UNIVERSIDAD ANDINA

NÉSTOR CÁCERES VELÁSQUEZ

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN PÚBLICA

INFORME PRACTICAS PRE-PROFESIONALES

CENTRO DE PRÁCTICAS:

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE SAN ROMÁN-JULIACA

CARGO: ASISTENTE DE SECRETARIA DE SGT.

“SUB GERENCIA DE TESORERÍA”

PRESENTADO POR:

K. Yazira Quispe Condori

DOCENTE:

CANAZAS ARIZACA GUILLERMINA

X SEMESTRE

JULIACA – PERÚ

2022
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ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN PUBLICA

AGRADECIMIENTO
A mi país Perú, por darme el lujo de vivir dentro de sus
fronteras.

A la Universidad Andina Néstor Cáceres Velázquez,

alma máter, en cuyas aulas me forme profesionalmente.

A mis padres por el apoyo incondicional que me brindan

día a día, a nuestros docentes que con el esfuerzo
necesario nos imparten sus conocimientos y experiencias
para que nosotros como estudiantes nos formemos para el
futuro siendo profesionales de calidad y competentes en
la sociedad.

A todo el personal que labora en la Municipalidad de San

Román – Sub Gerencia de Tesorería, por el extraordinario
ambiente laboral.

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PRESENTACIÓN

El presente informe de prácticas pre-profesionales da a conocer sobre el desarrollo y el

desenvolvimiento de las prácticas que realice en el área de la sub gerencia de tesorería de
la Municipalidad Provincial de San Román - Juliaca. Se tiene que manifestar que las
realizaciones de prácticas en esta entidad son de manera presencial teniendo un horario de
trabajo regulado por el área donde se realizó tales actividades todo con el fin de generar
experiencia en el campo de Administración Gestión Pública.

Durante el transcurso de mis prácticas, realicé diferentes actividades de aspecto en

Administración y gestión pública en el área de sub gerencia de tesorería de la
Municipalidad Provincial de San Román - Juliaca, de acuerdo a sus funciones del área de
sub gerencia de tesorería.

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INDICE

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RESUMEN …………………………………………………………………………..……………………………………………………..7

INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………………………………………………………….8

CAPÍTULO…………………………………………………………………………………………………………………………………...9

DIAGNÓSTICO……………………………………………………………………………………………………………………..……..9

1.1.ASPECTOS GENERALES……………………………………………………………………………………………….……...9

1.1.1. RAZÓN SOCIAL DEL CENTRO DE PRÁCTICAS…………..……………………………………………………….9

1.1.5. UBICACIÓN GEOGRÁFICA DEL CENTRO DE PRÁCTICAS……………………………………………….…..9

1.1.6. RESEÑA HISTÓRICA U ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN INICIAL………………………………11

1.1.7. DESCRIPCIÓN DEL CONTEXTO DEL CENTRO DE PRÁCTICAS……………………………………………13

1.1.7.1. INFRAESTRUCTURA…………………………………………………………………………………………………….13

1.1.7.2. EQUIPAMIENTO………………………………………………………………………………………………………….13

1.1.7.3. SERVICIOS BÁSICOS…………………………………………………………………………………………………….13

1.1.8. POBLACIÓN (DEL DISTRITO, PROVINCIA O DEPARTAMENTO DONDE SE UBICA EL CENTRO DE

PRÁCTICAS)………………………………………………………………………………………………………………………………14

1.1.9. MARCO LEGAL…………………………………………………………………………………………………………….…15

1.2. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES DEL CENTRO DE PRÁCTICAS...............................................17

1.2.1. ANÁLISIS FODA……………………………………………………………………………………………………………..18

1.2.2. LAS CINCO FUERZAS DE PORTER…………………………………………………………………………………...19

1.3. PLATAFORMA ESTRATEGICA………………………………………………………………………………………….…21

1.3.1. MISIÓN……………………………………………………………………………………………………………………….…21

1.3.2. VISIÓN……………………………………………………………………………………………………………………….….21

1.3.3. VALORES……………………………………………………………………………………………………………………….21

1.4. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES……………………………………………………………………………………..21

1.4.1. OBJETIVOS GENERALES…………………………………………………………………………………………………21

1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS……………………………………………………………………………………………….22

1.5. TALENTO HUMANO DEL CENTRO DE PRACTICA…………………………………………………………….…22

1.5.1. CUADRO DE ASIGNACIÓN DE PERSONAL……………………………………………………………………….23

1.6.1 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL …………………………………………....……………………………………….24

1.6.2. ORGANIGRAMA FUNCIONAL…………………………………………………………………………………………25

1.6.3. FUNCIONES DE CADA ÁREA…………………………………………………………………………………………..26

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1.7. REGLAMENTOS…………………………………………………………………………………………………………………34

1.8. IDENTIFICACIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS DE LA ORGANIZACIÓN. …………………………….34

1.8.1. PRINCIPALES CLIENTES………………………………………………………………………………………….……...35

1.8.2. PRINCIPALES PROVEEDORES. ………………………………………………………………………………….….…35

1.8.3. PRINCIPALES COMPETIDORES………………………………………………………………………………….….…35

1.9.1 CARGO QUE OCUPA EN EL CENTRO DE PRÁCTICAS …………………………………………….……….…35

1.9.2. TIEMPO DE PERMANENCIA EN EL CARGO………………………………………………………….……….…35

1.9.3. DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES PROFESIONALES……………………......………………….….….36

CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

2.1 CONTABILIDAD GUBERNAMENTAL …………………………………………………………………………………..40

2.2 FINES DE CONTABILIDAD GUBERNAMENTAL………………………………………………………………….…41

2.3 IMPORTANCIA DE LA CONTABILIDAD GUBERNAMENTAL………………………………………….………41

2.4 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS …………………………………………………………………………………………..41

2.4.1 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS: PCM – AUTORIDAD NACIONAL DEL SERVICIO CIVIL
(SERVIR)………………………………………………………………………………………………………………………………….41

2.4.2 ABASTECIMIENTO: MEF – ORGANISMO SUPERVISOR DE LAS CONTRATACIONES DEL

ESTADO (OSCE) ……………………………………………………………………………………………………………………...41

2.4.3 PRESUPUESTO PÚBLICO: MEF – DIRECCIÓN NACIONAL DEL PRESUPUESTO PÚBLICO (DNPP)
……………………………………………………………………………………………………………………………………..

2.4.4 TESORERÍA: MEF – DIRECCIÓN NACIONAL DEL TESORO PÚBLICO (DNTP)

…………………………………………………………………………………………………………………………….…………….…..42

2.4.5 ENDEUDAMIENTO PÚBLICO: MEF – DIRECCIÓN NACIONAL DEL ENDEUDAMIENTO

PÚBLICO (DNEP) …………………………………………………………………………………………………………………...42

2.4.6 CONTABILIDAD: MEF – DIRECCIÓN NACIONAL DE CONTABILIDAD PÚBLICA (DNCP)

…………………………………………………………………………………………………………………………………….42

2.4.7 INVERSIÓN PÚBLICA: MEF – DIRECCIÓN GENERAL DE PROGRAMACIÓN MULTIANUAL DEL

SECTOR PÚBLICA (DGPMSP) …………………………………………………………………………………………………..42

2.4.8 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO: PCM – CENTRO NACIONAL DE PLANEAMIENTO

ESTRATÉGICO (CEPLAN)………………………………………………………………………………………………………….43

2.4.9 DEFENSA JUDICIAL DEL ESTADO: MINJUS –CONSEJO DE DEFENSA JURÍDICA DEL ESTADO
(CDJE) …………………………………………………………………………………………………………………………………….43

2.4.10 CONTROL: CONTRALORÍA GENERAL DE LA REPÚBLICA…………………………………………………43

2.4.11 MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN PÚBLICA: PCM – SECRETARÍA DE GESTIÓN PÚBLICA

(SGP)……………… ………………………………………………………………………………………………………………………43

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2.5 SISTEMA DE TESORERIA………………………………………………………………………………………………….…43

2.5.1 OBJETIVO ………………………………………………………………………………………………………………………43

2.5.2 PRINCIPIOS REGULATORIOS……………………………………………………………………………………………44

2.5.3 DOCUMENTOS FUENTES UTILIZADOS EN LA UNIDAD DE TESORERÍA………………………….….45

2.6 FONDOS PÚBLICOS……………………………………………………………………………………………………………46

2.7 EL GIRADO…………………………………………………………………………………………………………………….….46

2.8 EL PAGO …………………………………………………………………………………………………………………………..47

2.9 EL CALENDARIO DE PAGOS MENSUAL………………………………………………………………………………47

2.10 CAJA CHICA………………………………………………………………………………………………………………….…47

2.11 SISTEMA DE ADMINISTRACION FINANCIERA (SIAF)…………………………………………………………47

CAPITULO III

MARCO TEÓRICO

3.1. PRESENTACIÓN: ……………………………………………………………………………………………………………...51

3.2. INTRODUCCIÓN: ………………………………………………………………………………………………………………52

3.3. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO: …………………………………………………………………………………………52

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFIA

ANEXÓS

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RESUMEN
El presente informe de prácticas pretende dar a conocer la función administrativa en la sub
gerencia de tesorería de la municipalidad provincial de san Román - Juliaca, conocer sus
procedimientos administrativos, su estructura organizacional, como está constituido, su
historia.

Otra intención que tiene el presente informe es dar a conocer cómo se darán a conocer las
funciones del estudiante de prácticas, cuales su contribución en el área.

Palabras Claves: Gerencia, Sub Gerencia, función administrativa, tesorería.

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INTRODUCCIÓN
El presente informe de prácticas pre-profesionales realizada en el área de tesorería, que
viene a ser un requisito indispensable como lo estipula el reglamento para optar el grado de
bachiller en la carrera académica profesional de Administración y Gestión Pública de la
facultad de ciencias administrativas de la universidad andina Néstor Cáceres Velásquez,
pongo a disposición el presente informe que en él plasma la descripción en forma detallada
las actividades aprendidas de mis practicas realizadas en el proceso administrativo del área
de tesorería .

El objetivo de las prácticas pre profesionales realizadas en la Municipalidad Provincial de

San Roman -Juliaca fue, aplicar los conocimientos teóricos adquiridos durante mi
formación laboral en el trascurso de los cinco años académicos universitarios. Aprender a
identificar el funcionamiento de una institución pública desde adentro en el ámbito
administrativo durante mi permanencia de práctica me desempeñé en actividades que se
realizaron dentro de la municipalidad.
Se tiene que tener en cuenta que las prácticas son de gran ayuda para el estudiante, que al
terminar sus años de estudio profesional egresa con ideas claras de lo que representa ser un
servidor público, esto será de apoyo en las diversas actividades que realice al ejercer su
carrera en cualquier empresa, ya sea pública o privada desarrollando con eficiencia,
destreza y creatividad.

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CAPÍTULO 1
DIAGNÓSTICO
1.1. ASPECTOS GENERALES
1.1.1. RAZÓN SOCIAL DEL CENTRO DE PRÁCTICAS
Municipalidad Provincial de San Román Juliaca. En la Sub Gerencia de tesorería
(SGT) , de la gerencia del Área de Administración (GAA) .

1.1.2. DIRECCIÓN
JR. Jauregui N°321 (oficina N° segundo piso),Plaza de Armas -Juliaca

1.1.3. RUC
RUC N° 2016205195290

1.1.4. PÁG.WEB
https://munisanroman.gob.pe/

1.1.5. UBICACIÓN GEOGRÁFICA DEL CENTRO DE PRÁCTICAS

 DEPARTAMENTO: Puno.

 PROVINCIA: San Román.

 DISTRITO: Juliaca.

LIMITES: Los límites del distrito de Juliaca son .

 Por el Norte: con los Distritos de Calapuja (prov. Lampa) y Caminaca (prov.
Azángaro)

 Por el Sur: con los Distritos de Cabana y Caracoto

 Por el Este: con los Distritos de Pusi (prov. Huancané) y Samán (prov.
Azángaro)

 Por el Oeste: con los Distritos de Lampa y Cabanillas (prov. Lampa)

EXTENSIÓN: La provincia tiene una extensión de 2,277.63kilometros cuadrados y

se divide en cinco distritos

 Cabana

 Cabanillas

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 Caracoto

 San miguel

 Juliaca

TEMPERATURA: El clima de la Provincia de San Román es cambiante, y tiene las

siguientes características generales.

 Es frígido, ventoso y con escasa humedad

 Predomina el contraste térmico. Hay periodos en que el frio y el calor

devienen en insoportables.

 En épocas de lluvia, generalmente entre diciembre, enero, febrero, suelen

hacerse presente granizadas, nevadas, truenos, relámpagos, rayos y fuertes
precipitaciones de lluvia.

 Los vientos de diversa forma e intensidad son frecuentes.

UBICACIÓN GEOGRÁFICA DE LA PROVINCIA DE SAN ROMÁN - JULIACA

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1.1.6. RESEÑA HISTÓRICA U ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN

INICIAL
I. ANTES PROPONÍAN DENOMINARLO PROVINCIA
INDEPENDENCIA, JULIACA

En la fecha 06 de septiembre de 1926, el entonces presidente de la República del

Perú, Augusto Bernardino Leguía y Salcedo promulga la Ley Nº 5463 que crea la
provincia de San Román con su capital Juliaca. Años antes, se tenía la propuesta
de crear la provincia de la Independencia, Juliaca; hasta Encinas propuso que la
capital de Lampa sea Juliaca.

Un mes y medio después, el 24 de octubre de 1926, por decisión de sus

ciudadanos se inaugura la provincia de San Román siendo su primer alcalde
provincial Don Pedro de Noriega. A la fecha los ciudadanos recuerdan los 95
aniversario de su creación.

Por ello en la fecha 06 de setiembre, se recuerda la promulgación de la ley de

creación de la provincia de San Román con su cpital Juliaca. En acción solemne,
el pasado viernes las autoridades celebraron esta fecha con una ceremonia
protocolar.

II. ANTECEDENTES

– En 1873 se instaló la estación ferroviaria que revolucionó el panorama

económico y social del Altiplano, con la presencia no sólo de tecnología, sino de
gente visionaria de Europa, Lima, Arequipa, Cusco, etc.

– A fines del siglo XIX Juliaca se mostraba con un perfil más urbano. Así sus
ciudadanos se concentraron en elevar a Juliaca a una categoría superior; el
crecimiento urbano, social y económico lo justificaba.

– En 1896, a pedido de José Albino Ruíz y Calixto Aréstegui el diputado Miguel

Morales presentó el primer proyecto de ley de creación de provincia, inclusive
Augusto Lanza Zevallos propuso que debería llamarse provincia de
Independencia.

– En 1906 a pedido del alcalde Juan Cavagnari y Calixto Aréstegui, el diputado

por Sandia Luis F. Luna se compromete impulsar el primer proyecto de ley, pero
no logra hallarlo en el Congreso.

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– El 3 de octubre de 1908 se da un enorme paso: Se promulga la ley Nª 757 por la

que se reconoce y se da el Título de Ciudad a Juliaca. (112 años de ciudad al
2020).

– El 25 de octubre de 1911, el Senador Mariano H. Cornejo presenta el proyecto

de ley pidiendo la creación de la provincia de Independencia, con su capital
Juliaca.

– En 1921, tanto en el Congreso Regional del sur como en el Congreso Nacional,

se producen hechos que obstaculizan el avance de esta iniciativa, y hasta el deseo
del diputado Encinas de trasladar la capital de la provincia de Lampa a Juliaca.

– En 1921 el diputado Luis F. Luna impulsa el proyecto del Dr. Cornejo y logra
un informe favorable de la Sociedad Geográfica de Lima.

– Al observarse la prosperidad del proyecto de Encinas, el diputado Luis F. Luna

el 6 de octubre de 1921 presenta un nuevo proyecto pidiendo la creación de la
Provincia de Juliaca. Este proyecto fue aprobado por la Cámara de Diputados el 3
de octubre de 1923.

– El 16 de enero de 1925 en la Cámara de Senadores, se determinó que la nueva

provincia se llame San Román, en homenaje al ilustre puneño que ejerció la
presidencia de la República de Perú entre los años 1862 y 1863.

– Luego de varios debates en el Congreso Nacional (Diputados), y a exigencia del

Senador don Pedro José de Noriega, en la sesión del 17 de agosto de 1926 aprueba
la creación de la Provincia de San Román y el 31 del mismo se suscribe tal
determinación.

– El 06 de septiembre de 1926, el entonces presidente de la República del Perú,

Augusto Bernardino Leguía y Salcedo promulga la Ley Nº 5463 que crea la
provincia de San Román con su capital Juliaca.

– El 24 de octubre de 1926, por decisión de sus ciudadanos se inaugura la

provincia de San Román.

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1.1.7. DESCRIPCIÓN DEL CONTEXTO DEL CENTRO DE PRÁCTICAS

1.1.7.1. INFRAESTRUCTURA.

la municipalidad provincial de san Román está ubicada jr. Jáuregui n° 321 -

centro cívico - plaza de armas, cuenta con una construcción de dos pisos de
material noble antigua.

La infraestructura del área de prácticas es de una construcción de material noble ,

donde está ubicado la oficina de Sub Gerencia de tesoreria (SGT). De igual
manera en el segundo piso, se encuentra las oficinas de gerencia de
Administración y sus distintas áreas y dentro de ellas está la Sub Gerencia de
tesoreria (SGT). Donde realice mis pre prácticas profesionales todo el edificio
consta de un piso mayólica con ventanas transparentes, con pasadizos angostos y
oficinas pequeñas con un foro de diez personas.

1.1.7.2. EQUIPAMIENTO.

10 Escritorio.

10 Computadoras.

5 Impresoras.

1.1.7.3. SERVICIOS BÁSICOS

1) Luz

2) agua

3) Internet

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4) Servicios higiénicos.

1.1.8. POBLACIÓN (DEL DISTRITO, PROVINCIA O DEPARTAMENTO DONDE

SE UBICA EL CENTRO DE PRÁCTICAS
CUADRO Nº 1: POBLACIÓN CENSADA, POR ÁREA URBANA Y RURAL; Y SEXO, SEGÚN PROVINCIA,
DISTRITO Y EDADES SIMPLES

Provincia, Población Urbana Rural

distrito y Total Total Hombre Total Hombre Muje
edades simples Hombres Mujeres Mujeres
s s res
PROVINCIA 14
307 417 150 164 157 253 278 532 136 141 142 391 28 885 14 023
SAN ROMÁN 862
Menores de 1
4 867 2 499 2 368 4 420 2 276 2 144 447 223 224
año

De 1 a 4 años 21 739 11 047 10 692 19 621 9 924 9 697 2 118 1 123 995

De 5 a 9 años 28 728 14 720 14 008 25 977 13 283 12 694 2 751 1 437 1 314

De 10 a 14
27 346 13 777 13 569 24 662 12 432 12 230 2 684 1 345 1 339
años
De 15 a 19
27 758 13 601 14 157 25 128 12 294 12 834 2 630 1 307 1 323
años
De 20 a 24
31 230 15 062 16 168 28 863 13 919 14 944 2 367 1 143 1 224
años
De 25 a 29
29 699 14 318 15 381 27 504 13 253 14 251 2 195 1 065 1 130
años
De 30 a 34
27 648 13 060 14 588 25 517 12 060 13 457 2 131 1 000 1 131
años
De 35 a 39
24 225 11 611 12 614 22 469 10 722 11 747 1 756 889 867
años
De 40 a 44
21 276 10 141 11 135 19 588 9 345 10 243 1 688 796 892
años
De 45 a 49
17 076 8 166 8 910 15 601 7 460 8 141 1 475 706 769
años
De 50 a 54
13 566 6 561 7 005 12 195 5 939 6 256 1 371 622 749
años
De 55 a 59
10 415 5 081 5 334 9 178 4 529 4 649 1 237 552 685
años
De 60 a 64
7 663 3 720 3 943 6 572 3 231 3 341 1 091 489 602
años
De 65 y más
14 181 6 800 7 381 11 237 5 474 5 763 2 944 1 326 1 618
años

98 y más años 20 5 15 17 4 13 3 1 2

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1.1.9. MARCO LEGAL

LA CONSTITUCIÓN POLÍTICA DEL PERÚ
La Constitución Política del Perú de 1993 es la norma fundamental de la República
del Perú. Antecedida por otros 11 textos constitucionales, fue redactada a inicios
del gobierno de Alberto Fujimori por el Congreso Constituyente Democrático
convocado por el mismo tras la disolución del Congreso en el autogolpe de 1992,
consecuentemente fue aprobada mediante el referéndum de 1993, aunque los
resultados han sido discutidos por algunos sectores. Esta ley fundamental es la base
del ordenamiento jurídico nacional: de sus principios jurídicos, políticos, sociales,
filosóficos y económicos se desprenden todas las leyes de la República.
LEY UNIVERSITARIA N°30220.
Ley Universitaria: Gobierno promulgo nueva ley Nº 30220. Lima, jul. 09. La nueva
ley otorga un plazo de cinco años a las universidades para que adecuen su plana
docente y que el 25 por ciento de sus docentes, tengan una dedicación a tiempo
completa.
DECRETO LEGISLATIVO Nº 1401.
Decreto legislativo que aprueba el régimen especial que regula las modalidades
formativas de servicios en el sector público.
LEY N° 28518 - LEY SOBRE MODALIDADES FORMATIVAS.
El 24 de mayo de 2005 se publicó en el diario oficial El Peruano la Ley N° 28518,
Ley Sobre Modalidades Formativas Laborales. Dicha ley regula las prácticas pre-
profesionales y profesionales.
CONSTITUCIÓN DE AREA.

Decreto Supremo Nº 043-2006-PCM, Lineamientos para la elaboración y aprobación del

Reglamento de Organización y Funciones por parte de las entidades de la Administración
Pública.

ARTICULO 72: La Sub Gerencia de Tesorería está a cargo de un funcionario que

depende funcional y jerárquicamente del Gerente de Administración.

BASE LEGAL DEL REGLAMENTO (ROF)

LEY Nº 5463, LEY DE CREACIÓN DE LA PROVINCIA DE SAN ROMÁN

LEY Nº 27972, LEY ORGÁNICA DE MUNICIPALIDADES Y SUS
MODIFICATORIAS.

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DECRETO SUPREMO Nº 043-2006-PCM, (Lineamientos para la elaboración y

aprobación del reglamento de organización y funciones por parte de las entidades
de la administración pública. reglamento de organizaciones y funciones
municipalidad provincial de san román ).
LEY Nº 27658, LEY MARCO DE LA MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN
DEL ESTADO.
LEY Nº 27783, LEY DE BASES DE LA DESCENTRALIZACIÓN Y SUS
MODIFICATORIAS. G) LEY Nº 27444, LEY DEL PROCEDIMIENTO
GENERAL ADMINISTRATIVO.

BASE LEGAL SOBRE LAS PRÁCTICAS.

Ley Universitaria N°30220

Ley Universitaria: Gobierno promulgo nueva ley Nº 30220. Lima, jul. 09. La nueva ley
otorga un plazo de cinco años a las universidades para que adecuen su plana docente y que
el 25 por ciento de sus docentes, tengan una dedicación a tiempo completa.

Estatuto Universitario N° 004-2015-AU-R-UANCV.

Que, por Resolución N° 0159-2017-UANCV-AU-R, de fecha 18 de setiembre del 2017,

se aprobó la. establecido en la Constitución, Ley Universitaria Nº 30220, Estatuto y
Reglamentos internos. Con Resolución N° 004-2015-UANCV-AU-R. Jefe de la Unidad
Custodia de Libro de Reclamaciones (Sede Central y En donde los estudiantes y
docentes y administrativos están reglamentados).

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1.2. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES DEL CENTRO DE PRÁCTICAS.

PROFESION
NOMBRES Y EDUCACIÓN GRADO DE FUNCIÓN O LUGAR DE
EDAD (si tuviese 2 o
APELLIDOS (rural o urbana) PROFESION CARGO RESIDENCIA
Nº más)
 PERCY
DANTE  Contador  Sub Gerente
1 CALLA LUNA  36  Urbana Público CPC de tesorería  Juliaca
 MARCO
QUISPE  Contador
2 PARICAHUA  38  Urbana Público CPC  Archivo SGT  Juliaca
 MARYORY
XIOMY
JIMENEZ Contadorr  Asistente de
3 CHARCA  26  Urbana publico    CPC archivos  Juliaca
 OSWALDO
CUSILAYME  Egresado en  Asistente de
4 GARCIA  30  Urbana contabilidad  Egresado Egresos  Juliaca
 DORIS
FLORES  Contador  Responsable
5 MAMANI  26  Urbana Público  C.P de Egresos  Juliaca
 VICTOR  Responsable
6 ANLA FLORES  44   Urbana  Licenciado  Licenciado de Caja Chica  Juliaca
 YESEL
URRUTIA  Ing. De  Ingeniero de  Técnico
7 CHAMBI  38   Urbana Sistemas sistemas Adm.  Juliaca
 SARA
FRANCO  Contador  Responsable
8 ZAVALA  35   Urbana público  CPC de Ingresos  Juliaca
 REINA
ISABEL
FLORES  Contador  Técnico  Auxiliar
9 PORTO  29   Urbana Técnico Titulado Adm.  Juliaca
 MARIBEL
LARICO  Contador
10 FERNANDEZ  26   Urbana Público C.A   Secretaria.  Juliaca

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1.2.1. ANÁLISIS FODA

DIAGNÓSTICO INTERNO Y EXTERNO

Para el diagnóstico interno y externo se basa en metodología de análisis FODA.

Se identifican las principales potencialidades que presenta la municipalidad el
área de Sub Gerencia de tesorería (SGT), esto es de suma importancia porque su
adecuada definición ha permitido establecer las principales estrategias de
intervención y cambio a favor de la Sub Gerencia de tesorería (SGT).

FORTALEZAS.

 Fuerte liderazgo institucional en el área

 Buenas relaciones interinstitucionales

 Cuenta con sistemas administrativos y de gestión adecuados.

OPORTUNIDADES.

 Convenios, alianzas estratégicas interinstitucionales

 Ubicación estratégica de la oficina de Sub Gerencia de tesorería (SGT).

 Personal capacitado para defender el área sobre casos o hechos que se

susciten.

 Participación interinstitucional - Acceso al avance tecnológico para mejorar

servicio

 Organizar y participar con beneficios (fenás pasantías, simposios, congreso) a

favor de la ciudadanía.

DEBILIDADES.

 Bajo nivel de identificación institucional del personal.

 Falta de incentivos y escasos programas equitativos de capacitación del

personal.

 Inexistencia de planes integrales para la solución de problemas específicos.

 Implementación inadecuada de la estructura organizacional con alta

influencia política.

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 Insuficiente espacio físico e inadecuada distribución, para una óptima

prestación de servicios.

 Excesiva burocracia en los trámites administrativos.

 Rotativo de personales.

AMENAZAS.

 Carencia de comunicación con las áreas usuarias.

 Ordenanzas no concordantes con la realidad de la institución.

 Denuncias y procesos administrativos.

 Publicidad negativa en los medios de comunicación.

 Organizaciones privadas

 Pérdida de confianza de la población en las autoridades locales

1.2.2. LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

a) PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES O CLIENTES.
En las cinco fuerzas de Porter el poder de negociación del comprador se refiere a la
presión que pueden ejercer los consumidores sobre las municipalidades para
conseguir que se ofrecen productos de mayor calidad, mejor servicio al cliente y
precios más bajos.
b) PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES O VENDEDORES.
Cualquier organización necesita materias primas para producir y esto crea
necesariamente relaciones comprador – vendedor entre el mercado y los
proveedores. Es necesario evaluar el equilibrio de poder dentro del propio mercado
como parte del modelo de Porter.
c) AMENAZAS DE NUEVOS COMPETIDORES ENTRANTES.

 Alto nivel de inversión requerido. Por ejemplo, en la industria petroquímica,

las economías de escala son muy importantes.

 Regulaciones del mercado.

 Patentes y Propiedad intelectual.

 Menores costos en materias primas.

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 Localización geográfica.

 Tecnología propietaria.

 Acceso a canales de distribución

d) AMENAZAS DE PRODUCTOS SUSTITUTOS.

Las cinco fuerzas que afectan el entorno de una municipalidad y empresa

determinada son la amenaza de nuevos entrantes a la industria (cuan fácil es para un
nuevo negocio surgir en una industria determinada), el poder de negociación de los
proveedores (cuántos proveedores existen para una determinada materia prima).

e) RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES.

La rivalidad en una municipalidad son los proveedores usualmente que toma la

forma cuando las empresas licitan por una posición utilizando diversas tácticas (por
ejemplo, la competencia de precios, batallas publicitarias, lanzamientos de
productos).

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Los principales
SON LOS NUEVOS proveedores:
COMPETIDORES SON LAS SEDA Juliaca.
PROVEEDORES.
DEMAS SUB GERENCIAS DEL
ÓRGANO DE APOYO . ELECTROPUNO.

TELEFONIA PERU.
COMPETENCIA
EN EL MERCADO.
1. Municipalidad de san
NUEVOS miguel.
ENTRANTES. SUSTITUTOS
2. Municipalidad
provincial de puno.
3. Municipalidad de
caracoto.

SON LOS
POBLACION CLIENTES. SERVICIOS QUE SE
DE BRINDA A LA
POBLACION.
JULIACA

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1.3. PLATAFORMA ESTRATEGICA

1.3.1. MISIÓN
Brindar servicios con eficiencia, eficacia, transparencia y tecnología beneficiando
al ciudadano, de esta manera lograr un desarrollo integral y sostenible de la ciudad
de Juliaca, a través de una gestión participativa y renovadora.

1.3.2. VISIÓN
Ser una Municipalidad modelo que impulsa el desarrollo integral de la
comunidad, con una gestión eficiente, transparente y con una activa participación
ciudadana, posicionando a Juliaca como una ciudad saludable, segura, ordenada e
inclusiva donde se fomente la cultura.

1.3.3. VALORES
La Municipalidad Provincial de San Román Juliaca, entiende los valores como la
adopción de principios que orientan el actuar personal y profesional de sus
autoridades, funcionarios y trabajadores se convierten en normas debida que se
manifiestan de manera espontánea y permanente.

Los valores que sirven como los principios para construir una nueva cultura
organizacional son los siguientes.

 Respeto.

 Responsabilidad social.

 Honestidad.

 Transparencia.

 Compromiso.

 Puntualidad.

1.4. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

1.4.1. OBJETIVOS GENERALES
 Controlar los EGRESOS E INGRESOS.

 Determinar los mecanismos del control interno en el área de tesorería 

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1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Resolver los procesos de Control Interno en el Área de sub gerencia de Tesorería
de la Municipalidad Provincial de San Román

2. Cumplir con las normas de Control Interno en el Área de sub gerencia de

Tesorería, permite mejorar la gestión administrativa en el Área de sub gerencia de
Tesorería de la Municipalidad Provincial San Román , periodo 2021.

Nº NOMBRES Y CARGO EDAD MODALIDAD DE MODALIDAD DE

APELLIDOS CONTRATO TRABAJO

1 PERCY DANTE
 Sub Gerente de PERMANENTE PRESENCIAL
CALLA LUNA
tesorería  36

2 MARCO QUISPE PRESENCIAL

PARICAHUA PERMANENTE
 Archivo SGT  38

3 MARYORY
XIOMY JIMENEZ CAS PRESENCIAL
CHARCA  Asistente de archivos  26

4 OSWALDO
CUSILAYME CAS PRESENCIAL
GARCIA  Asistente de Egresos  30

5 DORIS FLORES  Responsable de

CAS PRESENCIAL
MAMANI Egresos  26

6 VICTOR ANLA  Responsable de Caja

PERMANENTE PRESENCIAL
FLORES Chica  44

7 YESEL URRUTIA
PERMANENTE PRESENCIAL
CHAMBI  Técnico Adm.  38

8 SARA FRANCO  Responsable de

CAS PRESENCIAL
ZAVALA Ingresos  35

9 REINA ISABEL
CAS PRESENCIAL
FLORES PORTO  Auxiliar Adm.  29

10 MARIBEL
LARICO CAS PRESENCIAL
FERNANDEZ  Secretaria.  26

1.5. TALENTO HUMANO DEL CENTRO DE PRACTICAS

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Nº NOMBRES Y EDAD EDUCACION PROFESION (si GRADO DE FUNCION O LUGAR DE

APELLIDOS (rural o tuviese 2 o más) PROFESION CARGO RESIDENCIA
urbana)
1  PERCY DANTE CALLA  36  Urbana  Contador Público CPC  Sub Gerente de  Juliaca
LUNA tesorería
2  MARCO QUISPE  38  Urbana  Contador Público CPC  Archivo SGT  Juliaca
PARICAHUA
3  MARYORY XIOMY  26  Urbana Contador publico    CPC  Asistente de  Juliaca
JIMENEZ CHARCA archivos
4  OSWALDO CUSILAYME  30  Urbana  Egresado en  Egresado  Asistente de  Juliaca
GARCIA contabilidad Egresos
5  DORIS FLORES MAMANI  26  Urbana  Contador Público  C.P  Responsable de  Juliaca
Egresos
6  VICTOR ANLA FLORES  44   Urbana  Licenciado  Licenciado  Responsable de  Juliaca
Caja Chica
7  YESEL URRUTIA  38   Urbana  Ing. De Sistemas  Ingeniero de  Técnico Adm.  Juliaca
CHAMBI sistemas
8  SARA FRANCO ZAVALA  35   Urbana  Contador público  CPC  Responsable de  Juliaca
Ingresos
9  REINA ISABEL FLORES  29   Urbana  Contador Técnico  Técnico Titulado  Auxiliar Adm.  Juliaca
PORTO
10  MARIBEL LARICO  26   Urbana  Contador Público C.A   Secretaria.  Juliaca
FERNANDEZ
1.5.1. CUADRO DE ASIGNACIÓN DE PERSONAL

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1.6. DESCRIPCIÓN DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

1.6.1. ORGANIGRAMA ESTRUCTURA

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1.6.2. ORGANIGRAMA FUNCIONAL

GERENCIA DE
ADMINISTRACION .

SECRETARIA
GENERAL.

SUB GERENCIA DE
SUB GERENCIA DE SUB GERENCIA DE SUB GERENCIA DE SUB GERENCIA D
RECURSOS EBIENES
LOGÍSICA TESORERIA CONTABILIDAD PATRIMONIALES Y
HUMANOS SANEAMIENTO FÍSICO
LEGAL

ÁREA DE
ÁREA DE ÁREA DE ÁREA D
PROGRAMACION Y
REMUNERACIONES ADQUISICIONES INGRESOS ESTADOS
FINANCIEROS ÁREA DE GÉSTION
DE BIENES
MUEBLES

ÁREA DE
ÁREA DE
ÁREA DE ALMACEN EGRESOS
ESCALOFÓN

ÁREA DE GÉSTION
DE BIENES
INMUEBLES
ÁREA DE
´ÁREA DE CONTROL SERVICIOS
DE ASISTENCIA AUXILIARES.
ÁREA DE
SANEAMIENTO
FÍSICO LEGAL.
ÁREA DE ÁRE A DE
BIENESTAR SOCIAL MANTENIMIENTO Y
REPARACION D
EMAQUINARIA Y
EQUIPO

ÁREA DE
CAPACITACIÓN

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1.6.3. FUNCIONES DE CADA ÁREA

a) GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN
Artículo 63°. - La Gerencia de Administración es el órgano de apoyo encargado de
planificar, organizar, conducir, racionalizar y supervisar la aplicación de los
sistemas administrativos de Recursos Humanos, Contabilidad, Tesorería,
Abastecimiento y Bienes Patrimoniales, en concordancia con las normas vigentes y
la política institucional.
La Gerencia de Administración, está a cargo de un funcionario de confianza, quien
depende funcional y jerárquicamente del Gerente Municipal.
Artículo 64°. - Son funciones de la Gerencia de Administración:
1. Planificar, dirigir, y controlar las actividades y procesos técnicos de los
sistemas de Recursos Humanos, Contabilidad, Tesorería, Abastecimiento y
Bienes Patrimoniales.
2. Proponer las políticas y estrategias vinculadas a la administración de los
recursos humanos, financieros, bienes y servicios de la institución.
3. Administrar los fondos, pólizas y bienes patrimoniales de la institución, así
como los servicios de mantenimiento, conservación y acciones de seguridad
de equipos e instalaciones.
4. Organizar y optimizar la administración financiera de la Municipalidad y
proporcionar la información adecuada y oportuna para la toma de
decisiones.
5. Solicitar a las entidades financieras la ejecución de garantías provenientes
de resoluciones contractuales o vencimientos de su vigencia.
6. Informar periódicamente al Gerente Municipal el desarrollo de las
actividades a su cargo.
7. Formular el Plan Operativo Anual, evaluar trimestral y anualmente el
cumplimiento del mismo.
8. Cumplir con las demás funciones delegadas por la Alta Dirección
inherentes al cargo.

Artículo 65°.- Para el cumplimiento de sus funciones la Gerencia de

Administración tiene la estructura siguiente:

 Sub Gerencia de Recursos Humanos.

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 Sub Gerencia de Logística.

 Sub Gerencia de Tesorería

 Sub Gerencia de Contabilidad.

 Sub Gerencia de Bienes Patrimoniales y Saneamiento Físico Legal.

b) SUB GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS :

Artículo 66°. - La Sub Gerencia de Recursos Humanos está a cargo de un
funcionario de confianza con categoría de Sub Gerente, quien depende
jerárquicamente del Gerente de Administración
Artículo 67°. - - Son funciones de la Sub Gerencia de Recursos Humanos:
1. Programar, organizar, dirigir, coordinar, ejecutar, controlar y evaluar el
desarrollo del Sistema de Recursos Humanos de acuerdo a los lineamientos
y políticas de personal de la Municipalidad Provincial de San Román y
normas presupuestales, técnicas de control y otras relativas al sistema.
2. Formular el Presupuesto Analítico de Personal en coordinación con la
Gerencia de Planeamiento y Presupuesto.
3. Administrar los programas de bienestar social para el personal, con un
enfoque de promoción social y educativo.
4. Ejecutar acciones de rotación y cese del personal de acuerdo a las normas y
procedimientos establecidos.
5. Administrar el Plan de Desarrollo de Personal a través de los programas de
entrenamiento, especialización y capacitación orientados al cumplimiento
de los objetivos institucionales.
6. Administrar los procesos de control de asistencia, permanencia y
remuneración del personal.
7. Organizar, implementar y mantener actualizados los registros y el escalafón
del personal.
8. Atender los expedientes relacionados con los derechos y beneficios que la
legislación otorga a los trabajadores y pensionistas de la Municipalidad.
9. Participar en el procedimiento de las negociaciones colectivas con las
organizaciones sindicales y administrar las relaciones laborales en la
Municipalidad.

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10. Coordinar y ejecutar el cálculo, control y pago de los tributos y/o

retenciones que se efectúan por diversos conceptos, impuestos (SUNAT),
aportes (AFP o ESSALUD) y retenciones judiciales y/o legales.
11. Requerir la programación presupuestaria para la ejecución de sentencias
firmes provenientes de derechos laborales
12. Expedir Certificados y Constancias de trabajo de los distintos regímenes
laborales (D. Leg. 276, D. Leg. 1057, Ley 30057).
13. Suscribir los Contratos Administrativos de Servicios, de acuerdo al artículo
15° del DS. 065-2011-PCM.
14. Suscribir contratos relativos al D. Leg. 276 y 728.
15. Emitir Resoluciones Sub Gerenciales en asuntos de desplazamiento de
personal (rotación)
16. Emitir Resoluciones Sub Gerenciales en asuntos de apertura y sanción en el
marco de los Procesos Administrativos Disciplinarios, regulados por la Ley
N° 30057, DS. 040-2014-PCM.
17. Ejercer control sobre la Secretaría Técnica de Procesos Administrativos
Disciplinarios (PAD).
18. Formular el Cuadro de Asignación Personal – Provisional (CAP-P) y su
adecuación de acuerdo a la normatividad vigente al CUADRO DE
PUESTOS DE LA ENTIDAD (CPE) en coordinación con la Gerencia de
Planeamiento y Presupuesto.
19. Asesorar a las diferentes dependencias en aspectos relacionados con la
administración, desarrollo y control de personal.
20. Formular el Plan Operativo Anual, evaluar trimestral y anualmente el
cumplimiento del mismo.
21. Cumplir con las demás funciones asignadas por el Gerente de
Administración inherentes al cargo.

Artículo 68°.- La Sub Gerencia de Recursos Humanos cuenta con las siguientes
áreas:

 Área de Remuneraciones

 Área de Escalafón

 Área de Control de Asistencia

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 Área de Bienestar Social

 Área de Capacitación

c) SUB GERENCIA DE LOGÍSTICA :

Artículo 69°. - La Sub Gerencia de Logística está a cargo de un funcionario que
depende jerárquicamente del Gerente de Administración.
Artículo 173°. - Son funciones de la Sub Gerencia de Logística:
1. Programar, dirigir, ejecutar, coordinar y controlar las actividades del
sistema de abastecimiento, almacenes y servicios auxiliares.
2. Formular, ejecutar y controlar el Plan Anual de Contrataciones en
coordinación con las unidades orgánicas de la Municipalidad.
3. Ejecutar los procedimientos de Selección Adjudicación Simplificada,
subasta inversa electrónica, comparación de precios y contratación directa.
4. Participar en la conformación de los Comités de selección de los
Procedimientos de selección.
5. Mantener un adecuado control, custodia de los bienes almacenados y
efectuar acciones de seguimiento y control de inventarios de almacén.
6. Mantener y conservar la infraestructura Municipal velando por la limpieza y
aseo en coordinación con las unidades orgánicas.
7. Programar, coordinar, ejecutar y controlar el servicio de mantenimiento,
reparación y reposición de las maquinarias, equipos mecánicos y vehículos
de propiedad municipal.
8. Controlar el abastecimiento de combustible a los vehículos, maquinarias y
equipos de la Municipalidad.
9. Efectuar el cálculo de penalidades conforme a los informes oportunos de
las áreas usuarias según los procedimientos establecidos por las directivas
internas.
10. Formular el Plan Operativo Anual, evaluar trimestral y anualmente el
cumplimiento del mismo.
11. Informar al Gerente de administración, el desarrollo de las actividades a su
cargo. Cumplir con las demás funciones asignadas por el Gerente de
Administración.

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Artículo 71°.- La Sub Gerencia de Logística cuenta con la siguiente estructura

orgánica:

 Área de Programación y Adquisiciones

 Área de Almacén

 Área de Servicios Auxiliares

 Área de Mantenimiento y Reparación de Maquinaria y Equipo

d) SUB GERENCIA DE TESORERÍA:

Artículo 72°. - La Sub Gerencia de Tesorería está a cargo de un funcionario que
depende funcional y jerárquicamente del Gerente de Administración.
Artículo 73°. - Son funciones de la Sub Gerencia de Tesorería
1. Programar, dirigir, coordinar, ejecutar y controlar las actividades del
Sistema de Tesorería, de acuerdo a la normatividad emitida por la Dirección
Nacional de Endeudamiento y Tesoro Público (DNETP).
2. Cautelar la adecuada captación, custodia y depósito de los ingresos, en
forma diaria e intacta, así como los títulos y valores
3. Formular los registros de ingresos e informar a la Gerencia de
Administración sobre el movimiento de fondos en efectivo, cheques,
transferencias y otros, así como efectuar las conciliaciones bancarias.
4. Programar y efectuar arqueos de fondos fijos, cajas recaudadoras, especies
valoradas y otros, informando a la Gerencia de Administración, las
observaciones y recomendaciones en coordinación con la Sub Gerencia de
Contabilidad.
5. Programar y ejecutar el pago a proveedores, así como las remuneraciones
del personal y otras cuentas por pagar de acuerdo a las condiciones y
cronogramas establecidos.
6. Ejecutar las penalidades a los contratistas conforme a los informes y
documentación sustentatoria adjunta al expediente de pago.
7. Administrar y registrar diligentemente todas las cuentas corrientes bancarias
de la Municipalidad.
8. Registrar, transmitir y obtener la información relacionada a las operaciones
de ejecución de ingresos y gastos en el SIAF – SP.

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9. Coordinar, informar y remitir periódicamente según corresponda, el

consolidado de la información financiera relativa a la ejecución de ingresos
a la Gerencia de Planeamiento y Presupuesto.
10. Controlar el manejo de caja chica y velar por su cumplimiento así como
proponer y actualizar la Directiva de Caja Chica.
11. Elaborar las proyecciones del Flujo de Caja de Efectivo, en coordinación
con las unidades generadoras de rentas, en función a la información de los
meses anteriores informando los resultados a la Gerencia de
Administración.
12. Controlar, verificar y custodiar las cartas fianza, cheques de gerencia y otros
valores propiedad de la institución que garanticen el fiel cumplimiento de
contratos adelantos a proveedores y otros derechos a favor de la
Municipalidad.
13. Elaborar la Programación Mensual del Calendario de Pagos así como
gestionar la ampliación del mismo ante la Dirección General de
Endeudamiento y Tesoro Público.
14. Formular el Plan Operativo Anual, evaluar trimestral y anualmente el
cumplimiento del mismo.
15. Informar al Gerente de Administración, el desarrollo de las actividades a su
cargo.
16. Cumplir con las demás funciones asignadas por la Alta Dirección, el
Gerente de Administración y normativas internas

Artículo 74°.- La Sub Gerencia de Tesorería cuenta con la siguiente estructura

orgánica:

 Área de Ingresos

 Área de Egresos

e) SUB GERENCIA DE CONTABILIDAD:

Artículo 75°.- La Sub Gerencia de Contabilidad está a cargo de un funcionario que

depende jerárquicamente del Gerente de Administración.

Artículo 76°.- Son funciones de la Sub Gerencia de Contabilidad:

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1. Programar, dirigir, coordinar, ejecutar y controlar las actividades del

Sistema de Contabilidad Gubernamental integrada, de acuerdo a la
normatividad contable emitida por la Dirección Nacional de Contabilidad
Pública del Ministerio de Economía y Finanzas.
2. Formular, controlar y evaluar los lineamientos generales y normatividad
contable y aplicación del Plan Contable Gubernamental a los estados
financieros.
3. Efectuar los ajustes, reclasificaciones y conciliaciones de las cuentas en los
libros contables, manteniendo registros analíticos de cada caso.
4. Ejecutar en forma permanente y obligatoria el control previo de todas las
operaciones financieras y de la ejecución Presupuestal.
5. Mantener actualizados los libros contables principales y auxiliares
custodiando la documentación fuente.
6. Elaborar el Estado de Situación Financiera, Estado de Gestión, Estado de
Cambio en el Patrimonio Neto y el Estado de Flujos de Efectivo en forma
Trimestral, Semestral y Anual con sus respectivas notas explicativas.
7. Formular el Plan Operativo Anual, evaluar trimestral y anualmente el
cumplimiento del mismo.
8. Informar al Gerente de Administración, el desarrollo de las actividades a su
cargo
9. Otras funciones que le sean asignadas de acuerdo a su competencia por el
Gerente de Administración

Artículo 77°.- La Sub Gerencia de Contabilidad cuenta con la estructura

orgánica siguiente:

 Área de Estados Financieros

f) SUB GERENCIA DE BIENES PATRIMONIALES Y SANEAMIENTO

FÍSICO LEGAL:
Artículo 78°.- La Sub Gerencia de Bienes Patrimoniales y Saneamiento Físico
Legal está a cargo de un funcionario, quien depende funcional y jerárquicamente
del Gerente de Administración.
Artículo 79°.- Son Funciones y atribuciones de la Sub Gerencia de Bienes
Patrimoniales y Saneamiento Físico Legal:

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1. Programar, dirigir, coordinar, controlar y evaluar las actividades

relacionadas con la administración de los bienes patrimoniales y el
Saneamiento Físico Legal.
2. Proponer a la Gerencia de Administración los lineamientos de política e
instrumentos de gestión en las actividades relacionadas al saneamiento
físico, registral, administrativo y contable de los bienes patrimoniales de
propiedad municipal.
3. Proponer proyectos normativos que regulen la transferencia, adjudicación,
cesión de uso y otras figuras legales previstas en la normatividad de bienes
estatales.
4. Representar a la entidad en los actos de inmatriculación y saneamiento ante
la Superintendencia Nacional de Bienes Estatales y la Superintendencia
Nacional de Registros Públicos, con facultades de levantar observaciones
que efectúen dichas entidades.
5. Participar en los actos de adquisición, enajenación, administración y
adjudicación de bienes muebles e inmuebles de propiedad de la
Municipalidad, emitiendo el informe técnico correspondiente.
6. Organizar, coordinar y controlar las actividades del inventario físico de los
bienes muebles e inmuebles de propiedad Municipal.
7. Organizar, coordinar, controlar y participar de las actividades de
saneamiento administrativo contable de altas, bajas y disposición de los
bienes muebles de la municipalidad.
8. Elaboración de costos para el cobro de servicios no exclusivos en
coordinación con las áreas competentes.
9. Velar porque los aportes provenientes de las habilitaciones urbanas
transferidos a la entidad sean incorporados al margesí de bienes y
debidamente registrados.
10. Coordinar acciones con la Gerencia de Desarrollo Urbano, Gerencia de
Administración Tributaria y Unidad de Ejecución Coactiva para la
incorporación de bienes en situación de abandono, donación, adjudicación,
incautación, y/o decomiso.
11. Formular el Plan Operativo Anual, evaluar trimestral y anualmente el
cumplimiento del mismo

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12. Otras funciones que le sean asignadas en el campo de su competencia por la

Alta Dirección, Gerente de Administración y la Normatividad Interna.

Artículo 80°.- La Sub Gerencia de Bienes Patrimoniales y Saneamiento Físico

Legal cuenta con la estructura orgánica siguiente:

 Área de Gestión de Bienes Muebles.

 Área de Gestión de Bienes Inmuebles.

 Área de Saneamiento Físico Legal.

1.7. REGLAMENTOS
TUPA: Texto Único de Procedimientos Administrativos

MOF: Manual de Organización y Funciones

ROF: Reglamento de Organización y Funciones

POI: Plan Operativo Institucional

PEI: Plan Estratégico Institucional

PIA: Plan Institucional de Apertura

PDLC: Plan de Desarrollo Local Concertado

1.8. IDENTIFICACIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS DE LA

ORGANIZACIÓN.
Los grupos de interese se definen como todos aquellos grupos que se ven afectados directo
o indirectamente por el desarrollo de la actividad empresarial, y, por lo tanto, también
tienen la capacidad de afectar directa o indirectamente en desarrollo de estas.
(FREEMAN, 1983)

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1.8.1. PRINCIPALES CLIENTES

Población de Juliaca
1.8.2. PRINCIPALES PROVEEDORES.
Electro puno.

Telefonía de PERU.

1.8.3. PRINCIPALES COMPETIDORES

Los competidores de las municipalidades provinciales son las municipalidades mismo ya
que según su habitante perciben los prepuestos más altos o menos. La ejecución del
presupuesto se ve cuando se acaba en el año fiscal.

1.9. INFORMACIÓN DEL PRACTICANTE.

Se denomina prácticas pre-profesionales según el reglamento de prácticas de la escuela
profesional de administración y gestión pública aprobado mediante la RESOLUCIÓN N O

056-2018-CF/CA-UANCV

Practicante:

ROSSY MAMANI MAMANI , estudiante de la universidad Andina Néstor Cáceres

Velásquez - Juliaca, de la facultad de Ciencias Administrativas, E.P. Administración y
Gestión Pública, del DECIMO SEMESTRE.

1.9.1. CARGO QUE OCUPA EN EL CENTRO DE PRÁCTICAS

Personal de apoyo (Asistente de secretaria en el área de Sub Gerencia de Tesorería.).

1.9.2. TIEMPO DE PERMANENCIA EN EL CARGO

 Duración de prácticas.
La duración de las prácticas pre-profesionales tiene una duración de cuatro meses
conforme a lo establecido en el reglamento general de prácticas preprofesionales
que requiere 320 horas.
 Inicio de prácticas:

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Se empezó a realizar las practicas pre-profesionales en la Municipalidad Provincial

de San Román en la sub gerencia de tesorería, el 06 de Setiembre del 2021, como lo
indica la CARTA DE PRESENTACION N°244-2021-MPSR-J/SG-RRHH.
 Finalización de prácticas:
Se culminará las practicas pre-profesionales en la municipalidad provincial de san
Román en la sub gerencia de tesorería, el 6 de enero del 2022.
 Hora de ingreso:
En la municipalidad provincial de san Román en la sub gerencia de tesorería, hora
de ingreso es de las 8:00 am, como lo indica la CARTA DE PRESENTACION
N°244-2021-MPSR-J/SG-RRHH.
 Hora de salida:
En la municipalidad provincial de san Román en la sub Gerencia de Tesorería hora
de salida 1:00 pm, como lo indica la CARTA DE PRESENTACION N°244-2021-
MPSR-J/SG-RRHH.
 Supervisor:
Lic. Guillermina Canazas Arizaca quien se encargó a supervisar y guiarnos las
actividades del practicante durante el semestre académico 2021-II.

1.9.3. DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES PROFESIONALES

DESARROLLADAS EN EL ÁREA DE PRÁCTICAS
Descripción de la práctica:
Las practicas fueron realizadas en la municipalidad provincial de san roman
departamento Puno en la Sub Gerencia de tesorería como practicante del área, de la
municipalidad de san roman -juliaca es una entidad pública al servicio de la
población para satisfacer sus necesidades para el bien de la sociedad.
Los procedimientos para girar un cheque o pagar al proveedor
Funciones del área de puesto donde realizo las practicas.
o Coordina fiscaliza y evalúa el desarrollo de las actividades de tesorería.
Verifica y revisa las partes diarias de ingreso y egresos y controla en forma
oportuna los saldos de los recursos financieros
o Ejecuta oportunidad de los pagos de compromisos y por retenciones.
o Gestiona ante las entidades bancarias o financieras la apertura de cuentas de
acuerdo al requerimiento de la municipalidad provincial de san roman –
Juliaca.

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o Firma los cheques para pago a los proveedores y por planillas de

remuneraciones conjuntamente con el gerente municipal .
o Formula y propone a la gerencia municipal normas y directivas relacionados al
sistema de tesorería.

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o Cumple y hace cumplir las normas generales de sistema de tesorería y otros

dispositivos vigentes .

o Informa y emite mensualmente bajo responsabilidad, un consolidado de la

información financiera relativa a la ejecución de ingresos a la gerencia
municipal.

o Revisar y verificar las declaraciones juradas y otros documentos para

determinar la correcta aplicación de los dispositivos legales vigentes.

o Informar y resolver los expedientes administrativos y tributario.

o Realizar depósitos de detracciones y retenciones .

Métodos, técnicas e instrumentos utilizados.

Métodos
El método que utilice fue la observación y posterior mente fui recaudando
información de todo lo que se utiliza en dicha oficina con la ayuda de los jefes de
área y en especial del sub gerente del área tomaba notas de los sucesos más
importantes para afianzar mis conocimientos.
Técnicas
Durante el tiempo que duro mis practicas pre profesionales en la municipalidad
provincial de san roman – Juliaca, lo primero que realice fue recepcionar
documentos, revisar los documentos y así mismo archivar los comprobantes de
pago.

Instrumentos
Los instrumentos utilizados en las prácticas son:

 Una computadora

 Sistema siaf

 Herramientas electrónicas
Descripción operativa de las funciones ejecutadas
En las funciones realizadas como practicante en la municipalidad provincial de san
roman de los meses setiembre ,octubre,noviembre y diciembre del 2021 de
acuerdo de las funciones que se cumplen son las siguientes actividades realizadas:

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 Giro de cheques: para los pagos de los proveedores y así mismo también del
personal que labora en la municipalidad primero tenemos que saber si la
orden ya está devengado o no para así poder girar el cheques y así también
una ves pasar o de hacer el devengado que todo eso se hace en el sistema
siaf un software donde nos permite hacer todo esos procesos una vez ya
devengado saber a qué rubro está afectado para sí poder girar ya que existe
tres cuentas diferentes que son uno del proyecto saywa dos RDR caja chica
tres canon.
 Hacer calendario: el calendario consiste en planificar cada mes cuanto se
gastará en ese mes para los pagos de los proveedores y el personal y así dar
un aproximado del gasto que se hará en ese mes ya que también en saber
que fue una dificultad hasta ahora saber el traslado del dinero a otros rubros
para poder pagar ya que cada rubro tiene su cantidad de dinero que llega del
estado y los ingresos propios del municipio
 Caja chica es controlar o salvar de las pequeñas necesidades que necesita la
municipalidad para hacer pequeños gastos imprevistos, durante el mes solo
pueden pedir tres veces el reembolso de la caja chica y también así poder
gastar solo un pequeño porcentaje .
 Hacer el devengado correspondiente de las ordenes de servicio y compra ya
que el devengado sirve para registrar el número de factura u/o boleta de
venta y cantidad de que se pagara al proveedor o personal y así mismo
habilitarlo para Luego pasarlo a tesorería y girar los cheques.
 Mayor dominio en el sistema siaf ya que en ese sistema se hace el
compromiso el devengado y girado de los cheques y así también anular los
cheques para dominar muy bien el sistema siaf falta un poco ya que es uno
de los principales sistemas para hacer todos los trámites.
 Responsabilidad, seriedad y puntualidad en el centro de prácticas ya que en
la municipalidad provincial de san roman demuestran cada uno de lo dicho
anteriormente ya que cada profesional que labora en la entidad siempre dan
recomendaciones y experiencias de lo pasado con cada uno de ellos y así
también siempre ayudando en cada momento al practicante.
 Mejora en el desenvolvimiento con las autoridades y jefes de área ya que
pasado las semanas me pude dar cuenta de que trataba en el área
administrativo ya que con con mi jefe inmediato tiene la paciencia de

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enseñar y así aprender un poco más rápido de las cosas que se hace en el
área de tesorería ya que es una de las oficinas más importantes en una
municipalidad .
 Los primeros días para realizar las practicas pre profesionales aprendí a ver
que contiene los documentos u órdenes de servicio y órdenes de compra ya
que si falta un documento no se podía hacer el girado respectivo y no poder
pagar al personal o proveedor así también poner el sello respectivo a cada
comprobante de pago y vistos buenos del contador y el señor gerente, así
como también regularizar algunos documentos incompletos y como también
hacer el forrado respectivo de cada archivador, hacer la rendición de los
viáticos del señor alcalde y por cumplir cada tarea que dejaba el jefe
inmediato satisfacer a los jefes y el jefe inmediato por las tareas bien
realizadas
 Poder ayudar a algunas áreas en la documentación que si me ayudó mucho
porque aprendí muchas cosas más y así también encargos internos del jefe
inmediato y satisfacer por el trabajo encargado
 Participar en cada actividad que realiza la municipalidad ayudar en cada
cosa q haya por hacer ya que siempre hay actividades ya sea campeonatos
alferados, inauguraciones de los proyectos, y así participar en cada evento
Datos de los resultados.
Dificultades.
 Desconocimiento de la organización de las actividades del servicio del área
administrativa de la municipalidad de San roman .
 Falta infraestructura adecuada puesto que esto es necesario para que se
ejecute un trabajo eficaz y eficiente.
 Falta de conocimiento por los sistemas utilizados por la municipalidad.
 Falta de información sobre el sistema SIAF de parte de los trabajadores.

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Logros alcanzados.

En el área de tesorería hay dificultades en mi persona como también hay logros que
uno alcanza durante el tiempo de prácticas y son:

El poder realizar la entrega de cheques a los trabajadores

El poder revisar los comprobantes de pago

El poder regularizar los expedientes incompletos

Giro de cheques de los proveedores y así mismo también del personal

administrativo.

responsabilidad, seriedad y puntualidad en el centro de practicas

mejora en el desenvolvimiento con las autoridades y jefes de área

El poder satisfacer con mis actividades a mis superiores

CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 CONTABILIDAD GUBERNAMENTAL
La Contabilidad Gubernamental es el procedimiento que sirve para inspeccionar
ordenadamente las operaciones que realizan las entidades de la administración Pública,
además de brindar información presupuestal, financiera y contable con el fin de ayudar a
realizar tomas de decisiones adecuadas en las entidades.
Por otro lado, El Ministerio de Economía y Finanzas sostiene que la Dirección General de
Contabilidad Pública tiene competencia de carácter nacional como órgano rector
del Sistema Nacional de Contabilidad, el cual es la encargada de aprobar la normatividad
contable de los sectores público y privado, elaborar la Cuenta General de la República
procesando las rendiciones de cuentas remitidas por las entidades y empresas públicas;
elaborar la Estadística Contable para la formulación de las cuentas nacionales, las cuentas
fiscales, el planeamiento y la evaluación presupuestal y proporcionar información contable
oportuna para la toma de decisiones en todas las entidades. (Pública, 2016)

2.2 FINES DE LA CONTABILIDAD GUBERNAMENTAL

Nos permite producir información de carácter financiero, presupuestal y de costos y de
operaciones que realiza la entidad del estado.

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Ejecutar registros basados en sistemas y procedimientos automatizados y adaptados a la

diversidad de las operaciones y actividades que realiza la administración pública.
Objetivos de la contabilidad gubernamental:
 Elaborar la cuenta general de la república a partir de las rendiciones de cuentas de
las entidades del sector publico
 Armonizar y homogenizar la contabilidad en los sectores públicos y privados
mediante la aprobación de la normatividad contable.
 Elaborar y proporcionar a las entidades responsables, la información necesaria para
la formulación de las cuentas nacionales, cuentas fiscales y al planeamiento.
 Proporcionar información contable oportuna para la toma de decisiones en las
entidades del sector público y del sector privado.

2.3 IMPORTANCIA DE LA CONTABILIDAD GUBERNAMENTAL

Es de gran importancia porque toda la entidad tiene la necesidad de llevar un control
interno. Así obtendrá mayor productividad y aprovechamiento de su patrimonio su
importancia tiene que ver con la vida económica de una entidad.
Clases de contabilidad gubernamental
2.4 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
2.4.1 Gestión de Recursos humanos: PCM – Autoridad Nacional del Servicio Civil
(SERVIR)
El Sistema Administrativo de Gestión de Recursos Humanos establece, desarrolla y ejecuta
la política del Estado respecto del servicio civil; y, comprende el conjunto de normas,
principios, recursos, métodos, procedimientos y técnicas utilizados por las entidades del
sector público en la gestión de los recursos humanos. Se debe tener en cuenta que el
servicio civil es el conjunto de medidas institucionales por las cuales se articula y gestiona
el personal al servicio del Estado, que debe armonizar los intereses de la sociedad y los
derechos de las personas al servicio del Estado.

2.4.2 Abastecimiento: MEF – Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado

(OSCE)
El Sistema Nacional de Abastecimiento es el conjunto interrelacionado de políticas,
objetivos, normas, atribuciones, procedimientos y procesos técnicos orientados al racional
flujo, dotación o suministro, empleo y conservación de los medios materiales que utilizan
las entidades del sector público.

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2.4.3 Presupuesto Público: MEF – Dirección Nacional del Presupuesto Público

(DNPP)
El Sistema Nacional de Presupuesto es el conjunto de órganos, normas y procedimientos
que conducen el proceso presupuestario de todas las entidades del Sector Público en todas
sus fases (programación, formulación, aprobación, ejecución y evaluación).

2.4.4 Tesorería: MEF – Dirección Nacional del Tesoro Público (DNTP)

El Sistema Nacional de Tesorería es el conjunto de órganos, normas, procedimientos,
técnicas e instrumentos orientados a la administración de los fondos públicos en las
entidades del Sector Público, cualquiera sea la fuente de financiamiento y el uso de los
mismos.

2.4.5 Endeudamiento Público: MEF – Dirección Nacional del Endeudamiento

Público (DNEP)
El Sistema Nacional de Endeudamiento es el conjunto de órganos, normas y
procedimientos orientados al logro de una eficiente administración del endeudamiento a
plazos mayores de un año de las entidades y organismos del Sector Público.

2.4.6 Contabilidad: MEF – Dirección Nacional de Contabilidad Pública (DNCP)

El Sistema Nacional de Contabilidad es el conjunto de los órganos, políticas, principios,
normas y procedimientos de contabilidad de los sectores público y privado, de aceptación
general, y aplicados a las entidades y órganos que lo conforman y que contribuyen al
cumplimiento de sus fines y objetivos.

2.4.7 Inversión Pública: MEF – Dirección General de Programación Multianual del

Sector Pública (DGPMSP)
El Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP) tiene por finalidad optimizar el uso de los
recursos públicos destinados a la inversión, mediante el establecimiento de principios,
procesos, metodologías y normas técnicas relacionadas con las diversas fases de los
proyectos de inversión.
El SNIP, fue creado con la finalidad de optimizar el uso de los Recursos Públicos
destinados a la inversión, mediante el establecimiento de principios, procesos,
metodologías y normas técnicas relacionados con las diversas fases de los proyectos de
inversión.

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2.4.8 Planeamiento Estratégico: PCM – Centro Nacional de Planeamiento

Estratégico (CEPLAN)

2.4.9 Defensa Judicial del Estado: MINJUS –Consejo de Defensa Jurídica del Estado
(CDJE)
El Sistema de Defensa Jurídica del Estado es el conjunto de principios, normas,
procedimientos, técnicas e instrumentos, estructurados e integrados funcionalmente
mediante los cuales los Procuradores Públicos ejercen la defensa jurídica del Estado.
Este Sistema tiene la finalidad fortalecer, unificar y modernizar la defensa jurídica del
Estado en el ámbito local, regional, nacional, supranacional e internacional, en sede
judicial, militar, arbitral, Tribunal Constitucional, órganos administrativos e instancias de
similar naturaleza, arbitrajes y conciliaciones, la que está a cargo de los Procuradores
Públicos.

2.4.10 Control: Contraloría General de la República

El Sistema Nacional de Control es el conjunto de órganos de control, normas, métodos y
procedimientos estructurados e integrados funcionalmente, destinados a conducir y
desarrollar el ejercicio del control gubernamental en forma descentralizada.
Su actuación comprende las actividades y acciones en los campos administrativo,
presupuestal, operativo y financiero de las entidades y alcanza al personal que presta
servicios en ellas, independientemente del régimen que las regule.
Toda entidad del Estado está sujeta a control por parte de la Contraloría General de la
República, pues maneja recursos provenientes de fondos públicos. Estos fondos públicos
provienen de la recaudación, obtención o captación de dinero que forman parte del tesoro
nacional.

2.4.11 Modernización de la Gestión Pública: PCM – Secretaría de Gestión Pública

(SGP)
La Finalidad fundamental la obtención de mayores niveles de eficiencia del
aparato estatal es lograr una mejor atención al ciudadano priorizando y organizando el
uso de recursos Públicos

2.5 SISTEMA DE TESORERÍA

El Sistema Nacional de Tesorería, en adelante el Sistema, es el conjunto de órganos,
normas, procedimientos, técnicas e instrumentos orientados a la administración de los
fondos públicos, en las entidades y organismos del Sector Público, cualquiera que sea la

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fuente de financiamiento y uso de los mismos. (Ley General del Sistema Nacional de
Tesorería, s.f.)
2.5.1 OBJETIVO
Tiene como objetivo normar todo lo relacionado al manejo eficiente de los fondos públicos
a través de las subcuentas del Tesoro Público y otros instrumentos de pagaduría El Sistema
Nacional de Tesorería, proviene de la economía y se utiliza para designar a aquellos
recursos o elementos que un estado tiene, para hacer frente a diferentes actividades,
acciones o medidas que busque llevar a cabo.

2.5.2 PRINCIPIOS REGULATORIOS

Unidad de Caja
Administración centralizada de los fondos públicos en cada entidad u órgano, cualquiera
que sea la fuente de financiamiento e independientemente de su finalidad, respetándose la
titularidad y registro que corresponda ejercer a la entidad responsable de su percepción
Economicidad
Manejo y disposición de los fondos públicos viabilizando su óptima aplicación y
seguimiento permanente, minimizando sus costos.
Veracidad
Las autorizaciones y el procesamiento de operaciones en el nivel central se realizan
presumiendo que la información registrada por la entidad se sustenta documentadamente
respecto de los actos y hechos administrativos legalmente autorizados y ejecutados.
Oportunidad
Percepción y acreditación de los fondos públicos en los plazos señalados, de forma tal que
se encuentren disponibles en el momento y lugar en que se requiera proceder a su
utilización.
Programación
Obtención, organización y presentación del estado y flujos de los ingresos y gastos
públicos identificando con razonable anticipación sus probables magnitudes, de acuerdo
con su origen y naturaleza, a fin de establecer su adecuada disposición y, de ser el caso,
cuantificar y evaluar alternativas de financiamiento estacional.
Seguridad
Prevención de riesgos o contingencias en el manejo y registro de las operaciones con
fondos públicos y conservar los elementos que concurren a su ejecución y de aquellos que
las sustentan

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2.5.3 Documentos fuentes utilizados en la unidad de tesorería

Factura
Es un documento tributario de compra-venta que registra la transacción comercial
obligatoria y aceptada por ley, este comprobante tiene para acreditar la venta de
mercaderías u otros efectos, porque con ella queda concluida la operación. La factura tiene
por finalidad acreditar la transferencia de bienes, la entrega en bienes o la prestación de
servicios cuando la operación se realice con sujetos del IGV que tengan derecho al crédito
fiscal, así mismo cuando el comprador o usuario lo solicite a fin de sustentar gastos y
costos para efecto tributario.

Boleta de venta
La boleta de venta tiene por finalidad acreditar o respaldar la transferencia de bienes, la
entrega en uso o la prestación de servicios en operaciones en consumidores o usuarios
finales y en operaciones realizadas por los sujetos del RUS.

Recibos por honorarios

Es un documento emitido por la prestación de servicios a través del ejercicio individual de
cualquier profesión, arte, ciencia u oficio. Por todo otro servicio que genere rentas de
cuarta categoría

Orden de compra
Es un documento similar a la nota de pedido, se utiliza para solicitar mercaderías a un
determinado proveedor, este es el documento formal que utiliza el departamento de
compras para solicitar la mercadería que requiere, debe ser claro, concreto y especifico en
lo que se solicita.

Guía de remisión
Es un documento que se emplea en el comercio para enviar las mercaderías solicitadas por
un cliente según su nota de pedido y este se encuentra impreso y membretado, según
necesidad de la empresa sirve para que el comercio tenga testimonio de los artículos que
han entregado en las condiciones solicitados y aprobado por el departamento de venta, este
documento se extiende por duplicado o triplicado según la necesidad de la empresa.

Recibos
Es un documento mediante el cual una persona acredita haber recibido de otra una
determinada suma de dinero en efectivo o en especie y sirve de comprobante de pago.

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Vale
Es un documento que contiene una promesa escrita en la cual una persona se obliga al pago
de una suma determinada. También se define como una nota escrita que una persona
manda a otra a fin de que mercaderías o dinero por cuenta del firmante del documento.

nota de pedido
Es un documento que utilizan las empresas, para que, a través de él, los clientes soliciten
los artículos deseados, se extiende por duplicado o triplicado, según las

2.6 FONDOS PÚBLICOS

Son fondos públicos todos los recursos financieros de carácter tributario y no tributario que
se generan, obtienen u originan en la producción o prestación de bienes y servicios que las
unidades ejecutoras o entidades realizan, con arreglo a Ley.
Necesidades de la empresa, y que es emitido por la empresa proveedora con fines de
control interno de su negocio.

2.7 EL GIRADO
Obedece a la obligación de registrar en el SIAF ‐SP los datos relacionados con los
documentos que sustentan el pago o cancelación del Gasto Devengado previamente
registrado (Transferencia Electrónica, carta orden, o de ser el caso el cheque por la Unidad
Ejecutora o Municipalidad, de acuerdo con las respectivas condiciones contractuales.

Condiciones para el Gasto Girado

Es requisito para el registro del Gasto Girado que el correspondiente Gasto Devengado
haya sido contabilizado en el SIAF‐SP. El número de registro SIAF ‐SP a ser cancelado
con cargo a la respectiva subcuenta bancaria, debe consignarse en el correspondiente
Comprobante de Pago sustentado en la documentación pertinente.
La fecha del Gasto Girado registrado en el SIAF‐SP debe ser la misma o posterior a la
fecha de la respectiva Autorización de Giro (Devengado en “A”)
Es responsabilidad del Tesorero la verificación de los datos del Gasto Girado registrados y
transmitidos a través del SIAF‐SP a la DGETP.

Documentos fuentes
Facturas boleta de venta recibos de honorarios otros comprobantes establecidos por la
sunat declaración jurada carta orden transferencia electrónica oficina de contabilidad
banco de la nación

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2.8 EL PAGO
El Pago es el acto mediante el cual se extingue, en forma parcial o total, el monto de la
obligación y sólo procede siempre que esté debidamente formalizado como devengado y
registrado en el Sistema Integrado de Administración Financiera del Sector Público (SIAF‐
SP). Está prohibido el pago de obligaciones que no cumplan con los requisitos establecidos
en la las Normas del Sistema Nacional de Tesorería

Pago a Proveedores con Abono en sus Cuentas

Es obligatorio que los pagos proveedores con cargo a los fondos administrativos y
canalizados a través de la DGTP, incluyendo a los encargos otorgados, se efectúen a través
de abono directo en sus respectivas cuentas bancarias.
Para tal efecto, la unidad ejecutora requerirá al proveedor su código de cuenta
interbancario (CCI), en la oportunidad en que se dé inicio formal a su relación contractual.
El proveedor atenderá el requerimiento mediante carta-autorización.

2.9 EL CALENDARIO DE PAGOS MENSUAL

Monto límite mensual para cumplir con el pago (Gasto Girado) de obligaciones
debidamente formalizadas y registradas en la fase del Devengado por las Unidades
Ejecutoras y Municipalidades, por toda fuente de financiamiento.
Es determinado por la DGETP a nivel de: UE o GL Fuente de Financiamiento y Rubro
Categoría y Grupo Genérico de Gasto El monto correspondiente a la meta y cadena de
gasto debe disponer de saldo de PCA (Programación de Compromiso Anual). Es
acumulable Puede ser modificado mediante ampliaciones transmitidas por la UE o GL a
través del SIAF‐SP.

2.10 CAJA CHICA

Es un monto en efectivo que puede ser constituido con recursos públicos de cualquier
fuente de financiamiento el presupuesto institucional para ser destinado únicamente a
gastos que demanden su cancelación inmediata o que, por ser su finalidad y características,
no puedan ser debidamente programados

2.11 SISTEMA DE ADMINISTRACION FINANCIERA (SIAF)

Hasta hace poco, uno de los aspectos negativos de la administración financiera en el sector
público era la falta de información oportuna, uniforme y contable sobre el avance y la
ejecución en tiempo real de las operaciones económicas, financieras y presupuestales.

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Por lo tanto, este factor sumado a otros incide negativamente en la toma de decisiones y en
la evaluación del avance de la ejecución financiera frente a la medición de sus resultados
(cumplimiento de metas y objetivos). A fin de superar esta problemática, el estado a través
del MEF ha implementado un sistema de registro de operaciones y procesamiento de
información de las transacciones y operaciones que realiza las diferentes entidades del
sector público en un tiempo real conocido por sus siglas SIAF. Modernizado el sistema
financiero con capacidad de generar información precisa, oportuna, confiable, eficiente y
de calidad a través de un sistema que procesa las operaciones y automatiza la información,
tanto financiera como presupuestal, mediante un registro único de operaciones
produciendo información con mayor rapidez, precisión e integridad.
¿QUÉ ES UN SIAF?
El SIAF es, como su nombre lo dice es un sistema integrado por varios subsistemas que
planean, procesan y reportan los recursos financieros públicos, incluye normalmente al
menos cuatro subsistemas: contabilidad, presupuesto, tesorería y personal y deuda pública.
El sistema es muy versátil, se puede aplicar a distintos niveles de gobierno (central,
descentralizado, municipal). (FINANZAS, 2015)
El SIAF es para el sector público, es un instrumento informático que automatiza el proceso
de ejecución presupuestal, financiero y contable mediante un registro único de
operaciones, produciendo información con mayor rapidez, precisión e integridad, válida
para la toma de decisiones de los diferentes niveles gerenciales de la organización
gubernamental.
OBJETIVOS
 Ejecutar los recursos públicos en un marco de absoluta transparencia.
 Generar información en línea, oportuna y confiable para la toma de decisiones.
 Interrelacionar los sistemas de la administración financiera del estado con los
controles interno y externo, a efector de incrementar la eficacia de estos.
ALCANCE
El SIAF vincula información de todas las instituciones del sector público a nivel de
entidades rectoras como la Dirección Nacional de Presupuesto Público, la Dirección
General del Tesoro Público, y la Dirección Nacional de Contabilidad Pública, y de
entidades ejecutoras que comprenden a todas las entidades a nivel de sectores, pliegos y
unidades ejecutoras. Adicionalmente hay instituciones que efectúan sus funciones como
ejecutoras y como usuarios de la información que procesa el SIAF.

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VENTAJAS
 Proporciona a sus diferentes usuarios información oportuna.
 Permite un seguimiento de la ejecución presupuestal en sus diferentes bases
(compromiso, devengado, girado y pagado)
 Contribuye a una mejor asignación de recursos.
 Permite reportes consistentes de estados presupuestales, financieros y contables
brindando a la DNCP información para la Cuenta General de la República.
 Proporciona mecanismos adecuados de registro y control diario de la gestión
presupuestaria, financiera y patrimonial a los órganos rectores.
 Permite que la contabilidad pública sea la fuente segura y oportuna para la
obtención de información general destinad a los diferentes niveles de la gestión
pública.
 Registra en forma integral todas las operaciones que se producen en los organismos
públicos.
 Presenta información financiera y presupuestal con un nivel de detalle suficiente.
 Fortalece las labores de control interno.
 Facilita información detalla y oportuna a los procesos de auditoria.
ELEMENTOS QUE COMPONEN EL SISTEMA SIAF
BASE DE DATOS-. Es una estructura organizada, amplia y continuamente actualizada de
datos e información a través de un ordenador que facilítale registro de operaciones SIAF y
ordena la información financiera y presupuestal, a través, un listado de forma integral,
donde los datos se guardan en una variedad de tablas, que se relacionan entre sí, para dar
mayor flexibilidad a las interrelaciones, combinación de ellas y su búsqueda respectiva.
PROCEDIMIENTOS-. Son los métodos establecidos por el SIAF para realizar los
registros y las operaciones que generalmente son autorizadas y se utilizan a través de las
herramientas, además para ejecutar determinados registros se deben contar previamente
con el marco normativo que regula su accionar.
PROCESO-. Es la secuencia sistemática de las operaciones SIAF en su conjunto,
orientados a conseguir resultados de información a través de fases sucesivas tales como: el
registro, clasificación, agrupamiento, resumen, cálculo e información.
OPERACIONES
 OPERACIONES DE INGRESO
 Fase de determinado

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 Fase de recaudado

 OPERACIONES DE GASTO
 Fase de compromiso
 Fase de devengado
 Fase de girado
 Fase de pagado
MODULO ADMINISTRATIVO PROCESO
INGRESOS:
Determinado
Es el registro de los ingresos identificados, individualizados y captados por las distintas
fuentes de financiamiento tales como: RDR, donaciones y transferencias distintas a los
recursos ordinario (RO).
Recaudado
Es el registro de los ingresos recaudados que ingresaron efectivamente a caja por las
distintas fuentes de financiamiento previamente ya mencionados
GASTOS:
Compromiso
Es el acto emanado por la autoridad competente, se efectúa con posterioridad a la
generación de la obligación nacida de acuerdo a ley, contrato o convenio, para lo cual debe
afectarse presupuestariamente preventivamente a la correspondiente cadena del gasto
reduciendo su importe del saldo disponible del crédito presupuestario aprobado
Devengado
Es el acto mediante el cual se reconoce la obligación de pago derivada de un gasto
aprobado y comprometido, que se produce previa acreditación documentada, así como la
conformidad del ben o servicio recibido, se produce previa acreditación documentaria,
Girado
Es la fase en la cual se formula el comprobante de pago por la orden de pago consentida e
cual sustenta a través del cheque carta orden electrónica, transferencia a cuenta de terceros,
operaciones sin cheque, se sostiene en base a la aprobación del devengado respectivo.
Pagado
Es la etapa final de la ejecución del gasto, en el cual el monto devengado se cancela total o
parcialmente esta actividad se realiza por el banco de la nación.

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CAPÍTULO III
PLAN ESTRATÉGICO
3.1. PRESENTACIÓN:
Dentro del proceso de Planeamiento Estratégico, la Fase Institucional busca materializar el
logro de los objetivos nacionales, sectoriales y territoriales, en la gestión de las entidades
públicas, la Municipalidad Provincial de San Román – Juliaca, como parte de ella, ha
iniciado y viene impulsando diferentes procesos de gestión municipal, encontrándose
acompañada en este proceso por los miembros de la Institución Edil promoviendo su activa
participación y atendiendo sus iniciativas a través de talleres y reuniones de trabajo, cuyas
conclusiones traen consigo las siguientes interrogantes ¿Cómo se articulan las herramientas
de gestión institucional municipal?, ¿Cómo se retroalimentan?, ¿Cómo sintoniza la gestión
institucional con la gestión local?. El Plan Estratégico Institucional, es un documento de
gestión, que va más allá de ser un instrumento rector interno, más bien promotor de
procesos de cambio institucional articulando los asuntos internos. Se vienen creando
condiciones y escenarios del entorno para convertirnos en una institución democrática y
concertadora, construyendo una democracia participativa. Sin embargo, a nivel
institucional, somos conscientes de las debilidades: identificación, capacitación,
compromiso, recursos, articulación de nuestras áreas, estilos, desempeño laboral. Todos
estos temas han sido discutidos en el Proceso de Planificación Institucional, lo que aquí se
presenta recoge las propuestas a partir de los cuales se ha planificado. Así como el manejo
de instrumentos, información, especialización que contribuyan a concretar lo planificado
con criterio técnico, social y político. El presente Plan Estratégico Institucional, es un
instrumento participativo de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas
de la institución edil, que contiene la propuesta de la Municipalidad y que orienta su
gestión para el periodo de 04 años (2019 – 2022). La elaboración del PEI, ha requerido
contar con información municipal, la activa participación de los funcionarios y servidores
de todas las unidades orgánicas, constituyéndose en un instrumento básico de
Programación Estratégica Municipal que permitirá orientar los planes operativos y los
presupuestos anuales hacia la consecución de los objetivos estratégicos. Finalmente,
aplicar el Plan de Estratégico Institucional en la práctica implica tener voluntad política,
pero sobre todo la disposición del personal, en el uso de los procedimientos adecuados y
las herramientas de gestión necesarias. (ROMAN, 2015-2018).

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Un proceso reflexivo y sistemático para determinar una dirección y un curso de

acciones para lograr un futuro deseable. La planificación estratégica delinea un
estado futuro deseado y una dirección clara y prioridades en forma de un conjunto
escrito de metas, objetivos, acciones y resultados para lograr ese futuro. Finalmente,
el plan estratégico debe enfocar la atención de las personas y guiar la asignación de
recursos en la organización (Weston, 2020)
El planeamiento estratégico se ha difundido en el sector público como práctica, pero
las evidencia sobre su impacto en la calidad de la gestión son limitadas y
generalmente no satisfactorias .La planificación ha servido como modo de análisis y
autoevaluación organizacional (Nogueira)

3.2. INTRODUCCIÓN:
la Municipalidad Provincial de San Román – Juliaca, como parte de ella, ha iniciado y
viene impulsando diferentes procesos de gestión municipal, encontrándose acompañada en
este proceso por los miembros de la Institución Edil promoviendo su activa participación y
atendiendo sus iniciativas a través de talleres y reuniones de trabajo, cuyas conclusiones
traen consigo las siguientes interrogantes ¿Cómo se articulan las herramientas de gestión
institucional municipal?, ¿Cómo se retroalimentan?, ¿Cómo sintoniza la gestión
institucional con la gestión local?. El Plan Estratégico Institucional, es un documento de
gestión, que va más allá de ser un instrumento rector interno, más bien promotor de
procesos de cambio institucional articulando los asuntos internos. Se vienen creando
condiciones y escenarios del entorno para convertirnos en una institución democrática y
concertadora, construyendo una democracia participativa. Sin embargo, a nivel
institucional, somos conscientes de las debilidades: identificación, capacitación,
compromiso, recursos, articulación de nuestras áreas, estilos, desempeño laboral. Todos
estos temas han sido discutidos en el Proceso de Planificación Institucional, lo que aquí se
presenta recoge las propuestas a partir de los cuales se ha planificado. Así como el manejo
de instrumentos, información, especialización que contribuyan a concretar lo planificado
con criterio técnico, social y político. El presente Plan Estratégico Institucional, es un
instrumento participativo de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas
de la institución edil, que contiene la propuesta de la Municipalidad y que orienta su
gestión para el periodo de 04 años (2019 – 2022). La elaboración del PEI, ha requerido
contar con información municipal, la activa participación de los funcionarios y servidores
de todas las unidades orgánicas, constituyéndose en un instrumento básico de

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Programación Estratégica Municipal que permitirá orientar los planes operativos y los
presupuestos anuales hacia la consecución de los objetivos estratégicos. Finalmente,
aplicar el Plan de Estratégico Institucional en la práctica implica tener voluntad política,
pero sobre todo la disposición del personal, en el uso de los procedimientos adecuados y
las herramientas de gestión necesarias.
3.3. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO:
MISION
Promover el desarrollo integral y sostenible de la Provincia de San Román, brindando
servicios públicos de calidad con énfasis en la seguridad ciudadana, el ordenamiento de las
actividades económicas y la limpieza y gestión ambiental sostenible.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES (CON INDICADORES)
Los objetivos estratégicos institucionales (OEI), tienen como finalidad definir los cambios
que se buscan lograr en las condiciones de los ciudadanos, o en el entorno en que estos se
desenvuelven, asimismo, respecto a las condiciones internas, se busca mejorar el
desempeño institucional.
Para el caso, la Municipalidad Provincial de San Román, pudo establecer en una mayor
proporción objetivos estratégicos institucionales de tipo I dirigidos hacia la población (OEI
01, 02, 03, 04, 05, 06, 07, 08, 09 y 10); en una menor proporción, se han planteado
objetivos estratégicos institucionales de tipo II (OEI 11).
Cuadro 1: Objetivos Estratégicos Institucionales (OEI) con Indicadores
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES NOMBRE DEL INDICADOR
CÓDIGO DESCRIPCIÓN
OEI.01 Reducir los índices de inseguridad ciudadana Porcentaje de personas de 15 años a más, que denuncia el evento que atentó contra
en la provincia de San Román seguridad.
OEI.02 Ordenar las actividades económicas de la Porcentaje de vías urbanas con libre transito
ciudad de Juliaca
OEI.03 Mejorar gestión ambiental en la provincia de Porcentaje de los residuos sólidos no reutilizables son dispuestos adecuadamente en
San Román infraestructura de residuos sólidos
OEI.04 Mejorar la habitabilidad de las áreas urbanas y Porcentaje de área urbana habilitada, segura y ordenada de la provincia
rurales de la provincia de San Román
OEI.05 Fortalecer los servicios educativos públicos de Porcentaje de estudiantes del segundo grado de secundaria con nivel satisfactorio en
la provincia de San Román lectura
Porcentaje de estudiantes del segundo grado de secundaria con nivel satisfactorio en
matemática
OEI.06 Coadyuvar a la gestión de la salud en la Porcentaje de niños menores de 5 años con desnutrición crónica
provincia de San Román
Porcentaje de niños menores de 5 años con anemia

OEI.07 Promover la competitividad de los sectores Porcentaje de agentes económicos fortalecidos que acceden a nuevos mercados locales,
productivos en la provincia de San Román regionales, nacionales e internacionales

OEI.08 Promover el desarrollo humano y estilos de Porcentaje de hogares con al menos una Necesidad Básica Insatisfecha (NBI)
vida saludables en la provincia de San Román
OEI.09 Mejorar el servicio de transporte y tránsito Porcentaje de vehículos de servicio masivo urbano que prestan servicios adecuados en la
terrestre en la provincia de San Román provincia
Porcentaje de vehículos de servicio masivo interurbano que prestan servicios adecuados
en la provincia
OEI.010 Reducir la vulnerabilidad ante riesgo de Número de viviendas afectadas por ocurrencia de desastres
desastre ocasionado por origen natural o
antrópico en la provincia de San Román

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OEI.011 Fortalecer la gestión provincial municipal Porcentaje de cumplimiento anual del Plan Estratégico Institucional de la Municipalidad
Provincial de San Román

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CONCLUSIONES
Habiendo realizado mis prácticas pre-profesionales en una entidad pública con las
siguientes disposiciones se ha llegado a las siguientes conclusiones.

Por medio de las Prácticas, el estudiante podrá poder aplicar su conocimiento en el Campo
Laboral. El mayor obstáculo de un practicante, es el de superar la timidez frente a la
función que desempeña, Pues desenvolverse es tan importante porque nos ayuda mucho en
nuestra carrera profesional.

En el área de tesorería se cumple una labor muy importante que son todo los pagos,
correspondientes a los trabajadores, proveedores y servicios de la municipalidad.

Se ha visto en la municipalidad provincial de San Roman los ingresos que se recaudan de

fondos públicos, no se realizan en el área de tesorería como debería ser, así como las
normas generales de tesorería lo indica.

En muchas ocasiones nos emiten expedientes que faltan regularizar, no permite la rápida
realización de giro para el pago.

Hacen cambio constante del personal ya que a causa de esto hay una constante
acumulación de trabajo que no permite contar con la información oportuna.

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RECOMENDACIONES
En las prácticas debemos desenvolvernos con seguridad y demostrando así nuestras
capacidades como futuros profesionales, tenemos que sentirnos capaces de hacer y de
desenvolverse en diferentes áreas siempre y cuando esté relacionado con nuestra
especialidad.
Deben reunirse constantemente con el área de recursos humanos, planificación,
abastecimiento, contabilidad y gerencia municipal para así llevar un buen acuerdo.
También ver el presupuesto que se les asigna.
En el área de tesorería debe realizarse respecto a la obtención de fondos públicos acorde a
las normas de tesorería.
Se recomienda a las áreas que cooperen y cumplan con sus funciones, para que así ayude a
que los expedientes puedan ser girados y evitar la demora de los pagos y pagar en su
debido tiempo.
Capacitación permanente a cada personal, para así tener más conocimiento y estemos
informado de las actualizaciones que hay en la municipalidad, para que por lo menos
permanezca más tiempo y no se acumule trabajo y contamos con más información.
Se recomienda a la municipalidad preveer al personal practicante de equipos de protección
personal en este tiempo de pandemia por estar en emergencia sanitaria.

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ANEXOS.
ANEXO 1. SOLICITUD DE PRÁCTICAS PRE-PROFESIONALES.

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ANEXO 2: CARTA DE PRESENTACIÓN DE INICIO DE LAS PRACTICAS PRE-

PROFESIONALES.

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ANEXO 3: CONSTANCIA DE PRÁCTICA

ANEXO 4: COMPROBANTE DE PAGO

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ANEXO 5: ORDEN DE SERVICIO

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ANEXO 6: ORDEN DE COMPRA

ANEXO 7: EVIDENCIAS FOTOGRAFICAS DE ACTIVIDADES REALIZADAS.

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Actividad N° 1 revisión de expedientes.

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Actividad N° 2 Registro:

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