INSTITUTO TECNOLÓGICO DE SALTILLO

ING. GESTION EMPRESARIAL

GESTION DE LA PRODUCCION II
INTEGRANTES:
MARIA GUADALUPE LOZANO GAMIÑO 19050865
ANDREA CAROLINA CAZARES OBREGÓN
MIRNA CHANTAL AMOR DÍAZ BUSTOS 18050105
LESSLY GUADALUPE SAUCEDO VÁZQUEZ 19050959
RENÉ OSVALDO MARTÍNEZ ARELLANO 18050629

ING. HIRAM GALAN JIMENEZ

GRUPO:
18:00-19:00 HRS (A11)
ENTREGA:
27/05/2022
UNIDAD 1. PLANIFICACION DE REQUERIMENTOS DE MATERIALES

1.1 Antecedentes y conceptos básicos

En la Segunda Guerra Mundial, el gobierno estadounidense empleó programas
especializados para controlar la logística u organización de sus unidades en
batalla. Estas soluciones tecnológicas, son conocidas como los primeros sistemas
para la planificación del requerimiento de materiales (MRP Systems). Para el final
de los años 50, los sistemas MRP comenzaron a utilizarse en los sectores
productivos, en especial de los Estados Unidos de Norte América. Estos sistemas
les permitieron llevar un control de diversas actividades, como el control de
inventario, facturación, pago y administración de nómina. De manera paralela, la
evolución de las computadoras favoreció el crecimiento de estos sistemas en
cuanto al número de empresas que optaban por ellos. Claro que esas
computadoras eran muy rudimentarias, pero contaban con la capacidad de
almacenamiento y recuperación de datos que facilitaban el poder procesar
transacciones.
En las décadas de los años 60 y 70 evolucionaron para ayudar a las empresas a
reducir los niveles de inventario, lo que reducía los gastos de la empresa, ya que
solo compraban cuando era necesario. El objetivo principal de estos sistemas es
controlar el proceso de producción en empresas cuya actividad se desarrolla en un
entorno de fabricación. La producción en este entorno supone un proceso
complejo, con múltiples etapas intermedias, en las que tienen lugar procesos
industriales que transforman los materiales empleados, se realizan montajes
de componentes para obtener unidades de nivel superior que a su vez pueden ser
componentes de otras, hasta la terminación del producto final, listo para ser
entregado a los clientes externos. La complejidad de este proceso es variable,
dependiendo del tipo de productos que se fabriquen.
Los sistemas básicos para planificar y controlar estos procesos abordan el
problema de la ordenación del flujo de materiales en la empresa para alcanzar
eficientemente los objetivos de producción, constando todos ellos de las mismas
etapas:
• Ajustar los inventarios
• Ajustar la capacidad
• Ajustar la mano de obra
• Ajustar los costes de producción
• Ajustar los plazos de fabricación
• Ajustar las cargas de trabajo en las distintas secciones
El MRP no es un método sofisticado, sino que, por el contrario, es una técnica
sencilla, que procede de la práctica y que, gracias al ordenador, funciona y deja
obsoletas las técnicas clásicas en lo referente al tratamiento de artículos de
demanda dependiente. Su aparición en los programas académicos es muy
reciente. Su gran popularidad creciente no es debida solo a sus éxitos obtenidos,
sino también a la labor publicitaria realizada por la A.P.I.C.S. (American
Productionand Inventory Society), que ha dedicado un considerable esfuerzo
para su expansión y conocimiento, encabezado por profesionales como J.
Orlicky, [Link], G. Plossl y W. Goddard.

1.2 Lista de materiales

Una lista de materiales, Bill of Materials o BOM, es un listado completo de las
materias primas, las piezas y las herramientas necesarias para fabricar un
determinado producto. La lista de materiales también debe incluir los componentes
y subcomponentes que conforman un producto, así como las cantidades
requeridas de cada uno de ellos.
Además, la lista de materiales incorpora las instrucciones exactas del proceso de
producción y la secuencia de montaje del producto.
No hay que confundir el término BOM (Bill of Materials) con MTO (Material Take
Off), aunque en ocasiones se emplean como sinónimos. Un BOM se utiliza para la
fabricación de productos, mientras que un MTO es un documento parecido, pero
aplicado al sector de la construcción.
En resumen, un BOM es un inventario con todos los elementos imprescindibles
para fabricar un producto. Hoy en día, definir detalladamente un BOM es un
proceso clave para rebajar costos en las operativas de almacén.
¿Para qué sirve una lista de materiales?
Una lista de materiales pormenorizada y bien planificada repercute positivamente
en el correcto abastecimiento de las líneas de producción. Los almacenes deben
adaptarse a los exigentes ciclos de producción y, para que toda la cadena de
suministro esté coordinada y en sintonía, el primer paso para cualquier fabricante
es elaborar una lista de materiales adecuadamente.
Una lista de materiales bien definida ayuda a las empresas a:
 Planificar la compra de materias primas: se determina qué materia prima
debe comprarse y en qué cantidad para producir un producto, por lo que se
reducen costos al evitar un sobre stock de materia prima.
 Establecer el costo del material: además de la materia prima, hay un
costo relacionado con el equipamiento que debe emplearse para manipular
esa materia prima, desde simples tijeras o pistolas de pegamento, hasta
sofisticadas máquinas de corte.
 Evitar roturas de stock: la planta de producción siempre debe disponer de
la materia prima necesaria para fabricar un producto de forma
ininterrumpida.
 Detectar y minimizar errores: la lista de materiales define todos y cada
uno de los procesos relativos a la fabricación de un producto. Seguir estas
instrucciones específicas en cada paso disminuye la probabilidad de
 equivocarse y resulta más fácil detectar dónde y en qué momento ha
habido una incidencia (trazabilidad de producto).
En definitiva, un BOM es el punto de partida para alcanzar una cadena de
producción optimizada, sin errores y que trabaje a pleno rendimiento.
Preguntas clave a responder al crear una lista de materiales
Al desarrollar una lista de materiales eficaz, las organizaciones deben considerar
las siguientes preguntas-
 ¿Es necesario grabar los consumibles de la lista de materiales?
A menudo, los consumibles, como pegamento, etiquetas de papel y cables no se
incluyen en el registro de lista de materiales. Es importante documentar estos
materiales para asegurarse de que se adquieren e incluyen en la producción.
 ¿Se adjuntarán archivos a la lista de materiales?
Una lista de materiales debe tener documentos auxiliares, como instrucciones,
hojas de datos de piezas y dibujos de diseño. Estos archivos se pueden colocar de
acuerdo con el nivel de lista de materiales al que este asociado.
 ¿Quién utilizara la lista de materiales?
Los desarrolladores de listas de materiales deben identificar a todos los que van a
utilizar la lista de materiales para que puedan incluir toda la información necesaria
que esas personas puedan necesitar sobre el ciclo de vida del producto.
 ¿Qué sucede cuando se revisa una lista de materiales?
Normalmente, una lista de materiales se revisará durante la fase de diseño; por lo
tanto, las organizaciones deben realizar un seguimiento de las diferentes
versiones de la lista de materiales. Debe haber una etiqueta o método de
identificación que ayude al personal a distinguir las diferentes versiones. Esto
asegurara que la versión correcta este siendo consultada durante la producción.
Crear una lista completa de materiales que incluya toda la información necesaria
ayudara a impulsar la creación del producto final.

Diseño y estructura de una lista de materiales

El diseño de un BOM debe ser claro y conciso. Según una estructura jerárquica,
se detallan los materiales precisos para la fabricación de un producto, con el nivel
más alto mostrando el producto terminado y en los niveles inferiores los
componentes y subcomponentes.
Entre los métodos más comunes para representar una lista de materiales,
podemos diferenciar dos estructuras de BOM en función de la complejidad del
producto y del grado de detalle que se quiera alcanzar:

 Single-level bill of materials: lista de materiales poco específica y

destinada a productos sin mucha complejidad. Este BOM muestra los
componentes y la correspondiente cantidad requerida de cada uno para
fabricar el producto final. Un ejemplo sería la lista de materiales de una
mesa, pues se compone únicamente de cuatro patas, una tabla, tornillos y
tuercas.
 Multilevel bill of materials: incluye varios niveles, con sus componentes y
subcomponentes, así como la relación entre ellos y su cantidad. En suma,
es una lista más pormenorizada que refleja todo el material para fabricar un
producto. Por ejemplo, en el BOM de una bicicleta. En un primer nivel
tenemos cuatro componentes y la cantidad necesaria: caja de cambios (1),
ruedas (2), pedales (2) y cuadro (1). La caja de cambios y el cuadro, a su
vez, incluyen subcomponentes:
◦ Caja de cambios: piñones (5), platos (3) y cable (2).
◦ Cuadro: freno (2), sillín (1), manillar (1), horquilla (1).
Asimismo, la lista de materiales también se caracteriza por contener cualquier
especificación adicional que ayude a entender mejor el proceso de fabricación:
 Nivel: cada material de un BOM tiene asignado un número que
corresponde al nivel jerárquico de la lista de materiales. El nivel 0 es el
producto final, el 1 los componentes, el 2 los subcomponentes, etc. Indicar
el nivel facilita la comprensión de la estructura de la lista.
 Número de identificación: cada material, pieza o componente que
aparece en la lista de materiales recibe un número que favorece su
identificación de modo fácil y rápido.
 Descripción: la lista incluye una descripción de cada material o
componente que ayuda a comprender, identificar y distinguir mejor los
elementos que la integran.
 Cantidad: se debe especificar el número de unidades requeridas para cada
componente. Es fundamental para asegurar un ritmo de producción
ininterrumpido.
 Notas: cualquier información adicional y relevante debe ser introducida en
bien de todos los participantes de la lista de materiales.
Tipos de BOM
Existen diferentes tipos de listas de materiales que se han adaptado y
personalizado según su finalidad y las necesidades comerciales. Estas son las
principales BOM:
 MBOM (Manufacturing Bill Of Materials): la lista de materiales de
fabricación (MBOM) contiene información sobre todas las piezas y
ensamblajes precisos para construir un producto, así como el material de
embalaje para poder enviar el producto terminado al cliente. La información
del MBOM se usa para calcular cuándo deben comprarse los materiales y
cuándo debe empezar la orden de fabricación. El MBOM contribuye a que
el departamento de compras pueda definir una periodicidad en la compra
de las piezas y a negociar un mejor precio con los proveedores
correspondientes.
 EBOM (Engineering Bill Of Materials): los ingenieros de producto crean
esta lista EBOM durante la fase de diseño y, a menudo, se basa en un
dibujo CAD (diseño asistido por computadora) o EDA (automatización de
diseño electrónico). Hace referencia a cómo el producto terminado ha sido
diseñado previamente. Una EBOM rigurosa y exacta es esencial,
especialmente para el lanzamiento de un producto nuevo, ya que es el
documento que garantiza que los materiales y las piezas estén disponibles
cuando se fabrica el artículo. Es habitual tener más de una EBOM para un
producto, ya que el diseño se somete a una serie de revisiones.
 SBOM (Service Bill Of Materials): una lista de materiales de servicio
(SBOM) es un listado que engloba los pasos de instalación y reparación,
 así como todos los componentes reparables que un servicio técnico debe
tener en cuenta para asegurar el correcto funcionamiento de un producto.
 Sales Bill Of Materials: una receta de materiales de ventas ofrece todos
los detalles de un producto terminado antes de su ensamblaje y durante la
fase de venta. En este tipo de lista, tanto el producto terminado como los
componentes, aparecen como artículos separados en el documento de
pedido de ventas.
En realidad, uno puede hacer un BOM para prácticamente cualquier actividad que
requiera de diferentes elementos y procesos, desde cocinar un simple plato de
paella hasta fabricar un sofisticado avión. Las listas de materiales no son
exclusivas ni independientes, es decir, es posible que, para llevar a cabo una
actividad, se elabore más de una lista de materiales.
Software para BOM: ERP y WMS
El uso de software es imprescindible para controlar y monitorizar de manera
automática la correcta aplicación de una lista de materiales.
Hace décadas, las listas de materiales, en concreto la MBOM (Manufacturing Bill
Of Materials), estaban gestionadas por los sistemas, o lo que es lo mismo, un
software responsable de planificar y gestionar materiales a fin de controlar el
inventario y la producción. Con los años, los sistemas MRP evolucionaron hacia
los modernos y más completos ERP (Enterprise Resource Planning) que, incluyen
herramientas que controlan los elementos relacionados con la producción de un
producto.
De forma paralela y compatible con los ERP, se sitúan los sistemas de gestión de
almacenes (WMS). Estos ofrecen herramientas todavía más precisas y
sofisiticadas que los ERP para conseguir un mayor rendimiento tanto de la cadena
de producción como del almacenaje y abastecimiento de materia prima, productos
semielaborados y productos terminados.
Un ejemplo de ello es el módulo WMS para Producción disponible en Easy WMS
de Mecalux. Dicho módulo permite una integración total de los procesos de
abastecimiento en las líneas de producción con el almacenamiento de producto
terminado. Con ello se obtiene una total trazabilidad y gestión del stock, se mejora
el tiempo de ciclo en los procesos productivos y se logra una mayor calidad del
producto.
BOM: logística y producciones unidas
Todos los elementos que intervienen en la cadena de suministro deben estar
perfectamente optimizados y coordinados a fin de alcanzar el mejor resultado
posible. Por lo que a la cadena de producción y la logística se refiere, es primordial
que trabajen de modo sincronizado, pues el rendimiento de uno influye
directamente en el del otro.
Para ello, hay que disponer de una lista de materiales detallada, que contenga
toda la información relacionada con la fabricación de un producto y que responda
a las necesidades de áreas como el departamento de logística o de compras, por
ejemplo. Al fin y al cabo, podemos decir que un BOM es la receta de un producto,
la etapa inicial y de desarrollo desde la que se definen todos los materiales y
elementos que participarán en la fabricación del producto final.
Para asegurar una buena gestión de la lista de materiales, la automatización y el
uso de software constituyen dos premisas básicas.
1.3 El sistema Material Requirement Planning (MRP)
El MRP (Material Requirements Planning) significa, en español, Planificación de
Requerimientos de Material y se trata de un sistema de planificación utilizado en la
gestión de los procesos de fabricación que nos permite asegurar que
dispondremos del material necesario para nuestra producción a tiempo.
MRP es un software planificador de los requerimientos de material que permite
gestionar las operaciones de una empresa en cuanto a las actividades de
producción, almacenaje, distribución y entrega de pedidos en el momento y lugar
preciso para cumplir con la demanda de los clientes.
Características del MRP
Habiendo comprendido lo que es MRP, es importante saber que dentro de las
características del MRP encontramos que funciona según algunos principios de
economía como:
 La demanda de los productos no depende única y exclusivamente de los
que se encuentran preparados en almacén.
 El requerimiento de cada artículo puede satisfacerse tomando en cuenta la
demanda independiente y la estructura del producto.
 Proporciona un plan maestro de producción tomando en cuenta qué y
cuánto se debe fabricar o aprovisionar, el tiempo de fabricación y el plazo
de entrega de cada producto. Elaborando para esto último las estrategias
logísticas necesarias y las listas de los materiales requeridos a fin de
cumplir con las demandas de consumo.
 El programa puede estar o no asociado a un sistema de planificación de
recursos empresariales o ERP, por sus siglas en inglés. Dependiendo de
 esto puede satisfacer necesidades más complejas, como por ejemplo
integrar la información que gestiona a otras áreas de operación
empresarial.
¿Cuáles son los objetivos del uso del MRP?
Al recurrir al MRP se intenta asegurar que será posible alcanzar metas como las
siguientes:
 Disponibilidad de los productos cuando se necesiten durante la
fabricación.
Gestionar los materiales y productos de tal forma que se asegure la disponibilidad
para la fabricación y entrega al cliente.
 Mantenimiento de los niveles de stock adecuados en cada momento.
Llevar un control sobre los niveles de inventario a fin de incrementar la eficiencia
en los tiempos de producción y distribución.
 Optimización de la planificación, tanto de la fabricación y entrega de
material, como de las compras a realizar en la empresa.
Planificar a corto, mediano y largo plazo las actividades relacionadas a la
manufactura, entrada de pedidos y horarios de entrega de los productos.
¿Qué tiene en cuenta un MRP a la hora de calcular qué material
necesitamos?
Cuando el MRP calcula el material necesario, puede tener en cuenta infinidad de
conceptos, incluso algunos de ellos de forma opcional. Los más comunes son:
 Producto que será fabricado.
 Material que se necesita para los distintos procesos de fabricación.
 Stock actual.
 Pedidos de venta (material que tengo que vender).
 Pedidos de compra (material que me va a llegar).
 Órdenes de fabricación que van a consumir material.
 Fechas de entrega de las órdenes de fabricación.
Con toda esta información, el MRP nos facilita saber el cuándo y el cuánto en
relación con el aprovisionamiento de los materiales necesarios. Contar con
este apoyo en la empresa implica poder anticiparse y ajustarse a las necesidades
reales, evitando disponer de un sobre stock innecesario.
Gracias al MRP se acaba generando lo que conocemos como Plan Maestro
de Producción. Este plan nos indica los productos que hay que fabricar y en qué
plazos hay que hacerlo.
Con el Plan Maestro de Producción obtenemos una lista de recomendaciones
prácticas en relación con las cantidades de material de las que habrá que
aprovisionarse, las que será preciso fabricar y las que deberán encargarse a
proveedores. En concreto:
 OSC (Órdenes sugeridas de compra): lo que el sistema te sugiere que
compres.
 OSF (Órdenes sugeridas de fabricación): lo que el sistema te sugiere
que fabriques tú mismo.
 OPE (Órdenes de proveedor externo): lo que el sistema te sugiere que
envíes a fabricar a un proveedor externo.
Solo con estas referencias es posible llegar a tiempo para cumplir con los
requisitos de fabricación.
Por otro lado, el MRP también se considera una herramienta que permite
mantener el inventario al nivel adecuado. Si hemos especificado que el stock
mínimo de un artículo es X y estamos por debajo de ese nivel, esta herramienta
impulsará la reposición de ese material, ya sea por medio de compra o fabricación
propia.
Beneficios del uso del MRP en los procesos de fabricación
Entre las ventajas de contar con el apoyo del MRP en los sistemas productivos
destacan:
 Productividad. Gracias al aumento de la eficiencia en los procesos,
reducción del desperdicio de materia prima y mayor control sobre el stock.
 Ahorro. Se tiende al ajuste al evitar el sobre almacenamiento. Solo se
compra o fabrica lo que se necesita, por lo que se reducen los costes de
almacén y se evita la reserva excesiva de existencias en el inventario.
 Agilidad. Se evitan los cuellos de botella. Si planificamos a tiempo no
tenemos que esperar a que llegue el material necesario para nuestra
fabricación, lo podemos comprar con el margen necesario. Además, se
logra reducir el tiempo de fabricación.

1.4 Otros aspectos relacionados con el sistema MRP y retos poténciales

GENERACION DE INFORMACION
En un entorno dinámico de fabricación, casi siempre es preciso considerar como
se hará el cálculo de toda esta información para todos los productos. Existen tres
enfoques básicos para lograrlo anterior, con sus variantes particulares:
 REGENERACION: Este proceso implica tomar toda la información
necesaria (PMP datos del inventario, lista de materiales, archivo maestro de
elementos) y realizar la totalidad de los cálculos. Este método de manda
 una gran cantidad de tiempo de cómputo, pero dado que los resultados casi
siempre se imprimen en lugar de almacenar se en la computadora, la
memoria de esta no se ve afectada.
 CAMBIO NETO: Este proceso indica que toda la información (inventario,
realización de pedidos, pedidos de clientes, etc.) e ingresa en la
computadora para que se le procese tan pronto como se presenta. Llevará
cabo esto toma muy poco tiempo, pero requiere de una gran cantidad de
memoria de cómputo, dado que toda la información se mantiene en línea y
en tiempo real.
 LOTE: En realidad este proceso combina los dos métodos anteriores.
Mantiene la mayoría de la información en línea para su acceso inmediato,
pero no actualiza cambios de manera inmediata. En lugar de ello las
modificaciones se mantienen en un sub archivo y periódicamente toda la
información se utiliza para actualizar los registros. La empresa determina
los tiempos entre la actualización de lotes, y hoy en día muchos sistemas
utilizan las actualizaciones de lote de forma tan efectiva que desde el punto
de vista del usuario hay un poco diferencia entre los métodos de lote y de
cambio neto; la única discrepancia sustancial es la demanda de memoria
de cómputo.
ACTUALIZACION DE INFORMACION
A medida que transcurre el tiempo y se desarrolla la actividad de producción,
los registros deben actualizarse para garantizar que se está utilizando la
información correcta para la toma de decisiones.
MENSAJES DE EXCEPCION
Casi todos los sistemas MRP generan tanta información que cualquier
responsable de planificación encontraría difícil revisarla toda. Para ayudarla, el
sistema casi siempre generara mensajes de excepción, los cuales básicamente
sirven para llamar la atención del usuario y sugerirle algunas acciones para
solucionar situaciones que puedan ser problemáticas. El más común de estos
mensajes es el que se emite para liberar un pedido. Los dos tipos principales
de liberación de pedido son para órdenes de compra o para ordenes de
producción. Casi siempre los artículos de la lista de materiales que no tienen
componentes subordinados se adquieren a un proveedor externo, mientras que
los componentes o suben samblajes que son padres de otros componentes
generalmente se fabrican en la propia empresa.
OTRAS FUENTES DE DEMANDA
 PARTES DE SERVICIO: Aun si a un artículo determinado se le
considera de demanda dependiente, puede experimentar una demanda
de fuentes independientes. Muchos artículos que por lo general tienen
demanda dependiente también tienen demanda independiente, o de
 servicio. Tal demanda debe reconocerse e integrarse en el registro del
sistema MRP.
 INVENTARIO DE SEGURIDAD: En ocasiones los registros de
inventario son imprecisos, otras se presenta un problema con la calidad
de cierta parte, y algunas más el tiempo de entrega es impreciso, etc.
En determinados casos existe incluso incertidumbre en cuanto a si el
tiempo de espera para el reabastecimiento de actividades puede
extenderse más allá de un horizonte de planificación razonable. Muchas
compañías eligen hacer frente a estas circunstancias por medio del uso
del inventario de seguridad, por si acaso algo saliera mal. El sistema
MRP puede utilizarse para generar pedidos planificados con inventario
de seguridad en mente.
 RENDIMIENTO DE CALIDAD: Algunos procesos simplemente resultan
incapaces de producir 100% de calidad para un lote completo, si se
presenta un problema de rendimiento, el sistema podrá utilizarse para
hacerle frente.
 CAMBIOS EN EL DISEÑO DE INGENIERÍA: El hecho de que el
sistema MRP constituye un método de programación que mira hacia
adelante, lo hace ideal para manejar cambios de diseño del producto.
Utilizando la cifra de proyección de disponibilidad del balance, es fácil
advertir cuando el inventario se encuentra demasiado bajo, o incluso
cuando está en ceros, lo que nos permite programar un cambio de
diseño con un riesgo reducido de que el inventario existente se vuelva
obsoleto. En consecuencia, para que el sistema planifique el nuevo
requerimiento de inventario todo lo que se necesita es integrar el nuevo
número de partes en la lista de materiales y señalar una fecha efectiva.
 RASTREO: Permite que el sistema trabaje de manera inversa hasta
llegar a la lista de materiales y determinar los ensamblajes padres, o
incluso a los pedidos de nuestros clientes que se verán impactados por
el retraso de surtido. Esto nos permitirá notificar de forma oportuna a los
clientes pueden ser notificados, o activar planes de contingencia antes
de que el pedido retrasado se convierta en una crisis de producción. La
replanificación basada la información de rastreo suele denominarse
replanificación de abajo hacia arriba.
 PEDIDOS PLANIFICADOS EN FIRME: Esta condición suele
denominarse nerviosismo del sistema, dado que un pequeño cambio en
la parte superior ocasiona que todos los registros sufran alteraciones en
respuesta. Esta situación hace que la planificación de un entorno
relativamente estable se vuelva difícil; para evitarlo en ocasiones se
utiliza el concepto de pedido planificado de la empresa para indicar al
sistema que se trata de un valor fijo y por lo tanto retirarlo del control de
la computadora. Otra forma de interpretar este concepto consiste en
considerar que la computadora manejara el pedido planificado en firme
 como si fuera una recepción programada, aunque siga apareciendo en
el renglón Liberación planificada del pedido y no represente recursos
compartidos de la compañía.
 ASIGNACION: En algunos casos existe la necesidad de guardar una
parte del inventario adicional para un uso especial; básicamente se
apartan ciertos componentes y seres guardan, de manera que ya no
estarán disponibles para la producción.
Existen dos maneras de hacerlo:
 ASIGNACION RIGIDA: Consiste en que las partes se eliminan físicamente
del almacén y los registros del inventario se modifican en consecuencia.
Las partes se almacenan entonces en otra ubicación hasta que el técnico
las solicite.
 ASIGNACION FLEXIBLE: Consiste en llenar un campo de PMP para
mostrar la utilización de las partes; Por lo general se prefiere la asignación
flexible debido a que el registro muestra abiertamente la situación real.
 CODIFICACION DE BAJO NIVEL. En ocasiones un artículo
aparece varias veces en la lista de materiales. Sin embargo, en
algunos casos el articulo aparecerá en un nivel distinto dentro de la
lista de materiales. Para evitar este problema, por lo general a los
artículos que se enumeran varias veces en una lista de materiales,
se les asignara el código del nivel más bajo en el que aparecen.
RETOS POTENCIALES
A pesar del atractivo que guarda la lógica de los sistemas MRP, en ocasiones su
efectividad se ve entorpecida por diversos factores de implementación. Algunos de
los retos potenciales más importantes para la implementación son:
 PRECISION DE LOS DATOS: El sistema MRP es extremadamente
dependiente de la información. De hecho, utiliza varias bases de
datos que incluyen:
 Conteo y ubicación del inventario
 Registros maestros de artículos
 Registros de compras
 Listas de materiales
 Programas maestros
En tantos que cualquiera de estas bases de datos presente información imprecisa
o el ingreso de esta sede con falta de oportunidad, el sistema reflejara el problema
proporcionando cifras de planificación imperfectas.
 CONOCIMIENTO DEL USUARIO: La educación y capacitación de los
usuarios es muy importante. Las personas que no comprenden qué hace el
 sistema o cómo utilizar las cifras de planificación de manera efectiva,
tendrán menos probabilidades de hacerlo trabajar con eficiencia.
 PMP SOBRECARGADO: Uno de los problemas más comunes que
impactan de manera negativa el uso efectivo del sistema MRP es la
sobrecarga de este. En prácticamente todas las empresas se presentan de
vez en cuando ciertos problemas inesperados (descomposturas de equipo,
ausentismo, entregas retrasadas de proveedores, etcétera), que pueden
ocasionar el incumplimiento de parte de la producción planificada en el
programa maestro. Cuando esto sucede muchos gerentes bien
intencionados simplemente insertarán el programa atrasado en el periodo
de tiempo actual, sin importarles el impacto que esto tendría, tanto en la
capacidad como en la utilización del material. Tales prácticas tarde o
temprano dan lugar a programas poco factibles e irreales, lo que a su vez
hace que las personas se muestren escépticas respecto de las cifras de
planificación del MRP.
 COMPROMISO DE LA DIRECCION GENERAL: Para que un sistema MRP
opere apropiadamente, es necesario contar con un alto nivel de disciplina
dentro de la organización y, en algunos casos, exige también un cambio
drástico en la cultura corporativa y en la prioridad de las medidas de
desempeño dentro de la organización. Éste debe comprender lo que el
sistema hará por la organización, y asumir un papel activo y comprometido
para realizar las modificaciones organizacionales necesarias a fin de apoyar
el uso de este sistema de manera efectiva.
 INSENSIBILIDAD DE LA CAPACIDAD: La explosión básica del MRP
genera liberaciones planificadas de pedidos, con el supuesto subyacente de
que estos pedidos contarán con una capacidad apropiada y del tipo
adecuado para producirlos o adquirirlos. En gran medida, esto se logra
mediante el desarrollo del plan de ventas y operaciones, pero este plan
suele presentarse en un nivel demasiado alto para los pedidos de
producción detallados.
 LA NATURALEZA DE EMPUJE DEL MRP: El MRP es un sistema de
empuje, lo que significa que los pedidos se liberan de acuerdo con el plan y
se empujan hacia el área de trabajo apropiada. El supuesto es que, si el
plan es correcto, será necesario el material específico en la cantidad
determinada. A pesar de que se ponga el suficiente cuidado en el desarrollo
del plan, la verdad es que con frecuencia los pedidos se empujan hacia un
centro de trabajo antes de que realmente se requieran, y en ocasiones sin
requerirse en absoluto.
Esta situación se presenta debido a la naturaleza volátil de muchos de los
entornos de operación. Algunos problemas que pueden dar lugar a ello son:
 Cambios en los pedidos de los clientes, incluyendo tiempo y cantidad
 Problemas en el centro de trabajo, como fallas de la maquinaria
  Deficientes estándares de trabajo, que ocasionan que el trabajo real lleve
más tiempo del planificado
 Problemas de entrega del proveedor, lo que da lugar a que un componente
necesario para la producción no esté disponible

1.5 Planificación de recursos empresariales Enterprise Resource Planning

(ERP)
Enterprise Resource Planning (ERP) es un tipo de software que las
organizaciones utilizan para gestionar las actividades empresariales diarias, como
la contabilidad, el aprovisionamiento, la gestión de proyectos, la gestión de
riesgos, el cumplimiento y las operaciones de la cadena de suministro. Una
solución de ERP completa también incluye herramientas de gestión del
rendimiento empresarial, que ayudan a planificar, presupuestar, predecir y notificar
los resultados financieros de una organización.
Los sistemas de ERP enlazan multitud de procesos empresariales y facilitan el
flujo de datos entre ellos. Los sistemas de ERP recopilan los datos de las
transacciones compartidos por las diversas fuentes de una organización, eliminan
los datos duplicados y proporcionan integridad de datos mediante una única fuente
de confianza.
Hoy en día, los sistemas de ERP son elementos imprescindibles en la gestión de
miles de empresas de todos los tamaños y de todas las industrias.
¿Por qué es importante el ERP?
A veces descrito como "el sistema nervioso central de una empresa", un sistema
de ERP brinda la automatización, integración e inteligencia esenciales para
ejecutar eficientemente todas las operaciones diarias del negocio La mayoría o
todos los datos de una organización deben residir en el sistema de ERP para
brindar una única fuente de verdad en todo el negocio.
Las finanzas requieren un ERP para cerrar rápido los libros. Las ventas necesitan
un ERP para gestionar todos los pedidos del cliente. La logística depende de un
software de ERP que funcione correctamente para ofrecer a los clientes los
productos y servicios adecuados a tiempo. La contabilidad de acreedores necesita
un ERP para pagar a los proveedores correctamente y a tiempo. La gerencia
necesita visibilidad instantánea del rendimiento de la empresa para tomar
decisiones oportunas. Y los bancos y accionistas requieren registros financieros
precisos, así que cuentan con los datos y análisis confiables que el ERP hace
posibles.
La importancia del software de ERP para los negocios se ve ilustrada por la
creciente tasa de adopción. Según G2, "se prevé que el mercado global de
software de ERP alcance los USD 78.400 millones para el 2026, creciendo a una
CAGR del 10,2% del 2019 a al 2026".
¿Cómo funcionan los sistemas de ERP?
Un sistema de ERP –también llamado "suite de ERP"– está compuesto por
módulos integrados o aplicaciones de negocio que se hablan entre sí y comparten
una base de datos común.
Cada módulo de ERP generalmente se enfoca en un área del negocio, pero todos
trabajan juntos usando los mismos datos para cumplir con las necesidades de la
empresa. Finanzas, contabilidad, recursos humanos, ventas, compras, logística y
cadena de suministro son puntos de partida populares. Las empresas pueden
elegir el módulo que deseen y agregar y escalar según sea necesario.
Los sistemas de ERP también admiten requisitos específicos de la industria, ya
sea como parte de la funcionalidad central del sistema o a través de extensiones
de aplicaciones que se integran fluidamente con la suite.
El software de ERP se puede comprar usando un modelo de suscripción en la
nube (software como servicio) o un modelo de licencia (on-premise).
Integración de ERP
Los sistemas de ERP de hoy brindan una enorme variedad de funcionalidades de
negocio, pero todavía deben conectarse y sincronizarse con otras aplicaciones y
fuentes de datos –como software para CRM y HCM, plataformas de e-commerce,
soluciones específicas para la industria, e incluso otros ERP–. Con la integración
de ERP, las empresas pueden obtener una visión unificada de la información de
diferentes sistemas, aumentar la eficiencia de los procesos de negocio, mejorar
las experiencias de cliente, y facilitar la colaboración entre equipos y socios de
negocio.
Los sistemas de ERP modernos son abiertos y flexibles, y pueden integrarse
fácilmente con una amplia gama de productos de software usando conectores o
adaptadores personalizados, como las interfaces de programación de aplicaciones
(API). Otros métodos para la integración de ERP incluyen ESB (bus de servicio
empresarial) e iPaaS (plataforma de integración como servicio). La iPaaS, que
ofrece un enfoque basado en la nube, es una opción muy popular para las
empresas modernas. Las plataformas iPaaS pueden sincronizar rápido un ERP
on-premise o basado en la nube con aplicaciones SaaS del mismo proveedor o de
terceros. Por lo general, requieren poca o ninguna codificación, son flexibles y
relativamente baratas, y ofrecen una gran cantidad de otros usos, como
generación automática de API, integración de datos de machine learning,
integración de redes de internet de las cosas (IoT), contenido preconfigurado, y
más.
Módulos de ERP comunes
Los sistemas de ERP incluyen una variedad de módulos diferentes. Cada módulo
da soporte a procesos de negocio específicos, como finanzas, compras o
fabricación, y brinda a los empleados de ese departamento las transacciones y la
información que necesitan para realizar su trabajo. Cada módulo se conecta al
sistema de ERP, que ofrece una única fuente de verdad y datos precisos y
compartidos entre los departamentos.
Los módulos de ERP más usados incluyen:
 Finanzas: el módulo de finanzas y contabilidad es la columna vertebral de
la mayoría de los sistemas de ERP. Además de gestionar el libro mayor y
automatizar las tareas financieras clave, ayuda a las empresas a realizar un
seguimiento de las cuentas por pagar (AP) y por cobrar (AR), cerrar los
libros de manera eficiente, generar informes financieros, cumplir con los
estándares de reconocimiento de ingresos, mitigar el riesgo financiero, y
más.
 Gestión de recursos humanos: la mayoría de los sistemas de ERP
incluyen un módulo de RR. HH. que brinda funcionalidades centrales como
horas, asistencia y nómina. Add-ons, o incluso suites completas para
gestión de capital humano (HCM), pueden conectarse al ERP y ofrecer
funcionalidades de RR. HH. más sólidas –en todo, desde analíticas de
fuerza laboral hasta gestión de la experiencia de empleado–.
 Abastecimiento y compras: el módulo de abastecimiento y compras
ayuda a las empresas a adquirir los materiales y servicios que necesitan
para fabricar sus productos, o los artículos que desean revender. El módulo
centraliza y automatiza las compras, incluyendo solicitudes de oferta,
creación de contratos, y aprobaciones. Puede minimizar las sub compras y
las sobrecompras, mejorar las negociaciones con los proveedores con
analíticas potenciadas por IA, e incluso conectarse fluidamente con redes
de compradores.
 Ventas: el módulo de ventas realiza un seguimiento de las comunicaciones
con prospectos y clientes –y ayuda a los representantes a usar información
estratégica basada en datos para aumentar las ventas y dirigirse a los
clientes potenciales con las promociones y oportunidades de venta
ascendente adecuadas–. Incluye funcionalidad para el proceso de gestión
de pedidos, incluyendo gestión de pedidos, contratos, facturación, gestión
del rendimiento de ventas, y soporte para la fuerza de ventas.
 Fabricación: el módulo de fabricación es un componente clave de la
planificación y ejecución del software de ERP. Ayuda a las empresas a
simplificar los procesos de fabricación complejos y a garantizar que la
producción se ajuste a la demanda. Este módulo generalmente incluye
funcionalidades para planificación de requisitos de materiales (MRP),
 programación de producción, ejecución de fabricación, gestión de calidad, y
más.
 Gestión de logística y cadena de suministro: otro componente clave de
los sistemas de ERP, el módulo de cadena de suministro realiza un
seguimiento del movimiento de bienes y suministros a lo largo de la cadena
de suministro de una organización. El módulo brinda herramientas para
gestión de inventarios en tiempo real, operaciones de almacenamiento,
transporte, y logística –y puede ayudar a aumentar la visibilidad y resiliencia
de la cadena de suministro–.
 Servicio: en un ERP, el módulo de servicio ayuda a las empresas a ofrecer
el servicio confiable y personalizado que los clientes esperan. El módulo
puede incluir herramientas para reparaciones internas, repuestos, gestión
de servicios externos, y flujos de ingresos basados en servicios. También
brinda analíticas para ayudar a los representantes y técnicos de servicio a
resolver rápido los problemas del cliente y mejorar la fidelidad.
 I+D e ingeniería: los sistemas de ERP ricos en funciones incluyen un
módulo de I+D e ingeniería. Este módulo brinda herramientas para diseño y
desarrollo de productos, gestión del ciclo de vida del producto (PLM),
cumplimiento regulatorio del producto, y más –de manera que las empresas
puedan crear nuevas innovaciones de manera rápida y rentable–.
 Gestión de activos empresariales: los sistemas de ERP robustos pueden
incluir un módulo de EAM –que ayuda a los negocios que tienen un uso
intensivo de activos a minimizar el tiempo de inactividad y a mantener sus
máquinas y equipamiento funcionando con la máxima eficiencia–. Este
módulo incluye funcionalidades para mantenimiento predictivo,
programación, operaciones y planificación de activos, medioambiente, salud
y seguridad (EHS), y más.
Seis beneficios clave del ERP
 Mayor productividad: optimice y automatice sus procesos de negocio
centrales para ayudar a todas las personas de su organización a hacer más
con menos recursos.
 Información estratégica más profunda: elimine los silos de información,
obtenga una única fuente de verdad, y obtenga respuestas rápidas a
preguntas de negocio críticas.
 Informes acelerados: agilice los informes financieros y de negocios y
comparta los resultados fácilmente. Actúe en base a información
estratégica y mejore el rendimiento en tiempo real.
 Reduzca el riesgo: maximice la visibilidad y el control del negocio,
garantice el cumplimiento de los requisitos regulatorios y proyecte y
prevenga riesgos.
  IT más simple: usando aplicaciones de ERP integradas que comparten
una base de datos, usted puede simplificar la TI y ofrecerles a todos una
manera más fácil de trabajar.
 Agilidad mejorada: con operaciones eficientes y rápido acceso a datos en
tiempo real, puede identificar rápidamente nuevas oportunidades y
reaccionar a ellas.
Tipos de ERP: brinde ERP a su manera
Pueden implementarse modelos modernos de ERP de diferentes maneras: en una
nube pública o privada, on-premise o en diferentes escenarios híbridos que
combinen entornos. Estos son algunos de los beneficios de alto nivel de cada uno
para ayudarlo a identificar la opción de implementación que tenga más sentido
para su negocio.
 ERP en la nube
En un ERP en la nube, el software funciona en una plataforma informática en la
nube de un proveedor. El mantenimiento del sistema es manejado por el
proveedor. También está la opción de utilizar una nube pública o privada, la cual
está ganando aceptación debido a los bajos costos iniciales.
 ERP on-premise
Este es el modelo tradicional para implementar software en el que usted controla
todo. El software de ERP es instalado en su centro de datos en las ubicaciones de
su elección. La instalación y el mantenimiento del hardware y software son
responsabilidad de su personal.
 ERP híbrido
Para empresas que quieren una mezcla de ambos para satisfacer las necesidades
de su negocio, está el modelo híbrido. En este, algunas de sus aplicaciones y
datos de ERP estarán en la nube y otros on-premise. A veces esto se conoce
como ERP de dos niveles.
1.6 La evolución del MRP, MRP II y a ERP
Desde sus comienzos, el objetivo principal de estos sistemas ha sido controlar el
proceso de producción en empresas cuya actividad se desarrolla en un entorno de
fabricación. Es decir, sin excesos innecesarios o rigideces, que impidan la
adecuación a los cambios continuos en el entorno en que actúa la empresa.
MRP se encarga de:
Se encargan de controlar y coordinar los materiales para que se hallen en el lugar
y tiempo sin necesidad de tener un excesivo inventario.
Evolución
Inicialmente en las décadas de los 50 y 60 se usaba el MRP para programar
inventarios y producción (MRP I) poco después se fue incluyendo la planificación
de capacidad de recursos (MRP II).
PRIMERA ETAPA: LA GESTIÓN INFORMATIZADA DE LAS LISTAS DE
MATERIALES (BOM (Bill Of Materials)).
Antes de los años 60, para la compra de materiales se basaba en los modelos
tradicionales de punto de pedido y lote económico de compra.

LA GESTIÓN DE NECESIDADES DE MATERIAL: EL MRP

El MRP consiste en una serie de procedimientos, reglas de decisión y registros
diseñados para convertir el Programa Maestro de Producción en Necesidades
Netas para cada Periodo de Planificación.

EL MRP II (Manufacturing Resource Planning): LA GESTIÓN DE RECURSOS

DE FABRICACIÓN
Durante los años 70 y 80, tras integrar compras con fabricación, el siguiente paso
fue integrar la información financiera. por lo cual surge el MRP II encargado de
automatizar la toma de decisiones de modo que los conflictos carga-capacidad
fueran resueltos por el ordenador en base a una serie de criterios preestablecidos.
ERP: PLANIFICACIÓN DE RECURSOS DE EMPRESA
El salto del concepto de MRP II al concepto de ERP no es una ampliación de las
áreas departamentales.
El ERP trata de establecer un sistema de información que funcione como columna
vertebral de las decisiones tomadas en la empresa. Es la gestión por procesos,
por lo cual indica como debe de ser cada proceso.

CONCLUSIONES UNIDAD 1.

Tema 1.1
Maria Guadalupe Lozano Gamiño
Las técnicas MRP (Materials Requirement Planning, Planificación de las
requisiciones de materiales) son una solución relativamente nueva a un problema
clásico en producción: el de controlar y coordinar los materiales para que se estén
disponibles cuando se precisan y sin necesidad de tener un inventario excesivo. El
MRP, es un sistema de planificación de la producción y de gestión de stocks (o
inventarios) que responde a las preguntas: ¿qué? ¿Cuánto? y ¿cuándo?, se debe
fabricar y/o aprovisionar. El objetivo del MRP es brindar un enfoque más efectivo,
sensible y disciplinado para determinar los requerimientos de materiales de la
empresa. Todo ello ha propiciado que el número de empresas que utilizan esta
técnica haya crecido de forma rápida.
Andrea Carolina Cazares Obregón.
El MRP es un sistema de planificación y administración este asociado con la
utilización de un software. Este se especializa en la planeación de un sistema de
control de inventarios, el MRP tiene como objetivo disminuir inventarios, tiempos
de espera en la producción y la entrega de productos o servicio que estemos
brindando y así incrementando la eficiencia. En la segunda guerra mundial, el
gobierno estadunidense empleo programas especializados para controlar la
logística y la organización de sus unidades en la batalla. Estas soluciones
tecnológicas, son conocidas como los primeros sistemas para la planificación de
requerimientos de materiales. Para el final de los años 50, los sistemas MRP
comenzaron a utilizarse en los sectores productivos.
Este sistema permite llevar un control de diversas actividades, como el control de
inventarios, facturación, pago, administración de nomina entre otros. El MRP es
una técnica sencilla que procede de la practica y que, gracias al ordenador,
funciona y deja obsoletas las técnicas clásicas en lo referente al tratamiento de
artículos de demanda pendiente.
Mirna Chantal Amor Diaz Bustos
Aprendimos los antecedentes y los conceptos básicos de la gestión de la
producción de la unidad como fue que comenzó el MRP en los años 50 y 70 para
poder ayudar a las empresas a reducir los niveles de inventario y además donde
se comenzaron a utilizar que fue en los estados unidos de américa, los conceptos
que son la ordenación de flujo de materiales, planificar y controlar el proceso de
producción.
Lessly Guadalupe Saucedo Vázquez
El MRP es un sistema que nos ayuda a planificar y administrar la mercancía con la
que contamos y la producción que debemos llevar a cabo para nuestros clientes
contestando las preguntas de que se debe producir, cuando y como hacerlo, su
objetivo principal es reducir los tiempos tanto de producción como de entrega, es
decir en todo el proceso de venta hasta la llegada del producto al cliente, también
busca disminuir nuestros inventarios y de esta manera incrementar la eficiencia
dentro de la organización.
René Osvaldo Martínez Arellano
La planeación de requerimientos de materiales consiste en planear la fabricación o
compra de componentes y de productos dando como resultado la generación de
órdenes de producción. El funcionamiento del sistema MRP debe asegurarse de
que los materiales y productos solicitados para la producción sean repartidos a los
clientes, debe mantener el mínimo nivel de inventario y planear las actividades de
fabricación, entregas, compras. La demanda independiente, es aquella que se
genera a partir de decisiones ajenas a la organización mientras que la demanda
dependiente se genera a partir de decisiones tomadas por la propia empresa.

Tema 1.2
Maria Guadalupe Lozano Gamiño
Para que los fabricantes comiencen su proceso de ensamblaje o producción,
deben establecer una lista de materiales (BOM). También conocida como receta
de producción o lista de componentes de ensamblaje, una lista de materiales
garantiza que los equipos tengan a mano instrucciones precisas, así como los
suministros y materiales adecuados para comenzar la construcción. Una lista de
materiales bien definida impulsara a las empresas al éxito, ya que permite a los
propietarios de negocios llevar a cabo con eficacia la administración de
inventarios, reducir los residuos y mantener registros de sus operaciones.
Andrea Carolina Cazares Obregón.
La lista de materiales es un inventario completo de las materias primas conjuntos,
subconjuntos, piezas y componentes, así como la cantidad de cada uno de ellos
necesarias para fabricar un producto. Una lista de materiales sirve como base de
los sistemas de planificación de la producción y la información que contienen. La
estructura de la lista de materiales es de naturaleza jerárquica, con el producto
terminado en la parte superior, incluye códigos de producto, descripción de piezas,
cantidades, costes y especificaciones adicionales.
Mirna Chantal Amor Díaz Bustos
Aprendí que el BOM o lista de materiales desde mi punto de vista es una
descripción clara y precisa de la estructura correcta de producto, además de los
componentes que lo integran, cantidades y secuencia, además todos los
materiales que se necesitan para su fabricación y determinar el producto final, los
plazos para la producción y además el costo de ello.
Lessly Guadalupe Saucedo Vázquez
La lista de materiales también conocida como BOM es un inventario en el que se
encuentra toda nuestra materia prima, ya sea tanto componentes, piezas
necesarias para la producción, casi como conjuntos y subconjuntos. Esto bajo un
registro de lo existente, y aquello que se necesitará para producir una meta
establecida. Busca tener una base de la planificación de la producción. Esta lista
debe contener la cantidad exacta con la que contamos de cada uno de los
materiales, el nombre y descripción de cada una de la piezas, códigos, costos, y
cualquier otra especificación adicional.
René Osvaldo Martínez Arellano
La lista de materiales nos sirve para tener una información detallada acerca de los
detalles que necesitamos acerca de la elaboración y elementos necesarios para
crear un nuevo producto como para saber bajo qué condiciones y métodos será
generado, un producto puede estar formado por dos o más elementos. Las listas
de materiales forman la base del sistema en el que se sustentará toda la
información acerca del producto que se va a realizar, por ejemplo, cuantos
elementos forman un producto y si tienen más elementos que los conforman.

Tema 1.3
Maria Guadalupe Lozano Gamiño
Hoy en día, los sistemas que permiten gestionar la producción de manera aislada
ya no son suficientes. Para ser productivos, necesitamos automatizar, conciliar y
centralizar el manejo de nuestro negocio, desde una plataforma completa, segura
y accesible desde cualquier lugar.
Andrea Carolina Cazares Obregón.
Es una técnica que permite a las empresas calcular los requerimientos
dependientes a sus elementos. Consiste en el desfasamiento de las necesidades
de materias primas en función del programa maestro de producción (PMP)
terminado y el tiempo de entrega de las materias primas. La planificación de los
materiales es un sistema de planificación y administración, normalmente asociado
con un software que planifica la producción.
Mirna Chantal Amor Diaz Bustos
El MRP es una planificación de la producción y gestión de stocks, que responden
a unas preguntas, yo entendí que, ¿Qué?, ¿Cuándo? Y ¿Cómo? Se debe de
fabricar y hacer los costos de las necesidades de los artículos, además tiene como
propósito de que se tengan todos los materiales requeridos, en el momento
oportuno para cumplir con la demanda de los clientes, como también debe de
mantener en orden los inventarios, horas de entrega y actividades de compra.
Lessly Guadalupe Saucedo Vázquez
Es un sistema que nos permite calcular los materiales y la producción que
requerimos para cumplir con una orden de compra establecida, nos ayuda a
producir solo lo necesario en tiempo y forma para brindar una buena atención a
nuestros clientes y reducir los costos evitando perdidas tanto de materia prima
como de tiempo.
René Osvaldo Martínez Arellano
El sistema de planeación del requerimiento de materiales (MRP) con asistencia
informática es una herramienta muy útil y pienso yo que factible a emplear en
gestión de la fabricación de diversos productos. El empleo del sistema MRP
combinado con otras herramientas de gestión posibilitaría a la empresa mejorar su
gestión y logística en función de su eficiencia, eficacia y la satisfacción de sus
clientes.

Tema 1.4
Maria Guadalupe Lozano Gamiño
El MRP está basado en su demanda y en las necesidades de las organizaciones
de las industrias también cuenta con sus ventajas y desventajas, los retos
potenciales son donde logra su desarrollo el MRP, gracias a sus usuarios los MRP
guarda información para el beneficio a la organización, ya que con ella
proporciona una mejor organización y distribución de los materiales.
Andrea Carolina Cazares Obregón.
A pesar del atractivo que guarda la lógica de los sistemas MRP en ocasiones su
efectividad se ve entorpecida por diversos factores de implementación. Algunos de
los retos potenciales más importantes para la implementación son precisión de
datos. El sistema MRP es extremadanamente dependiente de la información,
utiliza varias bases de datos que incluyen, conteo y ubicación de inventarios,
registros maestros de artículos, registros de compras, lista de materiales y
programas maestros.
 Conteo y ubicación del inventario.
 Registros maestros de artículos.
 Registros de compras.
 Lista de materiales.
 Programas maestros.

Mirna Chantal Amor Díaz Bustos

El MRP cuenta con un plan maestro, el cual contiene las cantidades y fechas en
que han de estar disponibles los productos de la planta que están sometidos a
demanda externa, en el caso del inventario recoge cantidades de cada una las
referencias, ósea la fecha en que se reciben, en el cual en ellos vi que existen dos
tipo de demanda la dependiente e independiente, en una demanda dependiente
son decisiones que se toman por la propia empresa (por ejemplo la creación de 20
automóviles se necesita de la demás empresas para fabricar los coches ) y la otra
independiente se genera de acuerdo con las decisiones externas por ejemplo el
producto terminado.
Lessly Guadalupe Saucedo Vázquez
Esta basado principalmente en las necesidades que tenemos como organización,
aunque lo mencionado anteriormente puede notarse como un sistema totalmente
lleno de beneficios, una de sus desventajas puede ser que al no terminar una
primera meta no se puede dar continuidad en alguna orden nueva, es decir solo se
cumple con un punto a la vez a pesar de tener en espera a más clientes o una
orden diferente.
René Osvaldo Martínez Arellano
Yo concluyo en este subtema que el MRP está basado en su demanda y en las
necesidades de las organizaciones de las industrias también cuenta con sus
ventajas y desventajas, los retos potenciales es donde logra su desarrollo el MRP,
gracias a sus usuarios los MRP guarda información para el beneficio a la
organización, ya que con ella proporciona una mejor organización y distribución de
los materiales.
Tema 1.5
Maria Guadalupe Lozano Gamiño
Este software es el sistema esencial y básico para la administración, control,
supervisión, creación de estrategias y tomas de decisiones en la toma de
decisiones de una empresa. En general los sistemas ERP proporcionan a los
directivos información en tiempo real con la cual pueden tomar mejores
decisiones. Debido a esto el ERP permite dar respuestas mas eficientes al
creciente entorno competitivo.
Andrea Carolina Cazares Obregón.
Es una forma de utilizar la información en áreas claves como fabricación, compras,
administración de inventarios y cadena de suministro, control financiero,
administración de recursos humanos, logística y distribución, ventas, mercadeo y
administración de relaciones con clientes. Los sistemas de planificación de
recursos empresariales son los sistemas de información gerenciales que integran
y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de producción
y de los aspectos de distribución de una compañía en la producción de bienes o
servicios. Un ERP debería ser un sistema especializado que permita la unificación
y organización de todas las áreas, es decir, ser un sistema que permita
la trazabilidad de todos los procesos y, por tanto, de paso a la planificación y
optimización de los recursos.
Mirna Chantal Amor Díaz Bustos
Como conclusión es que el sistema ERP son sistemas de gestión de la empresa
que se caracterizan por los diferentes áreas, logísticas, producción, materiales,
ventas, estos tienen como objetivo la optimización de los procesos empresariales,
compartir información, y tener organización , eliminación de datos y operaciones
no necesarias está caracterizado por automatizar, facilitar la planificación de los
recursos.
Lessly Guadalupe Saucedo Vázquez
El ERP es un software que nos ayuda a la planificación de los recursos, a
automatizar y administrar los procesos que se deben llevar a cabo en diferentes
áreas dentro de una organización como por ejemplo, finanzas, ventas, cadena de
suministros, logística, etc.
René Osvaldo Martínez Arellano
Concluyendo que el significado de ERP es Enterprise Resource Planning
(Planificación de recursos empresariales) se concluye qué un ERP como el
software de gestión empresarial compuesto por varios módulos que gestionan
cada área de un negocio y automatizan sus procesos internos. Los datos que se
generan se comparten con todos los departamentos, dando lugar a un sistema
unificado.

Tema 1.6
Maria Guadalupe Lozano Gamiño
Los sistemas MRP (Material Requirements Planning: Planificación de necesidades
de materiales) surgen en la década de los 70 como una nueva forma de gestionar
los materiales y la producción vinculada al uso de la informática. La evolución de
estos sistemas de gestión hacia la planificación de recursos de fabricación (MRP
II: Manufacturing Resources Planning), y la consiguiente utilización de información
compartida, han estimulado la integración de diferentes áreas en las empresas.
Dicha evolución ha dado lugar a los actuales sistemas de gestión integral de la
empresa ERP (Enterprise Resources Planning). Asimismo, el desarrollo de los
sistemas de comunicación y la difusión de las tecnologías asociadas con Internet
han potenciado que este proceso de integración se extienda a las relaciones entre
empresas.
Andrea Carolina Cazares Obregón.
El ERP es un sistema que integra las diversas áreas de la empresa.
Reduce la carga de trabajo para la automatización de procesos.
Los sistemas permiten transformar la data en información para soportar la toma de
decisiones.
Uno de los factores gravitantes de la evolución del sistema MRP al ERP es el
desarrollo tecnológico.
Los sistemas no son perfectos por ser diseñados por el hombre.
ERP es el punto de partida debido a que en la actualidad existen nuevas
tendencias.
El MRP, solamente permitía tener tecnología en el área de producción, mientras
que el ERP permite unir a las principales áreas, en tiempo real.
La implementación de un sistema de información implica un cambio de cultura
Organizacional

Mirna Chantal Amor Díaz Bustos

En ello se dio una evolución dentro de los procesos empresariales como una
herramienta estratégica, en las que al mismo tiempo van evolucionando, a partir
de los años 60 surge una técnica llamada MRP que es simple y lógico, pero esta
situación generar una enorme cantidad de datos, lo que lo hace muy incómodo ser
implantado en un ordenador, se hace pesado y lento, con la llegada de los años
70 surge una nueva técnica el MRP MODIFICADA AL NIVEL LOGICO, y alrededor
de los 80 se abordó el MRP II y se incluyó la planificación de recursos de
producción, y además de la necesidad de la gestión de las áreas de producción.

Lessly Guadalupe Saucedo Vázquez

La principal diferencia entre el MRP y el ERP es que el primero se enfoca
principalmente en la planificación del tiempo y la administración de recursos que
se utilizarán solamente en la producción y entrega del producto, mientras que el
ERP se ve enfocado en diferentes áreas como finanzas, rh, logística, etc. Esto
ayudando y dando un mayor beneficio a la empresa en general, brindando un
mayor desempeño en cada una de las áreas.
René Osvaldo Martínez Arellano
Yo diferencio que el MRP II planifica la capacidad de recursos de la empresa y
control de otros departamentos de la empresa y está basado como principal punto
de apoyo en la demanda, y estudios de mercado, mientras que el MRP I planifica
las necesidades de aprovisionarse de materia prima (programar inventarios y
producción) y está basado en el plan maestro de producción, como principal
elemento. Y sólo abarca la producción.
UNIDAD 2. CONTROL DE LA ACTIVIDAD DE PRODUCCION

2.1 Información general del control de la actividad de la producción

Funciones del control de producción
Se refiere esencialmente a la cantidad de fabricación de artículos y vigilar que se
haga como se planeó, es decir, el control se refiere a la verificación para que se
cumpla con lo planeado, reduciendo a un mínimo las diferencias del plan original,
por los resultados y práctica obtenidos.
El control de la producción tiene que establecer medios para una continua
evaluación de ciertos factores: la demanda del cliente, la situación de capital, la
capacidad productiva, etc.
Para lograr el objetivo, la gerencia debe estar al tanto del desarrollo de los trabajos
a realizar, el tiempo y la cantidad producida; así como modificar los planes
establecidos, respondiendo a situaciones cambiantes.
 Pronosticar la demanda del producto, indicando la cantidad en función del
tiempo.
 Comprobar la demanda real, compararla con la planteada y corregir los
planes si fuese necesario.
 Establecer volúmenes económicos de partidas de los artículos que se han
de comprar o fabricar.

 Determinar las necesidades de producción y los niveles de existencias en
determinados puntos de la dimensión del tiempo.
 Comprobar los niveles de existencias, comparándolas con los que se han
previsto y revisar los planes de producción si fuese necesario.
 Elaborar programas detallados de producción.
Planeación de la Producción
Es la función de la dirección de la empresa que sistematiza por anticipado los
factores de mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo, para realizar la
fabricación que esté determinada por anticipado, con relación:
Programación de la producción
Actividad que consiste en la fijación de planes y horarios de la producción, de
acuerdo con la prioridad de la operación por realizar, determinado así su inicio y
fin, para lograr el nivel más eficiente.
La función principal de la programación de la producción consiste en lograr un
movimiento uniforme y rítmico de los productos a través de las etapas de
producción.
Programación de la producción
Existen diversos medios de programación de la producción, entre los que
destacan los siguientes:
 Graficas de barras
 Grafica de Gantt
 Camino critico
 Pert cost

Evolución del control de producción

Una vez que ha comenzado el proceso de conversión los directores de producción
/ operaciones tienen que tomar decisiones para mantener las operaciones dentro
de un curso uniforme y estable en dirección hacia los objetivos y metas planeados.
El control de la producción y la calidad van de la mano con relación a sus orígenes
evolutivos la cual comienza con Taylor con lo que se denominaba dirección
científica taylorista, sistema que promulgaba la realización de tareas específicas,
observando los procedimientos de los trabajadores y midiendo la salida del
producto.
Este autor desarrolló los métodos para maximizar cada operación, así como para
seleccionar al hombre adecuado para cada trabajo.
Para Taylor las tareas realizadas por los operarios debían ser simplificadas al
máximo, de modo que su grado de dificultad fuese el mínimo posible, los
trabajadores de producción no deberían perder tiempo pensando sobre las tareas
que estaban haciendo, sólo debían hacer lo que se le asignaba a su puesto
La inspección consistía en comprobar la presencia de posibles defectos en los
productos, esta detección se producía al final del proceso de producción

Como se organiza un sistema

Proceso de transformación
Es el mecanismo de conversación de los factores o inputs en productos u outputs.
Está compuesto por:
 Tareas
 Flujos de bienes
 Flujos de información
  Almacenamiento
 Output o salida
Entorno o medio ambiente
Son todos aquellos elementos que no forman parte de la función de producción
pero que están directa o indirectamente relacionados con ella.
Los sistemas productivos y sus características
La caracterización y clasificación del sistema productivo reviste gran importancia
por cuanto define las técnicas y métodos a emplear en la gestión de producción.

Concepto de tramo de control

Es la cantidad de supervisados que un administrador puede dirigir con eficacia y
eficiencia. Se pueden definir como el número de subordinados que un
administrador puede dirigir con eficacia y efectividad.
Su importancia se refleja en que conforme un administrador asciende en una
organización tiene que tratar con un mayor número de problemas no
estructurados, de manera que los altos ejecutivos deben tener un tramo menor
que los administradores de niveles medios.
Tipos de organización
Organización: Es la estructura técnica de las relaciones que deben de existir entre
las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un
organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y
objetivos señalados.
  Estructura de la organización
 Como deben de ser las funciones
 Las funciones de los niveles
 Dato final como y quien va a hacer cada cosa
5 propósitos básicos de la organización
 Es de carácter continuo, donde la empresa y sus recursos jamás se puede
decir que están sujetas a cambios constantes.
 Es un medio al través del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
 Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades
eficientemente y con un mínimo de esfuerzo.
 Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
 Reduce o elimina la duplicidad de los esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
2.2 Asignación de prioridades
Existen varios métodos para asignar prioridades al trabajo que se realiza en un
centro de trabajo. Las reglas que comentaremos a continuación son válidas tanto
para las operaciones deservicio como para las de manufactura. A pesar de que se
han desarrollado reglas más complejas para aplicaciones específicas (máquinas
múltiples, por ejemplo), su análisis excede los objetivos de este capítulo.
Entre las reglas básicas están:
 Fecha de vencimiento (conocida también como fecha de vencimiento más
próxima).
Como indica su nombre, esta regla selecciona la tarea cuya fecha de vencimiento
sea más próxima, a fin de ejecutarla primero. En caso de empate, se puede utilizar
una regla secundaria (de esta lista) para determinar el orden de prioridad. Esta
regla suele utilizarse en operaciones cuya planificación se basa en el sistema
MRP, ya que la fecha de vencimiento es inherente a dicho método, y el sistema la
genera de manera natural.
 Tiempo de procesamiento más corto (TPC).
Nuevamente el nombre de la regla resulta bastante descriptivo. Las tareas se
organizan en orden de prioridad de acuerdo con el tiempo de procesamiento
estimado para realizarlas (la tarea con el tiempo de procesamiento más corto se
coloca en primer lugar de la lista). Una de las ventajas de este método radica en
que muchas tareas se completarán rápidamente. Por desgracia, la regla no cuenta
con parámetros que indiquen cuándo requiere el cliente su pedido. Por otro lado,
utilizar esta regla en ocasiones provoca que las tareas más complejas se dejen al
final de la lista, dando lugar a retrasos en su realización; esta condición es poco
recomendable en entornos donde las tareas complejas suelen estar relacionadas
con pedidos de clientes valiosos y de gran tamaño.
 Holgura total.
De acuerdo con esta regla, se elige una tarea específica, luego se calcula el
tiempo total necesario para realizar todas las operaciones restantes del trabajo en
cuestión, y después el tiempo total que transcurrirá hasta que la tarea se venza. Al
restar el tiempo de procesamiento total del tiempo total hasta el vencimiento se
obtiene un valor denominado holgura. En realidad, la holgura es un tiempo en
almacenamiento temporal o un tiempo que puede transcurrir sin peligro de retrasar
la tarea. La regla consiste en seleccionar aquellas tareas que permiten el menor
tiempo de holgura y realizarlas primero, dado que son las que se encuentran en
más peligro de retraso si no se les atiende.
 Holgura por operación.
Se trata de una variante de la holgura total. De acuerdo con esta regla, la holgura
total se divide entre el número de operaciones restantes. La tarea con menor
holgura total por operación se programa primero. Esto ofrece más información que
la regla de holgura total, por ejemplo, la holgura promedio de cada operación en
lugar de la holgura total de la tarea completa.
 Primero en llegar, primero en ser atendido.
Ésta es la regla que más utilizan las organizaciones de servicios, como bancos y
tiendas minoristas, aunque muchas veces se debe a que no tienen alternativa. El
supuesto inherente es que la primera tarea también se requiere primero. Además,
esta regla suele ser percibida como justa, ya que la tarea que ingresa primero a la
operación tendrá prioridad de ejecución.
 Proporción crítica.
En el caso de esta regla se calcula una proporción sin unidades de medición,
dividiendo el tiempo restante hasta el vencimiento entre el trabajo remanente. El
trabajo remanente es el tiempo total de procesamiento, mientras que el tiempo
restante es aquel que transcurre hasta que vence la ejecución de la tarea. Si la
proporción crítica es mayor que 1, significa que hay holgura; si es igual a 1, no
existe holgura y el trabajo debe llevarse a cabo sin retraso; si es menor que 1, la
tarea ya se encuentra retrasada. Evidentemente, esta regla indica que la tarea con
menor proporción crítica debe programarse primero. Muchas personas consideran
que ésta es la mejor regla, ya que toma en cuenta tanto la fecha de vencimiento
como el tiempo de holgura.
EJEMPLO
Suponga que un centro de trabajo tiene las siguientes seis tareas en espera de
procesamiento (se presentan en el orden en que llegaron al centro de trabajo):

Necesitamos analizar cuál es el “mejor” programa para realizar el trabajo en este

centro. Observe que, sin importar lo que decidamos, es muy probable que exista
un problema. La tarea A, por ejemplo, se vence dentro de las próximas 3 horas, y
sólo contamos con 4 horas más de trabajo. También podemos observar que hay
19.5 horas de trabajo total, y que la tarea con el tiempo de vencimiento más tardío
se vence dentro de 19 horas, lo que significa que por lo menos alguna otra tarea
se retrasará. En todo caso, necesitamos revisar la secuencia de tareas bajo la
perspectiva de las distintas “reglas” para determinar el orden de prioridad más
efectivo: Fecha de vencimiento. Con esta regla el establecimiento de prioridades
es sencillo. Simplemente observamos el vencimiento de las tareas, y la que se
venza primero tendrá la prioridad más alta. También debemos tomar en cuenta las
implicaciones para la “demora” de pedido, suponiendo que iniciamos en la hora
“0”:

Tiempo de procesamiento más corto. Observe que cuando aplicamos esta regla
tenemos un “empate” entre dos tareas, la A y la F. Por lo tanto, utilizaremos una
regla secundaria —en este caso, fecha de vencimiento— para determinar el orden
de prioridad.
Observe las disyuntivas a que se da lugar. En el caso de la fecha de vencimiento,
teníamos cuatro de las seis tareas retrasadas, pero ninguna demasiado. La
demora total de las cuatro tareas era de sólo 3 horas. En el caso del TPC, sin
embargo, únicamente hay dos tareas retrasadas, pero por demasiado tiempo. La
demora combinada de las dos tareas fue de 12 horas.
Holgura total. Para determinar el orden de procesamiento necesitamos calcular la
demora y luego establecer la prioridad a partir de ésta. En este caso, la demora es
simplemente la diferencia entre el trabajo restante y el tiempo que falta para el
vencimiento.

Resulta bastante obvio que este método tal vez no es el mejor para el grupo de
nuestro caso. Aunque ninguna de las tareas retrasadas lo está por demasiado
tiempo, sólo hay una actividad que no tendrá demora de acuerdo con nuestros
planes.
 Proporción crítica.
La última regla que ejemplificaremos es la proporción crítica. Recuerde que la
proporción se calcula dividiendo el tiempo restante hasta el vencimiento entre el
trabajo restante. Las tareas con la menor proporción crítica se toman en cuenta
primero.

Incluso aunque este método puede tener un gran atractivo debido a que incorpora
casi toda la información, resulta claro que no es el mejor para este grupo de tareas
en particular. Sólo una de las tareas estará a tiempo; el resto están retrasadas,
sobre todo dos de ellas. De acuerdo con los resultados que hemos obtenido en
este ejemplo, es preciso reconocer que pocas veces existe un método “idóneo”.
Programación en entornos MRP y de arrastre
Las reglas de programación que hemos descrito suelen aplicarse en entornos de
producción donde no se utilizan sistemas integrados de control de la producción,
por ejemplo, en talleres pequeños. En aquellos entornos donde se utilizan
métodos integrados (por ejemplo, MRP o sistemas de arrastre Kanban), son los
propios sistemas los que proporcionan prioridades inherentes de programación
 Sistemas MRP.
Como el programa maestro se “explota” mediante la lógica de MRP, la fecha de
vencimiento señalada en el programa maestro para cada artículo y los ajustes por
tiempos de espera que utiliza la lógica MRP generarán fechas de vencimiento para
todos los subensamblajes y componentes. Estas fechas de vencimiento se
emplean después para establecer el orden de prioridad para la producción. En
consecuencia, el método MRP usa la programación de prioridades de fecha de
vencimiento como parte de la lógica básica del sistema.
 Sistemas de arrastre (pull) Kanban.
Los sistemas de arrastre son, en esencia, sistemas reactivos que generan
información sobre la demanda a partir del uso del material. Las señales de
producción provienen de la necesidad de reemplazar el material que se ha sido
“arrastrado” desde el inventario para su procesamiento. En este sentido, los
sistemas de arrastre son —básicamente— sistemas de prioridad del tipo primero
en llegar, primero en ser atendido. La principal diferencia entre ambos surge
cuando se presentan múltiples requerimientos de arrastre prácticamente
simultáneos al centro de trabajo.
En otras palabras, podría resultar difícil determinar cuál requerimiento se generó
primero. Por otro lado, además de reconocer una señal de arrastre que llegue
primero al centro, casi siempre es importante evaluar las necesidades de material
implícitas. La modificación del orden de prioridad es resultado de la información
sobre la tasa de producción o de la necesidad de material a medida que se utiliza
en centros de trabajo subsiguientes. En este sentido, la recomendación es que
cuando llega una señal de arrastre para múltiples partes prácticamente al mismo
tiempo, es mejor procesar primero el material que se utiliza con más rapidez en
centros de trabajo subsiguientes.
2.3 Programación
La dirección de operaciones debe planificar, es decir, diseñar y poner en
funcionamiento los planes para que la empresa consiga los objetivos a largo plazo.
Estos plazos llevarán asociados una serie de actividades a realizar, que se
establecerán en el nivel estratégico y táctico, esto es, en el largo y medio plazo.
Cuando estos planes se concretan en el nivel operativo o en el corto plazo, es
cuando podemos hablar de programación. Por tanto, la programación de la
producción, en este caso, se dedicará a establecer en qué momento deben
realizarse las distintas actividades u operaciones, con qué personal y equipos se
debe contar, etc. Estas operaciones se habrán planificado en una fase anterior,
por lo que la programación deberá concretar tanto los objetivos como las
actividades especificadas en el largo y medio plazo.
A nivel gráfico podemos observar la relación existente entre la planificación a largo
y medio plazo, con la programación de la producción.
Dentro de la programación de la producción debemos mencionar la programación
hacia delante y la programación hacia atrás.
 Programación hacia delante (forward): se trata de aquella programación
que comenzará en el momento en que se conocen los requisitos de la
producción. Es decir, el trabajo empezará cuando se recibe el pedido de un
cliente y los productos se deben entregar lo antes posible. Este es el caso
de restaurantes, hospitales, entre otros. En determinadas ocasiones esta
programación supondrá un incremento del inventario de trabajo en curso.
 Programación hacia atrás (backward): esta tipología toma como punto de
partida la fecha de entrega solicitada y, a partir de ahí, se va programando
desde la última actividad del proyecto hasta llegar a la primera, que nos
dará la fecha de inicio del trabajo. En algunas ocasiones es posible que no
se disponga en la empresa de los recursos necesarios para poder llevar a
cabo las operaciones, de ahí que normalmente se utilice una técnica mixta
entre los dos tipos de programación.
En la programación es importante señalar cuatro aspectos fundamentales a tener
en cuenta:
1. Se debe minimizar el tiempo de finalización.
2. Es importante maximizar la utilización de las instalaciones.
3. Es preciso minimizar el inventario del trabajo en curso.
4. Importancia de minimizar el tiempo de espera de los clientes.
A la hora de llevar a cabo la programación de la producción resulta fundamental
establecer qué tipo de proceso se lleva a cabo en la empresa, puesto que la
programación se elaborará según las características de estos. Así, podemos
hablar de:
 Programación en talleres.
 Programación de células de trabajo.
 Programación de cadenas de montajes (producción repetitiva).
 Programación de proceso continuo.
Programación en talleres
Al tratarse de productos que se hacen bajo pedido, la programación suele resultar
complicada debido a que cada producto requerirá actividades, herramientas,
equipos, etc. diferentes. Para hacer dicha programación menos compleja se debe:
 Programar las órdenes que se reciben sin violar la restricción de capacidad
de cada centro de trabajo individual.
 Comprobar la disponibilidad de herramientas y materiales antes de lanzar
una orden a un departamento.
 Fijar las fechas de finalización para cada trabajo y controlar su progreso
respecto a las fechas de necesidad y a los plazos de fabricación de las
órdenes.
 Controlar el trabajo en curso a medida que los trabajos avanzan por el
taller.
 Proporcionar informes (feed-back) sobre las actividades de planta y la
producción.
 Proporcionar estadísticas de eficiencia del trabajo y controlar los tiempos de
los operarios a efectos de remuneración y análisis de la distribución de la
mano de obra.
Es importante analizar la carga de trabajo que van a tener los centros de trabajo o
procesos, es decir, conocer la atribución de las actividades a los mismos. Para ello
se pueden utilizar tres técnicas:
 Control input-output.
 Gráfico de Gantt.
 Método de asignación de la programación lineal.
Control input-output: Uno de los aspectos primordiales en la producción es que la
programación se cumpla al 100 %. En ocasiones esto no se produce, por
desconocimiento de las capacidades de los distintos centros de trabajo. Por ello, la
técnica de control input-output es un método eficaz a la hora de que se pueda
ejecutar la programación realizada.
Esta técnica consiste en que el personal se encargue de organizar los flujos de
trabajo en las instalaciones. Esto es, permite que no se produzcan desajustes
tales como que el trabajo llegue más rápido de lo que se procesa o se puede
realizar, puesto que no hay capacidad suficiente para llevarlo a cabo. Asimismo,
intenta que no llegue a un ritmo inferior, puesto que estaríamos ante un caso de
recursos ociosos.
Gráfico de Gantt: Técnica de planificación y control de proyectos para programar
recursos y asignar tiempos.
Método de asignación de la programación lineal
Se trata de una variedad de la programación lineal que va a consistir en establecer
las tareas que realizará cada recurso. El objetivo de este método es minimizar los
costes totales de la producción, minimizar el tiempo de realización de los trabajos
o, por otro lado, maximizar los beneficios, maximizar las capacidades, etc.
Se trabaja con tablas o matrices en las que aparecen reflejadas las tareas a
realizar y las personas encargadas de llevarlas a cabo, siendo el cuerpo de la
matriz el coste estimado de cada una de esas tareas.
Secuencia de trabajos
Una vez analizada la carga de trabajo que deben tener los centros, es importante
conocer en qué orden se realizarán los trabajos en cada centro. Para ello se
utilizan unas reglas o principios de prioridad:
 First come, first served (FCFS): el primer trabajo que llega al centro es el
primero que se realiza.
 Shortest Processing Time (SPT): se realizarán en primer lugar aquellos que
sean más cortos.
 Earliest Due Date (EDD): se elegirá en función de la fecha de entrega más
temprana.
 Longest Processing Time (LPT): se realizan primero aquellos trabajos más
largos.
Ahora bien, cómo sabremos qué principio utilizar. Normalmente se establecerá en
función de nuestra experiencia, teniendo en cuenta que, por regla general:
 SPT es la mejor para disminuir el flujo de trabajo y reducir el número medio
de trabajos.
 FCFS no suele dar buenos resultados.
 EDD minimiza el retraso máximo.
No obstante, existen otras reglas a la hora de realizar la secuencia de trabajos,
tales como el índice crítico y la regla de Johnson.
Índice crítico
Es el cociente entre el tiempo que falta hasta la fecha de entrega solicitada y el
tiempo de trabajo que queda por hacer.

 Si IC<1 implica que llevamos retraso.

 Si IC=1 supone que vamos según lo programado.
 Si IC>1 vamos adelantados.
En el caso en que el índice crítico sea menor que uno habrá que dar a ese trabajo
la máxima prioridad para evitar el retraso.
Regla de Johnson (N/2)
En este supuesto partimos de la base de que N trabajadores (más de uno) tienen
que pasar por dos máquinas o centros en el mismo orden. Consiste en "minimizar
el tiempo de proceso resultante de secuenciar un grupo de trabajos a través de
dos instalaciones, a la vez que se minimiza el tiempo inactivo total en los centros
de trabajo". Para ello se realizan cuatro pasos:

 Establecer todos los trabajos a realizar, con el tiempo que deben estar en
cada máquina.
 Elegir el que tenga menor tiempo de proceso. En el supuesto de que el
menor tiempo sea el de la primera máquina, dicho trabajo será el primero
en realizarse. Si es el de la segunda máquina, el trabajo será el último en
acometerse.
 Elegido el primero, se elimina de la lista.
 Se repiten los pasos con el resto de los trabajos.
Programación a capacidad finita
Este tipo de programación permite realizar cambios de forma casi inmediata. Se
trata de una programación a muy corto plazo que está totalmente informatizada.
Normalmente utilizan el gráfico de Gantt y, en muchas ocasiones, cuentan con
simuladores o sistemas expertos que ayudan a la hora de programar tareas y de
asignar costes.
2.4 Carga de trabajo
Cada trabajo requiere unas demandas y unas exigencias determinadas. Las
características de esas exigencias pueden ser de carácter físico o mental, ambas
van a estar presentes en los puestos de trabajo, pero en función de la
predominante en el puesto de trabajo, adquirirá más o menos importancia una u
otra. Hay que tener en cuenta que no son excluyentes. Cuando las exigencias del
trabajo no se ajustan a las capacidades o necesidades de las personas que van a
desempeñar las tareas, es entonces cuando aparece los daños para la salud.
Carga física
La carga física es la que hace referencia a los esfuerzos en los que se ven
sometidos partes del cuerpo. Estos pueden clasificarse en:
 Esfuerzos físicos: implican actividad muscular, estática o dinámica.
 Postura: implica inactividad y forzamiento o tensión muscular.
 Manipulación: implica cautela y más o menos tensión en la masa muscular.
Carga mental
Por su parte, la carga mental es aquella que exige de nuestro espectro psicológico
o nivel mental un esfuerzo para realizar efectivamente el trabajo. La carga mental
se alimenta de:
 La información que recibimos.
 La complejidad y el tiempo de respuesta.
 Nuestras capacidades individuales.
Una excesiva carga mental puede derivar en fatiga y acarrear la disminución del
ritmo de trabajo y el aumento de los errores. La fatiga puede ser instantánea si
deriva de un caso puntual y se recupera con una pausa o con el descanso de la
jornada laboral. Pero puede ser señal de alarma si se repite y se convierte en
irritabilidad, depresión, falta de energía e incluso de voluntad para trabajar, pérdida
de apetito.
Dentro de la carga mental también podemos incluir la llamada insatisfacción
laboral como ejemplo de carga de trabajo. Esta deriva del desapego que empieza
a experimentar el trabajador con su puesto, por malas relaciones con compañeros,
poca motivación, falta de responsabilidades o exceso de ellas o desacuerdos con
el salario. También un trabajador que presenta estas sensaciones tiene cargas de
trabajo y merece toda la atención para que mejore su bienestar.
En general, una serie de síntomas que pueden hacerse crónicos y afectar
seriamente al rendimiento del trabajador como:
 Manipulación Manual de Cargas
La manipulación manual de cargas (MMC) se define como “cualquier operación de
transporte o sujeción de una carga por parte de uno o varios trabajadores, como el
levantamiento, la colocación, el empuje, la tracción o el desplazamiento, que por
sus características o condiciones ergonómicas inadecuadas entrañe riesgos, en
particular dorsolumbares, para los trabajadores” (RD 487/1997).
 Posturas de trabajo
En Ergonomía, se entiende por “postura de trabajo” la posición relativa de los
segmentos corporales y no, meramente, si se trabaja de pie o sentado. Las
posturas de trabajo son uno de los factores asociados a los trastornos
musculoesqueléticos, cuya aparición depende de varios aspectos: en primer lugar,
de lo forzada que sea la postura, pero también, del tiempo que se mantenga de
modo continuado, de la frecuencia con que ello se haga, o de la duración de la
exposición a posturas similares a lo largo de la jornada.
 Trabajos repetitivos
Las tareas de trabajo con movimientos repetitivos son comunes en trabajos en
cadenas y talleres de reparación, así como en casi todas las industrias y centros
de trabajo modernos, pudiendo dar lugar a trastornos musculoesqueléticos. Es
una de las principales causas de enfermedad y lesiones de origen laboral.
 Carga mental
La Carga Mental de Trabajo es un tema de estudio que la Asociación Internacional
de Ergonomía (IEA) incluye dentro del área de la Ergonomía Cognitiva.
Asignación de las cargas de trabajo
Una buena prevención para evitar la insatisfacción de nuestros trabajadores es
realizar una asignación previa de las cargas de trabajo.
Para ello, puedes seguir estos consejos:
 Gestionar las tareas
Establece una serie de actividades y un tiempo para cada una de ellas con base
en su importancia o a su urgencia. Así, el propio trabajador sabe cuándo, cómo y
qué debe hacer para no verse saturado desde que comienza su jornada laboral.
 Repartir razonadamente las horas de trabajo
El correcto reparto de las horas dedicadas a un proyecto permite una situación
que beneficia la productividad, el rendimiento y el bienestar del trabajador, al
incidir directamente en la conciliación de la vida familiar con la vida laboral. Se
debe trabajar con el concepto de flexibilidad y el de colaboración, en la medida de
lo posible, para que la distribución del trabajo sea eficaz y ágil y se consigan
resultados mucho más satisfactorios.
 Adaptar el equipo de trabajo a la movilidad
Hoy en día es fundamental que podamos repartir las cargas del trabajo de todas
las formas posibles y esto implica aliarnos con las nuevas tecnologías para
hacerlo. Trabajar desde un lugar que no sea nuestra oficina nos permite repartir el
trabajo de una forma cómoda y sencilla, nos da confianza y seguridad y aporta
mayor capacidad de organización y distribución.
 Visualizar ayuda a producir
No hace falta ser un maestro del big data: puedes valerte de herramientas,
programas y software de gestión que permiten realizar un reparto de tareas y
controlar todos los datos con un solo vistazo. Así obtendrás un esquema de
rendimientos, planificaciones, cuadrantes, que mantendrán al equipo informado,
unido y motivado dentro del marco del trabajo global.
 Evaluación de cargas de trabajo entre los empleados
La evaluación de cargas de trabajo calcula la cantidad de trabajo que puede
asumir un trabajador durante su jornada laboral, sin entorpecer su productividad ni
perjudicar su salud mental ni física.
Lo más sencillo para evaluar las cargas de trabajo es dividir las horas totales
empleadas en una tarea determinada entre el tiempo total de trabajo que destina a
ella. El número resultante es la carga de trabajo para esa tarea. Por eso es normal
que en las empresas se cuente con un sistema de control de horario, que permita
llevar un registro de la distribución y las horas trabajadas. No obstante, hay varios
métodos concretos para valorar la carga de trabajo:
 La Escala de Cooper-Harper, que mide la carga mental sobre la dificultad
de las tareas.
 El método de carga de trabajo Swat (Subjetive Assesment Technique): es
muy completo, ya que analiza esfuerzo físico, mental, tiempo y hasta
posible estrés generado.
 El Task Load Index (NASA – TLX): se centra sobre todo en el esfuerzo
mental y anímico.
 El Workload Profile, aún en fase de desarrollo, analiza los recursos
necesarios para cumplir una tarea determinada.
La valoración de las cargas de trabajo se realiza para comprobar si los empleados
cumplen con los tiempos y las tareas asignadas, así como si están cómodos y
satisfechos con las mismas.
2.5 Acciones correctivas
¿Qué son las acciones correctivas?
Las acciones correctivas representan una propuesta de mejora que planteas como
consecuencia de haber estudiado la CAUSA de una no conformidad detectada en
tu organización.

Se trata de una solución que ha sido estudiada y que se plantea para eliminar la
CAUSA de una no conformidad. Una acción correctiva siempre debe atacar la
CAUSA raíz de la aparición de una no conformidad, de esta forma podrás
asegurarte de que no aparecerá más esa desviación o no conformidad en tu
empresa.
Como puedes imaginarte la clave, y el quid de la cuestión a la hora de establecer
las acciones correctivas, es analizar las causas reales y de raíz que están
originando no conformidades dentro de tu organización. Si las identificas, la
solución a implementar, es decir la acción correctiva, será muy fácil.
Definición de acción correctiva
Según ISO 9000 (la norma que establece el vocabulario ISO 9001) una acción
correctiva es:

Fíjate como la propia norma nos dice que puede haber más de una CAUSA que
está originando una no conformidad.
Si esto ocurriese en tu organización deberás estudiar si con una sola acción
correctiva eliminas esas CAUSAS o deberás implementar tantas acciones
correctivas como CAUSAS has identificado en la no conformidad detectada.
¿Cuándo aparecen las acciones correctivas?
Como te he comentado, una acción correctiva aparece en el momento en que
aparece una no conformidad y estudias la CAUSA para evitar que vuelva a ocurrir.
En caso de que no haya aparecido una no conformidad en tu negocio, pero
detectes un punto débil dentro de tus procesos que puede llevar a que surja una
no conformidad y te adelantas a esa situación estableciendo una mejora, entonces
lo que estás implementando no es una acción correctiva sino una acción
preventiva.
¿Cómo gestionar las acciones correctivas?
La gestión de las acciones correctivas es una parte del tratamiento de las no
conformidades.
Previo a establecer las acciones correctivas habrás tenido que llevar a cabo una
corrección, una acción inmediata que elimine a corto plazo esa situación de
incumplimiento que has detectado.
Pero ten en cuenta que esa corrección no es la acción correctiva. En el siguiente
epígrafe te voy a explicar cuál es la diferencia entre ambos conceptos, pero de
momento presta atención a esto:
 Corrección → elimina no conformidad (a corto plazo)
 Acción correctiva → elimina la CAUSA de la no conformidad (para siempre)
Una vez que hayas planteado la corrección y hayas estudiado la causa raíz que ha
provocado la no conformidad ya tienes el camino muy fácil para plantear la acción
correctiva. De hecho, considero que la acción correctiva es un pequeño apéndice
de la causa raíz que identifiques. Si identificas como causa raíz que no se están
haciendo reuniones para cierto aspecto pues la acción correctiva es hacer esas
reuniones.
Cuando tengas establecida la acción correctiva deberás comprobar la eficacia de
esta para verificar que efectivamente gracias a esa acción que has implementado
la no conformidad no vuelve a aparecer.
Esta verificación la puedes comprobar cuando, en el momento en que aparezca
una situación parecida a la que generó anteriormente la no conformidad, ahora no
se produce esa desviación. Por lo tanto, podrás decir que la acción correctiva o
acciones correctivas que has implementado han sido eficaces. Y es en este
momento cuando cierras la no conformidad.
Deja registrado el momento en que verificas que las acciones correctivas son
eficaces. Ponle fecha, comprobación que has realizado y quién lo ha comprobado.
La gestión de las acciones correctivas las puedes realizar con muchas
herramientas, más o menos sofisticadas.
Si quieres hacer de la forma más sencilla posible, con una simple hoja de cálculo
lo consigues:

Diferencias y similitudes entre corrección y acción correctiva

Una corrección NO elimina la CAUSA de una no conformidad. Una corrección
elimina simplemente la no conformidad a corto plazo, pero puede volver a
aparecer ya que no has estudiado sus CAUSAS.
Una acción correctiva SÍ elimina la CAUSA de una no conformidad.
Imagina que detectas en tu organización la siguiente no conformidad:
“Existen varias cotizaciones o presupuestos aceptados por el cliente de forma
verbal pero no están firmados, por lo tanto, no hay evidencia de esa aceptación.”
(Sé que existe la validez de un contrato verbal, pero eso no es el tema ahora y por
lo tanto vamos a aceptar que este hecho se considera una no conformidad).
 La corrección será conseguir la firma del cliente en esa cotización o
presupuesto. (Eliminas la no conformidad, pero NO la CAUSA).
 La acción correctiva será la acción que elimine el causante de que no se
estén firmando esas cotizaciones o presupuestos. (SÍ Eliminas la CAUSA).
Quizás puede ser que la persona que está realizando la labor comercial no le
termina de comunicar al cliente la necesidad de firmar el documento o quizás
existe un fallo de comunicación entre departamentos y el departamento comercial
no le ha enviado el documento firmado al departamento de administración para su
archivo.
En caso de que no te haya quedado suficientemente claro, voy a exponerte algo
muy visual para mostrarte la diferencia entre corrección y acción correctiva:

CONCLUSIONES UNIDAD 2.
Tema 2.1
Maria Guadalupe Lozano Gamiño
Se puede mencionar que las funciones del control de producción sirven para saber
la cantidad de productos que se van a elaborar, quien va a hacer cada tarea y
como lo van a realizar contando con estrategias que deben seguir para lograr un
objetivo. En si el llevar un control de las actividades benefician a la empresa
mediante la solución de problemas que se presentan en la misma como el
desarrollo de los trabajos a realizar el tiempo y la cantidad producida, así como
también se deben estar modificando o actualizando los planes establecidos.
Andrea Carolina Cazares Obregón.
El control general de la actividad de producción es un conjunto de técnicas donde
se tiene la prioridad de programar, capacitar y controlar todo tipo de operaciones
que se encuentran en un proceso de producción. Tiene partes administrativas
donde se realiza un control de tiempo y de entrega, de entradas y salidas de los
productos.
Mirna Chantal Amor Díaz Bustos
En este tema se refieren a la cantidad de materia prima que se utilizara en los
productos, estar atento en cuanto a la creación del producto a la planeación y si se
está cumpliendo, como dice esto tener controlado el proceso de actividad de
producción, debe de concentrarse en todo, desde la lista de materiales, la
demanda del cliente, los factores, medios, para la acción y toma de decisión ya
que forma parte del plan.
Lessly Guadalupe Saucedo Vázquez
La función de control de producción se utiliza para conocer la cantidad de
productos que se producirán, quiénes realizarán cada tarea y cómo lo harán, esto
con el fin de formular las estrategias que se deben seguir para cumplir con cada
una de las actividades de la empresa y lograr los objetivos, y así como darnos
cuenta si se está marcando la diferencia resolviendo los problemas que se
presentan.
René Osvaldo Martínez Arellano
Este sistema se alimenta de toda la información de la producción para ayudarlo a
llevar una mejor administración. Se entiende que es responsable de monitorear las
actividades reales de fabricación de productos o prestación de servicios.
Tema 2.2
Maria Guadalupe Lozano Gamiño
Es un sistema que permite identificar qué tareas son más urgentes y deben ser
atendidas de forma prioritaria. Los niveles de prioridad pueden ser muchos y muy
variados, pero en casi todas las empresas que poseen un sistema de asignación
de prioridades se establecen al menos estos tres niveles.
Andrea Carolina Cazares Obregón.
La asignación de prioridades debe ser explícita. Se puede decidir asumir un costo
para minimizar un riesgo o maximizar un impacto, o asumir un riesgo para reducir
un costo, o aceptar un menor impacto para reducir el costo o el riesgo. Esto hace
que la asignación de prioridades sea un proceso dinámico y cambiante, como
debe ser.
Mirna Chantal Amor Díaz Bustos
Para esta parte es muy importante saber que debes de controlar y como lo debes
de hacer, para ello se debe de saber la demanda del producto, el tiempo, comprar
y corregir algún plan. Debemos de también determinar las necesidades de la
producción y las existencias, y revisión siempre, elaboración de programas de
producción y sobretodo como los vas a distribuir tus productos, con ello vamos a
poder mantener la empresa y así también tendrás una mejore combinación entre
la materia prima y los empleados, tiempo dinero y dirección correctas, con una
buena organización y calidad.
Lessly Guadalupe Saucedo Vázquez
La asignación de prioridades debe ser bastantemente clara. Ésta puede decidir
asumir el costo para minimizar el riesgo o maximizar el impacto, asumir el riesgo
para reducir el costo o aceptar un menor impacto para reducir el costo o el riesgo.
Esto hace que la priorización sea un proceso dinámico y en constante cambio,
como debe ser.
René Osvaldo Martínez Arellano
Concluyo que la asignación de prioridades se utiliza para identificar más rápido y
recomendar servicios, programas etc., para las necesidades de una persona. El
objetivo de la asignación de prioridades consiste en recomendar con rapidez una
acción rápida para una persona que se pone en contacto con la agencia para
obtener ayuda. Por ejemplo, una persona puede tener una necesidad de
emergencia de alimentos para su familia y no saber de la existencia de
prestaciones disponibles para satisfacer esta necesidad.
Tema 2.3
Maria Guadalupe Lozano Gamiño
Es importante dentro de esta fase de gestión, tomar en consideración el tipo de
configuración productiva que tiene el taller, pues dependiendo de esta, así mismo
será la técnica o procedimiento para emplear en su programación y control. Estas
fases se deberán llevar a cabo en cualquier empresa manufacturera,
independientemente de su tamaño y actividad, aunque la forma como estas se
desarrollen dependerá de las características propias de cada sistema productivo.
Su importancia en las acciones de mejoramiento de la capacidad competitiva de
una organización.
Andrea Carolina Cazares Obregón.
Sistematiza por anticipado los factores de mano de obra, materias primas,
maquinaria y equipo, para la fabricación determinada por anticipado.
Mirna Chantal Amor Diaz Bustos
Para generalizar este punto se me hizo muy interesante, cono tener una
programación de producción y cuál es su función, ya que con ello se lograra ver la
empresa a futuro, y tener sistemáticamente todo lo que requiera una empresa,
mano de obra, materias primas, equipo y maquinaria, todo consiste en tener
planes y horarios para la producción, de cómo inicia hasta como termina.
Lessly Guadalupe Saucedo Vázquez
En esta etapa de la gestión, es importante considerar el tipo de configuración
productiva del taller, pues de acuerdo a esto, también lo será la tecnología o
procedimiento que se utilice en su programación y control. Estas fases deben
desarrollarse en cualquier empresa manufacturera, independientemente de su
tamaño y actividad, aunque su desarrollo dependerá de las características de cada
sistema productivo. Su importancia en acciones que aumentan la competitividad
de una organización.

René Osvaldo Martínez Arellano

Yo puedo concluir en este subtema que en las empresas manufactureras la
gestión y la programación de la producción deberían vinculadas. En estos casos,
las existencias de producto acabado pueden ser gestionadas con sistemas
tratando de reducir al mínimo los costes de gestión y teniendo en cuenta vínculos
financieros influyen en la gestión de las existencias, es decir que la dimensión de
las existencias de producto acabado es consecuencia de la programación de la
producción.
Tema 2.4
Maria Guadalupe Lozano Gamiño
Como consecuencia directa de la carga de trabajo físico y mental aparece la
fatiga. Ésta se convierte en crónica cuando las exigencias de la tarea están por
encima de las posibilidades de respuesta del trabajador y existe una sobrecarga
repetida a la que no puede hacer frente.
De esta manera, la salud del trabajador se ve dañada y su capacidad de trabajo se
resiente. El control de tiempos, el contenido interesante del trabajo a desarrollar, la
participación, etc. pueden evitar llegar a esta situación.
Andrea Carolina Cazares Obregón.
El tiempo total estimado para finalizar todas las áreas en un centro de trabajo
especifico suele denominarse carga del centro de trabajo. La carga suele medirse
en unidades de tiempo, por ejemplo, horas de trabajo. La carga infinita en este
método las tareas se cargan a un centro de trabajo de acuerdo con el momento en
que debe realizarse para responder a las necesidades del cliente. La carga finita
este método implica que el control del trabajo cuenta con una capacidad conocida.
Mirna Chantal Amor Díaz Bustos
La carga de trabajo se va generado en la controversia de cómo se están
manejando las operaciones de los procesos y las actividades encomendadas a los
empleados, en cuanto al tempo que se estén desarrollando las metas y los
objetivos de la planeación y el chequeo de los materiales en este punto es
importante destacar a un inspector ya que en base a ellos deciden si el material
pasa o no, por ello se debe controlar cada uno de los sistemas de control, yo
entiendo que todo esto genera un tiempo y una carga de trabajo del al momento
que inicia el transformar un producto.
Lessly Guadalupe Saucedo Vázquez
La carga de trabajo física y mental puede ser causada principalmente por la fatiga,
ésta se vuelve crónica cuando hay demasiadas exigencias al momento de realizar
una o varias tareas que no están dentro de nuestras capacidades como
trabajadores, esto causa que la salud de los trabajadores se vea comprometida y
su capacidad puede afectarse volviéndose cada vez menor
René Osvaldo Martínez Arellano
El control es muy importante para poder determinar los plazos de entrega es
necesario tener en cuenta en el sistema de planeación y programación de las
operaciones, los recursos de la organización y la capacidad de producción de la
planta. Al establecer estos plazos de entrega, la organización busca cumplir con
las fechas previstas, utilizando al máximo su capacidad y recursos, para ello
existen diferentes reglas o técnicas. Poder utilizar al máximo la capacidad en
todos los centros de trabajo Al tratar de cumplir con este propósito las reglas de
control afectan un factor muy importante.
Tema 2.5
Maria Guadalupe Lozano Gamiño
La acción preventiva en un sistema de calidad disminuye o elimina la posibilidad
de ocurrencia de una no conformidad, mientras que la acción correctiva repara el
impacto negativo y elimina las causas de la no conformidad que ya ha sido
detectada.
Andrea Carolina Cazares Obregón.
Factores necesarios para lograr que el control de producción tenga éxito. Factores
de producción hay de 3 tipos Creativos: son los factores propios de la ingeniería
de diseño y permiten configurar los procesos de producción. Directivos: se centran
en la gestión del proceso productivo y pretenden garantizar el buen
funcionamiento del sistema. Elementales: son los inputs necesarios para obtener
el producto (output). Estos son los materiales, energía.
Mirna Chantal Amor Díaz Bustos
mi conclusión general se pretende llegar al éxito en cuanto al control de
producción, con ello se es fácil llegar si mantienes día a día con tus procesos,
desarrollo de manera que se corrijan errores, estándares, productos para ello se
tiene que controlar el capital y el equipo de trabajo e ir modificando tu planificación
de requerimientos de materia u lista de materiales, las fechas de terminación y
entregas al cliente en tiempo y forma, no olvides actualizarte y tener todo para la
transformación del producto.
Lessly Guadalupe Saucedo Vázquez
Las acciones preventivas son todas aquellas acciones que disminuyen o eliminan
por completo el riesgo de alguna inconformidad dentro de las organizaciones, y en
caso de las actividades correctivas es cuando ya existe una inconformidad y se
hace algo para reducir el impacto que se generó, esto buscando eliminar el mismo
impacto en un futuro que se vuelva a realizar la misma tarea o actividad.
René Osvaldo Martínez Arellano
Podemos concluir que para implementar las acciones correctivas y preventivas, es
fundamental que las organizaciones que las deseen emplear inicien basándose en
la filosofía o estrategia de mejora siendo así herramientas que apoyan el proceso
de crecimiento interno y la gestión de la calidad organizacional, ya que evita el
mejor control y evaluación de las no conformidades.

UNIDAD 3. SISTEMAS DE PRODUCCION ESBELTA Y “JUSTO A TIEMPO”

3.1 Conceptos fundamentales

Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudará a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se
requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en
el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida
por los grandes gurus del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming,
Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.
El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definido como
una filosofía de excelencia de manufactura, basada en:
 La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio.
 El respeto por el trabajador: Kaizen.
 La mejora consistente de Productividad y Calidad
Objetivos de Manufactura Esbelta:
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de
Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los
procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y
mantener el margen de utilidad.
Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto
1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente:
La mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o
servicio.
2. Identifica tu corriente de Valor:
Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son
inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
3. Crea Flujo:
Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor
a otro, desde la materia prima hasta el consumidor
4. Produzca el “Jale” del Cliente:
Una vez hecho el flujo, serán capaces de producir por órdenes de los clientes en
vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo
5. Persiga la perfección:
Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro
para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible.
Justo a Tiempo
Justo a Tiempo es una filosofía industrial que consiste en la reducción de
desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique
subutilización en un sistema desde compras hasta producción. Existen muchas
formas de reducir el desperdicio, pero el Justo a Tiempo se apoya en el control
físico del material para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su eliminación.
La idea básica del Justo a Tiempo es producir un artículo en el momento que es
requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de
trabajo en un proceso de manufactura. Dentro de la línea de producción se
controlan en forma estricta no sólo los niveles totales de inventario, sino también el
nivel de inventario entre las células de trabajo. La producción dentro de la célula,
así como la entrega de material a la misma, se ven impulsadas sólo cuando un
stock (inventario) se encuentra debajo de cierto límite como resultado de su
consumo en la operación subsecuente. Además, el material no se puede entregar
a la línea de producción o la célula de trabajo a menos que se deje en la línea una
cantidad igual. Esta señal que impulsa la acción puede ser un contenedor vacío o
una tarjeta Kanban, o cualquier otra señal visible de reabastecimiento, todas las
cuales indican que se han consumido un artículo y se necesita reabastecerlo.
El concepto de justo a tiempo requiere la entrega puntual de todos los suministros
y partes de las fuentes externas y de otras divisiones de una compañía, por lo que
reduce el modo significativo o se elimina el inventario en planta. Se espera que los
proveedores entreguen (a menudo sobre una base diaria) productos previamente
inspeccionados conforme se necesitan para producción y ensamble. Este enfoque
exige proveedores confiables, cooperación cercana, confianza entre la compañía y
sus proveedores y un sistema confiable de transporte.
Ventajas del justo a tiempo.
 Costos bajos de control de inventario.
 Rápida detección de defectos en la producción o entrega de suministros, y
por lo tanto, baja perdida de desperdicios.
 Reducción de la inspección y el proceso de partes.
 Productos de alta calidad fabricados a bajo costo.
3.2 Impactos en la capacidad
En el análisis referente al inventario, se afirmó que una forma de concebir dicho
atractivo es como una capacidad almacenada. En un sistema de producción
esbelta, donde el inventario se reduce, el fabricante tiende a administrar los
requerimientos de capacidad en “tiempo real”, ya que no se puede dar el lujo de
tener capacidad almacenada en forma de inventario. En casi todos los entornos de
producción la demanda del cliente para cualquier periodo tiene cierto grado de
incertidumbre, a pesar de todas las mejoras que se han desarrollado para tratar de
paliarla.
Debido al poco inventario con que cuenta para responder a esa incertidumbre, es
importante que disponga de un inventario de respaldo que le permita fabricar el
producto necesario para satisfacer esa demanda (en lugar de surtir el pedido a
partir del inventario).
La planeación de los requerimientos de capacidad es el proceso mediante el cual
los requerimientos de capacidad establecidos en un centro de trabajo, o grupos de
centros de trabajos, se calculan con el resultado de las requisiciones planeadas
con el MRP.
Si las requisiciones planeadas dan como resultado un programa no factible de
requerimientos, existen varias acciones correctivas posibles:
1. Programar tiempo extra en donde hay cuellos de botella
2. Revisar el plan maestro de producción para que las requisiciones
planeadas, alcancen a sustituirse a niveles inferiores con la capacidad
actual del sistema.
Clasificación de impactos
Según su capacidad de recuperación
  Impacto irrecuperable: aquel en que la alteración del medio o pérdida es
imposible de reparar, tanto por la acción natural como por la humana.
 Ejemplo Extinción de una especie.
 Impacto irreversible: aquel cuyo efecto supone la imposibilidad dificultad
extrema de retornar, por medios naturales, a la situación anterior a la acción
que lo produce.
 Ejemplo Zonas que se van degradando por erosión.
 Impacto reversible: aquel en que la alteración puede ser asimilada por el
entorno de forma medible, a corto, mediano o largo plazo, debido al
funcionamiento de los procesos naturales y de los mecanismos de
autodepuración del medio.
 Ejemplo Contaminación de un lago
 Impacto mitigable: efecto en que la alteración puede paliarse o mitigarse
de una manera ostensible, mediante el establecimiento de medidas
correctoras.
 Ejemplo Control de derrames. Diseño del recorrido de las autopistas según
las rutas migratorias de las aves.
 Impacto recuperable: efecto en que la alteración puede eliminarse por
acción humana, estableciendo las oportunas medidas correctoras, y,
asimismo, aquel en el que la alteración que supone puede ser
reemplazable.
 Ejemplo Hornos de cemento Clinker para la eliminación de determinados
residuos.
 Impacto fugaz: aquel cuya recuperación es inmediata tras el cese de la
actividad y no precisa prácticas correctoras o protectoras. Es decir, cuando
cesa la actividad, cesa el impacto.
 Ejemplo Repoblación de una especie determinada luego del cierre de una
planta
3.3 El sistema jalar-jalar (Pull)
Los sistemas de jalar o pull y de empujar o push, son dos enfoques de gestión de
operaciones, en el primero los artículos se fabricarán o se comprarán en respuesta
a la demanda, en el segundo se fabricarán o se comprarán con base en lo que se
planea o anticipa.
Cuando la demanda del producto determina cuánto producir (enfoque pull), los
tamaños de las órdenes de producción son pequeños, se generan bajos costos
por inventarios, y un bajo riesgo por obsolescencia del producto. Este enfoque es
conveniente cuando se compite por innovación y flexibilidad, y su implantación
requiere de información rápida desde los puntos de venta, así como de un sistema
de producción rápido y flexible. Las desventajas de este enfoque son la necesidad
de tener capacidad para los períodos de demanda pico, menores economías de
escala y transporte que el tradicional enfoque push.
Los distribuidores determinan individualmente las necesidades específicas de
reposición de su stock. calculando la cantidad requerida y cursando el pedido al
almacén regulador. Las ventajas de este sistema son las siguientes: mejor
conocimiento del mercado y proximidad al cliente por parte de la delegación.
Pero también presenta inconvenientes:
 Falta de coordinación con el stock global de la compañía, el stock del
almacén regulador y el programa de fabricación.
 En los momentos de escasez el almacén regulador sirve al que primero
pide. • Aumenta el stock de seguridad. La delegación tiende a
sobreprotegerse y acumular stock.
En el sistema de jalar, pull, el movimiento de materiales y productos se ajusta en
todo momento a la demanda -nada se producirá hasta que realmente se requiera-.
En un panorama general, los fabricantes no producirán nada, a menos que exista
una demanda del mercado y esta jalará de los productos desde la planta de
fabricación. Operativamente, la primera operación (la demanda) creará los
requerimientos para producir, mientras la segunda (producción) hará posible la
fabricación de los productos.
Los sistemas pull se caracterizan porque los almacenes o diferentes puntos de
venta determinan individualmente las necesidades específicas de reposición de
sus stocks, calculando la cantidad requerida, la cual piden directamente a su
almacén suministrador. Las ventajas de los sistemas pull, en relación con los
sistemas push, se centran fundamentalmente en la posibilidad de operar de forma
autónoma, con un mejor conocimiento de causa (decisión in situ). así como la
posibilidad de utilizar instrumentos informáticos más rudimentarios, que implican
menos gastos de comunicación y proceso de datos.
Las principales desventajas se centran fundamentalmente en:
 Descoordinación de las necesidades globales de la empresa, con la
dificultad consiguiente para efectuar un plan de entregas.
 Las órdenes se cursan sin tener en cuenta el stock total disponible:
programas de fabricación, etc.
 Se produce una “suboptimización” en el sentido de que el almacén central
atiende siguiendo el orden de “el primero que pide, el primero que se
entrega”.
3.4 El sistema Kanban
Originalmente el principio Kanban fue desarrollado por Taiichi Ohno en Toyota
Motor Corporation en 1947.
Es un sistema para controlar el flujo de material y la producción de acuerdo con el
principio "pull". Los llamados circuitos de control de autorregulación se aplican
para garantizar el suministro de material. En Kanban, el orden material es
impulsado por el consumo, esto significa sólo el consumo de la producción y el
proceso de logística activan los puntos de reorden.
Kanban significa en japonés "etiqueta de instrucción". La etiqueta Kanban contiene
información que sirve como orden de trabajo, esta es su función principal, en otras
palabras, es un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca
de que se va a producir, en qué cantidad, mediante qué medios, y como
transportarlo. Es una herramienta basada en la manera de funcionar de los
supermercados.
El objetivo era aumentar la productividad y la eficiencia en el propósito de tener
más ventajas frente a los competidores. Mediante el uso de "Kanban" Toyota fue
capaz de controlar la producción mucho más flexible y eficiente.
El resultado fue sorprendente: el aumento de la productividad, así como la
reducción de los costos de inventarios de materias primas, productos intermedios
y productos terminados al mismo tiempo.
Funciones de Kanban
Son dos las funciones principales de Kanban: Control de la producción y mejora
de los procesos.
 Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.
 Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo.
 Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya
empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario
Se debe tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de implementar
KANBAN:
 Determinar un sistema de calendarización de producción para ensambles
finales para desarrollar un sistema de producción mixto y etiquetado.
 Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales,
esto implica designar lugares para que no haya confusión en el manejo de
materiales, se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar.
 El uso de kanban está ligado a sistemas de producción de lotes pequeños.
 Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial deberán
ser tratados diferentes.
 Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a
producción para aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren
mucha producción, de manera que se avise con bastante anticipo.
 El sistema KANBAN deberá ser actualizado constantemente y mejorado
continuamente.
Ventajas en los procesos productivos:
  Aumenta la flexibilidad de los procesos de producción y transporte.
 Si se usa un sistema informatizado, permite conocer la situación de todos
los ítems en cada momento y dar instrucciones basadas en las condiciones
actuales de cada área de trabajo.
 Prevenir el trabajo innecesario y prevenir el exceso de papeleo innecesario.
Ventajas en las operaciones logísticas:
 Mejor control del stock de material.
 Posibilidad de priorizar la producción: el tipo de producto con más
importancia o urgencia se pone primero que los demás.
 Se facilita el control de material.
3.5 Uso del sistema Kanban para la mejora de procesos
KANBAN DE PRODUCCIÓN:
Este tipo de KANBAN es utilizado en líneas de ensamble y otras áreas donde el
tiempo de set-up es cercano a cero. Cuando las etiquetas no pueden ser pegadas
al material, por ejemplo, si el material está siendo tratado bajo calor estas deberán
ser colgadas cerca del lugar de tratamiento de acuerdo con la secuencia dentro
del proceso.
Mejora de los procesos.
Por la función de mejora de los procesos se entiende la facilitación de mejora en
las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace
mediante técnicas ingenieriles, y darían los siguientes resultados:
 Eliminación de desperdicios.
 Organización del área de trabajo.
 Reducción del set-up3. El tiempo de set-up es la cantidad de tiempo
necesario en cambiar un dispositivo de un equipo y preparar ese equipo
para producir un modelo diferente; para producirlo con la calidad requerida
por el cliente y sin incurrir en costos para la compañía y lograr con esto,
reducir el tiempo de producción en todo el proceso.
 Utilización de maquinarias vs. utilización en base a demanda.
 Manejo de multiprocesos.
 Mecanismos a prueba de error.
 Mantenimiento preventivo.
 Mantenimiento productivo total.
 Reducción de los niveles de inventario.
 Reducción en WIP (Work in Process).
 Reducción de tiempos caídos.
 Flexibilidad en la calendarización de la producción y la producción en sí.
 El rompimiento de las barreras administrativas (BAB) son archivadas por
Kanban
  Trabajo en equipo, Círculos de Calidad y Autonomación (Decisión del
trabajador de detener la línea)
 Limpieza y Mantenimiento (Housekeeping)
 Provee información rápida y precisa
 Evita sobreproducción
 Minimiza Desperdicios
Un sistema KANBAN promueve mejoras en dos aspectos:
 El KANBAN hace patentes las situaciones anormales cuando se provocan
por averías de máquinas y defectos del producto.
 Una reducción gradual en el número de KANBANES conduce a
reducciones en el STOCK, lo que termina con el rol de STOCK como
amortiguador frente a las inestabilidades de la producción. Esto pone al
descubierto los procesos infra capacitados y a los que generan anomalías y
simplifica el descubierto de los puntos que requieren mejora.
La eficiencia global se incrementa concentrándose en los elementos débiles
(Teoría de Restricciones).
Una de las funciones de KANBAN es la de transmitir la información al proceso
anterior para saber cuáles son las necesidades del proceso actual. Si hay muchos
KANBANES, la información deja de ser tan efectiva, si hay muchos KANBANES
no se sabe cuáles partes son realmente necesitadas en ese momento.
Si se reduce el número de KANBANES se reduce el número de SET-UPS.
Mientras menos KANBANES existan es mejor la sensibilidad del sistema.
REGLAS DE KANBAN
 Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos
subsecuentes.
La producción de productos defectuosos implica costos tales como la inversión en
materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el
mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas
antes que todo, para prevenir que este no vuelva a ocurrir.
Observaciones para la primera regla:
 El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir
inmediatamente.
 El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no
se debe permitir la recurrencia.

 Regla 2: Los procesos subsecuentes requerirán solo lo que es necesario.

Esto significa que el proceso subsecuente pedirá el material que necesita a los
procesos anteriores, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea
una perdida si el proceso anterior suple de partes y materiales al proceso
subsecuente en el momento que este no los necesita o en una cantidad mayor a la
que este necesita.
La pérdida puede ser muy variada, incluyendo perdida por el exceso de tiempo
extra, perdida en el exceso de inventario, y la perdida en la inversión de nuevas
plantas sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente. La peor
pérdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que es necesario
cuando estos están produciendo lo que no es necesario. Para eliminar este tipo de
errores se usa esta segunda regla.
Si suponemos que el proceso anterior no va a suplir con productos defectuosos al
proceso subsecuente, y que este proceso va a tener la capacidad para encontrar
sus propios errores, entonces no hay necesidad de obtener esta información de
otras fuentes, el proceso puede suplir buenos materiales. Sin embargo, el proceso
no tendrá la capacidad para determinar la cantidad necesaria y el momento
adecuado en el que los procesos subsecuentes necesitaran de material, entonces
esta información tendrá que ser obtenida de otra fuente.
De tal manera que cambiaremos la forma de pensar en la que "se suplirá a los
procesos subsecuente" a "los procesos subsecuentes pedirán a los procesos
anteriores la cantidad necesaria y en el momento adecuado". Este mecanismo
deberá ser utilizado desde el último proceso hasta el inicial, en otras palabras,
desde el último proceso hasta el inicial.
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no
jalarán o requerirán arbitrariamente del proceso anterior:
 No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN.
 Los artículos que sean requeridos no deben exceder el número de
KANBAN admitidos.
 Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompañar a cada artículo.

 Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso

subsecuente.
Esta regla fue hecha con la condición de que el mismo proceso debe
restringir su inventario al mínimo, para esto se deben tomar en cuenta las
siguientes observaciones:
 No producir más que el número de KANBANES.
 Producir en la secuencia en la que los KANBANES son recibidos.

 Regla 4. Balancear la producción

De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida
por los procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos
mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir
materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria.
En este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera incontinua
con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerirá personal y
maquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. En este punto es el que hace
énfasis la cuarta regla, la producción debe estar balanceada o suavizada (Smooth,
equalized).
 Regla 5. KANBAN Es un medio para evitar especulaciones
De manera que, para los trabajadores, KANBAN, se convierte en su fuente de
información para producción y transportación y ya que los trabajadores
dependerán de KANBAN para llevar a cabo su trabajo, el balance del sistema de
producción se convierte en gran importancia.
No se vale especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar más material
la siguiente vez, tampoco, el proceso subsecuente puede preguntarle al proceso
anterior si podría empezar el siguiente lote un poco más temprano, ninguno de los
dos puede mandar información al otro, solamente la que está contenida en las
tarjetas KANBAN. Es muy importante que esté bien balanceada la producción.
 Regla 6. Estabilizar y racionalizar el proceso.
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no está estandarizado y racionalizado, si
esto no es tomado en cuenta seguirán existiendo partes defectuosas.
3.6 Producción esbelta y programación maestra
¿Qué es la Manufactura Esbelta?
Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudará a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se
requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en
el respeto al trabajador.
La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes gurus del
Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo
Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.
Esbelta ha sido definido como una filosofía de excelencia de manufactura, basada
en:
 La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio
 El respeto por el trabajador: Kaizen
 La mejora consistente de Productividad y Calidad
Objetivos de Manufactura Esbelta
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de
Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los
procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y
mantener el margen de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en
un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo
precio y en la cantidad requerida.
Específicamente, Manufactura Esbelta:
 Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente
 Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción
 Crea sistemas de producción más robustos
 Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
 Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad
Beneficios
La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya que
se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus
empleados. Algunos de los beneficios que genera son:
 Reducción de 50% en costos de producción
 Reducción de inventarios
 Reducción del tiempo de entrega (lead time)
 Mejor Calidad
 Menos mano de obra
 Mayor eficiencia de equipo
 Disminución de los desperdicios
 Sobreproducción
 Tiempo de espera (los retrasos)
 Transporte
 El proceso
 Inventarios
Pensamiento Esbelto
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la
que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la
manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que
descubrieron los japoneses es, que más que una técnica, se trata de un buen
régimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia
y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una máquina. Es
muy común que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se
presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle.
A veces los directores no comprenden que, cada vez que le ‘apagan el foquito’ a
un trabajador, están desperdiciando dinero.
El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulación de los mandos y su
reemplazo por el liderazgo. La palabra líder es la clave.
Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto
1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría de los
clientes quieren comprar una solución, no un producto o servicio.
2. Identifica tu corriente de Valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos
que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados
inmediatamente.
3. Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso
que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor.
4. Produzca el “Jale” del Cliente: Una vez hecho el flujo, serán capaces de
producir por órdenes de los clientes en vez de producir basado en
pronósticos de ventas a largo plazo.
5. Persiga la perfección: Una vez que una empresa consigue los primeros
cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados, que
añadir eficiencia siempre es posible.
Las Herramientas de Manufactura Esbelta
 5’S
Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más
limpias, más organizadas y seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad
de vida" al trabajo. Las 5'S provienen de términos japoneses que diariamente
ponemos en práctica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una
"cultura japonesa" ajena a nosotros, es más, todos los seres humanos, o casi
todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos
demos cuenta.
 Clasificar (seiri)
Clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos
elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de
producción o en áreas administrativas. Una forma efectiva de identificar estos
elementos que habrán de ser eliminados es llamada "etiquetado en rojo". En
efecto una tarjeta roja (de expulsión) es colocada a cada artículo que se considera
no necesario para la operación. Enseguida, estos artículos son llevados a un área
de almacenamiento transitorio.
Más tarde, si se confirmó que eran innecesarios, estos se dividirán en dos clases,
los que son utilizables para otra operación y los inútiles que serán descartados.
Este paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de piso
desechando cosas tales como: herramientas rotas, aditamentos o herramientas
obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso también ayuda a
eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".
 Ordenar (seiton)
Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de
modo que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que
ver con la mejora de la visualización de los elementos de las máquinas e
instalaciones industriales. Algunas estrategias para este proceso de "todo en su
lugar" son: pintura de pisos delimitando claramente áreas de trabajo y
ubicaciones, tablas con siluetas, así como estantería modular y/o gabinetes para
tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta,
etc., es decir, "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar."
 Limpieza (seiso)
Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una
fábrica. Desde el punto de vista del TPM implica inspeccionar el equipo durante el
proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías, fallos o
cualquier tipo de FUGUAI (defecto). Limpieza incluye, además de la actividad de
limpiar las áreas de trabajo y los equipos, el diseño de aplicaciones que permitan
evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer más seguros los ambientes de
trabajo.
 Estandarizar (seiketsu)
El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado
con la aplicación de las primeras 3’s. El estandarizar sólo se obtiene cuando se
trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de
aplicación (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan
programas y diseñan mecanismos que les permitan beneficiarse a sí mismos.
Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas
es la localización de fotografías del sitio de trabajo en condiciones óptimas para
que pueda ser visto por todos los empleados y así recordarles que ese es el
estado en el que debería permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las
cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su área de
trabajo.
 Disciplina (shitsuke)
Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se
implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya
adoptados se podrá disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina es el
canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Implica control periódico, visitas
sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo y por los demás y
mejor calidad de vida laboral, además:
El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio de
trabajo impecable. Realizar un control personal y el respeto por las normas que
regulan el funcionamiento de una organización.
Promover el hábito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de
las normas establecidas.
Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las que
el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su
elaboración. Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás.
 Justo a Tiempo
Justo a Tiempo es una filosofía industrial que consiste en la reducción de
desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique
subutilización en un sistema desde compras hasta producción. Existen muchas
formas de reducir el desperdicio, pero el Justo a Tiempo se apoya en el control
físico del material para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su eliminación.
 Sistema de jalar
Es un sistema de producción donde cada operación estira el material que necesita
de la operación anterior. Consiste en producir sólo lo necesario, tomando el
material requerido de la operación anterior. Su meta óptima es: mover el material
entre operaciones de uno por uno.
3.7 Sistema Kanban vs MRP
En los procedimientos convencionales de planificación de necesidades, las
cantidades de fabricación y las fechas se calculan según las necesidades
primarias reales del cliente o bien las planificadas. La cantidad necesaria y las
fechas de los componentes se calculan desglosando la lista de materiales. Se
pueden compilar cantidades de fabricación para varias necesidades. La creación
de tamaños de lote está basada en el cálculo del tamaño del lote seleccionado.
En cada nivel de fabricación, los lotes se fabrican normalmente por completo antes
de traspasarlos para su posterior tratamiento. Las fechas calculadas en la
planificación de necesidades son el resultado de un proceso de planificación
detallada para el nivel de fabricación actual, aunque al ejecutar la planificación no
se sepa exactamente cuándo se necesitará el material para el siguiente nivel de
fabricación.
El material se traspasa a fabricación en función de estas fechas (PRINCIPIO DE
TRASPASO). Esto puede provocar a menudo tiempos de espera antes de poder
iniciar la fabricación o bien hasta que se pueda seguir tratando el material. Estos
tiempos de espera se planifican como holguras o ciclos de fabricación
incrementados en la planificación y raramente se reducen. Esto provoca unas
existencias elevadas y ciclos más extensos en la fabricación.
En la técnica Kanban no se utiliza ninguna planificación individual y superior para
controlar el flujo de materiales a través de la fabricación. En su lugar, el puesto de
trabajo de la parte inferior (consumidor) solicita el material del puesto de trabajo
anterior (fuente de aprovisionamiento) sólo cuando es necesario (PRINCIPIO DE
DEMANDA). Con este fin se crea un ciclo de control (con un número fijo de
tarjetas Kanban) entre la fuente de aprovisionamiento y el consumidor. Cada
tarjeta Kanban corresponde a una cantidad de material específica y normalmente
representa un envase (sin embargo, no es obligatorio). Cuando se ha consumido
la cantidad de material de un Kanban, éste recibe el estatus de VACÍO y se envía
a la fuente de aprovisionamiento.
El Kanban es la señal para que la fuente de aprovisionamiento fabrique la cantidad
de material registrada en el Kanban. Una vez se haya completado la fabricación, el
material se entrega al consumidor, que confirma la entrada de dicho material
fijando de nuevo el estatus en LLENO. Los Kanban determinan el tamaño de lote
y, a continuación, la fuente de aprovisionamiento fabrica dicha cantidad en un solo
proceso.
La cantidad total de fabricación se calcula por medio del número total de Kanban
enviados a la fuente de aprovisionamiento dentro de un período de tiempo
predefinido. La frecuencia de reposición se basa en el consumo real. Esto significa
que, si se necesita más material, los Kanban simplemente circularán con mayor
velocidad entre la fuente de aprovisionamiento y el consumidor. Si se necesita
menos material, los Kanban circularán con mayor lentitud. Si no se necesita
ningún material, todas los Kanban permanecerán en el consumidor con el material,
con lo que estarán disponibles todos los componentes necesarios para iniciar la
fabricación del conjunto correspondiente.
Nunca existirá más material en circulación del definido por medio de la cantidad de
Kanban de un ciclo de control. Además, todos los niveles de fabricación
controlados mediante las técnicas Kanban siempre se estarán listas para iniciar la
fabricación.
CONCLUSIONES UNIDAD 3.
Tema 3.1
Maria Guadalupe Lozano Gamiño
Ambos métodos son filosofías muy importantes en los sistemas de producción, ya
que en ambos se motiva a la organización a producir sin tener desperdicios e
imprimir un sello de calidad en el producto sin necesidad de realizar acciones
sobrevaloradas.
Implantarlo les permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y
eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener
el margen de utilidad.
Andrea Carolina Cazares Obregón.
La manufactura esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se
requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones.
Mirna Chantal Amor Díaz Bustos
Para implementar mi trabajo mi opinión, todos estos sistemas de producción están
gracias a los primeros pioneros, en el caso de estos son los japoneses, cuya
metodología es la manufactura esbelta, cuyo objetivo es reducir el desperdicio y
aplicar el justo a tiempo(origen en Toyota) y el jidoka en el proceso de producción,
es una filosofía de mejora continua, permitiendo reducir costos y mejorar
procesos.
Lessly Guadalupe Saucedo Vázquez
Cualquiera de los dos métodos vistos es importante al momento de motivar a la
organización a producir sin tener perdidas y generar un producto con buena
calidad sin necesidad de realizar acciones sobrevaloradas. Implementar estos
métodos permite reducir costos, tener un mejor proceso de producción y obtener
mejores utilidades
René Osvaldo Martínez Arellano
A mí me queda claro que el método es adoptado como una filosofía
manufacturera, la cual nos permite día a día, con la implantación y seguimiento de
esté en la empresa, con ventajas competitivas para las compañías, ya que
disminuye riesgos, costos agregados a los productos, más espacios en la planta y
en los almacenes, aumenta las responsabilidades a los empleados y por
consecuencia los hace más productivos. Siendo así empresas más productivas.
Tema 3.2
Maria Guadalupe Lozano Gamiño
La capacidad de producción o capacidad productiva es el máximo nivel de
actividad que puede alcanzarse con una estructura productiva dada. El estudio de
la capacidad es fundamental para la gestión empresarial en cuanto permite
analizar el grado de uso que se hace de cada uno de los recursos en la
organización y así tener oportunidad de optimizarlos.
Andrea Carolina Cazares Obregón.
Impactos en la capacidad, La capacidad de producción o capacidad productiva es
el máximo nivel de actividad que puede alcanzarse con una estructura productiva
dada. El estudio de la capacidad es fundamental para la gestión empresarial en
cuanto permite analizar el grado de uso que se hace de cada uno de los recursos
en la organización y así tener oportunidad de optimizarlos.
Mirna Chantal Amor Díaz Bustos
Los impactos que se llegan a obtener en un sistema de producción esbelta, donde
el inventario se reduce y el fabricante tiende a administrar los requerimientos en
tiempo real, por eso es más importante aquí que en el inventario se tenga un
respaldo para fabricar el producto, en lugar de adquirir más material, es ahí
cuando usamos el MRP para tener las requisiciones planeadas.
Lessly Guadalupe Saucedo Vázquez
La capacidad de producción o capacidad de producción es el nivel máximo de
actividad que se puede lograr bajo una determinada estructura de producción. La
investigación de capacidades es esencial para la gestión empresarial porque
analiza qué tan bien se utiliza cada recurso en una organización, brindando
oportunidades para optimizarlos
René Osvaldo Martínez Arellano
Yo concluyo que los sistemas de producción esbelta y justo a tiempo, surgieron
por la necesidad de aprovechar al máximo los recursos de una empresa, haciendo
una disminución en los costos de producción, generando con ello cadenas de
abastecimiento eficientes hacia el consumidor final conservando precios justos en
el mercado. En el siguiente trabajo, se abordan las diferentes técnicas que dichos
sistemas de producción desarrollan para garantizar la mejora continua en la
empresa.
Tema 3.3
Maria Guadalupe Lozano Gamiño
Los sistemas pull te permiten recopilar datos históricos sobre tu flujo de trabajo y
el tiempo promedio del ciclo de las tareas. Utilizar estos datos en combinación con
diferentes técnicas de pronóstico, le dará un pronóstico probable de cuánto trabajo
puede procesarse en un período de tiempo predefinido.
Andrea Carolina Cazares Obregón.
Los sistemas de jalar y pull, son dos enfoques de gestión de operaciones, Cuando
la demanda del producto determina cuánto producir (enfoque pull), los tamaños de
las órdenes de producción son pequeños, se generan bajos costos por inventarios,
y un bajo riesgo por obsolescencia del producto. Las desventajas de este enfoque
son la necesidad de tener capacidad para los períodos de demanda pico,
menores economías de escala y transporte que el tradicional enfoque push.
Mirna Chantal amor Díaz Bustos
Tenemos que el sistema pull está orientado al cliente donde solamente se fabrica
lo que el cliente solicita, donde se busca maximizar el aporte del valor del
producto, el flujo continuo de stock en el trabajo y eliminado el desperdicio y
existencias.
Lessly Guadalupe Saucedo Vázquez
El sistema jalar- jalar nos permite llevar a cabo las actividades de una
organización de manera que todo fluya en buenas condiciones, es decir que no se
omitan actividades y todo tenga un orden, busca reducir el margen de error en
cada una de las diferentes áreas de error y de igual manera reducir tiempos. Debe
llevarse bajo el registro de actividades necesarias especificando a detalle cada
una de las tareas y unidades de materia necesarias.
René Osvaldo Martínez Arellano
Yo pienso que estos sistemas están totalmente orientados al cliente donde
solamente se fabrica lo que el cliente (interno o externo) nos solicita. Además de
esto, se busca maximizar el aporte de valor al producto, el flujo continuo frente a la
gestión de stock de seguridad y la flexibilidad en la fabricación.
Tema 3.4
Maria Guadalupe Lozano Gamiño
Es una forma de ayudar a los equipos a encontrar un equilibrio entre el trabajo que
necesitan hacer y la disponibilidad de cada miembro del equipo basándose en una
filosofía centrada en la mejora continua, donde las tareas se “extraen” de una lista
de acciones pendientes en un flujo de trabajo constante. Es un método visual de
gestión de proyectos que permite a los equipos visualizar sus flujos de trabajo y la
carga de trabajo.
Andrea Carolina Cazares obregón.
El sistema Kanban es una herramienta para administrar el método de producción
JIT, es decir, a través de un sistema de información con tarjetas, controla las
cantidades a ser manufacturadas por la empresa.
Mirna Chantal Amor Díaz Bustos
Primero que nada KANBAN es un sistema de producción JUST IN TIME y también
nos sirve para aprovechar las capacidades de los operarios y es un sistema para
controlar el flujo de material y la producción de acuerdo con el principio "pull". Los
llamados circuitos de control de autorregulación se aplican para garantizar el
suministro de material significa sólo el consumo de la producción y el proceso de
logística.
Lessly Guadalupe Saucedo Vázquez
El sistema kamban ayuda a los equipos de trabajo a llevar un orden de las
actividades a realizar, esto por medio de un método visual implementado con
tarjetas y una pizarra, en esta pizarra se deben mencionar cuales son las
actividades específicas a realizar, paso a paso y de igual manera en que tiempo
se deben realizar y quien las llevará a cabo para de esta manera tener un mejor
control.
René Osvaldo Martínez Arellano
Yo puedo concluir que estos sistemas ayudan a las empresas para que de esta
manera sean o que se definan como un método eficaz y sencillo para optimizar la
gestión de tareas. No sólo aumenta la transparencia, sino que también aumenta la
motivación, ya que los miembros del equipo ganan flexibilidad e influencia en el
proceso de trabajo.
Tema 3.5
Maria Guadalupe Lozano Gamiño
Este sistema permite reducir de manera drástica los niveles de inventario de
productos en proceso en la cadena de suministro, como resultado de producir
únicamente lo que se necesita. El sistema funciona a cualquier escala o nivel de
complejidad, y mejora de forma consistente la comunicación y los resultados,
mientras que es lo suficientemente flexible como para adaptarse a las
necesidades ahora y en el futuro.
Andrea Carolina Cazares Obregón.
El método Kanban ha demostrado ser muy útil para la gestión ágil de proyectos,
permitiendo que se mejoren los tiempos de cada ciclo productivo y, por ende, los
tiempos de entrega del producto final. Es un método que tiene como base la
mejora continua y que se fundamenta en análisis visual del proceso.

Mirna Chantal Amor Díaz Bustos

Primero que nada KANBAN es un sistema de producción JUST IN TIME, en ello
se centra en lo que es el control de producción y mejora de procesos, mediante el
uso de KANBAN se hace mediante varias técnicas; eliminación de desperdicio,
organización de área de trabajo, utilización de maquinaria en base a la demanda,
pokayoke, mecanismo de prueba y error, mantenimiento productivo y preventivo y
como prioridad es reducir los niveles de inventario.
Lessly Guadalupe Saucedo Vázquez
Este sistema nos ayuda a reducir los niveles de inventario y nos es muy útil para
poder realizar de manera rápida los proyectos establecidos, y por lo anterior
conseguimos producir únicamente lo que se necesita y mejora la comunicación de
los colaboradores así como los resultados finales
René Osvaldo Martínez Arellano
El sistema KANBAN funcionará bien pero en combinación con otros elementos del
como la calendarización de producción mediante etiquetas, la buena organización
del área de trabajo y el flujo de la producción. KANBAN es una herramienta
basada en la manera de funcionar de los supermercados. KANBAN significa en
japonés “etiqueta de instrucción”. Yo siento que estos sistemas mejoran
significativamente las empresas.
Tema 3.6
Maria Guadalupe Lozano Gamiño
Es un conjunto de herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones que
no le agregan valor al producto y es el plan de producción y lo conveniente en
requerimientos específicos de materias primas y capacidad entonces deben ser
evaluadas las necesidades de mano de obra en materia prima y equipo para cada
trabajo.
Andrea Carolina Cazares Obregón.
Este sistema se basa en tres factores que son la mejora de procesos de
producción, gestión logística y lealtad de los empleados. La producción esbelta
ayuda a eliminar todas las operaciones que no agregan valor al producto, servicio
y a los procesos.
Mirna Chantal Amor Díaz Bustos
La manufactura esbelta me intereso ya que nos funciona como parte de nuestro
trabajo industrial, en ello utilizan varias herramientas, reducir desperdicios y
mejoras en las operaciones, satisfacer a los clientes, mantener un margen de
utilidad, reduce el inventario, reducción de tiempo, sobreproducción, tiempo de
espera, transporte y procesos. Y en la programación maestra convierte los
requerimientos en específicos de materia prima y capacidad es cuando aquí se ve
que en sistema de inventario se establecen metas de producción específicas y
evaluar las necesidades de la mano de obra.
Lessly Guadalupe Saucedo Vázquez
Son herramientas que nos ayudan a elementar pasos de la producción
innecesarias, es decir que no dan un mayor valor a la calidad de nuestro producto,
esto desde un área de logística y procesos de producción con la finalidad de
obtener mayor utilidad reduciendo costos
René Osvaldo Martínez Arellano
Yo puedo concluir que las herramientas son muy importantes y se definen como
mejoras y requerimientos, resumo 3 aspectos importantes para que todo funcione
de manera eficaz, estos serían: establecer los compromisos de envío al cliente.
Utilizar eficazmente la capacidad de la planta y lograr los objetivos estratégicos de
la empresa y resolver las negociaciones entre fabricación y marketing.

Tema 3.7
Maria Guadalupe Lozano Gamiño
Dejar de mejorar en la empresa puede representar darles paso a los
competidores.
Es por esto que los temas tratados pueden ser opciones estratégicas para
competir en el mercado. Mejorar la forma en que servimos a los clientes, mejorar
la forma en que utilizamos los recursos, mejorar los diseños, mejorar los tiempos
de respuesta y los niveles de calidad a los productos y servicios es la consigna del
momento y del futuro.
Las organizaciones son y serán evaluadas por su capacidad de producir bienes y
servicios de calidad, al menor costo, con máxima velocidad de respuesta y altos
niveles de innovación.
Andrea Carolina Cazares Obregón.
Por supuesto, kanban se basa en la reacción y, por lo tanto, “jala” el material con
base en la utilización en los procesos de nivel superior. Por otro lado, MRP se
anticipa y planea la utilización, es decir, “empuja” el material al proceso en
previsión de una necesidad de corto plazo.
Mirna Chantal Amor Díaz Bustos
En el MRP la planificación de necesidades, las cantidades de fabricación y las
fechas se calculan según las necesidades reales del cliente o bien las
planificadas. La cantidad necesaria y las fechas de los componentes se calculan
desglosando la lista de materiales.
En la técnica KANBAN no se utiliza ninguna planificación individual y superior para
controlar el flujo de materiales se hace a través de la fabricación.
Lessly Guadalupe Saucedo Vázquez
Existe un gran diferente en cada uno de los métodos ya que uno se basa en el
establecimiento de metas y nos dice lo que hay que hacer a futuro, mientras el
otro que es el método kamban podría verse como una predicción de actividades.
El MRP puede verse como un método a base de empuje y el método Kamban
como uno de jale de actividades.
René Osvaldo Martínez Arellano
Yo concluyo que el propósito del sistema Kanban es señalar la necesidad y
asegurar que aquellas que se produzcan justo a tiempo den apoyo a la fabricación
o ensamble subsiguiente junto con las demás herramientas que son más que nada
un enfoque de previsión basado en la demanda dependiente para planear la
producción de artículos manufacturados, pedido de materiales y componentes
para minimizar los inventarios innecesarios y reducir costos.

UNIDAD 4. FUNDAMENTOS DE LA TEORIA DE RESTRICCIONES

4.1 Principios y comprensión de la teoría de restricciones

La teoría de las limitaciones, o teoría de las restricciones fue creada por Eliyahu
[Link], un doctor en Física de origen israelí.
¿Qué es TOC?
La Teoría de las Restricciones TOC es una filosofía administrativa integral que
utiliza los métodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los
sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.). La Meta de cualquier
empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es,
satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana
una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas
restricciones que le impiden ganar más dinero.
Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad
infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar
su más alto desempeño en relación con su Meta, son en general criterios de
decisión erróneos.
La esencia de la teoría de las restricciones se basa en cinco puntos correlativos de
aplicación que son:
 Identificar las restricciones del sistema.
 Decidir cómo explotarlas.
 Subordinar todo a la decisión anterior.
 Superar la restricción del sistema (elevar su capacidad).
  Si en los pasos anteriores se ha roto una restricción, regresar al paso (1)
pero no permitir la inercia.
En los últimos años se han desarrollado una serie de herramientas de gestión con
la finalidad de lograr procesos de mejoramiento continuo. Se han desarrollado
diferentes corrientes de pensamiento que contemplan conceptos tales como
calidad total, mejoramiento continuo, sistema de justo a tiempo y una menos
difundida llamada “Teoría de Restricciones”.
A principios de los años 1980 el Dr. Eliyahu Goldratt, escribió su libro “La Meta” y
empezó el desarrollo de una nueva filosofía de gestión llamada “Teoría de
Restricciones” (TOC por sus siglas en inglés). La TOC nació como solución a un
problema de optimización de la producción. Hoy en día se ha convertido en un
concepto evolucionado que propone alternativas para integrar y mejorar todos los
niveles de la organización, desde los procesos centrales hasta los problemas.
4.2 Mejora de los procesos mediante los principios de la teoría de
restricciones
TOC se basa en que toda organización es creada para lograr una meta. Si nuestra
organización tiene como meta el ganar dinero, debemos estar conscientes que los
logros obtenidos, ha estado determinado por la o las restricciones que actúan
sobre la organización. Si no hubiese existido alguna restricción, los logros
obtenidos pudieron haber sido infinitos. Las restricciones del sistema determinan
las posibilidades de obtener más de la meta de la organización.
Tipos de Restricciones.
 Restricciones físicas: Cuando la limitación pueda ser relacionado con un
factor tangible del proceso de producción.
 Restricciones de mercado: Cuando el impedimento está impuesto por la
demanda de sus productos o servicios.
 Restricciones de políticas: Cuando la compañía ha adoptado prácticas,
procedimientos, estímulos o formas de operación que son contrarios a su
productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados
contrarios a los deseados.
¿Cómo enfocar el proceso de mejora continua?
TOC propone el siguiente proceso de 5 pasos, para enfocar los esfuerzos de
mejora:
 Identificar las restricciones.
Este Paso es, en nuestra opinión, el más difícil ya que normalmente llamamos
"restricción" a los síntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En general
sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de máquinas,
falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, políticas macroeconómicas,
ausentismo, exceso de stocks, etc.
La Teoría General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su
meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin
importar cuán complejo o complicado sea.
 Decidir cómo explotar las restricciones.
Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño en relación
con su Meta (Sea ésta ganar dinero, cuidar la salud de la población, aumentar el
nivel cultural de la sociedad, etc.). Es fundamental, entonces, decidir
cuidadosamente cómo vamos a utilizarlas, cómo vamos a explotarlas.
Dependiendo de cuáles sean las restricciones del sistema, existen numerosos
métodos para obtener de ellas el máximo provecho.
Ejemplos sencillos de cómo explotar una restricción son los siguientes:
 La restricción es una máquina: Se le deberían asignar los operarios más
hábiles, se debería hacer control de calidad antes de que la misma procese
las piezas, se debería evitar las paradas para almorzar (rotando a la gente),
se debería evitar que quedara sin trabajar por falta de materiales, se lo
debería dotar de un programa óptimo donde cada minuto se aproveche
para cumplir los compromisos con los clientes, etc.
La restricción está en el mercado (No hay ventas suficientes): Asegurarse que
todos los pedidos se despachan en el plazo comprometido con los clientes.
 No hay excusa ya que la empresa tiene más capacidad de producción que
la demanda del mercado.
 La restricción es una materia prima (El abastecimiento es menor que las
necesidades de la empresa): Minimizar el scrap y las pérdidas por mala
calidad, no fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el corto
plazo, etc.

 Subordinar todo lo demás a la decisión anterior.

Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que
marcan las restricciones del sistema, según fue definido en el paso anterior. Como
la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la
componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que actúe
obteniendo el máximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe
exigir que actúe de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas
según lo decidido en el Paso 2, Es esencial, entonces, tener en cuenta las
interdependencias que existen si se quiere realizar con éxito la subordinación.
La subordinación es quizás el paso más difícil de asimilar para quienes hemos
sido educados en el pensamiento cartesiano. Aunque no es tarea sencilla
identificar las restricciones, intuitivamente sabemos que existen.
 Elevar las restricciones de la empresa.
Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones.
Éste es el significado de elevar.
Ejemplos de elevar las restricciones del sistema son:
 La compra de una nueva máquina similar a la restricción.
 La contratación de más personas con las habilidades adecuadas
 La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente
son restricción
 La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una demanda en
crecimiento.
En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los
pasos 2 y 3, Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del
sistema sin haber obtenido aún el máximo provecho de este según como estaba
definido originalmente.
 Volver al Paso 1.
En cuanto se ha elevado una restricción debemos preguntarnos si ésta sigue
siendo una restricción. Si se rompe la restricción es porque ahora existen otros
recursos con menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1,
comenzando nuevamente el proceso.
Proceso de mejora continua.
TOC ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada “Procesos de
Pensamiento”, que permiten responder de una manera lógica y sistemática a tres
preguntas clave: ¿Qué cambiar?, ¿A qué cambiar?, ¿Cómo provocar el cambio?
Aplicaciones de teoría de restricciones.
TOC ha desarrollado algunas aplicaciones en diversas áreas de la gestión de
empresas como:
 Finanzas: “Contabilidad de Throughput”
 En Operaciones: “Tambor – Amortiguador - Cuerda” que permite focalizar
la producción en el recurso escaso.
 La Cadena de Abastecimiento: Ha desarrollado un novedoso sistema de
medición.
 En Proyectos: La “Cadena Critica” que permite reducir sustancialmente el
tiempo de ejecución de un proyecto
  En marketing: Se ha desarrollado una metodología que ayuda a encontrar
la forma de incrementar el valor percibido por el cliente.
Para resumir, podemos decir que TOC constituye una filosofía gestión de
mejoramiento continuo. TOC se focaliza en las restricciones del sistema, ya que
ellas determinan el resultado de la organización.
TOC ha demostrado que es posible lograr asombrosos resultados en miles de
empresas como General Motors, Ford Motor, Texas Instruments, Harris
Corporation, Lucent-Bell, etc, que ya han mostrado los éxitos obtenidos utilizando
TOC. En el Perú, también hay algunas empresas que ya han demostrado los
resultados positivos de esta filosofía.
4.3 Impactos sobre la estrategia de operación
Dicen Chase, Aquilano y Jacobs –Se refiere a la elaboración de políticas y planes
para la utilización de los recursos de la empresa en apoyo de la competitividad de
la firma a largo plazo. La palabra “estrategia” implica siempre un proceso a largo
plazo tendiente a fomentar la realización de cambios necesarios para la mejor
adecuación y respuesta de la empresa ante los cambiantes requerimientos del
contexto, o sea la realización de objetivos de carácter permanente en medio de
circunstancias variables.
 En empresas industriales, las “operaciones” aluden sobre todo a
actividades de manufactura y otras relacionadas directamente con ellas,
vale decir, al proceso de transformación de las materias primas y otros
factores productivos en productos terminados.
 En las empresas de servicios, las operaciones presentan en cuanto a su
estrategia algunas similitudes (sobre todo si el servicio tiene un fuerte
componente de soporte material) y varias diferencias específicas, que luego
veremos.
La estrategia de operaciones coordina las metas operativas con las metas de la
organización en su conjunto, a una escala más amplia. Esas metas generales de
la firma cambian con el tiempo, de modo que la estrategia de operaciones debe
ser diseñada de manera que anticipe necesidades futuras.
En ese sentido, las capacidades operativas de una firma deben ser vistas como un
portafolios de recursos que se adaptan a las cambiantes necesidades de producto
y / o servicio de los clientes. La estrategia de operaciones es individual, propia de
cada empresa, pero cabe enunciar ciertas tendencias generales, según la época y
el país, en una perspectiva histórica.
Por ejemplo, en los EE. UU., en los años posteriores a la Segunda Guerra
Mundial, las empresas experimentaron una fuerte demanda de parte de sus
clientes, demanda que había quedado insatisfecha durante la guerra, por lo cual
orientaron su estrategia de operaciones hacia la producción masiva de artículos
estandarizados. Durante el mismo periodo, Japón, en su necesidad de
reconquistar mercados exteriores, oriento su estrategia de operaciones hacia la
optimización de la relación entre calidad y costo.
“La clave del éxito de una estrategia de operaciones, dicen los autores
comentados, está en identificar las opciones prioritarias, en entender las
consecuencias de cada opción y en las transacciones que todo ello implica”.
La estrategia de operaciones en relación con la estrategia empresarial global. La
estrategia de operaciones debe encuadrarse siempre en el marco más amplio de
una estrategia empresarial global.
En todo tipo de empresas, pero muy particularmente en las empresas de servicios,
son factores que inciden directamente en la fortaleza o debilidad de estas para
enfrentar a la competencia:
 La coordinación ínter áreas (en particular entre Marketing, Ingeniería y
Operaciones).
 La funcionalidad, flexibilidad, agilidad, y adecuada localización y distribución
de las instalaciones.
 La adecuación de los sistemas para tener la más alta disponibilidad de la
información necesaria para las operaciones.
 La política y la práctica de la administración del personal, en particular en lo
referente a su selección, formación, motivación y grado de autonomía.
 La comparación sin complacencias con la competencia.
4.4 Tipos generales de factore restrictivos
Los factores restrictivos son elementos que le impiden obtener un préstamo o
precio de venta mayor, en base a las pautas estándar de la industria hipotecaria.
En general, existen 3 tipos de factores restrictivos: pago inicial o efectivo
disponible, deuda mensual e ingresos.
Pago inicial o efectivo disponible
Si el efectivo disponible es el factor restrictivo:
 Considere un regalo de un familiar inmediato, iglesia, municipalidad u
organización sin fines lucrativos.
 Considere liquidar bienes adicionales, como acciones y bonos, antes de
cerrar su hipoteca.
Deuda mensual
Si la deuda mensual es el factor restrictivo:
 Considere pagar una parte de la deuda para minimizar las obligaciones
mensuales e incrementar el poder adquisitivo.
  Verifique que se hayan ingresado los pagos mensuales mínimos para
préstamos y tarjetas de crédito y no el monto de pago total.
 Asegúrese de que no se haya incluido ningún pago de préstamos
(incluyendo hipotecario) que será pagado antes del cierre de la nueva
hipoteca.
 Si la propiedad es su vivienda principal, asegúrese de no haber incluido su
alquiler mensual actual o pagos hipotecarios en la sección de pagos
mensuales.
Ingreso
Si sus ingresos es el factor restrictivo:
 Considere pagar una parte de la deuda, lo que minimizará sus obligaciones
e incrementará su poder adquisitivo.
 Considere comprar la propiedad con un prestatario, para poder incluir sus
ingresos aceptables.
 Si hubiere un prestatario, verifique que se haya incluido los ingresos
combinados para ambos prestatarios.
4.5 Logística y la teoría de restricciones
El profundo análisis bibliográfico realizado en esta investigación estuvo
encaminado a corporizar el “estado del arte y la práctica” sobre el objeto a tratar,
las restricciones en la cadena logística.
En un primer acercamiento se conceptualiza el término de mejora continua así
como las diferentes filosofías de mejora que están convulsionando el medio
empresarial, estas últimas desde una visión crítica, proponiendo sus virtudes y
deficiencias; pasando luego analizar el porqué de un enfoque sistémico en la
gestión logística, realizando un desglose del término y arribando a conclusiones
prácticas para los empresarios y para finalizar la Teoría de las Restricciones como
filosofía de gestión imprescindible en la toma de decisiones y la importancia de su
aplicación para la excelente gestión de restricciones en la cadena logística.
La Mejora Continua es una filosofía de trabajo y de vida, que apunta al desafío
permanente de las metas establecidas para alcanzar niveles superiores de
efectividad y excelencia que logren la satisfacción y el deleite de los clientes,
mejores resultados para la organización, la comunidad y mejor calidad de vida
para los empleados.
 Procesos de Mejora Continua
EL PMC no es más que tomar medidas que eliminen las limitaciones que tienen
las organizaciones, para su mejoramiento en todas las esferas, considerando que
toda organización tiene al menos un número pequeño de limitaciones.
Estas medidas deben tomarse de forma continuada y para ello se necesita el
esfuerzo de las personas relacionadas directa o indirectamente con la producción
de la empresa. Cuando se aplica el PMC se debe involucrar a todos: gerentes y
trabajadores por igual. Este proceso requiere de conocimiento y superación de
dicho personal.
 Calidad Total.
Un enfoque de mejora continua Un proyecto de mejora de la calidad consiste en
un problema (u oportunidad de mejora) que se define y para cuya resolución se
establece un programa. Como todo programa, debe contar con recursos
(materiales, humanos y de formación) y plazos de trabajo.
La Mejora de la Calidad se logra proyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo un
proceso estructurado como el que se cita a continuación:
 Verificar la misión.
 Diagnosticar la causa raíz.
 Solucionar la causa raíz.
 Mantener los resultados.

 1.1.3Reingeniería de Procesos o Mejora Continua

La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente los
procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnología y
recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y
especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez.
De acuerdo con Hammer y Stanton, es repensar de manera fundamental los
procesos de negocios y rediseñarlos radicalmente, con el fin de obtener
dramáticos logros en el desempeño.
Los factores clave del concepto son: la orientación hacia los procesos, el cambio
radical y la gran magnitud de los resultados esperados.
 Benchmarking un acercamiento
Al proceso continuo de medir y comparar una organización con las organizaciones
líderes en cualquier lugar del mundo, a fin de obtener información que les ayude a
ejecutar acciones para mejorar su desempeño, se denomina Benchmarking o
estudios de desempeño comparativo.
El Benchmarking es una herramienta en virtud de la cual se identifican las mejores
prácticas en un determinado proceso, las que se analizan y se incorporan a la
actividad de la empresa.
Fases del Benchmarking según Marisol Pérez Campaña:
 Planificación: En esta fase se definen los puntos concretos, en los que es
necesario realizar mejoras y a los que se le aplicarán el Benchmarking, se
indican y se seleccionan las empresas u organizaciones más competitivas
en la actividad o actividades sobre las que se va a realizar el estudio,
elaborándose un plan de estudio en el que se determina el objetivo de la
recogida de datos.
 Análisis: Se obtiene los datos necesarios en las empresas u
organizaciones sobre la que se llevará a cabo la comparación, realización
de un estudio de los datos para conocer puntos fuertes de la empresa y
compararlos con los datos internos, se cuantifican las diferencias negativas
o positivas actuales y se proyectan con el fin de perfilar acciones futuras y
cerrar el ciclo de análisis.
 Integración: Se fijan los objetivos de mejora que se desean alcanzar y se
determina un plan de acción para cada uno de ellos, estableciéndose un
proceso interno que permite la integración de los objetivos, es importante
una sensibilización del personal a todos los niveles de la empresa.
 Acción: Desarrollo y ejecución del plan de acción definitivo, seguimiento
continuo del plan evaluando los resultados de mejora y la cuantificación de
la contribución de estos resultados al plan operativo.
 Madurez: Alcanzar la situación de liderazgo deseado, integración definitiva
y plena del Benchmarking en el proceso de Gestión Empresarial.
4.6 Múltiple amortiguadores de tiempo
Los primeros tres pasos del decálogo.
Cada persona es consciente de que las cosas podrían ser mejores de lo que
actualmente lo son, y que solo dependerá de hacer más para obtener una vida
mejor. Deberemos concebir todas las actividades que realicemos como un
sistema, ya que esta es la manera más fácil de progresar a través del trabajo en
equipo.
Debemos concebir a la competitividad en todos los campos y niveles de nuestra
vida, ya que esto se constituye en el motor de la vida económica, convirtiéndose
en algo indispensable para el mejoramiento.
 PASO 1:
Defina la meta del sistema, las unidades de medición y los medidores operativos
Un sistema es una red de componentes interdependiente que trabajan juntos para
lograr la meta del sistema.
Las organizaciones tienden por naturaleza a tener altos grados de
interdependencia, debido a que los componentes del sistema trabajan juntos con
el fin de alcanzar la meta común de este sistema, por ello debemos desarrollar un
aspecto fundamental que debemos tomarlo en cuenta “Los componentes de un
sistema trabajan juntos con el objeto de lograr la meta del sistema”
Esta meta debe incluir planes para el futuro ya que la gerencia debe planear para
el futuro y no ser víctima de las circunstancias.
Las clases de compromisos que conlleva esta nueva actitud incluye:
 El aprendizaje continuo para todo el personal de la organización
 El análisis constante del entorno con el cual la organización interactúa.
 El entendimiento de la necesidad de innovar
 Por ello debemos entender a nuestra organización como un todo, es decir
como un sistema total y que tenemos una visión total de la meta a la cual
nos queremos enfocar.
Midiendo el Sistema
Constantemente deberemos determinar si nuestro sistema está o no logrando la
meta planteada, si existe algo que no nos ayude a optimizar el sistema, esto sin
duda nos generará pérdidas. Debemos tener en cuenta que lo que nos dará
mejores resultados serán los esfuerzos coordinados, mas no la suma de esfuerzos
individuales.
¿Qué medidores necesitamos?
Debemos tomar en cuenta que cada organización es diferente, por lo que deberán
tener diferentes tipos de metas, pero estandarizando podemos definir a tres
indicadores:
 Inventario (I): Todo el dinero que el sistema invierte para comprar bienes
 Trúput (T): Es la velocidad a la que el sistema genera unidades de la meta.
 Gastos de operación (GO): Todo el dinero que el sistema gasta
transformando el inventario en Trupút.
Por el hecho de que el dinero es un recurso escaso, los gastos de operación
deben ser mínimos, pero lo que el sistema siempre debe tender es a tener un
truput alto en el corto plazo ya que esto nos generará: un mejor servicio al cliente,
reducción de la inversión y gastos operacionales, incremento en nuevos pedidos,
crecimiento del Truput futuro al mejorar la ventaja competitiva.
También debemos tener en cuenta otros dos medidores:
 Utilidad Neta = Truput - Gastos de Operación
 Utilidad Neta
 Retorno de la inversión = Inversión
La Contabilidad de costos Vs. Teorías de las restricciones
En un principio la Contabilidad de Costos brindaba a los administradores la
habilidad de tomar decisiones que les ayudaron al mejoramiento del desempeño
de sus organizaciones, pero con el transcurrir del tiempo, esto se ha vuelto
obsoleto El enfoque de la Contabilidad de Costos es individual, o focal, mientras
que la TOC busca un enfoque global.
 PASO 2.
Entienda el Sistema
Debemos concebir a nuestra organización como una red de procesos
interdependientes, es decir, verlo como un todo, como un sistema para que la
meta común de la compañía se logre mediante la interacción de los esfuerzos
individuales internos y externos. Al momento de diseñar las actividades dentro de
cada proceso de nuestro sistema, debemos tener un conocimiento general de
todas las funciones que realizan cada uno de los miembros involucrados en
nuestra organización.
Los diagramas de flujo por el hecho de ser representaciones gráficas son de fácil
entendimiento y de gran ayuda para comprender cada una de las actividades que
se realizan al interior del sistema. El flujo del proceso fue diseñado para minimizar
el tiempo que toma comprarle al proveedor y enviar las partes al cliente
Es necesario manejar adecuadamente la repuesta negativa por tres razones:
 Proteger a los cambios propuestos de dificultades inesperadas
 Persuadir a las personas que tienden a ser “Abogados Del Diablo”
 Ejercer el liderazgo a través de la escucha y la incorporación de insumos
relevantes.

 PASO 3.
Haga que el sistema sea estable
Una vez que tenemos una visión clara de los procesos de nuestro sistema y de
cómo interactúan podríamos entender cuáles son las implicaciones sobre los
procesos de nuestras acciones y decisiones y también del sistema como un todo.
El proceso para aplicar deberá ser continuo.
 Las Gráficas de control y la reducción de la variación Sirven para medir y
reducir la discontinuidad en un sistema.
 El comportamiento de un sistema va a ser impredecible, si un proceso está
fuera de nuestro control.
 Al utilizar un diagrama de flujo podremos medir y mejorar la estabilidad de
nuestro sistema.
  Si se tiene una variación que es controlada el proceso es predecible lo que
no ocurre cuando no lo es, por ello para mejor un proceso que está fuera de
control se debe:
 identificar la causa especial
 activar una solución inmediata
 establecer la causa de la ocurrencia de la causa especial
 aplicar una solución de largo plazo.
Un proceso puede tener las siguientes situaciones:
 Estado Ideal: El proceso se encuentra bajo control estadístico y produce el
100% de productos conforme
 El Estado del umbral: Registra un grado razonable de control estadístico,
pero producirá algunos productos no conformes
 Al borde el estado del caos: Todo parece estar bien, pero el proceso está
afectado por causas especiales de variación que deterioran la estabilidad
del proceso y hacen que su comportamiento sea impredecible.
 Caos: Aquí el proceso está tanto fuera de control estadístico Como
generando productos no conformes. No debemos tener procesos fuera de
control ya que estos se convierten en actividades impredecibles lo que
eleva significativamente los costos del proceso.

 PASO 4
Identifique la restricción y aplique los cinco pasos de focalización
Que los procesos sean sumamente variables es la causa de los problemas al
interior del sistema, ya que solo cuando hayamos identificado la raíz de esta
variabilidad podremos determinar una solución adecuada para el sistema
Cuatro Pasos de Focalización:
1. Identificar las restricciones del sistema: Llamamos "restricción" a los
síntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En general sentimos
que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de máquinas, falta
de materiales, falta de dinero, falta de espacio, políticas macroeconómicas,
ausentismo, exceso de stocks, La Teoría General de los Sistemas sostiene
que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos
elementos que determinan su capacidad, sin importar cuán complejo o
complicado sea.
2. Decida cómo explotar la restricción: Las restricciones impiden al sistema
alcanzar un mejor desempeño en relación con su Meta por ello es
fundamental, entonces, decidir cómo vamos a utilizarlas, cómo vamos a
explotarlas.
 3. Subordinar todo lo demás a la decisión tomada para la restricción:
Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo
que marcan las restricciones del sistema.
Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la
componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que actúe
obteniendo el máximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe
exigir que actúe de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas
según lo decidido en el Paso anterior.
4. Elevar la restricción: Para seguir mejorando es necesario aumentar la
capacidad de las restricciones.
Por ejemplo, podríamos realizar las siguientes actividades:
La compra de una nueva máquina similar a la restricción.
 La contratación de más personas con las habilidades adecuadas
 La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente
son restricción.
 La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una demanda en
crecimiento
4.7 Puntos de control y lotes
El proceso de elaboración de embutidos es bastante largo. Nos parece importante
apuntar y registrar los cambios de fase, las cosas que ocurren durante el proceso
de elaboración. Ello permite:
 Controlar el desarrollo del proceso
 Acumular datos que permiten entender los defectos que pueden ocurrir
 Cambiar técnicas o corregir defectos con informaciones precisas
 Asegurar la calidad del producto y tener pruebas para negociar con
proveedores
 Tener pruebas delante de su cliente.
Siguiendo el esquema previo que resume el proceso de elaboración de embutidos,
un plan de control de la producción de embutidos puede ser organizado en tres
partes:
 La primera parte permite registrar las informaciones a propósito de las
recepciones de carnes, de tripas y de los ingredientes y aditivos.
 La segunda parte permite registrar las informaciones a lo largo del proceso
de elaboración del salchichón.
 La tercera parte permite realizar análisis más detallados y guardar pruebas
hasta que no quedan productos del lote en el mercado.
Recepción de las materias primas
Varios tipos de materias primas entran en la composición de embutidos. Todos los
tipos no se decepcionan al mismo tiempo y no se conservan siguiendo las mismas
condiciones. Por eso, hay que controlar cada familia de materia prima
individualmente.
Para ello, puede seguirse el método siguiente:
 Al momento de la recepción cada lote de productos debe ser perfectamente
identificado, eso implica la formación de grupos de productos que tienen
estrictamente las mismas características.
Así, es posible dar a cada lote un número de registro único que permite localizar el
lote sin equivocarse. Cada empresa puede elegir su propio sistema de
nomenclatura. Se pega en cada lote una etiqueta con este número de registro.
Ejemplo de nomenclatura: “Código producto_Código proveedor_Año y día de
recepción_Numero de orden” (“Paleta_Embutidos SA_02237_1”, etc.)
 Elaborar una ficha de información para cada lote. Esta ficha tiene el mismo
número que el lote y sirve para registrar informaciones más detallados

4.8 Principales pasos en el uso del método tambor-amortiguador-cuerda

Es la herramienta más conocida que ha desarrollado Goldratt.
El origen de este nombre se remonta a la analogía utilizada en el libro “La Meta””
para describir un sistema con dependencias y fluctuaciones estadísticas. La
analogía era una descripción de una excursión de boy scouts.
El tambor es el boy scout con el ritmo más lento que dicta la velocidad para los
demás, el amortiguador y la cuerda son medios adicionales para asegurar que
todos los boy scouts marchen aproximadamente al ritmo del más lento.
El tambor- amortiguador-cuerda (DBR) es un método que establece los medios
para la sincronización de un proceso de fabricación de acuerdo con el ritmo del
recurso menos capaz.
Sistema tambor - amortiguador cuerda tradicional (DBR)
En el lenguaje de TOC, los cuellos de botella (restricciones) que determinan la
salida de la producción son llamados tambores, ya que ellos determinan la
capacidad de producción (como el ritmo de un tambor en un desfile). De esta
analogía proviene el método llamado tambor-amortiguador- cuerda que es la
forma de aplicación de la Teoría de las Restricciones a las empresas industriales.
El tambor es considerado como el recurso de capacidad restringida que limita la
producción total de la compañía. La restricción se la asemeja a un tambor que
establece el ritmo al cual toda la organización se sincroniza. El amortiguador en
DBR es un mecanismo de protección.
El Dr. Goldratt reconoce que, si un recurso de capacidad restringida determina el
mejor trúput que se espera en una organización, la capacidad de este recurso no
debe ser desperdiciada. Esto quiere decir que se tiene que asegurar el
funcionamiento total del cuello de botella protegiéndolo de tiempos ociosos y
perturbaciones. El amortiguador es de tiempo, mas no de producto.
En vez de planificar para mantener producto en proceso (WIP) en frente del cuello
de botella, se planifica el arribo de producto en proceso un periodo de tiempo
antes que el cuello de botella esté planificado para empezar su trabajo.
La cuerda es, en efecto, un dispositivo de comunicación que se extiende entre el
recurso de capacidad restringida y la liberación inicial de material en el proceso
productivo. La cuerda constituye un mecanismo que regula la liberación de
material. Normalmente se planifica la liberación del material al ritmo del recurso de
capacidad restringida para evitar mantener un excesivo producto en proceso.
Mientras más elevada sea la cantidad de producto en proceso en el piso de
producción, más largo es el tiempo de espera y es mayor la confusión del personal
de producción, quien desconoce u olvida cuáles son las prioridades.
Conceptos básicos de DBR
El tambor constituye realmente la planificación de la producción, se realiza un
mejor uso de los recursos limitados que se han identificado al decidir qué producir
y cómo el recurso de capacidad restringida va a manejar la carga. El "cómo" se
expresa en la forma de un plan maestro de producción.
El establecimiento del amortiguador significa proteger el plan de producción de
quedarse sin materia prima y garantizar la integridad de la secuencia del trabajo
programado El sistema DBR, se asegura de que la siguiente unidad llegué al
recurso de capacidad restringida antes de que sea trabajado dentro de un período
de tiempo.
La cuerda determina un calendario para la liberación de material en el proceso de
producción que no exceda la velocidad a la que el CCR llega al trabajo, protege el
CCR de la sobrecarga. En consecuencia, ninguna liberación anticipada de material
está permitida.
CONCLUSIONES UNIDAD 4.

Tema 4.1
Maria Guadalupe Lozano Gamiño
La teoría de las restricciones es una excelente manera de mitigar los riesgos y
puntos críticos, y resolver los cuellos de botella en los proyectos existentes. Si los
esfuerzos para mejorar el proyecto se han estancado, considera usar la teoría de
las restricciones para identificar el factor limitante más importante. Luego, usa los
cinco pasos de focalización para resolver la restricción. Con la teoría de las
restricciones, puedes hacer que los proyectos y procesos evolucionen
continuamente para realizar tu trabajo de mayor impacto.
Andrea Carolina Cazares Obregón.
La Teoría de las Restricciones TOC es una filosofía administrativa integral que
utiliza los métodos usados por las ciencias exactas para comprender y gestionar
los sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.). TOC busca
generar continuamente más de la meta de un sistema.
Mirna Chantal Amor Díaz Bustos
En este tema de la teoría de restricciones nos da a entender cómo se usan las
ciencias para comprender y gestionar los sistemas, en base a las organizaciones y
personas para llegar a una meta de un sistema, que permite enfocar las
soluciones críticas de las empresas se acerquen a la meta mediante un proceso
de mejora continua.
Lessly Guadalupe Saucedo Vazquez
La teoría de restricciones nos ayuda a comprender como las ciencias exactas nos
brindan la información necesaria para entender y gestionar los diferentes sistemas
que se utilizan dentro de una organización para realizar cada una de las
actividades a realizar en la labor diaria
René Osvaldo Martínez Arellano
Esta filosofía es muy importante porque si nuestra organización tiene como meta
el ganar dinero, debemos estar conscientes que los logros obtenidos, ha estado
determinados por la o las restricciones que actúan sobre la organización. Si no
hubiese existido alguna restricción, los logros obtenidos pudieron haber sido
infinitos.
Tema 4.2
Maria Guadalupe Lozano Gamiño
Se evalúa cada paso hasta determinar cuál es el más lento, aquel que restringe la
capacidad del proceso en general. Cabe destacar que esta teoría no pretende
modificar todas las restricciones al mismo tiempo, puesto que se busca la mejora
progresiva. En la gestión de procesos, es importante aplicarla permanentemente
ya que representa, a lo largo, procesos cada vez más eficientes.
Andrea Carolina Cazares Obregón.
La teoría de restricciones se centra, básicamente, en la búsqueda del flujo
perfecto de bienes o servicios a través de una cadena de valor balanceada,
coordinada y sincronizada de estaciones de trabajo, logrando así, bajar los costos
de operación, reducir los inventarios y aumentar las ventas.
Mirna Chantal Amor Díaz Bustos
Las TOC se crean para lograr una meta, debemos de estar conscientes de lo que
se propone la empresa los logros que se obtienen, también tomando en cuenta las
restricciones, en cuanto a las restricciones son para mejorar (posibilidad de
obtener la meta).las restricciones son los cuellos de botella.
Lessly Guadalupe Saucedo Vazquez
Ésta teoria esta centrada principalmente en buscar el flujo apropiado tanto de
bienes como de servicios a través de una cadena de valor que se encuentre en
perfecto balance y que sincronnice adecuadamente cada una de las estaciones de
trabajo, todo esto con el fin de reducer costos, inventarios, tiempos y aumentar
nuestras utilidades
René Osvaldo Martínez Arellano
La teoría de restricciones es muy importante ya que esta evalúa cada paso hasta
determinar cuál es el más lento, aquel que restringe la capacidad del proceso en
general. Cabe destacar que esta teoría no pretende modificar todas las
restricciones al mismo tiempo, puesto que se busca la mejora progresiva. En la
gestión de procesos, es importante aplicarla permanentemente ya que representa,
a lo largo, procesos cada vez más eficientes.

Tema 4.3
Maria Guadalupe Lozano Gamiño
Se coordina las metas operativas con las metas de la organización en su conjunto,
a una escala más amplia. Esas metas generales de la firma cambian con el
tiempo, de modo que la estrategia de operaciones debe ser diseñada de manera
que anticipe necesidades futuras.
En este sentido las empresas establecen cuáles son sus prioridades estratégicas
o competitivas, lo que demuestra cómo los distintos objetivos permanecen, pero el
cómo las empresas, en función de sus peculiares características, los consideran
con distintos niveles de prioridad, lo que, como hemos dicho, va cambiando a lo
largo del tiempo en la medida en que lo hacen los resultados obtenidos y las
circunstancias internas y externas de las empresas.
Andrea Carolina Cazares Obregón.
Un impacto de la estrategia de operación es que esta se convierte en una ventaja
competitiva. Elaboración de políticas y planes para la utilización de los recursos de
la empresa en apoyo de la competitividad de la firma a largo plazo.
Mirna Chantal Amor Diaz Bustos
En este tema podemos entender que una estrategia de operación, es un proceso a
largo plazo con el fin de realizar cambios de los requerimientos de la empresa,
para la realización de los objetivos de manera operacional para anticiparse a las
necesito futuras, en lo general de una empresa, todo esto conlleva a una
coordinación de la operación con la con la organización y juntas trabajan para la
optimización de la calidad y costo.
Lessly Guadalupe Saucedo Vazquez
La estrategia de operación es un proceso que busca realizar mejoras a la empresa
a largo plazo dando una mejora a os objetivos establecidos, esto se busca
anticipándose a las posibles necesidades que se puedan encontrar en un futuro.
René Osvaldo Martínez Arellano
El impacto que causa en la teoría de restricciones es muy importante porque por
ejemplo si la compañía puede decidir en donde se ubica la restricción en el
proceso, la dirección podría optar por colocarla en una etapa inicial del proceso.
De esta manera minimizara el respaldo requerido para proteger la restricción
contra el “agotamiento” de material.
Tema 4.4
Maria Guadalupe Lozano Gamiño
Es importante reconocer cada uno de los factores que intervienen en la producción
de las unidades que nos impiden llegar a la meta, una de las más importantes es
la modelo de intervención y de gestión intervención se toman decisiones basadas
en consideraciones individuales desde la dirección del proceso lo que determina
una disminución en las restricciones.
Andrea Carolina Cazares Obregón.
En general, existen 3 tipos de factores restrictivos: pago inicial o efectivo
disponible, deuda mensual e ingresos.
Es importante reconocer cada uno de los factores que intervienen en la producción
de las unidades que nos impiden llegar a la meta, una de las más importantes es
la modelo de intervención y de gestión intervención se toman decisiones basadas
en consideraciones individuales desde la dirección del proceso lo que determina
una disminución en las restricciones.
Mirna Chantal Amor Diaz Bustos
Para no llegar a perder nuestra empresa existen factores restrictivos estos con la
finalidad de impedir que pidas un préstamo, ya sea la deuda mensual, pago inicial
y el ingreso
Lessly Guadalupe Saucedo Vazquez
Existen tres restrictivos diferentes que son el pago inicial, la deuda mensual y los
ingresos, cada uno de estos es importante y es necesario identificarlos ya que las
decisions que se toman para cada una de las actividades de la empresa dependen
de cada uno de estos, y de esta manera se puede llevar un buen control de
recursos.
René Osvaldo Martínez Arellano
Concluyo que una restricción es todo aquello que obstaculiza o nos condiciona
llegar a nuestra meta. Y si lo que se busca es intentar explotar esta restricción,
usándola para generar la máxima cantidad de producción sobre ella. Todo nuestro
esquema deberá funcionar al ritmo que marca la restricción anterior. Encarar un
programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restricción.

Tema 4.5
Maria Guadalupe Lozano Gamiño
Se conceptualiza el término de mejora continua así como las diferentes filosofías
de mejora que están convulsionando el medio empresarial, estas últimas desde
una visión crítica, proponiendo sus virtudes y deficiencias; pasando luego analizar
el porqué de un enfoque sistémico en la gestión logística, realizando un desglose
del término y arribando a conclusiones prácticas para los empresarios y para
finalizar la Teoría de las Restricciones como filosofía de gestión imprescindible en
la toma de decisiones y la importancia de su aplicación.
Andrea Carolina Cazares Obregón.
La relación entre la Logística y la Teoría de Restricciones (TOC) La idea de
integración contenida en la Teoría de Restricciones (TOC) se fundamenta en el
hecho de que el valor para el cliente no es generado en un lugar determinado, sino
a lo largo de toda la cadena logística.
La gestión por restricciones involucra la planificación, organización, evaluación y el
control de sistemas complejos. A diferencia de la gerencia tradicional, la gestión
por restricciones es una metodología del enfoque de sistemas: un sistema
complejo no es la suma de sus partes gestionadas independientemente; las
organizaciones son un todo integrado por partes interdependientes.
Mirna Chantal Amor Diaz Bustos
La conclusión sería que se está relacionado la logística con la teroita de las
restricciones, aquí se centra principalmente con la mejora continúa ya que se
relaciona con el trabajo y la calidad de vida, que apunta al desafío de tener tas
establecidas para alcanzar niveles de efectividad y excelencia que logren la
satisfacción y deleite de los clientes, mejores resultados en la organización y una
mejor calidad e vida para los empleados.

Lessly Guadalupe Saucedo Vazquez

Larelación que existe entre la logistica y las restricciones se encuentra al darnos
cuenta de que la importancia que tiene el cliente no esta siendo generada en un
lugar especifico, si no a o largo de la logistica en general. La teoria de
restricciones busca involucrar la planificación, administración, evaluación y control
de actividades para brindar un major servicio y dar mayor satisfacción al cliente
René Osvaldo Martínez Arellano
La interrelación existente entre las actividades logísticas y entre estas y las áreas
de la empresa, nos conducen a entender la existencia de un sistema integrado. En
este sistema, cada actividad requiere de una adecuada coordinación para:
optimizar el funcionamiento del proceso de negocios, reducir costos y potenciar un
mejor nivel de servicio al cliente.
Tema 4.6
Maria Guadalupe Lozano Gamiño
Con la implantación de un sistema de protección en una determinada planta de
producción (amortiguadores de tiempo), se obtienen múltiples beneficios en el
proceso productivo, ya que los operadores se sienten seguros en la realización de
la operación cuando el amortiguador se encuentra lleno en su puesto de trabajo,
además las plantas de producción que utilizan este mecanismo de protección
obtienen un rápido ritmo de producción, con el cual se mejora la calidad, la
flexibilización en la operación, se disminuyen los costos, se absorben
interrupciones y se mejora la eficiencia del sistema de producción.
Andrea Carolina Cazares Obregón.
Un amortiguador de tiempo es el intervalo de tiempo en el cual se libera una tarea
antes de conocer la presencia de variaciones en el sistema, siendo el tiempo
necesario para garantizar que un recurso crítico siempre se encuentre trabajando
a lo largo de la línea de producción independientemente de los problemas que se
presentan Una de las formas de proteger la restricción es comenzar la producción
en un tiempo más temprano de lo requerido.
René Osvaldo Martínez Arellano
Obtener el registro de lotes ayuda a obtener una mejor distribucion ya que esto
nos ayuda a no desperdiciar espacios reutilizandolo en lago productivo como las
areas recreativas a la obtencion del mismo nos ayuda a registrar y actuar
detalladamente los atributos de los componentes que se usan en sus productos
desde que estos llegan al cliente final.

Mirna Chantal Amor Diaz Bustos

En este tema se dió a conocer para que funciona el recurso para garantizar que
un recurso crítico siempre se encuentre trabajando a lo largo de la línea de
producción independientemente de los problemas que se presentan Una de las
formas de proteger la restricción es comenzar la producción en un tiempo más
temprano de lo requerido
Tema 4.7
Maria Guadalupe Lozano Gamiño
Registrando los lotes de ingredientes y productos acabados, haciendo una
comprobación cruzada inteligente de los datos, es posible saber qué lotes de
materia prima se utilizaron en la fabricación de un determinado producto y a dónde
se vendió este artículo. Sin este control es imposible realizar un recall. En el caso
de los alimentos, por ejemplo, si un consumidor ingiere algo vencido y tiene un
problema de salud como resultado, el daño a la marca puede ser irreversible. De
ahí la importancia de controlar todos los lotes para garantizar la agilidad necesaria
en la recogida de mercancías cuando se notifica un problema.
Andrea Carolina Cazares Obregón.
Un punto de control es el momento del proceso en que se hace las mediciones y
se toma decisiones con base en ellas. Los lotes de proceso es la cantidad de
material producido por una operación con base en una configuración determinada.
Los lotes de proceso deben ser muy grandes en el caso de las operaciones de
restricción, con el propósito de minimizar el tiempo perdido en las configuraciones.
Mirna Chantal Amor Díaz Bustos
Concluí que debemos realizar un control, del proceso, desarrollo, calidad del
producto tener pruebas el producto y hacer un análisis detallado. Todos esto
también genera un lote de productos que debe ser identificados correctamente,
siguiendo las indicaciones, nombre del lote, número para facilitar u búsqueda y
localización.

Lessly Guadalupe Saucedo Vazquez

Los puntos de control son puntos en el proceso donde se realizan mediciones y se
toman decisiones en base a ellas. Un lote de proceso es la cantidad de material
producido en función de la operación de una configuración dada. Para las
operaciones de restricción, los lotes de procesamiento deben ser muy grandes
para minimizar el tiempo perdido en la configuración.

René Osvaldo Martínez Arellano

Obtener el registro de lotes ayuda a obtener una mejor distribucion ya que esto
nos ayuda a no desperdiciar espacios reutilizandolo en lago productivo como las
areas recreativas a la obtencion del mismo nos ayuda a registrar y actuar
detalladamente los atributos de los componentes que se usan en sus productos
desde que estos llegan al cliente final.

Tema 4.8
Maria Guadalupe Lozano Gamiño
La teoría de restricciones (DBR) brinda una perspectiva diferente para interpretar
conceptualmente una operación y, por lo tanto, puede ofrecernos diferentes
enfoques para la planificación y el control de esa operación.
La teoría nos obliga a ver a la organización como un sistema vinculado lo que
permite la identificación de la restricción total del sistema.
Andrea Carolina Cazares Obregón.
 Por amortiguadores de tiempo, se entenderá, como aquel colchón que permite
tener un respaldo en unidades de tiempo en los procesos de la organización en los
que intervengan ciertos tipos de restricciones
Mirna Chantal Amor Díaz Bustos
Cómo vemos es la herramienta más conocida del señor Goldratt en el cual nos
explica que el funcionamiento el cuello de botella es crucial en la producción, no
por el material que pasa por él, sino porque los tiempos deben estar bien
planificados antes del funcionamiento del cuello de botella
Lessly Guadalupe Saucedo Vazquez
La teoria de restricciones Brinda una vision diferente para comprender las
operaciones y ofrece diferentes enfoques dentro de la planificación y control
dentro de las mismas, esta teoria identificar totalmente a la organización como un
Sistema
René Osvaldo Martínez Arellano
Según mi conclusion el tambor es el boy scout con el ritmo más lento que dicta la
velocidad para los demás, el amortiguador y la cuerda son medios adicionales
para asegurar que todos los boy scouts marchen aproximadamente al ritmo del
más lento. El tambor-amortiguador-cuerda (DBR) es un método que establece los
medios para la sincronización de un proceso de fabricación de acuerdo al ritmo del
recurso menos capaz

UNIDAD 5. FUNCIONES DE ASOCIACION: COMPRAS Y DISTRIBUCION

5.1 Aspectos de la información de compras

El proceso de compras consta de las siguientes fases:
 Planificación de las compras. Consiste en hacer un estudio anticipado de
las necesidades para estar preparado antes de que surja la necesidad.
 Análisis de las necesidades. El departamento de compras recibe los
boletines de solicitud de materiales y analiza la prioridad de las peticiones
para tramitar su gestión.
 Solicitud de ofertas y presupuesto. Es un paso obligado para evitar tomar
decisiones que puedan afectar a la economía de la empresa.
 Evaluación de las ofertas recibidas. Una vez recibidas las ofertas hay que
estudiarlas, analizarlas, compararlas y examinarlas.
 Selección del proveedor. Los factores que se comparan durante la fase de
selección son el precio, la calidad, las condiciones y las garantías
personales de la empresa que suministrará el producto.
 Negociación de las condiciones. Durante esta fase se comentan y
especifican algunos puntos de la oferta que pueden ser negociables.
 Solicitud del pedido. Cuando el comprador y el vendedor llegan a un
acuerdo deben formalizar un documento que comprometa a ambas partes
(contrato de compraventa o pedido en firme).
 Seguimiento del pedido y los acuerdos. Se hace para verificar que hemos
recibido todo el material solicitado, que se corresponde a las características
detalladas en el pedido y que se han suministrado a tiempo
El proceso puede variar de una empresa a otra debido a la actividad principal. La
empresa industrial centra sus compras en los materiales que utiliza para elaborar
el producto. La empresa comercial, por su parte, busca conseguir el producto a un
precio competitivo. Y, por último, para la empresa de servicios la variable principal
es satisfacer las necesidades del cliente.
Algunas veces el proceso de compras es largo y complejo debido a que para
tomar una decisión final se necesita información o respuesta de otras empresas.
TIPOS DE COMPRAS
Las compras tienen su origen en las necesidades y éstas pueden ser:
 Compras especiales.
Las compras especiales tienen lugar cuando hay que adquirir bienes de uso
(ordenador, máquina, mobiliario, vehículos…); es decir, no compramos materiales
para transformar o artículos para la venta. La característica general de estas
compras es que la inversión es grande y la decisión de compra es consultada con
los usuarios del bien.
 Compras anticipadas.
Estas compras se realizan antes de que surja la necesidad, que tendrá lugar a
medio o largo plazo. La compra anticipada es una estrategia que se puede aplicar
en artículos básicos o con algunos tipos de mercancía. También podemos
anticipar la compra cuando se anuncia la subida del precio de un producto.
 Compras estacionales.
Son compras que se hacen para productos de temporada; su finalidad es atender
la demanda estacional de ciertos artículos. La previsión de estas compras se hace
partiendo de las ventas realizadas en el mismo periodo del año anterior.
 Compras rutinarias.
Son las compras que se hacen en pequeñas cantidades, con entrega diaria de
mercancía. Su característica es atender las necesidades del “día a día” con una
inversión de bajo riesgo.
 Compras oportunidad.
La compra oportunidad tiene lugar cuando encontramos la ocasión de comprar a
precios de “ganga”; la inversión supone un riesgo, que si el resultado es positivo
dará un beneficio extra.
 Compras de urgencia.
Estas compras no suelen ser de gran volumen y generalmente se realizan para
cubrir necesidades urgentes. Otras veces, la compra de urgencia es una solución
estratégica para satisfacer la demanda de los clientes, cuando la empresa tiene
que mantenerse al ritmo de los cambios rápidos en la moda.
Generalmente, el proceso de estas compras se hace de forma rápida, no se
dispone de tiempo para comparar presupuestos.
PLANIFICACIÓN DE LAS COMPRAS
Una de las funciones del departamento de compras es anticiparse a las
necesidades de la empresa. La planificación anticipada consiste en conocer las
fuentes de suministro de bienes y servicios.
 Los proveedores se pueden encontrar en: Guías telefónicas, páginas web.
 Organismos Oficiales Asociaciones empresariales y profesionales, Prensa y
revistas especializadas, Ferias y exposiciones del sector, Bases de datos,
cedidas por empresas especializadas en estas gestiones.
Cuando el comprador necesita tener contacto directo con el proveedor para
obtener información o, incluso, solicitar la compra, los métodos que más se utilizan
son:
 Entrevistarse con los representantes del proveedor: Éstos son los
vendedores de la empresa suministradora que visitan al comprador.
 Acudir a los mercados centrales: Son las grandes ciudades en donde se
encuentran ubicados varios proveedores o zonas geográficas que
concentran las fábricas de determinados productos.
 Visitar ferias y exposiciones: Estos eventos ofrecen la oportunidad de
conocer los avances de la moda, lo último que se fabrica o la tecnología
más puntera.
 Acudir a las oficinas de compra: Estas oficinas son centros de venta que
establece el fabricante en una ciudad cuando la empresa está a muchos
kilómetros de ella y quiere tener una representación en el mercado central.
 Visitar a los importadores mayoristas: Son empresas que ofrecen
productos de una marca extranjera a precios razonables.
ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES
Generalmente, las empresas centralizan las compras a través de su departamento
de compras o aprovisionamiento utilizando para ello un documento interno
denominado “boletín de compras”; en él se detalla las características del material
que necesita y cuando tiene que estar disponible.
El departamento de compras, una vez recibidos los boletines, procede a su
clasificación antes de iniciar los trámites del encargo, por si fuera necesario
solicitar presupuesto o información de los materiales.
El proceso es el siguiente:
  Dar preferencia a las solicitudes de material cuyas existencias se
encuentren bajo mínimos.
 Comprobar si el artículo se utiliza con regularidad o se trata de un bien que
se compra por primera vez.
 Clasificar los boletines por materiales homogéneos o adquiridos del mismo
proveedor.
 Consultar con el futuro usuario antes de hacer el pedido.
 Decidir la calidad que deben reunir los materiales, la cantidad que hay que
solicitar, el plazo de entrega, las condiciones financieras, etc.
SOLICITUD DE OFERTAS Y PRESUPUESTO
La fase de petición de ofertas y presupuesto, dentro del proceso de compras, es
una práctica que realizan las empresas en los casos siguientes:
 Cuando inicia por primera vez la actividad.
 Cuando tiene que comprar un producto nuevo.
 Cuando no está satisfecha con los proveedores habituales.
 Para ampliar la cartera de proveedores.
 Para responder a la publicidad recibida.
Sin embargo, como el proceso de petición de ofertas supone un coste económico,
nos aseguraremos de enviar la solicitud sólo a proveedores cuya respuesta
incluya una oferta de nuestro interés y evitaremos dirigirnos a los que puedan
denegar nuestra solicitud.
Además, dependiendo de la política de compras que adopte la empresa también
existen varios factores que influyen cuando de decide comprar al fabricante, al
mayorista o a ambos.
Estos factores son:
 El tipo de producto.
 La cantidad solicitada en cada periodo.
 La ubicación de la tienda.
 Los servicios ofrecidos por el proveedor.
¿QUÉ INFORMACIÓN DEBEMOS SOLICITAR?
Una vez confeccionado el listado de los posibles proveedores debemos contactar
por carta o personalmente para solicitarles la información que necesitamos
conocer.
La información gira en torno a tres aspectos:
1. Condiciones económicas.
 Precio por unidad y por lote.
 Descuento comercial.
  Rappels y su aplicación.
 Gastos de envases y embalajes.
 Gastos de transporte y seguro.
 Forma de pago.
 Recargo por aplazamiento del pago.
2. Condiciones técnicas.
3. Características técnicas.
 Calidad.
 Embalajes especiales.
 Instalación y montaje.
 Tiempo de garantía.
 Formación de los usuarios.
 Repuestos y mantenimiento postventa.
 Servicios postventa.
 Plazo de entrega.
 Devolución de excedentes.
 Revisión de precios.
 Otros servicios.
5.2 Responsabilidades de la función de compras
LA FUNCIÓN DE COMPRAS
Hay que distinguir entre compras y aprovisionamientos.
Se diferencia en que las compras forman parte del aprovisionamiento:
* Compras: adquirir bienes y servicios que la empresa necesita del exterior,
garantizando el abastecimiento de las cantidades necesarias en el momento
preciso y en las mejores condiciones posibles de calidad y precio.
* Aprovisionamiento: conjunto de operaciones que realiza una empresa para
gestionar de la mejor forma posible los materiales y artículos necesarios para su
funcionamiento:
 Determinar o decidir cuáles son sus necesidades futuras.
 Planificación temporal de las necesidades
 Expresión de las necesidades en términos adecuados.
Buscar en el mercado qué proveedores existen que nos pueden suministrar unos
productos capaces de satisfacer las necesidades de las compras.
Compra de los productos que necesitamos Comprueban que los productos
recibidos se ajustan a las condiciones previamente pactadas. Pago de los
productos que recibe.
Las compras comienzan cuando la empresa busca en el mercado los productos
necesarios para satisfacer sus necesidades, y termina cuando cesan los derechos
y obligaciones establecidos entre comprador y vendedor.
Aprovisionamiento = Compras + Almacenamiento + Gestión de Stock
Existen 3 principios básicos de la gestión de compras, son:
1. Organización: Organizar el servicio de compra con el fin de ejercer su
función de una forma más eficaz. Para ello, cada componente deberá tener
definidas sus misiones y tareas, así como sus objetivos y
responsabilidades.
2. Previsión: Implica definir y desarrollar técnicas de compras. Y, en
definitiva, estudiar en el mercado qué proveedor existe, los precios de los
productos que necesitamos y cuál es su evolución y los objetivos de ahorro.
3. Control: Establecer un sistema de control sobre las actividades del servicio
de compras que permita contrastar los logros con los objetivos
establecidos. También tiene en cuenta cuál es el coste general de obtener
esos objetivos. Se construye un banco de datos sobre los productos y sus
costes sobre los proveedores y los servicios prestados, cuantificando los
niveles de calidad, de precio, servicio y entrega.
OBJETIVOS DE LAS COMPRAS
Los Objetivos de las compras son:
• Mínimo coste de adquisición: adquirir los productos al proveedor que nos ofrezca
el mínimo coste.
• Mantenimiento del nivel de calidad
• Garantizar la continuidad en el abastecimiento
• Mejorar la competencia, es decir, que la empresa se haga mucho más
competitiva en el mercado o con sus competidores.
• Reciclaje y tratamiento adecuado de los embalajes y los residuos.
Los principales objetivos
Una vez determinadas las características y especificaciones del producto que
debemos comprar, habrá que determinar:
• Precio
• Cantidad
• Condiciones de pago (normalmente es aplazado a 30, 60, 90 días)
• Pruebas que debe superar el producto que estemos comprando, para ello,
muchas empresas cuentan con departamentos de control de calidad.
• Persona responsable del aprovisionamiento deberá acordar con los proveedores
el lugar de entrega de la mercancía.
• Fecha de entrega
• Fraccionamiento de las entregas; lo normal es que cuando se entrega una gran
cantidad de producto en una sola entrega éste se fraccione.
• Unidad de entrega y transporte
• Condiciones en las que debe realizarse el transporte.
• Otras condiciones o tratamientos especiales que pueda requerir la mercancía.
FASES DE LAS COMPRAS
1. Realización de una serie de operaciones previas a la compra de un producto,
dentro de ésta habrá que:
 Conocer cuáles son nuestras necesidades en torno a los productos que
vamos a comprar.
 Determinar las condiciones en que se deben satisfacer esas necesidades
de compra.
 Seleccionar el surtido, que pueda satisfacer esas necesidades.
2. Preparación:
 Investigación de mercados: buscar los proveedores.
 Realizamos una preselección de los posibles candidatos
 Nos ponemos en contacto con los proveedores y les pedimos que nos
hagan una oferta.
3. Realización del Pedido:
 Analizar y comparar las ofertas para elegir el mejor o mejores proveedores
según nuestra necesidad.
 Negociación con los oferentes en aquellos puntos en los que estemos
disconformes
 Elección del proveedor o proveedores
 Confeccionamos el pedido.
4. Seguimiento (control):
 Vigilancia y reclamación de las entregas.
 Controles cuantitativos (número de unidades que hemos pedido) y
cualitativo (con la calidad exigida, en la fecha comprometida,) de los
productos recibidos.
 Los productos recibidos se ajustan a lo que viene en la factura.
  Proceder a la devolución de aquellos productos con los que no estemos
conformes.
5. Operaciones derivadas de realizar una compra:
 Recuperación y enajenación de embalajes, desperdicios, sobrantes, etc.
 Gestión de los stocks de los materiales y productos adquiridos.
Responsabilidades de la Función de Compras:
 Administrativa: entrada de mercancías y salida del correspondiente
contravalor en dinero.
 Técnica: la buena selección de proveedores obliga al conocimiento
detallado de características y variedades de las mercancías a adquirir, así
como las alternativas posibles.
 Comercial: mantener una relación comercial continua con nuestros
proveedores actuales y potenciales.
 Financiera: la compra inmoviliza capital y la escasez de éste obliga a
limitar el volumen de compras que estemos realizando.
 Económico: las operaciones de compra generan un coste que inciden
directamente en los precios de venta, si se reducen aquellos se pueden
generar beneficios.
-Algunos conceptos:
 Unidad de Compra: se trata de líquidos, cuando se hace un pedido suelen
estar expresados en unidades, litros, kilos, m3.
Cuando se trata de sólidos suelen expresarse en unidades, kilos, metros, m2.
 Unidad de entrega:
 Paquetes
 Garrafas
 Botellas
 Latas
 Cajas
 Bidones
 Bobinas
 Sacos

 Unidad de Almacenamiento:
 Cajas
 Retráctiles: son unos cajones que se cierran solos (farmacias)
 Paletas
 Contenedores
  Unidad de Transporte:
 Camión
 Container
 Remolque
 Semi remolque
LOS PROVEEDORES Y EL TRADE MARKETING
Normalmente, los fabricantes identifican a sus proveedores como aquellos
fabricantes de materias primas que le proporcionan materias primas, piezas,
componentes, bienes de equipo, máquinas o herramientas, es decir, cualquier
producto o servicio que utilizan en su proceso de fabricación para producir sus
productos.
Pero también, esa relación entre proveedores y clientes se da en el caso del
fabricante y los distribuidores (clientes). Y, esta relación, también se da en el caso
de los distribuidores (proveedores) y los clientes finales (clientes)
 Materias Primas
 Piezas
 Componentes
 Bienes de equipo
 Máquinas o herramientas
 Proveedores – clientes
 Proveedores – clientes
Nosotros vamos a estudiar la relación del fabricante con los distribuidores.
Esta relación la podemos dividir en 2 etapas:
1. Hasta la década de los 80, en la cual esa relación obtenía las siguientes
características:
* En el canal de distribución el poder lo ostenta el fabricante sobre los
distribuidores, porque estos últimos eran pequeños, tenían poca capacidad de
compra y había muchos donde elegir si perdía alguno. Las condiciones las
imponía el fabricante.
* El fabricante conocía el mercado (hábito y necesidades de compra de los
clientes).
El distribuidor solo es un punto de unión entre los fabricantes y el consumidor final.
* Los fabricantes realizan campañas publicitarias y de comunicación para que el
consumidor final tratara de satisfacer sus necesidades a partir de sus marcas y
productos.
* Es una relación marcada por el enfrentamiento (margen).
2. Cambios que modifican la relación entre el fabricante y los distribuidores:
*Profesionalización de la distribución y gran concentración.
*La distribución comienza a utilizar las nuevas tecnologías de la información.
*Coste y tiempo más reducidos para la realización de determinadas tareas
(distribuidores más eficientes).
*Los distribuidores también son una fuente de información sobre clientes.
*Clientes más exigentes y menos susceptibles a las campañas de publicidad de
los fabricantes.
*Aumento del poder de los distribuidores frente a los fabricantes.
En la actualidad, tenemos que abandonar esta postura de enfrentamiento entre
fabricantes y distribuidores e intentar hallar una colaboración.
Una forma de conseguir la colaboración entre fabricantes y distribuidores es a
través de lo que se conoce con el nombre de Trade Marketing, que es una filosofía
de gestión que implica que los fabricantes o proveedores consideren a los
distribuidores como clientes y no como competidores.
El Marketing Externo del fabricante es el orientado a los clientes externos, que
son: distribuidores y consumidores finales.
El Marketing Interno es el que realiza la empresa con sus empleados.
La relación de colaboración entre fabricantes y distribuidores de Trade Marketing
tiene una serie de beneficios para ambas partes, que son:
A. Beneficios para el Fabricante:
 Mejorar las relaciones con la distribución
 Optimizar las ventas y la rentabilidad
 Reforzar la imagen de marca de los productos
 Obtener una ventaja competitiva (consecuencia de volverse más eficientes).
Producir sinergias interdepartamentales (colaboración entre los departamentos).
Dar mayor valor añadido al departamento de ventas.
B. Beneficios para el Distribuidor:
 Mejorar las relaciones con los proveedores (fabricantes)
 Obtener productos y promociones más adaptados a su punto de venta
(selección de productos que den una alta rentabilidad según estudios de
mercado)
 Optimizar las ventas y rentabilidad
 Obtener una ventaja competitiva
  Producir sinergias internas (compras, marketing y logística).
El ERC ( Efficient Consumer Response) (Respuesta Eficiente al Consumidor)
El objetivo del ERC es elevar, mediante acciones conjuntas entre fabricantes y
distribuidores, las cotas de eficiencia de los sectores de gran consumo en España.
Para ello intenta eliminar las ineficiencias en toda la cadena logística, optimizando
el uso de las nuevas tecnologías (EDI, código de barras, …) y promoviendo los
acuerdos entre fabricación y distribución para obtener la máxima rentabilidad de
los recursos y ofrecer la mejor respuesta posible a las necesidades del
consumidor.
* Existen 4 estrategias para conseguir esto, son:
1. Reaprovisionamiento eficiente
2. Surtidos eficientes
3. Lanzamiento de productos eficientes
4. Promociones eficientes
A. Reaprovisionamiento Eficiente:
En el proceso de pedidos, los agentes de la cadena de suministro (fabricantes,
distribuidores y operadores de transporte (transportistas) intercambian un flujo
intenso de información y de mercancías, cuya eficiencia se manifiesta en la
coordinación de ambos flujos que permite la agilidad y la ausencia de errores en
los mismos.
El consumidor juega un papel secundario (o casi nulo). Se ha demostrado que las
empresas incurren en costes innecesarios asociados a la gestión administrativa, a
los rechazos de entregas, las devoluciones de facturas, a las incidencias en las
cargas/descargas de mercancías, etc.
Durante estos últimos años, las compañías del sector de gran consumo han
estado involucradas en el desarrollo y puesta en marcha de mejores prácticas
relacionadas con las operativas del proceso de pedidos, como:
 Gestión del reaprovisionamiento
 Optimización de las entregas y recepción de mercancías.
 Facturación eficiente
Dos factores imprescindibles para alcanzar la Eficacia y la Eficiencia en los
Procesos (e implantar mejores prácticas) para ofrecer la mejor respuesta posible a
las necesidades del consumidor son:
• Disponibilidad, fiabilidad de la Información intercambiada (facturas ópticas)
• Establecimiento de acuerdos logísticos entre las partes. Los principales errores
que se pueden corregir si realizamos un
Reaprovisionamiento Eficiente son errores que atañen a los pedidos, estos
errores que se pueden corregir son:
 Elevar los niveles de inventario (cuanto mayor es el número de productos
almacenados mayor es el coste).
 Elevado número de roturas de stocks (evitar que el cliente se encuentre con
el problema de la falta del producto).
 Los retrasos en inexactitudes en los envíos.
 Ineficaz control de las promociones
 Fallos en las entregas.
Los Beneficios del Reaprovisionamiento Eficiente son:
 Adopción de una solución estándar (única) válida para todos los
proveedores/clientes (cualquier distribuidor o fabricante).
 Estandarización de la comunicación
 Ahorro en los costes administrativos de gestión del aprovisionamiento
 Fiabilidad de los datos
 Mejora en la planificación de la producción
 Reducción de sotcks.
 Automatización de los procesos
 Mejora del nivel de servicio en entregas.
B. Surtido Eficiente:
Es el proceso de colaboración entre distribuidores y proveedores para determinar
la oferta óptima de producto en una categoría que alcance la satisfacción del
consumidor objetivo al mismo tiempo que mejora los resultados del negocio.
La metodología para el desarrollo de surtidos eficientes sigue un proceso en
etapas que es dinámico y se retroalimenta. Las etapas son:
• Análisis actual del mercado en el que estamos, y ver también que cobertura de
mercado vamos a realizar. También se estudian los productos cuestionables, lo
que no dan rentabilidad.
• Fijación de Objetivos: fijar objetivos para establecer el surtido óptimo.
• Análisis de las modificaciones en el actual surtido y propuesta. Es decir, que
referencias vamos a eliminar, cuáles van a seguir y cuales vamos a ingresa
nuevas. Para ello debemos valorar: consumidor, rentabilidad, competencias, etc.
• Plan Implementación: ejecución.
• Evaluación
Si con el paso del tiempo vemos que se producen variaciones tendremos que
volver a la etapa número 1.
C. Lanzamiento de Nuevos Productos Eficientes:
Hay 2 factores críticos de éxito en el lanzamiento eficiente de un nuevo producto:
 Un producto que aporte realmente valor a los consumidores
 Una buena distribución que asegure que los consumidores efectivamente
encuentren el producto, lo prueben y, finalmente, repitan.
D. Promociones Eficientes:
Normalmente hay 2 tipos de promociones:
 Las del fabricante
 Las del distribuidor.
Para que estas promociones sean efectivas se requiere un proceso de
colaboración entre proveedor y distribuidor para el desarrollo de eventos
promocionales que asegure mejores resultados en el consumidor final, a la vez
que optimiza el impacto total causado en las operaciones diarias a lo largo de la
cadena.
Los beneficios que se pueden obtener son:
 Mejorar los resultados promocionales.
 Disminuir los costes de producción, almacenaje y distribución debidos a la
estacionalidad promocional inducida.
 Reducir el coste global de gestión y control de las promociones en todas las
etapas.
 Incorporar la medición de los resultados en el trabajo habitual de
promociones.
El proceso de desarrollo de una promoción es el siguiente:
1. Se realiza una Planificación Anual.
Hay 2 tipos de promociones que podemos realizar:
 Las que realiza el proveedor (fabricante); de las que se puede beneficiar el
punto de venta. De esta promoción surge un Plan Anual.
 Las que realiza el distribuidor. De esta promoción sale otro Plan Anual.
Una vez tenemos ambos planes anuales, debemos de elaborar un Plan Anual
único, común a ambas.
2. Ejecución del Plan Anual.
1º) Planificación de cada una de las planificaciones concretas.
2º) Ejecución de cada una de las promociones.
3º) Evaluación de los resultados de cada una de las promociones.
Hay que tener en cuenta el coste y los beneficios.
3. Valoración del Plan Anual (de todas las promociones realizadas)
También en este proceso existe retroalimentación hasta la etapa 1.
Los Instrumentos para gestionar bien el E.C.R. son:
 EDI
 Gestión por Categorías
A) EDI (Electronic Data Interchange) (Intercambio Electrónico de Datos):
Se trata del intercambio electrónico de datos entre fabricantes y clientes.
El EDI permite el envío y recepción de documentos estandarizados con medios
telemáticos con el fin de posibilitar su tratamiento de forma automática. Este
sistema pretende que el emisor y receptor de un determinado documento
comercial puedan ser directamente los respectivos ordenadores centrales,
ganando así tiempo y evitando errores.
Las ventajas con las que cuenta el sistema EDI son:
 Se gana tiempo.
 Se evitan errores.
Los componentes de un sistema EDI son:
 Mensajes normalizados
 Programas EDI o softwares de Estación de Usuario (SEUs)
 Comunicaciones necesarias para llevar a cabo este intercambio de
mensajes comerciales (línea telefónica y un móvil)
Las ventajas que tiene son:
 “Entregas Perfectas”:
 Entendido como cumplimiento de cantidades y plazos.
 Incremento del 72% al 88% de entregas perfectas.
-Los Beneficios mínimos que obtenemos implantado el EDI son:
1. Menores costes de explotación: mayor productividad de las personas
antes dedicado a la introducción de datos o gestión de documentos.
2. Mayor disponibilidad de los datos:
 transmisión electrónica (minutos)
 no introducción de datos (no demora)
  los datos no contienen errores
 simplificación del funcionamiento al normalizarse las
 transacciones (facturas o pedidos iguales para todos).
3. Disminución de gastos de transmisión (tratamiento) de una transacción.
B) Gestión por Categorías (Category Management, CM)
Las 4 estrategias de E.C.R. vistas anteriormente están basadas en el concepto de
“categoría”, o lo que es lo mismo, cuáles son las necesidades de los
consumidores.
Una Categoría se define como el conjunto de productos o servicios que son
percibidos por le consumidor como complementarios y/o sustitutivos, y que
satisfacen una misma necesidad (ejemplos: productos para el desayuno,
productos de higiene corporal, etc.).
Se define la Gestión por Categorías como un proceso basado en los hábitos de los
consumidores a partir del cual se determinan 3 variables de tipo táctico, que son el
merchandising, promociones y precios, con el objetivo de optimizar la rentabilidad
de esa categoría.
 Merchandising = donde colocar el producto, en qué lugar de la estantería,
anchura de los pasillos, etc.
 Promociones = cuando realizarla, objetivos que nos vamos a poner, etc.
 Precios = En definitiva, se trata de tratar a una categoría como si fuese una
unidad de negocio.
Los resultados obtenidos con la Gestión por Categorías son: Mayor eficiencia en:
 Variedad
 Surtido
 Almacenamiento
 Precios
 Introducción de nuevos productos
Todo esto es posible gracias al análisis de los datos del escáner que permitan:
 Desarrollar planes estratégicos por categorías.
 Controlar las asignaciones de espacio
 Medir la marcha de cada categoría con el fin de realizar ajustes.
Los resultados de la Gestión por Categoría son:
 Incremento de las ventas por metro cuadrado
 Permite distinguir las categorías con mayor (menor) rentabilidad para
potenciarlas (mejorarlas).
LAS VENTAJAS DEL E.C.R. SON:
1) Ventajas para el Distribuidor:
* Elimina el fuera de seguridad
* Reducir el stock de seguridad
* Aumentar las rotaciones
* Recibe mejor servicio
2) Ventajas para el Fabricante:
* Programación de las actividades.
* Planificación de las necesidades de materiales con un coste mínimo de stocks
* Reduce los plazos de fabricación y de entrega
* Proporciona un mejor servicio.
El Consejo Ejecutivo de E.C.R. fue creado a finales de 1995 por una veintena de
empresas líderes de la fabricación y de la distribución de productos de gran
consumo. Posteriormente se han integrado 36 empresas más (distribuidores,
fabricantes y operadores logísticos).
EL ABC (Activity Based Costing) (Análisis Basado en los Costes). Los métodos
tradicionales de contabilidad no facilitan el cálculo del coste real total que supone
la fabricación de un producto o servicio hasta que llega al consumidor final.
Hay 2 tipos de costes:
 Costes directos: son fáciles de identificar con el producto.
 Costes Indirectos: como almacenaje, administración, etc., que son mucho
más difíciles de repartir para cada producto.
El ABC es un método de cálculo de costes basado en las actividades que tratan
de determinar con exactitud los costes reales de un producto o servicio de forma
independiente.
El ABC ayuda a los directivos en la toma de decisiones, porque identifica las
actividades y costes que genera cada producto/servicio, pudiéndose eliminar las
actividades que consumen recursos y no aportan valor al usuario.
Actividad: todas las tareas que conlleva un producto o servicio.
Todos aquellos trabajos o actuaciones que se requieren durante un proceso
determinado, que finalmente conduce a un resultado o valor añadido a un objeto
(producto/servicio).
“Los costes de las actividades se imputan al producto o servicio sólo si éste
consume actividades”.
El proceso de Cálculo de Costes es el siguiente:
1. Identificar las actividades que están relacionadas con las funciones de la
empresa.
2. Valorar los costes ligados a esas actividades.
3. Determinar las bases de asignación según los criterios de gestión de la
empresa.
Las Ventajas del ABC son:
 Permite calcular de forma precisa los costes, especialmente los indirectos.
 Aportan más información sobre los costes de las actividades que se
realizan en la empresa.
 Permite la identificación de productos o clientes no rentables.
 Permite relacionar las causas con sus costes.
Se puede aplicar a cualquier tipo de organización.
Los Inconvenientes del ABC son:
 Si se seleccionan demasiadas actividades se puede complicar su cálculo
 La determinación de algunos costes indirectos por cada producto puede
resultar difícil.
Efectos (beneficios) que tiene el ABC:
• Los productos o servicios con mayor volumen de ventas reducen los costes que
tienen asignados.
• Aquellos productos o servicios con menor volumen de actividad aportan un mejor
resultado a la empresa.
MERCHANDISING
El Merchandising se define como el conjunto de técnicas destinadas a estimular la
interacción en el punto de venta del producto y el comprador, con el objetivo de
responder adecuadamente a sus necesidades y maximizar las ventas y resultados
del detallista. (Para que el consumidor compre mucho más de lo que pensaba
comprar).
Los beneficios para el consumidor final son:
• Permite que los consumidores vean los productos que están situados en los
lineales (estanterías) de una forma mucho más adecuada.
•El consumidor “entiende” la organización de las distintas secciones del punto de
venta.
• Permite que el consumidor encuentre con facilidad los productos.
• Encuentra una mayor información sobre los productos y sus características.
• Entorno agradable del punto de venta.
Los Beneficios para el distribuidor son:
• Responde a las necesidades de su clientela.
• Mejoran la exposición de los productos en el establecimiento.
• Aumenta la cifra de ventas.
• Mejora la imagen de la tienda.
• Aumenta la fidelidad de los clientes.
• Aumento del margen bruto
• Aumenta la rentabilidad del espacio
Los beneficios para el fabricante son:
• Mejora la imagen de sus productos.
• Le permite obtener ventajas competitivas
• Aumenta su cuota de mercado.
Los Beneficios para el equipo de ventas son:
• Obtienen un mayor poder de negociación frente a los fabricantes.
• Mejora de la remuneración y de la satisfacción del equipo.
Proveedores = Fabricantes
 Fabricante
 Proceso
 fabricación
 Producto
 Distribuidores
 Clientes Finales
5.3 Planificación de los requerimientos de producción
Planificación de los Recursos de Distribución o Distribution Resource Planning
(DRP) es un método usado en la administración de negocios para planificar la
emisión de órdenes de productos dentro de la cadena de suministro. El DRP
habilita al usuario para establecer ciertos parámetros para el control del inventario
(como el inventario de seguridad) y calcular el tiempo de fase entre los
requerimientos del inventario.
El DRP usa diferentes variables:
 inventario "one-hand" al final de un periodo.
 la demanda de pedidos al final de un periodo.
 la cantidad de producto requerido que se necesita al comienzo de un
periodo.
 la cantidad obligada de producto disponible al comienzo de un periodo.
 el tamaño de orden recomendado al comienzo de un periodo.
El DRP necesita de la siguiente información:
 la demanda en un futuro periodo.
 los recibos (notas) al comienzo de un periodo.
 el requerimiento de un "stock" (existencias) de seguridad.
 el inventario "one-hand" al comienzo de un periodo.

CONCLUSIONES UNIDAD 5.
Tema 5.1
Maria Guadalupe Lozano Gamiño
La práctica de una correcta gestión de compras asegura que la empresa tenga los
mejores proveedores para abastecer los mejores productos y servicios, al mejor
valor total. La función de compras a menudo gasta más dinero que cualquier otra
función de la empresa, así que la gestión de compras proporciona una buena
oportunidad para reducir los costos y aumentar los márgenes de beneficio.
Andrea Carolina Cazares Obregón.
La función de compras es comúnmente conocida como la función de adquirir,
contemplando la necesidad, localización y selección de uno o más proveedores,
negociando el precio y otros términos inherentes al insumo a comprar,
asegurándose de su entrega a través de un adecuado seguimiento.
Mirna Chantal Amor Díaz Bustos
Las empresas hacen sus compras de acuerdo a las actividades que están
enfocadas y principalmente buscan una relación entre costo y necesidad. Debe
haber una planificación previa por parte del departamento de compras para que la
empresa pueda cubrir todas las fuentes de suministros de los bienes y servicios
requeridos por la empresa.
Lessly Guadalupe Saucedo Vazquez
Compras es una función que busca brindar a la empresa la materia necesaria para
la realización de los productos, llevando a cabo esto de una manera correcta nos
aseguramoos de tener a los proveedores más convenientes para nuestra
organización y de igual manera obtener la major materia para la realización de
nuestros productos. Esta acción es un sinónimo de gasto al momento de hablar de
finanzas en nuestra empresa, sin embargo se puede modificar de la major manera
para buscar reducir costos
René Osvaldo Martínez Arellano
Para mi, compras es el departamento mas importante de una empresa por que es
el encargado de que lo requerido llegue cumplidamente, en buen estado ya que si
algo falla la produccion se vera afectada. En lo investigado pude aprender que las
compras en una empresa se realizan por medio de analisis que se le hace al
posible proveedor en el cual se comprueba si se manejan una buena calidad a sus
productos y si se puede proceder a realizar el respectivo contrato.

Tema 5.2
Maria Guadalupe Lozano Gamiño
La función de compras es la consecución de actividades que una compañía lleva a
cabo para la compra de bienes y gestión de servicios que son necesarios para la
actividad y funcionamiento global de la empresa.
La importancia de la función de compras estriba en su capacidad para contribuir a
los directivos comunes de la organización, al incorporar sus objetivos dentro de la
política de la empresa, y en sus propias características internas, además de ser la
fase de arranque de toda actividad empresarial.
Andrea Carolina Cazares Obregón.
El departamento de compras se encuentra en la mayoría de los negocios. Las
grandes empresas crean este departamento para ahorrar costos en los
suministros que se necesitan para llevar a cabo las operaciones diarias.
Mirna Chantal Amor Díaz Bustos
Terminado este tema, vízualize que el departamento de compras no es cualquier
cosa, sino que de ellos depende la buena organización, previsión y controlar, con
ello se basa también los costos el precio y las cantidades de productos qu e van a
adquirir y todo esto es gestionando por mejorar la continuidad sobre el
abastecimiento.
Lessly Guadalupe Saucedo Vazquez
El departamento de compras es de suma importancia ya que a base de esta área
pueden existir modificaciones al momento de la organización, realización y control
de actividades dentro de nuestra producción ya que para cada actividad
necesitamos la materia que se adquiere en este departamento y de eso dependen
nuestros costos y la cantidad de productos que realizaremos en un futuro
René Osvaldo Martínez Arellano
El departamento de compras es básico en las empresas porque se encarga de
estudiar las tendencias del mercado. Analizar los envíos de los proveedores.
Buscar alternativas para optimizar los costos de la empresa y realizar una labor
conjunta con las demás áreas de la compañía

Tema 5.3
Maria Guadalupe Lozano Gamiño
Se usa para elaborar un plan escalonado de reabastecimiento del inventario para
todos los niveles de la cadena de suministro.
Andrea Carolina Cazares Obregón.
La Planeación de Requerimientos de Distribución o DRP (Distribution Requirement
Planing) es una herramienta para planear y controlar el inventario en los centros
de distribución (CD) y sirve para tomar decisiones en el corto plazo. Es proactiva y
no reactiva.
Mirna Chantal Amor Díaz Bustos
Para finalizar vimos el tema en el cual conocimos que es el DRP planificación de
recursos de producción, aquí se lleva la planificación de órdenes de la cadena se
suministro para llevar un control en el inventario y calcular el tiempo entre los
requerimientos, tiene que tener periodos de inicio y de termino para realizarlo se
necesitan las notas y existencias en el stock, también esto nos ayudará a cuidar
mejor nuestra administración y tener una organización.
Lessly Guadalupe Saucedo Vazquez
El DRP es una herramienta que utilizamos para planificar y controlar nuestros
inventarios dentro de los centros de distribución con los que contamos y nos
ayuda a la toma de decisiones a corto plazo, esta herramienta debe contar tanto
con periodos de entreda de nuestros productos como de finalización, es decir,
hasta el momento en el que salen y dejan de ser de nuestra pertenencia.
René Osvaldo Martínez Arellano
Yo siento que esta parte de los proceso es muy importante porque el DRP habilita
al usuario para establecer ciertos parámetros para el control del inventario (como
el inventario de seguridad) y calcular el tiempo de fase entre los requerimientos del
inventario. En gran medida el DRP se basa en la misma lógica que el sistema
MRP, buscando que las instalaciones de distribución (almacenes y sucursales de
ventas) soliciten el producto directamente a la principal operación de producción.
BIBLIOGRAFIA
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