COMUNICACIÓN
Estructura
La estructura es el conjunto de relaciones formales e informales dentro de una
organización. Se ve reflejada en los siguientes elementos:
Organigrama.
Relaciones, derechos y obligaciones.
Sistema comunicacional.
Sistema decisorio.
Organigrama
La estructura piramidal clásica es:
Gerente
Jefe de Jefe de
Administración Producción Jefe de Ventas
Encargado Encargado de Supervisores Encargado de Encargado de
Administrativo Pagos de Turno Ventas Facturación
Empleado Empleado
Administrativo Administrativo Operarios Vendedores Facturistas
Haremos una breve explicación de cómo se compone un organigrama, las líneas indican
las relaciones directas, y la altura el nivel jerárquico, de éste modo cualquiera mirando el
organigrama debería poder identificar si está hablando con un superior o subordinado
directo suyo o con un superior par o inferior jerárquico perteneciente a otro sector.
En el estudio de los recursos humanos se han generado otro tipo de estructuras,
piramidal no clásica, matricial, circular, etc. (Dar ejemplos)
Sin embargo y siendo un defensor de la estructura piramidal clásica, con algún sector con
estructura matricial, creo que lo verdaderamente importante es que el organigrama
represente la realidad. Teniendo en cuenta que es casi imposible, tendremos que esforzarnos
hasta que se asemeje y sea viable.
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La aceptación que el organigrama no refleja de modo exacto la realidad, es el
reconocimiento de la existencia de las estructuras informales.
Ustedes recordarán que nosotros oportunamente vimos los conceptos de jefe y de líder,
también aclaramos el hecho de que estas dos figuras no siempre coinciden. Además del
liderazgo, en la estructura informal, juegan otras variables, por ejemplo: carisma, amiguismo,
afinidad, objetivos comunes, antigüedad, capacidad.
Es decir que puede haber jerarquías y jefaturas que no están expresadas en el
organigrama, es decir, que no están reconocidas por la estructura formal, pero que existen,
son fuertes y afectan al funcionamiento, la comunicación y el proceso de decisión en nuestra
empresa.
Relaciones, derechos y obligaciones
Si la explicación anterior fue correcta, eso debería abreviar muchísimo éste segmento,
dado que, las relaciones, derechos y obligaciones, surgen en gran medida del organigrama.
De todos modos, hay herramientas que ayudan a aclarar más profundamente éstos ítems,
por ejemplo: la descripción de puestos y yendo muy a fondo, la descripción de tareas.
Para realizar la descripción de un puesto es importante tener en cuenta cuales son las
responsabilidades del mismo, una vez que podemos definir cuales son, creamos una lista
punto por punto de éstas obligaciones.
Ya teniendo la lista de cada una de las responsabilidades definimos cuales son las tareas
que le permiten cumplir con éstas, es decir, nos basamos en las responsabilidades y a partir
de allí definimos las tareas, también, punto por punto.
Cuando uno tiene menos experiencia la recomendación es recordar un día completo
laboral, para ver cuales son las tareas que se realizan, también tomamos en cuenta cuales
son las que realizan semanalmente y mensualmente, uniéndolas en la misma lista, y luego de
allí se desprenden las responsabilidades generando la segunda lista, (en este caso)
repasamos el trabajo hecho y vemos si falta alguna responsabilidad del puesto.
Al final de cada descripción siempre se realiza una aclaración explicando de quién
depende ésta persona, es decir, se define cual es su jefe, o a quién debe remitirse en caso de
tener alguna consulta, como también se explica en una lista a quien tiene a cargo, (en caso de
que tenga a empleados que dependan de ésta persona). También es muy útil aclarar a quién
reemplaza y quién lo reemplaza en casos de licencias, etcétera.
Sistema comunicacional
La teoría afirma que el sistema comunicacional descendente es en forma directa de jefes
a subordinados, en éste sentido, supuestamente se comunican las decisiones tomadas, los
procesos a seguir, etc.
Además, esta misma teoría afirma que la comunicación ascendente es en forma directa
de subordinado a superior, aclarando dudas, preguntando políticas y sugiriendo mejoras.
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Mostraríamos tener cero experiencia si creyéramos que esto es exactamente así, todos
sabemos que la mayor parte del tiempo en las organizaciones funciona un circuito de
comunicación informal. Es decir, que los pares consultan muchísimas cosas entre ellos
(fundamentalmente con los de más experiencia), e incluso que en ocasiones las personas se
dirigen a un jefe que no es el suyo, por que es mas accesible, o sencillamente por usarlo
como un canal indirecto de comunicación.
Para evitar quedar atrapados en dimes y diretes, es que muchas organizaciones generan
lo que se llama un manual de operaciones, es decir, un elemento que describe puestos y
tareas al detalle sin dejar lugar a dudas.
Es muy cierto que la organización suele quitar flexibilidad, pero, en el mediano y largo
plazo es más eficiente. De todos modos, si nuestra organización consigue instalar el concepto
de trabajo en equipo y tener un líder adecuado, el manual de operaciones se convertirá en la
base sobre la cual mejorar.
Sistema decisorio
En una estructura organizada suele estar perfectamente definido cuál es el nivel de
decisión para cada nivel jerárquico y cuándo se eleva al nivel superior. Recordemos que todas
las personas tomamos todo el tiempo infinidad de decisiones de un modo casi inconsciente,
por ejemplo: cada vez que un cliente ingresa a un local de ventas, el vendedor “decide”
atenderlo (¿o nunca entraron a un lugar y no los atendió nadie?).
El sistema decisorio es por concepto ascendente y es importante que tenga reglas del
juego claras para minimizar la posibilidad de errores, pero, como todos sabemos el mundo es
absolutamente dinámico y siempre se están presentando situaciones no previstas, para esto
son muy buenas herramientas la experiencia, el sentido común y fundamentalmente el
trabajo en equipo, (a veces suma la experiencia de uno, con los criterios de otro y las
habilidades de otro).
El proceso de toma de decisiones es para quien gerencia un equipo, un capítulo
enteramente independiente y una de las claves de su éxitos, dado que además de los
procesos de decisión de su empresa, el uso de sus tiempos es un punto sobre el cual
reflexionar para hacer una optimización permanente.
Reuniones de equipo
Haremos un pequeño detalle de la óptima organización de las reuniones como una
herramienta particular de la organización:
En las reuniones de equipo se deben dar las siguientes características:
1. Todos participan.
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2. Se revisa el cumplimiento de metas.
3. Retroalimentación.
4. Proyecta el ciclo de mejoras.
5. Tormenta de ideas.
6. Ciclo de preguntas.
Para volverlas efectivas, se debe:
1. Fijar un orden del día definido.
2. Evitar interrupciones.
3. Reconocer las ideas y opiniones ajenas.
4. Cuando se acuerda en algo, definir quién, qué, y cuándo lo hace.
5. Hacer una minuta de reunión, que será distribuída como mínimo a todos los
participantes.
Conclusiones
la estructura formal se debe ver reflejada en un organigrama a la vista de
todos.
no podemos desconocer la existencia de la estructura informal.
alguna subestructura matricial o de autocontrol puede ser de gran
utilidad en la organización.
la descripción de todos los puestos debe ser un objetivo a realizar y el
primer paso en la inducción de un nuevo empleado.
el sistema decisorio debe ser indiscutible para el empleado común y
permitir la aplicación de criterios conforme se sube en la estructura.
la toma de decisiones debe ser un tema de coacheo para el gerente.
las reuniones de equipo deben respetar la estructura para ser efectivas.
