FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

CURSO: ADMINISTRACIÓN - GRUPO: 01
TEMA
“Benchmarking”
APELLIDOS Y NOMBRE MONOG CD PRES. EXPOS SUST. NOTA
Molleapaza Arteaga, Raúl Rubén
Santacruz Montañez, Roger Santiago
 Mendizabal Salas, Jheremy Stuwart
 Montero Carrasco, José Arturo

PROFESOR: Ing. Ismael N. Cruz Sovero

SEMESTRE 2016 – I

LIMA PERÚ

1
 Índice
1. Presentación………………………………………………………………………03
2. Origen del concepto…………………………………………………………......04
3. Definición………………………………………………………………………....04
4. Objetivos…………………………………………………………………………..05
5. Las 5 etapas del Benchmarking según Michael J. Spendollini………….....05
5.1. Determinar a qué se le hará benchmarking…………………….................06
5.2. Formar un equipo de Benchmarking………………………………………..06
5.3. Identificar los socios de Benchmarking……………………………………..07
5.4. Recopilar y analizar la información de Benchmarking……………………07
5.5. Actuar…………………………………………………….................................08
6. Proceso de Benchmarking de Robert C. Camp (XEROX)…………..............08
6.1. Fase de planeación…………………….............……………………………..08
6.2. Fase de análisis……………………………….......…………………………...09
6.3. Fase de integración………………………............…………………………..10
6.4. Fase de acción…………………….....................................…………………11
6.5. Madurez………………………………...................................……………….12
7. Tipos de Benchmarking………………………………...................…………..12
7.1. Benchmarking Interno……………………………………………………..…12
7.2. Benchmarking competitivo…………………….....………………………….13
7.3. Benchmarking funcional (Genérico)…………………….....……………….14
7.4. Otras categorizaciones del Benchmarking…………………...……………15
7.4.1. Benchmarking de desempeño………………………………...................15
7.4.2. Benchmarking estratégico....…………………........................................16
7.4.3. Benchmarking de procesos………………….....……………………........16
8. ¿Qué es y qué no es Benchmarking? ………………………………........…..17
8.1. Es Benchmarking……………………………….............................…….......17
8.2. No es Benchmarking………………………………………………................17
8.3. Ventajas del Benchmarking……………………………………………….....19
8.4. Desventajas del Benchmarking……………………………………………...19
8.5. Empresas mundiales que realizaron Benchmarking……….....................19
9. Conclusiones.................................................................................................23
10. Webgrafia………………………………………………………………………...25

2
1. Presentación
El presente trabajo de lectura e investigación expone todo lo referente al
proceso de benchmarking y su incidencia en las actividades diarias de las
empresas alrededor del mundo. El benchmarking es una comparación que toda
empresa realiza para analizar los diferentes aspectos en los cuales radica la
diferencia y poder disminuir la brecha existente entre una y otra empresa. Esta
comparación servirá como referencia hacia donde la empresa quiere llegar, y
después de eso, si es posible, poder superar al resto.

El benchmarking es una herramienta muy útil para las empresas de hoy en dia
que quieren que su organización crezca, se vuelva más eficiente y eficaz, y que
eleve la productividad. Es por esto, que en el presente trabajo, se ha
desarrollado con ahínco los diferentes puntos que el benchmarking engloba,
para que se pueda entender de una manera interactiva la importancia de esta y
su aplicación en la labor diaria de las empresas.

3
2. Origen del concepto
El término inglés benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa)
y mark (marca, señal). En la acepción original del inglés la palabra compuesta
sin embargo podría traducirse como medida de calidad. El uso del término
provendría de la Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores hacían un
corte o marca en una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una
extensión de tierra. El corte servía para asegurar un soporte llamado bench,
sobre el cual luego se apoyaba el instrumento de medición, en consecuencia,
todas las mediciones posteriores estaban hechas con base en la posición y
altura de dicha marca.

La utilización del benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente en las

organizaciones empresariales pero actualmente se ha extendido a diferentes
ámbitos, con las consiguientes modificaciones de su puesta en práctica. Éste
es el caso de su utilización por administraciones públicas (benchmarking
público) y agencias gubernamentales para mejorar sus procesos y sistemas de
gestión y evaluar la implementación de las actuaciones políticas, la gestión
estratégica de una ciudad, etc.

Existen dos proverbios que justifican la existencia del Benchmarking. Uno de

ellos es de origen chino y data de hace más de mil 500 años, y reza
“Si usted conoce a su enemigo y se conoce a sí mismo, no tiene por qué temer
el resultado de 100 batallas”. El otro se originó en Japón y proviene de la
palabra dantotsu que significa “luchar por ser el mejor de los mejores”. El
origen del Benchmarking proviene de la misma naturaleza humana, de la
necesidad de ser mejores a medida que transcurre el tiempo.

El Benchmarking o comparación referencial, nació a partir de la necesidad de

las compañías de saber cómo se están desempeñando otras empresas con la
finalidad de tener información que les permita mejorar los procesos y entrar en
un amplio nivel de competitividad. Gracias a la búsqueda continua de mejoras,
tanto en los procesos industriales como en los comerciales, se llegan a
encontrar formas de aplicación que se traducen en resultados positivos para las
empresas. Tal es el caso del Benchmarking.

3. Definiciones

4
“Un proceso continuo de comparar productos, servicios y diversas funciones
contra los competidores más fuertes o aquellas compañías reconocidas como
líderes en la industria.”

Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que

conducen a un desempeño excelente. (Robert C. Camp).

“Proceso sistemático y continuo de evaluación de los productos, servicios y

procesamientos de trabajo de las empresas, las cuales se reconocen como
representantes de las mejores prácticas y cuyo propósito es el mejoramiento
organizacional.”

“Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas

contra los competidores reconocidos como líderes en su sector”
(David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation)

“Es la práctica de ser suficientemente humilde para admitir que alguien siempre
puede ser mejor en algo y a la vez ser suficientemente sabio para aprender
cómo competir y poder superarlo” (American Productivity and Quality Center,
1993)

Con nuestras propias palabras, el Benchmarking es qué tan bien se

desempeña una empresa, en comparación con otras.

Acá se ve la importancia del estándar como medida de referencia.

4. Objetivos

Cuando el benchmarking se aplica en una empresa, espera como resultados

ganar superioridad, competitividad y ventaja, mediante el cumplimiento de los
siguientes objetivos

4.1. Medir los resultados de otras organizaciones con respecto a los factores
clave de éxito de la empresa.

4.2. Determinar cómo se consiguen esos resultados.

4.3. Utilizar esa información como base para establecer objetivos y estrategias

e implantarlos en la propia empresa.

5. Las cinco etapas del Benchmarking según Spendolini

5
Las etapas que a continuación se describen fueron, según lo expone el autor
Michael J. Spendolini, el resultado de un análisis realizado a veinticuatro
modelos de benchmarking aplicados por distintas organizaciones.

Durante este análisis se comprobó que algunas compañías concentraban en un

paso lo que otras realizaban en dos, partiendo de esta base el autor las resume
en cinco que reúnen lo principal para llevar a cabo el proceso.

Es un proceso circular ya que siempre se deben estar analizando los

resultados cuando se estime necesario. Las etapas son las siguientes:

5.1. Determinar a qué se le hará Benchmarking

Es importante identificar que procesos son los que necesitan ser estudiados y
de donde vendrán las ideas a aplicar. Esto permite focalizar esfuerzos y no
gastar energía y tiempo en forma innecesaria.

Una vez establecidas las necesidades de benchmarking es importante destinar

los recursos necesarios para este proceso, es decir, presupuesto, tiempo,
personas, entre otros, para una investigación exitosa.

Características de la etapa N° 1:

Definir quiénes son los clientes para la información del benchmarking.

Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes.

Identificación de factores críticos de éxito.

Diagnóstico del proceso de benchmarking.

5.2. Formar un equipo de Benchmarking

Luego que se ha definido la primera etapa, es necesario formar un equipo que

estará a cargo del proceso de benchmarking en la organización. Este trabajo
aun cuando puede ser realizado en forma individual, es más recomendable un
equipo, en el cual se asignarán las distintas tareas que permitirán el éxito del
proceso.

Características de la etapa N° 2:

Tipo de equipo de benchmarking.

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Grupos funcionales de trabajo.

Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales.

Equipos ad hoc.

Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.

Especialistas internos.

Especialistas externos.

Empleados.

Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.

Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de

benchmarking.

Capacitación.

Calendarización.

5.3. Identificar los socios del Benchmarking

Aquí se deben identificar las fuentes que proporcionan información para llevar a
cabo el proceso de benchmarking, ya sean otras organizaciones o fuentes
bibliográficas, gubernamentales u otras. De esto se van identificando prácticas
exitosas en distintas organizaciones que se pueden adaptar a la nuestra.

Características de la etapa N° 3:

Establecimiento de red de información propia.

Identificar recursos de información.

Buscar las mejores prácticas.

Redes de Benchmarking.

Otras fuentes de información.

5.4. Recopilar y analizar la información de Benchmarking:

Una vez obtenida la información mediante su recopilación, el equipo debe

seleccionar los métodos más convenientes para la organización, es importante

7
que dentro del equipo existan expertos para que la selección sea lo más
profesional posible. Después se contactan las empresas que usen estos
métodos o los aplicados antes (socios) y se estudian los ajustes pertinentes
para ser utilizados por la organización.

Características de la etapa N° 4:

Recopilar la información.

Organizar información.

Análisis de la información.

5.5. Actuar

Después de haber detectado las necesidades del cliente (organización), ahora

terminado el proceso por medio de uno o varios informes se dan los
lineamientos para actuar en la incorporación de estos nuevos mecanismos que
harán más eficientes a la organización. Se deben incluir recomendaciones para
una posterior evaluación y la continuación del proceso de benchmarking en la
organización.

Características de la etapa N° 5:

Producir un informe de benchmarking.

Presentación de resultados a los clientes de benchmarking.

Identificar posibles mejoras de productos y procesos.

Visión del proyecto en su totalidad.

6. Proceso de Benchmarking de Robert C. Camp (XEROX)

El proceso de Robert C. Camp consta de 5 etapas o fases: planeación, análisis,

integración, acción y madurez.

6.1. Fase de Planeación

En esta fase se toma en cuenta los planes que serán determinantes para la
investigación de benchmarking. En esta etapa se busca responder las
siguientes interrogantes ¿Qué?, ¿Quién? Y ¿Cómo?

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Esta fase a la vez consta de 5 aspectos:

 Identificar que será sometido a benchmarking. Es menester reconocer el

producto que es objeto de negociación y que pertenece a la cadena de
valor. Para esto, se debe tener claro los procesos que forman parte de la
organización, para que así se pueda evaluar fácilmente las diferentes
áreas del negocio y conocer el nivel de desempeño, con el fin de
reconocer cual será sometido a un estudio de benchmarking.
 Identificar compañías comparables
Una vez identificado el objeto de estudio de benchmarking, el siguiente
paso es buscar las diferentes alternativas de las empresas del entorno
con las cuales vamos a hacer una comparación. Estas empresas deben
ser fuente de inspiración, de ingenio y deben trasmitir información
conmensurable, la cual será necesaria para detectar que se debe
cambiar. Es necesario en este paso, considerar que tipo de estudio de
benchmarking se quiere aplicar, ya que de esto depende la elección de
la compañía con la que se comparara.
 Establecer el método de recopilación de datos y recopilar datos. El
investigador debe hacer uso de distintas fuentes para poder recopilar
datos de la empresa escogida para la comparación. Por ejemplo:
 Información Interna
 Información de dominio publico
 Visitas directas a la empresa
 Búsquedas e investigaciones originales

6.2. Fase de Análisis

Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que realizar la recopilación

y el análisis de los datos.

Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se determina la

diferencia existente entre las operaciones de una empresa con otra. Existen
tres resultados posibles:

 Brecha negativa.- Significa que el benchmarking se encuentra en las

operaciones externas. Es decir, las prácticas externas son mejores.

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  Operaciones en paridad.- No existe diferencia sustancial en las
operaciones de ambas empresas.
 Brecha positiva.- Significa que las practicas internas son mejores, por
esto, el benchmarking se basa en hallazgos internos.

Proyectar los niveles de desempeño futuros. Una vez teniendo conocimiento

pleno de las brechas existentes, se debe hacer una proyección a futuro, con el
fin de evaluar el desempeño futuro esperado y lo más factible con respecto a la
industria. Una herramienta de apoyo para la proyección es la grafica z, en la
cual se muestra de manera grafica el tamaño de la brecha, así como su
alcance desde la actualidad hasta el futuro. Esta grafica se divide en tres áreas:

a) Productividad histórica.- En las empresas, siempre se busca elevar la

productividad de sus actividades, y es por esto que la productividad es
dinámica con el transcurso del tiempo. En la grafica, la productividad es
graficada como una línea ascendente hasta el punto de la medición de la
brecha. El nivel de productividad debe ser historia y que se pueda medir.
b) Brecha de benchmarking.- Muestra la brecha existente en un momento
determinado, la cual se debe cerrar de para alcanzar el punto de
paridad.
c) Productividad Futura.- La proyección del desempeño futuro busca
alcanzar la superioridad respecto a la otra compañía, alcanzando
primero el punto de paridad. En esta área se muestra gráficamente
como una línea inclinada que sigue la medición de la brecha hasta la
productividad meta.

6.3. Fase de integración

La fase de integración consiste en fijar los objetivos operativos, dentro de los

cuales se encuentra el modificar las operaciones actuales, para una mejora de
estas. Por esto, es esencial realizar una buena práctica de benchmarking para
ser eficaces en la fijación de los objetivos.

 Comunicar los hallazgos del benchmarking y conseguir aceptación. Una

vez hecho el estudio de benchmarking, se debe comunicar los
resultados a los altos dirigentes, pues depende de ellos el avalar las
nuevas prácticas que se piensan implementar. Es por esto que la

10
 comunicación debe realizarse de manera eficaz, que produzca
confianza, bien explicada y que motive.
 Establecer metas funcionales.- Los hallazgos del benchmarking nos
dotara de información necesaria para establecer metal funcionales que
se convertirán en principios operaciones que modificaran las prácticas
para mejor y así poder desaparecer la brecha existente.

6.4. Fase de acción

 Desarrollar planes de acción. En este punto se incluyen dos

consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en
la planeación de la acción las cuales tienen que ver con el qué, cómo,
quién y cuándo. Específicamente incluyen.
 Especificación de la tarea.
 Poner en orden la tarea.
 Asignación de las necesidades de recursos.
 Establecimiento del programa.
 Determinación de las responsabilidades.
 Resultados esperados.
 Supervisión.

La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del

comportamiento de implantar un cambio.

 Implementar acciones específicas y supervisar el progreso: Dicha

implementación se puede realizar por medio de alternativas tradicionales
como son la administración de línea o la administración de proyectos o
programas. Otra es la alternativa de implantación mediante equipos de
desempeño o por los más cercanos al proceso y que tienen la
responsabilidad de operación del mismo; y por último la alternativa de
nombrar un "zar del proceso" que sería el responsable de la
implementación del programa. De igual manera es importante el
supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a
aumentar el éxito del benchmarking.

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  Recalibrar los benchmarks: Este paso tiene como objetivo el mantener
los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones
cambiantes de manera que se asegure el desempeño excelente. Es
importante el realizar una evaluación en áreas como la comprensión del
proceso de benchmarking, la comprensión de las mejores prácticas, la
importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicación de
benchmarking dentro de la empresa para ver qué aspecto necesita una
re calibración de benchmarks por medio de una planeación bien
realizada y la repetición del proceso de 10 pasos hasta llegar a la
institucionalización del benchmarking.

6.5. Madurez

Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la

industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad.
También se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua,
esencial y auto iniciada del proceso de administración, o sea que se
institucionaliza.

7. Tipos de Benchmarking

Una vez que se obtenga un sentido claro de lo que debe y puede establecerse
como parámetro, el siguiente paso es determinar el tipo más adecuado de
estudio de benchmarking que se realizará. El proceso de benchmarking se
clasifica, más comúnmente, en tres tipos: interno, competitivo o externo y
funcional (descrito en ocasiones como "benchmarking genérico"). Cada uno
tiene sus ventajas y desventajas.

7.1. Benchmarking Interno

En muchas empresas, operaciones de negocios semejantes se realizan en

múltiples instalaciones, departamentos o divisiones. Esto es especialmente
cierto en las multinacionales, que funcionan a nivel internacional. Por esta
razón, muchas compañías inician sus actividades de benchmarking
comparando internamente sus prácticas comerciales. Aunque no es probable
que se descubran las mejores prácticas de manera interna, identificar las
mejores prácticas comerciales internas es, no obstante, un punto de partida

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excelente. Por ejemplo, Xerox empezó su proceso de benchmarking con su
filial japonesa, Fuji-Xerox y hoy día lleva a cabo comparaciones de estándares
con esa empresa junto con sus filiales en Europa, tales como Rank Xerox y su
industria manufacturera en Europa, Canadá, Brasil y Aguascalientes, México.

El argumento más poderoso para efectuar un benchmarking interno es que, a

pesar de que forman parte de la misma organización, las diferencias
geográficas, de enfoque organizacional y cultura casi siempre dan como
resultado diferencias en los procesos laborales. Como consecuencia del
descubrimiento de "innovaciones locales", muchas empresas han sido capaces
de obtener una ventaja rápida al transferir dicha información a otras
operaciones dentro de la propia compañía.

La mayoría de los expertos defienden el benchmarking interno como el mejor

punto de partida para una compañía que se inicia en el benchmarking, pues
permite a una empresa hacer un ensayo previo del alcance de un estudio
externo y establecer sus objetivos de benchmarking en términos comerciales
realistas, aunque sencillos y concentrados. Si no se hace esto antes de visitar a
otra compañía, simplemente regresaremos con un lío de información y
tendremos dificultades para adecuarla a lo que se hace internamente.

Otro ejemplo es “Kodak” que tiene definidos puntos de referencia “de calidad
Kodak” para todos los procesos fundamentales. Cada posición se compara y es
animada con respecto a un punto de referencia interno.

Este tipo de benchmarking se produce cuando la compañía busca las mejores

prácticas dentro de sus límites.

7.2. Benchmarking Competitivo

El benchmarking competitivo es el método más ampliamente comprendido y

aplicado. Es el más sencillo de entender para la gente debido a que se orienta
hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores
directos. Los empleados saben que esta clase de información es valiosa
porque están conscientes de que las prácticas de un competidor afectan a los
clientes, potenciales o actuales, proveedores y observadores de la industria. La
ventaja clave cuando se lleva a cabo un proceso de benchmarking entre sus

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competidores es que ellos emplean tecnologías y procesos iguales o muy
similares a los propios, y las lecciones que usted y un competidor aprenden
mutuamente se transfiere, por lo general, con mucha facilidad.

Los estudios de compensación de la industria son, tal vez, el ejemplo más

común de cómo compartir datos cooperando con los competidores.

Se suele implementar cuando hay una gran competencia directa y es cuando

hay que ir cambiándolo todo día a día según vayamos observando la
competencia.

7.3. Benchmarking Funcional (Genérico)

Al igual que el benchmarking competitivo, el benchmarking funcional se orienta

hacia los productos, servicios y procesos de trabajo. Sin embargo, las
organizaciones comparadas pueden o no ser competidores directos. El objeto
del benchmarking funcional es relevar la mejor práctica de una compañía
reconocida como líder en un área específica. El benchmarking funcional se
aplica en general. Con frecuencia se le denomina genérico porque se dirige a
funciones y procesos comunes para muchas empresas, sin importar la industria
a la que pertenezcan, incluyendo la manufactura, ingeniería, recursos
humanos, mercadotecnia, distribución, facturación y nómina, para mencionar
sólo a unos cuantos.

Fitz-enz (1993) menciona el ejemplo de varias compañías dedicadas a la

biotecnología que tenían dificultades para reclutar químicos, especialistas en
inmunología y biólogos. Recurrieron a una oficina dedicada al reclutamiento de
físicos e ingenieros para empresas de electrónica. Al compartir información
acerca de sus estrategias y métodos de reclutamiento en las universidades,
ambas partes aprendieron algo que fueron capaces de aplicar a sus propios
esfuerzos de reclutamiento. Por ejemplo, las de biotecnología aprendieron
acerca de cómo procesar grandes volúmenes de reclutamiento y las
electrónicas, cómo apalancar a las sociedades técnicas de estudiantes y
cuerpo docente para referencias.

Hoy día vemos este deseo de obtener descubrimientos a través de los

esfuerzos de benchmarking en organizaciones que están en etapas de

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reingeniería. Estas empresas seleccionan a sus socios de benchmarking con
base en sus enfoques innovadores hacia los procesos comerciales. Al estudiar
"procesos análogos en una variedad de industrias", confían en descubrir un
abanico de ideas aplicables para llevar a cabo la reingeniería

En este tipo, lo que hay que hacer es realizar las comparativas con empresas
que no sean exactamente del mismo sector que la tuya y así conseguirla
información necesaria al no ser competidor de la empresa.

7.4 Otras categorizaciones del Benchmarking

Además de clasificar las investigaciones de benchmarking por su sujeto, esto

es, interno, competitivo o funcional, es posible clasificarlas en términos de sus
metas. Así, existe el "benchmarking de desempeño, el estratégico y el de
procesos" (Watson, 1992). Clasificar el proceso de benchmarking de esta
manera es útil porque permite que cualquier organización construya sus
capacidades de benchmarking de manera gradual. Al iniciar con el
benchmarking de desempeño, que requiere muy pocos recursos, se
familiarizará con el proceso mediante una inversión mínima. Cuando se sienta
cómodo recopilando y utilizando la información, le será posible continuar con el
establecimiento de sociedades con un conjunto específico de compañías, para
entender mejor los aspectos estratégicos. Finalmente, cuando sea capaz y se
sienta seguro al adaptar la información del benchmarking, iniciará un programa
de capacitación de equipos para que ayuden a los grupos de trabajo a conducir
sus propios estudios de benchmarking de procesos.

7.4.1. Benchmarking de desempeño

Si el propósito de una investigación de benchmarking es identificar quién se

desempeña mejor, con base en mediciones de productividad, el benchmarking
de desempeño es la forma más sencilla de estudio. La categoría de
desempeño en el análisis de benchmarking incluye todos los estudios basados
en investigaciones, y los datos provendrán tanto de competidores como de
líderes funcionales. El benchmarking de desempeño requiere un apoyo menor
de recursos debido a que depende del análisis de información proveniente de
búsquedas en bases de datos y encuestas que un bibliotecario experto o
profesional en la investigación de mercados puede conducir.

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Muchas empresas también consideran que la investigación del desempeño es
una buena forma de iniciar el benchmarking porque no requiere contacto con
las organizaciones estudiadas. Eso, a su vez, significa que no habrá visitas
costosas a las plantas. Además, con base en dicha investigación, fácilmente es
factible llevar a cabo un estudio ampliado con visitas a los lugares e
investigación más profunda.

7.4.2 Benchmarking estratégico

El benchmarking estratégico va más allá del análisis del liderazgo en el

desempeño para examinar a los líderes no industriales en un intento por
identificar las tendencias significativas capaces de proporcionar una mayor
percepción de las oportunidades de mejoramiento potencial. El benchmarking
estratégico, por lo general, se realiza estableciendo alianzas de benchmarking
con un número limitado de empresas no competidoras. El benchmarking
estratégico se ha vuelto cada vez más popular debido a que requiere sólo una
inversión limitada, generalmente un equipo pequeño de profesionales que
cuenta con suficientes recursos financieros y tiempo para establecer una
continuidad de largo plazo. Como ya se observó, durante muchos años, las
empresas que estudiaban las prácticas de compensación de la industria han
utilizado este enfoque.

7.4.3. Benchmarking de procesos

El benchmarking de procesos requiere un compromiso más profundo y

experiencia. Significa buscar las mejores prácticas a través de estudios
personales y observaciones de procesos administrativos estratégicos, sin
importar quiénes sean los candidatos para las mejores prácticas. El
benchmarking de procesos requiere la participación de expertos en la materia,
el propietario de un proceso y el equipo de trabajo de dicho proceso (las
personas que realizan efectivamente las tareas) tienen que participar en la
investigación.

Además de un apoyo dedicado, el benchmarking de procesos requiere una

amplia capacitación, visitas a las plantas y viáticos; es probable que también
conduzca a cambios considerables en los procesos. Aunque las inversiones
son grandes, también lo son las recompensas. (J. Finnigan, 1997)

16
8. Qué es y qué no es Benchmarking

El término Benchmarking se puede prestar a interpretaciones incorrectas

debido a la naturaleza de su definición. Por lo tanto hay que saber diferenciar
bien qué es y qué no es Benchmarking.

8.1. Es Benchmarking

Significado en inglés: Analizar las mejores prácticas de su industria.

Al Benchmarking se le puede definir de dos maneras:

A) Posibilidad de Comparar diversos procesos sin necesidad de estar

dentro de la compañía y sin ser específicamente iguales. Puedo
comparar empresas completamente distintas simplemente mirando sus
indicadores
y procedimientos.

B) Proceso sistemático de buscar, identificar e introducir las mejores

prácticas de negocio. Esta técnica Gerencial basada en la comparación,
fue utilizada en un principio para comparar los resultados de negocio y
luego fue usada para buscar la manera de lograr estos resultados de
negocio.

El benchmarking es tratar de identificar elementos que nos permitan hacer

comparaciones. Como es este caso comparamos 2 empresas completamente
distintas como son un hospital y un hotel; encontramos un elemento en común,
evaluamos la situación e introducimos los cambios necesarios para sacar un
provecho a este estudio.

8.2. No es Benchmarking

 Realizar encuestas, dado que estas fijan su atención en los resultados

finales y no en los procesos ni en las causas que originan estos
resultados.
 El análisis competitivo, ya que esta técnica fija su atención en aspectos
comerciales.

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  Copiar, ya que los resultados/la información se rediseñan en función de
nuestros recursos, objetivos y estrategias.
 No es compararse con la media del sector en encuestas y resultados. La
media no es lo mejor.
 No es solo comparación entre unidades de la misma empresa o grupo

Ejemplo
Supongamos se tiene un negocio de pizzas y se desea implementar un valor
agregado al producto. Entonces, se te ocurre rellenar los bordes con queso y
entregar la pizza en menos de 30 minutos. Luego, astutamente, vas a Pizza
Hut a ver como hacen las Hut Cheese y de ahí a Dominos para ver como las
entregan en menos de media hora. Eso no es benchmarking, eso es espionaje
a la competencia el problema es que muchas personas no entienden lo que
significa mejores practicas

Cuadro resumen

El Benchmarking es El Benchmarking NO es
Un proceso largo y continuo. Un evento que se realiza una sola
vez.
Un proceso de investigación que Un proceso de investigación que da
proporciona información valiosa. respuestas sencillas.
Un proceso que consume Rápido y fácil.
mucho tiempo y horas hombre.
Un proceso para aprender de Copiar, imitar o espiar.
otros. Una búsqueda de ideas.
Una herramienta viable que Una moda.
proporciona información útil para
mejorar prácticamente cualquier
actividad de los negocios

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8.3 Ventajas del Benchmarking

 Primordialmente permite mejorar las prácticas de cualquier industria

 Mayor entendimiento de las Necesidades de nuestros Clientes y sus
Expectativas
 Mayor entendimiento de la dinámica de Productos y Servicios objeto
de análisis
 Maximizar nuestros objetivos de acuerdo a las expectativas de los
clientes
 Conocer la posición de nuestra organización frente a las empresas
líderes en el sector
 Conocer a nuestros competidores y la dinámica de la industria
 Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones
estratégicas y, en función de éstas, gestionar adecuadamente el
cambio.
 Detectar cambios y tendencias en los mercados
 Seguimiento a relaciones y desarrollo de planes de colaboración.

8.4 Desventajas del Benchmarking

 Alto costo.

19
  Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.
 Se requiere recurso humano capacitado
 A medida que las organizaciones se vuelven más eficientes, se
reduce el incremento en los logros de actuación, lo que hace difícil
obtener otras mejoras.
 No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones
de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de
importancia vital, que impacte significativamente el desempeño final
de la organización.

8.5 Empresas mundiales que realizaron Benchmarking

Xerox

El Benchmarking realizado por Xerox (compañía de la que ya hemos expuesto

previamente) para mejorar la logística de envío de componentes y suministros
de fotocopiadoras a sus clientes es uno muy bueno para comenzar.

El problema era bastante complejo dada la enorme variedad de tamaños y

productos que habían (toners, repuestos, cilindros para arrastrar papel, etc.)
además que los pedidos eran en muy pocas cantidades y los clientes eran
intolerantes en cuanto a retrasos por más mínimos que fueran.

Xerox puso su mirada en L.L BEAN , una empresa pesquera que hacia ventas
por catálogo, esta empresa había desarrollado un proceso computarizado en
cuanto al ordenamiento de sus pedidos pero el manipulado se hacía de manera
manual de forma que los tiempos de envió reducían drásticamente.

HP

En industrias que fabrican productos de tecnología, el tiempo entre el desarrollo

y el lanzamiento del producto al mercado es sumamente decisivo para el éxito
de dicho producto.

20
HP había detectado problemas en sus equipos de desarrollo que hacían que el
tiempo que llevaba desarrollar un producto fuera exageradamente largo. En
1986 la empresa propuso como objetivo reducir a la mitad el tiempo de
desarrollo de productos.

Se inició un estudio de benchmarking interno entre los diferentes equipos de

desarrollo de productos. Durante el estudio se identificaron varias causas que
originaban los elevados tiempos de desarrollo. De entre ellas, las más
importantes fueron la falta de flexibilidad frente a cambios en las
especificaciones del producto y la falta de comunicación entre los diferentes
equipos de desarrollo de producto.

Ford

Otro ejemplo de que el tiempo entre el desarrollo y la salida al mercado de un

producto es decisivo en el éxito de este se dio en la industria automotriz, con
Ford para ser más precisos, al igual que con HP, Ford estaba teniendo grandes
retrasos además de una alta tasa de incidencia en el funcionamiento de sus
automóviles los primeros meses. Pero la diferencia entre estos es que las
compañías japonesas resolvían la mayor parte de las incidencias incluso antes
del diseño de la producción.

General Motors

Comenzando los años 80, General Motors tras detectar unos problemas de
calidad en su proceso de fabricación decidió hacer un benchmarking para
buscar mejores prácticas.

El estudio tuvo una serie de dificultades iniciales debido al nulo apoyo de la

dirección al proyecto. General Motors era consciente de su liderazgo en el
mercado frente a sus competidores inmediatos es por eso que un proyecto que
les ayudara a mejorar mirando hacia la competencia era difícil de creer desde
esa posición de liderazgo.

21
En esos tiempos las prácticas de calidad en General Motors eran muy pobres y
se basaban en la inspección tradicional. Gracias a eso finalmente, se consiguió
la autorización para realizar el estudio de benchmarking sobre las prácticas de
calidad, se seleccionaron 20 empresas a estudio más solo accedieron 11.

Algo que resaltar en el estudio de BM realizado por GM fue que decidió

establecer una serie de hipótesis de calidad y utilizo el BM para probar algunas
de estas hipótesis.

Motorola

Motorola, una de las empresas inspiradas por GM para usar el BM como una
herramienta de la calidad y de las primeras que conto con un propio
departamento de Benchmarking toma algunas medidas de desempeño para
usar benchmarking:

 Qué tan bien el administrador de insumos controla los costos.

 Qué tan rápido los nuevos proyectos son desarrollados y que tan rápido
es el proceso de mercadotecnia.
 Qué tan bien los productos que entran al mercado cumplen con las
expectativas del cliente.
 Qué tanto innovan o con que se relacionan con las nuevas tecnologías
con las buenas características del insumo.

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9. Conclusión

 En un mundo tan globalizado, una gran herramienta para los problemas

empresariales es el Benchmarking ya que de esta manera se podrá ser
más competitivo y generar aquel valor agregado que nos diferencie de
los demás.
 El Benchmarking muchísimas aplicaciones pero se deben establecer
pautas para determinar, que se estudiará. Se deben adaptar los
procesos básicos para ajustarlos luego a las necesidades específica :
-Determinar qué actividades de la organización son aquellas que una
vez mejoradas permitirán un mayor beneficio a la empresa.
-Determinar los factores claves de estas actividades.
-Identificar las empresas con prácticas avanzadas orientadas al valor,
ósea encaminadas hacia los costos más bajos o un grado de valor más
elevado para los clientes.
-Desarrollar planes para igualar y superar las prácticas avanzadas o
para consolidarse como líder.
-Obtener un compromiso en todos los niveles de la organización y
comprometerlos en el plan a seguir.

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 -Poner en práctica el plan y supervisar los resultados.
 Es esencial en el Benchmarking, la búsqueda permanente de la mejora
en los diferentes ámbitos de la organización. La clave para la mejora es
tener iniciativa de cambio, para que la empresa no quede relegada del
mercado. También es importante contar con gente especializada,
creativa, con espíritu innovador, que le otorgue a la empresa las
herramientas con las que se pueda defender y descollar, para que así no
solo veamos otras empresas como ejemplo de mejora, sino que la
empresa sea la referente en el mercado y un ejemplo a seguir.
 En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con
empresas de la misma región, sino que se presenta una competencia
cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y países, lo
anterior debido a la globalización que se ha estado presentando. Es por
lo anterior que las empresas deben buscar formas o fórmulas que las
dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser
competitivos. Una de estas herramientas o fórmulas es el Benchmarking.

FOTO CON EL GERENTE GENERAL

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9. Webgrafía
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monografia/
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