DIRECCIÓN GENERAL DE ESCUELAS DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN SUPERIOR
INSTITUTO DE EDUCACIÓN SUPERIOR Nº 9-012
“SAN RAFAEL EN INFORMÁTICA”
TECNICATURA SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD LABORAL
EDUCACIÓN PARA LA PREVENCIÓN SEGUNDO AÑO 2022
Resolución de conflictos en el ámbito laboral
1. OBJETIVOS
Aprender qué es un conflicto.
Diferenciar entre los tipos de conflicto y los posibles motivos del mismo.
Familiarizarse con las principales técnicas de resolución de conflictos.
Interiorizar cuál es la mejor actitud ante el conflicto.
Conocer cuáles son las ventajas de la prevención y cómo alcanzar a
conseguirla.
Distinguir cuáles son los principales elementos del conflicto.
2. ¿QUÉ ES EL CONFLICTO LABORAL?
Se puede definir el conflicto como las diferencias o desacuerdo entre dos
personas con intereses contrapuestos, que acarrean generalmente conductas
emocionales antagonistas y que les afectan por ser desagradables y a la vez
producir frustración.
Los conflictos son habituales en la vida laboral y en cualquier organización o grupo
social. En sí mismo, no tienen una naturaleza negativa, ya que en algunas
ocasiones son momentos necesarios para confortar ideas, creencias, valores,
opiniones, etc. En esta línea afirma Escudero (1992: 27) que "el conflicto y las
posiciones discrepantes pueden y deben generar debate y servir de base de lucha
ideológica y articulación de prácticas sociales y educativas liberadoras". Además,
debemos añadir que en virtud de la dinámica que adquiera el proceso puede
derivar en conductas violentas, o por el contrario, puede acarrear elementos
positivos, puesto que con motivo del mismo los implicados han de desarrollar
habilidades de comunicación, diálogo, capacidad de razonamiento de sus posturas
o cultivo de la empatía.
En el trabajo es donde pasamos una parte importante de nuestro día, de allí que
cuando se presenta un conflicto laboral importante, éste consiga afectarnos de tal
modo que resulta muy difícil separar este escenario de nuestra vida personal. Un
conflicto puede generar actitudes de temor y desconfianza amenazando la
estabilidad. Un conflicto, se puede tratar de evitar, o por el contrario confrontar las
partes en discordia; se puede tratar de llegar a un acuerdo negociado o hacer
participar a terceros. Es el tipo de relación, la situación o el contexto que se da
entre las personas implicadas, la que nos marcará la pauta a seguir.
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Aunque los conflictos se pueden clasificar según el nivel en el que se desarrollan:
micro (interpersonales e intergrupales) o macro (entre grupos definidos dentro de
un estado o entre estados, donde las consecuencias de los enfrentamientos
afectan a un gran número de población); es posible extraer generalidades
comunes a ambos tipos de conflictos. El conflicto es un proceso en el que hay
oposición de intereses (tangibles), necesidades y/o valores no satisfechos.
Existe un problema cuando la satisfacción de las necesidades de una de las
partes impide la satisfacción de las de la otra. En base a esta definición se puede
diferenciar dos situaciones que se confunden con los conflictos reales (Cascón,
2004):
Pseudoconflicto. Puede mostrarse de forma agresiva, sin embargo no existe
problema (ya que la satisfacción de unas necesidades no impide las otras) aunque
las partes pueden creer que sí. Suelen ser malentendidos, desconfianza y mala
comunicación.
Conflicto latente. No se muestra de forma agresiva ya que una o ambas partes
no perciben la contraposición de intereses/necesidades o valores. Estos no se
abordan o ni tan solo se reconocen como conflictos porque no han explotado,
porque no existen signos de violencia directa. Esto hará que sigan creciendo por
su propia dinámica.
Tanto uno como otro son muy frecuentes en la vida cotidiana. En el marco social
es fácil encontrarse con circunstancias conflictivas, y si estas no se abordan, no se
enfrentan o ni siquiera se reconocen, pueden dar lugar a circunstancias muy
nocivas para las personas implicadas en él. Ese desconocimiento o falta de
entendimiento a tiempo hará que la situación siga creciendo hasta un límite,
reforzando su demora (cuando ya se han hecho tremendamente grandes,
inmanejables y han destruido relaciones, personas, etc.) como rutina.
TIPOS DE CONFLICTO.
Los conflictos no necesariamente son causados por una única causa o razón, sino
que pueden deberse a diversos factores. Según Teilhard (2004: 63), no conviene
reducir las fuentes a cuestiones básicamente propias de la sintomatología, sino
que es preferible ahondar hasta las causas últimas de las crisis, de los conflictos,
si es que realmente queremos aportar soluciones. En ocasiones, determinados
conflictos pueden encontrar solución o alivio atendiendo determinadas
necesidades de orden psicológico, morales o materiales.
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Los conflictos generalmente se pueden categorizar en dos: Funcionales o
constructivos y Disfuncionales o destructivos
• Funcionales o constructivos: Conflictos que repercuten positivamente en el
rendimiento de la organización. Presenta las siguientes características:
•Ayudan a tomar decisiones con más cuidado.
• Aumentan la información necesaria para tomar decisiones.
• Dan espacio a la creatividad e innovación.
• Permiten el autoconocimiento y el descubrimiento del otro.
• Facilitan el trabajo en equipo para multiplicar esfuerzos
• Hacen visibles problemas que no habíamos visto.
•Disfuncionales o destructivos: Este tipo de conflictos por el contrario perjudica
a la organización en la que tiene lugar. Este tipo de conflictos deben ser evitados
por la dirección de la empresa o si se dan deben ser solucionados rápidamente o
con la mayor brevedad posible. Presenta las siguientes características:
• Consumen mucha energía personal
• Dañan la cohesión de los grupos de trabajo.
• Promueven hostilidades interpersonales.
• Crean un ambiente laboral negativo.
• Provocan sentimientos de desánimo, rechazo e inseguridad.
•Pueden somatizarse y ocasionar problemas de salud.
ELEMENTOS DEL CONFLICTO.
Afrontar los conflictos de forma positiva, lleva consigo conocer los elementos que
intervienen en él Boldú, Carrasco, González, Rubí y Valls (2003) identifican los
siguientes elementos:
• Los motivos. Se puede estar de acuerdo con la existencia de un conflicto, pero
cada parte da distintas explicaciones. Dichas explicaciones estarán condicionadas
por los sistemas de referencia de cada persona. Para la persona que observa un
conflicto es importante saber identificar cuáles son los verdaderos motivos o
asuntos que lo provocan, como pueden ser la distribución de recursos, algunos
aspectos determinados de la relación familiar, divergencias culturales, etc. Esto a
veces es una tarea realmente difícil porque las partes pueden perderse en
discusiones secundarias dejando el tema central por descubrir.
• La percepción. Al analizar un conflicto, hay que saber desde qué perspectiva
está viviendo cada una de las partes la situación, ya que cada persona puede
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comprender la misma realidad de manera muy diferente. También hay que tener
en cuenta ciertos elementos que modifican las actitudes iniciales. Por ejemplo, la
percepción del otro puede empezar a resentirse ante una situación que ya lleva
tiempo sin resolverse de forma satisfactoria.
• La comunicación. Será un factor imprescindible para comprender el conflicto.
Según se comuniquen las personas, podremos prever las posibilidades de un
acercamiento. Los medios que utilizamos para comunicarnos pueden mantener o
incluso agravar el conflicto.
• La información. El tipo de información que posee cada persona sobre el asunto
del que se trata es muy importante, así como si la persona está bien informada o
si sabe cuáles son sus derechos y obligaciones. Así, evitaremos que una de las
partes pueda manipular la información para su interés y proporcionar sólo una
parte sesgada o confusa.
3. ¿ES EL CONFLICTO SIEMPRE NEGATIVO?
El conflicto siempre suele ir acompañado de una connotación negativa pero esto
no tiene por qué ser así, ya que dependiendo de cómo lo resolvamos y cómo lo
enfrentemos la connotación que se derive de esta será positivo o negativo.
Podríamos decir por tanto, que el conflicto es neutro.
Mediante los conflictos se pueden alcanzar o experimentar tanto éxitos como
fracasos, aunque pocas veces se producen situaciones en las que las partes
contrarias asumen las consecuencias de los conflictos existentes como algo
positivo del que se ha aprendido.
Aun así, tal y como se mencionó anteriormente, su naturaleza al igual que sus
efectos pueden ser resultados, es decir, de efecto relativo, pudiendo resultar útiles
para mejorar, restaurar, corregir, innovar o aprender.
Aunque por norma general los resultados de los conflictos suelen ser deseos de
venganza, rencor o frustración, sus beneficios se pueden enumerar de la siguiente
manera:
• Los conflictos sirven para el mantenimiento de la identidad de sociedades o de
grupos.
• Los conflictos no siempre son disfuncionales, en ocasiones poseen la función de
estímulo en el interior de las relaciones.
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• El antagonismo forma parte de las relaciones íntimas.
• Los conflictos entre los grupos estimulan a éstos en la movilización de energías y
de la cohesión.
• Los grupos en lucha o tensión constante con el exterior acaban resultando
intolerantes en sus relaciones internas.
4. FACTORES QUE DAN LUGAR AL CONFLICTO.
Se han determinado tres factores que propician la aparición de un conflicto y
que a la vez pueden proporcionar las condiciones indispensables para su gestión.
- Factores culturales. Representan la suma de todos los mitos, símbolos, valores
e ideas que sirven para justificar la violencia o la paz.
- Factores estructurales. Son aquellos condicionantes que perpetúan las
desigualdades, la falta de equidad, la explotación, etc.
- Factores de comportamiento. Son producto de los factores culturales y
estructurales y se materializan en conductas agresivas (de tipo físico o verbal) o
por el contrario en comportamientos de diálogo favoreciendo el entendimiento y el
respeto.
Respecto a la causa que determina o provoca un conflicto encontramos:
• Conflictos de relación y comunicación. Se deben a fuertes emociones
negativas, a percepciones falsas o estereotipos, o a la escasa falta comunicación
entre las partes. Conducen a una espiral de escalada progresiva del conflicto
destructivo.
• Conflictos de información. Se deben a la falta de información necesaria para
tomar las decisiones adecuadas por lo que se interpreta de manera diferente la
situación o no se le asume el mismo grado de importancia.
• Conflictos de intereses. Se deben a la competición entre necesidades no
compatibles o percibidas como tales. También puede ser de tipo psicológico y
comportan percepciones de desconfianza, juego sucio, intolerancia, etc.
• Conflicto de valores. Se deben a los diferentes criterios de evaluación de ideas,
creencias o comportamiento que se perciben como incompatibles. El conflicto
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estalla cuando estos valores se intentan imponer por la fuerza a la otra parte que
los percibe como negativos, no importante o no propios para una persona en la
cual se encuentra involucrada en cierto problema.
5. • Conflictos de roles. De poder, de autoridad y de acceso a los recursos. Se
deben a pautas destructivas de comportamiento, de desigualdad del control o
distribución de recursos, de desigualdad de poder y autoridad, de restricciones del
tiempo, etc.
En numerosas ocasiones podemos confundir lo que es un conflicto con un simple
malentendido puntual o disputa, para evitar que esto suceda es necesario atender
qué tipo de conductas son las que dan pie u originan los conflictos. Según De
Diego y Guillén (2008):
• A nivel individual: casi siempre, las causas radican en que uno o más miembros
de grupo se sienten de algún modo excluidos del grupo por diversas razones,
entre ellas:
o No conocer o no entender bien los objetivos, métodos y reglas del grupo.
o Estar en desacuerdo con los objetivos generales.
o No entender su verdadero papel, ni haberle sido explicitadas claramente sus
funciones y competencias.
o No ser capaz de hacer ver sus intereses y valores personales, y por tanto sentir
que no es tenido en cuenta.
o Falta de confianza ya sea en sí mismo o en la eficacia del equipo de trabajo.
6. • A nivel de grupo: porque no se ha logrado un equilibrio entre los distintos
valores y necesidades de los participantes, y estos sienten que el grupo no va a
respetarlos.
7. • A nivel de la organización: porque en ocasiones la estructura, las normas y
la distribución de responsabilidad no respetan los intereses individuales y
producen frustración en los trabajadores.
La forma más efectiva de evitar que los conflictos surjan debido a estos aspectos
suele ser enseñar a los implicados que lo más importante es llegar a un acuerdo
en el que todas las partes salgan beneficiadas. En esta línea, hay que hacer
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hincapié en el papel que juega la comunicación interpersonal, pues puede situarse
tanto en la posición de causante del conflicto como en la de estrategia de
resolución de situaciones conflictivas.
Así, los estereotipos, las frases amenazadoras, las bromas hostiles, las
expresiones sarcásticas o los comentarios negativos hacia otras personas pueden
ser una de las fuentes que causen el conflicto.
A través del lenguaje se transmiten y expresan ideas y sentimientos, los cuales en
algunas ocasiones pueden violentar a terceras personas, que no sienten o piensan
lo mismo. De esta forma, tanto la comunicación verbal como la no verbal afectan
directamente a la manera en que otras personas reaccionan frente a ellas. Esta
consciencia aumenta cuando la persona que se comunica puede ver las
reacciones de sus oyentes.
Asimismo, otra de las fuentes del conflicto puede deberse a un determinado estilo
de redacción. Tal y como menciona Borisoff (2008: 211), la manera en que
muchas personas expresan sus ideas de forma escrita provoca la aparición de
situaciones conflictivas.
FACTORES QUE DAN LUGAR AL CONFLICTO EN EL ÁMBITO LABORAL.
Los principales factores que favorecen la aparición del conflicto son los siguientes:
• Interdependencia laboral: Esta se da cuando dos o más grupos dentro de una
organización dependen los unos de los otros para poder realizar su trabajo. En
este caso hay una alta probabilidad de que se produzca conflicto.
Existen tres tipos de interdependencia laboral:
- Interdependencia combinada: Los grupos no interactúan entre sí, cada uno es
independiente.
- Interdependencia recíproca: Este tipo de interdependencia requiere que el
producto final pueda ser utilizado por el resto de miembros que constituyen la
organización.
- Interdependencia secuencial: Es necesario que un grupo finalice su trabajo
para que los demás puedan hacer lo mismo. El trabajo se realiza en cadena.
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• Diferentes objetivos: Conforme los departamentos se van desarrollando surgen
las especializaciones y a menudo son estas las que dan lugar a diferencias entre
los objetivos que persiguen los distintos departamentos de una misma
organización y en consecuencia, se producen también diferentes expectativas de
los susodichos departamentos.
8. • Otros factores que pueden intervenir en el nacimiento de un conflicto
son:
-Recursos limitados: Cuando los recursos son limitados se produce una
competencia por estos recursos que puede dar lugar a conflictos que perjudiquen
a la propia organización (disfuncional).
-Estructuras retributivas: Esto se produce cuando los distintos departamentos
reciben retribuciones en función de su rendimiento como grupo y no referido a la
totalidad de la organización.
-Diferencias de percepción: Desacuerdos sobre lo que se percibe como real.
-Diferentes horizontes temporales: Este tipo de factores suelen afectar
habitualmente a los grupos. Se refiere a la relativa prioridad con la que se perciben
las tareas que tienen que realizar entre los distintos miembros de un grupo lo que
da lugar a conflicto.
-Percepciones inexactas: Este factor se produce cuando se insiste y se justifica
la diversidad como diferencia, es decir, cuando se crean estereotipos que
representan a los demás de manera simplificada y estereotipada. Lo que influye
en el deterioro de sus relaciones y en la creación de conflictos.
-Creciente demanda de especialistas: Cada vez es mayor el número de
trabajadores especializados que se piden en las diferentes organizaciones. Esto
produce un choque entre generalistas y especialistas. Dado el aumento y la
demanda creciente de especialistas parece ser que este factor como productor de
conflictos también irá en aumento.
9. FACTORES QUE AYUDAN A RESOLVER EL CONFLICTO.
Los factores que ayudan a resolver el conflicto están íntimamente ligados con las
actitudes que las partes que se encuentran inmersas en este mantienen para su
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resolución. Alguna de las actitudes más importantes a tener en cuenta en la
resolución de conflictos son:
-Escucha activa
-Intentar objetivar el conflicto, es decir, no dejarnos llevar por nuestro punto de
vista o nuestra percepción de los hechos. Este factor acompaña a la escucha
activa.
-Hablar en primera persona de manera asertiva. Esto quiere decir contar lo que
nos sucede y sentimos pero sin faltar al respeto o herir los sentimientos del
compañero o compañeros a los que nos referimos.
-Reflexionar sobre las ventajas e inconvenientes de resolver o no el conflicto:
Qué se gana y que se pierde si lo resolvemos o no.
-Tener y mantener una postura que fomente y haga posible la negociación y el
acuerdo.
10. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
1. ESTILOS
Se distinguen cinco estilos de afrontar el conflicto (Munduate y Martínez,1998):
• Integración: alto interés propio y alto interés por la otra parte. Es un estilo que
implica la colaboración entre las partes, por lo que puede llevar a la apertura, el
intercambio de información y el examen de las diferencias existentes para tratar de
llegar a una solución que sea aceptable para las partes implicadas. Este estilo
supone la comunicación directa entre las partes, lo que posibilita la resolución de
problemas, conduciendo a soluciones creativas e imaginativas para los mismos.
• Servilismo: bajo interés propio y alto interés por la otra parte. Cuando una de las
partes adopta este estilo, opta por no tomar en cuenta las diferencias existentes
con la otra parte y se centra en enfatizar y destacar los aspectos comunes entre
ambas para procurar satisfacer el interés de la otra. Supone en cierto grado un
sacrificio para el protagonista que adopta este estilo.
• Dominación: alto interés propio y bajo interés por la otra parte. Es un estilo que
ha sido identificado con una orientación de ganador-perdedor. Se trata de un tipo
de personas que procurará por todos los medios lograr su objetivo y que, en
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consecuencia, tenderá a ignorar bastante a menudo las necesidades y
expectativas de su oponente.
• Evitación: bajo interés propio y por la otra parte. Claramente asociado con la
retirada y la evitación del problema, a veces adopta la postura de posponerlo
hasta un momento más propicio. En otras ocasiones, es la simple retirada de una
situación que resulta amenazante.
• Tendencia al compromiso: interés intermedio propio y por la otra parte. Aquí las
partes ceden algo en su posición para poder tomar una decisión mutuamente
aceptable para ambas. A veces significa intercambio de concesiones, y otra
búsqueda de una posición intermedia.
2. ACTITUDES PARA ACTUAR CON EFICACIA
En cuanto a la actitud que debemos mantener para alcanzar resultados efectivos,
destacamos las siguientes:
• Actuar directamente. Si hay un conflicto entre dos o más empleados se debe
convocar una reunión con los afectados para escuchar a ambas partes e intentar
llegar a una solución. Las medidas indirectas normalmente no ayudan a calmar el
malestar
• Tener clara la meta: llegar a una solución. Si las partes involucradas no quieren
llegar a una solución, difícilmente se podrá alcanzar. Lo importante es que los
empleados entiendan que para ello deben colaborar. Todos tienen que ceder,
cambiar, modificar actitudes, de lo contrario será difícil resolver el problema. No se
trata de tener o no la razón si no de llegar a lo que es mejor para todos.
• Cosas en común. Hay que intentar comenzar por buscar los puntos que tengan
en común para que se motive la voluntad de negociación.
• Optimismo. Hay que mostrarse convencido de que existe una posible solución al
conflicto si todas las partes colaboran para que se resuelva.
• Escuchar. Tanto las partes que estén involucradas en el conflicto, como la
persona mediadora, deben escuchar con respeto todas las opiniones, propuestas
o sentimientos expresados por la otra parte.
• Centrarse en el problema. Las partes y el mediador deberán dedicartoda su
atención al problema en sí y no a la confrontación entre laspersonas implicadas,
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los dichos u opiniones expresadas alrededor delmismo. Se pedirá a las partes que
eviten suspicacias, ironías,valoraciones personales o juicios sobre el otro o su
conducta, si acasolas mismas no contribuyen a la resolución del conflicto.
• Ser profesional. No se trata de un juego de niños para ver quién es el bueno y
quien el malo, o quién tenía razón y quién no. Se trata de volver a un clima de
armonía, por eso es importante recordar que no se está en un aula del colegio si
no en un ambiente laboral serio.
• Seguimiento. Es importante hacer un seguimiento posterior para confirmar que
el conflicto se ha resuelto definitivamente.
3. PASOS PARA LA RESOLUCION DEL CONFLICTO
Paso 1
Escuchar a las partes en conflicto. Cuando no somos capaces de escuchar
con imparcialidad las dos versiones de una misma historia, estamos dejándonos
llevar por nuestros prejuicios, y prestando más credibilidad a una de las partes
únicamente basándonos en nuestra afinidad personal. Debemos escuchar a los
protagonistas de un conflicto laboral. Quizás en los casos que aparentemente
parecen más evidentes, se esconden elementos con los que no habíamos
contando en un principio.
Paso 2
Realizar nuestra propia investigación. Una vez hayamos escuchado las
partes interesadas, debemos realizar por nuestra cuenta una pequeña
investigación para descubrir cuáles son las tesis que se sostienen, y sobre que
pilares lo hacen. Una vez más, debemos evitar cegarnos por ciertos prejuicios.
Paso 3
¿Dónde está la raíz del problema? En muchas ocasiones un conflicto
concreto o una discusión aislada esconden en realidad un conflicto laboral mucho
más profundo. Quizás sólo hemos vislumbrado la punta del iceberg, mientras que
a “nuestras espaldas” se ha estado gestando durante meses un problema de
grandes dimensiones. Si después de nuestra investigación intuimos que éste
puede ser el caso, debemos afrontar la raíz del conflicto de cara, de forma que
podamos prevenir futuros problemas.
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Paso 4
Tacto y diplomacia. Incluso cuando hemos llegado a la conclusión de que
“la culpa” es atribuible a una de las partes, debemos evitar ciertas escenas
histriónicas que en nada nos ayudan a reforzar nuestra posición como líder. Las
“broncas”, las “humillaciones” en público, etc., no sólo son una falta de respeto por
la persona que colabora con nosotros, sino una excelente forma de comprometer
nuestra posición. En cambio una conversación privada, en un tono serio pero
sosegado, podemos transmitir exactamente lo mismo.
Paso 5
Aprende a quedarte al margen. Algunos conflictos se resuelven por sí solos
en un par de días. Como líderes, no debemos caer en la tentación de inmiscuirnos
en todos los conflictos y rencillas que afectan a nuestro equipo de trabajo.
Debemos aprender a mantener la distancia, y sólo involucrarnos cuando el
conflicto realmente lo requiere.
4. TÉCNICAS PARA LA RESOLUCIÓN DEL CONFLICTO
Estrategia de las 3 erres (Resentimiento, Requerimiento, Reconocimiento):
Una delas partes explica lo que le hace sentirse ofendido, molesto, resentido, la
otra parte escucha sin interrumpir. Se cambian los papeles y la segunda parte
explica su resentimiento.
La primera parte dice su petición, su requerimiento, lo que el otro puede hacer
para evitar o disminuir el resentimiento. Se vuelven a cambiar los papeles. Es
preciso evitar la reiteración continua de nuevos resentimientos no acompañados
de peticiones concretas de actuación.
La primera parte explica qué requerimientos de la otra parte estaría, en su caso,
dispuesta a asumir (no debe poner condiciones). Se cambian los papeles. Este es
el punto más importante, hay que conseguir una mínima por pequeño que sea
aceptación de modificación de conducta o actuación por ambas partes.
Por último se establece una negociación sin perdedor. Ver paso cuarto en la
estrategia anterior.
Inversión de roles: Durante un tiempo cada persona representará el conflicto del
otro. Durante el tiempo de la representación no puede haber interrupciones o
comentarios. Tras la finalización de todas las representaciones, cada uno
describirá sus sentimientos y experiencias.
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Las dos técnicas más usuales debido a su eficacia y a la participación activa
delas partes implicadas son: la negociación y la mediación.
La negociación
Se puede definir como el proceso mediante el cual dos o más personas buscan
llegar a un acuerdo respecto a un asunto determinado.
El modelo de negociación desarrollado en la universidad de Harvard y en Conflict
Management considera siete elementos que están presentes en cualquier
negociación:
Intereses.
Corresponde a lo que realmente desean las partes, lo que está detrás de
sus posiciones. La distinción clave entre intereses y posiciones es una de las
contribuciones principales de esta metodología. El fundamento paradigmático de
los procesos modernos de negociación radica en que centra su atención en los
intereses de las partes (motivaciones, aspiraciones, preocupaciones) y no en sus
posiciones, poder de coerción o derecho legal.
El análisis del "por qué" y "para qué" detrás de las posiciones permite buscar
maneras de satisfacer las necesidades más efectivamente.
1.2. Opciones.
Las opciones son los posibles acuerdos entre los negociadores considerando las
distintas maneras de satisfacer los intereses de las partes. En la medida en que
ambas partes incorporen su creatividad al diseño de opciones, pueden lograr
mejores resultados para ambas. En algunas oportunidades, los mayores
problemas para negociar provienen del modo en el que se enmarcó el conflicto,
que a su vez restringe el tipo de opciones que las partes consideran.
1.3. Alternativas.
Corresponde a lo que las partes pueden hacer, ya sea por sí mismas o enacuerdo
con terceros, no es un acuerdo en sí, sino soluciones para resolver
ciertosconflictos y sus raíces. Para lograr ese objetivo es necesarios que las
partes vean subúsqueda conjunta de soluciones como un proceso, después del
cual deberán elegirentre lo que pueden hacer juntos y lo que cada uno puede
lograr por separado.
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1.4. Legitimidad.
Legitimidad se refiere a la argumentación sobre la base de criterios objetivos e
independientes de la voluntad de las partes.
Evaluar los argumentos en función de su mérito ayuda a que las partes lleguen a
acuerdos prudentes y duraderos, al tiempo que ayudan a fortalecer la relación.
Una buena manera de chequear la legitimidad de un acuerdo es a través de la
prueba de reciprocidad.
1.5. Comunicación.
Muchas negociaciones se dificultan porque una parte malinterpreta lo que la otra
ha dicho o hecho. Si los malentendidos son comunes entre personas que se
conocen y tienen confianza mutua, con mayor razón se presentan entre personas
que están negociando temas complejos.
Una petición de información puede ser interpretada como un intento de chantaje;
una broma puede tomarse como un insulto; un intento de una reunión como una
maniobra de dilación.
Para evitarlo, es necesario comunicarse en los dos sentidos. Por una parte,
escuchar activa y respetuosamente, clarificando las ambigüedades y chequeando
lo que se ha entendido. Por otra, hablar en forma clara, con el fin de hacerse
entender y con un propósito ligado a los intereses propios.
A menudo tendemos a interpretar los hechos de la manera que nos son más
favorables, y una vez que tomamos una decisión respecto de algo, tendemos a
filtrar sistemáticamente toda la información incoherente y a reunir tantas pruebas
favorables como sea posible.
La necesidad de entender al otro tiene una justificación no solo valórica, sino
también bastante pragmática por mucho que uno considere que su propuesta es
razonable, si no la analiza desde el punto de vista de la otra parte es posible que
no logre entender bien lo que la otra parte quiere lograr, o como percibe su
situación, es más difícil entender su elección e influir en sus decisiones.
1.6. Relación.
Las partes en conflicto mantienen algún tipo de relación, aunque sea sólo sobre la
disputa. Cualquier sea su naturaleza, una buena relación de trabajo permite
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enfrentar en mejor forma los desacuerdos, grandes o pequeños, que
inevitablemente surgen en toda interacción.
Las buenas relaciones deben construirse de una manera constructiva e intentando
aislar el conflicto de la relación personal.
1.7. Compromiso.
La decisión de comprometerse debe llevarse a cabo sólo después de haber
evaluado cuidadosamente las ventajas del acuerdo. Muchos problemas se
presentan cuando se llega a un acuerdo en forma prematura. Los compromisos
son convenientes en la medida que cumplan con las siguientes características:
-Claros y operacionales.
-Realistas.
-Suficientes.
Se puede empezar por analizar los intereses de las partes para entender los
objetivos de cada uno de los negociadores. Después de la indagación y diálogo
sobre los mismos, los negociadores tienen más antecedentes para inventar
posibles opciones de combinación de los recursos para satisfacer los intereses de
cada cual.
11. La mediación
El término mediación hace referencia al acto de mediar, de intervenir en una
situación con el objetivo de solucionar un enfrentamiento o disputa entre dos
partes.
El mediador del conflicto debe cumplir unos requisitos mínimos:
• El mediador ha de ser aceptado como tal, y, por tanto, deben respetarse sus
intervenciones como instrumentos útiles para la resolución del conflicto.
• El mediador ha de caracterizarse por una objetividad máxima, nunca tomará
partido, aunque personalmente crea que una de las partes tiene razón.
• Ha de ser paciente, tolerante, y buen comunicador. Su función de crear un clima
y generar situaciones de aproximación entre las personas afectadas por el
conflicto debe ser prioritaria, por encima de sus valoraciones personales.
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INSTITUTO DE EDUCACIÓN SUPERIOR Nº 9-012
“SAN RAFAEL EN INFORMÁTICA”
TECNICATURA SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD LABORAL
EDUCACIÓN PARA LA PREVENCIÓN SEGUNDO AÑO 2022
Lo más importante es conseguir el consenso, aunque sea en pequeños apartados
concretos y parciales, iniciándose con ellos la colaboración y solución del conflicto.
Dependiendo de cómo y del resultado de la resolución del conflicto, podemos
clasificarlos en:
• Gana – pierde. Ocurre cuando una de las partes evita el enfrentamiento de
forma sistemática por pereza, desidia o miedo. Son personas que evitan el
conflicto a priori y prefieren perder de entrada en lugar de enfrentarse al otro,
independientemente que puedan tener sus razones. El conflicto les genera
angustia y la única salida que encuentran es la huida. Negar el conflicto no parece
ser una solución adecuada a menos que el tema sea de poca importancia. Lo
mejor es encontrar la forma oportuna de enfrentarse a ello y confrontar. En esta
clase de conflictos también están los que quieren y pretenden vencer siempre.
Son los que no escuchan razones, porque su punto de vista es absolutamente
correcto. Consiguen imponer su opinión cuando el otro es débil, frágil o en algún
modo dependiente e inferior.
• Pierde – pierde. Los conflictos donde ambas partes pierden son los conflictos
mal manejados y mal resueltos. Son fácilmente reconocibles porque las personas
se quedan con una sensación de insatisfacción, frustración, impotencia y soledad.
Son conflictos en los que la falta de escucha, el juzgar al otro de entrada, las
posturas extremas y el lenguaje ofensivo van distanciando a las personas
involucradas hasta construir barreras de prejuicios que pueden minar una relación.
El afecto por el otro nos puede jugar malas pasadas, cuando todo lo que estamos
haciendo es "por él". El chantaje emocional, explícito o involuntario, también
debilita la relación e introduce deficiencias en el desarrollo emocional, psicológico
y humano. El resultado pierde-pierde se da no sólo cuando se pierde la batalla,
sino cuando de alguna forma se pierde también algo de la otra persona.
• Gana – gana es el conflicto positivo que aquí quisiéramos enfocar. Se gana a
través de la comprensión del otro y la negociación de los valores en juego. Se
gana cuando se aprende y cuando se crece, al menos un poco. Se negocian las
condiciones, los tiempos, las modalidades, etc. para solucionar el conflicto. Todos
ceden algo y todos ganan algo. Este parece el modo más eficaz y sano para
enfrentarse a situaciones conflictivas. Lo importante no es cómo eliminar o
prevenir el conflicto, sino cómo sostener una controversia animada, en lugar de
disputas letales.
PREVENCIÓN DE CONFLICTOS LABORALES
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Es importante seguir una serie de pautas para prevenir los conflictos en el ámbito
laboral. Las pautas aquí detalladas pueden contribuir a una disminución de estos
conflictos o a la prevención de los mismos.
Hablando se entiende la gente: La comunicación es la primera solución. Un
conflicto laboral no suele surgir porque sí. La desorganización, un problema de
gestión o los malentendidos son síntomas de que algo va mal. Permanece atento
y actúa en cuanto aparezcan signos de alarma. Una conversación cara a cara con
la(s) persona(s) involucradas puede contribuir a prevenir la crisis. Lo mejor es
hacer juntos un diagnóstico de la situación, escuchando los motivos y quejas de
cada cual y exponiendo los tuyos. Averigua los reproches subyacentes,
considéralos con objetividad e idea soluciones para que cada cual pueda retomar
la marcha con unas bases sólidas.
Controla tus emociones: Si te sientes agredido de forma injustificada por un
compañero o un superior, la primera reacción será defenderse. Cuando a uno lo
provocan, insultan o denigran, se tiende instintivamente a devolver el ataque, pero
una espiral de violencia sólo servirá para acabar de envenenar una situación ya de
por sí delicada. Para salir del atolladero, lo principal es atenerse a los hechos sin
entrar en consideraciones afectivas. Las demostraciones emotivas no conducen a
ninguna parte, por lo que conviene controlar las emociones. Cuando sientas que
estás a punto de perder los estribos, interioriza tu enfado. De algún modo, no se
trata más que de la consabida técnica de «morderse la lengua» tantas veces como
haga falta .Respira y pregúntate si tu enfado merece realmente la pena o si acaso
no va a hacer que el ambiente acabe de cargarse más aún de lo que está…
Sé asertivo, pero con tacto: La idea es hallar una justa media que deje
satisfecho a ambas partes del conflicto. No se trata de renunciar a tus opiniones,
sino de admitir que otros puedan tener un punto de vista distinto. Adopta una
actitud constructiva con la(s) persona(s) con quienes estés en conflicto y dales la
oportunidad de expresarse con claridad. Algunas actitudes pueden cortar por lo
sano cuando la situación empieza a envenenarse. No hay que subestimar nunca a
la persona que tengas enfrente ni darle la impresión de que menosprecias lo que
está diciendo. Vuelve a expresar con tus palabras lo que ha dicho para comprobar
si la has entendido bien o no. Tranquilízala, háblale con calma. Sé educado, pero
firme.
Aprende a esquivar: Si resulta que tu personalidad es totalmente incompatible
con la de algún compañero, opta por evitar. Si no está obligado a trabajar juntos,
es mejor limitar el contacto a lo estrictamente necesario y guardar siempre los
modales. Si cabe la posibilidad, también puedes solicitar que te cambien de oficina
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o departamento. Así podrás ahorrarte esa energía y emplearla en combates más
fructuosos.
Recurre a un mediador: Si el conflicto se sale de cauce y resulta imposible
cualquier negociación, recurre a un tercero, objetivo e imparcial. Puede ser alguien
de la empresa, un delegado de personal, por ejemplo. No hay que olvidar que
cada vez más empresas recurren a profesionales especializados en la gestión de
conflictos entre colaboradores. Esta solución tiene la ventaja deponer a las partes
en cuestión frente a la misma situación, pero en una esfera imparcial. Así tomarán
conciencia y se plantearán las preguntas apropiadas, desarrollando el sentido de
la responsabilidad y, en suma, encontrando ellas mismas una solución al
problema.
Por último, presentamos dos consejos útiles para prevenir los conflictos:
• No juzgar: Juzgar a alguien, aunque sea con una sola frase, puede
desencadenar en un conflicto. Para no caer en juicios, hay que ser conciso y
atenerse única y exclusivamente a los hechos. Además, los juicios suelen venir
encubiertos en los sentimientos. Cuando uno dice «me siento agobiado por mi
jefe», no está simplemente expresando una sensación, sino que atribuye su
agobio a su jefe. Y eso sólo alimenta el conflicto, porque le está descargando la
culpa a alguien. Al decir «Me siento intranquilo y desorientado con todo este
trabajo», se está expresando una sensación de verdad, que producirá más
empatía e identificación en el prójimo.´
• Expresa tus necesidades: Será más fácil para los demás responder a tu
necesidad con empatía si te expresas con tacto. Por ejemplo, si un compañero se
toma demasiadas familiaridades con su vocabulario, no le digas que es grosero,
sino más bien algo como «necesito más respeto en nuestro diálogo».
