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Caso 1 - Troubled Spain

James Reid fue nombrado gerente general de Troubled Spain y tenía seis meses para reestructurar la subsidiaria y evitar su venta. La empresa tenía problemas de rendimiento, tardando más del doble que la competencia en desarrollo e investigación y tres veces más en manufactura. Un estudio encontró que los problemas se debían a las malas relaciones interdepartamentales, la falta de comunicación, y una estructura organizacional deficiente.

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Caso 1 - Troubled Spain

James Reid fue nombrado gerente general de Troubled Spain y tenía seis meses para reestructurar la subsidiaria y evitar su venta. La empresa tenía problemas de rendimiento, tardando más del doble que la competencia en desarrollo e investigación y tres veces más en manufactura. Un estudio encontró que los problemas se debían a las malas relaciones interdepartamentales, la falta de comunicación, y una estructura organizacional deficiente.

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Caso 1_ Troubled Spain

Hechos importantes: James Reid, el nuevo Gerente General (GG) de Troubled Spain,
sabía que tenía un gran desafío por delante. Contaba con seis meses para reestructurar la
subsidiaria española con el fin de evitar su venta. Mike Low, director ejecutivo (CEO)
de Troubled Inc., había expresado esta decisión
con claridad durante su última visita en enero de 2013. Medidas para restructurar la
organización.
Problemas: El desarrollo e investigación en nuevos prototipos estaba tardando más de
un
200 % que la competencia, y a la hora de manufacturar y producir en masa, estaban
tardando
300 % más que la competencia. Esto requería de decisiones drásticas, pues la central,
Troubled Inc., ya había tomado la decisión de vender esta subsidiaria, pues no estaba
presentando buenas cifras.
Causas: La estructura organizacional, pues la estructura que estaba estipulada afectaba
los procesos de todos los empleados, no estaban definidas correctamente las tareas y
labores de cada individuo y por lo tanto había algún orden ni directriz para realizar
algún procedimiento. También, existía problemas más grandes como la falta de
comunicación entre los empleados,
debido a esto pues que no compartían información necesaria con las áreas involucradas
en los proyectos, esto dificultaba los procesos y que se demoren más tiempo tomar las
decisiones correspondientes a cada departamento.
Resultados: Mas adelante, James Reid contrató una firma de consultores, para entender
el origen de las dificultades y saber cuáles eran las posibles decisiones para
solucionarlas. Estos estudios realizados arrojaron, como respuesta, las relaciones
interdepartamentales y la interdependencia estos, también, la ruta de la toma de
decisiones y en quien recae la mayoría
de las responsabilidades.
Interesados: Las áreas de manufacturación e ingeniería son las más responsables para
la
toma de decisiones, es decir, recaen más responsabilidad para tomar una decisión sobre
los
gerentes de estas áreas. Por lo que se les puede organizar por pequeños grupos ya que al
ponerlas de principales en esta estructura se podrían resolver los problemas de una
manera
más fluida en unión entre estas dos áreas.
Conclusiones: Para mejorar la moral en general se podrían establecer metas, bien sean
de tiempo o en el desarrollo de prototipos, con incentivos que se decidieran por los
ejecutivos
de cada área, y con esto crear competitividad y mejorar las relaciones entre los
empleados.
Además, con esta decisión se espera que los empleados puedan reconocer sus
obligaciones y
tareas, y también los jefes directos a los que deben responder y comunicar, mejorando la
eficiencia de la compañía.

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