Seminario Calidad en la Educación

Síntesis del
libro

Mtra. Lucia Hérnandez Hérnandez.

Mtra. Adriana Tijerina Salas.
Estadístico norteamericano y pionero de la calidad. Fue el fundador de el movimiento
moderno de la Calidad, y reconocido por los japoneses, como la influencia clave de su
milagro económico de la postguerra.
 "Hay que tener valor para admitir que uno ha
estado haciendo algo mal, admitir que uno tiene
algo que aprender, que hay una manera de
hacerlo mejor."

Dr. Deming
Contenido del libro
Primera parte
El hombre y su misión
Temario:
Esta primera parte aborda 4 capítulos:
Reseña bibliográfica.
Los "Cuatro días" Deming comienza un
seminario.
Introducción a los catorce puntos, a las site
enfermedades mortales y algunos obstáculos.
Las parábolas de las bolitas rojas.
Capítulo 1
W. Edwards Deming: Reseña bibliográfica

En este capítulo nos platica sobre sus padres, sus orígenes e infancia así como los inicios de la
universidad en 1917, su graduación en 1921 y su doctorado en 1924 así como sus primeros
trabajos.

Fue en 1947 cuando al Dr. Deming es reclutado por el Comando Supremo de las Fuerzas
Aliadas para preparar un censo japonés en 1951. Años más tarde comento que les dijo a los
japoneses "no se deben contentar con fabricar un producto y venderlo. Rediséñenlo y luego
vuelvan a ponerse el proceso bajo control con una calidad cada vez superior. En un lapso de
cuatro años el mundo pedía productos japoneses".

En 1951 los japoneses establecieron el premio Demimng. Individual: Por sus conocimientos en
teoría estadística. Compañías: Logros en la aplicación estadística.
Capítulo 2
Los "Cuatro Días" Deming: Comienza un seminario

Para el seminario la mayoría de la gente provenía de departamentos designados como

aseguramiento de calidad y control de calidad.

Primer día: Filosofía incorporado en sus 14 puntos, las 7 enfermedades mortales.

Segundo día: Experimento de bolitas que ilustra la impotencia de los trabajadores para cambiar
el sistema.
Tercero y cuarto día: Se dedica a ejemplos para emplear los métodos estadísticos.

"No soy economista. Soy un experto en estadística. Mi trabajo es averiguar las fuentes de mejoras,
las fuentes de problemas".
"Mejoren la calidad y sus costos
bajarán. Menos errores, menos
fallas".

"Se puede hablar de calidad,

pero si no se sabe qué hacer al
respeto, como producirla,
calidad es una palabra vacía".
"Todos tenemos un cliente y si no
saben quien es, ni cuales son las
necesidades de éste y trabajan
en el ciclo de ajuste a las
necesidades entonces no
entienden su trabajo".

"Hay una línea de producción. Y

un cliente final. El que les paga
su producto o servicio. Deben
prestarle atención y deben
guiarlo. Tendrán que decir lo que
él necesitará dentro de tres o
cinco años y tenerlo listo. Él no
podrá decírselos a ustedes".
 Capítulo 3
Introducción a los 14 puntos y las 7 enfermedades
mortales y algunos obstáculos
Los 14 puntos:
1. Ser constante en el propósito de mejorar los productos y servicios.
2. Adoptar la nueva filosofía.
3. No depender más de la inspección masiva.
4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio.
5. Mejorar continuamente y para siempre el sistema de producción y de servicio.
6. Instituir la capacitación en el trabajo.
7. Instituir el liderazgo.
8. Desterrar el temor.
9. Derribar barreras que haya entre áreas de staff.
10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral.
11. Elimninar las cuotas numéricas.
12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho.
13. Establcer un vigoroso programa de educación y de reentrenamiento.
14. Tomar medidas para lograr la transformación.
Las 7 enfermedades mortales:
1. Falta de constancia de propósito.
2. Enfasis en las utilidades a corto plazo.
3. Evaluacion del desempeño, según el mérito.
4. La movilidad de la gerencia.
5. Manejar una compañía basándose únicamente en cifras visibles.
6. Costos médicos excesivos.
7. Costos excesivos de garantía por abogados en casos de imprevistos.

Obstáculos que frustan la productividad:

Desatender la planeación a largo plazo.
Confiar en la tecnología para solucionar problemas.
Buscar ejemplos en lugar de desarrollar soluciones.
Disculpas como "nuestros problemas son diferentes.
 Capítulo 4
La parábola de las bolitas rojas

Herramientas:
Caja de plástico. Tarea:
Bolitas rojas y blancas. Hacer bolitas blancas, no se
Paleta con cincuenta agujeros (ver imagen). aceptan rojas
Caja de plástico grande.

Experimento: Ilustra la manera en que muchos gerentes obligan a sus trabajadores a seguir estándares que están fuera
de su control, culpándolos por las fallas que se producen dentro del proceso productivo. Del mismo modo muestra la
aplicación de la estadística para poder determinar las áreas con problemas.

Moraleja:
La variación forma parte del todo el proceso.
La planificación requiere un pronóstico acerca de cómo habrán de desempeñarse las cosas y las personas.
Los trabajadores laboran dentro de un sistema que por mucho que se esfuercen está fuera de su control.
Solo la gerencia puede cambiar el sistema.
Segunda parte
El método gerencial
DEMING
Temario:
Esta segunda parte aborda 19 capítulos:
Cada uno de los 14 puntos del método
Deming.
Las siete enfermedades mortales y algunos
obstáculos
 Capítulos 5- 18
Los 14 puntos del método gerencial Deming
Capítulo 5: 1. Ser constante en el propósito de Capítulo 12. 8. Desterrar el temor.
mejorar los productos y servicios.
Innovación, investigación e instrucción, manejo continuo del Muchos empleados tienen miedo a preguntar, para mejorar la calidad y
producto/servicio y mantenimiento de equipos, muebles e isntalaciones productividad es preciso que la gente se sienta segura.
Capítulo 6. 2. Adopta la nueva filosofía. Capítulo 13. 9. Derribar las barreras que hay entre las áreas
de staff.
Como una religión, reduce costos y demoras. Transformación de la gerencia. Es tarea primordial de la gerencia. Eje: Fabrica de zapatos.
Capítulo 7. 3. No depender más de la inspección masiva. Capítulo 14. 10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las
Descubrir productos malos y botarlos es demasiado tardía, ineficaz y costosa. metas numéricas para la fuerza laboral.
La calidad no se produce por el mejoramiento del proceso Generar frustración y resentimientos. Eje: Caballo y la zanahoria.
Capítulo 8. 4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos Capítulo 15. 11. Eliminar las cuotas numéricas.
de compra basándose exclusivamente en el precio.
Proliferación de proveedores que conducen a una variación y problemas de Obstruyen la calidad más que cualquier otra condición de trabajo. Estándar
calidad y esto a que los compradores cambien de proveedor. alto, desmotiva. Estándar alcanzable, cumplen y dejan de trabajar.

Capítulo 9. 5. Mejorar continuamente y por siempre el Capítulo 16. 12. Derribar las barreras que impiden el
sistema de producción y de servicios. orgullo de hacer bien un trabajo.
La gerencia está obligada a mejorar continuamente. La reflexión estadística es Alinear logros personales con los logros de la empresa.
crítica en el mejoramiento del sistema.
Capítulo 17. 13. Instruir un programa vigoroso de
Capítulo 10. 6. Instituir la capacitación en el trabajo. educación y re-entrenamiento.
Poca capacitacion, dificil de borrar una capacitación inadecuada. Capacitar, practicar y desarrollar.

Capítulo 11. 7. Instruir el liderazgo. Capítulo 18. 14. Tomar medidas para la transformación
Tarea de la gerencia, descubrir barreras. Mejoramiento de la estructura, lograr el cambio y la transformación.
Capítulo 19
Las 7 enfermedades mortales y algunos obstáculos

Importante :
1. Falta de constancia del propósito.
2. Énfasis en las utilidades a corto plazo.
3. Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o el análisis anual.
4. Movilidad de alta gerencia.
5. Manejar una compañia sólo basándose en cifras visibles (contando el dinero).
6. Costos médicos excesivos.
7. Costos excesivos de garantía, fomentados por abogados que trabajan sobre la base de honorarios aleato.

Obstáculos
Descuido de la planificación y de la transformación a largo plazo.
Suposición que la solución de los problemas y la automatización, las novedades mecánicas o electrónicas y la
maquinaria nueva transformarán la industria.
Nuestros problemas son diferentes.
La instrucción obsoleta en las escuelas.
Depender de departamentos de control de calidad.
Capítulo 20
Haciéndolo con datos

Importante :
Los juicios que no están respaldados por datos corren el riesgo de incluir opiniones, exageraciones e impresiones
desacertadas.
El Dr. Deming considera los métodos estadísticos desde dos puntos de visa: primero, son esenciales para la
transformación de las empresas norteaméricana y dos los métodos estadísticos ayudan a comprender los
procesos, a controlarlos y luego mejorarlos. De lo contrario, la gente estará eternamente "apagando incendios".

Siete gráficos útiles:

Diagrama de flujo
Causa y efecto
Diagrama de pareto
Grafico de línea (tendencia)
Historiograma
Gráfico de control
Diagrama de dispersión
Tercera parte
Cómo hace funcionar el
método DEMING
Temario:
Esta última parte aborda 9 capítulos:
El premio Deming
Evolución y transformaciones de casos.
Capítulo 21
El premio Deming.

Importante
El premio Deming fue establecido en 1950 por la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (UCIJ) con el

producto de las reimpresiones de las conferencias dadas por el Dr. Demming, dinero que dono al esfuezo

japones por mejorar la calidad.

Fueron adjudicados a las compañias que mostraban gran habilidad en la aplicación de las técnicas

estadísticas del Control Estadístico de Calidad.

Capítulo 22
Cambiando el rumbo: La Ford Motor Company,
Dearborn, Michigan.

Situación:
Ford Motor Company estaba en serías dificultades luego del embargo petrolero 1973 y decide cambiar su enfoque
primordial a "CALIDAD". Existían fuertes rivalidades con Mazda, compañía japonesa.
EL Dr. Deming llega en 1982. En 1984 subieron las ventas ¿Qué había sucedido? Las 14 puntos y las 7
enfermedades mortales del Dr. Deming se habían convertido en la base de una revisión de la filosofía de la Ford por
parte de los más altos funcionarios.

Otro cambio importante por parte de la gerencia fueron las evaluaciones a corto plazo que permite cumplir objetivos
sin comprometer las posibilidades futuras y de igual manera se van planteando todos los cambios realizados, sin
embargo, el cambio más importante no fue el hecho de la introducción del control estadístico de calidad sino que el
apoyo a la calidad venía desde el nivel más alto de la compañía.
 Capítulo 23
Diseminando el mensaje Deming: Growht
Opportunity Alliance de Greater Lawrence,
Massachusetts

Situación:
Comienza con una empresa de textiles interesada en mejorar su calidad, sin embargo, se inicia un primer seminario
Deming para el grupo conocido como GOAL, Growth Opportunity empresas de Lawrence y sus alrededores. Durante
tres años el comité de iniciativa se reunió quincenalmente para intercambiar experiencias y dentro de sus primeros
puntos fue inicir la capacitación estadística.
GOAL fijo tres prioridades para diseminar el mensaje Deming:
1. Ayudar a establecer esfuerzos similares que abarcaran áreas extensas.
2. Crear un instituto de proveedores para ayudarles a las compañías grandes estableciendo programas de calidad.
3. Traducción del material de calidad escrito en japonés.
Capítulo 24
Deming al rescate: Malden Mills, Lawrence,
Massachusetts.

Situación:
La primera compañía de la asociación GOAL fue la industria textilera que contacto al Dr.
Deming, poco antes de ponerse en contacto estuvo a punto de la bancarrota que fue un
incentivo para preocuparse más por la calidad y productividad, iniciaron con 35 personas
en el primer seminario Deming y se comenzó a trabajar en las mejoras del grupo.

Regla 85-15:
85% de los problemas se presentan por culpa de la gerencia.
15% por parte de los trabajadores.
Capítulo 25
Adaptando la nueva filosofía: Honeywell
Information Systems, Lawrence Manufacturing
Operation, Lawrence, Massachusetts
Situación:
Diez funcionarios de Honeywell de diversos departamentos asistieron a uno de los primeros seminarios de
Deming reconociendo que los japoneses iban a entrar en el mercado de computadores y que adonde quiera
que se mirara etaban desarrollando productos de más alta calidad.

Iniciaron con un programa CDM (Confiabilidad, Disponibilidad y Manutención) y descubrieron que no eran
buenos en el trabajo en equipo. Apenas los departmentos comenzaron a hablar unos con otros
desaparecieron algunos de los problemas más difíciles.

La experiencia de Honeywell demuestra que un sistema de producción típicamente norteamericano basado

en la autoridad cantidad y rapidez puede convertirse en un ambiente de participación orientado a la calidad,
siempre y cuando que haya un método totalmente nuevo.
Capítulo 26
Hacia una masa crítica: American Telephone y
Telegrph, Merrimack Valley Works, North Andover,
Massachusetts
Ideas:
Al rededor de 10,000 personas trabajaban realizando una gran variedad de herramienta que se emplean en la
transmisión de mensajes telefónicos , de programas de televisión y datos. Idea del gerente general: "Si uno ha
de causar impacto, realmente necesita educar a una masa crítica de personas que hablen el mismo lenguaje y
entiendan los mismos conceptos, de modo que sa gente realmente pueda ejercer una influencia en la manera
en que operamos en los negocios".
Problemas:
Distribución de la operación y maquinaria.
Bonificaciones.
 Capítulo 27
El modelo de Filadelfia: Consejo del Área de
Filadelfia para la Excelencia, Filadelfia,
Pennsylvaniang.
Contexto y proceso:
El primer Congreso Continental integrado por banqueros, abogados, parlamentarios, ejecutivos de empresas y
líderes sindicales con objeto de firmar una"segunda declaración de independencia" un documento que
contenía un parecido extraordinario con los 14 puntos del Dr. Deming. Fue trabajo mayormente de una mujer
Mary Ann Gould presidente del Consejo del Área de Filadelfia para la Excelencia (PACE)
Inicio de un programa: Eliminar la típica estructura de gerencias por control para establecer reuniones
mensuales y diseñar un modelo considerando equipos interdisciplinario y desterrar el temor.

Fase 1: Educación o reeducación de la alta gerencia. Fase 6: La alta gerencia desarrolla un plan extensivo en
Fase 2: Revisión sistemática de oportunidades de mejora mayor escala.
Fase 3: Planificación para proyectos nuevos. Fase 7: Primera oleada de proyectos a gran escala.
Fase 4: Ejecución del proyecto inicial Fase 8: Oleadas sucesivas de proyectos
Fase 5: Planeación de proyectos preliminares. Fase 9: Institucionalización
 Capítulo 28
La evolución de una compañía convertida a la
filosofía Demming: Janbridge, Inc., Filadelfia,
Pennsylvania
Contexto e ideas:
La presidenta de Janbridge, Mary Ann Gould había observado problemas en una máquina recién adquirida, para
la solución del problema la empresa Sweeney proveedora de la maquinaria comenzó a discutir el problema con
los supervisores y conocer su opinión para solución el problema relacionado con su trabajo.

La empresa Janbridge ha buscado practicar el método Deming y fue así como aunque la indistria de circuitos
sufrió una baja las ventas y la productividad de Janbridge aumentaron cerca de un 20%.

Lo que se necesita es una "Revolución del pensamiento" o "Innovación holística", que es la idea de ocuparse
del sistema globalmente y no solamente de una parte de él.
Capítulo 29
La transformación de un gerente norteamericano:
Microcircuit Engineering Corporation, Mt, Holly,
New, Jersey
Idea inicial:
Stewart Stalnecker dueño de una empresa de planchas de serigrafía de presión tenía la actitud autocráctica frente a
sus empleados "Dígales qué hacer y lo harán. Si no lo hacen, échelos". De la clase que sólo visita la fábrica cuando
hay una crisis.
Cambios:
Se establecieron diversos equipos de trabajo entre ellos un equipo ad hoc para diseñar un recorrido de orientación
tanto para empleados nuevos como antiguos con el propósito de aprender todo el proceso de fabricación de
planchas. El equipo de proyectos cansado de explicar lo que sucedía en sus misteriosos viajes a las reuniones de
PACE pidió al dueño Stalnecker que diera una charla, éste dio la plática a cada uno de los turnos y aseguró que la
compañía tomaba muy enserio la filosofía Deming. Luego de una ceremonia de reconocimientos y certificados
Stalnecker anunció que la compañía les daría un día libre y concluyó con algunas especulaciones sobre las
utilidades, luego de ésto Stalnecker recibió también un certifiado dirigido al "destacado presidente del año" por parte
de los empleados.
Capítulo 30
Lew Springer- El papel de un creyente fanático:
Campbell Soup Company, Camden, New Jersey

Desarrollo del cambio:

El vicepresidente de Campbell Soup Company estaba listo para cambiar la cultura de la empresa:
210 gerentes enviados al seminario Deming de cuatro días
150 personas matriculadas en la universidad de Tennessee para cursos de estadística
2,000 obreros sometidos a un resumen Deming de cuatro horas
"Queremos que entiendan lo que estamos haciendo, no que piensen que hemos desarrollado un nuevo sistema
para echarlos".
El método Deming vincula:
1. La participación de los empleados con la planeación a largo plazo
2. Ofrece métodos estadísticos para lograr eliminar los obstáculos de los procesos y de producción
3. Ayuda al desarrollo un sistema justo a tiempo.
The Wall Street Jornal publicó: "Receta revisada: Quemada por errores, la Campbell Soup Co. está en la
convulsiones del cambio.
 Conclusiones Personales

En conclusión el método Deming, ha incursionado en las

organizaciones mediante el desarrollo de procesos organizados y
confiables; permitiendo identificar oportunamente las fallas de un
proceso y con ello la toma de decisiones adecuadas, para evitar
impactos negativos, permitiendo desarrollar estrategias para que una
organización lidere un mercado.
 Referencia
Walton, M. (1991). Cómo
administrar con el método
Deming. Grupo Editorial Norma

Aplicación del modelo en la

enseñanza
 Gracias

Mtra. Lucía Herández Herández.

Mtra. Adriana Tijerina Salas