Curso: Contabilidad Gerencial

Sesiones 7 y 8
Costos en la toma de decisiones

Diploma Internacional en Finanzas corporativas

Profesor: Guillermo Villa Ortega
[email protected]
2022

Guillermo Villa Ortega 1

 Los costos y la La economía
dirección científica conductual

Estudios de tiempo y movimento

Un grupo de ingenieros mecánicos creó el Movimiento de la
Dirección Científica del Trabajo con el objetivo de tratar estos Daniel Kahneman (catedrático de psicología de la Universidad de
problemas. W. Frederic Taylor fue el más significativo de este Princenton) se convirtió en 2002 en el segundo no economista galardonado
grupo. con el premio Nobel de Economía gracias a sus estudios sobre la toma de
• Estudiaron los procesos de trabajo para rediseñar el flujo de decisiones en momentos de riesgo e incertidumbre.
trabajo y materiales; y descomponer los procesos complejos • Sus teorías han influido en la llamada «economía conductual», una
en una secuencia de procesos simples y controlables. El corriente que trata de demostrar que las finanzas no son tan
objetivo fue simplificar el trabajo, hacer a los trabajadores «predecibles» como parecen.
más eficientes, y poder controlar sus esfuerzos. • La teoría económica neoclásica sostiene que los agentes económicos
• Se desarrollaron estándares detallados y fiables sobre el actúan de forma racional en busca del máximo beneficio, pero los
grado de uso de los materiales y mano de obra para estudios conductuales han demostrado que nuestros juicios están
controlar el trabajo y pagar a los operarios sobre una base cognitiva, emocional y socialmente condicionados. El comportamiento
de trabajo por pieza “científicamente determinada”. humano escapa de los supuestos del mercado.

Compartir información
Las condiciones de venta de un producto o servicio requiere compartir data de costos de las áreas involucradas, como finanzas, contabilidad,
mercadeo y la producción; dado que es mucha la información que debe intercambiarse para la toma de decisiones y para que exista una
verdadera coordinación. (Morillo: La contabilidad de costos y el diseño de mezcla de productos.)

Cálculos de costo por producto razonables

Muchas pequeñas o medianas empresas llevan algún registro financiero, básicamente para fines fiscales, y aún cuando sus negocios les generen
beneficios, algunas veces no están en condiciones de saber cuáles productos o servicios les son más rentables; esto debido a que al considerarlos
a todos conjuntamente, las ganancias excesivas de algunos ocultan la baja rentabilidad y pérdidas de otros, lo cual refleja una asignación
inadecuado de costos a los productos.

Decisiones comerciales relevantes

El sistema de contabilidad de costos debe generar la información relevante para evaluar con el área comercial temas como: eliminar productos,
rentabilidad por territorios, cambio de canales de distribución, modificaciones de mixes, entre muchos otros.

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 Gestión de Costos
Los costos son desembolsos que se realizan con el objeto de generar
beneficios futuros y por ende debe de medirse el ROI generado.

✓ Valorizar Inversiones
Control de operaciones.
✓
✓ Medir costos por producto.
Los costos deben ser :
Lo suficientemente
bajos como para generar
utilidades
Lo suficientemente
altos como para que la
empresa no tenga
✓ Identificar origen de los costos. problemas operativos.
✓ Vincularlo con un beneficio futuro.

Los costos deben segmentarse por objeto de OBJETO DE COSTO : CLIENTES

costos para tomar decisiones de gestión.
Producto: Antibióticos, Jarabes, antigripales. Clientes por desarrollar Clientes estrellas
Territorio: Lima, Piura, Arequipa.
Clientes: Empresas, Personas, antiguos. Nuevos.
Canales: Mayorista, minorista

Clientes no deseados Clientes fieles

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 Costos y Gastos
El Costo se define como la Inversión que se realiza hoy con el objeto de generar beneficios futuros. Un Gasto se
define como un costo que ha producido un beneficio y que ha expirado (Gasto = Costo del período).
En una empresa Industrial o comercial
✓ Los Costos al ser Inversiones se activan y afectan la Utilidad en fecha posterior (Por ejemplo el valor de una
maquinaria se activa y luego va a gastos vía depreciación. La compra de inventarios se activa y afecta el
resultado cuando la mercadería se vende).
✓ Los Gastos (Costos del período) afectan la Utilidad del ejercicio en el momento que se generan. (Por ejemplo
el sueldo del personal, gastos por servicios públicos, alquileres).
En una empresa de servicios el costo está representado por el costo directo del servicio y los gastos por los
desembolsos para el cumplimiento de la operación de la empresa.

COSTOS GASTOS
Desembolsos causados por la fabricación de un producto, Desembolsos causados por actividades operativas necesarias
compras de mercaderías para la venta o prestación de un para la gestión de la empresa (administración y ventas)
servicio.
Materia prima Sueldo personal de administración o ventas
Mano de obra de planta al destajo (MOD) Servicios públicos vinculados
Costos Indirectos de planta (CIF) como energía, sueldos de Alquileres local administrativo
planta, depreciación equipos, servicios públicos y otros Depreciación de activos vinculados
necesarios para la producción. Publicidad, promoción, comisiones.
Costo de mercadrías vendidas Mantenimiento vehículo fines de gestión
Costo del servicio prestado Capacitación

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 Costos e Ingresos relevantes
(Concepto de marginalidad en la teoría económica)
Funciones de corto plazo en economía:
Los Costos e Ingresos relevantes 1. Se asume un precio determinado.
son estimaciones que deben 2. Se asume un nivel de costo fijo.
considerarse para una toma de 3. Se asume que el costo variable aumenta con las
decisión particular. unidades a tasas de crecimiento cambiantes.
Deben tener dos características:
1. Ocurrir en el futuro y por ello CT = CF + CV
hoy debemos tomar una CT : Costo Fijo
CV : Costo variable
decisión.
2. Diferir entre cursos de acción IT = (P) x (Q)
alternativos. IT = Ingreso total
P= Precio
✓ El cálculo de los costos Q= Cantidad
relevantes está vinculado a
los costos e Ingresos
incrementales (marginales)
de una decisión en particular,
por ello en el corto plazo solo
son incrementales los costos
variables.
✓ Es importante tomar en CM = Costo marginal
cuenta los factores IM = Ingreso marginal
cuantitativos (financieros y
no financieros) y cualitativos.
Un costo irrelevante será aquel que
cuyo importe no afecta la elección
de una alternativa respecto a las
otras.

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 Costos variables y Costos fijos
• Los costos variables se definen como aquellos costos que cambian como consecuencia de un cambio
en la cantidad vendida (o producida).
• Los costos fijos no dependen de las unidades y son fijos dentro de un rango relevante.
• Existen costos que pueden tener una parte fija y una parte variable.

Ejemplos de costos Industrial Comercial Servicios

Materia prima Variable No No
Mano de obra directa (Destajo) Variable No No
Costo Indirecto de fabricación Fijo y Variable No No
Costo de ventas Fijo y Variable Variable Variable
Sueldos en planilla Fijo Fijo Fijo
Comisiones sobre ventas Variable Variable Variable
Bonos por metas Variable Variable Variable
Publicidad (Gasto discrecional) Fijo Fijo Fijo
Publicidad (% de ventas) Variable Variable Variable
Alquileres Fijo Fijo Fijo
Regalías Variable Variable Variable

Estado de Resultados S/ Estado de Resultados (S/)

Industrial SA
Unidades vendidas 100.000 Unidades vendidas 100.000
Precio (Valor de venta) 23 Precio (Valor de venta) 23
Ventas 2.300.000 Costo Fijo Costo Variable Ventas 2.300.000
Costo de ventas 1.300.000 500.000 800.000 Costo Variable 940.000
Utilidad Bruta 1.000.000 Margen de contribución 1.360.000
Gastos de administración 240.000 240.000 - Margen de contribución unitario 13,60
Gastos de ventas 440.000 300.000 140.000 Costo Fijo 1.040.000
Utilidad Operativa 320.000 1.040.000 940.000 Utilidad Operativa 320.000

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 Costos directos e indirectos
– El costo directo es aquel que puede identificarse directamente con un objeto de costo de manera causal
y objetiva.
– El costo indirecto, al ser general, no puede identificarse directamente con un objeto de costo, por lo que
se convierte en un costo asignado en base a un criterio subjetivo.

EMPRESA EJEMPLO DE COSTO COSTO DIRECTO

Papel que se usa en la impresión El comercio, Gestión, Perú 21, El trome
Honorario de articulistas El comercio, Gestión, Perú 21, El trome
GRUPO EL COMERCIO
EJEMPLO DE COSTO COSTO INDIRECTO
Sueldos del área de marketing corporativa El comercio, Gestión, Perú 21, El trome
Factura de servicios públicos El comercio, Gestión, Perú 21, El trome

Un Costo puede ser directo para un objeto de Costo pero Indirecto para otro objeto de Costo.
COSTO ZONA GEOGRAFICA UNIDAD DE NEGOCIOS CHOCOLATES
Sueldo Gerente Zona Piura DIRECTO INDIRECTO

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Costos de Oportunidad
Costos hundidos,
Costos estándar
Los Costos de oportunidad
cuantifican la alternativa que se
pierde por tomar una decisión
diferente. (Se considera en todas
las decisiones financieras)

Los Costos hundidos son los costos

pasados que resultan irrevocables y
que no inciden en la decisión futura.
Empresa incurrió en ellos antes de
tomar una decisión de Inversión.
(Como los costos de prueba)

Costo estándar es un costo unitario

objetivo y predeterminado como
meta a alcanzar. Los costos estándar
son usados como una herramienta
para construir un sistema de
presupuestos retroalimentados y
suministran un marco de referencia
para juzgar el nivel de desempeño
en la ejecución de las tareas.
Guillermo Villa Ortega 8
 Costos visibles y Costos ocultos

Un costo visible tiene tres características: Costos ocultos se definen como los
1) Un nombre, disfuncionamientos resultantes por la
2) Una medida interacción entre las estructuras
3) Un sistema de Control continuo. organizacionales y los comportamientos
Si no cumple una de esas condiciones es un humanos. (Henri Savall profesor de la
costo oculto. (Zardet & Krief, 2006) Universidad Jean Moulin Lyon , Francia;

Los disfuncionamientos son entendidos

como la diferencia resultante entre
El funcionamiento deseado y el real de la
organización.(Zardet & Kriek, 2006)

Indicadores en análisis de costos ocultos

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EJERCICIOS APLICATIVOS

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 Costos relevantes, JetBlue (*)
(*) Tomado de Horngren/Datar/Rajan, “Contabilidad de
costos, un enfoque gerencial”
¿Cuánto cuesta a JetBlue transportar a un cliente en un viaje
redondo desde la ciudad de Nueva York hasta Nantucket? El
costo incremental es muy pequeño, cerca de $5 por bebida, ya
que los otros costos (el avión, los pilotos, los vendedores de los
boletos, el combustible, las tarifas por aterrizaje en el
aeropuerto y los cargadores de equipaje) son fijos. Como la
mayoría de los costos son fijos, ¿valdría la pena que JetBlue
llenara un asiento siempre y cuando ganara por lo menos $5
por ese asiento? La respuesta depende de si el vuelo está
lleno.
Cuando en 2009 JetBlue empezó a promover
Suponga que JetBlue cobrara normalmente $330 por este
las ventas de boletos de ultimo minuto en
boleto de viaje redondo. Si el vuelo está lleno, JetBlue no
Twitter, y los usuarios de Twitter se enteraron
vendería el boleto por una cantidad inferior a $330, porque
de que los boletos de viaje redondo de $330
todavía habría clientes ispuestos a pagar esa tarifa por el
desde Nueva York hasta Nantucket estaban
vuelo. ¿Pero qué sucede si hay asientos vacíos? La venta de un
disponibles por tan solo $18, los vuelos se
boleto en algo más que $5 es mejor que dejar el asiento vacío
llenaron con gran rapidez. Las ventas de
y no ganar nada. Si un cliente usa Internet para comprar el
boletos de JetBlue a través de Twitter por lo
boleto con un mes de anticipación, JetBlue probablemente
general únicamente duran ocho horas, o hasta
cotizaría $330 porque espera que el vuelo esté lleno. Si el
que se hayan vendido todos los asientos
lunes previo a la salida programada del viernes, JetBlue
disponibles. Para usar tal estrategia de
encuentra que el avión no está lleno, la aerolínea quizás esté
fijación de precios se requiere de una
dispuesta a disminuir sus precios de manera espectacular con
profunda comprensión de los costos en
la esperanza de atraer a más clientes y obtener así una
diferentes situaciones de decisión
utilidad sobre los asientos vacíos.

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 Empresa Industrial : ¿Rematar o remodelar?
(*) Tomado de Polimeni/Fabozzi/Adelberg, “Contabilidad de costos, conceptos y aplicaciones
para la toma de decisiones gerenciales”

Empresa trabaja a máxima capacidad y fabricó en el año Alternativa de rematar $/unid Alternativa de remod
100,000 mesas con los siguientes costos unitarios: Precio de venta 20 Precio de venta
Menos: Menos:
Materiales directos 20 Costo colocación 5 Materiales directos
MOD 15
Costo de oportunidad 18 Mano de obra directa
CIF Variable 25
CIF Fijos 30
Desventaja de desechar -3 CIF Variables
Costo Total 90 Costo de oportunidad
Ventaja de remodela
La demanda de los clientes fue de solo 50,000 mesas que
vendió al precio regular de 125 $/unidad y 20,000 mesas a
un precio menor de 80$/unidad.Alternativa de rematar $/unid Alternativa de remodelar $/unid
Precio de venta 20 Precio de venta 40
Con ninguna probabilidad de Menos:
vender las restantes 30,000 Menos:
mesas se estudian las siguientesCosto
alternativas:
colocación 5 Materiales directos 6
Costo de oportunidad
1. Rematar las mesas a un precio de 20$/unidad y 18 Mano de obra directa 7
Desventaja de desechar -3 CIF Variables 9
costos de colocación de 5$/unidad.
Costo de oportunidad 15
2. Remodelar las mesas con precio de venta de Ventaja de remodelar 3
40$/unidad y costos de fabricación unitarios de:
MD (6$/unidad), MOD(7$/unidad) y CIF variables
(9$/unidad).

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Aceptación de una orden especial (*)
(*)Tomado de Polimeni/Fabozzi/Adelberg, “Contabilidad de costos, conceptos y aplicaciones para la toma de
decisiones gerenciales”
(*) Se define una orden especial como un
pedido por única vez que no saldrá con
Alpha Industrial, empresa fabricante de nombre del fabricante, por lo que no
producto de consumo se le solicitó atender una generará ningún efecto negativo en las
orden especial de 2,000 unidades a un precio ventas a los clientes habituales
unitario de $140 por unidad.
La capacidad total de la empresa es de 22,000
unidades al año. Ingresos y Costos Relevantes para tomar la decisión
El presupuesto para el próximo año considera: Ingreso incremental por Unidad 140,00
▪ Venta de 20,000 unidades a un precio de Unidades 2.000
venta promedio de $180.00 la unidad.
▪ Costos unitarios de MP ($70.00), MOD
Costos Incrementales por Unidad
($30.00) y CIF ($40.00), siendo el 30% del Materia Prima (MP) 70,00
CIF costo variable. Mano de Obra directa (MOD) 30,00
▪ Costo unitario de administración y ventas CIF variables (30% del CIF total) 12,00
de $20.0
▪ La única porción de Costo Variable en los
Costo Unitario incremental 112,00
gastos de administración y ventas es la Utilidad incremental ($/Unid) 28,00 $56.000
comisión que en el caso de la orden
especial no se pagaría.
¿Debe aceptarse la orden especial aún cuando
el costo promedio de producir y vender una
unidad es de $160.00?

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 Orden especial y problema de capacidad instalada(*)
(*) Tomado de Polimeni/Fabozzi/Adelberg, “Contabilidad de costos, conceptos y aplicaciones para la toma
de decisiones gerenciales”
Supongamos ahora que Alpha opera a un nivel de capacidad instalada de 21,000
unidades y tiene que evaluar la solicitud de la orden especial de 2,000 unidades a un Costo de oportunidad:
precio de $140 la unidad. (De no vender a clientes
Recordemos que el pronóstico de ventas de la compañía para este año es de 20,000 regulares 1,000 unidades)
unidades, por lo que faltarían 1,000 unidades para fabricar. Ingreso relevante
Se pide evaluar dos opciones a efectos de tomar la decisión por una de ellas: (1000*$180.00) 180,000
1. Atender las 2,000 unidades a $140 la unidad de la orden especial, reduciendo Costo relevante
las ventas de clientes regulares en 1,000 unidades. (1,000*$112.00) 112,000
Utilidad relevante 68,000
2. Alquiler operativo de otra planta por $12,000 para fabricar las 1,000 unidades
faltantes a la orden especial.

Opción 1: Reducir venta de clientes regulares Opción 2: Alquiler Operativo de otra planta Unidades En $
Unidades Ingreso Unitario incremental 140.00 1,000 140,000
Ingreso Unitario incremental 140.00 2,000 280,000 Costo Unitario incremental:
Costo Unitario incremental: Materia Prima (MP) 70.00
Materia Prima (MP) 70.00
Mano de Obra directa (MOD) 30.00
Mano de Obra directa (MOD) 30.00
CIF Variable 12.00
CIF Variable 12.00
Costo Unitario Incremental 112.00 2,000 224,000 Costo Unitario Incremental 112.00 1,000 112,000
Costo de oportunidad 68,000 Alquiler de Planta 12,000
Total costos incrementales 292,000 Total costos incrementales 124,000
Utilidad Marginal (12,000) Utilidad Marginal 16,000

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Decisión de eliminar Unidad de negocio en el corto plazo

?
Uno de los directores propone eliminar el producto 2 y asignar los recursos al crecimiento de los otros productos.
Los argumentos comerciales para mantener el producto 2 no son convincentes para la mayoría del directorio.
¿Es conveniente eliminarlo en el corto plazo desde la perspectiva financiera?

ANUAL (SOLES) LINEAS DE NEGOCIO ANUAL (SOLES) LINEAS DE NEGOCIO

ESTADO DE RESULTADOS Producto 1 Producto 2 Producto 3 TOTAL
ESTADO DE RESULTADOS Producto 1 Producto 2 Producto 3 TOTAL
Unidades 100,000 90,000 120,000 310,000
Unidades 100,000 90,000 120,000 310,000 Precio neto promedio 50 40 45
Precio neto promedio 50 40 45 Ventas 5,000,000 3,600,000 5,400,000 14,000,000
Ventas 5,000,000 3,600,000 5,400,000 14,000,000 Costo Variable 3,250,000 2,520,000 3,240,000 9,010,000
Costo Variable 3,250,000 2,520,000 3,240,000 9,010,000 Margen de contribución 1,750,000 1,080,000 2,160,000 4,990,000
Margen de contribución 1,750,000 1,080,000 2,160,000 4,990,000 Costo Fijo directo 440,000 350,000 460,000 1,250,000
Costo fijo indirecto 950,000 850,000 1,140,000 2,940,000
Costo Fijo 1,390,000 1,200,000 1,600,000 4,190,000 Costo fijo total 1,390,000 1,200,000 1,600,000 4,190,000
Utilidad Operativa 360,000 -120,000 560,000 800,000 Utilidad operativa 360,000 -120,000 560,000 800,000
Margen Operativo (%) 7% -3% 10% 6% Margen Operativo (%) 7% -3% 10% 6%

Eliminando
Ventajas / desventajas en el CP producto 2
Ventajas Se debe evaluar adicionalmente:
Reducción de costos variables 2,520,000 1. El criterio de asignación de los
Redución de costos fijos directos 350,000 costos indirectos.
Total ventajas 2,870,000 2. La Posibilidad de que eliminar
Desventajas el producto 2 pueda generar una
Reducción en ventas 3,600,000 reducción del costo indirecto asignado.

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Costo estándar y desviaciones
Empresa Industrial fabrica un producto terminado (PT) usando dos materias primas Se cuenta con información real y
presupuestada en base a estándares.
Cálculos en la metodología del costo estandar
Desviación costo unitario de MP = (Cu real - Cu estandar) x Q estandar
Desviación por costo unitario (MP 1)
Desviación cantidad consumida MP = (Q real - Q estandar) x Cu real
Costo unitario real (CUR) 50,00
Cu : Costo unitario de MP
Q : Cantidad consumida de MP Costo unitario estándar (CUE) 40,00
Cantidad estándar (QE) 10.000
Fabricación de Producto "X" Estandar Real Desviación Costo Unitario (D) 100.000
Unidades de Producción 20.000 18.000
Desviación por cantidad usada (MP 1)
Materia Prima 1 (MP 1) Estandar Real
Cantidad real (QR) 9.180
Undades MP1 / Unidades PT 0,50 0,51 Cantidad estándar (QE) 10.000
Unidades de MP1 usadas 10.000 9.180 Costo unitario real (CUR) 50
Costo Unitario de MP1 40,00 50,00 Desviación Cantidad usada (F) -41.000
Costo Materia Prima 1 400.000 459.000 Por menor Producción (F) -50.000
Desviación (D) 59.000 Por mayor coeficiente de uso (D) 9.000

Desviación por costo unitario (MP 2)

Costo unitario real (CUR) 75,00
Fabricación de Producto "X" Estandar Real Costo unitario estándar (CUE) 70,00
Unidades de Producción 20.000 18.000 Cantidad estándar (QE) 13.000
Materia Prima 2 (MP 2) Estandar Real Desviación Costo Unitario (D) 65.000
Undades MP2 / Unidades PT 0,65 0,65
Unidades de MP 2 usadas 13.000 11.700 Desviación por cantidad usada (MP 2)
Costo Unitario de MP 2 70,00 75,00 Cantidad real (QR) 11.700
Costo Materia Prima 2 910.000 877.500 Cantidad estándar (QE) 13.000
Costo unitario real (CUR) 75
Desviación (F) -32.500
Desviación Cantidad usada (F) -97.500

GUILLERMO VILLA ORTEGA 16

 Margen de contribución “óptimo” (*)
(*) Adaptado de Polimeni/Fabozzi/Adelberg, “Contabilidad de costos, conceptos y aplicaciones para la toma de
decisiones gerenciales”

Empresa brinda servicios en: Auditoría, asesoría Margen de contribución por hora Auditoría Tributario Laboral
tributaria y asesoría en temas laborales. Margen de contribución por contrato 2,000 1,400 3,000 Servicios
Existen las siguientes restricciones:
Horas promedio por contrato 50 40 100 tienen
diferente
1. Capacidad mensual instalada para
servicios de 10.000 horas Margen de contribución por hora 40 35 30 grado de
dificultad
2. Se ha establecido que el tiempo
promedio de cada operación es 50, 40 y
100 horas para cada asesoría
respectivamente. Servicios de asesoría Auditoría Tributario Laboral
3. El pronóstico mensual es de 120, 80 y 50 Pronóstico de número de contratos 120 80 50
contratos para las asesorías en temas de
auditoría, tributarios y laborales Capacidad instalada 10,000
respectivamente. Total horas disponibles Seniors 10,000
Encontrar el “MIX ÓPTIMO” que maximice el Horas en contratos de auditoría 6,000
margen de contribución con las restricciones de
capacidad instalada indicados. Horas de contrato asesoría tributaria 3,200
Saldo de horas para asesoría laboral 800
Dólares por contrato Auditoría Tributario Laboral
Ingreso por contrato 5,000 2,000 8,000 Servicio de Número de MC por Margen de
Costo variable 3,000 600 5,000 Asesoría contratos contrato Contribución
Margen de contribución 2,000 1,400 3,000 Auditoría 120 2,000 $240,000
Tributaria 80 1,400 $112,000
Margen de contribución (%) 40% 70% 37.5% Laboral 8 3,000 $24,000
$376,000

Guillermo Villa Ortega 17

 Costo de oportunidad y plazo de cobranza
Empresa vende un producto similar a dos grupos de clientes con plazos de cobros diferentes. El
costo de oportunidad de accionistas es de 15%.

Data Anual Soles

Segmento de Días de Cuentas por
Ventas 375,000
Costo directo -330,000 Clientes cobranza cobrar
Margen directo 45,000 Habituales 45 55,313
Impuesto a la renta -13,275 Nuevos 7 8,604
Margen directo neto 31,725
Costo oportunidad 15%

Promedio de cobros = (Cuentas por cobrar / Ventas x 1.18)x 360

Rendimiento Financiero Habituales Nuevos

Margen directo neto 31,725 31,725
Costo de oportunidad -8,297 -1,291
Rentabilidad Financiera 23,428 30,434
% 6% 8%

Guillermo Villa Ortega 18

ANEXOS
ANEXO 1: PREPARAR ESTADO DE RESULTADOS DE EMPRESA INDUSTRIAL
ANEXO 2: MODELOS Y TÉCNICAS DE RACIONALIZACIÓN DE COSTOS

Guillermo Villa Ortega 19

ANEXO 1:
CASO INDUSTRIAL SAC (PREPARAR EL ESTADO DE RESULTADOS OPERATIVO)

DATA INDUSTRIAL SAC

1. Costo del Seguro del edificio de planta de producción 5,000
2. Costo Inventario inicial de productos terminados 25,000
3. Costo energía electrica (70% uso de planta) (1) 18,000
4. Costo Inventario final de productos en proceso 24,000
5. Depreciación del edificio (80% uso de planta) (2) 10,000
6. Compras de Materia prima (Material directo) 140,000
7. Costo Inventario final de productos terminados 32,000
8. Depreciación del equipo de planta 10,000
9. Costo de mantimiento de planta 12,000
10. Costo de Material Indirecto 1,000
11. Costo Inventario inicial de productos en proceso 18,000
12. Costo de mano de obra directa (MOD) 32,000
13. Costo de Mano de obra Indirecta (MOI) 19,000
14. Costo de reparaciones de equipos 4,000
15. Costo de inventario inicial de materias primas 20,000
16. Costo de inventario final de materias primas 30,000
17. Gastos de Administración directos 40,000
18. Gastos de ventas directos 110,000
19. Ventas 550,000
(1) Administrac ion (10%) y Ventas (20%)
(2) Administrac ion (10%) y Ventas (10%)

Guillermo Villa Ortega 20

ANEXO 2:
Modelos y técnicas de racionalización de costos
✓ KAIZEN
Reducir y racionalizar costos no necesariamente son conceptos equivalentes. Las
✓ BPM empresas que reducen costos como respuesta inmediata a la crisis (quick hits) no
✓ TQM consideran perspectivas estratégicas que vienen alineadas a la eficiencia y eficacia
en el manejo de los costos.
✓ JIT • El proceso de reducción, en un análisis de corto plazo, presenta un enfoque
✓ ERP limitado que genera resistencia y termina con la reducción de costos diluida y no
✓ SIX SIGMA con un seguimiento e información oportuna.
• La reducción debe establecerse como una estrategia resultante de la visión y
definición estratégica del negocio, comunicación adecuada, percepción de
clientes sobre calidad de producto/servicio, clima laboral entre otros.

“ La pregunta clave es: ¿cómo la gestión de costos puede llevarse a cabo con mayor
eficiencia en el largo plazo sin poner en peligro el crecimiento, las ganancias y valor para
el accionista?. La reducción de costos arbitraria no es suficiente, e incluso podría
perjudicar a la empresa.
“Se debe plantear un enfoque más estratégico, donde el reajuste de costos sea parte de
una agenda más amplia, que no sólo considere la eficiencia en costos y gastos como el
único objetivo, sino también la preparación y el posicionamiento de la organización para
un crecimiento rentable” (ACCENTURE CONSULTING).

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La metodología Kaizen
Modelo desarrollado por los Japoneses después de
la segunda guerra mundial, estudiando y mejorando
el método “CANDO” Cleaning up (Limpieza),
arranging ( organización), neatness ( pulcritud),
disciplne ( disciplina) y ongoing improvement
(mejora continua) de Henry Ford en USA. Su
desarrollo inicial fue en Toyota Motors Co.

Se define el modelo KAIZEN como “un método científico

de resolución de problemas centrado en las personas y
dirigido hacia el beneficio de la sociedad”
La metodología KAIZEN es una filosofía que cambia la ¿Qué es? BPM es una disciplina de gestión empresarial impulsada
por un conjunto de políticas corporativas, técnicas, ¿Qué es?
cultura de la organización. (“Cultura es lo que la gente
metodologías y software (BPMS) totalmente maduras y
hace cuando no es observada”- Herb Kellerger,
que aportan excelentes resultados.
Presidente de Southwest Airlines).
BPM es alinear los procesos y recursos empresariales a la
La cultura en la empresa tiene que ver con lo que la gente
estrategia, objetivos y metas del negocio con el fin de
hace, como lo hace y como se interrelaciona con los
asegurar el cumplimiento de los mismos.
demás. (Actitud y aptitud). Cultura BPM implica dejar de pensar la estructura organizacional
La metodología distingue entre cultura adaptativa (Darle organizacional en base a compartimentos estancos y rígidos, y pasar a
autonomía, confianza, trabajo por objetivos a los ¿Qué realiza?
visualizarla como un conjunto dinámico de procesos.
colaboradores) y cultura no adaptativa ( Arrogancia,
BPM es un entorno de mejora continua totalmente
egoísmo, burocracia).
articulado y automatizado con el fin de mantener la
eficiencia operacional y competitividad de la
El método de las 5S, así denominado organización.
por la primera letra del nombre que en La metodología BPM tiene las siguientes ventajas en
japonés designa cada una de sus cinco cuanto a:
etapas, es una técnica de gestión Automatización : Incremento de la productividad y
japonesa basada en cinco principios reducción de errores,
simples y es aplicable a todo tipo de Agilidad: Rapidez de tiempo de respuesta a problemas, ¿Qué ventajas
empresas. Flexibilidad : Uso de tecnología adecuada, genera?
El Kaizen aplica asimismo la Visibilidad : Obteniendo información en tiempo real.
metodología LEAN (limpiar actividades Colaboración: Entre TI y el negocio,
que no aportan) en sus procesos. Gerencia: Fortaleciendo el control de gestión y el
cambio.

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Juran, concibe el análisis del El método justo a tiempo, «JIT», es un sistema de organización
costo de calidad midiendo y de la producción para las fábricas, de origen japonés.
controlando los costos en La filosofía JIT se traduce en un sistema que tiende a producir
función de una clasificación justo lo que se requiere, cuando se necesita, con excelente
compuesta de cuatro calidad y sin desperdiciar recursos del sistema.
elementos: Además de proporcionar métodos para la planificación y el
1.Prevención: Costos para control de la producción, incide en muchos otros aspectos de los
prevenir la mala calidad sistemas de fabricación, como son, entre otros, el diseño de
(Pej, círculos de calidad) producto, los recursos humanos, el sistema de mantenimiento o
2.Evaluación: Costos de la calidad.
supervisión de los niveles
de mala calidad (Pej,
sistema de reportes de La Gestión de la Calidad
desechos) Total (abreviada TQM, del
3.Falla interna: Costos de inglés (Total Quality
arreglo de problemas por Management) es una
mala calidad (pej, trabajo estrategia de gestión
reprocesado) desarrollada por las
4.Falla externa: Costos por industrias japonesas, a
mala calidad que no se partir de las prácticas
descubren antes del promovidas por el experto
despacho (Pej, reclamos o en materia de control de
rechazo del consumidor) calidad W.Deming.

Curva de Juran El término ERP se refiere a

Enterprise Resource
Planning, que significa
“sistema de planificación de
recursos empresariales”.
Estos programas se hacen
cargo de distintas
operaciones internas de una
empresa, desde producción
a distribución o incluso
recursos humanos

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Método SIX SIGMA 1: Mejora de la lealtad del cliente:
Ventajas del modelo Lean SIX SIGMA
4: Motivación del empleado:
• La aplicación en MOTOROLA del Six Este es un factor clave para el éxito de una empresa. La metodología al ser participativa y buscar la excelencia
sigma en 1,980 por parte de Bill La implementación del LEAN SIX SIGMA reduce el riesgo personal y grupal genera mucha motivación en las
Smith generó toda una revolución en de tener clientes insatisfechos a partir de un mecanismo personas.
las mejoras que esta metodología Inicio que permite la comunicación permenente con el cliente. 5: Planificación estratégica:
generaba en la cuenta de Resultados. 2: Gestión del tiempo: Definida la estrategia luego de un análisis FODA, Lean
Posterormente Jack Welch fue el
Se ayuda a colaboradores a ser mas eficientes en los SIX SIGMA ayudará en la implementación y seguimiento
principal mentor en el conglomerado
de la GENERAL ELECTRIC. tiempos que demandan sus tareas a partir de tres de la estrategia (Liderazgo en costos, diferenciación).
conceptos: aprendizaje, desempeño y cumplimiento. 6: Gestión de cadena de suministros:
• Six Sigma es una estrategia de
mejora de procesos, centrada en la 3: Reducción del ciclo del tiempo: La reducción de los defectos de productos de la empresa
reducción de la variabilidad de los Se forman equipos especializados y entrenados a tiene una estrecha relación con el abastecimiento de
mismos, reforzando y optimizando ¿Qué es?
efectos de medir los riesgos de atrazos de proyectos insumos o productos de los proveedores
cada parte de proceso consiguiendo y generar planes de contingencia.
eliminar los defectos o fallos en la
entrega de un producto o servicio al
cliente aplicando metodología LEAN.
• Six Sigma se enfoca en minimizar la
variación para lograr un nivel sigma
óptimo. Lean Six Sigma funciona a
través de la utilización de dos
metodologías secundarias;
– DMAIC que significa Definir,
Medir, Analizar, Mejorar y
Controlar y que se utiliza
para los procesos existentes
y
Metodología
– DMADV, que se utiliza para
los nuevos procesos que
significa Definir, Medir,
Analizar, Diseñar y Verificar.
La metodología requiere de métricas claras,
esta enfocada a la cuenta de resultados,
selecciona proyectos que tienen impacto en DPMO: Defectos por millón de oportunidades
las utilidades y define la organización Número de oportunidades, es la cantidad de defectos
necesaria para las acciones de mejora y el posible dentro de una misma pieza o unidad
uso de los recursos necesarios.
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