Teorías de la administración

Cuarta revolución industrial

Klaus Schwab, el fundador del Foro Económico Mundial, autor del libro "La cuarta
revolución industrial", publicado en el año 2016, acuña el concepto de Cuarta Revolución
Industrial.

OM
En sus páginas podemos encontrar una definición : "La Cuarta Revolución Industrial genera
un mundo en el que los sistemas de fabricación virtuales y físicos cooperan entre sí de una
manera flexible a nivel global. Sin embargo, no consiste solo en sistemas inteligentes y
conectados. Su alcance es más amplio y va desde la secuenciación genética hasta la
nanotecnología, y de las energías renovables a la computación cuántica. Es la fusión de
estas tecnologías y su interacción a través de los dominios físicos, digitales y biológicos lo

.C
que hace que la Cuarta Revolución Industrial sea diferente a las anteriores", anticipando
que cambiará el mundo tal como lo conocemos.
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De acuerdo con el Dr. Schwab, una revolución industrial se caracteriza por el surgimiento de
"nuevas tecnologías y nuevas maneras de percibir el mundo que impulsan un cambio
profundo en la economía y la estructura de la sociedad". A la cuarta revolución la describe
así: "Comenzó a principios de este siglo y tuvo como base la revolución digital. Está
caracterizada por un Internet mucho más móvil y mundial, por sensores más pequeños y
más potentes, y por inteligencia artificial y aprendizaje automático".
LA

Estamos al borde de una revolución tecnológica que modificará fundamentalmente la forma

en que vivimos, trabajamos y nos relacionamos.​La revolución afectará "el mercado del
empleo, el futuro del trabajo, la desigualdad en el ingreso" y sus coletazos impactarán la
seguridad geopolítica y los marcos éticos.
FI

➢ ​LA CUARTA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL:



Esto mismo está sucediendo por cuarta vez. ​¿Qué impulsa la Cuarta Revolución Industrial?
Hoy en día, las tecnologías como el cómputo en la nube, las redes sociales, la movilidad, el
Internet de las Cosas (IoT, por sus siglas en inglés) y la Inteligencia Artificial (IA), en
conjunto con una mayor capacidad informática y una mayor cantidad de datos
(seguramente ya conoce el concepto de Big Data) están alterando nuestra sociedad.

Algunas veces, pareciera que la línea que divide la cuarta revolución y la revolución digital
es un poco confusa. Entonces, ¿qué distingue concretamente a una de la otra? Los
investigadores del Foro Económico Mundial establecen ​tres factores de diferenciación:

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● ​ elocidad: El mundo está más conectado y esta revolución está transformando todo
V
más rápido que las otras tres revoluciones.

● ​ lcance :Marc Benioff, CEO de Salesforce, observa: “La convergencia de tecnologías

A
digitales con avances en ciencias de materiales y biología significa que estamos siendo
testigos del surgimiento de nuevas maneras de vivir. En formas sutiles y explícitas, la
tecnología está cambiando lo que significa ser humano”.

● ​Impacto en sistemas interconectados: Los avances de la Cuarta Revolución Industrial

están tan interconectados y son tan sofisticados que están transformando los principales

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sistemas de nuestra sociedad (por ejemplo, política y economía), así como los países.

La primera vez que se comenzó a hablar de todos estos avances como una Cuarta
Revolución Industrial fue en el año 2011.​En torno a 2014, la industria experimenta otro giro
de 180º: surgen las fábricas inteligentes y la gestión ​online de la producción.Proviene de un
proyecto de estrategia de alta tecnología del gobierno de Alemania, sobre el que trabajan
desde 2013 para llevar su producción a una total independencia de la mano de obra
humana.

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Comienza con el proceso de desarrollo de cambios en la industria, vinculado con el cambio
DD
tecnológico y la aplicación de la inteligencia artificial en el desarrollo de procesos de
fabricación y producción. Da lugar a la transformación y evolución de los sistemas
productivos, desarrollando cada vez procesos más complejos, existiendo cada vez menor
necesidad de la intervención humana para el desarrollo de los mismos.

Los sistemas ciber físicos, que combinan maquinaria física y tangible con procesos
LA

digitales, son capaces de tomar decisiones descentralizadas y de cooperar -entre ellos y

con los humanos- mediante el internet de las cosas.

Lo que veremos, dicen los teóricos, es una "fábrica inteligente", el elemento clave de la
Cuarta Revolución Industrial, cuya principal característica es una mayor adaptabilidad a las
FI

necesidades de la producción y una mejora en la eficiencia de los recursos.

¿Por qué está sucediendo la Cuarta Revolución Industrial?



Toda revolución industrial está impulsada por innovaciones que generalmente se

manifiestan como nuevas tecnologías. Cuando esas innovaciones se vuelven lo
suficientemente baratas para escalarse y difundirse, cambian la sociedad.

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Ventajas Desventajas

● Permite a las empresas responder ● Escasez de talento: en algunos países y

rápidamente ante las cambiantes sectores, es apreciable la inexistencia de
tendencias comerciales mano de obra cualificada
● ​Darán lugar a nuevos puestos de ● Velocidad de los cambios: varias empresas
trabajo, pero en sectores diferentes. queden desactualizadas.
● Mejora ergonómica de las condiciones de ● Incremento de los residuos: a medida que se
trabajo de los empleados van creando nuevas versiones de productos,
● ​Desaparece el papel del empleado como varios objetos se vuelven obsoletos,
recurso productivo en las fábricas. propiciando la contaminación ambiental.

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● Mejora de la productividad: ● ​Podría acabar con cinco millones de
● Aumenta la competitividad empresarial: puestos de trabajo en los 15 países más
industrializados del mundo.

Cambios introducidos por la Revolución Industrial 4.0

.C
​Cambio 1: Integración de las tecnologías de la información y comunicaciones (TICs)
en las industrias de manufactura y de servicios. Algunos ejemplos son:
DD
○ ​ a fábrica de Tesla donde los procesos son automatizados y cada vez menos
L
personas participan en el proceso de manufactura. Es posible mediante la aparición de
nueva tecnologías como: Sensores e inteligencia de las cosas, redes de alta velocidad, Big
Data, robots autónomos, Machine Learning.
LA

○ ​Automatización en todo el proceso de la cadena de suministros incluyendo el manejo

de inventarios y la entrega de los productos.

Entre los efectos de este cambio se puede mencionar la reducción de puestos de trabajo,
aparición de nuevas profesiones (You Tubers, desarrolladores de Apps, consultores de
FI

redes sociales, etc).

● ​ ambio 2: Transformación de las “Empresas de Manufactura” en “Empresas de

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tecnologías de la información y comunicaciones (TICs).


○ ​La mayoría de los productos están comenzando a conectarse mediante internet para
dar mayores beneficios a los usuarios.

● ​Cambio 3:​ Nuevos Paradigmas y Tecnologías. Entre ellos:

○ ​ elocidad. Si las empresas no se adaptan a los rápidos cambios tecnológicos, éstas

V
están destinadas a desaparecer.

○ ​Negocios basados en plataformas. Se dice que actualmente el mundo de los negocios

está siendo dominado por FANG (Facebook, Amazon, Netflix, Google) y BAT (Baidu,
Alibaba, Tencent). Son empresas que basados en el activo de la información y
acompañados de las nuevas tecnologías están generando grandes ingresos económicos.

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Basan su negocio en el poder de la información y de las tecnologías y éstas están
desplazando a las grandes empresas tradicionales.

○ I​ nternet de las cosas: N

​ ació para establecer ​una conexión entre el mundo físico y el
digital​, ha revolucionado numerosos sectores.

○ ​ ig Data e Inteligencia Artificial. El recurso más valioso del mundo son los datos. Las
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empresas que acumulen y procesen la mayor cantidad de datos va a dominar el mundo de
los negocios y ya está pasando.

● ​Cambio 4: Nuevas Culturas Digitales. Se dice que estamos viviendo la era de los

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Phono Sapiens que son aquellos que están acostumbrados a utilizar los dispositivos
móviles todo el tiempo. La mayoría de ellos son millennials y generación Z, es decir, nacidos
en las últimas tres décadas y la tecnología digital es parte normal de su vida.

Los cambios en el mundo laboral

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Quienes están a favor, dicen que a primera vista, esta “revolución” parece abrir el camino a
un enorme avance para la humanidad, planteando la posibilidad de que miles de trabajos
peligrosos, insalubres o incluso aburridos sean realizados por ordenadores y máquinas, y
DD
los trabajadores liberados puedan disfrutar de más tiempo libre y vivir la vida al máximo.

También puede convertirse en una oportunidad, ya que al albor de las nuevas tecnologías
surgen nuevos mercados para la mano de obra. En este sentido, se espera que con los
nuevos avances aparezcan nuevas profesiones que creen millones de puestos de trabajo
LA

en sectores emergentes, cuyas tareas se centren en la producción de estas nuevas

tecnologías, en los análisis de datos, relacionadas con capacidades digitales o en tareas
comerciales especializadas en los nuevos productos. También en ámbitos de dirección,
donde será clave la creatividad y la creación de nuevas ideas y productos, en un mercado
en constante cambio y rápida obsolescencia.
FI

Pero gran parte de los críticos a la «Cuarta Revolución Industrial» se centran, en las
consecuencias negativas: la posible pérdida masiva de puestos de trabajo y el aumento de
la desigualdad.El reto estará en desarrollar habilidades que no puedan ser reemplazadas
por las tecnologías, tales como la empatía, el trabajo en equipo, la adaptabilidad al cambio,


habilidad creativa, capacidad de negociación, etc.

Las tecnologías de la Cuarta Revolución Industrial

Son los avances tecnológicos los que impulsan las revoluciones industriales. A continuación
aparecen las tecnologías que caracterizan la Cuarta Revolución Industrial.

Tecnologías que cambian el mundo fisico

❖ Biotecnología. Se refiere a toda aplicación tecnológica que utilice sistemas biológicos

y organismos vivos o sus derivados para la creación o modificación de productos o
procesos para usos específicos. Las innovaciones en biotecnología pueden permitir la

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sustitución de huesos y el trasplante de órganos a partir de impresiones en 3D de las
células del tronco de un paciente.

❖ ​Robótica. La robótica no deja de evolucionar y los ​cobots (o co-robots), especialmente

diseñados para interactuar físicamente con los humanos en entornos colaborativos, serán
claves en la industria. Entre otras cosas, optimizan la producción y alejan a los empleados
de las tareas monótonos o peligrosas.
❖ ​Impresión 3D y 4D​. A día de hoy es posible desarrollar prototipos -o directamente
productos de cara a venta- tridimensionales de forma rápida, precisa y económica con una
impresora 3D o 4D​. Esta tecnología se utiliza cada vez en más sectores: diseño,

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arquitectura, ingeniería, etc.
❖​ Transmisión, almacenamiento y captura de energía.
❖ ​Nuevos materiales.
❖ ​Internet de las cosas(IoT) : La tecnología del ​Internet de las cosas​, que nació para
establecer ​una conexión entre el mundo físico y el digital​, ha revolucionado numerosos

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sectores. De hecho, miles de millones de dispositivos ya están interconectados y esto no
hará sino aumentar hasta que los objetos se vuelvan inteligentes.

Entonces, IoT o Internet de las cosas se define como un sistema de objetos físicos,
DD
sensores, actuadores, objetos virtuales, personas, servicios, plataformas y redes
interrelacionadas que tienen identificadores separados y la capacidad de transferir datos de
manera independiente. Algunos ejemplos prácticos de la aplicación de IoT hoy en día
incluyen agricultura de precisión, supervisión de pacientes remota o coches sin conductor.
En pocas palabras, IoT es la red de “cosas” que recopila e intercambia información del
LA

entorno.

Aplicación de Datos de IoT:

FI

● Datos que ayudan a las ciudades a predecir accidentes y delitos.

● Datos que proporcionan a los médicos información en tiempo real de marcapasos o
biochips.
● Datos que optimizan la productividad en sectores a través del mantenimiento predictivo
de equipos y maquinaria.


● Datos que crean verdaderos hogares inteligentes con electrodomésticos conectados.

● Datos que ofrecen comunicación esencial entre vehículos de alquiler.

Tecnologías que cambian el mundo digital

❖ ​Inteligencia Artificial: Es el motor o el “cerebro” que permitirá el análisis y la toma de

decisiones a partir de los datos recopilados por IoT. Dicho de otro modo, IoT recopila los
datos y la IA procesa los mismos para darles sentido.

Con más dispositivos conectados aparecen más datos que tienen el potencial de
proporcionar conocimientos increíbles para las empresas, si bien presenta un nuevo reto
que consiste en cómo analizarlos todos. La recopilación de estos datos no beneficia a nadie
salvo que haya un sistema de interpretación para entenderlos. Ahí es donde la IA entra en

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juego. Hacer que enormes cantidades de datos cobren sentido es una aplicación perfecta
para la IA pura.

Mediante la aplicación de las capacidades analíticas de la IA a los datos recopilados por

IoT, las empresas pueden identificar y entender patrones y tomar decisiones más fundadas.
Esto conlleva diversos beneficios, tanto para los consumidores como para las empresas,
como la intervención proactiva, la automatización inteligente y las experiencias con alto nivel
de personalización. También nos permite encontrar soluciones para que los dispositivos
conectados funcionen mejor juntos y hacer que estos sistemas sean más fáciles de usar.

OM
❖ ​Big Data: Es un término que describe el gran volumen de datos, tanto estructurados
como no estructurados, que inundan los negocios cada día. Pero no es la cantidad de datos
lo que es importante. Lo que importa con el Big Data es lo que las organizaciones hacen
con los datos. Se puede analizar para obtener ideas que conduzcan a mejores decisiones y
movimientos de negocios estratégicos. La información es poder. En plena Cuarta

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Revolución Industrial podríamos cambiar información por dato.

❖ ​Realidad virtual y aumentada: La realidad aumentada es una tecnología que trata de

DD
perfeccionar el mundo real superponiendo o añadiendo capas de información, mediante
elementos creados de manera digital sobre el entorno que rodea al usuario. Ésta es la
principal diferencia entre la realidad aumentada y la virtual, que utilizamos nuestro mundo
como parte de la experiencia, e incluso interactuamos con él. Además, para poder disfrutar
de la realidad aumentada el usuario no necesita ningún tipo de dispositivo que aísle
LA

completamente sus sentidos del entorno en el que se encuentra. Sino que los dispositivos
que se utilizan permiten combinar esas capas de información con lo que se ve en tiempo
real.

CRÍTICAS
FI

➔ Por una parte, hay quienes descreen que se trate de una cuarta revolución: es cierto
que los cambios son muchos y muy profundos, pero el concepto fue por primera vez
usado en 1940 (en un documento de una revista de Harvard titulado "La última


oportunidad de Estados Unidos", que pintaba un futuro sombrío por el avance de la

tecnología) y su uso representa una "pereza intelectual".
➔ Otros, más pragmáticos, alertan que la cuarta revolución no hará sino aumentar la
desigualdad en el reparto del ingreso y traerá consigo toda clase de dilemas de
seguridad geopolítica.
➔ El mismo WEF reconoce que "los beneficios de la apertura están en riesgo" por
medidas proteccionistas, especialmente barreras no tarifarias y normativas del
comercio mundial, que se han exacerbado desde la crisis financiera de 2007: un
desafío que la cuarta revolución deberá sortear si quiere entregar lo que promete.

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La mente del estratega
Kenichi Ohmae es uno de los escritores gerenciales ​más prolíficos que haya existido y es
una autoridad reconocida mundialmente en el área de la estrategia empresarial. Su
experiencia excepcionalmente práctica, le dotó de una competencia particular en la
formulación de estrategias creativas y en la concepción de esquemas de organización
orienta. En 1975 escribió uno de sus libros más famosos: ​“​La mente del estratega​”

Las estrategias de negocios que llegan a tener éxito provienen de un particular estado
mental, la percepción y la consecuente determinación en pos de su cumplimiento. El
análisis es utilizado para estimular el proceso creativo y probar las ideas que surgen. Por

OM
tanto, lo que confiere extraordinario impacto competitivo a las estrategias es el elemento
creativo de esos planes, así como la determinación y voluntad de la mente que los concibió.

El autor indica que el tema central de este libro se relaciona con el problema del
estancamiento estratégico de cualquier organización. Comenta que existen formas
mediante las cuales es factible reproducir la mente del estratega en personas que carecen
de talento táctico innato, es decir, que existen ciertos conceptos y enfoques específicos

.C
para que cualquier persona llegue a desarrollar excelentes ideas tácticas, y el propósito de
su libro es proporcionar una serie de indicaciones que le pueden ayudar a desarrollar su
capacidad y el hábito del pensamiento estratégico.
DD
UNIDAD 1: EL ARTE DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

1. Análisis: El Punto de Partida

El pensador estratégico divide los problemas, tendencias, eventos o situaciones en sus

LA

partes constitutivas. Luego tras descubrir el significado de estos componentes, los

vuelve a ensamblar para maximizar sus ventajas.

Además del análisis, la mente del estratega se caracteriza por la elasticidad o

flexibilidad intelectual, que le permite encontrar respuestas realistas a situaciones
FI

cambiantes. Sin importar lo difícil o novedoso del problema, el acercamiento a la mejor

solución posible solo puede provenir de una combinación del análisis racional que se
basa en la verdadera naturaleza de las cosas, y una reintegración imaginativa de las
diferentes porciones en el nuevo modelo, mediante el empleo del poder cerebral no


lineal.

Determinación del punto crítico.

La primera etapa del pensamiento estratégico consiste en determinar con precisión

el punto crítico de la situación. Para resolver un problema es vital, desde el principio,
que éste se formule de manera que facilite el descubrimiento de una solución. La fuente
del problema debe comprenderse antes de proponer cualquier solución real, y el
proceso de abstracción permite conocer los asuntos cruciales sin el riesgo de pasar por
alto algo importante. Cuando ha terminado el proceso de abstracción, debemos decidir
cuál es el enfoque correcto para encontrar una solución.

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Método de aciertos y errores

El secreto reside en que cada asunto final sea algo manejable a nivel humano, con
resultados precisos y mensurables.

2. Cuatro rutas hacia la ventaja estratégica

La estrategia se distingue de todos los demás tipos de planeación de los negocios porque
está orientada hacia una ventaja competitiva; es decir que el único propósito de la
planeación estratégica es permitir que la compañía obtenga, con la mayor eficacia posible,
una ventaja sostenible sobre sus competidores. Por lo tanto, la estrategia corporativa
implica el intento de alterar las fuerzas de la compañía en relación con las de sus

OM
competidores, en la forma más eficaz.

Básicamente existen 4 caminos para fortalecer la posición de una empresa frente a sus
competidores:

● Estrategia de negocio basada en factores claves del éxito (FCE)​: La empresa

puede reajustar la asignación de recursos a disposición de su equipo gerencial,

.C
con objeto de reforzar ciertas capacidades de la compañía como un medio para
incrementar su participación en el mercado y su rentabilidad. Se identifican cuáles
son los factores clave de éxito (FCE) de la industria o negocio en cuestión, y
DD
después realizar la inyección de recursos concentrados en el área donde la
compañía ve mayor oportunidad de ganar una ventaja estratégica significativa
sobre sus competidores.

● Estrategia de negocios basada en la superioridad relativa: La ventaja relativa se

obtiene de cualquier diferencia que exista en las condiciones competitivas de la
LA

compañía y la de sus rivales, aquí el estratega: Utiliza diversos elementos de sus

productos ( la tecnología, la rentabilidad de la fuerza de ventas, etc) que no
compitan directamente con los objetivos de los competidores y utiliza cualquier
diferencia en la composición de los activos entre la empresa y sus competidores.

● Estrategia de negocios basada en las iniciativas agresivas​: En este método, el

FI

punto de partida debe ser desafiar o cuestionar los supuestos aceptados que
gobiernan la forma de hacer negocios en la industria o los mercados, con la
intención de cambiar las reglas del juego, desquiciar el “status quo” de la
actividad comercial, y como resultado, ganar una nueva y poderosa ventaja


competitiva.

● Estrategia de negocios basada en los grados estratégicos de libertad (GEL)​:

Despliegue de innovaciones que puedan permitir la apertura a nuevos mercados
o el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos; ambas líneas de acción
implican la explotación del mercado a través de medidas vigorosas en aquellas
áreas particulares que no abarcan los competidores. El elemento crucial de GEL
es la función objetivo, es decir, el valor o variable que se desea acrecentar al
máximo.

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El arte del pensamiento estratégico se practica con mayor éxito cuando se tienen en mente
los siguientes factores:

● Pensamiento flexible: el verdadero estratega intelectual puede responder con

flexibilidad a los cambios que sufra la situación de la compañía; dicha flexibilidad aumenta
las posibilidades de éxito.

● ​Peligros del perfeccionamiento: al competir por una parte del mercado, no tiene
sentido tratar de elaborar la “estrategia perfecta”. Dado que la participación del mercado es
la suma de las ventas propias y las ventas de los competidores, bastará contar con una
estrategia marginalmente superior para ganar a la competencia.

OM
● Cuidar la perspectiva de los detalles: una persona puede caer en la obsesión
perfeccionista por los detalles, lo cual conduce a la compulsión de analizar por temor de
asegurarse respecto a qué es lo que debe hacerse.

● Enfoque en los factores claves: un gerente que haya logrado librarse del
perfeccionamiento antes descrito, deberá ponerlo en práctica, pero en otro sentido, en la
búsqueda de los factores clave de éxito.

.C
​Desafío de las restricciones: el pensador estratégico puede generar una conciencia de
lo que podría ser un estado ideal de los negocios, aún cuando parezca inalcanzable y de
esta manera puede ver las limitaciones como obstáculos que pueden salvarse para llegar a
DD
la solución ideal.

Construir una superioridad relativa

Debería ser posible para cualquier compañía la comparación entre sus

LA

productos y los de sus competidores, con objeto de identificar las características únicas
de sus productos sobre las cuales podría basarse el incremento de su participación en
el mercado después de lograr cierta ventaja competitiva.

Búsqueda de iniciativas agresivas

FI

Las armas del estratega son: el pensamiento táctico, la consistencia y la

coherencia​. El estratega debe elaborar métodos para aclarar la confusión. El objeto de
la búsqueda es producir ideas o innovaciones que den vida a la nueva situación de la


compañía en el mercado, a su sistema de asignación de recursos o cualquier otra área.

La mejor manera de salir de una situación que se ha tornado demasiado rígida con
el paso de los años, consiste en listar los supuestos básicos de la industria o del
comercio uno por uno, y luego cuestionando si todavía están vigentes.

Aprovechamiento de los grados estratégicos de libertad

Generalmente no existe la posibilidad de mejorar el desempeño de cada área

operativa de una sola vez. Un plan realista debe desarrollarse dentro de los límites de
los recursos con que se cuenta. El término “grados estratégicos de libertad” (GEL),
designa los ejes sobre los cuales es posible desarrollar una estrategia.

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 El establecimiento del grado de libertad estratégica tiene por único objetivo
evitar las pérdidas de tiempo y dinero que pueden surgir. Se debe tener idea exacta de
todo el cuadro y después preguntar en qué dirección o direcciones podrían
concentrarse los recursos de la organización.

Elemento crucial del concepto de GEL es la función objetivo, es decir, el valor o

la variable que deseamos acrecentar al máximo. En cualquiera de los casos, la función
objetivo se encuentra influida por una serie de factores o GEL.

Secreto de la visión estratégica

OM
La tarea como estratega consiste en ayudar a la dirección para establecer de una meta
ideal que perseguir y al desarrollo de las medidas concretas para lograrla. Deben desarrollar
la costumbre de pensar estratégicamente, y hacerlo en forma natural. Para llegar a ser un
estratega eficaz, es necesaria la constante práctica del pensamiento estratégico.

El diseño de la estrategia es la resultante lógica de nuestro proceso de pensamiento

.C
habitual. Es filosofía de largo plazo. El verdadero estratega intelectual puede responder
con flexibilidad a los inevitables cambios en la situación que confronta la compañía. Y
esa flexibilidad es la que aumenta las posibilidades de éxito.
DD
UNIDAD 2: ELABORACIÓN DE ESTRATEGIAS EFICIENTES

Cuando se elabora cualquier estrategia de negocios deben tomarse en cuenta los

tres principales participantes:

● ​La corporación
LA

● El cliente
● ​La competencia

​ Estrategias basadas en el cliente:

FI

Ningún mercado permanece homogéneo, cada grupo de clientes tiene tendencia a desear
un servicio ligeramente diferente, por lo que la corporación no puede llegar a todos los
clientes con la misma eficacia, habrá clientes más fáciles y otros más difíciles.

★ ​Segmentación por objetivos: el mercado es dividido de acuerdo con las distintas



formas en que los diferentes clientes utilizan el producto; el esfuerzo radica en

dictaminar si los distintos subgrupos persiguen objetivos lo bastante diferentes entre
sí como para que la corporación ofrezca productos o servicios diferenciados.
★ ​Segmentación por cobertura de clientes: la tarea de la corporación consiste en
mejorar el alcance de su cobertura de mercado, ya sea geográfico o por canales de
distribución, con el objeto de que sus costos de comercialización le proporcionen
una ventaja relativa respecto de la competencia.

En un mercado competitivo es muy probable que la corporación y sus competidores

seccionen el mercado en partes muy similares; por lo tanto, a largo de un extenso período,
la eficacia de determinada segmentación inicial ira declinando, haciendo necesario cambio
en la segmentación del mercado, cambios estructurales, cambios en las aplicaciones, en la
mezcla de los clientes; siempre vigilando las nuevas tendencias.

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​Estrategias basadas en la corporación:

En la estrategia basada en la corporación, las estrategias son de tipo funcional cuyo

propósito consiste en maximizar los puntos fuertes de la corporación en relación con la
competencia en las áreas funcionales críticas para tener éxito en la industria. Su objetivo no
es resolver problemas operativos de un departamento en particular, sino reforzar el
rendimiento funcional específico requerido. En esta estrategia puede haber mejoras en el
rendimiento funcional, en la efectividad en los costes y se pueden prevenir errores.

OM
★ Identificación de las funciones claves: estos son los puntos fuertes funcional
que se requieren para competir con éxito en una industria determinada; la
conservación de un diferencial positivo en los puntos funcionales claves es
vital para mantener una ventaja en la consecución de utilidades y en la
participación del mercado.
★ Estrategias funcionales: están relacionadas con la decisión de producir o
comprar, con la competencia, con el mejoramiento del desempeño funcional,

.C
mejoramiento en los costos, y con la prevención de errores.

En la realidad, según el autor, existen 3 tipos de corporaciones: de un solo producto,

conglomeradas y diversificadas.
DD
Estrategias basadas en los competidores:

Las estrategias basadas en los competidores, se establecen observando las fuentes de

diferenciación de todas las funciones, que van desde compras, diseño e ingeniería, hasta
ventas y servicios. La corporación debe tomar en cuenta cualquier diferencia con sus
LA

competidores,la cual, debe relacionarse con uno o más de los tres elementos que
determinan la utilidad: precio, volumen y costos. ​Aun cuando el precio y costo unitario de
una empresa sea idéntico al de los competidores, si la empresa cuenta por ejemplo con
más puntos de distribución estará en condiciones de mayor participación en el mercado. La
imagen del producto hace parte de las estrategias basadas en los competidores, no
FI

obstante una estrategia construida totalmente dentro de una imagen puede ser muy
arriesgada.

Las estrategias basadas en los competidores pueden establecerse observando las posibles
fuentes de diferenciación en todas las funciones. Algunas de las estrategias basadas en la


competencia son:

★ El poder de una imagen: la diferencia en la imagen de dos o más marcas da como

resultado un sobreprecio. Cuando una compañía queda encerrada en una imagen
puede ser sorprendida y derrotada por un rival.
★ Explotación de las ventajas tangibles: se refiere a cuando una compañía apunta por
luchar en base a sus puntos fuertes funcionales reales.
★ Tácticas para peso mosca: una pequeña compañía debe buscar maneras más
económicas para diferenciarse de sus rivales en vez de lanzarse en campañas
publicitarias costosas para obtener alguna ventaja.

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UNIDAD 3: REALIDADES ESTRATÉGICAS ACTUALES, CREATIVIDAD, INNOVACIÓN

Comprensión del medio ambiente económico

Comprender el medio ambiente económico por medio de cinco tendencias económicas

clave:

● ​Persistencia del crecimiento lento: Un lento crecimiento prolongado amplifica

las dolorosas consecuencias de errores estratégicos.

OM
● ​ aduración del mercado y estancamiento estratégico: Es precisamente en una
M
situación de estancamiento donde el ejecutivo de alto calibre, aquel que no es
prisionero del sentido común sino que posee un pensamiento estratégico libre y
creativo, descubre o inventa las nuevas reglas del juego utilizando el total de su
talento.

● D

.C
​ esigual distribución de los recursos: Las condiciones cambiantes actuales
requieren una selección de prioridades y una redistribución de los recursos
gerenciales.
DD
● ​ recientes complejidades internacionales: El mundo ya no puede considerarse
C
de una manera simple y unitaria. Cada país tiene su propio sistema tributario,
sus leyes e ideología etc.

● I​ nflación irreversible: El factor final del medio ambiente económico es el avance

LA

de la​ ​inflación​.

Puesto que no es posible predecir el futuro, se debe empezar con el presente clasificando
los negocios de la compañía en cuatro categorías que son:

➔ Demanda de reemplazo
FI

➔ Desplazamiento internacional
➔ Nuevo orden económico
➔ Ciclo de vida acelerado


El pensador estratégico deberá decidir primero a cuál de los cuatro tipos de negocio
pertenece la compañía.

Manejo del cambio estratégico

Además de los antecedentes de las tendencias ya mencionadas, hay cambios importantes

presentados en la estructura de la industria mundial que van a repercutir en las
posibilidades de éxito de las estrategia de negocios, dentro de estos cambios se pueden
observar:

● Cambios en las industrias con alto grado de mano de obra a las industrias con
alto grado de capital
● Cambio de las compañías multinacionales a compañías multilocales

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 ● Cambio en el índice entre costos fijos y costos variables en varias industrias
● Cambio en las industrias con base en el acero a las industrias con base en la
electrónica
● Cambio en la definición de la unidad de negocios
● Cambio en la administración financiera de internacional a local
● Cambio en el sistema coordinado de valores corporativos.

Japón mitos y realidades.

OM
Las verdaderas diferencias entre los sistemas empresariales japoneses y occidentales se
analizan mejor clasificándolos en cuatro rubros:

➢ ​El concepto de corporación es fundamentalmente diferente en Japón:

El “Sistema Japonés”, se basa en empleo de por vida, promociones por antigüedad y

sindicatos complacientes, como consecuencia de crecimiento comunitario de post-guerra, y

.C
no de alguna estrategia.

➢ ​Para el empresario japonés organización significa:

​Corporación debe manejarse en una forma democrática y humana.

DD
-​

- ​Depender de las contribuciones e iniciativa de los individuos o grupos para lograr

mejoras, innovaciones y energía creativa, contando con muchos mecanismos para el
desarrollo de las capacidades individuales.

- ​La trayectoria profesional en la que cada recién llegado comienza por donde está la
LA

acción y muy pocas veces donde su capacidad mental parece predestinarlo.

➢ En Japón el gobierno actúa como entrenador no como capitán:

Una población dedicada auténticamente al trabajo representa una victoria monumental para
FI

el sistema educativo de cualquier país, aun cuando no se trata de una política oficialmente
establecida, el gobierno está dedicado a crear un país con un sistema de valores unificados.

El sistema educativo hace hincapié en la armonía del grupo, evita el surgimiento de

héroes y super trabajadores; a los niños más dotados se les enseña a utilizar su inteligencia


para suavizar las relaciones interpersonales y para ayudar a sus compañeros de más lento
aprendizaje, precisamente el tipo de talento que se requiere de un destacado ejecutivo
corporativo japonés hoy en día

➢ ​La idea central de una estrategia es cambiar el campo de batalla:

Japón logró cambiar el campo de batalla de la guerra, pasando del campo al comercial,
manejando con estrategias.

- ​Utilizando tecnología con alto grado de innovación para ahorrar recursos y competir con
éxito en el mercado internacional.

-​ ​Manejando de manera cautelosa la mercadotecnia.

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- ​El financiamiento de las corporaciones provino de la fobia del gobierno japonés a los
capitales extranjeros.

- ​Los japoneses siempre tienden a buscar nuevos campos de batalla en los cuales
competir no luchando de frente a frente con los gigantes occidentales.

​Toma de decisiones a futuro: siempre deben cumplirse cinco pasos en la toma de

decisiones.

● ​Definición con claridad del dominio del negocio (misión y objetivos).

● ​Construcción del escenario estratégico (las fuerzas en pugna en el ámbito del

OM
negocio deben extrapolarse el futuro, y se debe establecer una hipótesis lógica
acerca del escenario con mayores probabilidades de aparecer).
● Confrontación frente a las opciones criticas (de todas las opciones estratégicas solo
unas cuantas pueden elegirse, una vez hecha la selección deben desplegarse con
audacia y temeridad el personal, la tecnología y el dinero).
● Una medición realista del progreso (la estrategia de la compañía deberá
desarrollarse de acuerdo con el ritmo en que vaya disponiendo de recursos, en vez

.C
de saturarse).
Ceñirse a lo elemental (la dirección deberá apegarse a los supuestos básicos que
respalden la selección estratégica original en tanto sigan siendo válidos pero si las
situaciones cambiantes lo demanden, deberá estar preparada para modificar hasta
DD
el propio rumbo de la empresa).

Dimensión espacial Japón

LA

Dimensión temporal 1982

Dimensión de Informal.
FI

estudio
Ohmae, sumergido en una coyuntura política y social que
afectaba a Japón en ese entonces, prepara este libro para un
público que se encuentra en la búsqueda de generar


estrategias competitivas y desarrollar un pensamiento ágil y

sagaz frente a los diferentes puntos críticos que se presenten
ya sea en su organización o en sus negocios.

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Aportes Nos muestra que el sentido de intuición es básico para generar
aportes de creatividad que permitan iniciar negocios y llevarlos
con un buen desempeño, sin dejar de lado el triángulo
estratégico: los clientes, la corporación y la competencia. Lo
fundamental de identificar los problemas que estén presenten
en nuestra compañía y el modo de poder desarrollar
estrategias competitivas que sean únicas, que provengan de
nuestra innovación como líderes estratégicos.

OM
Énfasis Estrategia.

Enfoque Descriptivo, orientado hacia el pensamiento estratégico dando

a conocer cómo funciona el mismo, y los puntos importantes
que se deben tener en cuenta a la hora de realizar una
estrategia.

Orígenes
.C Las estrategias de negocio no provienen de un análisis
rigurosos, inhibición del desarrollo de estrategias innovadoras
DD
hacia los jóvenes en las empresas japonesas, estancamiento
estratégico.

Críticas de la teoría Se podría interpretar la obra desde el puntos de vista donde el

lector lo lea y se sienta desanimado por ver que existen estas
LA

habilidades innatas de creación de innovación, que no posee y

lo desmoralice en cuanto a el desarrollo de su negocio.
FI


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La tercera Ola
Alvin Toffler fue un escritor estadounidense que nació en 1928 y falleció en 2016. Su
fama se debe por escribir y discutir acerca de temas relacionados con la comunicación,
tecnología, educación y en especial, sobre el futuro.

Con el tiempo se convirtió en un referente y al cumplirse muchas de las predicciones

que hizo, especialmente las de La Tercera Ola, se convirtió en una eminencia.

Antes de comenzar a hablar de la tercer ola, es necesario remontarse al comienzo

de estas; las olas se generaron hace más de 10.000 años, siendo así

OM
​LA ​PRIMERA OLA: la agrícola​, simbolizada por la azada, la cual convirtió a los
pueblos nómades en sedentarios permitiéndoles establecerse en un lugar fijo dando lugar a
las primeras aldeas, que posteriormente se convertirían en ciudades. Naciendo así la
navegación, el comercio y la pesca.

LA SEGUNDA OLA fue la industrialización​, simbolizada por la cadena de montaje,

.C
permitió la producción en serie y terminó por configurar a la sociedad.

En esta etapa no solo cambia la forma de producir bienes, sino a las organizaciones en el
mundo. Entre los factores más relevantes que dieron origen al periodo se pueden
DD
mencionar la máquina a vapor y la imprenta ambos realizando trabajos manuales.

LA TERCERA OLA, denominada la sociedad del conocimiento y de la

información​, simbolizada por el ordenador.

Alvin Toffler, plantea en su libro la transformación que tomará el mundo una vez
LA

superada la era industrial (segunda ola), lo que significa a la vez la superación de las
ideologías, modelos de gobierno, economía, comunicaciones y sociedades estructuradas
alrededor de la producción centralizada.

Características de la Tercera Ola:

FI

✔​ ​Se encuentra en desarrollo.

✔​ ​Sistema de producción basado en la información.
✔​ ​Medios de comunicación globalizados, interactivos y colaborativos.
✔​ ​Desmasificación del tiempo.


✔​ ​Desintegración de la mentalidad de las masas.

✔​ ​Descentralización política administrativa.
✔​ ​Rechazo a la especialización.
✔​ ​Personas como prosumidores.

Para Toffler, definir un nuevo futuro implica realizar cambios fundamentales con respecto a
la Segunda Ola:

●​ ​Cambios en los ámbitos de la tecnosfera, infósfera y la sociósfera.

● ​Cambios en los principios básicos que forman la arquitectura de la vida social
de la 2da ola.
●​ ​Cambios en las tendencias ideológicas y políticas.

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​1)​ ​Cambios en el ámbito de la tecnosfera

Surgirán 4 nuevas industrias en la economía:

● ​La industria electrónica y de computadores, permeará todos los aspectos de

la vida social: bancos, tiendas, oficinas, viviendas, etc. Su función será remodelar
no sólo la actividad comercial y económica, sino también la naturaleza del
trabajo.

● ​ a industria espacial​, será fuente de la próxima revolución tecnológica,

L
científicos encaminan sus esfuerzos en proyectos para establecer satélites y

OM
plataformas espaciales para llevar a cabo de fabricación espacial, relacionados
con la medicina, la farmacéutica y con productos nuevos que no pueden ser
fabricados en la tierra, para crear ciudades espaciales.

● ​ a industria marítima, ​en un mundo de hambre, el océano puede ser la

L
solución al problema de los alimentos, pero también es una fuente de minerales
y yacimientos de fosfato.

.C
​La industria biomolecular​, podría ayudar a resolver el problema de la energía
a través de “células solares biológicas”. En el terreno de la salud, muchas
enfermedades que actualmente no poseen un remedio, podrían ser curadas. La
DD
biología reducirá la necesidad del uso de muchos recursos naturales no
renovables, mientras que la ingeniería genética será utilizada en la agricultura
para ausentar los alimentos.
LA

2)​ ​Cambios en el ámbito de la infósfera

Los cambios se orientan a la adopción de ​medios de comunicación desmasificados​, es

decir que los diferentes medios de comunicación de la tercera ola, ya sean revistas,
periódicos, tv, radios, etc. Dividirán en segmentos al público de masas, y cada sector
FI

reducirá poder de las redes que han dominado hasta ahora.

El ​computador es la clave del avance de la información, ya que están presentes en toda la

sociedad.


De acuerdo a Toffler, la infósfera proporcionaba los medios para una comunicación entre
humanos, en la tercer ola se multiplicaron esos medios y se permite por primera vez, la
comunicación de máquina a máquina.

A raíz de los cambios en la tecnología y en la información, se resultará en cambios tanto en

la economía como en la producción; por ejemplo, las naciones más avanzadas se
concentran en la exportación de productos fabricados en series cortas que dependen de
una mano de obra muy especializada y de costos de investigación elevados.

También se producirá un desplazamiento hacia ​productos individualizados y de series

cortas​, es decir productos diseñados para usuarios individuales (producción a la medida).

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3)​ ​Cambios en el ámbito de la sociósfera

Los cambios implementados tendrán ​consecuencias en el hogar​, ya que se volverá a la

industria hogareña sobre una nueva base electrónica y se lo tendrá (al hogar) como centro
de la sociedad; con esto me refiero a que el proceso de fabricación se podría realizar en los
hogares, siempre y cuando se tenga la tecnología necesaria para llevar a cabo los trabajos.

También traerá cambios para la familia, debido a que pasarán más tiempo juntos; se
disminuirá el uso del transporte, el tráfico y la pérdida de tiempo.

Se afectará a la corporación ya que

tendrá que redefinir sus objetivos, y no

OM
solo limitarse a obtener beneficios o
producir bienes, sino también tendrá que
contribuir a la solución de problemas
ecológicos, informacionales, éticos,
morales y sociales.

.C 4) Cambios en la arquitectura de
la vida social
DD
La tercera ola está haciendo aparecer
nuevas reglas para la nueva vida que se
está construyendo sobre una economía
desmasificada, sobre medios de
comunicación desmasificados, sobre
nuevas estructuras familiares y
LA

corporativas.

● Se producirá una desmasificación del tiempo, lo que propiciará una reestructuración

del mismo, dando lugar a horarios flexibles de elección de horas de trabajo, mayor cantidad
de trabajo nocturno, y trabajo con jornadas parciales.
FI

● Habrá una desintegración de la mentalidad de masas; por eso se rechaza la

uniformización, y se apunta hacia una mayor diversidad de la vida: en la política, educación,
religión, familia, actitudes y gustos.


● En el ámbito de la empresa, la descentralización es una característica muy

importante. Se está reduciendo gradualmente el control centralizado; están modificando las
pautas de autoridad que afianzaban al centralismo. Más importante, se está
descentralizando radicalmente la economía considerada como un todo.

Con respecto a la maximización, las corporaciones actuales buscan reducir el tamaño de

sus unidades de producción; intentan lograr la escala apropiada.

La tercera ola rechaza la especialización o profesionalización de la segunda ola. Los

expertos son criticados por perseguir su propio interés y por tener una visión estrecha. Se
intenta restringir el poder del experto al incorporar a no especialistas en los organismos de
toma de decisiones.

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Los nuevos principios de la sociedad de la tercera ola se orientan hacia nuevas formas de
organización del futuro. Estas organizaciones se caracterizan por:

● Tener jerarquías más horizontales.

● Constar de pequeños componentes.

● No tener limitaciones de horarios.

● Ser “poliorganizaciones”, son capaces de asumir dos o más formas estructurales

distintas.

OM
Toffler llega a una importante conclusión. Este cambio en los principios de la organización
social tendrá un profundo resultado: la creciente importancia de la figura del prosumidor,
elemento que ayudará a transformar la función del mercado mismo.

El prosumidor implica reducir la brecha entre productor y consumidor al grado que se dé

una identificación entre ambos. Significa que todo el trabajo no pagado que realizan
directamente por sí mismas las personas, sus familias o comunidades (sector A) no será

.C
ajeno a la economía (sector B); se trata de transferir la actividad desde el sector B de la
economía al sector A. Por ejemplo, una manera de hacerlo es logrando que el cliente haga
parte del trabajo; el cliente paga un poco menos, pero trabaja un poco más; este sería el
caso de las tiendas de autoservicio. Estos nuevos procesos darán por resultado fina
DD
intervención mucho mayor del consumidor en la producción.

5) Con respecto a los cambios en la ideología:

LA

● Se caracteriza principalmente por impulsar un movimiento ecologista, se lucha

por proteger la naturaleza y no por dominarla, de tratar de estar en armonía con
ella.

● No se acepta la consideración de que la evolución es un proceso paulatino, sino

FI

que existen “saltos” en la historia evolutiva.

● El progreso no puede medirse en términos de tecnología o material de vida, ni

tampoco se lo considera como unilineal.


● Ya no se habla de “tiempo lineal universal”, sino que existen diversos tiempos

alternativos y plurales; se considera la percepción de los horarios flexibles,
parciales, etc.

● El espacio cambió su conceptualización, la tercera ola ofrece una perspectiva

más local del espacio, pero sin perder de vista lo global, dichos cambios indican
que no hay un solo mapa correcto sino que se trata de espacios diferentes que
sirven a finalidades distintas.

● Los cambios en los factores descritos se combinan y ponen el acento en una

cultura que enfatiza contextos, relaciones y todo.

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 ​ 6) Con respecto a los cambios políticos:

Problemáticas actuales:

● En todos los países, la fuente de toma de decisiones se halla cada vez más
tensada y sobrecargada.

● Los decisores gubernamentales son incapaces de tomar decisiones de alta

prioridad.

● Los partidos políticos están perdiendo poder de convocatoria.

OM
● Los ciudadanos están expresando desprecio hacia sus dirigentes políticos.

Toffler propone una nueva estructura en donde un sistema político:

✔ Debe ser capaz de adoptar decisiones y hacerlas cumplir.

✔ Debe operar a la escala adecuada,

.C
✔ Debe ser capaz de integrar políticas distintas,

✔ Debe ser capaz de tomar decisiones con la rapidez necesaria

DD
✔ Debe reflejar la diversidad de la sociedad y responder a ella.

7) Con respecto a los cambios en la administración

LA

Primero debemos entender que la administración y la contabilidad surgen 2 mil años antes
de Cristo, tiene su nacimiento en la época de los Grandes Imperios Antiguos (China, Egipto,
Babilonia, Siria).

Los primeros instrumentos que se utilizaron para estas disciplinas son el Ábaco, los
FI

jeroglíficos y la escritura cuneiforme. Su objetivo era administrar los tesoros de los imperios,
las ganancias de las guerras, el trabajo de los esclavos y los productos de las cosechas. No
había principios contables generalmente aceptados, no había computadoras, ni internet, ni
Secretarias, ni empresas, ni facultades de contaduría y administración. Pero ya se hacía
administración y contabilidad.


Arrancando con la invención de la escritura, el papel y la imprenta que provocaron cambios

culturales que impactaron a la humanidad; seguido de los inventos del siglo XX que
revolucionaron al mundo: el avión, el televisor, el cine, la radio, las computadoras, el
Internet, las medicinas, el automóvil; y finalmente, el impacto del Tercer Milenio con la
globalización de las comunicaciones, el procesamiento intensivo de información , el
surgimiento de la inteligencia artificial y de la masificación del conocimiento.

Tomando este último punto mencionado sobre el conocimiento debemos tener en cuenta
que “cada 4 años se genera un conocimiento que duplica a todo el conocimiento generado
en la historia de la humanidad a la fecha” (Jarque, Inegi), es decir, que el conocimiento se
encuentra inmerso en un proceso de cambio veloz y constante.

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Así mismo el conocimiento pretende conocernos a nosotros mismos y conocer a las cosas,
sus principios, sus causas, sus relaciones, sus consecuencias, mediante un método
científico de observar, experimentar, comprobar, formular hipótesis y leyes, siguiendo un
método lógico, ordenado, secuencial, a fin de alcanzar la verdad, descubrir nuevas cosas e
inventar nuevos artículos o productos.

Lograr el saber cómo y el saber por qué, pero también lograr los niveles de percepción
críticos, prospectivos y estratégicos. Esta definición de conocimiento nos muestra que su
objetivo es alcanzar los niveles más altos de conocimiento y percepción.

OM
.C
DD
LA
FI


De aquí surgen las organizaciones del conocimiento, dentro de ellas

encontramos ​3 generaciones de empresas​:

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 OM
Estas últimas, las empresas de la 3er Ola, que se enfocan en “Crear Futuro”, son
aquellas que deben enfrentarse a un entorno cambiante lleno de retos, algunos de ellos
son:

✔ Capacitación de la fuerza de trabajo

.C
✔ Orientación de proceso (versus orientación funcional)

✔ Formas de medir que muestren los verdaderos efectos de las decisiones desde
el punto de vista de sistema
DD
✔ Visión clara de la organización y de la misión

✔ Trabajo en equipo eficaz

✔ Aprendizaje organizacional
LA
FI


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Teoría de los recursos y capacidades (Grant)
La teoría de recursos y capacidades de Grant plantea que las organizaciones son diferentes
entre sí en función de los recursos y capacidades que poseen en un momento determinado,
así como por las diferentes características de la misma y que dichos recursos y
capacidades no estén disponibles para todas las empresas en las mismas condiciones. Esta
teoría nos permite encaminar el análisis interno hacia los aspectos más relevantes del
interior social de la organización, en relación con el análisis externo realizado y como base
para el planteamiento estratégico general y de recursos humanos posterior.

Una empresa es esencialmente un conjunto de recursos y capacidades y esos recursos y

OM
capacidades son determinantes principales de su estrategia

La empresa interacciona los elementos que integran la estrategia –sus objetivos y valores,
los recursos y capacidades y la estructura y sistemas-, con el entorno competitivo,
conformándose un nexo que se concreta en la necesidad de realizar ajustes estratégicos
continuos.

.C
Tradicionalmente las empresas han defendido sus negocios en función del mercado que
atienden: ¿quiénes son nuestro clientes?. Sin embargo en un mundo donde las preferencias
de los clientes son volátiles, el definir la estrategia en función de un conjunto de recursos y
DD
capacidades puede ser un punto de partida más sólido para establecer su identidad. Cuanto
mayor sea la importancia de los cambios en el entorno de una empresa, mayor es la
probabilidad que sus recursos y capacidades sean los cimientos seguros para su estrategia
a largo plazo.

Una rentabilidad superior puede venir de la presencia en un sector atractivos y del logro de
LA

una ventaja competitiva sobre los rivales. La visión basada en los recursos destaca el
carácter único de cada empresa y propone que la clave de la rentabilidad no es hacer lo
mismo que las otras empresas, sino más bien en explotar las diferencias.

El conocer los recursos y capacidades proporciona unos criterios para:

FI

1. Seleccionar una estrategia que explote los puntos fuertes clave de la empresa.

2. Desarrollar los recursos y capacidades de la empresa.



Los recursos y las capacidades esenciales orientan las estrategias y contribuyen a lograr el
potencial de beneficios de la empresa.

​Los recursos de la empresa

​Tangibles:

★ Financieros: capacidad de endeudamiento y de la generación de recursos internos.

★ Físicos: restringen las posibilidades de la empresa e influyen en sus costes.
➔ Tamaño, localización, sofisticación técnica y flexibilidad de la planta y del
equipo.
➔ Localización y usos alternativos de terrenos y edificios.
➔ ​Reservas de materias primas.

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Intangibles:

Los recursos intangibles contribuyen mucho más que los tangibles al valor de sus activos
totales.
★ Tecnológicos.
➔ Propiedad intelectual (patentes, secretos comerciales…)
➔ ​Recursos para la innovación: instalaciones y empleados técnicos.
★ Reputación: Entre proveedores y clientes. La marca.
★ Humanos. La formación y experiencia de los empleados determinan las destrezas
posibles para la empresa.
➔ ​La cultura de la organización es clave.

OM
➔ Flexibilidad
➔ Habilidades sociales y de colaboración.
➔ Compromiso y lealtad

​Capacidades organizativas

.C
Por sí solos los recursos no generan renta alguna; es necesaria su adecuada coordinación y
gerencia para conseguir ventajas sobre los competidores. Las capacidades son
precisamente esto, la facultad de gestionar adecuadamente los recursos para realizar una
DD
determinada tarea dentro de la empresa. Capacidades organizativas se refieren a la
facultad de una empresa para emprender una actividad productiva concreta. El interés debe
orientarse sobre todo hacia aquellas que pueden proporcionar una base para la obtención
de una ventaja competitiva.
LA

● Competencia distintiva: aquello que una organización hace mejor que sus
competidores.
● Competencias esenciales: para distinguir capacidades que son fundamentales para
los resultados y estrategias de la empresa.

Para identificar las capacidades de una empresa se usan generalmente 2 enfoques:

FI

1. Análisis Funcional.


Identifica las capacidades organizativas en relación con cada una de las principales áreas
funcionales de la empresa.

Funciones Capacidades

Funciones directivas • Control Financiero.

• Dirección estratégica
• Innovación estratégica
• Coordinación y gestión de las unidades de
negocio.

Información para la dirección • Velocidad de información para la toma de

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 decisiones

I&D • Investigación.
• Desarrollo de nuevos productos.
• Desarrollo rápido de un nuevo producto

Fabricación • Eficiencia en el volumen de fabricación.

• Mejoras continuas en el proceso de
fabricación.
• Flexibilidad y respuesta rápida

Diseño de Productos y Capacidad de • Dirección y promoción de marcas.

OM
diseño Marketing • Promoción y explotación de reputación de
calidad.
• Identificación y

Ventas y distibucion • Promoción y realización eficaces de

ventas.
• Eficiencia y procesamiento rápido de

.C pedidos.
• Calidad y eficacia del servicio al cliente.
DD
2. Análisis de cadena de valor.

Separa las actividades de la empresa en una cadena secuencial. La representación de la

cadena de valor de Michael Porter distingue entre actividades primarias, que son aquellas
relacionadas con la transformación de los inputs y la relación con el cliente, y actividades de
apoyo.
LA

La capacidad como rutina

Las rutinas organizativas son los patrones de actividades, regulares y predecibles,

compuestos de una secuencia de acciones individuales coordinadas. Tales rutinas forman
FI

la base de muchas capacidades organizativas. Las rutinas son a la organización lo que la

destreza a los individuos.

​Jerarquía de capacidades.


Las capacidades de más alto nivel suponen la integración de las de niveles inferiores.Por
este motivo, las capacidades de alto nivel son difíciles de obtener.

​Valoración del potencial de generación de beneficios de recursos y capacidades

Los beneficios que una empresa obtiene de sus recursos y capacidades dependen de tres
factores:
1. Establecer una ventaja competitiva.
2. Mantener la ventaja competitiva.
3. Apropiarse de los rendimientos de la ventaja competitiva.

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1-​ ​ ​Establecimiento de una ventaja competitiva.

Una ventaja competitiva debe dar dos condiciones. Por un lado, se debe tratar de un
recurso (o capacidad) escaso puesto que si abunda en el sector, entonces no proporciona
ventaja competitiva, sino es un requerimiento del sector. Por otro lado, dicho recurso debe
considerarse relevante. El recurso (o capacidad) es valioso y relevante sólo si se relaciona
con uno o más de los factores clave del éxito del sector: debe ayudar a la empresa a crear
valor para sus clientes o a sobrevivir a la competencia.

2-​ ​ ​Mantenimiento de la ventaja competitiva.

OM
Depende de que los recursos y capacidades sean duraderos y que los rivales puedan imitar
o no la ventaja competitiva. Cuando hablamos de mantenimiento de la ventaja competitiva,
hacemos referencia a los conceptos de duración, movilidad y replicabilidad.

Con respecto a la duración, Grant establece que para que la ventaja competitiva tenga
durabilidad en el tiempo las competencias deberían hacerse obsoletas en la menor medida
posible.

.C
La replicabilidad hace referencia a límites que se establecen para impedir que la
competencia imite a la organización. Estos límites son posibles gracias a mecanismos de
aislamiento (un ejemplo de estos mecanismos de aislamiento es la transparencia
DD
imperfecta).

Por cuanto a movilidad, se entiende como la capacidad de imitación. Si se puede copiar, la

ventaja tendrá poca vida. Para que sea difícil de copiar, o sea inamovible, la ventaja debería
caracterizarse por una movilidad imperfecta que hace referencia a que los activos
estratégicos no tengan valor fuera de la empresa.
LA

3-​ ​ ​Apropiación de los rendimientos de la ventaja competitiva.

Cuanto menos definidos estén los derechos de propiedad de recursos y capacidades,
FI

mayor es la importancia del poder relativo de negociación para determinar la distribución de

ingresos entre la empresa y sus miembros individuales.


APLICACIÓN DEL ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES PARA LA

FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA

​1.Identificación de los recursos y capacidades clave

Del lado de la ​demanda ​se puede empezar con los factores clave del éxito. Y del lado de la
oferta​, podríamos comenzar analizando la cadena de valor e identificando las capacidades
clave de cada etapa y los recursos en los que estas capacidades se basan.

2. Valoración de recursos y capacidades

Se valoran respecto a dos puntos clave: importancia (¿Qué recursos o capacidades son
más importantes para otorgar una ventaja competitiva?). No solo nos centraremos en los
criterios de selección del cliente, y ver también las características estratégicas básicas de

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los recursos y capacidades. Valoración del potencial de generación de beneficios de los
recursos y capacidades.

3. Explotación de las fortalezas clave

Tras identificar los recursos y las capacidades que son importantes para competir y conocer
dónde nuestra empresa es fuerte en relación con sus competidores, la tarea clave está en
formular nuestra estrategia para asegurar que estos recursos produzcan los mayores
efectos. Las distintas empresas de un sector suelen tener diferentes perfiles de
capacidades, lo que supone la existencia de estrategias de diferenciación.

4. Gestión de debilidades clave

OM
Se pueden cubrir las carencias invirtiendo en aquellos recursos y capacidades donde esté
en desventaja con mis competidores. Convertir debilidades en fortalezas es una tarea a
largo plazo. Otra opción es hacer las actividades que son fortalezas y subcontratar las
debilidades. También puedo convertir la debilidad en una virtud, por ejemplo Harley
Davidson, como no podía tener gran I+D, y sus motores eran viejos, ha hecho una virtud de
su tecnología desfasada y diseños tradicionales.

.C
5. Fortalezas sobrantes

Las fortalezas que no parecen ser una fuente importante de ventaja competitiva, disminuye
DD
el nivel de inversión de estas. También puedo convertir las fortalezas aparentemente inútiles
en capacidades valiosas.

Desarrollo de recursos y capacidades

LA

El desarrollo de recursos y capacidades se centra en el análisis de carencias (gap análisis).

Comparo mi posición relativa deseada con mi posición actual y luego determinar cómo
alcanzaría esa posición cubriendo las carencias de recursos y capacidades detectadas.

1.​ R
​ eproducción de capacidades.
FI

2. Desarrollo de nuevas capacidades. Se desarrollan lentamente y son dependientes de la

trayectoria seguida por la empresa. Las capacidades que una empresa poseerá dentro de 5
años dependen de dónde esté ahora y de dónde viene. La propia empresa puede ser rígida
a las nuevas capacidades, por lo que puede ser bueno hacer un grupo separado.


​Cómo desarrollar recursos y capacidades.

1.Desarrollo de las competencias individuales necesarias para el desarrollo de las

capacidades organizativas. Ya que los mayores recursos con los que cuentan el grueso de
las pequeñas y medianas empresas se basan en sus recursos humanos incluyendo a la
gerencia empresarial.

Las capacidades se sustentan sobre los recursos y el más importante son los recursos
humanos, por lo que para desarrollar nuevas capacidades partiremos desarrollando los
recursos humanos necesarios para una determinada capacidad.

2. Adquisición de empresas

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Las nuevas capacidades sólo se pueden desarrollar a largo plazo, por lo que para acortar el
proceso puedo adquirir una empresa o unidad de negocio que ya tenga las capacidades
deseadas.

3. Adquisición de capacidades mediante alianzas estratégicas

Las alianzas estratégicas son una cooperación entre empresas que buscan metas comunes
y en algún grado la puesta en común de recursos.

4. Incubación de capacidades.

OM
Las estructuras actuales pueden ser inadecuadas para las nuevas capacidades por lo que
se desarrollan en unidades organizativas separadas.

5. Secuencia ordenada por productos.

Cuando las empresas se comprometen a desarrollar nuevos productos, normalmente

desarrollan las capacidades que estos nuevos productos necesitan. Por lo tanto, mediante

.C
una estrategia de desarrollo de nuevos productos se puede generar un efecto tira (pull) del
desarrollo de nuevas capacidades.
DD
LA
FI


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Teoría de los recursos de base (Barney)

La ​teoría de recursos ( ​RBV ) es un marco de gestión utilizado para determinar los

recursos estratégicos con el potencial para ofrecer una ventaja comparativa para una
empresa. Estos recursos pueden ser explotadas por la empresa con el fin de lograr una
sostenible ​ventaja competitiva​ .

​Concepto:

El logro de una ventaja competitiva sostenible se encuentra en el corazón de gran parte de

OM
la literatura, tanto en la gestión estratégica y marketing estratégico. La teoría de recursos
ofrece estrategias como un medio para evaluar los factores potenciales que se pueden
implementar para conferir una ventaja competitiva. Una idea clave que surge de la teoría de
recursos es que no todos los recursos son de igual importancia, ni poseen el potencial para
convertirse en una fuente de ventaja competitiva sostenible.
La sostenibilidad de cualquier ventaja competitiva depende de la medida en que los

.C
recursos se pueden imitar o sustituidos. Barney y otros señalan que la comprensión de la
relación causal entre las fuentes de ventajas y estrategias de éxito puede ser muy difícil en
la práctica.
DD
El RBV es un enfoque interdisciplinario, ya que para su desarrollo se basó en disciplinas
como economía, ética, derecho, gestión, marketing, gestión de la cadena de suministro y
negocios en general. Centra su atención en los recursos internos de una organización,
como un medio para organizar procesos y obtener una ventaja competitiva.
La ventaja competitiva se logra cuando una empresa es capaz de implementar una
estrategia de creación de valor que no está siendo implementada simultáneamente por
LA

ningún competidor actual o potencial.

Barney declaró que para que los recursos tengan potencial como fuente de ventaja
competitiva sostenible, deben poseer características conocidas como los “​criterios VRIN​”
Las tareas de gestión clave son:
FI

1) Identificar posibles recursos clave de la empresa.

2) Evaluar si estos recursos cumplen los siguientes criterios (​VRIN​)
★ Valiosos: que permiten a una empresa para implementar estrategias que mejoren su


eficiencia y eficacia.
★ Raros : no disponible para otros competidores.
★ Imperfectamente imitables :no se han aplicado fácilmente por otros.
★ No sustituibles : no es capaz de ser reemplazado por algún otro recurso no rara.

3) Desarrollar, nutrir y proteger los recursos que pasan estas evaluaciones.

El artículo de Barney (1991) se centró en comprender los factores (recursos de las

empresas) que respaldaban una ventaja competitiva sostenida, y se ha convertido en uno
de los documentos más citados en Ciencias Sociales. En su estudio, Barney presenta el
marco VRIN, enfatizando las características de los recursos de las empresas, y cómo
adquirir y organizar internamente sus recursos se convirtió en un punto central en gran parte

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de la investigación futura. De hecho, la investigación con el RBV ha generado varias
disciplinas, desde la gestión estratégica, los negocios internacionales, el marketing, los
recursos humanos, el emprendimiento y otros, con el objetivo de comprender la naturaleza y
la heterogeneidad de los recursos.

La comprensión de las fuentes de ventaja competitiva sostenida se ha convertido en un

área importante de investigación en gestión estratégica. Partiendo de los supuestos de que
los recursos estratégicos se distribuyen de manera heterogénea entre las empresas y que
estas diferencias son estables a lo largo del tiempo, este artículo examina el vínculo entre
los recursos empresariales y la ventaja competitiva sostenida. Se discuten cuatro
indicadores empíricos del potencial de los recursos de la empresa para generar una ventaja
competitiva sostenida: ​valor, rareza, imitabilidad y sustituibilidad​.

OM
Clasificación de recursos:

-Recursos tangibles: activos físicos, como recursos financieros y recursos humanos, asi
como también bienes raíces, maquinaria de materias primas, plantas, inventario, marcas,
patentes y marcas comerciales, y efectivo.

.C
-Recursos intangibles: pueden estar integrados en las rutinas o prácticas de la organización.
No cuentan con el componente físico. Ejemplo: reputación, cultura, conocimiento o
know-how de una organización, experiencia acumulada, relaciones con clientes,
proveedores u otras partes interesadas clave.
DD
Es más probable que los recursos intangibles cumplan los criterios para los recursos
estratégicos (es decir, valiosos, raros, difíciles de imitar y no sustituibles) que los recursos
tangibles.

A su vez, los recursos se dividen en dos supuestos críticos:

LA

-Heterogéneo: supuesto de que cada compañía tiene diferentes habilidades, capacidades,

estructura, recursos y que la hace diferente. Debido a ello, las organizaciones pueden
diseñar diferentes estrategias que promuevan la competitividad en el mercado.
FI

-Inmóvil: supuesto de que los recursos, al menos a corto plazo, no se pueden transferir de
una compañía a otra. Las empresas apenas pueden obtener los recursos inmóviles de sus
competidores, ya que esos recursos tienen un valor importante para las empresas.

Los ​recursos estratégicos de la empresa deben ser heterogéneos y cumplir con las


propiedades de ser valiosos, escasos y difíciles de imitar o de sustituir, criterios que se

relacionan con el desarrollo y la sostenibilidad de las ventajas competitivas y que se
amplían adelante

Entre los activos intangibles se tiene la marca, como valor y como potencial de ampliar los
ingresos por los ámbitos de productos o mercados; la reputación, con relación a las
relaciones con el cliente, la calidad de los productos, las relaciones con los proveedores y
con otros entes; las patentes y propiedad intelectual en la que se apoya la protección legal
del conocimiento y la generación de mayores ingresos, entre otros

Como ​recursos de capital humano​, se cuenta con las personas que ejercen los distintos
cargos de la compañía y sus competencias, entre otros: su grado capacitación, la
experiencia, la forma de razonar y de tomar decisiones, el potencial de aprendizaje, la

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apertura al cambio, la capacidad de adaptación, habilidad de trabajo en equipo, las
relaciones personales, el liderazgo, el espíritu emprendedor, así como aspectos sicológicos
y sociológicos

Entre los ​recursos de capital organizacional​, pueden incluirse la estructura

organizacional, líneas de autoridad, forma de reportes, la planeación formal e informal, el
control, la coordinación de sistemas; la forma como los empleados integran sus esfuerzos y
habilidades, depende no sólo de sus habilidades personales, sino también del contexto
organizativo. La cultura organizacional se relaciona también con los valores, tradiciones y
normas sociales de la organización, y es considerado un recurso intangible clave y fuente
fundamental de ventajas competitivas sostenibles

OM
La teoría RBV asume que los recursos son distribuidos de forma no homogénea entre las
organizaciones. La heterogeneidad de recursos es una condición empresarial para sostener
ventajas competitivas

Es necesario disponer de recursos distintivos, que sean estratégicos o esenciales, es decir

que cumplan los criterios de ser valiosos, escasos y difíciles de imitar o de sustituir, como la
reputación de la firma, las patentes y conocimientos únicos y las tecnologías especializadas,

.C
entre otros; con ellos la empresa podrá obtener una ventaja competitiva sostenible y
generar el potencial de beneficios. El cumplimiento de dichos criterios dificulta que otras
firmas puedan replicar e implementar la estrategia explotando las oportunidades del entorno
DD
de la misma forma

Formulación RBV y la estrategia

Las empresas en posesión de un recurso, o combinación de recursos que son raras entre
los competidores, se dice que tienen una ​ventaja comparativa. ​Esta ventaja comparativa
LA

permite a las empresas para producir ofertas de marketing que son o bien (a) la imagen de
contar un valor superior o (b) se puede producir a menor costo. Por lo tanto, una ventaja
comparativa en recursos puede conducir a una ventaja competitiva en posición en el
mercado.
FI

Posiciones competitivas

➔ Posicionamiento de precio ➔ Posicionamiento beneficio

➔ Posicionamiento calidad ➔ Posicionamiento adaptado


➔ Posicionamiento innovación (uno-a-uno comercialización)

➔ Servicio de posicionamiento
​ ríticas:
C

Una serie de críticas de RBV han sido ampliamente citado, y son los siguientes:

➢ La RBV es ​tautológica
➢ Las diferentes configuraciones de recursos pueden generar el mismo valor para las
empresas y por lo tanto no serían ventaja competitiva
➢ El papel de los mercados de productos está poco desarrollado en el argumento
➢ La teoría ha limitado implicaciones prescriptivos.

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Teoría del caos
La Teoría del Caos es un campo de estudio fundamental dentro de las ciencias de la
complejidad, siendo, a lo largo de los años y desde que el climatólogo Edward Lorenz la
propuso formalmente a principios de los años 60, un paradigma, que ha supuesto
importantes y profundos cambios en el estudio de diversos fenómenos. Con el caos, se
consagra, por tanto, la idea de la no linealidad en la ciencia y, en general, se establece la
enorme dificultad de predecir la evolución de determinados sistemas.

En términos generales, la Teoría del Caos estudia la sensibilidad a condiciones iniciales de

OM
algunos sistemas, es decir, de aquellos sistemas en los que un pequeño cambio, puede
generar grandes consecuencias. Matemáticamente, estos cambios siguen una dinámica no
lineal. La Teoría del Caos es entonces la ciencia del proceso, el intento del conocimiento, de
lo que va a suceder, no de lo que es o de lo que permanecerá. Con ella lo desconocido se
interpreta desde un punto de vista global, que se ve afectado en el tiempo. Hablar de caos
es hablar de procesos irreversibles, es decir de procesos que dejan huella en el tiempo.
Hablar del caos es, asimismo, considerar que desde estados de desorden se llega a

.C
estados de orden.

Algunas de las características que presenta un sistema caótico son:

DD
● Dependencia sensitiva de condiciones iniciales: significa que una pequeña
perturbación o un pequeño cambio en las condiciones actuales genera un gran efecto en el
futuro lo que hace que sean poco observables y difíciles de predecir (a veces se confunde
con un comportamiento aleatorio); es el conocido efecto mariposa.

● No linealidad: las causas y los efectos de los eventos que produce el sistema no son
LA

proporcionales

● Complejidad: reglas complicadas que no siempre pueden ser entendidas a través de

sus partes individuales.

● Entropía positiva: la entropía indica el grado de desorden; que sea positiva indica la
FI

tendencia al desorden del sistema.

● Atractor extraño: es el equilibrio al que tiende el proceso, es estable aunque nunca

hace la misma cosa dos veces ni al mismo ritmo, por lo tanto parece inestable.


Aunque su patrón de comportamiento es definido, se caracteriza por su complejidad y por

ser muy difícil de observar y de predecir. El atractor extraño es muy importante porque hace
que el caos pueda determinarse en ciertos aspectos, aunque aparente ser imprevisible, esto
se debe fundamentalmente a que el atractor extraño es:

● Determinístico porque el comportamiento del sistema está definido

● Caótico porque su comportamiento es impredecible.

En términos matemáticos, el atractor es el límite y representa la situación hacia la cual

tiende el sistema; aunque es imposible conocer el movimiento del sistema en cada
momento. Esta idea se puede visualizar con la imagen de un árbol; cuando crece sabemos
cuál es la forma que tomará en el futuro (por ejemplo, un pino), pero no podemos predecir
en qué lugar nacerá cada hoja o cada rama.

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EL CAOS Y SU APLICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

El siguiente cuadro comparativo describe las principales diferencias entre el enfoque clásico
que suele aplicarse en las organizaciones y el enfoque del caos.

Enfoque Tradicional Enfoque del caos

Es posible predecir el No hay proporcionalidad en la relación

OM
comportamiento de cualquier estado causa-efecto. El futuro es incierto y el sistema
futuro del sistema a través de una reacciona de manera impredecible, la evolución
ecuación simple causa efecto. del sistema no ocurre de manera continua.

El todo es la suma de las partes. El todo complejo está hecho de infinitas

interacciones de un patrón simple que es repetido

.C
El caos es sinónimo de desorden y
en escalas diferentes.

Hay una relación estrecha entre el caos y el orden,

DD
puede evitarse controlando el tanto que uno conduce al otro siguiendo un
sistema todo lo que sea posible. proceso dinámico. No se trata de evitar el caos, se
trata de usarlo para autoorganizar su sistema a
través de un ‘atractor’
LA

El sistema no cambia de manera Una pequeña perturbación puede causar

repentina, si lo hace se debe a algún repentinamente cambios explosivos dentro del
error que no ha sido bien controlado. Sistema.
FI

Un elemento no puede pertenecer al La relación entre los elementos y los conjuntos no

mismo tiempo a un conjunto y a su es solo sí o no, es un asunto de más o menos.
complemento.


El enfoque tradicional de la gerencia pone su énfasis sobre el control, el orden y los hechos
previsibles; dentro de este enfoque, los eventos no controlables, el desorden, la
incertidumbre y el caos, han sido considerados adversos a la noción de organización, por lo
tanto, deben ser eliminados de la empresa.

Frente a este enfoque, autores afirman que el caos y el desorden son propiedades
intrínsecas a la organización y que las perturbaciones que sufren las organizaciones, ante
las cuales luchan los directivos, son realmente oportunidades de creación. Es decir, una
organización manejada en forma caótica, estará en un estado de revolución permanente,
recibirá de buen agrado la inestabilidad y creará la crisis como medio para trascender sus
límites. Contrario al enfoque de orden, control y previsión, la Teoría del Caos establece que

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los acontecimientos son impredecibles, que las irregularidades son una propiedad
fundamental de las organizaciones, donde pequeñas perturbaciones pueden tener grandes
efectos (dependencia sensitiva en condiciones iniciales) y donde el grado de desorden es
alto (entropía positiva). Por lo tanto, los gerentes no pueden basarse en sistemas, reglas y
procedimientos, sino que deben prepararse para adaptarse a lo nuevo de manera continua
y atrapar oportunidades en todas partes.

Algunas de las lecciones que deja la Teoría del Caos para la gerencia estratégica son:
● La planificación a largo plazo es difícil, producto de la dependencia sensitiva a las
condiciones iniciales
● Las empresas no alcanzan un equilibrio estable

OM
● un cambio drástico puede producirse de forma inesperada, debido al ingreso de algo
nuevo en el entorno
● Pueden hacerse pronósticos a corto plazo y predicciones de patrones debido al
grado del orden existente dentro del caos
● Se necesitan pautas para enfrentar la complejidad y la incertidumbre.

La cultura de una organización debe enfocarse en la búsqueda de nuevas ideas y en

.C
adaptarse a los elementos de cambio. Esta nueva cultura serviría para proteger la
supervivencia de la organización bajo los cambios que depara el futuro no predecible del
negocio.
DD
Afirman los autores que la Teoría del Caos también explica el abandono de la estabilidad y
el control, por la innovación; un equilibrio prolongado sería precursor del desastre; sin
embargo, el avance que ocasiona una innovación cerraría el lazo entre la estabilidad y la
complejidad. También aseguraría el fortalecimiento de la organización por corrientes
continuas que la mantengan activa y alerta. La autorrenovación de una organización puede
ser mirada como un proceso de disolución del orden existente para crear uno nuevo.
LA

La autoorganización es esencialmente creación de información y, desde esta perspectiva, el

proceso se realiza a través del caos y la fluctuación. Una organización debe mantener
condiciones de inestabilidad para crear caos o fluctuación, lo que ampliaría la creación de
información deseada para organizarse ella misma. Además, la fluctuación entra en
FI

cooperación con la organización para resolver sus discrepancias y formar un nuevo orden;
así, la información creada y acumulada en ese proceso se transforma en conocimiento.


LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y EL CAOS

A la hora de formular una estrategia empresarial se debe tomar en consideración, la gran

cantidad de variables que inciden en la evolución de la empresa y se debe dar lugar a
acciones que permitan “navegar” entre toda la turbulencia e incertidumbre que rodea la
organización empresarial. Es entonces que señalamos las características inherentes de la
estrategia empresarial:
● Imposibilidad de que su concepción sea lineal;
● Complejidad de los aspectos a considerar;
● Necesidad de conocer las profundas interrelaciones entre las variables;
● Creciente dificultad de su concepción (considerando que cada vez hay más actores,
nuevas asociaciones entre empresas, nuevas soluciones y nuevos servicios a considerar).

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La planificación a largo plazo de un sistema caótico no es sólo difícil, sino que es
esencialmente imposible. Sin embargo, se puede realizar planificación y predicción de
patrones a corto plazo, ya que hay también un enorme grado de orden en los sistemas
caóticos. Un modelo de simulación de sistema complejo cuidadosamente construido, dotado
de unas condiciones iniciales precisas puede ser de gran ayuda en la planificación de, por lo
menos, varios periodos de tiempo.

En este sentido, el concepto de caos en la organización representa la evolución natural que

contiene incertidumbre en un ambiente turbulento ya que, desde este enfoque, como se
propuso antes, se explica la relación entre el orden y el desorden; el caos es de hecho un
aspecto necesario para lograr una constante renovación y dinamismo en la empresa.

OM
Complementando estas ideas, se debe destacar que las empresas evolucionan dados
diversos atractores. La naturaleza de estos atractores es variada y, en muchas ocasiones,
se pueden tornar contrarios a los propios objetivos estratégicos de la organización. Los
atractores de la empresa son: la visión de la organización, la misión, el grupo de poder y su
producto o servicio. Estos atractores son aquellos marcos de referencia que permiten la
dinámica compleja de la organización en sus diferentes dimensiones; por otro lado,

.C
establecen ciertos límites para el desempeño de las variables. Dentro de esos límites las
variables están sujetas a una dinámica bastante compleja, y el conjunto de interacciones
dinámicas entre esas variables en ese estado. Existen atractores formales, formulados de
manera planificada y, atractores más complejos, que obedecen a factores alejados del
DD
control de la gerencia. Desde un estado de desorden la gerencia puede guiar la dinámica
caótica para alcanzar los objetivos deseados.

La estrategia empresarial debe estar diseñada, entonces, dada una flexibilidad y

adaptabilidad que responda a estas fluctuaciones. Es menester para la alta gerencia
proponer y consolidar estrategias adecuadas y verosímiles tomando en consideración las
LA

múltiples variables implicadas en el contexto de la organización. Asimismo, se debe tomar

en cuenta que no es posible controlar todos los atractores inmersos y hay que entender que
las organizaciones empresariales no evolucionan recorriendo un camino unidireccional y en
línea recta, por el contrario, lo hacen siguiendo puntos dispersos, en un principio
predecibles, que posteriormente, se vuelven aperiódicos y finalmente caóticos, por lo que la
FI

flexibilidad, la creatividad y la adaptabilidad deben ser características intrínsecas de la

estrategia empresarial. En este sentido, se propone la siguiente comparación entre el
enfoque “clásico” de estrategia empresarial y el enfoque estratégico desde la Teoría del
Caos:


Aspecto Enfoque Clásico Enfoque del Caos

Concepción de la Sistema lineal con escasa Sistema no lineal con enorme

empresa interacción con el medio. interacción con el medio.

Formulación de Rígidas y sistemáticas Adaptativas y dinámicas

estrategias

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 Énfasis Cumplimiento de objetivos Adaptación constante a cambios
estratégico internos y externos de la empresa.

LA TEORÍA DEL CAOS EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La Teoría del Caos trata de entender la relación entre el orden y el desorden. De esta forma
es posible del orden llegar al caos y del caos alcanzar el orden. La complejidad de los

OM
sistemas indica un conjunto de características identificables en la mayoría de los sistemas
naturales, incluyendo las organizaciones y sus procesos.

Un sistema complejo tiene reglas naturales que influyen en su comportamiento y reglas

complicadas que lo llevan a un ambiente turbulento. El concepto de caos representa
evolución natural que contiene incertidumbre en un ambiente turbulento. Se considera que,
aunque el caos no puede ser controlado porque forma parte del flujo de la vida, puede ser

.C
guiado por parámetros de comportamiento denominados “valores” y se propone el concepto
de gerencia por valores como la herramienta que puede guiar estas reglas no controlables
hacia una dirección bien definida.
DD
Como mencionamos anteriormente, es posible llegar del orden al caos y del caos al orden.
En el primer caso, el sistema pasa de un periodo de uniformidad a ciclos de oscilación,
turbulencia y caos hasta organizarse a sí misma por medio del “atractor extraño” que
absorbe el estatus final de orden del sistema, el cual no es estático, sino un proceso
dinámico que se organiza a sí mismo; corresponde al punto más alto de cambio de
información, donde ocurre la creatividad, la innovación y el desarrollo del sistema. Hay una
LA

ruta para llegar a ese punto de máximo desarrollo a través de la definición del conjunto de
valores. Existe una serie de condiciones para la adaptación en ambientes turbulentos, las
cuales son:
● Alcanzar metas y principios compartidos
● Generar confianza en el manejo de la incertidumbre
FI

● Trabajar con flexibilidad

● Explorar situaciones caóticas
● Creatividad e innovación simplifican reglas y estructuras
● Autoorganización
● Estimular la participación y colaboración


● Crear responsabilidad social

● Crear alta calidad de relaciones interpersonales
● Cumplir con bienestar aspectos éticos y emocionales

Esta adaptación implica transar con un conjunto de nuevos valores incorporados en el

trabajo diario, que actúan como organizadores desordenados haciendo que los principios
resulten ser metas a largo plazo. Los valores orientados hacia el desarrollo (aprendizaje,
iniciativa, diversidad, autoorganización y flexibilidad) son esenciales para crear nuevas
oportunidades; los valores de control (centralización, planificación, orden, certeza y
obediencia) guían las actividades entre subsistemas.

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Teoría del emprendedurismo
No hay un consenso absoluto acerca de la definición y las características del
emprendedurismo, el concepto es considerado tan antiguo como la misma economía
entendida como ciencia. Pero tomando los diferentes conceptos, podemos definirlo como
el conjunto de actividades de un individuo o un grupo dirigidas a iniciar un proyecto
que satisfaga no sólo a quienes lo realizan si no también a los clientes, sabiendo
entender las necesidades de estos y así crear un producto o mejorar uno existente
que se adapte a las mismas.

OM
1) El término “emprendedor” fue introducido a comienzos del siglo XVIII por el
economista irlandés Richard Cantillon. Define al emprendedor como un “agente
que compra medios de producción a precios determinados con el fin de combinarlos
dentro de un nuevo producto”.

2) Paralelamente, el economista francés Jean-Baptiste Say contribuyó a la definición

de Cantillon incluyendo la idea de que el emprendedor ha de ser un “líder”.

.C
3) Marshall en 1890, fue el primer pensador moderno que reconoció formalmente el
papel del emprendedurismo en la economía. Marshall afirma que hay “cuatro
factores de producción: tierra, trabajo, capital y organización. “La organización es el
DD
factor de coordinación, el cual une a los otros factores.
Los emprendedores, según Marshall, deberán tener la habilidad de prever cambios
en la oferta y la demanda y estar dispuestos a actuar en tales previsiones de riesgo
en la ausencia de información completa. Sostiene que a las personas se les puede
enseñar a adquirir las habilidades necesarias para convertirse en emprendedores.
LA

Afirma que, aunque los emprendedores comparten algunas habilidades comunes,

todos los emprendedores son diferentes, y sus éxitos dependen de las situaciones
económicas en las cuales ellos intentan sus emprendimientos.

4) Knight, al igual que von Mises,gran defensor del emprendedurismo moderno,

planea que un emprendedor “estará dispuesto a afrontar el riesgo de la nueva
FI

aventura si él cree que hay una oportunidad significante para una ganancia”

5) Otro enfoque moderno del emprendedurismo, es el que afirma que el rol del
emprendedor es ser un innovador. Según Leibenstein, “la característica necesaria


del emprendedor es que ellos son llenadores de vacíos: ellos tienen la habilidad de
percibir dónde falla el mercado y de desarrollar nuevos bienes o procesos que el
mercado demanda pero que no están actualmente siendo provistos” (1974).
Adicionalmente, a partir de la teoría antes mencionada de Cantillon, Leibenstein
suma a su postura que el emprendedor tiene también la habilidad para combinar
diferentes elementos de valor a las nuevas innovaciones con el fin de satisfacer la
demanda no cubierta del mercado (1974)

DEFINICION Y CARACTERISTICAS DE EMPRENDEDOR

Por tanto, se puede observar que al parecer no existe en la actualidad una definición simple
acerca de emprendedurismo que sea aceptado por todas las ciencias concurrentes al tema,
y lo mismo pasa con el concepto de emprendedor, pero nosotros nos guiamos por el

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concepto y características enunciadas por Andy Freire, economista argentino, que dice que
las características de un emprendedor son las siguientes:

● Iniciativa
● Inspiración
● Autonomía
● Ambición
● Pasión
● Creatividad
● Liderazgo
● Organización

OM
● Tolerancia al riesgo
● Capacidad de adaptarse a los cambios

Freire describe al emprendedor como aquel que tiene una filosofía, una forma de
plantearse frente a la realidad con dinamismo provocativo y la certeza de que
entender quiénes somos y cómo miramos el mundo es fundamental para alcanzar lo

.C
que deseamos.

DIFERENTES TEORÍAS Y ENFOQUES

DD
Teoría de Gibbs

El proceso empresarial se define para Gibbs como la interacción de 4 variables que permite
que el empresario logre constituir su empresa. La misma es el producto de la interacción
entre el empresario y las circunstancias que lo rodean.
LA

Las diferentes variables que permiten la constitución de la empresa son: Motivación y

determinación, idea y mercado, habilidades y recursos
Motivación y determinación refleja el conjunto de factores culturales que apoyan o dificultan
el proceso de inicio de una nueva empresa.
Idea y mercado refleja la factibilidad real de la oportunidad de negocio y se descartan las
FI

opciones no viables.
Habilidades expresa todos los conocimientos, experiencias y competencias que el
emprendedor requiere para poder liderar exitosamente su negocio.
Recursos es la variable económica del proceso y representa la identificación de todos los
recursos con los que la empresa cuenta y aquellos que son necesarios para iniciar el


negocio (monetaria, tecnológica, física, humana, informática, entre otros.)

Teoría de Shapero

La formación de nuevas empresas y empresarios es el resultado de la interacción de

factores situacionales, sociales, psicológicos, culturales y económicos, y de que cada
evento empresarial ocurre en un momento dado, como resultado de un proceso dinámico
que provee situaciones que impactan sobre los individuos cuyos valores y percepciones
están condicionados por sus experiencias y herencias culturales y sociales.

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Este autor indica que en el proceso empresarial se dan las siguientes características:
● Toma de Iniciativa, entendida como la decisión de un grupo para identificar y llevar
a cabo la oportunidad de negocio.
● Acumulacion de Recursos, entendida como el proceso de determinar las
necesidades, conseguirlo y asignar los recursos físicos, humanos, financieros y
tecnológicos necesarios.
● Administración, entendida como la capacidad de dar una organización y una
dirección a la nueva empresa y llevarla a cabo.
● Autonomía, entendida como la libertad de los empresarios para tomar decisiones
sobre el funcionamiento de la organización.
● Toma de riesgos, entendida como la disposición a enfrentar las recompensas o las

OM
pérdidas que el proceso produzca.

Teoría de Ronstadt

Robert Ronstadt formuló un modelo de análisis con el que pretendía explicar el fenómeno
social de la creación de empresas.

.C
Este modelo es denominado PERSPECTIVA EMPRESARIAL.
"Una perspectiva empresarial implica ser capaz de reconocer los elementos únicos y
comunes de cada proyecto, identificar lo relevante de las perspectivas empresariales
propias y ajenas, evaluar los efectos a corto y largo plazo del proyecto sobre nuestras vidas
DD
y carreras" (VARELA V, Rodrigo. 2001)
Ronstadt sostiene que la perspectiva empresarial está constituida por la capacidad para
evaluar varias áreas básicas,en diferentes dimensiones con el propósito de relacionar esas
evaluaciones con los objetivos de su carrera empresarial sobre el corto y largo plazo.
Los empresarios deben evaluar su posición, tomar decisiones y llevar a cabo las acciones
LA

requeridas mediante:

1. identificación de los factores relevantes en tres áreas: negocio, empresario y

ambiente.
2. la evaluación de estos tres factores mediante consideraciones cualitativas,
FI

cuantitativas, estratégicas y éticas.

3. la relación que existe entre las evaluaciones y el momento particular de su carrera
empresaria.

Andy Freire


Freire en su libro : Pasión por emprender: de la idea a la cruda realidad. Plasmó El

Triángulo Invertido. Y explica que el proceso de emprender será exitoso si se cuenta con
todos los componentes del triángulo.
● emprendedor, es el vértice inferior, sobre él se asienta el resto de los puntos.No
importa las oportunidades o recursos que tenga, lo importante es la pasión por lo
que se hace, desear crecer y aprender cada día. El autor también señaló que existen
tres tipos de actitudes que se pueden diferenciar en cada emprendedor:

- “los luchadores” que son los que deciden emprender como única vía para subsistir
invierten el poco capital que les queda para desarrollar algo que les permita salir
adelante.

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- los “caza-olas” son aquellos que toman ventaja de una moda para buscar hacer
dinero, se les conoce por hacer un poco de todo con la finalidad de tener muchas
vías de ingreso.
-“los gladiadores” son los que deciden emprender por pura vocación, es lo que les
llena y apasiona, por tanto luchan por su idea hasta el final.
● idea
● capital

Jeffrey Timmons

Jeffrey Timmons (1999) postuló una nueva alternativa en la que retoma importantes aportes

OM
entregados por autores anteriores.
Este modelo de Timmons no se descompone por etapas, es un todo que interactúa
permanentemente, que presenta nuevos espacios de acción (vacíos) y nuevas formas de
llenarlos, y el líder empresarial tiene que estar actuando y dirigiendo todas estas fuerzas.

El método identifica​ tres claves​ importantes

.C
● El emprendedor: es lo principal en todo proyecto. Tener en claro la filosofía de
negocio, la comunicación y la organización son factores indispensables para que
las ideas se concreten y tengan éxito.
DD
● La oportunidad (Idea) se refiere a la idea que tienen los emprendedores para
definir soluciones o productos para poder empezar a generar los ingresos.
● Los recursos Toda empresa o negocio sea pequeña o grande necesita recursos
para poder desarrollar los planes con éxito.
Entre los recursos esenciales están:
LA

- Crear una marca

- Definir método de trabajo
- Asignar un espacio de trabajo
- Crear presupuesto inicial
FI


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Teoría del conocimiento

CONTEXTO HISTÓRICO

En términos generales existen cuatros activos económicos que han confluido en el

desarrollo de las sociedades, ellos son​ la tierra, el trabajo, el capital y el conocimiento​.
La importancia que cada uno de ellos ha tenido en determinados periodos de la historia de
la humanidad han permitido definir tres etapas bien diferenciadas de desarrollo: ​la era
agrícola, la era industrial y la era del conocimiento​. Así en la era agrícola es la tierra y el

OM
trabajo quienes se constituyen como principales activos económicos, dotando a quien
poseía grandes extensiones de tierra y un buen número de trabajadores a cargo como
productores de riqueza. Cuando se avanza hacia la era industrial, es el capital el factor de
mayor relevancia junto al trabajo – sin embargo sólo es el capital el que cuadriplica su
importancia-.
Actualmente algunos especialistas indican que de modo paulatino se está abandonando la

.C
era industrial y pasando a la era o sociedad del conocimiento, donde es justamente este
factor económico el que se presenta de una manera casi exclusiva como el principal activo
económico y cuadriplica su importancia respecto a la etapa anterior.
DD
Por otra parte, otra corriente de autores describe al cambio evolutivo como un pasaje
primero de una economía de la información a una economía del conocimiento, donde la
economía de la información se nutre de fundamentos teóricos expuestos por economistas
como George Akerlof, Michael Spence, Joseph Stiglitz y John Kenneth Arrow. Para estos
autores la información desempeña un papel fundamental y preponderante en el contexto de
LA

las transacciones económicas, ya que el poseer u ofrecer información puede ser la clave de
la viabilidad de la propia transacción.
Conforme se desarrollan estos fundamentos la tecnología y los cambios económicos sufren
una evolución constante en los últimos veinte años. Respecto a la tecnología se han
FI

desarrollado una serie de tecnologías de la información y de la comunicación que han

permitido la conectividad a partir de un sistema de redes (Internet) y el acceso, gestión y el
uso intensivo de enormes cantidades de información y conocimiento.
Por otro lado, respecto a los cambios económicos, la globalización de los mercados expone
a las organizaciones a competir con otras ubicadas no solo en la misma región donde


desenvuelven sus actividades, sino que, en muchas ocasiones, las amenazas vienen de
firmas situadas a miles de kilómetros de distancia.
Es en ese nuevo escenario organizacional donde emerge la teoría de la gestión del
conocimiento, persiguiendo como objetivo el desarrollo de programas que una vez
implementados en las organizaciones le permitan conseguir ese valor añadido que las
distingan frente a sus competidoras y les permita sobrevivir en este nuevo entorno
cambiante.
De este modo es como el conocimiento ha ido reemplazando paulatinamente a otros tipos
de recursos de naturaleza más tangible (materias primas, capital, mano de obra, etc.) como
variable crítica para la supervivencia.

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CONCEPTUALIZACIÓN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Se puede definir entonces a la gestión del conocimiento como la disciplina encargada del
estudio del diseño y de la implementación de sistemas que permitan identificar, capturar y
compartir sistemáticamente el conocimiento involucrado dentro de una organización, de
forma que este pueda ser convertido en valor para ella- es decir que el conocimiento pueda
contribuir de una manera clara a la consecución de los objetivos que persigue la propia
organización-.
Se abandona la idea de organización como máquinas que ofrecen solo un output a partir de
un input, y se orienta al diseño de estrategias que permitan la creación y el

OM
aprovechamiento del conocimiento no de manera individual y aislada sino en un contexto de
creación colectiva mucho más eficiente y eficaz. Estos cambios transforman las
organizaciones en estructuras sociales con capacidad de crecimiento y autorregulación y,
por tanto, con una mayor capacidad de supervivencia y adaptación al entorno.

Distinción entre conceptos de dato, información y conocimiento

.C
Es necesario hacer una distinción entre estos conceptos para asegurarse que la inversión
en un programa de gestión del conocimiento esté destinada efectivamente a la gestión del
conocimiento y no a la gestión de datos o de información.
DD
★ Los ​datos​ son hechos físicos que no contienen un significado inherente, no incluyen
necesariamente interpretaciones u opiniones, y no llevan ningún rasgo indicativo que
pueda desvelar su importancia o su relevancia. Es decir son pequeñas parcelas o
trozos de la realidad susceptibles de transportar asociada cierta información.

★ La ​información​ no posee una naturaleza física o material como los datos, sino una
LA

naturaleza conceptual. Es el contenido semántico de los datos.

★ El ​conocimiento​, por ultimo son estados mentales que adquiere el individuo a partir
de un proceso de asimilación o metabolización de información. Es el factor crítico
que permite la asimilación de nueva información y por lo tanto la creación de nuevo
FI

conocimiento por parte del sujeto que lo posee; y suele verse reestructurado
continuamente por las entradas de nueva información asimilada. Dentro de este
esquema, la información se convierte en conocimiento a través de procesos
humanos y sociales de captación, elaboración y comprensión- que se realizan tanto
en un contexto individual como en los entornos corporativos-.


​ l primer acercamiento formal a la gestión del conocimiento empieza en 1990 con las
E
aportaciones de Peter Senge en su obra “La quinta disciplina”, en donde presenta un nuevo
enfoque para contextualizar la empresa. Invita a visualizar a la empresa como una totalidad
funcional y propone cinco disciplinas que desarrolladas de forma eficiente son capaces de
transformar a la organización tradicional en una organización inteligente:

➔ Dominio personal ➔ Vision compartida

➔ Pensamiento sistemico ➔ Aprendizaje en equipo
➔ Modelos mentales

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A partir de este momento, surgieron ponencias sobre gerencia del capital del conocimiento,
productividad del conocimiento y prácticas de la gestión del conocimiento. Y como
resultado, en 1995 académicos japoneses (Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka) iniciaron
estudios sobre la gestión del conocimiento y su aplicación en las empresas japonesas.

Administración del conocimiento

​La Administración del Conocimiento busca lograr la capacidad de atrapar el conocimiento y

experiencia de los individuos de una institución, y compartirlos en toda la organización, de
forma que sus miembros se beneficien de ello y lo puedan aprovechar de manera explícita,
además de crear nuevo conocimiento para la institución y para la sociedad que la apoya y
patrocina, y a la que se debe.

OM
Se encarga de mantener y fomentar el ciclo de vida del conocimiento, el cual tiene 4 fases
básicas:

• Adquirir: Obtener conocimiento externo

• Producir: Generar nuevo conocimiento
• Aprovechar: Explotar el conocimiento existente

.C
• Mantener: Enriquecer, retroalimentar, borrar y republicar piezas de conocimiento.

Gestión del Conocimiento

DD
Se puede definir como el conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital
Intelectual aumente en forma significativa, con el objetivo de generar ventajas competitivas.

Es la función que planifica, coordina y controla el flujo del conocimiento. Es el proceso

mediante el cual se adquiere, genera, almacena, comparte y utiliza el conocimiento, la
LA

información, ideas y experiencias para mejorar la calidad en el cumplimiento y desarrollo de

la misión de la organización.

También nombrada del inglés knowledge management, la gestión del conocimiento es un

concepto aplicado en las organizaciones, que hace referencia a la transmisión del
FI

conocimiento y de la experiencia existente entre sus miembros. De esta manera, ese

conjunto de conocimientos puede ser utilizado como un recurso disponible para todos los
integrantes de una misma empresa.

Gestionar el conocimiento implica verlo como uno de los recursos clave de cualquier


organización. Desde esta perspectiva hay que considerar que inicialmente se adquiere y
manifiesta mediante habilidades, experiencias e intuiciones de forma tácita.

La gestión del conocimiento resulta altamente ventajosa, ya que con ella se logra:

• Alinear los objetivos individuales, proporcionar canales efectivos de comunicación iguales

para todas las partes.

• Identificar en donde se centra la fuente de conocimiento y como convertirla y distribuirla

para la generación de capital intelectual.

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• Realizar investigaciones y desarrollo de actividades que le dan una concepción de
permanente innovación y mejora de cada uno de los procesos que se realizan.

• Establecer mecanismos de seguimiento que midan los resultados del conocimiento que se
genera.

• Hacer más eficiente y asertivo los procesos de toma de decisiones y ejecución de los
mismos, utilizando todos los recursos que posee optimizando así su rendimiento y
capacidad de respuesta.

• Multiplicar el conocimiento, al llevarlo de lo individual a lo colectivo.

OM
• Crear ventaja competitiva a través de la generación de estrategias de negocios orientadas
al conocimiento.

Elementos

.C
1. Gestión de los Recursos Humanos.

2. Gestión de la Información.
DD
3. Utilización de las Tecnologías de la Información.

Gestión de recursos humanos

Hace referencia al saber individual o colectivo que produce valor dentro de una
organización. Es llamado también, el conjunto de activos intangibles de una empresa que,
LA

pese a no estar reflejados en los estados financieros, en la actualidad genera valor o tiene
potencial de generarlo en el futuro.

El concepto de Capital Intelectual en la actualidad se define como el conjunto de

aportaciones no materiales que constituyen el principal activo de las organizaciones. En la
nueva era, la riqueza es producto del conocimiento. Éste y la información se han convertido
FI

en las nuevas materias primas fundamentales de la economía para generar bienes y

servicios de calidad.

Gestión de la Información


La Gestión de la información es un proceso que incluye tareas como recolección,

manipulación, tratamiento, depuración, conservación, acceso de la información adquirida
por una organización a través de diferentes fuentes y que además monitorea el acceso y los
derechos de los usuarios finales sobre la misma a fin de apoyar a los directivos en la toma
de decisiones.

La información se define como un conjunto de datos acerca de algún suceso, hecho o

fenómeno, cuyo propósito es reducir la incertidumbre o incrementar el conocimiento acerca
de algo en particular. Actualmente, la información se considera un recurso que es preciso
gestionar eficazmente, tal como los recursos financieros, tecnológicos, materiales y
humanos. La información como un soporte de transmisión de conocimientos es hoy en día,
en algo vital para el ser humano y su actividad empresarial.

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Utilización de las Tecnologías de la Información

Las plataformas digitales han jugado un papel fundamental en los procesos de gestión del
conocimiento, han permitido desarrollar los espacios para la interacción entre las personas
en cualquier parte del planeta, también el espacio digital se ha trasformado en el espacio de
producción, es aquí donde al intercambiarse conocimiento e información se desarrollan los
nuevos productos de conocimiento que los clientes demandan. Estas plataformas, son
herramientas esenciales para el proceso de transformación del conocimiento tácito en
conocimiento explícito y para el intercambio de conocimiento.

OM
Tipos de conocimiento

1)Conocimiento tácito

Es aquel que no está registrado por ningún medio, es producido por la experiencia, la
sabiduría, la creatividad, y resulta difícil expresar o formalizar. En este conocimiento, se
desarrollan las aptitudes físicas o de esquemas mentales, está muy arraigado en la

(Nonaka, 1999)

.C
experiencia individual, del mismo modo que los ideales o escala de valores de cada uno.

Características del conocimiento tácito

DD
Las propiedades principales del conocimiento tácito son:
● ​Intangible​. No se puede tocar, manipular, ni cuantificar, sin embargo su
aplicación produce efectos observables e incluso medibles.

● ​No se consume​. No disminuye ni se desgasta por el uso.

LA

● ​Inocuo​. El conocimiento por sí mismo no hace daño a nada ni nadie, su

interpretación y/o uso son las actividades que le confieren un fin, sin embargo
estas acciones son las que se constituyen en componentes éticos.

Es ​multipropósito​. Se puede adaptar a diferentes aplicaciones lo que le

FI

●
confiere un valor de uso.

● Es ​potencial​. Su valor de uso depende de un conjunto de competencias y

capacidades de la entidad que lo ponga en práctica.


● Es ​imperecedero​. El conocimiento no se daña ni se deteriora. Lo que caduca

es su capacidad para ser usado en algún propósito.

● Es ​acumulable​. El conocimiento se puede incrementar en sistemas de

trabajo, dispositivos de almacenamiento y en la mente.

2) Conocimiento explícito.

Se encuentra fundamentado en datos concretos con los que sería suficiente su

conocimiento para el apoyo sistemático a las empresas. De forma muy coloquial de una
manera simple es “la teoría”. Se expresa por medio de palabras y números, y es fácil de
transmitir. Es un conocimiento formal que puede manifestarse en los documentos de una

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organización, tales como informes, patentes, manuales, imágenes, esquemas, software,
productos, diagramas organizacionales. (Nonaka, 1999)

Características del conocimiento explícito

● Transportable. ​Se puede llevar desde el lugar en que se generó o almacenó
hasta el lugar dónde se va a ocupar o almacenar nuevamente, para ello debe
hacerlo ​explícito por medio de información y utilizando un ​canal de
comunicación que es el elemento físico que lo transmite de un punto a otro.
Lo anterior implica que se puede ​incorporar a dispositivos y/o procesos para
después con técnicas de ​ingeniería inversa​ se pueda recuperar.

OM
● Estructurado y sistemático. Es el conocimiento articulado expresado y
registrado con palabras, números, imágenes, códigos, principios universales,
fórmulas científicas, etc. Su información está habitualmente almacenada en
documentos, procedimientos, programas, procesos, manuales,
especificaciones, tutoriales o en bases de datos. Es fácil de compartir y
comunicar de un individuo a otro ya que muchas veces se encuentra

.C
esquematizado para facilitar su difusión.
DD
​Modelos o enfoques aplicados a la Gestión del conocimiento

1) Modelo de William R. King

De acuerdo con King, la gestión del conocimiento presenta un ciclo para su mejor
procesamiento. El primer paso que King plantea tiene dos vertientes: La ​creación es la
LA

primera, que se refiere a socializar, externar y reflexionar el conocimiento, ya sea para

generar nuevo conocimiento de la organización o sustituir uno ya existente. La segunda
vertiente es la ​Adquisición​, en esta interviene la búsqueda, localizar la fuente del problema
o del conocimiento, o bien injertar un conocimiento externo.
FI

El siguiente paso en el ciclo tiene que ver con el ​refinamiento del conocimiento​, en este
se explica, se adapta, se organiza y se uniforma, se evalúa y se analiza que ha de
conservarse y documentarse. Este proceso es el que marca el vínculo con el siguiente paso
que es la memoria​, es decir la parte donde se forman los repositorios de conocimiento de la
organización.


Después de la memoria viene el ​proceso de compartir o transferir el conocimiento​.

Cuando se habla de Compartir es solo poner a disposición de cualquiera el conocimiento;
por otra parte cuando se refiere a Transferencia, es que el conocimiento se le transmite
directamente a un colaborador en específico. Esto para llegar al parte de l​a utilización del
conocimiento en la organización​, el cual puede usarse para elaborar, y generar
innovación, conocimiento individual, resolución de problemas de forma colaborativa, o
conocimiento de reúso.

La última parte del proceso tiene que ver con ​el desempeño de la organización​, el cómo
incide la gestión del conocimiento en el desarrollo y el manejo de la organización, para
nuevamente iniciar el ciclo en caso necesario y tantas veces se requiera.

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2) Espiral del Conocimiento de Nonaka y Takeuchi

Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi desarrollaron la teoría de “La organización creadora de

Conocimiento” en su libro de igual título, cuya fecha de publicación fue en 1991. En esta
teoría se mira la organización desde dos dimensiones de creación de conocimiento: la
dimensión ontológica y la dimensión epistemológica. Se destacan los conceptos de
conocimiento tácito y explícito que sirven de sustento para explicar la creación del
conocimiento.

La organización creadora de conocimiento para los autores tiene tres funciones

primordiales:

OM
★ Generar nuevo conocimiento;
★ Difundirlo por toda la empresa
★ Incorporar lo aprendido a las nuevas tecnologías.

En su libro, Takeuchi y Nonaka, explican que hay que darle mayor importancia a la creación
del conocimiento y cómo se administra este proceso, y para dar explicación de esto, parten
de dos dimensiones; la dimensión ontológica y la epistemológica.

.C
La primera de ellas, la ​ontológica​, el conocimiento es solo creado por los individuos, y por
lo tanto, una empresa no puede crear conocimientos sin ellos. La creación de conocimiento
organizacional debe ser entendida como un proceso que amplifica el conocimiento creado
DD
por los individuos y lo solidifica dentro de la organización, a través de constantes
interacciones entre los miembros de la misma, y entre todos los niveles organizacionales.

Por otro lado, la dimensión ​epistemológica​, se deduce a dos tipos de conocimientos, el

tácito y el explícito, donde el tácito es personal y de contexto específico y, así, difícil de
LA

formalizar y comunicar. Por su parte, el conocimiento explícito o "codificado" es aquel que

puede transmitirse utilizando el lenguaje formal y sistemático. La dimensión epistemológica
se da por la interacción entre el conocimiento explícito y el tácito, llevada a cabo por los
individuos de una organización y que es denominada por los autores, “conversión de
conocimiento”. Esta conversión de conocimiento puede explicarse en un modelo de 4
formas de conversión llamado ​modelo ACT o SECI​, explicado a continuación.
FI

A través de esta obra, ambos autores conceptualizan un proceso que denominan la espiral
del conocimiento, y en el que reflejan la existencia de dos tipos de conocimiento: el tácito y
el explícito. El conocimiento explícito es fácil de articular y de expresar formalmente,
mientras que el conocimiento tácito está estrechamente vinculado en la experiencia


individual, e implica a las creencias personales, la propia perspectiva y el propio sistema de

valores. Este proceso es cristalizado en una espiral de generación de conocimiento que
pasa por las siguientes fases:

1. de tácito a tácito, que llamamos ​socialización​;

2. de tácito a explícito, ​exteriorización​;

3. de explícito a explícito, ​combinación​,

4. de explícito a tácito,​ interiorización​.

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 OM
Socialización (tácito a tácito)

La mayor parte del conocimiento tácito se encuentra en los cerebros de las personas. Por
tanto, el objetivo para una organización orientada al conocimiento es encontrar maneras de
recoger este conocimiento tácito. La socialización consiste en el intercambio de

.C
conocimientos a través de las interacciones sociales. Las personas acumulan know-how,
secretos y habilidades personales que nunca serán compartidos si no se hace hincapié en
ello. Es muy importante tratar de reunir este conocimiento a través de la socialización, es
DD
decir, mediante el uso de ​la comunicación cara a cara o mejor, ​compartiendo la
experiencia directa a través de roles como el de tutor y el ​aprendiz. ​La socialización es
un medio muy eficaz de creación de conocimiento, tal vez uno de los más fáciles, pero
también el más limitado y el que requiere más tiempo para compartir conocimientos.
LA

Exteriorización (tácito a explícito)

El proceso de ​externalización (tácito a explícito) da una forma visible al conocimiento tácito

y lo convierte en conocimiento explícito. Se puede definir como “el proceso de creación de
conocimiento por excelencia en que el conocimiento tácito se vuelve explícito, tomando la
FI

forma de metáforas, analogías, conceptos, hipótesis o modelos" (Nonaka y Takeuchi). A

través de este paso, los individuos son capaces de articular los conocimientos y el
know-how y, en algunos casos, el know-why y el care-why. Normalmente se necesita un
intermediario para esta parte del proceso. Por ejemplo, un periodista es la típica persona


capaz de entrevistar a personas con conocimientos con el fin de extraer, modelar y

sintetizar ese conocimiento de una manera diferente (formato, longitud...) y por lo tanto
aumentar su alcance (un público más amplio podrá entender y aplicar ese conocimiento).

Combinación (explícito a explícito)

Es el proceso de recombinación de piezas de conocimiento explícito en una nueva forma. A

través de este paso no se crea nuevo conocimiento: se trata más bien de mejorar lo que
hemos reunido hasta ahora, para crear una síntesis, un análisis o una revisión. Distintos
contenidos han sido organizados lógicamente para obtener más sentido y consolidar el
conocimiento.

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Internalización (explícito a tácito)

La internalización se produce a través de la difusión y la incorporación de nuevos

conocimientos adquiridos y consolidados. Esta parte del proceso está fuertemente ligada al
“learning by doing” (aprender haciendo). A través de la internalización, se convierten o se
integran las experiencias individuales y los conocimientos en modelos mentales
individuales. Una vez interiorizado, el nuevo conocimiento es luego utilizado por los
empleados, que lo amplían, reconducen y replantean con su propio conocimiento tácito.

El contenido del conocimiento y la espiral de conocimiento

OM
Cada una de las formas de conversión crea conocimiento, como ya vimos, y cada uno de
estos conocimientos es distinto entre sí como vemos en la siguiente figura:

.C
DD
LA

➔ Conocimiento Armonizado: es aquel perfil de conocimiento que comparte modelos

mentales y habilidades técnicas.
➔ Conocimiento Conceptual: es aquel perfil de conocimiento representado a través de
metáforas, analogías y modelos.
FI

➔ Conocimiento Sistémico: es aquel perfil de conocimiento representado a través de

prototipos, nuevos servicios, nuevos métodos, entre otros, donde se vea reflejado la
aplicación de varias fuentes de conocimiento.
➔ Conocimiento Operacional: es aquel perfil de conocimiento representado por
administraciones de proyectos con consideraciones en el know-how, los procesos


productivos y el uso de nuevos productos.

Estas formas no son independientes entre sí, sino que su interacción produce una espiral
cuando se introduce el tiempo como la tercera dimensión, y gracias a 5 condiciones, estas
son, intención, fluctuación, autonomía, redundancia y variedad de requisito. Formando así
un espiral de la siguiente forma:

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 OM
Modelo de cinco fases del proceso de creación de conocimiento organizacional

Es un modelo integral que incorpora la dimensión del tiempo a nuestra teoría. Debe

.C
interpretarse como un ejemplo ideal del proceso, tiene cinco fases: compartir conocimiento
tácito, crear conceptos, justificar los conceptos, construir un arquetipo y distribuir el
conocimiento de forma cruzada
DD
La primera fase: compartir el conocimiento tácito

El proceso de creación de conocimiento organizacional empieza al compartir conocimiento

tácito, lo cual corresponde rudimentariamente a la socialización, ya que el conocimiento
abundante e inmaculado que reside en los individuos debe ser primero amplificado en el
interior de la organización.
LA

Para que este intercambio tenga efecto, necesitamos un campo en el que los individuos
puedan interactuar mediante diálogos cara a cara. El típico campo de interacción es el
equipo auto organizable, en el que los miembros de departamentos con distintas funciones
trabajan juntos para alcanzar una meta común.
FI

La segunda fase: crear conceptos

La interacción más intensa entre conocimiento tácito y explícito ocurre durante la segunda
fase. Una vez que se ha formado un modelo mental compartido en el campo de la


interacción, el equipo auto organizable lo enuncia a través de más diálogo continuo, en

forma de reflexión colectiva. El modelo mental tácito compartido se verbaliza en palabras y
frases y, finalmente, cristaliza en conceptos explícitos. En este sentido, esta fase
corresponde a la exteriorización. Ese proceso de conversión de conocimiento tácito a
explícito se lleva a cabo a través del uso de múltiples métodos de razonamiento, como la
deducción, la inducción y la abducción. La abducción es particularmente útil para esta fase,
ya que emplea el lenguaje figurativo, como metáforas y analogías

La tercera fase: justificar los conceptos

En nuestra teoría de la creación de conocimiento organizacional, el conocimiento se define

como la creencia verdadera justificada. Esta justificación incluye determinar si los conceptos
creados son en verdad válidos para la organización y para la sociedad. La organización
debe conducir esta justificación de forma explícita, para así verificar si la intención está

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todavía intacta y para asegurarse de que los conceptos generados cubren las necesidades
de la sociedad en su totalidad.

La cuarta fase: construir un arquetipo

Después de ser aceptados, en la cuarta fase los conceptos son convertidos en un arquetipo,
que puede adoptar la forma de un prototipo si se trata del desarrollo de un producto "físico"
(hard), o de un mecanismo operacional si se trata de una innovación "abstracta" (soft),
como un valor corporativo, un nuevo sistema administrativo o una estructura organizacional
innovadora. Resulta indispensable que haya una cooperación dinámica entre varios
departamentos de la organización.

OM
La quinta fase: expandir el conocimiento

La última fase distribuye el conocimiento creado, por ejemplo, en una división, entre otras
personas de la misma división, a través de otras divisiones o hasta entre grupos de interés
externos, como parte de lo que llamamos distribución cruzada de conocimiento. Entre los
grupos de interés externos se incluye a clientes, compañías filiales, universidades y
distribuidores. Una organización creadora de conocimiento no opera como un sistema

.C
cerrado, sino como un sistema abierto que permite el intercambio constante de
conocimiento con el ambiente externo.

3) Modelo de Arthur Andersen

DD
Este modelo tiene como objetivo fundamental el identificar donde radican oportunidades y
fortalezas en cuanto a la administración del conocimiento. Se basa en que dentro de una
organización existen 4 fuentes que influyen en la administración que se haga del
conocimiento:
LA

● Liderazgo: alineación de objetivos estratégicos y administración de conocimiento.

● Cultura: cómo la organización enfoca y favorece el autoaprendizaje.
● Tecnología: medios que permiten que la información fluya rápidamente.
● Medición: como se mide su capital intelectual y recursos de conocimiento.
FI

La aplicación de este modelo en una organización o institución debe tomar en consideración

ciertos elementos para la aplicación correcta de este modelo:

● Cultura organizacional que fomente la comunicación, flexible y abierta a cambios.



● Infraestructura tecnológica que permita compartir el conocimiento.

● El respaldo de la gerencia y las autoridades.

● Definición clara de los objetivos.

4) ​Modelo de E.Bueno

Integra tres conceptos en un enfoque estratégico que permita mejorar la

competitividad de las organizaciones:

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 ★ El Aprendizaje Organizativo es el enfoque subyacente que da sentido y continuidad
al proceso de creación de valor o de intangibles. El aprendizaje, es la clave para que
las personas y la organización puedan ser más inteligentes, memorizando y
transformando información en conocimiento.
★ El Capital Intelectual representa la perspectiva estratégica de la medición y
comunicación de los activos intangibles creados poseídos por la organización.
★ La Dirección del Conocimiento refleja la dimensión creativa y operativa de la forma
de generar y difundir el conocimiento entre los miembros de la organización y

OM
también con otros agentes relacionados.

La gestión estratégica del conocimiento establece un equilibrio al vincular la creación

del conocimiento de una compañía con su estrategia empresarial, prestando atención al
impacto de la informática y a la necesidad de diseñar la estructura de la organización en

.C
consonancia con dicha estrategia. De esta manera, se logra que los trabajadores se sientan
motivados y comprometidos con sus organizaciones para realizar las labores acordadas. Al
DD
alinear los intereses organizacionales con los individuales, se rompen barreras además de
facilitar que la comunicación se dé adecuadamente para la implantación de nuevas técnicas
y procesos.
Administrar eficazmente los activos intangibles en las organizaciones, facilita
LA

desarrollar capacidades, competencias y diferencias sobresalientes, al igual que logra que

cada uno de sus integrantes se sienta motivado a transmitir sus conocimientos y ser
agentes multiplicadores y benefactores del capital intelectual de la misma.
FI

5) ​El modelo dinámico de creación de conocimiento

Este modelo describe el mecanismo del conocimiento dentro de las organizaciones, es
decir, como el conocimiento se desarrolla, los procedimientos para su archivo, registro y,


finalmente, como se propaga y solidifica en las organizaciones.

Al igual que en el mercado de bienes tangibles, existen fuerzas que mueven el

conocimiento organizativo. La visión completa de esas fuerzas, la manera en la que afectan
al mercado y el reconocimiento de la existencia de los referidos mercados, fortalecen las
iniciativas ligadas al conocimiento. Las fuerzas son básicamente las existentes en el
mercado de bienes y servicios y, como en éste, los mercados del conocimiento poseen
compradores, vendedores, corredores y empresarios como también formas de pago.

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La 5ta Disciplina

En 1990 se produjo una gran revolución con el ingeniero de Silicon Valley, Peter Senge, con
su obra “La Quinta Disciplina”, a la cual podemos resumir indicando que Senge rompía el
enfoque tradicional, según el cual cada empresa era entendida como un fenómeno
parcelado e independiente. “Olvide sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo en el
mercado. La empresa de mayor éxito de la década del 90 será algo llamado Organización
Inteligente.” El autor establece el éxito de la organización, mencionando al respecto que “es
vital que ésta funcione colectivamente” como sistema complejo adaptativo que aprende y

OM
depende de las interacciones y el desarrollo de las personas que la integran.

Además, permite observar la complejidad dinámica analizando el sistema, distinguir la

esencia de la disciplina de pensamiento sistémico radica en un cambio de enfoque, ver
interrelaciones en vez de las conexiones lineales de causa – efecto, visualizar procesos de
cambio en vez de instantáneas, que la práctica comience con la aplicación del feedback o
retroalimentación mostrando que los actos pueden reforzarse, equilibrarse y modificarse.

.C
A lo largo del tiempo se hizo necesario establecer organizaciones inteligentes, o también
llamadas organizaciones que aprenden, para hacer frente a los constantes cambios que
desafían día a día a las organizaciones. El autor utiliza el término Organización Inteligente
DD
para describir a una organización o empresa que, de manera continua y sistemática, se
embarca en un proceso para obtener el máximo provecho de sus experiencias aprendiendo
de ellas.

Una Organización Inteligente u Organización en Aprendizaje es aquella que se basa en la

idea de que hay que aprender a ver la realidad con nuevos ojos, detectando ciertas leyes
LA

que nos permitan entenderla y manejarla. Cuando Senge habla de “aprender” no se refiere
a absorber o copiar información, más bien a “percibir las cosas”.

El conocimiento depende del aprendizaje. Senge propoe 5 disciplinas de aprendizaje como

un conjunto de practicas para construir la capacidad de aprendizaje en las organizaciones.
FI

el aprendizaje organizacional se hace a partir de esas 5 disciplinas capaces de hacer que

personas y grupos puedan conducir organizaciones para el cambio y la renovacion continua


CINCO DISCIPLINAS:

● ​Dominio personal: ​es una disciplina de aspiración. Involucra la formulación de

un conjunto coherente de resultados que las personas desean alcanzar como
individuos (su visión personal) en una alineación realista con el estado actual de
sus vidas (su realidad actual) Aprender a cultivar la tensión entre la visión
personal y la realidad externa aumenta la capacidad de hacer mejores
elecciones y alcanzar mejor los resultados elegidos

Prácticas:

➔ Aprender a ver con claridad la realidad actual (¿dónde estamos?).

➔ Clarificar qué es importante en el futuro (¿dónde deseamos estar?).

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 ➔ Concentrarse en el proceso (¿cómo llegamos desde donde estamos hasta donde
queremos estar?).
➔ Superar impotencias estructurales (dejando a un lado el “no se puede”).
➔ Compromiso con la verdad.
➔ Conectarse con el mundo.
➔ Comprometerse con la totalidad.

● ​ odelos mentales: ​es una disciplina de reflexión y habilidades de

M
cuestionamiento. Enfocan el desarrollo de actitudes y percepciones que
influencian el pensamiento y la interacción entre las personas. al reflejar
continuamente, hablando al respecto y reconsiderando aspectos internos del
mundo, las personas ganan más capacidad de gobernar sus acciones y

OM
decisiones

Prácticas:

➔ Reconocer saltos de abstracción (Conclusiones apresuradas).

➔ Ejercicio de manifestar lo que se calla.
➔ Explicitar cómo se llega a la opinión e indagar las ajenas.
➔

.C
Verificar supuestos.
DD
● ​Construcción de una visión compartida: ​es una disciplina colectiva.
Establece un centro de atención sobre propósitos mutuos. las personas
aprenden a nutrit un sentido de compromiso en un grupo u organización
desarrollando imágenes del futuro que pretenden crear y los principios y las
prácticas orientadoras las cuales esperan alcanzar.
LA

Algunas prácticas que ayudan a potenciar el desarrollo de una visión compartida son:

➔ Generar compromisos en torno a valores compartidos.

➔ Escuchar a los demás.
FI

➔ Reconocer la realidad actual.

➔ Permitir libertad de elección

● ​Aprendizaje en equipo: ​es una disciplina de interacción grupal. El aprendizaje



se hace por medio de equipos y utiliza técnicas como el diálogo y discusión para
desarrollar el pensamiento colectivo, aprender a movilizar energías y acciones
para alcanzar objetivos comunes y desarrollar una inteligencia y capacidad
mayor que la suma de los talentos individuales.

● ​Pensamiento sistémico: ​es una disciplina de aprendizaje. Por medio de ella,

las personas aprenden mejor comprendiendo la interdependencia y el cambio
para lidiar eficazmente con las fuerzas que producen efectos en sus acciones.
Pensamiento sistemático se basa en la retroalimentación y en la complejidad. Se
trata de cambiar sistemas en su totalidad y no solamente en cambiar los detalles

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Las discapacidades de aprendizaje

Además de las "disciplinas" Senge también plantea 7 hábitos o mentalidades perjudiciales

percibidas, a las que se refiere como "discapacidades de aprendizaje", estas son:

1. Soy mi posición: nos enseñan a ser leales a nuestro puesto, al extremo de

confundir nuestra tarea con nuestra identidad.

2. El enemigo está allá afuera: todos tenemos la propensión a culpar a un agente

externo cuando las cosas salen mal. Algunas organizaciones elevan esta propensión a un
mandamiento. "Siempre hallarás a un agente externo a quien culpar”. La historia del

OM
enemigo externo, es siempre parcial, debemos comenzar por descubrir que el afuera y el
adentro forman parte de un mismo sistema.

3. La ilusión de hacerse cargo: esta moda de ser pro activo, el entrar en acción
sucede hasta que aparecen los verdaderos problemas. Cuando toca afrontarlos, mucha
gente mira para otro lado, espera a que "alguien" haga algo. Hay que ser astutos y
ocuparse de la situación en el momento adecuado, sin esperar que la solución simplemente

.C
aparezca.

4. La fijación de eventos: quedamos sumergidos en solucionar los efectos y no se

realiza un análisis de las causas que los ocasionan, en donde deben tomarse las
DD
decisiones. Si se perciben los hechos podemos predecir antes de que ocurran.

5. Parábola de la rana hirviendo: Si a una rana se la pone en una olla, sobre un

fuego intenso, buscará saltar y escaparse, mientras que si la ponemos en una olla con
fuego mínimo y aumentamos paulatinamente la intensidad del fuego, la rana no buscará
escaparse. Los seres humanos reaccionamos igual que una rana, reaccionamos si el
LA

cambio es repentino, y nos adaptamos si el cambio es paulatino.

6. La ilusión de aprender de la experiencia: se aprende cuando atravesamos una

situación, cuando estamos abiertos a captar las consecuencias de nuestras decisiones y
acciones.
FI

7. El mito del equipo directivo: se cree que el equipo puede diferenciar los problemas
complejos multifuncionales que son cruciales para la organización. Se los pone en
situaciones de alerta roja, con el mito que el equipo podrá solucionarlo, donde lo que
buscan es desarrollar una táctica de supervivencia, en vez de desarrollar soluciones


estructurales. Además los seres humanos no somos capaces de reconocer que no sabemos
las respuestas. A su vez las empresas premian aquellos que defienden sus puntos de vista,
los conocidos y dejan de lado aquellos espíritus libres que van en busca de nuevos
caminos, indagan sobre soluciones diferentes a las comúnmente utilizadas.

Las 11 leyes de la quinta disciplina

1. Los problemas de hoy provienen de las "soluciones" de ayer: l

2. Cuanto más empuje, más fuerte empujará el sistema: cuando nuestros esfuerzos
iniciales no producen mejoras duraderas, presionamos para que el mayor empeño supere

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todos los obstáculos, sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear más
obstáculos.

3. El comportamiento mejora antes de empeorar: un paréntesis entre el beneficio a

corto plazo y un perjuicio a largo plazo.

4. La salida fácil generalmente conduce de nuevo al mismo lugar:

5. La cura puede ser peor que la enfermedad:

6. Más rápido es más lento: El pensamiento sistémico es más desafiante y más

favorable que nuestra manera habitual de abordar los problemas. “La tortuga va lento pero

OM
gana la carrera”.

7. Causa y efecto no están estrechamente relacionados en el tiempo y el espacio:

8. Pequeños cambios pueden producir grandes resultados... pero las áreas de mayor
apalancamiento son a menudo las menos obvias: Afrontar un problema difícil a menudo
requiere ver dónde se encuentra el punto de apalancamiento, un cambio que con mínimo

9.
.C
esfuerzo llevaría a una mejora significativa y duradera.

Puedes tener tu pastel y comértelo también, pero no todos a la vez: Se pueden

alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. La comprensión de la mayoría de los
DD
problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos
problemas.

10. Dividir un elefante por la mitad no produce dos pequeños elefantes: La comprensión
de la mayoría de los problemas administrativos demanda ver la totalidad del sistema que
genera dichos problemas
LA

11. No hay culpa: Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas.
El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de
nuestros problemas formamos parte de un solo sistema.
FI

Nueva función para un líder:

Para entender por qué se necesita una nueva función para un líder en las organizaciones
inteligentes como las llama Peter Senge, primero debemos conocer el concepto de
METANOIA que es un cambio de enfoque o una nueva perspectiva. En la cultura occidental


la palabra para describir lo que sucede en una empresa inteligente es metanoia que es lo
mismo que desplazamiento mental.

Las organizaciones inteligentes exigen una perspectiva de liderazgo. Anteriormente o

actualmente daban directivas claras y bien intencionadas para que la gente trabajara en
equipo con miras a metas comunes. Al generar una visión compartida, estamos en
presencia de un grupo auto dirigido con una visión clara, cuyos integrantes aprenden en
conjunto. El líder (jefe de tropa) según la nueva Visión, es el responsable de colaborar en la
construcción de organizaciones y espacios de aprendizaje que permitan que la gente se
expanda constantemente y desarrolle aptitudes para comprender la complejidad
(interrelaciones del sistema). Así también comunicar la visión y ampliar, modificar los
modelos mentales compartidos, es decir son responsables de los aprendizajes realizados.

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En una organización inteligente, los líderes pueden comenzar siguiendo su propia visión,
pero a medida que escuchan las visiones de otros comprenden que su visión personal
forma parte de algo más amplio. Esto hace que la responsabilidad sobre la propia visión sea
más profunda. El líder pertenece a la visión, tanto como la visión al líder.

Líder como maestro:

Existen 4 niveles que influyen para que las personas encaren la realidad:

1) Hechos
2) Patrones de conducta
3) Estructura sistémica

OM
4) Historia del propósito

Las organizaciones inteligentes prestan atención a los cuatro niveles, enfatizan el propósito
y la estructura sistémica, enseñan a la gente desarrollarlos en sus vidas y en sus trabajos.
La estructura sistémica, es el dominio del pensamiento sistémico y de los modelos
mentales. Los líderes ayudan continuamente a ver la gran figura: la interacción entre las
partes de la organización, los paralelismos entre situación en virtud de estructuras

.C
subyacentes comunes, el impacto es amplio y de largo plazo.

El líder como maestro, no es alguien que enseñe a la gente, cómo alcanzar su visión sino
que alienta al aprendizaje, ayuda a los integrantes de la organización a desarrollar una
DD
visión sistémica.

¿Cómo pueden desarrollarse tales líderes?

Habiendo logrado el dominio de las diferentes disciplinas y participando en organizaciones

inteligentes, capaces de aprender: el liderazgo natural de estas personas, es el subproducto
LA

de una vida entera de esfuerzos para desarrollar aptitudes conceptuales y de comunicación

para reflexionar sobre los valores personales, para aprender a escuchar y a apreciar a otros
y sus ideas.

Las organizaciones inteligentes sólo pueden ser construidas por individuos que ponen su
FI

fuerza vital en su desarrollo personal y en la tarea. Integrando el Pensamiento Sistémico y

los dos tipos de complejidades:

a) Complejidad de detalles (muchas variables).



b) Complejidad dinámica: donde la causa y el efecto no están próximos en el espacio y

el tiempo, donde las intervenciones obvias no producen resultados esperados.

Complejidad de detalles: se vuelve inherentemente incompletas, todas las explicaciones

racionales. Los sistemas humanos son infinitamente complejos y no podemos comprenderlo
todo, tenemos limitaciones cognitivas.

La comunión de la conciencia con el inconsciente nos brinda la capacidad para abarcar la

complejidad de detalles, como así también nos permite superar la perspectiva lineal. Con el
pensamiento sistémico comenzamos a ver el proceso de retroalimentación.

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Teoria Z

William Ouchi estudió cómo, tras la crisis energética de la década de los setenta, las
empresas estadounidenses bajaron considerablemente sus niveles de productividad,
mientras que los niveles de las japonesas estaban en alza. En su libro sobre cómo los
negocios americanos podían enfrentarse al desafío japonés, Theory how American
Business can meet the Japanese Challenge, publicado en 1981, explicó cuáles eran los
rasgos de la cultura japonesa que se estaban aplicando a su organización empresarial y
señaló que el fenómeno japonés se explicaba por el tipo de relación entre jefes y
empleados. Proponía que no se intente desligar la condición de ser humano del empleado,

OM
puesto que la humanización en la relación jefe-trabajador aumenta la productividad.

Ouchi, con la colaboración de Richard Pascale, establece tres tipos de empresas: las de
tipo A, relativas a las estadounidenses, las japonesas, que son de tipo J, y las de tipo Z, que
recogen en una ‘nueva cultura Z’ las características de las firmas japonesas para ser
aplicadas en Occidente, diferenciando a las mismas con las siguientes características:

.C
​CONCEPTO DE TEORIA Z

Teoría Z es el nombre dado también a la llamada "Escuela japonesa" popularizada durante

el "boom" económico y con la Teoría Y, en donde se asume que el trabajo es natural y debe
DD
ser una fuente de satisfacción que incentive las necesidades psicológicas del hombre, la
Teoría Z se enfoca en incrementar la apropiación y amor del empleado por la compañía, por
medio de un trabajo de por vida, con gran énfasis en el bienestar del empleado, tanto dentro
como fuera de su trabajo. De acuerdo al Dr. William Ouchi, su principal defensor, la
administración de la Teoría Z tiende a promover los empleos fijos, la alta productividad y
alta satisfacción y moral en los empleados.
LA

La teoría Z busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la gente encuentre un
ambiente laboral integral que les permita auto-superarse para su propio bien y el de la
empresa.
FI

La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al

trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal,
por ello decimos que invoca ciertas condiciones y valores como los siguientes:

Los ​valores​ que más se destacan en la Teoría Z son:



★ Confianza: donde se promueve la confianza en el personal. Por esto los controles

que se realizan no son tan exigentes y se promueve más el autocontrol entre los
trabajadores.
★ Estrechas relaciones humanas: Donde se plantea que el trato de los jefes con los
empleados debe adecuarse a cada empleado en particular, ya que todas las
personas se diferencian entre sí y por lo tanto cada individuo necesita un trato
específico.
★ Relaciones sociales estrechas: La relación empleado-jefe debe abarcar a toda la
persona y no restringirse a una mera relación funcional. (La relación debe ser
íntima).

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ORGANIZACIÓN Z

Al hablar de teoría Z hablamos también de organización Z, aquellas compañías identificadas

como organizaciones inspiradas en la Teoría Z, poseen estrategias y técnicas de gestión
son muy diferentes a las prácticas realizadas por el resto de empresas americanas. Lo que
hace diferente a las grandes empresas japonesas de las demás es que estas se centran en
los recursos humanos. En la mayoría de estas empresas, se consideran los recursos
humanos lo más relevante en la búsqueda del éxito a largo plazo. Esta teoría considera que
existen 3 tipos de empresa: las empresas A (americanas), las empresas J (japonesas) y las
empresas Z (cultura Z).

Cada una de las compañías tipo Z tiene su propia característica distintiva, aunque todas

OM
ellas muestran rasgos importantes similares a las firmas japonesas. Las compañías tipo Z,
al igual que las japonesas, optan por ofrecer empleos a largo plazo, de los cuales se
requiere mucha práctica y un largo proceso de aprendizaje. Por este motivo, las empresas
desean retener a sus empleados después de realizar esta inversión en programas de
capacitación para familiarizar a los trabajadores con las condiciones que se instauran dentro
de la organización.

.C
En cuanto al comportamiento del personal en este tipo de organizaciones, están
plenamente motivados, ya que muchos de sus conocimientos solo se aplican en empresas
de este tipo y encontrar un trabajo tan interesante, no les sería tarea fácil.
DD
El desarrollo de carrera que se lleva a cabo en las empresas tipo Z, permite a sus
trabajadores recorrer diferentes funciones y departamentos. Este tipo de práctica favorece a
la empresa, enfocando las habilidades de los empleados hacia las necesidades específicas
de la compañía en cada momento.
LA

Tipo A Tipo Z Tipo J

- Empleo a corto plazo. - Evaluación y promoción - Empleo de por vida.

- Evaluación y promoción lentas. - Evaluación y promoción
FI

rápida. - Carreras medianamente lentas.

- Carreras especializadas. especializadas. - Carreras no
- Mecanismos explícitos de - Mecanismos implícitos e especializadas.
control. informales de control con - Mecanismos implícitos de


- Toma de decisiones medición explícita control.

individuales. formalizada. - Toma de decisiones
- Responsabilidad - Toma de decisiones colectivas.
individual. mediante consenso - Responsabilidad colectiva.
- Interés segmentado en el - Interés integralista en el - Interés integralista en el
individuo individuo. individuo.

Estrategias de las organizaciones Z

La preocupación por los recursos humanos se manifiesta en tres estrategias

interrelacionadas entre sí:

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 ➢ Empleo a largo plazo: hacer sentir a los empleados que la organización está
comprometida con ellos. El resultado es que, salvo en circunstancias económicas
más severas, los empleados tienen la garantía de un empleo estable.
➢ Filosofía organizacional única: cada empresa japonesa tiene su propia filosofía
específica, con una imagen clara de sus objetivos y valores. Un tema importante en
estas organizaciones es el fuerte énfasis en la cooperación y el trabajo en equipo, en
el cual se hace sentir a todos los miembros parte de una familia, en la que el espíritu
de equipo, la cooperación y la consecuente integración están presentes.
➢ Socialización intensiva: se da mucho énfasis a la integración de nuevos empleados
para que se ajusten de la forma más óptima a la organización y así asegurar que
este ajuste sea mantenido y mejorado a lo largo de la vida laboral del empleado.

OM
Características de la teoría Z

• Toma de decisiones colectiva: Este es el principio básico de la teoría Z, con el que

se conecta con la teoría Y. Al involucrar a los empleados en la toma de decisiones, se
sienten parte de la organización y harán todo lo posible para apoyar la decisión que se
tome.

.C
Empleo a largo plazo: Siguiendo la necesidad de seguridad, es vital para los
empleados tener la certeza que tendrán un trabajo en el futuro. Esta seguridad o garantía
laboral genera empleados leales, que se sienten parte de la organización.
DD
• Rotación laboral: Con la rotación laboral, los empleados tienen la oportunidad de
conocer todas las facetas de la organización, conocer mejor el trabajo de los demás y
mejorar sus habilidades. Por ejemplo, existe la posibilidad que se puedan desarrollar en
diferentes departamentos y niveles.
LA

• Promoción lenta: No es necesario que los empleados asciendan en poco tiempo por
la escala jerárquica. Al tomarse más tiempo, tienen la oportunidad de desarrollarse bien y
realizar su trabajo con más dedicación. Esto lleva a tener una fuerza laboral permanente
con empleados leales, en la cual tienen la oportunidad de desarrollarse en una sola
empresa a lo largo de su carrera.
FI

• Cuidar las circunstancias personales: Aunque un empleado está presente en el

trabajo durante ocho horas al día, también tiene una vida privada en la que su familia juega
un papel importante. Según la teoría Z, una organización no puede ignorar esto. Por tanto,
una empresa tiene la obligación moral de prestar atención a las circunstancias personales
de sus empleados y de brindar apoyo, comprensión y dedicación en situaciones difíciles.


• Medidas formalizadas: Al dar claridad, los empleados saben dónde están parados.
Por eso es tarea de una organización elaborar reglas, indicar cuál es el objetivo final y qué
se espera de los empleados. Esto hace posible trabajar de manera más eficiente y efectiva.

• Responsabilidad individual: Es esencial que los empleados tengan sus propias

responsabilidades y contribuyan a apoyar a la organización. Cuando tienen sus propias
responsabilidades están motivados a realizar el trabajo bien y a tiempo.

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Valores Fundamentales

1. Confianza.

2. Atención a las relaciones humanas.

3. Estrechas relaciones sociales.

Ventajas

➔ El empleo de por vida promueve la motivación de los empleados. Aumenta su

eficiencia y genera lealtad por parte de los empleados.

OM
➔ La preocupación de la gerencia por los empleados hace que estos sean leales y
comprometidos con la organización. El viejo adagio «amor genera amor» se aplica al
tipo Z de organización.
➔ La característica de una cultura común promueve la fraternidad y la cooperación.
También fomenta excelentes relaciones humanas en la empresa.
➔ La rotación horizontal de los empleados ayuda a superar el aburrimiento y el
estancamiento. Es, de hecho, una técnica para motivar a los empleados.

.C
➔ La estructura organizativa libre promueve el trabajo en equipo y la cooperación.
➔ La participación de los empleados en la toma de decisiones genera un sentido de
responsabilidad, fomentando el compromiso con las decisiones y su implementación
más rápida.
DD
➔ El liderazgo paternalista ayuda a crear un ambiente familiar en la organización,
promoviendo la cooperación y las buenas relaciones humanas.
➔ Cuando existe confianza y apertura entre empleados, grupos de trabajo, sindicato y
gerencia, los conflictos se reducen al mínimo y los empleados cooperan plenamente
para lograr los objetivos de la organización.
LA

Desventajas

➔ Dar empleo de por vida a los empleados para desarrollar un vínculo sólido con la
empresa puede no motivar a empleados con necesidades de mayor nivel. Por otro
lado, la seguridad laboral total crea letargo.
FI

➔ Es muy difícil la participación de los empleados en el proceso de toma de

decisiones. A los gerentes les puede disgustar la participación, ya que puede dañar
su ego y libertad de acción. Los empleados pueden ser reacios a participar debido al
temor a las críticas y a falta de motivación. La participación de todos los empleados
también retarda el proceso de toma de decisiones.


➔ La teoría Z sugiere una organización sin estructura. Sin embargo, si no hay una
estructura puede haber caos en la empresa, ya que nadie sabrá quién es
responsable ante quién.
➔ La teoría Z se basa en las prácticas japonesas de gestión. Estas prácticas se han
desarrollado a partir de la cultura particular de Japón. Por tanto, esta teoría puede no
ser aplicable a otras culturas diferentes.

CONCLUSIÓN

La cultura Z sugiere que las condiciones laborales en las que se presta especial atención a
las relaciones humanas no solo aumentan la productividad y los beneficios de la empresa,
sino que también aumentan la autoestima de los trabajadores y les ofrece un ambiente
social estable para poder dar sentido a su existencia y obtener ayuda para afrontar otros

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aspectos de su vida. Según estudios hechos a empresas del tipo Z, las personas con un
clima laboral integrado que los respalda, suelen tener mayor éxito en las relaciones
interpersonales externas.

Las contribuciones de la Teoría Z​ para el desarrollo de la administración fueron:

● Destaca el sentido de responsabilidad comunitaria como base de la cultura

organizacional.
● Proporciona medios para dirigir a las personas de forma tal que el trabajo realizado
en equipo sea más eficiente.
● Sugiere que los individuos no desligan su condición de seres humanos a la de los
empleados y que la humanización de las condiciones de trabajo aumenta la

OM
productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados.
● Busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la gente encuentre un
ambiente laboral integral que les permita auto superarse para su propio bien y el de
la empresa.
● Sostiene que las condiciones precedentes favorecen la intimidad, la participación
personal y las relaciones profundas de las personas en el trabajo, y eso a su vez
fomenta la confianza entre los empleados. En el nivel de grupo de trabajo, con la

.C
confianza se refuerzan esas cualidades en formas que nos recuerdan la concepción
de la dinámica del grupo de trabajo propuesta por Mayo. Pero, según Ouchi, el
marco más amplio del clan es indispensable para la eficiencia del grupo de trabajo.
DD
Metas comunes de la Teoría Z:

★ Trabajar en equipo.
LA

★ Compartir los mismos objetivos.

★ Disfrutar lo que se hace.
★ Satisfacción por la tarea cumplida.
FI


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 En busca de la excelencia

Thomas J. Peter y Robert H. Waterman(ambos estadounidenses) publicaron este libro en 1982 basado en el
estudio de 43 empresas “modelo” estadounidenses, entre ellas IBM, Jhonson&Jhonson, McDonald’s, Disney,
Boeing, HP. Analizando cada una de estas empresas en términos de 7 variables: estrategia, estructura, empleados,
habilidades, sistemas (procesos internos), valores, estilo de liderazgo.

OM
Que distingue a las empresas tradicionales de las excelentes?
Las que utilizan el modelo tradicional son aquellas que sus directivos se fijan solo en cifras y basan sus decisiones
a partir de eso.
Las que se basan en la excelencia :
* usan parte del modelo racional
*le dan valor a las cualidades humanas
*buscan calidad en conjunto
*fomentan la experimentación
*usan premios y castigos .C
DD
* tienen objetivos claros
*minimizan la burocracia mediante estructuras flexibles
* favorecen la iniciativa personal
LA

8 características básicas de las empresas excelentes:

1)​ ​Propensión a la acción: creen que la acción es un medio para implementar ideas por ende siempre están

preparadas para actuar, experimentar, buscar nuevos planes. Preferencia a la acción frente a la
planificación.
2)​ ​Proximidad con el cliente: las empresas exitosas se orientan hacia el cliente, buscan satisfacerlo. El cliente
FI

es lo primero y el objetivos es lograr que confie en la marca.

3)​ ​Autonomíay espíritu emprendedor: poseen una estructura diseñada para motivar el cambio y la innovación.
Se recompensan los éxitos y las iniciativas buscando crear personas innovadoras.
4)​ ​Productividad por medio de las personas: buscan el incremento de la productividad mediante la


participación de sus empleados . Se confía en los trabajadores y se invierte en su formación.

5)​ ​Orientación hacia los valores: los valores son útiles y rentables, el origen de los valores está en líder que

los comparte con el resto, los gerentes y empleados saben lo que la empresa pretende.
6)​ ​Enfoque de negocio: se enfocan en sus negocios y hacen aquello que saben hacer mejor que nadie.

Creen que permanecer fieles a su negocio central y quedarse con lo que ellos conocen es más eficaz que
implantar la diversificación.
7)​ ​Forma sencilla y staff exacto: su estructura es elegante, sencilla y con poco personal de staff. Existen
pequeñas unidades estrategias de negocio y la jerarquía vertical es reducida ya que hay pocas capas
gerenciales permitiendo ser más flexibles.
8)​ ​Propiedades simultáneamente sueltas y apretadas: usan controles severos y apretados en algunas áreas y
controles holgados y sueltos en otras ( se pueden equivocar cuando buscan innovar)

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En 1984 Tom Peters y Nancy Austin publican el libro “ Pasión por la excelencia” destacando 4 puntos
fundamentales : Mimar a los clientes, innovar continuamente, estimular al personal y el liderazgo.

Clientes: La primer ventaja estratégica a LP de las empresas excelentes es la obsesión por el cliente, el cliente
ocupa el lugar protagonista en todos los departamentos y servicios de la empresa.

Innovación: Debe haber una experimentación permanente, se necesita infinidad de pruebas, fracaso e
intercambios.

OM
Estimular al personal: Generar confianza, interés y preocupación por sus necesidades
Creer en el potencial de sus miembros. Otorgarles sentido de pertenencia para aumentar su productividad.

Liderazgo: Es un elemento indispensable en la vía del éxito. La función del líder consiste en estimular la moral,
fomentar la creatividad, respaldar a su personal y crear un clima de trabajo agradable. El líder debe comunicar su

.C
visión mediante lenguajes, símbolos, historias.

En síntesis de este libro: Estas 4 variables van dirigidas a la percepción del cambio y a la adaptación resultante.
DD
Solo sobrevive la organización que se adapta.
LA
FI


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