorizar su progreso, a la vez que se gana una sensación
de control real que puede traducirse en la capacidad para actuar a tiempo,
previniendo situaciones que puedan tener consecuencias para el resultado final
y evitando desviaciones.
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INFORME ACADÉMICO

TEMA: GESTIÓN DE INDICADORES

INTEGRANTES:

 Gallardo Leon Junior

 Ullón Carranza Jenny
  Yamunaque Silva Victor

DOCENTE:

 Ing. Gonzalo Hugo Díaz García

2022 – 10

I. INTRODUCCIÓN

Todo proyecto debe ser controlado o monitoreado, solo así se

determinará si está dirigiéndose al cumplimiento de los objetivos. Por
ello, es necesario disponer de señales que alerten sobre posibles
desviaciones y que permitan entrar a un proceso continuo de
retroalimentación. Los indicadores son herramientas que emiten
esas señales y permiten juzgar el progreso del proyecto, estos no
solo deben medir el resultado final, sino el proceso a seguir como
garantía del cumplimiento de estos resultados. Por todo lo anterior,
los indicadores pueden clasificarse en dos tipos: Indicadores de
Resultado e Indicadores de Proceso. Estos últimos son los que nos
notifican sobre las actividades realizadas durante el avance del
proyecto y, por ende, son aquellos en los que recae la mayor
importancia; sin embargo, así como para elegir el mejor camino se
requiere conocer el destino; para proponer un grupo de Indicadores
de Proceso, es necesario partir de la formulación de Indicadores de
Resultado.

II. OBJETIVO

El objetivo es presentar las principales Indicadores de Calidad y

productividad en la Construcción, cuyos alcances son identificar,
seleccionar y definir los indicadores claves de productividad y
calidad en la construcción.
III. PROCEDIMIENTO/DESARROLLO

La medición y la evaluación se refieren a la identificación de datos e

informaciones y al establecimiento de criterios, especificaciones o
valores de comparación entre resultados obtenidos y estándares o
metas definidas. Cuando el indicador representa un resultado
obtenido en un determinado proceso o las características de los
productos finales resultantes, se constituye en un Indicador de
Desempeño, ya que se refiere al comportamiento del proceso o
producto en relación con determinadas variables. Los indicadores de
desempeño pueden dividirse en:

 Indicadores de Calidad: aquellos que miden el desempeño de

un producto o servicio relacionado con las necesidades de los
clientes, sean estos internos o externos.

 Indicadores de Productividad: aquellos que miden el

desempeño de los procesos a través de relaciones
elaboradas a partir de los recursos utilizados y los respectivos
resultados alcanzados.

Los indicadores de desempeño también pueden ser clasificados

en indicadores globales o específicos, según el alcance de los
datos usados para su cálculo. Los indicadores de desempeño
global de una empresa sirven para mostrar el grado de
competitividad de la misma. Estos indicadores sirven para tomar
decisiones de carácter estratégico, ya que permiten situar a la
empresa en el sector y compararla con sus competidores
directos. Como ejemplos de indicadores globales podemos citar:
hh/m2 de edificación, plazo real/plazo previsto, etc.

Los indicadores de desempeño específico dan información de

forma individual sobre procesos, estrategias y/o prácticas
gerenciales y sirven para la toma de decisiones sobre las
características de los procesos en términos operacionales
(indicadores operacionales) o gerenciales (indicadores
gerenciales).
Para implantar un sistema de indicadores en una empresa
constructora, es indispensable definir previamente una
metodología adecuada para la selección de los mismos, así
como para la recolección de los datos que serán utilizados y el
análisis de los indicadores. Esta metodología también debe
reflejar los aspectos que se deseen mejorar, por ejemplo:
capacidad de competir en el mercado, mejoramiento de la
productividad, calidad, etc.

REQUISITOS DE LOS INDICADORES

 Selectividad: al escoger los indicadores se debe tener en

consideración aspectos críticos para la capacitación o
desempeño de una empresa. La idea no es escoger un
gran número de indicadores, sino, sólo los claves, es
decir, aquellos que proporcionen información valiosa
acerca de lo que se desea evaluar. Los indicadores
relacionados a aspectos operacionales deben ser
escogidos considerando los procesos o productos críticos
para la calidad y productividad global.

 Simplicidad: Los indicadores deben ser de fácil

comprensión y aplicación Además, no deben estar sujetos
a cálculos complejos.

 Accesibilidad: La obtención de datos debe ser lo más

simple posible.

Indicadores Globales de Productividad: Se definen los

siguientes indicadores globales de productividad:

 Desviación del Costo: el fin de este indicador es saber qué

tan confiables son los presupuestos en los que se basa la
obra. En caso de tener un valor mayor a cero, podemos
inferir que se han gastado más recursos de los
proyectados, ya sea porque el presupuesto estuvo mal
elaborado o porque hubo un desperdicio de recursos.
  Desviación del Plazo: este indicador sirve para conocer el
grado de confiabilidad para proyectar el tiempo de
ejecución de la obra. Como se sabe, tiempo es sinónimo de
dinero, por tanto, una obra atrasada es sinónimo de
pérdida.

 Productividad de Mano de Obra (hh/m2): este indicador es

muy importante, ya que mide el grado de industrialización
del sector. Cuanto menor el nivel tecnológico del sector,
mayor el uso de mano de obra. Volumen de concreto por
m2 techado: este indicador sirve para conocer la cantidad
teórica (según los planos) de concreto por m2 techado de
acuerdo a la tipología de la edificación.

 Peso de acero por m2 techado: este indicador sirve para

conocer la cantidad teórica (según los planos) de kilos de
acero por m2 techado de acuerdo a la tipología de la
edificación.

 Área de muros por m2 techado: este indicador sirve para

conocer la cantidad teórica (según los planos) de m2 de
muros de albañilería por m2 techado de acuerdo a la
tipología de la edificación.

Indicadores específicos de productividad

En muchos casos interesa determinar los indicadores de pérdidas y

los de consumo de mano de obra, ya que sirven para verificar los
índices usados en los presupuestos. Los indicadores de consumo de
mano de obra se deben manejar con cuidado, ya que, por las
múltiples variables que los condicionan, sólo son comparables en
condiciones muy específicas. Es importante relacionar el indicador
con los factores que afectan o que pueden afectar la productividad,
ya que el índice en sí mismo no es de gran utilidad si no está
relacionado con el entendimiento de las causas que pueden alterar
la productividad y los factores que condicionan un servicio.

Tener un método para cuantificar las pérdidas hace posible que las
 empresas identifiquen formas de reducir este índice a través del
control del consumo de materiales, proporcionando información para
mejorar los procesos. Este define los siguientes indicadores:

 Pérdidas de concreto

 Pérdidas de acero

 Pérdidas de ladrillo

 Variación porcentual del espesor medio del tarrajeo de pared

con relación al especificado en el proyecto.

 Variación porcentual del espesor medio del contrapiso con

relación al especificado en el proyecto.

Indicadores Globales de Calidad Para evaluar la calidad del producto

final es importante tomar en cuenta el punto de vista del cliente. Por ello,
la selección de este tipo de indicadores está basada en evaluar al
producto final como un todo desde el punto de vista del usuario. De esta
manera, se tiene los siguientes indicadores: Número de reclamos por
unidad de vivienda; Porcentaje de clientes insatisfechos

Indicadores Específicos de Calidad

Los indicadores específicos de calidad pueden orientarse a las siguientes

áreas:

 Diseño: esta etapa es una de las más importantes, ya que en ella se

dan las mayores oportunidades para mejorar la calidad de una obra.
Por ello es fundamental seleccionar indicadores que permitan
evaluar la calidad del diseño a fin de minimizar los problemas en la
etapa de ejecución. Además, estos indicadores nos dan una idea del
grado de coordinación entre los proyectistas de las diferentes
especialidades, ya que un proyecto mal coordinado da como
resultado una serie de deficiencias en la obra. Algunos indicadores
en esta área son: Número de modificaciones del proyecto con
relación al proyecto original; Número de errores o falta de detalles
del proyecto; Número de días que dura la fase de diseño por m2
 techado.

 Ejecución: Dado que en las obras se tiene un gran número de

servicios, es posible definir un indicador de calidad para cada uno
de ellos. Sin embargo, uno de los más significativos es evaluar la
calidad de la ejecución a través de los trabajos rehechos o mal
ejecutados. Un indicador de la calidad de una obra es la ausencia
de retrabajos, lo cual redunda en un menor costo total de la obra.

 Logística: El objetivo de la logística es que los recursos se

encuentren en el lugar en que se necesiten, con la cantidad,
calidad y tiempo requeridos y al menor costo total. De esta manera,
existen varias actividades que forman parte de este proceso, tales
como: requerimiento de materiales, compra de materiales, elección
del proveedor, recepción de materiales en la obra,
almacenamiento, transporte y acarreo de materiales,
mantenimiento de equipos y herramientas, etc. Una logística
deficiente genera una gran cantidad de recursos desperdiciados.
Por ello, es importante establecer indicadores que nos permitan
evaluar su desempeño.

 Seguridad: La construcción es una industria que registra un

elevado número de accidentes y está relacionada con diversos
problemas de salud debido al uso de equipos inadecuados o al
transporte de cargas pesadas.

IV. CONCLUSIONES.

 La implantación de un sistema de calidad y productividad en

una empresa contribuiría a minimizar este tipo de pérdidas. En
este contexto, los indicadores de Calidad y Productividad
constituyen una herramienta básica, ya que ayudarían a
controlar el desempeño de una empresa y a tomar acciones
correctivas.

V. RECOMENDACIONES
  Los indicadores son parámetros que deben ser utilizados con
mucho cuidado. Al elegirlos se debe tratar de que sean
representativos y simples de calcular. Por ello, definir una
metodología para la selección de indicadores, recolección y
análisis de datos es indispensable para garantizar la
confiabilidad de los mismos.

 Es importante que los indicadores estén relacionados con el

contexto dentro del cual fueron calculados para que ellos se
conviertan en una herramienta útil para las empresas.

VI. REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA

 https://www.researchgate.net/publication/
311427669_Propuesta_de_Indicadores_de_Resultado_para_
Proyectos_de_Edificacion

 http://www.motiva.com.pe/articulos/3ELAGEC.pdf

 https://www.bizneo.com/blog/indicadores-evaluacion-del-
desempeno/

 https://handbook.usfx.bo/nueva/vicerrectorado/citas/
TECNOLOGICAS_20/Construccion_Civil/22.pdf

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

FACULTAD DE INGENIERIA

INFORME ACADÉMICO
 TEMA: GESTIÓN DE CALIDAD

INTEGRANTES:

 Gallardo Leon Junior

 Ullón Carranza Jenny
 Yamunaque Silva Victor

DOCENTE:

 Ing. Gonzalo Hugo Díaz García

2022 – 10

I. INTRODUCCIÓN

El concepto de Calidad conlleva establecer una base común entre

los participantes en un proyecto para determinar – conocidos los
medios disponibles - los requerimientos de calidad que se
 consideren necesarios a fin de satisfacer las expectativas de
servicio, uso, seguridad y mantención, garantizando así el nivel de
calidad esperado. Con la definición planteada se pretende también,
evitar que el problema de la calidad se convierta en algo subjetivo.
Ésta no debe considerarse como el grado de excelencia de un
trabajo. Lo que se busca es lograr los medios para garantizar y dar la
confianza suficiente de que se están cumpliendo los niveles exigidos
o previstos.
Por otra parte, a partir de la definición de la calidad como
cumplimiento de los requerimientos, es posible medir los costos que
significa la calidad en un proyecto, constituidos éstos por los costos
relacionados con la administración de la calidad (control y
aseguramiento de calidad), y los que se incurren al producirse
defectos y rehacer trabajos.

II. OBJETIVOS

El objetivo es ofrecer los conceptos, herramientas y elementos

básicos necesarios para tener la capacidad de entender, diseñar,
implementar, mantener y mejorar un sistema de gestión de la calidad
bajo los parámetros de la ISO 9001 en una empresa del sector
construcción.

III. PROCEDIMIENTO/DESARROLLO

Los procesos de Gestión de la Calidad del proyecto incluyen todas

las actividades de la organización ejecutante que determinan las
políticas, los objetivos y las responsabilidades relativas a la calidad,
de modo que el proyecto satisfaga las necesidades para las cuales
se emprendió. Los procesos de Gestión de la Calidad del Proyecto
incluyen lo siguiente:

 Planificación de Calidad

 Realizar Aseguramiento de Calidad

 Realizar Control de Calidad

 La gestión de la calidad debe ser compatible con lo establecido por
la Organización Internacional de Normalización (ISO); lo
recomendado por Deming, Juran, Crosby y enfoques como: Gestión
de la Calidad Total (TQM); Six Sigma; Análisis de Modo de Fallo y
Efectos; Costo de la Calidad (COQ) y Mejora Continua.

La Gestión de la Calidad del Proyecto debe abordar tanto la gestión

del proyecto como el producto del proyecto. La gestión de calidad
moderna complementa la dirección de proyectos. Ambas disciplinas
reconocen la importancia de:

 Satisfacción del cliente: entender, evaluar, definir y

gestionar las expectativas, de modo que se cumplan los
requisitos del cliente.

 La prevención sobre la inspección: el costo de prevenir

errores es generalmente mucho menor que el costo de
corregirlos cuando son detectados por una inspección.

 Responsabilidad de la dirección: el éxito requiere la

participación de todos los miembros del equipo, pero
proporcionar los recursos necesarios para lograr dicho
éxito sigue siendo responsabilidad de la dirección.

 Mejora continua: el ciclo planificar – hacer – revisar –

actuar es la base para la mejora de la calidad. Dada la
naturaleza temporal de los proyectos, las inversiones en
mejoras de la calidad deben ser asumidas por la
organización en lugar del proyecto, ya que es posible que
el proyecto no dure lo suficiente como para recoger los
beneficios derivados.

La planificación de calidad implica identificar qué normas de calidad

son relevantes para el proyecto y determinar cómo satisfacerlas. Es
uno de los procesos clave a la hora de llevar a cabo el Grupo de
Procesos de Planificación. Entre las salidas de la Planificación de
Calidad se encuentra principalmente el Plan de Gestión de Calidad.
El plan de gestión de calidad proporciona entrada al plan de gestión del
proyecto general y debe tratar el control de calidad (QC), el
aseguramiento de calidad (QA) y la mejora continua del proceso para el
proyecto.

Plan de Mejoras del Proceso. El plan de mejoras del proceso es

subsidiario del plan de gestión del proyecto. Detalla los pasos para
analizar los procesos que facilitarán la identificación de actividades
inútiles o que no agregan valor. Se tiene:

 Límites del proceso: Describe la finalidad, el inicio y el final de

los procesos, sus entradas y salidas, los datos necesarios, si
corresponden, el propietario y los interesados en los procesos.

 Configuración del proceso: es un diagrama de flujo de los

procesos para facilitar el análisis con las interfaces identificadas.

 Métricas del proceso: llevan el control del estado de los

procesos.

 Objetivos de rendimiento mejorado: Guían las actividades de

mejora del proceso.

Aseguramiento de calidad (QA) es la aplicación de actividades

planificadas y sistemáticas relativas a la calidad, para asegurar que el
proyecto emplee todos los procesos necesarios para cumplir con los
requisitos. El QA proporciona también un paraguas para otra actividad
importante de calidad: la mejora continua del proceso; la cual
proporciona un medio iterativo para mejorar la calidad de todos los
procesos. La mejora continua del proceso reduce las actividades
inútiles y que no agregan valor, lo cual permite que los procesos
operen con mayores niveles de eficiencia y efectividad.

Entre las herramientas y técnicas usadas para realizar aseguramiento

de calidad se encuentran las Auditorías de Calidad. Una auditoría de
calidad es una revisión estructurada e independiente para determinar si
las actividades del proyecto cumplen con las políticas, los procesos y
los procedimientos del proyecto y de la organización. El objetivo de una
auditoría de calidad es identificar las políticas, procesos y
procedimientos ineficientes y no efectivos usados en el proyecto.

Control de calidad (QC) implica supervisar los resultados

específicos del proyecto, para determinar si cumplen con las normas de
calidad relevantes e identificar los modos de eliminar las causas de
resultados insatisfactorios. Esto debe ser realizado durante todo el
proyecto. Las normas de calidad incluyen los objetivos de los procesos
y productos del proyecto. Los resultados del proyecto incluyen los
productos entregables y los resultados de la dirección de proyectos,
tales como el rendimiento del costo y del cronograma.

Para realizar control de calidad se utilizan Siete Herramientas

Básicas:

 Diagramas de Causa y Efecto: Los diagramas de causa y

efecto, también denominados diagramas de Ishikawa o de
espina de pescado, ilustran cómo los diversos factores pueden
estar vinculados con los posibles problemas o efectos.

 Diagramas de Control: Los diagramas de control indican cómo

se comporta un proceso a lo largo del tiempo y si las variables
del mismo se encuentran dentro de límites aceptables. Cuando
un proceso se encuentra fuera de dicho límites, debería
ajustarse. El límite de control superior e inferior generalmente
se fijan en +/- tres veces la desviación estándar. La finalidad de
un diagrama de control es determinar si un proceso es estable o
no, o si tiene un rendimiento predecible. Este diagramas de
control pueden servir como una herramienta para mostrar
cuándo un proceso está sujeto a una variación por una causa
especial, que crea una condición fuera de control.

 Diagramas de Flujo: Un diagrama de flujo es una

representación gráfica de un proceso, que muestra actividades,
puntos de decisión y el orden de procesamiento. De esta
manera, muestra cómo se interrelacionan los diversos
elementos de un sistema. Los diagramas de flujo pueden
 ayudar al equipo del proyecto a identificar cuáles pueden ser los
problemas de calidad y dónde pueden producirse. De esta
forma, será posible desarrollar esfuerzos para tratarlos.

 Histograma: Un histograma es un diagrama de barras que

muestra una distribución de variables. Cada columna
representa un atributo o una característica de un problema /
situación. La altura de cada columna representa la frecuencia
relativa de la característica. Esta herramienta ayuda a identificar
la causa de los problemas en un proceso por la forma y anchura
de la distribución

 Diagrama de Pareto: Un diagrama de Pareto es un tipo

específico de histograma, ordenado por frecuencia de
ocurrencia, que muestra cuántos defectos se han generado por
tipo o categoría de causa identificada. La técnica de Pareto se
usa principalmente para identificar y evaluar incumplimientos.
Este diagrama es ordenamiento por categoría se usa para guiar
la acción correctiva. El equipo del proyecto debería llevar a
cabo acciones para solucionar primero los problemas que están
causando la mayor cantidad de defectos.

 Diagrama de Comportamiento: Un diagrama de

comportamiento es un gráfico de líneas que muestra los puntos
de datos trazados en el orden en que se producen. Un
diagrama de comportamiento muestra el historial y el patrón de
variación. Los diagramas de comportamiento muestran
tendencias, variaciones, deterioros, descensos o mejoras de un
proceso a lo largo del tiempo. El análisis de tendencias se
realiza mediante diagramas de comportamiento.

 Diagrama de Dispersión: Un diagrama de dispersión muestra

el patrón de relación entre dos variables. Esta herramienta
permite al equipo de calidad estudiar e identificar la posible
relación entre los cambios observados en dos variables. Se
trazan las variables dependientes frente a las variables
independientes. Cuanto más próximos estén los puntos a una
 línea diagonal, más estrechamente estarán relacionados.

IV. CONCLUSIONES.

 La implantación de un Sistema de Aseguramiento de la Calidad

no termina con la consecución del certificado, sino que debe ser
un proceso vivo, que necesita un seguimiento por parte de la
empresa.

 Debe ser un objetivo primordial el invertir en costo de prevención

de la calidad, como son los sistemas de calidad, esto hará que los
costos de evaluación de la calidad y la no calidad disminuyan.

V. RECOMENDACIONES

 Tener en marcha el sistema de calidad, es importante

incorporar a este a los subcontratistas, proveedores,
diseñadores y clientes para formar una cultura de calidad.

 Es fundamental la capacitación y participar activamente en el

seguimiento y control de las actividades del sistema.

VI. REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA

 https://www.nueva-iso-9001-2015.com/2020/08/que-es-la-
gestion-de-la-calidad/

 https://webs.ucm.es/centros/cont/descargas/
documento10123.pdf

 https://www.atlasconsultora.com/que-son-las-7-herramientas-
basicas-de-la-calidad/