[Link]

com/search=motivacion+laboral,+edmundo+Arevalo+luna

1
Introducción
El inventario de motivación laboral nace en el contexto de una realidad social emergente en cuanto al
desarrollo económico, la productividad en las organizaciones y las mejores oportunidades laborales,
donde la necesidad de trabajo se ve sometida a distintos aspectos, tales como políticas internas, estatus
socioeconómico, cultural, relaciones interpersonales, vocación, entre otros. En efecto, el crecimiento
económico paulatino que se viene dando, de alguna u otra manera, tiene que ver con la necesidad de
que las organizaciones deben replantear sus perspectivas en el trato de los colaboradores, en diversas
jerarquías de la organización.

Actualmente las organizaciones son conscientes de la importancia de poseer una estructura comercial
convenientemente cualificada y un equipo de colaboradores con un alto grado de motivación, capaz de
compartir los objetivos fijados por la organización, haciéndolos suyos.

La motivación laboral es un recurso muy útil a la hora de aumentar el desempeño de los empleados ya
que proporciona la posibilidad de incentivarlos a que lleven a cabo sus actividades y que además las
realicen con agrado (implicación emocional), lo que proporcionaría a su vez un alto rendimiento y mayor
productividad. Mientras más motivado se encuentra un individuo dentro de su área laboral, mejor será
su desempeño.

Todos coinciden en señalar que el capital humano es uno de los principales elementos de las
empresas. Por ello, en el desarrollo de las políticas de responsabilidad social, las organizaciones han de
asumir compromisos de gestión sensibles a las necesidades de sus trabajadores. Las medidas de
conciliación y de igualdad son importantes instrumentos que mejoran la motivación de los empleados y
el clima laboral, incrementándose la productividad de la empresa.

La motivación laboral está influenciada por varios factores como la personalidad del trabajador, su
sistema de creencias, las condiciones laborales, entre otros; sin embargo, en este instrumento se han
tomado como referencias, los factores internos y externos de la motivación. En efecto, durante los
últimos 35 años existe una profusión de teorías sobre la motivación en el trabajo, que ofrecen
explicaciones muy diferentes del mismo aspecto de la conducta humana, desde diversas perspectivas,
como las ambientales, sociales, disposicionales y cognitivas.

Al partir de la premisa de que se necesitan colaboradores motivados para lograr mejores resultados,
nace la interrogante: ¿Qué tan motivados están en sus respectivas organizaciones y que futuro les
espera a las mismas de acuerdo al grado de motivación que cuenten?

Este trabajo nace de la preocupación del equipo de investigadores, por ofrecer a los psicólogos de la
región un instrumento que mida con la mayor certeza posible el nivel de motivación que tienen los
trabajadores en las organizaciones; así como determinar qué factores son los más o menos influyentes
en dicha motivación. En tal sentido se pretende aportar a la comunidad empresarial para que las
organizaciones a través de sus departamentos de recursos humanos cuenten con pruebas psicológicas
estandarizadas para la selección, capacitación y promoción de sus colaboradores, pues comprendemos
que, para alcanzar un crecimiento notable, se necesitan personas aptas para desarrollar tareas más
productivas y enfocadas en metas organizacionales.

2
I. Fundamentación
La motivación laboral fundamentalmente consiste en mantener culturas y valores organizacionales que
conduzcan a un alto rendimiento en el desempeño institucional. Es por esto que se hace necesario
conocer cómo estimular a los colaboradores de una empresa y a los grupos a dar lo mejor de sí, de tal
forma que favorezca tanto los intereses de la organización como los suyos.

Esta situación era diferente hace unos años, cuando se hablaba de una motivación más basada por los
incentivos económicos. Sin embargo, diferentes estudios encontraron que esta motivación no resultaba
efectiva para la productividad de las organizaciones, dado que el colaborador no incrementaba su
desempeño o si lo hacia este iba descendiendo con el tiempo, ya que al ser este una motivación
extrínseca, este se convierte en un estímulo perenne que muchas veces el sujeto espera que este sea
más grande y al no ser así esta motivación baja; por lo que actualmente se considera uso de
motivaciones intrínsecas que son más efectivas en la actividad de los colaboradores puesto que al hacer
algo que se desea hacer o que agrada este tendrá un desempeño parejo y constante.

En la motivación laboral, el clima organizacional es la propiedad percibida por los miembros de la

empresa la que influye en el comportamiento de estos, es decir que el clima organizacional depende del
estilo de liderazgo utilizado y de las políticas organizacionales. Es por esto que, para la organización
produzca los resultados esperados, el administrador debe desempeñar funciones activadoras y emplear
los incentivos adecuados, de real interés de los subordinados, para obtener motivación.

Tales como el incentivo económico, que muchas veces juega un papel fundamental, ya que las
retribuciones económicas lograran que el colaborador sienta que la empresa satisface sus expectativas y
necesidades logrando así mayor eficacia y eficiencia en su trabajo, de igual manera es el reconocimiento
que los colaboradores obtienen por su desempeño positivo lo que generara que se vean encaminados y
motivados a cumplir sus metas y objetivos trazados por la empresa.

Así mismo, para toda organización trabajar en equipo es indispensable, puesto que cuando los
colaboradores trabajan hacia un fin se llega al objetivo de tal manera que se obtienen mejores
resultados a nivel organizacional. Sin embargo, es algo difícil de lograr, y por tanto no todos los equipos
de trabajo obtienen el éxito deseado, esto se debe a que existen variables como la capacidad de los
miembros, la intensidad de los conflictos a solucionar y las presiones internas para que los miembros
sigan las normas establecidas, además de la versatilidad humana.

La prueba está orientada su al campo organizacional, para identificar tanto motivaciones extrínsecas
como intrínsecas, cuyos resultados serán valiosos para promocionar a los colaboradores, poniendo
mayor énfasis en los resultados, dada su intensidad y su influencia en el desempeño del evaluado dentro
de la organización.

El Inventario de Motivación laboral (IML) evalúa a través de los siguientes indicadores:

1. Cultura organizacional,
2. Identificación y valores,
3. Trabajo en equipo y
4. Realización

Así mismo, se puede utilizar de forma alternativa para selección de personal, evaluando únicamente los
ítems del indicador de trabajo en equipo, para sí poder determinar la capacidad del postulante para

3
integrarse armónicamente a la organización, de manera que se tome la decisión por el candidato más
idóneo.

El IML, analiza los factores que influyen en la motivación del colaborador dentro de la organización, por
lo que se trata de una herramienta psicométrica cualificada, que evalúa las actitudes, pensamientos y
sentimientos de los colaboradores frente a la organización.

II. DESCRIPCION DE LA PRUEBA

2.1. Ficha técnica

Nombre: Inventario de motivación laboral.

Autor: Edmundo Arévalo Luna y cols.
Origen: Universidad privada Antenor Orrego – Escuela Profesional de Psicología, Trujillo-Perú.
Año de publicación: 2012
Ámbito de aplicación: Colaboradores que, de diversas organizaciones, que sepan leer y escribir.
Propósito: Evaluar el nivel de motivación hacia el trabajo y los factores que mejor influyen.
Tipos de normas: Puntuaciones en percentiles y eneatipos; además se presenta un perfil que permite
visualizar el nivel motivación hacia el trabajo.

2.2. Características generales

El IML, tiene como objetivos determinar la motivación general de un empleado en una organización;
también permite identificar el grado de compromiso que posee y a partir tomar decisiones para ubicarlo
en el área que mejor se desempeñe.

Por otro lado, se puede utilizar de forma alternativa como instrumento para selección de personal,
solamente trabajando con los enunciados incluidos dentro del área de trabajo en equipo, para así poder
determinar la capacidad del postulante para integrarse armónicamente en una relación de unión,
cooperación y cohesión para llegar a las metas planteadas por la organización; y así predecir el
comportamiento en relación al área de trabajo.

Se cuenta con una hoja de respuestas, con campos determinados para que el evaluado llene sus datos
generales (nombre, edad, sexo, cargo y organización donde labora) de referencia para los evaluadores
como medio informativo acerca del individuo en cuestión.

En la hoja de respuestas se presenta un cuadro donde se han distribuido los enunciados utilizando la
escala Likert, se presenta casilleros en blanco con las opciones: totalmente de acuerdo, de acuerdo,
indeciso, desacuerdo y completamente desacuerdo; de modo que permitirá que el evaluado elija la
respuesta que más se acerque a su percepción acerca de la organización en la que labora o postula. La
prueba tiene un sistema muy fácil de administración y calificación; además de ello, los reactivos están
distribuidos de manera alterna por cada indicador, y tienen elementos con dirección positiva y negativa,
distribuidos aleatoriamente en toda la escala.

La variable motivación laboral, es un componente fundamental para el desempeño de un colaborador en

la organización. Es decir, mientras más motivado se encuentra el individuo dentro de su área laboral,
mejor será su desempeño. El inventario consta de 40 elementos las mismas que se encuentran
estructurados del siguiente modo:

4
 Indicadores Ítems con dirección Ítems con dirección Punt. Punt.
positiva (*) negativa (**) Máxima Mínima
Cultura organizacional 1, 5, 9, 17, 21, 25, 29, 13,37. 50 10
(CO) 33.
Identificación y valores 2, 6, 10, 14, 22, 26, 30, 18, 34. 50 10
(IV) 38.
Realización (RE) 3, 7, 15, 19, 23, 31, 35, 11, 27. 50 10
39.
Trabajo en equipo (TE) 4, 8, 16, 20, 24, 28, 32, 12, 40. 50 10
36.
Escala total 40 reactivos 200 40
(*) A mayor puntuación mayor presencia del rasgo a medir
(**) A mayor puntuación menor presencia del rasgo/ a menor puntuación mayor es el rasgo a medir

La definición de cada uno de los indicadores o factores de la motivación laboral se describe a

continuación:

Cultura organizacional, evalúa el grado de pertenencia del colaborador al compartir con los demás
miembros de la organización, experiencias, hábitos, costumbres y creencias; sentimientos de
satisfacción, identidad y considerar a su trabajo compatible con las metas organizacionales, y a su
ambiente como un escenario que le brinda comodidad, confort y seguridad.

Identificación y valores, Grado de identidad del trabajador con la empresa, bienestar y compromiso
para actuar en procura de las metas organizacionales; apoyo y cumplimiento de las normas y valores
de la organización. Sentir que las metas organizacionales se corresponden con sus metas personales,
y por esta razón, se esfuerza en el cumplimiento de su tarea.

Realización, grado de realización personal y laboral; sentir el reconocimiento que tiene la

organización con sus expectativas; compatibilidad en las metas personales y organizacionales;
visualizar su futuro positivamente en relación con la empresa.

Trabajo en equipo, Grado de cohesión y compromiso para trabajar en equipo. Ayudarse unos a otros,
manifestar intereses, metas comunes y corporativas.

2.3. Utilidad de la prueba.

El IML, evalúa el nivel de motivación de los colaboradores de una organización a través de cuatro
indicadores: cultura organizacional, identificación y valores, realización y Trabajo en equipo; estos
factores con los que determinan el grado de motivación del evaluado.

Sabemos que todas las organizaciones, buscan mejorar su calidad de servicio, y una aspecto importante
es el clima laboral, la comunicación organizacional, los trabajos de equipo, la realización de los
trabajadores, entre otros; todos estos factores se hallan vinculados; y confluyen en lo que se denomina
motivación; sin embargo no siempre estos factores son los más apropiados; en tal sentido, el
instrumento resulta de gran relevancia dado que contribuirá a conocer el nivel de motivación que tienen
los trabajadores en una organización.

5
Es sabido que los instrumentos tienen limitaciones; una de las más claras, es la tendencia que tiene el
sujeto de contestar por lo que cree que debe ser, que por lo que realmente es su forma de ser, pensar y
sentir; por lo que de alguna manera se puede falsear en la interpretación de los resultados. Para
controlar en lo posible esa tendencia, se han distribuido los elementos de la escala de manera tal que no
permita adivinar o inventar una respuesta, intercalando los elementos de la prueba de acuerdo a cada
uno de los factores que evalúa.

Los resultados del IML, seguro que van a variar, luego de realizar un programa de motivación o mejoras
en los diferentes aspectos del desarrollo organizacional; como es de esperarse, a partir de los resultados
de una evaluación y arribar a un diagnóstico, se precisa plantear estrategias de mejoramiento del clima
organizacional y fundamentalmente la motivación laboral de los trabajadores.

Como todo instrumento psicológico, a partir de los resultados, busca mejorar la calidad de vida de las
personas; ésta, es sin lugar a dudas una prueba que no tienen el riesgo de originar mayores perjuicios en
los usuarios, por lo tanto, los resultados sirven de apoyo al profesional que lo utiliza, para planificar sus
estrategias de abordaje con el sujeto o sujetos de estudio en una organización.

Otra área de interés que debe tomarse en cuenta, es en la investigación psicológica y de recursos
humanos; toda vez que se trata de un instrumento cuyas cualidades psicométricas han sido demostradas.

Igualmente se puede utilizar en la selección de personal en las organizaciones, así como en la promoción
y desarrollo de los recursos humanos, a través del seguimiento y permanente evaluación de los
colaboradores.

III. MARCO TEÓRICO

El término motivación proviene del latín movere, que significa “mover” que consiste en los procesos
psicológicos que producen el despertar, dirección y persistencia de acciones voluntarias y orientadas a
objetivos.

Muchos autores son los que se han enfocado en el estudio de la motivación. Este trabajo se sustenta en
las teorías de los procesos de la motivación, propuesta por Herzberg.

Herzberg, Explica que el comportamiento de las personas en situaciones de trabajo se orienta por dos
factores:

Factores higiénicos o extrínsecos: están en el ambiente que rodean a los colaboradores y las condiciones
en las que se desempeña en su trabajo. Estas están fuera del control de los colaboradores porque están
decididas por la empresa. Los principales son: el salario, los beneficios sociales, el tipo de dirección o
supervisión que los colaboradores reciben de sus superiores, las condiciones físicas y ambientales de
trabajo, políticas de la empresa, las relaciones entre la empresa y los colaboradores, los reglamentos.

Motivaciones o intrínsecos: se relacionan con el contenido de cargo y la naturaleza de las tareas que
ejecuta el colaborador. Se hallan bajo el control de éste, se refieren a lo que hace y desempeña.
Involucra los sentimientos de crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de
autorrealización.

Para motivar el trabajo, Herzberg propone el enriquecimiento de tareas, que consiste en sustituir las
tareas más simples por tareas más complejas que ofrezcan desafíos, satisfacción profesional y ayuden al
6
crecimiento individua del colaborador. Estas tareas traen efectos altamente deseables como el aumento
de la motivación y la productividad, la reducción del ausentismo y la reducción del personal.

Herzberg propuso la Teoría de Motivación e Higiene, también conocida como la "Teoría de los dos
factores (1959). Según esta teoría, las personas están influenciadas por dos factores:
• La satisfacción que es principalmente el resultado de los factores de motivación. Estos factores
ayudan a aumentar la satisfacción del individuo, pero tienen poco efecto sobre la insatisfacción.
• La insatisfacción es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores faltan o
son inadecuados, causan insatisfacción, pero su presencia tiene muy poco efecto en la satisfacción a
largo plazo.

Para Herzberg, los Factores de higiene son: Sueldo y beneficios, Política de la empresa y su organización,
Relaciones con los compañeros de trabajo, Ambiente físico, Supervisión, Status, Seguridad laboral,
Crecimiento, Madurez, Consolidación. Los Factores de motivación son: Logros, Reconocimiento,
Independencia laboral, Responsabilidad, Promoción.

Así mismo, Mc Clelland aporta a la explicación de la motivación laboral, en el libro comportamiento de

las organizaciones de kreitner y kiniki (1997), señalan sus aportes, que se enfocó en la necesidad de
logro, la necesidad de afiliación y de poder.

La necesidad de logro lo define con los deseos siguientes: lograr algo difícil. Dominar, manipular u
organizar objetos físicos, seres humanos o ideas hacerlo con mayor independencia y rapidez posible.
Superar obstáculos y alcanzar una norma alta. Ser excelente. Rivalizar con otros y superarlos. Mejorar la
autoestima mediante el ejercicio exitoso de talento. Las personas motivadas por los logros tienen 3
características: Preferencia por trabajar en tareas de dificultad moderada; preferencia por situaciones en
que los resultados se deben a un esfuerzo, no a otros factores como la suerte; deseos de mayor
retroalimentación de su éxito y fracaso, en comparación con quienes no están motivados por los logros.

La necesidad de afiliación, tienen las personas que prefieren pasar más tiempo manteniendo relaciones
sociales uniéndose a grupos y deseando que los quieran. Los individuos que tienen esta alta necesidad
los directivos y líderes, ya que les cuesta mucho tomar decisiones difíciles sin preocuparse por disgustar
a los demás.

Necesidad de poder, refleja el deseo del individuo de influir, adiestrar, enseñar o animar a los demás a
conseguir logros. Las personas con gran necesidad de poder quieren trabajar y están interesadas en la
disciplina y el respeto, así mismo, existe un lado positivo y otro negativo de esta necesidad. El lado
negativo está caracterizado por la mentalidad de “si yo gano, tu pierdes”. Por otro lado, las personas con
una orientación positiva tienden a conseguir el sentimiento de competencia.

Implicaciones para la dirección: dado que los adultos pueden ser entrenados para aumentar su
motivación de logro, las organizaciones deberían considerar los beneficios de proporcionar formación en
el logro para los empleados más aun, las necesidades de logro, de filiación y de poder pueden ser
consideradas durante el proceso de selección para una mejor coloración.

Además, los objetivos estimulantes deberían estar acompañados de un ambiente de trabajo más
autónomo y una concesión de mayor poder al empleado para aprovechar las características de los que
obtienen grandes logros.

7
Del mismo modo, la teoría formulada por Víctor Vroom, que en la década de los 60, establecía que la
motivación de la persona a hacer algo está determinada por el valor que otorguen al resultado de sus
esfuerzos multiplicado por la certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudaran al cumplimiento de una
meta; puesto que las personas toman decisiones a partir de lo que esperan como recompensa por el
esfuerzo realizado.

Quiere decir que la gente se sentirá motivada al realizar determinadas cosas a favor del cumplimiento de
una meta si “esta “convencido del valor de esta y si comprueba que sus acciones contribuirán
efectivamente a alcanzarlas. Según Vroom, el trabajo asalariado estaría determinado por las siguientes
circunstancias:
1. Provee al trabajador con un salario por sus servicios.
2. Permite el empleo de la energía física o mental del trabajador.
3. Da ala trabajador ocasión de entrar en contacto social con otras personas.
4. Define, al menos parcialmente, el estatus social del trabajador.
5. Le da la oportunidad de contribuir a la producción de bienes y servicios.

En tal sentido, la motivación se reduce a la decisión sobre la medida del esfuerzo que hay que ejercer
para una tarea específica.

Esta decisión se basa en una secuencia de dos etapas de expectativas: esfuerzo-rendimiento y

rendimiento-resultado. En primer lugar, la motivación se ve afectada por la expectativa de un individuo
que en un determinado nivel la fuerza dará lugar al logro del objetivo de rendimiento pretendido. La
motivación está sujeta también a la influencia de la probabilidad que percibe el empleado de conseguir
diversos resultados como consecuencia de haber ver logrado su objetivo de rendimiento. Finalmente, los
individuos se motivan en la medida en que valoran los resultados obtenidos.

Los tres conceptos del modelo de Vroom: son expectativa, instrumentabilidad y valencia.

Expectativas: Representa la creencia de un individuo de que, a un grado determinado de esfuerzo, le

seguirá un nivel específico de rendimiento. Es decir, se trata de una expectativa de esfuerzo-
rendimiento. Las expectativas adquieren las formas de probabilidades subjetivas.

Los siguientes factores influyen en las percepciones de expectativas del empleado: Autoestima, Auto
eficacia; Éxitos previos en las tareas; Ayuda recibida del supervisor o subordinados; Información
necesaria para completar la tarea; Buenas materias y equipos para el trabajo.

Instrumentalidad: Es un rendimiento –percepción de los resultados. Representa la creencia de una

persona de que un resultado particular depende del logro de un nivel específico de desarrollo. El
rendimiento es instrumental si conduce a otra cosa, por ejemplo, aprobar los exámenes es instrumental
para aprobar en la universidad.

Valencia: Se refiere al valor positivo o negativo que las personas asignan a los resultados. La valencia
refleja nuestras preferencias personales. Por ejemplo, la mayoría de los empleados tiene una valencia
positiva respecto a recibir más dinero. Por el contrario, el ser despedido implica una valencia negativa.
Los resultados se refieren a las diferentes consecuencias dependientes del rendimiento, como la paga,
las promociones o el reconocimiento. La valencia de un resultado depende de las necesidades del
individuo.

8
IV. NORMAS DE APLICACIÓN
Normas Generales:
1. Debe establecerse un buen rapport con el examinando y motivarlo a que se despliegue el máximo
de su capacidad para asegurar la fidelidad de los resultados.
2. Antes de iniciar el proceso de evaluación deben tenerse en cuenta aspectos tan esenciales como:
• Comprender la situación inicial y emocional en que se halla el evaluado.
• Que no viva la experiencia como un examen o una prueba a superar.
• Considerar la evaluación de forma flexible.
• Realizarla individualmente o en pequeños grupos.
• Tener preparados previamente los cuestionarios, así como los lápices o lapicero y borrador
• La evaluación debe ser desarrollada en un ambiente apropiadamente iluminado, con ventilación
y lejos del alcance de distractores.

Normas Específicas:
1. Las instrucciones de la prueba deberán seguirse siempre sin ninguna desviación.
2. Las preguntas de los candidatos deberán tomarse en cuenta antes de la resolución de la prueba.
3. Se hace entrega del cuestionario y la hoja de respuestas.
4. Explicar con detenimiento las pautas a seguir en el desarrollo de test, de acuerdo a las instrucciones
del cuestionario.
5. No se hacen comentarios, para evitar distracciones o confusiones durante el desarrollo del test. Sin
embargo, se le puede aclarar alguna duda que se le presente durante la aplicación del mismo.
6. Se debe observar la conducta del evaluado en tanto dure el test.
7. Aunque el test no tiene tiempo límite, hay que registrar el tiempo empleado, ya que, si es muy
corto, indicara que no fue desarrollado honestamente.
8. Minutos después de que comience el examen, el examinador y los supervisores deben caminar
silenciosamente por el área para verificar su adecuado trabajo
9. Recoger las hojas de respuestas de los evaluados que hayan concluido la prueba.
10. Dar las gracias correspondientes.

V. NORMAS DE CALIFICACIÓN

Esta prueba se califica fácilmente, se suman por indicadores; en tal sentido se recomienda los siguientes
pasos:

1. Verificar la hoja de respuestas, que todas hayan sido respondidas correctamente

2. Sumar cada columna o espacio por cada factor, considerando la direccionalidad de los reactivos:

Indicadores Ítems positivos: Puntuación: Ítems negativos: Puntuación

TA= 5, A= 4, I= 3, D= 2, TD= 1. TA= 1, A= 2, I= 3, D= 4, TD= 5.
Cultura organizacional 1, 5, 9, 17, 21, 25, 29, 33. 13,37.
Identificación y valores 2, 6, 10, 14, 22, 26, 30, 38. 18, 34.
Realización 3, 7, 15, 19, 23, 31, 35, 39. 11, 27.
Trabajo en equipo 4, 8, 16, 20, 24, 28, 32, 36. 12, 40.

3. Se obtendrá un puntaje de cada indicador siendo y se consigna en el casillero correspondiente.

4. Seguidamente se obtiene el puntaje total, sumando cada valor de los indicadores que será de 200
como máximo y 40 como mínimo.

9
5. Después de haber obtenido los puntajes directos por indicador y el total, se continúa el proceso de
calificación transfiriendo a puntales normalizados en percentiles, ubicando en las tablas de los
baremos y enea tipos.
6. Para el puntaje directo total se convertirá en percentiles con la tabla N°6, para cada uno de los
indicadores, se utilizarán las tablas N°7, 8,9 y 10.
7. Los eneatipos del puntaje total se ubican en la taba N°11 y sus categorías diagnosticas en la tabla
N°12; así como también,
8. En la tabla N°13 se especifican las características conductuales por cada indicador.

VI. JUSTIFICACIÓN ESTADÍSTICA

6.1. Población y muestra:

Para Los estudios de validez y la confiabilidad se escogieron a 300 sujetos, entre las edades de 18 a 45
años de ambos sexos, que estén laborando en una organización con la jerarquía establecida y que
tengan un mínimo de preparación académica, todos ellos de la ciudad de Trujillo.

Tabla 1:
Tamaño de la muestra para los estudios de validez y confiabilidad de acuerdo al género y edad.

Género Edades N %
Varones 18-30 105 35%
31-45 52 17,4%
Mujeres 18-30 94 31,3%
31-45 49 16,3%
Total 300 100%
Fuente: datos alcanzados en el estudio

Se aprecia que el mayor volumen de sujetos lo constituyen los varones de 18 a 30 años, seguido del
grupo de mujeres entre los 18 a 30 años, seguidamente los hombres de 31 a 45 años, y las mujeres entre
los 31 a 45 años de edad.

Tabla 2.
Para realizar la elaboración de las normas, se trabajó con una población 800 sujetos entre 18 y 45 años
de edad, entre varones y mujeres, que estén laborando en alguna organización de la ciudad de Trujillo.

Género Edades N %
VARONES 18-30 200 25%
31-45 200 25%
MUJERES 18-30 200 25%
31-45 200 25%
TOTAL 800 100%
Fuente: datos alcanzados en el estudio

Se aprecia que el volumen de sujetos de la muestra es homogéneo, en relación a los factores género y
edades que constituyen los varones y mujeres de 18 a 30 años y 31 a 45 años.

10
6.2. Análisis a nivel de la unidad de medida

El IML, está compuesto por 4 factores (cultura organizacional, identificación y valores, realización y
trabajo en equipo) con 10 reactivos cada una; a las que la evaluada contesta en una escala tipo Lickert de
5 posibles puntos; cada uno de estos elementos es un mini instrumento de medida por unidad más
simple.

Las puntuaciones posibles en esta unidad de medida van de 1 a 5 puntos; en el caso de un elemento
redactado en sentido negativo hacia el constructo a medir se concede 1 punto por la respuesta
“Totalmente en desacuerdo” al contenido de la cuestión, y 5 puntos cuando la respuesta es “Totalmente
de acuerdo para mí”. En cada uno de los indicadores, existen 2 reactivos en dirección inversa, en cuyo
caso se puntúan para totalmente de acuerdo y 1 punto y 5 puntos para la respuesta totalmente en
desacuerdo.

Tal vez el ideal de medida de esta unidad, sería que los sujetos se repartieron ajustándose a los
porcentajes de la “curva normal” y alrededor del punto central de la escala de medida, el valor 3; tal
como se explica en el siguiente gráfico:

B _________
35
A…………..
30
C __.__. __ .
25

20

15

10

0
1 2 3 4 5

Pero este ideal de medida puede variar empíricamente de acuerdo con la actitud implicada y de las
características de la muestra; si el rasgo es poco frecuente, el gráfico se inclina hacia la izquierda (curva A
de la gráfica), y si el rasgo es muy frecuente, el gráfico se inclina hacia la derecha (curva C del gráfico).
Bajo este enfoque; uno de los primeros análisis de la Escala ERMN, ha sido constatar el comportamiento
de estas unidades de medida.

El análisis ha consistido en conocer las frecuencias de respuestas de todas las alternativas (desde el 1 al
5). Si esa distribución se considera obtenida en una variable continua, sus estadísticas básicas (media y
desviación típica) pueden ilustrar sobre la distribución su variabilidad y su capacidad discriminativa. La
media podría ser considerada como un “índice de atracción”

11
Si el elemento tiene una distribución simétrica, su medida se situará muy próxima al valor 3 (el promedio
teórico del gráfico); si la medida es significantemente menor la distribución toma la forma de la curva A,
y si la media es significativamente mayor que 3 la distribución toma la forma de la curva C.

Por otra parte, si la desviación típica de un elemento es pequeña, esta unidad de medida tiene poca
capacidad discriminativa de las escalas que pretende medir, porque casi no hay variabilidad en los
resultados; en el otro polo, si la desviación típica es grande, esto viene a indicar que la capacidad
discriminativa es buena y los sujetos se dispersan satisfactoriamente en el continuo de medida del
elemento.

6.3. Confiabilidad

La confiabilidad de la prueba se define como la consistencia o estabilidad de una medida; es decir, es el

grado en que una serie de medidas está libre de varianza de error al azar. Operacionalmente
establecemos la fiabilidad obteniendo la correlación entre dos series equivalente de medidas de una
serie de sujetos. La buena fiabilidad de una prueba exige controlar lo mejor posible las condiciones
externas que influyen en las puntuaciones y las condiciones internas. No existe una fiabilidad perfecta,
por ser imposible controlar todas las fuentes de error.

Entre los métodos aceptados para establecer la confiabilidad de un instrumento como el presente, está
el de las dos mitades o Splift-half, que consiste en hallar el coeficiente de correlación de Pearson entre
las dos mitades de cada factor (pares impares) de los elementos; y, luego corregir los resultados según la
fórmula de Spearman-Brown, ya que la verdadera longitud de la prueba es doble y la fiabilidad aumenta
en proporción con la longitud de la prueba.

Para establecer los coeficientes de confiabilidad; se utilizó la correlación de producto-momento de

Pearson; siendo aplicada el método de las mitades y corregido con la fórmula de Spearman Brown. Así
mismo, debido a que la posibilidad de volver a aplicar este instrumento a los mismos sujetos, resultaba
imposible; este método es el más adecuado. Los resultados obtenidos se aprecian en la tabla siguiente:

Tabla 3.
Índices de confiabilidad para las 4 áreas del Inventario de motivación laboral, a través del método de
mitades; utilizando el corrector de Spearman Brown.

CO IV RE TE
Pearson 0.75 0.78 0.79 0.69
Spearman Brown 0.89 0.91 0.87 0.85
Nº de casos 300 300 300 300
Media 23.5 28.3 26.4 21.7
D.S. 6.04 7.03 6.01 6.08
Nº de ítems 12 12 12 12
Fuente: datos alcanzados en el estudio

Se aprecia que los índices de confiabilidad en todas las áreas son bastante buenos.

Del mismo modo, se llevó a cabo el análisis de la fiabilidad de la escala general a través del coeficiente
Alfa de Cronbach. De acuerdo a este análisis para que la escala sea válida ésta debe ser > 0.70. El
resultado alcanzado podemos visualizarlo en la siguiente tabla.

12
Tabla 4.
Índice de confiabilidad del IML, en una muestra de 300 hombres y mujeres de 18 a 45 años, de la ciudad
de Trujillo.

Factores del IML Alpha de crombach

Cultura organizacional 0, 8976
Identificación y valores 0,9123
Realización 0,8765
Trabajo en equipo 0,8587
Escala total 0,8634
Fuente: datos alcanzados en el estudio

6.4. Error típico de estimación

Para cualquier presentación de un test junto con la confiabilidad, es necesario evaluar el grado en que el
puntaje puede estar afectado por errores de “tipo casual” que existen en la aplicación de dela prueba, de
allí que el ETE proporciona una estimación de las desviaciones típicas de la prueba, que se obtendrá tras
una serie de aplicaciones con el mismo sujeto.

Los resultados de estos índices de error, se aprecia en la siguiente tabla:

Tabla 5.
Índices del error típico de Estimación de Medida por cada una de las áreas del IML

CO IV RE TE
Coeficiente de confiabilidad 0.89 0.91 0.81 0.85
DS 3.04 5.03 4.01 4.08
Error de medida al 68% 2.35 1.49 2.26 2.01
Error de medida al 95% 4.70 2.98 4.52 4.02
Fuente: datos alcanzados en el estudio

6.5. Validez
La validez de una prueba se refiere al grado en que el instrumento mide correctamente aquello que
pretende medir y para el uso correcto al que desee aplicarse. En tal sentido la validación, es el proceso
de recopilación y valoración de la evidencia de validez (Hernández y otros, 2000: 184)

Dado que Inventario de Motivación Laboral, nos proporciona información sobre el nivel de motivación
que tienen los trabajadores de una organización; el test será válido si la información que nos brinda,
permite conocer el nivel de la motivación laboral, a través de las 4 áreas que evalúa.

En la construcción del Inventario de Motivación Laboral, se utilizaron los siguientes métodos:

A. Validez de contenido
Para precisar la validez de contenido, de la ERMN, recurrimos a la técnica del criterio de Jueces. Esta
técnica consistió en proporcionar el cuestionario a la opinión de jueces: 04 Psicólogos experimentados
con más de 15 años en trabajo en el área organizacional, a quienes se les proporcionó el instrumento;
adjuntándoles las definiciones de cada una de las áreas de la escala, según lo cual aprobaron
unánimemente los 40 elementos; los mismos que fueron sometidos al procesamiento estadístico para
determinar la validez.
13
B. Validez de constructo
Para determinar la validez de construcción se aplicó la prueba a 300 sujetos, para posteriormente
analizar los datos a través del método ítem test, a través de la fórmula Producto Momento de Pearson,
cumpliéndose con el criterio r> 0.30, para que sean aceptados o válidos cada uno de los ítems;
precisando de esta manera la correlación real entre el ítem y el total del test

Tabla 6.
Índices de validez de los ítems del IML, en una muestra de 300 colaboradores hombres y mujeres de 18 a
45 años de edad, de diversas organizaciones de la ciudad de Trujillo, a través del método ítem-test -2012.

Ítems CO Ítems IV Ítems RE Ítems TE

1 0,7654 2 0, 6519 3 0, 6503 4 0, 6400
5 0, 6735 6 0, 5901 7 0, 6601 8 0, 6481
9 0, 8571 10 0, 6324 11 0, 5892 12 0, 6319
13 0, 7112 14 0, 7532 15 0, 6900 16 0, 6494
17 0, 1987 18 0, 6725 19 0, 7593 20 0, 5968
21 0, 8208 22 0, 5921 23 0, 6194 24 0, 6197
25 0, 8124 26 0, 8302 27 0, 8467 28 0, 7396
29 0, 7961 30 0, 7333 31 0, 6378 32 0, 8285
33 0, 8291 34 0, 8505 35 0, 6324 36 0, 6902
37 0, 7819 38 0, 6581 39 0, 7698 40 0, 7418
Fuente: datos alcanzados en el estudio

Se aprecia que los coeficientes alcanzados son bastante altos, en cada uno de los factores que evalúa el
inventario.

6.6. Normalización

En el proceso de baremación encuestó a 800 sujetos entre varones y mujeres, entre las edades de 18 a
45 años; para ello se utilizó la normalización mediante, en el cuál las puntuaciones directas o brutas son
transformadas a puntuaciones estándar o escalares que permiten interpretaciones uniformes.

El tipo de puntuación que se han alcanzado corresponde a los Rangos Percentiles (Rp) llamados también
centiles; constituyen quizá una de las calificaciones más utilizadas en las tablas de normas de pruebas
estandarizadas (Morales, 1993), porque permiten en general una mejor interpretación de los resultados.

Luego del análisis estadístico de diferencias de medias, se alcanzó diferencias significativas, en los
factores género y edades, de modo que se elaboraron 4 baremos.

14
 Tabla 7.

Baremos del Inventario de motivación Laboral (ESCALA GENERAL), en una muestra de 400 varones
entre las edades de 18 a 45 años de edad, de la ciudad de Trujillo.
(Edmundo Arévalo y Eduardo Alan- 2012)

Varones 18-30 Varones 31-45

PD PC PD PC PD PC PD PC
172 99 130 22 158 99 127 29
171 96 137 21 157 98 126 29
170 94 136 17 156 97 125 27
169 92 135 14 155 96 124 25
168 90 134 13 154 95 123 24
167 89 133 13 153 95 122 24
166 88 132 12 152 95 121 24
165 86 131 11 151 94 120 24
164 85 130 10 150 90 119 24
163 85 129 10 149 85 118 23
162 84 128 9 148 83 117 22
158 83 122 8 147 83 116 21
157 83 121 8 146 79 115 20
156 82 120 7 145 74 114 20
155 80 115 5 144 73 113 19
154 78 114 5 143 71 112 15
153 75 113 4 142 71 107 11
152 70 104 4 141 70 106 11
151 64 103 3 140 69 105 8
150 60 102 2 139 69 104 4
149 56 101 2 138 69 103 2
148 54 100 1 137 64 102 1
147 50 136 50 101 1
146 46 135 43
145 40 134 43
144 36 133 39
143 32 132 35
142 29 131 34
141 27 130 34
140 25 129 33
139 24 128 31
N 200 N 200
Media 146.71 Media 135.4
DS 14.18 DS 15.45

15
 Tabla 8.

Baremos del Inventario de motivación Laboral (ESCALA GENERAL), en una muestra de 400 mujeres
entre las edades de 18 a 45 años de edad, de la ciudad de Trujillo.
(Edmundo Arévalo y Eduardo Alan- 2012)

Mujeres 18-30 Mujeres 31-45

PD PC PD PC PD PC PD PC
181 99 150 43 168 99 141 35
178 97 149 43 167 97 140 34
177 97 146 42 166 95 139 33
176 95 145 40 165 94 138 31
175 93 144 38 164 94 137 29
174 90 143 37 163 92 136 28
173 87 142 36 162 90 133 27
172 83 141 34 161 90 132 26
171 80 140 32 160 89 131 21
170 78 137 31 159 86 130 17
169 76 136 30 158 84 129 16
168 75 135 29 157 82 128 15
167 74 134 27 156 76 127 13
166 73 133 24 155 69 126 13
165 71 132 23 154 64 125 13
164 67 131 22 153 63 124 10
163 62 130 21 152 61 123 6
162 58 129 19 151 59 122 5
161 56 128 16 150 56 121 3
160 56 127 15 149 53 120 2
159 56 126 7 148 50 119 1
158 53 125 6 147 44
157 50 124 5 146 42
156 49 123 4 145 42
155 49 122 3 144 40
154 48 121 2 143 36
153 46 120 1 142 35

N 200 N 200
Media 156. 50 Media 147,97
DS 18.330308 DS 17, 76

16
 Tabla 9.
Baremos del IML, según indicadores, en varones de 18 a 30 años de la ciudad de Trujillo
(Edmundo Arévalo y Eduardo Alan- 2012)
CULTURA ORGANIZACIONAL IDENTIFICACION Y VALORES
PD PC Eneatipo PD PC Eneatipo
40 99 9 60 99 9
39 98 59 96
38 96 58 93
37 93 57 90
36 90 56 87 8
35 87 8 55 85
34 83 54 84
33 80 53 82
32 76 7 52 80
31 72 51 79 7
30 69 6 50 77
29 65 49 75
28 60 48 74
27 57 5 47 71
26 55 46 70
25 52 45 68 6
24 49 4 44 66
23 47 43 64
22 44 42 61
21 40 41 59 5
20 35 3 40 58
19 31 39 56
18 28 2 38 53
17 24 37 52
16 20 36 49 4
15 17 1 35 46
14 14 34 44
13 11 33 42
12 8 32 41
11 5 31 39 3
10 4 30 36
9 2 29 34
8 1 28 33
27 30
26 28 2
25 27
24 25
23 23
22 21
21 19 1
20 16
19 13
18 10
17 8
16 6
15 5
14 4
13 3
12 1
N 100 N 100
X 24.2647059 X 36.26
DS 9.6695398 DS 14.2886902

17
 REALIZACIÓN TRABAJO EN EQUIPO
PD PC Eneatipo PD PC Eneatipo
40 99 9 60 99 9
39 97 59 97
38 94 58 95
37 91 57 93
36 90 56 91
35 86 8 55 87 8
34 85 54 84
33 80 53 83
32 79 7 52 78 7
31 78 51 76
30 76 50 74
29 68 6 49 72
28 64 48 70
27 55 5 47 67 6
26 49 4 46 66
25 48 45 63
24 47 44 60
23 46 43 59 5
22 38 3 42 58
21 37 41 56
20 36 40 55
19 35 39 54
18 34 38 52
17 26 2 37 51
16 25 36 50
15 22 35 49 4
14 19 1 34 48
13 15 33 47
12 13 32 46
11 11 31 45
10 7 30 43
9 3 29 39 3
8 2 28 38
27 37
26 35
25 33
24 31
23 30
22 26 2
21 24
20 22
19 21
18 18 1
17 17
16 15
15 11
14 7
13 5
12 1
N 100 N 100
X 24.2647059 X 36.26
DS 9.6695398 DS 14.2886902

18
 Tabla 10.
Baremos del IML, según indicadores, en varones de 31 a 45 años de la ciudad de Trujillo
(Edmundo Arévalo y Eduardo Alan- 2012)

REALIZACIÓN TRABAJO EN EQUIPO

PD PC Eneatipo PD PC Eneatipo
40 99 9 60 99 9
39 98 59 97
38 96 58 94
37 93 57 92
36 91 56 88
35 89 8 55 87 8
34 82 54 83
33 80 53 82
32 77 7 52 80
31 75 51 78 7
30 69 6 50 76
29 64 49 75
28 63 48 74
27 58 5 47 71
26 56 46 70
25 53 45 67 6
24 49 4 44 66
23 48 43 65
22 45 42 63
21 41 41 60
20 37 3 40 57 5
19 32 39 55
18 29 2 38 54
17 25 37 51
16 20 36 47 4
15 15 1 35 46
14 13 34 44
13 10 33 43
12 7 32 40
11 4 31 39 3
10 3 30 36
9 2 29 33
8 1 28 31
27 30
26 29 2
25 27
24 23
23 22
22 20
21 17 1
20 16
19 11
18 10
17 9
16 5
15 4
14 3
13 2
12 1
N 100 N 100
X 24.2647059 X 36.26
DS 9.6695398 DS 14.2886902

19
 Tabla 11.
Baremos del IML, según indicadores, en mujeres de 18 a 30 años de la ciudad de Trujillo
(Edmundo Arévalo y Eduardo Alan- 2012)
CULTURA ORGANIZACIONAL IDENTIFICACIÓN Y VALORES
PD PC Eneatipo PD PC Eneatipo
40 98 9 60 99 9
39 96 59 97
38 94 58 93
37 92 57 91
36 90 56 88 8
35 89 8 55 86
34 85 54 84
33 80 53 82
32 77 7 52 80
31 75 51 78 7
30 69 6 50 76
29 65 49 74
28 61 48 72
27 58 5 47 71
26 56 46 70
25 54 45 68 6
24 49 4 44 66
23 47 43 64
22 45 42 62
21 43 41 60
20 37 3 40 58 5
19 32 39 56
18 29 2 38 54
17 25 37 52
16 21 36 48 4
15 15 1 35 46
14 13 34 44
13 10 33 42
12 7 32 40
11 4 31 39 3
10 3 30 36
9 2 29 33
8 1 28 31
27 30
26 29 2
25 27
24 23
23 22
22 20
21 17 1
20 16
19 11
18 10
17 9
16 5
15 4
14 3
13 2
12 1
N 100 N 100
X 24.2647059 X 36.26
DS 9.6695398 DS 14.2886902

20
 TRABAJO EN EQUIPO REALIZACIÓN
PD PC Eneatipo PD PC Eneatipo
40 99 9 60 99 9
39 95 59 96
38 94 58 93
37 90 57 92
36 87 8 56 90
35 84 55 88 8
34 82 54 86
33 81 53 82
32 78 7 52 79 7
31 76 51 77
30 74 50 75
29 69 6 49 71
28 65 48 70
27 64 47 66 6
26 58 5 46 65
25 54 45 62
24 50 44 61
23 47 4 43 58 5
22 46 42 57
21 42 41 55
20 36 3 40 53
19 35 39 51
18 34 38 50
17 26 2 37 47 4
16 25 36 46
15 22 35 45
14 20 34 44
13 16 1 33 43
12 14 32 41
11 12 31 40
10 7 30 39 3
9 3 29 37
8 2 28 36
27 34
26 33
25 31
24 30
23 29 2
22 25
21 24
20 22
19 20
18 18 1
17 16
16 15
15 10
14 6
13 3
12 1
N 100 N 100
X 24.2647059 X 36.26
DS 9.6695398 DS 14.2886902

21
 Tabla 11.
Baremos del IML, según indicadores, en varones de 31 a 45 años de la ciudad de Trujillo
(Edmundo Arévalo y Eduardo Alan- 2012)

TRABAJO EN EQUIPO REALIZACIÓN

PD PC Eneatipo PD PC Eneatipo
40 98 9 60 99 9
39 96 59 97
38 94 58 93
37 92 57 91
36 90 56 88 8
35 89 8 55 86
34 85 54 84
33 80 53 82
32 77 7 52 80
31 75 51 78 7
30 68 6 50 76
29 65 49 74
28 61 48 72
27 58 5 47 71
26 55 46 70
25 54 45 68 6
24 49 4 44 66
23 47 43 64
22 45 42 62
21 43 41 60
20 38 3 40 58 5
19 32 39 56
18 29 2 38 54
17 25 37 52
16 21 36 48 4
15 15 1 35 46
14 13 34 44
13 12 33 41
12 7 32 40
11 4 31 39 3
10 3 30 36
9 2 29 33
8 1 28 31
27 30
26 29 2
25 27
24 23
23 22
22 20
21 17
20 16
19 11
18 10 1
17 9
16 5
15 4
14 3
13 2
12 1
N 100 N 100
X 24.2647059 X 36.26
DS 9.6695398 DS 14.2886902

22
 TRABAJO EN EQUIPO REALIZACIÓN
PD PC Eneatipo PD PC Eneatipo
40 99 9 60 99 9
39 95 59 96
38 94 58 93
37 90 57 91
36 87 8 56 90
35 84 55 89 8
34 82 54 86
33 81 53 83
32 78 7 52 78 7
31 76 51 76
30 74 50 74
29 69 6 49 72
28 68 48 70
27 64 47 66 6
26 58 5 46 65
25 52 45 62
24 50 44 61
23 47 4 43 58 5
22 46 42 57
21 42 41 55
20 36 3 40 52
19 35 39 51
18 34 38 50
17 28 2 37 48 4
16 25 36 47
15 22 35 46
14 20 34 45
13 16 1 33 44
12 14 32 42
11 10 31 40
10 7 30 39 3
9 3 29 37
8 2 28 36
27 34
26 33
25 31
24 30
23 29 2
22 25
21 24
20 22
19 20
18 18 1
17 16
16 15
15 10
14 6
13 3
12 1
N 100 N 100
X 24.2647059 X 36.26
DS 9.6695398 DS 14.2886902

23
 Tabla 12.
Niveles de Motivación laboral según el género y el rango de edades, en una muestra de 800
colaboradores de las organizaciones de la ciudad de Trujillo

Hombres Hombres Mujeres Mujeres Niveles de

18-30 30-45 18-30 31-45 Eneatipos Motivación
PC PC PC PC laboral.
99-90 99-90 99-90 99-90 9 Alta motivación
89-80 85-83 87-80 89-82 8 hacia el trabajo
78-70 79-70 78-71 76 7
64-60 69-64 67-62 69-61 6 Modera
54-51 51 58-50 59-53 5 motivación hacia
46-40 43 49-40 48-40 4 el trabajo
36-32 39-31 38-30 36-31 3 Baja motivación
29-21 20-29 29-21 29-21 2 hacia el trabajo
17-1 19-1 19-1 17-3 1

Tabla 13.
Análisis interpretativo de los niveles de Motivación Laboral según indicadores, en el inventario general

El evaluado que se sitúa dentro de este nivel es una persona

Alta motivación laboral proactiva, decidida, con metas claras y bien planeadas, se enfoca
en los objetivos de la misma; busca y fomenta un adecuado clima
laboral y tiene relaciones interpersonales satisfactorias.
El evaluado se desempeña bien en su ámbito, pero no busca
Moderada motivación laboral trascender más allá de las órdenes encomendadas. Se siente bien
en el grupo, adecuándose correctamente, pero carece de iniciativa.
El evaluado no posee ninguna motivación para con la empresa,
Baja motivación laboral realiza las tareas encomendadas deficientemente y sin mayor
compromiso. No se integra al equipo de trabajo y solo se interesa
por su propia satisfacción.

VII. REFERENCIAS.

Aamodt, Michael (2010) Psicología Industrial/Organizacional. España: CENGAGE Learning (Sexta edición)
Alles, m. (2006). Dirección Estratégica de Recursos Humanos Gestión por Competencias. Buenos Aires:
Granica, 2da edición
Blanco. A. (2008) Madrid. Aprender a Motivar. Vo.28. Ed. PAIDÓS
Bums, T y Stalker, G.M: (1991). El manejo de innovación. Londres: Publicaciones Tavistock.
CHIAVENATO, I. (1996) Introducción a la Teoría General de La Administración. Colombia: McGraw Hill.
Dubrin Andrew (2000) Fundamentos de la administración. Madrid internacional Thompson.
Evan, W.M. (1978). Relaciones Inter-organizacionales. Filadelfia: Universidad de Pensilvania.
Gonzales, L. (2001). Satisfacción y Motivación de trabajo. Ed. Ediciones Díaz de Santos.
González, m. Y olivares, s. (2005). Administración de Recursos Humanos: Diversidad. Caos.
Jimenez,A.y Bueno, J.(2003)¿Que motiva a sus colaboradores?: Descúbralo y mejore el rendimiento : no
hay recetas . Madrid. Fundación confemetal.

24
Kenneth,W.T. (2005) La motivación intrínseca en el trabajo. México. Ramón Areces.
McClelland,D Guillermo S. (1989). Estudio la motivación humana. Narcea S.A.
Muchinsky ,P (2002). Psicología aplicada al trabajo. México Cengage Leaming Editores, 6ta edición.
Palmero f. Y Fernández a. (2002). Psicología de la Motivación y Emoción. Madrid: McGraw Hill.
Palomo, M.T.(2000). Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. 5° Ed. ESIC
Robbins. S y Coulter M (2005) Administración. México. Pearson Educativa. 8va edición.
Robins, S. Y Judge, T. (2009). Comportamiento organizacional. México: Pearson (Décimo tercera edición)
Santos, J.A. (1993). Estudios de psicología laboral y administración d recursos humanos. San salvador,
Universidad de El Salvador.
Spector, P. (2002) Psicología Industrial y Organizacional. México: Manual Moderno.
Velaz, J.I (1996). Motivos y Motivación en la Empresa. Madrid Díaz de Satos.
Zepeda, F. (1999) Psicología Organizacional. México: Addison Wesley Longman.

Bibliografía electrónica
[Link]
[Link]
[Link]
[Link]
[Link]
[Link]
[Link]
[Link]
[Link]
[Link]
[Link]

25
 INVENTARIO DE MOTIVACIÓN LABORAL (IML)
(Edmundo Arévalo)

INSTRUCCIONES:
Se presentan enunciados sobre la motivación laboral en una empresa u organización. Lea cada enunciado y
marque su respuesta (rellene la burbuja) según cómo se identifica con las alternativas siguientes: TA
(totalmente de acuerdo), A (de acuerdo), I (indeciso/a), D (desacuerdo) y TD (totalmente en descuerdo). Debe
ser sincero y sólo marcar una respuesta en cada enunciado, en la hoja de respuestas y asegúrese que el número
coincida con su respuesta.
RECUERDE, LO MÁS IMPORTANTE ES SU ABSOLUTA SINCERIDAD

1. El ambiente laboral en este trabajo, es seguro y confortable

2. Cumplo las reglas y normas de la organización, sin mayores dificultades
3. Para mí, triunfar es desarrollarme y ser feliz en mi trabajo
4. Las dinámicas de grupo, son importantes para trabajar en equipo
5. Defiendo la imagen de la empresa, cuando ésta es criticada
6. Me siento identificado con las metas de mi organización
7. Las metas propuestas por la empresa, me incentivan a trabajar más
8. Cuando me asignan una responsabilidad, prefiero dejarlo, para que otros lo hagan
9. En este trabajo, cuando uno se equivoca, acepta las críticas y ayuda de los demás
10. En este trabajo todos conocemos nuestros derechos
11. Mi trabajo me impide lograr mis objetivos personales
12. En este trabajo, uno se tiene que cuidar de los demás
13. Las actividades en el trabajo se desarrollan sin necesidad de planificar ni organizarlas
14. Me agrada compartir las normas y valores de la empresa
15. Considero que mi trabajo es reconocido por mis jefes
16. Existe una relación de confianza entre todos los miembros de la empresa
17. Me importa mucho contribuir para cumplir las metas propuestas por mi organización
18. Siento que las normas limitan mi desempeño
19. Siento que mis habilidades son desarrolladas en la organización
20. Ante alguna dificultad todos buscamos la forma de resolver o solucionar
21. En el trabajo, cualquiera que se equivoque, puede rectificarse
22. Los valores de la empresa dirigen y ayudan en mi buen desempeño
23. Me siento cómodo y disfruto por el trabajo que realizo
24. Concuerdo con la siguiente frase “la unión hace la fuerza”
25. Conozco los objetivos y las metas de mi organización
26. Considero que las normas son claras y coherentes para todos los trabajadores
27. En esta empresa, es difícil que reconozcan los méritos que uno logra
28. Cuando tenemos alguna dificultad, contamos con el apoyo de los compañeros y jefes
29. El espacio donde trabajo, es cómodo y confortable
30. Permanecería en mi trabajo actual, aun cuando me ofrezcan mejores condiciones en otro lugar
31. Recibo reconocimiento por mi desempeño en la organización
32. En el trabajo se incentivan las reuniones de confraternidad
33. Las sugerencias y opiniones de los demás se respetan
34. Me parece una pérdida de tiempo, hablar o darles importancia a los valores de la empresa
35. Me siento a gusto con las tareas que me asignan mis superiores
36. Me siento a gusto con los compañeros de trabajo que tengo
37. En el trabajo, uno tiene que cuidarse de lo que dice y hace
38. Es importante tener valores sólidos, para trabajar en esta organización
39. La remuneración que recibo me permite cubrir mis necesidades
40. Pienso que se obtienen mejores resultados trabajando solo, o por separado
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN Y VERIFIQUE TODAS SUS RESPUESTAS

26
 INVENTARIO DE MOTIVACIÓN LABORAL (IML)
(Edmundo Arévalo y Eduardo Alan)

PROTOCOLO DE RESPUESTAS

NOMBRES Y APELLIDOS:…………………………………………………………………….. EDAD:…………… SEXO:……………………

CARGO……………………………………………………… ORGANIZACIÓN:……………………………………………. FECHA……………

N° TA A I D TD N° TA A I D TD N° TA A I D TD N° TA A I D TD
1. 0 0 0 0 0 2. 0 0 0 0 0 3. 0 0 0 0 0 4. 0 0 0 0 0
5. 0 0 0 0 0 6. 0 0 0 0 0 7. 0 0 0 0 0 8. 0 0 0 0 0
9. 0 0 0 0 0 10. 0 0 0 0 0 11. 0 0 0 0 0 12. 0 0 0 0 0
13. 0 0 0 0 0 14. 0 0 0 0 0 15. 0 0 0 0 0 16. 0 0 0 0 0
17. 0 0 0 0 0 18. 0 0 0 0 0 19. 0 0 0 0 0 20. 0 0 0 0 0
21. 0 0 0 0 0 22. 0 0 0 0 0 23. 0 0 0 0 0 24. 0 0 0 0 0
25. 0 0 0 0 0 26. 0 0 0 0 0 27. 0 0 0 0 0 28. 0 0 0 0 0
29. 0 0 0 0 0 30. 0 0 0 0 0 31. 0 0 0 0 0 32. 0 0 0 0 0
33. 0 0 0 0 0 34. 0 0 0 0 0 35. 0 0 0 0 0 36. 0 0 0 0 0
37. 0 0 0 0 0 38. 0 0 0 0 0 39. 0 0 0 0 0 40. 0 0 0 0 0
PD: PD: PD: PD:
Puntaje total:

Perfil del nivel de motivación según enea tipos

Indicadores Niveles Niveles Niveles En Pc

bajos promedios altos
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Cultura organizacional o o o o o o o o o
Identificación y valores o o o o o o o o o
Realización o o o o o o o o o
Trabajo en equipo o o o o o o o o o
Escala total o o o o o o o o o

Observaciones:
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

Fecha……………………….

Responsable:………………………………………

27