Aprovechamiento de los espacios

interiores a través de jardines verticales

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Authors Cabrejo, María del Carmen; Tinajeros, Abdu; Mondragón,

Geraldine; Valdez, Diana

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS 
APLICADAS 
ESCUELA DE POSTGRADO 
 

PROGRAMA DE MAESTRIA EN 

DIRECCION DE MARKETING Y GESTION COMERCIAL 
 

APROVECHAMIENTO DE LOS ESPACIOS INTERIORES A TRAVES 
DE JARDINES VERTICALES 

TESIS PRESENTADA POR: 
 
María del Carmen Cabrejo    Abdu Tinajeros 
Geraldine Mondragón      Diana Valdez 
 
 
 
PARA OPTAR EL GRADO ACADEMICO DE 

MAGISTER EN 

DIRECCION DE MARKETING Y GESTION COMERCIAL 

Lima, Diciembre de 2014   
  
 

INDICE 

RESUMEN EJECUTIVO 

INTRODUCCION 

CAPITULO 1: CONCEPCION DEL NEGOCIO………………………………  1 

1.1 Oportunidad de negocio …………………………………………   1 

1.2 Visión ……………………………………………………………..    2 

1.3 Misión  ……………………………………………………………    3 

1.4 Valores  …………………………………………………………...   3 

CAPITULO 2: ANALISIS DEL ENTORNO…………………………………  4 

2.1 Análisis del Macro Entorno  ………………………………………  4 

2.2 Análisis del Micro Entorno  ………………………………………  26 

CAPITULO 3: ESTUDIO TECNICO……………………………………….  34 

3.1 Localización de la empresa  ……………………………………..  34 

3.2 Determinación del tamaño de la producción …………………..  35 

3.3 Proceso de la prestación del servicio …………………………… 35 

3.4 Descripción del desarrollo del jardín vertical  ………………….  39 

3.5 Organización humana  ………………………………………….  42 

CAPITULO 4: SONDEO DEL MERCADO……………………………….  45 

4.1 Resultados del sondeo de mercado……………………………. 45 

4.2 Determinación del tamaño de mercado.……………………….. 50 

4.3 Calculo de la demanda potencial ………………………………. 53 
  
 

4.4 Objetivos comerciales …………………………………………..  54 

CAPITULO 5: MARCO ESTRATEGICO………………………………….  55 

5.1 Promesa de marca ……………………………………………… 55 

5.2 Propuesta de valor……………………………………………… 57 

5.3 Segmentación: Definición del mercado meta…………………. 58 

5.4 Posicionamiento…………………………………………………64 

5.5 Definición de la estrategia comercial………………………….. 64 

CAPITULO 6: PLAN DE COMUNICACIÓN……………………………… 73 

6.1 Data de mercado……………………………………………….  74 

6.2 Modelo estratégico…………………………………………......78 

CAPITULO 7: PROYECCION DE RESULTADOS FINANCIEROS……….. 88 

7.1 Proyección de la demanda…………………………………….. 88 

7.2 Estructura de costos…………………………………………… 90 

7.3 Flujo de caja ……………………………………………………  94 

7.4 Estado de ganancia y pérdidas......…………………………….  95 

7.5 Balance General ………………………………………………... 98 

7.6 Indicadores Financieros…………………………………………99 

CONCLUSIONES……………………………………………………….101 

ANEXOS………………………………………………………………  103 

BIBLIOGRAFIA 
  
 

INDICE DE CUADROS Y DIAGRAMAS

Cuadro No. 01.  Producto Bruto Interno .……………………………  5 

Cuadro No. 02.  Sector construcción  ………………………………  6 

Cuadro No. 03.  Consumo interno de cemento ……………………  7 

Cuadro No. 04.  Indicadores de mercado inmobiliario  ……………  8 

Cuadro No. 05.  Crecimiento del PBI  ………………………………  10 

Cuadro No. 06.  PBI por sectores económicos  ……………………   10 

Cuadro No. 07.  Inflación y meta Inflación  ………………………….  11 

Cuadro No. 08.  Inflación (Variación porcentual)  ………………….  12 

Cuadro No. 09.  Tipo de cambio e intervención del mercado  13 

cambiario  …………………………………………. 
Cuadro No. 10.  Ingresos y gastos promedio de Lima  18 
Metropolitana……………………………………… 
Cuadro No. 11.  Porcentaje por número de personas por sexo a  19 
nivel socioeconómico  ……………………………. 
Cuadro No. 12.  Tipo de Vivienda según NSE  2014 ………………...        19 

Cuadro No. 13.  Distribución por estilos de vida …………………..    20 

Cuadro No. 14.  Porcentaje por estilos de vida: proactivos vs    21 

reactivos  …………………………………………. 
Cuadro No. 15.  Distribución de la población por estilos de vida ….    21 

Cuadro No. 16.  Matriz de Factores Externos ………………………    28 

Cuadro No. 17.  Matriz de Factores Internos ………………………    29 

  
 

Cuadro No. 18.  Matriz de Estrategias Relacionales …………………   30 

Diagrama No. 01.  Impacto de las 5 Fuerzas de Porter ……………….  31 

Diagrama No. 02.  Proceso de la Prestación del Servicio  …………….  38 

Diagrama No. 03.  Organización de la empresa  ………………………..  43 

Cuadro No. 19.  Distribución por género …………………………….  46 

Cuadro No. 20.  Distribución por edad ……………………………….  46 

Cuadro No. 21.  Porcentaje de distribución de decoración en el  47 

hogar ………………………………………………… 
Cuadro No. 22.  Porcentaje de importancia de contar con un  47 
espacio verde en el hogar ………………………….. 
Cuadro No. 23.  Beneficios de contar con un espacio verde ………..  48 

Cuadro No. 24.  Disposición de pago para el producto ……………..  49 

Cuadro No. 25.  Valoración de las características del producto …….  49 

Cuadro No. 26.  Porcentaje de Lima Moderna vs Lima Metropolitana   51 

Cuadro No. 27.  Número de habitantes, hogares, viviendas 2013‐ 51 

2014 
Cuadro No. 28.  Distribución porcentual horizontal de manzanas  52 
viviendas 2013‐2014 ……………………………….. 
Cuadro No. 29  Mercado potencial ………………………………….  52 

Cuadro No. 30.  Demanda potencial proyectada …………………….  53 

Diagrama No. 04  Puntos de apalancamiento de la propuesta ………..  57 

Cuadro No. 31.  Indicadores por perfil de hogar …………………….  59 

Cuadro No. 32.  Distribución de ingresos promedio …………………  59 

  
 

Cuadro No. 33.  Distribución por género, edad y estado civil ……….  61 

Cuadro No. 34.  Distribución por educación, situación laboral y  61 

ocupación principal …………………………………. 
Diagrama No. 05  La Rueda 360 ………………………………………  73 

Cuadro No. 35.  Historia de marca……………………………………  82 

Cuadro No. 36.  Resumen de la campaña ……………………………   87 

Cuadro No. 37.  Proyección de demanda …………………………..  88 

Cuadro No. 38.  Costos directos de producción …………………….  91 

Cuadro No.39.  Proyección de estructura de costos ……………….  93 

Cuadro No. 40  Estado de Resultados ………………………………  97 

 
  
 

RESUMEN EJECUTIVO 

Con  las  nuevas  tendencias  de  construcción  y  el  alto  grado  de 

contaminación que presenta la capital, la probabilidad de contar con un 

área verde en los hogares es cada vez más escasa y, por consiguiente 

genera poco o casi nulo un aire saludable para nuestro entorno. 

Eco  Home,  presenta  una  alternativa  de  solución  a  través  del  uso  de 

jardines verticales como elemento decorativo que permiten aprovechar 

los espacios de interiores dentro de un contexto eco‐friendly y al mismo 

tiempo saludable. 

En  base  al  sondeo  realizado,  se  observa  que  más  del  75%  de  los 

encuestados  estaría  dispuesto  a  destinar    más  del  6%  de  sus  ingresos 

anuales en la implementación/decoración de su hogar.  
  
 

La  propuesta  de  negocio  estará  basada  en  el  desarrollo  de  producto, 

utilizando los beneficios que nos brinda la naturaleza a través del uso de 

plantas  seleccionadas  distribuidas  sobre  un  diseño  personalizado  que 

permitirá ofrecer un ambiente agradable y confortable.  

Para el desarrollo del presente proyecto se han considerado dos etapas 

para  su  ejecución.  En  esta  primera  etapa  basada  en  una  venta  directa 

desde  el  portal  web  o  vía  telefónica,  con  una  fuerte  campaña  de 

comunicaciones en ATL principalmente focalizado en medios digitales y 

prensa escrita para atraer al mercado meta seleccionado. 

En  una  segunda  etapa  del  negocio,  se  trabajará  en  alianza  con  las 

constructoras/inmobiliarias,  que  desarrollen  el  concepto  de  edificios 

verdes,  ofreciéndoles  la  solución  de  “Jardines  Verticales”  que 

complementan esta propuesta desde la decoración de los interiores de 

cada departamento hasta el look and feel exterior.  

El proyecto requerirá un inversión inicial de S/. 18,500 con un mercado 

objetivo de 297,792 hogares que representan el 40% de los hogares en 

Lima  moderna.  La  estimación  de  penetración  será  de  0.40%  lo  que 

significa una cartera de 1,191 clientes durante el primer año, generando 

un  ingreso  de  S/.    857,641.  Acorde  con  las  proyecciones  financieras  se 

espera un VAN de S/.154,067.21  con una tasa de descuento del 15%  y una 

TIR del  86.09%, con recuperación de la inversión al segundo año. 
 I 
 

INTRODUCCION 

 
Con  la  tendencia  en  construcción,  los  espacios  son  cada  vez  más 

reducidos  y  los  clientes  afrontan  nuevos  retos  en  decoración  y 

aprovechamiento  de  espacios.  A  esto,  se  suma  la  necesidad  de 

contrarrestar los efectos de la contaminación del medio ambiente.  

Mediante  la  presente  tesis  se  pretende  mostrar  que  es  factible 

encontrar  una  oportunidad  de  negocio  aprovechando  los  espacios 

interiores a través de jardines verticales como un elemento decorativo  

dentro del diseño de interiores y como este aporta beneficios en nuestro 

entorno familiar. 

Para ello, en el primer capítulo se desarrolla la Concepción del Negocio 

basada en esta necesidad de encontrar espacios que nos brinden no solo 
 II 
 

una  decoración  agradable  y  armónica  sino  también,  que  nos  brinde 

beneficios para mejorar la calidad de vida de las personas que lo habitan. 

Se establecen a su vez, los valores con los cuales la empresa se regirá en 

adelante  para lograr la misión y visión establecidas. 

En el segundo capítulo, realizamos el Análisis del Entorno a fin de evaluar 

las  oportunidades  y  amenazas  que  impactan  en  el  desarrollo  de  la 

propuesta de negocio, definiendo las estrategias que permitan obtener 

una ventaja competitiva.  

En el tercer capítulo, se realiza el Estudio Técnico definiendo la ubicación 

estratégica de la empresa, el desarrollo del proceso de la prestación del 

servicio y la ingeniería para la fabricación del producto. 

En el cuarto capítulo,  se analiza los resultados del Sondeo de Mercado 

con el objetivo de definir el segmento de mercado al cual se dirigirá el 

producto así como, sus características y atributos en orden de prioridad. 

Con  estos  resultados  se  calcula  la  demanda  potencial  y  se  definen  los 

objetivos comerciales a alcanzar. 

En el quinto capítulo, se define el Marco Estratégico del negocio, es decir 

nos proporciona la dirección general sobre el cual la empresa genera su 

ventaja  competitiva  a  través  de  la  promesa  de  marca,  propuesta  de 

valor,    orientado  al  segmento  meta  de  acuerdo  a  los  análisis  de  los 
 III 
 

diferentes  perfiles  del  consumidor  estableciendo  el  posicionamiento 

sobre el cual se pretende penetrar en el mercado. 

Se  define  también,  el  ámbito  de  la  estrategia  comercial  en  función  al 

producto, plaza, precio y promoción; siendo este último punto ampliado 

en el capítulo 6 a través del Plan de Comunicación.  

Como se menciona en el párrafo anterior en el capítulo seis, se desarrolla 

el plan de comunicación basado en el modelo de la rueda 360, la cual nos 

permite  analizar  el  contexto  competitivo  y  establecer  los  insights  del 

consumidor, competencia, canal y cliente. 

En  este  capítulo,  se  definen  también  los  valores  de  la  marca  que  le 

permitirán  establecerse  en  el  mercado  de  una  manera  única  y 

diferenciada frente a los competidores existentes. 

Finalmente,  en  el  capítulo  siete  se  desarrolla  la  proyección  de  los 

resultados  financieros,  desde  los  requerimientos  de  inversión  inicial 

hasta el periodo de recuperación del mismo en un período de cinco años.  

 
 1 
 

CAPITULO I: CONCEPCION DEL NEGOCIO 

1.1 Oportunidad de negocio 

Actualmente,  la  tendencia  en  construcción  es  desarrollar  viviendas  con 

espacios  más  pequeños  y  con  menos  áreas  abiertas  donde  las  familias 

puedan  disfrutar.      Por  esta  razón,  el  papel  que  juega  la  decoración  de 

interiores  se  vuelve  muy  importante,  pues  debe  convertir  estos  espacios 

pequeños en espacios donde las familias se sientan cómodas y disfruten de 

su hogar.  

La decoración de interiores permite impregnar el estilo y diseño de cada una 

de  las  familias  a  través  de  la  distribución  de  distintos  objetos,  los  cuales 

trabajan de forma armónica, buscan crear una sensación agradable.  
 2 
 

Esta preocupación de las familias de contar con un espacio a su medida y bien 

distribuido ha tomado un rol importante en nuestra sociedad, por lo que en 

el  mercado  se  encuentra  una  amplia  gama  de  marcas  nacionales  e 

internacionales que buscan satisfacer las necesidades de decoración de los 

clientes.  

Por  otro  lado,  el  aumento  de  la  contaminación  ambiental  afecta 

negativamente  la  salud  de  las  familias    generando  preocupación  en  los 

ciudadanos por encontrar alternativas que puedan combatir sus efectos. La 

principal preocupación es la calidad del aire del entorno y sus consecuencias, 

principalmente en enfermedades respiratorias que podrían volverse crónicas 

en el futuro.  

Tomando  como  base,  las  tendencias  en  decoración  de  interiores  y  la 

preocupación por mejorar la calidad del aire del ambiente se plantea como 

solución la implementación de  “jardines verticales” en los hogares. 

El  negocio  propone  contribuir  en  el  diseño  de  interiores,  ofreciendo  una 

opción adaptable a las necesidades y espacios del hogar con una propuesta 

única que incluye  mejorar la calidad del aire.  

La propuesta de negocio, va dirigida a familias influenciados en su mayoría 

con  un  estilo  de  vida  “Green”,  quienes  prefieren  consumir  productos  que 

generen el menor impacto posible en el medio ambiente. 

1.2 Visión 

Ser la empresa líder en crear diseños únicos y saludables para interiores. 
 3 
 

1.3 Misión 

Generamos  ambientes  cálidos  para  mejorar  la  calidad  de  vida  de  las 

personas. 

1.4 Valores 

 Servicio al cliente, ofreciendo un servicio personalizado y de escucha 

activa a todos nuestros clientes. 

 Cultura  preventiva,  tenemos  un  compromiso  decidido  en  la 

prevención de los daños y el deterioro de la salud. 

 Creatividad  e  Innovación,  siempre  estar  dispuestos  a  plasmar  la 

originalidad  de  la  idea  del  cliente,  en  la  innovación  constante  de 

propuestas de mejora continua. 

 Alegría, es fundamental que nuestro equipo de trabajo esté siempre 

con ánimos positivos, no solo para brindar una agradable atención al 

cliente, sino porque siempre estamos en contacto con plantas. 

 Compromiso  con  el  medio  ambiente,  mostrando  un  respeto  por  el 

medio ambiente, buscando el manejo de reutilización de los recursos. 

 Respeto,  mostrando  receptividad  por  las  ideas  o  diseños 

seleccionados  de  nuestros  clientes,  brindando  un  buen  trato  de 

cordialidad. 

 
 4 
 

CAPITULO 2: ANALISIS DEL ENTORNO 

2.1  Análisis del macro entorno 

En este caso analizaremos los distintos factores que influyen de manera 

positiva o negativa en la operatividad y los resultados de la empresa. 

2.1.1 Factor Económico. 

Para reflejar el impacto económico del proyecto nos enfocaremos en 

el  análisis  del  sector  construcción.  Por  la  naturaleza  del  negocio,  los 

cambios  e  indicadores  del  sector  construcción  influenciarán 

directamente  los  resultados,  así  como  también  son  importantes 

analizar el PBI, tasa de inflación y el tipo de cambio. 

 
 5 
 

Sector Construcción. 

El  sector  construcción  creció  8,9%  en  el  año  2013,  siendo  el  segundo 

sector de mayor expansión y el cuarto de contribución al crecimiento 

del  PBI  (0,6  puntos  porcentuales),  después  de  los  sectores  de 

comercio, servicios y manufactura.  

CUADRO N° 01 

PRODUCTO BRUTO INTERNO 

 
Fuente: BCRP. Memoria Anual 2013. 

 
 6 
 

CUADRO N° 02 

SECTOR CONSTRUCCION 

Fuente: BCRP. Memoria Anual 2013. 

Como  podemos  observar  en  la  gráfica,  el  resultado  del  sector 

construcción  para  el  2013  fue  de  8.9%,  6  puntos  porcentuales  por 

debajo del resultado del año previo. Esta desaceleración en el sector 

tiene  como  principales  motivos  la  disminución  de  proyectos  de 

infraestructura a nivel vial en comunidades y por parte de las empresas 

mineras.    Además,  también  se  genera  una  retracción  en  la 

autoconstrucción.  
 7 
 

Según, la Asociación de Productos de Cemento (ASOCEM), a agosto de 

2014 el despacho en el mercado nacional de cemento sufrió una baja 

de 0.27% en comparación al mismo periodo del año pasado.1 

CUADRO N° 03 

CONSUMO INTERNO DE CEMENTO 

Fuente: BCRP. Memoria Anual 2013. 

Sin  embargo,  las  construcciones  de  viviendas  y  centros  comerciales 

ejecutadas  por  inmobiliarias  y  constructoras  no  sufrieran  esta 

desaceleración. Tal como lo menciona el Banco Central de Reserva del 

Perú, en su memoria anual del 2013: 

                                                            
1
  Cfr. Diario Gestión 15/09/2014: Sección Economía.  
 8 
 

 “Respecto  al  mercado  inmobiliario  residencial,  el  último  Estudio  del 

Mercado Edificaciones en Lima Metropolitana y el Callao publicado por 

la Cámara Peruana de la Construcción (CAPECO) reporta un incremento 

en el número de departamentos vendidos de 2,3% en el período julio 

2012 – junio 2013 respecto a los doce meses previos” 2 

CUADRO N° 04 

INDICADORES DEL MERCADO INMOBILIARIO 

Fuente: BCRP. Memoria Anual 2013. 

                                                            
2
  Cfr. Banco Central de Reserva del Perú. Memoria Anual 2013. 
 9 
 

PBI 

Durante  los  tres  primeros  trimestres  del  presente  año  la  economía 

habría crecido 2,8%, por debajo del 5,3% observado durante el mismo 

periodo  de  2013.  Este  menor  ritmo  de  crecimiento  habría  estado  en 

gran  parte  asociado  a  los  sectores  no  primarios,  debido  al 

empeoramiento  de  las  condiciones  externas  (sobretodo  el  deterioro 

de los términos de intercambio – inversión privada) y las expectativas 

menos optimistas de los agentes económicos.3 Para los siguientes dos 

años  (2015  ‐  2016),  se  prevé  una  mejora  en  las  condiciones  que 

impactaron negativamente en la evolución de algunos de los sectores 

primarios,  lo  que  mejorará  las  expectativas  y  con  ello  promover 

mayores  exportaciones  que  significarían  un  mayor  impulso  en  la 

actividad económica4.  

El sector que más habría contribuido a la desaceleración es la  minería 

e hidrocarburos, en particular por el proceso de interdicción realizado 

en Madre de Dios para contrarrestar la producción informal de oro y la 

presencia  de  menores  en  algunas  de  las  principales  minas  de  oro  y 

cobre del país.  

 En  el  caso  de  los  sectores  no  primarios,  la  mayor  contribución  a  la 

desaceleración durante los tres primeros trimestres de 2014 provendría 

de  los  sectores  de  manufactura  y  construcción.  Con  respecto  a  los 

                                                            
3
  Cfr. Banco Central del Perú. Memoria Anual 2013. 
4
  Cfr. Banco Central del Perú. Reporte de Inflación Octubre 2014. 
 10 
 

servicios industriales, la industria textil y la de madera y muebles, serían 

los  grupos  que  habrían  contribuido  más    la  desaceleración;  mientras 

que  en  el  caso  de  la  construcción  sería  el  avance  físico  de  obras 

públicas. 

CUADRO N° 05 

CRECIMIENTO DEL PBI: ENE.‐SET 2014 VS. ENE. SET. 2013 

 
Fuente: BCRP 
CUADRO N° 06 

PBI POR SECTORES ECONOMICOS 

 
Fuente: BCRP. Reporte de Inflación Octubre 2014 
 
 11 
 

Tasa de Inflación 

La tasa de inflación para el mes de setiembre se ubicó dentro del rango 

meta establecido por el gobierno; se prevé que para el período 2015‐

2016 la tasa alcanzará un valor de 2%.  

Con  relación  a  la  proyección  de  inflación,  entre  los  eventos  más 

probables  que  podrían  desviarla  del  escenario  base  destacan:  una 

mayor  volatilidad  de  los  mercados  financieros  internacionales,  una 

mayor  desaceleración  de  la  demanda  Interna,  un  menor  crecimiento 

mundial, y la ocurrencia de choques de oferta5. 

CUADRO N° 07 

INFLACION Y META INFLACION 

 
Fuente: BCRP. Resumen Informativo Semanal Nro.40/2014. 
 

                                                            
5
  Cfr. Banco Central de Reserva del Perú: Resumen Informativo Semanal Nro. 40/2014. 
 12 
 

CUADRO N° 08 

INFLACION 

 
Fuente: BCRP. Resumen Informativo Semanal Nro.40/2014. 
 

Tipo de Cambio. 

Durante el 2013,  el nuevo sol mostró una elevada volatilidad marcada 

fuertemente  por  los  cambios  en  el  entorno  internacional  asociados 

tanto al inicio del  recorte del programa de compra de activos de la Fed 

(Reserva  Federal),  como  a  la  evolución  de  la  economía  china  y  a  la 

recuperación de la actividad económica mundial. 

Para  los  meses  de  junio  y  la  primera  quincena  de  agosto  de  2014,  la 

moneda nacional se depreció 0,14%, pasando de un nivel de S/. 2,800 a 

S/. 2,804 por dólar al 15 de agosto. Sin embargo, a partir de la segunda 

semana  de  agosto  se  registraron  mayores  presiones  depreciatorias 

sobre  la  moneda  alcanzando  un  valor  de  S/.  2,888.  Esto  reflejó  el 

fortalecimiento  del  dólar  por  un  mayor  optimismo  sobre  el  ritmo  de 

recuperación de la economía de EUA. 
 13 
 

Sin embargo, la oportuna intervención del BCRP en el mercado forward 

a través de este nuevo swap cambiario ha contribuido a la reducción 

del  diferencial  de  tasas  de  interés,  permitiendo  que  las  operaciones 

financieras se mantengan sin alterar su liquidez en soles de la banca. 

CUADRO N° 09 

TIPO DE CAMBIO E INTERVENCION EN EL MERCADO CAMBIARIO 

 
Fuente: BCRP. Resumen Informativo Semanal Nro.40/2014. 
 

Los diferentes elementos evaluados en el factor económico, influyen 

directamente al proyecto, dado que está sujeto no solo al crecimiento 

del sector construcción, sino también en su conjunto a las expectativas 

de crecimiento del país, que en este caso se muestra positiva para los 

dos  siguientes  años,  la  tasa  inflacionaria  nos  muestra  también  un 

panorama positivo dentro de los rangos establecidos por el gobierno y 

con expectativa de desaceleración hacia los siguientes años, lo que nos 
 14 
 

permite  que  los  consumidores  puedan  invertir  en  la  adquisición  de 

productos o servicios. 

2.1.2 Factor legal 

Las ordenanzas municipales se manejan de manera independiente en 

cada jurisdicción pero en todos los casos, delimitan el ámbito de acción 

en función a la zonificación, uso de áreas comunes en las edificaciones y 

estudios de impacto ambiental. 

Dentro  de  este  contexto,  para  efectos  del  presente  proyecto,  en  su 

primera  etapa  no  se  evidencian  aspectos  legales  que  impacten 

directamente el desarrollo de la propuesta de negocio. 

Sin  embargo,  de  darse  el  caso  en  que  las  ordenanzas  municipales 

cambien,  en  el  sentido  estricto  sobre  edificaciones,  tendríamos  un 

impacto negativo directo en la 2da etapa de desarrollo del modelo del 

negocio,  dado  que  implicarán  oportunidades en  la  evolución  de  éste 

como  una  propuesta  complementaria  a  nivel  de  proyectos  de 

construcción y edificación. 

Legislación ambiental: 

El estado peruano promueve la conservación y desarrollo en favor del 

impacto ambiental. En el 2001 la Presidencia de Consejo de Ministros 

lanza el Decreto Supremo N° 074‐2001 –PCM Reglamento de estándares 

Nacionales  de  Calidad  Ambiental  del  aire,  que  tiene  como  objetivo 
 15 
 

proteger la salud, estableciendo los estándares nacionales de calidad 

ambiental  del  aire  y  los  lineamientos  de  estrategia  para  alcanzarlos 

progresivamente. 

Se  promueve  las  políticas  públicas  e  inversiones  públicas  y  privadas 

para  que  estas  contribuyan  al  mejoramiento  de  la  calidad  del  aire, 

tomando en cuenta las disposiciones del Código del Medio Ambiente y 

Los Recurso Naturales. 

Además,  como  consecuencia  de  esta  preocupación,  en  el  2008  se 

conforma el Ministerio del ambiente por Decreto Legislativo N°1013 que 

busca asegurar la calidad ambiental y la conservación de la diversidad 

biología del país asegurando a las generaciones presentes y futuras el 

derecho  a  gozar  de  un  ambiente  equilibrado  para  el  desarrollo  de  la 

vida.  En  ese  mismo  año  lanzan  el  Decreto  Supremo  N°  003‐2008‐ 

MINAM  que  tiene  como  objetivo  aprobar  los  estañadores  de  calidad 

del aire establecidos para el Dióxido de Azufres que entró en vigencia a 

partir del 01 de Enero del 2009. 

Desde el año 2011 el MINAM6 realiza campañas para concientizar a los 

ciudadanos  sobe  los  altos  niveles  de  contaminación  del  aire  a  nivel 

nacional y su impacto en la salud. Por ejemplo, iniciativas como DIAIRE 

poco difundida a la fecha. 

                                                            
6
 MINAM: Ministerio del Ambiente. 
 16 
 

A pesar de lo antes expuesto, de acuerdo a la Organización Mundial de 

la  Salud,  Lima  es  la  ciudad  más  contaminada  de  Latinoamérica 

poniendo  a  todo  los  pobladores  en  riesgo  constante  por  las 

consecuencias de la contaminación en la salud.  

Según la Defensoría del Pueblo en su Informe Defensorial Nº 136 – “La 

calidad  del  aire  en  Lima  y  su  impacto  en  la  salud  y  la  vida  de  sus 

habitantes:  seguimiento  de  las  recomendaciones  defensoriales”,  el 

43.7%  de  los  niños  entre  1  y  4  años  de  edad  ha  desarrollado  alguna 

enfermedad respitaroria.7 Las principales enfermedades relacionadas 

a  la  calidad  del  aire  son  la  rinitis  alérgica  con  21.3%,  faringitis  18.9%  y 

asma 25.8%. 

Por  lo  expuesto  anteriormente,  los  decretos  desarrollados  por  las 

instituciones  del  gobierno  apoyan  a  poder  concentrar  una  cultura 

ambiental y de salud sana, con el fin de mejorar los estándares de la 

salud de la población.  

Dichas  iniciativas  tendrán  un  impacto  positivo  en  la  posición 

estratégica que plantea “Eco Home” en su propuesta de negocio.  

2.1.3 Factor socio‐cultural 

A  menudo  escuchamos  hablar  de  los  diferentes  niveles 

socioeconómicos  del Perú y de  sus grandes ciudades. Este análisis de 

                                                            
7
 Cfr. Defensoría del Pueblo, 2008. Informe Defensorial Nº 136 
 17 
 

niveles  socio  económicos  son  la  base  de  la  segmentación.  Además, 

sobre  esta  base  existen  nuevas  formas  de  segmentación  que  nos 

ayudan  a  ser  más  precisos  al  momento  de  dirigirnos  a  un  público 

objetivo. Una de las más importantes es la segmentación de Estilos de 

vida de Arellano que analizaremos más adelante. 

Análisis nivel socio‐económico 

Existen 2´250,292 hogares en Lima, de los cuales el 5.3% pertenece al 

nivel A. Luego el nivel B con 19.2% y el C con 40.5%. Estos tres niveles 

representan el 65% de toda la distribución. Finalmente, los niveles D y E 

que representan el 35%. 8 

Según  Apeim,  en  Lima  Metropolitana  el  nivel  A  tiene  como  ingreso 

mensual S/.11,099 y luego de pagar todos sus gastos corrientes tiene 

un 56% de su ingreso disponible para esparcimiento, vestimenta, entre 

otros.  Mientras  que  el  Nivel  B  con  S/.  5,308  al  mes  y  luego  de  pagar 

todos sus gastos corrientes tiene un 22% de su ingreso disponible para 

otros gastos. 

Los  hogares  del  nivel  C,  luego  de  pagar  todos  sus  gastos  corrientes 

tienen  un  3%  de  su  ingreso  disponible  para  otros  gastos.  El  nivel  D, 

necesitaría  S/.  1,640  para  vivir,  por  eso  buscan  otros  ingresos 

adicionales y/o se endeudan.  

                                                            
8
 Cfr. Apeim 2014: Estudios socioeconómicos 
 18 
 

En  el  nivel  E,  necesitarían  S/.  1,460  para  vivir  por  eso  requieren 

constantemente de la búsqueda de otros ingresos y apoyo social para 

cubrir algunas de sus necesidades básicas (alimentación, salud).  

CUADRO N° 10 

INGRESOS Y GASTOS PROMEDIO DE LIMA METROPOLITANA 

 
Fuente: APEIM 2014. Estudio socioeconomico. 
 

Las mujeres representan más del 50% de la población en los diferentes 

niveles socioeconómicos en Lima Metropolitana. Además, ellas tienen 

el  91%  de  injerencia  en  la  decisión  de  compra  en  los  hogares,  sin 

embargo, representan el 30% como jefes de hogar. 

 
 19 
 

CUADRO N° 11 

PORCENTAJE DE NÚMERO DE PERSONAS POR SEXO A NIVEL 

SOCIOECONOMICO 

Fuente: APEIM 2014. Estudio socioeconomico. 

Según Apeim, al 2014 se refleja una migración de casas independiente 

a departamento en edificio principalmente marcado por los NSE AB.  

CUADRO N° 12 

TIPO DE VIVIENDA SEGÚN NSE 2014 

Fuente: Apeim 2014. 
 
 

 
 20 
 

Análisis de Estilos de Vida según Arellano: 

El Perú está distribuido de la siguiente manera:   

CUADRO N° 13 

DISTRIBUCION POR ESTILOS DE VIDA 

Fuente: Arellanos Marketing 2013. 

La evolución de los estilos de vida a través del tiempo no ha variado 

dramáticamente.  El  proyecto  está  enfocado  en  los  estilos  de  vida 

proactivos (Sofisticados, progresistas y modernas) que son el 46% de 

todo el país y el 45% de Lima.  

 
 21 
 

CUADRO N° 14 

PORCENTAJE POR ESTILOS DE VIDA PROACTIVOS VS REACTIVOS  

 
Fuente: Arellanos Marketing 2013. 
 

CUADRO N° 15 

DISTRIBUCION DE LA POBLACION POR ESTILOS DE VIDA 

Fuente de Arellanos Marketing 2013. 

Se  puede  apreciar  que  la  mayor  concentración  se  ve  reflejada  en  el 

estilo  de  vida  Moderna  con  un  26%  y  23%  en  progresistas  que  como 

explicamos líneas arriba forman parte de nuestro público objetivo.  

Según  Arellano  Marketing,  la  sofisticación  del  consumo  es  la 

consecuencia  de  la  mejora  de  los  ingresos  de  la  clase  media.  Ante  la 
 22 
 

pregunta del consumo si tuvieran más ingresos, se repite la tendencia 

de inversión en alimentación, vivienda, mantenimiento de la misma y 

esparcimiento.  

En  conclusión,  la  distribución  de  los  niveles  socioeconómicos  y  sus 

características  impactan  positivamente  en  la  propuesta  de  “Eco 

Home” pues, el público objetivo elegido (NSE AB) tiene un porcentaje 

considerable  de  sus  ingresos  disponibles  para  esparcimiento, 

vestimenta, decoración entre otros. En donde el 50% está compuesta 

por  mujeres,  las  cuales  tienen  el  91%  de  injerencia  en  la  decisión  de 

compra  en  los  hogares.  Lo  cual  es  favorable  con  respecto  a  la 

estrategia  de  comunicación  que  “Eco  Home”  desarrollará,  pues 

determina el eje influenciador en la compra de nuestra propuesta de 

valor. 

De acuerdo con la distribución de los estilos de vida de Arellano, el 46% 

está  formando  por  sofisticados,  progresistas  y  modernas,  los  cuales 

están  considerados  dentro  del  mercado  objetivo  de  “Eco  Home”, 

debido a que son personas que siempre están preocupados por brindar 

una  mejor  calidad  de  vida  a  sus  seres  más  cercanos  y  en  esta  en 

búsqueda  de  nuevas  propuestas  en  el  mercado,  lo  que  encaja 

perfectamente con la propuesta de valor de Eco Home, brindando un 

concepto de salud y bienestar. 
 23 
 

La  tendencia  inmobiliaria  y  verde,  son  un  punto  a  favor  dentro  del 

enfoque que quiere conseguir “Eco Home”, en donde se busca sacar el 

mayor provecho a los pocos espacios que brindan  las inmobiliarias de 

Lima y apalancar la cultura de los consumidores verdes, que va de la 

mano con la propuesta que quiere trasmitir la empresa (productos con 

una razón ecológica y responsable). 

Tendencias inmobiliarias: 

Por otro lado, hoy en día, la mayor oferta y demanda de viviendas se 

encuentra  en  departamentos  y  cada  día  los  espacios  con  los  que 

cuentan los mismos son más reducidos dejando el menor espacio libre 

para  jardines  y/o  plantas.  El  promedio  de  m2  con  los  que  cuenta  un 

departamento según CAPECO (Cámara Peruana de la Construcción) es 

de 88m2 y cada día esta cifra va cayendo. Para contrarrestar la falta de 

espacios verdes y comunes dentro del departamento la tendencia de 

“Techos verdes” basada en una preocupación de las municipalidades y 

las  inmobiliarias  por  brindar  a  los  consumidores  y  sus  familias  un 

espacio de jardín en las azoteas de los edificios. Toda esta tendencia 

está también siendo exigida cada día más por los consumidores, el 87% 

de  la  población  limeña  piensa  que  el  calentamiento  global  está 

afectando en gran medida al medio ambiente en el Perú.9 Además el 

                                                            
9
 Cfr. Grupo de Opinión Pública de la Universidad de Lima, 2009. Artículo Consumo y Medio Ambiente. 
 24 
 

96% de la población de  Lima percibe que en los últimos 10 años se han 

producido cambios que han dañado el medio ambiente.10  

Tendencia Verde: 

Según  la  publicación  “Consumo  y  medio  ambiente”  del  2009,  “el 

consumidor  verde  es  un  consumidor  interesado  en  tener  el  menor 

impacto negativo sobre el medio ambiente y traslada este interés a sus 

decisiones  de  compra.  Los  consumidores  verdes  por  lo  general  son 

personas  bien  informadas  y  buscan  estar  al  tanto  sobre  las  políticas 

ambientales de las empresas. Les gusta compartir esta información con 

su  entorno  y  así  recompensar  a  las  empresas  que  muestran  un 

compromiso más amigable con el medio ambiente”. En conclusión, el 

Perú está cada vez más interesado en que los productos respondan a 

una razón ecológica y responsable, que ayude al medio ambiente y a su 

salud.   

2.1.4 Factores Tecnológicos 

En el Perú, con la finalidad de incentivar la innovación y tecnología en 

las  Pymes,  el  ministerio  de  la  producción  –  Produce,  ha  lanzado  una 

serie de iniciativas que tienen como objetivo que las empresas (PYMES 

y  MYPES)  se  especialicen  en  temas  de  tecnología  y  calidad  para  que 

sean más competitivas en el mercado local e internacional. Una de las 

                                                            
10
 Cfr. Instituto de Opinión Pública de la PUCP, 2009. Artículo Consumo y Medio Ambiente.  
 25 
 

iniciativas que están vigentes en la actualidad es “Innóvate Perú” que 

busca cofinanciar la ejecución de proyectos de las empresas privadas 

en  temas  de  innovación,  calidad  y  tecnología.  De  esta  manera  las 

StarUps  pueden  acceder  a  financiamiento  para  llevar  a  cabo  sus 

proyectos.  Este  concurso  motiva  a  proyectos  independientes,  como 

“Eco Home”, a que inviertan en investigación para elaborar un mejor 

sistema de riego, más automatizado y con mayor tecnología y calidad.  

Por otro lado, el desarrollo y la accesibilidad a la tecnología que existe 

actualmente, traen como consecuencia que todas las industrias pueda 

personalizar  la  tecnología  a  favor  de  sus  necesidades.  Por  ejemplo, 

existen ya en el mercado software para diseñar sistemas de riego que 

se adecuan a las necesidades de los clientes o empresas. Un software 

gratuito  que  encontramos  en  el  mercado  es  AQUA,  este  software 

ayuda  en  el  desarrollo  y  diseño  del  sistema  de  riego.  Si  bien  no  está 

desarrollada en nuestro país, el Perú también tiene lo necesario para 

desarrollar este tipo de aplicaciones.  

Cada  día  hay  más  empresas  haciendo  desarrollos  tecnológicos  que 

ayudan  en  la  producción  y  diseño  de  diferentes  proceso.  Con  un 

correcto  uso  de  estas  herramientas  las  empresas  pueden  ser  más 

eficientes y como consecuencia reducir costos de producción.  

También, existen en el mercado software especializados en diseño de 

interiores que sirven para que los proveedores pueden demostrar a sus 
 26 
 

clientes las propuestas en un montaje real de sus hogares. El desarrollo 

de esta tecnología es muy importante para nuestro rubro de negocio 

porque  hace  más  real  la  propuesta  al  cliente  y  permite  esa  conexión 

entre el cliente y proveedor.  

Para  terminar,  también  existen  en  el  mercado  aplicaciones  para 

smartphones y tablets que le dan al usuario final especificaciones sobre 

los tipos de plantas que existen y el detalle del cuidado que  hay que 

tener con cada una de ellas. Algunos ejemplos a continuación: 

1. Cómo cuidar plantas/jardines: disponible en Google Store.  

2. Gerente de Jardín: disponible en Google Store. 

3. Garden time planner: Disponible en iStore (apple Store) 

Lo  que  se  plantea  en  el  proyecto  es  tomar  estos  ejemplos  para 

desarrollar una aplicación propia de la empresa que ayude al cliente a 

saber más de los jardines verticales, además, de que podrá contactarse 

con  la  empresa  por  ese  medio  y  tener  tips  simples  de  cuidado  de 

nuestro producto.  

2.2 Análisis del Micro Entorno 

Este  análisis  está  basado  en  el  mercado  total  de  decoración  de 

interiores,  considerando como competidores  también  a  otros rubros 

de la decoración como cuadros al óleo, fotografía de arte, etc. 

 
 27 
 

2.2.1 Análisis FODA 

  Fortalezas 

1. Únicos: Complementamos el diseño con una propuesta de salud, 
adaptando los insumos a las necesidades específicas. 
2. Empresa  "especializada"  en  la  implementación  de  jardines 
verticales para interiores. 
3. Uso de la tecnología para un mejor sistema de riego.  
4. Ofrecemos  la  solución  más  práctica  del  mercado.  Mínima 
preocupación, por parte del cliente, en el mantenimiento.  
5. El  mejor  servicio  al  cliente:  Garantizamos  la  solución  a  cualquier 
inconveniente del funcionamiento en el plazo máximo de 6H.  
 
  Debilidades 
1. Poca trayectoria en el mercado de decoración de interiores de la 
marca “Eco Home”. 
2. La percepción del corto tiempo de vida del producto debido a que 
el principal insumo son las plantas.  
3. Percepción  de  ser  un  producto  que  atrae  insectos  y/o 
enfermedades.  
 
Oportunidades 
 
1. Lima es la ciudad más contaminada en Latino América (Según OMS 
2011). 
2. Nuevas viviendas con espacios reducidos en zonas urbanas de la 
Ciudad. 
3. Tendencia hacia a un estilo de vida "Green". 
4. Ministerio  de  Ambiente:  Desde  el  2011  realizan  campañas  para 
concientizar    a  los  ciudadanos  sobre  los  altos  niveles  de 
 28 
 

contaminación del aire en Lima y el impacto en la salud.  (DIAIRE) 
aún poco difundido y explotado. 
 
Amenazas 
 
1. Poco conocimiento del concepto de Jardines verticales. 
2. Poca  penetración  de  empresas  del  rubro  de  jardinería  en  el 
mercado. 
3. Poca cultura en el cuidado de plantas en el hogar.  
 
2.2.2 Matriz EFE 
CUADRO N° 16 

MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS 

 
Fuente: Elaboración propia. 
 
Podemos observar que el valor ponderado es 2.6, lo que nos indica que 
“Eco  Home”  responderá  de  manera  positiva  a  las  amenazas  y 
oportunidades que se presenten.  
 
 29 
 

2.2.3 Matriz EFI 
CUADRO N° 17 

MATRIZ DE FACTORES INTERNOS 

Fuente: Elaboración propia. 
 
Observamos que el valor ponderado es de 2.7, esto nos indica que la 
empresa  cuenta  con  una  posición  interna  fuerte,  dado  que  en  su 
conformación  tiene  a  profesionales  especializados  tanto  en  diseño 
como en botánica,  a pesar de no contar con un diseñador exclusivo. 

   
 30 
 

2.2.4 Estrategias basadas en el diagnóstico situacional. 
 

CUADRO N° 18 

MATRIZ DE ESTRATEGIAS RELACIONALES 

  Oportunidades  Amenazas 
Generar conciencia en los problemas 
Generar alianzas 
de salud que la contaminación 
estratégicas con sectores de 
ambiental de la capital ocasiona, 
salud e inmobiliario que 
Fortalezas  principalmente en los niños y personas 
soporten la relevancia de la 
mayores, para soportar nuestra 
propuesta dentro de un 
propuesta de valor sumando el diseño 
concepto "Vivir mejor" 
como pieza clave del servicio ofrecido. 
 
Contar con el aval de un pool 
de diseñadores de interiores  Apalancar la estrategia 
renombrados y trabajar en  de comunicación desde 
alianza con ellos para generar  la especialización y la 
credenciales de expertise.  adaptación del diseño e 
  insumos, a las 
Debilidades  En paralelo, mantener una estrategia  necesidades puntuales 
de comunicación que esté orientada  del cliente, 
a persuadir en la importancia de  convirtiéndola en una 
incluir dentro de los hogares  propuesta 
espacios verdes a favor de la salud,  imprescindible en la 
sumado a una propuesta atractiva de  ambientación del hogar 
decoración. 
 

Fuente: Elaboración propia. 

 
 31 
 

2.2.5 Análisis de las 5 fuerzas de Porter 

DIAGRAMA NRO. 01 

IMPACTO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER 

Fuente: Elaboración propia. 

a. Poder de negociación de los clientes: 

En  el  segmento  de  decoración  el  poder  de  negociación  de  los 

clientes es alto pues pueden encontrar en el mercado diferentes 

opciones  para  cumplir  sus  necesidades.  Los  usuarios  buscan 

ofertas que se adecuen a su presupuesto, a sus expectativas, que 

duren en el tiempo y que si lo requiere se incluya el mantenimiento 

sin  que  ellos  tengan  que  invertir  tiempo  en  ello.  Nuestra  oferta 
 32 
 

estará enfocada en cumplir esas necesidades y sobretodo en dar 

el servicio de mantenimiento. 

b. Poder de negociación con los proveedores: 

No existe el mercado muchos proveedores que sean especialistas 

en jardines verticales interiores. Por esta razón, nuestro poder de 

negociación  será  bajo.  Nuestra  estrategia  estará  basada  en 

trabajar  volúmenes  con  un  solo  proveedor  para  contar  con 

mayores beneficios en nuestra negociación.    

c. Rivalidad entre competidores: 

Todavía  no  hay  en  el  mercado  grandes  marcas/empresas  que 

estén enfocadas 100% a este negocio. Por esta razón hay un gran 

porcentaje de clientes que todavía está sin ser atendidos. Además, 

no conocen los proveedores ni la oferta que existe actualmente 

en el mercado.  

d. Amenaza de nuevos entrantes: 

El  ingreso  de  nuevos  competidores  es  una  amenaza  latente 

debido a ser un sector atractivo por la tendencia del mercado en 

decoración y porque no existen muchos proveedores conocidos 

que brinden este servicio. Los proveedores que están entrando no 

tienen una oferta diferenciada ni personalizada para el cliente.  
 33 
 

e. Amenaza de productos sustitutos: 

Actualmente,  tenemos  diversos  diseñadores  o  artistas  plásticos 

que  crean  productos  de  decoración  de  interiores  que  son 

sustitutos  a  la  propuesta  de  “Eco  Home”.  El  cambio  de  la 

decoración en las familias jóvenes se da cada vez más rápido y los 

proveedores de diseño lanzan productos alternativos, rápidos de 

producir pero de alto costo.  

   
 34 
 

CAPITULO 3: ESTUDIO TECNICO 

3.1 Localización de la empresa 

El local de la empresa estará situado en Cl. Von Leonard 255, dpto. 401, 

San Borja, donde se realizarán los diseños de los proyectos en cuadros 

decorativos,  y  donde  se  atienda  personalmente  a  los  clientes  que 

acudan  al  local,  ya  sea  para  solicitar  servicio  o  para  recibir 

asesoramiento.  También  desde  el  local  se  gestionarán  todos  los 

pedidos  a  proveedores  y  el  almacenamiento  de  productos  y 

herramientas. 

Consideramos que a nivel macro, esta ubicación es conveniente porque 

tenemos  cercanía  con  los  proveedores  de  plantas  (ubicados  en  el 

distrito  de  Barranco),  de  marcos  de  madera  (carpinteros)  y  

especialistas en sistema de riego. 
 35 
 

Como microlocalización, se ha elegido esta ubicación por encontrarse 

en una zona céntrica para el público objetivo elegido Lima Moderna. 

3.2  Determinación del tamaño de producción 

En la primera etapa del proyecto se producirá a pedido de los clientes 

de  acuerdo  a  la  demanda  generada  a  través  de  nuestros  canales  de 

venta: directa y alianzas con diseñadores de interiores. 

En una segunda etapa, la capacidad de producción estará determinada 

por la demanda generada con las alianzas con las constructoras.  

Finalmente,  cuando  ingresemos  al  mercado  retail,  la  capacidad  de 

producción  estará  determinada  también,  por  la  demanda  de  los 

retailers (Sodimac, Promart y Maestro). De esta forma, al producir en 

serie los costos serán menores. 

3.3  Proceso de la prestación del servicio 

En  este  apartado  se  procederá  a  estudiar  los  pasos  a  seguir  por  la 

empresa  para  la  prestación  de  servicios  de  diseño  y  confección  del 

producto,  los  servicios  de  mantenimiento  y  conservación  de  jardines 

verticales. 

3.3.1 Para los servicios de diseño y confección del producto: 

Se contará con el asesoramiento del personal de diseño de interiores, 

que  recomendarán  al  cliente,  en  términos  de  diseño  de  acuerdo  al 

objetivo, espacio  y ambiente donde desee colocarlo. Además, contará 
 36 
 

con el soporte técnico de un especialista en botánica que brindará las 

opciones de plantas a elegir. 

La personalización en el diseño es lo que da el alto valor añadido a esta 

línea de productos, destinada a clientes exclusivos que quieren tener 

un jardín hecho a medida.  

La metodología a seguir para ejecutar los proyectos será la siguiente: 

1. El  cliente  solicita  el  servicio  a  través  de  la  página  web  o  por 

teléfono.  

2. Cuando  el  cliente  solicita  la  información  tendrá  que  llenar  un 

formulario que nos ayudará a conocer sus requerimientos, estilo 

que busca y el objetivo que tiene.  

3. La  empresa  recepcionará  el  formulario  (vía  web  o  el  registro 

realizado vía telefónica) con los requerimientos del cliente y con 

ello programará la visita. 

4. La  diseñadora  visitará  al  cliente.  Se  realizará  la  toma  de 

fotografías,  medidas  y  el  estudio  (elementos  y  materiales  a 

utilizar) en el lugar. 

5. La  empresa  brindará  el  asesoramiento  sobre  el  requerimiento 

inicial.  Se  sugerirá  productos  y  servicios  de  acuerdo  al  estilo  y 

perfil. Además, de complementar la propuesta de diseño con las 
 37 
 

opciones de plantas que respondan a las necesidades iniciales del 

cliente en temas de salud.  

6. Se diseña y envía el modelo en plano, presupuesto y tiempo de 

entrega. La propuesta incluye el tiempo de garantía (1 año a partir 

de la instalación), para su aprobación. 

7. Una vez aprobado el plano de proyecto por el cliente, tanto en 

diseño, como en presupuesto y tiempo de duración, la empresa 

comienza la preparación del proyecto: búsqueda inmediata de los 

materiales  y  herramientas  a  utilizar  y  entrega  del  producto  al 

cliente. Tiempo de entrega 15 días.  

8. Tras finalizar la entrega, la empresa se ofrecerá para seguir con el 

mantenimiento del jardín del cliente, así como un asesoramiento 

continuo a través de la página web.  

(Ver Diagrama del Proceso) 

   
  

DIAGRAMA NRO. 02 

PROCESO DE LA PRESTACION DEL SERVICIO 

 
Fuente: Elaboración propia. 
38 
 39 
 

3.3.2 Ingeniería de Producción 

Para  desarrollar  el  producto,  se  implementará  un  sistema  de 

contención  para evitar  los desprendimientos de  materiales, evitando 

que el sustrato se compacte por el peso.  

Materiales para la Producción: 

- Marco impermeable. 

- Sustrato : Sphagnum magellanicum deshidratado. 

- Rejillas/canaletas. 

- Plantas. 

- Riego  por  goteo:  sistema  de  condensación  de  la  humedad  del 

ambiente. 

3.4 Descripción del desarrollo del jardín vertical: 

Para  el  desarrollo  del  producto  se  considera  el  uso  del  musgo 

Sphagnum  como  sustrato,  por  sus  condiciones  antibacterianas,  su 

durabilidad  y  por  el  bajo  mantenimiento  que  requiere  en  grandes  o 

pequeñas  superficies;  lo  que  lo  hace  recomendable  para  jardines  de 

interiores. 

1. Definir el diseño de cuadro que se desea elaborar, de esta manera 

confeccionar el requerimiento de materiales que se van a utilizar, tanto 

en cantidades como en unidades. 
 40 
 

2. Seleccionar  las  plantas  a  ser  usadas11,  en  este  caso  se  debe 

procurar  que  las  plantas  tengan  similar  o  en  promedio  el  mismo 

número  de  Ph12,  para  que  puedan  tener  la  misma  condición  en  los 

momentos de cambio de temperatura en las estaciones del año. 

3. Elegir  el  tamaño  de  marco  de  acuerdo  al  diseño  seleccionado, 

previamente  evaluado  por  el  especialista  de  acuerdo  al  espacio 

disponible donde desea ser colocado. En la parte inferior del cuadro se 

encontrará una bandeja acumuladora de agua que gracias a un motor 

programado, en cantidad y tiempo, generará la presión necesaria para 

el correcto funcionamiento del sistema de riego.  

4. Con  el  tamaño  del  cuadro,  se  calcula  la  cantidad  de  musgo  a 

utilizar por metro cuadrado y el número de rejillas que deberán estar 

contenidas para esta superficie. 

5. Realizar el proceso de cultivo: esta es la parte más importante y 

delicada del proyecto, dado que hay que tener cuidado en no dañar las 

raíces  tanto  en  el  momento  de  limpiarlas  como  en  el  proceso  de 

envolverlas con el musgo antes de su plantación.  

6. Finalmente,  proceder  al  primer  riego  de  acondicionamiento  y 

sellado de plantación. 

                                                            
11
 La selección de las plantas se deberá realizar en función de sus requerimientos térmicos, capacidad de 
cobertura, necesidades hídricas, tamaño, tamaño, iluminación, belleza, salud, etc. (Ver Anexo 02) 
12
 Ph: Es una magnitud que expresa el grado de acidez o alcalinidad del substrato. La acidez aumenta la solubilidad 
(y por lo tanto la absorción de micronutrientes) y la alcalinidad la disminuye. 
 41 
 

Sistema de Riego 

El sistema de riego utilizado para este proyecto será el riego por goteo, 

que consiste en el envío de agua a través de las canaletas instaladas en 

la fabricación del producto. 

El agua suministrada en el recipiente será impulsado por el dispositivo 

digital a fin de permitir su circulación. Tanto el recipiente contenedor 

de agua como el dispositivo estarán contenidos en el marco. 

3.4.1. Servicio durante el periodo de garantía:   

El periodo de garantía será 1 año desde la instalación del producto. El 

mismo cubrirá servicios como: 

- Cambio de plantas si se presentase algún deterioro no previsto.  

- Mal funcionamiento del sistema de riego. 

- Deterioro en las características regulares del material del marco.  

En el caso de que el cliente no hiciera uso de su garantía en los primeros 

6  meses  de  vida  del  producto,  un  especialista  de  “Eco  Home”  lo 

contactará para evaluar su satisfacción con el producto.  

3.4.2. Servicio  post  –  garantía:  Procedimiento  para  las  tareas  de 

conservación y mantenimiento del producto:  

1. Cliente solicita el servicio. Se conocen todos los requisitos.  
 42 
 

2. Generar  el  requerimiento  al  proveedor  de  los  insumos  necesarios 

para completar el pedido.  

3. Programación de las tareas y actividad de los operarios.  

4. Recepción del material y otras materias primas (si procede).  

5. Ejecución de las tareas solicitadas por el cliente. 

3.5 Organización humana: 

Se constituirá la empresa como una Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C).  

La  gestión  de  la  empresa  se  determinará  por  la  junta  general  de 

accionistas  conformada  por  4  socios,  constituyéndose  así  como  una 

sociedad  de  capitales  cerrados.  Además,  no  necesitaremos  de  la 

constitución  de  un  directorio  lo  que  hace  que  la  gestión  sea  más 

flexible y de respuesta inmediata.  

(Ver Organigrama de la empresa)   
 43 
 

DIAGRAMA NRO. 03 

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA 

 
Junta general de 
accionistas

Gerente General

Jefe administrativo  Asesor de ventas/ 
y finanzas Diseñador (2)

Especialista 
Soporte logístico
botánico

Fuente: Elaboración propia. 

‐  Junta General de Accionistas: es el órgano superior de la sociedad, está 

integrado  por  el  total  de  socios.  Estará  a  cargo  de  la  administración  y 

fiscalización de la marcha de la empresa. 

‐  Gerente General: es nombrado por la Junta General de Accionistas. Es el 

representante  legal  y  administrador  de  la  empresa.  Responsable  de 

liderar y coordinar las funciones de planificación estratégica y comercial. 

También de realizar, el análisis de satisfacción del cliente, desarrollar e 

implementar los programas de ventas sobre los productos y el servicio 

que se ofrecen. 
 44 
 

Monitoreará  también  los  gastos  de  publicidad,  merchandising  y 

promociones. 

‐  Jefe Administrativo y Finanzas: Será el ente ejecutivo y representativo a 

la vez, que lleva a cabo la gestión diaria de la empresa y la representación 

de la entidad en sus relaciones con terceros. 

Estará a cargo de la administración eficiente de los recursos humanos, 

financieros  y  materiales  de  la  empresa,  dando  cumplimiento  a  las 

disposiciones normativas bajo un esquema de transparencia. 

Reportará directamente al Gerente General y trabajará conjuntamente 

con  el  jefe  comercial  para  la  adquisición  de  los  requerimientos  que  se 

necesiten en la producción. 

- Soporte  Logístico:  Trabajará  de  manera  conjunta  con  los  asesores 

comerciales  a  fin  de  proveer  a  tiempo  los  recursos  necesarios  para  la 

producción.  

- Asesor  de  Ventas/Diseñador  (2):  Estará  a  cargo  de  un  profesional  en 

diseño  de  interiores  quién  facilitará  a  su  vez  la  venta  del  producto, 

creando  los  espacios  atractivos  dentro  del  ambiente  disponible,  de 

acuerdo a lo solicitado por el cliente.  

- Especialista Botánico; Estará a cargo de la selección de plantas para la 

producción  del  cuadro  de  acuerdo  a  las  necesidades  del  cliente. 

Trabajará de manera conjunta con el asesor de ventas/diseñador a cargo 

del proyecto. 
 45 
 

CAPITULO 4: SONDEO DEL MERCADO 

El  sondeo  de  mercado  se  realizó  con  el  objetivo  de  determinar  el 

mercado meta, analizar las características y atributos del producto,  así 

como su grado de aceptación. 

La  muestra  del  sondeo  de  mercado  se  basa  en  un  total  de  59 

encuestados  en  Lima  Metropolitana,  obteniéndose  los  siguientes 

resultados. 

4.1 Análisis de los resultados del sondeo de mercado. 
 
 Los  resultados  de  la  encuesta  a  analizar  son  representativos  al 

análisis del macro entorno puesto que la mayoría fueron mujeres 

(77%)  y el 38% de los encuestados tiene  una edad entre los 29 a 32 

años.   

 
 46 
 

CUADRO N° 19            CUADRO N° 20 
DISTRIBUCION POR GENERO      DISTRIBUCION POR EDAD 

        
 
Fuente: Análisis de resultados en SourveyMonkey 
 
 
 El 79% de los encuestados afirmaron ser las personas responsables 

en la decoración de sus hogares. 

 El  56%  estaría  dispuesto  a  desembolsar  entre  el  6%  al  15%  de  sus 

ingresos anuales en la implementación de su hogar y más del 15% 

estaría dispuesto a desembolsar más del 15%.  

 Más del 75% de los encuestados considera entre importante y muy 

importante  contar con espacios verdes dentro de su hogar. 

   
 47 
 

CUADRO N° 21 
PORCENTAJE DE DECISIONES DE DECORACION EN EL HOGAR 

  
 
Fuente: Análisis de resultados en SourveyMonkey 
 
CUADRO N° 22 
PORCENTAJE DE IMPORTANCIA DE CONTAR CON UN ESPACIO VERDE 

 
 
Fuente: Análisis de resultados en SourveyMonkey 
 
 
 48 
 

 El  75%  de  los  encuestados  considera  que  la  característica:  “Mejorar  el 

estado de ánimo” es un beneficio relevante para contar con un espacio 

verde  en  sus  hogares,  el  65%  de  los  encuestados  considera  que  la 

característica:  “Decoración”  es  el  segundo  beneficio  más  relevante  y 

colocan en tercer lugar la “Purificación del aire” con el 58%. 

 Del  universo  de  encuestados  el  51%  estaría  dispuesto  a  invertir  entre 

S/.301 – s/.500 en la implementación de jardines verticales en su hogar. 

Un grupo importante de 31% estaría dispuesto a desembolsar entre S/.100 

a S/.300. Estas  respuestas  están basadas  en  el conocimiento  actual  de 

este producto por lo que representa un reto comunicar los beneficios y 

el valor del mismo y así cambiar la precepción del precio.  

CUADRO N° 23 
BENEFICIOS DE CONTAR CON UN ESPACIO VERDE 

 
 
Fuente: Análisis de resultados en SourveyMonkey 
 49 
 

 
CUADRO N° 24 
DISPOSICION DE PAGO POR EL PRODUCTO 

Fuente: Análisis de resultados en SourveyMonkey 
 
CUADRO N° 25 
VALORACION DE CARACTERISTICAS DEL PRODUCTO 

Fuente: Análisis de resultados en SourveyMonkey 
 50 
 

Dentro de las características más buscadas para este producto en orden de 

importancia, tenemos:  

1. DISEÑO ADAPTADO AL ESTILO, cumpliendo principalmente una promesa 

de DISEÑO.  

2. NO PREOCUPARSE POR EL RIEGO CONSTANTE y QUE EL PRODUCTO SE 

ADECUE AL  ESPACIO DISPONIBLE, reforzando una promesa clave de la 

propuesta  de  valor  del  proyecto  con  conjunto  con  las  características 

desarrolladas al producto. 

3. EL MANTENIMIENTO es importante, pero no el beneficio más buscado. 

Por otra parte, ver la propuesta de producto como una herramienta eficiente 

que prevenga enfermedades a través de la elección de plantas mejorando de 

esta  manera  la  SALUD  no  es  el  más  valorado,  ahora  hay  que  destacar  que 

dentro  de  las  propuestas  existentes  en  el  mercado  ninguna  marca  tiene 

desarrollado  este  potencial  desde  la  propuesta  de  valor  y  se  abre  una 

oportunidad interesante para la viabilidad del proyecto.  

 
4.2 Determinación del tamaño de mercado. 
 
El  grupo  en  el  cual  nos  enfocaremos  en  esta    primera  etapa  del 

proyecto será “Lima Moderna” que representa un 13% con respecto a 

Lima  Metropolitana.  Esto  significa  1,266,394  habitantes,  372,240 

hogares y 397,786 viviendas13. Se escogió este segmento debido a que 

                                                            
13
  Cfr. Ipsos Apoyo 2014: Perfiles zonales de Lima Metropolitana. 
 51 
 

cuenta  con  la  mayor  composición del  nivel  socioeconómico  A  y  B,  el 

cual representa más del 80% dentro del mix de Lima Moderna.  

CUADRO N° 26 

% de Lima Moderna vs Lima Metropolitana 

Ipsos Apoyo 2014: Perfiles zonales de Lima Metropolitana. 

CUADRO N° 27 
Nro. De Habitantes, Hogares, Viviendas 2013‐2014 

 
  Ipsos Apoyo 2014: Perfiles zonales de Lima Metropolitana. 
 52 
 

 
 
CUADRO N° 28 

DISTRIBUCION PORCENTUAL HORIZONTAL 

DE MANZANAS VIVIENDAS 2013‐2014.

 
 
Ipsos Apoyo 2014: Perfiles zonales de Lima Metropolitana. 
 
 
En conclusión el mercado potencial es de 297,792 hogares.  
 
CUADRO N° 29 

MERCADO POTENCIAL 

LIMA MODERNA   
             Número de hogares 
Potencial planta  372,240   2014  
              80% representa el NSE 
Enfocado NSE A‐B  297,792   A‐B  
     
     Fuente: Elaboración propia. 

 
 53 
 

4.3 Cálculo de la demanda potencial 
 
La estrategia de penetración de mercado estará liderada por nuestros 

canales de venta. De esta forma llegaremos el primer año a capturar el 

0.40%, el segundo año 0.65% y el tercer año el 0.75% de nuestro mercado 

total.  

A continuación, el detalle de las unidades proyectadas a vender en los 

tres primeros años del negocio: 

CUADRO N° 30 

DEMANDA POTENCIAL PROYECTADA 

Capturas   Porcentaje  Altas 

 ‐ Capturas año 1  0.40%  1,191 
 ‐ Capturas año 2  0.65%  1,936 
 ‐ Capturas año 3       0.75%  2,233 
 ‐ Capturas año 4       0.78%  2,323 
 ‐ Capturas año 5        0.80%  2,382 
 
Fuente: Elaboración propia. 
 
 
Para  llegar  a  nuestro  mercado  potencial  usaremos  diferentes  canales 

que se detallan a continuación: 

Primer año: 

o Venta directa: 70%  

o Pull de diseñadores externos: 30% 

Segundo y tercer año: 

o Venta directa: 50%  
 54 
 

o Pull de diseñadores externos: 15% 

o Alianzas con inmobiliarias: 35% 

 
 
 
4.4 Objetivos comerciales: 
 
1. Ventas totales al 5to año: 10,065 unidades. 

2. Rentabilidad al 5to año: igual o mayor al 30%. 

3. Generación de awareness de la marca en el mercado al quinto año: 

25% en el mercado objetivo. 

   
 55 
 

CAPITULO 5: MARCO ESTRATEGICO 

5.1 Promesa de marca 

 
La  propuesta  plantea  una  promesa  principal  orientada  al  diseño  de 

jardines verticales a la medida, tomando en cuenta las características y 

condiciones  disponibles  del  hogar  y  la  perfecta  armonía  con  la 

propuesta de decoración ya implementada o en proyecto. 

Es  una  realidad  que  a  medida  que  las  ciudades  crecen,  los  espacios 

habitables  se  tornan  más  limitados,  y  al  mismo  tiempo  las  familias 

buscan  maximizar  el  uso  de  los  espacios  sin  sacrificar  tener  un 

ambiente confortable. En este sentido, las sesiones de asesoramiento 

al  cliente  en  el  proyecto  son  claves  para  garantizar  la  promesa.  Se 

medirá  el  rendimiento  a  través  de  las  horas  destinadas  al 

asesoramiento  en  diseño  del  proyecto  versus  las  horas  totales 

destinadas a la implementación total del mismo (Diseño + elaboración 

del producto).   
 56 
 

La  segunda  promesa  planteada  en  el  proyecto  de  “Eco  Home”  va 

dirigida  al  MEJORAMIENTO  DE  LA  SALUD.  Dado  que  este  producto 

integra  los  beneficios  de  la  vegetación  a  la  propuesta  de  diseño, 

ofreciendo un  producto diferenciado. Se busca  mejorar  la calidad  de 

vida de las familias, optimizando las condiciones del medio ambiente 

dentro  del  hogar  de  una  manera  sustentable  e  innovadora.  A  fin  de 

poder tener una medición con respecto a la eficiencia en la entrega de 

esta promesa, se medirá los niveles de humedad y dióxido de azufre en 

el  ambiente  previo  a  la  instalación  del  Jardín  vertical.  Después  de  3 

meses  se  volverá  a  hacer  la  medición  para  comparar  los  niveles 

alcanzados.  

 
El  tercer  pilar  de  nuestra  propuesta  de  valor  se  soporta  en  el  bajo 

mantenimiento  del  producto  por  parte  del  cliente,  ofreciéndole  el 

mínimo  esfuerzo  en  el  cuidado  a  través  del  sistema  de  riego 

automático,  usando  la  condensación  del  aire  para  generar  el 

almacenamiento del agua a fin de que éste esté disponible durante el 

proceso de riego automático. Esto se medirá a través del número de 

visitas  con  ejecución  de  mejoras.  Además,  se  medirá  el  número  de 

solicitudes de mantenimiento por nuestra página web y call center.  

  
Si  bien  es  cierto,  la  propuesta  cuenta  con  productos  sustitos  que 

podrían  cumplir  el  mismo  beneficio  de  manera  independiente  (el 

diseño,  a  través  de  elementos  decorativos  dentro  del  hogar  y  la 

 57 
 

propuesta del mejoramiento de la calidad del aire que podrían lograrse 

a  través  de  la  colocación  de  plantas  o  vía  elementos  mecánicos  que 

generen la purificación del aire), el cliente elegirá la propuesta de “Eco 

Home”  puesto  que  cumplirá  ambos  beneficios  buscados  DISEÑO+ 

SALUD en un solo producto, dedicándole el menor tiempo posible en 

su mantenimiento y cuidado.  

5.2 Propuesta de valor 

Ofrecer  una  propuesta  de  diseño  de  interiores  adaptado  a  las 

necesidades puntuales de cada cliente, personalizar el uso de plantas a 

fin  de  ofrecer  la  mejor  alternativa  en  la  solución  o  prevención  de 

enfermedades.  Así  como  minimizar  la  preocupación  del 

mantenimiento  del  producto  ofreciendo  la  mejor  tecnología  con  un 

seguimiento constante al servicio post‐venta. 

DIAGRAMA NRO. 04 

PUNTOS DE APALACAMIENTO DE LA PROPUESTRA 

Fuente: Elaboración propia. 
 58 
 

5.3 Segmentación de mercado: Mercado Meta 

5.3.1 Análisis de Perfiles del Consumidor. 
 
En este acápite analizaremos a profundidad los diferentes perfiles de 

Lima Moderna para determinar cual será el publico objetivo y el 

mercado meta al que se dirigirá la propuesta de “Eco Home”. 

 
a. El perfi del hogar de Lima moderna 2014: 

‐ El 32% de los hogares estan en la etapa de “desmembramiento”, es 

decir, pareja o adulto sólo con hijos mayores de 18 años. 

‐ Hay 4 miembros en promedio en un hogar de Lima Moderna. 

‐ 3 de cada 4 miembros del hogar son mayores de edad. 

‐ En  8  de  cada  10  hogares  de  Lima  Moderna  hay  un  hogar  por 

vivienda. 

‐ El  41%  de  hogares  son  nucleares,  es  decir,  parejas  con  hijos  y  sin 
otros familiares. 

 
 59 
 

CUADRO N° 31 

INDICADORES POR PERFIL DEL HOGAR. 

 
Fuente: Ipsos 2014: Perfiles zonales de Lima Metropolitana. 
 

Este  grupo  cuenta  con  un  ingreso  promedio  mensual  de  hogar  de 

S/.8,000, y sus principales gastos los realiza en alimentación y bebidas, 

alquiler  de  vivienda  y  conservación  de  la  vivienda,  transporte  y 

comunicación y finalmente esparcimiento y diversión.  

CUADRO N° 32 

DISTRIBUCION DE INGRESOS PROMEDIO.

 
Ipsos Apoyo 2014: Perfiles zonales de Lima Metropolitana. 
 60 
 

El 59% cuenta con una propiedad propia, en donde el 49% es una casa 

independiente  y  el  44%  departamento  en  edificio  (el  porcentaje  de 

departamentos  en  edificio  en  Lima  Moderna  es  la  mas  alto  con 

respecto  a  otras  zonas  de  Lima).  Cuentan  con  4.6  ambientes  en  la 

vivienda (promedio) y 2.8 habitaciones para dormir (promedio).14 

b. El perfil del jefe de hogar: 
 
Como se observa en el cuadro adjunto, se encuentra que el sexo 

masculino  es  el  que  mas  predomina  con  un  69%.  En  donde  la 

concentración de edad se ve reflejada ente 40 a 70 años con mas 

del  60%.  Dentro  del  perfil  de  jefe  de  hogar  el  50%  se  encuentra 

casado.  Estos  indicadores  demuestran  que  los  jefe  de  hogar  de 

Lima Moderna  son en su mayoria casado, lo que refleja que tienen 

un comportamiento hacia establecer un nucleo familiar. 

                                                            
14
  Cfr. Ipsos Apoyo 2014: Perfiles zonales de Lima Metropolitana. 
 61 
 

CUADRO N° 33 

DISTRIBUCION POR GÉNERO, EDAD Y ESTADO CIVIL 

 
Fuente: Ipsos 2014: Perfiles zonales de Lima Metropolitana. 
 

La mayoría de los jefes de hogar tienen una educación universitaria 

completa,  lo  que  se  puede  entender  que  tienen  una  solvencia 

económica aceptable. Además que el 74% trabaja y desempeñan la 

función del empleado en un 53%. 

CUADRO N° 34 
DISTRIBUCION POR EDUCACION, SITUACION LABORAL Y OCUPACION 
PRINCIPAL 

 
 62 
 

Fuente:  Ipsos 2014: Perfiles zonales de Lima Metropolitana. 

c. El perfil de ama de casa de Lima Moderna 
 

Tiene en promedio 41 años de edad, 5 de cada 10 son casadas, el 

84% tiene hijos. Sin embargo en esta zona de Lima se encuentra el 

mayor  porcentaje  de  amas  de  casa  sin  hijos  (16%),  en  promedio, 

tiene  2  hijos  independientemente  que  vivan  en  el  hogar  o  no,  la 

edad  promedio  de  los  hijos  es  13  años.  Dentro  de  educación  y 

trabajo,  3  de  cada  10  tienen  un  nivel  de  instrucción  superior 

universitaria completa, el 41%  de las amas casa  tienen un  trabajo 

permanente además de las labores de la casa. Es el porcentaje más 

alto con respecto a otras zonas de Lima Metropolitana. El ingreso 

que genera directamente para su hogar es de S/. 1,365. Los gastos 

promedio semanales en alimentación (S/. 230) y en productos de 

limpieza del hogar (S/. 40) son los más altos con respecto a otras 

zonas de Lima Metropolitana. Adicionalmente, 5 de cada 10 amas 

de casa realiza sus compras para el hogar los días sábados, el 78% 

realiza  las  compras  para  el  hogar  en  la  mañana  y  2  horas  en 

promedio es lo que toma en realizar las compras del hogar15.  

                                                            
15
 Cfr. Ipsos 2014. Perfiles zonales de Lima Metropolitana. 
 63 
 

d. El perfil del adulto joven (21 a 35 años) 

 El 51% de adultos jóvenes de Lima Moderna vive en la casa de sus 

padres. El 24% vive en casa departamento propio. 

 La  mitad  solo  trabaja  y  el  68%  de  ellos  lo  hace  de  manera 

dependiente (empleado). El 13% no estudia ni trabaja. 

 El 67% tiene como principal fuente de ingresos un trabajo fijo. 

Sin embrago el 5% no percibe ningún ingreso 

 Cerca  del  61%  suele  gastar  su  dinero  en  salir  a  comer  y  es 

justamente  esta  actividad  la  que  suele  realizar  con  más 

frecuencia los fines de semana (44%)  

 En promedio asiste 5 veces al mes al supermercado, 2 veces al 

mes a algún centro comercial y 3 veces al mes a un restaurante 

de comida rápida. 16 

5.3.2 Definición de público objetivo y mercado meta. 
 

En  resumen,  de  acuerdo  a  lo  explicado  anteriormente  hemos 

considerado que nuestro público objetivo son parejas jóvenes entre 25 

y  45  años  de  edad  de  nivel  socio  económico  AB  con  estilo  de  vida 

moderno. 

                                                            
16
 Cfr. Ipsos 2014. Perfiles zonales de Lima Metropolitana. 
 64 
 

A  partir  de  nuestro  público  objetivo,  nuestro  mercado  meta 

seleccionado  son  mujeres  con  poder  adquisitivo,  con  estilo  de  vida 

moderno que buscan innovar en temas de decoración con preferencia 

en productos y servicios eco‐friendly y están en constante búsqueda de 

soluciones que briden un beneficio a la salud.  

5.4 Posicionamiento 

Para parejas jóvenes que están en busca de alternativas de decoración 

para  su  hogar  “Eco  Home”  es  la  mejor  opción  del  mercado  porque 

tiene  una  propuesta  de  valor  diferenciado,  innovador  y  ofrece 

beneficios  a  la  salud  acompañados  de  un  diseño  personalizado  y  un 

servicio de mantenimiento óptimo. 

  

5.5  Definición de la estrategia comercial 

5.5.1 Producto 

Las  paredes  de  cultivo  o  muro  verdes  son  instalaciones  verticales 

cubiertas  de  plantas  de  diversas  especies  que  son  cultivadas  en  una 

estructura especial consiguiendo la apariencia de ser un jardín pero en 

vertical, es por ese motivo que se le conoce con el nombre de jardines 

verticales. Las plantas se pueden enraizar entre dos láminas de material 

fibroso anclado a la pared. Una de las formas del suministro de agua se 

provee  entre  láminas  o  sistema  de  riego  por  goteo  y  se  cultivan 

diferentes especies de plantas. 
 65 
 

El concepto original fue desarrollado por un francés, el botánico Patrick 

Blanc, quien se refiere a los jardines verticales como muro verticales, 

en algunos casos es posible cultivar hasta verduras en estos novedosos 

jardines y así los beneficios son múltiples. 

 
 

Es  una  propuesta  innovadora  que  nació  del  concepto  de  tener  más 

espacios verdes en el hogar. Partimos de una oferta ya existente pero 

con poca penetración en el mercado local, la promesa de “Eco Home” 

está enfocada en complementar la propuesta de diseño con beneficios 

relevantes para el consumidor y su salud. Además, la tendencia en el 

mercado inmobiliario actual está orientada en el aprovechamiento de 

espacios interiores.  

Por  otro  lado,  la  selección  de  plantas  ofrecerá  la  absorción  de  la 

humedad  del  ambiente,  también  es  muy  conocido  que  las  plantas 

producen oxígeno y que quitan el dióxido de carbono del aire; a través 
 66 
 

de  estos  espacios  verdes  se  busca  mejorar  la  calidad  del  aire  por  la 

reducción del ozono y del smog. Además, servirán para atrapar muchas 

partículas toxicas flotando en el aire. Las bacterias en las raíces de las 

plantas metabolizan las impurezas del aire tales como los compuestos 

orgánicos volátiles. 

La propuesta de “Eco Home” se desarrollará bajo 2 sistemas modulares 

que ya existen en el mercado: 

1. Jardines verticales: Sistema [Link]. 

Se utiliza una construcción modular a medida con paneles realizados 

en resina de polietileno y musgo de Sphagnum. Estos paneles de resina 

son  de  polietileno  de  alta  densidad  especialmente  tratados,  con 

protección  ultravioleta  y  resistente  al  ataque  de  hongos  y  bacterias, 

como también a  los agentes químicos utilizados en jardinería, lo que 

impide  su  deterioro  y  corrosión.  Al  realizar  los  paneles  a  medida  se 
 67 
 

adopta  y  acopla  los  jardines  a  cualquier  estructura,  forma  o 

terminación. 

La  estructura  realiza  la  función  de  aislamiento  y  es  totalmente 

impermeable,  incluye  el  sistema  de  riego  automatizado,  tubos, 

depósitos,  canalización  de  agua  sobrante,  etc.  por  lo  que  se  pueden 

utilizar  tanto  en  exteriores  como  en  interiores.  En  estos  módulos  se 

implanta la malla de sujeción del substrato de musgo Sphagnum sobre 

el que se procederá a la plantación ornamental. 

 
 68 
 

El musgo de Sphagnum es antibacteriano, ideal contra la putrefacción, 

enfermedades  y  plagas  de  forma  natural,  todo  ello  gracias  a  la 

presencia de un poderoso conservante polisacárido y a un índice de ph 

4,8  que  evita  el  uso  de  reguladores  químicos,  haciendo  a  la  planta 

resistente a enfermedades y parásitos. 

El  musgo  de  Sphagnum  es  100%  orgánico,  retiene  hasta  20  veces  su 

peso  en  agua,  condición  que  lo  convierte  en  un  excelente 

administrador  y  distribuidor  de  humedad,  también  es  de  una  textura 

ligera que permite la oxigenación de las raíces de las plantas.17 

2. Jardines verticales: Sistema F+P 

Este  sistema  destaca  por  su  rapidez  de  montaje,  su  bajo  peso  y  su 

facilidad de mantenimiento. 

El sistema consiste en una estructura portante metálica sobre la que se 

dispone  un  trasdosado  de  paneles  plásticos.  En  estos  paneles  se  fija 

una combinación de fieltros18 donde se anclan las raíces y circula una 

solución  de  riego  hidropónica19.  El  peso  total  del  sistema  saturado  y 

plantado es de alrededor de 35kg. 

                                                            
17
 [Link]/jardines verticales. 
18
  Fieltros: Es un textil no tejido, en forma de lámina, cuya característica principal la durabilidad y es 100% reciclable 
por provenir de fibras naturales. 
19
 Hidropónico: Método utilizado para cultivar plantas usando disoluciones minerales en vez de suelo agrícola. 
 69 
 

La principal ventaja de este sistema es el mantenimiento: las especies 

vegetales  se  plantan  y  sustituyen  muy  fácilmente,  sin  necesidad  de 

afectar al resto del jardín. Las instalaciones de riego se sitúan entre la 

capa  de  sustrato  por  lo  que  su  instalación  y  sustitución  son  muy 

sencillas.  

Para cumplir la promesa de valor del producto el cliente podrá elegir 

las  plantas  que  más  se  adecuen  a  sus  necesidades  y  ofrezcan 

principalmente la purificación del aire y la absorción de la humedad.   

5.5.2 Plaza 

El producto se ofrecerá directamente al consumidor final a través del 

portal WEB [Link] y se recepcionarán las solicitudes de 

pedidos  a  través  de  una  central  de  llamadas.  La  empresa  contará 

además  con  una  oficina  comercial  donde  el  cliente  podrá  asistir  y 
 70 
 

obtener información detallada de los beneficios y características de la 

propuesta. 

La  fuerza  de  ventas  propia  será  personal  especializado  en  el  rubro. 

Contar  con  diseñadores  de  interiores  es  importante,  puesto  que  el 

ejecutivo  de  cara  al  cliente  puede  tener  una  visión  general  de  un 

proyecto  dentro  del  hogar  y  generará  mayor  confianza  si  el  cliente 

recibe una propuesta  integrada con un criterio especializado. 

Otro canal de ventas clave para ofrecer el producto al consumidor final 

son  las  alianzas  con  diseñadores  de  interiores,  de  esta  manera,  ellos 

podrían  incluir  la  oferta  de  “Eco  Home”  dentro  de  las  propuestas 

integrales de diseño. Para asegurar un buen desarrollo y crecimiento 

de este canal (alianzas con los diseñadores) se contemplará incentivar 

con un margen de 20% por el cierre de cada proyecto.  

En  una  segunda  etapa,  se  ampliará  el  canal  de  ventas  a  través  de 

alianzas  con  constructoras/inmobiliarias  que  brindarán  dentro  de  su 

propuesta,  como  valor  agregado,  la  implementación  de  jardines 

verticales en todos sus departamentos.  

  

Posteriormente, el producto será ofrecido en retailers orientados a la 

venta de artículos para el mejoramiento del hogar, considerando que 

contar  con  este  canal  como  medio  para  llegar  al  cliente  final.  Esto 
 71 
 

implicará  la  adaptación  del  producto  dado  el  proceso  logístico 

correspondiente. Desde la visión de la empresa no se sacrificará ciertas 

características  que  sustentan  nuestra  propuesta  de  valor  como  la 

posibilidad  de  elegir  el  tipo  de  plantas  y  opciones  de  marcos,  de  tal 

manera,  que  pueda  ser  implementados  por  el  mismo  cliente  en  su 

hogar  el  mismo  día  de  la  compra,  manteniendo  así  la  promesa  de 

diseño personalizado. 

 
5.5.3 Promoción: 

En  la  primera  fase  del  proyecto  la  promoción  se  realizará  desde  la 

plataforma online, desarrollando un plan de medios que facilitarán la 

llegada al público objetivo. Además, se trabajará un plan de apariciones 

en  ferias  inmobiliarias,  revistas  y  programas  de  televisión 

especializados en diseño y decoración.  

En la segunda etapa del proyecto, se aprovecharán las alianzas con las 

inmobiliarias  para  posicionar  la  marca  en  el  mercado  apalancando  el 

mensaje  en  el  desarrollo  del  plan  de  comunicaciones  de  la  empresa 

inmobiliaria.  

El  detalle  del  plan  de  comunicaciones  y  tácticas  de  promoción,  por 

favor, revisar el capítulo 6 “Plan de comunicaciones”.  

5.5.4 Precio:  

La estrategia que se planteará para este producto es la de penetración. 

El objetivo de este es fijar un precio inicial más bajo en el mercado para 
 72 
 

conseguir una penetración de mercado rápida con el objetivo de atraer 

a un gran número de consumidores y poder capitalizar una gran parte 

del mercado.  

Además,  esta  estrategia  nos  permitirá  obtener  un  volumen  de  venta 

importante  con  nuestros  proveedores  que  repercuta  directamente  en 

una  optimización  de  costos,  de  esta  manera  se  obtiene  una  ventaja 

competitiva frente a los competidores del mercado.    
 73 
 

CAPITULO 6: PLAN DE COMUNICACIÓN 

Para desarrollar el plan de comunicación nos basaremos en el Nuevo Brief o 

la rueda 360”. 

DIAGRAMA NRO. 05 

LA RUEDA 360 

Fuente: UPC ‐  Comunicaciones Integradas. 
 74 
 

6.1 Data Mercado 
 
6.1.1 El contexto competitivo 

El  proyecto  compite  en  el  mercado  con  los  demás  empresas  que 

brindan servicios de jardinería para el hogar, incluimos también las que 

tienen en su propuesta el uso de plantas en macetas o de forma más 

tradicional.  

Además,  en  el  mercado  existen  diferentes  productos  sustitos  que 

pueden cumplir la función de decoración del hogar.  

El rubro de jardines verticales, todavía, no tiene una gran penetración 

en el mercado peruano como si lo tiene en otras economías como la 

española o la argentina.  

Principal  riesgo  del  mercado:  El  ingreso  de  nuevas  alternativas  de 

diseño para interiores y nuevos competidores con una oferta similar.  

Principal oportunidad del mercado: Pocas empresas competidoras en 

el rubro y como consecuencia gran demanda no atendida. Además, el 

crecimiento en el rubro de construcción de departamentos para el año 

2014 está proyectado para cerrar en un 6% de crecimiento20 y para el 

2015 se prevé una mejora respecto al año anterior (2014)21. 

                                                            
20
  Cfr. Banco Scotiabank, Marzo 2014. Diario El Comercio. 
21
  Cfr. Inteligo SAB (Sociedad Agente de Bolsa), Setiembre 2014. Diario Gestión. 
 75 
 

a. Principales competidores 

Presentamos  como  principales  competidores  a  3  empresas  que 

tienen  dentro  de  su  catálogo  de  productos  la  oferta  de  jardines 

verticales.  

‐ Gardenium:  Empresa  especializada  en  paisajismo  y  jardines 

exteriores. Su principal estrategia de comunicación es a través de 

la  página  web  y  su  oferta  de  valor  está  relacionada  a  brindar 

soluciones integrales en áreas verdes urbanas y recreativas. 

‐ Decogreen:  Empresa  especializada  en  Jardines  verticales  y 

paisajismo. Su estrategia está basada en la participación de ferias 

de diseño de interiores. No tiene una propuesta de valor definida.  

‐ Arve:  Especializada  en  techos  verdes  y  jardines  verticales.  Su 

estrategia de comunicación también está basada en la página web 

y  redes  sociales.  Su  propuesta  de  valor  está  relacionada  en 

desarrollar  proyectos  de  paisajismo  que  impacten  positivamente 

en la calidad de vida de las personas.  

 
6.1.2  Consumidor: 

Ejecutiva joven con un estilo moderno e innovador. Valora su tiempo 

libre y está preocupada por el daño en el medio ambiente y lo que esto 

puede afectar en su salud. También, se preocupa por los productos que 

consume y busca los nuevos productos orgánicos o de origen natural 

disponibles en el mercado. Está casada con un ejecutivo que, al igual 
 76 
 

que  ella,  no  tiene  mucho  tiempo.  Viven  juntos  en  un  departamento 

donde  no  tienen  espacio  para  jardín  pero  añoran  tener  este  espacio 

como  cuando  eran  pequeños  y  vivían  en  una  casa  espaciosa  con  sus 

padres. Es un consumidor que  participa dentro de una vida social activa 

y valora las recomendaciones de sus amigos y familia.  

6.1.3 Medios (canales): 

Para  el  desarrollo  de  la  estrategia  de  medios  hay  que  analizar  la 

tendencia en el comportamiento del consumidor en Lima Moderna: 

‐  6 de cada 10 radioyentes escucha RPP con mayor frecuencia, un 

28%  también  escucha  frecuentemente  Ritmo  romántica  y  radio 

Planeta. 

‐  El 10% considera que Radio Planeta es la mejor emisora musical, 

pero si se trata de la mejor radio del Perú, el 18% elige a RPP. 

‐  Los  televidentes  acostumbran  a  ver  en  promedio  2  horas    de 

televisión  de  señal  abierta  días  de  semana  y  3  horas  los  fines  de 

semana.  El  41%  considera  que  el  mejor  canal  de  señal  abierta  es 

América TV. 

‐  El 92% tiene televisión de paga o cable en su hogar y de ellos, el 9% 

considera que TNT es el mejor canal de cable. 

‐  El  36%  de  lectores  de  diarios  suele  leer  de  lunes  a  viernes  en  el 

horario de 9am a 12 pm y el 53% lo hace en su hogar. 
 77 
 

‐  La sección que leen con mayor frecuencia es la primera plana (58%) 

y la sección que prefieren es la de deportes (18%).  

‐   Además  el  97%  de  los  consumidores  en  Lima  Moderna  tiene 

Facebook.22 

‐   55.5% de las modernas usan Internet y les gusta comunicarse por 

ese medio.23 

‐   89% leen diarios y el 54% leen revistas, por lo que es muy importante 

que estemos presentes 24 

Los influenciadores (líderes de opinión) juegan un papel importante en 

la  decisión  de  consumo  de  los  productos,  al  mismo  tiempo  el 

consumidor  también  juega  un  papel  de  “recomendador”  con  otros 

usuarios,  siempre  que  tenga  una  conexión  emocional  e 

involucramiento con la marca que consumen.  

6.1.4 Creatividad  

La  propuesta  de  la  marca  estará  basada  en  llevar  a  los  clientes  una 

propuesta  de  decoración  moderna,  que  se  preocupa  por  el  medio 

ambiente y por la salud de tu familia. 

                                                            
22
 Cfr. Ipsos 2014. Perfiles zonales de Lima Metropolitana 
23
 Cfr. Peru 21, [Link] ProgresAr con Arellano. 
24
 Cfr. Peru 21, [Link] ProgresAr con Arellano. 
 78 
 

Características buscadas: 

‐ Cercana 

‐ ágil/dinámica 

‐ Genera confianza 

‐ Brinde soluciones personalizados 

‐ Innovadora 

‐ Práctica 

‐ Bienestar 

 
6.1.5 La marca  

“ECOHOME”  es  una  nueva  marca  en  el  mercado  que  está  buscando 

posicionarse  como  un  implemento  de  diseño  innovador  y  que  se 

preocupa  por  la  salud  de  los  consumidores  y  del  medio  ambiente. 

Además, se preocupa por dar un servicio personalizado acorde al estilo 

del cliente. 

6.2 EL NUEVO MODELO ESTRATEGICO: 
 
6.2.1 La idea estratégica: 
 

Nuestra propuesta será la siguiente: 

La opción de decoración para tu hogar que también se preocupa por tu 

salud.  

 
 79 
 

1. Insight del consumidor: 

“Ahora que vivo en departamento no tengo espacio para el jardín. Me 

gustaría  contar  con  un  espacio  verde  en  mi  hogar  que  mejore  mi 

calidad de vida y la de mi familia además de ser un artículo decorativo”. 

En el mercado inmobiliario la oferta promedio en m2 por departamento 

es  88m2.  Es  por  ello,  que  las  empresas  constructoras  sacrifican  los 

espacios  abiertos  y  los  reemplazan  por  áreas  techadas.  Además,  la 

contaminación  cada  día  afecta  más  la  salud  de  los  peruanos.  El 

consumidor está buscando alternativas para mejorar su calidad de aire y 

decorar su casa con espacios verdes que se adecuen a su espacio.  

2. Insight de la competencia: 

La  oferta  que  existe  es  muy  limitada  para  la  demanda  potencial, 

además,  no  ofrece  un  diferencial  en  el  desarrollo  del  producto 

adaptándolo al estilo y espacio del cliente.  

El  desarrollo  de  “Eco  Home”  brindará  al  consumidor  total  

personalización y asesoría en el desarrollo del producto. Además, estará 

enfocado en desarrollar un mensaje de salud para el hogar con las plantas 

adecuadas para el entorno del cliente. Con esto la empresa se apropia de 

un atributo valorado de la categoría/segmento: servicio personalizado y 

preocupación por el medio ambiente. 

 
 
 
 80 
 

3. Insight del canal: 
 
El  eje  de  la  ejecución  será  la  plataforma  online.  Desarrollaremos  una 

página  web  y  una  pauta  online  para  que  el  cliente  viva  toda  la 

experiencia de “Eco Home”.  

4. Insight del cliente: 
 

El lanzamiento de “jardines verticales” estará basado en la excelencia 

del desarrollo el producto y la asesoría al cliente, además de contar con 

todo  el  mensaje  de  salud  para  el  cliente  y  su  familia.  Tendrán  las 

siguientes características: 

1. El  catálogo  de  plantas  que  el  cliente  podrá  escoger  estará 

desarrollado basándonos en las características de salud de cada una de 

ellas.  

2. La  asesoría  de  nuestros  vendedores  especializados  le  dará  al 

cliente la tranquilidad de estar adquiriendo el mejor producto y servicio  

3. El  sistema  de  riego  automatizado  dejará  al  cliente  sin 

preocupaciones del mantenimiento de su jardín vertical. 

4. Innovaremos  en  el  rubro  de  plantas  con  una  aplicación  para 

tablets y smartphones donde los clientes podrán conocer más acerca 

de su jardín vertical. Además, encontrarán diversos tips para mejorar el 

ambiente en su hogar. 

 
 81 
 

5. Los valores de la marca: 
 
 Servicio al cliente 

 Cultura preventiva 

 Creatividad e Innovación 

 Alegría 

 Compromiso con el medio ambiente 

 Respeto 

 
6. Los vehículos para la marca: 
 
 Página web 

 Plan Online 

 Ferias especializadas 

 Revistas de decoración y suplementos. 

 Bloggers de decoración, tendencias del hogar y familia.  

 Programas  de  televisión  enfocados  en  la  salud,  decoración  y 

familia. 

 Consultorios de médicos alergistas, otorrinos y neumólogos. 

Redes sociales: Facebook y pinterest. 

7. Desarrollo de la campaña: 

El plan de comunicaciones estará basado en dar a conocer al cliente los 

beneficios  de  contar  con  un  Jardín  vertical  en  el  hogar,  no  solo  en 

términos  de  salud  sino  también  destacando  su  característica  de 

 82 
 

decoración. Además, los mensajes estarán enfocados en subrayar las 

características diferenciales de la marca “Eco Home”.  

Se trabajará la historia de la marca con los objetivos detallados en el 

cuadro a continuación: 

CUADRO N° 35 

HISTORIA DE MARCA 

 
Fuente: Elaboración propia. 
 

1. Campaña de intriga:  

Para la primera etapa, se desarrollará una campaña de intriga con 

mensajes sobre la contaminación y el daño que genera en la salud 

de los consumidores y sus familias. El medio donde se lanzará está 

intriga  es  en  medios  digitales  con  una  pauta  en  redes  sociales 
 83 
 

como  Facebook  y  Linkedin.  Además,  llevaremos  los  mismos 

mensajes a nuestra pauta online.  

‐   ¿Sabías que Lima es la ciudad más contaminada de América latina? 

‐   ¿Sabías  que  la  contaminación  ambiental  causa  enfermedades 

respiratorias como bronquitis y el asma? 

‐   ¿Sabías  que  contar  con  un  espacio  verde  en  tu  casa  levanta  el 

ánimo de toda tu familia? 

‐   ¿Sabías que contar con plantas en tu casa elimina los ácaros de tu 

hogar? 

‐   ¿Sabías que puedes tener un jardín en tu departamento? 

‐   ¿Conoces ECO – HOME? 

¿Sabías  que  Lima  es  la 

ciudad  más  contaminada 
de América latina?

Pronto Eco Home

 
 

 
 84 
 

¿Sabías  que  la 

contaminación 
ambiental  causa 
enfermedades 
respiratorias?

Pronto Eco Home

 
 

Además,  se  realizará  un  plan  de  relaciones  públicas  online  en 

Twitter y Facebook con figuras reconocidas como Gonzalo Torres, 

Magaly  Solier  y  Verónica  Linares.  Ellos  usarán  el  #limalimpiahoy 

que  generará  conversaciones  sobre  la  contaminación  por  la  que 

Lima atraviesa y hará el tema relevante en redes sociales. De esta 

manera, “Eco–Home” llegará a solucionar el problema del que ya 

todos hablan.  

Por  otro  lado,  se  desarrollarán  trailers  publicitarios  con  los 

mensajes  sobre  la  contaminación  arriba  mencionados.  Estos 

trailers serán viralizados en redes sociales. El call to action de estos 

cortos  será  ingresar  a  la  web:  [Link]  donde 

encontrarán todos los mensajes sobre la contaminación y como la 
 85 
 

propuesta de “Eco‐Home” contrarrestará las consecuencias en la 

salud de las familias.  

2. Lanzamiento de la marca: 

Para  el  lanzamiento  se  activará  la  rueda  por  el  lado  digital.  Se 

creará la página web de la empresa donde el cliente podrá conocer 

los beneficios en la salud que trae contar un jardín vertical en su 

hogar. Además, se desarrollará una sección con la descripción de 

las  plantas  y  de  los  beneficios  de  cada  una  de  ellas.  Asimismo, 

contará con un formulario donde los clientes podrán pedir mayor 

información y los asesores de venta se contactarán para hacer una 

visita o resolver dudas que tengan sobre el producto. 

Esta  página  web  estará  soportada  por  un  plan  de  medios  digital 

que  tendrá  como  objetivo  generar  tráfico  a  la  página  web  de 

potenciales clientes. Los medios elegidos son: 

o    Google Display Perú 

o    Google Search Perú 

o    Google Remarketing 

o  Facebook 

o  Perú Red: Radio Capital, RPP, Perú 21, Gestión, Publimetro. 

 
 86 
 

3.  Relaciones Públicas: 

Se  desarrollará  una  nota  de  prensa  para  todos  los  medios 

especializados en salud, familia y decoración con el lanzamiento de 

la marca “Eco Home”. La respuesta que se espera de esta nota de 

prensa es contar posteriormente con entrevistas en programas de 

señal abierta y cable. Por ejemplo: “La Buena Vida”, programa de 

salud en Plus Tv; “Línea y Punto”, programa de decoración en Plus 

TV; “Lorena y Nicolasa” programa familiar en canal 5; “Doctor TV”, 

programa de salud en canal 4, ETC.  

Además, como la estrategia está centrada en lo digital, también se 

buscará  notas  en  blogs  especializados  en  salud,  familia  y 

decoración. Por ejemplo: Mamá feliz, Casacor Perú, Cuida tu salud, 

Mis bambalinas, Lima es linda, etc. 

4.  ATL:  

Se publicará en prensa escrita especializada en decoración, salud y 

familia  avisos  con  los  mensajes  principales  de  “Eco‐Home”  y  la 

propuesta de valor. Además, se hará una pequeña pauta en radio 

y prensa escrita que cumplan con las mismas características arriba 

mencionadas,  avisos  cortos  priorizando  los  beneficios  a  la  salud 

que trae contar con un jardín vertical.  
 87 
 

Con este plan de comunicaciones, se espera generar una 

demanda online de aproximadamente 57,240 clicks a nuestra 

página web. 

CUADRO NRO. 36 

RESUMEN DE LA CAMPANA

Objetivos por etapas 

•Concientizar sobre los problemas de la contaminación

ambiental.
Campaña de •Demostrar los beneficios de las plantas en la vida de los
ciudadanos.
intriga •Voceros de la marca generarán intriga sobre la
contaminación para lograr el interés de los clientes.

•Demostrar a los clientes que Eco Home es la solución para

tener una mejor calidad de vida.
Lanzamiento de la    a través del plan de medios y PR, que el concepto de
•Lograr,
marca Jardines verticales sea conocido por más clientes.
•Que los clientes identifiquen a “Eco Home” con Jardines
verticales.

•Construir posicionamiento de la marca Eco Home

Mantenimiento de  •Asociación de la marca con atributos saludables y ecológicos.
la campaña •Generar leads de venta a através de nuestra página web

Fuente: Elaboración propia. 

 
 88 
 

CAPITULO 7: PROYECCION DE RESULTADOS FINANCIEROS 

7.1 Proyección de demanda :  

CUADRO N° 37 

PROYECCION DE DEMANDA 

- Potencial Planta 372,240

- Enfocado NSE A - B 297,792

Capturas   Porcentaje  Altas 

 ‐ Capturas año 1  0.40%  1,191 
 ‐ Capturas año 2  0.65%  1,936 
 ‐ Capturas año 3     2017  0.75%  2,233 
 ‐ Capturas año 4     2018  0.78%  2,323 
 ‐ Capturas año 5      2019  0.80%  2,382 
 
Fuente: Elaboración propia. 
   
 89 
 

El proyecto parte el primer año de operaciones con una penetración 

estimada de 0.4% sobre el universo de hogares de Lima NSE AB. El 

volumen de ventas en unidades proyectado para este periodo es de 

1,191 jardines verticales, la estimación está sustentada  por el impacto 

de  las  acciones  de  comunicación  que  se  realizarán  generando  un 

incremento  en  ventas  con  mayor  representatividad  desde  el 

segundo  semestre  de  año  y  por  una  estructura  compuesta  por    2 

asesores de ventas desde el primer mes de operaciones, a partir de 

la  segunda  mitad  del  año    se  reforzará  la  estructura  con  un  tercer 

asesor de ventas. 

En el segundo año de operaciones,  el proyecto contempla llegar a 

0.65% de los hogares dentro del universo de Hogares de Lima NSEAB, 

con  lo  cual  la  demanda  en  volumen  asciende  a    1,936  unidades, 

soportando la estructura de ventas se con 1 (un) asesores de venta 

adicionales, más (1) un asesor de ventas corporativo el cual tendrá 

como función la apertura de ventas institucionales, orientándose a 

gestionar ventas a un nuevo canal de constructoras/inmobiliarias.  

A  partir  del  tercer  año,  la  penetración  ascenderá    a  0.75%  de  los 

hogares objetivos y el proyecto considera en su planeamiento 2,233 

unidades  de  ventas  anuales,  llegando  a  un  volumen  de  ventas 

promedio mensual es 186 unidades. La estructura de ventas también 

crece  en  paralelo  con  la  estimación  sumando  1  (un)  asesores  de 
 90 
 

ventas a consumidor final, manteniendo  el número de vendedores 

corporativos del periodo anterior. 

En  el  cuarto  y  quinto  año  se  plantea  llegar  a  0.80%  y  0.85%  de 

penetración  respectivamente,  sin  considerar  en  la  estructura  un 

refuerzo en el equipo de ventas. 

7.2 Estructura de costos 

De  acuerdo  al  análisis  realizado  de  los  diferentes  elementos  que 

participan en el desarrollo de la propuesta de negocio, se  especifican 

los  siguientes  elementos  que  constituyen  los  costos  directos 

involucrados  en  el  proceso  de  fabricación.  No  obstante,  estos 

tendrán  un  incremento  del  3%  para  el  año  3  y  del  5%  para  los  2 

siguientes años. 

Los  valores  son  considerados  para  la  elaboración  de  un  cuadro 

decorativo  de  jardines  verticales  con  dimensiones  de  un  metro 

cuadrado como referencia, para el inicio del proyecto. 

(Ver cuadro de Costos directos de Producción) 

   
 91 
 

CUADRO N° 38 

COSTOS DIRECTOS DE PRODUCCION 

COSTOS DIRECTOS DE PRODUCCIÓN

(C.D.P.)

Conceptos: Unidad Precio S/.

- Soporte de madera (moema) m2 150.00
- Impermeable para pared unidad  6.00
- Regilla alambre galvanizado unidad  4.00
- Sistema de Riego unidad  120.00
- Musgo kg  4.00
- Planta Básica unidad  20.00
- Planta Fondo unidad  110.00
- Abono foliar unidad  3.00
- Agnate unidad  3.00
- Mano de Obra directa hora/hombre  20.00
- Gastos Indirectos de fabricación  Kw/hora  10.00
TOTAL C.D.P. 450.00
 

Fuente: Elaboración propia. 

La empresa ha considerado obtener un margen 60%, incluyendo los 

gastos administrativos a ser cubiertos, así como los costos variables 

asociados. 

Considerando este margen, el precio de venta al público será de 720 

nuevos soles. 

A continuación se muestra la proyección de la estructura de costos 

para 5 años, donde se observa que los gastos administrativos (fijos) 

alcanzaron  el  18,3%    sobre  el  total  de  egresos,  esto  se  debe    a  los 
 92 
 

incrementos  del  pago  de  planilla,  comisiones  de  ventas  y  un 

incremento  en  los  costos  de  producción,  estableciendo  un  nuevo 

precio de venta de 880 nuevos soles. 

 
  

 
CUADRO N°. 39 

PROYECCION DE ESTRUCTURA DE COSTOS 

 
Fuente: Elaboración propia. 
93 
 94 
 

7.3 Flujo de caja:  

El  flujo  de  caja  es  la  acumulación  neta  de  activos  líquidos  en  un 

periodo  determinado  y,  por  lo  tanto,  constituye  un  indicador 

importante de la liquidez de una empresa. 

Dentro  de  la  generación  de  flujo  de  efectivo  de  ECO  –  HOME,  se 

agrupa en dos  actividades: 

1. Actividades de operaciones 

Es  como  se  genera  el  flujo  por  los  ingresos  ordinarios  y 

operaciones de la compañía. En donde ECO – HOME maneja un 

ingreso  por  los  primeros  5  años  de  S/.  2  MM,  por  la  venta  de 

jardines  verticales.  Con  unos  gastos  asociados,  en  pago  de 

proveedores, pago a trabajadores, entre otros de S/. 1.9 MM por 

el mismo periodo. 

Es  importante  mencionar  que  la  empresa  comienza  generar 

excedentes  a  inicios  del  año  2  (Ver  Anexo  04:  Flujos  de  Caja 

Proyectado 2015 ‐ 2019), con el cual se podría invertir en activos y 

compras de acciones. Contando Eco – Home con un saldo final de 

S/. 291.147 al final del año 5. 

 
 95 
 

2. Actividades de Financiamiento 

La  empresa  obtuvo  dinero,  básicamente  por  medio  de  los 

accionistas y entidades financieras. 

En donde cuenta con una inversión inicial de S/. 5,000 (fuente de 

accionistas) y un préstamo por una entidad financiera para cubrir 

los  gastos  de  implementación  e  inicio  operacionales  de  ECO  – 

Home.  

La  deuda  de  financiamiento  con  la  entidad  financiera,  se  logra 

saldar al tercer año de operaciones de la compañía. (Ver Anexo 

04: Flujos de Caja Proyectado 2015 ‐ 2019). 

7.4 Estado de Ganancias y Pérdidas:  

El  Estado  de  Resultados  es  un  Estado  Financiero  que  muestra  la 

utilidad  o  pérdida  obtenida  durante  un  período  económico 

determinado, generalmente un año. El costo de ventas se mantiene 

a  lo  largo  de  los  5  años  analizados  en  un  promedio  de  62,4%, 

mostrando una ligera baja a partir del 4to año, en 0,07 % respecto a 

los años anteriores. 

Los  gastos  de  venta  muestran  una  disminución  en  el  trascurso  del 

tiempo que van desde 19,33 % en el primer año, hasta el 15,01 % en el 

5to año. El impuesto a las Renta representa en promedio 1,66 % de 

las ventas acumuladas, siendo un coeficiente aceptable. Las ventas 

proyectadas presentan un incremento de 244.44 % desde el 1er año 
 96 
 

hasta el quinto. En análisis vertical se observa que los costos directos 

de  producción  (costo  de  venta)  absorben  el  62%  del  total  de  los 

egresos, el segundo rubro con 10.08% es la planilla y las comisiones 

alcanzan el 10% de los egresos totales. 

(Ver cuadro adjunto: Estado de Resultados)   
  

CUADRO No.40 
ESTADO DE RESULTADOS 
(Expresado en nuevos soles) 

 
(Expresado en Nuevos Soles)
CONCEPTO Y1 % Y2 % Y3 % Y4 % Y5 % ACUMULADO %
Ventas          857,640.96 100.0000  1,517,548.03 100.0000    1,840,354.56 100.0000    2,001,162.24 100.0000    2,096,455.68 100.0000    8,313,161.47 100.000000
Costo de ventas        ‐536,025.60 ‐62.5000    ‐948,467.52 ‐62.5000  ‐1,150,221.60 ‐62.5000  ‐1,249,416.12 ‐62.4345  ‐1,308,974.52 ‐62.4375  ‐5,193,105.35 ‐62.468477
UTILIDAD BRUTA          321,615.36 37.5000      569,080.51 37.5000       690,132.96 37.5000       751,746.12 37.5655       787,481.16 37.5625    3,120,056.12 37.531523
Gastos de ventas        ‐165,764.10 ‐19.3279    ‐244,654.80 ‐16.1217      ‐281,835.46 ‐15.3142      ‐301,586.22 ‐15.0706      ‐314,745.57 ‐15.0132  ‐1,308,586.15 ‐15.741137
Publicidad                     ‐70,000.00 ‐8.1619                ‐75,000.00 ‐4.9422                  ‐70,000.00 ‐3.8036                  ‐73,500.00 ‐3.6729                  ‐77,000.00 ‐3.6729                ‐365,500.00 ‐4.396643
Diseno de pag. Web + hosting                       ‐1,500.00 ‐0.1749                  ‐1,000.00 ‐0.0659                    ‐1,500.00 ‐0.0815                    ‐1,570.00 ‐0.0785                    ‐1,600.00 ‐0.0763                    ‐7,170.00 ‐0.086249
Costos anuales de servidor                       ‐2,300.00 ‐0.2682                  ‐2,500.00 ‐0.1647                    ‐2,300.00 ‐0.1250                    ‐2,400.00 ‐0.1199                    ‐2,500.00 ‐0.1192                  ‐12,000.00 ‐0.144349
 ‐ Comisiones (10 %)                     ‐85,764.10 ‐10.0000             ‐151,754.80 ‐10.0000                ‐184,035.46 ‐10.0000                ‐200,116.22 ‐10.0000                ‐209,645.57 ‐10.0000                ‐831,316.15 ‐10.000000
 ‐ Movilidad Ventas                       ‐6,200.00 ‐0.7229                ‐14,400.00 ‐0.9489                  ‐24,000.00 ‐1.3041                  ‐24,000.00 ‐1.1993                  ‐24,000.00 ‐1.1448                  ‐92,600.00 ‐1.113896
Gastos administrativos        ‐176,881.80 ‐20.6242    ‐248,106.00 ‐16.3491      ‐289,336.50 ‐15.7218      ‐309,983.15 ‐15.4902      ‐327,942.00 ‐15.6427  ‐1,352,249.45 ‐16.266368
Planilla                   ‐100,020.00 ‐11.6622             ‐152,400.00 ‐10.0425                ‐179,850.00 ‐9.7726                ‐196,085.00 ‐9.7986                ‐210,000.00 ‐10.0169                ‐838,355.00 ‐10.084671
GRATIFICACIONES                       ‐8,710.00 ‐1.0156                ‐12,700.00 ‐0.8369                  ‐15,000.00 ‐0.8151                  ‐16,335.00 ‐0.8163                  ‐17,500.00 ‐0.8347                  ‐70,245.00 ‐0.844985
ESSALUD                       ‐9,001.80 ‐1.0496                ‐13,716.00 ‐0.9038                  ‐16,186.50 ‐0.8795                  ‐17,647.65 ‐0.8819                  ‐18,900.00 ‐0.9015                  ‐75,451.95 ‐0.907620
 ‐ Art. Oficina                       ‐3,600.00 ‐0.4198                  ‐4,200.00 ‐0.2768                    ‐3,840.00 ‐0.2087                    ‐4,080.00 ‐0.2039                    ‐4,260.00 ‐0.2032                  ‐19,980.00 ‐0.240342
 ‐ Art. Aseo                       ‐1,440.00 ‐0.1679                  ‐1,800.00 ‐0.1186                    ‐1,680.00 ‐0.0913                    ‐1,740.00 ‐0.0869                    ‐1,800.00 ‐0.0859                    ‐8,460.00 ‐0.101766
 ‐ Asesoria Contable                       ‐3,600.00 ‐0.4198                  ‐4,800.00 ‐0.3163                    ‐6,000.00 ‐0.3260                    ‐6,240.00 ‐0.3118                    ‐6,600.00 ‐0.3148                  ‐27,240.00 ‐0.327673
CTS                       ‐4,230.00 ‐0.4932                  ‐6,350.00 ‐0.4184                    ‐7,500.00 ‐0.4075                    ‐8,167.50 ‐0.4081                    ‐8,750.00 ‐0.4174                  ‐34,997.50 ‐0.420989
G. constitucion                       ‐2,000.00 ‐0.2332 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000                    ‐2,000.00 ‐0.024058
 ‐ Gts. Representación                       ‐1,800.00 ‐0.2099                  ‐3,000.00 ‐0.1977                    ‐3,000.00 ‐0.1630                    ‐3,120.00 ‐0.1559                    ‐3,240.00 ‐0.1545                  ‐14,160.00 ‐0.170332
 ‐ Otros Gts. Variables                       ‐1,200.00 ‐0.1399                  ‐1,800.00 ‐0.1186                    ‐1,800.00 ‐0.0978                    ‐1,920.00 ‐0.0959                    ‐2,016.00 ‐0.0962                    ‐8,736.00 ‐0.105086
 ‐ Alquiler Dpto.                     ‐27,840.00 ‐3.2461                ‐27,840.00 ‐1.8345                  ‐27,840.00 ‐1.5128                  ‐27,840.00 ‐1.3912                  ‐27,840.00 ‐1.3280                ‐139,200.00 ‐1.674453
 ‐ Mant. Local                       ‐1,200.00 ‐0.1399                  ‐1,440.00 ‐0.0949                    ‐1,500.00 ‐0.0815                    ‐1,560.00 ‐0.0780                    ‐1,680.00 ‐0.0801                    ‐7,380.00 ‐0.088775
 ‐ Telefonía Movil                       ‐7,200.00 ‐0.8395                ‐11,520.00 ‐0.7591                  ‐17,280.00 ‐0.9389                  ‐17,280.00 ‐0.8635                  ‐17,280.00 ‐0.8242                  ‐70,560.00 ‐0.848775
 ‐ Sedapal                           ‐840.00 ‐0.0979                     ‐900.00 ‐0.0593                        ‐960.00 ‐0.0522                    ‐1,008.00 ‐0.0504                    ‐1,056.00 ‐0.0504                    ‐4,764.00 ‐0.057307
 ‐ Luz del Sur                       ‐1,800.00 ‐0.2099                  ‐2,040.00 ‐0.1344                    ‐2,100.00 ‐0.1141                    ‐2,160.00 ‐0.1079                    ‐2,220.00 ‐0.1059                  ‐10,320.00 ‐0.124140
 ‐ Movilidad Local                       ‐2,400.00 ‐0.2798                  ‐3,600.00 ‐0.2372                    ‐4,800.00 ‐0.2608                    ‐4,800.00 ‐0.2399                    ‐4,800.00 ‐0.2290                  ‐20,400.00 ‐0.245394
UTILIDAD OPERATIVA          ‐21,030.54 ‐2.4521        76,319.71 5.0291       118,961.00 6.4640       140,176.75 7.0048       144,793.60 6.9066       459,220.52 5.524018
Otros ing. Y gastos 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000                      ‐ 0.000000
Gastos financieros          ‐14,243.33 ‐1.6608      ‐10,906.67 ‐0.7187          ‐4,649.17 ‐0.2526          ‐1,800.00 ‐0.0899          ‐1,860.00 ‐0.0887        ‐33,459.17 ‐0.402484
Util. Antes de partic. E Imptos.          ‐35,273.87 ‐4.1129        65,413.04 4.3104       114,311.84 6.2114       138,376.75 6.9148       142,933.60 6.8179       425,761.36 5.121534
Impto a la renta                        ‐ 0.0000      ‐19,623.91 ‐1.2931        ‐34,293.55 ‐1.8634        ‐41,513.03 ‐2.0744        ‐42,880.08 ‐2.0454      ‐138,310.57 ‐1.663754
Utilidad/pérdida de libre disposi          ‐35,273.87 ‐4.1129        45,789.13 3.0173          80,018.29 4.3480          96,863.73 4.8404       100,053.52 4.7725       287,450.79 3.457779

 
Fuente: Elaboración propia. 
97 
 98 
 

7.5 Balance General:  

Se apertura la empresa con 18,500 nuevos soles de capital social, de 

los  cuales  5,000  nuevos  soles  corresponden  a  efectivo  y  13,500 

nuevos soles en inmuebles. 

El  primer  año  de  funcionamiento  se  solicitará  un  crédito  bancario, 

avalado  por  carta  fianza  para  ofrecer  liquidez  operativa  en  los 

primeros  meses  de  funcionamiento,  de  tal  manera  que  permita 

soportar los gastos corrientes mientras se activan el ingreso a partir 

de la segunda mitad del primer año. Con esto, las cuentas por pagar 

comerciales  a cierre del periodo terminan con un importe de 44,200 

nuevos soles. 

A cierre del primer año, el saldo del flujo financiero cierra en  4,332 

nuevos soles, siendo el resultado de los flujos operativos incluyendo 

la financiación a la cual se estaría incurriendo en el período. 

La  gestión  de  activos  el  primer  año  es  negativa  debido, 

principalmente,  a  los  flujos  del  primer  año  de  implementación  y  el 

pago  del  préstamo  bancario  para  cubrir  los  gastos  operativos  del 

período.    A  partir  del  segundo  año,  se  considera  que  la  empresa 

obtiene  un  buen  manejo  de  su  gestión  de  activos  puesto  que  se 

obtiene un resultado positivo del ejercicio, la cual se suma a la cuenta 

de  inmuebles  y  maquinarias  la  adquisición  de  una  unidad  de 

transporte. 
 99 
 

Desde  el  segundo  año  de  funcionamiento,    la  utilidad  operativa 

sobrepasa al importe del capital social, por esta razón se considera 

que existe un buen performance financiero a partir del segundo año 

de implementación. (Ver Anexo 05: Estado de Ganancias y Pérdidas y 

Balance General 2015 ‐ 2019). 

7.6 Indicadores financieros:  

 
VAN: 

El VAN obtenido por la compañía ECO – Home es de S/. 154,067 en un 

periodo de 5 años y una tasa de descuento de 15%, en donde se puede 

indicar que el proyecto es viable y la empresa genera beneficios. (Ver 

Anexo 06: Valor Actual Neto) 

TIR: 

El TIR del negocio es de 86.69%, indicando que el proyecto genera 

una  rentabilidad  óptima.  Es  considerado  como  la  tasa  de  interés 

máxima  a  la  que  se  puede  endeudar  para  no  perder  dinero  con  la 

inversión. (Ver Anexo 07: Tasa Interna de Retorno) 

 Pay Back: 

La empresa empieza a recuperar su inversión a los 2 años, 3 meses y 

5 días iniciados el proyecto. En donde se detalla que: 

•  Al final del 2do año, el resultado es negativo (‐S/. 18,007). 

(Ver Anexo 08: Periodo de recuperación de la inversión) 
 100 
 

•  Al final del 3er año, se verifica un saldo positivo de S/. 68,796, en 

donde se consigue un exceso de S/. 50,789. 

En  donde  se  puede  mencionar,  que  el  número  es  apropiado,  con 

respecto a la proyección de crecimiento que se tiene estimada. 

Se puede concluir que el proyecto es viable, contando con un VAN de 

S/.  198,935,  TIR  de  103%  y  un  retorno  de  inversión  de  15  meses. 

Considerando  que  el  proyecto  tiene  un  respaldo  de  crecimiento  y 

retorno de rentabilidad para los accionistas. 

   
 101 
 

CONCLUSIONES 

1. La decoración de interiores juega un papel preponderante hoy en día, dada 

la tendencia de construcción de desarrollar viviendas con espacios cada vez 

más  reducidos  generando  que  las  familias  disfruten  cada  vez  menos  de 

espacios abiertos y por consiguiente menos áreas verdes. 

2. La tendencia que tenga el sector construcción impactará en el crecimiento 

y desarrollo de la marca “Eco Home”.  

3. El foco en el servicio al cliente y el compromiso con el medio ambiente son 

los pilares que respaldan la ventaja competitiva y la promesa de la marca.  

4. La  propuesta  de  negocio  basada  en  jardines  verticales  como  parte  de  la 

decoración  de  interiores,  permite  desarrollar  una  solución  no  solo 

decorativa sino de poder disfrutar de un ambiente “Green” y confortable 

dentro de su entorno y de manera saludable. 

 
5. El análisis del entorno muestra un panorama favorable para el desarrollo de 

la propuesta de negocio, considerando una expectativa de crecimiento de 
 102 
 

los indicadores económicos y una tasa inflacionaria controlada; así como las 

fortalezas que tiene Eco Home para aprovechar las oportunidades que se 

generen y hacer frente a las amenazas.  

6. El sondeo de mercado demostró el interés de las personas de contar con un 

“espacio verde”  decorativo dentro de sus hogares que le permita obtener 

un ambiente más saludable. 

7. El  modelo  de  negocio  que  se  plantea  está  basada  en  una  propuesta  de 

abastecimiento  en  función  a  la  demanda  lo  que  permite  que  no  exista 

capital inmovilizado en activos corrientes.   

8. El mercado meta al que apunta el proyecto son mujeres de Lima Moderna 

de NSE AB que   tiene un alto grado de influencia en las decisiones de compra 

en el hogar y  un preocupación latente por  el impacto del medio ambiente 

en su salud y la de su familia. Por esta razón, que la probabilidad de éxito del 

proyecto  es  alta  pues  los  beneficios  del  producto    encajan  con  las 

necesidades de nuestro público objetivo.  

9. La  estructura  de  la  empresa  está  enfocada  hacia  la  gestión  comercial   

marcando  de  esta  manera  una  ventaja  competitiva  acelerando  la 

penetración de mercado y se brinda servicio más personalizados.  

10. El  plan  de  comunicación  está  enfocado  en  desarrollar  la estrategia digital 

dado  que  un  gran  porcentaje  del  mercado  meta  se  encuentra  en  medios 

digitales.
 103 
 

ANEXOS 

Anexo 01: Sphagnum Magellanicum, 

 
 

 
 
Es una especie botánica de musgo de la familia de las Sphagnaceae. Es 

endémica de Argentina, Chile y Perú y su hábitat natural son las turberas 

y humedales; por ello también es conocido como musgo de tubería.25 

Este musgo es adecuado para su utilización en jardines verticales por sus 

propiedades de absorción de agua e integridad como sustrato.  

“Es  antibacteriano,  con  propiedades  contra  la  putrefacción, 

enfermedades y plagas, esto se debe a la presencia de un conservante 

polisacárido.  El  bajo  índice  de  ph  4,8  evita  el  uso  de  reguladores 

químicos, haciendo a la planta resistente a enfermedades y parásitos en 

las raíces.”26

                                                            
25
  Cfr. Wikipedia:Sphagnum_magellanicum 
26
 Cff. Blog Urbanarbolismo: Comparativa entre sistemas constructivos de jardines verticales 
 104 
 

El  musgo  retiene  hasta  20  veces  su  peso  en  agua,  condición  que  lo 

convierte en un buen administrador y distribuidor de humedad, también 

es de una textura ligera que permite la oxigenación de las raíces de las 

plantas. 

   
 105 
 

Anexo 02: Catálogo de plantas de interiores 

  Aglanoema 
Es  una  planta  tropical  por  lo  que  crece  en 
ambientes húmedos y cálidos.  
Estas  son  fantásticas  purificando  el  aire. 
Sobre todo recogiendo algunos tóxicos que 
sueltan los productos caseros de limpieza.  
 
  Culantrillo 
Son helechos de  tallos  negros  y hojas de 
color  verde  brillante,  con  forma  riñón  y 
lobuladas  en  la  punta.  Es  una planta 
pequeña y delicada. 
Tiene propiedades  medicinales para  tratar 
  afecciones respiratorias. 
 
  Filodendros 
  El exuberante y frondoso filodendro, figura 
  como una de las mejores variedades para la 
liberación  de  los  compuestos  orgánicos 
volátiles (VOC por sus siglas en inglés) en el 
aire  interior  y  el  exceso  de  dióxido  de 
carbono, lo que puede ser perjudicial para la 
salud humana. 
Por lo tanto, ésta planta podría aumentar la 
 
  productividad  de  las  personas, 
disminuyendo  dolores  de  cabeza, 
somnolencia y fatiga. 
 
  Potus dorado 
   
El  potus  dorado  también  fue  señalado  por 
investigadores  de  la  NASA  como  una  gran 
planta  de  limpieza  del  aire.  Sus  hermosas 
hojas en forma de corazón eliminan hasta un 
73 % de los compuestos orgánicos volátiles y 
  otros contaminantes en recintos cerrados. 
 
 
 
 106 
 

  Melisa 

También se le conoce como "toronjil" debido

a su olor típico a limón que desprenden sus
hojas.
Mejora el estado de ánimo y aumenta el
bienestar laboral.
   
  Planta araña
Estas plantas mejoran la calidad del aire
interior y reducen el estrés en el trabajo
además de que es una de las mejores
variedades para la eliminación de compuestos
orgánicos volátiles y otros contaminantes del
aire interior.
 
 

Plantas decorativas y complementarias. 

Alita de ángel  Lentejitas 

 
 
Violeta africana  Peperonia 

   
Llama plata/dolar  Bromelia 

   
   
 107 
 

Anexo 03: Otros Tipos de soluciones de Jardines Verticales 

1. Solución de Wallnatura 

. 

Wallnatura es un sistema sencillo, modular y con una solución de riego 

integrada  que  permite  crear  jardines  verticales  desde  40  cm  hasta 

varios metros de ancho en las paredes. 

 
 108 
 

Se puede realizar la instalación en cualquier pared que reciba algo de 

luz. Se tiene que tener muy en cuenta que la elección de las plantas, 

depende de la humedad y de la luz es la clave de éxito. 

Las plantas pueden ser instaladas sobre el soporte antes o después de 

fijarlo en la pared. Se inserta la plana con su tierra dentro de la maceta, 

luego se añade abono o se quita tierra para coincidir con el volumen de 

la maceta, y se engancha al soporte. Se apisona la tierra para que este 

en contacto completamente con el fieltro. Para agilizar la instalación, 

se recomienda usar una tierra ligeramente húmeda. Si las raíces de la 

planta  son  muy  largas,  se  puede  acomodar  para  que  encaje  en  las 

macetas.27 

                                                            
27
 Cfr. Revista de decoración. ([Link]
 109 
 

2. Jardines verticales [Link] 

Este sistema utiliza una fábrica de botelleros cerámicos, terminados en 

color terracota, en color blanco, o lacados en el color que se decida, 

como medio de plantación del jardín vertical. 

Al utilizar como medio de plantación estas estructuras cerámicas, cada 

uno de los huecos que contiene actúa como un elemento de absorción 

acústica; además la configuración del jardín, el sustrato y la vegetación 

colaboran a la hora de crear este efecto anecoico, de reducción de eco. 

Los elementos cerámicos se instalan con una leve inclinación hacia el 

interior  lo  que  permite  la  entrada  del  agua  de  riego  y  debido  a  sus 

características  permite  optar  por  un  sistema  automatizado  o  un 

sistema de riego manual en función de las necesidades del propietario. 

 
 110 
 

Se tiene que tener en cuenta las características del clima de la zona para 

realizar la selección de variedades de  plantas crasas, como crasssula, 

euphorbia, echevaria, aeonium, kalanchoe, sedum y sedeveria que se 

adaptan perfectamente a los ambientes climáticos de destino.  

Fuente: [Link]   

3. Jardines verticales Nebula 

El sistema de fachada vegetal Nébula está formado por una agrupación 

plantas aéreas: Tillandsias. Esta familia de plantas obtiene el agua y los 

nutrientes que necesita del aire por lo que no es necesario ningún tipo 

de instalación de riego ni aportación de nutrientes. 

 
 111 
 

La principal ventaja de este sistema es la posibilidad de optar por un 

sistema  de  riego  manual,  aunque  también  se  puede  realizar  con 

nebulizadores. 

Se trata de un sistema especialmente recomendado para interiores. 

4. Jardines verticales: Aire Acondicionado Vegetal 

Este  sistema  ofrece  el  valor  añadido  de  actuar  como  aire 

acondicionado y filtro de aire del espacio donde se instala. 

El  funcionamiento  es  el  siguiente:  El  aire  se  recircula  a  través  del 

sistema  de  ventilación  y  se  devuelve  a  la  habitación  a  través  de  la 
 112 
 

fachada  vegetal  pasando  a  través  del  sustrato  plantado  y  de  la 

vegetación, lo que provoca en las plantas una gran evapotranspiración, 

consiguiendo que sea la propia vegetación la que refrigere el aire hasta 

una  temperatura  adecuada.  Todo  el  proceso  se  realiza  mediante 

aporte  de  humedad  al  aire,  por  lo  que  se  consigue  un  ambiente 

saludable 

El aire acondicionado vegetal consume 6 veces menos energía que un 

sistema  convencional,  incluyendo  el  consumo  de  la  iluminación  del 

jardín, si ésta fuera necesaria. Para producir 1Kwh de refrigeración, los 

sistemas  convencionales  consumen  0,5Kwh  de  electricidad,  si 

utilizamos  el  jardín  vertical  como  sistema  de  refrigeración  por 

evaporación de agua, cada litro evaporado produce 0,64Kwh. 
 113 
 

Este  sistema  de  aire  acondicionado  vegetal  es  autorregulable,  no 

necesita  intervención  del  usuario,  es  la  propia  vegetación  la  que 

controla la cantidad de agua que genera la evaporación en función de 

las condiciones ambientales existentes. Este sistema no solo regula la 

temperatura  del  ambiente,  sino  que  también  controla  de  forma 

automática la humedad, ya que las plantas evaporan más cuanto más 

cálido sea el ambiente.  

Fuente: [Link] 

   
  

FLUJO DE CAJA PROYECTADO

Ene - Dic 2015 255.93
CONCEPTO / PERÍODOS Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic TOTAL
I.- INGRESOS:
- Ventas S/. 17,153 17,153 34,306 60,035 68,611 77,188 102,917 94,341 94,341 94,341 94,341 102,917 857,641

II.- EGRESOS: 42,322 36,740 49,176 68,048 68,919 74,120 98,055 87,809 87,700 87,700 90,603 98,273 889,465

II. 1 Gastos Administrativos 15,186 13,404 13,404 13,622 15,276 14,059 19,340 15,312 15,203 15,203 18,106 19,558 187,676
- Alquiler Dpto. 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 27,840
- Mant. Local 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1,200
- Telefonía Movil 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 7,200
- Sedapal 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 840
- Luz del Sur 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 1,800
- Movilidad Local 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 2,400
- Planilla 7,960 7,960 7,960 7,960 7,960 7,960 8,710 8,710 8,710 8,710 8,710 8,710 100,020
- Gratificaciones 4,355 4,355 8,710
- EsSalud 716 716 716 716 716 716 784 784 784 784 784 784 9,002
- Art. Oficina 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 3,600
- Art. Aseo 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 1,440
- Asesoria Contable 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 3,600
- CTS 1,327 2,903 4,230
- Gastos de Constitución 2000 2,000
- Gts. Representación 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 1,800
- Otros Gts. Variables 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1,200
- Itf y gastos de mant. De ctas 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1,200
- [Link] 218 218 436 763 872 981 1,308 1,199 1,199 1,199 1,199 9,594

II . 2 Costos Variables 27,136 23,336 35,772 54,425 53,643 60,061 78,715 72,497 72,497 72,497 72,497 78,715 701,790
- C. D. P. 10,721 10,721 21,441 37,522 42,882 48,242 64,323 58,963 58,963 58,963 58,963 64,323 536,026
- Comisiones (10 %) 1,715 1,715 3,431 6,003 6,861 7,719 10,292 9,434 9,434 9,434 9,434 10,292 85,764
- Movilidad Ventas 400 400 400 400 400 600 600 600 600 600 600 600 6,200
Publicidad de Marketing 10,500 10,500 10,500 10,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 70,000
Diseno de pag. Web + hosting 1,500 1,500
Costos anuales de servidor 2,300 2,300

Resumen Flujo Operativo

Saldo Inicial 5,000 -20,169 -39,757 -54,627 -62,640 -62,948 -59,880 -55,018 -48,487 -41,846 -35,206 -31,468 5,000
Egresos - Ingresos -25,169 -19,587 -14,870 -8,013 -308 3,068 4,862 6,531 6,640 6,640 3,737 4,644 -31,824
Anexo 04. Flujos de Caja Proyectado 2015‐2019.   

Saldo Final -20,169 -39,757 -54,627 -62,640 -62,948 -59,880 -55,018 -48,487 -41,846 -35,206 -31,468 -26,824 -26,824
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Flujo Financiero
Saldo Operativo mes -20,169 -19,557 -14,865 -7,949 -270 3,385 6,791 11,867 12,051 12,344 9,842 8,355 -26,824
Financiamiento / Amortización 20,200 20,000 15,800 9,200 2,000 0 0 -5,000 -5,000 -5,000 -5,000 -3,000 44,200
Financiamiento acumulado 20,200 40,200 56,000 65,200 67,200 67,200 67,200 62,200 57,200 52,200 47,200 44,200
Intereses 26 % 0 438 871 1,213 1,413 1,456 1,456 1,456 1,348 1,239 1,131 1,023 13,043
Deuda 20,200 40,638 56,871 66,413 68,613 68,656 68,656 63,656 58,548 53,439 48,331 45,223
Saldo 31 6 64 38 317 1,929 5,335 5,411 5,704 6,105 3,711 4,332 4,332

 
Fuente: Elaboración propia. 
114 
  

y2 FLUJO DE CAJA PROYECTADO

Ene - Dic 2016 255.93
CONCEPTO / PERÍODOS Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic TOTAL
I.- INGRESOS:
- Ventas S/. 106,228 106,228 121,404 121,404 121,404 151,755 151,755 166,930 121,404 121,404 121,404 106,228 1,517,548

II.- EGRESOS: 110,178 107,921 118,923 119,116 120,483 140,371 147,106 151,759 118,945 118,366 122,599 114,464 1,490,230

II. 1 Gastos Administrativos 20,046 20,538 20,538 20,731 22,848 20,731 27,467 21,117 21,310 20,731 24,965 27,081 268,104
- Alquiler Dpto. 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 27,840
- Mant. Local 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 1,440
- Telefonía Movil 960 960 960 960 960 960 960 960 960 960 960 960 11,520
- Sedapal 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 900
- Luz del Sur 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 2,040
- Movilidad Local 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 3,600
- Planilla 12,700 12,700 12,700 12,700 12,700 12,700 12,700 12,700 12,700 12,700 12,700 12,700 152,400
- Gratificaciones 6,350 6,350 12,700
- EsSalud 1,143 1,143 1,143 1,143 1,143 1,143 1,143 1,143 1,143 1,143 1,143 1,143 13,716
- Art. Oficina 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 4,200
- Art. Aseo 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 1,800
- Asesoria Contable 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 4,800
- CTS 2,117 4,233 6,350
- Gts. Representación 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 3,000
- Otros Gts. Variables 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 1,800
- Itf y gastos de mant. De ctas 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1,200
- [Link] 858 1,350 1,350 1,543 1,543 1,543 1,929 1,929 2,122 1,543 1,543 1,543 18,798

II . 2 Costos Variables 87,716 84,966 95,968 95,968 95,218 117,222 117,222 128,224 95,218 95,218 95,218 84,966 1,193,122
- C. D. P. 66,393 66,393 75,877 75,877 75,877 94,847 94,847 104,331 75,877 75,877 75,877 66,393 948,468
- Comisiones (10 %) 10,623 10,623 12,140 12,140 12,140 15,175 15,175 16,693 12,140 12,140 12,140 10,623 151,755
- Movilidad Ventas 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 14,400
Publicidad de Marketing 6,000 6,750 6,750 6,750 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,750 75,000
- Actualización pag. Web + hos 1,000 1,000
Costos anuales de servidor 2,500 2,500
COMPRA UNID. TRANSP. 2,417 2,417 2,417 2,417 2,417 2,417 2,417 2,417 2,417 2,417 2,417 2,417 29,004
Resumen Flujo Operativo
Saldo Inicial 4,332 382 -1,310 1,170 3,458 4,379 15,764 20,412 35,584 38,043 41,081 39,885 4,332
Egresos - Ingresos -3,950 -1,693 2,481 2,288 921 11,384 4,648 15,172 2,459 3,038 -1,196 -8,235 27,318
Saldo Final 382 -1,310 1,170 3,458 4,379 15,764 20,412 35,584 38,043 41,081 39,885 31,650 31,650
0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Flujo Financiero
Saldo Operativo mes 382 -1,668 2,542 3,801 3,693 14,048 10,667 17,961 13,695 11,137 9,454 731 31,650
Financiamiento / Amortización 600 2,700 0 0 0 -7,000 -7,000 -6,000 -5,000 0 0 0 -21,700
Financiamiento acumulado 44,800 47,500 47,500 47,500 47,500 40,500 33,500 27,500 22,500 22,500 22,500 22,500
Intereses 26 % 958 971 1,029 1,029 1,029 1,029 878 726 596 488 488 488 9,707
Deuda 45,758 48,471 48,529 48,529 48,529 41,529 34,378 28,226 23,096 22,988 22,988 22,988
Saldo 25 61 1,513 2,772 2,664 6,019 2,790 11,236 8,099 10,649 8,966 243 243

 
Fuente: Elaboración propia. 
115 
  

FLUJO DE CAJA PROYECTADO

Ene - Dic 2017 255.93
CONCEPTO / PERÍODOS Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic TOTAL
I.- INGRESOS:
- Ventas S/. 128,825 128,825 147,228 147,228 147,228 184,035 184,035 202,439 147,228 147,228 147,228 128,825 1,840,355

II.- EGRESOS: 131,502 128,153 140,795 138,612 141,112 165,297 173,265 179,108 139,314 138,612 144,312 133,470 1,753,552

 
II. 1 Gastos Administrativos 23,587 24,038 24,038 24,272 26,772 24,272 32,239 24,739 24,973 24,272 29,272 31,772 314,244
- Alquiler Dpto. 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 27,840
- Mant. Local 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 1,500
- Telefonía Movil 1,440 1,440 1,440 1,440 1,440 1,440 1,440 1,440 1,440 1,440 1,440 1,440 17,280
- Sedapal 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 960
- Luz del Sur 175 175 175 175 175 175 175 175 175 175 175 175 2,100
- Movilidad Local 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 4,800
- Planilla 14,850 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 179,850
- Gratificaciones 7,500 7,500 15,000
- EsSalud 1,337 1,350 1,350 1,350 1,350 1,350 1,350 1,350 1,350 1,350 1,350 1,350 16,187
- Art. Oficina 320 320 320 320 320 320 320 320 320 320 320 320 3,840
- Art. Aseo 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 1,680
- Asesoria Contable 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 6,000
- CTS 2,500 5,000 7,500
- Gts. Representación 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 3,000
- Otros Gts. Variables 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 1,800
- Itf y gastos de mant. De ctas 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 1,800
- [Link] 1,350 1,638 1,638 1,872 1,872 1,872 2,339 2,339 2,573 1,872 1,872 1,872 23,107

II . 2 Costos Variables 105,498 101,698 114,341 114,341 114,341 141,026 141,026 154,368 114,341 114,341 115,041 101,698 1,432,057
- C. D. P. 80,516 80,516 92,018 92,018 92,018 115,022 115,022 126,524 92,018 92,018 92,018 80,516 1,150,222
- Comisiones (10 %) 12,882 12,882 14,723 14,723 14,723 18,404 18,404 20,244 14,723 14,723 14,723 12,882 184,035
- Movilidad Ventas 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 24,000
Publicidad de Marketing 6,300 6,300 5,600 5,600 5,600 5,600 5,600 5,600 5,600 5,600 6,300 6,300 70,000
Diseno de pag. Web + hosti 1,500 1,500
Costos anuales de servidor 2,300 2,300

COMPRA UNID. TRANSP. 2,417 2,417 2,417 7,251

Resumen Flujo Operativo

Saldo Inicial 243 -2,434 -1,762 4,671 13,288 19,404 38,142 48,912 72,244 80,158 88,774 91,691 243
Egresos - Ingresos -2,677 672 6,433 8,616 6,116 18,738 10,770 23,331 7,914 8,616 2,916 -4,645 86,803
Saldo Final -2,434 -1,762 4,671 13,288 19,404 38,142 48,912 72,244 80,158 88,774 91,691 87,046 87,046
1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Flujo Financiero
Saldo Operativo mes -2,434 851 7,529 10,574 11,226 24,609 30,132 48,325 54,809 63,425 66,342 61,697 87,046
Financiamiento / Amortización 3,100 800 -5,000 -5,000 -5,000 -5,000 -5,000 -1,400 -22,500
Financiamiento acumulado 25,600 26,400 21,400 16,400 11,400 6,400 1,400 0 0 0 0 0
Intereses 26 % 488 555 572 464 355 247 139 30 0 0 0 0 2,849
Deuda 26,088 26,955 21,972 16,864 11,755 6,647 1,539 30 0 0 0 0
Saldo 179 1,096 1,957 5,110 5,871 19,362 24,994 46,895 54,809 63,425 66,342 61,697 61,697

 
Fuente: Elaboración propia. 
116 
  

FLUJO DE CAJA PROYECTADO

Ene - Dic 2018 255.93
CONCEPTO / PERÍODOS Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic TOTAL
I.- INGRESOS:
- Ventas S/. 140,081 140,081 160,093 160,093 160,093 200,116 200,116 220,128 160,093 160,093 160,093 140,081 2,001,162

II.- EGRESOS: 139,695 135,797 149,557 149,812 152,534 178,802 187,479 193,807 150,575 149,812 155,992 144,219 1,888,081

II. 1 Gastos Administrativos 25,643 25,715 25,715 25,969 28,692 25,969 34,646 26,478 26,732 25,969 31,414 34,137 337,079
- Alquiler Dpto. 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 27,840
- Mant. Local 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130 1,560
- Telefonía Movil 1,440 1,440 1,440 1,440 1,440 1,440 1,440 1,440 1,440 1,440 1,440 1,440 17,280
- Sedapal 84 84 84 84 84 84 84 84 84 84 84 84 1,008
- Luz del Sur 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 2,160
- Movilidad Local 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 4,800
- Planilla 16,400 16,335 16,335 16,335 16,335 16,335 16,335 16,335 16,335 16,335 16,335 16,335 196,085
- Gratificaciones 8,168 8,168 16,335
- EsSalud 1,476 1,470 1,470 1,470 1,470 1,470 1,470 1,470 1,470 1,470 1,470 1,470 17,648
- Art. Oficina 340 340 340 340 340 340 340 340 340 340 340 340 4,080
- Art. Aseo 145 145 145 145 145 145 145 145 145 145 145 145 1,740
- Asesoria Contable 520 520 520 520 520 520 520 520 520 520 520 520 6,240
- CTS 2,723 5,445 8,168
- Gts. Representación 260 260 260 260 260 260 260 260 260 260 260 260 3,120
- Otros Gts. Variables 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 1,920
- Itf y gastos de mant. De cta 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 1,800
- [Link] 1,638 1,781 1,781 2,035 2,035 2,035 2,544 2,544 2,798 2,035 2,035 2,035 25,295

II . 2 Costos Variables 114,052 110,082 123,843 123,843 123,843 152,833 152,833 167,329 123,843 123,843 124,578 110,082 1,551,002
- C. D. P. 87,459 87,459 99,953 99,953 99,953 124,942 124,942 137,436 99,953 99,953 99,953 87,459 1,249,416
- Comisiones (10 %) 14,008 14,008 16,009 16,009 16,009 20,012 20,012 22,013 16,009 16,009 16,009 14,008 200,116
- Movilidad Ventas 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 24,000
Publicidad de Marketing 6,615 6,615 5,880 5,880 5,880 5,880 5,880 5,880 5,880 5,880 6,615 6,615 73,500
Diseno de pag. Web + host 1,570 1,570
Costos anuales de servidor 2,400 2,400
Resumen Flujo Operativo
Saldo Inicial 61,697 62,083 66,368 76,903 87,184 94,743 116,057 128,694 155,015 164,533 174,815 178,916 61,697
Egresos - Ingresos 386 4,284 10,536 10,281 7,559 21,314 12,637 26,321 9,518 10,281 4,101 -4,138 113,081
Saldo Final 62,083 66,368 76,903 87,184 94,743 116,057 128,694 155,015 164,533 174,815 178,916 174,778 174,778
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

 
Fuente: Elaboración propia. 
117 
  

FLUJO DE CAJA PROYECTADO

Y5 Ene - Dic 2019
CONCEPTO / PERÍODOS Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic TOTAL
I.- INGRESOS:
- Ventas S/. 146,752 146,752 167,716 167,716 167,716 209,646 209,646 230,610 167,716 167,716 167,716 146,752 2,096,456

II.- EGRESOS: 146,410 142,395 156,811 157,078 159,994 187,450 196,733 203,169 157,877 157,078 163,681 151,411 1,980,087

II. 1 Gastos Administrativo 27,077 27,161 27,161 27,428 30,345 27,428 36,711 27,961 28,227 27,428 33,261 36,178 356,367
- Alquiler Dpto. 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 27,840
- Mant. Local 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 1,680
- Telefonía Movil 1,440 1,440 1,440 1,440 1,440 1,440 1,440 1,440 1,440 1,440 1,440 1,440 17,280
- Sedapal 88 88 88 88 88 88 88 88 88 88 88 88 1,056
- Luz del Sur 185 185 185 185 185 185 185 185 185 185 185 185 2,220
- Movilidad Local 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 4,800
- Planilla 17,500 17,500 17,500 17,500 17,500 17,500 17,500 17,500 17,500 17,500 17,500 17,500 210,000
- Gratificaciones 8,750 8,750 17,500
- EsSalud 1,575 1,575 1,575 1,575 1,575 1,575 1,575 1,575 1,575 1,575 1,575 1,575 18,900
- Art. Oficina 355 355 355 355 355 355 355 355 355 355 355 355 4,260
- Art. Aseo 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 1,800
- Asesoria Contable 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 6,600
- CTS 2,917 5,833 8,750
- Gts. Representación 270 270 270 270 270 270 270 270 270 270 270 270 3,240
- Otros Gts. Variables 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 2,016
- Itf y gastos de mant. De 155 155 155 155 155 155 155 155 155 155 155 155 1,860
- [Link] 1,781 1,865 1,865 2,132 2,132 2,132 2,665 2,665 2,931 2,132 2,132 2,132 26,565

II . 2 Costos Variables 119,333 115,233 129,650 129,650 129,650 160,022 160,022 175,208 129,650 129,650 130,420 115,233 1,623,720
- C. D. P. 91,628 91,628 104,718 104,718 104,718 130,897 130,897 143,987 104,718 104,718 104,718 91,628 1,308,975
- Comisiones (10 %) 14,675 14,675 16,772 16,772 16,772 20,965 20,965 23,061 16,772 16,772 16,772 14,675 209,646
- Movilidad Ventas 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 24,000
Publicidad de Marketing 6,930 6,930 6,160 6,160 6,160 6,160 6,160 6,160 6,160 6,160 6,930 6,930 77,000
Diseno de pag. Web + ho 1,600 1,600
Costos anuales de servid 2,500 2,500
Resumen Flujo Operativo
Saldo Inicial 174,778 175,120 179,477 190,382 201,021 208,743 230,939 243,852 271,292 281,132 291,771 295,806 174,778
Egresos - Ingresos 342 4,357 10,905 10,639 7,722 22,196 12,913 27,441 9,839 10,639 4,036 -4,659 116,369
Saldo Final 175,120 179,477 190,382 201,021 208,743 230,939 243,852 271,292 281,132 291,771 295,806 291,147 291,147
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

 
Fuente: Elaboración propia. 
118 
 119 
 

Anexo 05. Estado de Ganancias y Pérdidas y Balance General 2015 ‐2019. 

Año: 2015 

JARDINES VERTICALES
ESTADO DE RESULTADOS
AL 31 DE DICIEMBRE DE 2015
(Expresado en Nuevos Soles)

Ventas 857,640.96
Costo de ventas -536,025.60
UTILIDAD BRUTA 321,615.36
Gastos de ventas -165,764.10
Publicidad -70,000.00
Diseno de pag. Web + hostin -1,500.00
Costos anuales de servidor -2,300.00
- Comisiones (10 %) -85,764.10
- Movilidad Ventas -6,200.00

Gastos administrativos -176,881.80

Planilla -100,020.00
GRATIFICACIONES -8,710.00
ESSALUD -9,001.80
- Art. Oficina -3,600.00
- Art. Aseo -1,440.00
- Asesoria Contable -3,600.00
CTS -4,230.00
G. constitucion -2,000.00
- Gts. Representación -1,800.00
- Otros Gts. Variables -1,200.00

- Alquiler Dpto. -27,840.00

- Mant. Local -1,200.00
- Telefonía Movil -7,200.00
- Sedapal -840.00
- Luz del Sur -1,800.00
- Movilidad Local -2,400.00

UTILIDAD OPERATIVA -21,030.54

Otros ing. Y gastos
Gastos financieros -14,243.33
Util. Antes de partic. E Imptos. -35,273.87
Impto a la renta 0.00
Utilidad/pérdida de libre disposición -35,273.87
 
Fuente: Elaboración propia. 

 
 120 
 
JARDINES VERTICALES
ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA
AL 31 DE DICIEMBRE DE 2015
(Expresado en Nuevos Soles)

Activo Corriente Pasivo corriente

Efectivo y Equivalente de efectivo 4,332.18 Sobregiros
Ctas. Por cobrar comerciales T. - Ctas por pagar comerciales
Existencias Otras ctas por pagar cte. 44,200.00
Otras ctas del activo corriente 9,593.95 44,200.00
13,926.13
Activo no Cte. Pasivo No corriente
Inmuebles maq. Y eq.(Neto) 13,500.00 Otras ctas por pagar

-
13,500.00 Patrimonio
Capital 18,500.00
Reservas
Resultados del Ej. -35,273.87
-16,773.87

TOTAL ACTIVO 27,426.13 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 27,426.13

DIFERENCIA 0.00
 
 
JARDINES VERTICALES
ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA
AL 02 DE ENERO DE 2015
(Expresado en Nuevos Soles)

Activo Corriente Pasivo corriente

Efectivo y Equivalente de efectivo 5,000.00 Sobregiros
Ctas. Por cobrar comerciales T. Ctas por pagar comerciales -
Existencias Otras ctas por pagar cte.
-
5,000.00
Activo no Cte. Pasivo No corriente
Inmuebles maq. Y eq.(Neto) 13,500.00 Otras ctas por pagar

-
13,500.00 Patrimonio
Capital 18,500.00
Reservas
Resultados del Ej. -
18,500.00

TOTAL ACTIVO 18,500.00 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 18,500.00

DIFERENCIA -  
Fuente: Elaboración propia. 

   
 121 
 

Año: 2016 

JARDINES VERTICALES
ESTADO DE RESULTADOS
AL 31 DE DICIEMBRE DE 2016
(Expresado en Nuevos Soles)

Ventas 1,517,548.03
Costo de ventas -948,467.52
UTILIDAD BRUTA 569,080.51
Gastos de ventas -244,654.80
Publicidad -75,000.00
Diseno de pag. Web + hostin -1,000.00
Costos anuales de servidor -2,500.00
- Comisiones (10 %) -151,754.80
- Movilidad Ventas -14,400.00

Gastos administrativos -248,106.00

Planilla -152,400.00
GRATIFICACIONES -12,700.00
ESSALUD -13,716.00
- Art. Oficina -4,200.00
- Art. Aseo -1,800.00
- Asesoria Contable -4,800.00
CTS -6,350.00
- Gts. Representación -3,000.00
- Otros Gts. Variables -1,800.00
- Alquiler Dpto. -27,840.00
- Mant. Local -1,440.00
- Telefonía Movil -11,520.00
- Sedapal -900.00
- Luz del Sur -2,040.00
- Movilidad Local -3,600.00

UTILIDAD OPERATIVA 76,319.71

Otros ing. Y gastos
Gastos financieros -10,906.67
Util. Antes de partic. E Imptos. 65,413.04
Impto a la renta -19,623.91
Utilidad/pérdida de libre disposición 45,789.13

Fuente: Elaboración propia. 
 122 
 
JARDINES VERTICALES
ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA
AL 31 DE DICIEMBRE DE 2016
(Expresado en Nuevos Soles)

Activo Corriente Pasivo corriente

Efectivo y Equivalente de efectivo 243.08 Sobregiros
Ctas. Por cobrar comerciales T. - Ctas por pagar comerciales 7,251.00
Existencias Otras ctas por pagar cte. 19,623.91
Otras ctas del activo corriente 28,392.09 Otras ctas por pagar cte. 22,500.00
28,635.17 49,374.91
Activo no Cte. Pasivo No corriente
Inmuebles maq. Y eq.(Neto) 49,755.00 Otras ctas por pagar

-
49,755.00 Patrimonio
Capital 18,500.00
Resultados acumulados -35,273.87
Resultados del Ej. 45,789.13
29,015.26

TOTAL ACTIVO 78,390.17 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 78,390.17

DIFERENCIA 0.00  

JARDINES VERTICALES
ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA
AL 02 DE ENERO DE 2016
(Expresado en Nuevos Soles)

Activo Corriente Pasivo corriente

Efectivo y Equivalente de efectivo 4,332.18 Sobregiros
Ctas. Por cobrar comerciales T. - Ctas por pagar comerciales -
Existencias Otras ctas por pagar cte.
Otras ctas del activo corriente 9,593.95 44,200.00
13,926.13 44,200.00
Activo no Cte. Pasivo No corriente
Inmuebles maq. Y eq.(Neto) 13,500.00 Otras ctas por pagar

-
13,500.00 Patrimonio
Capital 18,500.00
Resultados acumulados -35,273.87
Resultados del Ej. -
-16,773.87

TOTAL ACTIVO 27,426.13 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 27,426.13

DIFERENCIA 0.00  
Fuente: Elaboración propia. 

   
 123 
 

Año: 2017 

JARDINES VERTICALES
ESTADO DE RESULTADOS
AL 31 DE DICIEMBRE DE 2017
(Expresado en Nuevos Soles)

Ventas 1,840,354.56
Costo de ventas -1,150,221.60
UTILIDAD BRUTA 690,132.96
Gastos de ventas -281,835.46
Publicidad -70,000.00
Diseno de pag. Web + hostin -1,500.00
Costos anuales de servidor -2,300.00
- Comisiones (10 %) -184,035.46
- Movilidad Ventas -24,000.00

Gastos administrativos -289,336.50

Planilla -179,850.00
GRATIFICACIONES -15,000.00
ESSALUD -16,186.50
- Art. Oficina -3,840.00
- Art. Aseo -1,680.00
- Asesoria Contable -6,000.00
CTS -7,500.00
- Gts. Representación -3,000.00
- Otros Gts. Variables -1,800.00
- Alquiler Dpto. -27,840.00
- Mant. Local -1,500.00
- Telefonía Movil -17,280.00
- Sedapal -960.00
- Luz del Sur -2,100.00
- Movilidad Local -4,800.00

UTILIDAD OPERATIVA 118,961.00

Otros ing. Y gastos
Gastos financieros -4,649.17
Util. Antes de partic. E Imptos. 114,311.84
Impto a la renta -34,293.55
Utilidad/pérdida de libre disposición 80,018.29
 

Fuente: Elaboración propia. 

   
 124 
 
JARDINES VERTICALES
ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA
AL 31 DE DICIEMBRE DE 2017
(Expresado en Nuevos Soles)

Activo Corriente Pasivo corriente

Efectivo y Equivalente de efectivo 61,696.82 Sobregiros
Ctas. Por cobrar comerciales T. - Ctas por pagar comerciales
Existencias Otras ctas por pagar cte. 34,293.55
Otras ctas del activo corriente 31,875.28 34,293.55
93,572.10
Activo no Cte. Pasivo No corriente
Inmuebles maq. Y eq.(Neto) 49,755.00 Otras ctas por pagar

-
49,755.00 Patrimonio
Capital 18,500.00
Resultados acumulados 10,515.26
Resultados del Ej. 80,018.29
109,033.55

TOTAL ACTIVO 143,327.10 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 143,327.10

DIFERENCIA -
 
JARDINES VERTICALES
ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA
AL 02 DE ENERO DE 2017
(Expresado en Nuevos Soles)

Activo Corriente Pasivo corriente

Efectivo y Equivalente de efectivo 243.08 Sobregiros
Ctas. Por cobrar comerciales T. Ctas por pagar comerciales 7,251.00
Existencias Otras ctas por pagar cte. 19,623.91
Otras ctas del activo corriente 28,392.09 Otras ctas por pagar cte. 22,500.00
28,635.17 49,374.91
Activo no Cte. Pasivo No corriente
Inmuebles maq. Y eq.(Neto) 49,755.00 Otras ctas por pagar

-
49,755.00 Patrimonio
Capital 18,500.00
Resultados acumulados -35,273.87
Resultados del Ej. 45,789.13
29,015.26

TOTAL ACTIVO 78,390.17 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 78,390.17

DIFERENCIA 0.00
 
Fuente: Elaboración propia. 

   
 125 
 

Año: 2018 

JARDINES VERTICALES
ESTADO DE RESULTADOS
AL 31 DE DICIEMBRE DE 2018
(Expresado en Nuevos Soles)

Ventas 2,001,162.24
Costo de ventas -1,249,416.12
UTILIDAD BRUTA 751,746.12
Gastos de ventas -301,586.22
Publicidad -73,500.00
Diseno de pag. Web + hostin -1,570.00
Costos anuales de servidor -2,400.00
- Comisiones (10 %) -200,116.22
- Movilidad Ventas -24,000.00

Gastos administrativos -309,983.15

Planilla -196,085.00
GRATIFICACIONES -16,335.00
ESSALUD -17,647.65
- Art. Oficina -4,080.00
- Art. Aseo -1,740.00
- Asesoria Contable -6,240.00
CTS -8,167.50
- Gts. Representación -3,120.00
- Otros Gts. Variables -1,920.00
- Alquiler Dpto. -27,840.00
- Mant. Local -1,560.00
- Telefonía Movil -17,280.00
- Sedapal -1,008.00
- Luz del Sur -2,160.00
- Movilidad Local -4,800.00

UTILIDAD OPERATIVA 140,176.75

Otros ing. Y gastos
Gastos financieros -1,800.00
Util. Antes de partic. E Imptos. 138,376.75
Impto a la renta -41,513.03
Utilidad/pérdida de libre disposición 96,863.73

La diferencia entre el saldo del flujo

y la utilidad son los pagos a cuenta
del impto. A la renta  
Fuente: Elaboración propia. 

   
 126 
 
JARDINES VERTICALES
ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA
AL 31 DE DICIEMBRE DE 2018
(Expresado en Nuevos Soles)

Activo Corriente Pasivo corriente

Efectivo y Equivalente de efectivo 174,778.16 Sobregiros
Ctas. Por cobrar comerciales T. - Ctas por pagar comerciales
Existencias Otras ctas por pagar cte. 41,513.03
Otras ctas del activo corriente 22,877.14 41,513.03
197,655.30
Activo no Cte. Pasivo No corriente
Inmuebles maq. Y eq.(Neto) 49,755.00 Otras ctas por pagar

-
49,755.00 Patrimonio
Capital 18,500.00
Resultados acumulados 90,533.55
Resultados del Ej. 96,863.73
205,897.27

TOTAL ACTIVO 247,410.30 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 247,410.30

DIFERENCIA -  
JARDINES VERTICALES
ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA
AL 02 DE ENERO DE 2018
(Expresado en Nuevos Soles)

Activo Corriente Pasivo corriente

Efectivo y Equivalente de efectivo 61,696.82 Sobregiros
Ctas. Por cobrar comerciales T. Ctas por pagar comerciales -
Existencias Otras ctas por pagar cte. 34,293.55
Otras ctas del activo corriente 31,875.28 34,293.55
93,572.10
Activo no Cte. Pasivo No corriente
Inmuebles maq. Y eq.(Neto) 49,755.00 Otras ctas por pagar

-
49,755.00 Patrimonio
Capital 18,500.00
Resultados acumulados 10,515.26
Resultados del Ej. 80,018.29
109,033.55

TOTAL ACTIVO 143,327.10 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 143,327.10

DIFERENCIA -  
Fuente: Elaboración propia. 

 
   
 127 
 

Año: 2019 
JARDINES VERTICALES
ESTADO DE RESULTADOS
AL 31 DE DICIEMBRE DE 2019
(Expresado en Nuevos Soles)

Ventas 2,096,455.68
Costo de ventas -1,308,974.52
UTILIDAD BRUTA 787,481.16
Gastos de ventas -245,445.57
Publicidad -7,700.00
Diseno de pag. Web + hostin -1,600.00
Costos anuales de servidor -2,500.00
- Comisiones (10 %) -209,645.57
- Movilidad Ventas -24,000.00

Gastos administrativos -327,942.00

Planilla -210,000.00
GRATIFICACIONES -17,500.00
ESSALUD -18,900.00
- Art. Oficina -4,260.00
- Art. Aseo -1,800.00
- Asesoria Contable -6,600.00
CTS -8,750.00
- Gts. Representación -3,240.00
- Otros Gts. Variables -2,016.00
- Alquiler Dpto. -27,840.00
- Mant. Local -1,680.00
- Telefonía Movil -17,280.00
- Sedapal -1,056.00
- Luz del Sur -2,220.00
- Movilidad Local -4,800.00

UTILIDAD OPERATIVA 214,093.60

Otros ing. Y gastos
Gastos financieros -1,860.00
Util. Antes de partic. E Imptos. 212,233.60
Impto a la renta -63,670.08
Utilidad/pérdida de libre disposición 148,563.52

La diferencia entre el saldo del flujo

y la utilidad son los pagos a cuenta
del impto. A la renta  
Fuente: Elaboración propia. 

   
 128 
 
JARDINES VERTICALES
ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA
AL 31 DE DICIEMBRE DE 2019
(Expresado en Nuevos Soles)

Activo Corriente Pasivo corriente

Efectivo y Equivalente de efectivo 360,446.69 Sobregiros
Ctas. Por cobrar comerciales T. - Ctas por pagar comerciales
Existencias Otras ctas por pagar cte. 63,670.08
Otras ctas del activo corriente 7,929.18 63,670.08
368,375.87
Activo no Cte. Pasivo No corriente
Inmuebles maq. Y eq.(Neto) 49,755.00 Otras ctas por pagar

-
49,755.00 Patrimonio
Capital 18,500.00
Resultados acumulados 187,397.27
Resultados del Ej. 148,563.52
354,460.79

TOTAL ACTIVO 418,130.87 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 418,130.87

DIFERENCIA -  
JARDINES VERTICALES
ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA
AL 02 DE ENERO DE 2019
(Expresado en Nuevos Soles)

Activo Corriente Pasivo corriente

Efectivo y Equivalente de efectivo 174,778.16 Sobregiros
Ctas. Por cobrar comerciales T. Ctas por pagar comerciales -
Existencias Otras ctas por pagar cte. 41,513.03
Otras ctas del activo corriente 22,877.14 41,513.03
197,655.30
Activo no Cte. Pasivo No corriente
Inmuebles maq. Y eq.(Neto) 49,755.00 Otras ctas por pagar

-
49,755.00 Patrimonio
Capital 18,500.00
Resultados acumulados 90,533.55
Resultados del Ej. 96,863.73
205,897.27

TOTAL ACTIVO 247,410.30 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 247,410.30

DIFERENCIA -  
Fuente: Elaboración propia. 

   
  

 
DETERMINACIÓN DEL VALOR ACTUAL NETO (VAN):

 
El VAN es un procedimiento que permite calcular el valor presente de un determinado número de flujos futuros de efectivo originados por una inversión.
La metodología consiste en descontar al periodo cero (momento actual), todos los flujos netos de efectivo, mediante una tasa adecuada.

Tasa Descuento 15 %
Si Inv S/. 18,500
Año Y E FNE (1 + i ) n Flujo Descontado Flujo Descontado
Inversion año 0 = 13,500 -13,500.00 -18,500.00
1 857,641 889,465 -31,824 (1+ 0.15)1 -27,673.47 -27,673.47
2 1,517,548 1,490,230 27,318 (1+ 0.15)2 20,656.00 20,656.00
3 1,840,355 1,753,552 86,803 (1+ 0,15)3 57,074.32 57,074.32
 

4 2,001,162 1,888,081 113,081 (1+ 0.15)4 64,654.62 64,654.62

5 2,096,456 1,980,087 116,369 (1+ 0.15)5 57,855.73 57,855.73
VAN = 159,067.21 154,067.21
Nomenclatura:
Y = Ingreso anual VAN > 0 Se acepta el Proyecto Igual VAN >0 Se acepta
E = Egreso anual
FNE = Flujo neto de efectivo
I = Tasa de descuento
n = períodos (años)

 
Anexo 06. Valor Actual Neto (VAN). 

Fuente: Elaboración propia. 
129 
  

 
 
DETERMINACIÓN DE LA TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)
La tasa interna de retorno TIR, es un VAN especial; es decir cuando el VAN = 0 se denomina TIR

I = 86.69 %

Año Y E FNE (1 + i ) n Flujo Descontado

Inversion año 0 -18,500.00
1 857,641 889,465 -31,824 (1+0.8669)1 -17,046.70
2 1,517,548 1,490,230 27,318 (1+0.98669)2 7,837.90
3 1,840,355 1,753,552 86,803 (1+0.8669)3 13,340.47
4 2,001,162 1,888,081 113,081 (1+0.8669)4 9,309.08
5 2,096,456 1,980,087 116,369 (1+0.8669)5 5,131.33
72.08

TIR = 86.69 %

Con una tasa de descuento de 97.4 % no se gana ni se pierde. El resultado es cercano a cero.
Anexo 07 Tasa Interno de Retoro (TIR). 

 
Fuente: Elaboración propia. 
130 
  

PERÍODO DE RECUPERO DE LA INVERSIÓN

El período de recupero de la inversión es un procedimiento que permite determinar el tiempo

requerido para recuperar la inversión inicial.

Año Y E FNE Per Recupero

Inversion año 0 -18,500 -18,500
1 857,641 889,465 -31,824 -50,324
2 1,517,548 1,490,230 27,318 -23,007
3 1,840,355 1,753,552 86,803 63,796
4 2,001,162 1,888,081 113,081
5 2,096,456 1,980,087 116,369

Nota.- El período de redupero está entre el 2do. Y 3er año. Hay que interpolar:
Cálculo: Se divide -23,007 (importe por recuperar), entre 86,803 (excedente del 3er año)
El resultado se multiplica por 12 (meses del año) resulta 3 meses. La diferencia 0.1805739
se multiplica por 30 para determinar los días. En este caso 05 (redondeando).
Entonces:
El período de recupero de la inversión es 2 años, 3 meses y 5 días.

 
Anexo 08. Periodo de recupero de la inversión. 

Fuente: Elaboración propia. 
131 

 
 132 
 

BIBLIOGRAFIA 
 
 
 
 
 
 ARELLANO, Rolando 
2010  Al medio hay sitio. El crecimiento social según los Estilos 
de Vida. 1era. ed. Lima. 
 
 DAURES, Jean‐François 
2011   Architecture végétale, ISBN 978‐2212126747. Paris. 
 
 BANCO CENTRAL DE RESERVA DEL PERU 
2013  Memoria Anual. Lima. 
2014  Resumen Informativo Semanal Nro. 40. 
2014  Reporte de Inflación Octubre. 
 
 ASOCIACION DE EMPRESAS DE INVESTIGACION 
2014  Estudios socioeconómicos. 
 
 IPSOS PERU 
2014  Perfiles zonales de Lima Metropolitana. 
 
 GRUPO DE OPINION PUBLICA DE LA UNIVERSIDAD DE LIMA 
2009 Articulo Consumo y Medio Ambiente. Lima: UL. 
 
 INSTITUTO  DE  OPINION  PUBLICA  DE  LA  PONTIFICIA 
UNIVERSIDAD CATOLICA DEL PERU 
2009.  Artículo de Consumo y Medio Ambiente. [Link]. 
 
 DEFENSORIA DEL PUEBLO 
2008  Informe Defensorial Nº 136. Lima. 
 
 ALICANTE FORESTAL 
Sistemas de jardines verticales  
([Link]
 
 REVISTA DE DECORACION 
([Link]