Tema 1: ¿Quién es un líder?

1.1. Definición de liderazgo

En aquellas actividades humanas donde existe intensa interacción social, intercambio de
información, delegación, toma de decisiones, procesos de planificación, negociación,
enseñanza aprendizaje, es común que las personas se pregunten: ¿quién es el líder?; ¿qué es
el liderazgo? o si hay ausencia o presencia de este.

Stogdill (1999) autor de las “Teorías e investigación del liderazgo” considera que existen tantas
definiciones de liderazgo como personas que hayan pensado en este concepto, extrae de sus
investigaciones el concepto de liderazgo como “el proceso de conducir las actividades de un
grupo e influir sobre las conductas que estos desarrollen”, (p. 11).

Maxwell (1988) conferencista y escritor estadounidense, autor de Las 21 leyes irrefutables del
liderazgo y Las 21 cualidades indispensables de un líder: conviértase en la persona que otros
querrán seguir, resume al concepto aseverando que “los buenos líderes son quienes logran
que los grupos y equipos de trabajo que dirigen desempeñen un rendimiento superior”, (p. 8).

Lussier & Achua (2016) convienen en que liderazgo es la capacidad o habilidad que posee un
ser humano, para influir en sus seguidores; esta influencia, es una avenida de doble vía; es una
autopista de ida, y, de retorno; ya, que, así como el líder influye en los seguidores, los
seguidores influyen en el líder; en búsqueda de un objetivo en común, y proponiendo cambios,
(p. 5)

FIGURA 1

Elementos claves del concepto de liderazgo

Conviene discernir sobre sus elementos claves y desarrollar una relación comparativa entre
aquellas acepciones frecuentemente utilizadas como sinónimos. Así, si utilizamos términos
como administrador, jefe o gerente, nos referimos a una persona que posee un perfil
profesional determinado, un título o grado académico y que, además, cuenta con una cuota de
autoridad (poder) formal que le permite ejercer un rol directivo; pero, si se emplea el vocablo
de líder, debemos comprender que es alguien con la destreza de influir positivamente y
motivar a los demás, hacer que trabajen con entusiasmo enfocados en la consecución de
logros, metas y objetivos de interés común. Es precisamente por ello que el liderazgo ha
cobrado vital relevancia en la actualidad debido a la escasez de personas que muestren estas
habilidades para conducir equipos y alcanzar objetivos con resultados superiores; se trata de
un potencial con una estrecha relación con la generación del cambio y transformación
personal y colectiva.

En conclusión: ¿quién es un líder? Es aquella persona que motiva, influye, incentiva

comportamientos o modos de pensar positivos en sus seguidores con el propósito de trabajar
por un bien común.

1.2. Paradigmas de la teoría de liderazgo

El tratamiento del liderazgo desde un enfoque teórico permite explicar varios de sus aspectos
fundamentales. De esta manera, las concepciones teóricas adquieren valor práctico en el
momento que permiten entender, elaborar pronósticos y evaluar los resultados del ejercicio
de un liderazgo efectivo. En este sentido, un paradigma de liderazgo es un modelo mental a
través del cual la mente humana genera y proyecta una imagen de su forma de percibir la
realidad, estudiar, investigar y comprender al liderazgo.

1.2.1. Paradigma de la teoría de los rasgos

Las primeras investigaciones sobre liderazgo se enfocaban en el precepto de que “los líderes
nacen, no se hacen”. Los estudiosos querían identificar un conjunto de rasgos diferenciadores
entre los líderes y seguidores o entre líderes efectivos y no efectivos.

Las teorías de los rasgos de liderazgo intentan explicar el origen del líder a partir de la
presencia de cualidades distintivas que siendo innatas le proponen a una persona como un
líder en potencia. En esta búsqueda, se han caracterizado tanto rasgos físicos como
psicológicos como, por ejemplo, gran energía, apariencia, agresividad, confianza en sí mismo,
persuasión y dominio cuya concurrencia y práctica sería común en los líderes de éxito.

1.2.2. Paradigma de la teoría de la conducta de liderazgo

El siglo pasado, para la década de los años cincuenta, gran parte de investigaciones acerca de
liderazgo modificó el axioma de la teoría de rasgos a mirar lo que el líder en realidad
desempeña en su área laboral (conducta), en la búsqueda de mejora continua para encontrar
un estilo de liderazgo útil para todos los escenarios.

Los estudiosos intentaron encontrar las diferencias entre el comportamiento de los líderes
efectivos frente a los que no lo son. Los diez roles gerenciales de Mintzberg (2009) son un
modelo de la teoría de comportamiento en liderazgo. Otras investigaciones encontraron dos
dimensiones generales de comportamiento en liderazgo: el liderazgo orientado en las
personas y el liderazgo orientado en las tareas, ambas importantes para identificar lo efectivo
del liderazgo.

1.2.3. Paradigma de la teoría de liderazgo de contingencia

Una respuesta correcta es que el liderazgo frecuentemente depende de la situación. Así, el

paradigma de liderazgo migró a una teoría de contingencia. Las teorías de liderazgo en
contingencia tratan de explicar el estilo de liderazgo más indicado, tomando de referencia al
líder, a los seguidores y a la situación. Para decirlo de otra forma, ¿qué rasgos y
comportamientos traen como resultado final el éxito, tomando variables situacionales? El
axioma o paradigma de liderazgo en contingencia hace énfasis en la importancia de factores
situacionales, además incluye la naturaleza del trabajo ejecutado, el medioambiente y las
cualidades de los seguidores. Algunas organizaciones prefieren líderes autocráticos y otras,
líderes participativos.

1.2.4. Paradigma de la teoría del liderazgo integrador

Este paradigma se vuelve integrador al incluir varias teorías. Esta teoría trata de combinar la
teoría de los rasgos, del comportamiento y de la contingencia para explicar lo exitoso de las
relaciones de influencia entre líderes y seguidores. Los científicos tratan de explicar el porqué
los seguidores de algunos líderes están predispuestos a trabajar tan arduo y realizar sacrificios
individuales para alcanzar las metas organizacionales y grupales o la manera en que los líderes
efectivos influyen en la conducta de su equipo y seguidores. Las teorías encuentran rasgos y
comportamientos que hacen fácil la efectividad del líder e indagan por qué la misma conducta
del líder puede traer diferentes consecuencias en sus seguidores dependiendo de la situación.

1.2.5. De la administración al paradigma de las teorías de liderazgo

Existen diferencias entre los “Chief Executive Officers” (CEO, a quienes anteriormente se los
conocía como gerentes) y los líderes. Los primeros se enfocan en hacer las cosas
correctamente, mientras que los líderes se centran en hacer las cosas correctas. Los CEO se
dedican a buscar estabilidad y una mejor forma de realizar el trabajo mientras que los líderes
dan mayor importancia a la innovación y al cambio.

Una de las principales diferencias radica en que el CEO tiene un puesto formal de autoridad y
el líder es quien tiene la capacidad de influencia en los demás. Los CEO efectivos utilizan una
forma participativa de liderazgo, a la vez que comparten las responsabilidades de la gerencia
con los seguidores o, dependiendo de las responsabilidades del liderazgo, transitan de CEO a
miembros de equipo.

El modelo de controlar y ordenar la administración es ya caduco en la economía global de hoy.

Los gerentes con estilo autocrático ya no suben en la escala corporativa actual. Hoy un CEO
debe tener la capacidad de liderar mediante la motivación a su equipo y de generar
condiciones favorables para el éxito de la institución. Líderes y seguidores deben mantener un
excelente clima laboral debido a que las personas son un activo demasiado valioso.
Mutuamente establecen objetivos y tienen influencia de doble vía, para conseguir cambios y la
continua mejora de la organización.

1.3. Roles gerenciales del liderazgo

Mintzberg (2009) encontró diez roles gerenciales que los líderes utilizan para alcanzar los
objetivos organizacionales. Los roles representan a clases dominantes de actividades
gerenciales que los CEO o sus seguidores desarrollan. Precisó un rol como la suma de
expectativas de cómo una persona se conducirá al desempeñar una función. Seleccionó estas
funciones en tres grupos de funciones gerenciales: interpersonales, informativas y de decisión.

Aunque los CEO son responsables por estos diez (10) roles, los más importantes (cuáles
desempeña el CEO y cuáles otros líderes) variarán conforme al tipo de organización, las
prioridades, la tecnología disponible, las dificultades que a diario deben enfrentan los líderes;
en suma, las condiciones del micro y del macroambiente.

1.3.1. Roles interpersonales

Los roles interpersonales son el de representante, el de líder y el de enlace.

Rol de representante

Este rol usa un CEO cuando participa en nombre de la organización o en funciones legales,
sociales, ceremoniales o simbólicas. Los CEO de alto desempeño por lo regular son estimados
como representantes de su organización. Las actividades vinculadas a esta función son:

· Legalizar documentos oficiales (autorizaciones para gastos, comprobantes, contratos y

otros).

· Ser anfitrión con clientes en su papel de representante oficial de la organización.

· Dirigir reuniones internas y acudir a reuniones externas como representante de la

organización.

Rol de líder

De acuerdo con Mintzberg (2009), el rol de líder abarca el desempeño de funciones

administrativas para actuar en forma eficiente en la unidad organizacional de gerentes. Por lo
mismo, el rol de líder domina todo el comportamiento gerencial; es decir, influirá en cómo
desarrolla otras funciones. Estos roles son: capacitar y contratar, impartir instrucciones y
coaching, evaluación de desempeño.

Rol de enlace

Cuando el líder interactúa con personas externas a la unidad organizacional, desempeña el rol
de enlace. La conducta de enlace incluye la formación de redes para desarrollar relaciones y
obtener favores e información. La política organizacional es un elemento valioso del rol de
enlace. Entre las conductas de enlace están: participar en comités con miembros externos de
la unidad organizacional, asistir a las reuniones de profesionales o de asociaciones comerciales
y convocar y visitar a personas para estar en contacto.

1.3.2. Roles informativos

Los roles informativos son de monitor, difusor o de portavoz.

Rol de monitor

Cuando se recaba información, los líderes desempeñan este rol. El mayor volumen de esta se
analiza para descubrir problemas y oportunidades y así entender situaciones externas a la
unidad organizacional. Un volumen de esta información se comunica a otros miembros de la
división organizacional. Se obtiene la información del comportamiento a través de actividades
como:

Leer, analizar y tramitar memorandos, reportes, publicaciones profesionales o comerciales y

demás.

Asistir a reuniones dentro y fuera de la organización.

Realizar una vigilancia del mercado y del micro y del macroambiente (productos sustitutos,
precios, además de procesos de negocios).

Rol de difusor
En el liderazgo se cumple la función de difusor, cuando se envía información a los demás al
interior de la unidad organizacional. Los CEO cuentan con información que no está disponible
para los empleados. Una buena parte de información que proviene de los niveles gerenciales
superiores se debe transmitir a los empleados, ya sea de forma tradicional o parafraseada.

La utilización de información convertida en destrezas que recorra la organización, hoy con

frecuencia se denomina administración del conocimiento.

La información se envía de una o de ambas de las siguientes maneras:

De modo oral por medio de correo de voz, en discusiones cara a cara o en reuniones de grupo.

De forma escrita mediante el correo electrónico.

Rol de portavoz

Un líder desempeña el rol de portavoz cuando proporciona información a gente ajena a la

unidad organizacional. Los portavoces deben informar a su CEO (consejo de administración,
socios, gerentes) y a sujetos externos a la unidad organizacional (clientes, proveedores, otros
departamentos). Los líderes cabildean y actúan como representantes de relaciones públicas
para su unidad organizacional.

Los siguientes son ejemplos de cuando se desempeña el rol de portavoz.

Reunirse con el CEO para analizar el desempeño y con el responsable de la aprobación de los
presupuestos para tratar lo que corresponde a la unidad.

Contestar comunicados o cartas.

Reportar información al gobierno (oficina de salud y de recaudación fiscal).

1.3.3. Roles de decisión

Los roles de decisión incluyen el de emprendedor, el de gestor de problemas, el que asigna

recursos y el de negociador

Rol de emprendedor

Un líder desempeña el rol de emprendedor cuando innova y pone en marcha las mejoras. Los
líderes comúnmente conciben ideas para mejorar por medio del rol de monitor.

Ejemplos del rol de emprendedor

Desarrollar productos o servicios nuevos o mejorados.

Promover nuevas formas de procesar productos o servicios.

Adquirir equipos nuevos.

Rol de gestor de problemas

Un líder desempeña el rol de gestor de problemas cuando emprende acciones correctivas

durante situaciones conflictivas o de crisis. El problema se define como una reacción a un
suceso inesperado que genera una dificultad. Un líder regularmente da prioridad al presente
rol por sobre todos los anteriormente descritos. Las siguientes son algunas emergencias que
los líderes deben resolver.
Huelgas sindicales

La descomposición de máquinas o equipos importantes

Tardanza en la entrega de materiales necesarios

Un programa demasiado ajustado por cumplir

Rol del que asigna recurso

Un líder desempeña el rol de quien asigna los recursos cuando programa, solicita, autoriza y
realiza actividades de elaboración de recursos y de presupuestos. Decidir quién recibe recursos
limitados de la institución es una importante tarea de un CEO.

Ejemplos

Decidir qué se hará ahora, lo que se llevará a cabo más tarde y lo que no se hará
(administración del tiempo, prioridades, salario emocional)

Determinar quién recibe el tiempo extra o un aumento por méritos (elaboración de

presupuestos)Programar cuándo los empleados utilizarán el material o el equipo

Rol de negociador

Un líder desempeña el rol de negociador en representación de la organización durante las

transacciones cotidianas y también en aquellas no rutinarias. Su éxito dependerá del estilo de
negociación, los intereses en juego y la habilidad para proponer alternativas de mutua
conveniencia para las partes.

Ejemplos

Paquete de pago y beneficios para un nuevo empleado

Contratos laborales colectivo

Contrato con un cliente o proveedor

1.4. Grandes confusiones sobre el liderazgo

Limitadas situaciones detienen y obstaculizan el desarrollo del liderazgo como son ciertos
dogmas y creencias sin sustento; por lo tanto, antes de empezar a examinar con mayor
profundidad lo que es el liderazgo y su desarrollo, conviene considerar lo que no es el liderazgo
y los principales mitos que en su entorno se han difundido.

En este contexto, debemos tener sumo cuidado para no confundir con liderazgo algunas
imágenes y propuestas que, a partir de rasgos como el carisma, la energía, la habilidad verbal,
nos pueden conducir a catalogar a un determinado personaje como líder cuando en realidad
estamos ante la presencia de una persona que busca protagonismo, un caudillo o un populista
de pretensiones personalistas o con sesgos de diversa naturaleza.

La historia de la humanidad está plagada de este tipo de individuos que, aceptados como
líderes, han llevado a muchos pueblos y naciones al colapso e incluso al exterminio de grandes
masas humanas.

1.4.1. El protagonismo
Limitadas situaciones detienen y obstaculizan el desarrollo del liderazgo como son ciertos
dogmas y creencias sin sustento; por lo tanto, antes de empezar a examinar con mayor
profundidad lo que es el liderazgo y su desarrollo, conviene considerar lo que no es el liderazgo
y los principales mitos que en su entorno se han difundido.

En este contexto, debemos tener sumo cuidado para no confundir con liderazgo algunas
imágenes y propuestas que, a partir de rasgos como el carisma, la energía, la habilidad verbal,
nos pueden conducir a catalogar a un determinado personaje como líder cuando en realidad
estamos ante la presencia de una persona que busca protagonismo, un caudillo o un populista
de pretensiones personalistas o con sesgos de diversa naturaleza.

La historia de la humanidad está plagada de este tipo de individuos que, aceptados como
líderes, han llevado a muchos pueblos y naciones al colapso e incluso al exterminio de grandes
masas humanas.

1.4.2. El caudillismo

El caudillismo es un fenómeno fundamentalmente político que tomó fuerza los siglos XIX y XX
en Latinoamérica, a partir del aparecimiento de dirigentes políticos o sociales carismáticos (Eva
Perón, Fidel Castro, Juan Velasco Alvarado, José María Velasco Ibarra), quienes buscaban
ejercer el poder utilizando mecanismos difusos e informales para influenciar en multitudes. Su
actividad empieza con la admisión de un “seudolíder” a quien se le atribuye todas las virtudes
y se le considera ser, de hecho, el gran intérprete de la voluntad popular, alguien que
trasciende a las instituciones y cuya palabra se convierte en el dogma.

El caudillismo describe a una persona individualista y egotista, con afanes de triunfo y gloria
personal. Dominar, ordenar, emplear la demagogia, fomentar las pasiones entre sus
seguidores caracterizan su conducta. Sus actuaciones y decisiones se direccionan por sus
simpatías y antipatías.

1.4.3. El populismo

El populista es un personaje que en su discurso le dice a la gente lo que le gusta oír, simula
facilismo, propone metas simplistas muchas de ellas irreales o inalcanzables, fomenta la
pasividad, la resinación, la aceptación de que otros son responsables de nuestros problemas.
Con un elevado culto a su personalidad y explotando su carisma, promueve el regionalismo, el
separatismo, la lucha de clases, el seccionalismo. Es exclusivista. La historia comienza en él
(adanismo). Políticamente, muestra extremo nacionalismo, centralismo y estatismo. Su
estrategia de influencia de masas se basa en el clientelismo, en la demagogia y en un doble
discurso; simplemente es una patología del liderazgo.

1.5. Grandes mitos sobre el liderazgo

1.5.1. El liderazgo no se lo desarrolla jugando
Nada más alejado de la realidad que el mencionado equívoco. Como sabemos los que
estamos vinculados a la Academia universitaria, los personajes que han alcanzado
mayor prestigio son aquellos que aprendieron de forma lúdica a jugar y a divertirse
con sus trabajos. Tenemos como referencia a la psiquiatra María Montessori, al
científico fundador del motor de búsqueda Google (Sergei Brin), al cineasta Walt
Disney, así como al futbolista Diego Maradona, entre otros variados casos.
Tomando como referencia la antigua distracción japonesa de doblar papel (origami
conocido también como papiroflexia) que, además de ser un magnífico y divertido
juego, nos deja enseñanzas de liderazgo como son la paciencia, el autocontrol, la
creatividad, la iniciativa, la toma de decisiones, el seguir procesos sistemáticos, el
reciclaje, la sinergia, la solución de conflictos, entre otras magnificas aplicaciones que
podemos hacer uso los líderes.
El locus neurobiológico en el que está localizado el “pensamiento divergente” o
creatividad es el lóbulo frontal, actividad de suma importancia para el liderazgo y para
la resolución de conflictos que podría presentarse en el quehacer diario empresarial o
académico.
1.5.2. El liderazgo efectivo es cosa de sentido común
Este mito promueve que para ejercer un liderazgo efectivo solo se requiere sentido
común. El problema, por supuesto, está en la ambigüedad y en el alcance que cada
persona le dé al término. El concepto implica un cuerpo habitual de conocimiento
pragmático basado en la vida que virtualmente toda persona razonable poseedora de
experiencia moderada ha conseguido. No obstante, un simple experimento puede
persuadirle de que el sentido común puede ser menos común de lo que imagina.
Encueste a algunos colegas o conocidos si la antigua sabiduría popular de que “la
ausencia hace más benévolo al corazón” es cierta o falsa. La mayoría de indagados
dirán que es un acierto. Después de esto, realice una investigación a un ciego
preguntándole si el viejo adagio de “fuera de la vista, fuera de la mente” es verdadero
o falso.
Algo parecido también ocurre cuando las personas escuchan acerca de los resultados
de estudios relativos con la conducta humana. Al oír las conclusiones, las personas
pueden reflexionar: ¿“Quién necesitaba un estudio para concluir eso? Lo supe
siempre”. Sin embargo, varios experimentos de Slovic & Fischof (1977) comprobaron
que los sucesos eran mucho más admirables cuando los sujetos debían adivinar los
resultados de un experimento que cuando se les informa el resultado. Lo que parece
axiomático después de conocer los resultados y lo que usted (o cualquiera) habría
anticipado de antemano, no es lo mismo.
Esto parece lógico, pero hay un dilema: el sentido común con frecuencia puede
engañarnos al transformar nuestras premisas en axiomas.
Puesto de otro modo, uno de los desafíos para comprender el liderazgo bien puede ser
saber cuándo aplica el sentido común y cuando no. ¿Deben proceder los líderes con
confianza? Claro que sí. Pero también necesitan ser lo bastante humildes para
reconocer que los puntos de vista de otros también son útiles. ¿Necesitan perseverar
los líderes cuando la situación se pone difícil? Sí. Pero también necesitan reconocer
cuando cambian las cosas y se requiere un nuevo norte. Si el liderazgo no fuese más
que sentido común, entonces habría pocos problemas, si acaso, en el locus de trabajo.
Sin embargo, nos aventuramos a adivinar que habrá observado más de unos cuantos
problemas entre líderes y seguidores. El liderazgo efectivo debe ser algo más que
simple sentido común.
1.5.3. Los líderes nacen no se hacen

Algunos seres humanos están convencidos de que el ser líder está en nuestra genética
o no. Otros creen que las experiencias de la vida forman o deforman al individuo, que
ninguna persona nace siendo líder. ¿Qué punto de vista es el adecuado? De cierta
manera, los dos y ninguno. Ambos puntos de vista son correctos en el sentido de que
los factores innatos y las experiencias formativas influyen en diversos tipos de
comportamiento, incluyendo al liderazgo. Sin embargo, los dos puntos de vista están
errados al grado en el que implican que el liderazgo es innato o adquirido. Lo que debe
importarnos es cómo estos factores interactúan. No parece necesario, creemos,
pensar que el mundo está compuesto de dos tipos de personas mutuamente
exclusivas (líderes y no líderes). Es más útil atender las formas en las que cada persona
puede sacar el mayor provecho de las oportunidades de liderazgo que enfrenta.
Puede ser más fácil ver la inutilidad de preguntar si los líderes nacen o se hacen al
observar una pregunta alterna de interés mucho menos conocida: ¿nacen o se hacen
los profesores universitarios? En cuanto a concepto, las cuestiones son las mismas y
aquí también la respuesta es que cada profesor universitario tanto nace como se hace.
Parece bastante claro que los profesores universitarios “nacen” en parte, ya que (entre
otros factores) existe un componente genético a la inteligencia y seguramente la
inteligencia desempeña alguna función para convertirse en profesor universitario
(bueno, ¡al menos una parte menor!). Pero cada profesor universitario también se
“hace” en parte. Una forma evidente es que los profesores universitarios deben tener
una educación superior en campos especializados. Aún con la genética correcta, un ser
humano no podría convertirse en profesor universitario sin ciertas experiencias de
requisito. Convertirse en profesor universitario depende en parte “con lo que uno
nace” y en parte en cómo esa herencia es conformada a través de la experiencia. Lo
mismo es válido en el liderazgo.
Para ser más específicos, la investigación indica que muchas habilidades cognoscitivas
y rasgos de personalidad son innatos. Así, los talentos o características naturales
pueden ofrecer ciertas fortalezas o debilidades para un líder. Tomemos las
características físicas. La estatura arriba de la media de un hombre puede incrementar
la tendencia de otras personas a pensar en él como líder; también puede promover la
confianza en sí mismo. Pero eso no lo “hace” un líder. Lo mismo es válido para las
características psicológicas que parecen relacionadas con el liderazgo. La estabilidad de
ciertas características a lo largo de extensos periodos (por ejemplo, en las reuniones
escolares la gente parece haber mantenido las mismas personalidades que
recordamos de ellos) puede reforzar la impresión de que nuestras naturalezas son
fijas, no obstante, diferentes entornos pueden nutrir o suprimir distintas cualidades de
liderazgo.
 AUTOEVALUACION
1. Los elementos claves del concepto de liderazgo son:
Líder, personas, influencia, objetivos, cambio.
2. Cuando nos referimos a una persona, que posee; un perfil profesional
determinado, un título o grado académico y que además cuenta con una cuota
de autoridad (poder) formal que le permite ejercer un rol directivo, hablamos
de un:

Gerente
3. Cuando nos referimos a una persona que motiva, influye, incentiva
comportamientos o modos de pensar positivos en sus seguidores con el
propósito de trabajar por un bien común, hablamos de un:
Líder
4. “Los lideres nacen, no se hacen” es un postulado el paradigma de:
Paradigma de la teoría de los rasgos.
5. El paradigma de liderazgo que hace énfasis en la importancia de factores
situacionales además incluye la naturaleza del trabajo ejecutado, el medio
ambiente, y cualidades de los seguidores, es:
Paradigma de teoría de liderazgo de contingencia.
6. Según el profesor Mintzberg (2009) los grupos de funciones gerenciales son:
Interpersonales, informativos, de decisión.
7. Los roles gerenciales referidos a la toma de decisiones, incluyen:
Emprendedor, gestor de problemas, asignación de recursos, y negociador.
8. El comportamiento humano que tiene como fin inmediato el dar, a las cosas de
su entorno, las características que posee o que desea que piensen que tiene,
corresponde a un:
Protagonista.
9. Los personajes, especialmente políticos que buscaban ejercer el poder
utilizando mecanismos para influenciar en multitudes, atribuyéndose todas las
virtudes de un líder, y el ser el gran intérprete de la voluntad popular,
corresponde a un:
Populista.

10. El mito que parte del precepto de que cada persona posee un cuerpo habitual
de conocimiento pragmático basado en experiencia y razonabilidad que le
permite ser un líder, corresponde al:
Mito, el “liderazgo es cuestión de sentido común”.

Tema 2: Rasgos del Líder y Ética del Liderazgo

2.1. Los cinco grandes del liderazgo
Algunas personas son tímidas y otras extrovertidas, calladas o ruidosas, cariñosas o
frías; agresivas o pasivas. Hay varias formas para clasificar a la personalidad, Pero el
modelo de las cinco grandes dimensiones es muy aceptado para evaluar y clasificar la
personalidad, ya que tiene un gran respaldo investigativo, y es confiable en cuanto a:
edad, género, raza y grupos de idioma. A las cinco grandes dimensiones de liderazgo,
también se las conoce con otra nomenclatura científica como: Big 5, Factor cinco,
O.C.E.A.N.
El Psicólogo Social Lewis Goldberg representa al Factor O.C.E.A.N; contando la historia,
acerca de un barco que naufraga en alta mar, del mismo; logran llegar cinco
sobrevivientes a una isla. Odelia, Clarice, Emilio, Alberto, Nora. Como se abran dado
cuenta los lectores; las iniciales de los nombres de estos cinco náufragos forman, la
palabra OCEAN.
Según describe Goldberg, el comportamiento de Odelia, al llegar, en primer lugar,
como sobreviviente a la Isla, es el de: “apertura a la experiencia”, disfruta de lo
desconocido, quiere investigar, recolectar hojas silvestres, conocer distintos tipos de
fauna, etc. Luego arriba Clarice a la isla; la cual se caracteriza, por ser demasiado
“consciente”, ella se siente aliviada de haber rescatado en el naufragio, el botiquín de
primeros auxilios, ya que será útil en esta extrema situación; también desea encontrar
agua bebible en la isla, además de construir una rustica choza para pasar la noche; y
hacer una fogata para apaciguar el frio. El tercero en llegar como sobreviviente de este
naufragio, a la mencionada isla, es Emilio; el mismo que se manifiesta con un
comportamiento “extrovertido”, alegre, celebra la vida. Para agradecer el hecho de
estar vivos, después de la desgracia; propone Emilio organizar una fiesta. La próxima
persona en alcanzar a salvo, a la Isla posterior al naufragio, es Alberto; en el cual es
muy evidente para el resto de los náufragos, su comportamiento: “amable”. Después
de los cuatro protagonistas que han arribado a la isla, la última sobreviviente al
naufragio es Nora. En la cual sobresale su comportamiento: “Neurótico”, haciendo
evidente su desesperación, llanto, tristeza; y lógicamente aumentando el peso de la
zozobra en sus compañeros sobrevivientes. (Goldberg. 2021)
2.1.1. Extroversión
La dimensión de personalidad de extroversión abarca rasgos de liderazgo y
extroversión. (Gallardo, M. y De la Garza, M. 2018) Los que poseen acentuados rasgos
de personalidad dominante desean asumir responsabilidades. Su comportamiento
dominante abarca desde el interés en sobresalir y liderar a través de la influencia y la
competencia. La importancia del liderazgo en el desarrollo organizacional Las personas
con déficit de dominio se inclinan por ser seguidores, y no buscan ni influir, ni
competir.
La extroversión se ubica en un continuo entre extrovertido e introvertido. Los
extrovertidos son abiertos, gustan de conocer nuevas personas, son asertivos; y están
dispuestos a confrontar a los demás, así como el Emilio del ejemplo previo, y su
comportamiento al sobrevivir en un naufragio. En cambio, los introvertidos se
caracterizan por ser huraños.
2.1.2. Afabilidad
Diferentemente del comportamiento de extroversión por destacar del resto, la
dimensión de personalidad de afabilidad abarca rasgos relacionados a congeniar con
otras personas. Un comportamiento de personalidad afable es intenso cuando a un ser
humano se lo llama cálido y afectuoso, fácil de convivir con él, y digno de confianza,
compasivo, gentil, amigable; y sociable. El comportamiento afable es débil, cuando a
un individuo se lo llama frio, difícil, poco compasivo, no amigable y poco sociable. Los
tipos de personalidad fuertemente afables gustan de socializar, pasan la mayor parte
de su tiempo con personas, y tienen muchos amigos. (De la Torre, R. 2017). La
descripción de esta personalidad representa el sobreviviente del naufragio descrito
anteriormente, llamado Alberto.
2.1.3. Ajuste
La dimensión de personalidad de ajuste, abarca rasgos relacionados con la estabilidad
emocional, el ajuste se coloca en un continuo entre inestabilidad, y estabilidad
emocional; con estabilidad se refiere a la calma, y el autocontrol; gestionar
adecuadamente la presión, mostrarse relajado, ser positivo y estar seguro; reconocer
los atributos de otras personas. En cambio, el ser inestable, o también conocido como
neuroticismo; se asocia con perder el control, a claudicar bajo presión, mostrarse
nervioso, inseguro, hostil y negativo; además de ser crítico con otras personas.
Nora del relato previo de un naufragio, evidencia con claridad, a la dimensión de ajuste
y/o neuroticismo.
2.1.4. Escrupulosidad
La dimensión de personalidad de escrupulosidad incluye rasgos relacionados con los
logros. La escrupulosidad también se coloca en un continuo entre ser responsable y
digno de confianza; y ser poco confiable e irresponsabilidad, otros rasgos de alto
volumen en escrupulosidad incluyen: la organización, conformidad, y la credibilidad;
los que poseen estos rasgos se caracterizan por su disposición a trabajar arduamente,
y al invertir tiempo y esfuerzos adicionales para alcanzar metas y encumbrar el éxito;
también se la puede denominar; comportamiento de ciudadanía de la organización.
Ester ejemplo lo vimos en la previa; Con Clarice, al arribar a la isla al no sucumbir al
naufragio.
2.1.5. Apertura a la experiencia
Esta dimensión de apertura a la experiencia la describimos ya, antes al contar del
naufragio, y su primera sobreviviente en arribar a la isla, representada por Odelia,
incluye rasgos relacionados con la predisposición a transformar e intentar nuevas
cosas; Las personas que indican estos rasgos son: imaginativas, poco convencionales,
inconformes, además de autónomas; mientras aquellas personas que manifiestan una
baja dimensión de apertura a nuevas experiencias; rehúyen el cambio, y los nuevos
escenarios.
2.2. Liderazgo Ético
Se dice que, en un medio ambiente falso, puede inundar actualmente el medio laboral.
La ética es tan primordial que algunas corporaciones emplean a funcionarios de ética,
quienes se responsabilizan de hacer cumplir, y desarrollar códigos de ética. La ética se
denomina a los estándares de bien y mal, que influyen en el comportamiento. Una
conducta correcta se juzga ética, y no así el comportamiento errado. La ética en los
negocios y los códigos de ética, guían y restringen el comportamiento cotidiano en los
negocios. La pregunta es, si reditúa un comportamiento con ética: comúnmente la
respuesta se contesta afirmativamente, las investigaciones registran una relación
positiva entre la eficacia del liderazgo y un comportamiento ético, a nivel de análisis
social, el público se forma una idea negativa de las grandes empresas. Con una
cobertura negativa de los medios de comunicación quizá los lideres poco éticos no
regresan a ser lo que eran en su mejor momento; los empleados poco éticos han
contribuido para arruinar las organizaciones y las vidas de incontables grupos de
interés. El comportamiento irregular de empleados (robo, abuso de confianza, fala de
consideración de costos, o de la calidad), cuesta a las empresas anualmente varios
millones de dólares, Los C.E.O de las empresas, deben ser honestos, y liderar con la
integridad, la ética y sus valores son primordiales para liderar una empresa exitosa.
Los rasgos de personalidad y las actitudes, el desarrollo moral y la situación afectan
una conducta con ética: Nuestro proceder ético está relacionado con las necesidades
individuales y rasgos de personalidad. Los líderes con rasgos de personalidad de
extroversión (dominio) se encuentran ante dos opciones: usar el poder para su
beneficio personal, o utilizar un poder socializado. Para tener poder y proceder
escrupulosamente con gran logro, varias personas recurrirán al proceder poco ético,
así mismo los sujetos irresponsables comúnmente no se desempeñan con base en un
estándar al buscar atajos, y otro proceder considerado nada ético.
Contar con un auto concepto alto, suele conducir a actuar según la persona; cree es
correcto, y no, a seguir el comportamiento poco ético de la multitud; los sujetos
emocionalmente inestables y que manifiestan un locus de control externo (no asumen
responsabilidad personal en su comportamiento: ya que no es su culpa) son más
predispuestos a manifestar un comportamiento poco ético. Ser ético es ingrediente
importante de la integridad. Las personas no prejuiciosas a nuevas experiencias con
frecuencia son éticas. Los seres humanos con actitudes positivas hacia lo ético tienden
a actuar consecuentemente con ella. No así quienes presentan actitudes negativas o
flaquean en ética; pero la sola personalidad, no es un predictor en sí mismo del
comportamiento poco ético y moral.
Un desarrollo moral es un segundo factor que afecta el proceder ético, es el desarrollo
moral, el cual se refiere a diferenciar lo correcto de lo incorrecto, y elegir lo primero; la
capacidad para hacer elecciones éticas está relacionado con nuestro grado de
desarrollo moral, existen tres niveles de desarrollo moral personal: el pos
convencional, el convencional, y el pre convencional.
Posconvencional: el comportamiento está motivado por los principios universales de lo
correcto y lo incorrecto, sin considerar las expectativas de un líder, o un grupo. Uno
busca equilibrar las preocupaciones de sí mismo, con la de los demás, y el bien común.
Se busca apegarse a los principios éticos aun si violan la ley con el riesgo de un rechazo
social, la pérdida económica, y el maltrato físico; ejemplo el Dr. Martín Luther King,
rompió lo que el entendía como leyes injustas, y atravesó tiempo encarcelado en
busca de justicia universales y dignidad personal. “No miento a mis clientes, porque
eso es negativo”. El estilo de liderazgo es común, y visionario; se orienta, y se orienta a
ayudar y servir a las personas; y a una causa superior, mientras, se generan facultades
de decisión con los empleados y alcanzar un óptimo nivel de ética.
Convencional: estar a la altura de las expectativas de un comportamiento aceptable y
definido por los demás motiva el comportamiento para cumplir los deberes y las
obligaciones. (Ortego, M. y otros 2001) Es común que los seguidores imiten la
conducta de los líderes y el grupo, si este último (como la sociedad, un departamento,
o una organización) tolera las mentiras, engaños robos y demás; al tratar con sus
clientes, competidores, gobierno, proveedores, el individuo también lo hará. Por otro
lado, si estos comportamientos no son aceptables, el individuo tampoco lo hará. La
presión de los colegas se utiliza para poner en vigor las reglas del grupo.
Es tan regular que los supervisores de nivel básico utilicen el estilo de liderazgo similar
al de los supervisores de nivel intermedio.
Pre convencional: el interés personal motiva la conducta para satisfacer necesidades
propias y así conseguir recompensas mientras se siguen las normas y se es sumiso a la
autoridad para no ser castigado. “Miento a mis clientes para vender más mercancía y
obtener beneficios de comisiones más altas”.
El estilo de liderazgo común es autocrático hacia los demás mientras que se aprovecha
el puesto de la persona para un beneficio personal.
En el primer lugar, el pre convencional, se elige la conducta correcta o errada con
base en su interés individual y en los beneficios y/o castigo. Los seres humanos en este
nivel, con frecuencia terminan por proyectar el comportamiento poco ético, no solo
porque era en su propio beneficio, sino también porque crearon su propia justificación
de lo que es admisible. Por lo mismo, es necesario códigos éticos con el objetivo de
estandarizar la conducta ética. ¿Cómo se lidia con las presiones de los compañeros?
¿En qué nivel de desarrollo ético y moral estamos?, ¿Qué se puede hacer para
construir un comportamiento ético?
Una situación: El tercer factor que influencia en la conducta ética, es la situación, los
seres humanos consideran las fuerzas situacionales, para reconocer el
comportamiento ético. (Sarabia, S. 2001) Las situaciones altamente competitivas y sin
evaluación, aumentan probabilidades de una conducta poco ética. Este
comportamiento sucede con mayor frecuencia cuando no hay una política de ética
formal, y cuando el mal proceder, no se castiga, y en especial predomina cuando
recibe una recompensa. Quienes tienen menos probabilidad de denunciar un proceder
poco ético, se percibe la infracción como poco grave, y los transgresores son nuestros
propios colegas.
Para ensamblar estos tres factores que influyen en la conducta ética, necesitamos
advertir que los rasgos de personalidad, las actitudes y el desarrollo moral interactúan
con la situación. A nivel organizacional gran número de empresas ofrecen programas
de capacitación y promueve códigos de ética para empujar a los empleados a proceder
en forma ética.

AUTOEVALUACION
1. Se entiende por rasgos a:
Características que distinguen a las personas.
2. La combinación de rasgos que definen el comportamiento de un individuo se
define como
Personalidad
3. La personalidad se basa en los siguientes factores:
Genéticos y ambientales.
4. Las personas que su comportamiento es dominante abarca desde el interés en
sobresalir y liderar a través de la influencia y la competencia, se les llama:
Extrovertidos.

5. Las personas que tienen como rasgo de su personalidad la afabilidad tienden a

ser:
Gustan de socializar, pasan la mayor parte de su tiempo con personas, y tienen
muchos amigos.
6. Las personas que se distinguen por su disposición a trabajar arduamente, tiene
la dimensión de personalidad basada en:
Escrupulosidad
7. Se entiende por rasgo de apertura a la experiencia a quienes:
Poseen estos rasgos se caracterizan por su disposición a trabajar arduamente.
8. Se entiende por ética a:
A los estándares de bien y mal, que influyen en el comportamiento
9. Qué afecta una conducta con ética en su desarrollo personal:
Los rasgos de personalidad y las actitudes, el desarrollo moral y la situación.
10. Que nos permite diferenciar lo correcto de lo incorrecto:
El desarrollo moral.

Tema 3: Actitudes de liderazgo

3.1. Actitud
Según el Equipo Editorial (2018), la actitud se la define como “… un estado de
disposición mental, organizado que ejerce una influencia directa en el comportamiento
de una persona en su día a día”, el cual es dirigido hacia un objeto (concreto o
abstracto) denominado objeto actitudinal. En cambio, Castillero Mimenza (2021)
sostiene que la actitud es el “… efecto del conjunto de creencias y valores
relativamente estables a lo largo del tiempo en la disposición o tendencia a actuar de
determinada manera o acometer algún tipo de acción”.
La actitud puede confundirse fácilmente con la aptitud, por lo que es necesario
establecer sus diferencias conceptuales. Al respecto, para Tarantino, (2009), la aptitud
“es tener el gusto, la habilidad y la inteligencia para ejecutar una actividad
apropiadamente con posibilidades de éxito”.
[Link]. (s.f.) afirma que son conocimientos adquiridos y todo lo que se
ha aprendido a lo largo de la vida académica y gracias a las experiencias “… es la
capacidad que tiene la persona para realizar cualquier función”.
Es decir, mientras las aptitudes hablan sobre las fortalezas y límites de las personas
cuando se plantean objetivos o metas, las actitudes hablan sobre las disposiciones
mentales para lograr o no los propósitos. Para una mayor comprensión, se presenta el
siguiente cuadro comparativo.
Tabla 1
Cuadro comparativo entre actitud y aptitud

Actitud Aptitud
La actitud esta relacionada con las La aptitud es la capacidad potencial para
habilidades y destrezas existentes con adquirir habilidades, habilidades y
determinadas percepciones. Es como conocimientos. Se trata más de la
una persona que percibe algo gestión de un problema o situacion
 La actitud es un sentimiento positivo, La aptitud es una competencia
negativo o indiferente hacia una (habilidad) para realizar cierto tipo de
persona, objeto, evento o idea trabajo
La actitud esta asociada con el carácter o La aptitud esta asociada con la mejora de
las virtudes subyacentes las habilidades, el aprendizaje y la
formación
La actitud es un proceso mas mental y La aptitud es tanto mental como física.
psicológico. Significa que la actitud de Para desarrollar una aptitud, tanto los
una persona es intrínseca y se forma a medios físicos que los medios visuales
través de sus pensamientos como los procesos mentales son
importantes

3.2. Teoría X y teoría Y

Las teorías X y Y tratan de explicar y pronosticar el comportamiento y el rendimiento
del liderazgo con base en la actitud del líder, referente a los seguidores.
El psicólogo social Douglas McGregor clasificó las actitudes o los sistemas de creencias
en teoría X y teoría Y. Los seres humanos con actitudes de la teoría X confirman que a
los trabajadores les desagrada trabajar y que deben ser supervisados de cerca, para
que trabajen eficientemente. Las actitudes de la teoría Y proponen que a los
empleados les agrada trabajar y no requieren supervisión de cerca para que realicen
óptimamente su trabajo.
Los Chief Executive Office (CEO) con actitudes propias de la teoría X tienden a tener
una observación pesimista de sus empleados y muestran más un estilo de liderazgo
autocrático y de coerción por mecanismos de control como castigos y amenazas.
Los CEO con actitudes de la teoría Y tienden a considerar a los empleados en forma
positiva y manifiestan más estilos de liderazgo participativo, por medio de una
motivación interna y recompensas.
El siglo pasado, en 1966, cuando el psicólogo McGregor publicó sus teorías X y Y, un
gran porcentaje de CEO, llamados en ese entonces gerentes, demostraban actitudes
de la teoría X y este psicólogo invitaba a un cambio hacia las actitudes de la teoría Y.
Recientemente, la modificación de paradigma de la administración al liderazgo
también proyecta este tránsito en las actitudes a medida que más CEO utilizan estilos
de liderazgo participativo.
Desde un enfoque gerencial, por medio de un plano cartesiano, se contrastan las
dimensiones a través de las que es posible apreciar las diferencias sustantivas entre las
dos teorías: la gerencia desde el enfoque de las relaciones humanas y la denominada
gerencia científica.
Figura 1
Teoría bidimensional de la Gerencia
A continuación, en una tabla se exponen y se diferencian las características de cada
una de estas teorías.
Tabla 2
Comparación teoría X y teoría Y

Teoría X Teoría Y
A los empleados inherentemente les Los empleados pueden considerar el
disgusta el trabajo y, siempre que sea trabajo tan natural como el descanso y el
posible, procuraran evitarlo juego
Puesto que a los empleados des disgusta La gente ejercerá autodirección y
el trabajo, deben ser coaccionados, autocontrol si esta comprometida con
controlados o amenazados con los objetivos
sanciones para que alcancen metas
Los empleados evitaran asumir La persona promedio puede emprender
responsabilidades y buscaran una a aceptar e incluso buscar asumir
dirección formal, siempre que sea responsabilidades
posible
La mayoría de los trabajadores colocan la La capacidad de tomar decisiones
seguridad por encima de todos los innovadoras esta ampliamente dispersa
demás factores asociados con el trabajo en toda la población y no
y muestran poca ambición necesariamente es patrimonio exclusivo
de los que ocupan puestos
administrativos

3.3. El efecto Pigmalión

El efecto Pigmalión plantea que “… las actitudes de los líderes y sus expectativas
respecto a sus seguidores, así como su trato hacia ellos, explican y predicen la
conducta y el desempeño de los seguidores”; es decir, al tema tratado sobre las
actitudes, agregaremos las expectativas y el trato.
En los negocios, las expectativas se presentan como objetivos y estándares. Lou Holtz
recomienda fijar estándares muy altos. Plantea que el peor daño que se puede causar
como líder es plantear estándares bajos. El simple hecho de tratar a los empleados
correctamente y lograr que estén de buen humor al iniciar el día puede tener un gran
impacto en su desempeño. (Rothbard, 2011)

Figura 2
El efecto Pigmalión y su papel en la estrategia de marketing

3.4. Concepto de sí mismo

Una vez analizadas las actitudes de los líderes hacia los seguidores, se procede a
examinar las actitudes de los líderes hacia sí mismos.
El concepto de sí mismo se refiere a las actitudes positivas o negativas que la gente
tiene acerca de si misma. Si se tiene una visión positiva de sí mismo, como apreciarse
como persona capaz, las consecuencias serán que alcanzará un rasgo positivo de
confianza en uno mismo.
La autoeficacia es la afirmación en la capacidad propia para responder a una situación
específica, la cual está basada en el concepto de sí mismo y la confianza en uno mismo.
Lo que pensamos determina lo que nos pasa. En palabras de Henry Ford: “Si piensas
que puedes, puedes; si piensas que no puedes, no puedes”. Recuerde las veces en las
que debido a una autoeficacia positiva tuvo éxito y las veces en las que dada una
autoeficacia negativa fracasó. Si no cree que puede ser un líder exitoso,
probablemente no lo será.
AUTOEVALUACION
1. La ACTITUD es un estado de disposición mental que ejerce influencia sobre el
comportamiento:
Verdadero
2. La APTITUD es la habilidad para ejecutar una actividad con una baja posibilidad
de éxito:
Falso
3. La teoría Y está orientada hacia:
Personas
4. La teoría X está orientada hacia:

Producción
En base a los siguientes postulados, seleccione la teoría que es aplicable
5. La rigidez, régimen estricto y visión tradicional, es el pilar fundamental en esta
visión directiva:
Teoría X
6. El líder fomenta el bienestar del trabajador para que la motivación esté
presente:
Teoría Y
7. Los empleados asumen las directrices del líder, sin objeciones:
Teoría X
8. El Directivo tiene la creencia de que realizar un trabajo bien hecho es una
motivación importante para el empleado:
Teoría Y
9. Desde la dirección fomentan el respeto y la obediencia, desde los trabajadores
hacia su figura de poder:
Teoría x
10. El líder considera al trabajador auto eficiente y eficaz, si se lo provisiona de
herramientas adecuadas que lo satisfagan:
Teoría Y

Tema 4: Teorías de la motivación

4.1. Teorías del contenido de motivación
Las teorías del contenido de motivación se enfocan en explicar y predecir el
comportamiento basado en las necesidades de las personas. La causa principal por la
cual los seres humanos actúan en la forma en que lo hacen, principalmente en un
ámbito académico o profesional, es para satisfacer sus deseos o necesidades, para
sentirse contentos, por lo cual es importante entender las teorías de contenido de
motivación. “Los seres humanos buscan satisfacción laboral, y pueden abandonar una
organización, para integrarse a otra, a fin de dar satisfacción a esta necesidad”.
(Maslow, 1943).
Estas teorías son:
• La teoría de la jerarquía de las necesidades

• La teoría de los dos factores

• La teoría de las necesidades adquiridas
4.1.1. La teoría de la jerarquía de las necesidades
Establece que los seguidores están motivados por medio de cinco escalones de
necesidades que son: fisiológicas, de seguridad, de pertenencia, de estima y de
autorrealización.
El siglo pasado, en la década de los años cuarenta, el psicólogo transpersonal,
Abraham Maslow, desarrolló la teoría de jerarquía de necesidades, la cual se
fundamenta en cuatro conocidos supuestos:
1. Solo las necesidades no satisfechas motivan.
2. Las necesidades de las personas están ordenadas respecto a su prioridad
(jerarquía), que se establece desde las necesidades básicas hacia las complejas.
3. Las personas no estarán motivadas para satisfacer una necesidad de nivel superior,
a menos que las necesidades inferiores hayan sido satisfechas, aunque sea en una
forma mínima.
4. Las personas clasifican en cinco tipos sus necesidades, desde un nivel inferior hasta
un nivel superior.
Figura 1
Pirámide de Maslow
Necesidades fisiológicas
Son las necesidades funcionales o básicas de los seres humanos como son el aire, la
comida, el refugio, la actividad sexual, la calma y evitar el dolor o sufrimiento.
Necesidades de seguridad
Cuando se satisfacen las necesidades de primer nivel o fisiológicas; el ser humano
procura su seguridad.
Necesidades de pertenencia
Luego de poseer el ser humano la seguridad, busca el amor, la intimidad sexual, (que
no es igual a sexo), la amistad, la aceptación y el afecto. También se las conoce como
necesidades sociales.
Necesidades de estima
Satisfecho el escalafón de necesidades sociales, el ser humano se proyecta en su ego,
su estatus, el respeto personal, el ser reconocido por sus logros y en un bienestar de
confianza personal y de prestigio.
Necesidades de autorrealización
El nivel tope de la jerarquía de necesidades, según Maslow, es transmitir el completo
potencial de un ser humano. “Para conseguirlo, se busca el crecimiento, logro,
desarrollo profesional”.
4.1.2. La teoría de los dos factores
“Propone que los empleados son impulsados por motivadores (necesidades de nivel
superior) más que por factores de mantenimiento (necesidades de nivel inferior)”.
(Sodexo, s.f.)
En la década de los años sesenta, Frederick Irwin Herzberg socializó su teoría de los
dos factores. Amalgamó las necesidades de nivel inferior en un parámetro, que lo
calificó de higiene o mantenimiento y las necesidades de nivel superior, a las cuales las
llamó motivadores. Afirma que “las personas estarán motivadas, y/o impulsadas; por
los motivadores, más que por los factores de mantenimiento”. (Sodexo, s.f.)
Mantenimiento (factores extrínsecos)
El factor de mantenimiento se lo denomina también como motivadores extrínsecos,
porque la motivación proviene del círculo de la persona y del trabajo en sí. Los
motivadores extrínsecos involucran entonces salario, seguridad laboral, título del
puesto, condiciones laborales, prestaciones y clima laboral. Estos factores se mezclan
para satisfacer las necesidades de nivel inferior.
Motivadores (factores intrínsecos)
Los motivadores se designan como intrínsecos porque la motivación viene desde el
interior del ser humano, por medio del trabajo en sí. Los motivadores intrínsecos
abarcan el logro, el reconocimiento, el desafío y el crecimiento profesional. Tales
factores se mezclan para satisfacer necesidades de orden superior y son mejores al
motivar, que los factores extrínsecos. Realizar algo que queremos y terminarlo bien,
puede ser una gran recompensa.
Figura 2
Dos factores de Herzberg
LOS DOS FACTORES DE HERZBERG

Factores motivacionales (de satisfacción) Factores de higiene (de insatisfacción)

Contenido del cargo (como se siente el Contexto del cargo (como se siente el
individuo en relación a su cargo) individuo en relación condiciones de la
empresa
1. El trabajo en si 1. las condiciones de trabajo
2. Realización 2. administración de la empresa
3. Reconocimiento 3. salario
4. Progreso profesional 4. relaciones con el supervisor
5. responsabilidad 5. beneficios y servicios sociales

4.1.3. La teoría de las necesidades adquiridas

Esta teoría formula que los trabajadores en una empresa estarán motivados por sus
búsquedas para cubrir las necesidades de logro, de poder y de filiación. Henry Murray
perfeccionó la teoría general de las necesidades, luego fue adaptada por John Atkinson
y David McClelland.

La teoría de las necesidades adquiridas propone que todas las personas tienen la
necesidad de logro, de poder y de afiliación, pero en distintos grados.
4.2. Teorías del proceso de motivación
Se centran en entender cómo los empleados eligen conductas que satisfagan sus
necesidades. Las teorías del proceso de motivación son más complejas que las teorías
del contenido de motivación. Las teorías del proceso motivacional van un paso más
allá, al tratar de comprender por qué los seres humanos poseemos diversas
necesidades, por qué se modifican estas, cómo y por qué eligen satisfacer las
necesidades de diversas formas, los procesos mentales por los cuales las personas
circulan, mientras asimilan diversas situaciones y la manera en la que los seres
humanos evalúan su satisfacción de las necesidades.
La teoría de la equidad
Proclama que los seguidores o trabajadores están motivados cuando sus
contribuciones percibidas igualan el resultado.
La teoría de las expectativas
Dice que los empleados estarán motivados cuando pueden cumplir con la tarea, que
serán recompensados y que la recompensa por hacerlo bien vale su esfuerzo.
La teoría del establecimiento de metas
Postula que las metas alcanzables pero difíciles motivan a los seguidores.
Investigaciones llevadas a cabo por Edwin Locke y sus colegas han manifestado que
establecer metas tiene un efecto positivo en la motivación y su desempeño. Los altos
logros motivaron a los individuos a participar en forma consistente en el
establecimiento de metas.
Las metas nos proporcionan un sentido de propósito respecto al por qué estamos
trabajando para alcanzar una tarea específica.
4.3. Teoría del reforzamiento
Propone que el comportamiento se puede explicar, pronosticar y controlar por medio
de las consecuencias de este. El principal exponente es el psicólogo conductista
Burrhus Fredrick Skinner. (Skinner, 1994)
Todo CEO, así como un educador, necesita hacer comprender el vínculo entre los
comportamientos y sus consecuencias para, posteriormente, hacer concordar las
contingencias que refuercen las conductas socialmente aceptables y desaliente los
comportamientos indeseables.
La teoría del reforzamiento postula que, mediante las consecuencias de la actuación,
las personas estarán motivadas a conducirse en formas predeterminadas.
La teoría del reforzamiento utiliza la modificación del comportamiento, para incitar a
los empleados a realizar la actividad laboral, que un líder les asigne.
Refuerzo positivo
Una forma para conseguir una conducta continua es ofertar consecuencias atractivas
(recompensas) para un rendimiento aceptable. Así, por ejemplo, un seguidor llega
puntual a una reunión y es recompensado por el CEO de la empresa.
Refuerzo negativo
También conocido como refuerzo de evasión. De la misma forma que el reforzamiento
positivo, se alienta un comportamiento deseable, para que sea continuo y se vuelva un
hábito. Un seguidor evita una consecuencia negativa. Así, por ejemplo, una seguidora
es puntual al llegar a tiempo a una reunión y de esa forma evitar el reforzamiento
negativo.
Refuerzo de extinción
La extinción propone disuadir o extinguir el comportamiento indeseable al frenar el
reforzamiento cuando se presenta el comportamiento. Por ejemplo, un empleado que
llega tarde a una reunión no es recompensado con elogios o bien, el CEO puede
retener un beneficio de gran valor, como un aumento salarial o un ascenso laboral
hasta que el empleado se desempeñe de forma correcta o conforme con las políticas
institucionales.
Otro ejemplo didáctico podría verse en un empleado que, por la puntualidad llega
siempre primero, antes que todos sus demás compañeros, a su puesto laboral y le
otorgan un bono económico de eficiencia, pero, últimamente, tiene atrasos constantes
a su oficina y le quitan o extinguen su bono económico, previamente recibido.
Castigo
El castigo es utilizado para generar una consecuencia nociva como resultado de una
conducta indeseable y no aceptada socialmente en un ambiente laboral. Como
ejemplo tenemos a un empleado que llega tarde a una reunión o a su lugar de trabajo
y recibe una reprimenda o una multa económica.
Figura 3
Caja de Skinner
 Tema 5: Habilidades de comunicación y coaching
Introducción
La comunicación es el proceso que consiste en transmitir información y significado. La
verdadera comunicación ocurre cuando el receptor y el emisor interpretan la
información con igual significado, de ahí que el objetivo principal de una comunicación
efectiva es romper la brecha que se genera entre lo que se dice y cómo se interpreta.
La eficiencia del líder depende en gran medida de cómo sabe llevar a cabo los procesos
de comunicación, transmitiendo claramente la visión, cómo se concreta la misión, los
objetivos organizacionales en el marco de su cultura, valores y filosofía, proyectando
así una imagen positiva de la corporación y el ambiente en el que desarrolla sus
actividades.
Los líderes utilizan diferentes tipos de mensajes para influir sobre los demás, por lo
que es indispensable que desarrollen habilidades comunicacionales y conocimientos
sobre el uso de los diversos canales de transmisión y difusión de información, sea esta
verbal, textual, imágenes, video e incluso gestos. Con el avance tecnológico, la forma
en la que nos comunicamos se ha modificado. Las tecnologías móviles proveen un
patrón de comunicación constante, que influye en nuestro comportamiento y en la
forma cómo nos interrelacionamos, tanto en lo laboral como en la vida personal.
Actualmente, la tendencia es emplear redes sociales como manera de intercambio de
información. Facebook es una red social de interacción personal social y comercial;
Linkedln es más orientada a lo profesional y laboral; en tanto que Twitter es una red
útil para obtener información noticiosa de último momento.
5.1. Elementos que participan en el proceso comunicacional

• Hecho y mensaje
• Emisor
• Código
• Canal o medio
• Receptor
 • Retroalimentación
Hecho y mensaje

Es la circunstancia, condición o fenómeno, real o ficticio, respecto al que se tiene

información y que, mediante un código (lenguaje), se convierte en un mensaje que se
desea compartir con un interlocutor.
Emisor
Es la persona capaz de interpretar un hecho, circunstancia o condición y convertirlo en
mensaje utilizando un código que debe ser común para sus interlocutores; además de
esta capacidad de interpretación, el emisor es quien tiene la intención de compartirlo.
Código
Es un lenguaje aceptado, practicado y comprendido por una comunidad.
Canal o medio
Es el vehículo, ambiente o dimensión virtual a través del cual se transmite un mensaje.
Hay mensajes que se desplazan por ondas electromagnéticas como la televisión, la
radio, la telefonía; mensajes transmitidos usando los servicios de Internet, mensajes
escritos en libros, periódicos, revistas, entre otros.
Receptor
Es el destinatario de la información y de quien se espera una respuesta acorde con el
mensaje emitido. La condición para la recepción efectiva del mensaje radica en su
claridad y precisión, así como la facilidad de comprensión, paradigma personal e
influencias que le rodeen, es por ello por lo que se habla de código común.
Retroalimentación
Es el elemento más importante del proceso, a través de este es posible verificar si el
mensaje fue adecuadamente interpretado por el receptor generando incluso la
posibilidad de obtener nuevas ideas e iniciativas. En otras palabras, si no hay
retroalimentación, no hay comunicación; habrá, a lo sumo, emisión y recepción de
información, pero no comunicación.
5.2. El proceso comunicacional
Luccier (2016) plantea que el proceso comunicacional se desarrolla en tres momentos.
Figura 1
El proceso comunicacional
5.2.1. Envío de mensajes e instrucciones
Los líderes envían una variedad de mensajes de forma oral, escrita, gráfica o gestual.
Gran parte de su trabajo consiste, además, en impartir instrucciones. La forma de
hacerlo afectará directamente en la conducta y desempeño de quienes las reciben. Es
frecuente escuchar reclamos de insatisfacción de gerentes y directores por la manera
cómo se ejecutaron sus instrucciones. ¿Cómo evitarlo? Antes de enviar un mensaje
debemos planificarlo, recordando siempre que este debe ser claro, preciso y conciso,
de tal manera que pueda ser entendido de la forma que esperamos. Al hacerlo,
enfocado en el o los receptores, tome en cuenta los siguientes aspectos:
- El objetivo específico que se pretende alcanzar a través del mensaje.
- Las características del o de las personas que recibirán el mensaje.
- Bajo qué circunstancias se transmitirá el mensaje.
- Cuál es el canal de transmisión más apropiado para el tipo de mensaje.
La comunicación oral
A lo largo del tiempo se ha demostrado que la forma más efectiva de comunicación es
la oral o cara a cara. Este tipo de comunicación nos permite transmitir una mayor
cantidad de información con la ventaja de que durante el diálogo es posible que las
partes puedan también interpretar los mensajes gestuales y la manera de reaccionar
del interlocutor, lo que permite verificar la comprensión del receptor.
Lussier & Achua (2016) detallan los pasos de una buena comunicación oral.
Paso 1. Establecer un entendimiento mutuo.
Haga que el receptor se sienta cómodo. Es apropiado comenzar las comunicaciones
con una pequeña charla introductoria. Es útil preparar a la persona para recibir el
mensaje.
Paso 2. Determinar el objetivo de la comunicación.

Es útil que el receptor conozca el resultado que se desea alcanzar antes de incurrir en
todos los detalles.
Paso 3. Transmitir el mensaje.
Explique a las personas lo que quiere que hagan, proporcione instrucciones. Asegúrese
de establecer plazos para completar las tareas paso a paso. Con el fin de promover la
iniciativa y el desarrollo personal, se recomienda otorgar niveles controlados de
libertad de acción.
Paso 4. Verificar la comprensión del receptor.
Realizar preguntas directas y específicas sobre los aspectos fundamentales del
mensaje.
Paso 5. Obtener un compromiso y dar seguimiento.
Al dar instrucciones es importante obtener un compromiso relacionado con la acción.
Debemos asegurarnos de que los seguidores pueden ejecutar la tarea y que lo harán
dentro de la fecha límite.
La comunicación escrita
• Las nuevas tecnologías, la telefonía móvil, los servicios de mensajería, el correo
electrónico, las redes sociales y blocks aumentan la necesidad de desarrollar las
habilidades de comunicación escrita. A continuación, se proponen algunos
consejos útiles para mejorarla.
• La comunicación debe ser organizada y secuencial.
• Escriba en forma sencilla y comprensible, no se trata de impresionar; evite el
uso frecuente de acrónimos, modismos, palabras dicotómicas o de poco uso.
 • Revise su trabajo y reescríbalo cuantas veces sean necesarias.
• Verifique su trabajo con el corrector de ortografía y gramática de la
computadora.
5.2.2. Recepción de mensajes
El segundo proceso comunicacional en el que participan los líderes es la recepción de
mensajes, que incluye escucharlos y responderlos. Responder de forma eficaz mejora
las comunicaciones.

Si alguien nos pregunta: ¿Usted es un buen oyente?, es probable que digamos que sí.
Desafortunadamente, las habilidades de comprensión auditiva se deterioran cuando
nos empeñamos en realizar varias cosas a la vez, como utilizar el computador, mirar
televisión, responder mensajes o llamadas telefónicas. Cabe preguntarnos, ¿durante
cuánto tiempo puedo prestar atención y escuchar efectivamente en la universidad o
en trabajo?
Mejorar la capacidad de comprensión auditiva demanda un proceso de aprendizaje
que parte de la observación de si su comunicación verbal y no verbal es consistente.
Hablando solo cuando sea necesario, esto le permitirá escuchar (no solo oír) y ver lo
que los otros dicen o hacen. En este sentido, un buen líder debe trabajar
permanentemente para modificar su comportamiento y convertirse en un mejor
oyente.
Lussier & Achua (2016) describen al proceso de recepción de mensajes de la siguiente
manera:
Figura 3
El proceso de recepción de mensajes

Escuchar
Escuchar es más que oír. Va más allá de lo meramente sensorial, consiste en prestar
completa atención al orador. Involucra:
• Prestar atención. Cuando las personas le hablen deje de hacer lo que esté
haciendo y concédales toda su atención.
• Evitar distracciones.
• Permanecer atento. No deje que su mente divague.
 • No suponer ni interrumpir. No suponga que sabe lo que el orador dirá, ni
escuche solo el principio, ni formule conclusiones precipitadas.
• Observar las señales no verbales. A menudo, las personas dicen una cosa y
pretenden decir otra, por lo que debe observar mientras escucha para
garantizar que los ojos, el cuerpo y la cara del orador envían el mismo mensaje
que el verbal.
• Hacer preguntas. Cuando sienta que falta algo, que algo es contradictorio o que
no lo comprendió, haga preguntas directas para que la persona explique la idea
con mayor detalle.
• Tomar notas. Parte de la comprensión auditiva es escribir las cosas importantes
para que pueda recordarlas más adelante y documentarlas cuando sea
necesario. Esto es fundamental cuando estamos recibiendo instrucciones.
• Transmitir significado. La forma de hacer saber al orador que usted escucha el
mensaje es usar señales verbales o expresiones gestuales para mostrar su
interés y que está escuchando.
Análisis
Es el proceso que consiste en pensar y esperar para evaluar el mensaje.
• Pensar es el proceso mental a través del cual el receptor revisa, organiza,
resume, interpreta, concluye y critica, respecto a la información que le ha sido
proporcionada.
• Esperar para evaluar el mensaje, cuando intentamos al mismo tiempo
escuchar, evaluar e interpretar la información que se nos está proporcionando
corremos el riesgo de tomar solo una parte del mensaje, haciendo que
lleguemos a conclusiones parciales, equivocadas o fuera de contexto, por lo
que es recomendable escuchar el mensaje de forma íntegra para luego pensar
al respecto.
Verificar la comprensión.
Después de haber escuchado el mensaje o durante el mismo (cuando es largo), el
receptor debe verificar que lo ha comprendido. Existen diferentes formas de hacerlo,
entre ellas: parafrasear el mensaje, pedir aclaraciones, observar los mensajes
gestuales.

• Parafrasear. Utilice el parafraseo para repetir el mensaje al emisor con

palabras propias. Parafrasear en forma correcta permite que el emisor
verifique que ha sido escuchado y comprendido.
• Pedir aclaraciones. Si la otra persona no parece comprender el tema del que
usted habla, aclare el mensaje antes de terminar la conversación.
 • Observar las señales no verbales. Mientras escucha, el receptor puede reforzar
y aclarar la información observando las señales no verbales de su interlocutor.
5.2.3. Retroalimentación
Se conoce como retroalimentación a aquella información que el líder ofrece a sus
colaboradores para que puedan entender qué tan buenos son sus resultados en
función de las expectativas de la organización o equipo al que pertenecen.
En otra dirección, la información que retorna permite al líder advertir cuáles son las
causas que podrían estar afectando al desempeño de sus seguidores, entendiendo que
este es un mecanismo cuyo objetivo es la mejora, no la crítica, peor aún la sanción.
De otra parte, la retroalimentación es un mecanismo muy útil para reconocer un buen
trabajo y recibir nuevas ideas, de esta manera es posible mejorar los niveles de
desempeño y de motivación del conjunto.
Un líder debe estar abierto a la crítica, en términos constructivos. En realidad,
debemos solicitar retroalimentación; sin embargo, si pedimos retroalimentación
personal, recuerde que podemos escuchar cosas que nos podrían sorprender, molestar
e incluso herir. Si frente a esto, el líder se coloca a la defensiva o es agresivo, la
retroalimentación se detendrá.
En general, no disfrutamos que nuestros pares, seguidores o cualquier otra persona
nos critique, aunque sea de manera constructiva; sin embargo, recuerde la frase “Sin
dolor no hay ganancia”. Si usted la recibe, ya sea que la haya pedido o no, mantenga la
calma, no se ponga a la defensiva y no busque responsables. Véalo como una
oportunidad de mejora. Si la retroalimentación es imprecisa, pregunte por la conducta
específica que debe mejorar. Aunque es difícil modificar nuestra conducta, es la única
forma para avanzar.
A continuación, proponemos algunas estrategias útiles para garantizar una adecuada
retroalimentación.
Estar abierto a la retroalimentación. No hay preguntas tontas. Cuando alguien
pregunta necesitamos ser sensibles, responder pacientemente y explicar las cosas con
claridad. Si las personas sienten que nos molestamos cuando hacen preguntas, no las
harán.
Ser consciente de la comunicación no verbal. Las comunicaciones no verbales
fomentan la retroalimentación. Por ejemplo, las expresiones de perplejidad o
confusión deben entenderse como una necesidad de que todo o parte de un mensaje
debe aclararse antes de continuar.
Hacer preguntas. Al enviar un mensaje es mejor asegurarse de su comprensión antes
de tomar acciones, así evitará cambiarlas o repetirlas. Realice preguntas puntuales
sobre los aspectos fundamentales del mensaje para de esta manera asegurar su
comprensión. Si la respuesta no es acertada repita, dé más ejemplos o desarrolle más
el mensaje.
Utilizar el parafraseo. El indicador más preciso de la comprensión es el parafraseo. A
través de él, pedimos que nuestro interlocutor repita el mensaje con sus palabras. Este
mecanismo nos da una idea clara de cómo fue interpretado nuestro mensaje.
Retroalimentación en 360°
El uso de la retroalimentación en diferentes direcciones, en especial aquella
proveniente de los pares, se ha vuelto popular como medio para mejorar el
desempeño. Hasta ahora hemos analizado los métodos informales para obtener
retroalimentación. Ahora consideramos un proceso de evaluación formal por medio de
la retroalimentación por múltiples evaluadores. Como indica su nombre, la
retroalimentación de 360 grados está basada en la recepción de las evaluaciones de
varias personas. Normalmente, el instrumento de retroalimentación de 360 grados es
una encuesta que la completa la persona evaluada (autoevaluación), su gerente, sus
pares y subordinados, según sea el caso. Además, cuando procede, también se pide a
los clientes, proveedores y otras personas externas que completen el formato.
5.2.4. Retroalimentación a manera de coaching
La disciplina del coaching se basa en la retroalimentación y se utiliza para cubrir vacíos
existentes en las personas o grupos de personas, entre lo que son y lo que quieren
llegara ser. El coaching ayuda a las personas a tomar conciencia, les ofrece un mayor
campo de visión, un espacio en el que pueden contemplar más opciones de las que
hasta el momento habían considerado.
“Coaching es ayudar y acompañar a una organización, persona o grupo en su espiral
de movimiento, cambio, aprendizaje, liberación de talento, transformación y
expansión de conciencia”. (Whitmore, 2004)
El coaching es una herramienta que contribuye al desarrollo de estrategias que
favorecen el crecimiento personal y profesional, para la obtención de resultados e
incrementar el potencial. Coaching proviene de la palabra francesa coach que significa
carruaje, es decir, un vehículo que permite pasar de un sitio A a un sitio B. (Lozano,
2008, pp. 127-144). En términos del coaching personal y empresarial significa
sobrepasar obstáculos, es lograr resultados extraordinarios, hacer cambios
significativos. Por tanto, el papel del coach es capacitar a otros a través de múltiples
herramientas, para que se conviertan en mejores observadores de sí mismos y de sus
mundos de relaciones, para que puedan obtener el máximo de rendimiento de sus
competencias y habilidades. (Wolk, 2003)
En síntesis, el coaching es un conjunto coordinado de acciones orientadas a mejorar el
desenvolvimiento de una persona, de manera que llegue a alcanzar su pleno potencial
o que redefina la perspectiva acerca de su potencial. Este es un proceso interactivo de
transformación personal en el que un coach (entrenador) y un coachee (cliente)
trabajan por mejorar los resultados de la persona y conseguir diferentes logros y metas
en el apartado personal y profesional.
A continuación, se proponen algunos lineamientos que pueden ayudar al líder para
realizar retroalimentación y coaching.
• Desarrollar una relación laboral de apoyo. La relación del líder con sus
seguidores requiere proyectar preocupación por ellos como individuos y
nuestro compromiso con su preparación para el éxito.
• Elogiar y reconocer. Los trabajadores requieren saber que su organización
valora sus contribuciones y se preocupa por su bienestar.

• Evitar la culpa y la vergüenza. El objetivo del coaching es contribuir al

mejoramiento personal y grupal de los empleados; por lo tanto, cualquier
comportamiento que se enfoque en buscar culpables e imponer retaliaciones
es contrario a esta intención pudiendo generar reacciones negativas y
resistencias al cambio.
• Enfocarse en el comportamiento, no en la persona. Si el coaching persigue
mejorar el desenvolvimiento de una persona, de manera que llegue a alcanzar
su pleno potencial, estamos hablando de comportamientos específicos que
deben cambiar, no se trata de avergonzar o menospreciar a la persona debido a
ellos.
• Hacer que los empleados evalúen su propio desempeño. El punto de partida
en la planificación para mejorar el desempeño en una organización inicia con
un diagnóstico que permita detectar la naturaleza de los problemas. Para ello,
es indispensable que sean los propios empleados los que en primer término
reconozcan sus falencias, requieren ser adecuadamente guiados para que de
forma honesta y objetiva ofrezcan información que permita diseñar las
estrategias de desarrollo más adecuadas para superar las causas y los efectos
de comportamientos opuestos a las expectativas de la organización.
• Brindar retroalimentación específica y descriptiva. Se necesita que la
retroalimentación sea muy puntual y específica para evitar confusiones o
generalizaciones sobre lo que se necesita para mejorar una conducta particular,
esta debe basarse en hechos objetivamente verificables, no en hipótesis o
suposiciones.
• Proporcionar retroalimentación sobre el coaching. Hay que recordar que en
todo ejercicio comunicacional el ciclo debe cerrarse con la verificación de la
comprensión de los mensajes trasmitidos durante los talleres, conferencias
motivacionales, seminarios y más actividades útiles para la práctica del
coaching, esto implica que al final de cada actividad debe necesariamente
existir retroalimentación.
• Brindar modelado y formación. Un buen líder “predica” con el ejemplo. Si los
seguidores ven hacer cosas de forma eficaz, lo replicarán.
 • Si bien el objetivo del coaching apunta al cambio de los comportamientos,
dependiendo de los problemas detectados durante la fase de diagnóstico, la
planificación para mejorar el desempeño en una organización se conduce a
través de planes de acción, los que frecuentemente incluyen la capacitación o
la formación como estrategias de cambio.
5.2.5. Modelo de coaching para empleados con desempeño por debajo del nivel
normal

Cuando se brinda retroalimentación y coaching a los empleados que se desempeñan

por debajo del estándar se impone proporcionarles un coaching individual en su
máxima expresión.
El coaching se caracteriza por fomentar las relaciones laborales productivas y centra su
atención en brindar asesoría y consejería apropiadas al recurso humano, mejora el
desempeño y la actitud de este, de acuerdo con el medio en el que se desenvuelven, lo
cual exige un modelaje y aprendizaje mucho más personal y particular, el uso de
diferentes vías de formación y desarrollo y evaluaciones periódicas de resultados.
Además, proporciona a los coachee las herramientas para hacer su trabajo
eficientemente, fomenta el logro de las metas establecidas y obtiene los niveles de
productividad requeridos para alcanzar los objetivos organizacionales. (Zarate, 2000)
Lussier & Achua (2016) interpretan el desempeño como una función de
proporcionalidad en la que intervienen variables como la capacidad, la motivación y los
recursos de los que dispone un trabajador. De esta manera, cuando la capacidad, la
motivación o los recursos son escasos, el desempeño será inferior. Aseguran que
cuando la capacidad del empleado es la razón para que el desempeño no sea óptimo,
la acción correctiva es la formación. Cuando la motivación es lo que falta, se debe
brindar coaching al empleado. Cuando los recursos (herramientas, material, equipo,
etc.) son el problema, se debe buscar la obtención de estos.

Paso 1. Describir el desempeño actual a través de ejemplos que describan malas

prácticas observadas, datos estadísticos sobre resultados negativos sobre niveles de
productividad, accidentabilidad, ausentismos, entre otros; explicar detalladamente las
conductas actuales que se debe cambiar. Si el empleado conoce la forma adecuada de
hacer sus tareas, la razón para el desempeño deficiente es motivacional. La mejor
estrategia para el mejoramiento podría ser un coaching motivacional individual.
Paso 2. Describir el desempeño deseado a partir de las expectativas que sobre el
desempeño del trabajador espera la organización, estándares internacionales, buenas
prácticas; informe al empleado exactamente el desempeño deseado.
Paso 3. Comprometerse con el cambio si al o a los trabajadores les caracteriza la
forma en la que hacen sus tareas y usted está seguro de que no es tan eficaz. Explique
por qué su propuesta es mejor. Si no puede hacer que el empleado comprenda y
acepte con base en la persuasión racional, obtenga un compromiso verbal aplicando el
poder coercitivo, a través del régimen disciplinario.
Paso 4. Seguimiento para los problemas de desempeño por motivación. Esto es
importante porque si los empleados no desean comprometerse con el cambio, lo más
probable es que no lo hagan. Deberá realizar un seguimiento para garantizar que el
empleado se comporte de acuerdo con lo deseado, advirtiendo que habrá supervisión
y las posibles consecuencias cuando se repita el desempeño deficiente; de ser
necesario, periódicamente brinde coaching.
Si el problema es de desempeño por capacidad, si la persona es receptiva y muestra
voluntad de cambio podríamos omitir el paso 3; sin embargo, debemos continuar
supervisando para garantizar que la tarea se haya corregido y continúe así en el futuro.

AUTOEVALUACION
1. El mensaje es siempre un hecho real, jamás ficticio.
Falso
2. El emisor debe hablar el mismo idioma del receptor para una óptima comprensión.
Verdadero.
3. Un Coach debe usar la técnica de la retroalimentación para asegurarse de que sus
ideas fueron comprendidas
Verdadero.

4. Los tres momentos del proceso comunicacional son:

Envío de mensajes, Recepción de mensajes, Retroalimentación.
5. Cuál de estos aspectos no es esencial en el envío de mensajes:
El uso de un proyector de diapositivas.
6. La ventaja de la comunicación oral es que nos permite ver los gestos del
interlocutor:
Verdadero.
7. Cuando redactamos un comunicado escrito debemos hacer gala de nuestro
conocimiento utilizando palabras técnicas y lenguaje sofisticado:
Falso.
8. Cuando redactamos un comunicado escrito debemos hacer gala de nuestro
conocimiento utilizando palabras técnicas y lenguaje sofisticado:
Falso.
9. Cuál de estos comportamientos no corresponde a un buen oyente:

Hacer varias cosas a la vez

10 Si queremos evaluar un mensaje con mayor probabilidad de acierto debemos
esperar pacientemente a que el interlocutor termine de hablar y explicar:
Verdadero.

Tema 6: Resolución y manejo de conflictos

6.1. Teoría del contrato psicológico
El conflicto es una situación en la que dos o más personas con intereses contrapuestos
entran en confrontación o emprenden acciones mutuamente antagónicas con el fin de
neutralizar, dañar o eliminar la parte rival.
El conflicto es parte de la vida diaria en las organizaciones; afecta a todos sus
integrantes, como tal, su conceptualización tiene varios enfoques.
Racionalista: asume el conflicto como algo negativo, es el resultado de una
organización confusa, mal funcionamiento de los procesos o de la incapacidad de
prevención o resolución de los protagonistas.
Interpretativo: considera que el conflicto es algo natural de los grupos y de las
organizaciones. De acuerdo con esta interpretación, el conflicto es causado por
problemas de precepción individual o una deficiente comunicación interpersonal.
Sociocrítico: acepta el conflicto como algo inherente a la empresa. Desde esta
perspectiva, se considera que es útil para evitar la apatía en una organización; por lo
tanto, constituye un elemento necesario para su progreso y el desarrollo de sus
miembros.
Con la tendencia hacia el trabajo en equipo, las habilidades para resolver conflictos son
cada vez más importantes. Estadísticamente, los gerentes empeñan aproximadamente
el 25 % de su tiempo resolviendo conflictos. En consecuencia, su capacidad para
solucionarlos tendrá un efecto directo en el éxito de su liderazgo.
En toda organización, los conflictos se pueden presentar como consecuencia de la
forma o modelo organizacional. Allí, autoridad, responsabilidad, límites de jurisdicción
y competencia, niveles de dependencia y asociación, regulaciones, políticas, protocolos
son causas frecuentes de conflicto; en lo comunicacional, la insuficiencia o exceso de
información, distorsión en los mensajes, problemas semánticos, ruido en los canales
de comunicación y rumores contribuyen a la presencia del fenómeno. Finalmente, son
las personas -factor humano- donde las influencias culturales, formación profesional,
criterios de trabajo, perjuicios de diversa naturaleza, escala de valores y creencias son
generadoras de conflicto.

6.1.1. Ruptura del contrato psicológico

Cuando comenzamos una relación laboral, lo primero que hacemos es formalizar la
situación, firmando un contrato de trabajo; sin embargo, existe otro tipo de
vinculación que también se realiza, aunque no sea ni en papel ni de una manera
explícita, pero tiene la misma o incluso más importancia. Se trata del contrato
psicológico.
El contrato psicológico es un acuerdo de intercambio recíproco entre el empleado y el
empleador, que puede ser más o menos explícito. Esta es una imagen mental sobre lo
que uno y otro esperan mutuamente de la relación laboral. Incluye, respeto al
trabajador, ideas acerca de las retribuciones y compensaciones, crecimiento laboral,
reconocimiento de logros, una buena relación con los nuevos compañeros y los
superiores, entre otros aspectos. Para ayudar a formar el contrato psicológico, las
organizaciones cuentan con un marco axiológico y un direccionamiento proveniente
del más alto nivel, que guían la conducta justa y legítima que se espera exista en la
organización y la practiquen cada uno de sus integrantes, a manera de valores y
principios corporativos, políticas, normas, protocolos y reglas.
Según esta propuesta teórica, el conflicto surge cuando el contrato psicológico se
rompe. Existen dos razones principales para ello:
1) No somos capaces de explicar de forma explícita nuestras expectativas ni de
averiguar cuáles son las expectativas de las otras partes.
2) Asumimos que las otras partes tienen las mismas expectativas que nosotros.
De este modo, mientras las personas cumplan nuestras expectativas, todo está bien;
cuando no lo hacen, entramos en conflicto. Por ello, es importante compartir
información y negociar desde el inicio de la relación laboral respecto a nuestras
expectativas, planteándolas con firmeza. De otro modo, no podemos esperar que los
demás las consideren si no saben cuáles son, si son justas y pertinentes.

6.2. Métodos alternativos para la resolución del conflicto

Cuando el conflicto escala desde su fase inicial o latente, pasando a ser un conflicto
manifiesto que puede tornarse violento, cada país desarrolla una estructura legal que
permite que el Estado cumpla con una de sus funciones fundamentales: ser árbitro.
También se han instaurado y legalizado métodos alternativos para la solución de
controversias entre personas naturales, entre personas naturales y jurídicas y entre
personas jurídicas. Estos métodos son herramientas ágiles y de aplicación inmediata
que permiten dilucidar las contraposiciones entre personas u organizaciones. El
funcionamiento de cada una de estas figuras amerita una extensa explicación. En el
presente texto, las conceptualizaremos de forma muy concisa poniendo especial
atención en sus diferencias sustanciales.
El arbitraje
Este mecanismo permite que las partes en conflicto se sometan a un tercero imparcial
a manera de juzgador (en esta ocasión denominado árbitro), para que evalúe y
resuelva el conflicto, siendo sus decisiones de carácter vinculante para las partes.
La mediación
Es un procedimiento de solución de conflictos por el cual las partes, asistidas por un
tercero neutral llamado mediador, procuran un acuerdo voluntario que verse sobre
materia transigible, de carácter extrajudicial y definitivo, que ponga fin al conflicto.
La conciliación
Consiste en someter un diferendo o una situación de conflicto al criterio de un tercero
imparcial -sea la autoridad de otro Estado o una personalidad eminente- que, después
de oír a las partes y de estudiar profundamente el problema que les separa, redacta un
informe que contiene las soluciones que él recomienda. Por lo general, estas
recomendaciones no suelen considerarse como vinculantes
La negociación
La negociación es un proceso de intercambio de información que se establece entre
dos a más partes, que tienen intereses comunes y divergentes sobre un asunto en
particular y cuyo objetivo es el de llegar a un acuerdo aceptable para todos.
Lussier & Achua (2016) nos plantean que:

Negociamos para garantizar un resultado más favorable, por lo que la negociación es

una habilidad de carrera fundamental ya que quienes son hábiles obtienen resultados
más favorables, como un salario mayor. Enfrentémoslo, ya sea que lo reconozca o no,
que le guste o no, todos somos negociadores porque todos los días intentamos
obtener lo que queremos. La negociación es un proceso en el que dos o más partes
tienen algo que la otra quiere e intentan llegar a un acuerdo, (p. 165).

De igual manera, sobre el cómo negociar tenemos que:

En algunas ocasiones las negociaciones son adecuadas, como cuando se realizan
negociaciones colectivas entre la gerencia y el sindicato, compra y venta de bienes y
servicios, aceptar un trabajo nuevo y una oferta de compensación y obtener un
aumento de salario, todas las situaciones sin un precio o trato fijo. Si existe un trato
establecido de “tómalo o déjalo”, no existe negociación. (Lussier & Achua, 2016, p. 166
La negociación es un juego de intereses en el que uno gana y el otro pierde, pero esto
no es lo más apropiado, pues lo que se hace es postergar la solución del conflicto, lo
cual no es una buena solución, puesto que habrá una parte que se siente satisfecha y
otra inconforme, por lo que se busca es que las dos partes en conflicto se sientan
satisfechas, es el ganar-ganar. Se debe evitar el postergar la solución del conflicto, es
decir evadirlo, o que se trate de soluciones de satisfacción de las partes a medias,
puesto que solamente serán soluciones parciales y temporales.
El negociador no nace. Si bien debe tener ciertas cualidades innatas, es muy
importante la capacitación en función del aprendizaje de métodos y técnicas de
negociación y fundamentalmente de la experiencia en los procesos negociadores.
El proceso de negociación consiste en tres y, posiblemente cuatro, pasos: planificación,
negociaciones, una posible postergación y un acuerdo o no acuerdo. Sin embargo,
puesto que al realizarlo se aplica a diferentes tipos de negociación, quizá tenga que
ajustarlo ligeramente. (Lussier & Achua, 2016, p. 166)
En cuanto a la planificación, Lussier & Achua (2016) establecen que la clave para
cualquier negociación es la preparación; por lo tanto, desarrolle un plan. Reconozca lo
que es negociable y lo que no lo es. Sea claro sobre lo que está negociando. ¿Es el
precio, las opciones, el tiempo de entrega, la cantidad de ventas o los cuatro aspectos?
Pregúntese: “¿Qué es exactamente lo que quiero?”.
La planificación consta de cuatro pasos.
Paso 1. Investigue a la(s) otra(s) parte(s).
Póngase en los zapatos de la(s) otra(s) parte(s). Intente descubrir lo que quieren y a lo
que desean y no desean renunciar, antes de negociar. Descubra sus rasgos de
personalidad y su estilo de negociación mediante la creación de redes con personas
que hayan negociado antes con la otra parte. De ser posible, establezca una relación
personal antes de la negociación. Si tiene experiencia trabajando con la otra parte (por
ejemplo, su gerente o un cliente potencial), ¿qué funcionó y que no funcionó en el
pasado?
Paso 2. Establezca objetivos.
Con base en su investigación, ¿qué puede esperar de la negociación?, ¿cuál es su
objetivo? Establezca el límite más bajo, el objetivo y un objetivo de apertura. El
objetivo puede ser el precio, pero también podrían ser las condiciones de trabajo,
vacaciones más largas, seguridad laboral, etc. Siga los pasos a, b y c.
(a) Establecer un límite más bajo y estar dispuesto a apartarse; no llegar a un acuerdo
a menos que lo obtenga. Necesita estar dispuesto a apartarse de un mal trato.
(b) Establezca un objetivo sobre lo que cree que es un trato justo.
(c) Establezca una oferta objetiva que sea superior a lo que espera; es posible que la
obtenga.
Recuerde que la otra parte probablemente también establecerá tres objetivos. Por lo
que no debe ver su oferta inicial como la final. La clave para negociaciones exitosas es
que todas las partes obtengan el objetivo al que apuntan y su objetivo mínimo. Esto
crea una situación ganar-ganar; todos obtienen un buen trato

Aspectos del proceso de negociación

Paso 3. Intente desarrollar opciones y concesiones.

Al comprar algo, así como al buscar un trabajo, si tiene diferentes vendedores y ofertas
de trabajo, se encuentra en una posición de poder más fuerte para obtener el precio
objetivo. Citar las frases de otros y preguntar a la otra parte si puede superarla es una
práctica común.
Si tiene que renunciar a algo o no puede obtener exactamente lo que quiere, debe
estar preparado para pedir algo a cambio. Si no puede obtener el aumento de salario
más alto que quería, podría obtener más días libres, más dinero para su cuenta de
retiro, una oficina más bonita, un asistente y así sucesivamente. Con base en su
investigación, ¿qué compensaciones espera de la otra parte?

Paso 4. Anticipe las preguntas y las objeciones y prepare sus respuestas.

La otra parte tal vez desee saber por qué está vendiendo algo, buscando un trabajo,
cómo funciona el producto o servicio o cuáles son las características y los beneficios.
Usted necesita estar preparado para responder la pregunta implícita: “¿Que obtengo
yo?”. No se enfoque en lo que quiere sino en cómo beneficiará su trato a la otra parte.
Existe una gran posibilidad de que se enfrente a alguna objeción, razón por la cual las
negociaciones no resultarán en un acuerdo o venta. Debe estar preparado para
superar los “no” a los que forzosamente se enfrentará. Desafortunadamente, no todas
las personas formulan sus objeciones reales. Por ello necesitamos escuchar y hacer
preguntas abiertas para lograr que hablen con el fin de averiguar lo que evita llegar a
un acuerdo. (Lussier & Achua, 2016, p.168)
Una vez que se ha procedido a planificar estaremos en condiciones de iniciar la
negociación, que es preferible que se realice cara a cara, pues es importante analizar el
lenguaje corporal.
De igual manera, Lussier & Achua (2016) nos plantean que “las negociaciones por otros
medios también son válidas, pero de igual manera es importante conocer a la otra
parte”.
Se deben seguir los cuatro pasos siguientes.
Paso 1. Desarrolle un entendimiento mutuo y enfóquese en los obstáculos, no en la
persona.
Lo primero que vendemos en cualquier negociación es a nosotros mismos. La otra
parte necesita confiar en nosotros. Sonría y llame a la otra parte por su nombre
mientras la saluda. Inicie con una charla ligera, como el clima, para conocerla. La
decisión del tiempo del proceso depende del estilo de las partes.

“Enfóquese en el obstáculo, no en la persona” significa no atacar nunca la

personalidad de su contraparte ni criticarla con expresiones negativas como “usted es
injusto al solicitar ese descuento”. Si lo hacemos, la otra parte se pondrá a la
defensiva, probablemente terminemos discutiendo y será más difícil llegar a un
acuerdo.
Paso 2. Deje que la otra parte haga la primera oferta.
Normalmente, esto le da la ventaja porque si la otra parte ofrece más de su objetivo,
pueden cerrar el acuerdo.
Si las cosas funcionan correctamente durante los pasos 1 y 2, puede pasar al cierre del
acuerdo. Si no está listo para aceptar, proceda al siguiente paso o dos.
Paso 3. Escuche y haga preguntas para enfocarse en el cumplimiento de las
necesidades de la otra parte.
Cree una oportunidad para que la otra parte revele sus reservas y objeciones. Cuando
usted habla proporciona información, pero cuando hace preguntas y escucha recibe
información que le ayudará a superar las objeciones de la otra parte.
Paso 4. No se dé por vencido demasiado rápido y solicite algo a cambio.
Quienes piden más, reciben más. Sea persistente, no renuncie solamente. Si su ventaja
competitiva es un servicio y durante la negociación se rinde por un precio más bajo,
perderá todo el valor en un minuto.
Cuando no obtenemos nada de lo que queremos, tener opciones planeadas es algo
que nos ayuda a negociar el poder. Si nos retiramos, es posible que nos llamen de
nuevo, y, si no, podríamos estar dispuestos a regresar.
Evite hacer concesiones unilaterales. Recuerde las que planeó. Si la otra parte solicita
un precio más bajo, pida una concesión. (Lussier & Achua, 2016, p. 169)
En el tema de la postergación, para Lussier & Achua (2016) “implica no decidir
tempranamente, si no existen avances puede ser que se requiera postergar las
negociaciones, buscar una mejor oportunidad”.
Si la otra parte pospone, usted podría crear urgencia. Si la otra parte dice “le volveré a
llamar”, cuando no obtenemos lo que queremos, podríamos tratar de crear urgencia.
Si desea postergar, la otra parte podría crear urgencia. No deje que otros lo apresuren
y no se apresure. Si no estamos satisfechos con el trato o queremos buscar ofertas y
comparar precios, debemos decir a la otra parte que lo pensaremos. Si la otra parte
crea urgencia, asegúrese de que es verdad. Si queremos posponer, debemos dar a la
otra parte un periodo específico para llamarla y al hacerlo debemos estar más
preparados para negociar o simplemente para decir que no”. (Lussier & Achua, 2016,
p. 169)
El acuerdo. Si se ha llegado a un acuerdo, este debe estar evidenciado en algún
documento legalizado, pues es la garantía de lo convenido. Posterior a la concreción
del trato ya no es necesario el seguir buscando venderlo.
No se llega a un acuerdo. El objetivo es llegar a un acuerdo bajo nuestras condiciones,
pero puede no llegar a ser cumplido y se fracase en la negociación. La diferencia radica
en la actitud que se toma al aceptar la resolución.
En todos los procesos de negociación, sea que obtengamos un triunfo o nos
aboquemos al fracaso, es importante analizar y obtener enseñanzas para
retroalimentar en posteriores casos. (Lussier & Achua, 2016, p. 170)

6.3. Estilos y comportamientos para el manejo de conflictos

La resolución de conflictos a través de la negociación se puede abordar bajo dos
consideraciones: nuestras necesidades y las de la otra parte, cuya combinación
determina cinco (5) estilos para su manejo y tres tipos de comportamientos que
pueden adoptar los actores.

Figura 2
Estilos y comportamientos en los procesos de negociación

Nota. Fuente: Lussier & Achua. Liderazgo: teoría, aplicación y desarrollo de habilitades,
sexta edición, CENGAGE, 2016.
El estilo que utilizamos para resolver un conflicto muestra en gran medida nuestra
personalidad y el modelo de liderazgo que practicamos; por lo tanto, no podemos
aseverar que exista un mejor o peor estilo para todas las situaciones.
Comportamientos que se pueden observar
• Una escasa preocupación por las necesidades propias y una gran preocupación
por las necesidades de los demás resulta en un comportamiento pasivo.
• Una gran preocupación por las necesidades propias y escasa preocupación por
las necesidades de los demás resulta en un comportamiento agresivo, solo se
busca el propio interés.
• Una preocupación equilibrada entre las necesidades propias y las necesidades
de los demás resulta en un comportamiento asertivo.
6.3.1. El estilo evasivo
En el estilo evasivo de manejo del conflicto, el negociador intenta ignorar pasivamente
el conflicto en lugar de resolverlo. Cuando evitamos un problema somos poco
asertivos y cooperativos, ocasionando una lógica “perder-perder”, porque el conflicto
no se resuelve.
La ventaja del estilo evasivo es que se puede mantener las relaciones que se hayan
podido desarrollar hasta antes del conflicto; sin embargo, se debe considerar que
evadir los problemas no hace que estos desaparezcan, por el contrario, pueden llegar a
empeorarlos o en el mejor de los casos dejarlos latentes.
Este estilo se puede utilizar cuando:
1) El conflicto es trivial.
2) Nuestra implicación en el problema es menor.
3) La confrontación perjudicará una relación importante.
4) No tenemos tiempo para resolver el conflicto.
5) Las emociones están exacerbadas por lo que es preferible una pausa.
6.3.2. El estilo complaciente
En el estilo complaciente de manejo del conflicto, el negociador intenta resolverlo
cediendo todas las opciones a la otra parte. Cuando usamos este estilo somos poco
asertivos, pero cooperativos. Intentamos satisfacer a la otra parte descuidando
nuestras necesidades. Se crea una situación perder – ganar.
La ventaja de este estilo es que las buenas relaciones se mantienen al hacer las cosas
de la forma en que la otra persona desea. Su desventaja es que al ceder no damos
espacio a nuestras opciones aún cuando puedan resultar buenas para las partes. El uso
excesivo de este estilo hace que las personas lo interpreten como una debilidad que
puede ser aprovechada.
Este estilo es adecuado cuando:
1) La persona disfruta de ser un seguidor.
2) El mantenimiento de la relación tiene mayor peso que otras consideraciones.
3) Los cambios acordados no son importantes para la persona que cede, pero sí para
la otra persona.
4) El tiempo para resolver el conflicto es limitado.
6.3.3. El estilo impositivo

En el estilo impositivo de manejo del conflicto, el usuario intenta resolver el conflicto

con un comportamiento agresivo para que las cosas se resuelvan a su manera. Cuando
usamos este estilo somos poco cooperativos y muy agresivos, haciendo lo que sea
necesario para satisfacer las necesidades propias a expensas de otros. Las personas
que presionan usan la autoridad, las amenazas, la intimidación y convocan a una
decisión de la mayoría cuando saben que ganarán. Explotan tratar con personas de
estilo evasor o complaciente; no están dispuestas a cambiar su posición,
independientemente de los medios de que dispongan. Se crea una situación ganar-
perder.
La ventaja de este estilo es que cuando el impositivo está en lo correcto tomará
mejores decisiones organizacionales, en lugar de otras menos eficaces. La desventaja
es que el uso excesivo de este estilo causa hostilidad y resentimiento hacia quien lo
ostenta.
El estilo impositivo es adecuado cuando:
1) Se debe tomar una acción poco popular sobre problemas importantes.
2) El compromiso de los otros con la acción propuesta no es crucial para su
implementación; en otras palabras, las personas no se resistirán a hacer lo que
queremos que hagan.
3) El mantenimiento de las relaciones no es vital.
4) La resolución del conflicto es urgente.
6.3.4. El estilo negociador
En este estilo, el negociador intenta resolver el conflicto a partir de concesiones
mutuas. A esto también se le conoce como estilo de compromiso. Cuando usamos el
enfoque de compromiso, nuestra asertividad y cooperación son moderadas.
Las ventajas de este estilo radican en que el conflicto se resuelve relativamente rápido
y las relaciones laborales se mantienen; su desventaja es que el compromiso puede
llevar a decisiones por debajo del nivel deseable para las partes, aún cuando su lógica
sea ganar-ganar.
Este estilo es adecuado cuando:
1) Los problemas son complejos e importantes y no existe una solución simple y
clara.
2) Las partes tienen aproximadamente el mismo poder y están interesadas en
diferentes soluciones.
3) Una solución solo será temporal.
4) El tiempo es corto.

6.3.5. El estilo colaborativo

Quien practica el estilo colaborativo intenta resolver conjunta y asertivamente el
conflicto con la mejor solución aceptable para todas las partes. Cuando utilizamos el
enfoque del estilo de colaboración somos asertivos y cooperativos.
Su ventaja es que conduce a la mejor solución mediante el comportamiento asertivo
de las partes. El asertividad (no la agresividad) es, con frecuencia, la mejor opción. La
desventaja es que la habilidad, el esfuerzo y el tiempo que toma resolver el conflicto
normalmente son mayores a los de los otros estilos. De igual manera, la lógica de este
estilo es ganar-ganar, pero bajo condiciones óptimas para las partes.
Este estilo es adecuado cuando:
1) Trata un problema importante que requiere una solución óptima y el compromiso
resultaría en la suboptimización.
2) Las personas están dispuestas a establecer la meta grupal antes que el interés
propio y los integrantes realmente colaboran.
3) Es importante mantener las relaciones.
4) Hay disponibilidad de tiempo.
5) Es un conflicto entre compañeros.

6.4. Modelo del estilo colaborativo

Para la resolución de un conflicto utilizando el estilo colaborativo se propone el
modelo BCF que describe un conflicto en términos del comportamiento (behavior),
consecuencias (consecuentes) y emociones (feelings). Cuando alguien tiene un
comportamiento (B), ocurren consecuencias (C) y experimenta emociones (F).
Este modelo propone una lógica que incluye los siguientes pasos:

Paso 1
El proceso de resolución bajo este modelo inicia con el diseño de una declaración que
especifique las causas que dieron origen al conflicto. Esta declaración no debe incluir
juicios que evalúen el comportamiento de la otra parte en conflicto, asignarles
responsabilidades o culpas por la situación, peor aún amenazas o intentos de coacción
o plantear soluciones unilaterales.
Paso 2
Después de realizar una declaración BCF, deje que la otra parte responda. Si esta no
comprende o no reconoce el problema, repita la declaración explicando el problema
en términos diferentes hasta que logre el reconocimiento total o parcial del origen del
problema, pero no se dé por vencido; sea asertivo. Si no puede llegar a un acuerdo
respecto al origen del conflicto, quizá tenga que modificar su enfoque y utilizar un
estilo diferente.
Paso 3
Una vez obtenido el reconocimiento de las causas del problema, pregunte a la otra
parte lo que se puede hacer para resolver el conflicto. Si ambos concuerdan, genial; si
no, ofrezca alternativas. Sin embargo, recuerde que usted está colaborando, no
tratando de cambiar el pensamiento de otros. Cuando la otra parte reconoce el
problema, pero no responde, apele a las metas comunes o beneficios que se
obtendrán al solucionar el diferendo.

Paso 4
En este modelo, la meta no es ganar sino acordar un plan de acción para que el mismo
error, falla o problema no se repita. Trate de llegar a un acuerdo sobre las acciones
específicas que ambos realizarán, estableciendo formalmente y por escrito los cambios
de comportamiento que se deben implementar para que las partes resuelvan el
conflicto.
1. Dentro de la Teoría del contrato psicológico y como parte del conflicto se plantean
varios enfoques, cual no está de acuerdo con la teoría:
Socio-crítico
2. Que enfoque considera que el conflicto es algo natural de los grupos y las
organizaciones:
Socio-crítico
3. Que enfoque asume el conflicto como algo negativo, es el resultado de una
organización confusa, mal funcionamiento de los procesos o de la incapacidad de
prevención o resolución de los protagonistas:
Racionalista.
4. Que enfoque acepta el conflicto como algo inherente a la empresa. Desde esta
perspectiva se considera que es útil para evitar la apatía en una organización:
Socio-crítico.
5. Dentro de los Métodos alternativos para la resolución de conflictos tenemos,
excepto:
La adaptación
6. El mecanismo que permite a las partes en conflicto se sometan a un tercero
imparcial a manera de juzgador, para que evalúe y resuelva el conflicto, siendo sus
decisiones de carácter vinculante para las partes, es:
El arbitraje
7. Consiste en someter un diferendo o una situación de conflicto al criterio de un
tercero imparcial —sea la autoridad de otro Estado o una personalidad eminente—
que, después de oír a las partes y de estudiar profundamente el problema que les
separa, redacta un informe que contiene las soluciones que él recomienda:
La conciliación.
8. Es un procedimiento de solución de conflictos por el cual las partes, asistidas por
un tercero neutral, procuran un acuerdo voluntario que verse sobre materia
transigible, de carácter extrajudicial y definitivo, que ponga fin al conflicto:
La mediación.

9. Es un proceso de intercambio de información que se establece entre dos a más

partes, que tiene intereses comunes y divergentes sobre un asunto en particular, y
cuyo objetivo es el de llegar a un acuerdo aceptable para todos:
La negociación.
10. Los procesos de resolución de conflictos en los procesos de negociación
determina diversos estilos que puede adoptar el actor, excepto:
Estilo exclusivo
11. En el estilo complaciente de manejo del conflicto el negociador intenta
resolverlo cediendo todas las opciones a la otra parte. Cuando usamos este estilo
somos poco asertivos, pero cooperativos. Intentamos satisfacer a la otra parte
descuidando nuestras necesidades. Se crea una situación perder – ganar:
Estilo complaciente.
12. En el estilo de manejo del conflicto en el que el usuario intenta resolver el
conflicto con un comportamiento agresivo para que las cosas se resuelvan a su
manera:
Estilo impositivo.
13. En este estilo de manejo del conflicto el negociador intenta ignorar pasivamente
el conflicto en lugar de resolverlo. Cuando evitamos un problema somos poco
asertivos y cooperativos, ocasionando una lógica “perder-perder”:
Estilo evasivo.
14. En este estilo, se intenta resolver el conflicto a partir de concesiones mutuas. A
esto también se le conoce como estilo de compromiso. Cuando usamos el enfoque
de compromiso nuestra asertividad y cooperación son moderadas:
Estilo negociador.

15. Quien practica este estilo intenta resolver conjunta y asertivamente el conflicto
con la mejor solución aceptable para todas las partes. Cuando utilizamos el enfoque
de estilo somos asertivos y cooperativos:
Estilo colaborativo.
16. El modelo del estilo colaborativo en el manejo del conflicto considera los
siguientes pasos, excepto:
Establecer los recursos necesarios para la solución del conflicto.
PRIMERA PRUEBA
Dar instrucciones y coaching corresponde a los roles gerenciales interpersonales de
líder
Los roles gerenciales "interpersonales" del líder son: señale el incorrecto:

Negociador
El Primer presidente del Ecuador Juan José Flores fue:
Caudillo
"Es el proceso de un líder al comunicar ideas, ganar aceptación para ellas y motivar a
los seguidores para respaldar e implementar las ideas por medio del cambio". A que
elemento clave del liderazgo corresponde:
Influencia
Los roles gerenciales de "decisión" del líder son, señale el incorrecto
Portavoz
Desarrollar productos o servicios, nuevos o mejorados corresponde al rol gerencial
de decisión de:
Emprendedor
Los roles gerenciales "informativos" del líder son: Señale el incorrecto
Gestor de problemas
Contratar y capacitar corresponde a los roles gerenciales interpersonales de:
Líder
En el video didáctico YouTube, O.C.E.A.N (Lewis Goldberg); el Profesor menciona: "La
Sultana de los Andes"; a que ciudad del Ecuador se conoce así: señale la correcta.
Riobamba
En el video didáctico de YouTube (O.C.E.A.N) cinco grandes dimensiones de
Liderazgo. La locación, es en Riobamba. Ahí se dio él hecho histórico. Señale el
correcto.
Primera Constituyente del Ecuador
Ninguno
La misión Geodésica francesa, desde ahí empezó a medir la dimensión del globo
terráqueo
Nacimiento de Abdón Calderón
Nacimiento de Vicente Rocafuerte
"El liderazgo es la capacidad que tiene un ser humano para influir en sus seguidores,
en búsqueda de un objetivo en común y proponiendo cambios". Este concepto de
Liderazgo corresponde a:

Lussier/Achua

SEXTA PRUEBA
"Para ayudar a formar un contrato psicológico, las organizaciones cuentan con un
marco".
Axiológico
La resolución de conflictos a través de la negociación se puede abordar bajo dos
consideraciones: nuestras necesidades y las de la otra parte, cuya combinación
determina cinco: Señale el incorrecto
ninguno
El estilo colaborativo es adecuado cuando:
Es un conflicto entre compañeros no importante
De acuerdo al podcast (Resolución y manejo de conflictos); Existen varios enfoques
para un conflicto. Señale el "incorrecto":
Enfoque axiológico
"Acepta el conflicto como algo inherente a la empresa, es útil para evitar la apatía de
la organización, un elemento necesario, para el desarrollo de los miembros".
Enfoque socio - crítico
El contrato Psicológico Incluye: señale el incorrecto de acuerdo al podcast
Respeto al empleador
Con el podcast, una técnica de enseñanza en Liderazgo e puede:

Escuchar la clase de liderazgo en todo tiempo y espacio

Contrato Psicológico: Qué es.
Imagen mental sobre lo que uno y otro esperan mutuamente de la relación laboral
De acuerdo al contenido del podcast: "Resolución y manejo de conflictos"; La
negociación, es un juego de":
"El éxito consiste en ir de fracaso, en fracaso; sin perder el entusiasmo; es una frase
de:
Winston Churchil
"No trabajes duro, trabaja inteligentemente". Es una frase de:
Friedrich Taylor
"Considera el conflicto como algo natural de los grupos, u organizaciones, y es
causado por problemas de percepción individual, o una mala relación interpersonal".
Enfoque interpretativo
De acuerdo al podcast: "resolución y manejo de conflictos". Qué porcentaje de su
tiempo útil, usan l@s gerentes, C.E.O en su organización a resolver conflictos.
25%

El modelo colaborativo consta de cuantas etapas:

5
3
6
ninguna
2
Estilo negociador de manejo de conflictos es adecuado cuando: Señale el incorrecto
Hay dialogo
"Cual es una de las funciones fundamentales del Estado, durante el conflicto":
Ser arbitro
El podcast es una técnica significativa de enseñanza - aprendizaje en Liderazgo de:
De refuerzo académico
"Asume el conflicto como algo negativo, resultado de una organización confusa, mal
funcionamiento de los procesos, o la incapacidad de resolución de los
protagonistas".
Enfoque racionalista
El 14 de junio de 2022. Dia de la primera intervención en el foro virtual, resolución y
manejo de conflictos el podcast tenía:
118 reproducciones
120 reproducciones
500 reproducciones
200 reproducciones
ninguna
El podcast de resolución y manejo de conflictos dura:
43:45

Un ejemplo de populismo ha sido

Abdala Bucaram
La frase de Jonatan Ruiz: "Dime cuan exitoso anhelas ser, y te diré, cuantos conflictos
diarios, estás dispuesto a resolver". ¿A qué rol gerencial de decisión de Liderazgo,
corresponde? Unidad Uno
Gestor de problemas (RCA)
El elemento esencial del liderazgo para Roberth Lussier y Christopher Achua es:
Influencia
Dar instrucciones y coaching es un rol interpersonal de
Líder
El realizar figuras de origami; a qué mito de liderazgo corresponde
El liderazgo no se aprende jugando
En los elementos clave de Liderazgo, se lo llama también en tecnologías al cambio:
(Unidad uno)
Destrucción creativa
Evaluar el desempeño es un rol interpersonal de, señale el correcto:
líder
Contratar y capacitar es un rol interpersonal de:
líder
El autor que difundió el termino "Destrucción creativa", cambio , elemento de
Liderazgo fue:
Joseph Schumpeter
En la unidad de: "Resolución y manejo de conflictos"; existen las siglas del modelo:
señale el correcto
BCF
BTF
CBT
BJK
Ninguno
Disfruto competir y ganar perder me molesta. Big 5
Extroversión
Afabilidad

Ajuste
Escrupulosidad
Apertura a la experiencia
El equipo que mantenía un bono de eficiencia; lo pierde el ultimo mes, por bajo
rendimiento. A qué tipo de motivación corresponde. Señale el correcto.
Reforzamiento de extinción
Reforzamiento negativo
Reforzamiento positivo
Castigo
Ninguno
Estoy preocupado acerca de llevarme bien con los demás. A que parámetro Big 5
corresponde
Extroversión
Afabilidad
Ajuste
Escrupulosidad
Apertura a la experiencia
En el video didáctico de YouTube; Teoría X y Y (McGregor); la transmisión en vivo
desde: "El ojo del Fantasma". Está ubicado en la Provincia de. Señale el correcto
Ninguna
Tungurahua
Cotopaxi
El Cañar
Azuay
En el video didáctico de YouTube de la teoría X y Y (McGregor); el Profesor de
Liderazgo transmite en vivo; desde que cantón de la Provincia de Chimborazo; señale
el correcto.
Penipe
Guano
Alausí

Colta
Guamote
Intento hacer las cosas en forma diferente para mejorar mi desempeño
Extroversión
Afabilidad
Ajuste
Escrupulosidad
Apertura a la experiencia
En el screen analysis de Black Jack, sobre Coaching: ¿Cómo se llamaba el
protagonista del film? Señale el correcto.
Benjamín Campbell
Ninguno
Ben rosa
Michael Campbell
Benjamín Neville
"El alumno, sabotea al Profesor en clase, para no rendir la evaluación académica
correspondiente". ¿A que rasgo de las Cinco grandes dimensiones corresponde el
hecho? Señale el correcto
Ajuste
Apertura a la experiencia
Afabilidad
Extroversión
Escrupulosidad
El equipo de futbol local, ganaba el encuentro al visitante; hasta el minuto 89, pero
es empatado en último momento. A que rasgo de los cinco grandes corresponde.
Señale el correcto.
Ajuste
Apertura a la experiencia
Extroversión
Escrupulosidad

Afabilidad
En la leyenda quiteña de Francisco Cantuña; "el empeña su alma al diablo, para, que
lo ayude a entregar en el tiempo acordado, su trabajo" ¿A que rasgo de las cinco
grandes dimensiones correspondería, el hecho? Señale el correcto
Ajuste
Apertura a la experiencia
Afabilidad
Extroversión
Escrupulosidad
Doy un paso adelante y me hago cargo en las situaciones donde no hay líder. A que
dimensión Big 5 corresponde:
Ajuste
Apertura a la experiencia
Afabilidad
Extroversión
Escrupulosidad