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Alex
Del 16 de octubre al
9 de noviembre 2017
Curso: Diseño, ejecución y evaluación de políticas públicas
La implementación de políticas públicas
y sus instrumentos
Miquel Salvador Serna
David Sancho Royo
La implementación de políticas públicas y sus
instrumentos.
Índice:
1.- Presentación. __________________________________________________ 2
2.- La implementación de la política pública. ___________________________ 2
2.1.- La intervención pública a través de la regulación.¡Error! Marcador no definido.
2.2.- La intervención pública a través de la prestación de servicios públicos. ____ 3
2.2.1.- Aspectos comunes entre gestión de servicios públicos y privados ________ 4
2.2.2.- Las especificidades de la gestión de servicios en el ámbito público_______ 4
2.3.- Servucción: la organización del servicio._______________________________ 6
2.3.1.- La oferta de servicios _____________________________________________ 6
2.3.2.- La “servucción” __________________________________________________ 7
3.- Implementación de políticas públicas y calidad de los servicios. ________ 10
3.1.- Los factores de calidad en la prestación de servicios públicos. ___________ 11
Referencias bibliográficas citadas. __________________________________ 15
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de políticas públicas
1.- Presentación.
En el presente bloque de contenidos les proponemos situar el foco de atención en el proceso de
implementación de la política, esto es, en el diseño de los instrumentos para la puesta en
práctica de las decisiones adoptadas por parte de los poderes públicos.
2.- La implementación de la política pública.
Se pueden identificar dos grandes enfoques cuando pensamos en instrumentos de
implementación de políticas públicas. Por un lado, los modelos de intervención directa o
indirecta a través del desarrollo de programas y servicios públicos, y por el otro, las estrategias
de regulación, que implican el establecimiento de reglas de juego e incentivos para que agentes
privados provean bienes de interés público.
2.1.- La intervención pública a través de la regulación.
Mediante políticas regulativas se utiliza el poder coercitivo del Estado con el objetivo de
establecer unas “reglas de juego” que aseguren el funcionamiento del entorno social. Así
entendemos por regulación las acciones con origen en un actor o Institución pública dirigidas al
control del desarrollo de la actividad de un determinado sector. Los instrumentos regulativos
son muy variados. Un buen punto de partida para su descripción es la propuesta de Mitnick
(1980:26), en la que el autor clasifica las acciones regulativas en base a dos criterios: el objeto,
social o económico y el ámbito de actuación, ínter o intraorganizativo, de la acción regulativa:
Tabla. Tipología de acciones reguladoras.
Ámbito de actuación: Ámbito de actuación:
Regulación Intraorganizativo Interorganizativo
Objeto de la actuación: Ejemplo: los estándares de Ejemplo: Subsidios,
Social (actividades con seguridad actividades redistributivas
impacto directo en los
individuos)
Objeto de la actuación: Ejemplos: los controles Ejemplos: los controles del
Económico (actividades sobre el proceso de ingreso en los mercados, los
instrumentales de mercado) producción, auditorias controles de precios,
administrativas , condiciones de prestación de
inspecciones administrativas servicios
Fuente: Elaboración propia, basada en Mitnick (1980:35)
Los instrumentos regulativos pueden adoptar formas muy diversas en función de las
características del entorno sectorial hacia el cual vayan dirigidos. Algunos de estos
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instrumentos, tales como los controles de precios, subsidios, aranceles, controles sobre la
calidad de los productos y servicios, suelen ser procedimientos establecidos específicamente
para un sector determinado. Otras, tales como regulación sobre prácticas restrictivas de la
competencia o las medidas fiscales, aunque pueden ser aplicadas con cierto carácter de
discriminación, suelen ser generales para todo tipo de ámbitos sectoriales. En la siguiente
relación, hemos intentado recopilar un conjunto de mecanismos regulativos ampliamente
utilizados en los distintos sectores de política pública.
Tabla. Instrumentos utilizados en la regulación
- Regulaciones de entrada: limitación del número de oferentes. Requisitos para el desarrollo de una
actividad (pago de la licencia fiscal, colegiación, titulación, obtención de licencia o autorización,
inscripción en un registro, establecimiento de condiciones técnicas). Legislación fiscal y subvenciones.
- Regulación del derecho a desempeñar una actividad: limitación del tipo de actividades que pueden
llevarse a cabo. Separación de actividades dentro de una empresa.
- Regulación de la conducta: fijación de precios, ámbitos de cobertura, regulación de extensión del
servicio.
- Regulación de la conducta: fijación de precios, ámbitos de cobertura, regulación de extensión del
servicio.
- Obligaciones respecto a facilitación de información relevante.
Fuente: Elaboración propia a partir de Tyler / Bednarczyk (1993:654).
La regulación tiene por objetivo asegurar que la provisión privada de bienes y servicios se
adecue a las necesidades sociales, y por lo que aquí se refiere, puede constituirse como un
instrumento o mecanismo de generación de incentivos para que empresas y agentes provean
bienes y servicios de interés público.
2.2.- La intervención pública a través de la prestación de servicios públicos.
El desarrollo de una política pública puede articularse a través de la intervención directa o
indirecta mediante la oferta de bienes o servicios. La intervención directa implica la destinación de
recursos humanos y materiales para la producción de aquel bien o servicio que se considere
socialmente necesario. La intervención indirecta implica la provisión privada con financiación
pública del servicio. Así por ejemplo, la prestación del servicio de recogida de basuras municipal,
puede realizarse directamente por parte de un organismo municipal, con trabajadores públicos, o
contratarse por parte del municipio con una empresa privada, a la que se somete control sobre
los requisitos y características de la prestación del servicio.
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Al abordar la cuestión de la prestación de servicios en el ámbito público debe atenderse a una
primera pregunta: ¿la gestión de los servicios públicos, incorpora alguna especificidad respecto a
la gestión privada?. Las respuestas a este interrogante han sido muy variadas, desde autores que
defienden que tan sólo existe gestión genérica (y que, por tanto, la pública no es más que una
versión de la privada) hasta autores que reconocen una auténtica especificidad pública.
Detengámonos un instante a analizar estas argumentaciones.
2.2.1.- Aspectos comunes entre gestión de servicios públicos y privados
Distintos autores en la literatura académica identifican similitudes entre la gestión pública y la
privada, ya que ambas y desarrollan procesos de gestión, como:
a) La gestión estratégica (establecer objetivos y prioridades y diseñar planes operativos para
alcanzarlos).
b) La gestión de los componentes internos (organizar, gestionar los recursos humanos y los
financieros y controlar los resultados obtenidos).
c) La gestión de los componentes externos (tratar con unidades externas de la propia
administración pública, con otras organizaciones independientes, con la prensa y con los
ciudadanos).
Estos tres tipos de funciones se encontrarían tanto en un ámbito público como en un entorno
privado. Para estos autores, no habría distinción entre gestionar una Administración pública y una
organización privada. Se trataría de gestionar de manera eficaz y eficiente los recursos de todo
tipo disponibles a fin de obtener el máximo de resultados tanto en el ámbito público como en el
privado. Desde la perspectiva que considera la gestión pública simplemente como una forma poco
eficiente de gestión privada se defiende el traspaso directo de prácticas y valores empresariales al
ámbito público. Este punto de vista acostumbra a confundir eficiencia con eficacia y eleva la
economía a una posición preponderante entre ambas. Evidentemente, el peligro de esta
aproximación radica en que los problemas, los valores, los métodos y las técnicas empresariales
no siempre pueden aplicarse directamente en el sector público.
2.2.2.- Las especificidades de la gestión de servicios en el ámbito público
La gestión pública, a diferencia de la privada, ha de permitir la expresión de unos valores que no
son sólo instrumentales, sino también políticos. Es decir, no se ha de limitar a buscar la mejor
manera de hacer las cosas, sino que ha de actuar para reconciliar una gran diversidad de intereses
sociales antagónicos, por ello la gestión de servicios públicos presentaría características
distintivas. ¿Cuáles serían estos elementos definidores?
a) La finalidad: desde la óptica privada, la lógica de actuación del mercado impone que el
objetivo final sea la búsqueda del máximo beneficio económico de la empresa. Desde una
perspectiva pública, la gestión de servicios ha de tener como finalidad unos objetivos sociales,
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vinculados a la satisfacción de necesidades colectivas, a veces ambiguas y cambiantes
(Barzelay, 1992, 2012). Esta primera diferencia, plantea una dificultad especial en la gestión
pública: la mayor complejidad en la evaluación del grado de consecución de los objetivos de
actuación. Al presentar estos objetivos componentes de índole política, existe mayor
dificultad en identificar criterios que permitan valorar su pertinencia y establecer sistemas de
control sobre su grado de consecución. En un entorno privado, al final del ejercicio es más
fácil evaluar si se ha conseguido o no beneficio económico.
b) La asignación de recursos: en el mercado privado se extraen recursos directamente a través
del proceso de intercambio de bienes o servicios por dinero, vía precios. En el ámbito público,
la extracción de recursos se realiza a través del sistema institucional del Estado, vía impuestos,
precios públicos o tasas. Aquí toda la colectividad contribuye a la financiación de los Servicios
públicos a través del sistema impositivo. La Administración no solo establece relación con los
consumidores directos de los servicios públicos, sino que es responsable frente a toda la
ciudadanía. En el ámbito privado encontramos clientes, en el sector público ciudadanos,
usuarios o no de servicios públicos, pero en todo caso contribuyentes a la financiación de los
mismos.
c) Principios de actuación: la Administración pública ha de observar una serie de principios,
como el de igualdad de trato a los ciudadanos, el de publicidad de sus acciones o el de
sometimiento al control jurisdiccional. Estos principios que afectan a las estructuras
administrativas y condicionan la forma de actuación pública. En definitiva, el Servicio Público
debe defender la justicia y la igualdad en los ámbitos de competencia que legalmente tenga
definidos o delimitados como marcos de acción.
d) Privilegios de actuación: la Administración actúa con unos privilegios y unas posibilidades
coercitivas, que no poseen las organizaciones del sector privado y ostenta el monopolio de
ciertas sanciones y del poder coactivo, de la capacidad singular para imponer tributos, de
expropiar, y de prohibir o castigar conductas.
e) Rigidez en la gestión: la gestión del personal de la Administración Pública es más rígida, tanto
en los sistemas de selección, provisión de puestos, promoción o sanción. Estos mismos
sistemas legales dificultan en cierta medida la penalización de conductas negativas de los
empleados o la incentivación del buen trabajo. Por otro lado, el procedimiento administrativo
rige el funcionamiento de las instituciones públicas, mientras que en el ámbito privado la
forma de actuación no está constreñida por un procedimiento estricto legalmente
establecido. También la planificación de las actuaciones es distinta, ya que debido al ciclo
electoral, la planificación a un plazo más allá de cuatro años resulta muy difícil para un
gobierno.
f) Por último, las actividades públicas están sometidas a una mayor visibilidad externa, lo que
comporta una mayor exposición a los medios de comunicación y a la opinión pública. El
impacto en la gestión de la presión mediática es aquí muy relevante.
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2.3.- Servucción: la organización del servicio.
El diseño del servicio público debe basarse en la información sobre las características básicas del
grupo ciudadano al que debe ser referido, analizando cuáles son sus necesidades y demandas y
priorizando los objetivos de política pública que se quieran alcanzar. Todo este conjunto de
informaciones debe de ser utilizado en el diseño de las características operativas del servicio, de
modo que este se adapte de la mejor forma posible por un lado a las necesidades y demandas de
la ciudadanía y por otro al proyecto político que se haya decidido articular. Esto nos lleva a definir
el proceso de “Servucción” (producción del servicio), e implica definir:
a) La oferta de servicios (nuestro catálogo de servicios)
b) Como organizaremos cada uno de ellos (“servucción” de cada servicio).
2.3.1.- La oferta de servicios
Todo servicio público se compone en realidad de un conjunto de servicios coordinados, cada uno
de ellos con una entidad propia. En general, toda la oferta de servicios se debe estructurar
alrededor de un catálogo de servicios básicos, que responde tanto a nuestro ámbito
competencial, como a las decisiones políticas sobre qué servicios pueden ofrecerse en función de
la disponibilidad financiera de la Institución (Pollitt / Bouckaert, 2011).
Ahora bien, en toda organización dedicada a la prestación de servicios, y la Administración es la
más grande de ellas, junto a los servicios básicos pueden ofrecerse servicios complementarios al
ciudadano para facilitar el acceso a la prestación básica.
Así, mientras la prestación o no del servicio básico es lo esencial, la inclusión o no de servicios
complementarios debe valorarse con cuidado en función de los recursos disponibles. Por otro
lado, los servicios complementarios pueden ayudar a potenciar la diferenciación de la oferta
conjunta de servicios que se presenta a los ciudadanos, lo que ayuda a posicionar la oferta, esto
es, a hacerla presente ante el ciudadano con ciertos elementos diferenciadores que le otorguen
con un mayor índice de la calidad global (Chias, 1991).
Recapitulando, el primer paso en la articulación oferta de servicios es definir el catálogo o “cartera
de servicios”, donde incluir el conjunto de servicios básicos, y si las disponibilidades económicas lo
permiten, ampliar la oferta mediante un conjunto de servicios complementarios. Todo ello
supone una oferta global que deberá que guardar coherencia interna.
A partir de aquí, debe diseñarse el proceso de estructuración de cada uno de estos servicios
individualmente (su “servucción”), de forma que se prevean los recursos materiales, económicos,
humanos que se destinarán a ellos y cual deberá ser el proceso que emplearán en su ejecución. En
definitiva, se trata de programar la “servucción” o producción de cada uno de los servicios.
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2.3.2.- La “servucción”
¿Cuál es el significado del término “servucción”? Eiglier y Langeard (1989) definen mediante esta
palabra el diseño de la producción de un servicio. Supone estructurar unos recursos materiales,
humanos y económicos a través de un procedimiento en vistas a crear una prestación de servicio
determinada. De esta forma, el diseño de una “servucción” comporta la planificación de los
siguientes elementos:
a) Recursos materiales:
El servicio ha de ubicarse espacialmente, por lo que han de preverse cuáles deben ser los
puntos de prestación, atendiendo al coste temporal y de acceso que supone en términos de
desplazamiento para el ciudadano. En su caso ha de programarse la utilización de sistemas
de acceso no presencial o a través de sistemas de telecomunicación.
El diseño de las oficinas administrativas, diferenciando el espacio para trabajo interno y
externo, y acotando las distintas áreas de información, espera y prestación.
Elementos materiales a ser utilizados por el ciudadano, desde el mobiliario, en el que es
imprescindible utilizar criterios de ergonomía y adaptación a los movimientos y posiciones
humanas, así como criterios de facilidad de uso.
Elementos de información e intercambio. Nos referimos al diseño de formularios adaptados
al nivel cultural del usuario del servicio, a los materiales de información y promoción del
propio servicio, al uso de carnets o tarjetas inteligentes, etc.
b) Recursos humanos:
Selección del equipo responsable de la prestación del servicio a partir de los perfiles de los
puestos de trabajo.
Asignación de competencias, distinguiendo las funciones internas y las de trato directo con
el público.
Formación específica para las funciones establecidas. Establecimiento planes de formación
continua y reciclaje.
Establecimiento de incentivos en función del logro de objetivos, es decir mecanismos de
motivación relacionados directamente con resultados de la gestión
Medidas de control, evaluación y promoción del personal.
c) Recursos económicos:
Previsión del sistema de financiación pública del servicio. Costes, temporalización de
inversiones, gestión del presupuesto.
Prospectiva sobre otras fuentes de financiación públicas y privadas. Esponsorización de
ciertas actividades.
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d) Diseño de procesos de actuación:
- Diagramación de las etapas del servicio y la temporalidad de cada fase.
- Asignación de recursos materiales y humanos para cada etapa.
- Establecimiento de sistemas de comunicación y control de la gestión.
- Previsión del procedimiento de control de la calidad de la prestación del servicio.
El servicio público debe estructurarse en base a las metas a alcanzar, es decir en base a la utilidad
pública que se ofrece al ciudadano, de forma que tanto la estructura como el conjunto de medios
de que disponga adquieran sentido en relación con los objetivos a cumplir (Hood, 1979) . Para
ello, una vez definido el perfil de la demanda de servicio, analizado las características de los
ciudadanos que serán objeto de la prestación, estudiado el entorno en el que se desenvolverá la
organización y definido cual es el diseño teórico de la “servucción” de cada una de las
prestaciones que vamos a ofrecer, debemos investigar en qué estado se encuentra la
organización. Este examen ha de informar sobre si estamos o no preparados para afrontar el reto
que supone la prestación del servicio.
En concreto se recomienda revisar:
a) La estructura orgánica actual.
Mediante el examen de esta, se pretende constatar si la organización tiene unas dimensiones
ajustadas a los objetivos que persigue y si las relaciones entre los distintos elementos que
conforman la organización son adecuadas. De forma orientativa, el análisis de la estructura
orgánica puede girar en torno a los siguientes puntos:
El análisis del organigrama y de la estructura informal, con el objeto de detectar los posibles
desajustes entre la estructura real, la informal, los marcos de referencia normativos y los
presupuestarios.
Del mismo modo se debe considerar la relación entre la estructura orgánica y las
necesidades reales, analizándose las líneas de dependencia, de coordinación, de
comunicación y de control en relación con las funciones asignadas.
Por último, cabe analizar la capacidad de adaptación de la estructura orgánica a las
necesidades potenciales que puedan aparecer en un futuro. Este análisis establecerá si los
puestos de trabajo están bien diseñados según el funcionamiento previsto de la
organización, y por consiguiente, si las líneas de jerarquía garantizan la asunción de
responsabilidades en los distintos niveles.
b) La estructura funcional.
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Se trata de conocer la distribución de funciones en el interior de la organización, cuáles son sus
actividades y, mediante su desglose en tareas, en qué cosiste cada una de ellas y cuál es la
capacidad de gestión para el desarrollo de los objetivos establecidos.
Esto supone una valoración sobre la adecuación de las actividades desarrolladas para alcanzar los
objetivos fijados. En este sentido hay que distinguir entre las actividades dirigidas al cumplimiento
de objetivos de aquellos otros trabajos suplementarios debidos a fallos en el diseño de los
procedimientos, trabajos que suponen un retraso en la realización de las actividades.
También es necesario estudiar los tiempos improductivos debidos a deficiencias en la
planificación y coordinación de las tareas. Este estudio se debe relacionar con los datos relativos al
coste anual y a los tiempos de dedicación, lo que nos dará una imagen de la conveniencia del
mantenimiento de una línea concreta de trabajo o bien la implantación de una línea alternativa.
En definitiva, se trata de estudiar cada puesto de trabajo valorando las distintas tareas que se
realizan en la organización
c) Los procedimientos.
Estos permiten conocer el funcionamiento real y los circuitos de información interna. En el estudio
de este tema hay que valorar si cada uno de los procedimientos de acción se ajusta a la normativa
vigente, y valorar la procedencia o no de cada uno de los trámites, para detectar la existencia de
“puntos negros” que supongan un retraso o una reiteración del trabajo. En este caso, se trata de
considerar la eliminación de ellos.
Para estudiar un procedimiento, una metodología común es utilizar un diagrama de flujo o de
servicio:
El primer paso para ello, es crear un diagrama en el que se establezca un esquema de los
procesos que constituyen el servicio.
Seguidamente se intentan detectar los errores o fallos del sistema en el tiempo de duración
de las fases, o repeticiones innecesarias de etapas.
Por último, se analizan los costes de cada una de las etapas, en términos económicos y de
recursos materiales y humanos. Con todo ello, se consigue una panorámica global del
procedimiento.
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d) El análisis de los recursos humanos y materiales.
Aquí debe considerarse la distribución del personal por grupos profesionales, por áreas
funcionales y por edades, así como la formación y la competencia profesional en función de las
actividades asignadas. Respecto los medios materiales hay que analizar cada uno ellos valorando
su suficiencia o insuficiencia, la utilización que se hace, sus costes, y posibilidad de sustitución.
Junto todos estos elementos de análisis “formal” del funcionamiento organizativo, cabría añadir
información cualitativa sobre otros aspectos “informales” de la organización, entre ellos (Ramió,
1999):
El clima organizativo
El estilo de liderazgo
El grado de motivación
Las constelaciones de trabajo informales
Los flujos de comunicación informal y en definitiva las dinámicas de poder y conflicto
que se dan en el seno de unidad o de la organización.
Sin este tipo de información sobre los aspectos informales, la imagen del
funcionamiento organizativo estaría fuertemente sesgada. El objetivo del estudio
de la red informal es valorar si las expectativas y objetivos de los individuos y
grupos coinciden, y en qué grado, con las metas de la organización.
En lo referente a los recursos materiales, además de los ya referidos al inicio del
apartado, cabe destacar los vinculados a las tecnologías de la información y la
comunicación, con el doble objetivo de la mejora de la calidad y el acceso al
servicio y el aumento en la eficiencia de la gestión. La perspectiva de los servicios
públicos web 2.0 implican además una nueva consideración del ciudadano como
coproductor de valor público en la cadena de la gestión del servicio. Se persigue
que la acción administrativa se centre en el valor neto que se ofrece al ciudadano
con el objetivo de la resolución de sus problemas (Dunleavy et al, 2011).
3.- Implementación de políticas públicas y calidad de los
servicios.
El concepto de la calidad nace vinculado a la idea del "trabajo bien hecho", en la fabricación de
bienes y productos. Esto llevó en una primera etapa, a considerar la calidad como la mejora de los
procesos de producción en conformidad a unas especificaciones establecidas (Zeithaml, 1992).
Posteriormente surge la idea de calidad como "adecuación al uso". Los productos no sólo debían
estar de estar bien hechos, sino que tenían que adecuarse de la mejor forma posible a la
utilización prevista para ellos. Esta noción de adecuación es la base del concepto de calidad que
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aplicaremos al análisis de los servicios: En estos, lo importante es la adaptación de la prestación a
los requerimientos de los usuarios con el objetivo de “satisfacer” sus necesidades. (OCDE, 1991).
El concepto de calidad vinculado a la "satisfacción de necesidades", tiene un carácter dinámico en
la medida que las expectativas de servicio y las necesidades en sí varían de unos usuarios a otros a
lo largo del tiempo. Esto obliga a que los procesos de actuación de una organización de servicios
deban ser mejorados de forma continuada para poder garantizar su calidad y adaptación a las
demandas cambiantes de sus usuarios (Grönroos, 1994). Al hablar de calidad en los servicios
públicos nos estaremos refiriendo a este proceso continuo de mejora de la actuación
administrativa, que permita (Chias, 1995):
a) Una adaptación constante a las necesidades del ciudadano.
b) La detección de los problemas de gestión y la búsqueda de soluciones.
c) La prevención de errores en todas las áreas funcionales de la organización.
d) La participación del personal en la búsqueda de fallos en la actuación y en el diseño de
estrategias de mejora.
e) La implantación de un sistema de control que permita el seguimiento del
funcionamiento administrativo.
Cuando se abordan temas referidos a la calidad de un servicio público se debe tener en cuenta
que existe un fuerte componente subjetivo por parte del usuario en el momento de valorar si la
prestación que recibe es o no de calidad, o sobre cuál es el grado de calidad del servicio. La
calidad, en términos del ciudadano, se entiende como comparación entre las expectativas que
tiene respecto al servicio (previas al uso) y la realidad que percibe en el momento de la
prestación.
3.1.- Los factores de calidad en la prestación de servicios públicos.
Los principales factores de calidad tradicionales que pueden definirse como criterios de valoración
del servicio público por parte del ciudadano (Berry / Parasuraman, 1993):
1.- La accesibilidad al servicio:
El servicio debe ser fácil de localizar, en los lugares y horarios convenientes, con poco
tiempo de espera o accesible a través de sistemas de telecomunicación a la disposición
del usuario (Lopez / Gadea, 1995). Así se deben tener en cuenta el acceso físico (situación
de las oficinas), el material (instalaciones para los minusválidos u oficinas de atención al
público que permitan un fácil diálogo), el temporal (horas de apertura adaptadas a los
horarios laborales de la población), el cognoscitivo (instrucciones, formularios o
comunicaciones fácilmente comprensibles) y el acceso a mínimo coste económico.
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2.- El nivel de comunicación:
La Administración suele utilizar un lenguaje adaptado a sus necesidades. En consecuencia,
una estrategia sobre calidad del servicio ha de prever la simplificación del lenguaje, tanto
en los procedimientos como en las comunicaciones con los ciudadanos (Chias, 1995).
Ahora bien, dado que el lenguaje interno de la Administración está sujeto a ciertos
requisitos jurídicos, su simplificación no puede ser total. Por consiguiente, cabe considerar
que los puntos de contacto con el público, ofrezcan una función de “traducción” del
lenguaje interno de la Administración al nivel de lenguaje que utiliza el ciudadano.
Cuando se planifica una acción de información administrativa, deben tenerse en cuenta
las características educativas de los destinatarios de esa información. La comunicación
debe ajustarse a las necesidades de los ciudadanos, así como al contexto de las políticas
que pretenden aplicarse.
3.- La comprensión del sistema administrativo:
Una de las consecuencias del aumento del número y de la complicación de las tareas
administrativas, es la dificultad para el ciudadano de entender el funcionamiento
administrativo. Es posible actuar sobre este aspecto mejorando la información, creando
procedimientos más sencillos o mediante reorganización y simplificación de procesos. Es
importante que el ciudadano sepa quién está encargado de sus problemas, es decir, que
conozca al responsable de su expediente, a la persona a la que dirigirse para obtener una
prestación o para quejarse (Lopez / Gadea, 1995). Así, para intentar que la Administración
sea comprensible, uno de las estrategias es determinar con claridad las responsabilidades
y las competencias, cuidando la transparencia del funcionamiento administrativo. La
capacidad relativa de los ciudadanos para asimilar la información administrativa tiene una
gran influencia sobre la equidad y la igualdad de trato.
4.- Capacidad de respuesta flexible y rápida:
Los ciudadanos piden a la Administración satisfaga sus necesidades reales, concretas,
particulares. En muchas ocasiones, los servicios se conciben basándose en la
interpretación de las necesidades por los responsables políticos o en las relaciones entre
éstos y los grupos de interés. Hay que evitar olvidar la voz del ciudadano en el momento
en que se adoptan las decisiones que les afectan. Los procesos administrativos deben
poder ser lo suficientemente flexibles para adaptar su contenido a las variaciones entre
las demandas particulares de los ciudadanos (Zeithaml, 1992). La capacidad de respuesta
debe ser, a su vez, rápida y con el mínimo coste para el usuario del servicio.
5.- Receptividad del servicio:
La sensación de receptividad de la prestación aumenta para el ciudadano si este puede
participar activamente en los procesos de definición del servicio. Desde el punto de vista
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del ciudadano, esta participación le produce una sensación de responsabilidad en las
gestiones y le permite velar porque la Administración satisfaga sus demandas.
6.- Competencia del personal que presta el servicio:
La capacitación técnica de los recursos humanos al servicio de la Administración es un
factor fundamental para transmitir al ciudadano una prestación de calidad (Villoria, 1996).
Es necesario que los empleados posean las habilidades y el conocimiento requerido para
desempeñar aquel puesto de trabajo que les ha sido asignado. Aquí, debemos recordar la
necesidad de planificar la formación de los recursos humanos de forma adaptada a las
características de las competencias del puesto de trabajo.
7.- Cortesía y amabilidad del personal:
La labor del personal de contacto con el ciudadano es fundamental, ya que es el que
ofrece de forma directa la prestación (Eiglier / Langeard, 1989). El trato humano con el
usuario del servicio es un factor clave en la estrategia de calidad. Es imprescindible que
los empleados sean amables, respetuosos y considerados con el ciudadano. Este debe
sentir que su caso no es uno más, sino que se le ofrece un trato personalizado, y que los
problemas que plantea importan realmente a la Administración.
8.- Credibilidad en la prestación del servicio:
La credibilidad en la actuación pública se consigue a través del respeto a una serie de
principios: El trato igualitario, la equidad o la profesionalidad en la gestión de los asuntos
públicos. El indicador válido para evaluar este factor es el grado de confianza que inspiran
por un lado, los empleados de contacto y por otro, la imagen de la organización
administrativa.
9.- Formalidad y responsabilidad del servicio:
El servicio debe prestarse con consistencia y precisión, evitando arbitrariedades y
responsabilizando al personal de objetivos concretos de actuación. El concepto de
responsabilidad es muy valorado por el ciudadano, acostumbrado en muchas ocasiones a
no identificar que persona es la encargada de la tramitación del expediente que le
concierne. Hay que evitar la tendencia burocrática de elevar las responsabilidades sobre
la acción administrativa hacia el nivel jerárquico superior. En contrapartida debe darse al
personal la capacidad de decisión y los recursos suficientes para poder organizar su
estrategia de gestión.
10.- Seguridad en la prestación y calidad de los aspectos tangibles :
La prestación del servicio debe estar exenta de peligros o riesgos innecesarios para el
ciudadano. Aquí juegan un papel relevante los criterios de ergonomía y de adaptación a
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personas discapacitadas de las instalaciones administrativas. Del mismo modo, hay que
intentar que en la medida de lo posible los aspectos tangibles, como mobiliario o
materiales utilizados en el servicio, proyecten la calidad del mismo.
Estos diez factores constituyen la base de partida para evaluar la satisfacción del usuario del
servicio. A partir de ellos, se puede establecer un sistema de control, mediante la definición de un
conjunto de indicadores que aporten información sobre la calidad del servicio. También pueden
definirse indicadores de calidad de los servicios públicos, combinando dimensiones cuantitativas y
cualitativas, precisamente para vislumbrar la relación existente entre ambos aspectos. La medida
de dicha relación a lo largo del tiempo nos puede proporcionar un tipo de información relevante
sobre la situación de una organización y de su entorno, en relación a la provisión de un servicio
público, que puede orientarnos y ayudarnos en la toma de decisiones.
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Curso: Diseño, ejecución y evaluación Página 15 de 15
de políticas públicas
