GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 7

CAPÍTULO

NUEVOS DESAFÍOS DE LA 1
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

1.1 INTRODUCCIÓN
Cuando las organizaciones son exitosas tienden a crecer o,
como mínimo, a sobrevivir. El crecimiento exige mayor
complejidad con los recursos necesarios para ejecutar las
operaciones, ya que aumenta el capital, se incrementan la
tecnología las actividades de apoyo, etc.; además provoca el
aumento del número de personas y genera la necesidad de
intensificar la aplicación de conocimiento, habilidades y
destrezas indispensables para mantener la competitividad del
negocio; así se garantiza que los recursos materiales,
financieros y tecnológicos se utilicen con eficiencia y eficacia, y
que las personas representen la diferencia competitiva que
mantiene y promueve el éxito organizacional.
Las personas constituyen el elemento básico del éxito
empresarial. En la actualidad se habla de estrategia de recursos
humanos como utilización deliberada de las personas para
ayudar a ganar o mantener la ventaja autosostenida de la
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 8

organización frente a los competidores de mercado.

Sin organizaciones ni personas no habría gestión del talento
humano. Términos como empleabilidad y fomento del espíritu
empresarial al interior de la organización o ínter empresariado,
se emplean para mostrar, por un lado, la capacidad de las
personas de conquistar y mantener sus empleos y, por el otro, la
capacidad de las empresas para desarrollar y utilizar las
habilidades intelectuales y competitivas de sus miembros.

1.2 CONCEPTO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

La gestión del talento humano, es contingente y

situacional, pues depende de aspectos como la cultura de
cada organización, la estructura organizacional adoptada,
las características del contexto ambiental, el negocio de la
organización, la tecnología utilizada, los procesos internos
y otra infinidad de variables importantes.

Las personas como socias de la organización, como tales, son

proveedoras de conocimientos, habilidades, capacidades y,
sobre todo, del más importante aporte a las organizaciones: la
inteligencia, que permite tomar decisiones racionales e imprime
significado y rumbo a los objetivos generales. En consecuencia,
las personas constituyen el capital intelectual de la organización.
Las organizaciones exitosas descubrieron esto y tratan a sus
miembros como socios del negocio y no como simples
empleados.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 9

1.3 ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA GESTIÓN MODERNA DE

PERSONAS
La gestión del talento humano se basa en tres aspectos
fundamentales:
1. Son seres humanos: están dotados de personalidad propia
profundamente diferentes entre sí, tienen historias distintas
y poseen conocimientos, habilidades, destrezas y
capacidades indispensables para la gestión adecuada de los
recursos organizacionales. Son personas y no meros
recursos de la organización.

2. Activadores inteligentes de los recursos organizacionales:

elementos impulsores de la organización, capaces de dotarla
de inteligencia, talento y aprendizajes indispensables en su
constante renovación y competitividad en un mundo de
cambios y desafíos. Las personas son fuente de impulso
propio que dinamiza la organización, y no agentes pasivos,
inertes y estáticos.
3. Socios de la organización: son capaces de conducirla a la
excelencia y al éxito. Como socias, las personas invierten en
la organización esfuerzo, dedicación, responsabilidad,
compromiso, riesgo, etc., con la esperanza de recibir
retornos de estas inversiones: salarios, incentivos
financieros, crecimiento profesional, carrera, etc.

1.4 OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Los objetivos de la gestión de personas son diversos. La ARH
debe contribuir a la eficacia organizacional a través de los
siguientes medios:
1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar
su misión: Antes se hacía énfasis en la realización correcta de
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 10

las tareas aplicando los métodos y reglas impuestos a los

empleados y, en consecuencia, se obtenía eficiencia. El salto
hacia la eficacia llegó con la preocupación de alcanzar
objetivos y resultados.
2. Proporcionar competitividad a la organización: La función de
la ARH es lograr que los esfuerzos de las personas sean más
productivos para beneficiar a los clientes, a los socios y a los
empleados.
3. Suministrar a la organización empleados bien entregados y
motivados: Dar reconocimiento a las personas y no sólo
dinero constituye elemento básico de la motivación humana.
4. Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción
de los empleados en el trabajo: Para ser productivos, los
empleados deben sentir que el trabajo es adecuado a sus
capacidades y que se les trata de manera equitativa. El hecho
de sentirse felices en la organización y satisfechos en el
trabajo determina en gran medida el éxito organizacional.
5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo:
calidad de vida en el trabajo (CVT) es un concepto que se
refiere a los aspectos de la experiencia de trabajo, como estilo
de gerencia, libertad y autonomía para tomar decisiones,
ambientes de trabajo agradable, seguridad en el empleo,
horas adecuadas de trabajo y tareas significativas.
6. Administrar el cambio: en las últimas décadas hubo un
periodo turbulento de cambios sociales, tecnológicos,
económicos, culturales y políticos. Los profesionales de ARH
deben saber cómo enfrentar los cambios, si quieren contribuir
a su organización. Estos cambios se multiplican
exponencialmente y plantean problemas que imponen nuevas
estrategias, programas, procedimientos y soluciones.
7. Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 11

socialmente responsables: toda actividad de ARH debe ser

abierta, confiable y ética. Las personas no deben ser
discriminadas y deben garantizarse sus derechos básicos.

1.5 OBJETIVOS PARA EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS

HUMANOS
1. Agregar valor a la organización, a sus miembros y sus
clientes. Esto significa que el DRH debe ser un órgano de
enriquecimiento de talentos y no sólo un órgano de control y
fiscalización. La tarea básica del DRH es invertir en el capital
intelectual, transmitir actitudes y conocimientos, capacitar a
las personas y crear las condiciones para que éstas utilicen
sus habilidades con eficacia.
2. Gerenciar con las personas y no gerenciar a las personas.
Esto significa que el DRH debe ser un órgano que incentive la
participación de las personas en las decisiones y que
transforme los gerentes de jefes autócratas en líderes
orientadores e incentivadores. Utilizar al máximo la
inteligencia y el talento de las personas para obtener sinergia
de esfuerzos y ampliación de conocimientos.

1.6 PROCESO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Admisión de personas: Son procesos utilizados para incluir
nuevas personas en la empresa. Pueden denominarse proceso
de provisión o suministro de personas. Incluyen reclutamiento y
selección de personas.
Aplicación de personas: Procesos utilizados para diseñar las
actividades que las personas realizarán en la empresa, orientar y
acompañar su desempeño. Incluyen diseño organizacional y
diseño de cargos, análisis y descripción de cargos, orientación
de las personas y evaluación del desempeño.
Compensación de las personas: Procesos utilizados para
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 12

incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades

individuales más sentidas. Incluye recompensas, remuneración
beneficios, y servicios sociales.
Desarrollo de personas: Procesos empleados para capacitar e
incrementar el desarrollo profesional y personal. Incluyen
entrenamiento y desarrollo de las personas, programas de
cambio y desarrollo de las carreras y programas de
comunicación e integración.
Mantenimiento de personas: Procesos utilizados para crear
condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las
actividades de las personas. Incluyen administración de la
disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida, y mantenimiento
de relaciones sindicales.
Evaluación de personas: Proceso empleado para acompañar y
controlar las actividades de las personas y verificar resultados.
Incluye bases de datos y sistemas de información gerenciales.
El proceso de la gestión del talento humano se resume en el
siguiente esquema.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 13

La ARH es una de las áreas más afectadas por los recientes

cambios que acontecen en el mundo moderno. Las empresas se
dieron cuenta de que las personas son el elemento central de su
sistema nervioso porque introducen la inteligencia en los
negocios y la racionalidad en las decisiones. Tratar a las
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 14

personas como recursos organizacionales es desperdiciar el

talento y la mente productiva. Por tanto, para proporcionar esta
nueva visión de las personas, hoy se habla de gestión del talento
humano y no de recursos humanos, y ya no se tratan como
meros empleados remunerados en función de la disponibilidad
de tiempo para la organización, sino como socios y
colaboradores del negocio de la empresa.

1.7 CAMBIOS Y TRANSFORMACIONES EN EL ESCENARIO MUNDIAL

Las personas junto con sus conocimientos y habilidades
intelectuales, se convierten en la base principal de la nueva
organización. La antigua administración de recursos humanos
(ARH) dio lugar a un nuevo enfoque: la gestión del talento
humano. En esta nueva concepción, las personas dejan de ser
simples recursos (humanos) organizacionales, para ser
estudiadas como seres dotados de inteligencia, personalidad,
conocimientos, habilidades, destrezas, aspiraciones y
percepciones singulares. Son los nuevos socios de la
organización. El mundo exterior influye bastante en la cultura
organizacional que pasa a privilegiar el cambio y la innovación
enfocados en el futuro y en el destino de la organización. Los
cambios se tornan rápidos, acelerados, sin continuidad con el
pasado, y traen un contexto ambiental impregnado de
turbulencia e imprevisibilidad.
Estos cambios y transformaciones se muestran en el siguiente
cuadro:
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 15

Era de la Era de la
industrialización Industrialización Era de la
Períodos Clásica Neoclásica Información
1900 – 1950 1950 – 1990 Después de 1990
Mixta, matricial, con
énfasis en la Fluida, ágil y
Burocrática, flexible, totalmente
Estructura funcional, piramidal, departamentalización descentralizada.
centralista, rígida e por productos o
organizacional servicios o unidades Énfasis en las
inflexible.
predominante estratégicas de redes de equipos
Énfasis en los
negocios. multifuncionales.
órganos.
Teoría x. Enfoque
en el pasado, en Transición: enfoque
las en el presente y en lo Teoría Y. Enfoque
tradiciones y en los real. en el futuro y en el
Cultura valores destino. Énfasis en
Énfasis en la el cambio y en la
Organizacional conservadores.
adaptación al innovación
Predominante Énfasis en el ambiente. Valoración valoración
mantenimiento del de la renovación y la del
statu quo. conocimiento y
revitalización. la creatividad.
Valoración de la
tradición y la
experiencia.
Estático, previsible, Variable
Intensificación y
Ambiente pocos cambios y imprevisible,
aceleración de los
Organizacional graduales. turbulento, con
cambios grandes e intensos
Pocos desafíos
ambientales. cambios.
ambientales.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 16

Las personas son

Las personas son seres humanos
Las personas proactivos e
recursos
elaboran productos inteligentes que
organizacionales que
inertes y deben ser
Métodos de deben ser
estáticos. Énfasis
tratar con las administrados. impulsados.
en las normas y en
personas Énfasis en los Énfasis en la
los
objetivos libertad y en el
controles rígidos
organizacionales para compromiso para
para regular a las
dirigir a las personas. motivar a las
personas.
personas.
Administración de Relaciones Administración de Gestión del Talento
personas Industriales Recursos Humanos Humano

1.8 CAMBIOS Y TRANSFORMACIONES EN LA FUNCIÓN DEL R.H.

Las tres eras del siglo XX (industrialización clásica, neoclásica y era de
la información) aportaron diversos enfoques sobre cómo tratar a las
personas en las organizaciones. Durante el curso de estas tres eras, el
área de RH através tres etapas distintas: relaciones industriales,
recursos humanos y gestión con personas. Cada enfoque se ajusta a
los esquemas de su época, a la mentalidad predominante y a las
necesidades de las organizaciones.
Personal y relaciones industriales; En la industrialización clásica
surgen los antiguos departamentos de personal y posteriormente, los
departamentos de relaciones industriales. Los departamentos de
relaciones industriales se restringen a actividades operacionales y
burocráticas. Y reciben instrucciones de la cúpula sobre cómo
proceder.
Recursos Humanos; En la industrialización neoclásica surgen los
departamentos de recursos humanos, que sustituyen los antiguos
departamento de relaciones industriales. Además de las tareas
rutinarias y burocráticas, los denominados DRH desarrollan funciones
operacionales y tácticas como órganos prestadores de servicios
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 17

especializados.
Gestión del talento humano; En la era de la información aparecen los
equipos de gestión con personas. Las personas ya se consideran
socias de la organización que toman decisiones respecto a sus
actividades, cumplen metas alcanzadas, resultados negociados con
anticipación y sirven al cliente para satisfacer sus necesidades y
expectativas.

LAS TRES ETAPAS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Relaciones Administración de Gestión del Talento

Características Industriales Recursos Humanos Humano

Centralización total Descentralización

Formato de trabajo de las operaciones Responsabilidad de hacia los gerentes
en el órgano de RH. línea y función de y sus equipos.
staff.
Focalización global
Nivel de actuación Burocratizada y Departamentalizada y estrategia en el
operacional. Rutina. y táctica. negocio.

Decisiones
originales en la Decisiones Decisiones y
Autoridad que cúpula de la originadas en la acciones originales
organización y cúpula del área y en el
ordena la acción
acciones acciones gerente de su
centralizadas en centralizadas en el equipo de trabajo.
el órgano de RH. órgano de RH.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 18

Ejecución de
servicios Consultoría interna y Consultoría interna.
Tipo de actividad especializados. prestación de Descentralizar y
Centralización y servicios compartir.
aislamiento del área. especializados.
Admisión,
Reclutamiento,
desvinculación, Cómo pueden los
selección,
control de gerentes y sus
capacitación,
Principales asistencia y equipos elegir,
administración de
actividades puntualidad, entrenar,
salarios, beneficios,
legislación laboral, liderar, motivar,
higiene y seguridad,
disciplina, evaluar y compensar
relaciones
relaciones a sus participantes.
sindicales.
sindicales, orden.

Vigilancia, coerción,
coacción, castigos. Atraer y mantener Crear la mejor
Misión del área Aislamiento social los mejores empresa y la mejor
de las personas. empleados. calidad en el
trabajo.

1.9 NUEVOS PAPELES DE LA FUNCIÓN DE R.H.

Con todas las transformaciones en el mundo entero, el área de RH atraviesa
profundos cambios y, en los últimos tiempos, el área experimentó una fuerte
transición. Para que el área de RH pueda agregar valor a la organización,
precisa desempeñar papeles cada vez más diversos y complejos.
Debe focalizar no sólo las actividades o el trabajo por realizar, sino también
las metas y el resultado para establecer los papeles y las actividades de los
socios de la organización.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO

RECURSOS HUMAN OS I 18

INTRODUCCIÓN
El campo de administración de Recursos Humanos no apareció
de improviso, desde tiempos muy remotos (antigüedad), las
personas se organizaban para desempeñar sus labores; desde la
asignación de tareas, hasta la especialización de determinados
trabajos, se considera que la administración de personal ha sido
y seguirá siendo una técnica necesaria para el logro de objetivos
de todo grupo social.
La práctica de la administración de personal siempre ha sido
influenciada por el medio ambiente, que a su vez se encuentra
en permanente cambio, es por este motivo que a través del
tiempo las técnicas para la administración de personal no
solamente han cambiado, sino también se han implementado,
de tal manera que la administración de personal ha ido
evolucionando.
De acuerdo con la historia de la humanidad, el trabajo siempre
existió, en cambio la historia de las organizaciones y su
administración son recientes. La administración es tan antigua
como el ser humano.
Su aparición es muy difícil de precisar. Sin embargo si se acepta
los tres estados a que hace referencia Weber respecto a la
organización humana caracterizados por el tipo de autoridad.
i) Autoridad tradicional, sancionada por el tiempo, característica
de sociedades primitivas, posición aceptada por quien la
ejerce.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I38
ii) Autoridad carismática, basada en cualidades personales de
jefatura.
iii) Autoridad racional, o autoridad legítima, que es inherente al
cargo y no a la persona, el que ocupa de acuerdo a normas.
En este sentido la administración de personal pertenece al más
evolucionado, es decir al de autoridad legítima.
Sin embargo, la Administración moderna de Recursos Humanos
es una especialidad que surgió debido al crecimiento y a la
complejidad de las tareas organizacionales. Sus orígenes se
remontan a los comienzos del siglo XX, como consecuencia del
fuerte impacto de la revolución industrial. Surgió con el nombre
de “Relaciones Industriales”, como una actividad mediadora
entre las organizaciones y las personas para suavizar o aminorar
el conflicto entre los objetivos organizacionales y los objetivos
individuales de las personas hasta entonces considerados como
incompatibles o irreconciliables.
En la década de los años 1950 se lo llamó administración de
personal, en el sentido de que no se trataba de mediar en las
desavenencias de los conflictos, sino principalmente administrar
personas.
En la década de los años 1960 el concepto sufrió nueva
transformación, la legislación laboral se volvió obsoleta mientras
que los desafíos de las organizaciones crecieron
desproporcionadamente, las personas se consideraron como los
recursos para el éxito organizacional.
En la década de los años 1970, surgió el concepto de
Administración de Recursos Humanos, partía del principio de
que las personas debían ser administradas por la organización.
Sin embargo con las nuevas características del tercer milenio,
es decir la globalización de la economía, competitividad en el
mundo, en los negocios, sus cambios imprevisibles y el
dinamismo del ambiente, las organizaciones que tienen éxito ya
no administran recursos humanos, ni tampoco administran a
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 39

las personas, ahora administran con las personas, es decir son

agentes activos y proactivos, dotados de inteligencia, creatividad,
iniciativa y decisión, habilidades y competencias.
La moderna administración de personal ha evolucionado a partir
de los importantes cambios, progresos e interrelaciones que
datan del comienzo de la Revolución Industrial. Se referirá a
asuntos tales como la evolución de asociaciones de
trabajadores de tiempos antiguos, la evolución de las empresas
y de una sociedad urbana.
En este contexto es necesario identificar, analizar las fuentes y
épocas más importantes que sustentan la historia de la
moderna administración de personal a saber:

2.2 LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

La Revolución Industrial es el proceso de transformación
económica, social y tecnológica que se inició en la segunda
mitad del siglo XVII en el Reino Unido que se extendió unas
décadas después a gran parte de Europa Occidental y Norte
américa y que concluyó entre 1820 y 1840.
La Revolución Industrial consistió esencialmente en la evolución
de la maquinaria, la vinculación de la energía con las máquinas y
el establecimiento consecuente de las fábricas. Tuvo un efecto
sobre la sociedad en general dentro de los sectores
económicos, además se introdujeron nuevos métodos y técnicas
fabriles que cambiaron radicalmente los procesos de producción
industrial.
2.2.1 Características de la Revolución Industrial
Abarca un período en el surgió un sistema fabril y la sustitución
de la fuerza humana por la máquina. Se produjo una súbita
modificación de la situación, provocada por dos aspectos: la
transferencia de la habilidad del artesano a la máquina, que pasó
a producir con mayor rapidez, mayor cantidad y mejor calidad,
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO 40
RECURSOS HUMAN OS I
haciendo posible una reducción en el costo de producción; la
sustitución de la fuerza animal o del músculo humano por la
mayor potencia de la máquina de vapor (y posteriormente
por el motor) que permitía mayor producción y economía.
Los propietarios de talleres que no estaban en condiciones
financieras de adquirir máquinas y sistematizar su producción,
fueron obligados, debido a fuerza de la competencia, a trabajar
para otros que poseían la maquinaria. La unidad doméstica de
producción, o sea el taller, el artesano en familia; desapareció
con la súbita y violenta competencia, dando lugar a la pluralidad
de obreros y de máquinas.
Con el aumento de los mercados, a causa de la popularización
de los precios, las fábricas necesitaron grandes contingentes
humanos. Aumentó la necesidad de un mayor volumen y calidad
de los recursos humanos, la mecanización obligó a la división
del trabajo y a la simplificación de las operaciones, haciendo que
los oficios tradicionales fueran sustituidos por las tareas semi
automatizadas y repetitivas, que podían ser ejecutadas con
facilidad por personas sin ninguna calificación y con enorme
simplicidad de control.
División del Trabajo.
Adam Smith planteó la división del trabajo, en el siglo XVIII, como
un instrumento para alcanzar mayores niveles de productividad y
eficiencia de la economía.
Para Adam Smith la división del trabajo consiste en la
especialización y cooperación de las fuerzas laborales en
diferentes tareas y roles con el objetivo de mejorar la eficiencia
(capacidad de lograr bienes y servicios con el mínimo de
recursos en el menor tiempo posible), Señaló que gracias a la
división del trabajo se ahorraba tiempo, la producción
aumentaba cada vez más en menos tiempo debido a que el
obrero no tenía que disponer de todas las herramientas solo las
necesarias para la función que desempeña.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 41

Smith estableció que a través de la división del trabajo cada

trabajador desarrolla más habilidad y destreza en su tarea,
aquellos trabajadores especializados tenían más posibilidades
de inventar dispositivos o máquinas que faciliten o mejoren la
tarea particular que realizan diariamente, la división del trabajo
trajo consigo una diversificación de sueldos que correspondían
a diferentes tareas.
Smith, empleó para sus ejemplos la industria de fabricación de
alfileres, menciona que diez individuos cada uno realizando una
actividad especializada podrían producir entre todos ellos
alrededor de 48.000 alfileres al día. Sin embargo si cada uno
trabajara en forma separada e independiente con un poco de
suerte esos diez trabajadores podrían fabricar 200 (o incluso 10)
alfileres al día. Si cada trabajador tuviera que jalar el alambre,
estirarlo, cortarlo, martillar la cabeza a cada alfiler, afilar la punta,
y soldarlo la cabeza a cada pieza, sería un verdadero reto
producir diez alfileres al día.
Concluyó que la división del trabajo aumenta la productividad al
incrementar la habilidad y destreza de cada trabajador (División
técnica del trabajo), y más importante aún planteó la división del
trabajo entre unidades de producción independiente, conectadas
por los intercambios del mercado, lo que se ha conocido como
“División de la producción”.
La división y especialización del trabajo han permitido al
trabajador convertirse en experto en algún área menor de
producción.
Condiciones de la fábrica.
Con la fábrica llegó un tipo de conducta reglamentada que surgió
de la interdependencia de tareas y posiciones, la fábrica creo
cambios notables en comparación con la manufactura de
habitación, las prácticas agrícolas y la vida de los pequeños
talleres.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO 42
RECURSOS HUMAN OS I
La mayoría de los empleados de fábrica trabajan largas horas
con poca paga y en condiciones extremas de temperatura,
polvos ruidos y otras incomodidades.
Hacia 1835, los trabajadores estaban empleados por un
promedio de 78 horas por semana en los Estados Unidos y 69
horas en Inglaterra.
Estas eran horas de sol a sol, a menudo las prácticas eran no
éticas, medidas con los estándares actuales. Por ejemplo, en
Inglaterra, era práctica frecuente elevar los precios que se
cargaban a los empleados en la “Tienda al patrono” para
compensar los precios reducidos de los productos
manufacturados por la fábrica específica.
Como un dispositivo correctivo, Babbage recomendaba que los
empleados revisaran sus operaciones de la tienda: en cualquier
lugar en que se pague a los trabajadores con bienes, o que sean
obligados a comprar en la tienda del patrón, se les hace mucha
injusticia, y de ello resulta gran miseria.
Trabajo de menores.
En las fábricas era común el trabajo de menores. Uno de los
peores abusos de la Revolución Industrial en las fábricas
británicas era el uso del “aprendizaje de jurisdicción” en niños
que habían caído bajo la jurisdicción de las autoridades por la ley
de los pobres debido al empobrecimiento de sus padres. Las
autoridades deseosas de deshacerse de la carga del
mantenimiento del niño, virtualmente lo vendían, mediante
contrato, por un periodo de años al propietario de una fábrica
que estuviera experimentando escasez de mano de obra para la
operación de las nuevas máquinas.
Para dar un ejemplo más, una investigación de las minas
Inglesas de carbón a principio de los años 1800 mostró que los
mineros adultos estaban trabajando de 9 a 11 horas al día y que
los niños estaban trabajando algunas veces de 12 a 15 horas
diarias, algunos de estos niños tenían solo 4 o 5 años de edad.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 43

En 1829 se informó que niños de 7 años de edad o más eran

empleados en fábricas suburbanas de Filadelfia desde el
amanecer hasta las 20:00 p.m. Sin embargo, hacia 1835 la ley
Reguladora de fábricas Británicas prohibió dar empleo a niños
menores de 9 años de edad y restringió las horas de trabajo para
personas entre 13 y 18 años de edad a 69 horas por semana.

2.2.2 Consecuencias e implicaciones

Sin duda alguna, la revolución industrial en el aspecto
económico, provocó un gran incremento en la producción de
Bienes y Servicios y la acumulación de bienes y capital
(maquinaria, equipos, herramientas, etc.). También se aceleraron
los negocios y el comercio se incrementó, siendo favorable para
los propietarios de las empresas, pero no para los
consumidores; predominó el laissez-faire (expresión francesa
que significa “dejar hacer”).
Es decir, que el trabajo se consideraba un bien, una mercancía
que se debía comprar y vender libremente con esta política
empresarial, las acciones del gobierno se vieron limitadas para
proteger a los trabajadores.
Así mismo, con la concentración de industrias y la fusión de
pequeños talleres alimentados por el fenómeno de la
competencia, grandes contingentes de trabajadores pasaron a
operar juntos en jornadas diarias que se prolongaban hasta 12 y
13 horas, bajo condiciones ambientales peligrosas e insalubres
al que eran expuestos los trabajadores.

2.3 SURGIMIENTO DE LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA LIBRE –

DESARROLLO DEL SINDICALISMO
Problemas mutuos, como consecuencia del abuso de la
revolución industrial, como ser: el número de horas de trabajo,
deficientes condiciones de trabajo, etc.; fueron entre otros
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 44
problemas de interés común que indujeron a que los
trabajadores empezaran a reunirse para tratar de solucionar
estos asuntos de interés común para mejorar sus condiciones.
De esta forma inevitablemente surgieron asociaciones de
asalariados, en este sentido los sindicatos de oficio o de mano
de obra se extendieron de fábrica en fábrica.
La primera huelga de artesanos fue en 1786 en EE.UU. por una
reducción de salarios, en 1799 jornaleros zapateros de Filadelfia
intentaron negociar colectivamente con sus empleadores con un
paro que logró un acuerdo entre el sindicato y empleadores. La
“doctrina de conspiración” por parte de los trabajadores se dio
en 1806 por la implementación de huelgas violentas para elevar
salarios y que posteriormente esta doctrina fue suprimida por la
suprema corte de Massachusetts.
La violencia hacia los trabajadores se dio en la segunda mitad
del siglo XIX donde muchos trabajadores fueron acribillados en
una huelga por reclamar jornadas de 8 horas de trabajo.
En 1914 se aprobó la ley Clayton en Estados Unidos, cuya
característica fue el contrato de “perro amarillo” que era un
acuerdo entre la administración y un trabajador, según el cual
éste último aceptaba no unirse a un sindicato como condición
para darle empleo.
Estos antecedentes los más importantes acerca de las
relaciones patronal-empleados, sirvieron para que los
trabajadores se dieran cuenta que se podía lograr poco o nada
cuando los problemas se trataban individualmente con la
administración y en consecuencia era inevitable la conformación
de sindicatos, como expresión legítima para afrontar problemas
de los trabajadores, los mismos que se recurrieron y recurren
actualmente a la huelga, atrasos, abandonos, boicots, sabotaje,
como tácticas poderosas del sindicalismo que a inicios del año
1900 se desarrollaron con más contundencia.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 45

2.4 ÉPOCA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

El movimiento de la administración científica empezó en 1900
alcanzando su importancia en 1930. Frederick Taylor es la
persona que impulsó esta época, debido a sus trabajos sobre
técnicas de administración, los principios en que se basa la
administración propuesta por Taylor son:
i) Desarrollo de una verdadera ciencia. ii)
Selección científica de los trabajadores. iii)
Desarrollo y educación científica del trabajador.
iv) Cooperación amistosa, estrecha entre la administración y los
hombres.
El “Desarrollo de una verdadera ciencia” implicaba la
observación, clasificación y tabulación sistemáticas de
actividades de trabajo como por lo regular se llevaban a cabo,
después la simplificación de las tareas que se habrían de
efectuar con base en un análisis de movimientos, material y
equipo. Este método habría de ser sustituido por los métodos de
ensayo y error con los cuales habían operado durante siglos los
capataces y trabajadores.
La selección científica de los trabajadores, tenía que ver con la
selección de personas con las habilidades y capacidades
necesarias para llevar a cabo con eficacia el ahora
eficientemente organizado trabajo.
El desarrollo y educación científica del trabajador, implicaba
capacitación y fue sustituido para la práctica de muchos siglos,
de permitir que las personas escogieran sus propios métodos de
trabajo.
La cooperación amistosa, estrecha entre la administración y los
hombres, se interesaba en una “casi igual división del trabajo” y
las responsabilidades entre la administración y los trabajadores.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 46
Con la posibilidad de que el trabajador compartiera los
beneficios financieros con base a una eficiencia incrementada,
la compensación se basada en un estricto sistema de destajo.
El uso de estos principios dio énfasis al estudio sistemático de
técnicas y procedimientos de la administración que fueron
capaces de incrementar la eficiencia de las personas y la
reducción de costos, incrementándose la producción.

2.5 ÉPOCA DE LA PSICOLOGÍA INDUSTRIAL

Este período corresponde a la época en que los psicólogos se
introdujeron al campo de la administración industrial, se
desarrolló, creció y maduró hasta alcanzar su forma actual en el
siglo XX. Al principio la psicología industrial pareció enfocarse a
mejoras en las técnicas de venta, pero los investigadores en
psicología industrial estaban también interesados en una
combinación más efectiva de las capacidades de los
trabajadores con los puestos.
Este movimiento comenzó alrededor de 1913, se asoció con
Hugo
Munstenberg, el padre de la psicología industrial. Las
contribuciones de este autor a la administración industrial
fueron significativamente importantes respecto al análisis de
puestos en términos de sus requerimientos mentales y
emocionales y en términos del desarrollo de pruebas. En razón
de que muchas prácticas de personal se mejoraron debido al
trabajo realizado por los psicólogos industriales. Son notables
los progresos en las prácticas de selección, colocación, pruebas,
entrenamiento e investigación. Antes de 1900 la selección y
colocación del empleado parecía ser algo fortuito. La psicología
industrial introdujo el concepto de “identificación” en las áreas
de selección y colocación del trabajador.
En la práctica, trabajos diferentes requieren habilidades y
capacidades diferentes. Del mismo modo que los individuos
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 47

diferentes poseen aptitudes y talentos diferentes. El concepto de

identificar intenta ligar a la persona correcta en el trabajo.
La contribución más significativa de los psicólogos industriales
fue la introducción de pruebas dentro la rutina normal de las
prácticas del personal, estas pruebas consisten en entrevistas,
evaluación de aptitudes, períodos de aprendizaje, entrenamiento,
estudios de la fatiga, monotonía. Respecto a la monotonía,
Mustenberg enfatizaba la importancia de las necesidades y
motivaciones individuales del personal.
En conclusión, las pruebas de empleo, la colocación del trabajo,
ascensos y entrenamiento son las principales aplicaciones del
conocimiento y técnicas de la psicología industrial.

2.6 PRÁCTICAS GUBERNAMENTALES DE PERSONAL QUE

SURGIERON DEL ESTABLECIMIENTO DE UNA COMISIÓN DE
SERVICIO CIVIL FEDERAL
Un impacto en el desarrollo de la administración de personal fue
como consecuencia de la implementación de la Comisión del
Servicio Civil establecida por la Ley Pendleton en EE.UU.,
siguiendo el patrón del sistema de servicio social británico.
La Ley Pendleton establecía exámenes competitivos de
admisión en el servicio público, seguridad relativa de posición de
puestos, protección contra despido a los empleados por
rehusarse a participar en política, prohibición de actividades
políticas, estimulación de un enfoque no partidario a los
nombramientos de personal.
El resultado de la aplicación de esta ley a través de los años, ha
sido la estimulación de políticas y prácticas progresistas de
personal en los organismos de gobierno. En el caso boliviano,
una aplicación de esta ley fue a principios de la década de 1990
con un incremento significativo de salarios a los funcionarios
públicos que aprobaron los exámenes competitivos y que fueron
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 48
admitidos a la institución pública.
La aplicación de esta ley también tuvo un impacto resaltante en
los negocios y las administraciones industriales. Así mismo,
entre 1900 y 1920 paralelamente con los progresos de la
administración científica, psicología industrial y el servicio civil
federal, surgió un buen número de especialistas en compañías
para auxiliar en materias tales como empleo, bienestar, fijación
de cuotas, seguridad, adiestramiento, salud, etc. Estos
especialistas fueron los precursores del departamento de
personal moderno.
De otro lado la industria también empezó a emplear elementos
denominados “secretarías sociales” o “secretarios de bienestar”
a finales de los años 1900 (a la vuelta del siglo). Estas
secretarías se empleaban para ayudar en asuntos financieros, de
habitación, médicos, recreacionales, educacionales y otros.

2.7 SURGIMIENTO DE ESPECIALISTAS EN PERSONAL

Paralelamente con los progresos en administración científica,
psicología industrial y el servicio civil federal entre 1900 y 1920
surgió un buen número de especialistas en compañías para
auxiliar en materias tales como empleo, bienestar, fijación de
cuotas, seguridad, adiestramiento y salud. Estos especialistas
fueron los precursores del departamento de personal moderno
que por lo general incluye hoy varias actividades de personal
especializado.
Agentes de empleo.
Hasta 1900 ya había unos cuantos agente o dependientes de
empleo en las compañías; por ejemplo, en la B.F.Goodrich
Company se creó un departamento de empleo en esta época las
compañías habían encontrado que se podía ganar eficiencia
centralizando parte de la función de empleo.
Secretarias Sociales o de bienestar.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 49

La industria estaba también empezando a emplear a elementos

denominados “secretarias de bienestar”. Estas secretarias se
empleaban para ayudar en asuntos financieros, de habitación,
médicos, recreacionales, educacionales y otros. Este progreso
tuvo su origen en la filantropía, el trabajo de bienestar, el
movimiento de “evangelio social” y en las encíclicas papales,
todo lo cual estaba tratando de mejorar la suerte de los
trabajadores, particularmente los pobres y en desventaja por
cualquier otra razón. El trabajo de bienestar se definió como
consistente en “… esfuerzos voluntarios por parte de los
empleadores para mejorar, con el sistema industrial existente,
las condiciones de empleo en sus propias fábricas”.
Especialistas del departamento.
Un progreso que parece haber surgido más lentamente que el
departamento de bienestar fue la organización del departamento
de bienestar fue la organización del departamento laboral. Hacia
1901 se formó un departamento laboral en la National Cash
Register Company, una compañía que ocupaba
aproximadamente 4 mil empleados, con la responsabilidad de
responder a quejas de los miembros de la fuerza de trabajo y las
políticas de salarios, y que debía estar implicado en la supervisión
de sistemas de salarios, en las reuniones de los capataces y en el
mejoramiento de las condiciones de trabajo.
Administradores de pensiones y salarios.
Otro avance hacia finales del siglo fue el departamento de
fijación de cuotas, el cual empleaba dependientes de salarios o
cuotas. Estos departamentos se crearon para fijar cuotas de
salarios basadas en estudios de tiempos y movimientos.
También se requirió que los administradores manejaran el
creciente número de planes de seguros y pensión que existían
en muchas organizaciones laborales y de ferrocarriles.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 50
Especialista en seguridad y médicos de empresa.
En 1902 el estado de Maryland promulgó la primera ley de
compensación de trabajadores en los Estados Unidos, pero fue
subsecuentemente declarada anticonstitucional. Después de
que la suprema Corte de los Estados Unidos sostuvo las leyes de
compensación de los trabajadores de 1911 de Washington,
Wisconsin, California y Nueva Jersey, la ocupación de
especialistas en seguridad se volvió muy común en la industria.
Estas leyes requerían que los empleadores pagaran por tiempo
perdido y lesiones resultantes de accidentes de trabajo y
evidentemente, las firmas comerciales deseaban reducir las
demandas en su contra. Así, el especialista en seguridad se
volvió una persona importante en la industria.
Especialista en capacitación.
Los programas formales de capacitación estaba surgiendo a
finales del siglo, muchos en el área de capacitación en ventas.
En 1894 la National Cash Register Company formó una escuela
empresarial que se enfocaba en aspectos de ventas y aspectos
generales de administración de negocios. Sin lugar a dudas
estimuló el surgimiento de programas formales de capacitación
en el área de seguridad también.
El departamento de personal.
Ya había habido cuando menos alguna agrupación de
actividades especializadas de personal hacia 1880. Por ejemplo,
el “departamento de asistencia” de la Baltimore y Ohio Railroad,
una asociación de asistencia a la que los empleados podían
ingresar sobre una base voluntaria, consistía en tres secciones:
Un departamento de asistencia para ayudar a miembros
incapacitados debido a enfermedad o accidente, un
departamento de pensiones para ayudar a quienes se retiraban
debido a edad o mala salud, y un departamento de ahorros y
préstamos para ayudar a los trabajadores a adquirir casas. Sin
embargo, como guía general, se considera a 1912 como la
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 51

fecha aproximada de surgimiento del departamento de personal

moderno.
Básicamente, entonces, varias combinaciones de diferentes
posiciones fueron los precursores del departamento de personal
moderno: el agente de empleo, las secretarias social o de
bienestar, el especialista del departamento laboral, el empleado
de cuotas o salarios, el administrador de pensiones, el director
de seguridad, el médico de la compañía, y el especialista en
adiestramiento.
2.8 ÉPOCA DE RELACIONES HUMANAS
El movimiento de las relaciones humanas estaba
primordialmente interesado en la conducta espontánea e
informal de los grupos de trabajo y en los sentimientos,
interacciones y actitudes de los empleados.
Este movimiento alcanza su máxima expresión entre los años
1920 y 1950. Las bases de ésta época se debieron al Works de
la Western Electric Company de Chicago a finales de los años
1920 y principios de 1950 encabezaron esta investigación; Elton
Mayo, Fritz Roethlisberger y W.J. Dick son entre otros.
Los experimentos de Hawthorne pueden señalarse como punto
de partida del redescubrimiento de la importancia de las
relaciones humanas en la empresa, surgieron de algún modo por
casualidad cuando George A. Pennok, ingeniero de la empresa
Hawthorne; se había empeñado por mucho tiempo en averiguar
cuál era la influencia de diversos factores en la eficiencia del
trabajo. Después de ensayar diversos medios y sistemas de
iluminación y distintas intensidades de la misma, llegó a la
conclusión que en el taller que se escogía para experimento,
siempre se producía un rendimiento superior al normal,
independientemente de la intensidad y de los sistemas de
iluminación. Pennok totalmente desorientado, suspendió
momentáneamente sus experimentos cuando se encontró con el
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 52
profesor Elton Mayo de la Escuela de Administración de
Negocios, de la Universidad de Harvard, quien se interesó por la
investigación, para ello tomó en cuenta la influencia de los
factores que rodean al trabajador, utilizó encuestas, entrevistas,
estudios individuales. Los resultados más sorprendentes se
obtuvieron de un “pequeño taller a prueba” donde previamente
se les explicó e informó cómo influían factores como la
iluminación, disminución de horas de trabajo, las pausas, las
horas de tomar alimentos, etc. Como resultado se vió un cambio
trascendental en la actividad de los trabajadores, su cooperación
entre ellos, por ejemplo, decidieron ellos mismos la forma que
tomarían sus descansos. La producción se incrementó por la
motivación que se les concedió. Sin embargo surge un problema
en razón de que a inicios por variación de iluminación, la
producción también se incrementó, Mayo dedujo en ambos
casos que lo decisivo había sido la selección de cierto grupo de
empleados para darles una atención particular, fomentando
entre ellos un elevado sentimiento de importancia y la sensación
de formar un grupo, ello fue lo que permitió dedicarse con todo
entusiasmo a sus labores, esto fue conocido como “el efecto
Hawthorne”. Con posterioridad la amistad y los contactos entre
los trabajadores continuaba fuera del trabajo, resultado fue que
si una de las trabajadoras tenía que faltar a su trabajo por
enfermedad u otro motivo, los demás espontáneamente
mantenían el mismo nivel de producción del grupo, la
trabajadora considerada “revoltosa” se convirtió en “lideresa”.
Consecuentemente las entrevistas y el mejoramiento de la
comunicación establecen relaciones de confianza entre los
trabajadores y de unión estrecha entre los mismos. De tal modo
que la productividad era una función de la medida en que el
grupo se convertía en un equipo y cooperaba espontáneamente.
En este sentido, se visualizó la organización industrial como un
sistema social.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 53

2.9 ÉPOCA DEL CONDUCTISMO

La época del conductismo se derivó de la época de las
relaciones humanas, se inicia alrededor de 1955 y que tuvo
vigencia alrededor de 10 a 15 años.
Toda vez que se implantó el sistema fabril y la economía llegó a
cierto nivel de industrialización, el crecimiento de las empresas
obligó a que éstas se dedicaran a las tareas de especialización
a través de la investigación científica y la verificación empírica
de los datos.
A medida que crece la empresa hay necesidad de contar con
mayor número de trabajadores, consecuentemente crear nuevos
puestos de trabajo. Entonces fue necesario la creación de una
agencia de empleos que era la responsable para la
concentración de personal para una empresa. Posteriormente
esta función se extendió al reclutamiento y colocación, así como
a la selección de personal, la administración de sueldos y
salarios se volvió en un trabajo de tiempo completo. Así mismo
las prestaciones fueron de interés de los empleados. Al crecer la
empresa, el entrenamiento fue otra área de especialidad, que se
volvió necesaria. Por último la función se extendió al
departamento de personal no supervisor, para elaborar trabajos
de tipo manual. Por el crecimiento de las empresas surgió la
necesidad de “especialistas de personal” como ser: expertos en
seguridad médicos de guardias, investigadores del
comportamiento, especialistas en relaciones laborales y otros.
Todas las actividades ser reunieron y se pusieron a cargo de un
gerente denominado “gerente de personal”. El surgimiento de
especialistas se consideró como un “movimiento estructural”
que posteriormente derivó en la profesionalización de los
puestos, justamente por el crecimiento de las empresas.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 54
2.10 BIENESTAR PÚBLICO
Es un período contemporáneo actual. El bienestar público
proviene de la necesidad e interés que existe actualmente en que
todos los seres humanos vivan bien.
Este enfoque se estableció en la época paternalista, a principios
del año 1990, cobró impulso con la legislación laboral del
bienestar público en los Estados Unidos, los años 1903-1940.
La liberación de la mujer y el orgullo negro, la igualdad de género,
la honestidad, la equidad; son algunas de las características más
importantes que sustentan el bienestar humano de los
trabajadores consecuentemente de los seres humanos.

3.1 INTRODUCCIÓN
En el contexto actual cada vez más, se acentúa la división del
trabajo y la especialidad funcional, de ahí que el requerimiento
de recursos humanos para las diferentes organizaciones, ya sea
en cantidad y calidad son establecidas mediante un esquema de
análisis descripciones y especificaciones.
CASO
A continuación citaremos un ejemplo real en la compañía Golf
Machineries:
Jhon Anderson, director, de recursos humanos de Golf
Machineries, dijo a Linda Crane supervisora de producción, tengo
dificultades para saber qué clase de operador de máquinas
necesitas. “Te he enviado cuatro personas para que te
entrevistaras con ellas, y todas parecían satisfacer los
requerimientos que se bosquejan en la descripción del puestos,
las rechazaste a todas”
“Al diablo con la descripción de puestos” replicó Linda “Lo que
me preocupa es encontrar a alguien que pueda hacer el trabajo.
Y las personas que me enviaste no lo pudieron realizar. Además
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 55

ni siquiera he visto la descripción de puesto”.

Jhon entregó una copia de la descripción del puesto a Linda y la

revisaron punto por punto. Descubrieron que nunca se había
ajustado al puesto, o que al puesto había cambiado mucho
desde que se había escrito. Por ejemplo, la descripción del
puesto especificaba que se deber tener experiencia en una
prensa perforadora de un modelo más antiguo de la que se
estaba usando que era una nueva máquina digital. Los
trabajadores debían estar más orientados a las matemáticas
para utilizar con efectividad la nueva máquina.
Después de escuchar a Linda, describir las aptitudes necesarias
para el puesto del operador de máquinas y explicar los deberes
que desempeñan los operadores, .Jhon dijo: “Creo que ahora
podemos redactar una descripción precisa del puesto y, al
utilizarla como guía, podremos encontrar la clase adecuada de
personal”.
Lo que se acaba de narrar refleja un problema muy común en la
Administración de recursos humanos. En este ambiente de
trabajo de cambios tan rápidos, es extremadamente importante
contar con un sistema sólido de análisis de puestos. Se están
creando nuevos puestos, y los antiguos se están rediseñando.
La consulta que se pudo hacer de un análisis de puestos que se
realizó sólo unos cuantos años atrás puede proporcionar datos
incorrectos.

3.2 ANÁLISIS DE PUESTOS

El análisis de puestos es la función más importante de la
administración de recursos humanos.
Consecuentemente:

El análisis de puestos es el proceso sistemático de

GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 56
determinar las habilidades, deberes y conocimientos
necesarios para desempeñar puestos en una organización.
El propósito del análisis de puestos es obtener respuestas a seis
preguntas básicas:
1. ¿Cuáles son las tareas físicas y mentales que desarrolla el
trabajador?
2. ¿Cuándo se debe terminar el trabajo?
3. ¿Dónde se debe desarrollar el trabajo?
4. ¿Cómo se debe desarrollar el trabajo?
5. ¿Por qué se hace este trabajo?
6. ¿Qué cualidades se necesitan para desarrollar el puesto?
En consecuencia:
El análisis de puestos proporciona un resumen de sus
deberes y responsabilidades en relación con otros puestos,
los conocimientos y habilidades necesarias y las condiciones
de trabajo en las que se realiza. Se resumen, se analizan y
registran los datos del puesto como es realmente, no como
debería ser.

3.3 DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

Las descripciones de puestos presentan las tareas, los

deberes y las responsabilidades del cargo. Mientras que las
especificaciones de puestos se preocupan de los requisitos
exigidos al trabajador. De ahí que los puestos se llenan de
acuerdo a esas descripciones y especificaciones

El postulante a un puesto de trabajo debe tener características

GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 57

personales compatibles con las especificaciones de cargo,

mientras que el papel por desempeñar será el contenido del
puesto registrado en descripción. Normalmente, la descripción
relata de manera unipersonal el contenido del puesto, mientras
que las especificaciones proporcionan una percepción de la
organización respecto de las calificaciones humanas deseables
para el trabajo, expresadas en términos de educación,
experiencias, iniciativa, etc.
Tomando en cuenta la descripción y las especificaciones del
cargo, el comité de reclutamiento y selección tiende a ocuparse
de llevar los cargos acéfalos, mientras que el equipo de
capacitación trata de habilitar al ocupante en el desempeño de
las tareas a cumplir, los deberes, responsabilidades del puesto,
etc.

3.4 ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO

La especificación del puesto es una especie de documento que
contiene las capacidades mínima aceptable que debe tener una
persona a fin de desempeñar un puesto específico, dicho de otro
modo:

Las especificaciones del puesto constituyen una descripción

detallada de los requisitos mentales y físicos necesarios que
requiere el postulante para poder desempeñar
adecuadamente el puesto, además de las responsabilidades
y de las condiciones de trabajo que constituyen el hábitat del
mismo.

En conclusión podríamos señalar que todo puesto de trabajo

exige para su adecuado desempeño una serie de características
por parte del postulante.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 58
3.5 TERMINOLOGÍA BÁSICA
Actualmente el término ‘puesto de trabajo” tiene significados
diferentes, la terminología básica a utilizarse en el presente terna
será el siguiente:
Micromovimiento, Es la unidad más simple de trabajo, es un
movimiento muy elemental corno el que se hace para alcanzar,
agarrar, colocar y soltar algún objeto,
Elemento, Es la agregación de dos o más micromovimientos, por
ejemplo cuando se levanta o transporta un objeto.
Tarea, Agrupación de elementos, una de las distintas actividades
que constituyen pasos lógicos y necesarios en la realización del
trabajo, Se realiza una tarea siempre que se hace un esfuerzo,
físico o mental con una finalidad concreta.
Función, Agrupación de tareas realizadas para atender las
responsabilidades de un puesto de trabajo; (Ej. Recepcionista)
Cargo, Es el conjunto de tareas y responsabilidades reconocidas,
normales y periódicas que constituyen el trabajo asignado a un
solo empleado. (Lloyd L. Byars y Leslie W. Rue)
Puesto de trabajo, Agrupación de cargos idénticos, en cuanto a
sus tareas y responsabilidades principales o significativas y los
bastante parecidos para justificar su inclusión en un único
análisis.
Operación o nivel ocupacional, Agrupación de puestos de trabajo
o clases de puestos de trabajo semejantes

3.6 RAZONES PARA REALIZAR EL ANÁLISIS DE

PUESTOS
El análisis de puestos ayuda a las organizaciones a enfrentar el
hecho de que están ocurriendo cambios. Los datos que se
derivan del análisis de puestos tienen un impacto en casi todos
los aspectos de la administración de recursos humanos en los
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 59

siguientes aspectos:
Planeación de RRHH. No es suficiente el simple conocimiento de
que una compañía necesitará 500 nuevos empleados en la
manufactura de bienes o servicios para satisfacer la demanda de
sus productos. Cada puesto necesita diferentes conocimientos
cualidades y niveles de habilidad. Una planeación efectiva de
RR.HH. debe tomar en cuenta estos requerimientos.
Reclutamiento. Indica cuales son las características y las
especificaciones mínimas necesarias para desempeñar el
puesto, tanto de educación como de experiencia del aspirante.
Selección.- Permite tener directrices claras que haga coincidir el
perfil del candidato y el del puesto de trabajo.
Desarrollo de Recursos Humanos. La información de las
especificaciones del puesto frecuentemente
resulta ser provechosa al identificar las necesidades de
desarrollo de RR.HH.
Evaluación del desempeño. Se pueden determinar los criterios y
objetivos del desempeño y valorar los resultados una vez que se
tenga conocimiento exacto de lo que se debe hacer.
Compensaciones.- Se debe conocer el valor relativo que un
puesto específico tiene para la compañía antes de poder darle
un valor monetario.
Seguridad, Higiene y Calidad de vida. La información que se
deriva del análisis de puestos también es valiosa para identificar
aspectos de higiene y seguridad. Facilita la identificación de
condiciones deficientes de trabajo y operaciones peligrosas.
Esta fase es clave para elaborar el panorama de riesgos.
Relaciones laborales y con empleados. La información que se
obtiene por medio del análisis de puestos frecuentemente puede
llevar a decisiones más objetivas, en los que se refieren a
ascensos, transferencias o degradación, la descripción del
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO 60 RECURSOS HUMAN OS I
puesto proporciona una norma para la comparación del talento.
Investigación de RR. HH. La información del análisis de puestos
proporciona al investigador un punto de partida para el proceso
de investigación.

3.7 ETAPAS DEL ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE

PUESTOS
Para cumplir su objetivo, el análisis del puesto debe cumplir las
fases o etapas de:
Preparación, obtención de información sobre análisis de
puestos y los usos de la información: i) Preparación.
ii) Obtener la información sobre análisis de puestos.
iii) Voz de la información.

OBTENCIÓN DE USOS DE LA
PREPARACIÓN INFORMACIÓN SOBRE INFORMACIÓN
ANÁLISIS DE PUESTOS

Conocimiento Descripción
Desarrollo del

Obtención de
Cuestionario
Identificación de

general de la de puestos
Datos

Información
organización y del especifica
-
puestos

trabajo que selleva ciones sobre

Recursos
a cabo. Niveles de
Humanos
Compromiso de la desempeño
gerencia y del
comitécoordinador.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 61

3.7.1 Preparación
Consiste en el seguimiento de las siguientes subetapas:
CONOCIMIENTO GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN Y DEL
TRABAJO QUE SE LLEVA A CABO.
Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la
organización, sus objetivos, sus características, sus insumos
(personal, materiales y procedimientos) y los productos o
servicios que brinda a la comunidad.
Estudian también los informes que generan varias fuentes como:
la empresa misma, otras entidades, al ramo, ciertos informes,
respecto al trabajo que se debe analizar.
COMPROMISO DE LA GERENCIA Y DEL COMITÉ COORDINADOR
La experiencia corrobora que sin compromiso por parte de los
niveles gerenciales cualquier programa empresarial fracasa. El
compromiso de la gerencia, de las supervisiones a nivel
ejecutivo debe darse en los siguientes aspectos.
Lograr la recopilación de la información exacta y actualizarla.
Facilitar espacios de tiempo y lugar en cada dependencia para
la realización del análisis.
La inversión a realizar de manera que se debe elaborar un
presupuesto de lo que posiblemente implicará el estudio no
solo por sus costos propios (materiales, honorarios,
desplazamientos, equipos) sino por los efectos que pueden
llevar en el proceso de producción, las factibles interrupciones
a las que esta pueda ser expuesta.
El tiempo de duración del proyecto, con determinación de
plazos para cada una de las etapas.
COMITÉ COORDINADOR
Una vez obtenido el compromiso de la gerencia se debe
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO 62
RECURSOS HUMAN OS I
organizar un comité conformado generalmente por los jefes de
departamento, división o unidad a los que afectará el plan de
análisis y representantes de los trabajadores. Dicho comité
tendrá una misión principal:
Estructurar un programa eficiente de análisis de puestos.
Facilitar la ejecución del plan entre los diferentes sectores con
el fin de disminuir el nivel de resistencia de todos los elementos
de la empresa:
Servir de multiplicador de la información sobre el programa de
análisis de puestos.
El compromiso de la gerencia y del comité coordinador es la
clave del éxito del programa, Su efectividad se mide por la
utilidad de la información más que por su contenido específico,
su formato o su método de recolección.

3.7.2 Obtención de información para el análisis de puestos

Que consiste en:
3.7.2.1 IDENTIFICACIÓN DE PUESTOS
El primer paso para el análisis de un puesto a proceder es:
Identificar y determinar los puestos de trabajo objeto de
estudio lo cual depende del uso que se pretenda dar a la
descripción de los puestos; el análisis puede ser:
General: Incluye todos los puestos de la organización.
Por unidad, secciones o área: Por ejemplo: el área. de apoyo
administrativo o departamentales específicos dentro de la
misma área.
Para determinadas categorías o denominación de puestos:
Por ejemplo todas las cargas de nivel profesional o
denominaciones, como los ingenieros de sistemas.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 63

Como ayuda en el proceso es aconsejable elaborar un

organigrama de puestos, es decir, identificar la
cantidad de cargos por cada denominación, dentro
de las unidades de la estructura organizacional
afectadas.
3.7.2.2 DESARROLLO DEL CUESTIONARIO
Los cuestionarios para el análisis de puestos tienen como
objetivo.
La identificación de labores, responsabilidades,
conocimientos, habilidades y niveles de desempeño
necesarios en un puesto específico.
Niveles de desempeño necesarios en un puesto específico.
En el desarrollo del cuestionario se toma en cuenta la:
Identificación y actualización
En el cuestionario se procede primero a identificar e! puesto
que se describirá más adelante, el mismo que debe identificar
a:
Deberes y Responsabilidades. Los deberes y
responsabilidades específicos permiten conocer a fondo
las labores desempeñadas. Especialmente en los casos de
puestos gerenciales, pueden añadirse preguntas
adicionales para precisar áreas de responsabilidad en la
toma de decisiones, el control, la organización, la
planeación y otras áreas.
Aptitudes humanas y condiciones de trabajo. Esta parte
del cuestionario describe los conocimientos, habilidades,
requisitos académicos, experiencia y otros factores
necesarios para la persona que desempeñará el puesto.
Niveles de desempeño. El nivel de puestos deberá recurrir
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO 64
RECURSOS HUMAN OS I
en muchas ocasiones a la ayuda de los supervisores o
Ingenieros Industriales que resulte procedente para
determinar dichos niveles, especialmente en el caso de
muchas funciones industriales, suelen fijarse niveles
normales y máximos de rendimiento.
3.7.2.3 OBTENCIÓN DE DATOS
Dada la inmensa gama de ocupaciones que existe en el
mundo moderno, no es posible aplicar siempre la misma
técnica de recolección de datos el analista debe determinar la
combinación más adecuada de técnicas.
Entrevistas; El analista obtiene todos los datos necesarios
mediante las preguntas, suele entrevistarse tanto a las
personas que desempeñan el puesto como a sus
supervisores por regla general, estos últimos se
entrevistan después, a fin de verificar la información
proporcionada.
La tarea del entrevistador no termina con la entrevista,
pues requiere que el analista pase a revisión y análisis de la
información a fin de verificar si es adecuada o está
completa.
La calidad de la información depende en gran medida de
factores que el entrevistador puede controlar tales como la
preparación, su organización, uso de preguntas de fondo
formuladas con cuidado, de su habilidad para concluir la
entrevista de modo que obtenga toda la información que
necesita.
Comités de expertos; Aunque es costoso, el método de
recabar las opiniones de un grupo de expertos reunidos
para analizar un puesto permite un alto grado de
confiabilidad, la aportación de cada participante añade
valiosa información y permite iluminar aspectos poco
claros.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 65

Bitácora del empleado; Una verificación del registro de las

actividades diarias del empleado, según las consigna él
mismo en su cuaderno, ficha o bitácora de actividades
diarias, constituye otra alternativa para la obtención de
información.
Observación directa; Consiste en observar lo que el
empleado hace para llevar a cabo su función y, además
las condiciones bajo las cuales los hace. Tal información
la registra el analista en un formulario o formato
preparado para este fin.
Este método resulta lento, costoso y en potencia más
susceptible de conducir errores.
El método ideal: conclusión; La disposición de adaptarse
a las diversas necesidades, la disponibilidad de mostrar la
flexibilidad en los procedimientos y el sentido común
constituyen la mezcla óptima para los procedimientos de
descripción. ¡Ser creativo reviste importancia
fundamental!

3.7.3 Aplicaciones de la información sobre análisis de puestos

La información sobre los diversos puestos de una compañía
pueden emplearse en tres formas principales para la:
Descripción de puestos
Especificaciones del puesto
Niveles de desempeño
3.7.3.1 DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
Una descripción de puestos es una explicación escrita de los
deberes, las condiciones de trabajo y otros aspectos
relevantes de un puesto específico. Todas las formas para la
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO 66
RECURSOS HUMAN OS I
descripción deben tomar un formato igual dentro la compañía.
Debe contener lo siguiente:
Datos básicos:
➢ Fecha. Dato esencial para determinar si la descripción se
encuentra actualizada o no.
➢ Datos de la persona que describió el puesto
➢ Localización. Incluye el departamento, división, turno, etc. en
que se ubica el puesto.
➢ Jerarquía
➢ Supervisor. La persona que ejerce autoridad directa sobre el
puesto
Resumen de puesto; Señala las principales actividades que se
deben desempeñar. Es ideal que el resumen conste en pocas
frases, precisas y objetivas. Por lo regular, una opción que
comienza con un verbo de acción, tal como: recibe,
desempeña, establece o ensambla, explica adecuadamente
cada actividad.
Condiciones de trabajo; No sólo las condiciones físicas del
entorno en que debe desempeñarse la labor, sino también las
horas de trabajo, los riesgos profesionales, la necesidad de
viajar y otras características.
Aprobación de las descripciones de puestos; Una vez
redactada la descripción por parte del analista esta debe ser
revisado por el titular del puesto y aprobada al menos por el
supervisor inmediato. Por Ejem. En el caso de superposición
de responsabilidades, el analista desempeña un papel
primordial para lograr claridad organizacional. Por último, la
descripción será sometida a consideración del comité
coordinador.
 3.7.3.2 ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
En las especificaciones del puesto se determina el conjunto
de capacidades, habilidades y experiencias que el empleado
debe tener para el desempeño satisfactorio del puesto.
3.7.3.3 NIVELES DE DESEMPEÑO
El análisis del puesto permite también fijar niveles de
desempeño, que suman dos propósitos:
Ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben
intentar alcanzar.
Permitir a los supervisores un instrumento imparcial de
medición de resultados.
La diferencia entre una descripción de puesto y una
especificación estriba en la perspectiva que se adoptó.
La descripción define Qué es el puesto.
La especificación describe Qué tipo de demandas se hacen al
empleado y las habilidades que debe poseer la persona que
desempeña el puesto.
Proverbio:

“No hay viento favorable para quién no sabe a donde va”

GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 20

4.1 INTRODUCCIÓN
La planeación de Recursos Humanos forma parte del proceso
de colocación. La planeación incluye un análisis de los niveles
de capacidad en la organización, un análisis de vacantes
actuales y esperados, debido a jubilaciones, despidos,
transferencias, promociones, ausencias por enfermedades,
permisos de ausencia etc., y un análisis de las expansiones o
reducciones de los departamentos actuales o esperados.
También se realizan planes para cambios o reducciones
internas en los Recursos Humanos, para capacitación y
desarrollo de empleados actuales, para anuncios de vacantes y
puestos o para el reclutamiento y contratación de nuevas
personas.
La planeación de Recursos Humanos también debe responder a
la rápidamente cambiantes fuerzas de la sociedad incluyendo
innovaciones tecnológicas y reglamentos gubernamentales,
decisiones de los tribunales condiciones del mercado.

4.2 DEFINICIÓN DE LA P.R.H.

La planeación de R.R.H.H. es un proceso continuo y amplio,
como Pattón lo establece. Es el proceso mediante el cual una
empresa se asegura de tener el número correcto de personas, la
clase correcta de personas en los lugares correctos, en el
tiempo correcto, haciendo actividades para las cuales son
económicamente más útiles. Una definición más concreta es la
siguiente.

La planeación de recursos humanos, consiste en una

GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 21

técnica para determinar en forma sistemática la provisión

y demanda de empleados que una organización tendrá”

4.3 OBJETIVOS DE LA P.R.H.

Existe la necesidad de planificar los Recursos Humanos y
con ello se pretende lograr los siguientes objetivos. • Mejorar
la utilización de los recursos humanos.
• Se permite la coincidencia de los esfuerzos del departamento
de personal con los objetivos globales de la organización.
• De economizar en las contrataciones.
• Se expande la base de datos del personal para apoyar a otros
campos.
• Se permite la coordinación de varios programas, como la
obtención de mejores niveles de productividad, mediante la
aportación de personal más capacitado.
Para una planeación efectiva son esenciales los programas que
gobiernen varias funciones administrativas que deben
ejecutarse en la organización.
Estos programas constituyen los planes generales que definen
formalmente los objetivos, las políticas, los procedimientos y
los presupuestos.
4.4 MERCADO DE TRABAJO
Para, una conceptualización más precisa previamente es
necesario diferenciar los conceptos de mercado y trabajo.
Esta última expresión (trabajo) etimológicamente deriva de
“tripalium (instrumento de tortura) que significa tres palos. Su
equivalente, labor proviene del griego “labeo” (vacilar bajo un
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 22

gran peso). Consiguientemente la idea de trabajo o de labor va

vinculada a los aspectos de personalidad.
Con todo trabajo es la actividad humana aplicada a la
producción de bienes y servicios realizada con sujeción (o
sujeta) a normas de eficiencia.
En cambio mercado desde el punto de vista económico significa
el ámbito geográfico dentro el cual concuerdan compradores y
vendedores para demandar y ofrecer bienes y servicios y
establecer precios.
De donde el mercado de trabajo está constituido por la
demanda de trabajo de las empresas y oferta de trabajo por
parte de las familias en cierta época y determinado lugar.
En condiciones de competencia perfecta el mercado de trabajo
se desenvuelve de la siguiente forma: (condiciones de pleno
empleo).
Esta forma de mercado Supone
que un número considerable de
personas que ofrecen trabajo,
Nivel
de tengan que ser absorbidos por
Salario las organizaciones, económicas
que tienen vacancias (Fig. 3.1.).
(Lo que en la práctica no ocurre).

Fig. 3.1.
Cantidad de Trabajo
En Competencia Imperfecta es
posible apropiar el mercado de trabajo de la siguiente forma:
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 23

La oferta y demanda S
de trabajo son O`
D
regulados por Salario elevado
O
la agrupación sindical y (Sindicat
o
la organización S2
S2
empresarial, de donde S1

Salario
S1
O`
la determinación S3
y administración de las Salariobajo O D
(Empl
condiciones de trabajo eador
se desarrollan de
T 2 T 1 T3 T
ambos lados (Fig.
Cantidad de Trabajo
3.2.).
Fig. 3.2.

(Cuando el salario sube de S1 a S2 la cantidad de trabajo

disminuye de T1 a T2, cuando el salario disminuye de S1 a S3 la
cantidad de trabajo aumenta de T1 a T3).
4.4.1 Situaciones del mercado de trabajo
Tomándose la oferta como la disponibilidad de empleos y la
demanda como la necesidad de emplearse en mercado de
trabajo pueden asumir 3 posibles situaciones de mercado de
trabajo.

EQUILIBRIO
SITUACIÓN DE SITUACIÓN DE
MERCADO DE
OFERTA BÚSQUEDA
TRABAJO
O>D O=D O<D
Oferta y Búsqueda de Empleo
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 24

a) La oferta es mayor que la demanda.- La situación de

disponibilidad de empleo es mayor o sea hay más oferta de
empleo por parte de las organizaciones que candidatos.
b) La oferta es equivalente a la demanda.- Hay una situación de
relativo equilibrio entre el volumen de oferta de empleo y el
número de candidatos.
c) La oferta es menor que la demanda.- Existe una situación de
muy poca disponibilidad de oferta de empleos. Es decir hay
más candidatos buscando empleos que puestos suficientes
en las organizaciones.
El siguiente esquema muestra el comportamiento de las
empresas en las dos situaciones extremas del mercado de
trabajo.

SITUACIÓN DE OFERTA SITUACIÓN DE DEMANDA

GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 25

• Excesiva cantidad de ofertas • Insuficiente cantidad de

de vacante ofertas de vacantes.
• Competencia entre las • Falta de competencia entre
empresas para conseguir las empresas.
candidatos.
• Reducción de inversiones en
• Aumento de inversiones en reclutamiento.
reclutamiento.
• Aumento de exigencias a los
• Reducción de exigencias a los candidatos y mayor rigor en el
candidatos y moderación del proceso selectivo.
proceso
• Reducción de inversiones en
• Aumento de inversiones en capacitación.
capacitación.
• Énfasis en el reclutamiento
• Énfasis en el reclutamiento externo.
interno.
• Desarrollo de políticas de
• Desarrollo de políticas de
sustitución de personal
estabilización del personal
(mejoramiento del capital
(conservación del capital
humano).
humano)
• Orientación hacia el trabajo y
• Orientación hacia las
personas y su bienestar. la eficiencia

• Aumento de las inversiones • Reducción o congelamiento

en beneficios sociales de las inversiones en
beneficios sociales.

4.5 MERCADO DE RECURSOS HUMANOS

GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 26

El mercado de Recursos Humanos está constituido por el

conjunto de individuos aptos para el trabajo en cierta época y
lugar.
4.5.1 Oferta de recursos humanos

Constituido por candidatos reales y potenciales que

requieren oportunidades de empleo.

La decisión del individuo sobre la convivencia o no de trabajar y

sobre la cantidad de trabajo que debe realizar depende del
salario que pueda percibir y de muchos otros factores, como el
hecho de que esté estudiando o no, de que tenga hijos o padres
mayores que mantener, etc.
A través de los siguientes gráficos es posible explicar lo
mencionado

La figura (3.3.) muestra una

curva de oferta de trabajo
ascendente. Cuanto más alto
es el salario real (Salario
monetario dividido por el nivel
de precios y de la cantidad de
bienes que puede comprar el
individuo con sus ingresos
salariales) más desea, trabajar
el individuo.

Fig. 3.3.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 27

La figura describe a un trabajador que está dispuesto a ofrecer

más horas de trabajo cuando sube el salario para 1 hora de
trabajo recibe el salario S1. Si el salario sube a S2 la persona
trabaja 2 horas. Si el salario sube a S3 la persona trabaja hasta 3
horas.

S6
La figura (3.4.) muestra que: para
S5 salarios reales más bajos la curva
S4
es ascendente, pero para salarios
más altos tiene pendiente
Salario

S0
negativa.
S3
S2 A medida que el salario sube por
S1 encima de S0 el individuo
comienza a trabajar menos horas.
2 2.5 3
Horas de trabajo ofrecidas

Fig. 3.4.

Cuando el salario es S1 el individuo ofrece una hora de trabajo

cuando el salario, sube a S2 el individuo ofrece hasta de 2 horas
de trabajo. Cuando el salario sube a S0 el individuo ofrece cerca
de 3 horas de trabajo. Cuando el salario sube de S0 a S4, el
trabajador solo trabaja 2.5 horas, cuando el salario sube de S0 a
S6 la persona solo trabaja 1 hora.
En conclusión:
Cuando el salario sobrepasa el nivel So la persona tiene
suficiente bienestar y trabaja menos, y disfruta entonces
mayor ocio. Es un caso típico de una curva de oferta de trabajo
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 28

que se vuelve hacia atrás.

4.5.2 Demanda de recursos humanos

La demanda a futuro que experimenta una organización en el
campo de recursos humanos es esencial para la planificación
de las políticas de empleo.
Las causas de la demanda se deben a factores externos e
internos a saber:
CAMBIOS EN
CAUSAS EXTERNAS CAUSAS INTERNAS LA FUERZA DE
TRABAJO
- Factores - Planes estratégicos. - Jubilaciones.
económicos.
- Presupuestos. - Renuncias.
- Elementos Sociales.
- Ventas y pronósticos - Despidos.
- Cambios de producción.
- Muerte.
tecnológicos.
- Nuevas operaciones
- Licencias.
- Competencia. líneas y productos.
- Cambios en el - Reorganización y
entorno legal y diseño de puestos.
político.

CAUSAS EXTERNAS.
Los cambios que ocurren en el entorno en el que la organización
existe y funciona son de difícil predicción a corto plazo y en
ocasiones sus efectos a largo plazo resultan casi imposibles de
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 29

evaluar.
Los cambios tecnológicos.
Son una importante fuente de cambio en la demanda de
Recursos Humanos. Estos avances modifican la relación entre
el capital y del trabajo. Un desarrollo tecnológico puede lograr
aumentar la productividad y al mismo tiempo hacer disminuir el
número de trabajadores necesarios para un proceso productivo
concreto.
Cambios en el entorno legal y político.
La aparición de nuevas leyes puede producir que sea necesario
cubrir nuevos puestos de trabajo como por ejemplo: Técnicos
en prevención de riesgos laborales. Nuevas leyes y cambios
políticos pueden hacer que se reduzcan el número de horas
trabajadas por lo que será necesario contratar a más
trabajadores para un solo puesto de trabajo.
CAUSAS INTERNAS.
Planes estratégicos.
Una organización responde a los cambios que percibe en su
entorno tomando decisiones que alteran y modifican sus planes
estratégicos. Dichos planes establecen objetivos como las
tazas de crecimiento y penetración del mercado o la
preparación y lanzamiento de nuevos productos y servicios.
Presupuesto.
A corto plazo, los planificadores pueden formular sus acciones
mediante presupuestos que generalmente tienen validez de 1 o
2 años. Las organizaciones reflejan sus prioridades y objetivos
en el campo de recursos humanos mediante los incrementos o
recorte de presupuesto.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 30

Ventas y pronósticos de producción.

Las predicciones de recursos humanos están notablemente
influidos por los niveles de producción. Los nuevos mercados
internacionales y locales, la elevación de los niveles de ingresos,
el mejoramiento de la calidad del producto, el aumento de la
demanda del consumidor, la disminución de la competencia
industrial y otros factores pueden ser las razones por los que
una empresa aumente su producción, consecuentemente se
incrementa la utilización de mano de obra, si bajan los niveles
de producción se requerirá menor número de personal.
Nuevas operaciones, líneas y productos.
El inicio de nuevas actividades dentro de la organización
significa también el cambio en las características de los planes
de recursos humanos. Cuando se genera internamente una
nueva operación en una organización, el tiempo necesario para
poner en marcha todo el programa puede ser suficiente para
diseñar planes de recursos humanos.
Reorganización y diseño de puestos.
La reorganización puede modificar profundamente las
necesidades de recursos humanos en las empresas. Una fusión
de dos empresas por ejemplo puede llevar a una reorganización
total, así como a cambios fundamentales en el diseño de
puestos
CAMBIOS EN LA FUERZA DE TRABAJO.
La demanda de recursos humanos experimenta variaciones
debido a factores tales como rotaciones, jubilaciones, renuncias
despidos, muertes y permisos.
Rotación de personal.
La rotación de personal o desgaste de la fuerza de trabajo, es
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 31

una medida de la cantidad de retirados durante un determinado

periodo.
La fórmula utilizada es el índice de rotación de la fuerza de
trabajo:

Número de retirados en un período específico

(usualmente un año)
100
Número promedio de empleados durante el
mismo período

EJEMPLO:
Rotación laboral de empleados de oficina que trabajan con
autoridad departamental.
Nº promedio de empleados durante el año = 1000
Nº de empleados que dejaron la institución durante el año = 100
La rotación es:
100
100 = 10%
1000

Las cifras de desgaste deben analizarse con el fin de proyectar

las pérdidas futuras y los requerimientos. Debe hacerse un
seguimiento en las tendencias para detectar cualquier cambio
positivo o negativo en la taza que mide a los empleados que
dejan la empresa.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 32

Las razones de retiro, pueden obtenerse mediante entrevistas,

luego registrarse y finalmente analizar donde pueden tomarse
medidas para reducir el desgaste.
4.5.2.1 Pronóstico de las necesidades de RR.HH.
Pronosticar es emitir un enunciado sobre lo que es probable que
ocurra en el futuro, basándose en análisis y en las
consideraciones de un juicio, su propósito es obtener
conocimientos sobre elementos inciertos que son importantes
en la teoría de decisiones presentes para las organizaciones.
De otro lado; los instrumentos que pretenden pronosticar las
necesidades futuras de empleados en una organización pueden
ir desde técnicas muy elementales hasta muy complejas a
saber:

TÉCNICAS PARA PRONOSTICAR

BASADAS EN LA BASADAS EN BASADAS EN
EXPERIENCIAS TENDENCIAS OTROS FACTORES
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 33

- Técnica Delphi. - Indexación. - Análisis de

- Estimaciones de la - Extrapolación. presupuestos y
gerencia. planeación.
- Procedimientos
- Planificación estadísticos. - Análisis de nuevas
vinculante de la operaciones.
o Análisis de series
planilla.
temporales.
- Análisis de
o Ratios de personal.
disponibilidad.
o Ratios de
- Análisis de
productividad.
capacidades /
experiencia. o Análisis de
regresión.

TÉCNICAS BASADAS EN LA EXPERIENCIA

Estas técnicas se apoyan en el juicio de las personas con
conocimiento y visión amplios principalmente sobre las futuras
necesidades de recursos humanos. Puesto que la mayoría de las
decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de
línea, las personas a cargo deben planear los recursos de
personal mediante un diseño que les permita conocer las
necesidades de estos gerentes.
En la mayoría de las organizaciones pequeñas es el director o
gerente de personal quienes conocen la información que se
necesita. En organizaciones mucho más grandes el método más
sencillo consiste en la consulta directa a los gerentes.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 34

Técnica Delphi.
Esta técnica se constituye un panel de expertos y se pide a cada
uno de los miembros que realice una estimación independiente
de la demanda futura junto con los correspondientes supuestos.
Posteriormente, el departamento de personal que actúa como
intermediario presenta las estimaciones y supuestos de cada
experto a los demás y les permite revisar sus posiciones si lo
desean. Este proceso continúa hasta que se alcance el consenso
Los cálculos de los grupos de expertos y gerentes de línea son
analizados mediante la intermediación del departamento de
recursos humanos quienes resumen las respuestas para ser
expuestas a los gerentes y así obtener una retroalimentación.
Estimaciones de la gerencia.
Son los propios gerentes los que realizan estimaciones de las
necesidades futuras de personal, basándose principalmente en la
experiencia. Estas estimaciones pueden proceder de la alta
gerencia y comunicarse a los niveles inferiores o bien de
directivos de menor rango que las comunican a sus superiores
para su revisión o una combinación de ambas modalidades. El
juicio puede basarse en reglas elementales de la relación entre
los niveles de actividad y el requerimiento de personal, este es
esencialmente un trabajo de adivinación.
Planificación vinculante de la planilla.
Es un método reciente de planificación de recursos humanos,
está dirigido a hacer reflexionar a sus directivos y a sus
subordinados sobre la planificación de los recursos humanos y a
conseguir su participación en ella, se basa en un enfoque
sistémico, este método genera tres documentos que ofrecen la
siguiente información:
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 35

• Disponibilidad de empleados y posibilidades de ascenso y

colocación de cada uno de ellos.
• Demanda de la organización, derivada de los nuevos puestos
de la rotación del empleo y de las vacantes previstas.
• Equilibrio o situación de la oferta en relación con la demanda,
con indicación del nombre, puesto y lugar de todos los
empleados.
Análisis de disponibilidad.
Se basa en dos premisas fundamentales:
Una organización es vital desde el punto de vista de los recursos
humanos cuando cuenta con personas dotadas de alto
potencial de ascenso, ahora o en el futuro, y con reservas
identificadas aptas para sustituirlas.
Una organización se halla “estancada” cuando no cuenta con
empleados que pueden ser ascendidos ni se han identificado
reservas que sustituyen a los actuales titulares.
El resultado final del análisis de disponibilidad es un “índice de
vitalidad de la organización” IVO. Se calcula a partir del número
de personas adecuadas para ser ascendidas y del número de
reservas disponibles.
Análisis de capacidades / experiencia.
Se debe realizar una cuidadosa evaluación de los cambios
futuros que se deriven de los planes estratégicos de la empresa
en el conjunto de capacidades y habilidad actuales, en la medida
en que el desarrollo del producto y mercado proyectados y la
introducción de nueva tecnología afecten el tipo de personal
necesario.
TÉCNICAS BASADAS EN TENDENCIAS.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 36

Indexación.
Es un método útil para el cálculo de las necesidades futuras
mediante el cual se establece una comparación entre el
incremento en los niveles de empleo con un índice determinado,
como la relación entre el número de trabajadores de los
departamentos de producción y las cifras de venta de la
compañía.
Extrapolación.
Mediante esta técnica se proyectan o prolongan las tendencias
del pasado. Por ejemplo: Si el promedio de contratación de
empleados de planta ha sido de 20 mensual, la extrapolación de
esa tendencia significará en el futuro de 240 empleados en un
año.
Procedimientos estadísticos.
Utilizan datos históricos para proyectar la demanda futura. Los
procesos de modelos pueden ofrecer una representación
simplificada de la demanda de los recursos humanos de toda la
organización. Alterando los datos de entrada pueden
contrastarse las necesidades de recursos humanos en
diferentes escenarios de demanda. Entre las técnicas
estadísticas utilizadas para la previsión de las necesidades de
recursos humanos se encuentran las siguientes:
• Análisis de series temporales. Se utilizan niveles
históricos de personal (en lugar de indicadores de carga
de trabajo) para proyectar las necesidades futuras de
recursos humanos. Se estudian los niveles históricos de
personal para aislar las variaciones estacionales y
cíclicas, las tendencias a largo plazo y los movimientos
aleatorios.
A continuación se extrapolan las tendencias a
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 37

largo plazo utilizando una media móvil, un suavizado

exponencial o la técnica de regresión.
• Ratios de personal. Se examinan los datos pasados de
personal para determinar las relaciones históricas entre
el número de empleados en diversos puestos o
categorías de puestos. A continuación se utiliza el
análisis de regresión o ratios de productividad para
proyectar las necesidades totales o de grupos claves de
recursos humanos y se utilizan los ratios de personal
para asignar necesidades totales a diversas categorías
de puestos o para estimar necesidades de grupos no
claves.
• Ratios de productividad. Se utilizan datos históricos para
examinar los niveles históricos de un índice de
productividad. Fórmula: p = carga de trabajo / número de
personas. Si se encuentran relaciones constantes o
sistemáticas, pueden calcularse las necesidades de
recursos humanos dividiendo las cargas previstas de
trabajo entre p.
• Análisis de regresión. Se examinan los niveles históricos
de varios indicadores de carga de trabajo, como ventas,
niveles de producción y valor añadido, para encontrar
relaciones estadísticas con los niveles de personal.
Cuando se encuentran relaciones suficientemente
fuertes, se obtiene un modelo de regresión (o de
regresión múltiple). Los niveles previstos de los
indicadores mantenidos se pasan al modelo resultante y
se utilizan para calcular el nivel asociado de las
necesidades de recursos humanos.
BASADAS EN OTROS FACTORES.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 38

Análisis de planeación y presupuestos.

Las organizaciones necesitan planear sus recursos por lo
general poseen presupuestos y planes a largo plazo. Un
estudio de los distintos presupuestos de los departamentos
permite conocer las asignaciones financieras para contratar
nuevos empleados. Estos datos, más las extrapolaciones de
cambios en la fuerza de trabajo (incluso renuncias,
terminaciones, jubilaciones, etc.), pueden proporcionar
estimados a corto plazo sobre las necesidades de recursos
humanos. Los estimados a largo plazo pueden estimarse a
partir de los planes futuros de cada departamento o división.
Análisis de nuevas operaciones.
Cuando la aparición de nuevas actividades o giros de la
compañía complica el proceso de planeación de los recursos
humanos, los planificadores pueden utilizar el análisis de
nuevas operaciones, que requiere efectuar comparaciones con
compañías que llevan a cabo actividades similares.

TEMA 5
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
GENERALIDADES
Una vez que se ha tomado la decisión de cubrir un puesto y se
ha recibido la autorización para hacerlo, el segundo paso es
desarrollar un conjunto de solicitantes utilizando una o mas
fuertes de reclutamiento. El reclutamiento es una actividad
importante, debido a que cuanto mayor sea el número de
aspirantes, mas selectivo se puede ser en la contratación.
CONCEPTO
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 39

Reclutamiento es un conjunto de procedimiento que tienden a

atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de
ocupar cargos dentro de la organización. En otras palabras:
“El reclutamiento es el proceso de atraer individuos de manera
oportuna, en número suficiente y con los atributos necesarios y
alentarnos para que soliciten los puestos vacantes en una
organización.”
EL PROCESO DE RECLUTAMINTO
El proceso de reclutamiento se inicia cuando empieza la
búsqueda y termina cuando se reciben las solitudes de empleo.
El reclutamiento identifica las vacantes mediante la Planeación
de Recursos Humanos o a petición de la dirección. El reclutador
se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las
características que debe poseer la persona que la desempeña.
Este proceso se muestra en el siguiente esquema:
Imagen pag 84
Los reclutadores deben considerar el entorno en que habran de
moverse. Los limites de ese entorno se originan en la
organización, el reclutador y el medio externo. Los elementos
mas importantes que se deben tomar en cuanta son:
 Responsabilidad interna y externa de recursos humanos (cambios en el
mercado laboral, tasa de desempleo, cambio en la legislación laboral, etc)

 Politicas de la organización.

 Planes de R.H.

 Requerimiento de puesto, etc.

Reclutamiento del puesto. Los requerimientos de cada empleo son

obviamente, un factor determinante, los empleados altamente
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 40

especializados, por ejemplo: son más difíciles de encontrar. El

reclutador sabrá que nivel tiene determinado empleo mediante la
información proveniente del análisis de puestos y los datos verbales
que proporcione el gerente que solicita el nuevo empleado.
El mercado de R.H. esta constituido por un conjunto de candidatos
que pueden estar ocupados o empleados (trabajando en alguna
empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos ocupados o
disponibles pueden se reales (que están buscando empleo o
pretendiendo cambiar de empleo), como potenciales (que no están
interesados en cambiar de empleo). Ocurre que los candidatos
ocupados, reales o potenciales, están trabajando en alguna empresa,
inclusive en la muestra.
METODOS DE RECLUTAMIENTO
Los principales métodos utilizados en el reclutamiento son:
a) Reclutamiento Interno. El reclutamiento interno ocurre cuando
habiendo determinado el cargo, la empresa trata de llenarlo mediante
la promoción de sus empleados (movimiento vertical) o transferidos
(movimiento horizontal) o aun transferidos con promoción
(movimiento diagonal). Incluye varios sistemas:

Cubrir vacantes con candidatos internos ofrece diversos

beneficios:
 Es mas económico para la empresa, (es mas rápido)

 Es mas rápido evitar las demoras frecuentes del reclutamiento

externo.

 Presenta mayor índice de análisis y seguridad, gracias el volumen

de informaciones que la empresa generalmente reúne respecto de
sus funcionarios.

 Es una fuente poderosa de motivación para los empleados

GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 41

 Desarrolla un sano espíritu de competencia entre la persona,

teniendo en cuenta que las oportunidades serán ofrecidas a
quienes realmente demuestren condiciones de merecerlas.

Sin embargo, la promoción desde dentro también puede ser

contraproducente:
 Los empleados que aspiran a puestos y no lo consiguen
podrían sentirse descontentos.

 Puede generar un conflicto de interés, etc.

b) Reclutamiento Externo. El reclutamiento es externo cuando habiendo

determinado la vacante, la organización trata de llenarla con personas
extrañas, o sea con candidatos externos que son atraídos por las
técnicas de reclutamiento aplicadas. El reclutamiento externo recae
sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o colocados en
otras organizaciones. Las formas de este reclutamiento se presentan
en los siguientes esquemas:

Esquemas en la pag 86

Consulta a los Archivos de los candidatos. Los candidatos que

se presentan espontáneamente, en las oficinas del empleado
para solicitar trabajo, o enviar por correo su currículum vitae. Las
solicitudes que se consideren de interés se archivan hasta que
se presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado
tiempo para que se les considere validas, lo cual suele ocurrir en
el término de año.
Recomendaciones de los Empleados de la Empresa. Tambien
es un sistema, de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento
y bajo índice de tiempo.
En primer lugar, es probable que el personal especializado de la
Cia. Conozca a otros técnicos y científicos difíciles de localizar.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 42

En segundo lugar, a los candidatos que llegan a la Cia, por este

canal ya poseen ciertos conocimientos de las Cia, y pueden
sentirse especialmente atraídos por esta. En tercer lugar, los
empleados tienden a presentar a sus amistades.
Anuncios en la prensa. Los periódicos ofrecen otro medio
efectivo para la identificación de candidatos, ya que los avisos
pueden llegar a mayor número de personas que las
recomendaciones de los empleados o los candidatos
espontáneos. Es mas cuantitativo que cualitativo, porque se
dirige a un publico en general y su desanimación depende del
grado de selectividad que se pretende aplicar los ejecutivos
experimentados en el uso de la publicidad utilizan una guía de 4
puntos llamada AIDA para crear sus anuncios:
1) Es necesario atraer la atención al anuncio

2) A continuaciones, debe desarrollar interés en el empleo (el interés se

puede crear por la naturaleza del empleo mismo) “ se desarrollara un
trabajo lleno de actos”

3) Se debe crear un deseo apoyándose en los factores de interés mas los

extras de trabajo en términos de satisfacción en el empleo, desarrollo de
la persona, viajes y otras ventajas similares.

4) El anuncio debe a la sección. (en cualquier anuncio encontrara una

formación como puede ser: “llame hoy” “escriba hoy para obtener mayor
informacion”)

Agencias de Empleo. Estas compañías establecen un puente

entre las vacantes que sus clientes les comunican
periódicamente y los candidatos que obtienen mediante
publicidad o mediante ofertas espontaneas. Generalmente la
agencia solicitar al candidato que se presente en las oficinas de
personal de la Cia. Contratante
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 43

El reclutamiento a través de agencias es uno de los mas caros,

aunque sea recompensado por los factores de tiempo de
reclutamiento. La mayor parte de las agencias cobran una cuota
correspondiente del empleado admitido.
Instituciones Educativas. Las universidades, las escuelas
técnicas y otras instituciones académicas son una buena fuente
de candidatos, jóvenes que harán moderadas peticiones de
salario, muchos reclutadores llevan sus prácticas mucho más
allá de sencillamente colocar avisos en vitrinas de una Facultad
y sostienen platicas directas con catedráticos, asesores,
profesionales y alumnos.
Asociaciones Profesionales. Los profesionales que pertenecen
en forma activa a una Asociación tienden a mantenerse muy
actualizados en su campo y por tanto este canal es muy idóneo
para la identificación de expertos de alto nivel
FORMAS DE SOLICITUD DE EMPLEO
Las formas de solicitud es un buen medio para obtener
rápidamente datos históricos verificables y por lo tanto bastante
precisos del candidato. Que la informacion sea comparable
reviste gran interés, ya que solo asi se podrá efectuar
posteriormente una solución objetiva. Por lo común, toda
organización de tamaño medio o grande suele preparar su
propia forma de solicitud. Es norma común que se pida al
candidato varios datos: nombre, dirección, edad, preparación
académica, antecedentes laborales y situación personal, familiar
, además de variantes que pueden revestir interés como
información sobre pasatiempos, inquietudes intelectuales, viajes
realizados.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 44

SELECCIÓN DE PERSONAL 6
6.1. INTRODUCCIÓN
Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes,
obtenido mediante el proceso de reclutamiento, se da inicio al
proceso de selección. Esta fase implica una serie de pasos que
añaden complejidad a la decisión de contratar y que consumen
cierto tiempo.
El proceso de selección consiste en una serie de pasos
específicos que se emplean para decidir que solicitantes
deben ser contratados.
El proceso se inicia en el momento en que una persona
solicita un empleo y termina cuando se produce la
d i ió d t t d l li it t
La función de contratar se asocia íntimamente con el
departamento de personal, y constituye con frecuencia la razón
esencial de la existencia del mismo, ya que el proceso de
selección tiene importancia radical en la administración de
recursos humanos. Cuando la selección no se efectúa
adecuadamente, el departamento de selección desafortunada
puede impedir el ingreso a la organización de una persona con
gran potencial, o franquear el ingreso a alguien con influencia
negativa. Por tanto, no es exagerado afirmar que la selección
adecuada es esencial en la administración de personal e incluso
para el éxito de la organización.
6.2 ELEMENTOS DE SELECCIÓN
El proceso de selección se basa en tres elementos esenciales:
1. La información que brinda el análisis de puesto proporciona la
descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de
desempeño que requiere cada puesto.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 45

2. Los planes de recursos humanos a corto y largo plazo permiten conocer

las vacantes futuras con cierta precisión, y permiten asimismo conducir el
proceso de selección en forma lógica y ordenada.

3. Los candidatos, finalmente, son un elemento esencial, para que se

disponga de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger.
Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del
proceso de selección

Hay otros elementos adicionales en el proceso de selección que

también deben ser considerados; la oferta limitada de empleo,
los aspectos éticos, las políticas de la organización y el marco
legal en el que se inscribe toda actividad.
Desafíos originados en el mercado de trabajo; Resulta muy
importante contar con un grupo grande y bien calificado de
candidatos para seleccionar entre ellos a los que habrán de ser
contratados. Algunos puestos son más difíciles de llenar que
otros, particularmente los que exigen conocimientos
especializados.
En estos casos se habla de puestos de baja razón de selección o
índice de selección. La razón de selección es la relación que
existe entre el número de candidatos finalmente contratados y
número total de solicitantes. Una razón alta de selección es 1:25,
una baja de 1:2. Una razón de selección baja significa que
existen pocos solicitantes para escoger. En muchos casos esto
significa también que el nivel de adecuación de los solicitantes
para el puesto es bajo.
Indice de selección
Indice de seleccion o razón de selección= Indice de seleccion o
razón de selección
Indice de seleccion o
razón de selección
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 46

El aspecto ético. Dado el papel central que se desempeñan los

especialistas de personal en la decisión de contratar, la
conciencia de importancia de su labor y la certidumbre de que
cualquier acción poco ética revertirá en su contra es
fundamental.
El administrador de recursos humanos debe recordar que una
contratación obtenida mediante un soborno introduce a la
organización a una persona que no solamente no será idónea, y
que mostrará refractaria a todas las políticas de personal, sino
que también se referirá al administrador con el desprecio que
merece un funcionario corrupto.
Desafíos de la organización. El proceso de selección no es un
fin en si mismo; es un medio para que la organización logre sus
objetivos. Como es obvio, la empresa impondrá limites, como
sus presupuestos y políticas que influyen en el proceso.
Limitantes en ocasiones, estos elementos contribuyen a largo
plazo a la efectividad de la selección. Las metas de la empresa
se alcanzarán mejor cuando se impongan pautas claras, propias
de la circunstancia especifica en que se desempeña, y que
contribuyan no solamente al éxito financiero de la compañía,
sino también al bienestar general de la comunidad.
6.3 PROCESO DE SELECCIÓN
Al operar un sistema de promociones internas no es necesario,
por lo común, proceder a realizar nuevos exámenes médicos o
verificar las referencias. Sin embargo, cuando se considera la
selección de candidatos externos, suelen aplicarse los pasos del
proceso de selección, que se resume en los siguientes
esquemas:
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 47
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 48

Paso 1. Recepción Preliminar de Solicitudes

La selección se inicia con una cita que el candidato concierta en
la oficina de personal o con una solicitud para obtener un
formulario de solicitud de empleo. El candidato empieza a
formarse una opinión de la organización desde ese momento.
El candidato entrega a continuación una solicitud formal de
trabajo.
Paso 2. Pruebas de idoneidad, entre los que se destacan:
Las pruebas de idoneidad, son instrumentos para evaluar la
compatibilidad entre los solicitantes y los requerimientos del
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 49

puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exámenes

psicológicos, otras son ejercicios que simulan las condiciones
de trabajo
Las pruebas psicológicas, miden la personalidad. Se cuentan
entre las menos confiables. Su validez es discutible, porque la
relación entre personalidad y desempeño con frecuencia es muy
vaga y subjetiva
Las pruebas de conocimientos, son más confiables, porque
determinan información o conocimientos que posee el
examinado. El abogado que rinde un examen sobre el Código
Civil o el ingeniero que resuelve una integral proporcionan m
ejemplo sobre estas pruebas.
El administrador de personal, sin embargo, debe cerciorarse de
que el conocimiento que está midiendo es realmente para la
vacante que se pretende llenar
Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los
candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto, por
ejemplo, un cocinero puede ser sometido a un examen de su
habilidad para hornear un platillo. Con frecuencia, la validez de la
prueba depende de que el puesto incluya la función
desempeñada.

Las pruebas de respuesta gráfica, finalmente, miden las

respuestas fisiológicas a determinados estímulos. La prueba del
polígrafo o detector de mentiras es la más común.
PASO 3 Entrevista de Selección
La entrevista de selección consiste en una plática formal con
profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto
que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo
responder a dos preguntas generales. ¿Puede el candidato
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 50

desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara con respecto a otras

personas que se han solicitado el puesto?
Las entrevistas de selección constituyen la técnica más
ampliamente utilizada. Una de las razones de su popularidad
radica en su flexibilidad.
Las entrevistas se pueden adaptar a la sección de empleados no
calificados, así como a la de empleados calificados,
profesionales gerenciales y directivos. Permiten también la
comunicación en dos sentidos. Los entrevistadores obtienen
información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre
la organización.
Tipos de entrevista. Por lo común, las entrevistas se llevan a
cabo entre un solo representante de la empresa (el entrevistador
y un solicitante). Una forma de entrevista de un grupo consiste
en reunir al solicitante con dos o más entrevistadores. Esto
permite que todos los entrevistadores evalúen a la persona
basándose en las mismas preguntas y respuestas.
Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser;
estructuradas, no estructuradas mixtas, de solución de
problemas o de provocación de tensión.
Entrevistas no estructuradas. La entrevista no estructurada
permite que el entrevistador formule preguntas no previstas
durante la conversación.
Desafortunadamente este método carece de la confiabilidad de
una entrevista estructurada, debido a que cada solicitante debe
responder a diferentes preguntas.
Porque es aún más grave: en este enfoque pueda pasar por alto
determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del
solicitante.
Entrevistas estructuradas. Las entrevistas estructuradas se
basan en un marco de preguntas predeterminadas, Este
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 51

enfoque mejora la confiabilidad de la entrevista pero no permite

que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco
comunes.
Entrevistas mixtas. Con la práctica los entrevistadores
despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructuradas,
con preguntas no estructuradas, La parte estructurada
proporciona una base informática que permite las
comparaciones entre candidatos, la parte no estructurada
añade interés al proceso y permite conocimiento inicial de las
características específicas del solicitante.
Entrevistas de solución de problemas. Las entrevistas de
solución de problemas se centran en un asunto o en una serie
de ellos, que se espera que resuelva el solicitante. Con
frecuencia se trata de soluciones interpersonales hipotéticas,
que se presentan al candidato para que explique cómo las
enfrentaría. Se encierran tanto la respuesta como el enfoque
que adopta el solicitante.
Entrevistas de provocación de tensión. Cuando un puesto debe
desempeñarse en condiciones de gran presión se puede desear
saber cómo reacciona el solicitante a ese elemento. Los
candidatos a ocupar determinados puestos policiacos ejemplo,
son sometidos en ocasiones a este tipo de entrevistas, para
conocer sus reaccionen ante al situaciones de emergencia.
El proceso de la entrevista.

- Preparación del Entrevistador. Antes de dar inicio a la

entrevista, el entrevistador debe prepararse. Esta preparación
requiere que se desarrollen preguntas específicas. Las
respuestas que se den a estas preguntas indicarán la idoneidad
del candidato. Al mismo tiempo el entrevistador debe cambiar
las preguntas que probablemente le hará el solicitante.
- Creación de un ambiente de confianza. La labor de crear un
ambiente de aceptación recíproca corresponde al entrevistador.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 52

El entrevistador tiene la obligación de representar a su

organización y dejar en sus visitantes (incluso en los que no
sean contratados) e imagen agradable, humana, amistosa.
- Intercambio de Información, Este proceso de entrevista se
basa en un conversación. Con el fin de ayudar a establecer
confianza y adquirir información sobre el solicitante, algunos
entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato sí
tiene preguntas. Esta técnica establece una comunicación de
dos sentidos y permite que el entrevistador pueda empezar a
evaluar al candidato basándole en las preguntas que le haga.
- Terminación: Cuando el entrevistador considera que va
acercándose al punto en que ha completado su lista de
preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista es
hora de poner fin a esta.
- Evaluación: Inmediatamente después de que concluya la
evaluación, el entrevistador debe registrar las respuestas
específicas, sus impresiones generales sobre el candidato.
PASO 4. Verificación de datos Referencias.
Para responder a muchas preguntas como ¿qué tipo de
persona es el solicitante?, ¿Es confiable la información que
proporcionó?, etc. Los especialistas en personal recurren a la
verificación de datos y a las referencias. Son muchos los
profesionales de la A.R.H., que muestran gran escepticismo
con respecto a las referencias que por lo general son aún
suministradas por los amigos y familiares del solicitante.
Las referencias laborales difieren de las personales en que
descubren el trayecto: solicitante en el campo del trabajo.
Permanece vigente al hecho de que las referencias laborales
pueden proporcionar información importante sobre el
candidato.
PASO 5. Examen Médico.
Que el proceso de selección incluye un examen médico del
solicitante, existen y Poderosas razones para llevar a la
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 53

Empresa a verificar salud de su futuro personal, desde el deseo

natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una
enfermedad contagiosa y a convivir con el resto de los
empleados, hasta la prevención de accidentes, pasando por el
caso de personas que se ausentarán con frecuencia debido a
sus constantes quebrantos de salud.
PASO 6. Entrevista con el Supervisor.
En la mayoría de las empresas modernas es el supervisor
inmediato o el gerente del Departamento interesado, quien
tiene en último término la responsabilidad de decidir respecto a
la contratación de los nuevos empleados.
El supervisor es la persona más idónea para evaluar algunos
aspectos (especialmente habilidades y conocimientos técnicos)
del solicitante.

PASO 7, Descripción realista del Puesto.

La entrevista con el supervisor se complementa con frecuencia
con una descripción realista del puesto. Una descripción
detallada de las responsabilidades del puesto y del entorno en
que habrá de trabajar el solicitante permite que éste
comprenda a fondo el tipo de decisión que adopta al aceptar.
PASO 8. Decisión de Contratar.
La decisión de contratar al solicitante señala el final del
proceso de selección. Puede corresponder esta
responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al
departamento de personal.
También debe observarse todos los documentos que
conciernen al candidato aceptado. La solicitud, referencias
exámenes médicos, etc., constituyen el inicio de su expediente
personal, que desde el principio contendrá información muy útil
para múltiples fines.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 54

TEMA 7

ORIENTACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

7.1. DEFINICION
La orientación es la información a los nuevos empleados sobre
la organización sobre su unidad de trabajo y sobre supuesto.
Puede proceder de los compañeros o de la propia organización.
La orientación recibirá de los compañeros No suele ser
planificada mi oficial y con frecuencia ofrece información
errónea e inexacta. Por eso entre otros motivos es tan
importante la orientación oficial realizada por la organización. Un
programa eficaz de orientación tiene una repercusión inmediata
y duradera en el nuevo empleado y puede contribuir a su éxito o
fracaso.
7.2 PROCESO DE ORIENTACIÓN DE R.H.
Una vez contratado el empleado, la organización inicia el
programa formal de orientación y de Independientemente del
tipo de organización, suele realizarse una orientación a dos
niveles.
1. La orientación sobre la organización se refiere a cuestiones de interés
para todos los empleados
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 55

2. La orientación sobre el departamento y el puesto se refiere a cuestiones

propias del departamento y puesto específico del nuevo empleado

7.2.1. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA

Como hay dos niveles de orientación los responsabilidad
pertinente es compartida por el Departamento de recursos
humanos y por el director inmediato del nuevo empleado.
El departamento de recursos humanos se ocupa de la iniciación
y coordinación de los dos niveles de orientación de la formación
de los directores de la línea en lo que respecta a la orientación
sobre el departamento y el puesto de la realización inicial del
nuevo empleado.
El director del nuevo empleado se ocupa normalmente de la
orientación sobre el departamento y el puesto. En algunos casos
la orientación sobre el puesto se encomienda a uno de los
compañeros del nuevo empleado.
7.2.2. ORIENTACIÓN SOBRE LA ORGANIZACIÓN
En la orientación general qué trata cuestiones de interés para
todos los empleados.
En la orientación sobre la organización deben abordarse
cuestiones referentes a las necesidades tanto de la organización
como del empleado. Generalmente la organización está
interesada en obtener un beneficio presta un buen servicio a los
clientes satisfacen las necesidades del empleado mejorar su
bienestar y ser socialmente responsable. En cambio el nuevo
empleado tiene Generalmente más interés en la remuneración
las prestaciones y las condiciones específicas del empleo.
7.2.3. ORIENTACIÓN SOBRE EL DEPARTAMENTO Y EL PUESTO
Es la orientación específica qué trata cuestiones propias del
departamento el puesto específico del nuevo empleado.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 56

El contenido de la orientación sobre el departamento y el puesto

depende de las necesidades específicas de estos y de las
habilidades y experiencia del nuevo empleado. Los empleados
experimentados necesitan probablemente menos orientación
básica En cambio es necesaria En todo caso una orientación a
fondo sobre cuestiones relativas al departamento.
7.3. CARPETA DE DOCUMENTACIÓN PARA ORIENTACIÓN
Información escrita entregada a un nuevo empleado como
complemento del programa de orientación verbal.
Es conveniente que cada nuevo empleado recibe una carpeta de
documentación que completa el programa de orientación verbal.
La carpeta que normalmente es preparada por el Departamento
de recursos humanos, puede tener variado contenido. Ha de
cuidarse su diseño no sólo para garantizar que se ofrece
información esencial sino también para evitar excesiva
información, algunos de los documentos que pueden incluirse
son los siguientes:
Organigrama de la empresa
Mapa de las instalaciones de la empresa
Copia del manual de políticas y procedimientos
Lista de vacaciones y prestaciones complementarias
Ejemplares de formularios fechas y procedimientos de
evaluación de resultados
Ejemplares de otros formularios necesarios como el formulario
de reembolso de gastos
Procedimientos de emergencia y prevención de accidentes
Ejemplar del boletín de revista de la empresa
Números de teléfono y localización de personal clase de la
empresa por ejemplo personal de seguridad
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 57

Ejemplar de planes de seguro

7.4. DURACIÓN Y CALENDARIO DE LA ORIENTACIÓN
Es prácticamente imposible que un nuevo empleado asimilé en
una larga sesión toda la información del programa de
orientación sobre la empresa. Preparando sesiones breves que
no excedan de 2 horas, repartidas en varios días, aumentan las
probabilidades de que el nuevo empleado comprende retenga la
información presentada son muchas las organizaciones que
aplican un programa rutinario de orientación con una duración
de mediodía o un día completo. Los programas de este tipo
pueden incluir una actitud negativa en los nuevos empleados.
La orientación sobre el departamento debe ser breve y
distribuirse en varios días.
La orientación sobre el puesto debe estar planificada Y
realizarse utilizando técnicas apropiadas.
7.5. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
Es esencial el seguimiento formal y sistemático desde la
orientación inicial. Al nuevo empleado no debe decirse l
simplemente que cura cuando se le plantea algún problema. Por
el contrario, el director debe comprobar regularmente Cómo
actuar y responder a sus posibles preguntas después de la
orientación inicial. El departamento de recursos humanos debe
realizar un seguimiento metódico transcurrido un mes en el
puesto.
Debes realizar asimismo una evaluación anual del propio
programa de orientación. A fin de determinar si responde a las
necesidades de la empresa y de los nuevos empleados y
exponer posibles mejoras.
Las retroinformacion así conseguida permite adaptar el
programa de orientación a las sugerencias de los participantes
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 58

actuales. En última instancia hay que tener claro que los nuevos
empleados van a recibir de sus compañeros o de la empresa una
orientación que repercutirá en su actuación. Interesa pues a la
empresa contar con un programa de orientación bien planificado
y ejecutado.
7.6. PROGRAMASS DE ORIENTACIÓN A NUEVOS EMPLEADOS
Los mismos deben estar dirigidos:
● TEMAS DE LA ORIENTACIÓN GLOBAL
Historia de la compañía
Estructura de la compañía
Nombre y funciones de los ejecutivos
Principales
Estructura de edificios e instalaciones
Periodo de prueba
Normas de seguridad
Linea de productos o servicios
Descripción de procesos de producción
Politicas, normas
● PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL
Política salarial y de compensación
Vacaciones y días feriados
Capacitación y desarrollo
Asesoría profesional
Seguros individuales y/o de grupo
Programas de jubilación
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 59

Servicios médicos especiales

Servicios de cafetería y restaurante
● PRESENTACIONES
Al superior
A los capacitadores
A los compañeros de trabajo
A los subordinados
● FUNCIONES Y DEBERES ESPECÍFICOS
Ubicación del puesto de trabajo
Labores a cargo del empleado
Normas específicas de seguridad
Descripción del puesto
Objetivos del puesto
Relación con otros puestos
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 60

TEMA 8
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
8.1. DEFINICIÓN
La capacitación consiste en proporcionar la adquisición de
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 61

conocimiento, destrezas y actitudes; satisfacer las necesidades

de perfeccionamiento y especialización del personal en el
desempeño de sus cargos, preparados para necesidades
ocupacionales de mayor jerarquía y fomentar el desarrollo de
valores éticos compatibles con la filosofía de la entidad.
La capacitación se considera como un proceso a corto plazo, en
que se utiliza un procedimiento planeado, sistemático y
organizado, que comprende un conjunto de acciones educativas
y administrativas orientadas al cambio y mejoramiento de
conocimientos, habilidades y actitudes del personal, a fin de
propiciar mejores niveles de desempeño compatibles con las
exigenc1as del puesto que desempeña, v por lo tanto posibilita
su desarrollo personal, así como la eficacia, eficiencia
efectividad empresarial a la cual sirve.
8.2. OBJETIVO DE LA CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
El objetivo de la capacitación es mejorar la contribución del
personal para el cumplimiento de la misión y objetivos de la
entidad, considerando los permanentes cambios políticos,
económicos y sociales, buscando la eficiencia y eficacia en el
desempeño del puesto: la creación y fomento de una cultura
organizacional acorde a los principios y valores manifestados
por la propia entidad y evitando la obsolescencia laboral.
Los principales objetivos de la capacitación y desarrollo humano
son:
- Preparar a los colaboradores para la ejecución de las diversas
tareas y responsabilidades de la organización.
- Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no
solo en sus cargos actuales sino también para otras funciones para
las cuales el colaborador puede ser considerado.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 62

- Cambiar la actitud de los colaboradores, con varias finalidades,

entre las cuales están crear un clima más propicio y armoniosos
entre los colaboradores, aumentar su motivación y hacerlos más
receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.
El contenido de la capacitación puede involucrar cuatro tipos de
cambios de comportamiento de los colaboradores.
Transmisión de informaciones: El elemento esencial en muchos
programas de capacitación es el contenido: distribuir
informaciones entre los capacitados como un cuerpo de
conocimientos. A menudo, las informaciones son genéricas,
referentes al trabajo: informaciones acerca de la empresa, sus
productos, sus servicios, su organización, su política, sus
reglamentos, etc. Puede comprender también la transmisión de
nuevos conocimientos.
Desarrollo de habilidades: Sobre todo aquellas destrezas y
conocimientos directamente relacionados con el desempeño del
cargo actual o de posibles ocupaciones futuras: se trata de una
capacitación a menudo orientado de manera directa a las tareas
y operaciones que van a ejecutarse.
Desarrollo o modificación de actitudes: Por lo general se refiere
al cambio de actitudes negativas por actitudes más favorables
entre los colaboradores, aumento de la motivación, desarrollo de
la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisión, en
cuanto a los sentimientos y relaciones de las demás personas.
también puede involucrar e implicar la adquisición de nuevos
hábitos y actitudes, ante todo, relacionados con los clientes o
usuarios.
Desarrollo de conceptos: la capacitación puede estar conducida
a elevar el nivel de abstracción y conceptualización de ideas y de
filosofías, ya sea para facilitar la aplicación de conceptos en la
práctica administrativa o para elevar el nivel de generalización,
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 63

capacitando gerentes que puedan pensar en términos globales y

amplios.
Estos cuatro tipos de comportamiento de capacitación pueden
utilizarse separada o conjuntamente.
Si los objetivos no se logran, el departamento de recursos
humanos adquiere retroalimentación sobre el programa y los
participantes.
8.3. BENEFICIOS
La capacitación involucra los Siguientes beneficios:
Beneficios para la organización
- Conduce a una rentabilidad más alta.
- Mejora el conocimiento del puesto.
- Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
- Ayuda al personal a identificarse con los objetivos.
- Crear mejor imagen.
- Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza.
- Mejora la relación jefes subordinados.
- Ayuda a la comprensión y adopción de políticas.
- Proporciona información integral.
- Se agiliza la toma de decisiones y solución de problemas.
- Contribuye a la formación de líderes.
- Incrementa la productividad y la calidad.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 64

- Ayuda a mantener bajos los costos.

- Elimina costos de consultores externos.
- Promueve la comunicación.
- Reduce la tensión y mejora el manejo del conflicto.
- Provoca actitudes más positivas.
Beneficios en el individuo
- Ayuda a la toma de decisiones y solución de problemas.
- Aumenta la confianza y la posición asertiva.
- Forjar líderes y mejora el manejo de conflictos y tensiones. E
- Sube el nivel de satisfacción en el puesto.
- Permite el logro de metas individuales.
- Desarrolla un sentido de progreso.
- Elimina los temores a la incompetencia.
Beneficios en las relaciones humanas
- Mejora la comunicación entre grupos e individuos.
- Ayuda en la orientación de nuevos empleados.
- Proporciona información sobre las disposiciones oficiales.
- Hace viables las políticas de la organización.
- Alienta la cohesión de los grupos.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 65

- Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.

- Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar
y vivir.
5.4. PROCESO DEL SISTEMA DE CAPACITACION
Enfoque presenta a la capacitación como un proceso
administrativo complejo, compuesto de diferentes fases. Debido
a que la meta primaria de la capacitación es contribuir a las
metas globales de la organización, es preciso desarrollar
programas que no pierdan de vista las metas y estrategias
organizacionales, ya que todo debe guardar una coherencia
interna dentro de la organización.
Las operaciones organizacionales abarcan una amplia variedad
de que prenden personal de todos los niveles, desde la inducción
hacia el desarrollo ejecutivo. Además de brindar la capacitación
necesaria para un desempeño eficaz en el puesto, los patrones
ofrecen capacitación en áreas como el desarrollo personal y el
bienestar.
A fin de tener programas de capacitación eficaces y que tengan
un impacto máximo en el desempeño individual y organizacional,
se utiliza las siguientes fases:
1. Detección de necesidades de capacitación.
2. Diseño de un programa de capacitación.
3. Implementación del programa de capacitación.
4. Evaluación de la capacitación.
8.4.1. Detectar las Necesidades de Capacitación
La búsqueda de necesidades de capacitación es la clarificación
de las demandas educativas de los proyectos prioritarios de una
empresa. Los gerentes y el personal de recursos humanos
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 66

deben permanecer alerta a los tupos de capacitación que se

requieren, cuándo se necesitan, quién la precisa y qué métodos
son mejores para dar a los empleados el conocimiento,
habilidades y capacidades necesarias. Para asegurar que la
capacitación sea oportuna y esté enfocada en los aspectos
prioritarios los gerentes deben abordar la evaluación de
necesidades en forma sistemática utilizando tres tipos de
análisis.
1. Organizacional, consiste en observar el medio ambiente, las
estrategias y los recursos de la organización para definir tareas en
las cuáles debe enfatizarse la capacitación, permite establecer un
diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos
ambientales, que es necesario enfrentar.
2. De tareas, que significa determinar cuál debe ser el contenido del
programa de capacitación, es decir identificar los conocimientos,
habilidades capacidades que se requieren, basado en el estudio de
las tareas y funciones del puesto. Se debe hacer hincapié en lo que
será necesario en el futuro para que el empleado sea efectivo en su
puesto.
3. De personas, este análisis conlleva a determinar si el desarrollo de
las tareas aceptable y estudiar las características de las personas y
grupos que se encontrarán participando de los programas de
capacitación.
Una vez realizados todos los análisis, surge un panorama de las
necesidades de capacitación que deberían definirse
formalmente en términos de objetivos. La determinación de las
necesidades de capacitación es una responsabilidad de línea y
una función de staff, corresponde al administrador de línea la
responsabilidad por la percepción de los problemas provocados
por la carencia de capacitación.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 67

Los principales medios utilizados para la determinación de

necesidades de capacitación son: Evaluación de desempeño,
Observación, Cuestionarios, Solicitud de supervisores y gerentes,
Entrevistas con supervisores y gerentes, reuniones
interdepartamentales, Examen de empleados, Modificación de
trabajo, Entrevista de saluda, Análisis de cargos. Además de
estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de
capacitación. Estos indicadores sirven para identificar eventos
que provocarán futuras necesidades de capacitación
(indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de
entrenamiento ya existentes (indicadores a posteriori)
Indicadores a priori son por ejemplo: Modernización de
maquinaria y equipos, producción y comercialización de nuevos
productos o servicios; Expansión de la empresa y admisión de
nuevos empleados, Reducción del número de empleados.
TRANSMISIÓN DE CONOCIMIENTOS
La capacitación de personal consiste en: 1) explicar y demostrar
la forma correcta de realizar una labor; 2) ayudar al personal a
desempeñar bajo supervisión; 3) permitir que el personal de
desempeñar solo; 4) evaluar el desempeño laboral y 5)
capacitación de personal según los resultados de la evaluación.
Es posible que haya que repetir estos pasos varias veces antes
de que un empleado capte correctamente lo que debe nacer.
Cuando el empleado ha asimilado el material, este puede realizar
un paso más en este ciclo: 6) afianzar sus conocimientos
capacitando a otra persona
Durante la capacitación del personal, es necesario: 1) evaluar
constantemente el nivel de comprensión; 2) adecuar el nivel de
capacitación según el grupo de participantes; 4) separar las
tareas de aprendizaje en varios conceptos simples; 5) involucrar
a todos los empleados relacionados (para que todos participen
activamente, o sólo observar la demostración de un individuo); 6)
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 68

utilizar material visual y 7) estimular a los participantes para que

hagan preguntas sobre el tema. Como en cualquier evento
relacionado con el aprendizaje, los trabajadores van a sentirse
más cómodos si el supervisor es amable y les demuestra
paciencia. Los elogios honestos y merecidos también ayudan.
8.4.2. Diseño de un Programa de Capacitación
La determinación de necesidades de capacitación debe
suministrar las siguientes informaciones, para que el programa
de capacitación pueda diseñarse:
Debe suministrar las siguientes:
¿QUE debe enseñarse?
¿QUIEN debe aprender?
¿CUANDO debe enseñarse?
¿DONDE debe enseñarse?
¿COMO debe enseñarse?
¿QUIEN debe enseñar?
Debemos tener en cuenta que el programa debe elaborarse de
tal manera que, al descubrir nuevas necesidades, los cambios
que se realicen en el programa no sean violentos ya que esto
podría ocasionar una desadaptación en el entrenado y un
cambio de actitud hacia la capacitación.
Los expertos creen que el diseño de capacitación debe
enfocarse al menos en cuatro cuestiones relacionadas
- Objetivo de capacitación.
- Deseo y motivación de la persona.
- Principios de aprendizaje.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 69

- Características de los instructores

OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN
Una buena evaluación de las necesidades de capacitación
conduce a la determinación de objetivos de capacitación y estos
se refiere a los factores de madurez y experiencia que forman
parte de sus antecedentes de capacitación. La otra es la
motivación, para que se tenga un aprendizaje optimo los
participantes deben reconocer la necesidad del conocimiento o
habilidades nuevos, así como conservar el deseo de aprender
mientras avanza la capacitación. Las siguientes seis estrategias
pueden ser esenciales:
- Utilizar el refuerz0 positivo.
- Eliminar amenazas y castigos.
- Ser flexible.
- Hacer que los participantes establezcan metas personales.
- Diseñar una instrucción interesante.
- Eliminar obstáculos físicos y psicológicos de aprendizaje.
PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE
Los principios de aprendizaje constituyen las guías de los
procesos por los que las personas aprenden de manera más
efectiva. Mientras más utilicen estos principios en el aprendizaje,
más probabilidades habrá de que la capacitación resulte efectiva.
El éxito o fracaso de un programa de capacitación, suele
relacionarse con dichos principios. Algunos de estos principios
son: participación, repetición, retroalimentación, etc.
CARACTERĪSTICAS DE LOS INSTRUCTORES
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 70

El éxito de cualquier actividad de capacitación dependerá en

gran parte de las habilidades de enseñanza y características
personales de los instructores. Estos responsables del
entrenamiento, son las personas situadas en cualquier nivel
jerarquico0, experto o especializado en determinadas
actividades o trabajos y que transmiten sus conocimientos de
manera organizada. Estos maestros deben ser líderes, es decir,
personas que sepan guiar a un grupo, que sepan crear en el
alumno o colaborador un vivo deseo de superación personal,
líderes que sepan señalar el camino que ha de seguirse.
Las características esenciales y deseables que debe tener todo
instructor son: conocimiento del tema, adaptabilidad, facilidad
para las relaciones humanas, sinceridad, sentido del humor,
interés, motivación por la función, entusiasmo, capacidad
didáctica, instrucciones claras, asistencias individuales, entre
otras.
Es evidente que el criterio de selección de los instructores es
muy importante.
Cuanto mayor sea el grado en que el instructor posea tales
características, tanto mejor desempeñará su función.
8.4.3. Implementar el Programa de Capacitación
Existe una amplia variedad de métodos para capacitar el
personal que ocupa puestos
No ejecutivos. Uno de los métodos de uso más generalizado es
la capacitación en el puesto de trabajo, porque proporciona la
ventaja de la experiencia directa, así como una oportunidad de
desarrollar una relación con el superior y el subordinado. Es un
método por el cual los trabajadores reciben la capacitación de
viva voz de su supervisor o de otro capacitador. A continuación,
se nombrarán algunas de las dimensiones de la capacitación:
La capacitación de Inducción, comienza y continua durante todo
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 71

el tiempo que un empleado presta sus servicios en una

organización. Al participar en un programa formal de Inducción,
los empleados adquieren conocimientos, habilidades y actitudes
que elevan sus probabilidades de éxito en la organización.
La capacitación en habilidades, la capacitación de equipos y la
capacitación de diversidad tienen una importancia fundamental
en las organizaciones actuales.
La capacitación combinada consiste en programas de
entrenamiento que combinan la experiencia práctica del trabajo,
con la educación formal en clases.
Los programas de Internado revisten especial eficacia porque
brindan experiencia en el puesto y fuera de éste.
Otros métodos fuera del trabajo incluyen las conferencias o
discusiones, la capacitación en el aula, la instrucción
programada, la capacitación por computadora, las simulaciones,
los circuitos cerrados de televisión, la capacitación a distancia y
los discos interactivos de video, entre otros. Estos últimos
métodos pueden suponer una aportación al esfuerzo de
capacitación de un costo relativamente bajo en relación con la
cantidad de participantes que es posible alcanzar.
8.4.4. Evaluación del Programa de Capacitación
La etapa final del proceso de capacitación es la evaluación de
los resultados obtenidos, en la cual se intenta responder
preguntas tales como: ¿Qué estamos obteniendo de los
programas de capacitación? ¿Estamos usando productivamente
nuestro tiempo y nuestro dinero? ¿Hay alguna manera de
demostrar que la formación que impartimos es la adecuada?
La capacitación debe evaluarse para determinar su efectividad.
La experiencia suele mostrar que la capacitación muchas veces
no funciona como esperan quienes creen e invierten en ella. Los
costos de la capacitación siempre son altos en términos de
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 72

costo directo y, aún más importante, de costos de oportunidad.

Los resultados, en cambio, suelen ser ambiguos, lentos y en
muchos casos, más que dudosos.
La evaluación debe considerar dos aspectos principales:
1. Determinar hasta qué punto el programa de capacitación produjo en
realidad las modificaciones deseadas en el comportamiento de los
empleados.
2. Demostrar si los resultados de la capacitación presentan relación
con la consecución de las metas de la organización.
8.5. DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
El desarrollo de Recursos Humanos estimula a lograr una mejor
calidad, eficiencia y productividad en las empresas y a la vez
fomenta el más alto compromiso en el personal.
El desarrollo de Recursos Humanos (D.R.H.) es un esfuerzo
continuo y planeado de la gerencia para mejorar los niveles de
competencia de los empleados y el desempeño organizacional
por medio de programas de capacitación y desarrollo.
Sin embargo, es necesario hacer una distinción entre
capacitación y desarrollo.
La capacitación está diseñada para permitir que los trabajadores
adquieran conocimientos y habilidades necesarias para sus
puestos actuales. El desarrollo implica un aprendizaje que ve
más allá de la actualidad y el puesto de hoy, tiene un enfoque de
más largo plazo.
La capacidad mejora frecuentemente las cualidades de los
trabajadores incrementa su motivación, esta a su vez conduce a
una mayor productividad y a un incremento en la rentabilidad
con el D.R.H., se evita la obsolescencia de las habilidades en
todos los niveles de la organización. Los costos de desarrollo de
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 73

recursos humanos deben aceptarse como lo que son: UNA

INVERSION EN RECURSOS HUMANOS.
8.5.1. Proceso de Desarrollo de Recursos Humanos
Desarrollo de Recursos Humanos estimula a lograr una mejor
calidad, eficiencia y productividad en las empresas y a la vez
fomenta el más alto compromiso en el personal. El
adiestramiento desarrollo debe permitir el desarrollo del capital
humano al mismo tiempo que la organización.
El proceso general de desarrollo de los recursos humanos es
similar al de la capacitación la diferencia radica que en la
capacitación es a corto plazo y en el desarrollo a largo plazo.
Este proceso se muestra en el siguiente esquema:

E
v
a La selección Dis
l de métodos de eñ
u o e
a Selección de
métodos de

Ev
alu
AMBIE aci
NTE ón
AMBIE
NTE

Los ajustes principales en los ambientes externos e internos

GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 74

exigen un cambio corporativo. Una vez que se reconoce la

necesidad del cambio, comienza el proceso de determinar las
necesidades de capacitación y desarrollo.
Después de precisar los objetivos del proceso, la gerencia puede
determinar los métodos apropiados para lograrlos.
8.5.2. Factores que influyen en el desarrollo del R.H.
Los programas de capacitación y desarrollo deben contar con el
total apoyo de la alta dirección, el mismo que tiene que ser
verdadero y no simplemente verbal.
Los factores más importantes que influyen con el desarrollo de
recursos humanos se muestran en el siguiente esquema:

FACTORES QUE PROPOSI

PROGRAMA DE DESARROLLO DE

Apoyo de la Incremen
l d ó to de la
Compromiso productiv
d idad de
Avances d l
DRH

ló
Prevenci
Complejidad
ón de

Conocimiento
de la ciencia
Preparaci
Principios de ón de
d
Desempeño
de otras

La responsabilidad principal de la capacitación y el desarrollo es

GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 75

de los gerentes de línea, desde el presidente del consejo hacia

abajo. La gerencia de Desarrollo de Recursos Humanos
proporciona simplemente los conocimientos técnicos expertos,
más sangre, sudor y lagrimas cuyo objetivo final es el logro de
una ventaja competitiva.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 76

TEMA 9
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

9.1. GENERALIDADES
El análisis del desempeño o de la gestión de una persona es un
instrumento para dirigir y supervisar personal. Entre sus
principales objetivos podemos señalar el desarrollo personal y
profesional de colaboradores, la mejora permanente de
resultados de la organización y el aprovechamiento adecuado de
los recursos humanos.
Por otra parte, tiende un puente entre el responsable y sus
colaboradores de mutua comprensión y adecuado diálogo en
cuanto a lo que se espera de cada uno y la forma en que se
satisfacen las expectativas y cómo hacer para mejorar los
resultados.
Los empresarios y los empleados son escépticos en relación
con las evaluaciones de desempeño. Habitualmente se cree que
las evaluaciones de desempeño son o se realizan para decidir si
se aumentan los salarios o no, o quienes hay que despedir. Esto
puede ser cierto en ocasiones, pero el significado de las
evaluaciones de desempeño es mucho más rico y tiene otras
implicaciones en la relación jefe - empleado y en la relación más
perdurable entre la empresa y los empleados.
9.2. DEFINICIÓN
Es un proceso sistemático y periódico que sirve para estimar
cuantitativa y cualitativamente el grado de eficiencia de las
personas en el desempeño de sus puestos de trabajo,
mostrándoles sus puntos fuertes y débiles con el fin de
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 77

ayudarles a mejorar.
9.3. ¿PARA QUE SIRVE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO?
En forma sintética, las evaluaciones de desempeño son útiles y
necesarias para:
Tomar decisiones de promociones y remuneración
Reunir y revisar las evaluaciones de los jefes y subordinados
sobre el comportamiento del empleado en relación con el
trabajo. Recordemos a Edgar Schein cuando explica que un
trabajador “necesita saber como está realizando
su trabajo", el grado de satisfacción que sus empleadores tienen
en relación con la tarea realizada.
La mayoría de las personas necesitan y esperan esa
retroalimentación; a partir de conocer cómo hacen la tarea,
pueden saber si deben modificar su comportamiento
Una evaluación de desempeño debe realizarse siempre con
relación al perfil de puesto
. Solo se podrá decir que una persona se desempeña bien o mal,
en relación con algo, en este caso “ese algo” es el puesto que
ocupa.
Confrontando el perfil de un puesto con el de la persona
evaluada se establece una relación entre ambos, la adecuación
persona puesto.
A partir de allí será posible evaluar el desempeño, el potencial y
definir cuáles son las estrategias de capacitación y
entrenamiento necesarias para la más correcta adecuación
persona puesto.
Como se ve, se puede utilizar la Evaluación de desempeño para
mucho más que para determinar salarios. Mejora por igual los
resultados de la empresa y la actuación futura de las personas.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 78

Una correcta metodología de evaluación de desempeño es

beneficiosa para ambas partes.
"PARA QUÉ SIRVE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
La evaluación de desempeño posibilita:
Detectar necesidades de capacitación.
Descubrir personas clave.
Descubrir inquietudes del evaluado.
Mejora el rendimiento del empleado
Encontrar una persona para un puesto.
Motivar a las personas al comunicarles su desempeño e
involucrándolas en los objetivos de la organización
(retroalimentación)
Mejora los
Es una ocasión para que jefes y empleados analicen resultados
de la
como se están haciendo las cosas.
organización
decisiones
sobre
salarios
у
Para tomar promociones.
Problemas más Comunes
Los problemas más comunes en la evaluación de desempeño
son:
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 79

No requieren mayor explicación. Todos conocemos empresas

con este tipo de problemas.
Problemas más comunes de la evaluación de desempeño
Carencia de normas.
✓ Utilización de criterios subjetivos.
Aplicación de criterios poco realistas.
Falta de acuerdo entre el evaluado y el evaluador.
Para evitar estos problemas:
Utilizar una adecuada herramienta de evaluación, que constará
de un formulario y un instructivo.
> Entrenar a los evaluadores. Muchas compañías se limitan a
entregar el formulario y el instructivo, pero esto no basta. La
mejor herramienta puede fracasar si los evaluadores no reciben
una correcta y profunda capacitación
sobre cómo utilizarla.
Los métodos para evaluar el desempeño constituyen uno de los
medios más útiles para aumentar la productividad, así como
para facilitar el avance a las metas estratégicas.
El éxito de un programa depende de varios factores, uno muy
importante es como se lo administra.
¿Para qué sirve? Tiene muchos efectos benéficos para una
organización. Entre los más importantes:
1. Dar a los empleados la oportunidad de repasar su desempeño
y las normas con su supervisor.
2. Proporcionar al supervisor los medios de identificar las
fortalezas y debilidades del desempeño de un empleado.
3. Brindar un formato que permita al supervisor recomendar un
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 80

programa específico para ayudar a un empleado a mejorar el

desempeño.
4. Aportar una base para las recomendaciones salariales.
Entre otros usos se pueden mencionar:
1. Determinar promociones.
2. Tomar decisiones de retener o despedir.
3. Identificar necesidades de capacitación específica.
4. Planear carreras para el personal.
Si bien su uso más conocido o extendido está en relación con
aspectos salariales ylo de promoción o despido creemos que
existe otro aspecto tan importante como estos no siempre
reconocido o presente tanto en evaluados como en evaluadores:
la evaluación de desempeño como herramienta de desarrollo.
Desde el punto de vista individual, la evaluación brinda la
retroalimentación esencial para analizar las fortalezas y las
debilidades, así como para mejorar el desempeño.
Los programas fallan por diferentes motivos, entre ellos, cuando
los evaluadores no se toman en serio los programas esto se
soluciona con capacitación entrenamiento - pero en ocasiones
fallan por la presencia de jefes/evaluadores
deshonestos o no sinceros durante la evaluación. y otras
personas relacionadas, es una herramienta formidable para el
desarrollo de las
La evaluación de 360º, donde intervienen varios evaluadores,
incluyendo clientes personas. Dedicaremos gran parte a esta
evaluación en particular y a un derivado de la misma: la
evaluación de 180°
9.4. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 81

Muchos autores hacen referencia a los distintos métodos de

evaluación de desempeño,
Los métodos de evaluación de desempeño se clasifican de
acuerdo con aquello que miden: características, conductas o
resultados.
Los basados en características son los más usados, si bien no
son los más objetivos. Los basados en conductas
(competencias) brindan a los empleados información más
orientada a la acción, por lo cual son los mejores para el
desarrollo
de las personas.
El enfoque con base en resultados también muy popular, ya que
se focaliza- enlas contribuciones mensurables que los
empleados realizan en la organización.
9.4.1. Métodos basados en características
Su diseño está pensado para medir hasta qué punto un
empleado posee ciertascaracterísticas, como confiabilidad,
creatividad, iniciativa o liderazgo, que esa considera
importantes para el presente o para un futuro. Son populares
porque son sencillos o fáciles de administrar. Si el "listado" de
características no está
diseñado en relación con el puesto, el resultado estará alejado
de la realidad y puede
dar una opinión subjetiva.
Escalas gráficas de calificación.
Cada característica por evaluar se representa mediante una
escala en que el
evaluador indica hasta qué grado el empleado posee esas
características.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 82

Método de escalas mixtas.

El método de escalas mixtas es una modificación del método de
escala básica.
En lugar de evaluar las características con una escala se le dan
al evaluador tres descripciones específicas de cada
característica: superior, promedio
Método de distribución forzada.
El método de distribución forzada exige que el evaluador elija
entre varias
favorables y desfavorables. De todos modos, es algo en desuso.
Método de formas narrativas.
El método de forma narrativa requiere que el evaluador prepare
un ensayo que describa al empleado que evalúa con la mayor
precisión posible. Presenta una excelente oportunidad para que
el jefe exprese su opinión sobre un empleado.
Tiene sin embargo muchos problemas, es subjetivo y no siempre
los evaluadores cuentan con un buen estilo de escritura; en otras
palabras, los buenos escritores brindan evaluaciones más
favorables de sus empleados que
aquellos con menor capacidad literaria.
En síntesis, las evaluaciones de desempeño por características
tienden a ser vagas y subjetivas. Una forma de eliminar la
subjetividad es, en una evaluación de desempeño por
características, darles a estas una descripción
del comportamiento a lo largo de la escala; en ese momento la
evaluación de desempeño por características cambia de nombre
pasando a ser una evaluación de desempeño por
comportamiento.
9.4.2. Métodos basados en el comportamiento
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 83

Los métodos basados en el comportamiento permiten al

evaluador identificar de inmediato el punto en que cierto
empleado se aleja de la escala: Estos métodos se desarrollan
para describir de manera específica qué acciones deberían (o no
deberian)
exhibirse en el puesto. Por lo general, su máxima utilidad
consiste en proporcionar a
los empleados una retroalimentación de desarrollo.
Método de incidente crítico.
Se relaciona con la conducta del evaluado cuando esta origina
un fracaso poco
usual en alguna parte del trabajo. Una de las ventajas de este
método es que
abarca todo el período evaluado y de este modo se pueden
facilitar el
desarrollo y la autoevaluación por parte del empleado. Ahora
bien, si no se
consideran tanto aspectos favorables como desfavorables, la
evaluación puede
ser incorrecta.
Incidente crítico: suceso poco usual que denota mejor o peor
desempeño del
empleado en alguna parte del trabajo.
• Escala fundamentada para la medición del comportamiento,
Enfoque de evaluación de comportamiento que consiste en una
serie de
escalas verticales, una para cada dimensión importante del
desempeño
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 84

laboral
Alto
10 Descripción de los comportamientos.
8
7
Promedio
6
5
4
3
2
Bajo
Esta escala requiere mucho tiempo y esfuerzo para su desarrollo
ya que
debería hacerse una por cada puesto.
* Escala de observación de comportamiento.
Enfoque de evaluación que mide la frecuencia observada en una
conducta. La
escala deberá estar diseñada para medir la frecuencia con que
se observa cada
una de las conductas.
De este modo es más fácil informar al evaluado sobre su
evaluación.
9.4.3. Métodos basados en Resultados
Los métodos basados en resultados, como su nombre lo indica,
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 85

evalúan los logros de

los empleados, los resultados que obtienen en su trabajo. Sus
defensores afirman que
son más objetivos que otros métodos y otorgan más autoridad a
los empleados. La
observación de resultados, como cifras de ventas o producción,
supone menos
subjetividad, por lo cual quizá esté menos abierta al sesgo o a la
opinión subjetiva, sea
a favor o en contra, de los evaluadores.
Mediciones de productividad.
Ejemplos clásicos: vendedores evaluados según el volumen de
ventas o los
trabajadores de producción sobre la base de unidades
producidas. A los altos
ejecutivos, respecto de la rentabilidad. De este modo fácilmente
se puede
alinear a los empleados con los objetivos organizacionales.
Pero también tienen problemas. Las evaluaciones por resultados
pueden
contaminarse por factores externos (escasez de una materia
prima o recesión
en un mercado determinado, asignación de una zona mala)
sobre los cuales
los empleados no tienen influencia. Si sólo se mide el resultado
sería injusto
culpar a los empleados por estos motivos. Además, pueden
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 86

influir a los
empleados a accionar sobre el resultado a corto plazo, lo cual no
siempre
coincide con los objetivos empresariales. Además, pueden
generar actitudes
sectoriales dentro de una empresa.
Administración por objetivos
Filosofia administrativa que califica el desempeño sobre la base
del
cumplimiento de metas fijadas mediante acuerdo entre el
trabajador y la
empresa representada por su jefe o director de área responsable.
ESQUEMA DE UN PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN POR
OBJETIVOS
Metas de la
organización
Metas del
departamento o área
Los supervisores
plantean metas
Los subordinados
proponente metas
Revisión del
desempeño de la
organización
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 87

Acuerdo sobre metas

y su medición
Revisiones
intermedias
Se efectúan cambios
Revisión final
Es una filosofía9 ejecutiva propuesta por Peter Drucker en 1954
según la cual los empleados fijan objetivos mediante la consulta
con sus se utilizan estos objetivos para la evaluación de
desempeño. La administración por objetivos es un sistema que
conforma un ciclo, comienza por el establecimiento de metas y
objetivos comunes de la organización y
termina volviendo al mismo punto. El sistema actúa como
proceso de
establecimiento de metas, en que se establecen los objetivos
para la
organización, para los departamentos o gerencias, para los
gerentes y para los
empleados. En síntesis, cada empleado tiene una meta
específica, fijada por
él mismo pero dentro de un esquema general
preparado/supervisado por su
jefe o por el jefe del jefe, según corresponda. La descripción de
la meta se
acompaña de una descripción detallada de cómo hará ese
empleado para
alcanzarla. Luego de! período evaluado generalmente un año- el
empleado
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 88

hace su propia autoevaluación sobre lo logrado, con datos reales.

La entrevista
de evaluación se basa en la autoevaluación y el grado de
cumplimiento de
metas tanto del evaluado como de la organización.
¿Cuál utilizar?
Dependerá de cada empresa, de los propósitos que cada una
asigne a la
valuación, de cuánto se desee invertir. Aunque se tiende a aplicar
los sistemas
elaborados y sofisticados, no siempre son los mejores Para una
empresa a
particular.
COMPARACIÓN DE LOS DISTINTOS MÉTODOS DE EVALUACIÓN
DEL
DESEMPEÑO:
VENTAJAS
Métodos de
características
Métodos de
comportamiento
DESVENTAJAS
De fácil y rápido diseño y
No son tan útiles para dar
por lo tanto de menor
devolución a los
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 89

coste. Fáciles de usar.

empleados y el margen de
error es mayor.
Se pueden definir
estándares de desempeño
que son fácilmente
El desarrollo puede
aceptados por jefes y requerir mucho tiempo y es
subordinados. Son muy
costoso.
útiles para la devolución
de la evaluación
Evitan la subjetividad y
son fácilmente aceptados
por jefes y subordinados.
El desarrollo puede
requerir mucho tiempo y
Relacionan el desempeño
pueden fomentar en los
de las personas con la
empleados un enfoque de
corto plazo.
Métodos de
resultados.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 90

organización
Fomentan los objetivos
compartidos.
El entrenamiento de evaluadores
El entrenamiento debe proporcionarse a los evaluadores cuando
se modifica
una herramienta o se implementa una nueva y - también-cuando
nuevos
evaluadores se incorporan a la tarea de evaluar personal, por
ejemplo, cuando
una persona es promovida, cuando se incorpora un nuevo
gerente o
supervisor, etc.
Los supervisores son los que realizan la evaluación de su equipo,
si bien
el área de Recursos Humanos puede ejercer una cierta
supervisión no es la
"dueña"
o responsable de las evaluaciones.
> Los evaluadores deben estar familiarizados con las técnicas
de evaluación
utilizadas,
→ Deben evaluar en forma justa y objetiva.
El éxito del programa depende de ellos.
9.4.4. Otros métodos de evaluación de desempeño
Gary Dessler presenta, con alguna diferencia, métodos similares
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 91

a Sherman sobre la
evaluación de desempeño de empleados.
Técnica de escala gráfica de calificación.
Escala
que
lista varias características y un rango de desempeño para cada
una. Al
colaborador se lo califica al identificar la calificación que
describa mejor su nivel de
desempeño para cada característica.
Método de alternancia en la clasificación.
Clasificación de los empleados desde el mejor al peor, en torno a
una
característica en particular.
Método de comparación de pares.
Clasificación de los subordinados mediante una tabla de todos
los pares posibles
de individuos, para cada característica, para indicar cuál es el
mejor empleado de ese
par.
Método de distribución forzada.
Similar a la graduación de una curva; se colocan porcentajes
predeterminados de
empleados en varias categorías de desempeño. Dessler señala,
además, otros métodos
ya mencionados más arriba. En nuestra opinión, un método que
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 92

no se relacione cond
puesto que debe ocuparse no es válido para la medición del
desempeño de un
empleado.
9.5. PASOS DE UNA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Definir el puesto: asegurarse de que el supervisor y el
subordinado estén de
acuerdo en las responsabilidades y los criterios de desempeño
del puesto
Como ya se dijo, una evaluación sólo puede realizarse con
relación al puesto
es necesario que el evaluador y el evaluado comprendan su
contenido.
► Evaluar el desempeño en función del puesto: incluye algún tipo
de
calificación en relación con una escala definida previamente.
Retroalimentación: comentar el desempeño y los progresos del
subordinado.
TRES PASOS CLAVE EN LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Definir el puesto y
asegurarse de que
tanto el supervisor
como el supervisado
estén de acuerdo
Evaluar el desempeño
en función del puesto
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 93

Retroalimentación
comentar el desempeño
y los progresos del
evaluado
Fig. 9.2
El análisis de la gestión o el desempeño de una persona tiene a
su vez tres
momentos diferentes:
1. Una etapa inicial de fijación de objetivos, en la que se
establecen los
requerimientos principales del puesto y los factores
(competencias
comportamientos) prioritarios para el año. Esta etapa inicial
debe
materializarse en una reunión donde se establezcan estos
objetivos.
2 Etapas intermedias o de evaluación del progreso. Antes de
llegar al periodo
final de evaluación -generalmente un año-es aconsejable
establecer con cierta
periodicidad - por ejemplo, cada tres meses, cada cuatro meses
o cada seis-
una reunión de progreso, donde se realice un balance de lo
actuado en ese
ejercicio en curso y el avance en la consecución de objetivos. En
las reuniones
deben analizarse el grado de cumplimiento de factores (en
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 94

relación con el
comportamiento o las competencias) o competencias, según el
método de
evaluación elegido por la empresa.
3. Al final del período, reunión final de evaluación de los
resultados. Si por
alguna circunstancia una persona tuvo dos dependencias, por
ejemplo, un
consultor que en el año lleva dos grandes proyectos de los que
informa a dos
jefes diferentes- será evaluada por ambos jefes
; si el empleado es transferido
de área, de plaza o ciudad durante el año deberá segmentarse el
período y serà
igualmente evaluado por los diferentes jefes.
SECUENCIA DE UNA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Conductas observadas
EVALUACIÓN DE DESEMPENO
Entrevista
Registro de
la entrevista
de evaluación
Descripción del Puesto
Fig. 9.3
evaluación en si
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 95

Como muestra el gráfico, basándose en la descripción del

puesto y en las
conducías observadas es factible realizar la evaluación de
desempeño, proceso en el
cual son muy importantes la comunicación y el registro no sólo
de
misma habitualmente se utiliza un formulario sino también del
resultado de la
entrevista de evaluación.
Consejos sobre revisiones de desempeño
Ser cordial.
Hablar claro.
Marcar los aspectos positivos.
Indicar los aspectos negativos
Presentar las posibilidades de desarrollo.
Hablar de salario.
Darle un cierre.
Evitar las emociones y planear
la reunión de evaluación
ENTREVISTAS DE EVALUACIÓN.
La entrevista de evaluación o de devolución de la evaluación es
el momento mas
importante del proceso. No sólo permite analizar la evaluación
sino encontrar en
conjunto áreas o zonas de posibles mejoras. Asimismo, mejora
la comunicación entre
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 96

jefes y empleados permitiendo o encontrando un momento de

reflexión y de
oportunidad de expresión.
Los autores hacen referencia a tres tipos de entrevista de
evaluación:
Decir y convencer.
Decir y escuchar.
Solución de problemas.
¿Cómo realizar la entrevista de evaluación? Pasos sugeridos.
1. Solicitar una autoevaluación.
2. Invitar a la participación.
3. Demostrar aprecio.
4. Minimizar la crítica.
5. Intentar cambiar conductas.
6. Enfocarse en la solución de problemas.
7. Apoyar.
8. Establecer metas.
9. Dar seguimiento en forma cotidiana.
Mejoramiento del desempeño.
La entrevista de evaluación debe brindar elementos, pautas, para
el mejoramiento
del desempeño y elaborar planes para ello.
Muchas veces los que tienen un desempeño ineficiente no
comprenden
exactamente que se espera de ellos. Aclarar este punto,
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 97

especificando áreas de acción

y responsabilidades, mejora el desempeño.
Identificar el origen/causa del desempeño ineficaz o insuficiente
y luego trazar
un plan de acción.
Cuándo las evaluaciones de desempeño no son satisfactorias.
Cuando el resultado no es favorable y el evaluado fue un buen
empleado durante
mucho tiempo, con evaluaciones positivas anteriores, o en el
caso de personas que
están pasando un mal momento personal; en suma, para
situaciones especiales, se
puede implementar un programa especial de mejora del
rendimiento.
Para lograrlo, tienen que "comprar la idea" en primer lugar el
supervisor del
empleado en cuestión, y en segundo lugar el empleado mismo.
Luego es importante
SECUENCIA DE UNA EVALUACION DE DESEMPENO
Conductas observadas
Entrevista
Registro de
la entrevista
de evaluacto
EVALUACIÓN DE DESEMPENO
1
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 98

Descripción del Puesto

Fig. 9.3
Como muestra el gráfico, basándose en la descripción del
puesto y en la
conducias observadas es factible realizar la evaluación de
desempeño, proceso en el
cual son muy importantes la comunicación y el registro no sólo
de la evaluación en si
misma habitualmente se utiliza un formulario sino también del
resultado de la
entrevista de evaluación
Consejos sobre revisiones de desempeño
Ser cordial.
Hablar claro.
Marcar los aspectos positivos.
Indicar los aspectos negativos.
Presentar las posibilidades de desarrollo.
Hablar de salario.
Darle un cierre.
Evitar las emociones y planear la reunión de evaluación
ENTREVISTAS DE EVALUACIÓN.
La entrevista de evaluación o de devolución de la evaluación es
el momento más importante del proceso. No sólo permite
analizar la evaluación sino encontrar en conjunto áreas o zonas
de posibles mejoras. Asimismo, mejora la comunicación entre
jefes y empleados permitiendo o encontrando un momento de
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 99

reflexión y de
oportunidad de expresión.
Los autores hacen referencia a tres tipos de entrevista de
evaluación:
► Decir y convencer.
Decir y escuchar.
Solución de problemas.
¿Cómo realizar la entrevista de evaluación? Pasos sugeridos.
1. Solicitar una autoevaluación
2. Invitar a la participación.
3. Demostrar aprecio.
4. Minimizar la critica.
5. Intentar cambiar conductas.
6. Enfocarse en la solución de problemas.
Apoyar.
8. Establecer metas.
Dar seguimiento en forma cotidiana.
Mejoramiento del desempeño.
La entrevista de evaluación debe brindar elementos, pautas, para
el mejoramiento del desempeño y elaborar planes para ello.
Muchas veces los que tienen un desempeño ineficiente no
comprenden exactamente que se espera de ellos. Aclarar este
punto, especificando áreas de acción y responsabilidades,
mejora el desempeño
Identificar el origen/causa del desempeño ineficaz o insuficiente
y luego trucar
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 100

un plan de acción
Cuando las evaluaciones de desempeño no son satisfactorias.
mucho tiempo, con evaluaciones positivas anteriores, o en el
caso de personas que Cuando el resultado no es favorable y el
evaluado fue un buen empleado durante
están pasando un mal momento personal, en suma, para
situaciones especiales, seun programa especial de mejora del
rendimiento empleado en cuestión y en segundo lugar el
empleado mismo. Luego es importante
Para lograrlo, tienen que comprar la idea" en primer lugar el
supervisor Del empleado en cuestión, y en segundo lugar el
empleado mismo. Luego es importante acotar los tiempos, es
decir, el programa debe tener un plazo definido, por ejemplo, seis
meses. Un plan de mejora del rendimiento debe incluir:
Instrucciones y orientaciones verbales.
Comentarios y sugerencias frecuentes.
► Conversaciones formales e informales.
Informes de evaluación del rendimiento.
► Entrenamiento.
Advertencias verbales y por escrito.
Para una correcta puesta en marcha debe prepararse un plan de
acción con fecha
de inicio, fechas de revisiones parciales y firmas de la persona
involucrada, su
supervisor inmediato y el responsable del área.
¿Cómo confeccionar un plan de acción?
> Analizar el tipo de problemas y las posibles causas que hayan
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 101

dado origen a
la situación.
> Pensar medidas realistas que podrían ayudar a rectificar el
problema o
Posibles ideas:
• ¿Necesita entrenamiento? ¿En qué?
• ¿Necesita repasar la descripción del puesto?
• ¿Tiene dudas sobre las políticas o los procedimientos?
Si una empresa trabaja con esquemas de mentoring, la persona
que cubra el rol
de mentor puede ser la indicada para aconsejar a la que está
transitando por un
programa de mejora del rendimiento.
¿Qué sucede si el empleado no mejora su rendimiento de
acuerdo con lo
esperado?
Posibles instancias:
Realineamiento de carrera ofreciéndole otra posición acorde con
su nuevo
estándar de rendimiento.
Reingreso al programa de mejora del rendimiento con nuevos
plazos y
objetivos.
Desvinculación.
9.6. ESQUEMA COMPLETO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
A partir de este esquema y con algunas modificaciones, se
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 102

presenta a continuación
una propuesta integrada de evaluación de desempeño
combinando evaluación por
resultados con evaluación por comportamiento o competencias.
La evaluación, en consecuencia, se divide en dos partes: análisis
del rendimiento
(objetivos) y análisis del desempeño en función de
competencias, considerando las
conductas y su frecuencia.
9.6.1. Análisis del rendimiento (o evaluación por objetivos)
Gómez-Mejia y colaboradores se refieren a la evaluación del
rendimiento. Para
determinar el rendimiento se requiere un sistema de medición
basado en el análisis
del
puesto de trabajo. Por lo tanto, sistema de evaluación deberá
centrarse en
actividades que afecten al éxito de la empresa, y no en
características que no tengan
que ver con el rendimiento, como por ejemplo la raza, la edad o
el sexo. Asimismo,
hace referencia a la gestión del rendimiento; para lograrlo las
evaluaciones deberían
ser algo más que una actividad que mira el durante el periodo
anterior.
Con este propósito, la evaluación debe orientarse al futuro, hacia
lo que los
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 103

trabajadores pueden hacer

para
desarrollar su máximo potencial en la empresa.
Esto requiere que los directores proporcionen una
retroalimentación a los
trabajadores con el fin de que estos alcancen niveles más altos
de rendimiento.
En párrafos anteriores nos referimos a la necesidad de fijar los
objetivos al inicio
del periodo de evaluación. El análisis del rendimiento se realizará
sobre la base de
esos objetivos. A su vez estos objetivos deben ser mensurados
o pondera dos de algun
modo, idealmente con valores que sumen diez o cien para su
rápida visualización.
Estos objetivos ponderados serán evaluados en relación con el
grado de
consecución, por ejemplo, en una escala de 1 a 5:
Supera ampliamente,
Supera
Alcanzó el objetivo.
Estuvo cerca de alcanzar el objetivo.
No alcanzó el objetivo.
Para la fijación de los objetivos hay que tener en cuenta que los
mismos deben
ser:
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 104

> Estratégicos: los objetivos individuales deben encontrarse

dentro de las
objetivos estratégicos de la organización, ser parte de ellos.
Específicos: describir muy claramente cuál es el resultado final
del objetivo.
Medibles.
Alcanzables: si bien deben presentar un desafío, deben ser
alcanzables. No
hay elemento más desmotivador para un empleado que sentir
que lo miden
por algo que el de todos modos no podrá alcanzar ni aun
esforzándose mucho.
Delimitados en tiempo. Aplicación Práctica Análisis del
rendimiento
Ejemplos de objetivos: Fijación. Evaluación Cálculo de
evaluación final.
A modo de ejemplo de cómo se fijan objetivos y su ponderación
presentamos el
caso de un responsable de tienda de un imaginario SÚPER
DESCUENTO. En este
ejemplo se fijaron cinco objetivos para evaluar durante el año.
9.6.2. Evaluación por Competencias
Para el análisis de desempeño se usarán las competencias en
relación con el nivel
requerido para la posición o puesto de trabajo. Citando otra vez
a Gómez - que si las
mismas implican desplazamientos geográficos pueden
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 105

ocasionar problemas con sus

familias.
Mejía, este autor dice en su capítulo relacionado con Evaluación
y gestión del
rendimiento que la principal ventaja de adoptar un enfoque
basado en conductas pare
medir el rendimiento reside en que los criterios -o las pautas de
rendimiento utilizados
son concretos. Las escalas de comportamiento proporcionan a
los empleados ejemplos
específicos de conductas que pueden realizar (o evitar) si
quieren tener éxito en su
trabajo. Si un empleado conoce las competencias requeridas
para su puesto y en la
correspondiente apertura en grados puede verificar, analizar y
controlar sus propias
conductas con lo requerido, al llegar el momento de la
evaluación de desempeño no
pueden presentarse "grandes sorpresas" los descriptivos de
conductas que se
presentan en las aperturas de las competencias en grados por
ejemplo, en un
diccionario de competencias, pueden enriquecerse y
complementarse con ejemplos
Si bien preparar ejemplos para todos los puestos o familias de
puestos para una
compania puede constituirse en un trabajo improbo, una
empresa puede tomar un
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 106

camino intermedio preparando ejemplos para puestos que

puedan ser tomados como
referentes de otros.
Sobre la base de una escala de 1 a 5 como la siguiente:
1. Excelente
2. Muy bueno.
3. Normal (se entiende como normal el desempeño esperado
para la posición).
4. Necesidad de desarrollo.
5. Necesidad de mejora urgente.
Se sugiere adicionar la autoevaluación de la persona involucrada
con la misma
escala.
Suponiendo 10 factores o competencias para un determinado
puesto se deberá
indicar la denominación seguida de una descripción del
concepto si se trabaja con
factores y una descripción de la competencia de acuerdo con el
grado requerido si se
trabaja bajo un esquema de Gestión por Competencias.
Si una empresa utiliza un esquema como el aqui descrito para
evaluar el
desempeño y además una evaluación de 360° o evaluación de
180°, se sugiere la
homogeneización de concepto.
Un aspecto clave cuando se trabaja con factores: los mismos
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 107

han de tener relación

con aquello necesario para alcanzar con éxito los objetivos
fijados para esa persona y
con el puesto de trabajo. No tiene sentido analizar factores
ajenos al puesto. En una
evaluación de desempeño no se trata de analizar o evaluar
rasgos de personalidad sino
de identificar y ponderar conductas en el trabajo y en relación
con el puesto ocupado.
Este esquema estará más focalizado en competencias, puesto
que en esta
oportunidad se trabaja sobre la evaluación de desempeño por
competencias.
Para una evaluación de desempeño por competencias y
suponiendo
competencias cardinales (competencias generales, genéricas o
core competences) y
competencias específicas sugerimos utilizar un esquema como
el siguiente:
La escala numérica sugerida es la siguiente:
No
Grado
B
Grado
D
Grado
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 108

CС
Grado
A
desarrollada
Competencias
Competencias cardinales
Denominación y breve
descripción de la
competencia en el grado
correspondiente al
requerido.
Denominación y breve
descripción de la
competencia en el grado
correspondiente al
requerido
Denominación y breve
descripción de la
competencia en el grado
correspondiente al
requerido.
Competencias específicas
Escala numérica de los grados:
A: 100%
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 109

B: 75%
C: 50%
D: 25%
No desarrollada: 0%
Si se introduce el concepto de frecuencia, cada una de las
competencias debe ser
ponderada de acuerdo con la frecuencia observada con un
esquema similar al
siguiente:
Siempre
100%
Frecuent
e 75%
La mitad
del
tiempo
50%
Ocasiona
1 25%
Recomendaciones.
Sobre la base de los objetivos para el nuevo ejercicio y del
desempeño medido
en la Evaluación por competencia es factible indicar acciones
específicas que se
recomiendan para cada colaborador evaluado. Por ejemplo:
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 110

capacitación o
entrenamiento específico, participación en determinados
proyectos de la compañía,
asignaciones especiales, etc. Las mencionadas acciones deben
ser acordadas con el
evaluado.
Debe mejorar
Acción
propuesto
Fechas o
plazas
1
2.
3.
4.
5.
El evaluador deberá tener en cuenta que las posibles mejoras
podrán implicar
diferentes acciones tales como:
1. Asignarle proyectos al evaluado que impliquen mejoras en su
desempeño, por
ejemplo, intervención en equipos multidisciplinarios.
2. Organizar reuniones periódicas de retroalimentación con el
grupo de trabajo.
3. Asignar un tutor cuando esto sea conveniente y según la
cultura de la
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 111

organización
4. Rotaciones de puesto.
5. Capacitación por parte del cliente interno, si esto fuese
pertinente
6. Cursos de capacitación.
7. Lecturas sugeridas.
8. Análisis de casos.
9. Otras acciones para proponer.
Evaluación Final.
En un esquema completo de evaluación como el propuesto,
donde se combina la
evaluación
por objetivos (análisis del rendimiento y la evaluación por
competencias,
para la evaluación global y la consecuente nota o evaluación
final debe tenerse en
cuenta tanto al análisis del rendimiento como la evaluación por
competencias ſo
evaluación por factores).
¿Cómo incide la evaluación por competencias en la evaluación
final?
Continuando con el ejemplo que se presentó para explicar
fijación y evaluación
de objetivos: si el evaluado cumplió sus objetivos en el 95% y en
las competencias
sólo dos de ellas están fuera del nivel requerido, es posible fijar
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 112

acciones de
mejora
de las respectivas competencias sin afectar la evaluación final.
Si, por el contrario.
diese una situación diferente, con todas las competencias muy
alejadas del nivel
aquerido, el supervisor deberá analizar el caso en particular,
cómo es que el evaluado
tuvo tan alto grado de cumplimiento de objetivos y se encuentra
tan alejado en sus
competencias.
Si esto ocurre de este modo, se sugiere buscar ayuda en el área
de Recursos
Humanos.
Un supervisor puede decidir modificar la evaluación final en
función de su
valoración de las competencias, deberá explicarlo al evaluado en
la entrevista de
evaluación, igualmente, cuando existan notorias diferencias
entre la autoevaluación y
la evaluación del superior.
Cada evaluador deberá poder fundamentar no sólo en el
formulario de evaluación
sino también en la entrevista de evaluación como se determinó o
calculó la evaluación
final basándose para ello en los registros consignados en la
evaluación y no en
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 113

opiniones de tipo subjetivo.

Cada evaluación debe tener una "nota final", es decir una única
puntuación que
según, el esquema propuesto sugerimos de 1 a 5 como la
siguiente:
1. EXCEPCIONAL para aquellos que demuestren logros excepcionales y

extraordinarios en todas las manifestaciones de su trabajo,

Desempeto
raramente igualado por otras personas que ocupan puestos de
comparable
ámbito de actuación y responsabilidad,
2. DESTACADO; cuando los resultados superan lo esperado,
Refleja un nivel
de consecución y desempeño que supera bastante lo razonable
en las
diferentes manifestaciones de su trabajo. La persona demuestra
de forma
regular logros significativos,
Como evaluación global, este nivel de desempeño se aplica a
aquellos que
están entre las mujeres.
3. BUENO: se entiende como normal, el esperable para la
posición. Este nivel
debe ser aplicado aquellos cuyo desempeño cumple claramente
todas las
exigencias principales de puesto. Refleja un desempeño riguroso,
el habitual
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 114

de aquellas personas que tienen conocimientos, formación y

experiencia
apropiados para el puesto. Las personas en este nivel llevan a
cabo su tarea
regularmente de forma profesional y eficaz.
4. NECESITA MEJORAR: este nivel refleja un desempeño que no
cumple
completamente las necesidades del puesto en las principales
áreas de trabajo.
La persona demuestra capacidad para lograr la mayoría de las
tareas, pero
necesita mayor desarrollo.
5. RESULTADOS INFERIORES A LOS ESPERADOS: se aplica para
aquellos cuyo trabajo en términos de calidad, cantidad y
cumplimiento de
objetivos está claramente por debajo de las experiencias básicas
de su puesto
de trabajo. Si el individuo va a permanecer en la posición, el
desempeño debe
mejorar significativamente dentro de un periodo determinado.
Firmas
I. Del evaluador.
2. Del jefe directo del evaluador.
3. Del evaluado. Su firma no indica necesariamente acuerdo de
su parte.
Comentarios
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 115

Comentarios
Comentarios
4. Firma del evaluador
Firma del jefe del evaluador
Firma del evaluado
9.7. TRES ASPECTOS CLAVE PARA EL ÉXITO DE UN PROGRAMA
DE
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
El éxito de cualquier programa en relación con el personal
requiere fundamentalmente
confianza y credibilidad. Dijimos al comienzo del capítulo que
sobre este tema son
escépticos por igual empleados y empleadores, por distintos
motivos cada uno, pero
con igual resultado: falta de confianza.
Para una adecuada implementación deben reunirse tres
elementos básicos con el
una buena herramienta, apropiada al negocio, al tamaño de la
empresa; un buen
propósito de crear confianza y credibilidad, que se señalaron
como imprescindibles.
instructivo
que explique claramente como se realiza la evaluación, como se
completan
los formularios, qué se evalúa y cómo y entrenamiento a los
evaluadores.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 116

TRES ASPECTOS CLAVE PARA EL ÉXITO DE UNA

APLICACIÓN DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
LA HERRAMIENTA
EL INSTRUCTIVO ENTRENAMIENTO
A EVALUADORES
Fig. 9.4
La evaluación de desempeño para empresas de todo tamaño
Nos hemos referido a esquemas de evaluación de desempeño
que pueden parecer
cor licados o poco aplicables a empresas pequeñas. Sin
embargo, los criterios
pueden ser los mismos, aunque sea más sencillo el esquema de
aplicación para
adaptarlo a una empresa con pocos empleados. No es necesario
ser menos profundo o
profesional. Algunas ideas:
Criterio de revisión de desempeño. El enfoque más simple es
revisar el trabajo
del empleado, basándose en calidad y cantidad, en relación con
los requisitos del
puesto.
Calificaciones de desempeño. Debe calificarse el desempeño del
empleado de
una manera consistente.
A modo de ejemplo incluimos un sistema de calificación con
aumentos sugeridos
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 117

de sueldo. Si bien se ha mencionado que las evaluaciones no

tienen esta única
finalidad, ejemplificaremos aquí la relación entre ambos temas.
AUMENTO
SUGERIDO
0%
0-3%
DESCRIPCIÓN
RESULTADOS INFERIORES A LOS ESPERADOS. Este nivel
se aplica para aquellos cuyo trabajo en términos de calidad,
cantidad
y cumplimiento de objetivos está claramente por debajo de las
exigencias básicas de su puesto de trabajo.
NECESITA MEJORAR. Este nivel refleja un desempeño que no
cumple completamente las necesidades del puesto de trabajo en
las
principales áreas de su trabajo. La persona demuestra
capacidad para
lograr la mayor parte de las tareas pero necesita mayor
desarrollo y
mejora.
BUENO. Se entiende como el esperado para la posición. Este
nivel
debe ser aplicado a aquellos cuyo desempeño cumple
claramente
todas las exigencias principales del puesto. Refleja un
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 118

desempeño
riguroso, el habitual de quienes tienen conocimientos, formación
y
experiencia apropiadas para el puesto. Las personas en este
nivel
llevan a cabo su tarea regularmente de forma profesional y
eficaz.
DESTACADO. Los resultados superan lo esperado. Refleja un
nivel
de consecución
desempeño que supera lo razonable en las
diferentes manifestaciones de su trabajo. La persona demuestra
de
forma regular logros significativos. Como evaluación global, este
nivel de desempeño se aplica a aquellos que están ente los
mejores.
EXCEPCIONAL, (puede significar promoción). Para aquellos que
demuestren logros extraordinarios en TODAS las
manifestaciones de
su trabajo, y que tengan un desempeño raramente igualado por
otras
personas que ocupan puestos de comparable ámbito de
actuación y
responsabilidad.
4-7%
8-10
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 119

+10%
Debido a que las revisiones de desempeño pueden ser
emocionales,
especialmente para el empleado y, en ocasiones, también desde
la perspectiva de les
jefes o superiores, es conveniente realizar uma revision con una
agenda en mente. Et
Se sugiere transmitir el mensaje deseado prescindiendo de la
eventual reacción del
es muy importante para objetivizar el proceso y manejar las
emociones
planeamiento
empleado.
Algunos consejos sobre revisiones.
que se califica su desempeño. Primero resuma el desempeño
total, y luego
explique qué significa la calificación. A menos que el desempeño
del
empleado sea netamente insatisfactorio, felicitelo por sus
puntos fuertes
trate de cerrar la revisión con una actitud positiva. Sugiera
aquello que debe
modificar y qué espera de él en el futuro.
• Salario. Nunca mencione un cambio de remuneración hasta el
final de la
revisión de desempeño. Si no lo hubo, explique claramente por
qué,
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 120

• Sea sencillo durante las revisiones. Algunos supervisores

abordan estas
situaciones con un cierto grado de histrionismo. No es
conducente.
• Revisiones negativas. Cuando tenga que informarle a un
empleado que su
revisión de desempeño ha sido evaluada como insatisfactoria,
hable ciara y
concisamente. No de mensajes ambiguos, sólo confunden y no
atenúan por
ello lo desagradable de la situación.
• Revisiones positivas. Hasta los mejores empleados poseen
algunas
deficiencias. Trate de mantener la revisión en perspectiva.
.8. EL ROL DE RECURSOS HUMANOS EN LA EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO
n muchas organizaciones, tanto Recursos Humanos como las
otras áreas "piensan"
ue las evaluaciones de desempeño son herramientas que
pueden "dar poder", ya que
ermiten tomar decisiones sobre el futuro de las personas. Esto
es, desde ya, un grave
rror. Si bien Recursos Humanos tiene un papel preponderante en
estos temas, lo
Jerce desde otro lugar muy diferente:
• Es un asesor (staff) que tiene una tarea técnica a su cargo.
• Diseña la herramienta o contrata al consultor que la diseña, y
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 121

conduce la
relación con el consultor proveedor.
• Coordina la relación con el consultor externo en el caso de las
evaluaciones
de 360º (o de 180°).
• Ayuda a su implementación y cumplimiento, con su función de
entrenamiento
de los futuros evaluadores.
• Vela por la objetividad del sistema o administra la herramienta.
Por ello no debe olvidarse que...
• Los verdaderos evaluadores y diseñadores de la carrera son el
jefe y el jefe
del jefe (mentoring), y los distintos evaluadores participantes de
una
evaluación de 360º (o de 180°).
El rol del área de Recursos Humanos en los procesos de
evaluación de
desempeño y administración de carreras.
Es un asesor (staff)
Diseña la herramienta.
Ayuda a su cumplimiento.
Vela por la objetividad del sistema.
* Administra la herramienta.
Relación entre las evaluaciones de desempeño y la
administración de
carreras.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 122

Las evaluaciones de desempeño tienen una correlación con las

carreras de las
Personas, ya que uno de los derivados de las mismas son las
acciones de promoción y
desarrollo de los evaluados. El área de Recursos Humanos tiene
un papel de asesor o
resultados de las evaluaciones, las decisiones de promoción, etc.
y vela por la
que ayuda al cumplimiento de las políticas de la organización e
implementa los
staff
objetividad del sistema.
Los verdaderos autores de las carreras son los propios
involucrados y sus
jefes.
Finalizadas las evaluaciones de desempeño, Recursos Humanos
tiene per
delante una ardua tarea.
Para cada uno de los evaluados surgen planes de acción que
pueden implicar
tareas de capacitación, entrenamiento, transferencias,
promociones, etc.
Manejo de promociones y transferencias.
Las promociones suelen ser una consecuencia de las
evaluaciones de desempeño
por ese motivo hemos incluido esta breve referencia.
Las transferencias en especial deben ser consensuadas con los
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 123

empleados ya que
si las mismas implican desplazamientos geográficos pueden
ocasionar problemas com
sus familias.
Relaciones de las evaluaciones de desempeño con la
administración de carreras
Planes de sucesión
transferencias y lo
promoción
EVALUACIÓN
DE
DESEMPEÑO
SIC
Planes de carreras
de la organización
Refuerza el
contrato psicológico
9.9. EVALUACIÓN 360°
evaluación de cada uno de sus subordinados, que algunas veces
se veía influida, tanto
positiva como negativamente, por aspectos subjetivos de la
persona que no tenia
relación directa con su desempeño en el puesto de trabajo.
Para obtener una visión más global y objetiva se ha implantado
en las
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 124

organizaciones lo que se denomina evaluación de 360°

La mayoría de la gente desea obtener feedback sobre su labor
siempre y cuando
refleje la percepción que tienen de sí mismos. Solo les satisface
el reflejo cuando estos
coinciden. Como resultado, muchas organizaciones tienden a
tratar el tema a la ligera
Una herramienta relativamente útil que está siendo usada por un
gran número de
compañías que buscan mejorar el valor de evaluar el desempeño
tanto del empleado
como de la empresa, es llamado retroalimentación 360°, y puede
ayudarle a identifica
las fortalezas y necesidades de desarrollo de su gente
solicitando información a todas
aquellas personas que interactúan con el colaborador.
Esta forma de evaluación brinda retroalimentación del
desempeño de todo el
círculo de contactos diarios que tiene el empleado, desde los
mensajeros hasta los
clientes, jefes y compañeros. Con esta amplitud de información
se pueden obtener
datos útiles y concretos que ayuden a mejorar el rendimiento,
La tendencia emergente es la de encadenar la retroalimentación
360° con los
diferentes procesos de gerencia que agrupan la efectividad en el
desempeño con las
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 125

compensaciones. Las organizaciones tanto pequeñas como

grandes están buscando
esta tendencia
9.9.1. Medición del desempeño basada en Retroalimentación
360°
Todas las anteriores formas o métodos de evaluación permiten
a cada evaluado, luego
de finalizado el proceso evaluativo, que se le comunique o se le
retroalimente sobre
los resultados de la misma, ya que lo que se desea es que haya
una mejora en los
niveles de desempeño.
La diferencia de este método se basa en el hecho que la
retroalimentación me
proviene de una sola persona, llámese superior o evaluador, si no
que proviene de un
entorno global que incluye incluso al evaluado, a los niveles
jerárquicos superiores
los inferiores, a clientes y otras personas incluso fuera de la
organización
Por lo tanto, esta retroalimentación se convierte en aceptable o
creible para el
evaluado.
Esta forma ayuda a reducir los desvíos a partir retroalimentación
balanceada dada
la variedad de fuentes.
9.9.2. Utilización del método
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 126

Las evaluaciones pueden ser tan pocas como tres o cuatro o

tantas como 25, si bien la
mayor parte de las organizaciones obtiene de cinco a 10
por
colaborador
Las personas anónimamente evalúan al individuo en una amplia
variedad de
habilidades y prácticas necesarias para un desempeño
satisfactorio luego se hacen
análisis a través del cruzamiento de información que ayudan a
identificar y observar
claramente cualquier desvío.
Previamente un equipo de consultores externos preferiblemente,
ha verificados
las diferentes áreas necesarias para hacer una posición lo más
productiva posible y
desarrollan encuestas en ese sentido.
Existen encuestas para superiores, subalternos, los de la misma
posición
jerárquica, autoevaluaciones, para clientes, proveedores y
cualquier otra persona que
tenga contacto con el colaborador. Estas encuestas se ponen de
forma anónima de tal
suerte que el evaluador se sienta libre al responder y se
recomienda que el diseño sea
de escoger la mejor respuesta y están divididas por áreas,
aunque no siempre se les
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 127

puede formular el enunciado igual, depende del contacto de esa

persona con el
colaborador.
Los resultados de cada área se llevan a términos porcentuales y
también se
promedian en su conjunto para tener una idea general del
desempeño.
Estos resultados se pueden graficar o simplemente mostrar en
una tabla y
ayudarán, de gran manera, a identificar las áreas a mejorar como
también a que el
colaborador conozca lo que su entorno percibe de su trabajo.
9.9.3. Atractivo de las evaluaciones de 360 grados
Se adaptan bien a las empresas que han introducido equipos de
trabajo, participación
de los empleados y programas de ACT. Al confiar en la
retroalimentación de los
compañeros, clientes y subordinados, estas organizaciones
esperan dar a todos, un
sentimiento de participación en el proceso de revisión y obtener
informes más
adecuados del desempeño de los empleados.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 128

TEMA 10
SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL

10.1. INTRODUCCIÓN
El mantenimiento y seguridad industrial no es una función
“miscelánea”, produce un bien real, que puede resumirse en:
capacidad de producir con calidad, seguridad y rentabilidad. El
mantenimiento y seguridad industrial fue “un problema” que
surgió al querer producir continuamente, de ahí que fue visto
como un mal necesario, una función subordinada a la
producción cuya finalidad era reparar desperfectos en forma
rápida y barata. Esta realidad ha volcado la atención sobre un
área relegada: el mantenimiento. El objetivo más relevante del
trabajo es generar conciencia entre la parte decisional para
precautelar la integridad física y moral del trabajador.
10.2. DEFINICIÓN DE SEGURIDAD INDUSTRIAL
Es el conjunto de conocimientos técnicos y su aplicación para la
reducción, control y eliminación de accidentes en el trabajo, por
medio de sus causas, encargándose de implementar las reglas
tendientes a evitar este tipo de accidentes.
10.3. IMPORTANCIA DE LA SEGURIDAD INDUSTRIAL
La seguridad industrial es el conjunto de actividades destinadas
a identificar, evaluar y controlar los procedimientos de trabajo
para que sean ejecutados en forma segura. Por otro lado, el
anterior concepto se complementa con el concepto del Servicio
de prevención, que simplemente es el conjunto de medios
humanos y materiales necesario para realizar actividades
preventivas, garantizar la protección de la seguridad y salud de
los trabajadores.
10.4. ACCIDENTE LABORAL
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 129

10.4.1. Definición
Accidente es cualquier acontecimiento inesperado o imprevisto
que interrumpe o interfiere el proceso ordenado de la actividad
de que se trate.
Por otro lado, el ACCIDENTE DE TRABAJO es un daño corporal
del trabajador debido a una causa exterior sobrevenida por razón
del trabajo o con ocasión del mismo.
10.4.2. Costo de un accidente o enfermedad profesional
• Costo directo para el Trabajador:
• Padecimiento de la lesión o enfermedad
• Pérdida de ingresos
• Posible pérdida de su empleo.
• Costos que acarrea la atención médica
• Costo indirecto más evidente es el padecimiento humano de la
familia.
• Costo directo para el Empleador:
 Tener que pagar un trabajo no realizado, pago por tratamiento médico.

 Indemnizaciones, reparación de máquinas o equipos dañados.

 Disminución temporal de la producción y calidad de trabajo.

 Consecuencias negativas en lo moral de otros trabajadores.

 Costos indirectos para el Empleador:

Hay que sustituir al trabajador lesionado o enfermo Formar un

nuevo trabajador:
Lleva tiempo para que produzca al ritmo del anterior. Las malas
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 130

condiciones sanitarias y de seguridad en el lugar de trabajo

pueden influir negativamente en la imagen pública de la empresa.
10.4.3. Factores del Accidente
a) EL AGENTE: Es el objeto o sustancia más estrechamente
relacionado con la lesión, y que, en general podía haber sido
protegido o corregido en forma satisfactoria. Los agentes son
Máquinas: tornos, punzadoras, taladros, pulidoras,
estampadoras o cortadoras; generadores de movimiento:
compresoras, ventiladores y sopladoras; elevadores de
pasajeros o carga: eléctricos, vapor, hidráulicos o manuales;
aparatos de izar: grúas y dragas; transportes de banda: de rollo y
de cadena; calderas y recipientes sujetos a presión: calentadores,
condensadores y tuberías de alta presión; vehículos: de motor,
tracción animal, ferrocarriles, barcos, aviones; animales:
domésticos, insectos, serpientes, otros; Aparatos de transmisión
de fuerza mecánica o eléctricos; herramientas manuales: hachas,
cortador, cincel, navaja; sustancias químicas: explosivos,
vapores, emanaciones, sustancias corrosivas, hierbas
venenosas; sustancias inflamables; polvos explosivos polvos
explosivos orgánicos o inorgánicos; radiaciones y sustancias
radioactivas; superficies de trabajo como rampas, caminos,
estantes, escaleras; y, agentes diversos como escaleras de
mano, aberturas en el piso, ventanas y otros.
b) LA PARTE DEL AGENTE. Es aquella que se encuentra más
estrechamente relacionada con la lesión. Por ejemplo, de un
taladro las partes del agente serían el mandril, broca, polea y los
engranajes.
c) LA CONDICIÓN MECÁNICA O FÍSICA INSEGURA. Es aquella
parte en el agente que bien pudo haber sido protegida para evitar
el accidente. Estas condiciones generalmente se agrupan como
 Agentes protegidos en forma deficiente o no protegidos.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 131

 Agentes defectuosos: Ásperos, resbaladizos, agudos o de materiales de

baja calidad.

 Arreglos o procedimientos peligrosos en el agente sobre él o su alrededor

como almacenamiento inseguro, congestionamiento o sobrecarga.

 Iluminación inadecuada: luz insuficiente o destellos.

 Ventilación inadecuada: renovación insuficiente del aire o aire impuro.

 Ropa o vestimenta insegura: falta de guantes, delantales, zapatos,

respiradores o defectos en ellos.

 Condiciones mecánicas o materiales inseguros.

d) CLASE DE ACCIDENTE. Es la forma de como se establece el

contacto entre la persona lesionada y el objeto o sustancia o la
exposición o el movimiento de la persona lesionada, que da por
resultado la lesión. Los tipos de accidente se clasifican de la
siguiente manera:
 Colisión: Se refiere a los contactos con los objetos agudos o ásperos que
dan por resultado cortaduras, desgarramiento o piquetes por golpear lo
ciertos objetos, arrodillarse o caer sobre ellos.

 Contusión: Objetos que caen, vuelan, se deslizan o se mueven para crear

 Caída de un nivel a otro.

 Resbalar o hacer esfuerzo excesivo que genera dislocamientos.

 Quemaduras, escaldaduras o congelamiento por exponerse a

temperaturas extremas.

 Inhalación de sustancias químicas.

 Contacto con la corriente eléctrica.

GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 132

e) EL ACTO INSEGURO. Es la violación de un procedimiento

comúnmente aceptado como seguro lo que provoca
determinado tipo de accidentes. Por ejemplo: Realizar, una
operación sin estar autorizado para ello, no obtener la
autorización necesaria; realizar una operación o trabajar a
velocidades inseguras, demasiada lentitud o rapidez haciendo
que no funcionen los dispositivos de seguridad; empleo de
equipo inseguro; adoptar una posición o una postura insegura;
trabajar sobre equipo en movimiento o sobre equipo peligroso;
distraer, molestar o sorprender; no usar prendas seguras para la
protección personal.
f) EL FACTOR PERSONAL INSEGURO. Es la característica
mental o física que permite un determinado acto riesgoso. Por
ejemplo: Actitud impropia (hacer caso omiso de las
instrucciones o no comprender las mismas); Falta de
conocimientos o de habilidad (inexperiencia) y Defectos físicos
(oído, vista, fatiga).
10.5. ORGANIZACIÓN DE LA SEGURIDAD INDUSTRIAL
La organización de la seguridad industrial es el arreglo
concebido, definido у ordenado en el propósito de atraer y
conservar el esfuerzo combinado de todo el personal de una
empresa industrial en la tarea de evitar accidentes.
10.5.1. Tipos de Organización
a) Organización de Línea (Tipo A)
La tarea del tipo A describa especialmente en el hecho de que
concentra en el jefe de cada uno de los departamentos toda la
responsabilidad por el trabajo de seguridad que se efectúe en el
mismo. El jefe de departamento tiene la obligación de incorporar
la seguridad en todas y cada una de las actividades cotidianas
de su departamento.
b) Director de seguridad (Tipo B)
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 133

El director de seguridad debe tener en cuenta que el trabajo que

desempeña es de servicio y que no puede asumir indebidamente
una autoridad que corresponda a miembros de personal
directivo. Su efectividad se hallará en proporción directa a:
 Su facultad para ganarse la confianza y respeto de todos los supervisores

y líderes
 El grado de responsabilidad que les haya asignado el líder principal.

c) Comisiones de seguridad (Tipo C)

Cada comisión debe estar formada por personas autorizadas en
la rama de actividades a que se dedique aquella, por ejemplo,
una comisión principal o directriz debe incluir jefes tan
importantes como el maestro mecánico y el gerente de
operaciones. Una comisión de trabajadores debe estar integrada
por personas conocidas por sus compañeros y merecedoras de
su respeto.
Entre los miembros de la comisión debe hallarse el máximo de
conocimientos de métodos, prácticas y condiciones que se usen
en la planta, en la empresa o en el grupo representado.
10.5.2. Señales de Seguridad
Podemos clasificar las señales de seguridad en:
a) Advertencia de Peligro; Materiales inflamables, materiales
explosivos, materias tóxicas, materias corrosivas, materias
radioactivas, cargas suspendidas, vehículos de manutención
riesgo eléctrico, peligro en general, radiación láser, materias
comburentes, radiaciones no ionizantes, campo magnético
intenso, riesgo de tropezar, caída a distinto nivel, riesgo
biológico, materias nocivas o irritantes.
b) Prohibición: Prohibido fumar, Prohibido fumar y encender
fuego, Prohibido pasar a los peatones, Prohibido apagar con
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 134

agua, agua no potable, entrada prohibida a personas no

autorizadas, no tocar, prohibido a los vehículos de manutención.
c) Obligación: Protección obligatoria de la vista, protección
obligatoria de la cabeza, protección obligatoria del oído,
Protección obligatoria de las vías respiratorias, protección
obligatoria de los pies, Protección obligatoria de las manos,
protección obligatoria del cuerpo, protección obligatoria de la
cara, protección individual obligatoria contra caídas, vía
obligatoria para peatones, Obligación general acompañada si
procede, de una señal adicional.
d) Lucha contra incendios: Manguera para incendios, Escalera
de mano, extintor, direcciones que deben seguirse, teléfono
contra incendios.
e) Salvamento o socorro: Vía o salida de socorro, direcciones
que deben seguirse, primeros auxilios, camilla, ducha de
seguridad, lavado de ojos, teléfonos de salvamento.
10.5.3. Equipos de Protección individual
Los EPI's NO eliminan el riesgo y solo sirven para minimizar las
consecuencias, por lo que debe utilizarse siempre que haya
situaciones de riesgo. El equipo de protección personal puede
clasificarse convenientemente en la siguiente forma:
a) Protección de la cabeza:
1) Cascos duros
2) Protección del cabello
3) Protectores
b) Protección de la cara y ojos:
1) Caperuzas o capuchas
2) Gafas
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 135

3) Máscaras
4) Cascos de soldador.
c) Equipo respiratorio:
1) Aparatos para respirar oxigeno o aire
2) Respiradores de frasco y de cartucho
3) Respiradores de filtro
d) Protección de las manos, pies y piernas:
1) Guantes y protectores de cuero
2) Zapatos de seguridad
3) Protectores de los pies.
e) Ropa protectora.
1) Mandiles y guardapolvo
2) Overoles
3) Otros
10.6 HIGIENE INDUSTRIAL
La higiene industrial es el conjunto de procedimientos
destinados acontrolar los factores ambientales que pueden
afectar la salud en el ámbito de trabajo.
Se entiende por salud al completo bienestar físico, mental y
social.
La higiene industrial, por lo tanto, debe identificar, evaluar y, si es
necesario, eliminar los agentes biológicos, físicos y químicos
que se encuentran dentro de una empresa o industria y que
pueden ocasionar enfermedades a los trabajadores.
10.7. IMPORTANCIA DE LA HIGIENE INDUSTRIAL
El trabajo produce modificaciones en el medio ambiente que
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 136

pueden ser: mecanismos, físicos, químicos, psíquicos, sociales,

morales y lógicamente se puede pensar que estos cambios
afectan la salud integral de las personas que se dedican a una
actividad.
Es por ello que se hace necesario tomar medidas con la
aplicación de la higiene industrial y nos damos cuenta que
actualmente en Bolivia, muchas empresas, de acuerdo a sus
necesidades, ya cuentan con un departamento independiente y
específico para la higiene industrial.
10.8. OBJETIVOS DE LA HIGIENE INDUSTRIAL
 Reconocer los agentes del medio ambiente laboral que pueden causar
enfermedad en los trabajadores,

 Evaluar los agentes del medio ambiente laboral para determinar el grado
de riesgo a la salud.

 Eliminar las causas de las enfermedades profesionales.

 Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas

enfermas o portadoras de defectos físicos.

 Prevenir el empeoramiento de enfermedades y lesiones.

 Mantener la salud de los trabajadores.

 Aumentar la productividad por medio del control del ambiente de trabajo.

 Proponer medidas de control que permitan reducir el grado de riesgo a la

salud de los trabajadores.

 Capacitar a los trabajadores sobre los riesgos presentes en el medio

ambiente laboral y la manera de prevenir o minimizar los efectos
indeseables.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 137

10.9. RIESGOS POR LA ACTIVIDAD DE TRABAJO

Estos pueden clasificarse de la siguiente forma:
a) Riesgos Químicos.
La industria moderna requiere materias primas, toda de
naturaleza química, que en su manejo o transformación son
capaces por sí mismas o mediante sus derivados, de desprender
partículas sólidas, líquidas o gaseosas, que absorbe el
trabajador produciendo el cuadro nosológico de la enfermedad
profesional de que se trate. La absorción de estas sustancias
puede efectuarse por la piel, el aparato respiratorio y el digestivo.
Por ejemplo: Explosivos, corrosivos, líquidos flamables,
compuestos químicos tóxicos, materiales oxidantes, gases
peligrosos.
Partículas en el aire: Polvos, nieblas, humos, aerosoles, gases,
vapores, rocío, irritantes, tóxicos, cancerígenos, asfixiantes,
neumoconioticos, alérgicos, productores de dermatosis.
b) Riesgos Físicos.
Se reconocen todos aquellos en los que el ambiente normal
cambia, rompiéndose el equilibrio entre el organismo y su medio.
Se citan defectos de iluminación, calor o frío extremo, ruido y
humedad excesivos, manejo de corriente eléctrica, exceso o
defecto de presión atmosférica, presencia de polvos en la
atmósfera, radioactividad, etc. Estas situaciones anómalas traen
como consecuencia repercusiones en la salud, por ejemplo:
disminución de agudeza visual, ceguera; alteraciones del
sistema termorregulador del cuerpo; vasodilatación periférica o
vasoconstricción; vértigo de Meniere o "mal de montaña"
causado por el enrarecimiento del aire y la disminución de la
presión atmosférica; trauma acústico, sorderas, neurosis por
ruidos, etc.
Ejemplo: Ruido, vibración, temperaturas extremas, iluminación.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 138

Rutas de entrada: Inhalación, absorción, ingestión, inyección.

Radiación: Infrarroja, ultravioleta, micro ondas, láser.
c) Riesgos Biológicos.
Este tipo de factores tienen como origen la fijación dentro y/o
fuera del organismo,
o la impregnación del mismo, por animales protozoarios o
etasoarios, parásitos, o toxinas de bacterias que provocan el
desarrollo de alguna enfermedad. Por ejemplo: el paludismo, en
zonas tropicales; o tétanos, bacterias, hongos, virus, parásitos,
microorganismos, plagas, plantas.
d) Riesgos Ergonómicos.
Levantamiento inapropiado, posiciones incómodas, movimiento
repetitivo inadecuado, herramientas inadecuadas, condiciones
visuales deficientes.
e) Riesgos Psicológicos.
Medio tensional en el cual se desempeña el trabajo, que pueda
causar alteraciones en la estructura psíquica y de personalidad
de los trabajadores.
Por ejemplo: neurosis, psicosis, histerias, etc.
f) Riesgos de fuerza del trabajo.
Todos aquellos que tiendan a modificar el estado de reposo o de
movimiento de una parte o de la totalidad del cuerpo vivo; es
decir, a modificar su situación en el espacio y capaces de
provocar enfermedades o lesiones. Por ejemplo: grandes
esfuerzos físicos pueden provocar desgarres musculares,
hernias, etc.
10.10. CAUSAS DE LOS ACCIDENTES
Los accidentes pueden ser leves o graves (incapacitantes) y de
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 139

acuerdo a esto, existen distintos tipos de incapacidades:

Incapacidad temporal, incapacidad permanente parcial,
incapacidad permanente total, e incluso la muerte.
En la mayoría de los casos el accidente no es previsible, pero sí
prevenible. Un estudio y análisis de los accidentes nos llevarán a
conocer las causas que les dieron origen, a fin de poder
remediarlas en el futuro para evitar un nuevo accidente y tomar
acción preventiva contra otros similares.
Entre las causas que dan origen a un accidente, hay dos que
conducen directamente a la producción del mismo:
 Directas o próximas

Dependen del ambiente de trabajo donde se realizó el accidente

y de las condiciones biológicas intrínsecas del propio
accidentado. Estas causas existen en dos formas:
 Condiciones inseguras, que son los riesgos que hay en los materiales,
maquinarias, edificios que rodean al individuo, ya sea por defecto u
omisión, o por la propia naturaleza de los mismos, y que representan un
peligro de accidente. Por ejemplo: un automóvil con los frenos en mal
estado; una escalera sin pasamanos; el ácido sulfúrico con el que se tiene
que trabajar en algunas industrias.

 Prácticas inseguras, que son los actos personales que en su ejecución

exponen a las personas a sufrir un accidente. Por ejemplo: no utilizar
mascarilla en un lugar donde puede haber acumulación de gases; trabajar
con ropas sueltas donde hay maquinaria en movimiento; trabajar en un
andamio sin haber sujetado la herramienta, con el riesgo de que esta
caiga.

 Indirectas o remotas
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 140

Son totalmente ajenas a las condiciones biológicas intrínsecas

del accidentado, aunque pueden estar subordinadas o no al
medio en que se trabaja en forma normal. El accidente puede
deberse a condiciones o prácticas inseguras de personas ajenas
a la conducta del accidentado, es decir que es una víctima
inocente del riesgo que ocurra. Por ejemplo: una cuadrilla trabaja
en un andamio sin haber sujetado la herramienta, con el riesgo
de que ésta caiga sobre el trabajador.
10.11. CONDICIONES DE TRABAJO
Las malas condiciones de trabajo también pueden afectar al
entorno en que viven los trabajadores, es decir, que los riesgos
laborales pueden tener consecuencias nocivas en los
trabajadores, entorno físico del lugar de trabajo, sus familias y
otras personas de la comunidad, por ejemplo, el empleo de
plaguicidas en el trabajo agrícola produce que los trabajadores y
sus familias estén expuestos a productos químicos tóxicos.
Conocemos que el trabajador pasa 8 horas o más al día en el
lugar de trabajo (industria, oficina, taller industrial, laboratorio,
etc.) por lo tanto el entorno laboral debe ser seguro y sano,
evitando estar sometido a diferentes riesgos para la salud como
los ruidos, tóxicos, bacterias, estrés o los peligros ergonómicos
como las posiciones incómodas.
10.12. VENTAJAS DE LA SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL
El implementar y llevar a efecto programas de Seguridad e
Higiene para lograr un ambiente seguro en el área de trabajo y
que los trabajadores trabajen seguramente y con tranquilidad, es
parte integral de la responsabilidad total de todos, ya que
haciendo conciencia, a todos acarrearía beneficios. La
implementación de programas de Seguridad e Higiene en los
centros de trabajo se justifica por el solo hecho de prevenir los
riesgos laborales que puedan causar daños al trabajador, ya que
de ninguna manera debe considerarse humano el querer obtener
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 141

una máxima producción a costa de lesiones o muertes, mientras

más peligrosa es una operación, mayor debe ser el cuidado y las
precauciones que se observen al efectuarla; prevención de
accidentes y producción eficiente van de la mano; la producción
es mayor y de mejor calidad cuando los accidentes son
prevenidos; un óptimo resultado en seguridad resultará de la
misma administración efectiva que produce artículos de calidad,
dentro de los límites de tiempo establecidos.
10.13. PROGRAMAS DE SALUD Y SEGURIDAD
a) Enseñanza y Adiestramiento: La enseñanza de seguridad es
el proceso de aumentar los conocimientos acerca de la
seguridad, con el objeto de desarrollar la conciencia de la
importancia que tiene la eliminación de accidentes y una actitud
vigilante y alerta que permite reconocer y corregir condiciones y
prácticas que pueden ocasionar lesiones. El adiestramiento en la
seguridad es el proceso de desarrollar la aptitud en el empleo de
métodos seguros de trabajo y en la aplicación de prácticas
seguras durante el desempeño de las labores.
b) Inspección de Establecimientos: En atención a que abundan
en las empresas industriales riesgos corregibles y a que la
colocación de guardas en todos ellos, significaban gastos muy
fuertes y estorbos en la producción el único medio práctico de
resolver el problema es el programa de seguridad por etapas
mediante la inspección de los establecimientos. Normalmente
una inspección verifica: El resguardo de las máquinas, Orden y
limpieza de la planta, Estado de las herramientas, Iluminación,
Estado de pisos escaleras y pasillos, Providencias para llegar
con seguridad hasta el equipo, determinar si son satisfactorias
las condiciones de los servicios de higiene y comodidad
personal, y las facilidades para salir del local.
c) Análisis de la seguridad de las tareas: El propósito de este
análisis es,
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 142

a) El descubrimiento de los riesgos materiales existentes b)

Descubrimiento y eliminación de actos peligrosos o arriesgados,
o protección de movimientos y posiciones. c) Determinación de
los requisitos necesarios para la ejecución segura del trabajo
tales como buen estado físico, facilidad de movimientos,
aptitudes especiales, etc. d) Determinación del equipo y las
herramientas necesarias para realizar el trabajo con seguridad. e)
Establecimiento de normas necesarias para la seguridad,
incluyendo la instrucción y adiestramiento de los obreros.
d) Distribución de la Planta: Las condiciones que indican la falta
de preparación en una planta se pueden identificar por los
siguientes puntos: a) Cantidades demasiado grandes de
productos en proceso b) Exceso de materiales en determinados
puntos y carencia en otros lugares c) Congestionamiento del
tránsito d) Insuficiente espacio para trabajar en torno de las
máquinas e)Espacio insuficiente para almacenar materiales f)
Localización inadecuada de lugares importantes tales como
ventanas, depósitos de herramientas, baños, etc. g)
Acumulación innecesaria de basura y desperdicios h)
Procedimientos en los que no se sigue el orden lógico. Para
tener una distribución de planta adecuada se deben tomar en
cuenta los siguientes principios: a) Espacio adecuado b) Acceso
seguro c) Conservación segura d) Aire y Luz adecuados e)
Servicios adecuados f) Espacio suficiente para ampliaciones.
e) Orden y Limpieza: El buen Gobierno de una planta se refleja
en la limpieza y el orden, un lugar se encuentra ordenado cuando
no hay en las cosas innecesarias, y cuando aquellas que son
necesarias están en el lugar que les corresponde. Son índices de
buen gobierno de una planta industrial los pisos libres de grasa y
de aceite, corredores y pasillos debidamente marcados,
ventanas limpias, maquinaria y equipos ordenados, iluminación
adecuada, y en la zona de trabajo ningún desperdicio, material o
basura en forma excesiva.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 143

En los lugares donde encontramos estas condiciones la

frecuencia de accidentes es baja.
f) Manejo de Materiales: En casi todas las industrias, el manejo
de materiales, artículos y equipos constituye la fuente principal
de lesiones. Debe estudiarse toda clase de material y de artículo
que se maneja en la planta o en torno de ella, y es preciso tomar
en consideración el peso y la índole del material o artículo, si su
descarga va a hacer desde vagones o camiones, cómo se va
almacenar, los medios de manejo mientras se encuentran en
proceso, la forma como se le prepara para ser empacada,
también debe estudiarse el manejo de materiales y equipo ya
que en ocasiones esta labor implica considerable riesgo.
10.14. FUNCIONES DEL COMITÉ DE SEGURIDAD INDUSTRIAL
Son funciones del comité:
 Informarse permanentemente sobre las condiciones de los ambientes de
trabajo, el funcionamiento y conservación de maquinaria, equipo e
implemento de protección personal y otros referentes a la higiene,
seguridad ocupacional y bienestar en el trabajo.

 Conocer y analizar las causas de los accidentes, controlar la presentación

de denuncias y llevar una relación detallada de sus actividades.

 Proponer soluciones para el mejoramiento de las condiciones, ambientes

de trabajo y para la prevención de riesgos profesionales.

 Fomentar las actividades de difusión y educación para mantener el interés

de los trabajadores en acciones de higiene y seguridad.

10.15. NORMAS DE LA SEGURIDAD INDUSTRIAL E HIGIENE DE

BOLIVIA
10.15.1. Obligaciones de los Empleadores
Son obligaciones de los empleadores:
GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 144

 Cumplir las leyes y reglamentos relativos a la higiene, seguridad

ocupacional, y bienestar, reconociendo que su observancia constituye
parte indivisible en su actividad empresarial.

 Adoptar todas las medidas de orden técnico para la protección de la vida,

la integridad física y mental de los trabajadores a su cargo, tendiendo a
eliminar todo género de compensaciones sustitutivas del riesgo como ser
bonos de insalubridad, descansos extraordinarios.

 Constituir las edificaciones con estructuras sólidas y en condiciones

sanitarias y de seguridad adecuadas.

 Mantener en buen estado de conservación, utilización y funcionamiento

las estructuras físicas, las maquinas, instalaciones y materiales de trabajo.

 Controlar que las maquinas, equipos y herramientas y otros en uso o por

adquirirse reúnan las especificaciones mínimas de seguridad.

 Usar la mejor técnica disponible en la colocación y mantenimiento de

resguardos y protectores de maquinarias.

 Instalar los equipos necesarios para asegurar la renovación del aire, la

eliminación de gases, vapores y demás contaminantes.

 Proveer a los trabajadores equipos protectores de la respiración

 Proporcionar iluminación adecuada para la ejecución de todo trabajo.

 Eliminar, aislar o reducir los ruidos y vibraciones perjudiciales para la salud.

 Instalar medios de protección contra radiaciones,

 Adoptar medidas de precaución para evitar presiones atmosféricas

GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 145

 Proveer y mantener ropa y equipos protectores necesarios y adecuados

contra riesgos

 Procurar que todo equipo eléctrico o instalación que genere y conduzca

corriente este instalado con los dispositivos necesarios.

 Evitar en los centros de trabajo acumulación de desechos,

 Almacenar, depositar, y manipular las substancias peligrosas

 Utilizar con fines preventivos los medios de señalización de acuerdo a

normas establecidas.

 Establecer y mantener departamentos de higiene y seguridad ocupacional.

 Prevenir, comunicar e informar a los trabajadores sobre los riesgos

conocidos y normas de prevención que deben aplicarse

 Colocar y mantener en lugares visibles carteles que indiquen las medidas

de

 Conocer y llevar un registro de la composición de las sustancias que se

utilicen.

 Mantener en el propio centro de trabajo uno más puestos de primeros

auxilios.

10.15.2. Obligaciones del Trabajador

 Cumplir las normas de higiene y seguridad

 Preservar su propia seguridad y salud

 Cumplir las instrucciones y enseñar sobre seguridad

 Comenzar su labor examinando su lugar de trabajo

GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 146

 Usar obligatoriamente los medios de protección

 Conservar los dispositivos y resguardos de protección donde estén

instalados

 Evitar la manipulación de equipos, maquinarias, aparatos y otros que no

sean de su habitual manejo.

 Abstenerse de toda negligencia o imprudencia.

 Detener el funcionamiento de las máquinas para efectuar su limpieza

 Velar por el orden y la limpieza.

 Someterse a revisión médica previa a su incorporación al trabajo

 Informar inmediatamente a su jefe de cualquier avería o daño en las

maquinas.

 Abstenerse de consumir bebidas alcohólicas o estimulantes

10.15.3. Obligaciones del Estado

Son obligaciones del Estado:
 Formular políticas en materia de higiene y seguridad ocupacional y
bienestar.

 Proponer y buscar el financiamiento económico suficiente para el

desarrollo del sistema.

 Asesorar a los poderes del Estado en la formulación de políticas de

disposiciones legales sobre la materia.

 Supervisar y evaluar las funciones tareas y resultados de los órganos

operativos.

 Fortalecer los organismos encargados de la ejecución de programas de

GESTIÓN DEL TALENTO HUMA NO RECURSOS HUMAN OS I 147

investigación y estudio a desarrollarse.

 Favorecer el adiestramiento y capacitación de los recursos humanos en la

materia a efecto de satisfacer las necesidades del país.

 Gestionar y facilitar la concesión de becas para el perfeccionamiento del

personal.

 Promover y coordinar todas las acciones relativas a la prevención de los

riesgos profesionales.

 Participar en la suscripción de acuerdos y convenios en materia de higiene

seguridad ocupacional.

 Velar por la inamovilidad del personal técnico especializado Promover

medidas para que los proyectos industriales contemplen inversiones
destinadas a la prevención de riesgos.