Tema 3

Dirección de la Innovación

Ejecución de la estrategia
de innovación
 Índice
Ideas clave 3
3.1. Introducción y objetivos 3
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3.2. Roadmap de innovación 3

3.3. La organización ambidiestra 9
3.4. Innovación abierta: ecosistemas de innovación 10
3.5. Laboratorios de innovación 21
3.6. Referencias bibliográficas 23
 Ideas clave

3.1. Introducción y objetivos

En este tema abordaremos los aspectos esenciales del impacto de la estrategia de

innovación en la organización, así como las metodologías de ejecución de la misma.
Nos fijaremos en la forma en la que las empresas pueden ordenar sus objetivos de
innovación y maximizar su retorno para la organización a diferentes horizontes.

Los objetivos del tema son los siguientes:

 Aproximarnos a la ejecución faseada de la estrategia de innovación, introduciendo

el concepto de roadmap de innovación.
 Entender como las organizaciones pueden combinar varios tipos de objetivos
corporativos ligados a su estrategia de innovación a diferentes niveles y
horizontes.
 Ampliar el concepto de estrategia de innovación más allá de los límites de la propia
empresa, introduciendo conceptos como innovación abierta y ecosistemas de
innovación.

3.2. Roadmap de innovación

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Llegados a este apartado es importante definir dos conceptos básicos.

Roadmap: imagen de la estrategia de innovación de la empresa. Esta guía o mapa de

referencia se compone de dos ejes:

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Tema 3. Ideas clave
  Eje vertical: incluye las variables que vamos a analizar: mercado, producto o
servicio y tecnología.
 Eje horizontal: incluye la temporalidad de la estrategia: corto, medio y largo plazo.

Roadmapping: razonamiento que es necesario realizar para definir el roadmap.

El roadmapping, según la metodología T-Plan (plan de desarrollo tecnológico), consta

de cuatro fases, centrándose las tres primeras en las variables a analizar fijadas en
nuestra hoja de ruta y que en el roadmap se representan en el eje vertical, mientras
que la fase final recoge las conclusiones del análisis previo y diseña la hoja de ruta o
roadmap.

El enfoque de roadmapping se desarrolla en los años setenta en la empresa

Motorola. Actualmente su utilización se ha extendido a diversas aplicaciones de
innovación y estrategia empresarial. En el marco del desarrollo de una estrategia de
innovación, una hoja de ruta de innovación refleja un medio de vincular la tecnología
y recursos de la empresa, con nuevos productos y servicios a desarrollar.

El roadmap refleja las diferentes vías que podemos seguir para dirigir a
nuestra empresa hacia la posición innovadora deseada.

Las hojas de ruta suelen representarse gráficamente, aunque van acompañadas de

amplia documentación de soporte del análisis y conclusiones alcanzadas. La
utilización de estas técnicas ayuda a elaborar una visión común de la estrategia de
innovación entre todas las personas implicadas en su diseño.
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Tema 3. Ideas clave
 Figura 1. Definición y características de roadmap. Fuente: Undécima conferencia de Endeavor en Buenos Aires.

Cada variable necesaria valorar en la elaboración de la estrategia de innovación debe

ser reflejada en esquema del roadmap y debe responder a las siguientes preguntas:

 ¿Por qué queremos innovar?: Normalmente tratamos de dar una solución

innovadora que cree valor a algún problema o necesidad existente en el mercado.
Para ello debemos analizar y tener en cuenta a todos los integrantes de la cadena
de valor en la que opera la empresa.

 ¿En qué innovamos?: Debemos decidir qué productos o servicios ofrecer,

determinar el grado de solución que deben dar a las necesidades detectadas
previamente.

 ¿Cómo lo hacemos?: Es necesario identificar la tecnología que se utilizará para el

desarrollo de los nuevos productos o servicios, así como los recursos necesarios
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para ello, dejando definido lo que produciremos nosotros y aquello que

externalizaremos.

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Tema 3. Ideas clave
 Etapas en la elaboración de un roadmap

Etapa preliminar

Durante esta etapa se dan los primeros pasos en la elaboración de la hoja de ruta y
antes de comenzar con el proceso, es necesario una implicación de las personas con
capacidad de decisión dentro de la organización.

Para que el proceso tenga éxito, debe existir una colaboración de y entre las
diferentes áreas de la organización (marketing, fabricación, I+D, ingeniería, etc.…). En
esta fase se define lo que se quiere conseguir, el horizonte de planificación y el nivel
de detalle que queremos que proporcione el roadmap. En esta fase también es
importante decidir en qué producto o servicio innovar, y crear grupos de trabajo.

Es la fase de mayor duración y complicación debido a la cantidad de

información que es necesaria recopilar y analizar.

Etapa táctica

Esta etapa comienza con los resultados obtenidos en la fase anterior y es aquí cuando
la dirección de la empresa debe evaluar su situación actual tanto a nivel interno
como externo, tratando de responder a preguntas como las siguientes:

 ¿Cuál es la posición de nuestra empresa en el mercado respecto a nuestros

competidores?
 ¿Cuáles son las capacidades, debilidades, fortalezas y oportunidades que
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tenemos?
 ¿Cuáles son las tendencias del mercado, y las de los competidores y
consumidores?
 ¿Qué tipo de organización queremos en un futuro?
 ¿Qué deberíamos cambiar en la organización en cuanto a procesos, recursos, etc.?

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Tema 3. Ideas clave
 Las respuestas a estas preguntas será lo que aparecerá en el roadmap, en el apartado
de «En qué innovar».

Etapa estratégica

En esta etapa, tenemos que definir las actuaciones que nos permitan alcanzar los
objetivos definidos en la fase anterior o, dicho de otro modo, lo que aparece en el
roadmap con cómo conseguirlos.

Esta fase no solo consiste en decidir qué actuaciones son necesarias realizar sino
también determinar los recursos necesarios para su ejecución.

Etapa de construcción del roadmap

En esta etapa ya estamos en posición de presentar gráficamente nuestra estrategia

de innovación. La forma más utilizada para su representación es la estructura clásica,
con la situación actual, la de destino y temporalización, especificando la evolución de
los diferentes parámetros a tener en cuenta.

Etapa de seguimiento, control y modificaciones del roadmap

El resultado de este proceso es complementario al plan estratégico global de la

empresa. Un roadmap de innovación no comienza con una hoja en blanco, sino que
parte de la información disponible y de la situación estratégica actual y futura de la
empresa.
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Beneficios de elaborar un roadmap de innovación

 Refuerza la estrategia de la empresa y reduce el riesgo.

 Trata de dar estabilidad a un plan de inversión en I+D.
 Busca la colaboración e interrelación entre personas y departamentos de la
organización.

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Tema 3. Ideas clave
 Claves para la elaboración de un roadmap

 Implicación y compromiso de la dirección.

 Procedimiento formalizado para su elaboración.

Aspectos para tener en cuenta en la elaboración de un roadmap

 Seguimiento en el tiempo. Sabías que…

 Sintetizar y seleccionar la información a «La metodología de los roadmaps
se utilizaba de forma habitual en
analizar.
la industria en sus múltiples
 Es necesario partir del plan estratégico formas tanto en búsqueda de
marcado por la empresa originalmente. oportunidades (Technology Push,
‘empuje de la tecnología’) como
para satisfacer la demanda del
mercado de forma innovadora
(Market Pull o ‘necesidades del
mercado’)». (Groeneveld, 1997)

Figura 2. Ejemplo de las fases necesarias para la elaboración de un roadmap.

Fuente: [Link]
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La siguiente figura muestra el ejemplo de un roadmap para un proyecto de

innovación tecnológica donde M son los diferentes mercados; P, los productos o
servicios desarrollados y T, las tecnologías utilizadas, que interrelacionadas permiten
obtener nuevos productos y objetivos de manera óptima.

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Tema 3. Ideas clave
 Figura 3. Roadmap tecnológico genérico. Fuente: Rinne, 2004.

Te puede interesar…
El trabajo de Albiol, J. y Lloveras, J. (2009). Proyectos de innovación a través de roadmaps,
del Departamento de Proyectos de Ingeniería de la Universidad Politécnica de Catalunya,
donde tienes diferentes tipos de roadmaps, incluido el que usa Motorola.
Accede al documento a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
[Link]
Y aquí puedes encontrar un ejemplo de realización de roadmap:
[Link]

3.3. La organización ambidiestra

Una organización ambidiestra es aquella que tiene la capacidad de ser eficiente en la

gestión del negocio actual y, en paralelo, lo suficientemente adaptable como para
lidiar con los cambios disruptivos que marcarán la competitividad a futuro.

El concepto de organización ambidiestra está profundamente relacionado con el de

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innovación disruptiva. En síntesis, establece dos suborganizaciones dentro de una

organización, segregadas físicamente, cuya integración se produce únicamente a
nivel de alta dirección. Ambas suborganizaciones operan en negocios diferentes: una,
enfocada al negocio actual (de explotación, en la terminología propia), tiene como
eje de actuación una visión incremental de la competición que asegure la pervivencia
de la organización madre a corto plazo. La segunda suborganización se centra en el

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Tema 3. Ideas clave
 negocio de crecimiento (de exploración), imbuida de los principios de innovación
disruptiva y enfocada al cambio permanente y la visión a largo plazo. Cada una de
estas organizaciones tiene objetivos, recursos, estilos de liderazgo, horizontes de
actuación y estrategias totalmente diferenciadas (tabla 6).

Explotación Exploración
Enfoque Coste-beneficio Crecimiento
estratégico
Tareas Operaciones, eficiencia, innovaciones Adaptabilidad, nuevos productos,
incrementales innovaciones disruptivas
críticas

Competencias Operativas Emprendedor

Estructura Formal, mecanicista Adaptable, libre

Control Márgenes, productividad Hitos, crecimiento

basado en
Eficiencia, riesgo bajo, calidad, clientes Riesgos, velocidad, flexibilidad,
Cultura experimentación

Rol del líder Autoritario, jerárquico Visionario, implicado

Tabla 6. Diferencias entre tipos de negocios en organizaciones ambidiestras. Fuente: basado en O’Reilly y
Tushman (2004)

3.4. Innovación abierta: ecosistemas de innovación

El modelo de innovación tradicional se basa en querer tenerlo todo bajo control,

tratando de desarrollar internamente nuevas invenciones y garantizando su
protección mediante diferentes formas legales. Trata de incorporar a los mejores en
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sus plantillas. Normalmente se suele representar de forma visual a través de los

embudos de innovación que veíamos en temas anteriores.

El embudo presenta un extremo ancho y otro al final más estrecho. La parte ancha
recibe las ideas y tecnologías existentes en la empresa y la parte estrecha representa
el punto de salida del producto o servicio final que será ofrecido al cliente. Se trata

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Tema 3. Ideas clave
 de un sistema secuencial que requiere elegir las mejores ideas, desarrollar y validar
prototipos.

Con el modelo tradicional podemos llegar a la conclusión de que cuantas más

ideas se introduzcan por la parte ancha del embudo, más y mejores productos
o servicios obtendremos.

El objetivo principal de las empresas que siguen este modelo es el desarrollo de

productos exitosos comercialmente, a través de ideas generadas por personal
experto de la propia organización. La capacidad de innovar en estas empresas está
limitada por la capacidad de estos profesionales.

Actualmente, la innovación se genera de diferentes formas y puede ser utilizada por

diferentes entidades. El modelo de innovación abierta busca innovar a través de
ideas exitosas independientemente de dónde procedan. No importa si han sido
generadas por un grupo de jóvenes en Silicon Valley, un grupo de investigadores de
una universidad de cualquier parte del mundo, un grupo de trabajadores de la propia
empresa o un grupo de usuarios online.

El principal reto de este modelo es ser capaz de identificar, acceder e incorporar el

conocimiento necesario para el desarrollo de nuevos productos o servicios con
potencial de éxito.

Identificar el conocimiento exige un análisis previo del sector. Uno de los primeros
autores en hablar de innovación abierta u open innovation fue Henry Chesbrough,
director ejecutivo del Centro de Open Innovation de la Universidad de California,
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Berkeley. Este profesor puso de manifiesto que los modelos tradicionales de

innovación limitan el desarrollo del capital intelectual y por tanto la generación de
oportunidades.
La innovación abierta permite a las empresas utilizar recursos externos y aprovechar
las mejores prácticas detectadas para añadir valor a sus activos de innovación,
obteniendo de este modo un mayor rendimiento a la inversión. Según la visión de

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Tema 3. Ideas clave
 Chesbrough, es una commodity (producto o servicio cuyo valor es muy bajo por su
estandarización. Es un término asociado normalmente con las materias primas) que
puede ser vendida y comprada.

La diferencia entre el modelo de Sabías que…

innovación abierta y el tradicional Según el informe de AT Kearney, consultora
(también conocido como «innovación creada en 1926 con presencia en cuarenta
países y dirigida fundamentalmente al
cerrada») radica en que en esa nueva
asesoramiento de alta dirección, como apoyo
forma de entender la innovación en la a la consecución de una ventaja competitiva
no hay empresa u organización de un tamaño
empresa no existe una única salida en
suficientemente grande o innovadora que sea
el embudo, sino que el proceso es líder en innovación sin contar con la
similar a la forma de un «queso de colaboración de diferentes aliados o socios.
Puedes profundizar más a través de la
gruyere» con una gran cantidad de siguiente dirección web:
poros que permiten salidas de este [Link]
no/social_juri/herrami_gestion/innovacionabi
proceso antes de llegar a la salida final
[Link]
del embudo.

Estas salidas pueden adoptar diferentes formas: spin off o licencias.

Accede a ejemplos a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
[Link]
hallazgos-cientificos-en-ideas-rentables

Las empresas que optan por un modelo de innovación abierta obtienen ideas por
diferentes vías, entendiendo que cada de ellas ofrece una perspectiva distinta y
valiosa.
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El cambio en el modelo de innovación de la empresa requiere cambios no únicamente

en el propio proceso de innovación, sino también a nivel estructural, incluyendo la
cultura organizacional, el modelo de negocio, las tecnologías utilizadas o la forma de

Dirección de la Innovación
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Tema 3. Ideas clave
 gestionar la propiedad intelectual. Este cambio aporta a la empresa una ventaja
competitiva, lo que le permite ser mas rápida que los competidores.

En su analisis, Chesbrough señala que las empresas que optaron por un modelo de
innovación tradicional han realizado grandes esfuerzos por contratar e incorporar a
sus plantillas de trabajadores a los mejores investigadores, a los estudiantes más
brillantes de los diferentes campos temáticos, todo ello con la finalidad de ser
capaces de generar las mejores innovaciones y protegerlas para garantizar el
aprovechamiento de los beneficios resultantes de su comercializacion.

En el entorno actual, las empresas están obligadas a redefinir sus modelos de

negocio dirigiéndose hacia modelos donde existen varias fuentes de generación de
valor. La clave es la modificación de los límites de la organización de tal manera que
la innovación fluya libremente entre el entorno externo e interno de la empresa.

¿Cuáles son los factores clave para el desarrollo de un modelo de

innovación abierta?

Modelo de negocio: un modelo de negocio abierto permite generar mayor valor para
la empresa y ser más eficiente al ser capaz de apropiarse de ese valor generado.

Tecnologías: la innovación abierta permite la interacción entre agentes.

Gestión del conocimiento: la economía basada en el conocimiento promueve que

este es la fuente principal de generacion de valor en la empresa, creacion de riqueza
y desarrollo económico de un territorio.
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Esto significa que la creacion de valor en una empresa ya no se condiciona

simplemente a una buena gestión de su área financiera y de operaciones. Es muy
importante saber que la innovación se basa en el conocimiento, por lo que el proceso
de innovar se fundamenta sobre el conocimiento tácito (generado a través de

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Tema 3. Ideas clave
 nuestra experiencia personal, basado en creencias, valores, etc.), así como en el
explícito (integrado por expresiones gramaticales, matemáticas, especificaciones,
tutoriales, etc.).

Propiedad intelectual: las formas de proteccion de la innovacion pueden ser una vía
de acceso rápido a una innovación. Estas fórmulas reducen el time-to-market y
posibilitan a la empresa acceder a nuevos clientes, con lo que reducen al mismo
tiempo el riesgo y la inversion. Por ejemplo, las empresas de software utilizan de
manera habitual la fórmula de «licencia cruzada» (crosslicensing) colaborando entre
empresas y evitando la duplicidad de esfuerzo investigador.

¿Por qué aplicar la innovación abierta en las empresas?

El uso de este modelo permite crear Sabías que…

modelos de negocio que requieran Según el informe de la consultora AT
menos importes de inversión I+D para el Kearney, expuesto antes, la innovación
abierta permite a las organizaciones
desarrollo de nuevos productos o reducir los costes en los procesos de
servicios o que incrementen los innovación provocando la aceleración de
la innovación y el desarrollo de nuevos
resultados procedentes de la innovación
productos y servicios incrementando así
y al mismo tiempo permitan el acceso a los beneficios y la cuota de mercado y
nuevos mercados. aumentando la creatividad de la propia
organización.

Estos beneficios procedentes del desarrollo de un modelo de innovación abierta en

la empresa solo son posibles si van acompañados o ligados a una cultura
organizacional adecuada.
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La implantacion de un sistema de innovación abierto rquiere luchar contra lo que se

denomina síndrome NIH, tambien conocido como el síndrome «Not invented here»,
el cual se produce cuando las organizaciones prefieren reinventar un producto antes
que utilizar conocimiento existente procedente de fuera de la organizacion.

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Tema 3. Ideas clave
 ¿Cómo implantar un modelo de innovación abierta en las
organizaciones?

Aprovechando el mercado: el mercado es una de las fuentes de innovación. La

relación existente entre clientes y porveedores genera un intenso flujo de opiniones,
especificaciones, materiales, componentes, software, etc. Por ejemplo, el desarrollo
de códigos abiertos (open source) en los que los usuarios desarrollan sus propias
soluciones de software. Los lead users también son generadores de innovación desde
el momento en que demandan rápidamente mejoras y novedades en los productos
y/o servicios.

La innovacion tambien puede proceder del analisis de los competidores a través del
benchmarking, tratando de imitar lo que hacen los mejores, o bien a través de
proveedores que ponen a disposición de las compañías las últimas novedades en
maquinaria, modelos de gestión, software, etc., como en el caso de la fundación
Eclipse, en la que los usuarios, proveedores y competidores colaboran
conjuntamente en la generacion de una plataforma de desarrollo software común.

Investigación: universidades, institutos de investigación, centros tecnológicos, etc.

son una forma de desarrollar y adquirir tecnologia. Normalmente son entidades de
gran tamaño y con grandes recursos las que colaboran con este tipo de instituciones,
aunque cada vez hay más pymes que desarrollan proyectos así ante la imposibilidad
de disponer de sus proios departamentos de I+D.

Adopción de estándares y regulaciones: a pesar de ser adoptados por norma,

pueden ser aprovechados como fuente de innovación.
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Explotando la propiedad intelectual: apropiarse y capturar el valor creado mediante

el desarrollo de patentes y la cesión y uso de licencias.

Cuidando a los trabajadores: una organización no puede ser innovadora si sus

empleados no son innovadores.

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Tema 3. Ideas clave
 Existen diferentes formas de introducir conocimiento en la empresa:

 Earning-by-hiring: término que alude al «robar» talento a empresas de la

competencia.
 Exploradores de innovaciones o innovation scouts: profesionales contratados para
observar el entorno e identificar innovaciones u oportunidades de negocio. Por
ejemplo, el grupo BT ha introducido scouts en India, China, Japón y Silicon Valley
con la finalidad de vigilar nuevas tecnologías producidas por universidades y start-
ups.

Moviéndote: mediate la participación en conferencias o ferias tecnológicas que

representan una vía de observación del entorno. Por ejemplo, el ecosistema de
innovación desarrollado por la empresa Tata, el gigante automovilístico indio que ha
generado una red internacional integrada por universidades, empresas de capital
riesgo y start-ups tecnológicas, con las que desarrolla diferentes eventos y
actividades para observar sus progresos en investigación. De estos eventos han
surgido proyectos conjuntos de investigación y start-ups.

Por otro lado, la empresa Springwise ofrece un servicio de búsqueda de las ideas
empresariales mas innovadoras y con potencial de éxito a través de una red de más
de 8000 observadores presentes en unos setenta países.

Colaborando: una tendencia cooperativa muy extendida es el crowdsourcing o, lo

que es lo mismo, la colaboración de diferentes usuarios en un mismo proyecto.

Indicadores del nivel de innovación abierta existente en una organización

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Estos indicadores son instrumentos que permiten comparar el grado de apertura de

los procesos de innovación en las organizaciones:

 Innovación externa: este indicador refleja el nivel de utilización que hace la

empresa de conocimiento externo existente. Esto incluye, por un lado, recurrir a

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Tema 3. Ideas clave
 fuentes externas de concimiento para el desarrollo de nuevos productos y, por
otro, la opcion de la adquisicion de conocimiento externo para el desarrollo de
actividades internas.
 Nivel de búsqueda: la innovación abierta convierte a la empresa en una estructura
mucho más absorbente de ideas externas.
 Nivel de protección: las empresas cuyo reto es la implantación de una estrategia
de innovacion abierta deben establecer un nivel óptimo de protección de sus
innvaciones que permitan asegurarle el retorno económico positivo que genere la
innovacion.

Grado de colaboración

Existen otra serie de indicadores para medir el nivel de innovacion abierta en las
empresas, los cuales han sido desarrollados en una publicacion de la Organización
para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) y son los siguientes:

 Tipo de financiación, bien pública o bien privada.

 Financiación procedente de organizaciones externas.
 Número de empresas colaboradoras en actividades de innovación.
 Porcentaje de organizaciones colaborando con centros públicos y privados de
investigación.
 Número de organizaciones colaborando con otras extranjeras en actividades de
innovación.
 Número de patentes desarrolladas en colaboración.
 Número de licencias compradas por las organizaciones.
Innovación cerrada Innovación abierta
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Requiere fuerte inversión. Requiere baja inversión.

Requiere fuerte protección del conomiento Requiere colaboración externa para generar o
generado. utilizar conocimiento.
La innovación esta enfocada al mercado La innovación se enfoca al mercado objetivo pero
objetivo. se puede desarrollar nuevos mercados.
Requiere tener en plantilla a los mejores. Las ideas mas brillantes e ingeniosas pueden estar
en cualquier parte.
Tabla 7. Comparativa entre ambos modelos de innovación.

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Tema 3. Ideas clave
 Ejemplo de innovación abierta en el BBVA

La innovación abierta comprende dos dimensiones principales: la internalización de

las ideas externas y la externalización de las ideas internas en los proyectos de
innovación.

Producto «TuCuentas»

BBVA, ante el desarrollo de la banca online y sus limitaciones en los primeros

lanzamientos por los competidores, ya que se limitaban a las transacciones
monetarias básicas y a la posibilidad de comprar o vender acciones durante un
período de tiempo, decidió buscar una empresa que fuera capaz de desarrollar y
mantener una aplicación que pudiera dar respuesta a su idea con la tecnología
adecuada y que, además, pudiera integrarse en la infraestructura tecnológica
existente. Así nació TuCuentas, una potente herramienta de finanzas personales para
los clientes del BBVA que incorpora la tecnología de recomendación social Strands.

¿Cómo se desarrolló el proceso? Evaluadas todas las necesidades mencionadas, y con

todos los requisitos previos bajo el brazo, el jefe de Innovación decidió adquirir una
participación minoritaria (del 24 %) en la innovadora empresa de TI [Link] (la
desarrolladora del actual software de análisis para Nike Plus y iPod Nano), que el
BBVA descubrió durante un encuentro internacional de start-ups.

Esta participación minoritaria permitiría al BBVA beneficiarse del potencial

innovador de la start-up durante más de un proyecto, accediendo al pool de
conocimientos e ideas de Strands a largo plazo. Además, aunque Strands ya tenía una
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trayectoria impresionante en el desarrollo exitoso de aplicaciones de software

radicalmente nuevas, el BBVA decidió crear un equipo de proyecto conjunto,
integrado por sesenta expertos de múltiples áreas dentro del banco.

El desarrollo del concepto, la investigación tecnológica y los estudios sobre el cliente,

así como la evaluación y el análisis del potencial de la idea, se quedaban en casa.

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Tema 3. Ideas clave
 Figura 4. Esquema del proceso emprendido por el banco. (Ramis-Pujol y otros, 2014)

Accede a más información desde el aula virtual o desde la siguiente página web:
[Link]
56_Caso_BBVA_J.R._H._D._y_X.T..pdf?sequence=1&isAllowed=y

Ecosistemas de innovación

Un ecosistema de innovación es el conjunto evolutivo de agentes, actividades,

productos/servicios y relaciones que son importantes para el desempeño innovador
de un negocio.

Existen dos tipos de relaciones incluidas en un ecosistema de innovación:

colaborativas y competitivas. Ambas son esenciales desde el punto de vista del
desarrollo tecnológico (ej. la joint venture de Tesla y Panasonic para el desarrollo de
baterías eléctricas) y económico del ecosistema de innovación en dos sentidos:
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 Provocan una reacción de interacción y recombinación de la innovación que se

expande a otros agentes del ecosistema.

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Tema 3. Ideas clave
  Diversifican las relaciones entre productos, servicios y agentes hasta el punto de
que definen nuevos estándares que actúan como barreras de entrada (ej. el
ecosistema cerrado de Apple).

Uno de los principales actores del ecosistema de las telecomunicaciones

móviles fue Nokia, un contribuyente activo a las normas de
telecomunicaciones y el mayor fabricante de teléfonos móviles del
mundo durante la primera década de los años 2000. Sin embargo,
después de la introducción del iPhone de Apple, Nokia rápidamente
perdió su ventaja, lo que llevó a su CEO Steve Elop a reconocerlo:
«Nuestros competidores no están robando cuota de mercado con los
dispositivos; están tomando nuestra cuota de mercado con todo su
ecosistema».

El más importante entre estos competidores fue Apple. Con su desarrollo

con el reproductor de música iPod, Apple había posicionado con éxito
como un integrador de sistemas y se las arregló para construir un
ecosistema de tecnologías y actores complementarios, incluidos los
proveedores de contenido (compañías discográficas/editores de música).
Aplicando la misma estrategia en las telecomunicaciones móviles y los
teléfonos inteligentes, resultó ser extremadamente exitoso. Al controlar
estrictamente el hardware y sistema operativo del smartphone con una
IP propietaria estratégica, mientras se abre a una plétora de innovadores
complementarios en aplicaciones y contenidos, Apple logró equilibrar la
colaboración y ambos en relación con la competencia entre sí y los
actores complementarios (por ejemplo, en cuanto a cómo de la venta de
contenidos), y la competencia entre los diferentes actores
complementarios (por ejemplo, entre diferentes aplicaciones de juegos).

El ecosistema de innovación Sabías que…

de Apple permitió que los Las relaciones competitivas y colaborativas
complementos exitosos para entre agentes de un ecosistema de
cosechan suficientes, y a
© Escuela de Postgrado Neumann

innovación son objeto de estudio en el

veces enormes, beneficios de campo de la teoría de juegos. Un tipo de
sus innovaciones (por ecosistema de innovación particularmente
ejemplo, King con su Candy interesante en ese sentido es el de las
Crash Saga), mientras que al startups de un negocio determinado.
mismo tiempo permite para la Puedes encontrar más información al
competencia entre los respecto en [Link]

proveedores de aplicaciones,

Dirección de la Innovación
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Tema 3. Ideas clave
 lo que en conjunto conduce a una dinámica ecosistema de innovación en
el que los innovadores complementarios estaban continuamente
proporcionando un nuevo valor a los clientes

3.5. Laboratorios de innovación

Un laboratorio de innovación es un espacio físico y un conjunto de normas para que

personas, empresas privadas y organizaciones de la sociedad civil participen en la
resolución de problemas. Los laboratorios de innovación permiten a las empresas
insertar la innovación en el ADN de la organización.

Para desarrollarlo con éxito, es necesario que exista una cultura que fomente la
innovación, es decir, que se base en la experimentación y continua evaluación de
fracasos, identificándolos como posibles oportunidades de aprendizaje. Los fracasos
normalmente suelen llevar a soluciones novedosas. En este sentido los riesgos
pueden eliminarse si se realizan las investigaciones y trabajos preparatorios
pertinentes antes de una implementación.

Un laboratorio de innovación tiene valor porque refleja una nueva fórmula de

generar soluciones.

La rápida evolución de la tecnología trae consigo nuevas oportunidades que minoran

las barreras para la creación de nuevas soluciones entre los integrantes de la red que
las desarrolla, también denominados cocreadores.
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Los proyectos generados en un laboratorio de innovación requieren menos

inversión y son más sostenibles.

Estos espacios respetan la creatividad y empoderan a los jóvenes al proporcionarles

tutorización y relación con asociados para ayudarlos a desarrollar sus propias ideas.
Dicho de otro modo, proporciona un espacio para que diversos asociados y recursos

Dirección de la Innovación
21
Tema 3. Ideas clave
 trabajen conjuntamente. Los proyectos aprenden y se desarrollan sobre la base de
éxitos y fracasos anteriores.

¿Quiénes son los asociados que integran un laboratorio de innovación?:

 Autoridades locales, regionales o estatales.

 Instituciones académicas.
 Jóvenes.
 Empresas.

A continuación, te exponemos una serie de ejemplos:

Laboratorio 126 de Amazon: Amazon apostó por la innovación

desarrollando laboratorios en diferentes lugares: Cupertino, Boston,
Seattle y Sunnywale. Fruto de esta iniciativa nacieron dispositivos como
el Kindle, Echo, Fire, etc.

Capital One Labs: estos laboratorios se encuentran ubicados en las

ciudades de Washington, Nueva York y San Francisco. Desde 2012 aplican
una estrategia de colocar al cliente en el centro de los procesos de
innovación y se basan en la utilización de nuevas metodologías como el
design thinking para impulsar ideas de nuevos servicios que les alejen de
sus competidores. Además, este sistema les permite captar talento
innovador y reclutar todo lo que parece distinto o inusual.

A fondo

La dirección del conocimiento como fuente de ventaja competitiva

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El texto The Knowledge Creating Company, de Nonaka y Takeuchi explica

cómo las organizaciones japonesas han creado su propio modelo de
innovación, cuya fuente es la creación y gestión del conocimiento:

«En 1985, los trabajadores del área de operaciones de la empresa

japonesa Matsushita Electric Company en Osaka, estaban trabajando en
el diseño de una nueva panificadora.

Dirección de la Innovación
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Tema 3. Ideas clave
 »Tras varios intentos sin éxito de que lograra amasar el pan, los
trabajadores implicados en el proyecto analizaron de manera detallada
este problema, aunque sin dar con una solución.

»Uno de los empleados, concretamente una desarrolladora de software

(Isuko Tanaka), propuso aprender y mejorar el modelo utilizado por el
mejor amasador de pan.

»El Hotel Osaka International era conocido por fabricar el mejor pan de
todo Osaka. Tanaka se formó con el jefe de panaderos y analizó su técnica
de amasado, concluyendo que el fallo estaba en la forma de estirar la
masa.

»Tras un periodo de pruebas y errores, la trabajadora consiguió

determinar las especificaciones del producto. Como resultado, se
consiguió un original método de “masa enrollada” y un producto que ya
en su primer año estableció el récord de ventas para un nuevo
electrodoméstico» (1995).

Temas relacionados: innovación abierta / proceso de innovación

Puedes consultar en la sección A fondo para ampliar tus conocimientos

sobre este tema.

3.6. Referencias bibliográficas

Cepyme (abril, 2018). El intraemprendimiento desde la perspectiva de la empresa. En

Cepyme News [en línea]. Recuperado de:
[Link]

Granstrand, O. y Holgersson M (2020). Innovation ecosystems: a conceptual review

© Escuela de Postgrado Neumann

and a new definition. Technovation

Martín-Marco, J. C. (octubre, 2015). Cómo articula una gran compañía la estructura

formal del intraemprendimiento. En A un clic de las TIC (Blog Think Big) [en línea].
Recuperado de: [Link]
compania-la-estructura-formal-del-intraemprendimiento/

Dirección de la Innovación
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Tema 3. Ideas clave
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Companies Create the Dinamics of Innovation. Oxford: Oxford University Press.

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Dirección de la Innovación
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