MARCO TEÓRICO CURSO GERENCIA DEL POTENCIAL HUMANO

Docente Juana del Carmen Bedoya Chanove

Escuela Ingeniería Industrial
Universidad Privada de Tacna

1. Concepto de Gestión del Talento Humano

Jaramillo, O. (2005, pág. 107) indica: “es el conjunto de
procesos necesarios para dirigir a las personas o recursos
humanos dentro de la empresa, partiendo del reclutamiento,
selección, capacitación, recompensas, evaluación del
desempeño, salud ocupacional y bienestar, entre otros, que conduzcan a la obtención de valor
agregado para la empresa, los empleados y el entorno”.
Castillo C., R. (2012, pág. 11): La define como: “el conjunto de conocimientos, habilidades y
actitudes tanto presentes como potenciales de los empleados en una determinada organización
a partir de los cuales desarrollará su propuesta de empresa y alcanzará los objetivos
propuestos”.
Por lo que podemos manifestar que la Gestión del Talento Humano es un proceso que
dependerá mucho de la adecuada gestión directiva que genere valor en las personas, en la
empresa y el entorno. El objetivo será incorporar nuevos talentos, retenerlos y desarrollar un
equipo humano de colaboradores de alto potencial que crean valor a la empresa. El término
gestión del talento humano hace referencia a la gestión de las competencias, que son
características propias de personalidad, de comportamientos, “que generan un desempeño
exitoso en un puesto de trabajo” (Alles M., 2006)
2. Importancia del Talento Humano
Según Derek Bo, (1993, págs. 14-19) en su trabajo investigativo sobre “Impacto en el desarrollo
del Talento Humano para la consecución de los objetivos organizacionales en una empresa”
señala que la importancia del Talento Humano está en “analizar los métodos actuales para el
desarrollo de las personas, buscando que este análisis aporte de manera conveniente y eficaz
continuamente en el logro de los objetivos y en atender los cambios continuos”.
Es decir que el potencial del talento humano contribuye como factor para el éxito de las
organizaciones, en donde se hace necesario equilibrar las necesidades de capital y la fuerza del
trabajo.
3. Estructura del Órgano de Gestión del Talento Humano
El punto no está en las tareas, sino en los procesos, no en los medios, sino en los fines y
resultados, no en cargos individuales, separados y aislados, sino en el trabajo conjunto realizado
en equipos autónomos y multidisciplinarios. (Armas O. & Llanos E., 2017)
Influencias ambientales externas: Normas y reglamentos, representaciones a través de
sindicatos, condiciones económicas, competitividad, condiciones sociales y culturales.
Influencias ambiéntales internas: Misión, Visión, objetivos, estrategias, cultura organizacional,
naturaleza de las tareas, estilo de liderazgo.
4. Procesos de Gestión del Talento Humano
Admisión de personas: de atraer candidatos calificados para un cargo, concernientes a dos
aspectos claves: reclutamiento y selección de personal, centradas en la conducta humana y
cualitativo sobre la pertinencia a los objetivos institucionales.
Aplicación de personas: cuyos procesos son utilizados para diseñar las actividades que el
empleado realiza en la empresa, orientar y acompañar su desempeño. Encierra el diseño de
cargos y evaluación del desempeño y en este último son evaluados tres criterios: los resultados
de las tareas, los comportamientos y las características.
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Compensación de personas: “procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer sus
necesidades individuales más sentidas, incluyen remuneración, beneficios y servicios sociales.”
Como elementos principales se tiene el incentivo y la motivación que se otorga para reforzar
actividades, aumento a la conciencia y de reconocimiento a la responsabilidad del empleado de
la organización.
Desarrollo de las personas: información básica para que aprendan nuevas actitudes, soluciones,
ideas y conceptos, que les permita asumir hábitos y comportamientos más eficaces, aparte de
adquirir conocimientos, habilidades y destrezas, que enriquecerá la personalidad humana y
aumentar su rendimiento.
Mantenimiento de personas: utilizado para crear condiciones ambientales y psicológicas
satisfactorias para las actividades de las personas y bienestar social como factores que participa
en la calidad de vida de las personas.
Monitoreo de personas: proceso de seguimiento, acompañamiento, orientación y de mantener
el comportamiento de las personas dentro de determinados límites de variación, la cual se
cimenta esencialmente en el banco de base de datos y en el uso de un sistema de información
adecuado.
5. Gestión del Talento Humano Basado en Competencias
Martha A. Alles. (2009) “competencia” hace referencia a las características de personalidad,
devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Y
“modelo de competencias” que es un conjunto de procesos relacionados con las personas que
integran la organización y que tienen como propósito alinearlas en búsqueda de los objetivos
organizacionales o empresariales.
El talento requiere capacidades a la par con compromiso y acción los tres al mismo tiempo. Si
un trabajador toma compromiso y acción, pero no dispone de la capacidad suficiente, no logrará
resultados así tuviese buenas intenciones. Si, por el contrario, posee de capacidades y actúa en
el instante, pero no asume compromiso con el rol de actividades o proyecto, puede que obtenga
resultados. La dificultad se presentaría por falta de motivación le impedirá innovar o plantear
soluciones más allá de las impuestas por su jefe inmediato.
El modelo apunta al desarrollo de competencias basada en tres subsistemas:
Selección, al dar inicio al proceso se cuente expresamente con las personas que tengan las
competencias deseadas;
Evaluación del desempeño, para conocer, evaluar, y comprobar el grado de cumplimiento de los
objetivos propuestos de las competencias alcanzadas de cada integrante de la organización.
De aplicarse el modelo de Gestión por Competencias, ya definidas en función de la estratégica
de cada organización clasificadas en “competencias cardinales (aquellas que deberán poseer
todos los integrantes de la organización) y específicas (para ciertos equipos de personas -vertical
por área- y corte horizontal -por funciones)” (Alles M. , 2006), , y estas se verán conexas con los
tipos de trabajo a través de los tres pilares de la puesta en marcha de Gestión por competencias:
selección, evaluación del desempeño, y desarrollo.
Los conocimientos son trascendentales en el proceso, si no se desarrolla un seguimiento, lo
cierto es que el individuo no podrá realizar su labor. Lo que marcará la diferencia será su talento
en su capacidad, desempeño o dote superior no relacionados con los conocimientos sino en sus
competencias.
En los ámbitos empresarial y académico se ha analizado el área de administración de recursos
humanos debido a la importancia de sus funciones para atraer y retener al talento humano de
la empresa como clave para la generación de ventajas competitivas en los negocios, a través del
incremento y mejora de las prácticas de recursos humanos (Liquidano Rodríguez, 2006)
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6. Creación de Valor
Michael Porter y Mark Kramer (2011) define a la creación de valor compartido (CVC) como: las
políticas y las prácticas operacionales que mejoran la competitividad en las empresas e
instituciones generando beneficios de impacto social para transformar las condiciones
económico-sociales donde opera, dando lugar a transformaciones de gran alcance y
oportunidades para el crecimiento y la innovación en la sociedad”.
Por consecuencia, la creación de valor compartido está centrada en el vínculo con el medio,
hacia las necesidades sociales y económicas como ventaja competitiva, no solo como
responsabilidad social sustentable, sino, relacionada al quehacer de las instituciones con la salud
de las comunidades. Para logro de los objetivos, se requiere una sociedad próspera y de
instituciones y corporaciones exitosas a su alrededor, para crecer y mejorar.
La creación de valor, juicio reconocido en el campo de los negocios, donde las utilidades
representan los ingresos recibidos menos los costos incurridos. Muy pocas veces se ha abordado
los problemas de la sociedad desde el punto de vista del valor el cual no se han referido a temas
periféricos, afectando el vínculo entre las inquietudes económicas y sociales. (Sepúlveda, 2017)
Si adaptamos este concepto a las actividades que surgen de las actividades esenciales de una
Universidad, se puede deducir que los resultados de dichas actividades que se desarrollen con
las organizaciones del entorno puedan tener impacto en el campo de desarrollo económico,
social y cultural de la sociedad.
Las Universidades deben estar comprometidas a apreciar el valor que se genera en la creación
y en el fortalecimiento de sus capacidades para agregar valor con el medio, pero a través de
buenas políticas, convenios y proyectos compartidos en beneficio de las partes comprometidas.
7. Capital Intelectual
Bueno (2013) indica que el principal activo de las empresas del tercer milenio es el capital
intelectual “como proceso creador de valor y básico en el diseño del nuevo modelo económico
de carácter evolutivo y sostenible”.
El concepto de capital intelectual, como es conocido, surgió hace unos treinta años de manera
formal en la sociedad del conocimiento (Bueno, Salmador, & Merino, 2008), como explicación
de un intervalo, interrupción o brecha de las diferencias observadas entre el valor bursátil o de
mercado y el valor en libros o según la contabilidad de empresas intensivas en I+D o
desarrollando procesos de negocio propios de la actividad tecno-científica.
8. Competencias y dimensión cognitivas
Las universidades avalan conocimientos propios de la especialidad que imparten, mismos que
son parte de las llamadas “competencias específicas”, pero no necesariamente desarrollan las
habilidades, destrezas y actitudes directivas.
9. La tercera Misión
Más allá de llevar a la práctica dos funciones clásicas de formación e investigación científica, un
singular número de universidades en Europa y en Latinoamérica están mostrando interés
creciente en una tercera misión clave para la sociedad: el promover y generar conocimiento,
fomentar la innovación, formar y renovar profesionales competentes, crear valor con la
investigación y desarrollar proyectos de impacto social en cooperación con el resto de agentes
del sistema económico (Associació Catalana d’Universitats Públiques (ACUP), 2008), propósito
que requiere la construcción de una estrategia compuesta por la universidad-empresa,
universidad-grupos de interés, en forma colectiva y cooperativa con una sociedad, elemento
clave en el entramado organizacional actual, el cual constituye los stakeholders, pilar esencial
en la gestión organizacional. En ella se exponen aspectos diversos: evolución, papel en la toma
de decisiones, tipología, expectativas, oportunidades, limitaciones, entre otros. El propósito es
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considerar la relevancia que presentan los grupos de interés de las universidades en las
actividades que realizan. (Aldeanueva F., 2013)
Se presentan muchos retos duros pero no complejos en la conformación de cuadros académicos,
técnicos, profesionales e investigadores integrados en afianzados equipos de trabajo, lo que las
Universidades vienen cumpliendo ciertas funciones específicas desde la primera misión, ligada
a la extensión, docencia, como una vinculación a la sociedad mediante asistencia técnica o la
difusión de la cultura (Calderón-Martínez, 2017); (Ruiz, 2004), hacia una segunda misión
orientada a la investigación, el emprendimiento y el compromiso social en vinculación con su
entorno (Clarck, B. (1998) citado en la “Tercera Misión de la Universidad: reto de la transferencia
del conocimiento” por Bueno C., Eduardo (2007); y ahora la tercera misión que representa un
reto a la transferencia del conocimiento hacia las economías desarrolladas. (Slaughter & Leslie,
1997). Esa perspectiva va en congruencia con el planteamiento de cooperación denominado la
triple hélice: Universidad - Industria - Gobierno. propuesto por Henry Etzkowitz y Loet
Leydesdorff (1995) como un modelo de colaboración que buscaba ir más allá del modelo lineal
(donde la ciencia conduce a la tecnología y esta ante las necesidades del mercado) estrategia de
colaboración para tres entes distintos, pero con un gran potencial para hacer asociaciones.
Se trata de llevar a cabo un nuevo convenio social que mueva el modelo lineal hacia la
innovación, ya que representa una espiral que busca capturar múltiples vínculos entre los
actores a partir de su carácter recíproco para capitalizar el conocimiento. Esta idea involucra
complementariedad en red, suma de esfuerzos y recursos como parte del proceso de
innovación.
Este modelo de la tercera misión se fundamenta en dos grandes objetivos: primero en la
responsabilidad social institucional de la universidad; y, en segundo lugar, el compromiso de
transformar el conocimiento en valor económico, incidiendo en la competitividad y facilitando
la innovación, la creatividad y el desarrollo cultural, científico y tecnológico.
Abordar la tercera misión de las universidades, como proceso evolutivo, las Universidades de:
Al-Qarawiyin (Fez, Marruecos), Al-Azhar (Egipto) y la Universidad de Bolonia (Italia) —institución
educativa que acuñó el concepto de universidad en el año de 1088— hasta las actuales
universidades, han venido cumpliendo la misión de estar comprometidas con la enseñanza
(Sánchez A. & Pérez B., 2018), la transmisión de conocimientos, la investigación académica y por
ende iniciadoras de cambios en el ámbito político, social, tecnológico y hoy en día con el medio
ambiental, con responsabilidad social.
Posteriormente después de una década, los Rectores de las Principales Universidades Europeas,
integrados en el Espacio Europeo de Educación Superior, presentaron la Visión de la Europa del
Conocimiento 2020 y presentaron la Declaración de Bolonia (1999), la que consideraba
principios de calidad, movilidad y competitividad (Sánchez A. & Pérez B., 2018), así como táctica
dos objetivos estratégicos:
1° Incrementar el empleo en la Unión Europea
2° Establecer un polo de atracción y la modificación del sistema Europeo de Formación Superior
en un polo de atracción tanto para estudiantes como profesores de otros lugares del mundo.
A nivel global, organismos internacionales han emprendido la transformación a eventos
Mundiales Sobre Educación Superior establecidas por la UNESCO, OEA y Cumbres de América
en París (1998), Río de Janeiro (1999), Quebéc (2001), Okayama (2014) entre otras; en tales
eventos se sugirieron planes y propuestas como:
• Evaluación de la enseñanza, la formación e investigación.
• Innovación en la currícula y en los métodos de enseñanza de la educación superior.
• Sistemas de acreditación y evaluación
• Establecimiento de acreditación de organismos y programas de validez oficial.
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• Aprendizaje a distancia y la transformación cualitativa de la educación.

• Mayor autonomía en las instituciones de educación superior.
• Rendición de cuentas a la sociedad sobre acciones y resultados.
• Marco de relaciones laborales congruentes con la naturaleza académica de las entidades
de educación superior, salvaguardando los derechos de los trabajadores, en pro de impulsar su
desarrollo.
• El fortalecimiento de la cooperación en la enseñanza superior y el seguimiento de
políticas educativas que contribuyan a promocionar la calidad de la educación, la formación y la
actualización de los cuadros docentes universitarios, del área de recursos humanos, una
formación continua y uso de las tecnologías aplicadas a la educación y al conocimiento.
Lo cual resulta importante tomar en cuenta la Declaración Mundial sobre la Educación en el siglo
XXI: Visión y Acción (Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la
Cultura -UNESCO, 2019), en su Artículo 17. Las asociaciones y alianzas, que a la letra dice:
La colaboración y las alianzas entre las partes interesadas (los responsables de las políticas
nacionales e institucionales, el personal docente, los investigadores y estudiantes y el personal
administrativo y técnico de los establecimientos de enseñanza superior, el mundo laboral y los
grupos comunitarios) constituyen un factor importante a la hora de realizar transformaciones.
Las organizaciones no gubernamentales son también agentes clave en este proceso. Por
consiguiente, la asociación basada en el interés común, el respeto mutuo y la credibilidad deberá
ser una modalidad esencial para renovar la enseñanza superior.
Se puede entender como Tercera Misión de las Universidades como estrategia a la:
“transferencia de conocimiento a la sociedad, sustentada en la innovación, el compromiso social
y el emprendimiento; promoviendo la medición y evaluación de rendimiento sobre la
generación, uso, aplicación y explotación del conocimiento con los actores externos y la
sociedad” (Secundo, Pérez, & Leitner, 2017). En otras palabras, facilitar la utilización del
conocimiento no únicamente para el desarrollo económico, sino también para el cultural y el
social (ver Figura 1) (Panciroli & Macauda, 2016)
Ortega y Gasset (2017 (1930)) al publicar su ensayo sobre La Misión de la Universidad indicó
que «en la Universidad reciben la enseñanza superior todos los que hoy la reciben. Si mañana la
reciben mayor número que hoy, tanta más fuerza tendrá los razonamientos que siguen. ¿En qué
consiste esta enseñanza superior ofrecida en la Universidad? En dos cosas: La enseñanza de las
profesiones intelectuales. La investigación científica y la preparación de futuros investigadores»
Ante la pregunta ¿de qué se ocupa la Universidad? Ortega y Gasset da respuesta a la cultura, a
la formación de profesionales y el de realizar la investigación científica.
¿Qué está recibiendo el estudiante universitario actual? (Ortega y Gasset, 1930)? Recibe “un
triste residuo”, ornamental y vagamente educativo de su carácter y de su inteligencia.
Según Ortega (1930), se refiere que el ciudadano medio no posee las ideas de su tiempo, “es el
nuevo bárbaro retrasado con respecto a su época, arcaico y primitivo en comparación con la
terrible actualidad y fecha de sus problemas”. ¿Cómo va a vivir e influir vitalmente en sus
circunstancias quien ignora “los grandes cambios históricos que han traído a la humanidad hasta
la encrucijada del hoy”?
Tomando como referente a estas inquietudes, Ortega y Gasset, tuvo una visión de futuro,
optimista de la relación con el entorno al cual se sitúa la llamada “tercera misión”, como una
función igualmente importante para las instituciones de educación superior, que busca
favorecer al fortalecimiento de la reciprocidad de la educación con la sociedad, por medio de la
participación a la solución de problemas que afectan el desarrollo económico, político, social y
tecnológico.
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Asume que las universidades modifican su estructura de gestión y refuerzan su relevancia como
actores organizacionales al instituirse como entidades emprendedoras que apuestan por una
nueva forma de generar, transmitir y aplicar los conocimientos. (Krücken, 2013); (Yokoyama,
2006); (Atkinson, 1995)
Nelles y Vorley (2010) la denomina a la universidad como emprendedora, dispone la noción de
la tercera misión, cuyo reto a margen global es integrar ese perfil dentro de las dos primeras
misiones: docencia e investigación. Reto en que las universidades latinoamericanas deben
avanzar a pasos agigantados para no excluirse del presente y del futuro de la educación superior.
La visión sintetizada de la evolución de las misiones de las Instituciones de Educación Superior.
Adaptación propia con base en Nefles y Vorley (Nelles & Vorley, 2010)
Nota: La visión sintetizada de la evolución de las misiones de las Instituciones de Educación
Superior.
10. Definición de conceptos básicos. Glosario
Comportamiento organizacional: estudio de las personas y los grupos que actúan en las
organizaciones. Se ocupa de la influencia que todos ellos ejercen en las organizaciones y de la
influencia que las organizaciones ejercen en ellos. (Chiavenato I. , 2009, pág. 6)
Compromiso social: Porque a través de dichas acciones se ayudan a una comunidad que no
puede suplir por sus propios medios las necesidades básicas como lo es la alimentación, salud
entre las más destacadas.
Confianza: Es “la esperanza positiva de que otra persona no se conducirá de forma oportunista,
por medio de palabras, obras o decisiones” (Robbins, 2013). La persona que atribuye la
confianza observa e interactúa con el objeto de confianza para alcanzar un grado de
predictibilidad de conducta (Perry & Mankin, 2004).
Gestión: La palabra gestión proviene de “gestus”, palabra latina que significa: actitud, gesto,
movimiento del cuerpo. (RAE, 2001)
Gestionar: es una acción integral, entendida como un proceso de trabajo y organización en el
que se coordinan diferentes miradas, perspectivas y esfuerzos, para avanzar eficazmente hacia
objetivos asumidos institucionalmente y que desearíamos que fueran adoptados de manera
participativa y democrática. (Uranga et. al, 2001)
Gestión del conocimiento: Gestión estratégica de aquellos activos intangibles que contribuyen
para que la organización genere valores basados en saberes, prácticas, habilidades o
competencias únicas, distintivas o innovadoras. (Alzate Ortiz, 2015, pág. 139)
Gestión del talento: Proceso que desarrolla en la fuerza laboral, y que además desarrolla y
retiene a un recurso humano existente. La gestión del talento1 en este contexto, no refiere a la
gestión del espectáculo. La Gestión del Talento busca básicamente destacar a aquellas personas
con un alto potencial, entendido como talento, dentro de su puesto de trabajo.
Liderazgo: Habilidad del líder para orientar el trayecto a seguir, a través de la estimulación, de
todas las áreas que conforman un sistema de organizaciones; potenciando al máximo cada una
de ellas y logrando, a través de la creatividad, la consecución de objetivos y la satisfacción de las
necesidades de la empresa.
Organización: conjunto de personas que actúan juntas y dividen las actividades en forma
adecuada para alcanzar un propósito común. (Chiavenato I., 2009, pág. 24)
Sostenibilidad universitaria: Utilización de los recursos de forma adecuada para garantizar la
permanencia y el desarrollo de la Universidad como institución, y por otra, el efecto que tiene o
puede tener la actividad universitaria para la sostenibilidad de la sociedad en su conjunto.
Tercera Misión: se basa en el aspecto social y el compromiso para atender las necesidades del
entorno local y regional (Bueno & Fernández, 2007).