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El liderazgo humilde
El poder de las relaciones, la apertura y la confianza
(Humble Leadership)
Edgar H. Schein y Peter A. Schein • Berrett-Koehler © 2018 • 192 páginas
Ideas fundamentales
• Los cuatro niveles de liderazgo son: 1) Nivel menos 1, inhumano; 2) Nivel 1, impersonal; 3) Nivel 2,
totalmente humano, y 4) Nivel 3, vinculado.
• El nivel 2 exige un liderazgo humilde, abierto, personal, comprometido y confiado.
• Los líderes humildes ven el valor de cada individuo.
• Este enfoque de liderazgo prospera en una cultura corporativa transparente con sólidas relaciones entre
la fuerza laboral.
• El liderazgo humilde es colaborativo.
• No tiene nada que ver con la tradicional jerarquía vertical o la actuación heroica de líderes designados.
• Los líderes humildes construyen relaciones fuertes y entienden la dinámica de grupo.
• Toda relación, incluidas las relaciones de gestión, se basa en expectativas mutuas y alineadas entre los
individuos.
• Una cultura de gestión arcaica, autoritaria y punitiva puede fácilmente abrumar a los líderes humildes.
• Su objetivo debe ser transformar su cultura corporativa para hacer que el liderazgo de Nivel 2 sea
aceptado, esperado y sostenible.
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Reseña
Cuando los líderes siguen modelos autocráticos anticuados, pueden hacer de sus organizaciones lugares
sin alegría, transaccionales, coercitivos y adormecidos. Estos líderes perpetúan una cultura que carece
de confianza, franqueza y amabilidad. En el mundo VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo, por sus
siglas en inglés) de hoy, el liderazgo versátil tiene más sentido que el modelo desgastado de los arrogantes
héroes y disruptores corporativos que supuestamente son invencibles. Edgar H. Schein, un erudito en
administración, y su hijo Peter A. Schein, un experto en organizaciones, explican cómo lograr un cambio
cultural a través del liderazgo humilde. El tema retoma de sus libros anteriores, Humble Consulting
y Preguntar con humildad. Guían a los líderes para crear una cultura de colaboración, compromiso y
confianza. Su orientación será especialmente útil para coaches, mentores y gestores de recursos humanos
que trabajan en el desarrollo del liderazgo.
Resumen
El liderazgo humilde
En las organizaciones que se basan en la competitividad despiadada, los empleados a menudo consideran a
sus líderes como superestrellas heroicas que superan sus desafíos de manera brillante. Pero las compañías
no se benefician de posicionar a sus líderes como maestros de la jerarquía y héroes.
“El liderazgo existe en todos los rincones y niveles de todas las organizaciones”.
En lugar de ello, deben recurrir a un modelo diferente: el liderazgo humilde, colaborativo, cooperativo,
orientado al grupo y basado en relaciones. Esta táctica contemporánea de liderazgo depende de relaciones
abiertas y de confianza dentro de los grupos. Sus rasgos de identidad –franqueza, confianza y apertura–
se convierten en las características que definen la cultura corporativa de los líderes humildes. En un triste
contraste, muchas organizaciones tradicionales tienen la carga de un liderazgo basado en roles, autoritario,
disciplinario y transaccional, empañado por una falta de confianza o apertura.
“Tenemos que pensar (…) más ampliamente sobre el futuro del trabajo en sí, para
considerar cómo nuestros conceptos de relaciones de Nivel 2 y liderazgo humilde
resultarán necesarios para una eficacia sostenida”.
Las organizaciones inteligentes saben que los líderes que valen la pena pueden surgir de cualquier nivel de
la empresa. Dependiendo de sus circunstancias, talentos y capacidades, la cualquiera puede dar el paso y
liderar, aportando conocimientos y experiencia sustanciales.
El “continuo de la relación” de los líderes
El liderazgo generalmente significa conseguir que otras personas se unan a usted para asumir nuevos y
mejores retos. Los líderes operan en cuatro niveles diferentes de relación que representan normas sociales
comunes. Desde el punto de vista organizativo, la relación continua incluye:
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1. Liderazgo Nivel Menos 1 – Este estilo de liderazgo opresivo se basa en la intimidación, la dominación
y el poder. No reconoce la humanidad común de la gente. Piense en los prisioneros y sus guardias o en
los jefes de talleres de explotación y sus trabajadores.
2. Liderazgo Nivel 1 – Este estilo transaccional, distanciado, como máquina e impersonal, se basa en
los roles y las reglas designados de la cultura gerencial básica. Un ejemplo son los jefes tradicionales
y sus equipos. A veces, los líderes de Nivel 1 tratan de hacerse pasar por líderes de Nivel 2, pero rara
vez lo logran por mucho tiempo. La gente siente su falta de autenticidad. En un esfuerzo por seguir
siendo relevante, pero cada vez más incapaz de hacerlo, el liderazgo de Nivel 1 recae en las competencias
individuales. Considera a los empleados como recursos humanos prescindibles.
3. Liderazgo de Nivel 2 – En contraste, los líderes de este nivel reconocen a los empleados como
individuos. Saben que todo el mundo es valioso. Practican un liderazgo personalizado, humilde y
confiado, que es colaborativo y cooperativo. El Nivel 2 no se basa en roles jerárquicos. Sustituye la
subordinación por la colaboración. Ejemplos incluyen colegas cercanos en equipos corporativos. El
liderazgo de Nivel 2 no es solo para ejecutivos. Hoy día, médicos, maestros y otros profesionales están
aprendiendo que las relaciones amistosas y personales con sus colegas y aquellos a quienes sirven son
más efectivas y duraderas que las formales y distantes.
4. Liderazgo de Nivel 3 – La gente experimenta este elevado liderazgo vinculante en sus relaciones
más cercanas. Ejemplos incluyen parejas amorosas o grupos de trabajo intensos, como los equipos de
las US Navy Seals. Los grandes equipos operan en el Nivel 3, ya que los niveles 1 y 2 no pueden dar el
calibre necesario de desempeño. Los ejecutivos a menudo asumen que el liderazgo de Nivel 3 fomentará
problemas en las operaciones comerciales en curso.
Las competencias individuales dentro de la dinámica de grupo
El liderazgo tranquilo, firme y humilde se alinea y sintoniza con las circunstancias caóticas del mundo
moderno de manera más efectiva que el anquilosado liderazgo impersonal. El liderazgo humilde, que
se basa en la dinámica de grupo, es sensato y natural. La gente lo acoge y se adapta a él fácilmente. Los
líderes humildes saben que la dinámica de grupo supera al individualismo reacio. Muestran una habilidad
particular para dinámicas de grupo y la lógica grupal. La interacción en grupo frecuentemente requiere
de las habilidades que definen a los líderes humildes, como entender cuándo abordar una situación desde
la definición del contexto, el estado del consenso, la presentación de planes o la toma de decisiones. El
ambiente de grupo también es propicio para establecer metas, pedir ideas, hacer una lluvia de ideas y
construir un entendimiento sistémico.
“Lo puedo ver”
Un líder de Nivel 2 reconoce la presencia total de otras personas, lo que no quiere decir que él o ella quiera
ser su amigo ni socializar. En cambio, estos líderes entienden que ambos están comprometidos en una
relación de negocios mutua. Son conscientes de la individualidad de las personas que dirigen, en sintonía
con su humanidad y conscientes de lo mucho que la empresa depende de ellos. Por ejemplo, el director
ejecutivo de un gigantesco conglomerado químico internacional trabaja a diario de manera íntima con 11
jefes de división y otros gerentes de confianza. Hizo a estos 11 asesores responsables conjuntamente de
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la salud financiera y operativa y del desempeño general de la empresa. El director ejecutivo y este equipo
comparten la responsabilidad del futuro de la empresa y no solo el director ejecutivo.
“El liderazgo siempre se refiere a una tarea que puede ser mejorada y a un grupo cuyos
valores y cultura determinarán lo que es mejor”.
Estos 12 ejecutivos se reúnen regularmente para trazar la estrategia. Cada tres años, los asesores cambian de
responsabilidades. Cada uno se traslada a una división diferente, por lo que con el tiempo todos desarrollan
una comprensión completa del negocio. Esto les impide convertirse en defensores aislados y de mente
cerrada de un departamento en particular. Su responsabilidad conjunta promueve el diálogo honesto y las
decisiones de grupo sin estrés.
“En lugar de ir al trabajo preguntándose cómo va a resolver un problema usted solo,
¿qué tal si va a trabajar comprometido a solucionarlo con un colega [o] equipo?”
Este novedoso acuerdo de trabajo ejemplifica los vigorizantes cambios de Nivel 2 que se están
implementando en muchas organizaciones. Las empresas a menudo emprenden estos cambios de forma
experimental para probar nuevos métodos. Las fuertes relaciones personales de los líderes con sus
empleados se convierten en un elemento unificador.
Pasar del Nivel 1 al Nivel 2
La mayoría de las personas saben cómo crear relaciones de Nivel 2 con sus amigos y familiares, pero
transformar las relaciones de Nivel 1 en Nivel 2 requiere trabajo. Los nuevos líderes de Nivel 2 necesitarán
desarrollo personal y profesional para lograr este cambio. Deben hacer lo siguiente:
• Leer y pensar – Procesos de grupos de estudio y la dinámica de los sistemas complejos.
• Aprender a diseñar relaciones de trabajo – Evalúe sus redes y relaciones en el lugar de trabajo.
Recuerde que las relaciones son siempre interactivas. Cree un mapa de relaciones con usted en el centro.
Coloque los nombres de las personas en su trabajo y vida personal sobre, al lado o debajo de su nombre
para indicar cuánto esperan de usted. Varíe el grosor de las líneas que lo conectan con cada persona
para indicar su grado de conexión mutua percibida. Por ejemplo, la línea para su familia sería bastante
gruesa. La línea para su director ejecutivo podría ser un hilo. Este mapa, que proporciona una visión
general clara de su nivel de conexión personal con las personas en su lugar de trabajo, puede guiarlo para
conectarse e interactuar con ellos.
• Desarrollar sus habilidades de comportamiento – Las conversaciones construyen relaciones.
Para lograr una comunicación de Nivel 2, haga preguntas que sean un poco más personales de lo normal,
pero manténgase consciente de los límites de las normas culturales. Ambas partes pueden revelar un
poco más sobre sí mismas. El proceso de construcción de las habilidades necesarias para establecer
relaciones profesionales más estrechas no sigue una fórmula establecida. Confíe en sus instintos.
“Irónicamente, el mejor indicador de que (…) un liderazgo humilde puede proliferar es
que los problemas complejos y desordenados son cada vez más comunes y la importancia
del crecimiento es tan alta como nunca”.
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Una relación sólida se basa en cierta simetría en las expectativas mutuas, es decir, puede predecir de manera
confiable cómo se comportará la otra parte. Este conocimiento impulsa la confianza. El liderazgo humilde
depende de la “personización”, lo que significa basar una relación en la humanidad de una persona, no en
su papel asignado. Implica compartir información personal de una manera honesta e interactiva. El desafío
consiste en establecer el grado de personización que funcione para ambas partes.
Un nuevo modelo de liderazgo
Los desafíos actuales requieren liderazgo de Nivel 2 porque:
1. Las tareas son exponencialmente cada vez más difíciles – Las actividades y tareas de la
organización son cada vez más complicadas y desconcertantes. Las empresas se enfrentan a los retos del
auge de la tecnología y la creciente diversidad.
2. La cultura gerencial es miope y a menudo contraproducente – Los avances de la ingeniería,
los tecnológicos y la automatización eliminan la mayoría de los errores de producción. Sin embargo, los
problemas de calidad y seguridad confunden a los fabricantes debido a las deficiencias de gestión que
surgen de estructuras de liderazgo anticuadas. El liderazgo humilde puede solucionar estos problemas.
3. Los cambios generacionales reformulan los valores sociales y laborales – Los empleados
más jóvenes quieren que sus empresas tengan un propósito y sean social y ambientalmente responsables.
Quieren que sus trabajos tengan sentido. Los gerentes convencionales usualmente no se preocupan por
estas creencias, pero los líderes humildes reconocen su importancia.
Las habilidades blandas
Las habilidades blandas tienen poco o ningún peso en las culturas de Nivel 1, pero son esenciales para el
Nivel 2. Para ilustrar la falta de habilidades blandas del líder de Nivel 1, considere la típica reunión basada
en la jerarquía, a menudo la perdición de los negocios. Una reunión eficiente debe funcionar como una
máquina: comienza y termina a tiempo. Se ciñe estrictamente a un orden del día. Se designan personas que
las organizan y dirigen. A menudo se trata de una asignación juiciosa de acciones y resultados.
“Una vez que uno ha hecho la transición de las relaciones de Nivel 1 a Nivel 2, el nuevo
ambiente se siente más cómodo, más real y más efectivo”.
Las reuniones gestionadas con rigidez encarnan una jerarquía corporativa sin espacio para la personización.
Los nuevos empleados a menudo se preguntan por qué están ahí, qué se espera de ellos, si pueden hablar
libremente y si hay agendas ocultas.
Para que las reuniones de negocios sean menos formales y más productivas, aplique las habilidades blandas
del liderazgo humilde, especialmente cuando hay nuevos empleados presentes. No etiquete toda reunión
como junta. Utilice reuniones casuales para que los asistentes se conozcan entre sí y el propósito de la
reunión sea sin presiones ni expectativas. Compartir una comida representa “partir el pan”, que es la
forma en que la gente se ha reunido amigablemente durante miles de años. No designe la organización de
reuniones psicológicamente seguras a consultores de recursos humanos o externos; los líderes humildes
realizan esta tarea ellos mismos.
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El futuro del liderazgo humilde
A medida que las organizaciones futuras evolucionen, el liderazgo humilde evolucionará junto con ellas. Es
probable que esta coevolución se desarrolle conforme a seis parámetros:
1. Contexto sobre contenido – En parte debido a la creciente importancia de la inteligencia artificial, el
contexto y el proceso importarán aun más que el contenido y la experiencia.
2. La heterogeneidad cultural – El tribalismo y los prejuicios inconscientes que lo acompañan son cada
vez más dominantes en la sociedad. El liderazgo humilde debe sortear este fenómeno.
3. Poder distribuido – El poder distribuido del liderazgo humilde asegura que ningún individuo reúna
tanto poder como para ser abusivo.
4. La personalización masiva – El liderazgo humilde es adaptable. Adapte sus estrategias de liderazgo
para satisfacer las necesidades dispares de todas sus partes interesadas, clientes y empleados.
5. El diseño organizacional dinámico – A medida que los negocios móviles en línea se vuelven más
dominante como la forma en que las personas se conectan entre sí, el liderazgo humilde tendrá que
adaptarse continuamente a esta nueva dinámica.
6. La presencia virtual – Las grandes organizaciones son cada vez más globales. Para seguir siendo
relevantes, efectivos e influyentes, los líderes humildes deben desarrollar una fuerte presencia virtual.
Los empleados alrededor del mundo necesitan saber que su líder está a su disposición cuando lo
necesiten y que siempre está dispuesto a atender sus inquietudes.
Sobre los autores
Edgar H. Schein, PhD, es profesor emérito de la Sloan School of Management del MIT. Su hijo Peter A.
Schein es cofundador y director de operaciones del Organizational Culture and Leadership Institute.
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