CONDUCCION Y LIDERAZGO DE LOS SERVICIOS DE ENFERMERIA

AUTOR: MG. EDA EMELDA LESCANO ALBAN

1
 PRESENTACION

En la actualidad la Administración de los Servicios de Enfermería, dentro del sistema de salud,

requiere de profesionales que asuman el rol gerencial administrativo con un alto nivel de
responsabilidad, ética y legal, así como con amplio liderazgo, que motive cambios significativos
según el área de competencia y que finalmente redunde en la calidad del cuidado a nuestros
usuarios.

La práctica profesional de enfermería debe responder a los cambios que experimentan las
organizaciones, demostrando su autonomía e identidad profesional centrada en los modelos y
sistemas de enfermería, y en el trabajo de equipo que exige identidad, motivación, participación e
interacción entre sus integrantes, lo que contribuye en gran medida, a lograr estilos de gerencia de
enfermería que se adapten a los nuevos paradigmas que plantea la atención de la salud.

En tal sentido, los profesionales de enfermería constituyen el pilar fundamental dentro del equipo
multidisciplinario en la práctica de salud; por cuanto ejercen funciones técnico - administrativas que
se deben cumplir eficazmente en los distintos escenarios y ámbitos dentro del campo social.

Desde este punto de vista, el ejercicio de la profesión implica la planificación, organización,

dirección y control de las intervenciones de enfermería orientadas a brindar un servicio oportuno,
eficiente, eficaz, integral y continuo, es decir, ejercer el rol de Gestora de los Servicios de
Enfermería.

Enfermería a nivel mundial enfrenta una crisis de identidad profesional; se requiere reafirmar su
práctica desde el punto de vista de autonomía, ya que, por lo general, el personal se inclina a
realizar mayoritariamente actividades de dependencia médica, e incluso asumir otras tareas
externas a las de su competencia.

La visión de los nuevos profesionales de enfermería debe estar orientada a renovar y recrear su
práctica, es decir una práctica basada en evidencias, que ponga en marcha no sólo la capacidad
técnica para identificar las reales necesidades de la población, sino para plantear estrategias que
contribuyan a su satisfacción.

2
RESPONSABILIDADES ETICAS EN LA GESTION Y CONDUCCION DE LOS SERVICIOS DE
SALUD Y DE ENFERMERIA

ANTECEDENTES

Uno de los desafíos que el sector de salud en América Latina y el Caribe deberá enfrentar en las
próximas décadas es la reducción de la inequidad en salud en lo que se refiere al acceso a los
servicios sanitarios y cobertura de salud. Esto ocurre porque el proceso de globalización de la
economía, la reforma del estado, y en consecuencia la reforma del sector de la salud no ha
conseguido responder a las demandas de la población en lograr mejores servicios de salud y mejor
calidad de vida.

Mientras que el proceso de globalización se refleja de manera directa en el plano comercial y, en

consecuencia, en lo político, el sector de la salud se ha transformado en un factor importante de
negociación, sea por la necesidad de mantener un ambiente más saludable, el saneamiento, la
alimentación, la protección de los trabajadores y de los ciudadanos, sea por la necesidad de
mantener el consumo de la tecnología médica, incluso de los fármacos.
Por su parte, los procesos de reforma han comenzado a modificar la naturaleza del estado en casi
todos los países. En algunos países, esa reforma ha representado la privatización de la prestación
de los servicios sanitarios y de salud. Por otra parte, en otros países hay una situación mixta y en
muy escasos países el estado es el responsable de la oferta de los servicios de salud de forma
gratuita para toda la población.

Los países han tenido un desarrollo político, económico y social similar: gran alteración de las
variables macroeconómicas, deuda externa pública y privada alta, deterioro general de la calidad
de vida con ingreso percápita bajo, infraestructura parecida, desempleo alto y condiciones de
pobreza semejantes; todo esto se da en el entorno de un mundo que pretende globalizarse con la
aplicación de políticas tendentes a la mundialización de la economía de libre mercado y la
disminución del tamaño del estado, que está impulsando la privatización de las empresas públicas.

De una forma concertada, la reforma del sector de la Salud, en la mayoría de los países, se ha
centrado en el desarrollo y fortalecimiento del Sistema Nacional de Salud, incorporando valores
como: salud como derechos de los ciudadanos, universalidad, equidad, integralidad de la atención
(algunos citan solidaridad) sumados a efectividad, eficacia y eficiencia, a las estrategias de
descentralización administrativa y a la participación de la comunidad con control social.

A pesar de la similitud del proceso de globalización en los países, hay grandes diferencias en el
desarrollo de los procesos políticos de la reforma del sector de la salud. Éstos, buscando disminuir
la inequidad que viene acentuándose a consecuencia del deterioro de la propia calidad de vida de
la población, han desarrollado, en realidad, programas "dirigidos", "paquetes de atención mínima"
para la población indigente y una oferta de servicios conforme a las leyes del mercado, lo que
viene acentuando las desigualdades de acceso de la población.

Sin embargo, una de las estrategias utilizadas para disminuir esa inequidad ha sido la busca de
una mejora de la calidad de los servicios, a partir del fortalecimiento de la gestión de los
servicios de salud, redefiniendo el concepto de calidad, orientada a lograr tanto la satisfacción del
usuario externo (población), como la motivación del usuario interno (trabajador del sector salud),
Frente a la actual situación de inequidad en la oferta de servicios de salud, frente a la necesidad de
reducción de costos, la competencia entre los prestadores, y la exigencia cada vez mayor por parte

3
de los usuarios, se han implementado estrategias para mejorar los servicios y garantizar la calidad
de la atención, como forma de disminuir las desigualdades, y sobre todo, el derecho a tener calidad
de vida, presente en la Declaración Universal de los Derechos Humanos, firmada por todos los
países, y presente también, por supuesto, en las propias leyes de los respectivos países.

El profesional de enfermería no trabaja aislado, su quehacer forma parte de un trabajo colectivo.

por lo tanto, tiene que compartir su trabajo con otros profesionales, pero no puede ni debe por eso
perder su especificidad: la producción de los cuidados de enfermería, la dirección o administración,
la formación del personal auxiliar son específicos y tienen que ser valorados, medidos y evaluados,
a fin de que pueda demostrar su valor añadido al valor terminal de la producción de servicios de
atención a la salud, es decir considerar al usuario como un ser humano, único e irrepetible con
derechos a la privacidad, a ser informado, a tomar sus decisiones a ser tratado con equidad, etc.,
lo que equivale a poner en practica a lo largo de todo el proceso de cuidar, los principios bioéticos.

PRINCIPIOS DE SALUD
 Dignidad Humana.
 Equidad en acceso y calidad.
 Solidaridad.
 Participación Comunitaria
PRINCIPIOS BIOETICOS
 Autonomía
 Beneficencia
 No Maleficencia
 Justicia

BASES CONCEPTUALES DE LAS ORGANIZACIONES

LAS ORGANIZACIONES

¿QUE ES UNA ORGANIZACIÓN?

Son estructuras sociales diseñadas para lograr metas o leyes por medio de los organismos de la
gestión del talento humano y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas interrelacionados
que cumplen funciones especializadas.
Una organización está formada por un grupo de personas enfocadas en un objetivo en común a
lograr dentro de un tiempo, espacio y cultura determinada. En toda organización se plantean
normas, metas y ejes que ayudan a lograr la misión.

Existen características que diferencian a las organizaciones entre sí: como el tamaño, el área de
influencia, el uso de recursos económicos, humanos, tecnológicos, naturales, entre muchas otras

Existen ciertos elementos que conforman la mayoría de las organizaciones, estos suelen ser:

Un fin. Objetivo o propósito: Debe estar claramente delimitado y ser conocido por todos los
miembros de la organización. Por ejemplo: Producir calzado de seguridad.

Miembros. Individuos que se reparten las actividades o trabajos necesarios para el cumplimiento
de las metas u objetivos. Por ejemplo: Los directivos y empleados de una fábrica de calzado.

4
Un grupo de tareas. Actividades que llevan adelante los miembros de la organización para el
cumplimiento de objetivos. Por ejemplo: La división de tareas dentro de la fábrica para la
confección del calzado.

Recursos. Instrumentos o bienes necesarios para llevar adelante el objetivo de la organización. Por
ejemplo: La inversión y la maquinaria necesaria para la fabricación del calzado.

Normas. Instrucciones, reglas y consignas que guían el actuar de los miembros de la institución.
Por ejemplo: Las normas de seguridad a la hora de manipular la maquinaria dentro de la fábrica.

Las organizaciones se pueden clasificar según varios criterios. Entre los más
representativos están:

Según la ganancia:

Organizaciones con fines de lucro. Son agrupaciones de capital privado que comercializan bienes o
servicios.

Organizaciones sin fines de lucro (ONG). Son agrupaciones sociales cuyo fin es cubrir necesidades
de la comunidad y tienen independencia financiera, es decir, no dependen de ningún gobierno.

Organizaciones con fines administrativos. Son aquellas organizaciones creadas por un gobierno
para brindar servicios a la comunidad.

Según la estructura:

Organizaciones formales. Surgen de manera deliberada y se establece un patrón de relaciones

entre sus componentes para el logro eficaz del objetivo.

Organizaciones informales. Surgen espontáneamente debido a las actividades e interacciones de

los participantes.

Según la propiedad:

Organizaciones privadas. Son aquellas en las que el capital es privado y no del Estado.

Organizaciones públicas. Son aquellas en las que existe participación del gobierno.

Según su tamaño:

Organizaciones pequeñas. Son aquellas que tienen entre 10 a 49 miembros.

Organizaciones mediana Son aquellas que tienen entre 50 y 199 miembros.

Organizaciones grandes. Son aquellas que tienen entre 200 y 1000 miembros

1. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Hoy en día, el concepto de organización ha cambiado y se ha pasado de un pensamiento lineal a

un pensamiento sistémico, en donde las cosas no son vistas como estructuras aisladas sino como
procesos integrantes de un todo; en tal sentido, podemos decir que la organización es un sistema

5
de relaciones entre individuos por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los
Gerentes, persiguen metas comunes.
Para definir el comportamiento organizacional (CO) debemos citar el concepto que nos brindan
varios autores:
"Es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el
comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar los conocimientos
adquiridos en la mejora de la eficacia de una organización." Stephen P. Robbins (1998)
"El estudio y la aplicación de conocimientos relativos a la manera en que las personas actúan
dentro de las organizaciones. Se trata por lo tanto de una herramienta humana para beneficio de
las personas y se aplica de modo general a la conducta de las personas en toda clase de
organización" Davis, K & Newstrom J. (1991)
"Es una disciplina que investiga el influjo que los individuos, grupos y estructura ejercen sobre la
conducta dentro de las organizaciones, a fin de aplicar esos conocimientos para e desarrollo de
éstas". Gibson
Inferimos, de los conceptos anteriormente señalados, que el objetivo del comportamiento
organizacional es tener esquemas que nos permitan mejorar las organizaciones adaptándolas a la
gente que es diferente, ya que el aspecto humano es el actor determinante dentro de la posibilidad
de alcanzar los logros de la organización, siendo sin duda el estudio del cambio uno de los
aspectos más relevantes en todo estudio organizacional
El comportamiento organizacional puede ser afectado por variables dependientes e
independientes. Las primeras pueden definirse como el factor clave que se quieren explicar o
predecir y que son afectados por otros factores que repercutirán en la organización, mientras que
las segundas serán las mayores determinantes de las primeras.

Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan más son:
Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de metas) y
ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo.
Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este
factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no pueda llegar a sus
metas si la gente no va a trabajar.
Rotación. - es el retiro permanente voluntario e involuntario del personal que labora en una
empresa, esta puede ser positiva cuando el individuo no era satisfactorio pero pudiese ser negativo
cuando el personal con conocimientos y experiencia se va de la empresa.
Satisfacción en el trabajo.- que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su
esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estén convencidos
que es eso lo que ellos merecen.

Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son:
Variables del nivel individual.- son todas aquellas que posee una persona y que la han
acompañado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias
habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influirían en su
comportamiento dentro de la empresa.
Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con
otras es muy distinto, por lo que esto representará un factor de estudio.
Variables a nivel de sistemas de organización.- los individuos, los grupos conformarán la
organización, por ende los procesos de trabajo, las políticas y las practicas que realice la
organización tendrán un impacto que debe analizarse..

6
IMPORTANCIA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

El estudio del CO para los gerentes es de vital importancia, porque ayuda a:

 Ver el valor de la diversidad de la fuerza laboral a través del conocimiento cultural del
individuo lo que permitirá conocer cómo ajustar las políticas de la empresa
 Mejorar la calidad y productividad del empleado, permitiendo desarrollar sistemas de
aprendizajes adecuados con el objeto de lograr cambios positivos en la organización.
 Servir de guía en la creación de un clima de trabajo saludable donde la ética y la moral
vayan de la mano.
 Ofrecer conocimientos específicos para mejorar las habilidades interpersonales. 

2. CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL

QUE ES CLIMA ORGANIZACIONAL

De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor
utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las
estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonçalves, 1997).
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un
trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de
las percepciones que tenga el trabajador de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y
otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima
Organizacional refleje la interacción entre características personales y organizacionales.

Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función
a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos
en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el clima.

A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los

siguientes elementos:
 El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
 Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que
se desempeñan en ese medio ambiente.
 El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
 El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.
 Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se
diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma
empresa.
 El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la
componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.

Basándonos en las consideraciones precedentes podríamos llegar a la siguiente definición de

Clima Organizacional:

El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene
consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.).

CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

7
Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este
repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente
comportamiento.
Litwin y Stringer postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en
una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades
de la organización, tales como:

 Estructura

Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de

reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de
su trabajo.
 Responsabilidad
Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de
decisiones relacionadas a su trabajo.
 Recompensa
Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por
el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.
 Desafío
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que
impone el trabajo.
 Relaciones
Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente
de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y
subordinados.
 Cooperación
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de
parte de los directivos, y de otros empleados del grupo.
 Estándares
Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las
normas de rendimiento.
 Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como superiores,
aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto
surjan.
 9. Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso
dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con
los de la organización.

El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos

que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios
planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura
organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.

Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes dimensiones:
 Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa

 Actitudes hacia las oportunidades de ascenso

8
  Actitudes hacia el contenido del puesto

 Actitudes hacia la supervisión

 Actitudes hacia las recompensas financieras

 Actitudes hacia las condiciones de trabajo

 Actitudes hacia los compañeros de trabajo

FUNCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Nombre del objetivo Descripción

Lograr que grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está
Vinculación
vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.

Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que están

Reducción de la
agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran
Obstaculización
inútiles. No se está facilitando su trabajo, Se vuelvan útiles.

Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus

Espíritu de Trabajo necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están
gozando del sentimiento de la tarea cumplida.

Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es

Intimidad una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no
necesariamente asociada a la realización de la tarea.

Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como

Reducción del
informal. Describe una reducción de la distancia "emocional" entre el
Alejamiento
jefe y sus colaboradores.

Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por

Énfasis en la producción supervisión estrecha. La administración es Medianamente directiva,
sensible a la retroalimentación.

Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos

para "hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El
Empuje
comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una
opinión favorable.

Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los

Consideración miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos
humanos.

9
 Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en
el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos
Estructura
hay; ¿se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una
atmósfera abierta e informal?

El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar

Responsabilidad consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer,
saber que es su trabajo.

El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo;

Recompensa énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se
percibe equidad en las políticas de paga y promoción.
El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se
Riesgo insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en
nada?
El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera
Cordialidad del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la
permanencia de grupos sociales amistosos e informales.

La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis

Apoyo
en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.

La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de

Normas desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que
representan las metas personales y de grupo.
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes
Resolución de Conflicto opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen.

El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro

Identidad valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese
espíritu.

El grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución, e

Coherencia administrativa
instrucciones se apliquen uniformemente.

El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas

Formalización
normales y las responsabilidades de cada posición.

Adecuación de la El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los
planeación objetivos del trabajo.

El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el

Selección basada en
desempeño, más bien que en política, personalidad, o grados
capacidad y desempeño
académicos.

10
 El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de
Tolerancia a los errores aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o
inclinada a culpar.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Cultura organizacional

La cultura organizacional, atmósfera o ambiente organizacional, como se quiera llamar, es un

conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus miembros. Además,
crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo. De esta forma, una cultura
puede existir en una organización entera o bien referirse al ambiente de una división, filial, planta o
departamento (Luis Martínez)

El debate sobre cultura y clima organizacional radica en las diferencias metodológicas y

epistemológicas. La discusión no se refiere tanto al qué estudiar sino al cómo estudiarla.

Clima

Los investigadores del clima, con base en cuestionarios, trataron de caracterizar situaciones
organizacionales específicas con respecto a dimensiones y principios universales.

Cultura

Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo, trataron de entender los valores y
las hipótesis fundamentales que los miembros individuales de organizaciones agregaban al
sistema social del cual formaba parte y la importancia que el sentido o propósito tenía para el
funcionamiento organizacional.

Clima organizacional

El clima se refiere a una percepción o una reacción comunes de individuos ante una situación. Por
eso puede haber un clima de satisfacción, resistencia, participación o como lo dice Studs Tirkel
"salubridad".

La cultura representa la verdadera imagen de la empresa, mientras que el clima refleja las
percepciones de los individuos sobre la misma

1. BASES CONCEPTUALES DE LA ADMINISTRACION

El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. Todas las actividades orientadas
a la producción de bienes (productos) o la prestación de servicios (actividades especializadas) son
planeadas, coordinadas, dirigidas y controladas dentro de organizaciones. Todas las
organizaciones están constituidas por personas y por recursos no humanos y administrar dichos
recursos ha sido desde siempre una necesidad natural, obvia y latente de todo tipo de organización
humana. 1

1
Chiavenato Adalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración. 3º Edición. Mc Graw
Hill. México. 1990.

11
La administración es la conducción racional de las actividades de una organización, con o sin
ánimo de lucro e implica la planeación, la dirección y el control de todas las actividades. Por lo
tanto, la administración es imprescindible para la existencia, supervivencia y éxito de las
organizaciones. En la administración las situaciones son muy diversificadas. No existen dos
organizaciones iguales, así como no existen dos personas idénticas. Cada una tiene sus objetivos,
su campo de actividad, sus directivos y su personal, sus problemas internos y externos, su
mercado, su situación financiera, su tecnología, sus recursos básicos, su ideología, su política de
negocios y un sin número de otros factores que la diferencian de las demás.

La Administración es importante porque es una de las actividades humanas que se aplica desde
que el hombre empieza a darse cuenta de que individualmente no podía satisfacer todas sus
necesidades y empieza a ver la posibilidad de asociarse con otros para aumentar la posibilidad de
satisfacción de estas. Así entonces aparecen las definiciones organizacionales como verdaderas
unidades sociales que buscan propósitos distintos a los perseguidos en forma individual además
de concretar esa necesidad o ese fin individual.

¿DE DONDE DERIVA LA PALABRA ADMINISTRAR?

Administrar deriva de “Administrare” es decir servir, dar propinar, conferir. La administración es un

conocimiento, pero también es una acción y si lo tomamos como un proceso, como acción,
entonces es la acción y efecto de administrar, donde derivando de “administrare” significa gobernar
o regir algo, ese algo son las organizaciones y de aquí que el objeto de estudio de la
Administración son juntamente estas unidades sociales.

Para ubicar a la administración nosotros tenemos un conocimiento que es la “epistemología” que

busca caracterizar, ubicar y relacionar un conocimiento ¿y cuáles son?:
El universo del conocimiento tiene tres continentes: el continente de las ciencias, el continente de
las artes, el continente de las técnicas. Nos preocupa entonces la epistemología porque nos va a
permitir ubicar a la administración como uno de estos tres continentes (como ciencia, técnica o
arte; o bien como ciencia y técnica, ciencia y arte o ciencia técnica y arte).

Hay diversidades respecto del enfoque y análisis de los autores, hay algunos que toman a la
administración como solo ciencia, otros como ciencia y técnica, por ejemplo: Taylor (autor clásico)
dice que la Administración es una ciencia y no regla empírica. Para Fayol es un arte y dice que
administrar es el arte de gobernar, si tomamos otro autor que es Simón (neoclásico), para él es una
teoría, para Teens es arte y es ciencia, para Drácker considerado actualmente como el padre de la
Administración, la administración es gerencial y gerenciar para él es una combinación científica,
técnica y artística, para Koontz es un conjunto o sistema de principio.

¿QUÉ SE ADMINISTRA?
Se administra las organizaciones sean económicas, culturales, sociales políticas, militares,
religiosas, etc.

¿PARA QUE SE ADMINISTRA?

Para que las organizaciones obtengan resultados satisfactorios con sus recursos disponibles
Una Organización puede lograr ser:
1. Eficiente – No Eficaz
2. No Eficiente – Eficaz
3. No Eficiente – No Eficaz
4. Eficiente y Eficaz (El ideal)

12
EFICIENCIA:
Significa hacer correctamente las cosas.
Es una medida de la utilización de los recursos (medios)
Puede definirse mediante la Ecuación:

EFICIENCIA= Resultados Obtenidos/Recursos Utilizados

EFICACIA:
Significa alcanzar objetivos
Es una medida del logro de resultados (Fines)
Puede definirse mediante la ecuación:

EFICACIA= Resultados Obtenidos/Objetivos Previstos x 100

¿CÓMO SE ADMINISTRA?: A través del Proceso Administrativo

PERSPECTIVA HISTORICA DE LA ADMINISTRACION

EL ORIGEN DE LA ADMINISTRACIÓN: ¿CÓMO Y POR QUÉ NACE LA DISCIPLINA?

Para poder entender la administración se debe conocer la perspectiva histórica de su disciplina y

relacionarlas con otras experiencias y otros conocimientos actuales.
En efecto, la historia de la humanidad puede describirse a través del desarrollo de las
organizaciones sociales partiendo en la época prehispánica por las tribus nómadas, donde
comienza la organización para la recolección de frutas y la caza de animales, y después con el
descubrimiento de la agricultura dando paso a la creación de las pequeñas comunidades.
En este continuo, las sociedades se han ido transformando, ya que durante siglos se
caracterizaron por poseer formas predominantes agrarias, donde la familia, los grupos informales y
las pequeñas comunidades eran importantes. Posteriormente, éstas se transformaron en otras de
tipo industrial, impulsadas por la Revolución Industrial y caracterizadas por el surgimiento y
desarrollo de las grandes organizaciones y centros industriales.
El cuerpo sistemático de conocimientos sobre la administración se inicia en plena Revolución
Industrial, en el siglo XIX, cuando surgieron las grandes empresas que requerían de nuevas formas
de organización y prácticas administrativas. Pero ¿cómo y por qué nace la disciplina? Dicho
proceso administrativo se inició como un hecho obligado cuando dos personas tuvieron que
coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de ellos pudo hacer por sí solo y evolucionó
hasta convertirse en un acto previo y cuidadosamente planificado y racional que permite alcanzar
objetivos con los menores esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones para los individuos.
El estudio histórico de esa evolución administrativa nos muestra los enfoques que tuvo esta ciencia
en Egipto, China, Grecia y Roma, y la influencia que tuvieron ciertos procedimientos utilizados en
esos lugares sobre algunas prácticas actuales en el campo, entre ellas de la organización funcional
de los poderes del Estado.
El conocimiento de la organización de la Iglesia Católica es también un ejemplo para conocer la
importancia que tiene en administración el adoctrinamiento para la prosecución de un objetivo, a
pesar de que las estructuras y procedimientos puedan no satisfacer todos los principios teóricos
administrativos. Sin embargo, un mejor entendimiento de la transformación que tuvo la ciencia de

13
la administración es en el período de la Edad Contemporánea con los estudios de Woodrow
Wilson.
Asimismo, las teorías y experiencias de Henri Fayol y de Frederick Taylor marcaron una nueva
etapa en la evolución de esa ciencia y la denominada “administración científica”, que viene a ser
uno de los medios más efectivos para la tecnificación de las industrias nacientes en el presente
siglo. 2

PRIMERAS IDEAS SOBRE LA ADMINISTRACIÓN

ADMINISTRACIÓN ANTIGUA
A pesar de que la administración como disciplina es relativamente nueva, la historia del
pensamiento administrativo es muy antigua, ya que nace con el hombre mismo, puesto que en todo
tiempo ha habido necesidad de coordinar actividades, de tomar decisiones y de ejecutar, de ahí
que en la administración antigua se encuentran muchos de los fundamentos administrativos de la
actualidad y que pueden observarse en el código de Hammurabi, en el nuevo testamento, así como
en la forma de conducir los asuntos en la antigua Grecia, Egipto, Roma y China, en donde se
encuentran vestigios del proceso administrativo.

En Grecia el emperador Pericles, 430 años antes de Cristo, dejó testimonio de la necesidad de una
selección de personal adecuado e hizo un análisis sobre la democracia griega.

En Egipto existía un sistema administrativo amplio con una economía planificada y un gobierno
central de gran poder, basado en la fuerza y la compulsión.

El Sociólogo alemán Max Weber hizo un estudio sobre la administración antigua de Egipto,
concluyendo, que se aplicaban procedimientos definidos y sistemáticos y se utilizaba un sistema
administrativo burocrático.

En China el filósofo Confucio proporcionó una serie de reglas para la administración pública.

En Roma que vivió dos períodos, la República y el Imperio Romano, siendo en este último donde
se produjeron transformaciones administrativas.

ADMINISTRACIÓN EDAD MEDIA

Durante los últimos años del Imperio Romano el centralismo administrativo se fue debilitando
considerablemente y la autoridad real paso al terrateniente, alrededor del cual se agrupaban
muchas personas. Visto así, podríamos decir que durante la Edad Media hubo una
descentralización del gobierno, con lo que se diferenció de las formas administrativas que habían
existidos anteriormente. En este contexto, hubo una notable evolución de las ideas administrativas
y se consolidaron instituciones como la Iglesia católica que tuvo mucho interés para los estudios de
la administración, debido a su peculiar forma de organización y de funcionamiento.

ADMINISTRACIÓN EDAD MODERNA

A inicios de esta época surge en Prusia Austria un movimiento administrativo conocidos como
cameralistas alcanzó su mayor esplendor en 1560 y trato de mejorar los sistemas administrativos
usados en esa época. Pusieron énfasis en el desarrollo de algunos principios administrativos, como
2
Cosío Cárdenas Juan; Díaz D, Flor de María: Cómo se Administra las Organizaciones

14
fue la selección y adiestramiento de personal, especialización de funciones y el establecimiento de
controles administrativos.

En 1776 Adam Smith, publica su obra “La riqueza de las naciones”, en donde aparece la doctrina
del Laissez-Faire (dejar hacer, dejar pasar), que sirvió de base filosófica a la revolución industrial y
en el cual se anuncia el principio de la división del trabajo, considerándolo necesario para
especialización y para el aumento de la producción.

ADMINISTRACIÓN EDAD CONTEMPORÁNEA

Los historiadores están de acuerdo con que hubo una segunda revolución industrial de 1860 a
1914, llamada también revolución del acero y la electricidad, que sustituyó el hierro por acero como
material básico para la industria en el campo de la energía. La administración científica de Taylor
surgida en esta época cumplió a cabalidad con esa función, suministrándole las herramientas,
técnicas necesarias para su expansión y desarrollo.

2. TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN

ESCUELAS DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA

Son diversas las Corrientes o enfoques a través de los cuales se conciben a la administración;
algunas son de ámbito relativamente amplio y otras tienden a la especialización. Es obvio que en
un campo de estudio tan nuevo y dinámico como este, existían múltiples corrientes o criterios en
cuanto a su aplicación lo que ha ocasionado que a la fecha no exista una sola teoría administrativa
que sea de carácter universal.

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
Los creadores de esta escuela son Frederick Taylor y los esposos Gibreth y Henry L Gantt,
quienes a principios de este siglo, en Estados Unidos determinaron las Bases de la Administración.
A esta Corriente se le llama Administración Científica por la racionalización que hace de los dos
métodos de ingeniería aplicados a la administración y debido a que desarrollaron investigaciones
experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero.

Las reacciones que provocó el Taylorismo, al implantarse en las industrias americanas y europeas,
fueron en ocasiones violentas.

Frederick Winston Taylor (1856-1915), es una de las personalidades más importantes en el mundo
de la administración; se le conoce como el padre de la administración científica. Dedicó la mayor
parte de sus esfuerzos a estudiar y encontrar la mejor manera de ejecutar el trabajo a través de los
estudios de los tiempos y movimientos y de la forma más adecuada para remunerar a los
trabajadores con el fin de incrementar la productividad.

Para motivar al personal introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial que consistía en
crear dos tipos de tarifas Ejemplo si un trabajador obtiene una producción estándar se le paga una
primera tarifa independientemente de su salario mínimo, si este mismo trabajador rebasa el
estándar se le remunera a los trabajadores con remuneración de segunda tarifa.

ESCUELA DE LA ADMINISTRACION CLASICA

Su representante Henry Fayol, famosos industriales francés quien afirmo que la autoridad es el
derecho a mandar y poder hacerse obedecer. En administración se deben realizar las funciones
siguientes: Planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar

15
Propuso los 14 principios de la administración:

1. División del trabajo

2. Autoridad – Responsabilidad
3. Disciplina
4. Unidad de Mando
5. Unidad de Dirección
6. Subordinación del interés particular al general
7. Remuneración del personal
8. Centralización
9. Jerarquía
10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad del Personal
13. Iniciativa
14. Unión personal

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN EMPÍRICA.

Esta corriente postula que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y consideradas en la
forma sugerida por el paso reciente de la costumbre o la tradición. Sus principales representantes
son Peter F Drucker, Erners Dale y Lawewnce Appley quienes realizaron estudios basándose en
experiencias practicas en los que descartaron casi todos los fundamentos teóricos. La principal
desventaja de la escuela empírica es que los resultados que se obtienen es ocasiones son
mediocres ya que lo que es conveniente para un empresa, no siempre es para otra.

ESCUELA AMBIENTAL
Esta corriente administrativa fue emitida por psicólogos experimentales, se basa en la idea de que
el ser humano se desempeña mejor si las condiciones ambientales que lo rodean (luz, calor,
humedad, etc.) esta en armonía con su organismo si se intenta obtener una mayor productividad
proporcionando al trabajador condiciones de trabajo mas agradables. un sindicalista llamó
sarcásticamente a esta teoría "Escuela De la Vacas contentas".

ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO

Las reacciones negativas de los trabajadores frente al taylorismo y los resultados mediocres en su
aplicación así como los principios para la selección científica, dieron origen a la escuela de
comportamiento humano, conocida también como la escuela de las relaciones humanas misma
que otorgaron mayor importancia al hombre. Los factores que influyen para elevar la moral de los
trabajadores son los aspectos de tipo afectivo y social tales como el reconocimiento el ser
escuchados por la gerencia, el formar parte del grupo de trabajadores

PAPELES Y CAPACIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN

A finales de la década de 1960, un estudiante de postrado del MIT, Henry Mintzberg, emprendió un
estudio cuidadoso de cinco ejecutivos para determinar que hacían en su trabajo. A partir de estas

16
observaciones, Mintzberg concluyo que los administradores cumplen con 10 papeles muy
relacionados entre sí, que son conductas propias de su puesto.

Estos 10 papeles se agrupan por su interés principal en las relaciones personales, la transferencia
de información y la toma de decisiones.

En nuestra definición de organización incluimos hospitales, iglesias, universidades y escuelas.

Aunque sus” administradores” se llaman “directores” o “rectores” desempeñan todas las funciones
administrativas y los conceptos del comportamiento organizacional se les aplican a ellos, su
personal y sus colegas.

PAPELES DE RELACIONES INTERPERSONALES

A todos los administradores se les pide que cumplan deberes de carácter ceremonial y simbólico.
Cuando el rector de una universidad extiende títulos en una ceremonia o el supervisor de una
fábrica lleva de paseo por la planta a un grupo de alumnos de nivel preparatorio, representa un
papel de figura de autoridad. Todos los administradores tienen también un papel de liderazgo
que incluye contratar, capacitar, motivar y disciplinar a los empleados.

El tercer papel del grupo de las relaciones personales es el papel de enlace. Mintzberg describe
esta actividad como establecer contacto con personas de fuera que le dé información al
administrador. Estas personas pueden ser individuos o partes de grupos dentro y fuera de la
organización. El gerente de ventas que consigue información del gerente de control de calidad de
su compañía tiene una relación interna de enlace. Cuando dicho gerente de ventas establece
contactos con otros ejecutivos de ventas en una asociación comercial del ramo, tiene una relación
externa de enlace.

PAPELES DE INFORMACIÓN
En alguna medida, todos los administradores reúnen información de otras organizaciones e
instituciones. Por lo regular, se informan leyendo revistas y hablando con otras personas para
enterarse de cambios en el gusto del público, planes de la competencia etc. Mintzberg lo llamo
papel de monitoreo. Los administradores también fungen como conductos para transmitir
información a los integrantes de la organización en su papel de difundidores. Además tienen un
papel de voceros cuando representan a la organización ante gente de fuera.

PAPEL DE TOMA DE DECISIONES

Por último, Mintzberg identifico cuatro papeles que giran en torno de la elección de opciones. En su
papel de emprendedores, los administradores inician y supervisan nuevos proyectos que mejoran
el desempeño de la organización. Como prefectos emprenden acciones correctivas en respuesta
a problemas imprevistos. Como distribuidores de recursos, son responsables de asignar los
recursos humanos, materiales y económicos. Finalmente, los administradores representan un
papel de negociadores en el que tratan asuntos y negocian con otras unidades para conseguir
ventajas para su propia unidad

CAPACIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN
Otra forma de considerar lo que hacen los administradores es atender a las habilidades o
competencias que requieren para alcanzar sus metas. Robert Katz identifico tres habilidades
administrativas esenciales: técnicas, humanas y conceptuales.

17
Habilidades técnicas: Capacidad para utilizar conocimientos, métodos, técnicas y equipos
necesarios para cumplir tareas específicas de acuerdo con su instrucción, experiencia y educación.
A través de una educación formal intensa, adquirieron los conocimientos especiales y la práctica de
su campo. Desde luego, los profesionales no tienen el monopolio de las habilidades técnicas ni
todas éstas han de aprenderse en escuelas o programas de capacitación formal.

Habilidades humanas La capacidad de trabajar con la persona de entenderlas y motivarlas tanto

en lo individual como en grupo concierne a las habilidades humanas. Muchas personas son
diestras en los aspectos técnicos, pero incompetentes en el trato con los demás.

Habilidades conceptuales Los administradores deben poseer la facultad mental de analizar y

diagnosticar situaciones complicadas. Estas tareas requieren habilidades conceptuales. Por
ejemplo, para tomar decisiones los administradores deben detectar los problemas, encontrar las
alternativas que los corrijan, evaluar y escoger la mejor. Los administradores pueden tener
capacidades técnicas y de trato personal y, sin embargo, fracasar por una incapacidad para
procesar e interpretar racionalmente.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO

La administración se aplica por medio del proceso administrativo, el cual nos permite alcanzar las
metas previamente trazadas.
Henry Fayol plantea el poder lograr el proceso de administrar a través de pasos que
específicamente son Planificar, Organizar, Dirigir, Coordinar y Controlar.
Esta concepción está enmarcada como un sistema: Insumos, procesos y salidas.
Los ingresos es la información, ya que para poder administrar debo tener información y para poder
generar cada una de esas etapas lo primero que defino es el “que”; el que, de la organización, que
va a hacer, esta definición me marca los objetivos organizacionales.
Una vez que se define el qué, se define el “cuándo”, el “cuanto” y el “con qué” y seguimos dentro
de un proceso de planificar. Es decir “cuándo vamos a operar los recursos, vamos a analizarlos
para lograr el objetivo organizacional. “Cuánto necesito para la organización (recursos humanos,
materiales, bienes) para que esto funcione. Y también el “con que” que puede darse a través de
una fuente de ingreso como el dinero que me permite cuantificar esos recursos y permite definir las
metas.
Cuando se habla de estructura, nos referimos “quienes” van a ser las personas con las que vamos
a contar en la organización, “donde” vamos a ubicar a cada uno de esos quienes y “como” van a
operar c/u de esas personas para lograr el objetivo organizacional. (todo esto define el proceso de
organizar). El resultado del proceso de organizar es la Estructura organizacional. Luego se define
el “como” se van a desarrollar las actividades que se definieron en el proceso de planificar.
Después se tiene la fase de “dirección”; para dirigir se coordina y la coordinación es la
sincronización, armonización de los esfuerzos, cuando hablamos del proceso de dirección, se
dirige a través del “mando” y se tiene mando cuando se tiene autoridad, y se tiene autoridad
cuando se tiene la posibilidad de dar órdenes y el poder de hacer respetar dichas órdenes. Pero
también esto de dirigir tiene que ver con la capacidad, no todos los miembros de la organización
tienen las mismas capacidades y como tal el más apto o capaz para dirigir la empresa, por lo tanto,
la dirección tiene mucho que ver con la capacidad.
Por último, está el control, que no es otra cosa que ver si realmente aquello que se había pensado
en el planeamiento se ha cumplido o no. Entonces ¿qué se hace?, se supervisa, se controla, se
evalúa, y la mejor manera de concretar esto es a través de los resultados y estos son la concreción

18
de lo planeado, es lo que se obtuvo. Se guían todos los esfuerzos de las personas, se hace el
adecuado manejo de los recursos y se ve si se ha logrado el objetivo organizacional.

A continuación, detallaremos específicamente cada etapa del proceso administrativo:

1. Planeación: Se entiende por planeación como un curso de acción basado en el análisis de un

problema, ordenándolo y programando el tiempo necesario para su solución. Los pasos para
una correcta planeación son los siguientes:
1.1. Fijar un objetivo: Determinar las metas que se desean alcanzar
1.2. Investigar. Determinar las necesidades y recursos, precisando los aspectos que pudiesen
interferir en la consecución de los objetivos.
1.3. Análisis. Los datos obtenidos permitirán establecer un diagnóstico al precisar los factores
que impiden proporcionar atención de calidad. Entre las causas más comunes están la
falta de personal, deficiente distribución de personal, etc.
1.4. Plan. El análisis permitirá trazar las alternativas de solución, que en este caso son:
programar la optimización de los recursos humanos de enfermería.

2. Organización. Es la segunda etapa del proceso administrativo, en la cual se organiza e

integran los recursos necesarios para la ejecución de las acciones planeadas.
Al implementar es necesario ordenar las acciones conforme a los siguientes pasos:

2.1. Estructuración Es la etapa donde se fijan obligaciones a individuos o grupos de personas,

y donde se señalan las relaciones entre las actividades y la autoridad, con el objeto de
llegar a una meta específica. Al establecer una estructura de organización es
necesario:           
 Definir el tipo de organización acorde a la empresa
 Definir actividades y funciones
 Definir jerarquías
 Establecer vías de comunicación
 Definir los sistemas de coordinación
2.2. Integración. Para lograrla se hacen uso de varias técnicas. Estas incluyen:
 Reclutamiento de personal (el de mejor formación)
 Reclutamiento de recursos materiales (existencias y costos)
 Selección de personal

3. Dirección. Dirigir es guiar, orientar, conducir al logro de los objetivos de la organización. La

dirección es la parte de la implementación que nos permitirá realizar lo planeado. Dirigir implica
tomar decisiones. Los procedimientos de dirección deben permitir el desarrollo pleno de las
potencialidades individuales. La dirección puede ejercerse de varias formas:

- Autocrática. Este tipo de dirección es autoritaria, no toma en cuenta a los

subordinados. Se logra cierta eficiencia mecánica.
- Democrática. Este tipo de dirección considera las opciones de los demás. Se
obtiene eficiencia humana.
- Anárquica. No puede decirse que haya dirección en el sentido literal de la palabra,
no hay eficiencia.
- Formal. Se da por nombramiento; puede ejercerse en las formas ya mencionadas.
- Personal. Esta forma emana de las características personales en individuos con
liderazgo innato.

19
 - Profesional. Se observa en personas que tienen más conocimiento y experiencia
que el resto del grupo.
4. Control. El establecimiento de sistemas de control permitirá reconocer los logros en relación a
los objetivos. El control es la apreciación del resultado de la ejecución en comparación con el
plan. Establece causas de desviaciones y las medidas para su corrección.

4.1 Importancia del control.

 Asegurar la ejecución de los planes.
 Obtener información sobre el avance, logro de los objetivos y las desviaciones.
 Inferir la utilización de recursos
 Corregir a tiempo y hacer frente a las situaciones indeseables.
 Mejorar o cambiar los planes sin que afecten al logro de los objetivos generales.

4.2. Principios del control.

 De la delegación. A mayor delegación, mayor control.
 Normativo. El control debe efectuarse con base en criterios preestablecidos de
evaluación
 De equilibrio. El control ha de efectuarse en todas las actividades administrativas,
pero dando mayor importancia en el caso de variaciones importantes en el logro de los
objetivos.

APLICACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LOS SERVICIOS DE ENFERMERÍA EN EL

HOSPITAL

La aplicación de proceso administrativo en el departamento de enfermería permitirá proporcionar

una atención de calidad; para ello se tomará en cuenta tres aspectos esenciales:
1. Funciones administrativas dirigidas al personal
2. Funciones administrativas dirigidas al paciente.
3. Funciones administrativas dirigidas a los servicios.

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DIRIGIDAS AL PERSONAL

1.1. Planificación
o Elaboración de un diagnóstico situacional.
o Investigación de las necesidades del personal de enfermería
o Planificación de Recursos Humanos – Dotación de personal
o Plan Educativo para el personal de enfermería
o Plan de Supervisión
1.2. Organización
o Diseño de estructuras y organigramas.
o Selección, introducción y desarrollo del personal.
o Programación y distribución de personal por servicios y turnos.
o Elaboración de descripción de puestos.
o Elaboración de Normas y Políticas del departamento de Enfermería
o Diseño de Manuales de Organización Funciones y Procedimientos.
o Establecimiento de los sistemas de trabajo propios del departamento.
o Diseño de instrumentos técnico-administrativos.
1.3. Dirección

20
 o Lidera
o Supervisa
o Manejo de Conflictos
o Toma de Decisiones
1.4. Control
o Manejo de los instrumentos de control.
o Evaluación a través de estándares
o Auditoria
o Elaboración de varios informes.  
o Aplicación de incentivos y sanciones.

BASES GENERALES DE LA GESTION

GERENCIA
El término gerencia como ciencia social es entendido como un proceso que le permite a la
organización tener la coordinación de cada uno de sus recursos disponibles, para alcanzar las
metas establecidas con anterioridad (8) y con un fin de bienestar colectivo (9). Por tanto, los
gerentes asumen su cargo con la responsabilidad de llevar al éxito la institución y satisfacer las
necesidades de la población, para lo cual debe tomar en cuenta una serie de estrategias que
ejecuten su modelo de dirección (8). Según Sisk y Sverdlik (1976), la gerencia como disciplina,
analiza varias funciones fundamentales que debe ejecutar de manera simultánea y continuada: La
planeación, organización, dirección y control. Dentro de ellas, existen una serie de actividades que
van desde la definición de objetivos, determinación de medios, ejecución y control de planes, y
administración del talento humano, en el cual se envuelven los conceptos de liderazgo, toma de
decisiones, motivación (9).

La gerencia no es ajena al quehacer y desarrollo profesional de la enfermería, pues las

capacidades gerenciales abarcan no solo el área funcional de las instituciones de salud
que están relacionadas con el desarrollo cotidiano del cuidado de enfermería, sino que
involucran planes, programas, servicios y proyectos de diversa índole, los cuales
requieren bases conceptuales, técnicas, científicas y de liderazgo, que sin lugar a duda
caracterizan la labor de enfermería. Si nos adentramos en la organización de las
instituciones de salud estas generalmente están constituidas por direcciones médicas,
administrativas y de enfermería, esta última cada vez más presente en la toma de
decisiones finales

LA GESTIÓN EN SALUD
El Sector salud se puede entender como el espacio social de confluencia de personas,
organizaciones y entidades, que realizan actividades (todas o algunas de estas) relacionadas
directamente con la salud individual o colectiva en el país, o que repercuten indirectamente en ella.
De esta manera, dentro del sector salud se reconocen una gama diversa de actores sociales o
grupos de interés que deben ser debidamente identificados. Entre ellos no establecen relaciones
de dependencia orgánica, funcional o jurídica, sino de coincidencia de acciones, y para las cuales

21
el marco legal vigente les define una instancia rectora: el Ministerio de Salud. Esta responsabilidad
de ejercer la rectoría en salud es importante comprenderla porque es lo que le da sentido al
concepto de sector salud

Todas las organizaciones, con independencia de su tamaño, tienen objetivos que, se logran
aplicando procesos y procedimientos adaptados a su finalidad. Las organizaciones sanitarias, no
son una excepción y su gestión, está vinculada a la calidad de los Servicios de salud y sanitarios
que prestan a los ciudadanos.

La Gestión en Salud representa una síntesis de métodos y estrategias para facilitar el trabajo en
los diferentes niveles y categorías de servicios que componen el Sector Salud para la promoción,
prevención y recuperación de la salud. Está conformado por un conjunto de herramientas de
gestión organizadas para satisfacer las necesidades de diferentes grupos de usuarios. Estas
herramientas permiten mejorar la gestión de servicios de salud y la gestión local desde la familia y
la comunidad, además de complementar la formación de los estudiantes de ciencias de la salud, en
pre y post grado.

El profesional en Gestión de la Salud deberá ser capaz de:

 Adaptarse a diferentes situaciones y desafíos.
 Trabajar bien bajo una presión considerable.
 Establecer buenas relaciones con una amplia gama de personas.
 Gestionar contactos, recursos y proyectos.
 Tomar decisiones informadas y asumir la responsabilidad sobre estas.
 Resolver problemas y entregar resultados.
 Priorizar tareas.
 Negociar e influir en las opiniones de la gente.
 Realizar muchos tipos diferentes de tareas unas detrás de otras.
 Demostrar determinación, motivación y compromiso.
 Además, gestionar cambios e imprevistos.
Funciones claves de un profesional de Gerencia de la Salud
 Toma de decisiones: Una función que se manifiesta en cada una de las anteriores. Así, la
gerencia de los centros sanitarios está constantemente tomando decisiones basadas en un
cuidadoso análisis de los riesgos y beneficios.
 Planificación: Implica establecer prioridades, definir objetivos. También, identificar las
principales vías para la consecución de estos.
 Control: Asimismo, a la gerencia corresponde la responsabilidad de monitorizar el
desempeño de la organización y establecer los cambios pertinentes si se detectan errores
o no se están cumpliendo los objetivos.
 Organización: Hace referencia a la organización general de la institución. Implica definir los
diferentes departamentos, designar su personal y las responsabilidades, especialmente de
los mandos intermedios.
 Atracción de recursos humanos: Así, la gerencia de la organización de salud debe ser
capaz de atraer y mantener el personal más adecuado para el puesto. También debe
establecer estrategias que permitan el desarrollo de los recursos humanos de la
organización.
 Dirigir: Tradicionalmente asociado al término mandar, la realidad es que dirigir está más
relacionado con la capacidad de liderar y motivar; por lo tanto, es ser capaz de transmitir
una visión y de que los demás la hagan suya.

22
GERENCIA EN ENFERMERÍA Y TENDENCIAS
En palabras de Hernández y Gomez (33), se puede decir que la gerencia en enfermería, “busca
dar la mejor atención y que sus subordinados se sientan satisfechos de trabajar con los recursos
que proporciona la institución, para dar un mejor servicio al usuario con bases científicas y sus
competencias”. En este sentido, los objetivos del trabajo gerencial de enfermería son la
organización del trabajo y los elementos humanos de enfermería, utilizando un conjunto de
instrumentos técnicos propios de la gerencia, es decir, la planeación y dimensión del personal de
enfermería, selección del personal, educación continua y/o permanente, así como la supervisión y
validación del desempeño entre otros.

Es importante destacar que la Gestión de enfermería se da en todas las etapas del proceso
administrativo, no obstante es en la etapa de Dirección donde se pone mayor énfasis para el logro
de los objetivos, haciendo uso de los diferentes elementos tales como liderazgo, comunicación,
motivación etc.
Se necesitan enfermeras con visión estratégica, capacidad crítica y de reflexión para asumir una
actitud proactiva que garantice los derechos de los usuarios y de ellas mismas como prestadores
del cuidado de enfermería de calidad.
El profesional de enfermería requiere de condiciones para ello:
• Capacidad efectiva de influencia en la toma de decisiones;
• Liderazgo político de las organizaciones de enfermería para intervenir con pertinencia en el
cambio de actitud de las enfermeras y en las instituciones de salud;
• Desarrollo de habilidades para comprender y analizar la realidad o contexto; elementos
fundamentales de la calidad de enfermería;
• Continuidad de los cuidados;
• Atención en base a estándares;
• Evaluación permanente de la atención;
• Medición del impacto y resultados a través de indicadores válidos y sensibles;
• Organización de la atención de enfermería bajo una normativa legal que garantice
autonomía e independencia en el ámbito de nuestro ejercicio, y orientación del recurso
humano de enfermería hacia la profesionalización.

HABILIDADES DE GESTIÓN:
Las habilidades que deben poseer los líderes en gestión se pueden clasificar básicamente en tres
categorías generales: técnicas, humanas y conceptuales.
Habilidad técnica. La capacidad de utilizar los conocimientos, métodos, técnicas y equipos
necesarios para realizar tareas específicas adquiridas a partir de la experiencia, la educación y el
entretenimiento.
Habilidad humana. La capacidad y el juicio para trabajar con y a través de la gente, incluidos la
comprensión de la motivación y la aplicación de un liderazgo efectivo.
Habilidad conceptual. La capacidad de comprender las complejidades de la organización global y
donde encaja el papel propio dentro de ella. Este conocimiento permite actuar de acuerdo con los
objetivos de la organización total, y no en función de los objetivos y necesidades del grupo
inmediato al individuo.

ROL GERENCIAL DE LA ENFERMERA EN SALUD HOSPITALARIA

23
HOSPITAL

Un hospital se constituye en una organización que produce servicios de salud en el que se

desarrollan procesos múltiples y complejos, sumado a la problemática que atraviesan actualmente
los hospitales en el Perú, igualmente compleja, y a las importantes deficiencias que se procesan en
la gestión de estos establecimientos de salud, se hace necesario generar acciones para fortalecer
y mejorar estructuras y procesos gerenciales hospitalarios, con énfasis en el proceso de toma de
decisiones

DEPARTAMENTO DE ENFERMERIA
El departamento de enfermería forma parte de la institución médica sanitaria o asistencial, presta
servicio de alta calidad al paciente, a la familia y a la comunidad. Es además fuente de formación e
información de profesionales de la salud.

CARACTERÍSTICAS
 Presta servicio las 24 horas durante los 365 días del año.
 Tiene la mayor parte de personal total.
 Absorbe un alto presupuesto.
 Integra las acciones del equipo de salud en la atención del paciente.

OBJETIVOS
Coordinar los recursos para proporcionar atención de enfermería de calidad.
Integrar el personal de enfermería.
Proyectar la institución a la comunidad.
Controlar el material y el equipo propios del departamento.

Para que el profesional de enfermería pueda ejercer una excelente administración debe contar con
cualidades que permitan desarrollar esta función, las cuales son las aptitudes intelectuales, la base
de conocimientos necesaria para la administración de servicios de enfermería, competencia en el
ámbito de la dirección que implican la comunicación, la operación y las características físicas y
psicológicas. De manera que se obtendrá éxito en la medida en que se utilice el talento con
eficiencia, den contribuciones importantes a la organización de atención de salud y se obtenga
satisfacciones personales del trabajo realizado. De esta manera la enfermera tiene toda la
autonomía que le permite delegar responsabilidades, supervisar a otros trabajadores, administrar
los recursos del centro, participar en las actividades de planificación, organización y control,
encaminadas a cubrir los objetivos propuestos por el equipo de salud, participara en la selección y
la utilización de los recursos humanos y materiales del centro.

El ejercicio de la enfermería es un valioso recurso para la salud. El personal de enfermería

constituye en todo el mundo un grupo más numeroso que el de los demás profesionales de la
salud, y el ejercicio de la enfermería ha demostrado su constante flexibilidad al responder a los
cambios demográficos, económicos y sociales (3).

Como resultado de algunos de estos cambios, el ejercicio de la enfermería es ahora un

componente clave de la asistencia sanitaria en todos los ámbitos.

24
La presencia de una dirección o dependencia de enfermería, o al menos de una enfermera jefe, en
el nivel central es importante puesto que permite que los profesionales de enfermería influyan en
las políticas nacionales de salud y en la reforma sanitaria. Esto es especialmente necesario para la
elaboración y ejecución de un plan nacional de acción para la enfermería.

Las enfermeras que ocupan posiciones de liderazgo deben ser capaces de influir en los
mecanismos de adopción de decisiones que establecen prioridades y asignan recursos para la
atención de salud. Esas enfermeras deberán ser respetadas y aceptadas como colaboradoras
valiosas en la planificación de la atención de salud.

Si bien pocos profesionales de la salud reciben capacitación administrativa como parte de su

formación profesional, la adquisición de aptitudes de gestión deberá ser parte del
perfeccionamiento profesional de todos los que intervienen en la formulación de políticas sanitarias,
asignación de recursos y adopción de decisiones. Es esencial integrar las estrategias para el
desarrollo del ejercicio de la enfermería en todos los procesos de adopción de decisiones
relacionadas con la formulación y planificación de políticas sanitarias, a fin de poder garantizar la
eficacia con que la totalidad del personal de enfermería satisface las necesidades en materia de
salud. Para ello se requiere información actualizada y completa, no sólo sobre esas necesidades
de la población, sino también sobre el personal de enfermería a fin de poder tomar y llevar a cabo
decisiones de planificación estratégica sostenibles.

Las principales tareas en este ámbito hospitalario vienen dadas por la necesidad de que los
cuidados de enfermería contribuyan al cumplimiento de los objetivos propuestos por la
organización sanitaria, cualquiera que sea ésta. Deben diseñar procesos de cuidados y de
procedimientos. En el ámbito administrativo es necesario considerar los procesos y procedimientos
de trabajo como un conjunto, todo se relaciona, y sólo de manera conjunta tiene sentido el
cumplimiento de los objetivos de la atención que la organización haya fijado. Se debe elaborar
normas de actuación para el personal, de procesos de atención y de protocolos y registros
adecuados.

ROL GERENCIAL DE LA ENFERMERA EN SALUD COMUNITARIA.

 Promover la organización de la comunidad y aprovechar los recursos disponibles para las

acciones preventivas y sanitarias, servir de enlace entre la comunidad, las instituciones y las
profesiones más especializadas, y contribuir a su coordinación.
 Movilizar los recursos, individuales y colectivos, para que la comunidad participe en la
resolución de sus problemas, y pueda así alcanzar mejores niveles de salud y de desarrollo.
Además, contribuye a estructurar los grupos locales y el voluntariado.
 Desarrollar el trabajo interdisciplinario con profesionales de la salud y otras disciplinas afines a
la comunidad y trabaja en colaboración con otros profesionales que se ocupan de la salud en la
comunidad. La enfermera en la salud comunitaria, como miembro del equipo de salud, a
menudo actúa como enlace, al coordinar o facilitar los diferentes servicios que requieren los
ciudadanos, que pueden precisar la atención de otros profesionales del equipo, ya sea del
propio centro de salud en que se están realizando las actividades de otros servicios de la
comunidad, (escuela, servicios sociales, municipales etc.). Para evitar la duplicidad de
intervenciones profesionales, se debe procurar, al menos, una coordinación directa con: las
unidades de apoyo a la atención primaria y el hospital de referencia. En efecto una
coordinación eficaz entre los profesionales de enfermería hospitalaria y de salud comunitaria

25
 permite intercambiar información sobre las características y los hábitos de las personas
enfermas, cuando éstas ingresan o abandonan el hospital.
 Participar en las actividades de administración, planificación, organización y control,
encaminadas a cubrir los objetivos propuestos por el equipo de salud. Asimismo, planificara el
trabajo de enfermería que se ha de desarrollar en su sector y colaborara en el estudio, la
selección y la utilización de los recursos humanos y materiales del centro.
 Promover la participación de la ciudadanía en la planificación, prestación y evaluación de los
servicios de salud.
 Evaluar la influencia de las acciones realizadas sobre los grupos atendidos y sobre la
comunidad en su conjunto.

GESTION DEL CUIDADO ENFERMERO

LA ENFERMERÍA Y EL CUIDADO

Los fines de la profesión de Enfermería, explicitan en su esencia un quehacer profesional basado

en un fuerte sentido social y de servicio. Dicho sentido, requiere la manifestación de un
conocimiento práctico, el que fundamenta la naturaleza de Enfermería justificada en el cuidado de
las personas que requieren atención en salud. Como tal, compromete un actuar ético, que implica
entre otros, el respeto por la individualidad, la dignidad y los valores fundamentales de las
personas que recibirán el cuidado.

La profesión de la Enfermería, se centra en  el cuidado y la promoción de la salud, entendida ésta

como la posibilidad de desarrollar las capacidades y potencialidades  de cada ser humano y llevar
adelante su proyecto vital, incluso en situaciones de deterioro físico o psíquico, más o menos
pronunciado.

“El cuidado” es un valor que implica   y requiere una exquisita sensibilidad y  un especial interés
para  detectar, reconocer y atender las necesidades de las personas, que se nos encomienda

La ética del cuidado no se olvida ni relega a un segundo plano la ética de lo cotidiano, pues
entiende que hay cuidados habituales, de baja intensidad pero de alta frecuencia, que necesitan
ser desarrollados con alta calidad para no caer en la inmoralidad. En el quehacer diario, en la vida
corriente de los cuidados, se debe introducir una legítima y necesaria aspiración a la excelencia.

RESPONSABILIDAD COMO PRINCIPIO ÉTICO EN EL CUIDADO DE ENFERMERÍA

El ser humano es frágil y vulnerable desde múltiples perspectivas: ontológica, corpórea, espiritual,
moral, social, cultural, política…; precisamente por ello debe ser cuidado, pues no es
autosuficiente, y debe realizar un largo recorrido para alcanzar su proyecto existencial.

26
En el acto de cuidar de un ser humano se produce el encuentro entre dos universos personales,
entre dos mundos libres, entre dos conciencias, entre dos destinos singulares en la historia. Cuidar
exige una vivencia individual o colectiva recíproca, es darse a otro, a los otros, pero también darse
a uno mismo; es una vivencia, puesto que es un acto, y para que exista debe existir una persona
que lo realice y otra (u otros) que lo recibe; cuidar es una experiencia que se escenifica en la vida
de manera intencional. En el cuidar también se cuida quien cuida, pues el otro como yo es un ser
que vive en lo mismo y de lo mismo, el otro está en relación, en interconexión con mi yo; todos
somos un momento del mundo y existimos en lo percibido de él, por esto en el cuidado en general
y en la enfermería, en especial, cuidar es una manifestación de la intersubjetividad humana, ligada
a un servicio que comprende la posibilidad de un juego de intercambio con el otro y de un sistema
de obligaciones recíprocas. (2)

Esto significa que el cuidado, si bien es preocupación biológico – somática, trasciende los límites
de la corporalidad para llegar a los terrenos de la moralidad; pues quien cuida, además, imprime en
el cuidado parámetros de dignidad, de respeto, de confianza, entre otros, en la interacción
cuidador-cuidado. Por su razón ontológica implica y compromete, en una ética de responsabilidad y
compromiso con las propias obligaciones, como una expresión de libertad y autodeterminación
frente a las decisiones, corriendo el riesgo de ir en contra de los demás y aún contra nuestros
propios sentimientos, afectos y deseos, en forma tal que se trascienda la ética del mandato y la
obediencia, que genera una noción de ley natural y la ética contractual, que implica relaciones
recíprocas de derechos y deberes frente a los valores de una sociedad, esto es, la ética de los
códigos profesionales.(3)

El ejercicio de cuidar a un ser humano no es tarea fácil o arbitraria, exige la coordinación de

factores personales, profesionales, culturales, ambientales e institucionales. Es una tarea de gran
magnitud, precisamente, porque el ser humano, en su más radical profundidad, es un misterio, un
ser inacabado, único, irrepetible, trascendente, unidad dialéctica, difícil de caracterizar, y cuidarle
es ayudarle a ser él mismo. Precisamente por esta realidad del ser humano, cuidarlo es una tarea
profesional integral que exige un hondo conocimiento de los niveles somático, fisiológico,
psicológico, social y espiritual de la persona, y una disposición, una postura ética, una vivencia de
hábitos morales y una forma de vida continuada en el tiempo.

Cuidar representa una variedad de intervenciones para conservar y mantener la vida, prevenir la
enfermedad, participar en los cuidados de curación, rehabilitación, cuidados paliativos y alivio del
dolor, que se inician y engloban en la comunicación y relación interpersonal humanizada entre el
cuidador y el ser humano, sujeto de cuidado:(4) en razón a que es la persona, su vida, dignidad,
historia social, necesidades y derechos, el sujeto de cuidado, la autenticidad, el respeto a la
originalidad y credibilidad mutuas, la libertad las actitudes de escucha y comprensión, la empatía
para penetrar en la intimidad, el respeto a las prácticas culturales, creencias, costumbres y
tradiciones, los modos de percibir el proceso salud-enfermedad, son características del cuidado.

 UN CONSTRUCTOR ÉTICO DEL CUIDAR

Las razones para una ética de responsabilidad en el cuidado se fundamentan en:

• El valor de la vida y de la salud de los seres humanos. Quien se ha formado como profesional de
enfermería se ha preparado para el cuidado del otro(a), que incluye el cuidado de la vida y de la
salud y el cuidado de sí mismo.

27
• La propia conciencia y coherencia de vida, o lo que podría resumirse en autonomía ética; es
decir, en reconocerse como sujeto de juicio, de humanidad y de compromiso.

• El derecho que reclama una sociedad de una actuación ética, que se afirma y realiza en la
dimensión ética del acto de cuidado.

• La situación actual del país; enfermería debe ayudar a abrir un espacio para un nuevo diálogo,
demostrando que el cuidado de enferme-ría tiene una dimensión renovadora y de esperanza.

PRÁCTICA EN LA CUAL SE DA LA RESPONSABILIDAD ÉTICA DEL CUIDADO

La responsabilidad ha de ser una convicción al actuar ante la realidad práctica que cotidianamente
el profesional de enfermería tiene que enfrentar:

• En el cuidado de los individuos y colectivos desde la concepción del ser humano, durante todas
las etapas del desarrollo y hasta la muerte. El profesional de enfermería actúa como defensor de
las personas, abogando por su bienestar, intereses y cuidados de salud, en especial cuando se
presentan situaciones de maltrato físico y psicológico, de tratos crueles, inhuma-nos, degradantes
o discriminatorios, de tratamientos innecesarios, incorrectos, forzados, sin consentimiento
informado, de ocultamiento de la verdad y de invasión a la intimidad y privacidad; cuando se
experimenta, para controlar o modificar el comportamiento de grupos o individuos, o cuando se
utilizan para investigaciones científicas a personas privadas de la libertad, grupos minoritarios o
miembros de las fuerzas armadas que no puedan otorgar libremente su consentimiento.

• Ante los avances de la ciencia y la tecnología en salud, que abren infinitas posibilidades a la
investigación y la experimentación, gracias al potencial de la inteligencia humana; pero que al
buscar la ciencia por sí misma, por interés, poder o dinero, se cuestionan los fundamentos de la
vida, la dignidad y los derechos de las personas.

• Una sociedad multicultural con diversas religiones, sistemas de creencias y valores culturales y
pluralismo moral.

• Las relaciones con las colegas y el equipo humano de trabajo, en las cuales el respeto mutuo, el
diálogo, la comprensión, la coordinación para la toma de decisiones adecua-das y oportunas en
beneficio de la persona que se cuida han de privilegiarse.

• Las organizaciones profesionales y las instituciones, para poder ponderar, decidir y actuar en
cada situación con lealtad y coherencia, así como para tener la entereza en la toma de decisiones
cuando la ética personal es contraria a las normas de la Institución.

La Enfermería se ha caracterizado por ser una profesión de servicio y cuya esencia es el respeto a
la vida y el cuidado del ser humano; correspondiéndole para ello, realizar el diagnóstico y
tratamiento de las respuestas humanas a los problemas de salud presentes o potenciales.

La noción del cuidado ocupa un lugar central y fundamental en el discurso de nuestra profesión y
constituye un modo de ser. Desde el punto de vista disciplinar, el cuidado es el objeto de
conocimiento de la Enfermería y se esboza como criterio fundamental para distinguirla de otras
disciplinas del campo de la salud. Se consideran como elementos del cuidado aquellos aspectos
afectivos que se relacionan con la actitud y el compromiso de la Enfermera y, de otro lado,
elementos técnicos y tecnológicos que no pueden ser separados para otorgar cuidados.

28
Finalmente, un aspecto importante es considerar a la enfermera en su interacción con el paciente,
el significado del cuidado para el que brinda y el que recibe el cuidado

El “cuidado” constituye el foco principal del profesional enfermero, la esencia de la profesión. En un

sentido genérico, Leininger define como “aquellos actos de asistencia, de soporte o facilitadores
que van dirigidos a otro ser humano o grupo con necesidades reales o potenciales, con el fin de
mejorar o aliviar las condiciones de vida humana”
Dorothea Orem (1972). Define el cuidado como “una actividad orientada hacia el objetivo de
satisfacer necesidades determinadas”. Desde la perspectiva del auto cuidado lo explica como “una
conducta que existe en situaciones concretas de la vida, dirigidas por las personas hacia sí mismas
o hacia el entorno, para regular los factores que afectan a su propio desarrollo y funcionamiento en
beneficio de su vida, salud o bienestar”.
(Marriner, 2003). Define los sistemas de enfermeros como series y secuencias de acciones
prácticas de las enfermeras que actúan para proteger y regular el desarrollo de la actividad de auto
cuidado de los pacientes.
Cuidado Enfermero podemos definirlo como “conjunto de funciones que desarrolla la enfermera
(o) en la atención y cuidado al usuario, fundamentadas en la relación interpersonal y en el dominio
de lo técnico-científico orientada a comprender a la persona usuaria en el entorno en el que se
desenvuelve, actuando en la prevención, la curación y la rehabilitación de la persona en el proceso
salud-enfermedad”.

ATRIBUTOS DEL CUIDADO DE ENFERMERÍA:

 Constituye la esencia de la profesión, pero con una mirada global se debe considerar como
un medio para lograr un fin que es propender a la salud de las personas
 Se basa en el respeto a las personas
 Es intencional, es planificado, es dirigido
 Es un proceso, tiene etapas
 Relacional, es un proceso interpersonal
 Su carácter es personal ya que implica una interacción profesional.
 Competente, requiere preparación profesional
 Se da en un contexto, no es aislado
 Se mueve en un continuo, salud – enfermedad

GESTION DEL CUIDADO

La enfermera que realiza el papel de gestora debe guiar sus actividades a partir de los
conocimientos que brindan las ciencias administrativas, la economía y la política. Las teorías y los
principios relativos a estas disciplinas son necesarias para la práctica administrativa del cuidado de
enfermería. Pero también la enfermera responsable de la gestión debe considerar los valores,
actitudes y conocimientos de la disciplina que le brindan una visión distinta y específica de la
gestión de los cuidados. Así deberá ejercer un liderazgo comprensivo que motive a los usuarios
internos (personal de enfermería) hacia la mejora del cuidado.

Meleis (1989) dice que la gestión de los cuidados se ejerce no solamente con los recursos que dan
las teorías de la administración, sino también con las relaciones y concepciones propias de la
disciplina de enfermería; es el cuidado de la persona, el centro del servicio de enfermería. A partir
de lo anterior Susan Kérouac (1996) define la gestión del cuidado enfermero como "un proceso
heurístico, dirigido a movilizar los recursos humanos y los del entorno con la intención de mantener

29
y favorecer el cuidado de la persona que, en interacción con su entorno, vive experiencias de
salud" .

El rol de la enfermera responsable de la gestión de los cuidados consiste en apoyar al personal

que otorga cuidados. La gestión de los cuidados va dirigida a alcanzar el objetivo que busca la
práctica de enfermería, esta gestión como proceso recurre a la creatividad, la indagación y la
transformación en este sentido se considera heurístico. La contribución de la enfermera jefe
responsable de la gestión en enfermería es única, representa una acción necesaria para asegurar
servicios de salud humanizados y de calidad en un contexto de utilización óptima de los recursos
disponibles. De esta manera las enfermeras responsables de la gestión del cuidado se enfrentan a
grandes retos, ejercer su actividad en un entorno caracterizado por múltiples problemas y
obstáculos y dentro de éste buscar alternativas con un enfoque de gestión dirigido a garantizar la
calidad del cuidado a la persona que vive experiencias de salud.

La calidad en el cuidado de enfermería implica diversos componentes: La naturaleza de los

cuidados, razón para proporcionarlos, el objetivo que se propone, la aplicación de conocimientos y
la adecuada utilización de la tecnología y recursos humanos necesarios de acuerdo a la capacidad
resolutiva y a la normatividad legal existente.
Garantizar la calidad exige a los profesionales de enfermería una reflexión permanente sobre
valores, actitudes, aptitudes y normas que orientan la objetivación del bien interno, mediante la
implementación de estrategias que privilegien “cuidar con calidad” y comprender sus dimensiones:
Ética, interpersonal y de percepción.
Por tanto, la Gestión del cuidado, “Constituye un ejercicio de competencias personales,
profesionales e instrumentales que desarrolla la enfermera para organizar, coordinar y articular los
cuidados en los diferentes niveles de atención asegurando con ello la continuidad y eficacia de
estos”

GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS

Las organizaciones, han experimentado importantes cambios desde los albores de la Revolución
Industrial, y, han evolucionado de acuerdo con el desarrollo alcanzado por la sociedad y las fuerzas
productivas, por lo que no pueden verse ajenos a los cambios que se han producido en el entorno
empresarial (1)

Hoy en día, las organizaciones constituyen la innovación más importante de nuestra era, de su
éxito o fracaso depende el bienestar de los habitantes y la economía de los países. Uno de los
recursos más valiosos que poseen, lo constituye el capital humano; sin ellos las organizaciones
jamás existirían. Son las personas las que les dan vida, dinámica, impulso, creatividad y
racionalidad (2)

Si la organización quiere alcanzar sus objetivos (Crecimiento sostenido, Rentabilidad, Calidad en

los productos y servicios, Competitividad, entre otros.) debe saber canalizar los esfuerzos de las
personas para que estas también alcancen sus objetivos individuales (mejores salarios, beneficios,
estabilidad, satisfacción, oportunidad de crecimiento, entre otros.) y, de ese modo, logren
beneficios ambas partes. (1)

El término recurso humano hace referencia al conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y

valores que poseen las personas que trabajan en una actividad o región determinada.

30
Recurso humano en salud (RHUS), alude en el sentido más amplio a las personas que en el
sistema de salud realizan acciones para el logro de resultados en el campo de la salud, se
considera que las personas no son recursos, sino que poseen recursos (conocimientos,
habilidades, actitudes y valores).

Los recursos humanos en el hospital tienen una doble dimensión como:

ƒ Factor estructural, conforman las prácticas, establecen las formas de relación, definen valores y
organizan y desarrollan el proceso de trabajo.

ƒ Factor productivo, se articulan con los restantes factores para proveer servicios de salud, siendo
el principal recurso de este proceso productivo.

La gestión de recursos humanos en el hospital viene a ser la capacidad de tomar decisiones y

desarrollar acciones concretas que permitan que los RHUS logren funcionalmente en forma óptima
cumplir con su doble dimensión dentro del hospital, movilizando voluntades y competencias en
función de resultados institucionales y logro de la misión pública del hospital. El enfoque de gestión
que se establece es uno basado en competencias, porque en realidad la gestión de los recursos
humanos es una gestión de sus competencias (conocimientos, habilidades, actitudes y valores),
este enfoque permitirá que el hospital desarrolle su talento humano y transforme su cultura en una
de una organización de alto desempeño e introduzca los cambios necesarios para este fin

Así mismo, la gestión de recursos humanos en el hospital se enmarca en los Lineamientos de

Política Nacional para el Desarrollo de los Recursos Humanos en Salud del Sector:

1. Formación de recursos humanos en salud basada en el modelo de atención integral de salud, el

perfil demográfico, el sociocultural y epidemiológico de la población, tomando en cuenta las
particularidades regionales y locales.

2. Planificación estratégica de recursos humanos en salud con equidad, considerando el perfil

demográfico, el sociocultural y epidemiológico, así como las necesites de salud de la población,
particularmente de la más excluida.

3. Gestión descentralizada de recursos humanos en salud como parte de la gestión de los servicios
de salud, reconociendo la centralidad e integralidad de los recursos humanos en el desarrollo
organizacional.

4. Gestión de procesos eficaces, eficientes y equitativos para el desarrollo de capacidades del

personal de salud, a fin de contribuir a la mejora de su desempeño y de la atención de salud de la
población.

5. Valoración de los agentes comunitarios de salud como recursos humanos relevantes del sistema
de salud, así como la apreciación de su contribución a la salud y desarrollo, tanto en el ámbito,
local, regional y nacional.

6. Impulso de un nuevo marco normativo laboral integral que considere el ingreso en base a
perfiles ocupacionales por competencias y que aplique la promoción en la carrera pública, los
beneficios e incentivos laborales teniendo en cuenta el mérito y criterios de justicia y equidad.

7. Mejoramiento de las condiciones de trabajo y promoción de la motivación y compromiso del

trabajador, que contribuyan a una renovada cultura organizacional y aseguren la entrega de
servicios de salud de calidad. 8. Impulso de procesos de concertación y negociación en las

31
relaciones laborales, basadas en el respeto y dignidad del trabajador para el logro de la misión
institucional

EL TALENTO HUMANO EN LAS EMPRESAS

Contar con grandes talentos implica que las organizaciones trabajen con un enfoque en donde las
personas no sean recursos sustituibles dentro de las mismas, esto exige una dinámica entusiasta,
que permita identificar sus capacidades, habilidades e intereses personales para contribuir de
manera innovadora y comprometida a las exigencias de sus empresas. Estas deben cambiar
primordialmente la manera como forman al personal, apoyando su desarrollo continuamente,
potencializando sus fortalezas y brindándoles oportunidades de mejoramiento. (1)

El talento no tiene una definición universal de lo que es una persona sobresaliente, puesto que lo
que se requiere varia en cierta medida de una empresa a otra; cada una tiene que concebir el perfil
específico del talento que necesita. Por lo tanto, el concepto de talento es integral, donde la
interacción de las habilidades de una persona, sus características innatas, sus conocimientos,
experiencias, inteligencia, pericia, actitud, carácter e iniciativa constituyen las competencias para
aprender y desarrollarse en diferentes contextos.

Hoy, cuando se habla de competencias, la creatividad y el cambio son capacidades fundamentales,

necesarias y vitales en las organizaciones e implican un cambio de rol de los gerentes, en la
administración del desempeño de las personas.

Estos deben tener un conocimiento claro del comportamiento y de la mentalidad de los individuos
para lograr un trabajo excelente.

La gestión del talento humano se basa en tres aspectos fundaméntales:

 Son seres humanos: están dotados de personalidad y poseen conocimientos, habilidades,

destrezas y capacidades indispensables para la gestión adecuada de los recursos
organizacionales.

 Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: Las personas son fuente de

impulso propio que dinamizan la organización, y no agentes pasivos, inertes y estáticos.

 Socios de la organización: Invierten en la organización esfuerzo, dedicación,

responsabilidad, compromiso, riesgos, etc. Con la esperanza de recibir retornos de estas
inversiones: salarios, incentivos financieros, crecimiento profesional, carrera, etc.

COMPETENCIAS EMOCIONALES QUE CONTRIBUYEN AL DESARROLLO DEL TALENTO

HUMANO

COMPETENTES COMPETENCIAS EMOCIONALES

Auto conciencia: la habilidad para reconocer y Conciencia emocional

comprender los propios estados emocionales, Auto evaluación
sentimientos, rasgos, así como su efecto en Auto confianza
las demás personas.

32
Auto regulación: La habilidad para controlar y Auto Dominio
redireccionar impulsos y estados emocionales Confiabilidad
negativos, unido a la capacidad para Escrupulosidad
suspender juicios y pensar antes de actuar. Adaptabilidad
Innovación
Empatía: las habilidades para sentir y palpar Comprender a los demás
las necesidades de otros y de la propia Ayudar a los demás a desarrollarse
organización, unida a la apertura para servir y Orientación hacia el servicio
cubrir las inquietudes de quienes le rodean. Aprovechar la diversidad
Conciencia política
Socialización: engloba el dominio de Influencia
estrategias y formas de relacionarse afectiva y Comunicación
efectivamente con las demás personas, Manejo de conflictos
creando redes de relaciones, construyendo Liderazgo
climas agradables, abiertos y efectivos en sus Catalizador de cambios
conversaciones. Constructor de lazos
Colaboración y cooperación
Capacidades del equipo

LOS MANDATOS DEL GESTOR DE RECURSOS HUMANOS

El enfoque de los directivos de las empresas del siglo XXI está centrado en poseer una mirada
prospectiva, una visión trascendental y obviamente en saber escoger a la mejor gente. Este
talento puede ser obtenido a través de diferentes formas, que bien pueden ser seleccionadas
por el gestor del talento explorando competencias y diferenciaciones en las personas; un
gestor interesado en captar y retener al mejor talento y desarrollarlo actividades radicalmente
distintas a las del director de recursos humanos tradicional, cuyo enfoque tiene como bases
prácticas meramente funcionales basadas en normas, procedimientos o sistemas de gestión
(9)

Dado lo anterior es importante tener en cuenta que para ser un gestor talentoso hay que:
Enfocar sus recursos: El primer menester, su principal y primera regla será dedicada a
visualizar el mejor talento al interior y al exterior de la empresa, centrando sus esfuerzos y
recursos en su desarrollo.

Táctico del talento: Deberá estudiar las necesidades de su empresa en términos de los roles,
competencias y requerimientos de talento, para captar el mejor y que éste a su vez le brinde a
la empresa capacidades y compromiso. El gestor deberá entender por qué esa persona decide
trabajar y permanecer en la empresa y qué valor le aportará.

Reclutador incansable de talento: Se dedicará a acceder a las fuentes de talento.

Protector del talento: Cercará la empresa para que los buenos empleados no deserten.
revisando continuamente competencias de estilo de liderazgo, diferencias entre la cultura
actual y la deseada y midiendo el clima de los equipos y de la empresa en general, entre otras.

Solucionador dispuesto. Cuando una persona no logra los resultados esperados, es

importante identificar las causas que nos permitan analizar si es que no tiene las competencias

33
 para asumir ese rol, pero tiene otras capacidades y fortalezas que permitan reubicarla y así
desarrollar mejor su talento.

Negociador en el último segundo: Se deberá estar atentos a los cambios del mercado, a las
innovaciones y a los nuevos retos; en fin, a un sinnúmero de situaciones que garantizaran un
continuo negociar

LOS PROCESOS DE MOTIVACION Y COMUNICACIÓN

MOTIVACION

Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o, por lo menos
origina una propensión hacia un comportamiento especifico. Ese impulso a actuar puede provenir
del ambiente (estimulo externo) o puede ser generado por los procesos mentales internos del
individuo. En este último aspecto la motivación se asocia con el sistema de cognición del individuo.
La cognición es aquello que las personas conocen de si mismas y del ambiente que las rodea, el
sistema cognitivo de cada persona implica a sus valores personales, que están influidos por su
ambiente físico y social, por su estructura fisiológica, por sus necesidades y experiencias.

CICLO MOTIVACIONAL: El punto de partida del ciclo motivacional está dado por el surgimiento de
una necesidad. Esta necesidad rompe el estado de equilibrio en el que se encuentra una persona,
produciendo un estado de tensión que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento capaz de
descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio. Si el comportamiento fue
eficaz, la necesidad quedará satisfecha, retornando a su estado de equilibrio anterior.
En ciertas oportunidades la necesidad no es satisfecha pudiendo originar frustración o
compensación (Transferencia hacia otro objetivo o meta)

LAS TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN

La motivación ha sido en los últimas décadas un objeto de estudio que ha dado origen a
numerosas teorías, de las cuales las más importantes han dado lugar a un sin número de
investigaciones. Podemos clasificar a estas teorías de la siguiente forma:
Teorías de contenido: Agrupa aquellas teorías que consideran todo aquello que puede motivar a
las personas.
Teorías de procesos: Agrupa aquellas teorías que consideran la forma (proceso) en que la persona
llega a motivarse.

TEORÍAS DE CONTENIDO
 Jerarquía de las necesidades de Maslow.
 Teoría bifactorial de Herzberg.
 Teoría de la existencia, relación y progreso de Alderfer
 Teoría de las tres necesidades de McClelland.

TEORÍAS DE PROCESOS
 Teoría de la expectación de Vroom.
 Teoría de la equidad de Adams.
 Teoría de la modificación de la conducta de Skinner
TEORÍA DE LAS NECESIDADES HUMANAS - ABRAHAM MASLOW:

34
De acuerdo a esta teoría, el resorte interior de una persona está constituido por una serie de
necesidades en orden jerárquico, que va desde la más material a la más espiritual. Se identifican
cinco niveles dentro de esta jerarquía:
1. Fisiológicas: Tienen que ver con las condiciones mínimas de subsistencia del hombre:
Alimento, vivienda, vestimenta, etc.
2. Seguridad: Se relaciona con la tendencia a la conservación frente a situaciones de peligro.
Conservación de su propiedad, de su empleo, etc.
3. Sociales: El hombre por naturaleza tiene la necesidad de relacionarse, de agruparse
informalmente, en familia, con amigos o formalmente en las organizaciones.
4. Estima: A esta altura de la pirámide el individuo necesita algo más que ser un miembro de
un grupo, se hace necesario recibir reconocimiento de los demás en término de respeto,
status, prestigio, poder, etc.
5. Autorrealización: Consiste en desarrollar al máximo el potencial de cada uno, se trata de
una sensación auto superadora permanente. Son ejemplo de ella autonomía,
independencia, autocontrol.

Como toda teoría, la de Maslow, tiene sus seguidores y sus críticos, pero resulta incuestionable
que su modelo responde al interrogante de cómo el ser humano funciona y se motiva, es decir
porque se esfuerza y trabaja.

TEORÍA BIFACTORIAL DE HERZBERG:

La teoría bifactorial tuvo como sustento los estudios que Frederick Herzberg junto con su grupo de
investigación desarrollaron en empresas de Pittsburgh, Estados Unidos. La investigación consistía
en un cuestionario en el cual se preguntaba a ingenieros y contadores acerca de los factores que
producían satisfacción e insatisfacción en su trabajo.
Factores higiénicos: En la gráfica se comparan con el nivel de agua mínimo necesario para poder
tener a flote el barco. La presencia de estos factores permite que la persona no se sienta
insatisfecha en su trabajo, pero no implica que generaran la motivación necesaria para la
consecución de los objetivos. Ejemplos de estos factores son: Las condiciones de trabajo, la
supervisión recibida, el salario, etc.
Factores motivacionales: Se representa como la energía que da el impulso necesario para conducir
a las personas a depositar sus fuerzas en la organización con el objeto de alcanzar los resultados.
Ejemplos: El grado de responsabilidad, el reconocimiento, la posibilidad de progreso, etc.
En síntesis, la teoría de los dos factores afirma que: La satisfacción en el cargo es función del
contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo: Estos son los llamados
factores motivadores. La insatisfacción en el cargo depende del ambiente, de la supervisión, de los
colegas y del contexto general del cargo: Estos son los llamados factores higiénicos.

TEORÍA DE LA EXISTENCIA, RELACIÓN Y PROGRESO DE ALDERFER

Clayton Adelfer, llevo a cabo una revisión de la teoría de las necesidades de Maslow, la cual se
convertiría en su teoría ERG existencia, relación y crecimiento (growth, en inglés). La revisión
efectuada por el autor tuvo como resultante la agrupación de las necesidades humanas en las tres
categorías mencionadas.

Existencia: Agrupa las necesidades más básicas consideradas por Maslow como fisiológicas y de
seguridad.

35
Relación: Estas necesidades requieren, para su satisfacción, de la interacción con otras personas,
comprendiendo las necesidades sociales y el componente externo de la clasificación de estima
efectuada por Maslow.

Crecimiento: Representado por el deseo de crecimiento interno de las personas. Incluyen el

componente interno de la clasificación de estima y la de autorrealización.

La teoría ERG no representa solamente una forma distinta de agrupar las necesidades
consideradas por Maslow, ya que se distingue de la teoría de este último en los siguientes
aspectos:

La Teoría ERG no considera una estructura rígida de necesidades, en donde debe seguirse un
orden correlativo para su satisfacción.

En contraposición a Maslow, quien considera que las personas permanecen en un determinado

nivel de necesidades hasta tanto sean satisfechas, esta teoría considera que si el individuo no
logra satisfacer una necesidad de orden superior aparece una necesidad de orden inferior
(frustración-regresión)

TEORÍA DE LAS TRES NECESIDADES DE MCCLELLAND.

Con el objeto de entender la motivación este autor clasificó las necesidades en tres categorías:

Necesidad de logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener éxito. Esta clasificación agrupa a
aquellas personas que anteponen en su accionar el éxito en si mismo a los premios, buscan
situaciones en las cuales puedan asumir responsabilidades y les disgusta el logro de méritos por
azar.

Necesidad de poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que sin su indicación no
habrían observado. Las personas que la poseen disfrutan de la investidura de "jefe”, tratan de
influir en los demás y se preocupan más por lograr influencia que por su propio rendimiento.

Necesidad de afiliación: Deseo de establecer relaciones interpersonales. Quienes la poseen

prefieren situaciones de cooperación a las de competencia, destacándose las primeras por un alto
grado de colaboración.

COMUNICACIÓN.

La comunicación es la transferencia de información de un emisor a un receptor confirmando que el

receptor la ha comprendido.

En todos los grupos de trabajo aparece la necesidad de comunicación para mantener una
información actualizada tanto sobre su organización, como sobre las tareas a desempeñar.

La retroalimentación verifica la eficacia de la comunicación, es la confirmación de que el mensaje

ha sido comprendido. La comunicación resulta esencial para el funcionamiento interno de la
empresa, convirtiéndola en un sistema abierto que interactúa con su ambiente.

La comunicación puede tener dos acepciones:

1. El proceso de intercambio de información. Una información deviene en comunicación

cuando el mensaje además de ser significativo para el sujeto propicia un cambio de actitud
definitiva o temporal.

36
 2. Comunicación social. A través del proceso de comunicación social se trasmite el resultado
de la actividad de los hombres y desde sus orígenes posibilitó la transmisión de ideas,
pensamiento y experiencias vividas, pero también de los conflictos, necesidades y las
aspiraciones de los hombres.

LA COMUNICACIÓN COMO UN PROCESO

La comunicación es un proceso, por el hecho de que está planificada, dirigida y controlada.

Planificada, porque mucho antes de que se inicie la transmisión de palabras o signos que
componen el mensaje, ya ha ocurrido un proceso previo de concepción, maduración, codificación y
articulación a las necesidades propia de cada canal.

Dirigida, porque el proceso comunicativo no es espontáneo, no transcurre por generación propia,

sino que se organiza en todas las etapas de su estructura.

Controlada, porque en cada instante del proceso se puede medir sus resultados y sobre esta base
se proceden a remodelar el sistema para conseguir mejores efectos.

Tres son los factores fundamentales que forman el armazón de los procesos de comunicación:

 Una persona que expresa algo.

 Lo expresado o sea el mensaje.
 Una persona que recibe lo expresado.

El campo de la comunicación debe entenderse como el sistema de reacciones entre estos tres
factores.

ELEMENTOS ESENCIALES EN EL MODELO DE COMUNICACIÓN

EMISOR: Fuente que elabora y emite el mensaje, que proporciona la información. Puede ser un
individuo, un grupo social, un país, etc.
MENSAJE: Conjunto de códigos organizados por el emisor con una intencionalidad. El mensaje es
el contenido de la comunicación. Para hacer eficaz un mensaje es necesario el conocimiento por
parte del emisor de los conocimientos y formas de percepción del receptor, o sea de sus códigos,
de forma que se asegura la interpretación adecuada del mismo. Estos códigos son:
 Estereotipos
 Significados
 Representaciones
 Valores

Además, seis son los requisitos que debe contener un mensaje con el fin de que no exista
deformación de lo que realmente se quiere trasmitir: 1

 Credibilidad, o sea que la comunicación establecida por el mensaje presentado al

receptor sea real y veraz, de manera que éste descubra fácilmente el objetivo de nuestra
labor y elimine actitudes pre- concebidas que deformarían la información.
 Utilidad. La finalidad de nuestra comunicación será dar información útil que sirva a quien
va dirigida.
 Claridad. Para que el receptor entienda el contenido del mensaje será necesario que la
transmitamos con simplicidad y nitidez.

37
  Continuidad y consistencia. Para que el mensaje sea captado, muchas veces es
necesario emplear la repetición de conceptos, de manera que a base de la continuidad y
consistencia podamos penetrar en la mente del receptor para vencer las posibles
resistencias que éste establezca.
 Adecuación en el medio. En el proceso para establecer comunicación con los receptores
en una organización será necesario emplear y aceptar los canales establecidos
oficialmente, aun cuando estos sean deficientes u obsoletos.
 Disposición del auditorio. Es válido el siguiente principio: la comunicación tiene la
máxima efectividad, cuando menor es el esfuerzo que realiza el receptor para captar. De
tal manera, una comunicación asequible dispone al auditorio a captar la noticia, una forma
oscura, que implique grandes esfuerzos por parte del receptor, lo predispone
negativamente a los mensajes.
 Un acto de comunicación entre dos personas es completo cuando estas entienden, al
mismo signo del mismo modo.

CÓDIGO: Elementos que conforman el mensaje y que constituyen el conjunto de reglas de

combinación pertenecientes a un sistema de señales específicas.
La codificación es un proceso a través del cual el emisor "prepara" el mensaje para que pueda ser
comprendido por el sujeto. Cuando nos trasmiten un mensaje, además de las palabras existen
otros lenguajes, los gestos, las miradas, las entonaciones, el énfasis, la cercanía etc.
CANAL O MEDIO: Soporte físico en que se expresa o manifiesta el mensaje. El vehículo o medio
que transporta los mensajes: memoranda, cartas, teléfono, radio, periódicos, películas, revistas,
conferencias, juntas, etc. Por su dirección los canales de comunicación se dividen en: verticales
descendentes, verticales ascendentes y horizontales o de coordinación.
 Canales verticales descendentes: Se basan en la autoridad que tiene quien manda
a otros, sobre lo que deben o no deben hacer; siempre provienen de un jefe y se
dirigen a uno o varios subordinados. Ejemplos: órdenes, circulares, boletines, etc.
 Canales verticales ascendentes: Se basan en la doble urgencia que todo humano
siente de expresarse, y de la necesidad de que el jefe obtenga información sobre los
intereses y labores del empleado. Ejemplos: informes, reportes, quejas, sugerencias,
etc.
 Canales horizontales o de coordinación: Se basan en la necesidad de transferir e
intercambiar dentro de un mismo nivel jerárquico, información sin deformación, ideas,
puntos de vista, conocimientos, experiencias, etc.

RECEPTOR: El ente que recibe el mensaje. Es la persona que recibe la información, el individuo o
grupo a los que se le proporcionan los mensajes. Para la comprensión del mensaje necesita
descodificar el mismo. Para su adecuada recepción (a partir de la intencionalidad del emisor), el
receptor debe conocer los códigos empleados por el emisor.

RETROALIMENTACION: El receptor se convierte en un emisor de una respuesta o

comportamiento que el emisor inicial espera, recibe y comprueba con relación al objetivo de su
mensaje inicial. La retroalimentación más rápida y directa ocurre cuando este proceso tiene lugar
entre personas directamente.

BARRERAS (interferencias): Los obstáculos que impiden la mejor realización del proceso de
comunicación. Son aquellos elementos que alteran los códigos del mensaje que provocan una
tergiversación en la intencionalidad de este y con ello la obtención de una respuesta del receptor
diferente a la esperada.

38
Las barreras o interferencias pueden estar:

 En el contexto en que se emite el mensaje.

 En el soporte en que es transmitido este.
 En los propios códigos con que está elaborado el mismo, que pueden no ser
compatibles con el receptor.

FORMAS DE COMUNICACIÓN

1. Comunicación verbal
La forma más simple de comunicación es la que se efectúa por medio del lenguaje oral o
escrito, con ayuda de las palabras. En el lenguaje intervienen múltiples factores
intelectuales y sociales. Las palabras no es la simple unión de letras, es un signo con un
sonido y un significado.
2. Comunicación visual
La comunicación visual es aquella producida a través de mensajes gráficos cuyo soporte
principal es la imagen.

3. Funciones de la comunicación
La comunicación tiene tres funciones principales:
 Informativa.
 Afectiva – valorativa.
 Reguladora.

INFORMATIVA: Es la más divulgada de todas y la que más se aprecia por los profesionales de la
comunicación, a través de ella se proporciona al individuo todo el caudal de experiencias históricas,
sociales, culturales, así como se propicia la formación de habilidades, hábitos y convicciones.

AFECTIVA – VALORATIVA: Es de suma importancia en la estabilidad emocional del sujeto y en

su realización personal. Gracias a esta, los individuos se establecen una imagen de sí mismos y de
los demás, lo cual se consigue por medio de la valoración de las cualidades de los comunicadores.

REGULADORA: Gracias a ella se establece la retroalimentación que hay en todo proceso

comunicativo, tanto para que el emisor pueda saber el efecto de su mensaje, como para que el
sujeto pueda evaluarse a sí mismo.

CLASIFICACIÓN DE LA COMUNICACIÓN DE ACUERDO CON EL EMISOR Y RECEPTOR

La comunicación puede clasificarse de acuerdo a los conceptos de emisor y receptor en:

1. Comunicación Personal: Cuando el intercambio de mensajes se realiza entre personas de

individuo a individuo.
2. Comunicación de Masas: Cuando un mensaje es emitido hacia un gran público, en muchas
ocasiones, simultáneamente.

El LIDERAZGO

39
¿QUÉ ES EL LIDERAZGO?

El liderazgo es descrito como un proceso de influencia, sea entre individuos o entre grupos, con el
fin de alcanzar metas propuestas, puesto en práctica en diferentes campos de trabajo, cuando
surge una persona capaz de llevar un grupo de ideas a determinado fin en beneficio común, esta
persona es llamada LÍDER.

Por tanto, el liderazgo cobra importancia cuando se observa que el mundo es ahora más
competitivo y volátil, los cambios tecnológicos, la competencia internacional, la liberación del
pensamiento y la cambiante demografía de la fuerza laboral, sin duda alguna son factores que
favorecen este cambio y que a la vez impulsan el intercambio holístico entre las personas, el
fortalecimiento de sus herramientas de trabajo y la motivación por realizar todas las actividades de
una manera excelente.

¿QUIÉN ES UN LÍDER?

La palabra líder hace referencia a la persona o grupo que cuenta con un conjunto de
características específicas, cualidades, habilidades, valores, conocimientos, experiencias y
facultades propias, que les permite influenciar en las ideas de un grupo, comunidad o individuo, de
acuerdo con las diferentes situaciones y espacios, teniendo en cuenta el establecimiento de
objetivos que impulsan el trabajo en equipo y por supuesto la construcción de grandes proyectos a
corto, mediano y largo plazo.

SER VISIONARIO Y AGENTE DE CAMBIO

Los líderes ven más allá de los eventos del momento en la vida de sus organizaciones y visualizan
los resultados de la transformación de la organización y sus interrogantes. La visión de un líder
está basada en cinco aspectos relevantes:

 ENUNCIADOS DE VISIÓN: El líder expresa su visión de una forma escrita y oral que
pueda ser comprendida por todos los integrantes del grupo.

 ACCIONES VISIONARIAS: El líder traduce sus palabras visionarias encaminadas a las

acciones que confirman y apoyan a la visión inicial.

 FIJACIÓN DE METAS: El líder establece metas específicas que contribuyen directamente

a la materialización de la visión.

 MOTIVACIÓN: El líder alienta a sus seguidores a pensar y actuar de manera tal que
conviertan a la visión en una realidad.

TENER BUENAS RELACIONES

El líder practica y fomenta las relaciones que ayudan a que la organización al alcance sus metas.
Cuando los líderes maduran, su valor para las organizaciones radica primordialmente en la
amplitud y profundidad de sus asociaciones personales y profesionales.

El líder desarrolla buenas relaciones a través de las siguientes estrategias:

40
  TRABAJO EN EQUIPO: El líder dirige grupos que obtienen en máximo provecho de los
talentos complementarios de los integrantes del grupo.

 ESTRUCTURAS DE PERSONAL: El líder establece las diferentes categorías de trabajos y

niveles de responsabilidad de la organización.

 REDES: El líder inicia o se incorpora a redes que resultan muy valiosas para la
organización.

 REPRESENTACIÓN: El líder representa a la organización ante los intereses externos.

EJERCER EL CONTROL

El líder quién generalmente actúa consultando con los demás, ejerce un control legítimo sobre la
organización y sus miembros, definiendo cuáles serán las metas que se intentarán alcanzar. El
líder desarrolla las facultades de control en cinco áreas específicas:

 RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS: El líder selecciona los problemas de la organización que

se solucionarán. Aunque el líder no suele ser quien resuelve estos problemas por sí solo,
de alguna manera define que constituye la solución para un problema dado.

 TOMA DE DECISIONES: El líder controla la naturaleza y la frecuencia de la toma de

decisiones en la organización. El líder también determina hasta qué grado se involucrará a
los demás en el proceso de toma de decisiones.

 DELEGACIÓN: El líder distribuye las tareas por medio de la delegación y mantiene un

orden de reportes entre los subordinados para el control de estas tareas delegadas.

 DESCRIPCIONES DE TRABAJO: El líder controla las actividades de los miembros

individuales de la organización, definiendo las responsabilidades y limitaciones asignadas
a sus posiciones.

 MANEJO DE CONFLICTOS: Por medio de su intervención personal y algunos

intermediarios, el líder maneja y redirige las relaciones interpersonales que parezcan estar
fuera de control.

VIVIR E IMPARTIR MOTIVACIÓN

El líder establece un sistema de recompensas y apoyos que motivan y potencian a los miembros
de la organización. Aun cuando el dinero es ciertamente un incentivo fuerte para los trabajadores,
casi siempre es menos importante a los niveles superiores que la recompensas y apoyos menos
tangibles.

El papel de la motivación se mantiene activo teniendo en cuenta:

 RECONOCIMIENTO: El líder elogia a los individuos y grupos de trabajo que cumplen con
las expectativas de la organización o las exceden.

41
  INCENTIVOS DE RECOMPENSAS: El líder define y distribuye recompensas que resulten
significativas para quienes la reciben.

 APOYO: El líder dedica parte de los recursos de la organización para apoyar las
actividades del trabajo de sus miembros, recreación y beneficios para él y para su familia,
no descuida aspectos tan importantes como la salud y la educación.

ESTAR ACTUALIZADO E INFORMADO

Finalmente, el líder establece y mantiene una red de comunicaciones formada por canales de
comunicación internos y externos.

El papel de la información consiste en las cinco siguientes categorías:

 DISEÑO DE LAS COMUNICACIONES: El líder supervisa el diseño y mantenimiento de un

sistema de información que satisfaga las necesidades del grupo, para el cumplimiento de
su misión.
 MONITOREO: El líder vigila el pulso de las fuentes importantes de comunicación para
estar advertido a tiempo del seguimiento de problemas y el aprovechamiento de
oportunidades.

 INFORMACIÓN: El líder proporciona a los interesados la información necesaria para servir

mejor los intereses de la organización, enriqueciendo la comunicación.

 CONSULTAS: El líder busca consejos expertos dentro y fuera de la organización.

 MENTOR: El líder alienta e imparte el aprendizaje a todos los niveles e integrantes de la

organización.

CAPACIDAD DE TRABAJO EN EQUIPO

El líder no crea individualmente grandezas sin embargo permite que estas se realicen a través del
potencial humano que se encuentra en todo el grupo. La mayoría de las labores de un líder se
manifiestan en la creación y mantenimiento de un equipo integrado, motivado, sinérgico y ético,
que viva y haga vivir valores, con una alta orientación frente a los resultados globales y valiosos.

El grupo o equipo deben tener en cuenta las siguientes características:

 Conocimientos y compromisos respecto a la visión, misión, valores, y objetivos específicos

de la organización.

 Sentimientos compartidos de compromiso, tareas y retos bajo un ambiente de respeto,

solidaridad, dedicación, apertura y confianza.

 Personal capacitado y desarrollado integralmente con conciencia clara de la

interdependencia y la valoración de las personas o grupos, con principios éticos y morales,
concisos y efectivos.

42
  Capacidad del grupo para generar autocrítica y definir áreas de oportunidades y
crecimiento en las metas, como personas individuales y como grupo.

 Fomentar y enriquecer cotidianamente la cultura y los valores del grupo a través de un

proceso de mejora continua, que permita la retroalimentación y reforzamiento de las
actitudes y conductas productivas.

LIDERAZGO EN ENFERMERÍA

El liderazgo consiste en influir a las personas para que cambien, no importa lo insignificante que
pueda ser ese cambio. Cualquier persona, (auxiliares de Enfermería o enfermeras), pueden ser
jefes en tales circunstancias. Sin embargo, el liderazgo puede no alcanzar los objetivos enunciados
en cuanto a actitudes o estándares del rendimiento en dicha profesión. El liderazgo en la
Enfermería debe planearse. El cambio resultante no necesita ser una renovación mayor de las
actividades del método de Enfermería, pero sí producir cierto grado de mejoramiento en las
prácticas de esta.

El término “liderazgo” es, en sí difícil de definir, puesto que tiene amplias connotaciones que varían
según la persona que emplee la palabra.

Ciertamente el liderazgo indica la presencia de otras personas y la relación que hay entre ellas y la
que está guiándolas. Donde hay un líder, debe haber seguidores. Sin embargo ser nombrado jefe
no asegura, en forma alguna, que éste será aceptado por el grupo, ni que es capaz de dar dicho
liderazgo. Un líder debe tener ciertas cualidades, las cuales le permitirán hacer que otras personas
lleven a cabo alguna tarea. “El liderazgo no significa dominio… La misión del jefe es hacer que
otras personas trabajen… hacer que trabajen para uno cuando no tienen obligación de hacerlo…
Sin importar el punto en que comencemos a discutir el liderazgo”, llegamos a la conclusión de que
el arte de ser jefe es el arte de ayudar a las personas a desenvolverse. (9)

Es posible que un individuo tenga aptitudes de administrador pero no de líder, y también lo es que
tenga cualidades de líder y no muestre mucha capacidad para la administración. Sin embargo, para
que una enfermera sea una administradora eficaz que lleve planes a la práctica y alcance objetivos
establecidos, también debe ser un líder adecuado.

El liderazgo es necesario en todas las actividades de la Enfermería. Cada enfermera, sea miembro
del personal de Enfermería, jefe de grupo, jefe de enfermeras, supervisora o directora de
Enfermería, debe realizar funciones administrativas y ejecutivas. La única diferencia se encuentra
en la extensión de la práctica necesaria en el trabajo. El liderazgo es necesario para que la
enfermera sea eficiente en la dirección de la asistencia del paciente. Trabajar con personas y por
medio de ellas es una parte integral del liderazgo en la Enfermería.

Para aplicar las técnicas del liderazgo a la Enfermería, ésta debe estar consciente y dispuesta a
aceptar las responsabilidades del liderazgo. La enfermera líder debe conocer a todas las personas,
reconocer las necesidades y diferencias de cada una como individuo. Debe poder ayudar a todos a
satisfacer sus necesidades. Necesitará permitir ciertas libertades, de acuerdo con las diferentes
capacidades, actitudes, sentimientos y emociones. En otras palabras, debe dar a su equipo
“retribución psicológica”. También debe comprender los principios y técnicas empleados en
administración y supervisión, así como los empleados en la asistencia de los pacientes; pues su
liderazgo debe ser guiado por estos principios y técnicas.

43
Estos principios son los siguientes (9,10):

 Planeación y organización
 Hacer asignaciones y dar instrucciones
 Guía
 Estimular la colaboración y la participación
 Coordinar actividades
 Observar o supervisar
 Evaluar el desempeño

La enfermera líder debe tener hábitos de trabajo constructivos, capacidad para hacer críticas y
aceptar las que le hagan, así como ayudar a las otras enfermeras a superarse, personal y
profesionalmente. Es posible lograr la capacidad para mostrarse a sí misma de manera positiva;
las técnicas de afirmación personal pueden ayudar a que las enfermeras sepan dónde están y
hacia dónde quieren ir.

Diversos factores sociales han impedido que las enfermeras lleven a la práctica la afirmación
personal. De manera tradicional, la Enfermería se ha considerado una de las tres profesiones de la
mujer. Esta situación se encuentra actualmente en un proceso de cambio, conforme los hombres
invaden dichas profesiones y la mujer, en términos generales, tiene una opinión diferente de sí
misma, pero todavía no se elimina el modelo de pasividad y dependencia en la profesión de
enfermera, que tiene su base en el viejo estereotipo de la mujer como un ser pasivo, sumiso y sin
confianza en sí mismo. (5)

Es de gran relevancia la asertividad para la enfermera, ya que para ofrecer asistencia adecuada al
paciente, las enfermeras deben ser capaces de defender sus derechos personales y profesionales
así como el bienestar de sus pacientes, que participan de manera activa en el logro de tal
asistencia. Las enfermeras deben mostrar su capacidad para colaborar y cooperar con el resto de
los profesionales sanitarios, deben ser competentes en el ejercicio de su profesión y establecer
prioridades, a fin de la confianza en sí mismas necesaria para que se constituyan en colaboradoras
activas del equipo de ayuda asistencial.

El liderazgo eficaz en la Enfermería de hoy requiere que la jefa de grupo apoye a sus subordinadas
en el empleo de técnicas que produzcan una actitud positiva, y que ella misma sirva de ejemplo.

TEORÍAS Y ESTILOS DE LIDERAZGO

TEORÍA DEL RASGO DE PERSONALIDAD

Esta teoría plantea que las características o rasgos del liderazgo en las personas, pueden ser
obtenidas a través del aprendizaje y de la experiencia, afirma que no siempre son hereditarios y
coloca en tela de juicio el mito acerca de que el líder nace y no se hace, afirmación por la cual
muchos investigadores (Gibb 1969 y Robbins 1979) llegaron a diferentes conclusiones
identificando algunos rasgos o características comunes entre ellos, las cuales de alguna manera
justifican esta postura.
1. Los líderes necesitan ser más inteligentes y contar con amplios conocimientos en múltiples
aspectos, con respecto al grupo que lideran; sin embargo, una persona muy inteligente puede no

44
encontrar en las responsabilidades de liderazgo un desafío lo suficientemente atractivo y puede
preferir trabajar con ideas abstractas e investigaciones, encontrando incluso dificultades para
relacionarse con el grupo.
2. Los líderes deben poseer iniciativa, la capacidad de percibir e iniciar cursos de acción no
considerados por otros, son innovadores la mayoría de las veces y siempre van a la delantera y a
la expectativa de todos los movimientos.
3. La creatividad es un capital incalculable con el que cuenta el líder, es una habilidad que le
permitirá desarrollar muchas tareas de la mejor forma. La originalidad, la capacidad de idear
nuevas soluciones a los problemas y de encontrar nuevas formas de ser productivo, resulta de
gran utilidad.
4. La madurez emocional con integridad, un sentido de propósito y dirección, persistencia
dependencia y objetividad es otro de los rasgos importantes. Los líderes maduros hacen lo que
anuncian que van a hacer y son coherentes con sus acciones.
5. La energía, el vigor y una buena salud son condiciones necesarias para resistir durante largas
jornadas de trabajo, superar los obstáculos y alcanzar unos logros continuados.
6. La auto seguridad es la auto confianza, se espera que los líderes se perciban a si mismos como
solucionadores efectivos de problemas, que pueden manejar con éxito las dificultades a las que se
enfrenten.
7. La capacidad de comunicación es importante, el líder necesita comprender a los otros, hablar y
escribir con claridad, soportándose firmemente en la gama de conocimientos que debe tener en
diferentes aspectos, los cuales deben abarcar muchos factores que le interesen a él y por supuesto
a toda la organización.

8. La persuasión es completada con frecuencia por los líderes para obtener el consentimiento de
sus seguidores. El líder puede hacer sugerencias, aportar datos que le apoyen, realizar preguntas
incisivas, contraer compromisos y solicitar la acción para convencer a otros.

9. Los líderes necesitan ser lo suficientemente perceptivos como para distinguir a sus aliados de
sus oponentes, buscar estrategias para mejorar la situación y para ubicar a los seguidores en el
lugar en el que encajen adecuadamente.

10. Los líderes participan en actividades sociales, pueden mantener relaciones con todo tipo de
gente y adaptarse a diferentes grupos, son realmente accesibles amistosos y dispuestos a ayudar,
obtienen la confianza y la lealtad de otros de un modo que hace que la gente este dispuesta a
operar.

TEORÍA DEL CAMINO HACIA LA META

Es una teoría planteada por Robert House (1988), quién derivo la teoría del camino hacia la meta a
partir de la teoría de la expectación, la cual defiende que las personas actúan como lo hacen
porque esperan que su comportamiento les produzca resultados satisfactorios, en la relación del
camino hacia la meta, el líder facilita el cumplimiento de la tarea, minimizando las obstrucciones
hacia el objetivo ya establecido y recompensando a sus seguidores por la buena terminación de
sus actividades.

El líder ayuda a sus seguidores a evaluar sus necesidades, estudia las alternativas, les ayuda a
tomar las decisiones más benéficas, recompensa al personal por la finalización de una actividad
encomendada y proporciona oportunidades adicionales para la consecución satisfactoria de la
meta. Cuando un líder estructura las actividades en conjunto con sus seguidores, tienen grupos de

45
trabajo más productivos, dicha estructura incluye la planificación, organización, dirección y control a
través de la clarificación de expectativas de los miembros, la programación de un trabajo, la
realización de asignaciones, la determinación de procedimientos y el planteamiento claro de los
objetivos.

TEORÍA DE LIDERAZGO TRANSACCIONAL

(Burns 1978, Bass y Abolio, Kouzae 1997) El liderazgo transaccional se encuentra más a menudo,
y se enfoca en los seguidores, quienes ven una postura de intercambio con el propósito de hacer
un canje entre una cosa y otra. Ocurre cuando un líder toma la iniciativa para entrar en contacto
con los demás en un intercambio de valores, sucede como un contrato de beneficios mutuos y
ayuda a tomar y detectar las diferencias entre los individuos (líder y seguidores), con el fin de
contribuir en la resolución y adaptación de dichas falencias, en busca del bienestar.

Los valores transformacionales inspiran a otros, estimulan a buscar nuevas alternativas o formas
de pensar: facilitando la identificación y fabricación de sus propios intereses a los objetivos del
grupo.

TEORÍA DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR

Esta teoría se aplica cuando las personas se relacionan con los demás, de forma que líderes y
seguidores alcanzan niveles más altos de motivación y toma de decisiones éticas, en vez de
enfatizar diferencias entre el líder y los seguidores, el liderazgo transformador enfatiza el propósito
colectivo y el crecimiento y desarrollo mutuo. (Bennis y Nanus 1985, Hablman y Jonson 1991).

El liderazgo transformador aumenta el liderazgo transaccional, al ser encomendado tiene una

visión, inyecta fuerza a los demás con el objeto de fortalecer la motivación, de manera que se logra
un esfuerzo extra, más allá de las expectativas.

Las organizaciones con un líder transformador podrían presentar características como orgullo y
satisfacción en el trabajo, entusiasmo, espíritu de equipo, y un sentido de logro acompañado de
satisfacción. (Barker, 1990)

La misión del líder de una organización es guiar y motivar a los miembros de su grupo para que
trabajen en agrado para alcanzar las metas establecidas.

El líder o jefe está al frente del grupo facilitando su avance mediante la incentivación y haciendo
frente a los conflictos que surjan.

El liderazgo puede ser formal, cuando es respaldado por un cargo, o informal, si no existe relación
con el puesto ocupado.

Entre los estilos de liderazgo, destacamos:

1. Autocrático: El jefe toma las decisiones en solitario apoyándose en la autoridad que le

proporciona su cargo. La dirección se ejerce dictando órdenes y esperando su
cumplimiento. El jefe retiene la responsabilidad sobre todos los objetivos marcados y la
toma de decisiones. La motivación se realiza por sanción/ recompensa. Es útil es
situaciones de crisis.

46
 2. Participativo: El jefe plantea distintas alternativas al grupo al que pide opinión, aunque el
jefe es al final el que decide.

3. Democrático: Supone un paso mas en la ampliación de influencia del grupo. La decisión se

toma por consenso mediante la aportación de las ideas de todo el grupo.

4. Laissez faire (dejar hacer) o liberal: El responsable tiene un papel de mero facilitador del
trabajo en equipo, dándole información, pero son los subordinados los que toman las
decisiones.

Algunos autores describen dos grandes tipos de liderazgo:

1. Liderazgo transaccional: Fija las metas en función de las capacidades de las

personas a su cargo. Se centra en las actividades cotidianas.

2. Liderazgo transformador: Utiliza el carisma, la estimulación personal y la motivación

intelectual, inculcando el orgullo de pertenencia al grupo, la satisfacción en el
trabajo y el espíritu de equipo para conseguir las metas prefijadas.

SUPERVISIÓN.

Supervisión como dirección democrática, basada en principios, cuyo principal interés radica en el
supervisado y su realización plena. A través de la supervisión se logra la eficacia de las acciones y
funciones. La supervisión es un factor importante de progreso que permite:

1. Promover el trabajo en equipo.

2. Mejorar los sistemas de trabajo

3. Desarrollar la eficacia del personal.

4. Obtener la máxima productividad.

5. Mejorar la utilización de recursos en la ejecución del plan.

6. Detectar fallas y corregir errores de acciones.

OBJETIVOS DE LA SUPERVISIÓN:

Para el personal. Desarrollar habilidades, orientar, simplificar el trabajo, ofrecer un ambiente

positivo en el trabajo y lograr el desarrollo de relaciones humanas adecuadas.
Para el público. Garantizar un servicio de calidad.
Para la organización. Coadyuvar al logro de los objetivos institucionales.

PRINCIPIOS DE LA SUPERVISIÓN:

Planificación. La supervisión planeada es más eficaz.

47
Psicología. El conocimiento del supervisado facilita la acción supervisora

Sociología. Al supervisar, deberá tomarse en cuenta que las actitudes y la eficiencia del
supervisado están condicionadas por el medio ambiente en que vive.

Dirección. El supervisar requiere tomar decisiones.

Enseñanza. Ensañar al trabajador a ejecutar el trabajo simplifica la supervisión.

Comunicación. El supervisar requiere comunicar en forma sistemática, en caso contrario, la

supervisión no podrá darse

La fuente generadora de los programas de supervisión son los servicios y sus necesidades.

UN PROGRAMA DE SUPERVISIÓN DEBE DE REUNIR LO SIGUIENTE:

1. Cubrir todos los turnos.

2. Funcionar de manera vertical y horizontal.

3. Favorecer el desarrollo del personal.

4. Ser flexible y susceptible de medir.

5. Darse a conocer por todo el personal.

6. No rebasar los seis meses planeados.

7. Tener como propósito el objetivo de calidad.

SUPERVISIÓN DE LOS SERVICIOS DE ENFERMERÍA

A través de la supervisión se logra la eficacia de las acciones y funciones. La supervisión es un

factor importante de progreso que permite:
    1. Promover el trabajo en equipo.
    2. Mejorar los sistemas de trabajo.
    3. Desarrollar la eficacia del personal.
    4. Obtener la máxima productividad.
    5. Mejorar la utilización de recursos en la ejecución del plan.
    6. Detectar fallas y corregir errores de acciones.
Objetivos de la Supervisión:
Para el personal. Desarrollar habilidades, orientar, simplificar el trabajo, ofrecer un ambiente
positivo en el trabajo y lograr el desarrollo de relaciones humanas adecuadas.
Para el público. Garantizar un servicio de calidad.
Para la organización. Coadyuvar al logro de los objetivos institucionales.
Principios de la Supervisión:
Planificación. La supervisión planeada es más eficaz.
Psicología. El conocimiento del supervisado facilita la acción supervisora.
Sociología. Al supervisar, deberá tomarse en cuenta que las actitudes y la eficiencia del
supervisado están condicionadas por el medio ambiente en que vive.
Un programa de supervisión debe de reunir lo siguiente:
    1. Cubrir todos los turnos.
    2. Funcionar de manera vertical y horizontal.

48
    3. Favorecer el desarrollo del personal.
    4. Ser flexible y susceptible de medir.
    5. Darse a conocer por todo el personal.
    6. No rebasar los seis meses planeados.
    7. Tener como propósito el objetivo de calidad.
La supervisión eficaz requiere de personal altamente cualificado y, además, que conozca el área
de trabajo.
Uno de los errores más frecuentes de los supervisores consiste en efectuar una vigilancia
abrumadora en busca de fallos, lo cual desvirtúa el verdadero propósito de la supervisión.
La disciplina es factor importante en la supervisión, pero es necesario ejercer un control para evitar
o corregir un comportamiento indeseable.

DISCIPLINA.
El programa de acción disciplinaria que maneje el supervisor debe de contener:

 Políticas, normas y reglamentos de la institución

 Información sobre sanciones
 Observación continua con acciones bien específicas.
 Acciones correctivas de tipo constructivo.
 Reforzamiento en las modificaciones de conducta aceptables; es decir, acciones de
reconocimiento.
 Motivación.

GESTIÓN DE LA CALIDAD

¿QUÉ ES CALIDAD?

Quizá la definición más sencilla de la calidad haya sido inspirada por el trabajo de W. Edwards
Deming, un pionero del movimiento de calidad en la industria. En lo más básico, el proveer buena
calidad significa "hacer lo correcto en la manera correcta". En el campo de la salud, esto significa
ofrecer una gama de servicios que sean seguros y eficaces y que cubran las necesidades y los
deseos del cliente.

Desde una perspectiva de salud pública, la calidad significa ofrecer los mayores beneficios a la
salud, con la menor cantidad de riesgos a la salud, a la mayor cantidad de personas, dados los
recursos disponibles. No obstante, otros definirían la calidad principalmente como el hecho de
cubrir los deseos del cliente.

Perspectiva del profesional de salud. Históricamente, para los profesionales de salud la calidad
ha significado calidad de atención clínica, es decir, prestar atención técnicamente competente,
eficaz y segura que contribuya al bienestar del individuo.

Perspectiva del cliente. El abordar las inquietudes del cliente es tan esencial para la atención de
buena calidad como la competencia técnica. Para el cliente, la calidad depende principalmente de
su interacción con el profesional de salud, de atributos tales como el tiempo de espera y la

49
privacidad, la accesibilidad de la atención y, como lo más básico, de que obtenga el servicio que
procura.

GESTIÓN DE LA CALIDAD

Conjunto organizado, coherente e integrado de actividades, realizado simultánea o sucesivamente,

con los recursos necesarios, y con la finalidad de alcanzar los objetivos determinados en relación
con problemas específicos de salud.

OBJETIVO GENERAL:
Mejorar la calidad de la atención en las unidades prestadoras de salud que sea claramente
percibida por la población.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Lograr la satisfacción y participación ciudadana de los usuarios del servicio.
 Lograr la satisfacción y el desarrollo de las personas que brindan los servicios de
salud.
 Fomentar una cultura de calidad basada en valores.
 Implementación de procesos de garantía y mejoramiento de la calidad en todos los
niveles.

LAS DIMENSIONES DE LA CALIDAD

Conforme a la propuesta de Donabedian se tienen tres dimensiones: los aspectos técnicos de la

atención, las relaciones interpersonales, que se establecen entre proveedor y usuario y el contexto
o entorno de la atención.

La dimensión técnico-científica, que se refiere a la práctica de los mejores estándares técnico

científicos verificados en la atención en salud, siempre en la búsqueda de las mejores acciones y
procedimientos seguros y comprobados a realizar sobre el paciente en la balanza calidad – ética,
riesgo – beneficio.

La dimensión del entorno de la atención establece la relación de las facilidades que la institución
dispone para la mejor prestación de los servicios y que generan valor agregado para el usuario a
costos razonables y sostenibles.

La dimensión humana, es la razón de ser de los servicios de salud, brindar atención y garantizar la
salud de un ser humano.

ENFOQUE SISTÉMICO DE LA CALIDAD

La estructura se refiere a la organización de la institución y a las características de sus recursos
humanos, físicos y financieros
Los procesos corresponden al contenido de la atención y a la forma como es ejecutada dicha
atención
Los resultados representan el impacto logrado con la atención, en términos de mejoras en la
salud y el bienestar de las personas, grupos o poblaciones, así como la satisfacción de los usuarios
por los servicios prestados

50
ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA.

El análisis de la estructura nos dice de qué recursos disponemos para poder prestar una atención
de calidad, pero no nos informa de si funciona bien o mal un servicio o un centro; es; por lo que
decimos que es un método indirecto de evaluación de calidad. Pero es importante para esta
calidad en cuento aumenta o disminuye la probabilidad de una buena actuación:

Los elementos de la estructura:

 La estructura física: Los medios materiales.

 La estructura de la organización: Las directrices, los protocolos, los

procedimientos, las relaciones con otros departamentos, etc.

 Los recursos humanos: Su número, cualificación, titulación, etc.

La evaluación de la estructura realizada en las instituciones se denomina acreditación y consiste en

la adecuación de la institución para poder realizar determinadas actividades (docencia,
trasplantes…). La acreditación es un proceso voluntario solicitado por las instituciones y
dependiente del Ministerio de Sanidad y Consumo.

ANÁLISIS DEL PROCESO.

La evaluación del proceso evalúa el trabajo de los profesionales, es decir, las actividades
realizadas y como se han realizado (si el procedimiento empleado es útil y correcto).

La fuente de información utilizada para evaluar el proceso suele ser la historia clínica y los registros
de los pacientes.

La herramienta utilizada en la evaluación es la Auditoria de historias (Audit Medico) que se basa en

contrastar la atención prestada con un modelo establecido por una comisión de expertos.

La auditoría puede ser interna, si la realiza el propio personal del centro o externa, si la realizan
personas ajenas a este.

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS.

Evalúa los resultados conseguidos (por ejemplo: cambio en el estado de salud), fruto de las
actividades realizadas por la institución.

Mediante la evaluación de los resultados valoramos el grade de realización de los objetivos

propuestos.

Los resultados se evalúan en relación con:

1. Los costes ocasionados

2. La satisfacción de los usuarios.

3. El rendimiento de las actividades realizadas por los profesionales.

CRITERIOS, INDICADORES Y ESTÁNDARES DE CALIDAD DEL CUIDADO ENFERMERO.

51
Se define un indicador de calidad como una característica o parámetro, o una situación de la
atención sanitaria (o enfermería), que revista la suficiente importancia como para ser determinante
de esa calidad.

Los indicadores de calidad de los cuidados de enfermería son variables presentes en la atención
enfermera y pueden identificarse, según sean los enfoques de la valoración de la calidad, como:

1. Indicadores de estructura: Normas, protocolos, registros, personal (tipo y distribución).

2. Indicadores de proceso: Tipos de pacientes atendidos, técnicas realizadas, cuidados

específicos.

3. Indicadores de resultado: Beneficios definidos y producidos por la aplicación de

cuidados enfermeros, cambios observados en la situación de pacientes o usuarios,
opinión de estos.

Un indicador de calidad es, en definitiva, un área o aspecto general de la atención, claramente

observable, que permite señalar el ámbito y grado de la calidad de los ciudadanos que vamos a
evaluar.

Por su parte, los criterios son condiciones presentes en una situación, en un indicador, claramente
definidas y medibles con precisión, que informan, por tanto, acerca del grado de calidad obtenida.
Por ejemplo, si fijamos como indicador de calidad de la atención de enfermería en un servicio
hospitalario el ingreso del paciente, los criterios observables podrían ser, entre otros:

1. La enfermera revisa la historia clínica en el momento del ingreso.

2. La enfermera proporciona la información adecuada al paciente acerca de la unidad.

3. La enfermera se presenta personalmente al paciente y a la familia de este.

4. La enfermera realiza la valoración inicial de estado físico del paciente, incluida la toma
de constantes vitales, el peso y la talla.

5. La enfermera cumplimenta la historia de enfermería en todos los apartados referidos al

ingreso.

Un estándar de calidad es la frecuencia o nivel deseable que debe ser alcanzado para obtener el
grado de calidad establecido, o, lo que es lo mismo, constituye el valor objetivo del cumplimiento de
un criterio, de acuerdo con la norma que la institución o grupo hayan fijado. El grado de
cumplimiento de un estándar se establece en un índice, que denota el valor real obtenido.

En el ejemplo anterior, sobre el indicador de calidad ‘’ingreso del paciente’’ y el criterio sobre este
indicador ‘’la enfermera revisa la historia clínica del paciente’’, el estándar establecerá ‘’en todos los
pacientes que ingresen de consulta externa’’, que fijaría un valor estándar de ‘’todos’’=100% ideal,
aunque el índice de su cumplimiento, la practica real llevada a cabo, podría ser menor. Si la
situación de partida es de cumplimiento muy bajo, puede optarse por establecer índices de
cumplimiento que se acerquen a esta práctica, elevándolos según se implante el programa o la
actividad de calidad tal como se haya diseñado.

LOS INDICADORES DEBEN TENER UNAS CARACTERÍSTICAS:

1. Validez: Capacidad para medir aquello que se pretende medir.

52
 2. Fiabilidad: Capacidad para obtener los mismos resultados cuando lo utilizan distintas
personas en las mismas circunstancias (reproducción de los resultados).

3. Especificidad: Capacidad del indicador para excluir casos sin problemas.

4. Sensibilidad: La capacidad del indicador para detectar casos con problemas de

calidad reales.

5. Utilidad: Capacidad para determinar situaciones susceptibles de cambio.

METODOLOGIA PARA REALIZAR EL ESTUDIO DE INDICADORES DE CALIDAD DE LA

GESTION DEL CUIDADO ENFERMERO
Dentro del marco de la concepción actual de la calidad, los Indicadores son indispensables para la
evaluación del servicio que se otorga y se constituyen en herramientas o instrumentos de mejora
continua de los servicios.
La aplicación de los Indicadores brinda la posibilidad de disponer de instrumentos que guíen el
análisis del comportamiento de los fenómenos, facilita su identificación y la toma de decisiones
adecuadas.
FINALIDAD:
Establecer los parámetros de evaluación direccionados a la medición objetiva de la calidad
considerando la eficacia, eficiencia y efectividad del cuidado que otorga enfermería
CARACTERISTICAS DEL INDICADOR:
- Disponibilidad: Datos de fácil obtención
- Calidad: Confianza en los datos, es decir no haya datos incompletos, ni diferencia en los
registros, ni diferentes criterios.
- Simplicidad: Cálculo sencillo y de fácil interpretación.
- Factibilidad: Que se cuente con el registro de datos necesarios
- Validez: Que haya correlación positiva entre el indicador y la variable que se va medir
- Confiabilidad: Que sea estable y que varíe sólo con el fenómeno que mide
- Utilidad: Que tenga uso práctico
- Especificidad: El indicador debe reflejar sólo el fenómeno que mide
TIPO DE INDICADORES:
- Según el enfoque sistémico de salud se clasifican en Indicadores de:
- Estructura
- Proceso
- Resultados
ETAPAS EN LA CONSTRUCCIÓN DE UN INDICADOR:
- Describir las actividades: Diagrama de procesos
- Identificar lo que o cómo queremos medir
- Describir los Indicadores
- Determinar la fuente de información del numerador y del denominador
- Definir el estándar de comparación (calidad)
ESTRUCTURA DE LOS INDICADORES:
Tomaremos como base la estructura planteada por la oficina de calidad del MINSA, lo que
favorecerá su implementación e incorporación de los mismos en el sistema de registro nacional;
comprende:
- NOMBRE: Describe puntualmente e identifica al indicador.
- TIPO DEL INDICADOR: señala el ámbito de aplicación del indicador:

53
Estructura – Proceso – Resultado
- JUSTIFICACIÓN: Datos que sustentan la importancia de lo que se va a medir, así como el
beneficio.
- OBJETIVO DEL INDICADOR: Lo que se busca medir con el indicador.
- NUMERADOR: Describe o enuncia la unidad exacta de tiempo o espacio a emplearse en el
numerador y en las que se establece la medida
- DENOMINADOR: Describe o enuncia la unidad exacta de tiempo o espacio a emplearse en el
denominador y en las que se establece la medida
- UMBRAL O ESTANDAR: Es el nivel deseado de calidad y al que se quiere llegar
- FUENTE DE DATOS: Describe dónde se encuentran registrados y pueden ser obtenidos los
datos del numerador y denominador por separado
- TECNICA: Describe la metodología de recolección de los datos
- MUESTRA: Conjunto o unidades de donde se va obtener datos
- PERIORICIDAD DEL INDICADOR: Establece la frecuencia o periodo de medición del indicador.
- UNIDAD RESPONSABLE: Indica la unidad orgánica o área responsable del monitoreo y
evaluación del indicador.
EJEMPLOS
INDICADOR
1. NOMBRE: CONTROL DE NIÑO SANO
2. TIPO: RESULTADO
3. JUSTIFICACION
- Evaluación periódica y programada del niño y tiene como principal objetivo la supervisión de su
desarrollo y la promoción de la salud.
- Dos de sus pilares básicos son la educación sanitaria y la realización de actividades preventivas
(inmunizaciones, y detección precoz de problemas de salud)
- Actividad realizada por la enfermera asistencial
4. OBJETIVO
Garantizar el crecimiento normal y óptimo del niño durante el primer año
5. TIPO DE MEDIDA Porcentaje, tasa
6. NUMERADOR N° de niños que reciben atención de enfermería CRED
7. DENOMINADOR Total de niños atendidos < de un año
8. FORMULA
N° de niños que reciben atención de enfermería CRED/Total de niños atendidos < de un año X 100
9. UMBRAL (estándar) Mayor al 80% de niños atendidos
10. FUENTE DE DATOS Registro de enfermería
11. TÉCNICA DE RECOLECCIÓN
Observación, auscultación, palpación del niño y entrevista con la madre
12. MUESTRA
No aplica
13. PERIODICIDAD DE MEDICIÓN
Mensual
14. UNIDAD RESPONSABLE
Enfermera asistencial y Gestora
INDICADOR
NOMBRE: CAÍDA DE PERSONA USUARIA
2. TIPO: RESULTADO
3. JUSTIFICACION
Está referido al cuidado enfermero que se otorgar para garantizar la seguridad del paciente y su
entorno durante su hospitalización.

54
4. OBJETIVO
Garantizar la calidad del cuidado enfermero.
Disminuir las tasas de complicaciones intrahospitalarias por esta causa
5. TIPO DE MEDIDA: Porcentaje
6. NUMERADOR Número de pacientes que sufren caída
7. DENOMINADOR Total de pacientes hospitalizados
8. FORMULA
Número de pacientes que sufren caída X 100/Total de pacientes hospitalizados
9. UMBRAL (ESTÁNDAR) Menor del 1%
10. FUENTE DE DATOS Informe y registros de Enfermería
11. TÉCNICA DE RECOLECCIÓN
Observación directa
12. MUESTRA No corresponde
13. PERIODICIDAD DE MEDICIÓN
Mensual
14. UNIDAD RESPONSABLE Enfermera gestora y asistencial
INDICADOR
1.- NOMBRE: “PREVENCIÓN DE ACCIDENTES POR CAÍDAS EN PACIENTES
HOSPITALIZADOS”.
2.- TIPO: PROCESO
3.- JUSTIFICACIÓN
Se justifica en el hecho que los cuidados de enfermería están dirigidos a proporcionar seguridad
física, mental y emocional a los pacientes hospitalizados según su grado de dependencia, para lo
cual valoro y registro los riesgos potenciales de caída durante su hospitalización.
El indicador busca que los servicios de enfermería cuenten con los requerimientos estructurales
mínimos y con la capacidad de valoración apropiada que garantice una atención adecuada y
permitan prevenir caídas en pacientes hospitalizados, contribuyendo a mejorar la calidad de
atención en enfermería
OBJETIVO
Establecer la disponibilidad óptima de recursos para la implementación de medidas de seguridad
del paciente hospitalizado según grado de dependencia para la prevención de caídas.
5.- TIPO DE MEDIDA: Porcentaje
6.-NUMERADOR
Número de pacientes hospitalizados en los que se aplican medidas de prevención a caídas
7.- DENOMINADOR Total de pacientes hospitalizados con riesgo a caídas
8.- FÓRMULA: Número de pacientes hospitalizados en los que se aplican medidas de prevención a
caídas/ Total de pacientes hospitalizados con riesgo a caídas X 100
9.-UMBRAL 1%(Sujeto a variación según medición basal)
10. FUENTE DE DATOS: Registro de usuarios en riesgo
11. TÉCNICA DE RECOLECCIÓN: Observación y lista de chequeo
12. MUESTRA No aplica
13. PERIODICIDAD DE MEDICIÓN: mensual
14. UNIDAD RESPONSABLE
Enfermera jefa de servicio
Enfermera asistencial

55
EQUIPOS DE TRABAJO

La nueva filosofía de las empresas significa mejoramiento permanente para satisfacer cada vez
mejor al cliente y en la vida personal crecer con sabiduría, bondad, y valentía.
Ante ello surgen algunos elementos claves a tener en cuenta: Una nueva forma de administrar las
empresas, una nueva forma de relación entre trabajadores y jerarcas de las empresas, y un nuevo
papel de las trabajadoras y de los trabajadores en el proceso de producción.
Entre las innovaciones más importantes, a nivel de la organización del proceso de trabajo, se
encuentra el impulso al trabajo en equipo. Mediante la promoción del trabajo en equipo, desde esta
corriente de pensamiento se persigue, entre otras cosas:
• Propiciar espacios de discusión laboral para encontrar soluciones colectivas a los problemas de la
producción o los servicios.
• Introducir modificaciones en la administración de la empresa y la organización del trabajo para el
mejoramiento continuo de los procesos de trabajo, con la idea de incrementar la productividad u
ofrecer servicios de mejor calidad.
• Introducir modificaciones en la cadena de mando y las jerarquías, con la intención de que la
supervisión se transforme en autosupervisión.
• Incorporar el conocimiento que poseen los trabajadores/as.
• Reconocer algunas necesidades psicosociales de los trabajadores/as y su consideración en
cuenta en su organización.
• Lograr la identificación de los trabajadores/as con la empresa y/o institución, su misión y la
necesidad de ser competitivos
Los equipos de trabajo son la unidad fundamental en las organizaciones. Cada vez con mayor
frecuencia, el trabajo se organiza y realiza en equipo y ello hace que las configuraciones de esos
equipos sean muy diversas y los fenómenos y procesos que los caracterizan resulten complejos y
con elevada interrelación

ANÁLISIS COMPARATIVO ENTRE TRABAJO FRAGMENTADO Y TRABAJO EN EQUIPO EN

SALUD

TRABAJO FRAGMENTADO TRABAJO EN EQUIPO

Falta de interés/identificación con el trabajo que Identificación con el trabajo que realiza
realiza
Ausencia de compromiso con la misión Compromiso con la misión institucional
institucional
Actitud poco colaborativa con las tareas que Cooperación con el trabajo que realizan los
realizan los demás demás
Falta de iniciativa y creatividad para resolver los Iniciativa y creatividad para resolver los
problemas que se presentan en los servicios problemas que se presentan en el desarrollo de
las tareas
Intolerancia Flexibilidad para enfrentar y resolver las
diferencias
Modelo de organización vertical y autoritario Modelo de organización más horizontal y
menos autoritario
Visión parcial del proceso y desconocimiento Concepción global del proceso de trabajo y
del producto conocimiento del producto

56
El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o auto asignadas, de acuerdo a
habilidades y competencias específicas, para cumplir una determinada meta bajo la conducción de
un coordinador
El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologías que utiliza
un grupo humano para lograr las metas propuestas.
CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO:
 Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes
personas.
 Para su implementación requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus
miembros.
 Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.
 Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo común.
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir
habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño armónico de su labor.
 

LA CREATIVIDAD EN UN EQUIPO DE TRABAJO:

La creatividad puede ser entendida como: El proceso mediante el cual un individuo o un grupo,
situado en una situación determinada, elabora un producto nuevo u original, adaptado a las
coacciones y finalidad de la situación. Esta aptitud puede ser desarrollada por todas las personas y
en ciertas condiciones, los grupos pueden favorecerla.

LA CONFIANZA Y LA COMUNICACIÓN EN UN EQUIPO DE TRABAJO

Diversos estudios han demostrado que la confianza es una condición para el desarrollo de
cualquier relación humana sólida. Si en general esto es así, lo es más aún cuando se trata de las
relaciones al interior de un grupo de trabajo.
La base de la construcción de una relación de confianza en un equipo tiene como condición la
existencia de una buena comunicación entre los miembros del grupo. Por ello, junto con la
confianza es indispensable el desarrollo de canales adecuados de comunicación entre los
miembros del equipo. “La comunicación es en cierto modo, la “moneda” a través de la cual se
expresa la confianza”

FORMACIÓN DE EQUIPOS
Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se
exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos:
 Cohesión.
 Asignación de roles y normas.
 Comunicación.
 Definición de objetivos.
 Interdependencia.
La cohesión Se refiere a la atracción que ejerce la condición de ser miembro de un grupo. Los
grupos tienen cohesión en la medida en que ser miembro de ellos sea considerado algo positivo y
los miembros se sienten atraídos por el grupo.
La asignación de roles y normas Con el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan roles a
sus integrantes y establecen normas aunque esto no se discuta explícitamente. Las normas son las
reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo.

57
La comunicación Una buena comunicación interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier
tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la
comunicación. Se pueden realizar actividades en donde se analicen estos estilos. Algunos
especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban escuchar a los demás y dar y
recibir información.
La definición de objetivos Es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos en
común en relación con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar claramente cuáles son
sus objetivos individuales.
La interdependencia positiva El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la interdependencia
positiva entre las personas participantes en un equipo, quienes son responsables tanto de su
propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo en general. Sus miembros se necesitan unos a
otros y cada estudiante aprende de los demás compañeros con los que interactúa día a día.
CONDICIONES QUE DEBEN REUNIR LOS MIEMBROS DEL EQUIPO:
Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo, deben
cumplir cada uno su rol sin perder la noción del equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes
características:
1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo.
2. Ser leales consigo mismo y con los demás.
3. Tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva.
4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
5. Tener capacidad de autodeterminación, optimismo, iniciativa y tenacidad.
6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superación.
 
CÍRCULO DE CALIDAD:
DEFINICIÓN
Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo
común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y periódicamente, y son
entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora
relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo
aprueba, llevar a cabo su implantación.

Características de los Círculos de Calidad

Algunas de las características más sobresalientes de los círculos de calidad son las siguientes:
• La participación en el Círculo de Calidad es voluntaria.
• Son grupos pequeños, de 4 a 6 personas
• Los miembros del Círculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados
lógicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que tiene objetivos comunes.
• Los Círculos de Calidad se reúnen periódicamente para analizar y resolver problemas que ellos
mismos descubren o que le son propuestos a su jefe.
• Cada Círculo de Calidad tiene una coordinación que es responsable del funcionamiento del
Círculo.
• Todo aquel que participa en un programa de Círculos de Calidad recibe formación o información
acorde con el grado de participación que tenga en el área.
• Deben participar diversas categorías laborales.
• El círculo de calidad no tiene relación jerárquica de autoridad y dependencia, los miembros son
igualitarios.
• El objetivo es el deseo común de mejorar la técnica del trabajo, resolviendo los problemas
comunes.
• El líder es elegido por los miembros y puede ir cambiando según el grupo.

58
EL PAPEL DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
El papel de los Círculos de Calidad es:
Identificar problemas.
• Seleccionar el problema de mayor importancia.
• Hacer que el Círculo investigue dichos problemas.
• Encontrar las soluciones.
• Tomar medidas, en caso de que el Círculo este autorizado a hacerlo.
• Hacer una exposición de los problemas y posibles soluciones ante la dirección.

La característica esencial es el esfuerzo creativo del grupo para solventar problemas, lo cual
requiere:
• Identificación del problema.
• Selección del problema. Debe escogerlo, entre el universo de posibles problemas.
• Análisis del problema.
• Solución del problema, para lo cual a veces se habrá de recurrir a ayudas externas si el grupo no
cuenta con los medios necesarios.
• Presentación en dirección, previa experimentación de la solución. Es muy importante, aquí que el
grupo tenga la seguridad de que sus ideas y trabajo llegan a la dirección y de que ésta tenga en
cuenta y reconozca su valor creativo. En el caso que la dirección no decida aceptar su propuesta
deberá explicar claramente él por qué.

PROPÓSITOS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD Sus propósitos pueden ser resumidos en los
siguientes puntos:
• Contribuir a desarrollar y perfeccionar el servicio. No se trata únicamente de aumentar la cifra de
ventas sino de crecer en calidad, innovación, productividad y servicio al cliente, crecer
cualitativamente.
• Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. Los Círculos aspiran a lograr que
el lugar de trabajo sea más apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador.
• Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. El factor humano es el
activo más importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su potenciación constante provoca
un efecto multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los cálculos y estimaciones más
optimistas. Es conveniente que el grupo se reúna cada 2 o 3 semanas. La duración de cada sesión
debe oscilar entre los 45 y 60 minutos aproximadamente. Es conveniente establecer un programa
de reuniones.

El líder debe tener en cuenta para la buena marcha de las reuniones:

• Que ha de seleccionar miembros con experiencia y que sean comunicativos.
• Que todos hablen con libertad.
• Deberán reprimir a los charlatanes.
• Conseguir que hablen los tímidos.
• Evitar discusiones de principio.
• Procurar sacar las conclusiones.
• Tomar notas de cada sesión.

59
EL MANEJO DE CONFLICTOS Y LA TOMA DE DECISIONES.

¿QUÉ ENTENDEMOS POR UN CONFLICTO?

Entendemos por CONFLICTO, aquella situación en que una parte de los miembros de un grupo
adopta una postura significativamente distinta del resto de los miembros disminuyendo o anulando
la cohesión. Es decir, puede surgir cuando hay disparidad de criterios dentro los miembros que
conforman un grupo. 
Otros autores lo definen como "aquel estado de tensión, que surge entre dos o más partes, porque
tienen intereses iguales, diferentes u opuestos sobre alguien o sobre algo, a lo que ven difícilmente
compatible o compartible con equidad entre ellos". 
Los conflictos bien llevados no necesariamente tienen que ser vistos sólo como negativos. Estos
pueden ayudar a madurar a los grupos e incluso servir como revulsivo que permita un
relanzamiento en la actividad del mismo.
 Hay dos tipos de conflictos principales: 
- Latente (existe, pero no se manifiesta claramente).
- Manifiesto (se manifiesta de forma patente). 
- Otras clasificaciones: 
- intrapersonales: Son de raíz interior en la persona (valores, circunstancias
íntimas) 
- interpersonales: El prototipo; dos personas enfrentadas a propósito de una tercera,
una idea o un bien a la que aspiran ambos. 
- lntragrupales: Son exactamente iguales que los interpersonales solo que el
enfrentamiento se produce entre subgrupos dentro del mismo grupo original. 
- intergrupales: Aquellos que se producen entre grupos. 
Los conflictos no deben ser olvidados sino resueltos ya que, un CONFLICTO no resuelto llevará al
fraccionamiento y disolución de un grupo / equipo de trabajo, voluntario o no, tarde o temprano. 
Para la resolución de los conflictos dentro de los grupos se recomienda seguir los siguientes
pasos: 
• Definir el problema (¿Qué va mal?). 
• Analizar sus causas (¿Por qué?). 
• Definir objetivos para actuar (¿Qué queremos conseguir?). 
• Generar alternativas (¿Qué podemos hacer?). 
• Elegir la alternativa óptima (¿Qué debemos hacer?).
• Operativizar la solución escogida (¿Cómo lo hacemos?). 
• Ponerla en práctica (Hacerlo).
• Evaluar (¿Qué tal lo hemos hecho?). 
Las fases de aplicación para proceder a la resolución son: 
1. Fase inmediata. 
Primer paso. La tarea del líder / responsable es hacer manifiesto el conflicto a todos los
miembros del grupo de forma clara, objetiva y no ofensiva. 
Segundo paso. Exponer las posibles salidas: Llegar a un compromiso entre ambas posturas. 
Integrar ideas opuestas para hallar soluciones nuevas. 

MANEJO DE CONFLICTOS

Cualquier persona que tenga funciones de responsabilidad o responda a obligaciones de índole

directiva, con total seguridad dedica gran parte de su tiempo a afrontar situaciones conflictivas o
problemáticas para solucionar las mismas. 

60
De estas situaciones, la mayoría son problemas que surgen dentro del grupo de personas que
estén bajo su cargo ya sean, como empleados o voluntarios. Situaciones que deben recibir una
respuesta porque no afrontar las mismas conllevaría a un agravamiento de éstas, que perjudicaría
a la organización, al grupo, al individuo y al responsable mismo, por no ofrecer salida a una
determinada situación. Por tanto, una de las habilidades que debe dominar cualquier supervisor es
el afrontamiento de las situaciones conflictivas que en cualquier momento surgen en una
organización o grupo humano. 

Para realizar un adecuado control de las situaciones difíciles y no cometer errores en la valoración
de tales situaciones, las acciones recomendables a emprender son las siguientes: 
1. Conocer las normas de funcionamiento del grupo que se aplican en la organización y
comunicarlas oportunamente a todos aquellos que estén bajo su dirección.
2. Supervisar la ejecución individual manteniendo una comunicación directa que prevengan el
surgimiento de conflictos. 
3. Identificar con prontitud las deficiencias que se produzcan. 
4. Responder puntualmente empleando las habilidades necesarias. 
5. Para el tratamiento del conflicto es necesario y fundamental el empleo de habilidades
asertivas (capacidad de autoafirmación y derechos personales). Los responsables
directivos asertivos son aquellos que comunican de forma franca, honesta y directa todo lo
que consideren que deben decir a las personas bajo su cargo, pero respetando a la vez el
derecho de aquéllos para exponer sus propias opiniones. 

Los directivos en ocasiones tienen que tomar decisiones complejas, sometidas en muchos casos a
situaciones de riesgo y de incertidumbre, por ello es necesario el establecimiento de estrategias
que garanticen la mejor elección.

Algunas estrategias utilizadas en la toma de decisiones son:

1. Ensayo y error: Se basa en la experiencia, la elección es por intuición.

2. Técnicas de creatividad. Como la tormenta de ideas y el Grupo Nominal, donde un grupo

de participantes reflexiona sobre las distintas alternativas.

3. Diagrama de causa/efecto de Isihikawa. Es un método cuantitativo para el análisis de las

causas de los problemas.

4. Proyecto piloto: Consiste en la experimentación con ensayos limitados, sirven de prueba

antes de hacer extensiva la decisión.

5. Critica del problema: La responsable se entrevista con distintas personas, determinando

los hechos y las posibles soluciones.

6. Escenario del peor de los casos: Se determina el peor caso para cada alternativa,
seleccionando la decisión del mejor resultado si todo hubiera ido mal. La elección se
realiza por exclusión, eliminando las alternativas que tengan mas riesgo.

7. El enfoque significativo: Consiste en revisiones bibliográficas de la literatura publicada

sobre el tema y sus soluciones.

8. Arboles de decisión: De todas las estrategias vistas, el árbol de decisión es la única que
garantiza una consistencia lógica, ya que obliga al directivo a recoger y garantizar de una

61
 forma sistemática y ordenada todas las consecuencias relevantes que se pueden derivar a
sus decisiones.

El árbol de decisión es una representación gráfica que se lee de izquierda a derecha y que muestra
las estrategias posibles y calcula la probabilidad que cada resultado tiene de ser alcanzado al
elegir una alternativa determinada.

MÉTODO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y USO DE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD:

Paso 1.- Identificación del problema.

 Analizar la situación e identificar los distintos problemas o situaciones a mejorar.
 Analizar los datos Existentes.
 Seleccionar analíticamente el problema principal o específico.
 Definir a los responsables de la mejora.
Paso 2. Observación y planeamiento.
 Cuantificar el mismo y señalar las razones de su selección.
 Indicar la relación existente entre el tema seleccionado y los objetivos y políticas de la
empresa y/o la satisfacción de los usuarios (externos o internos).
 Definir una meta numérica (qué quiero, cuánto quiero y en cuánto tiempo).
 Proponer un programa de trabajo.
Paso 3. Análisis del problema.
 Identificar causas potenciales y estratificar hasta las causas particulares.
 Relacionar claramente el problema con sus causas.
 Evaluar cuantitativamente cada causa potencial comparándola con la descripción del
problema o efecto.
 Experimentar con las distintas hipótesis o posibles causas.
 Seleccionar analíticamente las causas reales.
Paso 4.- Análisis de soluciones.
 Investigar las posibles soluciones.
 Seleccionar analíticamente las alternativas de solución.
 Presentar un plan y programa de implementación.
 Establecer responsables (personas o por áreas) de llevar a cabo cada acción correctiva y
preventiva.
 Lograr el compromiso de acción de todos los miembros del equipo.
Paso 5. El desarrollo de alternativas de solución.
 La definición y ejecución de la solución.
 El control y mejora de los resultados.

62