RAC

Negociación
P ROF ESOR A ; M. CAROLI N A P I DE RIT M.
CU RS O ; G ESTI ÓN Y R ES OLU CIÓN DE CON F L I C TOS. CÓDI G O: CO1 1 9 4 C
1 ° S E MESTRE 2 0 2 2
Resolución de Conflictos
Podemos resolverlos a partir de:
NEGOCIACION
Sobre la base de los intereses
Sobre la base de los derechos CONCILIACION
Sobre la base del poder
MEDIACION

ARBITRAJE
 El desarrollo de métodos alternativos de conflictos puede contribuir a:
Incremento del acceso a la justicia mediante la alternativa del logro de acuerdos justos.

Una mejor y más rápida recomposición de las relaciones interpersonales y comunitarias involucradas en
un conflicto

Construcción y consolidación de las relaciones colaborativas entre los actores de la comunidad.

Fomento a la participación social activa en la solución de sus propios conflictos.

Fortalecimiento de la educación para el diálogo y la paz en el ámbito comunitario.

Fortalecimiento de la gobernabilidad democrática.

 Cuando quiera…
Gracias, con
estos baldes
hasta pronto NEGOCIACION
quedamos a
mano Si, claro, al final yo
La negociación es un proceso voluntario,
siempre termino
pagando las cuentas
predominantemente informal, desarrollado
mediante la comunicación directa entre las
partes (sin ayuda o facilitación de terceros)
con el propósito de acordar la búsqueda de
solución a sus diferencias.

La negociación es voluntaria, informal,

directa y permite a las partes tener
control sobre el proceso y la solución.
MEDIACION
La mediación se ha definido como un procedimiento en el
cual un tercero neutral facilita la comunicación y ayuda a las
partes a negociar para llegar a un resultado mutuamente
aceptable

Un mediador o mediadora:

•no actúa como juez, pues no puede imponer una decisión a las partes,

•ayuda a identificar los puntos del conflicto,

•permite explorar las posibles bases de pacto y las vías de solución,

•plantea la relación en términos de cooperación, con un enfoque hacia el futuro y con un

resultado en que todos ganan,

•procura convertir a los partícipes del conflicto en socios en el problema, instándolos a

armonizar sus intereses
Conciliación
Método alternativo de carácter no adversarial, mediante el cual las partes intentan llegar a un
acuerdo mediante la intervención de un tercero imparcial, quién propone las bases para el
acuerdo.

Generalmente el llamado es obligatorio.

Es un procedimiento informal inmerso en uno formal.
 Arbitraje
Método alternativo de carácter adversarial, en forma más rápida y menos formal
que un juicio, un tercero imparcial decide la cuestión planteada, siendo su
decisión obligatoria para las partes.

Voluntario, las partes deciden someter un asunto a la decisión de un árbitro cuya

decisión les será obligatoria.

Obligatoria, la ley define esta forma de resolución , lo escogen las partes o el juez
, el procedimiento lo pueden establecer las partes y en otros casos los señala la
ley.
 Ombudsman
Ombudsman es un concepto de la lengua sueca que no forma parte del diccionario de la real
academia española (RAE).
El término se utiliza como equivalente a defensor del pueblo, un cargo público que existe en
numerosos regímenes políticos.

[Link]
CONCEPTO DE NEGOCIACIÓN
“En un proceso en el cual, dos o más partes o actores pretenden o intentan alcanzar una
decisión conjunta en materias de interés común, respecto de las cuales están o podrían estar en
conflicto o desacuerdo” Fuente: “ Legal Negotiation, Theory and Aplications”. Donald G. Guifford, West.

“La negociación es un proceso voluntario, predominantemente informal, desarrollado mediante

la comunicación directa entre las partes (sin ayuda o facilitación de terceros) con el propósito de
acordar la búsqueda de solución a sus diferencias.”
En la negociación los actores emprenden la búsqueda del consenso con plena conciencia de la
distancia que separa sus propias posiciones y las posiciones contrarias, y cada uno anticipa,
espera y busca una solución adecuada a sus intereses.
◦ El consenso es la meta
ELEMENTOS DE LA
VOLUNTAD – BUSQUEDA

NEGOCIACIÓN
DE ACUERDO

ACTORES

CONFLICTO
Características de la Negociación
1. Método no adversarial
2. Autónomo
3. Las partes resuelven el conflicto directamente, sin la intervención de un tercero
4. Es un proceso informal
5. Posee una estructura
6. Su finalidad es poner término al conflicto a través de un acuerdo compromiso
7. Pone énfasis en el futuro
8. Vela por mantener y/o mejorar la relación entre las partes
CRITERIOS PARA EVALUAR LA EFICACIA DE UN
MÉTODO DE NEGOCIACIÓN

DEBE CONDUCIR A UN ACUERDO SENSATO/ INTEGRO / Satisface los intereses legítimos de

ambas partes lo más posible, resolver el conflicto con equidad, que es durable y que tiene en
cuenta los intereses de la comunidad.

DEBE SER EFICIENTE / relación oportunidad de la solución/ - costo de la solución.

CRITERIOS PARA EVALUAR LA EFICACIA
DE UN MÉTODO DE NEGOCIACIÓN
•DEBE CONDUCIR A UN ACUERDO SENSATO/ INTEGRO / Satisface los intereses legítimos de
ambas partes lo más posible, resolver el conflicto con equidad, que es durable y que tiene en
cuenta los intereses de la comunidad.

•DEBE SER EFICIENTE / relación oportunidad de la solución/ - costo de la solución.

•DEBE MEJORAR O, AL MENOS, NO EMPEORAR LA RELACIÓN ENTRE LAS PARTES. ( Fisher, Ury y
Patton )
Modelos de negociación
Los "modelos de negociación" son aquellos tipos que constituyen estilos de negociación
específicos.

Podemos distinguir dos grandes grupos:

Modelos competitivos
Modelos colaborativos.
El modelo competitivo de negociación que se caracteriza por:

La negociación es entendida como un juego de suma cero (lo que gana uno pierde el otro). GANAR-PERDER
Se intenta conseguir objetivos a expensas del adversario.
Posiciones iniciales extremas: se inician las negociaciones con pedidos irracionales e intransigentes, se realizan ofertas ridículas
con lo que se afecta el nivel de expectativa del oponente.
Autoridad limitada: los negociadores carecen de autoridad o es muy limitada para hacer concesiones.
Se utilizan tácticas emocionales.
Ejemplos de ellas son las actitudes exasperadas, gritos, golpes en la mesa, actuación como "víctima" del poder o de la mala
intención.

Consideración de las concesiones del oponente como debilidades: ante una concesión del oponente no se actúa en forma
recíproca.

Mezquindad en las propias concesiones: se demoran las concesiones y son mínimas.

Ignorancia de fechas límites: actuación como si el tiempo no existiera.

Modelos competitivos
Modelos cooperativos
También denominados "ganar-ganar" o "para la satisfacción mutua" consisten básicamente en
que los negociadores alcancen un acuerdo ventajoso para ambos y no una victoria total o muy
importante, de uno sobre el otro.

Los dos deben sentir que han ganado algo y que el resultado de la negociación debe otorgar
beneficios aceptables para ambas partes.

GANAR-GANAR negociando implica lograr que las partes de una negociación inviertan todas sus
habilidades y medios para poder obtener en conjunto beneficios que no alcanzarían por sí solos.
Modelos cooperativos
En los modelos cooperativos se busca:
•Lograr confianza mutua.

•Lograr el compromiso de la contraparte: hacerla sentir que están en el mismo barco y que es
responsabilidad mutua llegar a buen puerto.

•Controlar al adversario: es importante tener bajo un adecuado control al oponente, para tomar
rápido conocimiento cuando éste decide modificar su estrategia cooperativa por otra
competitiva posterior.
Modelo de Negociación de la Escuela de
Harvard
Este modelo nace de una investigación, en los años setenta, llamado Proyecto de Negociación de
la Universidad de Harvard de Estados Unidos, dirigido por Roger Fisher y Williams Ury, quienes
sistematizaron su metodología en el libro “Sí… !de acuerdo!. Cómo negociar sin ceder”.

Su método es conocido como “Negociación Basada en Principios”. Modelo , también ,conocido

como Modelo de Harvard
 Concibe el conflicto como un obstáculo para la satisfacción de las necesidades de las partes
Hipótesis actitud inicial de defensa: esconderse detrás de las posiciones y actuar
competitivamente
Modelo de negociación colaborativa
Centrado en los principios- intereses y no en posiciones
Se preocupa de mantener y/o mejorar o generar una relación de trabajo entre las partes
El modelo se estructura en la articulación de siete elementos
Concibe la negociación como un proceso dinámico y sistémico

Modelo de Negociación de la Escuela de Harvard

 PROPÓSITOS A ALCANZAR CON LA APLICACIÓN DEL MODELO
Separar el problema de las personas
Centrarse en los intereses y no en posiciones (Intereses/ Opciones )
Trabajar colaborativamente para generar Opciones de mutuo beneficio – Acuerdos Integrativos
(Relación/ Comunicación/ Acuerdo)
Negociar con gente que tiene más poder, que no acepta las reglas o recurre a trucos sucios
(Legitimación /Alternativas/ MAAN )

Modelo de Negociación de la Escuela de Harvard

ELEMENTOS DEL MODELO DE NEGOCIACIÓN BASADO EN PRINCIPIOS
Modelo de Negociación de la Escuela de Harvard

ETAPAS ACCIONES
1.- Pasar de posiciones a intereses
1. Ampliación del campo de la negociación 1.- Establecer prioridades
1. Generar opciones múltiples
2. Fijar los límites de la negociación 2. Encontrar estándares o criterios objetivos (
límites externos de la negociación )
2. Identificar las alternativas al acuerdo
3. Generar propuestas de acuerdo negociado y el MAAN
3. Identificar diversas posibilidades de acuerdo
total
 Alternativas
Modelo de Negociación de la Escuela de Harvard

Intereses

Opciones

ELEMENTOS DEL MÉTODO Legitimación

Relación

Comunicación

Compromiso
 1. LAS ALTERNATIVAS
LAS POSIBILIDADES DE RESOLVER EL CONFLICTO FUERA DE LA NEGOCIACIÓN
Obedece a la pregunta: ¿qué puedo hacer si no llego a un acuerdo?
En toda negociación, las partes tienen otras alternativas de resolver la disputa
M.A.A.N. mejor alternativa al acuerdo negociado
Si el costo de un acuerdo es mayor que el de la mejor de sus alternativas ( MAAN), no se
negocia
Para evaluar el éxito de una negociación, el acuerdo debe ser mejor que el MAAN
 Proceso de negociación
• Intereses
• Opciones Alternativas.
• Legitimidad  Ir a juicio
No hacer nada
LOGRAR ACUERDO

CONFLICTO

Son determinar que puedo hacer si no negocio o si la negociación fracasa.

Alternativas
 LAS POSIBILIDADES DE RESOLVER EL CONFLICTO FUERA DE LA NEGOCIACIÓN
Alternativas
Obedece a la pregunta: ¿qué puedo hacer sino llego a un acuerdo?
En toda negociación, las partes tienen otras alternativas de resolver la disputa
M.A.A.N. Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado
Si el costo de un acuerdo es mayor que el de la mejor de sus alternativas( MAAN), no se negocia
Para evaluar el éxito de una negociación, el acuerdo debe ser mejor que el M.A.A.N
 2. INTERESES
Necesidades, motivaciones, deseos, temores, etc. Cuya satisfacción es el objetivo de una
negociación. Amplían el marco de lo negociable.

Difieren de la posición: son las afirmaciones, solicitudes y ofertas que las partes hacen en la
negociación.
Errores comunes: centrarse en la posición y no considerar intereses que subyacen a éstas.
Las posiciones polarizan las posturas de las partes y limitan la creatividad para concebir
opciones de acuerdos
Negociar en base a posiciones daña la relación: se centra en el poder para imponer el punto de
vista y lograr que el otro ceda
DIFERENCIA ENTRE POSICIÓN E INTERÉS

POSICIÓN: lo que cada parte del conflicto dice INTERÉS: representa lo que realmente buscan
que quiere, lo declarado. las partes; inquietudes, motivaciones,
necesidades, bienes, temores, deseos, etc.
Las posiciones de cada parte normalmente se
oponen Descubrir los intereses que subyacen las
posiciones de las partes, permite redefinir la
Cada parte busca ganar, a través de un controversia y generar más opciones de
acuerdo que se asemeje lo más posible a la solucionarla
posición inicial
Frecuentemente descubrimos que algunos de
Tendemos a pensar que si la posición de B es los intereses son compatibles o
opuesta la propia, también lo serán sus complementarios, en tanto que otros son
intereses opuestos
 1° BUSQUE LOS INTERESE DETRÁS DE SU POSICIÓN: ¿Por qué quiero obtener esto?
2° SI UN FIN SE PUEDE OBTENER DE UNA SÓLA FORMA, ENTONCES ES UNA POSICIÓN
3° ASIGNE PRIORIDADES A SUS INTERESES: Nos permite evaluar las opciones de acuerdo, para
que esté más de acuerdo con mis intereses
4° INDAGUE Y CONSIDERE LOS INTERESES DE LA OTRA PARTE: Indagamos intereses del otro de la
misma manera que los nuestros
5° AVERIGUE POR QUE RECHAZAN SUS PROPUESTAS

CÓMO TRABAJAR CON LOS INTERESES

 MIOS DE ELLOS DE OTROS

Cuáles son las

Qué me Si yo estuviera en preocupaciones de
importa a mí su lugar que me las otras personas
importaría o me que pueden verse
preocuparía. afectadas de
manera significativa

INDAGAR INTERESES
 Posición:
“Quiero que me paguen $ Una opción: Suma
10.000, por mi bicicleta cero

Necesidades

Intereses.
¿para qué?
Deseos Múltiples
opciones

Preocupaciones

Los intereses.
3. OPCIONES
¿CUÁLES SON ACUERDOS POSIBLES, O PARTES DE ACUERDOS ?
El mayor valor que podamos obtener, depende de la mayor diversidad de perspectivas, recursos
o intereses.
La negociación avanza según las partes sean capaces de concebir la mayor cantidad de opciones
de mutuo beneficio.
Para trabajar con las opciones debemos considerar:
La percepciones de cada uno de los participantes acerca de la controversia o problema;
su actitud frente a los riesgos, y
la diferencia de tiempo y lugar
 4. LA LEGITIMIDAD
LAS OPCIONES DEBEN SOMETERSE A CRITERIOS OBJETIVOS QUE ESCAPAN A LA SIMPLE VOLUNTAD DE
LAS PARTES
Los criterios objetivos funcionan sobre la base del conocimiento científico, precedentes, aspectos
normativos, criterios de equidad, eficiencia, y viabilidad práctica.
Los criterios objetivos planteados por la otra parte pueden ser usados como herramienta de
persuasión
Deben buscarse criterios objetivos para cada uno de los aspectos involucrados en la controversia o en
la negociación
 4. LA LEGITIMIDAD
En otras orientaciones, se distingue la legitimación de la substancia ( el problema),
de la legitimación de la relación ( personas)
Debe legitimarse la relación, antes que legitimar el problema

Algunas herramientas para alcanzar la legitimación son:

• El lenguaje narrativo e interrogativo;
• preguntas circulares y estratégicas y
• el parafraseo
 LEGITIMACIÓN
4. LA LEGITIMIDAD

Crear las condiciones ( vías de comunicación ), que permita la participación de los sujetos en la
negociación

Implica un cambio de contexto, desde lo adversarial y competitivo, hacia la colaboración o cooperación

 CONCEPTOS DE LEGITIMACIÓN
4. LA LEGITIMIDAD

EN SENTIDOJURÍDICO: TEORÍA SISTÉMICA DE LA COMUNICACIÓN:

*tener derecho a..., Se distingue entre legitimación substancial y formal
*encuadre normativo de las pretensiones
Legitimación substancial , es legitimar el contenido del
mensaje: intereses

MODELO NEGOCIAL DE HARVARD:

Legitimación formal : es legitimar la relación entre los que
Se relaciona con aplicación de criterios se comunican, cómo se relacionan entre sí.
objetivos (de realidad)
Es restrictivo
¿Cómo puedo lograr esto?
Se debe basar la discusión sobre criterios o normas externas o principios de equidad

Nadie acepta un “porque sí “o “porque yo lo digo”

Los criterios utilizados deben ser recíprocos, mutuamente aceptados

Se puede aceptar la intervención de un tercero para resolver la legitimidad de los criterios.

5. La relación
La negociación supone la existencia de una relación entre los que negocian.
Puede existir una relación anterior que influirá en el desarrollo y contexto del proceso
Si no existe relación anterior, al menos debe desarrollarse una adecuada relación de trabajo

La negociación supone interrogarse acerca de :

¿Cómo es (era) la relación entre las partes que intervienen en ella?.

¿Por qué debemos considerar la relación si no es un elemento del proceso de negociar?

La relación no es un elemento del proceso de negociación , pero puede facilitar la misma.

La forma en que se resuelve una negociación afectará la forma en que se desenvolverá la relación entre las
partes.

Muchas veces se confunde la relación con la sustancia misma materia de la negociación.

Por tanto: un presupuesto de la negociación debiera ser mejorar o restablecer la confianza entre las partes.

Relación
Vinculo entre la confianza y la conducta adoptada en una negociación.

◦ El estilo de negociación que las partes utilizan incide en la forma de abordar la confianza en la
negociación.

◦ A confianza fomenta una conducta cooperadora

◦ Mayores expectativas de confianza entre negociadores hace que se comparta más información

◦ Cuando se comparte más información se incrementa el nivel de eficacia en la negociación.

Relación
Si existe desconfianza entre las partes es recomendable acordar ciertas
pautas para llevar a cabo la negociación.

Desarrolle la empatía con su contraparte.

Las personas tienden a ver lo que quieren ver

La empatía significa colocarse en el lugar del otro y apreciar la situación

desde el punto de vista del otro

◦ Empatía significa comprender el punto de vista del otro, que no es lo mismo que
estar que estar de acuerdo con él

Relación
Se debe posesionar a las partes en términos positivos.
◦ Normalmente las personas utilizan la técnica de atacar a su contraparte en las
negociaciones.
◦ Ataque puede ser; afirmar su posición , atacar las ideas o personas del otro
◦ Reacción, contraatacar.
◦ Efecto, escalamiento del conflicto

¿Cómo evitamos eso?

Reformular el problema no como un ataque entre las personas , si no contra el conflicto o problema.

Relación
6. La comunicación
La comunicación en negociación es de doble vía
Un buen resultado, supone una comunicación eficiente y efectiva: de
doble vía
Implica el empleo de una secuencia comunicacional: Preguntar, escuchar,
comprender, evaluar y retroalimentar
 La comunicación
Implica mantener una comunicación clara y permanente en dos sentidos.
Escuchar activamente; y
Emitir adecuadamente la información

Centrarse no solo en el mensaje sino también en la forma en que este se emite

56% Postura corporal

37% Tonos y timbres
 7% Contenido verbal
La comunicación
Muchos de los conflictos surgen por un proceso de comunicación deficiente.

Errores más comunes.

Las personas tienden a suponer la información.
No verificamos el contenido de la información que recibimos y emitimos.
 La comunicación
¿Cómo solucionamos estos problemas?

Requerir información a través del proceso de preguntar

Quién lidera una conversación es quién pregunta, no quién responde

Evitar las expresiones ambiguas de las partes.

EJ. “Esto no me gusta” “ Esto no es un problema menor”

Utilizar la técnica del parafraseo, eliminar el riesgo de distorsiones o las malas interpretaciones al
procesar la información.
“Corríjame si me equivoco, lo que usted quiso decir es…”
 7. El compromiso
Planteamientos verbales o escritos que especifican lo que las partes harán o
dejarán de hacer
Pueden darse durante el proceso de negociación o como resultado de un proceso exitoso
Los compromisos deben suscribirse de manera adecuada y orientarse a acuerdos duraderos,
realizables por quienes deben cumplirlos, prácticos y susceptibles de verificación
Constituyen la meta del negociador, tanto en relación con los aspectos operativos, como en
relación a la substancia del problema
La planificación de la negociación debe considerar los aspectos que se deben incluir en el
acuerdo final: QUÉ ESPERO OBTENER DE LA NEGOCIACIÓN ? Y QUIÉN TIENE EL PODER DE
DECIDIR Y ADOPTAR EL ACUERDO?
EL PODER EN LA NEGOCIACIÓN
CUESTIONES RELACIONADAS AL PODER
LAS PARTES:
◦ Sus relaciones, posición social, influencias, poder económico
◦ Son dos o más
◦ Son monolíticas
◦ Es necesaria la ratificación de alguien?

EL PROBLEMA:
◦ Es la única negociación o habrá otras
◦ Existencia de efectos en cadena
◦ Hay más de una cuestión involucrada?
 CUESTIONES RELACIONADAS AL PODER
Actitudes de las partes – Amenazas , no entrar en el juego
ACTITUDES : AMENAZAS: Pueden generar efecto sobre las decisiones futuras.
Tienden a generar reacciones extrema, tales como
Endurecimiento de la posición
Relacionar los problemas
Inhibir la creatividad
Generar agresividad/ actitud de evitación

EL PODER EN LA NEGOCIACIÓN
CUESTIONES RELACIONADAS AL PODER

ACTITUDES: NO ENTRAR AL JUEGO

1. No reaccionar, mirarlo desde arriba, cambiar el sistema
2. Ponerse del lado del oponente, generar empatía, colaborar con él, crear clima
Escuchar lo que tiene que decir
Reconocer su punto de vista
Acceder cada vez que sea posible
3. No rechazar, utilizar el replanteo
4. No presionar, “tender puente de oro”
5. No atacar: usar el poder para educar

EL PODER EN LA NEGOCIACIÓN
 Qué hacer si ellos son más poderosos, más fuertes, más ricos, más influyentes?
Trabajar con el MAAN
Proteger de un acuerdo desventajoso
Alienta a suscribir acuerdos ventajosos
Incorpora criterios externos para evaluar la conveniencia de llegar a un acuerdo
Ayuda a utilizar al máximo las ventajas

EL PODER EN LA NEGOCIACIÓN
 Mientras más poderosa es la otra parte, más necesario es utilizar los méritos por sobre la
fuerza.
Mientras mejor es el MAAN, mayor el poder negociador
El poder relativo de negociación de dos partes, depende primordialmente de lo poco atractiva
que sea la posibilidad de NO llegar a acuerdo
Mientras mayor sea la posibilidad de una parte de salirse de la negociación, mayor será su
posibilidad de influir en su resultado
Identificar y evaluar correctamente el MAAN de las partes, es la manera más efectiva de
entenderse con un negociador aparentemente poderoso

EL PODER EN LA NEGOCIACIÓN
Preparación de la Negociación

Identifique alternativas: las suyas y las del

otro: cómo podría mejorarlas o empeorarlas ?
Identificar el problema: los temas a tratar y
las partes: quiénes deben estar? Identifique los elementos de la estructura de
un posible acuerdo final.
Identificar los intereses: los míos, los de ellos
y de los otros ¿Cuánta autoridad tiene usted y cuánta la
otra parte ?
Identificar posibles opciones
1°Considere en el diagnóstico posibles errores acerca de la percepción sobre el otro
2° Identifique la persona que tiene el poder de decidir y a quién queremos influir
3° Considere toda la información: acerca de las personas: las partes, sus asesores, sus intereses,
su poder, su estilo de negociar, información sobre los elementos de la controversia
4° Si es posible, forme un equipo de trabajo y asigne roles
PREPARARSE PARA
NEGOCIAR
Videos interesantes .
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